Gestão de Projetos Com MS Project

2007
Gerência de
Projetos com MS
Project
Jorge Gervasio Pereira, PMP
Centro de Informática e Telecomunicações
2007
Vamos Combinar?
• Celular em modo vibratório ou desligado
• Faça Perguntas e traga a sua experiência
• Anote somente o essencial, preste antenção no

instrutor.
Gerencia de Projetos - SENAC RJ 3

Metodologia
• Participativa e construtivista
• Utilização de experiências do seu dia-a-dia
• Troca de experiências entre os participantes
• Desenvolvimeto de competências técnicas em

gerência de projetos

Competências a Serem Desenvolvidas
1- Fazer o levantamento de necessidades da implementação de um
projeto com o uso do MS Project, identificando
adequadamente suas fases.
• Comandos básicos;
• Definição de Tarefas;
• Caminho Crítico;
• Utilização de Recursos (fixos, variáveis, inclusão de
recursos);
• Colunas obrigatórias;
• Nivelamento de Recursos
• Análise Periódica do Cronograma Integrado;
• Reforçar o uso de predecessores, antecessores;
• Uso do calendário;

2 - Importar informações sobre o projeto para o MS Project,
utilizando recursos de planilhas eletrônicas ou de arquivos em
outros formatos
Importação de Tarefas e Recursos do Excel;

Utilização de de Máscaras de Entrada;

3- Planejar o desenvolvimento do projeto, usando a ferramenta do
MS Project personalizando a sua área de trabalho e
definindo os métodos de exibição do projeto
Utilização de Filtros;
Apresentação dos Filtros;
Gravando, Copiando e Limpando baseline de um projeto

4- Aplicar comandos e ferramentas do MS Project, para criar
calendários e tabelas, alocar recursos, implantar mecanismos de
acompanhamento e a técnica de múltiplos projetos,
acompanhar o progresso de atividades, exportar e importar
dados do projeto/formatar.
• Comparação com a Base Line;
• Atualização diária de Progresso e Eventuais Alterações;
• Diretrizes para Elaboração de Cronogramas;
• Rápida Diretriz de Elaboração de Cronogramas;
• Análise do Nivelamento;
• Ajustes Manuais no Nivelamento;
• Compartilhamento de Recursos (Pool);
• Histograma de Alocação;
• Inclusão de Novos Recursos;

5- Acompanhar o caminho crítico de desenvolvimento do projeto,
executando o controle, criando relatórios e utilizando-os de
forma adequada, fazendo as necessárias correções.
• Acompanhamento do progresso das atividades.

• Emissão de Relatórios de Acompanhamento.
• Configuração de Indicadores de Desempenho.

Requisitos Desejáveis para Acompanhar o Curso
• Conhecimento do Sistema Operacional

Windows
• Conhecimento do Pacote MS Office XP
• Conhecimento Básico Metodologia

PMBOK 2003

G e r e n c i a m e n t o d
P r o j e c t M a n a g e m

G e r e n c ia m e n t o d e P r o
P r o je c t M a n a g e m e n t I n
 O PMI - Project Management Institute é uma
instituição sem fins lucrativos, dedicada ao

progresso da atividade de Gestão de Projetos
- Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca
de 180.000 membros em 135 países
 O principal objetivo do PMI tem sido a
definição e divulgação das melhores práticas

em gestão de projetos

Project Management Institute
Membros em mais de 135 países
Mais de 375 organizações
patrocinadoras
230 Seções (“Chapters”)
34 Grupos de interesse especial
(“SIGs”)
Qualquer pessoa pode se filiar,
independentemente da área de
especialização ou atividade, sem
necessidade de comprovações ou
exames.
1- Levantamento das Necessidades de Um Projeto
• O que é um Projeto ?

• É um empreendimento que:
• Tem duração limitada com início e fim das atividades
• É desenvolvido em etapas
• Cria um Resultado, Produto ou Serviço Único
• Não é Repetitivo (Se for é processo)

Detalhando
Trabalho nas Empresas
Tipos Operações Projetos
• Realizados por Pessoas

Similaridades • Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejados, Executados e Controlados
Contínuas e Temporários e
Diferenças
Repetitivas Únicos

Porque a Gestão de Projetos?
• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos
interessados;
• O gerenciamento evita surpresas;
• Antecipa as situações desfavoráveis;
• Agiliza as decisões;
• Aumenta o controle gerencial;
• Melhora continuamente os projetos;
GERÊNCIA DE
PROJETO

Porque a Gestão de Projetos?
Permite uma Gestão de Projetos

Disciplinado:
 Ponto focal para coordenação, controle e
comunicações efetivas;
 Um Plano que permite avaliar o progresso;
 Enfatiza o desempenho dentro de Tempo,
Custo e Qualidade.
Fornece a estrutura para métodos,
processos, controle de mudança e
acompanhamento.

Tripla Restrição
Stakeholders
“Stakeholders” do Projeto
Indivíduos ou organizações que estarão
em algum momento envolvidos no
projeto, e cujos interesses são afetados
pelo desenvolvimento do projeto.
Os participantes-chave de qualquer tipo
de projeto incluem:
 Gerente do Projeto
Equipe do Projeto

Cliente

Organização Envolvida
Patrocinador do Projeto

Por que os Projetos Fracassam? (I)
As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não
são compreendidos pela equipe
O Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para
realizá-las
O Projeto foi baseado em informações insuficientes ou
inadequadas
O projeto foi baseado no feeling dos envolvidos
Não foi destinado tempo suficiente para o planejamento
Os produtos do projeto não estavam bem definidos
As pessoas envolvidas na equipe não tinhaam
conhecimentos suficiente

Por que os Projetos Fracassam? (II)
As expectativas interessados não estavam alinhadas
com o projeto.
O projeto não estava alinhado com o planejamento
estratégico da empresa.
Não foram considerados eventos que ocorreram durante
os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do
projeto.
Não foram consideradas as questões políticas e
culturais existentes.

Estimulando o Sucesso de Um Projeto
Desenvolva um senso de comprometimento em toda a

equipe
Busque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto.
Coordene e mantenha uma relação de respeito e
cordialidade com todos os envolvidos no projeto.
Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades
realistas.
Desenvolda alternativas em antecedência aos
problemas.
Dê prioridade ao atingimento do objetivo do projeto.

Um Projeto bem sucedido é aquele
que é realizado conforme o
planejado

2.Identificação das Fases de Um Projeto
• Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)

1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)

Gestão da Integração
Gestão do Escopo
Gestão do Tempo
Gestão do Custo

• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)

Gestão da Qualidade
Gestão de Recursos Humanos
Gestão da Comunicação
Gestão de Riscos
Gestão de Aquisições

O Gerente de Projetos como um integrador
Pessoas
Qualidade Escopo
Integração
Aquisições Comunicação
Custo Tempo
Riscos

O Gerente de Projetos como um Gestor
Habilidades Comportamentais
Habilida
des
Técnica
Habilidades
Técnicass
Habilidade com
Gestão de Projetos

Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Desenvolvimento do Plano do Projeto
“ O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as
saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que

possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.
Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as

premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões
chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. ”

• Desenvolvimento do Plano do Projeto

Entradas
Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:
1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas

organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas;
Ferramentas e técnicas
1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos

interessados 3. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos 4.
Gerenciamento do valor do trabalho realizado
Saídas
Execução do Plano do Projeto

• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas
manuseáveis.
Serve para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do Projeto.
A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo
do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de
forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto
Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto

• Conceito Desenvolvidos
•Projeto é Evento Único
•PMBOK / PMI definem uma metodologia
•Projeto se divide em fases
•Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de

conhecimento.

Gestão de Custos em
Projetos
Uma Enfoque PMBOK
34
Ciclo de Vida de Um Produto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto

Fases de Um Projeto
Ciclo de Vida de Um Projeto

Fase Fases Intermediárias Fase
Inicial (uma ou mais) Final
Recursos Alocados
Tempo

Esforço
Fase de Definição
Fase de Planejamento
Fases de um Projeto
Tempo
Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Fase de Execução
Fase de Controle
Fase de Finalização
37
Gestão de Custos
Fase de Iniciação
38
Estimativa inicial do Custo
Estão na ordem de -50% a +100% do
custo final do projeto
Refinamento é feito a medida que
mais informação é levantada.
Ordem de magnitude aceita nos
estágios posteriores é de -10% a
+15%
39
Gestão de Custos
Fase de
Planejamento
40
EAP é usada para desenvolver a Linha de Base do
Custo.
Estimativa de
Prazos Identificação
Dos Riscos
Identificação
Dos Recursos
Necessários
Estimativa de
Custos Definição dos
Papéis e
Responsabilidades
No Projeto
41
Estimativa de Custos
Ferramentas
Ferramentas&&Técnicas
Técnicas
•• Estimativa
EstimativaAnáloga
Análoga
•• Modelagem
ModelagemParamétrica
Paramétrica
•• Estimativa
EstimativaBottom-up
Bottom-up
•• Ferramentas
Ferramentasde
deSoftware
Software
•• Outros
OutrosMétodos
Métodos
Entradas
Entradas
•• EAP
EAP
•• Necessidade
Necessidadede deRecursos
Recursos
•• Valores
Saídas
Saídas
ValoresdedeHH
HH •• Estimativa
•• Estimativa Estimativade
deCustos
Custos
EstimativadedeDuração
Duraçãode
deAtividades
Atividades •• Plano
•• Dados Planode
deGestão
Gestãode
deCustos
Custos
DadosHistóricos
Históricos
•• Riscos
Riscos
42
Desenvolvimento do Budget
Ferramentas
Técnicas
•• Ferramentas
Ferramentaseetécnicas
técnicas
de
deorçamentação
orçamentação
Entradas
Entradas
•• Estimativas
Estimativasde
deCustos
Custos Saída
Saída
•• EAP •• Linha
Linhade
deBase
Basede
deCusto
Custo
EAP
•• Calendário
Calendáriodo
doProjeto
Projeto
•• Plano
Planode
deGerenciameto
Gerenciametode
deRiscos
Riscos
43
Desenvolvimento do
Budget
44
Gestão de Custos
Fase de Controle
45
Controle de Custos
Ferramentas
Técnicas
•• Controle
Controlede
deMudanças
Mudanças
•• Medição
MediçãodedePerformance
Performance
•• EVM
EVM
•• Ferramentas
Ferramentasde
deSW
SW
Entrada
Entrada Saídas
Saídas
•• Linha
Linhade
deBase
BasededeCustos
Custos •• Estimativas
Estimativasde
deCusto
Custo
•• Relatórios
Relatóriosde
dePerformance
Performance Revisadas
Revisadas
•• Change
Changerequests
requests •• Atualização
Atualizaçãodo
doOrçamento
Orçamento
•• Plano
Planode
deGestão
GestãodedeCustos
Custos •• Ações
AçõesCorretivas
Corretivas
•• EAC
EAC
•• Encerramento
Encerramentodo doProjeto
Projeto
•• Lições
LiçõesAprendidas
Aprendidas 46
Tripla Restrição
47
Gestão de
Custos
Análise de Valor Agregado
• Análise de Valor Agregado - Método para relato do status do projeto em

termos de custo e tempo - Permite uma visão holística do progresso do
projeto - Baseado em três informações fundamentais: .
• Planned Value (PV)-O custo estimado para o trabalho planejado
• Actual Cost (AC)- O custo real gasto para o trabalho realizado
• Earned Value (EV)-O custo estimado para o trabalho realizado
48
Gestão de Custos
Custo Earned Value Analysis EAT
VAT
ais
Re CRTR
s
sto OAT
Cu VC
eline
s
Ba COTA
VA
z o
adCOTR
al i
al h o Re
Trab Tempo
Data de Status DP DE
49
Gestão de Custos
Análise de Valor Agregado
Fórmulas:
•Variação de Custo (CV - Cost Variance)
VC = (COTR) – (CRTR)
•Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)
VP = (COTR) – (COTA)
•Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance
Index)
CPI(IDC) = (COTR) / (CRTR)
•Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule
Performance Index)
Index
SPI(IDA) = (COTR) / (COTA)
50
Fase de Iniciação
É a fase inicial do projeto, quando uma
determinada necessidade é identificada e
transformada em um problema
estruturado a ser resolvido por ele. Nessa
fase, a missão e o objetivo do projeto são
definidos.

Fase de Planejamento
É a fase responsável por identificar e selecionar as
melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo
que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos
recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final
dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para
ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos
humanos também são desenvolvidos.
A necessidade é identificada e transformada em um
problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa
fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.

Fase de Execução
É a fase que materializa tudo aquilo
que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases
anteriores fica evidente durante essa
fase. Grande parte do orçamento e
do esforço do projeto é consumida
nessa fase.

Gerenciamento do Tempo
O principal objetivo dessa área é garantir

que o projeto seja concluído dentro do
prazo determinado.
O gerenciamento do tempo, juntamente
com o gerenciamento de custos, são as
mais visíveis áreas do gerenciamento de
projeto.

Gerenciamento do Escopo
São os processos para garantir que o

projeto inclua todo o trabalho exigido, e
somente o trabalho exigido, para
completar o projeto com sucesso .
O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O
escopo do projeto difere-se do escopo do
produto na medida em que o escopo do
projeto define o trabalho necessário para
fazer o produto, e o escopo do produto
define os recursos do produto que está
sendo criado.

• Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e

Refino Óleo e Gas (Telecom)

• Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)
• A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do

escopo do projeto
• A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas,

quando se trata de produtos, e em grandes tarefas,
quando se trata de serviços
• A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou

serviço
• A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser

alcançado

Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)
•
Atenção: Se não faz parte
da EAP, não faz parte do
Projeto

EAP/WBS se subdivide em níveis

Como a WBS influencia o Planejamento
Estimativa de
Prazos Identificação
Dos Riscos
Identificação
Dos Recursos
Necessários
Estimativa de
Custos Definição dos
Papéis e
Responsabilidades
No Projeto

Diagrama de Rede
• Caminho Crítico em Vermelho

• Diagrama de Rede
• Apresenta o relacionamento lógico entre as tarefas
• Serve para determinar o Caminho Crítico
• Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação

com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.

• Diagrama de Rede
•Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com folga zero de

maior duração das tarefas que apresenta o período mínimo
de duração do Projeto.

Tipos de Relacionamento entre Atividades
• Dependências Obrigatórias (Mandatórias)
Inerente a natureza do trabalho. Ex: Para levantar o prédio é necessário

fazer a fundação.
• Dependências Arbitradas
Definida pela equipe de gerência do projeto, chamdas de lógica fina (soft

logic) ou lógica preferida (prefered logic), definidas com base nas melhores
práticas de uma área em particular em algum aspecto específico do projeto
onde uma determinada seqüência é preferida.

Tipos de Relacionamento entre Atividades
• Dependências Externas
Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não

são do projeto.
Ex: Uma aprovação governamental de meio-ambiente é necessária antes

de começar uma obra

Método do Caminho Critico
• Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das

atividades.
• Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado

caminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho crítico
•É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua
execução.
• O Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projeto
•É o caminho mais longo do projeto
•Um atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projeto
•As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem
efeito na data de término do projeto.

Redes PERT/CPM
ORIGEM
– DuPont (CPM - Critical Path Method):Determinístico
– POLARIS (PERT - Program Evaluation and Review
Technique): Probabilístico
– Construção Civil:
• primeiros usos no início da década de 80
• o software mais usado é o MS-Project

• A TÉCNICA
– rede inter-relacionando tarefas definidas pela lógica
operacional e atributos (duração e recursos)
–
Redes PERT/CPM (Continuação)
Gantt Chart
• Apresenta o relacionamento entre as atividades de um

projeto
• Apresenta o relacionamento das atividades com o

calendário
• Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil

de Visualizar

PERT terminologia e convenções
* Tempo Otimista (O): mínimo tempo possível necessário para
concluir uma tarefa, partindo do princípio de que tudo prossegue
normalmente.
* Tempo Pessimista (P): o máximo de tempo necessário para
realizar uma tarefa, partindo do princípio de tudo correr mal (mas
excluindo as grandes catástrofes).
* Tempo Mais Provável (M): a melhor estimativa do tempo

necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo
prossegue como normal.
* Tempo esperado (TE): a melhor estimativa do tempo necessário

para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue
como normal (a implicação sendo esperado que o tempo é o tempo
médio a tarefa seria necessário se a tarefa foi repetido em várias
ocasiões durante um período prolongado de tempo).
TE = (O + P + 4M) ÷ 6
Estimativa PERT:
P = Pessimista, M= Mais Provável, O= Otimista

Média = (P+4M+O)/6
Desvio Padrão : s = (P-O)/6
Variância: s2=((P-O)/6) 2
Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino),
temos que:
 Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três
desvios padrão

Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois
desvios padrão
 Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um

desvio padrão
Gráfico de Barras (Gantt Chart)

Rede PERT/CPM – Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
A Rede sob forma de Blocos (MS Project)
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)
Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão
para estimativas de duração
No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise

PERT.
Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para
PERT .
Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos
campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente.
Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração
esperada nos três campos.
Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece.
O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média
ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.
Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de

ferramentas Análise PERT, clique em Gantt Otimista , Gantt Esperado
ou Gantt Pessimista .
Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu
Ferramentas, clique em Opções. Clique na guia Exibir e marque a caixa de
seleção Mostrar tarefa de resumo do projeto.
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)
Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui

níveis de importância às estimativas de duração
No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise PERT.
Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Definir níveis de importância PERT .
Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - Otimista, Esperada e
Pessimista - para que a soma dos três números seja igual a 6.
Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT .
Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur.
Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente.
Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos
três campos.
Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece.
O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três
valores de duração de cada tarefa.
Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto
• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas
adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Crashing (colisão)
• Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.
• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.
• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como

obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.
• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.
• Fast Tracking (caminho rápido)
•Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente

programdas como seqüênciais.
• Dependências arbitradas são o foco deste método..
• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)

• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas
adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Crashing (colisão)
• Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.
• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.
• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como

obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.
• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.
• Fast Tracking (caminho rápido)
•Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente

programdas como seqüênciais.
• Dependências arbitradas são o foco deste método..
• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)

• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir

algumas adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Redução do Escopo
• Redução da Qualidade
• Processo de mudanças-> Pessoas mais eficientes ou mudança no

processo de trabalho;

Gerência da Qualidade
O objetivo mais importante dessa área é
garantir que o projeto será concluído
dentro da qualidade desejada, garantindo
a satisfação das necessidades de todos
os envolvidos.

Interação mútua com processos de outras áreas.
A G.Q. em um Projeto deve ser direcionada tanto para o
Projeto, quanto para o Produto (bens ou serviços).
Necessidade de traduzir necessidades implícitas em
explícitas.
Não confundir Qualidade com Funcionalidade.
Alcançar o objetivo do Projeto através de trabalho extra,
pode provocar atrito entre os funcionários.
Conseqüências negativas ao acelerar as inspeções de
Qualidade, para atender ao prazo.
Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e
Efeito
Má
Ma
Mé
Te
te r
mp
tod
u in
ia l
o
o
a
Principal
Defeito
te
o
al
ia
n
içã
so
erg
bie
d
s
En
Me
Am
Pe
Causas Efeito

Número de Casos com Defeito
0
20
30
40
10
Rotação
Imprópria
Barulho
Oscilação
Pressão
Eixo
Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Rolamento
Freqüência por Causa
Oscilação
Gerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto
de Caixa
Acumulada
Porcentagem
Outros
0
50
75
25
100
94
Porcentagem de Casos com Defeitos

Gerencia da Qualidade: Diagrama
Horas Alocadas de Pareto
300
275
250 Engenheiro Sênior
Utilização do Recurso
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 16 22
Jan Fev Mar Abr Mai

Redistribuição de Recursos

O MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOS
Funções Principais:
•Controle do Cronograma do Projeto

•Controle de Alocação de Recursos do Projeto
•Controle de Custos do Projeto
•Apresentação de Relatórios Acompamhamento

USANDO O MS PROJECT
Tela Inicial do MS Project
Atividades Iniciais na definição de um Projeto:
1) Definir a data de Início do Projeto

2) Definir Agendamento de Datas (Início, Fim)
3) Definir o Calendário do Projeto
4) Definir os Recurso (Materiais e Trabalho)
5) Definir as Atividades a Serem executadas

Atividades Iniciais na definição de um Projeto:
1) Definir o EAP do Projeto (Tarefas Resumo)

2) Definir o Calendário dos Recursos de Trabalho
3) Definir as Associações entre as atividades
(Diagrama de Rede)
4) Associar as Atividades aos recursos existentes
• Salvar a linha de base do projeto.
Definir Data Inicial
Definir Calendário do Projeto (i)
Definir Calendário do Projeto (ii)
Planilha de Recursos/Calendário
Interligação de Tarefas





Compartilhamento de Recursos



Inserir Campo Personalizado





MS PROJECT 2007
PROFESSIONAL/SERVER/EPM
Jorge Gervasio Pereira, PMP©
Microsoft Office Enterprise Project Management
Solution
É um ambiente colaborativo completo de

gerenciamento de portfólios e projetos. .
Capturar todos os investimentos da empresa
em um repositório central.
Permite gerenciar recursos materiais e
humanos com maior eficiência.
O ferramental é baseada no Microsoft
Office Project Server 2007 e no Microsoft
Office Project Professional.
Deve ser utilizado para executar os
processos de gestão de projetos
implementados na empresa (OPM3).
Gestão de Projetos:
Motivadores Para Adoção
51% de todos os projetos extrapolam o

orçamento ou ultrapassam o prazo final.
15% dos projetos falham completamente.
U$55 bilhões desperdiçados em projetos que
falharam somente nos EUA.
94% dos entrevistados reportaram que
implementando uma metodologia de
gerenciamento de projetos, adicionou valor às
suas organizações.
ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para
Mercado: 15%; Performance de
Projeto/Processo : 20%
Visão da Arquitetura
Visão da Arquitetura
Detalhamento
Principais Funcionalidades
Gerenciar vários subprojetos como um
único objeto.
Criar e gerenciar propostas de projeto.
Planejar atividades que se seguem à
conclusão de um projeto.
Comunicar e colaborar com facilidade
Atribuir trabalho a equipes inteiras de
recursos
Componentes Adicionais
Office Project Web Access
Office Project Portfolio Server 2007
Instalando a Solução
Enterprise Project Management
Tipos de Instalação
Uma Camada Duas Camadas Três Camadas
Robustez da Implementação
Complexidade da Implementação
Requisitos Mínimos para Instalação
Requisitos de Hardware
Component Description
Processor (Required) Dual processors with processor speed of 2.5 gigahertz
(GHz) or faster.
(Recommended) Dual processors with processor speed of 3

Hardware requirements gigahertz or faster.
Memory • Farm deployment: 2 gigabyte (GB) RAM.

• Farm deployment in which the SQL Server resides on a front-
end Web or application server: 4 GB RAM recommended.
Hard disk 3 GB of available hard disk

Display 1024 ∝ 768 or higher resolution monitor
Network connection Farm deployment: 100 megabits per second (Mbps) connection
speed
Optical drive DVD drive
Requisitos Mínimos para Instalação
Requisitos de Software
Component Description
Operating system Microsoft Windows Server 2008 ou
•Microsoft
Microsoft Windows Server 2003

•Microsoft
Web browser • Microsoft Iexplorer 6.0
Hardware requirements
Internet Information • O Processo provedor de Serviços Internt no
Windows Server deve ser habilitador
Services 6.0
Microsoft .NET • Infraestutura para os Serviços .Net
Framework 3.0
Project Server 2007 Server Side do Microsoft Office Project

•Server
Microsoft SQL Server • Banco de Dados

Configuração do Sharepoint(1)
DEFINIÇÃO DE CONCEITOS
Definições Segundo o PMI©
Visão Corporativa
Relação Entre Programas,
Projetos e Portfólios
Diferenças de Abordagens
Visão Geral do Processo
Indicadores Chaves (KPI)
Criação de Placar:
Dois Indicadores
Criação de Placar:
Priorização de Projetos
Desenvolvimento de Placar:
Retorno(ROI) x Risco
Processo de Tomada de Decisão
Obrigado!
informática@rj.senac.br
Telco/IT Project Manager
email:jgervas@gmail.com
IM: jgervas70@hotmail.com (MSN)
https://www.linkedin.com/in/jgervas
Rio de Janeiro, RJ 21235620 Brazil
mobile: 55 21 9956 2354
Skype:jgervas
Obrigado!
informática@rj.senac.br

Gestão de Projetos Com MS Project

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2007

• Celular em modo vibratório ou desligado

• Faça Perguntas e traga a sua experiência

• Anote somente o essencial, preste antenção no

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 3

• Utilização de experiências do seu dia-a-dia

• Troca de experiências entre os participantes

• Desenvolvimeto de competências técnicas em

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 4

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 5

Importação de Tarefas e Recursos do Excel;

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 6

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 7

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 8

• Acompanhamento do progresso das atividades.

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 9

• Conhecimento do Sistema Operacional

• Conhecimento do Pacote MS Office XP

• Conhecimento Básico Metodologia

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 10

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 11

instituição sem fins lucrativos, dedicada ao

definição e divulgação das melhores práticas

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 12

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 14

• Tem duração limitada com início e fim das atividades

• Cria um Resultado, Produto ou Serviço Único

• Não é Repetitivo (Se for é processo)

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 15

Trabalho nas Empresas

Tipos Operações Projetos

• Realizados por Pessoas

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 16

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 17

Permite uma Gestão de Projetos

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 18

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 20

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 21

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 22

Desenvolva um senso de comprometimento em toda a

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 23

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 24

• Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)

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• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)

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• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)

Gestão de Recursos Humanos

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Gerencia de Projetos - SENAC RJ 28

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• Desenvolvimento do Plano do Projeto

“ O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as

saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que

Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as

chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. ”

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• Desenvolvimento do Plano do Projeto

Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:

1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas

1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos

Execução do Plano do Projeto

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