Apostila de Gerenciamento de Risco

Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho
APOSTILA DE GERENCIAMENTO DE RISCO
Professor: Roberto Portela de Castro
Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho Disciplina: Gerenciamento de Risco Professor: Roberto Portela de Castro
1 PLANO DE CURSO ........................................................................................................................................... 6 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 EMENTA .............................................................................................................................................................. 6 CARGA HORRIA ................................................................................................................................................ 6 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................................................................ 6 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................................................... 6 CONTEDO PROGRAMTICO .............................................................................................................................. 6 ESTRATGIA DE TRABALHO................................................................................................................................ 6 AVALIAO: ........................................................................................................................................................ 6 BIBLIOGRAFIA: .................................................................................................................................................... 6
CONCEITUAO, EVOLUO HISTRICA: DA PREVENO DE LESES SEGURANA DE SISTEMAS ................... 7 2.1 CONCEITUAO .................................................................................................................................................. 8 ANTES DE PROSSEGUIRMOS EM NOSSOS ESTUDOS, VAMOS TRABALHAR ALGUNS CONCEITOS QUE SERO DE EXTREMA IMPORTNCIA AO LONGO DE NOSSO TRABALHO. ................................................................................................................ 8 2.1.1 Risco ............................................................................................................................................................. 11 2.1.2 Gerenciamento de Risco .............................................................................................................................. 12 2.2 EVOLUO HISTRICA ..................................................................................................................................... 15 SEGUEM A SEGUIR ALGUNS MARCOS QUE PODEM SER RESSALTADOS AO LONGO DESSA EVOLUO: ............................... 16
3 - A EMPRESA COMO SISTEMA, SUB-SISTEMAS EMPRESARIAIS, NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS, RISCOS PUROS E ESPECULATIVOS. ..................................................................................................................................... 20 3.1 3.1.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.5 3.6 A EMPRESA COMO SISTEMA ............................................................................................................................ 20 O Processo Decisrio segundo uma abordagem Sistmica .......................................................................... 22 SUB-SISTEMAS EMPRESARIAIS ......................................................................................................................... 23 NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS .......................................................................................................... 25 Riscos Puros ................................................................................................................................................. 26 Riscos Especulativos ..................................................................................................................................... 27 Outras Classificaes ................................................................................................................................... 28 MAPEAMENTO DE RISCO................................................................................................................. 29 SINALIZAO E ROTULAGEM ........................................................................................................... 31 EXERCCIOS .................................................................................................................................. 33
4 - FUNDAMENTOS MATEMTICOS: PREVISO DE PERDAS POR ESTATSTICA, PROBABILIDADE, CONFIABILIDADE, LGEBRA BOOLEANA E A AVALIAO DO RISCO. ................................................................................................... 34 4.1 APLICAO DA ESTATSTICA PREVISO DE PERDAS .................................................................................... 34 4.1.1 Conceitos de Estatstica ............................................................................................................................... 34 4.1.2 Distribuio de Freqncia........................................................................................................................... 37 4.1.3 Exerccios...................................................................................................................................................... 40 4.1.4 Medidas de Tendncia Central ..................................................................................................................... 41 4.1.5 Medidas de Disperso .................................................................................................................................. 43 4.1.6 Conceitos de Engenharia de Segurana com aplicao estatstica .............................................................. 47 4.1.7 Exerccios...................................................................................................................................................... 48 4.2 APLICAO DA PROBABILIDADE PREVISO DE PERDAS ............................................................................... 48 4.2.1 Conceitos ...................................................................................................................................................... 49 4.2.2 Tcnicas de Contagem ................................................................................................................................. 50 4.2.3 Exerccios...................................................................................................................................................... 51 4.2.4 Distribuio de Probabilidade ...................................................................................................................... 53 4.3 APLICAO DA CONFIABILIDADE PREVISO DE PERDAS .............................................................................. 60 4.3.1 Tipos de Falhas............................................................................................................................................. 62 4.3.2 Falhas Operacionais ..................................................................................................................................... 63 4.3.3 Exerccio ....................................................................................................................................................... 64 castrorpc@yahoo.com.br
4.3.4 Funes de Confiabilidade ........................................................................................................................... 64 4.3.5 Variveis Quantitativas ................................................................................................................................ 65 4.3.6 Anlise de Sistemas de Confiabilidade ......................................................................................................... 66 4.3.7 Tratamento de Falhas .................................................................................................................................. 67 4.3.8 Exerccios...................................................................................................................................................... 67 4.4 AVALIAO DE RISCO ....................................................................................................................................... 70 5 - TCNICAS DE ANLISE DE RISCOS: ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS. ANLISE DE MODOS DE FALHAS E EFEITO. SRIE DE RISCO. ANLISE DE RVORE DE FALHAS. .................................................................................................. 70 5.1 TCNICAS DE IDENTIFICAO DE PERIGO ........................................................................................................ 72 5.1.1 Tcnica de Incidentes Crticos (TIC) .............................................................................................................. 72 5.1.2 What-If (WI) ou E se...? ................................................................................................................................ 73 5.1.3 Anlise e Reviso de Critrios (ARC)............................................................................................................. 74 5.2 TCNICAS DE ANLISE DE RISCOS .................................................................................................................. 75 5.2.1 Anlise Preliminar de Riscos (APR) ou Anlise Preliminar de Perigos (APP) ou Preliminary Hazard Analysis (PHA) ..................................................................................................................................................................... 75 5.2.2 Anlise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) ou Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) ..................... 77 5.2.3 Anlise de Operabilidade de Perigos (HAZOP) ............................................................................................. 84 5.3 TCNICAS DE AVALIAO DE RISCOS .............................................................................................................. 91 5.3.1 Anlise de rvore de Falhas (AAF) ............................................................................................................... 91 5.3.2 Srie de Risco (SR) ........................................................................................................................................ 96 5.3.3 Anlise de rvore de Eventos (AAE) ............................................................................................................. 97 5.3.4 Anlise por Diagrama de Blocos (ADB) ........................................................................................................ 99 5.3.5 Anlise de Causas e Conseqncias (ACC) ................................................................................................. 100 5.4 EXERCCIOS .................................................................................................................................................... 102 6 - RESPONSABILIDADES PELO PRODUTO ........................................................................................................108 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.5 RESPONSABILIDADE E QUALIDADE ................................................................................................................ 108 RESPONSABILIDADE CVIL PELO PRODUTO ................................................................................................... 111 RESPONSABILIDADE CRIMINAL PELO PRODUTO ............................................................................................ 112 Tipos de danos e responsabilidade criminal............................................................................................... 113 Alguns conceitos e definies de Direito .................................................................................................... 114 Alguns crimes e penas ................................................................................................................................ 114 PERCIAS TRABALHISTAS ............................................................................................................................... 115 RESPONSABILIDADE AMBIENTAL PELO PRODUTO ......................................................................................... 116
7 AVALIAO DE PERDAS DE UM SISTEMA: RECURSOS HUMANOS MATERIAIS E OPERACIONAIS. CONTROLE DE DANOS E CONTROLE TOTAL DE PERDAS ................................................................................................................116 7.1 7.1.1 7.1.2 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.4 8 INTRODUO AO SISTEMA DE AVALIAO DE PERDAS ................................................................................. 116 Alguns Conceitos importantes ................................................................................................................... 117 Circunstncias que levam s perdas .......................................................................................................... 118 AVALIAO DE PERDAS DE UM SISTEMA ....................................................................................................... 118 Ausentismo ................................................................................................................................................ 119 Paralisao de Equipamentos .................................................................................................................... 119 Exerccio ..................................................................................................................................................... 119 SISTEMA DE CONTROLE DE DANOS ............................................................................................................... 120 CONTROLE DE PERDAS .................................................................................................................................. 122
- METODOLOGIA PARA ANLISE DE CUSTO DE ACIDENTES ............................................................................123 8.1 8.2 8.3 ANLISE HISTRICA ....................................................................................................................................... 123 DADOS ESTATSTICOS .................................................................................................................................... 123 PANORAMA NACIONAL E INTERNACIONAL ...................................................................................................... 124
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8.4 QUEM PERDE COM OS ACIDENTES DE TRABALHO? ........................................................................................ 124 8.5 CONCEITOS I MPORTANTES............................................................................................................................. 125 8.6 TIPOS DE CUSTOS .......................................................................................................................................... 127 8.6.1 Custos Diretos e Indiretos .......................................................................................................................... 127 8.6.2 Custos Fixos e Variveis ............................................................................................................................. 129 8.6.3 Custos Quantificvel e No-quantificvel .................................................................................................. 129 8.7 FATOR ACIDENTRIO PREVIDENCIRIO ......................................................................................................... 130 8.8 CUSTOS COM INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE ....................................................................................... 131 8.9 CUSTO DE ACIDENTE DE TRABALHO X INVESTIMENTO EM SEGURANA ....................................................... 131 8.10 MTODOS DE CLCULO.................................................................................................................................. 132 8.11 MTODOS EXISTENTES .................................................................................................................................. 132 8.11.1 Mtodo de Heinrich para o clculo dos custos dos acidentes ............................................................... 132 8.11.2 Mtodo de Simonds para o clculo dos custos dos acidentes ............................................................... 133 8.11.3 Mtodo de Bird para o clculo dos custos dos acidentes ...................................................................... 133 8.11.4 Mtodo de Pharm para o clculo dos custos indiretos dos acidentes................................................... 134 8.11.5 Mtodo de Manuel Bestratn Bellovi para o clculo dos custos dos acidentes .................................... 135 8.11.6 Mtodo desenvolvido pelo Health & Safety executive (HSE) para o clculo dos custos dos acidentes . 135 8.12 MTODO DA FUNDACENTRO .......................................................................................................................... 136 8.13 MODELO DE FICHA PARA CLCULO DO CUSTO EFETIVO DE ACIDENTES ..................................................... 137 9 - PROGRAMAS DE PREVENO E CONTROLE DE PERDAS ...............................................................................139 9.1 PROGRAMA DE CONTROLE DE ACIDENTES COM DANOS PROPRIEDADE ..................................................... 139 9.1.1 Benefcios do Programa ............................................................................................................................. 140 9.2 PROGRAMA DE PREVENO E CONTROLE DE PERDAS ................................................................................ 140 9.2.1 Elementos Bsicos de um Programa de Preveno de Perdas ................................................................... 141 9.2.2 Estrutura de um Programa de Preveno de Perdas ................................................................................. 143 9.2.3 Implantao de um Programa de Controle Total de Perdas ...................................................................... 144 10 - NOES BSICAS DE SEGURO E PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DE SEGUROS ...........................................147 10.1 CONCEITO ....................................................................................................................................................... 147 10.2 FINALIDADE E CARACTERSTICAS................................................................................................................... 147 10.3 CONCEITOS IMPORTANTES ............................................................................................................................. 148 10.4 PRINCPIOS ..................................................................................................................................................... 148 10.5 FRANQUIA ....................................................................................................................................................... 149 10.5.1 Tipos de Franquia .................................................................................................................................. 149 10.6 SEGUROS PROPORCIONAIS E NO PROPORCIONAIS .................................................................................... 149 10.6.1 Seguros Proporcionais ........................................................................................................................... 149 10.6.2 Seguros No Proporcionais ................................................................................................................... 149 10.7 VANTAGENS E DESVANTAGENS ..................................................................................................................... 149 11 - RETENO E TRANSFERNCIA DE RISCOS ...................................................................................................150 11.1 RETENO DE RISCOS ................................................................................................................................... 151 11.1.1 Auto-adoo .......................................................................................................................................... 151 11.1.2 Auto-seguro........................................................................................................................................... 152 11.2 TRANSFERNCIA DE RISCOS .......................................................................................................................... 152 11.3 DECISO ENTRE SEGURO E AUTO-SEGURO .................................................................................................. 153 11.4 DEFINIO DO VALOR DA FRANQUIA ............................................................................................................. 154 11.4.1 Regra do Menor Custo .......................................................................................................................... 154 11.4.2 Modelo de Houston ............................................................................................................................... 154 12 - PLANOS DE EMERGNCIA ..........................................................................................................................155 12.1 NOES E CONCEITOS .................................................................................................................................. 155
12.2 GRANDES ACIDENTES .................................................................................................................................... 156 12.3 PLANO DE EMERGNCIA ................................................................................................................................. 157 12.3.1 Interferncias do ambiente de trabalho................................................................................................ 158 12.3.2 Metodologia .......................................................................................................................................... 158 12.3.3 Objetivo ................................................................................................................................................. 158 12.3.4 Caractersticas ....................................................................................................................................... 158 12.3.5 Razes para a elaborao de um Plano de Emergncia ....................................................................... 159 12.3.6 Estrutura Organizacional ...................................................................................................................... 159 12.3.7 Zonas de Trabalho ................................................................................................................................. 160 12.3.8 Implantao e Manuteno .................................................................................................................. 160 12.4 ESTRUTURA DE UM PLANO DE AO DE EMERGNCIA ................................................................................. 161 12.4.1 Estrutura estabelecida pela CETESB ...................................................................................................... 161 12.4.2 Estrutura estabelecida pelo CONAMA................................................................................................... 162 12.4.3 Estrutura estabelecida pela ABNT ......................................................................................................... 162 12.4.4 Estrutura estabelecida pelas NRs ......................................................................................................... 163 12.5 GUIA PARA ELABORAO DE UM PLANO DE EMERGNCIA ............................................................................ 163 12.6 SUB PLANOS DO PLANO DE EMERGNCIA .................................................................................................. 171 12.7 DIRETRIZES PARA PLANOS DE EMERGNCIA ................................................................................................. 173 13 - MODELO DE UM PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ...................................................................178 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO E DA REGIO ................................................................................ 179 IDENTIFICAO DE PERIGOS E CONSOLIDAO DAS HIPTESES ACIDENTAIS ............................................... 180 ESTIMATIVA DOS EFEITOS FSICOS ANLISE DE VULNERABILIDADE ............................................................... 180 ESTIMATIVA DE FREQNCIA .......................................................................................................................... 182 ESTIMATIVA E AVALIAO DE RISCOS ............................................................................................................ 182 TRATAMENTO DOS RISCOS ............................................................................................................................. 182
1 Plano de Curso 1.1 Ementa: Apresentar e discutir aspectos tericos e prticos sobre gerenciamento de riscos, quando assumi-los com recursos prprios e quando transferi-los para terceiros sob a tica secundria. 1.2 Carga Horria: 60 h/a 1.3 Objetivos Gerais: - Conhecer e interpretar corretamente a natureza dos riscos empresariais; utilizar corretamente as modernas tcnicas de anlise de riscos. - Saber quando e como fazer um reteno ou transferncia de riscos. 1.4 Objetivos Especficos: - Analisar corretamente os fundamentos matemticos e administrativos utilizados na avaliao de riscos e perdas. - Ter conhecimento das tcnicas bsicas de seguro. - Ter condies de planejar e executar um programa de segurana de sistemas. 1.5 Contedo Programtico: - Conceituao, Evoluo Histrica: Da Preveno de Leses Segurana de Sistemas. - A empresa como sistema, sub-sistemas empresariais, natureza dos riscos empresariais, Riscos Puros e Especulativos. - Fundamentos Matemticos: Previso de Perdas por Estatstica, Probabilidade, Confiabilidade, lgebra Booleana e a Avaliao do Risco. - Tcnicas de Anlise de Riscos: Anlise Preliminar de Riscos. Anlise de Modos de Falhas e Efeito. Srie de Risco. Anlise de rvore de Falhas. - Responsabilidades pelo Produto. - Avaliao de Perdas de um Sistema: Recursos Humanos Materiais e Operacionais. Controle de Danos e Controle Total de Perdas. - Metodologia para Anlise de Custo de Acidentes. - Programas de Preveno e Controle de Perdas. - Noes Bsicas de Seguro e Princpios de Administrao de Seguros. - Reteno e Transferncia de Riscos: Auto Adoo e Auto Seguro. - Planos de Emergncia. - Modelo de Um Programa de Gerenciamento de Riscos. 1.6 Estratgia de Trabalho - Aulas Expositivas com Apoio de Data Show, Diapositivos e Vdeos Relacionados ao Assunto. - Discusso de Casos. - Apostila Resumo das Aulas. - Bibliografia Bsica. - Tabelas do Cronograma das Aulas. - Apresentao de um Programa de Gerenciamento de Risco. - Execuo de Exerccios Prticos. 1.7 Avaliao: - Elaborao de um Programa de Gerenciamento de Riscos. - Execuo de exerccios prticos dados em aula. - Prova escrita embasada em questes (sem consulta) ou embasada em casos prticos (com consulta). 1.8 Bibliografia: - Apostila de Gerenciamento de Risco do Professor Antnio Castellar, 2008.
- http://www.eps.ufsc.br/disserta96/anete/cap1/cap1_ane.htm - http://www.eps.ufsc.br/disserta/evandro/capit_1/cap1_eva.htm
- Arajo,Vagner Pereira. Gesto de Riscos Operacionais. So Paulo 2006. - Tavares, J. C., Noes de preveno e controle de perdas em Segurana do Trabalho, Senac, So Paulo, 2007. - De Cicco, Francesco M. G. A. F. & Fantazzini, Fundacentro, 3ed, 1994.
2 Conceituao, Evoluo Histrica: Da Preveno de Leses Segurana de Sistemas
Para as antigas civilizaes gregas, romanas e judaicas, o privilgio de antever o futuro era um dom destinado apenas aos orculos e adivinhos que detinham um monoplio sobre todo o conhecimento humano e possuam a capacidade de realizar previses sobre possveis eventos futuros. Porm uma idia revolucionria que define a fronteira entre os tempos modernos e o passado foi a capacidade do ser humano em pensar, analisar e tomar suas prprias decises e assumir as responsabilidades pelas conseqncias, fazendo com que o futuro da humanidade deixasse de ser um fruto do capricho dos deuses. O processo racional de enfrentar riscos mostrou ao mundo como compreender, medir e avaliar suas conseqncias, convertendo o ato de correr riscos em dos principais catalisadores do desenvolvimento. No mundo de hoje, sabe-se que com exceo da existncia de impostos e da imutabilidade das leis fundamentais do universo, a nica coisa realmente previsvel que tudo se modifica no decorrer do tempo. A disciplina de Gerenciamento de Risco est intimamente ligada aos conceitos de "Qualidade e Competitividade", que vem sendo difundidos e empregados por um nmero cada vez maior de empresas que descobriram a uma fonte de ganhos sociais, econmicos e financeiros, e acima de tudo uma excelente forma de competitividade empresarial. Dentre todas as vertentes associadas qualidade, existe uma que a qualidade do pblico interno, dos colaboradores, e dentro desta categoria se encontra o aspecto da segurana no trabalho. E quem viabiliza a qualidade neste ambiente a adoo de uma Poltica de Segurana no Trabalho que busque proteger e preservar a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. O foco dessa poltica deve ser um Sistema de Preveno, ou seja, a minimizao dos erros e falhas (acidentes). Ento, o que Gerenciamento de Risco busca administrar as possibilidades de falhas, buscando evitar que essas aconteam; caso aconteam, que no se propaguem; caso as possibilidades de falhas sejam de difcil controle, decidir entre reter ou transferir. Resultados de investigaes de grandes acidentes mostram que as falhas responsveis pelos mesmos esto associadas a quatro fatores principais, a saber: tecnologia, sistemas de gerenciamento, fatores humanos e agentes externos. Deste modo, muitas indstrias tm se preocupado com a confiabilidade de seus equipamentos e investido em melhores tecnologias. Porm, uma anlise mais detalhada acerca das causas que precedem estas situaes mostra que o erro humano e a falta de sistemas de gerenciamento de riscos adequados so os contribuintes mais significativos para a concretizao dos acidentes. O aumento dos riscos de acidentes industriais de grande periculosidade, provenientes da utilizao de tecnologias mais avanadas e complexas, maior nmero de matrias primas e insumos, criao de novos processos e produtos, grandes capacidades de armazenamento e transporte de produtos perigosos, fez com que aumentasse a presso sobre as empresas no sentido de reduzirem
seus riscos, esclarecerem os cidados sobre os mesmos e adotarem medidas de emergncia e conteno de riscos eficientes. Alm do mais, com a evoluo do tecido social, temas notadamente ligados s reas ecolgicas e de acidentes do trabalho passaram a preocupar o pblico ao redor das indstrias e, conseqentemente, as autoridades governamentais. Como consequncia, as indstrias foram obrigadas a examinar com mais acuidade os efeitos de suas operaes intra e extra-muros. O grande nmero de variveis que interagem dinamicamente no decurso de um processo operacional atribui uma elevada complexidade aos sistemas industriais atuais que, apesar de altamente automatizados, continuam dependentes do desempenho humano em diversos aspectos. Portanto, o desconhecimento dos riscos associados ao uso de novas tecnologias e a velocidade com que determinadas aes devem ser tomadas frente a problemas operacionais conduzem ao aumento da probabilidade de falha humana, podendo comprometer o bom andamento operacional e resultar em acidentes catastrficos, com elevadas perdas tanto materiais quanto humanas. Neste sentido, o gerenciamento de riscos surgiu como instrumento de mitigao e administrao de riscos presentes no meio industrial, oferencendo filosofias e ferramental tcnico que visam otimizar o uso da tecnologia, a qual sofre avano acelerado e, no raramente, inconsistente com os padres mnimos de segurana que devem estar presentes dentro de atividades industriais. O gerenciamento de riscos dentro de uma empresa representa a possibilidade de se atribuir segurana e confiabilidade aos processos e procedimentos, constituintes do seu ambiente operacional, permitindo a integrao de dois plos que, at ento, se relacionavam indiretamente: a segurana do trabalho e a segurana patrimonial.
2.1 Conceituao
Antes de prosseguirmos em nossos estudos, vamos trabalhar alguns conceitos que sero de extrema importncia ao longo de nosso trabalho. a) Perigo: Fonte ou situao (condio) com potencial para provocar danos em termos de leso, doena, dano propriedade, dano ao meio ambiente, ou uma combinao destes. Uma ou mais condies de uma varivel com potencial necessrio para causar danos tais como: leses pessoais, danos a equipamentos e instalaes, meio ambiente, perda de material em processos ou reduo da capacidade produtiva. b) Desvio: qualquer ao ou condio que tem potencial para conduzir, direta ou indiretamente, a danos a pessoas, ao patrimnio ou causar impacto ambiental, que se encontre desconforme com as normas de trabalho, procedimentos, requisitos legais ou normativos, requisitos do sistema de gesto, ou boas prticas. O conceito de desvio similar ao de perigo, mas com uma diferena sutil: um desvio est associado a uma no conformidade com requisitos pr-definidos, ou seja, algo desconforme com o adequado. Todo desvio um perigo, mas alguns perigos, no entanto, no so desvios: perigos naturais, ou aqueles oriundos de mudanas e processos inovadores, que (ainda) no estejam desconformes a normas e/ou requisitos. Desvios so usualmente evidenciados por inspees in loco, sendo um importante conceito nas chamadas auditorias comportamental. Perigos podem ser identificados tanto in loco quanto por anlise a priori (tcnicas de anlises de risco), que ser vista nos prximos captulos.
Quando ocorre um acidente, perigos ou desvios se tornam as causas do mesmo, que se encadeiam desde a origem das seqncias at o acidente em si e seus efeitos (danos ou perdas). c) Segurana: a garantia de um estado de bem-estar fsico e mental, traduzindo por sade, paz e harmonia. Segurana do Trabalho: a garantia de um estado de bem-estar fsico e mental do empregado, no trabalho para a empresa e se possvel, fora do ambiente dela (viagem de trabalho, lar, lazer, etc.). um compromisso acerca de uma relativa proteo da exposio a perigos. d) Dano: a conseqncia negativa do acidentes, ou seja, o produto ou resultado negativo do acidente (prejuzo). Gravidade da perda humana, material ou financeira que pode resultar se o controle sobre um risco perdido. A probabilidade e a exposio podem manter-se inalterados, e mesmo assim, existir diferena na gravidade do dano. Os danos podem ser: - Pessoais: leses, ferimentos, perturbao mental - Materiais: danos em aparelhos, equipamentos - Administrativo: prejuzo monetrio, desemprego em massa e) Causa: Origem, de carter humano ou material, relacionada com o evento catastrfico (acidente) pela materializao de um perigo, resultando em danos. aquilo que provocou o acidente, sendo responsvel por sua ocorrncia, permitindo que o risco se transformasse em danos. Antes do acidente existe o risco. Aps o acidente existe a causa. Existem trs tipos de causas: Atos inseguros, Condies Inseguras e Fator Pessoal de Insegurana. f) Sinistro: Prejuzo sofrido por uma organizao, com garantia de ressarcimento por seguro ou por outros meios. g) Incidente: Qualquer evento ou fato negativo com potencial para provocar danos, mas por algum fator no satisfeito, no ocorre o esperado acidente. Tambm denominado de quase-acidente. Muitas vezes atribuda ao anjo-da-guarda. Os estudos dos incidentes trazem um conhecimento maior sobre as causas, que poderiam vir a tornar-se acidentes, alm de conter estes. h) Perdas: o prejuzo sofrido por uma organizao, sem garantia de ressarcimento atravs de seguros ou outros meios. Prejuzos (materiais e/ou humano) ocorridos em uma organizao, os quais so ressarcidos atravs de seguros ou de outros meios. Freqentemente associado com: desperdcio, sobras, refugos, retrabalhos. As perdas podem ser tangveis, quando se referem a prejuzos mensurveis, ou intangveis, quando se referem a elementos de difcil mensurao como a imagem da empresa. i) Ato inseguro: todo ato, consciente ou no, emitidos pelo trabalhador ou empresa, capaz de provocar dano ao trabalhador, a seus companheiros ou a mquinas, materiais e equipamentos, estando diretamente relacionado a falha humana. Os atos inseguros so cometidos por imprudncia, impercia ou negligncia. Exemplo: A falta de treinamento, excesso de trabalho / pressa, teimosia, curiosidade, improvisao, autoconfiana, entre outros so fatores que levam prtica do ato inseguro.
j) Condio Insegura: Consiste em irregularidades ou deficincias existentes no ambiente de trabalho que constituem riscos para a integridade fsica do trabalhador e para a sua sade, bem como para os bens materiais da empresa. A falta de limpeza e ordem no ambiente de trabalho, bem como mquinas e equipamentos sem proteo ou a segurana jampeada so fatores que produzem a condio insegura. l) Fator pessoal de Insegurana: Problema pessoal do indivduo que pode vir a provocar acidentes: Problemas de sade, Problemas familiares, Dvidas, Alcoolismo, Uso de Substncias Txicas, etc. m) Nvel de exposio: Relativa exposio a um risco que favorece a materializao do risco como causa de um acidente e dos danos resultantes deste. O nvel de severidade varia de acordo com as medidas de controle adotadas, ou seja: Nvel de Exposio = Risco/Medidas de Controle adotadas n) Acidente: toda ocorrncia no programada que pode produzir danos. um acontecimento que no prevemos, ou se prevemos, no sabemos precisar quando acontecer. Temos diferentes conceitos para acidente, os principais so o legal e o prevencionista. Conceito Legal: Acidente aquele que ocorrer pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause morte, perda ou reduo permanente ou temporria da capacidade laboral para o trabalho. Conceito Prevencionista: Acidente uma ocorrncia no programada, inesperada ou no, que interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade, ocasionando perda de tempo til, leses nos trabalhadores ou danos materiais. Outros Conceitos de Acidente do Trabalho a ocorrncia, uma perturbao no sistema de trabalho que, ocasionando danos pessoais ou materiais, impede o alcance do objetivo do trabalho. Qualquer evento no programado que interfere negativamente na atividade produtiva e que tem cobertura da seguradora. OBS: Em geral um acidente acontece em decorrncia da conjuno de vrias falhas, que possuem causa ou modo de falhas. Estas falhas possuem probabilidade ou chance de acontecerem, quando acontecem geram incidentes, tambm chamados de quase-acidente (sem danos tangveis), ou acidentes que causam danos. Se os danos esto segurados chama-se de sinistro, quando no, houve perda para a empresa. A associao dos danos (efeitos adversos) com a probabilidade de acontecerem chama-se risco. Quando o acidente acontece o risco passa a chamar-se de causa. A exposio relativa ao risco denominada perigo. Quando o perigo refere-se a procedimentos e regulamentos no atendidos, chama-se de desvio. o) Segurana e Preveno de Acidentes Tradicional Segurana vista como sinnimo de preveno de leses pessoais Moderna Segurana voltada para preveno de perdas e danos
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Aes voltadas somente para a preveno de acidentes fatais ou com leses incapacitantes; Acidentes que no envolviam pessoas no tinham valor nenhum p) Definio dos Acidentes Tradicional Abordagem Corretiva
Aes voltadas no s para acidentes com pessoas, mas tambm com equipamentos, mquinas, instalaes, meio ambiente, etc., ou seja, tudo o que interfira no processo produtivo
Moderna Abordagem Preventiva Acidentes considerados como fatos indesejveis, Acidentes considerados como fatos inesperados, com a maior partes das causas sendo conhecidas, com causas fortuitas e/ou desconhecidas. previsveis e controlveis. Os acidentes com Ocorrncias inevitveis e incontrolveis. causas fortuitas ou desconhecidas devem-se geralmente a fatores incontrolveis da natureza como terremotos, maremotos, raios, etc. q) Programas de SST Tradicional Abordagem Corretiva
Moderna Abordagem Preventiva
Enfoque corretivo, Espera pela ocorrncia do Enfoque preventivo, Conceitos de ato e condio acidentes para depois atacar as conseqncias ou insegura, Maior preocupao com os acidentes evitar acidentes semelhantes pessoais e perdas a eles associados r) Atividades de Segurana Tradicional Responsabilidade centralizada Moderna Responsabilidade compartilhada Integrao da organizao, Aumento da eficcia Executantes com pouca informao e poder de das medidas corretivas e preventivas, Maior ao preventiva, Impossibilidade de preveno conhecimento dos trabalhadores sobre os riscos dos riscos inerentes aos processos produtivos, aos quais esto expostos, bem como sobre sua Falta de compromisso por parte dos executantes reduo ou eliminao Aps a apresentao destes conceitos bsicos iremos detalhar um pouco mais os dois conceitos bases desta disciplina. O que Risco? O que Gerenciamento de Risco? 2.1.1 Risco Como base na origem etmolgica da palavra, risco, uma derivao da antiga lngua italiana denominada risicare, que representa evoluo social, cientfica e tecnolgica do ser humano em ousar, que possibilita uma escolha do homem e no um destino divinamente determinado. Alguns autores costumam definir risco como a possibilidade de um evento adverso que possa afetar negativamente a capacidade de uma organizao para alcanar seus objetivos. Dentro dessa acepo o risco considerado um evento indesejvel. No entanto, dentro de uma viso macro, sabemos que ao apostar na Mega-Sena estamos correndo o risco de ganhar, o que, de forma alguma, algo negativo ou indesejvel. Para esses autores a possibilidade de um evento conduzir a um resultado favorvel chamada de Chance, enquanto a Possibilidade de um evento conduzir a um resultado desfavorvel de Risco.
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O risco poder ter pelo menos trs significados: - Hazard: Uma ou mais condies de uma varivel com potencial necessrio para causar danos como: leses pessoais, danos a equipamentos e instalaes, danos ao meio-ambiente, perda de material em processo ou reduo da capacidade de produo. A existncia do risco implica na possibilidade de existncia de efeitos adversos. - Risk: Expressa uma probabilidade de possveis danos dentro de um perodo especfico de tempo ou nmero de ciclos operacionais, podendo ser indicado pela probabilidade de um acidente multiplicado pelo dano em valores monetrios, vidas ou unidades operacionais. - Incerteza: Quanto ocorrncia de um determinado acidente. Para a Segurana do Trabalho o risco expressa uma probabilidade de possveis danos dentro de um perodo especfico de tempo ou nmero de ciclos operacionais, ou seja, representa o potencial de ocorrncia de conseqncias indesejveis. O Risco pode ser calculado atravs da identificao dos efeitos adversos potenciais de um fenmeno a ser analisado, com a compreenso da estimativa de sua probabilidade e da magnitude de seus efeitos. Risco = Probabilidade x Impacto 2.1.2 Gerenciamento de Risco A gerncia de riscos pode ser definida como a cincia, a arte e a funo que visa proteger a empresa (recursos humanos, materiais e financeiros) das conseqncias de eventos aleatrios que possam reduzir sua rentabilidade, sob forma de danos fsicos, financeiros ou responsabilidades para com terceiros. A proteo fornecida pela Gerncia de Risco compreende esforos na tentativa de eliminar, reduzir, controlar ou ainda financiar os riscos, caso seja economicamente vivel. O gerenciamento de riscos pode, ainda, ser definido como um processo formal no qual fatores de incerteza presentes em determinado contexto so sistematicamente identificados, analisados, estimados, categorizados e tratados. Procura-se alcanar um equilbrio entre a concretizao de oportunidades de ganhos e a minimizao de perdas. Trata-se de atividade interativa que permite o aprimoramento contnuo do processo de deciso e a melhora crescente do desempenho da organizao. O processo envolve a criao de infra-estrutura e cultura adequadas, com aplicao de mtodo sistemtico, a fim de permitir que as decises sejam tomadas mediante o conhecimento dos riscos associados s atividades da organizao. O Gerenciamento de Risco ainda definido como a rea de atuao que busca administrar as possibilidades de falhas, buscando evitar que essas aconteam; caso aconteam, que no se propaguem; caso as possibilidades de falhas sejam de difcil controle, decidir entre reter ou transferir. Compreende toda uma metodologia que visa aumentar a confiana na capacidade de uma organizao de prever, priorizar e superar obstculos para obteno de suas metas, e visa, ainda, proteger a empresa das conseqncias de eventos aleatrios que possam reduzir sua rentabilidade, sob forma de danos fsicos, financeiros ou responsabilidades para com terceiros.
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A finalidade da Gerncia de Riscos prevenir todos os fatos negativos que distorcem um processo de trabalho, impedindo que se cumpra o programado, podendo provocar danos e/ou perdas s pessoas, materiais, instalaes, equipamentos e meio ambiente. Outra forma de compreender o Gerenciamento de Risco atravs dos seus objetivos, entre os quais, podemos citar fornecer orientaes a fim de possibilitar que as organizaes: - tomadas de deciso com confiabilidade; - identificar melhor as ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos (matriz swot); - tirar proveito de incertezas e variabilidade; - gesto pr-ativa e no reativa; - torna a alocao de recursos mais eficaz; - reduzir perdas e custos (prmios, indenizaes, etc.); - atender as exigncias legais; - melhorar a qualidade de vida atravs da reduo de acidentes. 2.1.2.1 Conceitos Alm dos conceitos bsicos j vistos anteriormente referentes disciplina, veremos a seguir outros conceitos, mais especficos, referentes metodologia de gerenciamento de risco. a) Anlise de riscos: processo sistemtico de entendimento da natureza e do nvel de risco. b) Avaliao do risco: processo de comparao do nvel de risco em relao a determinados critrios. c) Conseqncia: resultado ou impacto de um evento. d) Critrio de risco: termo de referncia pelo qual a significncia do risco estimada. e) Estimativa de risco: processo global de identificao, anlise e avaliao do risco. f) Evento: ocorrncia de um conjunto particular de circunstncias. g) Evitar o risco: deciso de no se envolver ou de se retirar de uma situao de risco. h) Freqncia: medida do nmero de ocorrncias por unidade de tempo. i) Identificao do risco: processo para determinar o que, onde, quando, por que e como algo poderia ocorrer. j) Expectativa de ocorrncia de evento: chance de algo ocorrer, seja ela definida, medida ou estimada de modo objetivo ou subjetivo. expressa em termos de freqncia, de probabilidade ou por meio de um descritor. k) Monitorar: verificar, supervisionar, observar criticamente e medir o progresso de uma atividade, ao ou sistema de maneira regular, a fim de identificar mudanas no nvel de desempenho requerido ou esperado. l) Organizao: grupo de pessoas e de instalaes submetidos a um arranjo de responsabilidades, autoridades e relacionamentos.
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m) Perigo: fonte de dano em potencial. n) Perda: qualquer conseqncia negativa. o) Probabilidade: medida da chance de ocorrncia expressa por um nmero entre 0 e 1. p) Processo de gerenciamento de riscos: aplicao sistemtica de gerenciamento de polticas, procedimentos e prticas s tarefas de comunicar, estabelecer o contexto, identificar, estimar, tratar, monitorar e rever os riscos. q) Risco: chance de que algo ocorra, causando impacto nos objetivos. r) Risco residual: risco remanescente aps implementao do tratamento. s) Stakeholders: pessoas e organizaes que podem afetar, serem afetadas ou possurem a percepo de serem afetadas por uma deciso, atividade ou risco. t) Tratamento do risco: processo de seleo e implementao de aes para modificar o risco. u) Risco aceitvel: o que foi reduzido a um nvel aceito pela organizao. 2.1.2.2 Metodologia As melhores prticas indicam que o gerenciamento de riscos se d por meio de mtodo sistemtico que estabelece um contexto para depois identificar, analisar, estimar, tratar, monitorar e comunicar os riscos associados a alguma atividade, funo ou processo da organizao (Figura 1). Tal gerenciamento deve ser visto como parte da cultura interna, tomando lugar em sua filosofia, prticas e processos, a fim de se tornar parte da gesto estratgica. Organizaes que gerenciam riscos de maneira eficaz e eficiente tendem a alcanar seus objetivos com menores custos.
Figura 1 Processo de Gerenciamento de Risco
Simplificadamente, o processo envolve a definio do contexto no qual a organizao atua, ou seja, objetivos, estratgias, valores e cultura, estabelecendo-se, assim, a estrutura sobre a qual as decises se apiam. Ento, passa-se identificao dos Perigos anlise dos riscos, estimando-se a
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expectativa de ocorrncia dos eventos e os impactos que estes causam organizao. Concluda a anlise, os riscos so avaliados e categorizados para que lhes seja dado o tratamento adequado. Essa abordagem exige que os administradores da organizao conheam a natureza e a magnitude dos riscos, identificados e analisados em um processo sistemtico, evitando-se abstraes ee complexidades que dificultem seu entendimento. Entenda-se que, em alguns casos, se torna necessrio utilizar tcnicas mais sofisticadas para a adequada anlise dos riscos. A fase de anlise dos riscos pode ser feita de forma quantitativa ou qualitativa. Em muitas situaes, quantificar os riscos uma tarefa rdua e incerta, at mesmo para especialistas. Nesses casos, a soluo adotada o emprego de mtodos qualitativos. Um consenso para a anlise qualitativa dos riscos pode ser obtido por meio de tcnicas adequadas, como o mtodo Delphi. Aps a categorizao dos riscos, deve-se decidir qual tratamento a dar e quais recursos alocar. Conceitualmente, quatro opes esto disponveis: evitar o risco, pela modificao do sistema, de modo que desaparea; reduzir o risco, atuando-se sobre os fatores que influenciam a expectativa de ocorrncia ou as conseqncias; transferir o risco, por meio de seguros, cooperao ou outro ato; e reter o risco, quando for impossvel ou economicamente invivel trat-lo de modo diferente. As trs primeiras opes so medidas preventivas, enquanto a ltima de carter contingencial ou mitigatrio.
2.2 Evoluo Histrica
A origem da Gerncia de Riscos se confunde com a prpria evoluo do prevencionismo. Dentro da gerncia de riscos esto aglutinados todos os aspectos apresentados por diversas filosofias prevencionistas que surgiram ao longo dos tempos, sob uma tica gerencial e objetiva. Nos Estados Unidos e em alguns pases europeus, a Gerncia de Riscos (Risk Management) surgiu h aproximadamente 40 anos, logo aps a Segunda Guerra Mundial, e vem sendo sustentada e aprimorada pela ao conjunta de empresrios, trabalhadores e organizaes governamentais. Na Amrica Latina, os primeiros sinais do prevencionismo foram motivados pelos movimentos sociais iniciados na dcada de 20. Em 1947, vrios pases implantaram servios de higiene e segurana, incentivados pelo programa de ajuda norte-americana, iniciado em Lima e dirigido pelo engenheiro John J. Bloomfield. No Brasil, os primeiros passos prevencionistas surgiram com a criao do Ministrio do Trabalho, na dcada de 30. No entanto, desde 1919, com Rui Barbosa, o pas contava com uma lei de acidentes do trabalho, a qual foi reformulada em 1934, mas continuou deficiente em termos prevencionistas, pois preocupava-se apenas com a compensao do acidentado e no com a preveno de leses. Apenas em 1941 foi includo um captulo sobre preveno de acidentes e, em 1943, foi lanada a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes. Porm, somente em fins da dcada de 70 e incio da dcada de 80, que trabalhos sobre preveno e controle de perdas comearam a ser divulgados, impulsionados por rgos como a Fundacentro.
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J a Gerncia de Riscos foi introduzida, no Brasil, pelas filiais de empresas multinacionais com o objetivo de reduzir os custos relativos ao pagamento de seguros e, ao mesmo tempo, aumentar a proteo do patrimnio e dos trabalhadores. Porm, somente em finais da dcada de 80 e incio da atual dcada que o gerenciamento de riscos comeou a ser divulgado e utilizado de forma mais ampla por um nmero maior de empresas. Com a evoluo das polticas prevencionistas, passou-se a analisar mais criteriosamente os riscos industriais e os mtodos para reduzir os mesmos, valendo-se da filosofia de preveno de perdas para a tomada de decises tcnicas e gerenciais, tanto a nvel de preveno de acidentes do trabalho, como de acidentes catastrficos envolvendo as instalaes, o meio ambiente e o pblico em geral. Sob esta tica, a preveno de perdas e, consequentemente, a Gerncia de Riscos, so caracterizadas pelo seu envolvimento com a evoluo da tecnologia e com os riscos associados a este desenvolvimento, conferindo uma abordagem gerencial e sistmica ao tratamento de problemas relativos a acidentes e riscos industriais. Seguem a seguir alguns marcos que podem ser ressaltados ao longo dessa evoluo: O cenrio que permitiu o surgimento dos primeiros estudos de risco aconteceu entre os sculos XIV e XVI, poca do Renascimento. Nesse perodo histrico ocorreram grandes transformaes sociais, cientficas, culturais, religiosas e polticas, as pessoas comeassem a se libertar e desafiar as crenas consagradas, prevalecendo uma poca de grande turbulncia religiosa, de capitalismo nascente e uma abordagem vigorosa da cincia e do futuro. Com o renascimento, o desenvolvimento das civilizaes foi ganhando mais fora, fazendo com que o misticismo cedesse espao ao desenvolvimento cientfico e lgico, abrindo as portas para a Reforma Protestante, que enfraqueceu o domnio da Igreja Catlica sobre os povos, o que significou mais que uma mera mudana da relao da humanidade com Deus. Com a extino da confisso, as pessoas dali em diante, tiveram que caminhar com os prprios ps e se responsabilizar pelas conseqncias das prprias decises. A partir de ento os conceitos de fragilidade e abstinncia foram substitudos pela importncia crescente sobre o futuro em relao ao presente, abrindo uma srie de opes e decises, fazendo com que os povos reconhecessem que o futuro oferecia, alm de perigos, grandes oportunidades, e que era ilimitado e cheio de promessas. O resultado de tudo isso, no poderia ser diferente, trouxe a era do capitalismo, a necessidade de correr riscos. Em 1760, surgem os primeiros indcios de aes prevencionistas na Inglaterra, aps o nascimento da Revoluo Industrial. As profundas alteraes tecnolgicas provocadas pela revoluo industrial, lanada com o aparecimento da primeira mquina de tear e marcada pela inveno da mquina a vapor (em 1781) por James Watts, deram incio aos grandes processos de industrializao, que prosseguiram at nossos dias, substituindo o trabalho humano pela mquina. A existncia de duas novas classes sociais caracterizou as sociedades ps-revoluo industrial: a classe dos patres (empregadores) e a classe dos trabalhadores, que se enfrentavam direta e individualmente, no existindo qualquer organizao, por parte dos trabalhadores, para proteger os seus interesses. Portanto, as massas trabalhadoras foram impiedosamente exploradas durante o incio da revoluo industrial, pagando o custo social desta mudana. Ainda no sculo XVIII, Atravs da publicao do livro De Morbis Artificum Diatriba (A Doena dos Trabalhadores), o mdico Bernadino Ramazzini relaciona as doenas desenvolvidas por trabalhadores de 50 profisses.
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No entanto, nesta fase inicial, a segurana foi criada e desenvolvida para fazer frente aos excessos praticados pelas empresas contra a fora de trabalho. A preocupao em termos de segurana era totalmente voltada para morte ou leses incapacitantes permanentes dos trabalhadores. A partir de acordos e algumas leis especficas foram criados alguns planos de assistncia, beneficiando o empregado e sua famlia. Porm, essa legislao no resolvia seno uma parcela mnima dos problemas e, portanto, foi seguida por leis complementares, em geral pouco eficientes devido presso dos empregadores. Com o passar do tempo e com os avanos das lutas sociais, alm dos planos de assistncia, os trabalhadores passaram a ser cobertos por seguros e outros dispositivos que os protegia no apenas contra as leses incapacitantes permanentes, mas tambm pela perda momentnea da capacidade de trabalho. Mais tarde, tiveram ateno especial outras formas de leses pessoais, inclusive as que no afastavam o indivduo do trabalho. Foram necessrias geraes para que estes homens comeassem a se organizar. Porm, em meados do sculo XIX, quase meio sculo aps o incio da revoluo industrial, ainda na Inglaterra, a preocupao com a preveno de acidentes do trabalho e de outros fatores de risco, que eram freqentes no ambiente das primeiras fbricas, gerou a unio de trabalhadores e homens pblicos para a concretizao das bases da poltica prevencionista. Atravs das campanhas de melhoramento social, que surgiram com as leis de segurana social, foram introduzidos o trabalho sistemtico e a legislao fabril. O fato das empresas adotarem planos para reduzir as leses dos trabalhadores no aconteceu de forma voluntria, mas devido presso dos altos gastos financeiros oriundos das indenizaes e seguros, s reivindicaes sociais e discriminao caso no acompanhassem os novos rumos da segurana. Desta forma, apesar dos avanos, os acidentes que no envolvessem pessoas no tinham valor nenhum, embora muitos destes acidentes possussem as mesmas causas ou causas semelhantes aos acidentes com pessoas. O motivo deste desinteresse, talvez fosse devido ao simples desconhecimento do alto ndice de ocorrncia dos acidentes, bem como dos custos que acarretavam. Apesar da evoluo em que chegamos atualmente, em termos de engenharia e segurana do trabalho, esta filosofia perdura at hoje em grande parte das empresas e rgos do governo, principalmente nos pases subdesenvolvidos, sendo que grande parte dos acidentes como: quebra de equipamentos, interrupo do processo produtivo e agresses ao meio ambiente, no so nem mesmo registrados e muito menos analisados ou divulgados. Aps seu surgimento na Inglaterra, a revoluo industrial espalhou-se pela Europa Ocidental e, atravessando o Atlntico, desembarcou nos Estados Unidos da Amrica, pas este onde o movimento prevencionista se radicou e se desenvolveu devido s aes conjuntas entre governo, empresrios e especialistas. Em 1928, o American Engineering Councill j fazia referncia relao existente entre os custos indiretos (no segurados) e os custos diretos (segurados) dos acidentes, e atribua aos custos indiretos o pagamento de salrios improdutivos, perdas financeiras, reduo de rendimento da produo, falhas no cumprimento de prazos de entrega de produtos, etc. Em 1931, o americano H. W. Heinrich, que pertencia a uma companhia de seguros dos Estados Unidos, publicou um estudo onde afirmava existir uma relao de 4:1 entre os custos indiretos e os
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custos diretos dos acidentes, sendo sua pesquisa fundamentada em dados mdios da indstria americana da dcada de 20, demonstrou ainda que o desenvolvimento de aes prevencionistas seria a sada para reduo desses custos. No mesmo estudo, Heinrich lanou a idia de acidentes com danos propriedade, ou melhor, acidentes sem leso. Heinrich considerado o pai do prevencionismo, e foi ele quem definiu acidente como todo evento no planejado, no controlado e no desejado que interrompe uma atividade ou funo. Posteriormente, R.P. Blake analisou os resultados e, junto com Heinrich, formulou alguns princpios e sugestes, dentre elas a de que as empresas deveriam promover medidas to importantes ou mais do que aquelas que visassem apenas proteo social dos seus empregados, ou seja, as empresas deveriam, efetivamente, partir para evitar a ocorrncia de acidentes. Em 1947, R.H. Simonds props um mtodo para clculo do custo de acidentes, que enfatizava a necessidade de se realizar estudos-pilotos, em todas as empresas, sobre os custos associados a quatro tipos de acidentes: leses incapacitantes, casos de assistncia mdica, casos de primeiros socorros e acidentes sem leses. Simonds tambm props a substituio dos termos custo direto e custo indireto por custo segurado e custo no-segurado, respectivamente, muito utilizados hoje em dia em gerenciamento de riscos. Durante a dcada de 50, desenvolveu-se, nos Estados Unidos, uma conscientizao no sentido de se valorizar os programas de preveno de riscos de danos materiais procurando reduzir suas despesas com seguros passam a definir metodologias no sentido de aumentar o seu grau de proteo em relao aos seus riscos associados. Esta idia de aumentar a proteo e diminuir as despesas com seguros, foi chamada de Gerncia de Riscos. Em 1965, o Conselho Nacional de Segurana dos EUA concluiu que o pas havia perdido U$ 7,2 bilhes em acidentes com danos materiais e U$ 7,1 bilhes em acidentes com danos pessoais nos ltimos dois anos, sendo que, em 1964, os danos materiais resultantes de acidentes no trnsito e, em 1965, os danos materiais resultantes de acidentes nas empresas somavam juntos U$ 2,8 bilhes. Em 1966 o engenheiro americano Frank Bird Jr., prope o Loss Control ou Controle de Perdas, que era uma viso mais abrangente da preveno, que tinha como objetivo principal a reduo das perdas oriundas de danos materiais, sem no entanto se descuidar dos acidentes com danos pessoais. Os quatro aspectos principais em que se baseava o desenvolvimento de programas de controle de perdas eram: informao, investigao, anlise e reviso do processo. Mais tarde, Bird, j com fortes influncias do trabalho apresentado por J.A.Fletcher e H.M.Douglas, nomeou a sua teoria como Controle de Perdas e o procedimento gerencial como Administrao do Controle de Perdas. Aps os estudos anteriores, Frank Bird foi nomeado diretor de segurana de servios de engenharia da ICNA. Introduziu o conceito de quase acidentes, que demonstram que, se o acidente quase ocorreu , tambm a perda ou dano quase ocorreu , e poderia ser tanto material quanto pessoal. Em 1970, os engenheiros canadenses John Fletcher e Hugh M. apresentaram um trabalho, baseado nos estudos de Bird, onde aplicavam os princpios do Controle de Danos de forma extensiva a todos os acidentes passveis de ocorrncia dentro de um sistema, ou seja, acidentes com mquinas, materiais, instalaes, meio ambiente, etc. E acabam por acrescentar a palavra total e prope o Total Loss Control, Controle Total de Perdas. Os programas de Controle Total de Perdas tm o objetivo de reduzir ou eliminar todos os acidentes que possam interferir ou paralisar o processo produtivo,
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abordam todo e qualquer tipo de evento que interfira negativamente no mesmo, prejudicando a utilizao plena de pessoal, mquinas, materiais e instalaes. Os estudos desenvolvidos, at ento, tanto por Bird quanto por Fletcher, constituam-se apenas de prticas administrativas, sendo negligenciados os problemas que exigiam uma anlise tcnica mais acurada. Partindo desta observao, em 1972, Willie Hammer, engenheiro especialista em Segurana de Sistemas, rea intimamente relacionada Engenharia de Confiabilidade, e com larga experincia em projetos aeroespaciais dos EUA, ampliou os conceitos, com relao ao estabelecimento de segurana de sistemas, defendendo a previso de acontecimentos para organizar a identificao e o manejo de riscos, ao invs da anlise de eventos a posteriori. Desta forma, Hammer alertou para a necessidade de se incluir um reforo complementar, do ponto de vista da engenharia, nos programas de administrao e controle de riscos desenvolvidos at ento. Segundo Hammer, as atividades administrativas eram muito importantes, mas existiam problemas tcnicos que teriam obrigatoriamente que ter solues tcnicas. Os estudos de Hammer ajudaram a compreender melhor os chamados erros humanos, muitas vezes provocados por projetos deficientes e que, por isso, deveriam ser debitados organizao e no ao executante. O enfoque sistmico apresentado por Hammer estabelece a responsabilidade, quando da elaborao de um produto, para prevenir riscos inerentes aos bens e servios que faro uso deste produto, evitando o transpasse de possveis danos aos usurios do mesmo. A corrida espacial e a guerra fria criam na dcada de 70 a Engenharia de Segurana de Sistemas. Esta engenharia desenvolveu vrias tcnicas de avaliao de riscos atravs de metodologias oriundas da indstria militar e aeroespacial americanas. Willie Hammer foi o responsvel por trazer e adaptar estas metodologias para a rea da indstria civil. A Gr-Bretanha, atravs do BSI British Standards Instituction, que o organismo normalizador que produz as normas naquele pas, equivalente nossa ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, publica em 1979 a BS 5750, sobre sistemas de qualidade. Esta norma deu origem srie ISO 9000, que foi editada oficialmente em 1987. Em 1992 o BSI edita a norma BS 7750 revisada em 1994, que d origem srie ISO 1400 sobre sistemas de gesto ambiental, editada oficialmente em 1996. Em 1994, sai a primeira reviso da ISO 9000, j incorporando a viso de gesto. Na rea de Segurana e Sade Ocupacional publicada em 1995 a BS 8750, revisada em 1996 e publicada como BS 8800. Devido a questes econmicas e polticas a BS 8800 ainda no se transformou em ISO 18000. Porm em 1999, aps um acordo entre vrias instituies de diversos pases ( National Standards Authority of Ireland; South African Bureau of Standards; British Standards Institution; Bureau Veritas Quality International; Det Norske Veritas; Lloyds Register Quality Assurance; National Quality Assurance; SFS Certification; SGS Yarsley International Services; Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin; International Safety Management Organisation Ltd; Standards and Industry Resaerch Institute of Malasya; International Certification Services) e a urgente demanda de clientes por uma norma reconhecida para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho so publicadas as diretrizes OHSAS Occupational Helth and Safety Assessment Series, OHSAS 18001castrorpc@yahoo.com.br
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Especificaes para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho e OHSAS 18002 Diretrizes para Implantao da OHSAS 18001. A OHSAS 18001 um padro internacional que estabelece requisitos relacionados Gesto da Segurana e Sade Ocupacional, por meio do qual possvel melhorar o conhecimento dos riscos existentes na organizao, atuando no seu controle em situaes normais e anmalas. Este padro aplicveis aos mais diversos setores e atividades econmicas, orientando tais organizaes sobre como promover a melhoria contnua do desempenho de Segurana e Sade Ocupacional, com os benefcios para as organizaes: Melhoria na cultura de segurana, na eficincia e, conseqente reduo de acidentes na produo; Incremento no controle de perigos e reduo de riscos; Demonstrao do atendimento das exigncias legais e aumento da reputao no gesto da SSO; Reduo de prmios de seguros; Constituio de uma parte integral de sua estratgia de desenvolvimento sustentvel; Demonstrao do seu compromisso com a proteo do seu pessoal e dos ativos fixos; Promoo das comunicaes internas e externas. Em 2004, na rea de Gesto de Risco foi publicada a primeira norma do mundo sobre Gesto de Riscos: a AS/NZS 4360:2004. Ela fornece um modelo genrico do processo de Gesto de Riscos, que pode ser utilizado por organizaes de qualquer tipo, tamanho e setor de atividade. A AS/NZS 4360:2004 (base da futura ISO 31000) d nfase insero da Gesto de Riscos na filosofia, nas prticas e nos processos de negcio da organizao, em vez de ser vista ou praticada como uma atividade separada. Embora o conceito de risco seja freqentemente interpretado em termos de perigo ou impacto negativo, a norma v os riscos como a exposio s conseqncias da incerteza ou como potenciais desvios do que foi planejado ou do que esperado.
3 - A empresa como sistema, sub-sistemas empresariais, natureza dos riscos empresariais, Riscos Puros e Especulativos. 3.1 A Empresa como Sistema
comum nos dias de hoje a diviso do trabalho dentro de uma organizao. Porm necessria a completa integrao entre os vrios elementos. Esta integrao, por sua vez, pode ser realizada eficazmente ao se adotar uma abordagem sistmica. Viso sistmica significa entender e interligar todos os processos empresariais (cadeia de suprimento, produo, distribuio e planejamento) de forma que a tomada de deciso leve em considerao a otimizao de todo o sistema. A soma dos resultados de reas isoladas (marketing, finanas, produo...) no o resultado do todo. Sob o ponto de vista sistmico, qualquer organizao um sistema composto de partes, cada uma com metas prprias. Para alcanar as metas globais, deve-se visualizar todo o sistema e procurar compreender e medir as inter-relaes e integr-las de modo que capacite a organizao a buscar suas metas eficientemente. Um sistema pode ser considerado como um conjunto de elementos inter-relacionados que interagem entre si e com outros sistemas, de modo a cumprir um certo objetivo que evolui no tempo
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num determinado ambiente. Pode ser definido, literalmente, como um todo organizado ou complexo, um agrupamento ou combinao de coisas ou partes que formam um todo complexo ou unitrio. A empresa na concepo sistmica (Figura 2) tratada como um sistema de entradas e sadas, que transforma e combina os fatores de produo, suas entradas, atravs de um processo tecnolgico de produo, dando origem a outros produtos ou servios, que se constituem nas sadas. As entradas so os insumos necessrios produo (materiais, informao, recursos financeiros e humanos), o processamento so as operaes necessrias construo de um bem ou servio (manufatura, atendimento, logstica...) e as sadas so os bens e servios ofertados aos mercados consumidores.
Figura 2 Ambiente Sistmico
A abordagem sistmica teve sua origem na juno dos estudos de dois pesquisadores: O americano, Norbert Wiener, em 1946 e o alemo Von Bertallanfy. Enquanto este, desenvolveu estudo na forma de abordagem dos estudos de todas as cincias; aquele, desenvolveu o conceito de feedback ou retroalimentao. Teoricamente os sistemas podem ser considerados abertos ou fechados. Os fechados so aqueles cuja seu desenvolvimento ao longo do tempo e do espao compreende apenas variveis controlveis; enquanto os fechados sofrem influncias de variveis externas e incontrolveis. Os sistemas de interesse Segurana do Trabalho so os produtivos que so do tipo aberto, pois so tantas as variveis e tamanha a velocidade de modificao da realidade, que se considera impossvel ter um controle completo do sistema produtivo, o que leva a um interao entre o sistema e meio-ambiente externo, onde recebe e causa influncia. Os elementos fundamentais de um sistema so: objetivo, entrada, processamento, sada, controles e retroalimentao e as formas de interao entre elas, sendo uma conjuno de Recursos Humanos (RH), Recursos Financeiros (RF) e Recursos Materiais (RM) que interagem tendo objetivos especficos, amplos e diversificados, conforme Figura 3 acima.
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Figura 3 Elementos de um Sistema
As mudanas no ambiente externo tambm provocam alteraes na empresa e em seus subsistemas. Assim, as organizaes devem monitorar e compreender as mudanas no ambiente, adequando seus sistemas e subsistemas de modo a maximizar os resultados (sadas). A fronteira da empresa, enquanto sistema uma delimitao calcada nas reas prprias de influncia dos recursos e subsistemas envolvidos, por onde flui a interao e o relacionamento com outros sistemas, dentro do conceito de empresa, no como um sistema fechado, mas sim, como parte de um sistema maior do qual participa e sofre influncias. 3.1.1 O Processo Decisrio segundo uma abordagem Sistmica No mundo atual a modernizao, o desenvolvimento tecnolgico e a globalizao exigem cada vez mais a execuo de projetos com qualidade e rapidez para satisfazer a necessidade dos clientes. A velocidade com que a dinmica do ambiente se altera e o aumento da competitividade exigem tomadas de decises oportunas, precisas e de baixo custo. No entanto, a tomada de decises tem por base a existncia de alternativas que possam promover o estado de coisas que ele deseja alcanar. Essas alternativas disponveis constituem o centro de qualquer problema de deciso. Para que a melhor deciso seja tomada preciso compreender o ambiente de trabalho, como ele funciona, quais suas peculariedades, sua cultura organizacional, sua viso, suas restries, seus pontos fortes e fracos. Isso no mbito global como a nvel departamental. A anlise de sistemas auxilia o profissional que toma decises a compreender melhor a estrutura do problema, possibilitando definir a soluo deste, com a escolha da melhor dentre um conjunto de aes alternativas. Ao abordar-se a anlise de sistemas importante ter-se a conscincia que, alm da necessidade de conhecer-se a fundo o sistema e o meio atuante, criar alternativas viveis requer uma variedade de habilidades tcnicas. Comumente nenhum nico indivduo possui todas as habilidades requeridas. Assim sendo, o conceito de equipe interdisciplinar benfico anlise de sistemas. Uma equipe interdisciplinar um grupo de trabalho, composto de pessoas com formaes e habilidades variadas, cada uma delas trazendo seu prprio ponto de vista e experincias para atuar sobre o problema, conseguindo freqentemente resultados significativamente superiores queles que se poderia esperar de um nico indivduo.
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Sinteticamente, uma forma de estabelecer as fases do processo decisrio a partir da abordagem sistmica, pode ser esquematizado de acordo com a Figura 4.
Figura 4 Viso Sistmica e o Processo Decisrio
De acordo com SELL (1995), "num sistema de trabalho, em seu estado ideal, os fatores tcnicos, organizacionais e humanos esto em harmonia. Por ocasio de um acidente ou quase-acidente essa harmonia perturbada, sendo assim, de fundamental importncia que no planejamento e projeto de sistemas de trabalho, sejam eliminadas ou ao menos restringidas as condies de risco, aumentandose assim a segurana do trabalhador". De forma enftica o risco est associado probabilidade de perdas durante a realizao de uma atividade dentro do sistema, e todos os elementos de um sistema apresentam potencial de riscos que podem resultar na destruio do prprio sistema.
3.2 Sub-sistemas empresariais
possvel que um sistema seja constitudo por vrios subsistemas ou ainda, que faa parte de um sistema mais amplo, participando ele prprio como subsistema de um sistema maior. Os subsistemas empresariais so suas reas/departamentos e/ou suas unidades de negcios (marketing, financeiro, contabilidade, produo, RH, vendas, etc). Qualquer alterao em um de seus subsistemas poder provocar reaes em outras reas, bem como em toda a empresa. Exemplo: A empresa decide alterar o sistema de distribuio de seus produtos, passando a ter entregas menos freqentes no intuito de reduzir seus custos com fretes. Como conseqncia, esta medida poder acarretar maior formao de estoques, maiores custos com a manuteno destes, como tambm alteraes nas relaes com seus clientes externos. Dentro da concepo de sub-sistemas uma forma de mapear os processos atravs do planejamento e controle dos fluxos de: matrias; recursos financeiros; mo-de-obra; mquinas e equipamentos; e informao.
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O Fluxo de materiais interliga fornecedores e consumidores, na logstica de compra de matriaprima e na distribuio de produtos acabados. O fluxo de recursos financeiros compreende: as atividades de financiamento junto a bancos, acionistas e governo; das atividades de compra com respeito a fornecedores; das atividades de comercializao junto a clientes; e das atividades de contabilidade dos direitos trabalhistas. Uma forma de representar esses fluxos atravs de representao grfica com o uso de fluxogramas produtivos, que podem ser usados para representar sistemas produtivos ou fluxos especficos. As Figuras 5 e 6 abaixo apresentam alguns fluxogramas.
Figura 5 Processo Sistmico Empresarial
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Figura 6 Processo da Atividade de Colheita 3.3 Natureza dos Riscos Empresariais
A identificao dos riscos potenciais e inerentes a cada atividade numa empresa uma questo fundamental, principalmente no incio do gerenciamento de riscos. Existem diferentes tipos de riscos com caractersticas diferenciadas em funo do ambiente de atuao da empresa e das suas prprias caractersticas operacionais. Novos riscos surgem com novos tipos de estruturas corporativas e mudanas na tecnologia da informao (Vanca, 1998, p.21). Os tradicionais estudiosos da Gerncia de Riscos, entre eles De Cicco, os classificam em: riscos especulativos (ou dinmicos) riscos puros (ou estticos)- propriedades, pessoas e materiais A principal diferena entre essas duas categorias que os riscos especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou de perda; ao passo que os riscos puros envolvem somente possibilidade de perda, no existindo nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro. O confronto entre os Riscos Especulativos e Puros e seus respectivos gerenciamentos associados, no mbito de cada empresa, pode ser evidenciado por meio da Figura 7. Para uma Gesto Global ser eficiente, temos que considerar a conjuno dos dois gerenciamentos: Empresarial e de Riscos, em que este ltimo est a servio do primeiro. No entanto, como os Riscos Puros no geram ganhos, acaba sendo colocado em segundo plano em relao aos Riscos Especulativos.
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No tratamento dos riscos, perante a probabilidade de ocorrncia e magnitude de cada perda virtual deve-se verificar a suportabilidade da empresa e em funo dos recursos disponveis e medidas sero aplicadas para se enfrentamento. Na rea de segurana os riscos so basicamente puros e so relativos aos perigos. As tcnicas de anlise valem para ambos.
Figura 7 Revista Eletronica | Brasiliano&Associados Julho Agosto 2007|Edio 31
3.3.1 Riscos Puros Os riscos puros sero nosso campo de atuao na Higiene e Segurana do Trabalho e compreendem os prejuzos decorrentes de danos propriedade so provenientes de incndios e/ou exploses, vandalismo, roubo, sabotagem, danos aos equipamentos, aes naturais (ventos, inundaes, etc.), etc. Os riscos s pessoas so aqueles que podem resultar em doenas ou acidentes do trabalho (morte, invalidez permanente, etc.). Por ltimo, mas de grande importncia nos dias atuais, encontram-se os riscos por responsabilidade, que so aqueles que resultam em prejuzos por
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danos a terceiros (pagamento de indenizaes por leses ou morte, penses, etc.) e por danos ao meio ambiente. A classificao dos riscos puros envolve tambm a avaliao de sua probabilidade de ocorrncia e dos seus possveis impactos estratgicos, operacionais, financeiros, etc. A magnitude do impacto de cada risco precisa ser identificada, para que assim se tenha um adequado grau de controle. Cada risco pode ser classificado como: catastrfico, alto, mdio ou baixo. J com relao a tendncia o risco pode ser: estvel, crescente ou decrescente. Os riscos baixos (leves) so aqueles cujo prejuzo financeiro resultante baixo, podendo ser assimilado integralmente pela empresa, obrigando a adoo de outros meios para o alcance dos objetivos da empresa. Um risco mdio aquele que o seu acontecimento impede o alcance dos objetivos da empresa. Os riscos graves so aqueles cuja perda significativa para a empresa e s podem ser assumidos sob determinadas condies que assegurem a mitigao de seus resultados. Os riscos puros considerados catastrficos so aqueles que, caso venham a se concretizar, resultam em prejuzos de grande monta para a empresa com possibilidade de colapso financeiro, sendo, portanto, transferidos a terceiros. De um modo geral, uma organizao possuem bens tangveis e intagveis expostos perda. As perdas podem ser tangveis, quando se referem a prejuzos mensurveis, ou intangveis, quando se referem a elementos de difcil mensurao como a imagem da empresa. As principais perdas resultantes da materializao dos riscos puros numa empresa so: perdas decorrentes de morte, invalidez ou afastamento de funcionrios. Tanto ao acidentado, como a dependentes (indenizaes), inclusive advogado; perdas de tempo e produtividade por profissional no treinado, equipamento danificado, baixa na moral da equipe; perdas por danos propriedade e a bens em geral no cobertos por seguros, tais como: reposio de produto e/ou itens danificados; perdas decorrentes de fraudes ou atos criminosos; custos com: investigao de acidentes, perito de defesa, aes corretivas, honorrios com advogados, assistncia emergencial; perdas por danos causados a terceiros (responsabilidades da empresa por poluir o meio ambiente, responsabilidade pela qualidade e segurana do produto fabricado ou do servio prestado). Normalmente, considera-se que a Gerncia de Riscos trata apenas das questes relativas preveno e ao financiamento dos riscos puros. Entretanto, vale mencionar que muitas de suas tcnicas podem ser igualmente aplicadas aos riscos especulativos. 3.3.2 Riscos Especulativos Os riscos especulativos so chamados de riscos de negcio podem ser divididos em trs tipos: 1. riscos administrativos - relacionados ao processo de tomada de decises gerenciais. Uma deciso errada poder perdas considerveis, uma deciso correta pode trazer lucros para a empresa.
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Neste tipo de risco difcil prever antecipadamente e com preciso o resultado da deciso adotada, entretanto, a incerteza quanto exatido do resultado nada mais do que uma das definies de risco. Podem ainda ser subdivididos em: - riscos de mercado: so fatores que tornam incerta a venda de um determinado produto ou servio, a um preo suficiente que traga resultados satisfatrios em relao ao capital investido; - riscos financeiros: relativos s incertezas em relao s decises tomadas sobre a poltica econmica - financeira da organizao; - riscos de produo: tratam questes e incertezas quanto a materiais, equipamentos, mo-deobra e tecnologia utilizados na fabricao de um produto ou prestao de um servio. 2. riscos polticos - referem-se a leis, decretos, portarias, resolues, etc., emanados do Governo Federal, Estadual ou Municipal que possam ameaar os interesses e objetivos da organizao. 3. riscos de inovao - referem-se s incertezas decorrentes, normalmente, da introduo (oferta) de novos produtos ou servios no mercado, e da sua aceitao (demanda) pelos consumidores. Os riscos de inovao esto tambm associados s inovaes tecnolgicas no objetivo de otimizar o trabalho. 3.3.3 Outras Classificaes Vanca, outro estudioso, recomenda a classificao dos riscos por natureza e relevncia entre: Riscos estratgicos - esto associados ao modo que uma organizao gerenciada. Est focada nas questes corporativas amplas, tais como fatores competitivos, estrutura organizacional, desenvolvimento de novos produtos, estratgia de formao de preos, etc. Os riscos estratgicos so os mais relevantes, pois envolvem situaes que impedem o alcance dos objetivos corporativos ou a no ocorrncia de situaes consideradas necessrias para estes objetivos, como por exemplo, o investimento em inovaes tecnolgicas. Obviamente, os demais riscos tm tambm relevncia e implicaes diferenciadas. Riscos operacionais - referentes habilidade de uma organizao controlar e distribuir seus processos principais de maneira previsvel e pontualmente. Est focada na integridade e consistncia dos processos dirios que suportam o negcio. Riscos de conformidade - relacionados com a habilidade da organizao cumprir normas regulatrias legais e exigncias fiducirias. Riscos financeiros - esto ligados exposio financeira da organizao. So observadas as ferramentas relacionadas Tesouraria e fluxos financeiros, como os relatrios financeiros (internos ou externos), que esto sujeitos a, por exemplo, erros decorrentes de incompetncia, falhas em sistemas, furtos ou fraudes. Esta classificao bem abrangente e considera questes como normalizao e estratgias, presentes em muitas organizaes. De modo que as duas classificaes citadas se complementam e permitem que adotemos a Figura 8, onde a classificao de Vanca traduz um maior detalhamento e ampliao dos riscos especulativos descritos por De Cicco. A Figura 8 ilustra bem os limites e intersees entre as classificaes.
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Figura 8 Classificao dos Riscos Empresariais
Snchez (1995), outro estudioso, recomenda a classificao dos riscos nas seguintes categorias: Riscos s propriedades fsicas (construes, edifcios, terrenos, instalaes) devido a: incndios, raios, terremotos, exploses, enchentes, etc. Riscos ao contedo (matria-prima, insumos, equipamentos, mquinas, produtos) devido a: incndios, raios, terremotos, exploses, enchentes, quebras e defeitos em mquinas e equipamentos, exploso de caldeiras, etc. Riscos que emanam da lei responsabilidade comercial, ou trabalhista. Riscos decorrentes paralisao das operaes, perda de profissionais-chaves no processo produtivo. Riscos por atos criminosos roubo, fraude, m f. Riscos pessoais funcionrios, visitantes, vizinhos.
3.4 Mapeamento de Risco
Apesar de no fazer parte do contedo bsico da disciplina o Mapa de Risco tm funo importante no Gerenciamento de Risco, pois permite: a) reunir as informaes necessrias para estabelecer o diagnstico da situao de segurana e sade no trabalho na empresa,
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b) possibilitar, durante a sua elaborao, a troca e divulgao de informaes entre os trabalhadores, bem como estimular sua participao nas atividades de preveno. A obrigatoriedade da elaborao do Mapa de Risco foi determinada pela Portaria n5 de 17 de agosto de 1992 do Ministrio do Trabalho e da Administrao. Segundo a portaria, ele obrigatrio nas empresas com grau de risco e nmero de empregados que exijam a constituio de uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes. O mapa de riscos a representao grfica dos riscos de acidentes nos diversos locais de trabalho, inerentes ou no ao processo produtivo. De fcil visualizao e afixada em locais acessveis no ambiente de trabalho, para informao e orientao de todos os que ali atuam e de outros que eventualmente transitem pelo local, quanto s principais reas de risco. No mapa de riscos, crculos de cores e tamanhos diferentes mostram os locais e os fatores que podem gerar situaes de perigo pela presena de agentes fsicos, qumicos, biolgicos, ergonmicos e de acidentes. O Mapa de riscos elaborado segundo a Portaria n 25, pela CIPA, ouvidos os trabalhadores envolvidos no processo produtivo e com a orientao do Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho SESMT da empresa, quando houver. Para elaborao do Mapa de Risco, devemos considerar a realizao das seguintes etapas: a) conhecer o processo de trabalho no local analisado: Os trabalhadores: nmero, sexo, idade, treinamentos profissionais e de segurana e sade, jornada, Os instrumentos e materiais de trabalho, As atividades exercidas,o ambiente. b) identificar os riscos existentes no local analisado, conforme a classificao da tabela 1, apresentada a seguir. c) identificar as medidas preventivas existentes e sua eficcia: medidas de proteo coletiva medidas de organizao do trabalho medidas de proteo individual; medidas de higiene e conforto: banheiro, lavatrios, vestirios, armrios, bebedouro, refeitrio, rea de lazer d) identificar os indicadores de sade: queixas mais freqentes e comuns entre os trabalhadores expostos aos mesmos riscos. acidentes de trabalho ocorridos, doenas profissionais diagnosticadas, a intensidade do risco, de acordo com a percepo dos trabalhadores, que deve ser representada por tamanhos proporcionalmente diferentes de crculos.
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GRUPO I: VERDE Riscos Fsicos Rudo Vibraes GRUPO II: VERMELHO Riscos Qumicos Poeiras Fumos GRUPO I: MARROM Riscos Biolgicos Vrus Bactrias GRUPO IV: AMARELO Riscos Ergonmicos Esforo Fsico Intenso Levantamento e transporte manual de peso postura inadequada GRUPO V: AZUL Riscos de Acidentes Arranjo fsico inadequado Mquinas e equipamentos sem proteo Ferramentas inadequadas ou defeituosas Iluminao inadequada Eletricidade de incndio ou exploso Armazenamento inadequado
Radiaes ionizantes Radiaes no ionizantes Frio Calor Presses anormais
Nvoas
Protozorios
Neblinas Gases Vapores Substncias, compostos ou produtos qumicos em geral
Fungos Bacilos Parasitas Animais peonhentos (isentos, cobras, aranhas) Animais (ces, gatos, roedores)
Controle rgido de produtividade Imposio de ritmos excessivos Trabalho em turno e noturno Jornada de Trabalho prolongadas Trabalho repetitividade Outras situaes causadoras de stress fsico e/ou psquico
Umidade Ventilao
Outras situaes de risco
Iluminao Tabela 1 Classificao dos Principais Riscos Ocupacionais
Aps discutido e aprovado pela CIPA, o Mapa de Riscos, completo ou setorial, dever ser afixado em cada local analisado, de forma claramente visvel e de fcil acesso para os trabalhadores No caso das empresas da indstria da construo, o Mapa de Riscos do estabelecimento dever ser realizado por etapa de execuo dos servios, devendo ser revisto sempre que um fato novo e superveniente, modificar a situao de riscos estabelecidas.
3.5 Sinalizao e Rotulagem
Assim como o Mapa de Risco o uso de sinalizaes e rotulagens em produtos so ferramentas de comunicao de grande importncia no Gerenciamento de Riscos. A base normativa desses contedos est na NR-18 e na NR-26. A NR-18 aplica-se ao ambiente da construo civil e visa adoo placas de sinalizao de forma a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. J a
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NR-26 estabelece a padronizao das cores a serem utilizadas como sinalizao de segurana nos ambientes de trabalho, com o mesmo objetivo da NR-18. A adoo de sinalizaes e rotulagens visa estabelecer um vnculo de comunicao indireto entre o SESMT e os trabalhadores. A comunicao pode se valer de algumas formas bsicas, como a escrita, os smbolos e as cores. As cores tm uma grande vantagem em relao a outras formas de comunicao: chamam a ateno do observador e provocam reaes imediatas neste, atravs de um mecanismo de associao da cor com a idia que se quer transmitir. A utilizao das cores nos locais de trabalho tem a inteno fundamental de permitir uma identificao imediata do risco existente. No entanto, sua utilizao no deve ser exagerada para se evitar fadiga visual. Outra aplicao das cores na decorao de ambientes de forma a tornar o ambiente agradvel. Na China, paredes pintadas de vermelho deixam as pessoas sentindo-se bem. J no Brasil essas cores carregam o ambiente, enquanto as cores como azul, verde e bege suaves so consideradas calmantes. A cor vermelha utilizada para distinguir equipamentos destinados proteo contra incndio. Assim sendo, tubulaes, caixas de incndio, portas de emergncia, extintores etc, so todos pintados de vermelho. utilizada tambm, no mapa de riscos (ver NR 5), para identificar o grupo II (riscos por agentes qumicos). A cor amarela tem a funo de alertar ou de chamar a ateno. Deve ser utilizada nas situaes relacionadas no subitem 26.1.5.3. tambm utilizada para a identificao, no mapa de riscos, do grupo III (riscos ergonmicos). A cor branca utilizada conforme o subitem 26.1.5.4 determina. Em algumas situaes, quando associada a uma caveira, identifica produtos txicos. A cor preta (subitem 26.1.5.5), alm de utilizada para indicar as canalizaes de inflamveis e combustveis de alta viscosidade, tambm utilizada na indstria petroqumica, com o objetivo de favorecer a transmisso de calor e facilitar a transferncia do produto. A cor azul, alm de servir de alerta, tambm utilizada, no mapa de riscos, para identificar o grupo V (riscos de acidentes). A cor verde representa segurana. tambm utilizada para identificar, no mapa de riscos, o grupo I (riscos por agentes fsicos). As cores laranja, prpura, lils, cinza e alumnio tm sua utilizao especificada conforme o exposto entre os subitens 26.1.5.8 e 26.1.5.12. A cor marrom (subitem 26.1.5.13) tambm utilizada para identificar, no mapa de riscos, o grupo III (riscos por agentes biolgicos). A rotulagem preventiva visa orientar os empregados para o risco dos produtos ao serem manuseados. Estando presente no s em produtos industriais como em produtos domsticos que apresentem um determinado risco inerente sua utilizao. Por exemplo, um inseticida contm informaes em seu frasco que dizem respeito aos riscos que oferece caso no seja corretamente manuseado. Nem sempre possvel disponibilizar-se todas as informaes de segurana necessrias. Isto vai depender do tamanho da embalagem e o espao destinado a estas informaes.
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Devido a esta restrio de espao, dever das empresas que produzem produtos qumicos prover maiores informaes sobre os riscos que o produto oferece. No que se refere ao transporte de produtos perigosos, todas as embalagens devem possuir identificao preventiva. Esta rotulagem deve ser feita em portugus. A ABNT adota o FISPQ Ficha de Informao de Produto Qumico para padronizar informaes referentes proteo, segurana, sade e meio ambiente. O FISPQ deve disponibilizar as seguintes informaes: - Identificao do produto e da companhia - Composio e informao do contedo - Identificao dos perigos - Medidas de primeiros socorros - Medidas de preveno e combate a incndios - Medidas de controle no caso de derramamento ou vazamento - Manuseio e armazenagem - Controle da exposio e proteo individual - Propriedades fsico-qumicas - Estabilidade e reatividade - Informaes toxicolgicas - Informaes sobre impactos ao meio ambiente - Consideraes sobre tratamento e disposio de resduos - Informaes sobre o transporte - Regulamentaes especficas - Outras informaes
3.6 Exerccios
Exerccio 1 A turma dever ser dividida em grupo de no mximo 6 alunos, que devero ser definidos e entregues at o final da aula. Cada grupo dever escolher um sistema produtivo qualquer, mas de conhecimento comum aos membros do grupo, sobre o qual iro trabalhar ao longo de toda a disciplina e o descreva, indicando: sua estrutura organizacional, produtos, mercado, sazonalidade de matria-primas, nmero de empregados, ambiente de trabalho, riscos gerais e perdas a que esto submetidos. Exerccio 2 Considerando o mesmo sistema produtivo apresentado no sistematicamente, ao menos em trs nveis de abrangncia diferentes. Exerccio 3
Exerccio
1,
represente-o
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Para o sistema de trabalho estudado selecione dois setores diferentes e construa o Mapa de Risco para cada um deles. Exerccio 4 Para o sistema de trabalho estudado selecione dois ambientes de trabalho diferentes e indique as medidas de sinalizao e rotulagem a serem adotadas.
4 - Fundamentos Matemticos: Previso de Perdas por Estatstica, Probabilidade, Confiabilidade, lgebra Booleana e a Avaliao do Risco.
Os fundamentos matemticos, em especial, os estatsticos e probabilsticos so de grande importncia no estudo de falhas na determinao de sua probabilidade de ocorrncia e na confiabilidade do sistema em no produzir perdas. Cientes da dificuldade da maioria dos profissionais com conceitos e clculos de estatstica e probabilidade, abordaremos esses tpicos de maneira objetiva e prtica com auxlio de uma j difundida ferramenta computacional o Microsoft Office Excel. Antes, porm, iremos fazer uma reviso avanada de porcentagem. Exemplo Bsico: na aquisio 100 de luvas de raspa a um custo de R$ 16,00 o par, o fornecedor concedeu 10% + 5% de desconto. Portanto: - O valor total da compra foi de: (100 x 16) x 90% x 95% = R$ 1.368,00 - O valor total do desconto foi de: (100 x 16) x 10% = R$ 160,00 primeiro desconto (100 x 16-160) x 5% = R$ 72,00 segundo desconto, total R$ 232,00 - O percentual do desconto foi de: 100% - 90% x 95% = 14,5%
4.1 Aplicao da Estatstica Previso de Perdas
A Estatstica auxilia o profissional de segurana do trabalho na organizao, descrio, anlise e interpretao dos dados. Para a estatstica dados so informaes retiradas de eventos (acontecimentos). A Estatstica dividida em descritiva e indutiva. A estatstica descritiva visa apresentao dos dados obtidos em grficos e distribuies de freqncia de forma permitir uma melhor compreenso do cenrio. J a estatstica indutiva os dados so analisados e interpretados. 4.1.1 Conceitos de Estatstica Os conceitos apresentados neste sub-item so ilustrados nas Tabelas 2 e 3. a) Populao o conjunto dos elementos em estudo, podendo ser infinita ou no. b) Amostra uma parte finita e representativa da populao capaz de reproduzir as caractersticas da populao. Subconjunto da populao. O processo de extrao da amostra chamado amostragem. Associado ao conceito de amostragem encontra-se a frao de amostragem correspondente a razo entre o tamanho da amostra (n) e o tamanho da populao (N). Frao de amostragem = n/N
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a) b)
c) Tamanho: pode referir-se a populao ou a amostra e compreende a quantidade total de elementos de cada da populao ou da amostra.
AMOSTRA POPULAO DE ESTUDO POPULAO ALVO POPULAO
d) Dados brutos: ou simplesmente dados, representam a correlao entre uma varivel, um elemento e uma medida ou valor. So fatos, informaes que podem ser trabalhadas e produzir alguma concluso. e) Conjunto de dados: Relao de vrios dados coletados de uma ou mais variveis, referentes a mais de um elemento. f) Elementos: a origem dos dados, a fonte que fornece os valores ou medidas. g) Varivel: uma caracterstica, uma propriedade um tipo de informao de interesse e encontrada nos elementos. h) Medida: ou valor o dado na sua forma numrica, isto , o valor puro sem nenhum significado estatstico. A medida para a ser um dado a partir do momento que referenciado com a varivel e o elemento de onde foi obtido. i) Tipos de dados: Podem ser QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS. Dados Quantitativos: referem-se a quantidades e podem ser medidas em uma escala numrica e sobre os quais se podem aplicar operaes matemticas. As variveis quantitativas subdividem-se em dois grupos: VARIVEIS DISCRETAS e VARIVEIS CONTNUAS. Variveis discretas so aquelas que assumem apenas determinados valores tais como 0,1,2,3,4,5,6 dando saltos de descontinuidade entre seus valores. Variveis contnuas so aquelas cujos valores assumem uma faixa contnua e no apresentam saltos de descontinuidade. Dados Qualitativos: referem-se a dados no numricos. As variveis qualitativas subdividem-se tambm em dois grupos: as VARIVEIS QUALITATIVAS ORDINAIS e as VARIVEIS QUALITATIVAS NORMAIS Variveis qualitativas ordinais so aquelas que definem um ordenamento ou uma hierarquia. Exemplos: o grau de instruo, a classificao de um estudante no curso, etc. Variveis qualitativas nominais por sua vez no definem qualquer ordenamento ou hierarquia. So exemplos destas a cor, o sexo, o local de nascimento, etc. j) Fonte de dados: As fontes de obteno dos dados podem ser de dois tipos: Fonte de dados existentes e Estudos estatsticos. Fontes existentes: referem-se a dados que j existem recentes ou no. Estudos Estatsticos: dados no existem. Devem ser buscados atravs de ESTUDOS ESTATSTICOS EXPERIMENTAIS OU DE OBSERVAO.
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CONJUNTO DE DADOS VARIVEIS ELEMENTOS
DADO
OBSERVAO
Tabela 2 Amostragem com dados qualitativos CONJUNTO DE DADOS ELEMENTOS VARIVEIS
DADO
OBSERVAO
Tabela 3 Amostragem com dados quantitativos castrorpc@yahoo.com.br
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Estudos experimentais: quando a anlise de comportamento de uma determinada varivel est relacionada com outras. Assim, para colher dados da varivel de estudo preciso estabelecer uma correlao entre ela e as demais variveis que a influenciam. Estudos de observao: quando a coleta de dados compreende simplesmente a medio de valores, sem nenhuma correlao entre as variveis. k) Origem dos dados: Os dados podem ter sua origem em uma SEO TRANSVERSAL ou em uma SRIE HISTRICA. Seo Transversal: Dados coletados ao mesmo tempo ou aproximadamente no mesmo ponto no tempo. Srie Histrica: Dados coletados em diversos perodos do tempo. l) Coleta: processo de obteno de dados, que pode ser de forma direta ou indireta. Na forma indireta os dados j existem, enquanto que na forma direta os dados no existem tendo que ser buscados. m) Censo: inclui todos os elementos de uma populao na pesquisa. n) Amostragem: utilizada na pesquisa de uma amostra da populao.
Vantagens da AMOSTRAGEM Economia de recursos Economia de tempo Vantagens do CENSO Em populaes reduzidas Tamanho da amostra grande
Preciso de dados (quando houver restries de Preciso de dados sem restries recursos, custo e tempo) Testes destrutivos nico procedimento aceitvel nico procedimento aceitvel
4.1.2 Distribuio de Freqncia

a) Distribuio de Freqncia: a sintetizao dos dados QUALITATIVOS OU QUANTITATIVOS de forma tabular (em forma de tabelas) no intuito de fornecer concluses sobre o estudo estatstico. b) Distribuio de Freqncia QUALITATIVA: Mostra o nmero (freqncia) de observaes em cada uma das classes no sobrepostas. Considere a Tabela 1.1, nela temos: Tipos de acidentes Tpico Trajeto Doena do Trabalho Total Freqncia 5 3 17 25 Freqncia Relativa 0,20 0,12 0,68 1,00 Freqncia Percentual 20% 12% 68% 100%
c) Distribuio de Freqncia Relativa: quando a freqncia de observao de cada classe apresentada em relao proporcional ao nmero total de observaes. d) Distribuio de Freqncia Percentual: a Freqncia Relativa Multiplicada por 100.
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e) Grficos de Barra e de Pizza: dispositivos grficos para representar os dados qualitativos sintetizados atravs da Distribuio de Freqncia.
f) Distribuio de Freqncia QUANTITATIVA: Assim como para dados Qualitativos, a Distribuio de Freqncia Quantitativa mostra o nmero (freqncia) de observaes em cada uma das classes no sobrepostas. No entanto, preciso ter especial cuidado na definio das classes. Em Distribuio de Freqncia Quantitativa, podemos definir Classe como sendo os intervalos usados para agrupar os dados observados. g) Etapas para definio de Classes: em uma distribuio de freqncia, a determinao das classes segue as seguintes etapas: 1) Determinar o nmero de classes no sobrepostas; 2) Determinar a extenso de cada classe; 3) Determinar os limites da classe. h) Nmero de Classes (NC): representa o nmero de intervalos usados para agrupar os dados observados. Recomenda-se que o nmero de Classes fique entre 5 e 20, dependendo do nmero de observaes, isto , quanto maior o nmero de dados levantados maior o nmero de Classes. i) Largura das Classes (LAC): Como diretriz geral, recomenda-se que a largura seja a mesma para cada uma das classes. Assim quanto maior o nmero de classes menor a largura e vice-versa. LC = Maior Valor de dados Menor Valor de dados Nmero de Classes A Largura das Classes pode ser arredondada para um valor mais conveniente. E em funo do nmero de Classes pode-se estabelecer uma srie de combinaes que permite a escolha da melhor para sintetizao dos dados. j) Limite de Classes (LIC): representam os limites inferior e superior que definem cada classe e impede a sobreposio de elementos. Pode-se definir cada classe em funo de seus limites. A diferena entre dois limites inferiores ou dois superiores adjacentes fornece a Largura das Classes. A Tabela abaixo apresenta o tempo de fabricao de um produto em linhas de montagens de uma fbrica para vinte diferentes tipos de produtos. Com base na Tabela abaixo possvel calcularmos NC, LAC e LIC. 12 21 17 15 15 18 23 16 Tempo de Fabricao 20 22 19 18 28 13 27 33 14 22 18 14 NC = 5 (escolhido) LAC = (33-12)/5 = 4,2 5 LIC = (10-14); (15-19); (20-24); (25-29); (30-34) PMC = 12; 17; 22; 27 e 32
k) Ponto Mdio da Classe (PMC): a mdia entre os limites inferior e superior para cada classe. castrorpc@yahoo.com.br
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l) Distribuio de Freqncia Relativa e Percentual: para dados Quantitativos so definidas da mesma forma que para dados Qualitativos. Veja tabela abaixo: Classes 10 - 14 15 19 20 24 25 29 30 - 34 Total Freqncia 4 8 5 2 1 20 Freqncia Relativa 0,20 0,40 0,25 0,10 0,05 1,00 Freqncia Percentual 20% 40% 25% 10% 5% 100%
m) Grfico de Pontos e Histogramas: dispositivos grficos para representar os dados quantitativos sintetizados atravs da Distribuio de Freqncia.
35 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25
Grfico de Pontos Grfico de Disperso
Histograma
Bloco 14 19 24 29 34 Mais
Freqncia 4 8 5 2 1 0
Bloco 19 24 14 29 34 Mais
Freqncia 8 5 4 2 1 0
Bloco 14 19 24 29 34 Mais
Freqncia % cumulativo 4 20,00% 8 60,00% 5 85,00% 2 95,00% 1 100,00% 0 100,00%

Histograma Cumulativo
Tabela de Histograma
Histograma Classificado
No Grfico de Barras no eixo do X ficam as classes e as freqncias so apresentadas por classe, previamente agrupadas na tabela pelo profissional. J no Histograma, basta definir os limites superiores das classes, que o Excel faz o agrupamento e define as freqncias.
Frequncias
Existe uma diferena entre o apresentado acima e o Diagrama apresentado ao lado.
Histograma de Blocos
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
10 - 14 15 19 20 24 25 29 30 - 34 Classes
n) Distribuio de Freqncia Cumulativa: nessa distribuio so usados o nmero, a largura e os limites das classes, j referidos. No entanto, apresentado o nmero de observaes com valores menores ou iguais ao limite superior de cada classe. Assim para o nosso exemplo temos: castrorpc@yahoo.com.br
39
Limite superior de classes Menor ou igual a 14 Menor ou igual a 19 Menor ou igual a 24 Menor ou igual a 29 Menor ou igual a 34 Freqncia 4 8 5 2 1 Freqncia Cumulativa 4 12 17 19 20 Freqncia Relativa Cumulativa 0,20 0,60 0,85 0,95 1,00 Freqncia Percentual Cumulativa 20% 60% 85% 95% 100%
o) Distribuio de Freqncia Relativa e Percentual Cumulativa: so definidas da mesma forma apresentada para dados Qualitativos e Quantitativos. Para o nosso exemplo, fica como apresentado na tabela acima. p) Usando o Excel para Distribuio de Freqncia: Ferramentas Anlise de Dados Histograma. - Intervalo de Entrada: Dados; - Intervalo de bloco: Limite superior de cada Classe; - Opo de Sada: Define-se o local de sada, informando a clula, ou a planilha ou o arquivo. Defina ainda: Nenhuma das caixas de seleo assinalada: Distribuio de Freqncia; Caixa Pareto: Distribuio de Freqncia em ordem decrescente; Caixa Porcentagem cumulativa: Distribuio de Freqncia Cumulativa; Caixa Resultado do Grfico: Distribuio de Freqncia e o Histograma; OBS: Para acessar essas ferramentas, clique em Anlise de Dados, no grupo Anlise, na guia Dados. Se o comando Anlise de Dados no estiver disponvel, carregue o programa suplementar Ferramentas de Anlise.
4.1.3 Exerccios Exerccio 5 A Equipe do SESMT de uma empresa observou que num histrico de 10 anos ocorreram 100 acidentes. Analisando melhor os acidentes, classificou-se 8 tipos de acidente de acordo com o nmero de dias perdidos, conforme tabela a seguir. Com base na tabela apresentada gere uma tabela onde sejam apresentados os 8 tipos de acidente com sua
Dias perdidos 0 dia perdido 1 dia perdido 2 dias perdidos 3 dias perdidos 4 dias perdidos 5 dias perdidos 6 dias perdidos mais de 6 dia perdidos Ocorrncia 8 vezes 14 vezes 25 vezes 27 vezes 13vezes 7 vezes 6 vezes Nenhuma vez
relativa acumulada , percentual relativa e percentual relativa acumulada.

40
Exerccio 6 Ainda com base na tabela apresentada Gere dois grficos um com a freqncia absoluta e a absoluta acumulada, e outro grfico com a relativa e a relativa acumulada. 4.1.4 Medidas de Tendncia Central
a) Mdia: talvez a medida de posio mais importante, fornece uma medida da posio central de todos os dados. Se os dados so de uma amostra, a mdia denominada de x , se os dados forem da populao, a mdia chamada de . Assim: Mdia da amostra: x =
x
n
Mdia da Populao: =
x
N
b) Moda: o valor de dados que ocorre com maior freqncia. A moda um importante valor que serve tanto para dados Quantitativos como para dados Qualitativos. c) Mediana: o valor que fica no meio da seqncia quando os dados so arranjados na ordem ascendente ou crescente. Divide a curva em duas reas iguais.Assim definida: - Com um nmero mpar de observaes a Mediana o termo do meio; - Para um nmero par de observaes a Mediana a mdia dos dois valores do meio. d) Percentis: fornece informaes de como os valores de dados esto distribudos sobre um intervalo, do menor para o maior. Assim o p-simo percentil um valor tal que pelo menos p% das observaes assumem esse valor ou menos e pelo menos (100 - p)% das observaes assumem esse valor ou mais. Para calcular o Percentil deve-se: 1. Arranjar os dados em ordem crescente; 2. Calcular o ndice i = 100 n , onde p o percentil e n o nmero de observaes; 3. Se i no for inteiro, arredonde para cima. O prximo inteiro maior que i denota a posio do p-simo percentil. Se i for inteiro, o p-simo percentil a mdia dos valores de dados nas posies i e i + 1. Para o Excel, no calculada a mdia e sim feita uma interpolao. e) Quartis: Em tratamentos estatsticos deseja-se dividir os dados em quatro partes, contendo aproximadamente um quarto dos dados, ou seja, 25% das observaes. Assim: - Q1 = primeiro quartil = 25% percentil; - Q2 = segundo quartil = 50% percentil; - Q3 = terceiro quartil = 75% percentil; EXEMPLO: Considere os seguintes salrios para Engenheiros de Segurana Junior do Plo Petroqumico de Camaari/BA, em ordem crescente: (2210 2255 2350 2380 2380 2390 2420 2440 2450 2550 2630 2825) Mdia Amostra: x =
p
(2210 2255 2350 2380 2380 2390 2420 2440 2450 2550 2630 2825) =2440 12
Mediana: (2390 + 2420)/2 = 2405
Q1: i = 100 12 = 3 ,(2350+2380)/2 = 2365 25
Moda: 2380, repete-se duas vezes.

85 Percentil: i = 100 12 = 10,2 11 posio = 2630 85
41
Q2: i = 100 12 = 6 ,(2390+2420)/2 = 2405
50
Q3: i = 100 12 = 9 ,(2450+2550)/2 = 2500

75
f) Mdia Ponderada: a mdia aritmtica aplicada a dados agrupados, isto , dados distribudos em classes. dada pelo somatrio do produto da freqncia de cada classe pelo Ponto Mdio da Classe (Mi), dividido pelo nmero de amostras. g) Mdia Harmnica: A mdia harmnica de n nmeros reais positivos x1, x2,... , xn o nmero real positivo MH. Representa a capacidade mdia individual da ao de n agentes que esto agindo harmonicamente, ou seja, MH representa a
MH =
fM
x=
i =1
i i
n 1 1 1 + + ... + x1 x2 xn
capacidade de um agente que capaz de substituir cada um dos n agentes quando atuando em conjunto. h) Mdia Geomtrica: Consideremos uma coleo formada por n nmeros racionais no negativos: x1, x2, x3, ..., xn. A mdia geomtrica entre esses n nmeros a raiz n-sima do produto entre esses nmeros, isto :
MG =
n x .x ....x 1 2 n
Nota: Como medida de localizao, a mediana mais robusta do que a mdia, pois no to sensvel aos dados. Quando a distribuio simtrica, a mdia e a mediana coincidem. A mediana no to sensvel, como a mdia, s observaes que so muito maiores ou muito menores do que as restantes. Por outro lado, a mdia reflete o valor de todas as observaes. A partir do exposto, deduzimos que se a distribuio dos dados: 1. for aproximadamente simtrica, a mdia aproxima-se da mediana 2. for enviesada para a direita (alguns valores grandes), a mdia tende a ser maior que a mediana. 3. for enviesada para a esquerda (alguns valores pequenos), a mdia tende a ser inferior mediana. i) Tabela de Funes do Excel: Funo Estatstica Mdia Moda Mediana Ordem Percentil (*) Percentil(**) Quartil Mdia Harmnica Mdia Geomtrica Funo do Excel MDIA(num1;num2;...) MODO(num1;num2;...) MED(num1;num2;...) ORDEM.PORCENTUAL(matriz;k) PERCENTIL(matriz;k) QUARTIL(matriz;quarto) MDIA.HARMNICA(num1;num2;...) MDIA.GEOMTRICA(num1;num2;...)
(*) indica o percentual de nmeros que menor ou igual a selecionado. (**) Indica o valor entre dentro do intervalo tal que pelo menos p% das observaes assumem esse valor ou menos. Observe no exemplo do Excel, que a frmula no realiza aproximaes, e sim, interpolaes. Se Interpolarmos Linearmente para Q1: (2.380,00 27,20%); (2.350,00 18,10%) e (X 25,00%)
27,20% 18,10% 2.380,00 2.350,00 = 25,00% 18,10% X 2.350,00
, teremos X = 2.372,75, que se aproxima muito do valor obtido pela funo Quartil do Excel 2.372,50, a diferena encontrase no tipo de interpolao (linear ou geomtrica) castrorpc@yahoo.com.br
42
Em Dados Anlise de Dados Ordem e Percentil possvel gerar uma tabela que ordena de forma decrescente os dados, informa a sua posio na listagem inicial e apresenta a ordem percentil para cada valor. Salrios EST 2.440,00 2.255,00 2.380,00 2.825,00 2.210,00 2.350,00 2.630,00 2.380,00 2.405,00 2.450,00 2.550,00 2.390,00 Ponto 4 7 11 10 1 9 12 3 8 6 2 5 Coluna1 2.825,00 2.630,00 2.550,00 2.450,00 2.440,00 2.405,00 2.390,00 2.380,00 2.380,00 2.350,00 2.255,00 2.210,00 Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 8 10 11 12 Porcentagem 100,00% 90,90% 81,80% 72,70% 63,60% 54,50% 45,40% 27,20% 27,20% 18,10% 9,00% 0,00%
4.1.5 Medidas de Disperso

a) Amplitude: a medida de variabilidade mais simples e dada pela diferena entre o Maior Valor e o Menor Valor da Populao ou da Amostra. Existe uma variao da amplitude chamada de Amplitude Interquartil, que dada pela diferena entre o terceiro e o primeiro quartil (Q3 Q1). b) Desvio mdio absoluto: representa a distncia mdia que cada observao encontra-se da mdia da amostra, considerando para tanto a diferena modular entre o valor da amostra e da mdia. .
x x
i i =1
c) Varincia: a medida baseada na diferena entre o valor de cada observao (xi) e a mdia ( x para a amostra e para a populao) que chamado de desvio ao redor da mdia. A Varincia dada pela mdia do somatrio do quadrado dos desvios ao redor da mdia. Assim: Desvio ao redor da mdia para Populao Varincia da Populao Desvio ao redor da mdia para Amostra Varincia da Amostra
(xi )
Var(x) =
(x ) =
i
(x x)
i
(x x) =
i
n 1
Quando a Varincia da Populao ou da Amostra refere-se a dados agrupados, isto , esto distribudos em classes, tem que se levar em considerao o ponto mdio da classe (Mi) e a freqncia de cada classe. Assim:
Varincia da Populao p/ dados agrupados
Varincia da Amostra p/ dados agrupados

s
2
f (M ) =
i i
f (M x) =
i i
n 1
d) Desvio padro: Uma vez que a varincia envolve a soma de quadrados, a unidade em que se exprime no a mesma que a dos dados. Assim, para obter uma medida da variabilidade ou disperso com as mesmas unidades que os dados, tomamos a raiz quadrada da varincia e obtemos o desvio padro. O desvio padro uma medida que s pode assumir valores no negativos e quanto maior for, maior ser a disperso dos dados. Desvio Padro da Populao: =
(x )
i
Desvio Padro da Amostra: s =
(x x)
i
n1
43
e) Coeficiente de variao: Indica o tamanho do desvio-padro em relao mdia, estabelecendo uma relao percentual dada pelas frmulas:
CVar(x) =
CVar(x) =
s x
.100 , para amostra e

.100 , para a populao
EXEMPLO: Duas equipes de Tiro, A e B, com 8 atiradores cada, participaram de um campeonato e obtiveram o seguinte resultado: Equipe A (8,9,10,8,6,11,7,13) com 72 acertos e Equipe B (7,3,10,6,5,13,18,10) com 72 acertos. Para decidir a melhor foi analisado total de pontos (empatadas), mdia de pontos (empatadas). Decidiu-se analisar a ESTABILIDADE das equipes atravs da VARIAO entre os desempenhos. Assim: X A = 72/8 = 9, XB = 72/8 = 9 Equipe A Xi 8 9 10 8 6 11 7 13 72
2
(Xi - X ) = xi 8 9 = -1 99=0 10 9 = 1 8 9 = -1 6 9 = -3 11 9 = 2 7 9 = -2 13 9 = 4 0
xi 2 (-1) = 1 2 (0) = 0 2 (1) = 1 2 (-1) = 1 2 (-3) = 9 2 (2) = 4 2 (-2) = 4 2 (4) = 16 36
Equipe B Xi 7 3 10 6 5 13 18 10 72
s2 =
(Xi - X ) = xi 7 9 = -2 3 9 = -6 10 9 = 1 6 9 = -3 5 9 = -4 13 9 = 4 18 9 = 9 10 9 = 1 0
xi 2 (-2) = 4 2 (-6) = 36 2 (1) = 1 2 (-3) = 9 2 (-4) = 16 2 (4) = 16 2 (9) = 81 2 (1) = 1 164

2
36 36 = = 5,14 acertos 2 8 1 7 s = 5,14 = 2,268 acertos 2,268 .100 = 25,20% CVar(x A ) = 9 s2 =
164 164 = = 23,43 acertos 8 1 7
s = 23,43 = 4,84 acertos
CVar(x B ) =
4,84 .100 = 53,78% 9
Observe que a discrepncia dada por (Xi - X ) tambm apresentam o mesmo valor, isto acontece devido ao efeito do sinal negativo de cada discrepncia. Uma soluo seria elevar ao quadrado e dividir por N ou n-1 de acordo com o tipo de dados. Assim teramos um dado quantitativo para comparar a estabilidade das equipes (Desvio-padro). O Coeficiente de Variao um uma comparao do desvio-padro com a mdia. f) Tabela de Funes do Excel: Funo Estatstica Varincia Desvio Padro Coeficiente de Variao Desvio Medio absoluto Funo do Excel VAR(num1;num2;...) DESVPAD(num1;num2;...) DESVPAD(num1;num2;...)/MED(num1;num2;...) DESV.MEDIO(num1;num2;...)
g) Medidas associadas entre duas variveis: Em determinadas situaes estamos interessados na relao entre duas variveis, isto no impacto de uma varivel sobre a outra. Para compreendermos as medidas apresentadas abaixo, considere uma Loja de equipamentos eletrnicos que pretende verificar o impacto dos comerciais na TV sobre o volume de vendas. Para isso, durante 10 semanas fez nmero de divulgaes diferentes e acompanhou o volume de vendas, tudo apresentado abaixo:
44
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N Comerciais (x) 2 5 1 3 4 1 5 3 4 2 Volume de Vendas (y) 50 57 41 54 54 38 63 48 59 46
Diagrama de Disperso
65 60 Vendas CB$ 55 50 45 40 35 0 1 2 3 4 5 6 Nmero de Comerciais
h) Covarincia: Apresenta para uma correlao entre duas variveis de uma amostra ou de uma populao. Representamos por x e y as duas variveis em anlise. sxy= 11
Covarincia da Amostra
Covarincia da Populao
sxy =
(x x)(y y)
i i
n 1
xy =
(x )(y )
i x i y
Analisando o Diagrama de Disperso em funo de x = 3 e y = 51. - Setor I: xi > x e yi > y , logo sxy positivo - Setor II: xi < x e yi > y , logo sxy negativo Quando sxy positivo, a maioria dos pontos esta nos Setores I e III e indica uma associao linear positiva para x e y. Quando x aumenta y tambm aumenta e vice-versa. Quando sxy for negativo, a maioria est nos Setores II e IV e indica uma associao linear negativa para x e y. Quando x aumenta y diminui e viceversa. Quando os pontos estiverem distribudos uniformemente entre os setores o valor de sxy ser prximo de zero, o que indica que no existe uma associao linear entre x e y. - Setor III: xi < x e yi < y , logo sxy positivo - Setor IV: xi > x e yi < y , logo sxy negativo
Diagrama de Disperso
65 Vendas CB$
Setor II Setor I
51
Setor III
37 0 3
Setor IV
Nmero de Comerciais
Para nosso exemplo sxy= 11 positivo o que indica uma relao de linearidade positiva entre o nmero de comerciais (x) e o volume de vendas (y). Nota: Um maior valor de sxy positivo ou negativo no indica um maior ou menor intensidade da relao de linearidade, apenas indica a existncia da relao ou no, mas no serve para quantificar a intensidade da relao de linearidade entre as variveis. i) Coeficiente de Correlao: para dados da amostra, serve para medir a intensidade com que duas variveis esto relacionadas. Para o nosso exemplo, sx = 1,49 e sy = 7,93, logo rsy = 0,93. O Coeficiente de correlao tambm pode ser dado pela frmula:
rxy = sxy sx s y
45
x y x y n ( x) ( y) x n y n
i i i i 2 2 i i 2 i i
rxy =
O Coeficiente de correlao para dados de Populao dado pela frmula ao lado e est sempre no intervalo de -1 e + 1, onde:
xy =
xy x y
-1 indica uma forte relao linear negativa; 0 indica a inexistncia de uma relao linear; +1 indica uma forte relao linear positiva; j) Usando o Excel para Medidas associadas entre duas variveis: Funo =COVAR(Matriz1;Matriz2): para as variveis apresentadas nas matrizes 1 e 2 calcula a Covarincia; Funo =CORREL(Matriz1;Matriz2): para as variveis apresentadas nas matrizes 1 e 2 calcula o Coeficiente de Correlao. k) Representaes Grficas: Para a Distribuio de Freqncia apresentada ao lado, pode-se optar por quatro tipos de representaes grficas: Histograma, Polgono de Freqncia, Ogiva e Grfico de Setores. Retiradas Bancrias 500 -600 601 700 701 800 801 900 901 1000 1001 1100 1101 - 1200 Total Freqncia 12 36 63 81 77 42 24 335
400 Frequncia Acumulada 350 300 250 200 150 100 50 0 500 600 601 701 801 901 1001 1101 700 800 900 1000 1100 1200 Retirada Bancria 500 - 601 701 801 901 1001 1101 600 700 800 900 1000 1100 1200 Retirada Bancria
Freqncia Acumulada 12 48 111 192 269 311 335 -
Freqncia Percentual 3,58% 10,75% 18,81% 24,18% 22,99% 12,54% 7,16% 100%
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Frequncia
POLGONO DE FREQUNCIA
OGIVA
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 500 600 601 700 701 800 801 900 901 1001 1101 1000 1100 1200
701 800 19% 901 1000 23% 801 900 23%

GRFICO DE SETORES
Frequncia
1101 1200 1001 7% 1100 13%
500 -600 601 4% 700 11%
Retirada Bancria
HISTOGRAMA
46
4.1.6 Conceitos de Engenharia de Segurana com aplicao estatstica a) ndice de Freqncia (IF): mede o nmero de acidentes ocorridos para cada 1.000.000 de homens-horas trabalhadas, que calculado pelo somatrio das horas de trabalho de cada pessoa exposta ao risco de acidente, que pode ser aproximado pelo produto do nmero de funcionrio por 8 horas/dia pelo nmero de dias de trabalho do perodo considerado.
IF =
Nmero _ Total _ de _ acidentes x1.000.000 Nmero _ Total _ de _ Homens horas trabalhadas
b) ndice de Gravidade (IG): mede o nvel de gravidade de cada acidente com base no perodo de afastamento, permitindo avaliar a perda laborativa devido incapacidade, ocorridos para cada 1.000.000 de homens-horas trabalhadas.
IG =
Nmero _ Total _ de _ dias _ perdidos x1.000.000 Nmero _ Total _ de _ Homens horas trabalhadas
c) Taxa de Incidncia de Acidente de Trabalho: indicador da intensidade com que ocorrem os acidentes de trabalho ocorrem em relao populao exposta ao risco de sofrer algum tipo de acidente, que deve representar o nmero mdio de trabalhadores dentro de um mesmo grupo de referncia do CNAE. Porm, como um trabalhador pode ter mais de um vnculo de trabalho, optou-se pelo nmero mdio de vnculos ao invs do nmero mdio de trabalhadores.
IAT =
Nmero _ de _ casos _ de _ acidente _ de _ trabalho _ registrados x1.000 Nmero _ mdio _ anual _ de _ vnculos
De acordo com o tipo de acidente a taxa de incidncia pode ser diferenciada em taxa de incidncia para doenas do trabalho, para acidentes do trabalho tpicos, para acidente de trajeto, para doena profissional e para incapacidade temporria. Por incapacidade temporria deve-se a falta de condies momentnea para exercer suas atividades loborias. Durante os primeiros 15 dias consecutivos ao do afastamento da atividade, caber a empresa pagar a segurado acidentado o seu salrio integral. Aps esse perodo o segurado dever ser encaminhado Percia Mdica da Previdncia Social para requerimento de um auxlio-doena acidentrio.
d) Taxa de Mortalidade: relaciona o nmero total de bitos decorrentes de acidentes de trabalho e a populao exposta ao risco de morte.
IAT =
Nmero _ de _ casos _ de _ acidente _ de _ trabalho _ registrados x1.000 Nmero _ mdio _ anual _ de _ vnculos
e) Taxa de Letalidade: representa o maior ou menor poder que o acidente tem de causar a morte. um bom indicador para medir a gravidade do acidente.
IAT =
Nmero _ de _ bitos _ decorrentes _ de _ acidentes _ de _ trabalho x1.000 Nmero _ de _ acidentes _ de _ trabalho _ registrados
47
f) Taxa de acidentalidade proporcional especfica para a faixa etria de 16 a 34 anos: um aprimoramento dos indicadores de acidentes, pois permite avaliar o risco especfico que um determinado subgrupo populacional, compreendido em uma determinada faixa etria, est exposto, neste caso de 16 a 34 anos.
IAT = Nmero _ de _ acidentes _ de _ trabalho _ registrados _ na _ faixa _ de _ 16 _ a _ 34anos x1.000 Nmero _ de _ acidentes _ de _ trabalho _ registrados
Nota: Segundo a OIT, os indicadores devem ser multiplicados por 1.000, conforme apresentado acima. A ABNT atravs da NBR 14.280, por outro lado, orienta multiplicar por 1.000.000. No entanto o INSS, optou pela frmula sugerida pela OIT, que fornece valores com mesma ordem de grandeza dos ndices de freqncia o que facilita a anlise dos dados.
4.1.7 Exerccios Exerccio 7

O gerente de risco de uma empresa com 1.000 funcionrios deseja estimar a freqncia provvel de acidentes do trabalho e o risco dessa estimativa diferir do resultado real. Os acidentes registrados nos ltimos 5 anos so apresentados ao lado.
Ano 2001 2002 2003 2004 2005 N de acidentes 10 08 12 13 07
Exerccio 8
Sabendo-se que no ano de 2003, uma determinada empresa acusou um total de 235 dias de trabalho para 500 funcionrios, num regime de 8horas/dia e registrou 16 acidentes com 120 dias de perda. Em um caso foram debitados 1.800 dias. Calcule o IF e o IG para essa fbrica.
Exerccio 9
Represente graficamente os dados apresentados na tabela ao lado que demonstra a variao dos ndices de gravidade e de freqncia. Calcule a covarincia e o coeficiente de correlao e explique se h relao entre as variveis ou no.
ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun IF 21,4 30,5 25,0 19,0 20,0 18,0 IG 340 1200 800 800 1000 950 ms Jul Ago Set Out Nov Dez IF 16,0 19,5 20,5 22,6 19,2 16,0 IG 850 1400 720 300 800 940
Exerccio 10
Para os mesmos dados apresentados na Questo 9, calcule para IF e para IG a mdia, a varincia, o desvio padro, o coeficiente de variao e o desvio mdio absoluto, fazendo uma interpretao comparativa dos resultados.
4.2 Aplicao da Probabilidade Previso de Perdas
48
4.2.1 Conceitos
a) Conceito de Probabilidade: rea do conhecimento que permite avaliar e controlar o tamanho do erro no processo de inferncia, ou seja, na generalizao das concluses da amostra para a populao. A Teoria da Probabilidade oferece mtodos de quantificao das chances ou possibilidades de ocorrncia associadas aos diversos resultados. PROBABILIDADE ESTATSTICA
Sabe-se como o processo funciona-se e se quer No se sabe como o processo funciona, mas pode-se predizer quais sero os resultados do processo observar os resultados e tentar conhecer o processo b) Experimento: qualquer ao ou processo cujo resultado est sujeito incerteza. c) Espao Amostral: de um experimento, representado por S, o conjunto de todos os resultados possveis desse experimento. d) Evento: qualquer grupo ou subgrupo de resultados contidos no espao amostral. O evento denominado SIMPLES se consistir em um nico resultado e COMPOSTO se consistir em mais de um resultado. EXEMPLO: Considere as tcnicas de anlise a serem adotadas por trs profissionais diferentes no plano de preveno de leses: Qualitativa (D) ou Quantitativa (E). O conjunto dos resultados possveis chamado de Espao Amostral dado por S = {EEE, DEE, EDE, EED, EDD, DED, DDE, DDD}. Existem vrios eventos possveis tais como: - A = {DEE, EDE, EED}, evento em que exatamente um dos trs veculos vir direita; - B = {EEE, DEE, EDE, EED}, evento em que no mximo um dos veculos vira direita; - C = {EEE, DDD}, evento em que os trs veculos viram na mesma direo. Nota: Algumas relaes da Teoria dos Conjuntos podem ser aplicadas Probabilidade: - Unio: de dois eventos, representada por A B, o evento que ou est em A ou em B ou em ambos; - Interseo: de dois eventos, representada por A B, o evento que est em A e B ao mesmo tempo; - Complemento: de um evento, representada por A , o conjunto de todos os resultados do Espao Amostral que no esto em A. Nota: Quando no existe interseo entre A e B, isto , A B = , so chamados eventos MUTUAMENTE EXCLUSIVOS ou DISJUNTOS. e) Definio de Probabilidade de evento: representada por P(A), denominada de probabilidade de A, fornece uma medida precisa das chances de ocorrncia. f) Axiomas: So propriedades bsicas que devero sempre ser respeitados: - Para qualquer evento A, P(A) > 0 - A probabilidade do Espao Amostral, P(S) = 1 ou 100% - Se A1, A2, A3, ..., Ak forem eventos mutuamente exclusivos: P(A1 A2 A3 ... Ak ) = g) Propriedades: - Para qualquer evento A, P(A) = 1 P( A ), conjunto complementar P( A ) compreende todos os eventos diferentes de A. castrorpc@yahoo.com.br
P(A )
i i =1
49
- Se A e B, forem mutuamente exclusivos, ento P(A B) = 0 - Para quaisquer dois eventos A e B, P(A B) = P(A) + P(B) - P(A B) - Para quais quer dois eventos A e B com P(B) > 0, a probabilidade condicional de A dado que B ocorreu definida por: P(A | B) = P(A B)/P(B), P(B) 0 P(A B) = P(A | B) x P(B) = P(B | A) x P(A) - Quaisquer dois eventos A e B so independentes se P (A B) = P(A) e dependentes caso contrrio. Alm disso, Se A e B so independentes P(A B) = P(A).P(B) - Para quaisquer trs eventos, A, B e C: P(A B C) = P(A) + P(B) + P(C) - P(A B) - P(A C) - P(B C)+ P(A B C) - Se houver N resultados possveis em um Espao Amostral, a probabilidade do evento A (evento favorvel) com N(A) resultados possveis no Espao Amostral dada por: P(A) = N(A)/N h) Interpretao da Probabilidade: Interpretao como Freqncia Relativa: A probabilidade de dar CARA no lanamento de uma moeda de 50%, desde que amoeda seja honesta e que o lanamento seja repetido muitas vezes. Interpretao subjetiva da probabilidade: A probabilidade de chover hoje de 20%. Como fazer o dia de hoje repetir 100 vezes, para verificar a probabilidade. i) Variveis aleatrias Em qualquer experimento h diversas caractersticas que podem ser observadas ou medidas, mas na maioria dos casos o experimento enfocar um ou dois aspectos especficos da amostra. A associao de um determinado resultado observado com um nmero chamada de Varivel Aleatria. Varivel, pois os resultados numricos podem ser diferentes. Aleatrio, pois depende de cada experimento. Assim Varivel Aleatria a associao de um valor a cada dado do Espao Amostral. Nota: Qualquer varivel aleatria cujos nicos valores possveis so 0 e 1 denominada Varivel de Bernouli. Variveis discretas o conjunto de valores possveis finito ou pode ser relacionado em uma seqncia infinita. So aquelas que assumem apenas determinados valores tais como 0,1,2,3,4,5,6 dando saltos de descontinuidade entre seus valores. Variveis contnuas seus valores consistem de um intervalo completo na reta de numerao. So aquelas cujos valores assumem uma faixa contnua e no apresentam saltos de descontinuidade.
4.2.2 Tcnicas de Contagem

Regra do Produto: Se o primeiro elemento poder ser selecionado de n1 formas, o segundo de n2, etc. O nmero de eventos possveis dado por n1.n2.n3... Arranjo: qualquer seqncia de k escolhas ordenadas em um espao amostral com n elementos distintos denominada de arranjo. uma tcnica de contagem sem reposio. O nmero de arranjos com essas condies representado por Ak,n e dada por: Ak,n = n.(n-1).(n-2).(n-3)....(n-k+1) ou Ak,n =
n! (n k)!
Um arranjo onde n = k chamado de Permutao e dado por Pk = 1.2.3.4...k. ou Pk = k!
50
Combinao: Dado um Espao Amostral com n objetos diferentes, qualquer subconjunto no-ordenado de um tamanho k denominado de combinao. uma tcnica de contagem sem reposio. O nmero de combinaes com essas condies representado por Ck,n e dada por: Ck,n = a) Usando o Excel para Contagem Funo de Contagem Combinao Arranjo Permutao
A n! = k, n k! (n k)!k!
Funo do Excel
COMBIN(Num1;Num2), Num1 = Espao amostral e Num2 = Seleo PERMUT(Num1;Num2), Num1 = Espao amostral e Num2 = Seleo PERMUT(Num1;Num2), Num1 = Num2 = Espao amostral = Seleo
4.2.3 Exerccios Exerccio 11

A probabilidade de ocorrer um incndio em uma empresa foi calculada como sendo de 10%. J a probabilidade de ocorrer uma perda por roubo tambm de 10%. Considerando como eventos independentes, calcule a probabilidade da empresa ter: a. Ambas as perdas, isto , incndio e roubo b. Nenhuma perda por roubo ou incndio c. Uma perda por roubo ou por incndio, mas no as duas d. A seguir recalcule os itens a,b e c, considerando que a incidncia de incndio ou de roubo eleva a probabilidade do outro tipo para 25%, isto , P (A B) = P (B A) = 25%
Exerccio 12 Amostragem com reposio:

a. Qual a probabilidade de um aluno que no sabe nada acertar todas as questes de uma prova com 25 questes de mltipla escolha com 5 alternativas cada. P = 1/ (5.5.5....5) vinte e cinco vezes = 1/5
25
b. Qual a probabilidade de acertar o cdigo de segurana de uma sala de produtos controlados de 3 letras e 3 nmeros. P = 1/(26 .10 ) = 1/17.576.000 = 5,69.10 . c. Em uma sorveteria de 31 sabores diferentes, de quantas formas podemos tomar um copinho duplo. 1 bola = 31 sabores; 2 bola = 31 sabores. 31.31 = 961 possibilidades.
3 3 -8
Exerccio 13 Amostragem sem reposio:

a. De quantas maneiras possvel montar um cardpio de segunda sexta, com 5 pratos diferentes sem repetir. Seg = 5 opes, Ter = 4 opes, Qua = 3 opes, Qin = 2 opes, Sex = 1 opo. Logo, 5.4.3.2.1 = 5! = 120. b. Ao convidar 5 alunos para estudar em casa, qual a probabilidade de chegarem em ordem alfabtica crescente. P = 1/(5.4.3.2.1) = 1/120 = 0,833%
Exerccio 14 Arranjos:
51
a. Na mesma sorveteria de 31 sabores no permitido dois sabores iguais na casquinha e segundo os clientes existe diferena de sabor de acordo com a ordem das bolas na casquinha. 1 bola = 31 sabores; 2 bola = 30 sabores. 31.30 = A31,2 = 930 tipos. b. Se no restaurante acima aumentssemos a variedade de pratos para 10 sabores, para distribuir na semana sem repetir pratos. Seg = 10 opes, Ter = 9 opes, Qua = 8 opes, Qin = 7 opes, Sex = 6 opo. Logo, 10.9.8.7.6 = A10,5 =30240.
Exerccio 15 Combinao:
a. Na mesma sorveteria de 31 sabores no permitido dois sabores iguais na casquinha e segundo o dono da sorveteria no existe diferena na ordem dos sabores 1 bola = 31 sabores; 2 bola = 30 sabores. 31.30/2 = C31,2 = 465 tipos. b. Se no restaurante acima aumentssemos a variedade de pratos para 10 sabores, e segundo o dono do restaurante no existe diferena na ordem dos pratos. Seg = 10 opes, Ter = 9 opes, Qua = 8 opes, Qin = 7 opes, Sex = 6 opo. Logo, 10.9.8.7.6/5! = C10,5 =252. c. Considerando Joo e Paula um casal que trabalha juntos com mais 18 colegas. Sero selecionados dentre desse grupo 5 membros para um comit. Qual a probabilidade do casal estar junto no comit. C20,5 = espao amostral, C18,3 = eventos de interesse. Logo, P = C18,3/C20,5 = 816/15504 = 0,053 = 5,3%. d. No grupo formado por (A,B,C,D,E) e por (W,X,Y,Z). Qual a probabilidade de que num grupo de 5 letras escolhidas exatamente trs das letras sejam do primeiro grupo. Espao amostral = C9,5 = 126 Para escolha das 3 letras do 1 grupo temos: C5,3 = 10 Para escolha das outras duas letras temos: C4,2 = 6 P = C5,3.C4,2/C9,5 = 10.6/126 = 0,476
Exerccio 16 Probabilidade Condicional:

a. Num jogo de dados. A o evento de obter 8 com 2 jogadas de dados. B o evento de obter 5 na primeira jogada. Qual a P(A B). P (A B) = P( A B) , onde P(A B) a probabilidade da soma ser 8 com o primeiro nmero 5 (5,3) = 1/36
P( B)
P (A B) =
1 / 36 = 6/36 = 0,166 = 16,6% 1/ 6
b. Num jogo de dados. A o evento de obter 4 CARAS em seqncia. B o evento de obter 2 caras nas duas primeiras jogadas. P (A B) = P( A B) , onde P(A B) a probabilidade de obter 4 CARAS com CARA nas 2 primeiras
P( B)
jogadas. P (A B) =
(1 / 2)4 = = 25%
1/ 4
Exerccio 17
Em um lanamento de dados qual a probabilidade de sair: castrorpc@yahoo.com.br
52
a. o nmero 5 em uma nica jogada: P = 1/6 = 0,1666 ou 16,66% b. um mltiplo de 3 em uma nica jogada: P = 2/6 = 0,333 ou 33,33% c. um nmero mpar em uma nica jogada: P = 3/6 = 0,50 ou 50% d. um primo em uma nica jogada: P = 1/6 + 1/6 + 1/6 + 1/6 = 0,66 ou 66,66% e. em duas jogadas a soma ser nove: (3;6),(4;5),(5;4),(6;3). P = 4/(6.6) = 4/36 = 11,11% f. soma 2 ou 12 em duas jogadas: (1;1),(6;6). P = 2/36 = 0,0555 = 5,55%
Exerccio 18
Um depsito contm 4 capacetes brancos e 6 vermelhos, iguais em tudo, exceto a cor. No sorteio de dois capacetes com reposio. a. Qual a Probabilidade de sair capacete branco seguida de um vermelho. P = 4/10.6/10 = 24/100 = 0,24 = 24% ou P = (4.6)/(10.10) = 0,24 = 24% b. Qual a probabilidade de sair dois capacetes de cores diferentes. P(V,B) + P(B,V) = 24% + 24% = 48% c. Qual a probabilidade de sair um capacete branco seguido de um vermelho se no houver reposio. P = 4/10.6/9 = 24/90 = 26,66% d. Qual a probabilidade de sair capacetes de cores diferentes se no houver reposio. P(V,B) + P(B,V) = 4/10.6/9 + 6/10.4/9 = 24/90 + 24/90 = 53,33%
4.2.4 Distribuio de Probabilidade

a) Conceitos A distribuio de probabilidade estabelece uma relao (funo, expresso matemtica, uma equao) entre os eventos possveis e suas probabilidades de ocorrncia, com formas e caractersticas bem conhecidas e definidas. Para o Gerenciamento de Risco, uma distribuio de probabilidade permite que se determine: A probabilidade de que uma perda exceder o prmio do seguro necessrio para cobrir totalmente um determinado risco; A probabilidade de que certas perdas quebrariam financeiramente a empresa, se determinado risco fosse retido por ela. Neste estudo, algumas variveis tambm precisam ser definidas: Perda mxima possvel (PMP) ou Dano potencial mximo (DPM): que a critrio do gerente de riscos pode variar ao desconsiderar perdas com probabilidade inferior certos valores. Valor esperado de perda (VEP) ou perda media ou Perda Mxima Provvel: soma do produto entre as perdas e suas probabilidades de ocorrncia. Representa a perda mdia anual a ser absorvida pela empresa caso retenha os riscos. Representa o valor do prmio puro, base para a seguradora compor o prmio bruto. Prmio Bruto = Prmio Puro + taxa + impostos + despesas + lucro Nota: Prmio a importncia paga pelo segurado ao segurador, ou seja, o custo do seguro para o segurado da transferncia do risco de perdas e danos que determinado evento possa lhe causar. No entanto, a prtica demonstra que esses valores possuem uma significativa margem de incerteza e mesmo com uso de informaes e dados histricos, o uso de distribuies matemticas para representar o comportamento das probabilidades dos eventos acontecerem tm-se mostrado muito eficiente. castrorpc@yahoo.com.br
53
As principais distribuies de probabilidade com aplicao na Gerncia de Risco so a Binomial, a de Poisson, a Exponencial e a Normal ou Gaussiana. b) Funo de Probabilidade para Variveis Discretas A Distribuio de probabilidade de qualquer varivel X uma funo que expressa como a probabilidade total 1 ou 100% est distribuda em funo dos diversos valores possveis de X. Para Variveis Bernoulli. fmp (X;) = 1 - , se X = 0 , se X = 1 0, caso contrrio
EXEMPLO:
1) Seis lotes de componentes foram testados, observando-se o nmero de falhas. Lote NR FALHAS 1 0 2 2 3 0 4 1 5 2 6 0
Um dos lotes ser selecionado. Sendo X o nmero de falhas e p(X) a probabilidade de X ocorrer. Assim: - Pr(X = 0) = 3/6 = 50%, probabilidade de se ter Nenhuma falha. - Pr(X = 1) = 1/6 = 16,7%, probabilidade de se ter 1 falha. - Pr(X = 2) = 2/6 = 33,3%, probabilidade de se ter 2 falhas 2) Em uma loja de EPI, foi observado que os clientes que compraram luvas, 20% optaram por ltex ou e 80% por raspa. Assim: - Pr(X = 0) = 20%, probabilidade do cliente ter adquirido ltex. - Pr(X = 1) = 80%, probabilidade do cliente ter adquirido raspa. 3) Considerando um grupo de 5 doadores sanguneos (A,B,C,D e E). Apenas A e B so O . Ser retirada + uma amostra aleatria de sangue de cada indivduo at que seja selecionado um O . Seja a varivel Y = n + de testes necessrios at sair um indivduo O . Assim: - Pr(Y = 1) = 2/5 = 40%, P(A ou B sarem de primeira). - Pr(Y = 2) = 3/5.2/4 = 6/20 = 30%, P(C, D, ou E sarem primeiro e depois A ou B). - Pr(Y = 3) = 3/5.2/4.2/3 = 12/60 = 20%, P(C, D, ou E sarem nas 2 primeiras vezes e depois A ou B). - Pr(Y = 4) = 3/5.2/4.1/3.2/2 = 12/120 = 10%, P(C, D, ou E sarem nas 3 primeiras vezes e depois A ou B). c) Distribuio de Probabilidade Acumulada Chamada de F(x) de uma varivel aleatria discreta X com fmp p(x) definida para cada valor de x por: F(x) = P(X < x) =
y ; y <x
+
p( y )
e representa a probabilidade do valor X observado ser no mximo x. Tambm
chamada de Funo Degrau como pode ser vista no grfico.
EXEMPLO: Para o problema de classificao sangunea temos:

- F(1) = P(Y < 1) = Pr(Y = 1) = Pr(1) = 0,4; - F(2) = P(Y < 2) = Pr(Y = 1 ou 2) = Pr(1) + Pr(2) = 0,7; - F(3) = P(Y < 3) = Pr(Y = 1 ou 2 ou 3) = Pr(1) + Pr(2) + Pr(3) = 0,9; castrorpc@yahoo.com.br Y 1 2 3 4 p(Y) 0,4 0,3 0,2 0,1
54
- F(4) = P(Y < 4) = Pr(Y = 1 ou 2 ou 3 ou 4) = Pr(1) + pr(2) + Pr(3) + Pr(4) = 1,0;
Distribuio de Probabilidade 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1 2 3 4 Varivel Aletria
Distribuio de Probabilidade Acum ulada 1,5 1 0,5 0 1 2 3 4 Variveis Aleatrias
d) Valor Mdio esperado em uma Distribuio de Probabilidade Tambm chamado de Valor Esperado ou simplesmente Esperana. Refere-se mdia de todos os valores que esperaramos obter se medssemos a varivel um nmero grande de vezes. Representa onde a distribuio de probabilidade est centrada. Considerando a varivel X (n de caras que aparecem em trs jogadas de uma moeda), Sabendo que: - p(X = 0) = 1/8 = 12,5%, P(no sair nenhuma CARA). - p(X = 1) = 3/8 = 37,5%, P(sair uma CARA). - p(X = 2) = 3/8 = 37,5%, P(sair duas CARAS). - p(X = 3) = 1/8 = 12,5%, P(sair trs CARAS). Assim E(x) =
probabilidade
Pr(X ).X . No nosso caso, E(x) = 12,5%.0 + 37,5%.1 + 37,5%.2 + 12,5%.3 = 1,5, isto , a
i i i =1
esperana que saiam 1,5 CARAS em mdia para uma moeda que seja lanada 3 vezes. Nota: Quando o valor esperado se refere a uma populao e no para uma amostra a varivel x. Propriedades de Esperana - E(CX) = CE(X), quando c for uma constante; - E(X + Y) = E(X) + E(Y). e) Varincia de uma varivel aleatria A Varincia de uma varivel aleatria dada por: Var(X) = =
2
(X )
i =1
Pr(Xi )
4.2.4.1 Distribuio de Probabilidade Binomial

Caractersticas - S existem dois resultados possveis: SUCESSO e FRACASSO; perda ou no perda; - A probabilidade de sucessor em cada experimento p e de fracasso 1-p; - Os experimentos so idnticos; - Sero realizados n provas independentes; - No h um limite para o nmero de experimentos. Frmula castrorpc@yahoo.com.br
Probabilidade
55
Pr(X) = Cn, x.px (1 p)n x ou .px (1 p)n x x
n
Onde: n = nmero de experimentos realizados x = nmero de sucessos desejados p = probabilidade de sucesso em um experimento Cn,x = nmero de combinaes de sucessos desejados Var(X) = np(1-p)
Esperana e Varincia E(X) = Np Usando o Excel
DISTRBINOM (nm_s;tentativas;probabilidade_s;cumulativo) Nm_s o nmero de tentativas bem-sucedidas. Tentativas o nmero de tentativas independentes. Probabilidade_s a probabilidade de sucesso em cada tentativa. Cumulativo um valor lgico que determina a forma da funo. Se cumulativo for VERDADEIRO, DISTRBINOM retornar a funo de distribuio cumulativa, que a probabilidade de que exista no mximo nm_s sucessos; se for FALSO, retornar a funo massa de probabilidade, que a probabilidade de que exista nm_s sucessos.
EXEMPLO:
Considerando 3 clientes em uma loja de EPI, Qual a probabilidade de 2 realizarem algum tipo de compra. O Resultado de sucesso comprar. Nmero de experimentos realizados (n) = 3. Nmero de sucessos desejados (x) = 2. Probabilidade de sucesso (p) = = 0,5. Pr(3) = C3,2.0,52(0,5)1 = 0,375 = 37,5%. E(X) = 3.0,5 = 1,5, isto , se espera em mdia que 1,5 clientes em 3 realizem compras. Var(X) = 3.0,5.0,5 = 0,75, isto , os resultados possuem um desvio da mdia de 0,75.
4.2.4.2 Distribuio de Poisson

Caractersticas - Existem vrios resultados possveis; - Existe uma mdia esperada de resultados (); - A probabilidade de uma ocorrncia a mesma para quaisquer intervalos de igual comprimento; - A ocorrncia ou no em qualquer intervalo independente da ocorrncia ou no em outro. Frmula Pr(X) =
x .e
x!
Onde: = o valor mdio esperado entre todos os possveis x = nmero de ocorrncias desejadas em um intervalo = .t , onde freqncia de falhas e t o intervalo de observao. Var(X) =
Esperana e Varincia E(X) = Usando o Excel

POISSON(x;mdia;cumulativo)
X o nmero de eventos.
Mdia o valor numrico esperado.
Cumulativo um valor lgico que determina a forma da distribuio de probabilidade fornecida. Se cumulativo for VERDADEIRO, POISSON retornar a probabilidade Poisson de que o nmero de eventos aleatrios estar entre zero e x inclusive; se FALSO, retornar a funo massa da probabilidade Poisson de que o nmero de eventos ser equivalente a x.
56
EXEMPLO:
Analisando o nmero de chegadas em um dado intervalo ao caixa de um banco. Considerando que a probabilidade de chegada independe do perodo e a mesma em perodos iguais. Sabendo que em mdia chegam 15 clientes por hora ao caixa do banco. a) Qual a Probabilidade de chegarem 10 clientes em uma hora. X = 10; = 15. Pr(10) =
1510.e15 = 0,0486 = 4,86% 10!
b) Qual a Probabilidade de 2 clientes chegarem em 15minutos 15 clientes chegam 60 minutos (1 hora) 15/4 clientes chegam em 15 minutos X = 2; = 3,75. Pr(2) =
3,752.e 3,75 = 0,1653 = 16,53% 2!
4.2.4.3 Distribuio de Probabilidade Normal

A Distribuio de Probabilidade Normal a principal distribuio contnua, e muitas das populaes obedecem esse padro. So exemplos de aplicao da Normal: altura, peso, contagem de QI, medies cientficas, ndices de precipitao pluviomtrica, etc. A Curva Normal A Distribuio Normal se apresenta graficamente na forma de um sino (Figura ao lado). Possui como caractersticas principais a mdia () e o desvio padro (). A Funo que representa esta distribuio :
1
F(x) =
(x )2 2 2
Em que - < x < +
Caractersticas - Existem inmeras variveis encontradas na realidade que se comportam segundo modelo normal; - Muitos acidentes se comportam segundo o Teorema do Limite Central, em que diversas causas independentes (vaiveis) somam seus efeitos para produzir um certo resultado(dano); - Existem vrias distribuies de probabilidade normais, a diferena esta na mdia() e no desvio padro(); - O ponto mais alto na distribuio est na mdia. Quanto maior a mdia mais alta ser a curva; - A mdia pode assumir qualquer valor numrico na reta dos reais; - A distribuio simtrica, isto , a forma esquerda da mdia igual a direita da rea; - O desvio padro determina a largura da curva. Valores maiores indicam curvas mais largas e vice-versa; - A rea abaixo da curva de distribuio representa a 1 ou 100% da probabilidade; - As probabilidades para uma varivel aleatria so dadas em funo da rea no grfico; - As extremidades da curva se estendem de forma indefinida ao longo de sua base (o eixo das abcissas) sem jamais toc-la. (Portanto, o campo de variao da distribuio normal se estende de - a + ; - Existem alguns intervalos de valores da varivel aleatria normal comumente utilizados: castrorpc@yahoo.com.br
57
68,26% dos valores de uma varivel esto dentro do intervalo (-; +); 95,44% dos valores de uma varivel esto dentro do intervalo (-2; +2); 99,72% dos valores de uma varivel esto dentro do intervalo (-3; +3); Aproximao de distribuies de probabilidade De acordo com o Teorema do Limite Central, quando n(nmero de casos) muito grande vrias distribuies podem ser aproximadas pela Normal. A distribuio Binomial pode ser considerada como a soma de n variveis independentes. Quando n cresce muito, a distribuio Binomial pode ser considerada uma Normal de = np e = np(1-p). Com np 5 e n(1-p) 5, j considerado suficientemente grande, porm existem autores que sugerem 10 ou 15, tudo relacionado com a preciso. Analogamente a distribuio de Poisson, poder ser aproximada pela Normal para t 5 (10 ou 15). Usando o Excel
DIST.NORM(x;mdia;desv_padro;cumulativo) X o valor cuja distribuio voc deseja obter. Mdia a mdia aritmtica da distribuio. Desv_padro o desvio padro da distribuio. Cumulativo um valor lgico que determina a forma da funo. Se cumulativo for VERDADEIRO, DIST.NORM retornar a funo cumulativa de distribuio; se for FALSO, ele retornar a funo massa de probabilidade.
4.2.4.4 Distribuio de Probabilidade Normal Padro

Na prtica desejamos calcular probabilidades para diferentes valores de e . Para isso, a varivel aleatria continua X cuja distribuio N funo de e transformada numa forma padronizada Z com distribuio N(0,1), isto , = 0 e = 1(distribuio normal padro) pois tal distribuio tabelada. A quantidade Z dada por : Z = (x )/ . Assim qualquer distribuio N(,) pode ser transformada em Z, isto , N(0,1), e a partir da achar todas as probabilidades desejadas. Usando o Excel
DIST.NORMP(z), onde Z o valor cuja distribuio voc deseja obter.
EXEMPLO:
1) A concentrao de um poluente em gua liberada por uma fbrica tem distribuio N(8,1.5). Qual a chance, de que num dado dia, a concentrao do poluente exceda o limite regulatrio de 10 ppm? A soluo do problema resume-se em determinar a proporo da distribuio que est acima de 10 ppm, isto ,Pr( x > 10). Usando a estatstica z temos: Z = (10 8)/ 1,5 = 1,33 -> Pr( x > 10)= Pr( z > 1,33) = 1- Pr (z < 1,33) = 0,09 Portanto, espera-se que a gua liberada pela fbrica exceda os limites regulatrios cerca de 9% do tempo. 2) Como exemplo de uso da tabela acima, considera-se uma varivel X com N(15,25). Qual a probabilidade de que X assuma os valores (16 X 20)? A probabilidade desejada pode ser obtida, utilizando-se a varivel transformada (Z). Assim: Para X = 16 Z = (16 15)/ 25 = 0,04 castrorpc@yahoo.com.br
58
Para X = 20 Z = (20 15)/ 25 = 0,20 Pr(0,04 Z 0,20) = Pr(Z 0,2)-P(Z 0,04) Com o uso da tabela, tem-se: P(Z 0,2) = 0,5793 P(Z 0,04) = 0,5160 Portanto, a probabilidade desejada 0,5793 0,5160 = 0,0633 ou 6,33%.
4.2.4.5 Distribuio de Probabilidade Exponencial

Caractersticas - Muito utilizada para descrever o tempo que se leva para completar uma tarefa; - Existe uma mdia esperada de resultados (); - A rea sob a curva que corresponde a um intervalo fornece a probabilidade de que a varivel aleatria X assuma um valor dentro do intervalo; - utilizada principalmente em problemas relacionados com falhas de equipamentos e sistemas, com taxa de falha constante, nesse casos = 1/. - A distribuio exponencial freqentemente usada em estudos de confiabilidade como sendo o modelo para o tempo at a falha de um equipamento. Frmula F(X) = F(X) =
1 x / Funo densidade de Probabilidade e
x Pr(X < xo) = 1 e o
e x
Probabilidade da Distribuio
Onde: = o valor mdio esperado entre todos os possveis x = nmero de ocorrncias desejadas em um intervalo = taxa de falas = 1/
Distribuio Exponencial
F(x) Funo Distribuio de Probabilidade 0,07 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 Tempo de Carregamento
EXEMPLO:
1)Considerando o tempo para se carregar um caminho na Doca. Se o tempo mdio para carregar o caminho de 15 minutos = 15. A funo de densidade de probabilidade exponencial de:
1 x / 15 e 15
2) Qual a probabilidade de um carregamento levar 6 minutos ou menos Pr(X < 6) = 1 e 6 / 15 = 0,3297 = 32,97%
Relaes entre a Distribuio de Poisson e Exponencial A Distribuio de Poisson apresenta a probabilidade de um determinado nmero de ocorrncias em um determinado intervalo. J a distribuio exponencial fornece uma descrio do comprimento do intervalo entre ocorrncias. Na distribuio de Poisson estima-se a quantidade de eventos num espao ou intervalo. Ex.: um fio de cobre apresenta uma taxa de 2 falhas por metro. Qual a probabilidade de apresentar, em um metro, 04 falhas? castrorpc@yahoo.com.br
59
A distribuio exponencial est ligada de Poisson; ela analisa inversamente o experimento: um intervalo ou espao para ocorrncia de um evento. No exemplo do fio, qual a probabilidade de ocorrer uma falha em 0,5 metros, se ele possui uma taxa de 02 falhas por metro? O nmero de carros que chegam a um lava-jato de 10 carros/hora segundo uma distribuio de Poisson F(X) =
10x.e10 . Chegam 10 carros por hora, o intervalo entre chegadas de 0,1 hora. x!
Assim a distribuio Exponencial que descreve o intervalo entre chegadas tem mdia = 0,1 e a funo de densidade exponencial da probabilidade : F(X) =
1 x / 0,1 e 0,1
4.2.4.6 Exerccios Exerccio 19

A media de durabilidade dos pneus de = 36.500,00 km e desvio-padro de = 5.000,00 km. Dos dados coletados observou-se que a Distribuio Normal uma boa representao. Qual a porcentagem dos pneus que apresenta uma durabilidade superior a 40.000,00 km ? = 36.500,00 ; = 5.000,00 ; X = 40.000,00 Para X = 40.000,00 Z = (40.000 36.500)/ 5.000 = 0,70 Pr(X > 40.000) = Pr(Z > 0,7) = 1 Pr(Z < 0,70) = 1 - 0,7580 = 0,242 = 24,2%
Exerccio 20
Na mesma questo anterior, Exerccio 19, a empresa ir fornecer uma garantia na forma de desconto na reposio caso os pneus originais no ultrapassem a quilometragem estabelecida na garantia. Qual deve ser a quilometragem da garantia de modo que no mximo 10% dos casos estejam dentro da garantia. = 36.500,00 ; = 5.000,00 ; Pr(X) Pr(Z) = 10% Para Pr(Z) = 10% ( -1,29 < Z < -1,28), pois 0,0985 < Pr(Z) < 0,1003 Logo Z = -1,285 Para Z = -1,285 X= - Z. X= 36.500 - 1,285. 5.000 = 30.075 km
Exerccio 21
Considerando o tempo para se carregar um caminho na Doca. Se o tempo mdio para carregar o caminho de 15 minutos = 15. Qual a probabilidade de um carregamento levar entre 6 e 18 minutos Pr(6 < X < 18) = Pr(X < 18) - Pr(X < 6) =( 1 e 18 / 15 ) - ( 1 e 6 / 15 ) = 0,6988 0,3297 = 0,3691 = 36,91%
Exerccio 22
Em um determinado processo de fabricao aparecem em mdia 1 falha a cada 400 horas. Suponhamos que se quer estudar a distribuio do nmero de falhas que aparecero em intervalos de 1.000 horas e qual a probabilidade de ocorrerem 3 falhas. Dica: = .t , onde freqncia de falhas e t o intervalo de observao. 1 falha a cada 400 horas equivale a uma mdia de 0,0025 falhas por hora ( freqncia). Em 1.000 horas (t intervalo de estudo), teremos uma mdia () = 1.000 x 0,0025 = 2,5 falhas. 4.3 Aplicao da Confiabilidade Previso de Perdas
O conceito de confiabilidade o mesmo adotado em nosso cotidiano, no relacionamento interpessoal. Uma pessoa de confiana aquela que se pode contar sempre, que mantm a regularidade do seu comportamento, que acreditamos que no ir falhar com ns, que no capaz de
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nos causar danos ou prejuzos. Logo o conceito de falha est intimamente associado ao de confiabilidade. Quanto menos um sistema falhar maior ser sua confiabilidade. O estudo de confiabilidade entende-se que o estudo estatstico das falhas, que ocorrem por causa de algum defeito do programa. As falhas so evidentes, mas os erros responsveis por tais falhas, bem como as solues para estas, no so. O estudo da previso de perdas busca estabelecer modelos de confiabilidade que determinem um grau de confiana com relao correo do programa. Em sistemas produtivos abertos (cenrio estudado pela Gesto de Risco), existe uma enorme quantidade de influncias varveis no controlveis, o que nos leva a concluir que no existe sistema infalvel, ou seja, permanente o risco de ocorrncia de uma falha. Embora no exista a possibilidade de risco Zero, sua concepo terica leva a uma confiabilidade de 100% no sistema. Por outro lado, quando temos a certeza de que um sistema ir falhar, o risco de 100% e a confiabilidade no sistema Zero. Assim, a confiabilidade (R) de um sistema funcionar sem falhas igual ao complemento da probabilidade de ocorrncia de falhas (Q). R = 100% Q. Logo se existir uma probabilidade de 4% de ocorrncia de falha, tambm existir uma confiabilidade de R = 100% - 4% = 96% no sistema. Deparamos-nos agora com um questionamento. Se em nosso senso comum sempre existir a probabilidade de falhas (Q = 100%), como definir qual o produto ou processo mais eficiente. Isso s possvel se limitarmos o espao de observao, seja no nmero de produtos ou no intervalo de tempo. Essa noo muito utilizada pela empresas ao estabelecer o prazo de garantia do produto, que o prazo que o fabricante espera que o produto funcione sem quaisquer problemas. A freqncia com que acontecem as falhas num intervalo de tempo chamada de taxa de falhas e representada por . Quando essa taxa no constante busca-se uma funo matemtica h(t) para represent-la. J sua representao grfica, conhecida como curva da banheira apresentada na Figura 9.
Figura 9 Curva da Banheira
Estgio 1
Estgio 2
Estgio 3
Computadores e componentes eletrnicos costumam apresentar funo de risco dominada pelo estgio de vida til, c/ perodos curtos de mortalidade infantil e envelhecimento. Em equipamentos e componentes mecnicos, funo de risco dominada pelos estgios 1 e 3 da curva da banheira, sendo o estgio 2, de vida til, praticamente ausente. O 1 estgio uma regio de alta, porm decrescente, taxa de falha. As falhas so geralmente relacionados a matrias-primas e operaes de manufatura que no atendem s normas de especificao (causas especiais).
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Para evitar falhas no 1 estgio deve-se adotar projetos detalhados, prticas de controle de qualidade na manufatura, ou burn in, que consiste no teste de unidades em condies normais de uso por perodo de tempo suficiente p/ que defeitos precoces sejam detectados e corrigidos antes das falhas. O 2 estgio representa a fase de vida til, com a menor taxa de falha do grfico, aproximadamente constante. Neste estgio as falhas so causadas por eventos aleatrios, designadas por causas comuns e no-relacionadas a defeitos inerentes s unidades. Exemplo: sobrecargas de voltagem, vibrao e impactos, aumentos na temperatura e umidade durante a operao normal das unidades. Essas causas comuns podem ser reduzidas atravs da melhoria nos projetos dos produtos, tornando-os mais robustos. O 3 estgio representa a fase de envelhecimento, regio de taxa de falha crescente, dominada por falhas relacionadas ao desgaste da unidade. Exemplos: corroso e trincas por fadiga. O aumento da taxa de falha normalmente indica a necessidade de reposio de peas no produto, informando acerca da durao aproximada de sua vida de projeto. Para amenizar intensidade do envelhecimento recomenda-se: projeto de produtos c/ componentes e materiais mais durveis, prticas de manuteno preventiva e corretiva controle de fatores ambientais de stress que possam intensificar a taxa de falha do produto. Antes de continuarmos vamos rever o conceito de defeito para a Teoria das Falhas. Dentro desta concepo um defeito um desvio da especificao, que pode ou no dar origem a uma falha. Exemplo: podemos ter um automvel com um defeito na pintura (cores diferentes em partes que deveriam ter cores iguais), o que no afeta o desempenho do veculo. 4.3.1 Tipos de Falhas Ao classificar os tipos de falhas podemos fazer com diferentes enfoques apresentados a seguir: Enfoque diminuio da capacidade de operao o Falha total: uma lmpada queimada perde completamente a funo de iluminar. o Falha parcial: por exemplo, um rolamento de esferas defeituoso pode ainda operar durante algum tempo, apesar de ruidoso e com superaquecimento. Enfoque modo de evoluo da falha o Falha catastrfica: um curto-circuito numa linha de transporte de energia eltrica ou um bloco motor de exploso quebrado. o Falha gradual: a alterao gradual da emisso catdica de um monitor de computador ou o desgaste na camisa de um cilindro de um motor diesel. Tambm denominadas falhas paramtricas. Enfoque durao da falha o Falha temporria: curto-circuito linha terra ou entre fases, devido a uma causa passageira. o Falha intermitente: mau contato no borne de um rel.
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o Falha permanente: lmpada queimada, bobina queimada. Enfoque dependncia de componente o Falha dependente: quebra da roda devido ao estouro de um pneu. o Falha independente: mau contato no borne de um rel. Enfoque origem da falha o Falha intrnseca: a origem do prprio componente. o Falha extrnseca: a origem externa. 4.3.2 Falhas Operacionais As falhas operacionais em um sistema costumam ser divididas em falhas humanas e de equipamentos. Embora os homens sejam mais suscetveis s falhas, possuem uma maior capacidade de recuperar e corrigir as falhas ocorridas, evitando ou limitando as suas conseqncias. Existem correntes de estudiosos que afirmam no existirem falhas de equipamentos, uma vez que as mquinas so criadas pelos homens. J outros pesquisadores, afirmam que os homens ao operarem equipamentos nunca so culpados. Longe dessa discusso, preferimos admitir que na anlise de confiabilidade qualquer tipo de falha deve ter a mesma importncia e devero ser analisadas com base no potencial do dano. Acredita-se que de 10% a 30% das falhas tem origem em erros humanos. No entanto, isso no regra, no sistema de transporte automobilstico, essas taxas so altssimas. Acontece erro humano, quando o operador age por negligncia, imprudncia ou impercia. Para a realizao de atividades humanas, geralmente, h um nvel timo de tenso psicolgica que relacionado complexidade da tarefa. Quando o nvel baixo (tarefas fceis) a desateno e desmotivao levam a erros. Quando o nvel alto (tarefas muito difceis) podem gerar estresse, desgaste e desmotivao. O erro humano pode ser classificado de vrias formas. Para a Teoria das Falhas, uma classificao divide os erros humanos em probabilsticos, sistemticos e espordicos. Os erros probabilsticos so geralmente representados por distribuies normais. A forma de diminuir esse tipo de erro atravs de treinamentos mais especficos e uso de ferramentas mais precisas. Os erros sistemticos so geralmente representados por distribuies normais. Pode ser ocasionado por descalibrao do equipamento ou instrumento ou por fatores psicolgicos sutis de difcil identificao e superao. Os erros espordicos sos os mais difceis de controlar. No apresentam uma razo aparente, sendo geralmente decorrentes de falta de ateno. A sua forma de controle atravs do desenvolvimento de um projeto para o posto de trabalho. Outra forma de classificar os erros de acordo com a atuao do organismo e podem ser: de percepo, de deciso, ou de ao.
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4.3.3 Exerccio Exerccio 23

Identifiquem elementos crticos do seu sistema produtivo escolhido no Exerccio 1 (materiais, equipamentos e pessoal) onde deve haver grande ateno para que sejam evitadas falhas graves no processo de produo.
4.3.4 Funes de Confiabilidade Em nosso estudo de Confiabilidade trabalharemos com as seguintes funes: R(t): funo de confiabilidade;
Probabilidade de no haver falha entre 0 e t; R(t) = Pr(T t), t 0 Pr(t < T < t + t | T > t) = t ou
Pr(t < T < t + t | T > t) = F(t + t) - F(t) , indica confiabilidade condicionada R(t)
A funo confiabilidade ser sempre decrescente com o tempo, pois as probabilidades de sobrevivncia de um componente sempre diminuem de acordo com a taxa de utilizao e em razo dos mecanismos de desgaste e de fadiga. Probabilidade de haver falha entre 0 e t; Probabilidade de haver uma falha entre [t + Dt]; Probabilidade de, dado que no houve falhas at t, haja uma falha em [t + Dt].
F(t) = 1 - R(t): funo de falhas acumuladas;

f(t): densidade acumulada de falhas; h(t): funo taxa de risco; h(t) = f(t)/R(t)
As funes matemticas desenvolvidas para representar a taxa de falhas so chamadas de Modelos de Risco. Existem seis modelos de risco, que combinados permite representar quase totalidade dos mecanismos de risco existentes na prtica. Os modelos de risco so: constante, crescente, decrescente, curva da banheira piecewise linear, funo de potncia e exponencial. A Funo de risco constante comum para componentes eletrnicos e representada por h(t) = , de onde podemos tirar que falhas/unidade de tempo.
R(t) = e- t ; f(t) = e - t , onde uma constante e expresso por
A Funo de risco crescente corresponde ao ltimo estgio da curva da banheira, normalmente representando por uma funo no-linear. Pode-se simplificar atravs de uma equao linear dada por h(t) = t, onde uma constante. comum para componentes mecnicos, de onde podemos tirar,
2 2 R(t) = e - (t 2 ) ; f(t) = e - (t 2 ) .
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De forma anloga a Funo de risco decrescente corresponde ao primeiro estgio, tambm representado por uma funo no-linear, que simplificada por uma equao linear dada por h(t) = a - bt, onde a e b so constantes e a > bt. A Funo de risco piecewise linear corresponde a um modelo linear da curva da banheira bastante verstil, pois ajusta-se satisfatoriamente a funes de risco calculadas empiricamente. O Modelo oferece aproximao linear da curva da banheira, tipicamente no-linear. 4.3.5 Variveis Quantitativas O estudo da Teoria das Falhas permite medir: Com que freqncia ocorrem defeitos? failure rate () , hazard function - h(t) A frmula ao lado representada a freqncia ou taxa de falhas, onde k o nmero de falhas observadas durante o intervalo t e n a populao de equipamentos que est sendo analisada. De onde pode-se concluir tambm que: k = x n x t Qual o tempo entre um defeito e outro? MTBF - mean time between failure Representa uma pequena diferena numrica pequena em relao MTTF, pois geralmente os tempos de operao so geralmente muito maiores que os tempos de reparo. Na prtica valores numricos muito aproximados (tanto faz usar um como outro). MTBF = MTTF + MTTR ou
k nt
MTBF = i =1
N
d i N
Qual o tempo at o primeiro defeito? MTTF - mean time to failure

Sistemas idnticos Considerando-se N sistemas idnticos colocados em operao a partir do tempo t=0, mede-se o tempo de operao ti de cada um at apresentar defeito. MTTF o tempo mdio de operao. Um nico sistema
O procedimento semelhante, substituindo ti por ti , o intervalo de tempo em operao entre os defeitos.
MTTF = i =1
N
ti N
MTTF = i=1
N
ti N ou MTTF = 1/ considerando
a funo de risco constante. Qual o tempo gasto para reparar cada defeito? MTTR - mean time to repair uma varivel difcil de ser estimada. Geralmente usa-se a injeo de falhas, MTTR = i =1 i N que consiste em provocar uma falha de cada vez e mede-se o tempo. Desta forma calcula-se MTTR como a mdia dos reparos. Simplificando, pode-se calcular (nmero de reparos/hora). De onde se conclui que MTTR = 1/ Qual a probabilidade de um sistema estar funcionando em um determinado momento? Este questionamento nos leva ao conceito de disponibilidade, pois h a possibilidade do sistema est em funcionamento ou em reparo. Observe pela frmula apresentada a seguir que quanto menor o tempo de reparo maior a disponibilidade. A(t) = MTTF / (MTTF + MTTR)
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Qual a estimativa de tempo at a ocorrncia de falha em x% da populao? Em processos de manuteno preventiva costuma-se fazer a planificao das intervenes com base em intervalos de tempos pr-estabelecidos. Estes intervalos em algumas anlises so empricos e no levam em considerao as distribuies dos tempos para falha dos componentes. Uma das opes para a definio destes intervalos a utilizao de estimativas de tempos at a ocorrncia de falha de uma determinada porcentagem da populao de componentes.
t% =
1 1 ln 1 p = MTTF ln 1 p 1
Quais as chances do sistema funcionar sem defeitos durante um perodo de tempo? dada por R(t): funo de confiabilidade, que expressa a probabilidade de no haver falha entre 0 e t. Para falhas eletrnicas
2 R(t) = e- t . J para falhas mecnicas R(t) = e - (t 2 ) .
4.3.6 Anlise de Sistemas de Confiabilidade Para analisar a confiabilidade de sistemas precisar tratar os processos, etapas, tarefas como um seqenciamento lgico nos valendo de mtodos analticos. Os mtodos analticos mais comuns so os de Combinao e o Markov. Em nosso curso analisaremos apenas o Mtodo Analtico de Combinao que envolve os conceitos de sistemas em srie e em paralelo. Calcula-se inicialmente a confiabilidade de cada processo, etapa, tarefa. Em seguida analisa-se a condio do sistema (paralelo ou srie), aplicando-se as frmulas de confiabilidade resultante. Sistema em srie: R(T) = R(1) x R(2) x R(3) ...... R(n) Neste tipo de sistema cada elemento no sistema deve operar corretamente para o sistema operar corretamente. A confiabilidade R(T) indica a probabilidade que nenhum elemento apresente falha ou probabilidade que todos os componentes operem corretamente. Sistema em paralelo: R(T) = 1 - Q(1) x Q(2) x Q(3) ...... Q(n) Q(T) = Q(1) x Q(2) x Q(3) ...... Q(n) Neste tipo de sistema apenas um elemento no sistema precisa operar corretamente para o sistema operar corretamente. EXEMPLO: Dados os valores de confiabilidade de cada etapa em um processo produtivo: R1 = 0,90; R2 = 0,80; R3 = 0,85; R4 = 0,75; R5 = 0,70; R6 = 0,95; R7 = 0,80; R8 = 0,85. Calcule a confiabilidade do sistema.
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R(T) = R(A) x R(B) x R(C) x R(D) Como: R(A)=R(1); R(B)=R(2) e R(D)=R(8) R(T) = 0,9 x 0,8 x 0,85 x R(C) R(T) = 0,612 x R(C) Calculando R(C), temos: R(C) = 1- [Q(3) x Q(4) x Q(E)], onde: Q(3) = 1 - R(3) = 1 0,85 = 0,15 Q(4) = 1 - R(4) = 1 0,75 = 0,25 Q(E) = 1 - R(E) Substituindo em R(C), temos: R(C) = 1- [0,15 x 0,25x (1 - R(E)) ] R(C) = 1- [0,0375 x (1 - R(E)) ] Calculando agora R(E), temos: R(E) = R(5) x R(F) = 0,70 x R(F) R(F) = 1 (Q(6) x Q(7)) Q(6) = 1 - R(6) = 1 0,95 = 0,05 Q(7) = 1 - R(7) = 1 0,80 = 0,20 R(F) = 1 (0,05 x 0,20) R(F) = 0,99, substituindo R(F) em R(E): 4.3.7 Tratamento de Falhas Na metodologia de tratamento das falhas, pode-se previnir, remover ou absorver (Tolerncia). A preveno e remoo de falhas no so suficientes quando o sistema exige alta confiabilidade ou alta disponibilidade (sistemas computacionais). Nesses casos o sistema deve ser construdo usando tcnicas de tolerncia a falhas. Essas tcnicas garantem funcionamento correto do sistema mesmo na ocorrncia de falhas e so todas baseadas em redundncia, exigindo componentes adicionais ou algoritmos especiais. Tolerncia a falhas no dispensa as tcnicas de preveno e remoo. Sistemas construdos com componentes frgeis e tcnicas inadequadas de projeto no conseguem ser confiveis pela simples aplicao de tolerncia a falhas. 4.3.8 Exerccios Exerccio 24
Em um determinado processo de fabricao aparecem em mdia 5 falha a cada 100 horas. Constatou-se ainda que a equipe de manuteno realiza 50 reparos por hora. Analisando a confiabilidade do sistema, calcule MTTR, MTTF e MTBF = 5 falhas/100horas = 0,05 MTTF = 1/0,05 = 20 horas castrorpc@yahoo.com.br F
R(E) = 0,70 x R(F) R(E) = 0,70 x 0,99 R(E) = 0,693, com R(E), podemos calcular R(C): R(C) = 1- [0,0375 x (1 - R(E)) ] R(C) = 1- [0,0375 x (1 0,693] R(C) = 0,988. Finalmente podemos encontrar R(T): R(T) = 0,612 x R(C) R(T) = 0,612 x 0,988 R(T) = 0,604954 = 60,49%
67
= 50 reparos/hora MTTR = 1/50 = 0,02 horas MTBF = 20 + 0,02 =20,02 horas
Exerccio 25
Sabido que a taxa de falha h(t) de um componente constante e igual a 2,99x10 falhas/dias, e que o tempo de operao acumulado do componente de aproximadamente 175 dias, pede-se calcular: a. O parmetro da funo confiabilidade. h(t) = = 2,99x10 falhas/dias b. O MTTF do componente. MTTF = 1/ MTTF = 1/2,99x10 MTTF = 334,44 dias c. A probabilidade de que o componente sobreviva por mais 100 dias.
-3 -3 -3
R(100) = Pr(T 100), t 0
R(t) = e- t R(100) = e -0,299 R(100) = 0,7415 = 74,15%

d. Caso o componente tenha sobrevivido aos 100 dias citados no item 3, qual a probabilidade de que sobreviva ainda por mais 100 dias?
Pr(t < T < t + t | T > t) = t Pr(100 < T < 100 + 100 | T > 100) = 2,99x10-3x102 = 0,299 = 29,9%
e. O que possvel notar quando se faz a comparao entre as respostas dos itens 3 e 4? Pode-se concluir que o desgaste produzido pelos primeiros 100 dias de operao foram significativos na estimativa da confiabilidade do sistema para os prximos 100 dias.
Exerccio 26
Durante 12 meses foram analisados 10 unidades de gerao de gua gelada, cada uma contendo um elemento compressor, e este contendo 2 conjuntos de mancais flutuantes os quais apresentaram 19 falhas por desgaste no decorrer do perodo. Com base nestes dados calcular a taxa de falha individual, o MTTF de cada conjunto de mancais flutuantes e a quantidade provvel de itens que devero falhar nos prximos 30 dias. Considerar que as unidades operam cada uma 16 horas por dia. 1. Clculo do intervalo de tempo de observao: t = 12 meses x 30 dias/ms x 16 horas/dia = 5.760 horas 2. Clculo da taxa de falha individual do conjunto de mancais:
k 19 = = 1,65 x 10-4 falhas/hora nt 2 x10 x5.760

-4
3. Clculo do MTTF do conjunto de mancais: MTTF =1/ MTTF =1/ 1,65 x 10 MTTF =6.060 horas 4. Clculo do nmero provvel de falhas em 30 dias: k = x n x t k30 = 2 x 10 x 1,65 x 10 x 30 x16 = 1,58 falhas
-4
Exerccio 27
68
Um fabricante de equipamentos realizou um teste em bancada de 5 cilindros hidrulicos com especificaes idnticas e notou que as unidades de 1 a 5 falharam aps perodos de 600 horas, 650 horas, 655 horas, 850 horas e 1.050 horas respectivamente. Com base nestes dados pede-se calcular: a. A taxa de falha do componente, assumindo-se que os tempos para falha esto distribudos exponencialmente. = 1/MTTF = 1/761 = 0,001314 falhas/hora b. O MTTF do componente.
MTTF = i =1
N
ti N
MTTF
600 + 650 + 655 + 850 + 1050 MTTF = 761 horas 5
c. O nmero de falhas esperados para um equipamento equipado com 12 destes componentes em um perodo de 200 horas (k200). k = x n x t k30 = 0,001314 x 12 x 200 = 3,1537 falhas
Exerccio 28
Para as 19 falhas por desgaste observadas nas unidades de gerao de gua gelada do exemplo anterior foram registrados os seguintes valores em horas para os TTRi: 10, 5, 2, 12, 1, 7, 10, 7, 7, 4, 10, 13, 1,5, 3, 8, 2, e 9. Com base nestes valores calcular o MTTR.
MTTR = i =1
N
Ri N
MTTR =
10 + 5 + 2 + 12 + 1 + 7 + 10 + 7 + 7 + 4 + 10 + 13 + 1 + 5 + 3 + 8 + 2 + 9 19
MTTR 6,1 horas
Exerccio 29
Sabendo-se que um determinado componente possui MTTF e MTTR iguais a 250 e 4,5 horas respectivamente, qual o seu impacto na disponibilidade mdia A% do conjunto?
A(t) = MTTF / (MTTF + MTTR) A(t) = 250 / (250 + 4,5) A(t) = 98,23%, impacto de 1,77% Exerccio 30
A definio do intervalo de manutenco preventiva de um determinado componente pretende ser feita com base na estimativa do tempo at a falha de 10% da populao do mesmo (p = 10%). A taxa de falha estimada -4 para o componente de aproximadamente 1,22x10 falhas/hora. Determinar t10%
t% =
1 1 ln 1 p = MTTF ln 1 p 1
t10% =
1 1 ln 863,00horas 4 1,22 x10 1 10%
Exerccio 31
Calcule a confiabilidade dos seguintes sistemas:
69
a)
b)
4.4
Avaliao de Risco
Como j estudamos, o Risco tem varias conotaes, em estudos estatsticos e probabilsticos, a noo de risco est relacionada incerteza quanto a ocorrncia de um determinado evento. Neste contexto, existe o risco objetivo e o subjetivo. Nos estudos estatsticos, o risco objetivo definido pelas medidas de disperso (amplitude, desvio-padro e coeficiente de variao). J os riscos subjetivos esto relacionados com a percepo do gerente de risco sobre a incerteza de um evento. Essa percepo tem base na postura comportamental de cada gerente de risco, sendo considerada otimista ou pessimista. O profissional otimista percebe pouco perigo ou incerteza no resultado de um evento. J o pessimista exige altas possibilidades de sucesso para se submeter aos riscos e mesmo controlando uma grande quantidade de variveis que lhe permite prev com exatido os riscos, ao invs de adotar o auto-seguro, prefere transferir o risco a um seguro. Da mesma forma o otimista, mesmo controlando um pequeno nmero de variveis, percebe pouco risco, quando na verdade alto e adota o auto-seguro de forma errada. H situaes prticas em que o risco objetivo seja baixo, mas o subjetivo seja alto, e vice-versa. Nos estudos probabilsticos, o risco subjetivo est relacionado ao grau de confiana ou a estimativa pessoal quanto possibilidade de ocorrncia de um evento.
5 - Tcnicas de Anlise de Riscos: Anlise Preliminar de Riscos. Anlise de Modos de Falhas e Efeito. Srie de Risco. Anlise de rvore de Falhas.
Conforme foi descrito em tpicos anteriores, o conforto e o desenvolvimento trazidos pela industrializao produziram tambm um aumento considervel no nmero de acidentes, ou ainda das anormalidades durante um processo devido a obsolescncia de equipamentos, mquinas cada vez mais sofisticadas, etc.
70
Com a preocupao e a necessidade de dar maior ateno ao ser humano, principal bem de uma organizao, alm de buscar uma maior eficincia, nasceram primeiramente o Controle de Danos, o Controle Total de Perdas e por ltimo a Engenharia de Segurana de Sistemas. Esta ltima, surgida com o crescimento e necessidade de segurana total em reas como aeronutica, aeroespacial e nuclear, trouxe valiosos instrumentos para a soluo de problemas ligados segurana. Com a difuso dos conceitos de perigo, risco e confiabilidade, as metodologias e tcnicas aplicadas pela segurana de sistemas, inicialmente utilizadas somente nas reas militar e espacial, tiveram a partir da dcada de 70 uma aplicao quase que universal na soluo de problemas de engenharia em geral. As principais tcnicas difundidas pela Engenharia de Segurana de Sistemas classificadas segundo a finalidade a que se propem, so descritas neste tpico. Existem vrias tcnicas de anlise de risco, tais como: a srie de risco, a anlise preliminar de risco, a anlise e reviso de critrios, a anlise da misso, os diagramas e anlise de fluxo, o mapeamento, a anlise do ambiente, a anlise de modo de falhas e efeitos, anlise de componentes crticos, a tcnica de incidentes crticos, a anlise de procedimentos, a anlise de contingncias e a anlise de rvore de falhas. Dentre estas existem tcnicas para: Identificao de perigo: o Tcnica de Incidentes Crticos (TIC) e o What-If (Wi) Tcnicas de Anlise de Riscos: o Anlise Preliminar de Riscos (APR) o Anlise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) o Anlise de Operabilidade de Perigos (HAZOP) Tcnicas de Avaliao de Riscos o Anlise de rvore de Eventos (AAE) o Anlise por Diagrama de Blocos (ADB) o Anlise de Causas e Conseqncias (ACC) o Anlise de rvore de Falhas (AAF) O uso adequado das tcnicas de anlise de risco funo de algumas particularidades de cada tcnica e da experincia do Gerente de Risco, podendo fazer uso de mais de uma ferramenta ao mesmo tempo. De forma mais esquemtica a Figura 9 apresenta as tcnicas de Anlise de Risco e em que fase devem ser aplicadas dentro da Gesto de Risco.
71
WI - TIC . IDENTIFICAO DE PERIGOS
APR AMFE - HAZOP
. ANLISE DE RISCOS
AAE ADB ACC - AAF
. AVALIAO DE RISCOS
. PREVENO
. FINANCIAMENTO
. Eliminao do Risco
. Reduo do Risco
. Auto-seguro
. Auto-adoo
. Transferncia p/ Terceiros
Figura 9 Poltica de Gesto de Risco x Tcnicas
J a Tabela 4, diferencia as tcnicas que produzem resultados qualitativos das que apresentam resultados quantitativos. As anlises qualitativas costumam apresentar muita subjetividade em seus resultados e necessitando conhecimento do sistema em estudo e de experincia do Gerente de Risco.
TCNICA ANLISE E RESULTADOS SR Srie de Riscos Qualitativa APP Anlise Preliminar de Riscos (APR) Qualitativa WIC What If / Checklist Qualitativa TIC Tcnica de Incidentes Crticos Qualitativa HAZOp Estudo de Operabilidade e Riscos Qualitativa AMFE Anlise de Modos de Falhas e Efeitos Qualitativa e Quantitativa AAF Anlise de rvore de Falhas Qualitativa e Quantitativa AAE Anlise de rvore de Eventos Qualitativa e Quantitativa Tabela 4 Classificao das Tcnicas de Anlise de Risco
Com tantas tcnicas de anlise de risco nos vem uma dvida a mente. Qual a melhor aplicabilidade para cada tcnica. A Tabela 5 apresenta as tcnicas e algumas de suas aplicabilidades.
Aplicao Checklist What-If APR Identificao de desvios em relao s boas prticas X X Identificao de perigos genricos X X Identificao de causas bsicas (eventos iniciadores) X Proposio de medidas mitigadoras dos riscos X Tabela 5 Aplicabilidade de Algumas Tcnicas de Anlise de Risco AMFE Hazop
X X
5.1
Tcnicas de Identificao de perigo
5.1.1 Tcnica de Incidentes Crticos (TIC) um mtodo para identificar erros e condies inseguras que contribuem para a ocorrncia de acidentes com leses reais e potenciais, com grande potencial, principalmente naquelas situaes em
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que se deseja identificar perigos sem a utilizao de tcnicas mais sofisticadas e ainda, quando o tempo restrito. A tcnica tem como objetivo a deteco de incidentes crticos e o tratamento dos riscos que os mesmos representam. Para isso utiliza-se de uma equipe de entrevistados representativa dentre os principais departamentos da empresa, procurando representar as diversas operaes da mesma dentro das diferentes categorias de risco. Um entrevistador os interroga e os incita a recordar e descrever os incidentes crticos, ou seja, os atos inseguros que tenham cometido ou observado, e ainda condies inseguras que tenham lhes chamado a ateno. Os entrevistados devem ser estimulados a descrever tantos incidentes crticos quantos possam recordar, sendo necessrio para tal colocar a pessoa vontade. A existncia de um setor de apoio psicolgico seria de grande utilidade durante a aplicao da tcnica. Os incidentes pertinentes, descritos pelos entrevistados, devem ser transcritos e classificados em categorias de risco, definindo a partir da as reas-problema, bem como a priorizao das aes para a posterior distribuio dos recursos disponveis, tanto para a correo das situaes existentes como para preveno de problemas futuros. A tcnica deve ser aplicada periodicamente, reciclando os entrevistados a fim de detectar novas reas-problema, e ainda para aferir a eficincia das medidas j implementadas. Estudos realizados por William E. Tarrants apud DE CICCO e FANTAZZINI (1994c) revelam que a TIC detecta fatores causais, em termos de erros e condies inseguras, que conduzem tanto a acidentes com leso como a acidentes sem leso e ainda, identifica as origens de acidentes potencialmente com leso. Assim sendo, a tcnica descrita, por analisar os incidentes crticos, permite a identificao e exame dos possveis problemas de acidentes antes do fato, ao invs de depois dele, tanto em termos das conseqncias com danos propriedade como na produo de leses. 5.1.2 What-If (WI) ou E se...? O procedimento What-If uma tcnica de anlise geral, qualitativa, cuja aplicao bastante simples e til para uma abordagem em primeira instncia na deteco exaustiva de riscos, tanto na fase de processo, projeto ou pr-operacional, no sendo sua utilizao unicamente limitada s empresas de processo. A tcnica se desenvolve atravs de reunies entre duas equipes, promovendo questionamentos atravs de suposies E se....?. Os questionamentos englobam procedimentos, instalaes, processo da situao analisada e podem ser livres ou sistemticos. No questionamento livre as perguntas podem ser totalmente desassociadas. J no sistemtico, o objetivo das perguntas focado em pontos especficos como um martelo. A equipe questionadora a conhecedora e familiarizada com o sistema a ser analisado, devendo formular uma srie de quesitos com antecedncia, com a finalidade de guia para a discusso. A utilizao peridica do procedimento o que garante o bom resultado do mesmo no que se refere reviso de riscos do processo. A aplicao do What-If envolve o estudo de possveis desvios e resulta num largo espectro de riscos, bem como a gerao de possveis solues para os problemas levantados, alm disso,
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estabelece um consenso entre as reas de atuao como produo, processo e segurana quanto forma mais segura de operacionalizar a planta. O relatrio do procedimento fornece tambm um material de fcil entendimento que serve como fonte de treinamento e base para revises futuras. DE CICCO e FANTAZZINI (1994b) sugerem alguns passos bsicos quando da sua aplicao: a) Formao do comit de reviso: montagens das equipes e seus integrantes; b) Planejamento prvio: planejamento das atividades e pontos a serem abordados na aplicao da tcnica; c) Reunio Organizacional: com a finalidade de discutir procedimentos, programao de novas reunies, definio de metas para as tarefas e informao aos integrantes sobre o funcionamento do sistema sob anlise; d) Reunio de reviso de processo: para os integrantes ainda no familiarizados com o sistema em estudo; e) Reunio de formulao de questes: formulao de questes "O QUE - SE...", comeando do incio do processo e continuando ao longo do mesmo, passo a passo, at o produto acabado colocado na planta do cliente; f) Reunio de respostas s questes (formulao consensual): em seqncia reunio de formulao das questes, cabe a responsabilidade individual para o desenvolvimento de respostas escritas s questes. As respostas sero analisadas durante a reunio de resposta s questes, sendo cada resposta categorizada como: - resposta aceita pelo grupo tal como submetida; - resposta aceita aps discusso e/ou modificao; - aceitao postergada, em dependncia de investigao adicional. O consenso grupal o ponto chave desta etapa, onde a anlise de riscos tende a se fortalecer; g) Relatrio de reviso dos riscos do processo: o objetivo documentar os riscos identificados na reviso, bem como registrar as aes recomendadas para eliminao ou controle dos mesmos. EXEMPLO: Identificao de perigos em uma Confraternizao da empresa.
E se...? Vierem mais pessoas que o esperado? As pessoas no encontrarem o local da festa? Chover? Perigo/Conseqncia Falta de espao, bebida e comida. Medida de controle de risco e de emergncia Solicitar confirmao com antecedncia, individualizar convites, prever folga de alimentos. Anexar mapa aos convites, acrescentar nmero de telefone. Adquirir guarda-chuva grande, prever rea coberta para todos os convidados Alugar gerador.
Desagradar amigos, clima de insatisfao, no receber presentes, perder alimentos. Dificuldade na chegada, de acomodaes em rea coberta. Paralisar a festa.
Faltar energia?
5.1.3 Anlise e Reviso de Critrios (ARC) uma anlise geral e qualitativa, ideal como primeira abordagem na anlise de riscos, principalmente em processos. recomendada mesmo antes da APR vista no item 5.1.
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utilizada como ferramenta de apoio metodolgico na identificao de tratamentos de riscos e consiste na reviso de todos os documentos (especificaes, normas, cdigos, regulamentos, etc.) referente ao objeto em estudo, a partir do qual devem ser elaborados checklists. O checklist procedimento de reviso de riscos de processos capaz de: relacionar uma grande quantidade de risco; estabelecer um consenso entre as reas de atuao envolvidas (produo, planejamento, segurana); emitir relatrios objetivos. Os ckecklist so elaborados atravs de reunies e brainstorning entre os stakeholders com o objetivo de identificar riscos e gerar solues. A integrao entre os diferentes setores permite uma maximizao dos resultados. Nota: O brainstorming (ou "tempestade cerebral"), mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivduo, colocando-a a servio de seus objetivos. Stakeholders parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos num processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade etc.
5.2 Tcnicas de Anlise de Riscos
5.2.1 Anlise Preliminar de Riscos (APR) ou Anlise Preliminar de Perigos (APP) ou Preliminary Hazard Analysis (PHA) Essa tcnica consiste na primeira abordagem sobre o objeto de estudo, dai chamar-se preliminar. Seu foco de atuao consiste no estudo, durante a fase de concepo ou desenvolvimento prematuro de um novo sistema, com o fim de se determinar os riscos que podero estar presentes na sua fase operacional, no sendo uma boa ferramenta para controle dos riscos. uma anlise do tipo qualitativa, desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, possuindo especial importncia na investigao de sistemas novos de alta inovao e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experincia em riscos na sua operao carente ou deficiente. Podendo ainda ser aplicada em unidades j em operao, permitindo, nesse caso, a realizao de uma reviso dos aspectos de segurana existentes. A melhor forma de controle das medidas recomendadas pela APR atravs de uma Lista de Verificao. Atua sobre os possveis eventos perigosos ou indesejveis capazes de gerar perdas na fase de execuo do projeto. Com base em uma APR obtm-se uma listagem de riscos com medidas de controle a serem adotadas. Permite ainda estabelecer responsabilidades no controle de risco, o que uma medida de grande importncia na Gesto de Riscos. Como a APR realizada em estgios iniciais do projeto, a falta de informaes detalhadas sobre o projeto pode omitir riscos que somente sero detectados em fases avanadas do projeto, o que pode acarretar custos e prejuzos no previstos inicialmente. Devido superficialidade a APR possui custos baixos de realizao. A APR no uma tcnica aprofundada de anlise de riscos e geralmente precede outras tcnicas mais detalhadas de anlise, j que seu objetivo determinar os riscos e as medidas preventivas antes da fase operacional.
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A APR tem grande utilidade no seu campo de atuao, porm, como j foi enfatizado, necessita ser complementada por tcnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam j bastante conhecidos, cuja experincia acumulada conduz a um grande nmero de informaes sobre riscos, esta tcnica pode ser dispensada, neste caso, partir-se diretamente para aplicao de outras tcnicas mais especficas. 5.2.1.1 Metodologia A metodologia consiste na realizao das seguintes atividades: a) Descrio do objeto de forma a definir todas as etapas, estabelecendo se necessrio diagrama com o fluxo operacional. Exemplo: translado (casa aeroporto) check-in viagem area translado (aeroporto hotel) check-in Hotel; b) Seleo da etapa ou sub-etapa de estudo. Exemplo: translado (casa aeroporto); c) Seleo do evento perigoso ou indesejvel. Exemplo: atrasar-se no deslocamento ao aeroporto; d) Identificao das possveis causas do evento. Exemplo: quebra do carro, sair atrasado, trnsito congestionado, no conseguir txi; e) Identificao das conseqncias do evento: correria, pouco tempo para despedida, perder o vo; f) A priorizao das aes determinada pela categorizao dos riscos, ou seja, quanto mais prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser solucionado; g) Estabelecimento das medidas de controle de riscos e de emergncias. Exemplo: sair com antecedncia, marcar previamente o txi, verificar as horas de rush, fazer check-list de viagem; h) Estabelecimento dos responsveis pelas aes preventivas e corretivas; i) Repetio das letras de c gpara outros eventos; j) Repetio das letras de b gpara outras etapas ou sob-etapas. No intuito de facilitar a fase de avaliao das conseqncias sugerimos a classificao dada pela norma militar norte-americana MIL-STD-882A apresentada na Tabela 6, que pode ser mais detalhada de acordo com o gerente de risco.
Grau I II III IV Tipo DESPREZVEL MARGINAL OU LIMTROFE CRTICA CATASTRFICA Conseqncia A falha no ir resultar numa degradao maior do sistema, nem ir produzir danos funcionais ou leses, ou contribuir com um risco ao sistema. A falha ir degradar o sistema, porm sem envolver danos maiores ou leses, podendo ser compensada ou controlada adequadamente. A falha ir degradar o sistema, causando leses, danos substanciais, ou ir resultar num risco inaceitvel, necessitando aes corretivas imediatas. A falha ir produzir severa degradao do sistema, resultando em sua perda total, leses ou mortes.
Tabela 6 Categorias de Riscos
Outra classificao freqentemente encontrada em estudos de APR de: desprezvel, menor, moderado, srio e crtico.
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EXEMPLO: Sistema de corte de vergalhes de ao

Risco Causa - Instalaes precrias (desemcapada) - Falta de aterramento - Excesso de umidade -Falha na operao Conseqncias Categoria Medidas Preventivas e/ou Corretivas - Fazer aterramento - Proteger as instalaes e os cabos - Usar EPI - Mnt dos eqp regular - Treinar operadores - Usar EPI - Mnt dos eqp regular - Diminuir o tempo de exposio - Troca por eqp moderno - Usar EPI e EPC - Usar EPI e EPC - Treinar operadores - Adequar equipamentos - Treinar operadores
Choque
- Equipamento danificado - Leso ou morte
IV
Rudo
Falta de manuteno, isolamento inadequado
- Surdez temporria ou definitiva - Queimaduras - Contato com os olhos Corte/amputao - Dores musculares
III
Fagulhas Contato com o ponto de operao Postura inadequada
- Contato do disco com o vergalho Falta de proteo no ponto de operao - Altura inadequada da bancada - Manuseio inadequado - Esforo fsico
III IV
II
De acordo com o Gerente de Risco, podem ser inseridas outras colunas, tais como: natureza do risco, responsvel pelas medidas preventivas e/ou corretivas, atividade, probabilidade. 5.2.2 Anlise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) ou Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) A metodologia AMFE uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este o objetivo bsico desta tcnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma pea e/ou produto. A AMFE compreende uma anlise detalhada do sistema, podendo ser qualitativa ou quantitativa, com foco em seus componentes e que permite analisar as maneiras pelas quais um equipamento ou sistema pode falhar e os efeitos que podero advir para o sistema, para o meio ambiente, e para o prprio componente. Com o AMFE possvel ainda estimar as taxas de falha, propiciado o estabelecimento de mudanas e alternativas que possibilitem uma diminuio das probabilidades de falha, aumentando a confiabilidade do sistema. A confiabilidade uma dimenso da qualidade que tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo servio de assistncia tcnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mnimo, uma insatisfao ao consumidor ao priv-lo do uso do produto por determinado tempo. Alm disso, cada vez mais so lanados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequncias drsticas para o consumidor, tais como avies e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode significar at mesmo um risco de vida ao usurio.
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De acordo com HAMMER (1993), a confiabilidade definida como a probabilidade de uma misso ser concluda com sucesso dentro de um tempo especfico e sob condies especficas. A AMFE foi desenvolvida por engenheiros de confiabilidade para permitir aos mesmos, determinar a confiabilidade de produtos complexos. Para isto necessrio o estabelecimento de como e quo freqentemente os componentes do produto podem falhar, sendo ento a anlise estendida para avaliar os efeitos de tais falhas. A AMFE realizada primeiramente de forma qualitativa, quer na reviso sistemtica dos modos de falha do componente, na determinao de seus efeitos em outros componentes e ainda na determinao dos componentes cujas falhas tm efeito crtico na operao do sistema, sempre procurando garantir danos mnimos ao sistema como um todo. Posteriormente, pode-se proceder anlise quantitativa para estabelecer a confiabilidade ou probabilidade de falha do sistema ou subsistema, atravs do clculo de probabilidades de falhas de montagens, subsistemas e sistemas, a partir das probabilidades individuais de falha de seus componentes, bem como na determinao de como poderiam ser reduzidas estas probabilidades, inclusive pelo uso de componentes com confiabilidade alta ou pela verificao de redundncias de projeto. Para proceder ao desenvolvimento da AMFE ou de qualquer outra tcnica, diferentemente da APR e da TIC, primordial que se conhea e compreenda o sistema em que se est atuando e qual a funo e objetivos do mesmo, as restries sob as quais ir operar, alm dos limites que podem representar sucesso ou falha. O bom conhecimento do sistema em que se atua o primeiro passo para o sucesso na aplicao de qualquer tcnica, seja ela de identificao de perigos, anlise ou avaliao de riscos. Conhecido o sistema e suas especificidades, pode-se dar seguimento a anlise, cabendo empresa idealizar o modelo que melhor se adapte a ela. Em um produto podem existir certos componentes ou conjunto deles que sejam especificamente crticos para a misso a que se destina o produto ou para a segurana do operador. Portanto, de acordo com HAMMER (1993), a estes componentes crticos deve ser dada especial ateno, sendo mais completamente analisados do que outros. A anlise, similar a AMFE, que se preocupa com a anlise detalhada destes componentes crticos conhecida como Anlise de Criticalidade e Modos de Falha (FMECA Failure Modes an Criticality Analysis). Tanto a AMFE como a FMECA so bastante eficientes quando aplicadas a sistemas mais simples e de falhas mais singelas, porm, quando a complexidade maior, recomenda-se o uso de outras tcnicas, como por exemplo a Anlise de rvore de Falhas. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas pelo prprio formulrio FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo, nome do responsvel e prazo, medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliao dos riscos. O formulrio FMEA um documento vivo, ou seja, uma vez realizada uma anlise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alteraes neste produto/processo especfico. Alm disso, mesmo que no haja alteraes deve-se regularmente revisar a anlise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vm ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporao de falhas no previstas, bem como a reavaliao, com base em dados objetivos, das falhas j previstas pelo grupo.
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5.2.2.1 Objetivos do AMFE Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras, tais como: Reviso sistemtica dos modos de falhas de um componente para garantir danos mnimos ao sistema; Determinao dos efeitos que tais falhas tero em outros componentes do sistema; Determinao dos componentes cujas falhas teriam efeito crtico na operao do sistema (falhas de efeito crtico); Clculo da probabilidade de falhas de montagem, subsistemas e sistemas, a partir da probabilidade de falha de seus componentes; Determinao de como podem ser reduzidas as probabilidades de falhas de componentes, montagens e subsistemas, atravs do uso de componentes com confiabilidade alta. 5.2.2.2 Aplicao da AMFE Pode-se aplicar a anlise AMFE nas seguintes situaes: para diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos produtos ou processos; para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no tenham ocorrido) em produtos/processos j em operao; para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio da anlise das falhas que j ocorreram; para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. 5.2.2.3 Benefcios do AMFE A metodologia FMEA importante porque pode proporcionar para a empresa: uma forma sistemtica de se catalogar informaes sobre as falhas dos produtos/processos; melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos; aes de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contnua); diminuio de custos por meio da preveno de ocorrncia de falhas; o benefcio de incorporar dentro da organizao a atitude de preveno de falhas, a atitude de cooperao e trabalho em equipe e a preocupao com a satisfao dos clientes. 5.2.2.4 Tipos de AMFE Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as anlises FMEAs so classificadas em dois tipos:
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FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou em processos decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto. FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto. H ainda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as anlises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha. 5.2.2.5 Modos de Falhas Como a base da tcnica a anlise dos modos falhas, torna-se imprescindvel, conhecer os modos de falha que podem afetar um componente qualquer (homem ou equipamento). So cinco os modos de falhas consagrados na literatura: FALHA DE OMISSO: quando no executa ou executa parcialmente uma atividade, tarefa, funo ou procedimento; FALHA NA MISSO: quando executa incorretamente uma atividade, tarefa, funo ou procedimento; FALHA POR ATO ESTRANHO OU AO ESTRANHA: quando executa uma atividade, tarefa, funo ou procedimento que no deveria ser executada; FALHA SEQUENCIAL: quando executa uma atividade, tarefa, funo ou procedimento fora da seqncia correta; FALHA TEMPORAL: quando executa uma atividade, tarefa, funo ou procedimento fora do momento correto. Sobre o foco do sistema produtivo/comercial temos: falha na produo, falha na matria-prima e falha do cliente (uso inadequado), das quais podemos citar como exemplo: Falhas na Produo: Falhas de Projeto Ex. A caracterstica de demanda no foi bem calculada , o arranjo fsico no atendido nas horas de pique etc. Falhas de Pessoal Podem ser Erros como enganos de julgamento e Violaes quando se percebe a posteriori que alguem deveria ter feito algo diferente. Falhas de Instalaes Ex. Avarias nas mquinas ou equipamentos Falhas na Matria-prima: Falhas de Fornecedores Ex. Prazos de entrega, qualidade dos materiais fornecidos Falhas do Cliente: Falhas de Clientes Ex Uso indevido do produto As unidades mtricas para anlise quantitativa das falhas j foram vista no tpico 4 e so: taxa de falhas, confiabilidade e disponibilidade.
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5.2.2.6 Aplicao da AMFE O princpio da metodologia o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicao, ou seja, se FMEA de produto, processo ou procedimento e se aplicado para produtos/processos novos ou j em operao. A anlise consiste basicamente na formao de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questo suas funes, os tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos e as possveis causas desta falha. Em seguida so avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de ndices e, com base nesta avaliao, so tomadas as aes necessrias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do produto/processo. A fase de Planejamento, que realizada pelo Gerente de Risco compreende: descrio dos objetivos e abrangncia produto(s)/processo(s) ser(o) analisado(s); da anlise: em que identifica-se qual(ais)
formao dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas reas como qualidade, desenvolvimento e produo); planejamento das reunies: as reunies devem ser agendadas com antecedncia e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisaes; A fase de execuo do AMFE realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulrio FMEA de acordo com os passos que seguem abaixo: a) Dividir o sistema em subsistemas que podem ser efetivamente controlados; b) Traar diagramas de blocos funcionais do sistema e subsistemas, para determinar os interrelacionamentos existentes; c) Preparar um cheklist dos componentes de cada subsistema e sua funo especfica; d) Determinar atravs da anlise de projetos e diagramas, os modos possveis de falha para cada componente indicando o tipo de modo de falha segundo o item 5.2.2.4: I- falha de omisso; II- falha na misso; III- falha por ato estranho; IV- falha seqencial; V- falha temporal; e) Indicar as causas das falhas para cada modo de falha; f) Indicar os efeitos de cada falha sobre outros componentes e como esta afeta a operao do mesmo; g) Definir a categoria do risco conforme tabela 4 do item 5.2.1.1; h) Indicar os mtodos usados para deteco de cada falha especfica; Nas fases seguintes so definidos pelo grupo os ndices de severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D) para cada causa de falha, de acordo com critrios previamente definidos (um exemplo de critrios que podem ser utilizados apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal que a empresa tenha os seus prprios critrios adaptados a sua realidade especfica). Depois so calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicao dos outros trs ndices.
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i) ndice de Ocorrncia (O):

ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ocorrncia Remota Muito Pequena Pequena Moderada Alta Muito Alta Proporo 1:1.000.000 1:20.000 1:4.000 1:1000 1:400 1:80 1:40 1:20 1:8 1:2 Freqncia Excepcional ( tempo > 360 dias) Muito Poucas Vezes (tempo < 360 dias) Poucas Vezes (tempo < 180 dias) Ocasional, Algumas Vezes (tempo < 30 dias) Freqente (tempo < 15 dias) Inevitvel, certamente ocorrer a falha (dirio)
Tabela 6 Exemplo de Critrios para ndice de Ocorrncia
j) ndice de Severidade (S):

ndice 1 2a3 Classificao Apenas perceptvel Pouco importante ou desprezvel Severidade da falha No h falha ou degradao do sistema. O cliente mal percebe que a falha ocorre. A falha no ir resultar numa degradao maior do sistema, nem ir produzir danos funcionais ou leses, ou contribuir com um risco ao sistema. Ligeira deteriorao no desempenho com leve descontentamento do cliente.
4a6
7a8
9 a 10
Moderadamente A falha ir degradar o sistema, porm sem evolver danos maiores ou leses, podendo ser compensada ou controlada adequadamente. Deteriorao grave ou significativa no desempenho do sistema e descontentamento do cliente. Marginal a falha ir degradar o sistema causando leses, danos substanciais, ou ir Grave ou Crtica resultar num risco inaceitvel, necessitando aes corretivas imediatas. Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente. Extremamente A falha ir degradar o sistema causando leses, danos substanciais, ou ir grave ou resultar num risco inaceitvel, necessitando aes corretivas imediatas. Idem ao Catastrfica anterior porm afeta a segurana.
Tabela 7 Exemplo de Critrios para ndice de Severidade
l) ndice de Deteco (D):

ndice 1 2a3 4a6 7a8 9 10 DET Muito Alta Alta Moderada Pequena Muito pequena Deteco modo de falha - efeito O binmio Modo de Falha Efeito permite facilmente a deteco do evento, antes que ele acontea. Ex.: tela protetor que empea o contato com partes quentes. Certamente ser detectado H pelo menos um incidente/acidente / ano. Grande probabilidade de ser detectado. H pelo menos um incidente / acidente mensal. Provavelmente ser detectado. Nvel de controle muito baixo. H pelo menos um incidente / acidente por semana. Pouca chance de ser detectado. No h nenhum tipo de controle ou inspeo. H pelo menos um incidente / acidente dirio. Provavelmente no ser detectado.
Tabela 8 Exemplo de Critrios para ndice de Deteco
Muito remota A falha no pode ser detectada. Certamente no ser detectado.
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m) Coeficiente de prioridade de risco: R = O x S x D

ndice 1 a 135 136 a 500 501 a 1000 ndice Baixo Moderado Alto ndice de Risco e Perigo Manter a situao ou condies atuais. Programar medidas de controle e treinamentos dos envolvidos. Necessrias medidas de ordem coletivas urgentes, aes corretivas e iniciar processo de inspeo pelo SESMT com treinamento dos envolvidos.
Tabela 9 Exemplo de Critrios para Coeficiente de prioridade de risco
n) Formular possveis medidas preventivas e corretivas de compensao e reparos que podem ser adotadas para eliminar ou controlar cada falha especfica e seus efeitos. Estas medidas podem ser: medidas de preveno total ao tipo de falha; medidas de preveno total de uma causa de falha; medidas que dificultam a ocorrncia de falhas; medidas que limitem o efeito do tipo de falha; medidas que aumentam a probabilidade de deteco do tipo ou da causa de falha. Deve-se analisar a viabilidade de cada medida e ento definir as que sero implantadas. EXEMPLO: Sistema de corte de madeira em bancada de serra circular
c) Componentes d) Modos de Falhas Interrupo no fio de origem (abre o circuito) Fiao Perda de isolamento (curtocircuito) Correia Mancal Quebra Quebra Trinca Queima do motor Fogo na fiao e Serra no funciona Serra no funciona Serra no funciona Torna inseguro Serra no funciona Serra funciona mal Desgaste no eixo Serra no funciona IV e) Causa das Falhas f) f) g) Categoria de Risco h) Mtodos de Deteco i j l m n) Medidas preventivas e/ou corretivas Desligar a potncia, verificar o estado do fio, reparar ou substituir Desligar a tomada ou chave geral, reparar ou substituir circuito, instalao em duto adequado Desligar a potncia e substituir, mnt preventiva Desligar a potncia e substituir, mnt preventiva Desligar a potncia e substituir, mnt preventiva Desligar a potncia e substituir, mnt preventiva, EPC coifa, verificar materiais incrustados na madeira Desligar a potncia e substituir, mnt preventiva Desligar a potncia e substituir, mnt preventiva Desligar a tomada ou chave geral, reparar ou substituir circuito, instalao em duto adequado Possveis efeitos Em outros No componentes sistema Motor no funciona Serra no funciona ndices(*)
O S D R
II
Inspeo visual Fenmeno audio-visual, queda de potncia, disjuntor desarma Inspeo visual Fenmeno audio-visual Inspeo visual Inspeo Fenmeno auditivo Inspeo visual Inspeo Fenmeno auditivo Fenmeno audio-visual, queda de potncia, disjuntor desarma
Paralisao da serra Paralisao do motor
I III III
Disco de Corte
Quebra
Pode atingir operrios e eqp
IV
Desgaste Desgaste no rolamento Motor Perda de isolamento (curtocircuito)
II
Queima de outros componentes
Queima do sistema
IV
Quadro 1 AMFE aplicado ao sistema de corte de madeira em bancada de serra circular (*) (O) Ocorrncia (S) Severidade (D) Deteco (R) Risco
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5.2.3 Anlise de Operabilidade de Perigos (HAZOP) A palavra Hazop derivada de Hazard (Perigo) + Operability (Operabilidade) e uma tcnica de identificao e anlise de risco que consiste em detectar desvio de variveis dentro de processos. O objeto da Hazop so os sistemas e seu foco os desvios de variveis de processos. O Estudo de Operabilidade e Riscos (HazOp Hazard and Operability Study) foi desenvolvida para identificar os perigos e problemas operacionais em instalaes de processos industriais, os quais, apesar de aparentemente no apresentarem riscos imediatos, podem comprometer a produtividade e a segurana da instalao. Foi desenvolvido originalmente para anlise qualitativa de perigos e problemas operacionais, principalmente na utilizao de novas tecnologias, onde o conhecimento sobre a operacionalidade das mesmas escasso ou inexistente, sendo tambm utilizado nos vrios estgios da vida til de instalaes industriais (ALBERTON, 1996). uma tcnica estruturada que foi desenvolvida para identificar perigos em uma instalao industrial, mas que procura, principalmente, identificar problemas referentes aos procedimentos operacionais que possam levar a danos materiais ou humanos. Desta forma, o HazOp no uma determinao de falhas por excelncia, mas uma avaliao no quantificada dos perigos e dos problemas operacionais presentes em um processo industrial. Em situaes normais as diferentes variveis que controlam o sistema (vazo, presso, temperatura, viscosidade, composio, componentes) possuem esperados para o funcionamento adequado do sistema. No entanto, em situaes indesejveis e/ou perigosas os valores dessas variveis, em diferentes pontos (denominados ns) do sistema, se alteram, durante a operao do mesmo. A diferena observada entre os valores alterados e os valores normais chamada de Desvio, assim como vimos no tpico 4.1.5 Medidas de Disperso. A tcnica HAZOP um procedimento indutivo qualitativo, no qual uma equipe de profissionais realiza um brainstorming sobre o projeto da planta em busca de perigos, seguindo uma estrutura preestabelecida com base em uma lista de palavras-guia. Esta tcnica de identificao de perigos consiste, fundamentalmente, em uma busca estruturada das causas de possveis desvios em variveis de processo. possvel, ento, identificar sistematicamente os caminhos pelos quais os equipamentos envolvidos no processo industrial podem falhar ou serem operados de forma inadequada, levando a situaes indesejveis de operao. Uma das grandes vantagens do brainstorming que ele estimula a criatividade e gera idias, atravs da interao de integrantes de grupos de diferentes reas e diferentes nveis de conhecimento, sobre todos os modos pelos qual um evento indesejvel possa ocorrer ou um problema operacional possa surgir. No entanto, para minimizar a possibilidade de que algo seja omitido, a reflexo executada de maneira sistemtica: cada circuito analisado, linha por linha, para cada tipo de desvio passvel de ocorrer nos parmetros de funcionamento do processo. Em termos gerais, pode-se dizer que o HAZOP bastante semelhante a AMFE, contudo, a anlise realizada pelo primeiro mtodo feita atravs de palavras-chaves que guiam o raciocnio dos grupos de estudo multidisciplinares, fixando a ateno nos perigos mais significativos para o sistema. As palavras-chaves ou palavras-guias so aplicadas s variveis identificadas no processo (presso, temperatura, fluxo, composio, nvel, etc.) gerando os desvios, que nada mais so do que os perigos a serem examinados.
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A lista de palavras-guia deve ser tal que promova um amplo e irrestrito raciocnio lgico visando detectar virtualmente todas as anormalidades concebveis do processo. Uma lista de palavras-guia juntamente com os tipos de desvios considerados, so mostrados no Quadro 2.
Palavras-Guia NO, NENHUM MENOS MAIS, MAIOR MUDANAS NA COMPOSIO TAMBM, BEM COMO EM PARTE COMPONENTES A MAIS OUTRA CONDIO OPERACIONAL REVERSO OUTRO QUE, SENO Desvios Considerados Negao do propsito do projeto (Ex: nenhum fluxo) Decrscimo quantitativo. (Ex: menos temperatura) Acrscimo quantitativo. (ex.: mais presso) Alguns componentes em maior ou menor proporo, ou ainda, um componente faltando. Acrscimo qualitativo. (ex.: tambm) Decrscimo qualitativo. (ex.: parte de concentrao) Componentes a mais em relao aos que deveriam existir. (Ex.: fase extra presente, impurezas, etc.) Partida, parada, funcionamento em carga reduzida, modo alternativo de operao, manuteno, mudana de catalizador,etc. Oposio lgica do propsito do projeto. (ex.: fluxo) Substituio completa. (ex.: outro que ar)
Quadro 2 Tipos de Desvios Associados com as Palavras Guias
comum que a unio da palavra-guia com a varivel produza significados diferentes, da a necessidade de possuir na equipe profissionais com experincia no funcionamento do sistema. Identificadas as palavras-guias e os desvios respectivos, pode-se partir para a elaborao das alternativas cabveis para que o problema no ocorra ou seja mnimo. Convm, no entanto, analisar as alternativas quanto a seu custo e operacionalidade. De acordo com KLETZ (1984?), no HAZOP "a operabilidade to importante quanto a identificao de perigos".Geralmente neste tipo de estudo so detectados mais problemas operacionais do que identificados perigos. Este no um ponto negativo, muito pelo contrrio, aumenta sua importncia, pois a diminuio dos riscos est muito ligada eliminao de problemas operacionais. A eliminao dos problemas operacionais recai numa conseqente diminuio do erro humano, decrescendo assim o nvel de risco, porm, impossvel eliminar qualquer perigo que seja, sem antes ter conhecimento do mesmo, o que pode ser detectado pelo HAZOP. 5.2.3.1 Indicao da Tcnica HAZOP O mtodo HAZOP principalmente indicado quando da implantao de novos processos na fase de projeto ou na modificao de processos j existentes. O ideal na realizao do HAZOP que o estudo seja desenvolvido antes mesmo da fase de detalhamento e construo do projeto, evitando com isso que modificaes tenham que ser feitas, quer no detalhamento ou ainda nas instalaes, quando o resultado do HAZOP for conhecido. Vale ressaltar que o HAZOP conveniente para projetos e modificaes tanto grandes quanto pequenas. s vezes, muitos acidentes ocorrem porque se subestima os efeitos secundrios de pequenos detalhes ou modificaes, que primeira vista parecem insignificantes e impossvel,
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antes de se fazer uma anlise completa, saber se existem efeitos secundrios graves e difceis de prever. Alm disso, o carter de trabalho em equipe que o HAZOP apresenta, onde pessoas de funes diferentes dentro da organizao trabalham em conjunto, faz com que a criatividade individual seja estimulada, os esquecimentos evitados e a compreenso dos problemas das diferentes reas e interfaces do sistema seja atingida. Uma pessoa, mesmo competente, trabalhando sozinha, freqentemente est sujeita a erros por desconhecer os aspectos alheios a sua rea de trabalho. Assim, o desenvolvimento do HAZOP alia a experincia e competncia individuais s vantagens indiscutveis do trabalho em equipe. A Hazop pode ser aplicada a processos contnuos ou descontnuos. Nos contnuos, a elaborao do fluxograma requisito essencial; para os descontnuos, o principal requisito o procedimento escrito. 5.2.3.2 Principais Vantagens e Desvantagens da Tcnica HAZOP O HAZOP ideal para ser empregada na fase final de elaborao do projeto de processo, embora tambm seja aplicada na etapa de operao. As principais vantagens da anlise por HAZOP esto relacionadas com a sistematicidade, flexibilidade e abrangncia para identificao de perigos e problemas operacionais. Alm disso, as reunies de HAZOP promovem a troca de idias entre os membros da equipe uniformizando o grau de conhecimento e gerando informaes teis para anlises subseqentes, principalmente, para Avaliaes Quantitativas de Riscos (AQR). Alm disso, o HAZOP serve para os membros da equipe adquirirem um maior entendimento do funcionamento da unidade em condies normais e, principalmente, quando da ocorrncia de desvios, funcionando a anlise de forma anloga a um "simulador" de processo. Desvantagem: Avalia apenas as falhas de processo (T, P, Q, pH,...) para determinar as potenciais anormalidades de engenharia. Requer uma equipe multidisciplinar com larga experincia para implementao da tcnica. Especialistas em projeto, processo, operao do processo, instrumentao, qumica, segurana e manuteno. 5.2.3.3 Procedimento para aplicao da Tcnica HAZOP em processo descontnuo O procedimento para execuo do HAZOP em processo descontnuo pode ser sintetizado nos seguintes passos: a) Selecionar um passo da operao descontnua: A operao descontnua geralmente escrita na forma de procedimento, o que essencial para a eficcia do Hazop. As sentenas devem ser iniciadas com verbos no infinito ou imperativo, curtas, objetivas, restrita ao pretendida. b) Aplicar ao passo selecionado as palavras-guias: para a varivel selecionar testam-se as palavrasguias para detectar desvios, verificar se os desvios so perigosos ou indesejveis. c) Verificar se h meios do operador identificar durante a operao a ocorrncia do desvio. d) Estabelecer medidas de controle de risco e de Emergncia. e) Seleciona-se um segundo passo e repete-se os passos b, c e d.
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EXEMPLO: Na manh de 10 SET 1976, ocorreu uma exploso numa indstria de triclorofenol, em Sevesco, Itlia. Uma decomposio exotrmica provocou, a ruptura do reator e a emisso de gs txico para a atmosfera. A elevada temperatura do reator favorecera o aumento de TCDD (Tetracloro-dibenzenopara-dioxina). OTCDD uma das mais venenosas substncias conhecidas e o acidente foi um dos mais graves ocorridos em todo o mundo. Analisando dois passos do procedimento utilizado no sistema de reao, a tabela a seguir apresenta as falhas que levaram ao acidente com a indicao de como a aplicao do Hazop poderia ter identificado os perigos.
INSTRUO Destilar 50% do solvente residual aps trmino da batelada. Adicionar 3.000 litros de gua para o resfriar a mistura de reao at 50-60 C. HAZOP Palavras-guia: menos Desvio: Destilar menos solvente Palavras-guia: nenhum Desvio: Destilar no adicionar nenhuma gua FALHA O operador destilou apenas 15% O operador no adicionou nenhuma gua.
Observe que a aplicao da Hazop identifica os desvios possveis, mas as conseqncias s podem ser previstas por profissionais que conhecem o processo, as reaes qumicas e tenha experincia, da a necessidade de uma equipe multidisciplinar. 5.2.3.4 Pessoal Necessrio e suas Atribuies A realizao de um HAZOP exige necessariamente, uma equipe multidisciplinar de especialistas, com conhecimentos e experincias na sua rea de atuao, para avaliar as causas e os efeitos de possveis desvios operacionais, de forma que o grupo chegue a um consenso e proponha solues para o problema. A interao de pessoas, com diferentes experincias estimula a criatividade e gera novas idias, devendo todos os participantes defender livremente os seus pontos de vistas, evitando crticas que inibam a participao ativa e a criatividade dos integrantes da equipe. A composio bsica da equipe dada a seguir, sendo acrescida de outros profissionais a depender do tipo e fase de operao do sistema. No caso de plantas industriais em fase de projeto, so acrescidos: engenheiro de automao, mecnico, civil e eletricista. J no caso de instalaes j existentes, devem ser acrescidos de profissionais com larga experincia no sistema, tais como: Chefe da unidade ou engenheiro de produo; engenheiro responsvel pela operao da planta; Supervisorchefe da unidade; Engenheiro de manuteno; Responsvel pela instrumentao; e o Engenheiro de pesquisa e desenvolvimento
Lder da equipe: esta pessoa deve ser um perito na tcnica HAZOP e, preferencialmente, independente da planta ou projeto que est sendo analisado. Sua funo principal garantir que o grupo siga os procedimentos do mtodo HAZOP e que se preocupe em identificar riscos e problemas operacionais, mas no necessariamente resolv-los, a menos que as solues sejam bvias. Esta pessoa deve ter experincia em liderar equipes e deve ter como caracterstica principal a de prestar ateno meticulosa aos detalhes da anlise. Chefe do projeto: este normalmente o engenheiro responsvel por manter os custos do projeto dentro do oramento. Ele deve ter conscincia de que quanto mais cedo forem descobertos riscos ou problemas operacionais, menor ser o custo para contorn-los. Caso ele no seja uma pessoa que
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possua profundos conhecimentos sobre equipamentos, algum com estas caractersticas tambm dever fazer parte do grupo.
Engenheiro de processos: geralmente o engenheiro que elaborou o fluxograma do processo. Deve ser algum com considervel conhecimento na rea de processos.
de automao: devido ao fato de as indstrias modernas possurem sistemas de controle e proteo bastante automatizados, este engenheiro de fundamental importncia na constituio da equipe. 5.2.3.5 Estimativa de Tempo e Custo Requeridos As reunies da equipe de HAZOP devem ser suficientemente freqentes para se manter o mpeto desejado. Em geral, as reunies devem durar cerca de trs horas no mximo e deve-se ter um intervalo de dois ou trs dias entre reunies subseqentes a fim de permitir aos participantes coletar as informaes necessrias, ou seja, freqncia de 2 a 3 reunies por semana. O tempo necessrio e o custo so proporcionais ao tamanho e complexidade da unidade que estiver sendo analisada. Estima-se que sejam necessrios, em mdia, cerca de 3 horas para cada grande equipamento da instalao, tais como, vasos, torres, tanques, compressores, permutadores, etc. 5.2.3.6 Natureza dos Resultados Tipicamente os principais resultados fornecidos pelo HAZOP so os seguintes: - Identificao de todos os desvios acreditveis que possam conduzir a eventos perigosos ou a problemas operacionais. - Uma avaliao das conseqncias (efeitos) destes desvios sobre o processo. O exame dos meios disponveis para se detectar e corrigir ou mitigar os efeitos de tais desvios. Podem ser recomendadas mudanas no projeto, estabelecimentos ou mudana nos procedimentos de operao, teste e manuteno. Portanto, os resultados obtidos so puramente qualitativos, no fornecendo estimativas numricas nem qualquer tipo de classificao em categorias. 5.2.3.7 Procedimento para aplicao da Tcnica HAZOP em processo contnuo O procedimento para execuo do HAZOP em processo contnuo pode ser sintetizado nos seguintes passos: a) Diviso da unidade/sistema em subsistemas: Esquematizao do sistema a fim de facilitar a realizao do HAZOP. b) Selecionar uma linha de processos: Uma linha qualquer ligao entre dois equipamentos principais (capaz de modificaes profundas no processo), podendo existir elementos intermedirios (bombas, vlvulas,etc.). A diviso em muitas linhas torna o trabalho cansativo, em poucas, prejudica a identificao de riscos. c) Imaginar a linha operando em condies normais de projeto: serve como ponto de partida, pois os desvios das variveis so considerados em relao as operaes em condies normais.
Engenheiro
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d) Selecionar uma varivel de processo e aplicar as palavras-guias: para a varivel selecionar testam-se as palavras-guias e observa-se se os efeitos so perigosos ou indesejveis. e) Determinar as causas dos desvios perigosos ou indesejveis. f) Avaliar qualitativamente as conseqncias dos desvios perigosos. g) Verificar se h meios do operador identificar durante a operao a ocorrncia do desvio. h) Estabelecer medidas de controle de risco e de Emergncia: As medidas de controle de risco tm por finalidade evitar o evento perigoso. J as de emergncia visam reduzir as conseqncias do evento, caso ele venha a acontecer. i) Selecionar outra varivel do processo selecionado e processo e repetir os passos de d h. j) Analisadas todas as variveis para a linha de processo selecionada, escolher outra linha de processo e repetir os passos de b i. k) Aps a anlise das linhas, seleciona-se cada equipamento e aplica-se as palavras-guia, repetindose os passos de d i. A correta utilizao das palavras de orientao e a determinao de todos os pontos crticos so a garantia que o sistema foi totalmente avaliado resultando na identificao dos perigos do processo no sistema em funo dos parmetros de processo: temperatura, vazo, concentrao, etc. O processo de execuo de um estudo de HAZOP estruturado e sistemtico. Portanto, se faz necessrio o entendimento de alguns termos especficos que so utilizados no desenvolvimento de uma Anlise de Riscos desta natureza: Ns-de-estudo (Study Nodes): so os pontos do processo, localizados atravs dos fluxogramas da planta, que sero analisados nos casos em que ocorram desvios. Inteno de operao: a inteno de operao define os parmetros de funcionamento normal da planta, na ausncia de desvios, nos ns-de-estudo. Desvios: os desvios so afastamentos das intenes de operao, que so evidenciados pela aplicao sistemtica das palavras-guia aos ns-de-estudo (p. ex., mais presso), ou seja, so distrbios provocados no equilbrio do sistema. Causas: so os motivos pelos quais os desvios ocorrem. A partir do momento em que um desvio tenha demonstrado possuir uma causa aceitvel, ele pode ser tratado como uma ocorrncia significativa e analisado adequadamente. As causas dos desvios podem advir de falhas do sistema, erro humano, um estado de operao do processo no previsto (p. ex., mudana de composio de um gs), distrbios externos (p. ex., perda de potncia devido queda de energia eltrica), etc. Conseqncias: as conseqncias so os resultados decorrentes de um desvio da inteno de operao em um determinado n-de-estudo (p. ex., liberao de material txico para o ambiente de trabalho). Parmetros de processo: so os fatores ou componentes da inteno de operao, ou seja, so as variveis fsicas do processo (p. ex., vazo, presso, temperatura) e os procedimentos operacionais (p. ex., operao, transferncia).
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Palavras-guia ou Palavras-chave (Guide Words): so palavras simples utilizadas para qualificar os desvios da inteno de operao e para guiar e estimular o grupo de estudo ao brainstorming. As palavras-guia so aplicadas aos parmetros de processo que permanecem dentro dos padres estabelecidos pela inteno de operao. Aplicando as palavras-guia aos parmetros de processo, em cada n-deestudo da planta em anlise, procura-se descobrir os desvios passveis de ocorrncia na inteno de operao do sistema. Assim, as palavras-guia so utilizadas para levantar questes como, por exemplo: "O que ocorreria se houvesse mais... ?" ou "O que aconteceria se ocorresse fluxo reverso?". Dicas: Sempre marque um n de estudo na entrada de um grande equipamento e na sada de um equipamento que acumule produtos (ex.: vasos, tanques,...) e antes e depois de linhas que cruzam. Fazer sempre perguntas no n de estudo, comear sempre a buscar as falhas no incio do sistema.
Figura 10 - Modelo de Ficha de Avaliao HAZOP
EXEMPLO: Com base na Figura ao lado, que representa o processo de produo de DAP, elabore uma Planilha Hazop para o Nodo de Estudo 1, como a varivel vazo.
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Palavra-guia Nenhum Desvio Nenhuma vazo Conseqncia Excesso de amnia no reator. Liberao para rea de trabalho. Causas 1) Vlvula A fechada 2) Estoque de cido acaba 3) Entupimento ou ruptura da tubulao 1) Vlvula A parcialmente fechada 2) Entupimento parcial Providncias sugeridas Fechamento automtico B na falta de vazo do cido.
Menos
Menos Vazo
Mais
Mais Vazo
Em parte
Vazo Norma de cido de menor concentrao
Excesso de amnia no reator. Liberao para rea de trabalho a depender da reduo da alimentao. Deve-se calcular a toxidez O excesso de cido degrada o produto. Nenhum perigo para rea de trabalho. Excesso de amnia no reator. Liberao para rea de trabalho a depender da reduo da alimentao.
Fechamento automtico B na reduo de vazo do cido. Ponto de operao determinado pelo clculo de toxidez.
1) O fornecedor entrega material no especificado 2) Erro no enchimento do tanque.
Verificar a concentrao do cido do tanque de alimentao aps o enchimento deste.
5.3
Tcnicas de Avaliao de Riscos
5.3.1 Anlise de rvore de Falhas (AAF) A Anlise de rvore de Falhas - AAF foi primeiramente concebida por H.A.Watson dos Laboratrios Bell Telephone em 1961, a pedido da Fora Area Americana para avaliao do sistema de controle do Mssil Balstico Minuteman. A AAF uma tcnica dedutiva para a determinao de causas potenciais de acidentes e de falhas no sistema, alm do clculo de probabilidade de falhas. Mtodo excelente para descobrir o mecanismo de encadeamento das vrias causas que podero dar origem a um evento indesejvel (falha). Ela determina as freqncias de eventos indesejveis (topo) a partir da combinao lgica das falhas dos diversos componentes do sistema. Segundo LEE et alli (1985), a AAF permite a transformao de um sistema fsico em um diagrama lgico estruturado (a rvore de falhas), onde so especificados as causas que levam a ocorrncia de um especfico evento indesejado de interesse, chamado evento topo. O evento indesejado recebe o nome de evento topo por uma razo bem lgica, j que na montagem da rvore de falhas o mesmo colocado no nvel mais alto. A partir deste nvel o sistema dissecado de cima para baixo, enumerando todas as causas ou combinaes delas que levam ao evento indesejado. Os eventos do nvel inferior recebem o nome de eventos bsicos ou primrios, pois so eles que do origem a todos os eventos de nvel mais alto. De acordo com OLIVEIRA e MAKARON (1987), a AAF uma tcnica dedutiva que se focaliza em um acidente particular e fornece um mtodo para determinar as causas deste acidente, um modelo grfico que dispe vrias combinaes de falhas de equipamentos e erros humanos que possam resultar em um acidente. Consideram o mtodo como "uma tcnica de pensamento-reverso, ou seja, o analista comea com um acidente ou evento indesejvel que deve ser evitado e identifica as causas imediatas do evento, cada uma examinada at que o analista tenha identificado as causas bsicas de cada evento". Portanto, certo supor que a rvore de falhas um diagrama que mostra a inter-relao lgica entre estas causas bsicas e o acidente.
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Assim, a avaliao qualitativa pode ser usada para analisar e determinar que combinaes de falhas de componentes, erros operacionais ou outros defeitos podem causar o evento topo. J a avaliao quantitativa utilizada para determinar a probabilidade de falha no sistema pelo conhecimento das probabilidades de ocorrncia de cada evento em particular. A diagramao lgica da rvore de falhas feita utilizando-se smbolos e comportas lgicas, indicando o relacionamento entre os eventos considerados. As duas unidades bsicas ou comportas lgicas envolvidas so os operadores "E" e "OU", que indicam o relacionamento casual entre eventos dos nveis inferiores que levam ao evento topo. As combinaes seqenciais destes eventos formam os diversos ramos da rvore. A Tabela 10 apresenta as simbologias utilizadas na AAF. 5.3.1.1 Aplicao da AAF O uso da rvore de falhas pode trazer, ainda, outras vantagens e facilidades, quais sejam: a determinao da seqncia mais crtica ou provvel de eventos, dentre os ramos da rvore, que levam ao evento topo; a identificao de falhas singulares ou localizadas importantes no processo; o descobrimento de elementos sensores (alternativas de soluo) cujo desenvolvimento possa reduzir a probabilidade do contratempo em estudo. Geralmente, existem certas seqncia de eventos centenas de vezes mais provveis na ocorrncia do evento topo do que outras e, portanto, relativamente fcil encontrar a principal combinao ou combinaes de eventos que precisam ser prevenidas, para que a probabilidade de ocorrncia do evento topo diminua. Alm dos aspectos citados, a AAF encontra aplicao para inmeros outros usos, como: soluo de problemas diversos de manuteno, clculo de confiabilidade, investigao de acidentes, decises administrativas, estimativas de riscos, etc. 5.3.1.2 Elaborao da AAF A AAF pode ser executada em quatro etapas bsicas: definio do sistema, construo da rvore de falhas, avaliao qualitativa e avaliao quantitativa. a) Definio do Sistema: Seleo do evento indesejvel ou falha, cuja probabilidade de ocorrncia deve ser determinada; Ainda na fase de Definio do Sistema feita a reviso dos fatores intervenientes: ambiente, dados do projeto, exigncias do sistema, etc., determinando as condies, eventos particulares ou falhas que possam vir a contribuir para ocorrncia do evento topo selecionado; b) Construo da rvore: Montagem, atravs da diagramao sistemtica, dos eventos contribuintes e falhas levantadas na etapa anterior, mostrando o inter-relacionamento entre estes eventos e falhas, em relao ao evento topo. O processo inicia com os eventos que poderiam, diretamente, causar tal fato, formando o primeiro nvel - o nvel bsico. A medida que se retrocede, passo a passo, at o evento topo, so adicionadas as combinaes de eventos e falhas contribuintes. Desenhada a rvore de falhas, o relacionamento entre os eventos feito atravs das comportas lgicas; c) Anlise Qualitativa: Atravs de lgebra Booleana so desenvolvidas as expresses matemticas adequadas, que representam as entradas da rvore de falhas. Cada comporta lgica tem implcita uma operao matemtica, podendo ser traduzidas, em ltima anlise, por aes de adio ou multiplicao;
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d) Anlise Quantitativa: Determinao da probabilidade de falha de cada componente, ou seja, a probabilidade de ocorrncia do evento topo ser investigada pela combinao das probabilidades de ocorrncia dos eventos que lhe deram origem.
Smbolo Mdulo ou Comporta E ou AND (x) Mdulo ou Comporta Ou ou OR (+) U Mdulo ou Comporta No-OU ou NOR Mdulo ou Comporta No-E ou NAND Mdulo ou Comporta de Inibio Evento Evento Bsico Evento Casa Evento no desenvolvido Evento Condicional Conexo Representao OBS Indica que todas as entradas ou condies determinantes devem estar presentes para que uma proposio seja verdadeira (V). Se uma das condies ou entradas estiver faltando, a proposio ser falsa (F). Indica que quando uma ou mais das entradas ou condies determinantes estiverem presentes, a proposio ser verdadeira (V) e resultar uma sada. Ao contrrio, a proposio ser falsa (F) se, e somente se, nenhuma das condies estiver presente. Indica que, quando uma ou mais entradas estiverem presentes, a proposio ser falsa (F) e no haver sada. Quando nenhuma das entradas estiver presente, resultar uma sada. O mdulo NAND indica que, quando uma ou mais das entradas ou condies determinantes no estiverem presentes, a proposio ser verdadeira (V) e haver uma sada. Quando todas as entradas estiverem presentes, a proposio ser falsa (F) e no haver sada. Permite aplicar uma condio ou restrio seqncia. A entrada e a condio de restrio devem ser satisfeitas para que se gere uma sada. Identificao de um evento particular topo ou intermedirio. Quando contido em uma seqncia, usualmente, descreve a entrada ou sada de: E ou OU. Falha Primria de um ramo ou srie. Um evento, usualmente um mau funcionamento, descrito em termos de componentes. Normalmente um evento que sempre acontece ao no ser que acontea falha. O evento no se desenvolve por falta de informao ou de conseqncia suficiente. Pode ser utilizado para indicar necessidade de mais informao. Indica ou estipula restries. Com E a restrio deve ser satisfeita antes que o evento possa ocorrer; com OU pode ser que o evento no ocorra na presena de todos as entradas simultaneamente. Smbolo de Conexo a outra parte da rvore, dentro do mesmo ramomestre. (ENTRADA e SADA respectivamente). Tabela 10 Simbologia utilizada na AAF
A simbologia apresentada na Tabela 10 permite uma anlise qualitativa da rvore de falha. No entanto, para a anlise quantitativa, alm dos conceitos de simbologia, teremos que recordar algumas regras de conjunto (distribuio de probabilidade) apresentadas na Tabela 11, onde o sinal de + representa unio e o de . interseo.
RELACIONAMENTO A.1=A A+0=A (Ac)c = A A . Ac = 0 A + Ac = 1 A.A=A A+A=A A.B=B.A A+B=B+A A.0=0 A+1=1 LEI Conjuntos complementos ou vazios Lei de involuo RELACIONAMENTO (A . B)c = Ac + Bc (A + B)c = Ac . Bc LEI Leis de dualizao (Leis de Morgan)
A . (A + B) = A Leis de absoro A + (A . B) = A Relaes A . (B + C) = (A . B) + (A . C) Leis distributivas complementares A + (B . C) = (A + B) . (A + C) A . (B . C) = (A . B) . C Leis de idempontncia Leis associativas A + (B + C) = (A + B) + C P(A B) = P(A) + P(B) - P(A B) P(A B) = P(A).P(B) Leis comutativas P(A+B) = P(A) + P(B) - P(A)P(B) P(A.B) = P(A).P(B) Tabela 11 Relacionamento e leis representativas da lgebra de Booleana
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5.3.1.3 Anlise Qualitativa e Quantitativa da AAF Embora tenha sido desenvolvida com o principal intuito de determinar probabilidades, como tcnica quantitativa, muito comumente usada tambm por seu aspecto qualitativo porque, desta forma e de maneira sistemtica, os vrios fatores, em qualquer situao a ser investigada, podem ser visualizados. Segundo HAMMER (1993), os resultados da anlise quantitativa so desejveis para muitos usos, contudo, para proceder anlise quantitativa, deve ser realizada primeiramente a anlise qualitativa, sendo que muitos analistas crem que deste modo, obter resultados quantitativos no requer muitos esforos adicionais. A AAF no necessariamente precisa ser levada at a anlise quantitativa, entretanto, mesmo ao se aplicar o procedimento de simples diagramao da rvore, possvel a obteno de um grande nmero de informaes e conhecimento muito mais completo do sistema ou situao em estudo, propiciando uma viso bastante clara da questo e das possibilidades imediatas de ao no que se refere correo e preveno de condies indesejadas. EXEMPLO: Desta forma, para a rvore de falhas representada na Figura 11 as probabilidades dos eventos, calculadas obedecendose s determinaes das comportas lgicas, resultam em: Como: P(A B) = P(A) + P(B) - P(A B)
P(A B) = P(A | B) x P(B) = P(B | A) x P(A) P(A B) = P(A).P(B), se independentes, logo: P(D) = P(B U C) = P(B + C) = P(B) + P(C) P(B.C) Como: P(B.C) = P(B).P(C), temos: P(D) = P(B) + P(C) P(B).P(C) P(E) = P(A D) = P(A . D) = P(A).P(D), substituindo P(D), temos: P(E) = P(A).[ P(B) + P(C) P(B).P(C)], aplicando propriedades: P(E) = P(A).P(B) + P(A).P(C) P(A).P(B).P(C)
Figura 11 Exemplo de rvore de Falhas
EXEMPLO: A rvore de Falhas apresentada na figura abaixo se refere a um secador de cabelo para o evento-topo do ar frio no sair. Calcule as probabilidades dos elementos intermedirios e do eventotopo.
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Resposta: P(A1) = 0,0298 ...................P(A3) = 0,0297
P(A2) = 0,0775 P(A4) = 0,1049
EXEMPLO: Analisando o evento indesejvel Queda de Elevador provisrio de Passageiros por rompimento do cabo, monte a rvore de Falhas para esse evento.
Queda do Elevador Provisrio de Passageiros
A1
ROMPIMENTO DO CABO
FREIO MANUAL NO FUNCIONA
B1
B2
SOBRECARGA
MANUTENO INSATISFATRIA
OPERADOR NO ACIONOU O FREIO
FREIO COM DEFEITO
B3
B4
B5
Falta de Sinalizao
Imprudncia do Operador
Falta de Programao da Manuteno
Falta de Treinamento
Tempo insuficiente p/ acionar o freio
Erro de Instalao
Sistema de Freio Ineficiente
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5.3.2 Srie de Risco (SR) Apesar de tambm ser chamada de Anlise de rvore de Eventos (AAE), julgo pertinente diferenci-los para que possamos compreender melhor a forma de apresentao da SR e da AAE. A SR representa uma cadeia uma seqncia de eventos que levam a um acidente (Evento Catastrfico. que mapeia os riscos que conduzem ao evento perigoso ou indesejvel. Esses riscos so divididos em trs categorias: risco inicial, risco principal e risco contribuintes. Parte-se do Risco Inicial que aquele que desencadeia todo o processo; passa-se pelos Riscos Contribuintes que so os que, em funo do primeiro, do continuidade ao processo de ocorrncia do acidente; passa-se pelo Risco Principal que direta ou indiretamente pode causar: morte ou leso, danos a equipamentos, a instalaes, degradao da capacidade funcional e perdas de materiais, chegando at as conseqncias advindas do processo. No grfico da Srie de Riscos esto presentes ainda os Inibidores, que so todas as medidas capazes de evitar a ocorrncia ou a propagao dos efeitos dos riscos. Ao modelar a Srie de Risco, a mesma pode apresentar o inter-relacionamento dos riscos de forma simples ou atravs de ligaes e ou ou que permitem calcular a probabilidade de Ocorrncia do Evento Catastrfico. A Figura 12, ao lado apresenta um exemplo de Srie de Risco para a Queda de Andaime Fachadeiro.
Figura 12 Srie de Risco para Queda de Andaime Fachadeiro.
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5.3.3 Anlise de rvore de Eventos (AAE) A Anlise da rvore de Eventos (AAE) um mtodo lgico-indutivo de identificao de perigos e anlise de riscos das vrias e possveis conseqncias resultantes de um evento inicial, chamado iniciador. Consiste em relacionar todos os riscos capazes de contribuir ou ocasionar danos. AAE um mtodo indutivo que, partindo de um determinado evento inicializador, delineia-se as combinaes de eventos at chegar aos possveis resultados (cenrios). Foi desenvolvida no incio dos anos 70 para apoiar a implementao de anlises de riscos em centrais nucleares e atualmente utilizada nas mais diversas reas tcnico-cientficas. Conforme ESTEVES (198-?), a tcnica busca determinar as freqncias das conseqncias decorrentes dos eventos indesejveis, utilizando encadeamentos lgicos a cada etapa de atuao do sistema. Na rvore de Falhas parte-se de um Evento Topo, como, por exemplo, o rompimento de uma tubulao, e segue-se para trs, verificando os eventos que podem ter gerado o Evento Topo. O Evento Topo da rvore de Falhas o Evento Iniciador da AAE. Ao contrrio da rvore de Falhas, segue-se para frente identificando-se eventos que possam decorrer do Evento Iniciador. Nas aplicaes de anlise de risco, o evento inicial da rvore de eventos , em geral, a falha de um componente ou subsistema, sendo os eventos subseqentes determinados pelas caractersticas do sistema. 5.3.3.1 Elaborao da AAE Para o traado da rvore de eventos as seguintes etapas devem ser seguidas: a) Definir o evento inicial que pode conduzir ao acidente; b) Identificao dos eventos que podem influenciar, incluindo os sistemas de segurana (aes) que podem amortecer o efeito do evento inicial; c) Combinar em uma rvore lgica de decises as vrias seqncias de acontecimentos que podem surgir a partir do evento inicial; d) Uma vez construda a rvore de eventos, deve-se calcular as probabilidades associadas a cada ramo do sistema que conduz a alguma falha (acidente). A rvore de eventos deve ser lida da esquerda para a direita. Na esquerda comea-se com o evento inicial e segue-se com os demais eventos seqenciais. A linha superior NO e significa que o evento no ocorre, a linha inferior SIM e significa que o evento realmente ocorre. As Figuras 13 e 14 representam esquematicamente o funcionamento da tcnica de AAE.
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Figura 13 Representao esquemtica de uma rvore de Eventos para eventos dependentes
Figura 14 Representao esquemtica de uma rvore de Eventos para eventos independentes
Relembrando algumas propriedades j vistas anteriormente no item 4.2.1 temos:

- Para qualquer evento A, P(A) = 1 P( A ), P( A ) compreende todos os eventos diferentes de A. - Se A e B, forem mutuamente exclusivos, ento P(A B) = 0 - Para quais quer dois eventos A e B com P(B) > 0, a probabilidade condicional de A dado que B ocorreu definida por: P(A | B) = P(A B)/P(B), P(B) 0 e P(A B) = P(A | B) x P(B) = P(B | A) x P(A) - Quaisquer dois eventos A e B so independentes se P (A B) = P(A) e dependentes caso contrrio. Alm disso, Se A e B so independentes P(A B) = P(A).P(B)
EXEMPLO: A Figura 15 apresenta um exemplo de rvore de Eventos para o caso de descarrilhamento de vages ou locomotivas, dado que existe um defeito nos trilhos.
Figura 15 rvore de Eventos descarrilhamento de vages ou locomotivas
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Como se pode observar na Figura 15, o descarrilhamento pode ser causado por qualquer uma das trs falhas assinaladas e, portanto, a probabilidade de que um defeito nos trilhos produza descarrilhamento a soma simples das trs possibilidades, ou seja, 0,6%. 5.3.4 Anlise por Diagrama de Blocos (ADB) A anlise por diagrama de blocos se utiliza de um fluxograma em blocos do sistema, calculando as probabilidades de sucesso ou falha do mesmo, pela anlise das probabilidades de sucesso ou falha de cada bloco. A tcnica til para identificar o comportamento lgico de um sistema constitudo por poucos componentes. Dependendo do sistema a anlise pode ser feita em srie ou em paralelo. a) Sistema em srie: Os valores P(A), P(B) e P(C) da Figura 16, representam as probabilidades de sucesso, ou seja, a confiabilidade de cada componente (bloco) do sistema.
Figura 16 - Exemplo da ADB em srie
Os valores P(A), P(B) e P(C) da figura 15, representam as probabilidades de sucesso, ou seja, a confiabilidade de cada componente (bloco) do sistema. Desta forma, a probabilidade de sucesso ou a confiabilidade do sistema como um todo dada por: n P = P( i ) Na ilustrao: P = P(A) x P(B) x P(C)
i =1
Por conseqncia, a probabilidade de falha (insucesso) : Q = (1- P) = (1 -
P
i =1
(i )
) = 1 - P(A) x P(B) x P(C)
b) Sistema em paralelo: A probabilidade de sucesso para o esquema da n Figura 17 ser dada por: Na ilustrao:
P = 1 (1 P(i ) )
i =1
P = 1 - [(1 - P(A)) x (1 - P(B))] A probabilidade de falha para um sistema em paralelo , ento, representada por: Q = (1 - P) = (1 P(i ) ) = [(1 - P(A)) x (1 - P(B))]
i =1 n
Figura 17 - Exemplo da ADB em paralelo
Definidas as probabilidades de falha, pode-se determinar o risco de cada sistema, juntando com estas, as perdas previstas devido ocorrncia das mesmas.
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5.3.5 Anlise de Causas e Conseqncias (ACC) A Anlise das Causas e Conseqncias (AAC) ou Causa e Efeito de falhas se utiliza das mesmas tcnicas de construo da Anlise da rvore de Eventos e da Anlise da rvore de Falhas. Como descrito em HENLEY e KUMAMOTO (1981), o procedimento para construo de um diagrama de conseqncias inicia por um evento inicial, posteriormente cada evento desenvolvido questionado: - Em que condies o evento induz a outros eventos?; - Quais as alternativas ou condies que levam a diferentes eventos?; - Que outros componentes o evento afeta? - Ele afeta mais do que um componente?; - Quais os outros eventos que este evento causa? De acordo com estes autores, "a tecnologia causa-conseqncia um casamento da rvore de falhas (mostra as causas) e a rvore de eventos (mostra as conseqncias), todas elas tendo sua seqncia natural de ocorrncia". Conforme DE CICCO (1989), trata-se de uma tcnica que permite avaliar qualitativa e quantitativamente as conseqncias dos eventos catastrficos de ampla repercusso e verificar a vulnerabilidade do meio ambiente, da comunidade e de terceiros em geral. O processo consiste, sucintamente, em escolher um evento crtico, partindo-se para um lado, com a discretizao das conseqncias e para outro, determinando as causas. A estruturao, a exemplo da rvore de falhas, tambm feita atravs de smbolos. O Diagrama ACC mais conhecido o de Ishikawa tambm conhecido como espinha de peixe devido semelhana de sua representao grfica. O diagrama apresenta como pontos fortes: uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores. uma boa ferramenta de comunicao. estabelece a relao entre o efeito e suas causas. possibilita um detalhamento das causas. Mas, tambm apresenta os seguintes pontos fracos: no apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas. no focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas. O Diagrama de Ishikawa tem hoje grande importncia como ferramenta de gerenciamento da qualidade, pois pode evoluir para um Diagrama de Relaes (uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Novas Ferramentas da Qualidade) que j apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica.
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5.3.5.1 Elaborao da ACC O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para tal resultado. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico, e os grandes contribuidores ou causas so listados esquerda. importante notar que, para cada efeito, existem inmeros conjuntos de causas. Para elaborar um diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) siga os passos a seguir: a) Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado). b) Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia. c) Rena um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opinies, faa um brainstorming (chuva de idias). d) Organize as informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias, tercirias, etc. (hierarquia das causas), elimine informaes irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os envolvidos. e) Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores crticos). Para organizar o diagrama de causa e efeito, voc pode usar as seguintes classificaes de causas: os Ms (Mo de obra, Mtodo, Material, Mquina, Meio ambiente, Medio, Management (gesto); ou 4Ps (polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta). No entanto, estas so apenas sugestes. A Figura 18 apresenta ao lado um diagrama esquematizado que esclarece um pouco melhor a forma de estabelecer e desenvolver os diagramas.
Figura 18 Diagrama Espinha de Peixe esquemtico
f) Identificar o EFEITO (caso) em relao ao qual se decidiu pesquisar as causas em termos claros e precisos. O efeito pode ser, por exemplo, o item de custo mais elevado. g) Estabelecer os objetivos e o tempo limite para as atividades de brainstorming (discusso conjunta dos intervenientes na anlise de caso). h) Desenhar, em local por todos visvel, o esqueleto do diagrama, referindo as fontes principais das causas a pesquisar
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i) Escrever as sub-causas no topo das setas em branco e em tantas quantas forem s causas sugeridas pelos diversos membros do grupo que est a estudar o caso. j) Entre todas as causas sugeridas, selecionar uma para ser estudada em profundidade. Efetuar sucessivamente o mesmo tratamento a cada causa, eliminando aquelas que se revelarem no responsveis pelo efeito em estudo. k) Para a causa, ou causas, detectadas como responsveis, sero depois estudados os remdios que conduzam correo do efeito. EXEMPLO:
Figura 19 Diagrama Espinha de Peixe para acidentes biolgicos
5.4
Exerccios
Exerccio 32 Para o seu estudo de caso, definido no Exerccio 1, procure junto aos funcionrios mais antigos de um setor ou departamento algum incidente crtico que tenha ocorrido e a travs de entrevista busque identificar erros e condies inseguras contribuem para a ocorrncia de acidentes com leses reais e potenciais. Alm disso, que tipo de estudo de risco est sendo proposto. TIC Exerccio 33 Para o seu estudo de caso, definido no Exerccio 1, selecione um sistema e desenvolva a APR. Exerccio 34 Para o seu estudo de caso, definido no Exerccio 1, selecione um sistema e desenvolva a AMFE. Opo: realizar uma AMFE de um sistema de caixa dgua domiciliar. Exerccio 35 Suponha que um sistema de combustvel complexo suscetvel aos vazamentos, de trs tipos: Vazamento Automatizado, Vazamento Menor o Vazamento Maior. Considere uma probabilidade uniforme para cada tipo de vazamento, 10%, 50% e 40% respectivamente. Para cada tipo de vazamento suponha o seguinte: Vazamento Automatizado Um vazamento automatizado no detectado.
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H risco de inflamar, se houver ignio. Suponha 10% de chance de ignio.
Vazamento Menor Um vazamento menor detectado. H uma chance de 80% de detect-lo. H risco de inflamar, se houver ignio. Suponha 10% de chance de ignio. Vazamento Maior Um vazamento menor detectado. H uma chance de 80% de detect-lo. H risco de inflamar, se houver ignio. Suponha 10% de chance de ignio. Elabore uma rvore de Eventos para o Evento Iniciador, Vazamento de Gs, e calcule a probabilidade de cada resultado.
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Exerccio 36 Elabore uma rvore de Falhas para o Taxa de falhas de componentes Tubulao 6 Taxa de Falhas evento-topo Vazamento de Gs Natural. Componente Dimetro = 6 Considerando como pontos de vazamento a -7 2,40 x 10 falhas/m.ano tubulao, as vlvulas a serem instaladas e os Tubulao -6 4,86 x 10 falhas/ano Vlvula de Bloqueio flanges, cujas taxas de falhas esto Flange -5 4,00 x 10 falhas/ano discriminadas na Tabela ao lado. Considere Fonte: DNV Det Norske Veritas ainda: Comprimento = 2.500 m; Dimetro = 6; Quant. de Flanges = 6; Quant. de vlvulas = 3
Vazamento de Gs Natural 7,40x10-3 oc/ano
Vazamento por tubulao -7 19.500 m x 2,50x10 falhas/m.ano = -3 4,87 x10 falhas/ano
Vazamento por Vlvulas -6 29 vlv. x 7,42x10 falhas/ano.vlv = -4 2,15 x10 falhas/ano
Vazamento por flanges -5 58 flanges x 4,00x10 falhas/ano.flange = -3 2,32 x10 falhas/ano
Exerccio 37 Elabore um Diagrama de Causa e Efeito para analisar o elevado consumo de combustvel:
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Exerccio 38 A rvore de Falhas apresentada na figura abaixo se refere a um secador de cabelo para o evento-topo do ar frio no sair. Calcule as probabilidades dos elementos intermedirios e do evento-topo.
Resposta: P(A1) = 0,0298 P(A2) = 0,0396 P(A3) = 0,0587 P(A4) = 0,0297 P(A5) = 0,1228
Exerccio 39 Considere uma instalao na qual os reagentes A e B reagem entre si para formar o produto C. Suponha que a qumica do processo tal que a concentrao de B no deva nunca exceder a de A, seno ocorreria uma exploso: Reao qumica: A + B = C. Para o caso apresentado, considerando a varivel Fluxo de A, selecione duas palavras-guia e monte a planilha Hazop. A transferido numa vazo especificada (ou seja, o parmetro o fluxo de A ou vazo de A). O primeiro desvio obtido aplicando-se a palavra-guia NENHUM inteno. Isto combinado com a inteno para fornecer: NENHUM + FLUXO DE A = NENHUM FLUXO DE A O fluxograma ento examinado para estabelecer as causas que podem produzir uma parada completa do fluxo de A. Algumas destas so causas claramente possveis e, portanto, pode-se dizer que este um desvio importante. Outras, no. Em seguida, para as causas possveis deve-se passar para a prxima etapa e avaliar as conseqncias.
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Exerccio 40 Liste a seqncia de atividades que voc teria que fazer para lavar 5 kg de roupa utilizando a lavadora automtica. Em seguida monte uma tabela What-If: 1. Selecionar roupa; 2. Ligar a mquina; 3.
Encher de gua; 4. Adicionar sabo; 5. Adicionar roupa; 6. Programar lavagem; 7. Desligar a mquina; 8. Retirar roupa; 9. Estender para secagem.
Atividade Seleo de roupas O que aconteceria se Fossem misturadas roupas claras e escuras Causas Falta de critrio ou conhecimento Conseqncias Roupas escuras com fiapos claros, roupas claras manchadas de escuro Roupas boas sujas por fiapos Danifica roupas boas, diminui sua vida til Roupa fica mal lavada, necessitando retrabalho Desperdcio de gua Observaes e Recomendaes Criar critrio de separao entre roupas claras e escuras e instruir o responsvel pela atividade Criar critrio de separao entre roupas boas e instruir o responsvel pela atividade Criar critrio e instruir o responsvel pela atividade Criar critrio e instruir o responsvel pela atividade Lavar apenas quando o cesto estiver cheio Deixar regulagem permanentemente no nvel alto de gua Utilizar padro nico (copo plstico)
Seleo de roupas Seleo de roupas Seleo de roupas Adio de gua Adio de gua Adio de sabo
Fossem misturadas roupas boas e ruins Fossem batidas roupas finas na regulagem de roupas grossas Fossem batidas roupas grossas na regulagem de roupas finas Fosse lavada pouca roupa em nvel alto de gua Fosse lavada muita roupa em nvel baixo de gua Fosse adicionado excesso de sabo
Falta de critrio ou conhecimento Falta de conhecimento, esquecimento Falta de conhecimento, esquecimento Esquecimento, distrao Esquecimento, distrao Desconhecimento
Roupa fica mal lavada, necessitando retrabalho Roupa mal lavada, com resduos de sabo, vazamento de espuma, risco de escorregamento no piso Roupa mal lavada, permanece suja Roupa mida, com cheiro de mofo e amarrotada
Adio de sabo Retirada da roupa
Fosse adicionado pouco sabo No fosse retirada a roupa lavada
Desconhecimento Esquecimento
Utilizar padro nico (copo plstico) Instruir o responsvel pela atividade; verificar ao telefonar no horrio do almoo.
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Exerccio 41 O transporte rodovirio de cargas um segmento essencial ao apropriado funcionamento da cadeia logstica e continuamente busca resolver um problema especfico pelo uso da FMEA: os atrasos nas entregas. Objetivo: Entrega no prazo correto Modo de Falhas: Atraso na entrega Efeito: Em funo dos reduzidos nveis de estoques das empresas, o atraso na entrega de mercadorias pode significar a parada da linha de produo e a perda de um cliente. Com base no objetivo apresentado acima, voc deve: 1. Preencher o modelo de formulrio para FMEA disponvel no nosso site para a causa com maior ndice de risco 2. Calcular o ndice de risco para as causas apresentadas no prximo slide 3. Apontar aes a serem desenvolvidas para as 5 causas com maior ndice de risco
Soluo: 1. Preencher o modelo de formulrio para FMEA disponvel no nosso site para a causa com maior ndice de risco
Processo Modos de Falhas Atraso na Entrega Causa das Falhas Imprudncia Possveis efeitos no sistema Insatisfao/ Perda da Venda Categoria de Risco III Mtodos de Deteco Controle do cronograma O S 3 ndices D R 8 192 Medidas preventivas e/ou corretivas Treinamento/ conscientizao
Entrega
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2. Calcular o ndice de risco para as causas apresentadas no prximo slide
3. Apontar aes a serem desenvolvidas para as 5 causas com maior ndice de risco
- Responsabilidades pelo Produto
A responsabilidade pelo produto ou por servios pode ser analisada sobre diferentes mbitos, desde a qualidade, passando pela scio-ambiental at a civil-criminal.
6.1 Responsabilidade e Qualidade castrorpc@yahoo.com.br
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Sobre o mbito da qualidade, comum nos dias de hoje a expresso custo da qualidade, no entanto, essa expresso consagrada traz algumas distores, pois, na verdade, a qualidade no custa, o que custa e causa muito so os prejuzos s empresas associados com a falta de qualidade. A qualidade representa uma forma de evitar esses custos, e, diga-se de passagem, um investimento com retorno assegurado. Sem nos prolongarmos nessa polmica os custos da qualidade esto associados ao sucesso e ao fracasso no processo de obteno da qualidade, sendo representado pelo somatrio dos custos de suas quatro categorias: custos de preveno, custos de avaliao, custos de falhas internas e custos de falhas externas, conforme Figura 20.
Figura 20 Composio do Custo da Qualidade
JURAN (1988) citado por MATTOS & TOLEDO (1998), define os chamados custos de preveno e de avaliao como sendo "custos inevitveis" e os custos de falhas (internas e externas) como sendo "custos evitveis". Tendo em vista que esses ltimos poderiam ser drasticamente reduzidos ao investir na melhoria da qualidade. Preveno: So os custos associados s atividades de projeto, implementao e operao do sistema de gesto da qualidade, incluindo a administrao e auditoria do sistema, em todo o ciclo de produo(do projeto ao ps-venda). Ou seja, referem-se aos gastos ocasionados com o propsito de se evitar defeitos. Avaliao: Custos associados medio, avaliao e auditoria de caractersticas da matria-prima, componentes e produtos para assegurar a conformao com os padres de qualidade. Ou seja, referem-se aos custos das atividades de inspeo (avaliao da qualidade) propriamente dita. Falhas Internas: Custos associados a materiais, componentes e produtos que no satisfazem os padres de Qualidade causando perdas na produo, e que so identificados antes do produto deixar a empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente empresa. Falhas Externas: Custos gerados pela distribuio de produtos no conformes ou defeituosos aos clientes/consumidores. Ou seja, custos de falhas identificadas/ocorridas externamente empresa. Para FEIGENBAUM (1994), os custos operacionais da qualidade (preveno e avaliao) so "os custos associados definio/planejamento, criao e controle da qualidade, assim como avaliao e realimentao da conformidade com exigncia em requisitos de desempenho, confiabilidade, segurana; e tambm custos associados s conseqncias provenientes de falhas, em atendimento a essas exigncias, tanto internamente empresa quanto nas mos dos clientes."
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Como j vimos o Gerenciamento de Risco est relacionado com identificao, avaliao, anlise e tratamento das falhas internas e externas, sendo ferramenta de grande auxlio na elaborao do custo da qualidade. Dentro das Falhas Externas, a empresa possui responsabilidade civil pelo produto corresponde aos custos incorridos pela empresa devido s reclamaes de responsabilidade pelo produto ou servio, inclusive, custos com advogados, registros e indenizaes. Para compreendermos onde o Gerenciamento de Risco pode atuar na reduo dos custos de qualidade, observe a Figura 21, nela, o grfico mostra que: quando os custos de Preveno (A) e de Avaliao (B) forem zero, o produto(ou lote) ser 100% defeituoso e o custo de Falhas (C + D) tendem a ser muito elevado. Por outro lado, quando o produto(ou lote) 100% dentro da qualidade de conformao, no h falhas, porm os custos de preveno e de avaliao tende a ser muito alto. A idia, ento, que se encontre um "ponto timo".
Figura 21
Graficamente o ponto timo representado na interseco das curvas A+B e C+D. Fazendo-se uma anlise mais apurada da figura apresentada, pode-se destacar trs zonas ou regies: zona de melhoria, zona de indiferena (ou de operao) e zona de perfeccionismo. A zona de melhoria caracterizada por altos custos de falhas associados a uma m qualidade, e onde a empresa identificar os projetos de melhorias e de aperfeioamento. A zona de perfeccionismo caracterizada por altos custos de preveno e avaliao associados a uma excelente qualidade. Neste ponto, a empresa deve reavaliar o custo por defeito detectado, verificando se h necessidade de manter os nveis de inspeo e testes. Na zona de indiferena, a relao entre os custos de preveno e avaliao e os custos de falhas relativamente equilibrada, portanto ideal. nessa regio que se situa o ponto timo acima citado. A contraposio teoria da existncia de um ponto timo sustentada tambm pela viso japonesa do TQC (Total Quality Control), que prega a busca constante pela melhoria contnua e pelo zero defeito. Por essa viso possvel se chegar prximo ao zero defeito (por ex. de 2 a 3 defeitos por milho) com custos de preveno e de avaliao da qualidade que no inviabilizam um custo competitivo para o produto.
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6.2 Responsabilidade Cvil pelo Produto
Conforme foi apresentado no tpico 2.2, quando falamos da evoluo histrica do Prevencionismo e do Gerenciamento de Risco, as leis trabalhistas tm atribudo ao empregador cada vez mais responsabilidades referentes sade e segurana do trabalhador. Essa evoluo tem implicaes nas esferas civil e criminal do Direito sem manifesta vontade da vtima atravs do Ministrio Pblico. Pode-se afirmar que o fenmeno da responsabilidade civil to antigo quanto histria da humanidade, sempre ocorreram aes ou omisses por parte das pessoas, que de alguma forma vieram a ocasionar prejuzos a outras, advindo assim necessidade de reparao dos danos causados. Na sociedade moderna um dos temas que tm ensejado grandes controvrsias no meio jurdico est justamente relacionado responsabilidade civil empresarial. Isso em funo do extraordinrio avano tecnolgico e tambm scio-econmico que vem se verificando, alm da produo em massa de produtos e servios, passando a exigir uma maior conscientizao acerca das responsabilidades que as atividades das empresas e dos empresrios podem gerar. Segundo lies da Profa. Maria Helena Diniz: Responsabilidade Civil a aplicao de medidas que obriguem uma pessoa a reparar dano moral ou patrimonial causados a terceiros, em razo de ato por ela mesma praticado, por pessoa por quem ela responda ou de simples imposio legal . A responsabilidade civil, evolvendo o dano, o prejuzo, o nexo causal entre infrao e infrator, bem como sua eventual culpa, visa reparar dano patrimonial e moral causado a outrem. Desta maneira, impem-se ao responsvel pelo dano o dever de sua reparao e parte prejudicada o direito subjetivo de ser indenizada dos seus prejuzos. Dever, pois, haver a recomposio do patrimnio do lesado, obrigando-se o responsvel a ressarcir todos os prejuzos acarretados. A dvida que freqentemente surge relaciona-se em definir em que circunstncias a empresa poder ser compelida a pagar indenizao reparatria de dano, em decorrncia do fornecimento de seus produtos e servios. Basicamente duas teorias disputam o fundamento jurdico dessa reparao: a subjetiva e a objetiva, tambm conhecida como responsabilidade pelo risco da atividade. A teoria subjetiva impe a obrigao de reparao de dano sempre que se possa provar a ocorrncia de culpa empresarial. Pela teoria da responsabilidade objetiva, quem lucra com o exerccio de uma atividade deve indenizar o dano oriundo da explorao dessa atividade, independentemente da existncia de culpa. Mas no se preocupem, passaremos longe dessa discusso filosfica. A Responsabilidade Civil no Brasil foi estabelecida atravs da Lei de Defesa do Consumidor, N 8.078, de 11 SET 90, que previu expressamente a responsabilidade dos fabricantes de produtos por fatos decorrentes de defeitos desses produtos. Alm disto, na tentativa de equilibrar as "relaes de consumo", ela atribui determinados poderes aos consumidores e expressando responsabilidades especficas aos "fornecedores", que so todos os envolvidos em determinada cadeia de comrcio. Dentro do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC) da Constituio Federal (CF) e do Cdigo Cvil (CC), alguns artigos devem ser ressaltados, pois dizem respeito diretamente ao Gerenciamento de Risco e sade e segurana do trabalhador, so eles:
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a) Logo no Art 6, o CDC atribui com direito do consumidor a proteo da vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas no fornecimento de produtos e servios considerados perigosos ou nocivos. b) A Seo I do Captulo IV Da qualidade de produtos e servios, da preveno e da reparao de danos, trata do exposto no ttulo, porm especificamente da proteo sade e segurana dos consumidores. A lei, no Art. 10, resguarda inclusive sobre a proibio do fornecedor no poder colocar no mercado de consumo produto ou servio que sabe ou deveria saber apresentar alto grau de nocividade ou periculosidade sade ou segurana. c) J a Seo II do Captulo IV trata da responsabilidade pela reparao de danos, independentemente da existncia de culpa, por defeitos decorrentes de projeto, fabricao, construo, montagem, frmulas, manipulao, apresentao ou acondicionamento de seus produtos ou servios, bem como por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos. d) Na Seo III do mesmo captulo trata-se da responsabilidade por vcio de produto ou servio, quando os tornam imprprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com as indicaes constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir a substituio das partes viciadas. e) Smula 229 do STF A indenizao acidentria no exclui a de direito comum em caso de dolo ou culpa grave do empregador. O que em outras palavras quer dizer que o fato de ter sido pago a indenizao acidentria nos moldes do Direito Trabalhista, o empregador no se exime de aes de processos na vara civil. f) CF, art. 7. - So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio social: XXVIII - seguro contra acidente do trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenizao a que est obrigado, quando incorrer em dolo e culpa. g) Art.. 159 do CC - Aquele que, por ao ou omisso voluntria, negligncia, ou imprudncia violar direito, ou causar prejuzo a outrem, fica obrigado a reparar o dano. h) Art. 186 do CC - Aquele que, por ao ou omisso voluntria, negligncia ou imprudncia, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilcito No cumprimento das normas relativas segurana e medicina do trabalho; das normas coletivas, do contrato individual de trabalho, das medidas propostas no PCMSO, PPRA, PCMAT, etc. Aps essas referncias Legislao Brasileira possvel constatar a presso do sistema jurdico sobre os fabricantes e prestadores de servio com relao proteo da vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas no fornecimento de produtos e servios. A aplicao da Leis Brasileiras traz uma repercusso direta para o Gerenciamento de Risco, que deve se ater em seus processos de identificao, anlise, avaliao e tratamento dos riscos com os perigos advindos da utilizao do produto, estendendo a proteo da vida, sade e segurana dos funcionrios aos clientes/usurios.
6.3 Responsabilidade Criminal pelo Produto castrorpc@yahoo.com.br
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A aplicao da responsabilidade criminal pelo produto est relacionada aos casos tipificados no Cdigo Penal Brasileiro (CP), que em seu Art. 1 diz: No h crime sem lei anterior que o defina..... Assim como no CDC, alguns artigos do CP devem ser ressaltados, pois dizem respeito diretamente ao Gerenciamento de Risco e sade e segurana do trabalhador, so eles: a) Para que haja um crime necessrio estabelecer uma relao de causalidade, onde o resultado, de que depende a existncia do crime, somente imputvel a quem lhe deu causa. Considera-se causa a ao ou omisso sem o qual o resultado no teria ocorrido (Art. 13 do CP). b) O Art. 18 do CP define os crimes culposos, quando o agente deu causa ao resultado por negligncia, impercia ou imprudncia. No pargrafo nico o legislador complementa: Salvo os casos expressos em lei, ningum pode ser punido por fato previsto como crime, seno quando o pratica dolosamente., isto , se o resultado foi culposo, somente ser considerado crime se estiver tipificado no CP.Essa tipificao de crime a que se aplica aos acidentes de trabalho. c) O 3, do Art 121, trata do homicdio culposo simples, e nessa tipificao podemos enquadrar os acidentes de trabalho cuja culpa possa ser imputada chefia, a qualquer preposto envolvido na atividade ou a um colega de trabalho desde que seja constatada negligncia, impercia ou imprudncia. Mesmo quem tambm tenha sido vtima, qualquer pessoa que tenha contribudo para o resultado danoso poder ser responsabilizado pelo evento. Se houver negligncia, impercia ou imprudncia ficar caracterizado homicdio culposo e a culpa poder ser: Pela falta de qualificao do profissional escolhido para executar o servio; Pela falta de fiscalizao durante os preparativos e execuo do servio; Pela imprudncia ou impercia por quem praticou o ato, causando dano ao colega; Pela negligncia s cautelas recomendadas por parte agente; Pela falta de cautela ou ateno na guarda do bem. Aps essas referncias ao CP possvel constatar que o sistema penal brasileiro obriga a uma postura prevencionista no ambiente de trabalho, pois mesmo sem dolo, h a possibilidade de condenao penal por negligncia, impercia ou imprudncia. OBS: Cabe ressaltar que em alguns casos, pode-se invocar para um mesmo fato as esferas cvel e penal. Isto possvel quando o fato concreto tipificado como crime pelo CP e importa em prejuzo de ordem material, podendo ser este a suspenso temporria da capacidade de trabalho do empregado. 6.3.1 Tipos de danos e responsabilidade criminal a) Leso Corporal: Art. 949. No caso de leso ou outra ofensa sade, o ofensor indenizar o ofendido das despesas do tratamento e dos lucros cessantes at ao fim da convalescena, alm de algum outro prejuzo que o ofendido prove haver sofrido. Ressarcimento das despesas do tratamento (dano emergente); Lucros cessantes at o fim da convalescena (alta mdica); Danos morais (se a leso provocou uma situao vexatria);
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Danos estticos (deformidade); Penso vitalcia, correspondente importncia do trabalho, constitudo de um capital para garantir o pagamento das prestaes futuras (proporcional a inabilitao para a atividade que desempenhava). b) Homicdio: Art. 948. No caso de homicdio, a indenizao consiste, sem excluir outras reparaes: I no pagamento das despesas com o tratamento da vtima, seu funeral e o luto da famlia; II na prestao de alimentos s pessoas a quem o morto os devia, levando-se em conta a durao provvel da vida da vtima. Pagamento das despesas com o tratamento da vtima, seu funeral, luto da famlia, jazigo, etc. (dano emergente); Danos morais Penso mensal correspondente a 2/3 dos rendimentos do de cujus, at a poca em que este completaria 65 anos (prestao de alimentos s pessoas a quem o defunto devia) c) Art. 951. O disposto nos Arts. 948, 949 e 950 aplica-se ainda no caso de indenizao devida por aquele que, no exerccio de atividade profissional, por negligncia, imprudncia ou impercia, causar a morte do paciente, agravar-lhe o mal, causar-lhe leso, ou inabilit-lo para o trabalho. 6.3.2 Alguns conceitos e definies de Direito a) Condenao criminal art. 63 do CPP: Sentena condenatria transitada em julgado constitui ttulo executivo judicial para reparao no juzo cvel. b) Solidariedade pela reparao Art. 942 CC: Todos respondero em caso de mais de um autor a ofensa. c) Responsabilidade objetiva art. 927 pargrafo nico CC:Obrigao de reparar o dano, independente de culpa, quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua natureza, riscos para direito de outrem. d) Imputveis - Empregador e seus agentes Scios, gerentes, diretores ou administradores que participem da gesto da empresa, profissionais do SESMT 6.3.3 Alguns crimes e penas a) Contraveno penal 2. art. 19 da Lei 8.213/91: Deixar de cumprir as normas de segurana e higiene do trabalho. Pena de multa b) Crime - art. 132 do CP: perigo para a vida ou a sade de outrem - Expor a vida ou a sade de outrem a perigo direto e iminente. Pena: deteno de 3 meses a 1 ano, se o fato no constituir crime mais grave. c) Leso corporal art. 129 CP deteno de 3 meses a 1 ano. d) Leso corporal grave - Incapacidade por mais de 30 dias, perigo de vida, debilidade permanente de membro, sentido ou funo, acelerao do parto. - 1. - recluso de 1 a 5 anos.
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e) Leso corporal gravssima - Incapacidade permanente, enfermidade incurvel, perda ou inutilizao de membro, sentido ou funo, deformidade permanente, aborto. - 2. - recluso de 2 a 8 anos f) Leso corporal seguida de morte - 3.- recluso de 4 a 12 anos g) Homicdio culposo art. 121 3. - deteno de 1 a 3 anos h) Homicdio doloso art. 121 recluso de 6 a 20 anos
6.4 Percias Trabalhistas
a) Lei 6514 de 22.12.1977 - Seo XIII - Das Atividades Insalubres ou Perigosas Art. 189. Sero consideradas atividades ou operaes insalubres aquelas que, por sua natureza, condies ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade, acima dos limites de tolerncia fixados em razo da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposio aos seus efeitos. [...] Art. 191. A eliminao ou a neutralizao da insalubridade ocorrer: I - com a adoo de medidas que conservem o ambiente de trabalho dentro dos limites de tolerncia; II - com a utilizao de equipamentos de proteo individual ao trabalhador, que diminuam a intensidade do agente agressivo a limites de tolerncia. Pargrafo nico. Caber s Delegacias Regionais do Trabalho, comprovada a insalubridade, notificar as empresas, estipulando prazos para sua eliminao ou neutralizao, na forma deste artigo. Art. 192. O exerccio de trabalho em condies insalubres, acima dos limites de tolerncia estabelecidos pelo Ministrio do Trabalho, assegura a percepo de adicional respectivamente de 40% (quarenta por cento), 20% (vinte por cento) e 10% (dez por cento) do salrio mnimo da regio, segundo se classifiquem nos graus mximo, mdio e mnimo. Art. 195. A caracterizao e a classificao da insalubridade e da periculosidade, segundo as normas do Ministrio do Trabalho, far-se-o atravs de percia a cargo de Mdico do Trabalho ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministrio do Trabalho. 1 facultado s empresas e aos sindicatos das categorias profissionais interessadas requererem ao Ministrio do Trabalho a realizao de percia em estabelecimento ou setor deste, com o objetivo de caracterizar e classificar ou delimitar as atividades insalubres ou perigosas. 2 Argida em juzo insalubridade ou periculosidade, seja por empregado, seja por Sindicato em favor de grupo de associados, o juiz designar perito habilitado na forma deste artigo, e, onde no houver, requisitar percia ao rgo competente do Ministrio do Trabalho. b) Lei 5584 de 26.06.1970 Art. 3 Os exames periciais sero realizados por perito nico designado pelo Juiz, que fixar o prazo para entrega do laudo. Pargrafo nico. Permitir-se- a cada parte a indicao de um assistente, cujo laudo ter que ser apresentado no mesmo prazo assinado para o perito, sob pena de ser desentranhado dos autos.
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6.5 Responsabilidade Ambiental pelo Produto
Com relao ao Meio ambiente no existe um cdigo ainda, a legislao encontra-se espalhada entre leis, decretos e portarias. Embora alguns admitam a responsabilidade para o dano causado a si prprio, o pensamento dominante afirma que a responsabilidade envolve sempre a reparao de bem alheio. Tal reparao, em geral pecuniria, nem sempre satisfaz o objetivo do ressarcimento, como ocorre, por exemplo, na esfera moral e na ambiental. Da mesma forma que nos acidentes de consumo, a responsabilidade civil em matria ambiental tambm objetiva, isto , quem danificar o meio ambiente tem o dever jurdico de repar-lo, independendo da verificao da culpa do agente causador do dano. Com efeito, a Lei de Poltica Nacional do Meio Ambiente consagra a responsabilidade objetiva ao determinar que o poluidor obrigado, independentemente da existncia de culpa, a indenizar ou reparar os danos causados ao meio ambiente e a terceiros, afetados por sua atividade (art. 14, 1, da Lei n 6.938, de 31.8.1981). Cabe ressaltar que no interessa que tipo de obra ou atividade seja exercida pelo que degrada, pois no h necessidade de que ela apresente risco ou seja perigosa. A existncia de um dano ao meio ambiente suficiente para iniciar o processo. Com base no acima exposto, percebe-se que o sistema jurdico fecha o cerco normativo com relao responsabilidade pelo produto com a incluso da responsabilidade ambiental capaz de garantir de maneira sade e a segurana das geraes futuras.
7 7.1 Avaliao de Perdas de um Sistema: Recursos Humanos Materiais e Operacionais. Controle de Danos e Controle Total de Perdas Introduo ao Sistema de Avaliao de Perdas
Antes de prosseguirmos com o nosso tpico, faremos uma reviso ilustrativa sobre a evoluo das tcnicas de Avaliao de Perdas atravs da Figura 22 abaixo:
Figuras 22 Evoluo Cronolgica das Tcnicas de Avaliao de Perdas
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O processo pelo qual ocorre uma perda por acidente uma srie seqencial de causas de efeitos que resulta em danos aos recursos humanos e materiais ou em descontinuao operacional. Compese de 3 fases distintas: Causa: Condio Potencial de Perdas / Fato: Acidente / Efeito: Perda Real ou Perda Potencial Muito se tem divulgado sobre preveno de danos, preveno de perdas e controle total de perdas; em alguns casos, os termos tm sido usados para substituir a palavra segurana, isto tem dificultado sobremaneira a compreenso do assunto. As teorias de controle de danos e de perdas contm vises diferenciadas sobre os acidentes, bem como as atividades de segurana para preveni-los seus trabalhos, embora diferentes, tm como ponto comum o princpio de que a atividade de segurana s eficaz quando est primordialmente dirigida para o conhecimento e atuao nas causas dos acidentes, envolvendo toda a estrutura organizacional. Essas abordagens se assemelham em seu objetivo de controle de danos , ou controle total de perdas etc , porm diferem em aspectos bsicos . Assim , h uma corrente que fortemente baseada no aspecto administrativo de preveno, conjugando as velhas tcnicas a algumas outras mais recentes, mas enfatizando a ao administrativa de controle e procurando desse modo fornecer uma roupagem nova questo. A outra corrente derivada de um enfoque mais tcnico da infortunista, e que procura dar solues tcnicas, a problemas tcnicos. 7.1.1 Alguns Conceitos importantes a) Condio potencial de perdas: Condio ou grupo de condies capaz, sob certas circunstncias no-planejadas, de causar perdas. Como condio, ela esttica e de equilbrio instvel. b) Acidente: Acontecimento indesejado e inesperado, no programado que produz perdas ou pode. c) Perda Real e Perda Potencial Perda Real: produto do acidente; pode manifestar-se como leso ou morte de pessoas, danos propriedade, perdas de produo, etc. Perda Potencial: tambm chamada de quase perda, aquela que, em condies um pouco diferentes, poderia ter se transformado em perda real. As perdas normalmente podem ser avaliadas em termos de custos (reparo de equipamentos danificados, despesas mdicas, lucro cessante, aumento da taxa de seguro, etc.). d) Falta de controle: representa uma falha administrativa que pode estar ligada a planejamento, a aspectos de organizao, falta de tato diretivo-administrativo e inexistncia, por exemplo, de padres de controle. e) Causas Bsicas: advindas da inexistncia de um controle tcnico-administrativo adequado, devem ser consideradas razes, causas reais e indiretas e, portanto, aquelas que realmente devem ser analisadas. f) Causas imediatas: derivam da existncia de atos e condies que transgridem algo preestabelecido e j aceito, do que resultaro perdas na operao industrial.
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7.1.2 Circunstncias que levam s perdas Pode-se mapear as circunstncias que mais levam a ocorrncia de perdas e separ-las em 4 grupos: - Pessoas: O trabalhador est diretamente envolvido, pois aquilo que as pessoas fazem ou deixam de fazer considerado fator causal imediato; - Material: Uma das principais fontes de causa de (in)acidente; elemento usado, transformado e do qual as pessoas se beneficiam; - Mquinas e equipamentos: Considerados com sendo as fontes principais de (in)acidentes, originando a necessidade de proteo de mquinas, que desenvolvida atravs de pesquisas tcnicascientficas, e de treinamento para os operadores dos equipamentos; - Ambiente: Tudo aquilo que est ao redor do trabalhador durante o trabalho. Inclui o ar e as edificaes, que na maioria so antigas e no atendem as mais novas normas de segurana e por isso devem ser adequadas atravs de estudos especficos. A Seqncia cronolgica de como essas circunstncias podem levar s perdas dada pela Figura 23, de onde percebe-se que por falta de controle da Administrao surgem as causas bsicas (a origem do problema), de difcil deteco.
Figuras 23 Cronologia das Perdas
A evoluo do quadro necessita de uma causa imediata ou estopim, que apresenta sintomas e pode ser evitada, caso no seja, culmina em um acidente ou incidente que gera perdas materiais, pessoais e outras.
7.2 Avaliao de Perdas de um Sistema
As perdas em um sistema podem recair sobre bens tangveis: recursos humanos, equipamentos, instalaes, processos, materiais; ou intangveis como a imagem da empresa, motivao, qualidade no ambiente de trabalho. Como no o foco desta disciplina abordar a avaliao de todos os tipos de perdas, exemplificaremos dois fatores de perda bsicos: o ausentismo e a paralisao de equipamentos, enfocando suas conseqncias sobre a produo e sobre o financeiro. No entanto, importante ressaltar que a avaliao de perdas de um sistema um processo quantitativo e deve ser o mais preciso possvel. Dentro os mtodos existentes o nosso escolhido adequado para processos produtivos intermitentes, no sendo adequado processos contnuos.
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7.2.1 Ausentismo Nosso primeiro passo definir esse termo to incomum, porm to utilizado em nosso dia-a-dia. Ausentismo refere-se a ausncia do trabalhador ao servio, quando escalado para trabalhar, tambm chamado de falta ao servio. Para avaliarmos as perdas pelo ausentismo, empregaremos o chamado Fator de Utilizao de Pessoal (FUP), que corresponde a relao entre o tempo efetivamente trabalhado e o tempo disponvel para a execuo do que foi programado, ou seja:
FUP =
Horas hom em efetivamente trabalhadas Horas hom em programadas
Esse fator representa a frao dos recursos humanos programados que participou da produo fixada. A frao que no participou (ausentismo) foi a causa do no cumprimento dos objetivos e a perda causada (IAp incidncia do ausentismo na produo) expressa por: IAp = PP (1 FUP), onde PP a produo programada 7.2.2 Paralisao de Equipamentos A paralisao de equipamentos tambm gera perdas (IEp incidncia da paralisao de equipamentos na produo) e expressa por: PPxt , onde t = tempo de durao da falha N = nmero de equipamentos comprometidos IEp = TxN T = perodo de execuo da tarefa EXEMPLO: Considerando um sistema com trs setores em srie (A, B e C), calcule IEp para cada setor e para toda a linha produtiva.
IEp1 =
PPx 2 Tx 2
IEp 2 =
( PP IEp1) x3 Tx1
IEp3 =
( PP IEp1 IEp 2) x1 Tx3
IEp = IEp1 + IEp 2 + IEp3
7.2.3 Exerccio Exerccio 42 Suponha que sua empresa de terraplenagem tenha programado executar um servio de remoo e transporte de 150.000 m3 de terra, durante um perodo de 60 dias de trabalho. Calculou-se o preo de venda unitrio (PVU) como sendo igual a R$ 32,00/m3 x km (US$ 2,00), e o preo de custo unitrio (PCU) de R$ 24,00/m3 x km (US$ 1,50). Sabe-se que a distncia entre a frente de trabalho e o botafora era de 15km, e a jornada de trabalho de 16 horas, em dois turnos de 8 horas. Para executar esses servios a empresa dispunha de: I. Recursos humanos
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- 40 motoristas de caminho - 6 operadores de escavadeira - 4 operadores de trator - 8 operadores de p carregadeira II. Equipamentos - 20 caminhes de 10 m3 - 3 escavadeiras - 2 tratores - 4 ps-carregadeiras III. Durante o perodo de 60 dias foi observado: - 5 acidentes com leso: ausentismo = 500hh - Ausentismo por outras razes = 1.600hh - F1: uma escavadeira fica paralisada 6 dias - F2: uma p-carregadeira fica paralizada 5 dias - F3: um caminho fica paralisado 4 dias - F4: um caminho fica paralisado 8 dias - F5: um caminho foi destrudo depois de 2 dias de trabalho IV. Os custos calculados foram: - Custos Sociais: R$ 40.000,00 - Custos de Reparos R$ 192.000,00 - Custo mdio de um caminho: R$ 480.000,00
A partir dos dados e do esquema acima, pede-se para determinar: a) A incidncia de ausentismo na produo b) A incidncia da paralisao do equipamento na produo c) O lucro perdido neste perodo
7.3 Sistema de Controle de Danos
Como j vimos anteriormente no tpico 2.2 Evoluo Histrica, H. W. Heinrich elaborou, pela primeira vez, estudos considerando os danos propriedade, estabelecendo a proporo de 1:29:300 (1 acidente grave; 29 leses leves; e 300 acidentes sem leses danos propriedade). Figura 24. Frank Bird Jr. incluiu na abordagem de Heinrich os incidentes que apresentavam leses ou danos invisveis Figura 24. Ampliando seus estudos Bird incluiu os desvios padres, isto , situaes de no conformidade que poderiam ou no vir a se tornar incidentes ou acidentes. Para BIRD (1978), prevenindo e controlando os incidentes atravs do controle de perdas, todos: pessoas, equipamentos, material e ambiente, estariam protegidos com segurana.
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importante observar que nasce aqui um novo conceito: os acidentes com danos propriedade. Anteriormente aos estudos de Bird, acidentes eram somente aqueles acontecimentos que resultassem em leso pessoal. A partir dos estudos de Bird, alm das leses pessoais tambm comearam a ser considerados como acidentes, quaisquer acontecimentos que gerassem danos propriedade, ou seja, aqueles acontecimentos que provocassem perdas para a empresa, mesmo que substanciais, em termos de materiais e equipamentos.
Figuras 24 Pirmides de Heinrich Bird e de Du Pont Safety Resources
Para Bird apud DE CICCO e FANTAZZINI (1986), um programa de Controle de Danos aquele que requer identificao, registro e investigao de todos os acidentes com danos propriedade e determinao de seu custo para a empresa, sendo que todas estas medidas devero ser seguidas de aes preventivas. Desta forma, o objeto de um programa de Controle de Danos so todos os acidentes que resultam em leso pessoal ou dano propriedade, mesmo de pequena importncia, isto , sem descuidar dos acidentes com danos pessoais - o homem o fator preponderante em qualquer programa de engenharia de segurana -, tinha o objetivo principal de reduzir as perdas oriundas de danos materiais. Na implantao de um programa de Controle de Danos importante a conscincia de que um processo de mudana requer um perodo planejado, de educao e comunicao, at que os motivos, objetivos e importncia de tal mudana sejam assimilados por todos. A devida proteo do patrimnio organizacional est condicionada ao conhecimento ou identificao prvia de todos os elementos e fatores que tornam possvel o acontecimento de perdas. Sob esse enfoque, necessrio que o profissional encarregado da gesto dos riscos organizacionais utilize os vrios recursos disponveis com o objetivo de evitar a materializao dos riscos e, por extenso, a ocorrncia das perdas. Entre os recursos citados est conhecimento das aes prevencionistas cujo fundamento est alicerado nas vrias metodologias que possibilitam a identificao de riscos. No entanto, como
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afirmam De Cicco & Fantazzini (1985), no existe um mtodo timo que permita uma total identificao. Na prtica, deve-se utilizar a combinao dos vrios mtodos existentes, para a abrangncia do maior nmero de informaes possveis sobre os riscos. Assim sendo, indispensvel que o gestor conhea e operacionalize as vrias tcnicas disponveis visando a correta aplicao das mesmas no mbito organizacional. Isto conforme as caractersticas possudas pela empresa e as variveis que intervm sobre a mesma como: tamanho das instalaes fsicas, sistema de produo utilizado, bens/ou servios ofertado ao mercado, nmero de funcionrios, relao com o meio que a cerca (clientes, fornecedores, rgos governamentais etc.) etc. A Tabela 12, apresenta uma orientao para utilizao das tcnicas de anlise de Risco estudadas em tpico anterior.
Planos de Ao Preveno de leses Acidentes c/ danos propriedades Preveno e combate a incndios Higiene do trabalho Segurana patrimonial Segurana do produto Reduo das perdas por absentesmo Reduo das perdas por paralisao de equipamentos Tcnicas de Anlise Tcnica de Incidentes Crticos (TIC), Anlise qualitativa TIC, Anlise qualitativa Anlise qualitativa, Anlise quantitativa Anlise qualitativa, Anlise quantitativa TIC, Anlise qualitativa APR, FMEA, AAF, Anlise de procedimentos Anlise das causas Confiabilidade, FMEA, Anlise de procedimentos
Tabela 12 Tcnicas utilizadas no controle de danos
Os 4 aspectos bsicos do programa de CONTROLE DE DANOS , proposto por BIRD , e colocado em prtica foram: informao, investigao, anlise e reviso do processo.
7.4 Controle de Perdas
A Preveno e o Controle de Perdas constituem um conjunto de diretrizes tcnicas e administrativas, que considera que os acidentes so evitveis, se aes gerenciais adequadas forem tomadas. Considera que as perdas provocadas pelos acidentes tm causas semelhantes s causas de outras perdas empresariais tais como produtos fora de especificao, agresso ao meio ambiente, perdas de materiais, desperdcios, etc. A divulgao e aplicao cada vez maior das metodologias de anlise de segurana de sistemas vm consolidando o conceito de que a preveno e controle de perdas uma diretriz de posturas tcnicas e administrativas, com o objetivo principal de conhecer os riscos de uma atividade e promover medidas para o seu controle. Esta teoria foi proposta em 1970, pelo canadense John A. Fletcher, que partiu do pressuposto de que os acidentes que resultam em danos s instalaes, aos equipamentos e aos materiais tm as mesmas causas bsicas do que os que resultam em leses, sendo que o objetivo do Controle Total de Perdas o de reduzir ou eliminar todos os acidentes que possam interferir ou paralisar o sistema. Enquanto a segurana e a medicina do trabalho tradicional se ocupavam da preveno de leses pessoais, e o Controle de Danos de Bird dizia respeito aos acidentes que resultem em leso pessoal ou dano propriedade, o Controle Total de Perdas envolve os dois conceitos anteriores no que se refere aos acidentes com leses pessoais e danos propriedade englobando ainda: perdas provocadas por acidentes em relao exploses, incndios, roubo, sabotagem, vandalismo, poluio ambiental, doena, defeito do produto, etc.
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Ento, em termos gerais, pode-se dizer que o Controle Total de Perdas envolve: -preveno de leses (acidentes que tem como resultado leses pessoais); - controle total de acidentes (danos propriedade, equipamentos e materiais); - preveno de incndios (controle de todas as perdas por incndios); - segurana industrial (proteo dos bens da companhia); - higiene e sade industrial; - controle da contaminao do ar, gua e solo; - responsabilidade pelo produto. Para FERNNDEZ (1972), para implantar-se um programa de Controle Total de Perdas deve-se ir desde a preveno de leses ao controle total de acidentes, para ento chegar-se ao Controle Total de Perdas.
8 8.1 - Metodologia para Anlise de Custo de Acidentes Anlise Histrica
Como j visto Heinrich (1931) estabeleceu a proporo 1:29:300, porm no considerava danos propriedade. Com base nisto estabeleceu uma razo entre estes dois tipos de custos (diretos e indiretos), traduzida pela conhecida imagem do Iceberg, K = Custo Indiretos / Custos Diretos 4:1. Bird (1966) em seus estudos, considerando os danos s propriedades estabeleceu 1:100:500 e K = 6:1, varivel de empresa para empresa. O ICNA (1969) chegou a razo de 1:10:30:600, j considerando os quase-acidentes. Andreoni [1985], desenvolveu uma metodologia que analisa de uma forma integrada os custos dos acidentes e dos danos materiais; Fisa [1991], desenvolveu uma metodologia de anlise dos custos no segurados, Pastore [1999], efectuou uma anlise dimenso econmica dos acidentes e doenas profissionais do Brasil, tendo obtido uma relao entre custos segurados e no segurados de 1:5. Alm de variveis como, o tempo perdido, despesas com primeiros socorros, destruio de equipamentos e materiais, interrupo da produo, formao de mo-de-obra, substituio de trabalhadores, pagamento de horas-extras, recuperao dos trabalhadores, salrios pagos aos trabalhadores afastados, despesas administrativas, prestaes em espcie e custos de reparao, incluiu tambm os custos suportados pelas famlias. Os acidentes de trabalho causam danos apreciveis aos trabalhadores e s suas famlias reduzindo o seu rendimento, afectando o emprego, originando gastos com a readaptao domiciliria. Mas, mais importante ainda ser seguramente a dor, o sofrimento e o estigma do sinistrado.
8.2 Dados Estatsticos
OIT Safety in Numbers (2003) Segundo a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), ocorrem cerca de 270 milhes de acidentes de trabalho e cerca de dois milhes de mortes por ano em todo o mundo. Estima-se que 4% do Produto Interno Bruto (PIB) sejam perdidos por doenas e agravos ocupacionais, o que pode aumentar para 10% quando se trata de pases em desenvolvimento. No Brasil, com base no PIB do ano 2002, essas estimativas de perda ficariam entre US$21,899,480 e US$54,748,700 refletindo baixa efetividade das polticas e programas de preveno de agravos sade no trabalho.
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INSS (2003)
Figuras 25 Custo com Acidente de Trabalho INSS (2003)
Segundo o diretor do Departamento de Poltica de Sade e Segurana Operacional do ministrio, Remgio Todeschini, o ndice de doenas ocupacionais no pas saltou de 5.800 registros em 1990 para mais de 27 mil em 2005.
8.3 Panorama Nacional e Internacional
De acordo com o diretor do Departamento de Poltica de Sade e Segurana Operacional do Ministrio do Trabalho, Remgio Todeschini, o governo gasta R$ 9,8 bilhes por ano em aposentadorias especiais e custos com acidentes de trabalho. Adicionados os custos indiretos, esse valor alcana R$ 40 bilhes. O objetivo prtico da Previdncia repassar parte do encargo com acidentes de trabalho para a iniciativa privada. Estudo apresentado no Frum Econmico Mundial de Davos, na Sua, mostra que alguns dos pases mais desenvolvidos do mundo so os que tm menos mortalidade por acidentes de trabalho. De acordo com o estudo, enquanto que no Brasil o coeficiente de mortalidade no trabalho de 14,8 pessoas a cada 100 mil trabalhadores, na Espanha esse ndice de 8,3, no Canad, de 7,2, na Frana de 4,4 e na Finlndia, de 2,1. O que a gente v nos pases mais desenvolvidos que h um investimento muito importante nessa rea. Se voc pegar os pases da Unio Europia, da Amrica do Norte, no Japo, existe investimento muito grande na rea de sade do trabalhador, porque a melhoria das condies de trabalho tambm reflete na produtividade desses pases, afirma o coordenador da rea Tcnica de Sade do Trabalhador do Ministrio da Sade, Marco Antnio Perez. Na opinio do diretor do Departamento de Segurana e Sade no Trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE), Rinaldo Marinho, A maior dificuldade que algumas empresas no encaram as medidas de preveno de acidentes e doenas como investimento, encaram como custo, porque elas no computam nas suas contas os prejuzos que so gerados quando ocorre um acidente de trabalho ou quando o trabalhador adoece.
8.4 Quem perde com os acidentes de trabalho?
As consequncias dos acidentes de trabalho ultrapassam as fronteiras da prpria empresa [Krger, 1997], podendo atingir outras empresas e instituies, trabalhadores individuais e, em certos casos, a prpria Sociedade em si.
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Uma boa forma de identificar os custos de um acidente atravs do levantamento das perdas geradas, sejam elas quais forem. Surge ento um questionamento: Quem perde com os acidentes? O acidentado: que sofre com dores, doenas, mutilaes ou mesmo a morte; A famlia: ter mais despesas com medicamentos, perder tempo no tratamento, possveis impactos financeiros em caso de mais de um vnculo empregatcio do acidentado; A sociedade: aumento do nmero de dependentes da sociedade seja diretamente atravs de benefcios previdencirios, ou indiretamente, atravs de classes empobrecidas e mendicantes; A Nao: haver uma sobrecarga no sistema de atendimento mdico: o (Prteses / rteses dente postio, olho de vidro, perna mecnica, culos, marca-passo, etc; o Instrumentos de auxlio cadeira de rodas, muletas, etc; o Reabilitao fisioterapia, massagem, ginstica; o Despesas mdicas, hospitalares e farmacuticas; E sobrecarga no sistema previdencirio, acarretando despesas com auxlios, penses por morte e aposentadorias por invalidez; transporte do acidentado; percias e salrio do acidentado a partir do 16 dia de afastamento. A empresa: o Pagamento do salrio do trabalhador acidentado: 10s. 15 dd; o Pagamento dos salrios dos colegas do acidentado; o Perda de motivao e queda na imagem interna da empresa; o Queda da produo do empregado acidentado, quando retorna ao trabalho (re-treinamento); o Baixa produtividade do substituto do acidentado/treinamento; o Despesas decorrentes do pagamento de horas extras objetivando repor a produo do setor onde ocorreu o AT, a reparar e/ou substituir mquinas e/ou equipamentos; o Perda de matria prima, de bens em processamento ou de produtos acabados, quebra de ferramentas; o Despesas com aluguel de equipamentos; o Pagamento de multas contratuais, pelo fato da empresa no ter fornecido determinado produto ao cliente, na data acordada entre as partes; o Lucros cessantes (no ter produto para vender); o M fama da empresa perante a sociedade: INSS, SRTE, Ministrio Pblico, empregados da empresa e suas respectivas famlias, etc; o Tempo despendido em reunies, nas atividades de coleta de informaes sobre o AT e inspees in loco, etc.
8.5 Conceitos Importantes
a) Acidente de Trabalho (Prevencionista) Acontecimento imprevisto que suspende ou interfere no prosseguimento de uma tarefa ou atividade, podendo trazer como conseqncia: perda de tempo, danos materiais, leses fsicas e doenas relacionadas ao trabalho. b) Acidente de Trabalho (Legal) Acidente do Trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional, que cause a morte, ou perda, ou reduo,
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permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Os acidentes legais podem ser classificados em: sem afastamento e com afastamento. So ainda considerados acidentes de trabalho: Doena Profissional: Produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade. Doena do Trabalho: Adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente. O acidente sofrido pelo empregado no local e horrio de trabalho em conseqncia de: Ato de sabotagem ou terrorismo praticado por terceiro, inclusive companheiro de trabalho; Ofensa fsica intencional, inclusive de terceiro, por motivo de disputa relacionada com o trabalho; Ato de imprudncia, de negligncia ou de impercia de terceiro, inclusive companheiro de trabalho; Ato de pessoa privada do uso da razo; Desabamento, inundao ou incndio; Outros casos fortuitos ou decorrentes de fora maior. O acidente sofrido pelo empregado ainda que fora do local e horrio de trabalho: Na execuo de ordem ou na realizao de servio sob a autoridade da empresa; Na prestao espontnea de qualquer servio empresa para lhe evitar prejuzo ou proporcionar proveito; Em viagem a servio da empresa, seja qual for o meio de locomoo utilizado, inclusive veculo de propriedade do empregado; O acidente sofrido pelo empregado ainda que fora do local e horrio de trabalho: No percurso da residncia para o trabalho ou deste para aquela; No percurso para o local de refeio ou de volta dele, em intervalo de trabalho. c) Acidente sem afastamento: qualquer acidente simples que ocorrer dentro do ambiente de trabalho e que permita que o funcionrio continue trabalhando normalmente no mesmo dia ou no dia seguinte. d) Acidente com afastamento: Temporrio parcial: quando o funcionrio se machuca a ponto de precisar ficar afastado do servio por um perodo de tempo inferior a 1 (um) ano. Temporrio total: O acidente classificado como temporrio total, quando o acidentado tiver que ficar afastado do servio por mais de um ano, retornando ao trabalho depois desta data. Permanente parcial: quando a vtima sofre algum dano permanente, como a perda de um membro, por exemplo, ficar afastado por um perodo de tempo e retornando ao trabalho mesmo assim. Podendo ser reabilitado para uma ou outra funo caso h perca permanente ou incapacitao de exercer as mesmas atividades anteriores.
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Permanente total: quando a vtima sofre algum dano que a torna incapacitada para qualquer tipo de trabalho. Como por exemplo, se a vtima ficar tetraplgica, ou como problemas mentais. Neste caso o trabalhador recebe aposentadoria por invalidez. Fatal: Quando ocorre morte de um funcionrio em ambiente de trabalho.
8.6 Tipos de Custos
H. W. Heinrich [1959] efetuou os primeiros estudos no mbito de uma anlise econmica da sinistralidade laboral. Considerou que os custos dos acidentes de trabalho se dividiam em dois grandes grupos. Os custos diretos e os custos indiretos. Os primeiros, tambm designados por segurados, englobam: indenizaes, gastos em assistncia mdica e encargos acessrios de gesto, podendo ser representados pelo prmio de seguro. Os segundos, tambm designados por no segurados, englobam uma srie de fatores ligados cadeia do acidente de trabalho e que envolvem custos como o tempo perdido pelo sinistrado e seus colegas, tratamentos ministrados na prpria empresa, custos materiais, comerciais e administrativos, entre outros. Outra diviso dos tipos de custos considera a possibilidade de mensurao dos custos e os divide em quantificveis e no-quantificveis. J em relao existncia podem ser fixos ou variveis. 8.6.1 Custos Diretos e Indiretos 8.6.1.1 Custos Diretos So todos os custos em que exista relao causa-efeito bem definida. Resultam de um acidente ou de uma forma de acidente bem determinada, sendo possvel imput-los, em separado, a diversas variveis em relao direta com o objeto do custo. Os Custos Diretos compreendem as compensaes salariais (indenizaes, dias (tempo) remunerados e no trabalhados), os custos com atendimento mdico (primeiros socorros, tratamento mdico, plano de sade) e so tambm chamados de custos segurados so as contribuies mensais pagas pelo empregador Previdncia Social. O empregador, pessoa fsica ou jurdica, obrigado a contribuir sobre a folha de salrios, da seguinte forma: - 1%, 2% ou 3% sobre o salrio de seus empregados, de acordo com o grau de risco da atividade da empresa; - 12%, 9% ou 6% exclusivamente sobre o salrio do empregado, cuja atividade exercida ensejar a concesso de aposentadoria aos 15, 20 ou 25 anos de contribuio GFIP. No Brasil, uma parte substancial dos custos diretos com acidentes de trabalho recai sobre o Ministrio da Previdncia Social que, por meio do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), tem a misso de garantir o direito previdncia social. Esta definida como um seguro social destinado a reconhecer e conceder direitos aos segurados, cujas contribuies destinam-se ao custeio de despesas com vrios benefcios. Entre eles, a compensao pela perda de renda quando o trabalhador encontra-se impedido de trabalhar por motivo de doena, invalidez, idade avanada, morte, desemprego involuntrio, maternidade ou recluso. O INSS responsvel pelo recolhimento das contribuies e custeio das despesas com o pagamento dos benefcios do Sistema nico de Benefcio (SUB).
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8.6.1.2 Custos Indiretos Os custos indirectos so os gastos que contribuem para o custo dos acidentes, mas cuja imputao no conseguida directamente [Afonso, 2002]. Representam custos relacionados com a sinistralidade, mas onde a relao causa-efeito no est bem definida. Os custos indiretos ou no segurados so o total das despesas no facilmente computveis, resultantes da interrupo do trabalho, do afastamento do empregado da sua ocupao habitual, danos causados a equipamentos e materiais, perturbao do trabalho normal e outros. Simonds e Grimaldii [1978] criaram classes de leses incapacitivas para os custos indiretos, ou no segurados, sendo atribudo um custo mdio por classe. So classes de leses de incapacidade: permanente parcial; temporria; para o trabalho e com prejuzos materiais; s com prejuzos materiais e perdas de tempo significativas. O custo total dos acidentes seria a soma dos valores dos custos das diferentes classes com o prmio de seguro. Entre os custos indiretos podemos citar: 1.1 Salrio que deve ser pago ao acidentado no dia do acidente e nos primeiros 15 dias de afastamento, sem que ele produza. 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 Multa contratual pelo no cumprimento de prazos Perda de bnus na renovao do seguro patrimonial Salrio pago aos colegas do acidentado Despesas decorrentes da substituio ou manuteno de pea danificada Prejuzos decorrentes de danos causados ao produto no processo Gastos de contratao e treinamento de um substituto Pagamento de horas-extras para cobrir o prejuzo causado produo Gastos de energia eltrica e demais facilidades das instalaes (horas-extras)
1.10 Pagamento das horas de trabalho despendidas por supervisores e outras pessoas e ou empresas: Na investigao das causas do acidente Na assistncia mdica para os socorros de urgncia No transporte do acidentado Em providncias necessrias para regularizar o local do acidente Em assistncia jurdica Em propaganda para recuperar a imagem da empresa
Em caso de acidente com morte ou invalidez permanente ainda devemos considerar o custo da indenizao que deve ser pago mensalmente at que o empregado atinja a idade de 65 anos.
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8.6.2 Custos Fixos e Variveis 8.6.2.1 Custos Variveis Os custos variveis so influenciados pelo nvel de sinistralidade e podem ser proporcionais, decressivos ou progressivos. Os custos proporcionais variam linearmente com o nvel de sinistralidade, os decressivos crescem menos que proporcionalmente e os progressivos crescem mais rapidamente de que o nvel de sinistralidade laboral. 8.6.2.2 Custos Fixos Os custos fixos so independentes do nvel de sinistralidade. Hogreen et al [1999], consideram que os custos fixos podem ser evitveis ou inevitveis. Os primeiros so os que desaparecem caso uma operao seja eliminada, enquanto que os custos inevitveis so os que permanecem mesmo que a operao seja suprimida. 8.6.3 Custos Quantificvel e No-quantificvel a) Aspectos Psicolgicos: Trauma psicolgico produzido nos trabalhadores de uma empresa devido ocorrncia de um acidente grave. Como quantificar isto? Muito difcil... Mas inegvel a influncia negativa do acidente sobre o grau de motivao dos trabalhadores sobre a produtividade. Nos funcionrios: Trauma psicolgico Imagem interna negativa Queda na motivao Nos Clientes: Trauma Psicolgico Imagem externa negativa Queda nas vendas b) Aspectos Fisiolgicos: por exemplo, stress, que um conjunto de reaes fisiolgico-hormonais que ocorrem no organismo sob forte tenso, medo ou pavor. Como podemos quantificar a (perda de) produtividade de um trabalhador sujeito a um estado contnuo de stress? Quais os efeitos dos incidentes sobre o organismo, a curto e longo prazo, no trabalhador e na empresa?
Figuras 26 Custo no-quantificvel Aspectos fisiolgicos
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c) Aspectos orgnicos e labortivos: Qual a produtividade de trabalhador que, aps ter se acidentado gravemente, considerado apto para voltar ao trabalho? Podemos afirmar que a produtividade a mesma do que era antes do acidente?
Figuras 27 Custo no-quantificvel Aspectos orgnicos e labortivos
d) Imagem Externa e Mercado: O que representa para uma empresa a ocorrncia de um acidente grave em termos de imagem externa e de mercado? O impacto de um acidente grave representa: - Internamente: diminuio na produtividade - Externamente: queda nas vendas e) Aspectos individuais e sociais: O que representa o acidente de trabalho para a vtima do mesmo? E para sua famlia? O que representa o acidente de trabalho para a Nao em termos do chamado Custo Social da Incapacidade?
8.7 Fator Acidentrio Previdencirio
O FAP, criado pelo artigo 10 da Lei n 10.666/2003 um mecanismo para aumentar ou diminuir as alquotas de contribuio das empresas ao seguro de acidente de trabalho (SAT), dependendo do grau de risco de cada uma delas. A aplicao do Fator Acidentrio de Preveno (FAP) especfico por empresa ocorrer a partir de janeiro de 2010. O prazo est previsto no Decreto 6.577/2008. Para o clculo do FAP, a Previdncia considerou as ocorrncias acidentrias conforme metodologia aprovada pelo Conselho Nacional da Previdncia Social (CNPS). Foram consideradas as ocorrncias do dia 1 de maio de 2004 a 31 de dezembro de 2006. Atualmente, h trs alquotas de contribuio ao seguro de acidente de trabalho, de 1%, de 2% e de 3%. Elas so aplicadas de acordo com o grau de risco do ramo de atividade, cabendo aos setores
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com maior incidncia de doenas e acidentes uma contribuio maior. Com a instituio do FAP, a alquota ser definida pelo desempenho de cada empresa. A nova metodologia vai beneficiar as empresas que investem em preveno de acidentes, que tero reduo de alquotas de contribuio de at 50%. Aquelas com alta incidncia de acidentes devero arcar com aumento de at 100% na alquota de contribuio, pois no cabe a todos os cidados via previdncia a responsabilidade pelo custo dos acidentes devido a condies insalubres e inadequadas oferecidas por alguns segmentos econmicos. A inteno, segundo ele, criar a cultura da preveno de acidentes e doenas ocupacionais. FAP - O FAP um multiplicador a ser aplicado s alquotas de 1%, 2% ou 3% incidentes sobre a folha de salrios, para financiar o Seguro Acidente de Trabalho (SAT). Ele varia de 0,5 a 2,0, o que significa que a alquota de contribuio da empresa pode ser reduzida metade ou dobrar. Empresas que oferecem maior risco, com um nmero maior de acidentes e doenas do trabalho, pagam taxas em percentuais que vo de 3% a 6%. EXEMPLO: uma determinada empresa que faz parte de um ramo de atividade de alto risco (que tem alquota de 3%), isoladamente, apresenta os menores indicadores de risco de acidentes. Graas ao bom desempenho dessa empresa em relao segurana do trabalho, ela tem um FAP de 0,5. Ento multiplica-se a alquota de 3% (do ramo de atividade) por 0,5 (da empresa). O resultado, de 1,5%, ser a nova alquota de contribuio dessa empresa. J a empresa classificada no mesmo ramo de atividade, com alta incidncia de morbidade, ter um FAP de 2,0, que multiplicado pelos 3% chegase a alquota de 6%.
8.8 Custos com insalubridade e periculosidade
Quando se fala em custo de acidentes uma questo que sempre aparece a anlise entre os adicionais de insalubridade e periculosidade. A maioria dos especialistas considera que a percepo ao adicional de insalubridade representa uma posio retrgrada da legislao trabalhista brasileira, pois representa a monetarizao do risco, como se atravs do adicional a empresa segurasse os danos causados. Deve-se ter em mente que pequenas falhas administrativas ligadas questo do adicional de insalubridade, poder gerar custos, que poderiam ser suprimidos com uma poltica eficiente de segurana do trabalho: Erros de avaliao: a empresa acha que no tem ambientes insalubres, mas os tem; No adoo de medidas (simples) que podem eliminar e/ou descaracterizar a insalubridade Desvios ou falta de clareza de funes
No isolamento do risco ocupacional
NOTA: A Quarta smula vinculante do STF de 30 ABR 08, diz:"Salvo os casos previstos na Constituio Federa, o salrio mnimo no pode ser usado como indexador de base de clculo de vantagem de servidor pblico ou de empregado, nem ser substitudo por deciso judicial." Bem, isto quer dizer no calcula do adicional de insalubridade o salrio mnimo no pode ser usado como base de clculo. 8.9 Custo de Acidente de Trabalho x Investimento em Segurana castrorpc@yahoo.com.br
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Em literatura econmica custo pode ser definido como o sacrifcio necessrio de recursos para atingir um determinado objectivo. Para Ibarra [1999] o custo no deve ser entendido como uma perda, mas como o passo necessrio para obter o lucro. De acordo com o prof. Jos Pastore (FIPE/USP), para cada R$ 1 investido em Segurana e Preveno de Acidentes, economiza-se cerca de R$ 4 em perdas e danos com acidentes e doenas ocupacionais. Alm disso, o dficit da Previdncia Social e a elevao dos gastos com acidentes de trabalho esto provocando mudanas tanto na cobrana do Seguro Acidente de Trabalho (SAT) quanto no pagamento dos adicionais de insalubridade, com a criao de novos critrios para a concesso de aposentadorias especiais. A flexibilizao do SAT pretende, atravs da cobrana de percentuais diferenciados, ampliar a conscincia de empregadores quanto s necessidades de investimento na preveno. O INSS concluiu que o empregador que gera acidentes ou doenas ocupacionais deve ser responsabilizado pela situao gerada e financiar os custos que recaem sobre o organismo previdencirio, e vice-versa; Fatores previdencirios (FAP Fator Acidentrio Previdencirio) que consideram a quantidade de ocorrncias de origem acidentria ou doenas ocupacionais relatadas e organizadas pelo CID, a gravidade destas ocorrncias e seu custo para o INSS sero o diferencial para cada empresa, que poder dobrar o SAT ou reduz-lo pela metade, dentro de um mesmo grupo homogneo de empresas; Este sistema de bnus/malus representa um estmulo para que as empresas invistam em SST, uma vez que os percentuais recaem sobre o valor total da folha de pagamentos. As alteraes adotadas para a concesso da aposentadoria especial representam importantes modificaes na captao de recursos pelo INSS, e ao mesmo tempo, uma ferramenta indireta para estimular a ampliao de investimentos em SST. Ao criar sobretaxas de 6%, 9% ou 12% (de acordo com a classificao de risco da empresa) sobre o salrio para empresas que expe seus trabalhadores a agentes nocivos, a Previdncia criou um estmulo eliminao dos agentes nocivos e ao fim do adicional de insalubridade.
8.10 Mtodos de Clculo 8.11 Mtodos Existentes
8.11.1 Mtodo de Heinrich para o clculo dos custos dos acidentes Heinrich [1959], prope a seguinte expresso para o clculo dos custos dos acidentes (Cacc). Cacc = Cas + Ch , com Ch = 4Cas Cacc = 5Cas Os custos de assistncia mdica e indemnizaes dos acidentes (Cas) constituem a primeira rubrica de custos e so facilmente contabilizveis. O segundo grupo de custos, Ch, diz respeito aos custos indirectos ou ocultos, Heinrich designava-os por hidden costs. So suportados directamente pela entidade empregadora e no tm, geralmente, um tratamento contabilstico. Neste mtodo enunciam-se dez factores que compem este custo oculto.
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Heinrich atravs da anlise experimental de casos de acidentes concluiu que o custo oculto era aproximadamente quatro vezes superior da assistncia mdica e indemnizaes, relao que ir permitir estimar o montante dos custos indirectos. Contudo o prprio Heinrich que reconhece as limitaes deste mtodo. 8.11.2 Mtodo de Simonds para o clculo dos custos dos acidentes Simonds Rollin [1978], sugere uma metodologia para o clculo dos custos dos acidentes (Cinc), que alm dos custos dos acidentes com leses inclua tambm aqueles que s ocasionam danos fsicos. Cinc = Cs + Cna , onde: Cinc = custos dos acidentes e incidentes Cs = custos segurados Cna = custos no segurados Cna = Na.Ca + Nb.Cb + Nc.Cc + Nd.Cd , onde: N = nmero de casos de cada tipo C = Custo mdio de cada um dos casos a = casos de tempo perdido b = casos de interveno mdica c = casos de primeiros socorros d = casos de acidentes sem leso O custo dos acidentes e incidentes igual soma do custo do segurado (Cs) e dos custos no cobertos pelo seguro (Cna). A segunda parcela composta pelos dez factores enunciados por Heinrich. Para o clculo dos custos no segurados, classificam-se os acidentes e incidentes em quatro tipos: A, B, C, D e calcula-se por via experimental os custos mdios de cada tipo. Multiplicando cada custo mdio pelo nmero de acidentes ocorridos de cada tipo obtm-se o custo no segurado. 8.11.3 Mtodo de Bird para o clculo dos custos dos acidentes F. Bird [1975], adopta a mesma expresso proposta por Simonds, generalizando-a contudo. O custo total dos acidentes e incidentes (Ctotal) obtido pela soma dos custos segurados (Cas) e pelo produto do nmero de acidentes de cada tipo (ni) pelo respectivo custo mdio (Ci). De salientar, na sua anlise, a constatao da elevada contribuio, em termos de custos, dos acidentes com dano propriedade. Ctotal = Cas +ni.Ci, onde: Ctotal = custo total dos acidentes e incidentes Cas = custos segurados ni = nmero de acidentes-incidentes de cada tipo Ci = custo mdio dos acidentes-incidentes de cada tipo
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Fletcher [1974], prosseguindo a obra iniciada por Bird, props o estabelecimento de programas de controlo total de perdas, com o intuito de reduzir todos os (in)acidentes que pudessem interferir ou paralisar o sistema Homem-Mquina-Ambiente. Posteriormente Skiba [1979], com base num estudo em 6 grandes empresas alems, introduziu na distribuio dos acidentes os acidentes mortais. 8.11.4 Mtodo de Pharm para o clculo dos custos indiretos dos acidentes Pharm [1988] prope uma metodologia para o clculo dos custos indiretos dos acidentes de trabalho. Os custos diretos representam a taxa de quotizao social, suportada pela empresa, relacionada com os acidentes de trabalho. Os custos diretos so fceis de obter, se considerarmos as despesas da segurana social e das mtuas. Pharm [1998] prope a seguinte listagem de custos indiretos: Custos salariais pagamento de salrios e indenizaes ao sinistrado, pagamento de salrios aos restantes trabalhadores que sejam perturbados com o acidente (prestao de socorro vitima, horas suplementares para compensar os tempos perdidos); Custos relativos produo paragens nos trabalhos pelo sinistrado e pelos colegas, eventual diminuio do rendimento produtivo no regresso do trabalhador sinistrado ou dos colegas, produtos danificados; Custos materiais restabelecimento do posto de trabalho do sinistrado, reparao ou substituio dos equipamentos e/ou ferramentas danificadas; Custos administrativos custos de investigao, custos com programas de formao e custos com a reorganizao da produo; Custos contabilsticos salrios dos trabalhadores substitutos implicando o aumento da base para o clculo do prmio de seguro; Custos comerciais penalidades pelo descumprimento contratual para com os clientes, perda de clientes pela deteriorao da imagem da empresa; Custos repressivos sanes penais dirigidas s empresas ou aos cargos hierrquicos suportados pela empresa, quotizaes suplementares com a entidade Seguradora que podero atingir 200% das quotizaes habitualmente aplicadas e reparaes complementares exigveis em caso de falha indesculpvel do empregador; Custos sociais concesses e ajudas ao sinistrado e sua famlia; Custos de preveno programas de formao e de informao para a preveno, reforo dos meios de controlo na empresa, reforo salarial e de equipamento em material dos servios de higiene, segurana e sade; Outros custos alterao do clima social na empresa (greves, reivindicaes sindicais), fuga de mo-de-obra perante uma situao considerada perigosa.
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8.11.5 Mtodo de Manuel Bestratn Bellovi para o clculo dos custos dos acidentes Bellovi [1994] divide os custos dos acidentes de trabalho em custos segurados e no segurados. Estes ltimos constitudos por mltiplas rubricas, podendo estas classificar-se da seguinte forma: Custos histricos; Custos assumidos pela empresa; Custos de oportunidade; Outros custos adicionais. Os custos histricos so os geradores de perdas pontuais tangveis e esto diludos nas diferentes rubricas contabilsticas. So os que, com adequados sistemas de registro e seguimento, podero analisar-se com relativa facilidade. o caso, por exemplo, da reparao dos danos ocasionados por um acidente. Os custos assumidos pela empresa so os que no pressupem uma remunerao adicional, mas sem uma subutilizao dos recursos disponveis. Um desses custos , por exemplo, uma excessiva dotao de pessoal necessria para efetuar reparao de equipamentos que deram origem a acidentes, quando estes poderiam ter sido perfeitamente evitados se fosse efetuada uma manuteno preventiva. Os custos de oportunidade representam uma sub-atividade da empresa ao deixar de realizar atividades produtivas motivadas pelos acidentes, implicando perdas nos resultados financeiros da mesma. O valor do produto ou do servio prestado ter assim que refletir os custos acrescidos resultantes dos acidentes. Os outros custos adicionais constituem possveis impactos negativos sobre as relaes internas da empresa ou sobre a imagem pblica no mercado, todos eles de grande dificuldade de avaliao mas com repercusses significativas. Imagine-se, por exemplo, o custo que poder representar para uma indstria farmacutica o fato de um produto se apresentar no mercado contaminado, devido ocorrncia de um acidente. 8.11.6 Mtodo desenvolvido pelo Health & Safety executive (HSE) para o clculo dos custos dos acidentes A Inspeo do Trabalho Britnica, HSE, desenvolveu uma metodologia para o clculo dos custos dos acidentes de trabalho, que permite efetuar uma triagem para estudos mais apurados. A metodologia desenvolvida passa pela definio dos custos mdios no segurados de trs tipos de acidentes: Acidentes com ausncia ao trabalho; Acidentes com necessidade de prestao de primeiros socorros; S com danos materiais. O custo total no segurado obtido atravs do produto da freqncia pelo custo mdio de cada tipo de acidente. Quando os custos no segurados estimados se mostrarem representativos, dever-se- ento efetuar um estudo mais aprofundado. O mtodo proposto pelo HSE, apresenta as seguinte variveis:
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Custos imediatos com os acidentes; Investigao dos acidentes; Recuperao da produtividade perdida; Custos com a fora de trabalho; Sanes e penalidades; Aes para garantir os compromissos assumidos.
8.12 Mtodo da Fundacentro
Pesquisa feita pela Fundacentro revelou a necessidade de modificar os conceitos tradicionais de custos de acidentes e props uma nova sistemtica para a sua elaborao, com enfoque prtico, denominada Custo Efetivo dos Acidentes, como descrito a seguir: Ce = C i Ce = Custo efetivo do acidente C = Custo do acidente i = Indenizaes e ressarcimento recebidos por meio de seguro ou de terceiros (valor lquido) C = C1 + C2 + C3 C1 = Custo correspondente ao tempo de afastamento (at os 15 primeiros dias) em conseqncia de acidente com leso; C2 = Custo referente aos reparos e reposies de mquinas, equipamentos e materiais danificados (acidentes com danos a propriedade); C3 = Custos complementares relativos s leses (assistncia mdica e primeiro socorros) e os danos propriedade (outros custos operacionais, como os resultantes de paralisaes, manutenes e lucros interrompidos). EXEMPLO: Descrio do acidente No dia 25 de outubro de 2002, s 9:00 horas, na construo de uma residncia unifamiliar em fase de concretagem, o Sr. Lus Roberto Mendes, servente, designado para fazer a vibrao do concreto usinado da laje de forro. Neste momento, o funcionrio utilizava como EPI apenas as botas de borracha e no utilizava o capacete e nem o cinto de segurana. No local no havia EPC, ou seja, grades de proteo. Quando o Sr. Lus Roberto fazia a vibrao do concreto na extremidade da laje, perdeu o equilbrio caindo de uma altura de 3 metros sobre a caixa de areia e batendo com a cabea na padiola de madeira. Com a queda, o Sr. Lus ficou desacordado por alguns minutos sofreu apenas leves escoriaes pelo corpo. Logo aps o ocorrido, os demais funcionrios tentaram socorrer o Sr. Lus o mais rpido possvel, porm como este se encontrava desacordado, nada puderam fazer, apenas aguardar a chegada de algum com maiores conhecimentos para atend-lo e prestar os primeiros socorros.
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Devido ao acidente, a obra ficou paralisada por 2 horas, sendo que o Engenheiro e o Mestre de Obras perderam o resto do dia por estarem envolvidos com a assistncia mdica. O concreto utilizado era usinado, ou seja, dosado em central, o que significa que foi transportado at a obra por meio de caminho e que tinha aditivos em sua composio, os quais no permitiam que o mesmo ficasse parado por mais de 1 hora e 30 minutos. Com a ocorrncia do acidente a concretagem teve que ser interrompida, perdendo 7,0 m3 de concreto. Informaes - Tempo de afastamento do acidentado: 10 dias - As horas de trabalho despendidas pelos funcionrios que suspenderam seu trabalho normal para ajudar o acidentado ou por curiosidade: 2 horas Os custos por hora de servio so: 1 armadores: R$ 1,80 / hora 1 carpinteiro: R$ 1,82 / hora 3 serventes: R$1,25 / hora 2 pedreiros: R$ 1,75 / hora As horas despendidas pelos supervisores: 7 horas 1 Mestre de obras: R$ 3,70 / hora 1 Engenheiro de obra: R$12,00 / hora Horas de trabalho despendidas em providncia para que o trabalho do acidentado continuasse a ser executado: - Devido paralisao do dia do acidente: 5 horas - A contratao de outro servente para substituir o funcionrio acidentado por 10 dias. Um caminho de concreto usinado comporta 7,0 m3 e o preo de 1 m3 de concreto R$ 200,00.
8.13 Modelo de Ficha para Clculo do Custo Efetivo de Acidentes
Pelos empregados que suspenderam seu trabalho normal: 2 horas - 1 armadores: R$ 1,80 / hora 1 x (1,80 + 1,80 x 1,28)x 2 = R$8,21 - 1 carpinteiro: R$ 1,82 / hora 1 x (1,82 + 1,82 x 1,28)x 2 = R$8,30 - 3 serventes: R$1,25 / hora 3 x (1,25 + 1,25 x 1,28)x 2 = R$17,10 - 2 pedreiros: R$ 1,75 / hora 2 x (1,75 + 1,75 x 1,28)x 2 = R$15,96 SUB TOTAL: R$49,57 Pelos supervisores e outras pessoas: 7 horas - 1 Mestre de obras: R$ 3,70 / hora: 1x (3,70 + 3,70 x 1,28)x 7 = R$59,05 - 1 Engenheiro de obra: R$12,00 / hora: 1x (12,00 + 12,00 x 1,28) x7,0 = R$ 191,52 SUB TOTAL: R$250,57 Substituio do Funcionrio Acidentado: 10 dias 10 dias x 9 horas x (R$1,25 + 1,25 x 1,28) = R$256,50
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1- FICHA N 208 Data: 26/10/02 2- FICHA DE COMUNICAO DE ACIDENTE
X Acidente com leso Acidente com dano propriedade

3- LOCAL DO ACIDENTE
a) Recebida em : 26 / 10 / 02 b) Unidade: Obra n 017 - Construo Unifamiliar c) Setor: Concretagem

5- DATA DO ACIDENTE
4- HORA DO ACIDENTE
Laje de concreto
6- ACIDENTE COM LESO
09:00
26/10/02
a) Nome do acidentado: Sr. Lus Roberto Mendes b) Matrcula: 12345678/9 c) Funo: servente d) Principais causa do acidente: Falta de EPI (cinto de segurana) e de EPC (grade de proteo) e) Conseqncias do Acidente: Inconscincia temporria e escoriaes pelo corpo, paralisao da obra, perda de material, contratao de novo funcionrio f) Tempo de Afastamento: 10 dias 9h/dia g) Salrio do funcionrio: 1,25/h R$ 1,25 x 10 x 9 R$ Saldo de Salrio: h) Custo relativo ao tempo de afastamento: (at os 15 primeiros dias) Encargos Sociais: 128% R$ (1,25 x 128%) x 10 x 9 i) Observaes: TOTAL 1: R$256,50
7- ACIDENTES COM DANO PROPRIEDADE
a) Mquina(s) Equipamento(s) danificado(s): b) Material(is) danificado(s): 1 caminho = 7,0 m3 c) Principais causas do acidente: paralisao da obra impediu a concretagem com concreto usinado Mquina(s) Equip.: d) Custo dos reparos ou reposies: Material(ais): R$ 200,00/m3 7,00 x 200,00 e) Observaes: TOTAL 2: R$1.400,00
8- CUSTOS COMPLEMENTARES
a) Acidente com leso:
Assist. Mdica: Primeiros Socorros: Outros: Custo com a paralisao de 2 horas para os funcionrios e de 7 horas para os supervisores e Mode-obra para substituio. Custos Operacionais: R$556,64
b) Acidente com dano propriedade: c) Observaes: Conforme clculos anexos
TOTAL 3:
9- CUSTO TOTAL DO ACIDENTE: (C1+C2+C3) 10- INFORMANTES NOME
R$ 2.227,39
VISTO
11- RESPONSVEIS PELO PREENCHIMENTO NOME VISTO
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9 - Programas de Preveno e Controle de Perdas
Conforme visto no tpico 7 podemos ter dois tipos de Programas de Preveno e Controle de Perdas: o de Controle de danos e o de controle de perdas.
9.1 Programa de controle de acidentes com danos propriedade
Conforme JOS DA CUNHA TAVARES, a implantao de um programa de Controle de Danos contribui para a melhoria, no somente, da produtividade e da rentabilidade da empresa pela reduo de perdas, mas tambm, para a melhoria das condies de trabalho. Segundo o mesmo autor, o programa de controle de danos compreende as seguintes etapas: Deteco e Comunicao de Acidentes Comunicao seguradora e controle de acidentes envolvendo bens segurados Liberao dos bens segurados para reparos Investigao e anlise de acidentes Implementao e controle de execuo das medidas corretivas Controle do custo dos acidentes a) Deteco e comunicao de acidentes O acidente pode ser detectado de trs formas diferentes: quando ocorre; pelas manutenes preventivas e corretivas; ou pelas inspees de reas. O funcionrio que tomar conhecimento do mesmo dever comunicar imediatamente a quem for de direito, superior imediato ou diretamente ao SESMT que tomar as providncias necessrias. b) Comunicao seguradora e controle de acidentes envolvendo bens segurados O SESMT, quando percebe o acidente, verifica se os bens so ou no segurados. Caso positivo, solicita uma estimativa de danos e informa a diretoria financeira, que comunica seguradora e decide sobre a liberao dos bens para reparo ou substituio. O Fluxograma apresentado na Figura 28 ilustra o processo comunicao seguradora e controle de acidentes envolvendo bens segurados.
Figuras 28 Fluxograma de comunicao seguradora
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c) Liberao dos bens segurados para reparos Caso seja possvel e de interesse da empresa a reparao dos bens, a liberao seguradora do setor financeiro, cabendo ao SESMT orientar quanto aos aspectos de segurana relativos remoo dos bens. A remoo dos bens para reparo visa ainda evitar acidentes semelhantes com equipamentos semelhantes ou uma possvel reao em cadeia gerando outros acidentes. d) Investigao e anlise de acidentes O objetivo da investigao de acidentes de determinar suas causas, recomendar medidas corretivas e registrar o acidente para futuros estudos em gerenciamento de risco. A investigao feita pelo SESMT e pelos encarregados e tcnicos das reas envolvidas. O relatrio final distribudo s diferentes reas envolvidas (operao, manuteno, financeiro) com cpia para a direo geral. e) Implementao e controle de execuo das medidas corretivas A implementao das medidas corretivas aprovadas pela direo geral de responsabilidade do setor onde o acidente ocorreu, sob superviso do SESMT, que registra em suas reunies o andamento da implementao das medidas. f) Controle do custo dos acidentes Os custos de reparo dos danos de cada acidente so controlados atravs de uma ficha de controle de custos, conforme ser visto no tpico 8. O reparo do dano pode ser realizado pelo setor de manuteno, terceirizado pelo setor financeiro, ou custeado pela seguradora. De qualquer forma, contabilizado todos os custos de material e mo-de-obra e qualquer outro custo envolvido no acidente. 9.1.1 Benefcios do Programa Podemos citar como alguns dos benefcios proporcionados pela implantao de um programa de controle de danos: Introduo de uma sistemtica de acidentes com danos propriedade Indicao de reas, equipamentos e procedimentos crticos Controle de causas comuns a acidentes com danos propriedade e/ou pessoais Fornecimento de subsdios para o aprimoramento da poltica de seguros da empresa Realce da importncia das atividades de preveno de acidentes, ressaltando a sua funo social, bem como melhoria de produtividade e da rentabilidade da empresa Mudana de atitude do pessoal tcnico e de deciso da empresa, passando do enfoque curativo (reparo de danos) para o corretivo (eliminao das causas dos acidentes), e deste para o preventivo (evitar que o acidente acontea) Abertura de novos caminhos que possibilitem um avano tcnico da metodologia empregada na preveno de acidentes
9.2 Programa de Preveno e Controle de Perdas castrorpc@yahoo.com.br
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Neste tpico abordaremos a estrutura de um programa de Controle Total de Perdas e o processo de implantao do programa. 9.2.1 Elementos Bsicos de um Programa de Preveno de Perdas a) Direo A direo tem papel primordial na implantao do Programa, pois capaz de dar o exemplo, fornecer os meios e cobrar. A poltica de prevencionista deve ser integrada a cultura organizacional atravs do Planejamento Estratgico, sendo avaliada atravs maturidade dos funcionrios e processos. b) Responsabilidade A definio das esferas de atribuio e de responsabilidades dentro do programa de preveno deve ser clara e sem intersees. fundamental para o sucesso do programa o envolvimento de todos dentro de funes de maneira engajada e consciente da responsabilidade. c) Tcnicas de Segurana As tcnicas de segurana podem ser classificadas em Analticas e Operativas. As Analticas so aplicadas antes ou depois dos acidentes, dependendo da finalidade. J as Operativas so de aplicao contnua e podem atuar sobre fatores tcnicos na fase de concepo, sobre o fator humano, ou podem ser de correo. Como exemplo de tcnicas analticas anteriores ao acidente temos: inspees, anlise do trabalho, anlises estatsticas e anlises das presses no trabalho; e posteriores tm: comunicao e registro e investigao. As tcnicas que atuam na fase de concepo referem-se ao projeto, ou aos equipamentos, ou aos mtodos de trabalho. As que atuam sobre o homem podem aparecer na seleo de pessoal, em exames mdicos, e na mudana de comportamento atravs de treinamentos, disciplina e incentivos. O ltimo tipo de tcnica o de correo que atuam sobre os sistemas de segurana, EPI e EPC, normas, sinalizaes, manutenes preventivas, etc. d) Inspees de Segurana As inspees de segurana tm por objetivo localizar e identificar os riscos e, a partir disso, estudar e propor medidas corretivas. Elas variam quanto origem, objetivos, mtodos e agentes: Origem: interna (SESMT, direo, CIPA, manuteno); externa (rgos oficiais, seguradoras, consultoras, servios pblicos); Objetivos: peridicas e extraordinrias; Mtodos: formais, informais; Agentes: SESMT, CIPA, consultores; Para realizar uma inspeo de segurana deve-se seguir obrigatoriamente 4 passos gerais: preparao, realizao, classificao de riscos e estudo de solues. Os objetos inspecionados compem a Lista de inspeo e so eles:
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Instalaes gerais: pisos, escadas, passagens, portas, aberturas, sinalizaes, ordem e limpeza, iluminao e ventilao, distncia entre as mquinas. Condies ambientais: vapores, fumaas, gases, poeiras, rudos, vibraes, etc. Instalaes de preveno e combate ao incndio: extintores, hidrantes, sadas de emergncia, alarmes, planos de evacuao, etc. Manuteno: maquinrios, EPI, recipientes sobre presso, trabalhos em condies especiais, etc. A metodologia para realizao de uma inspeo compreende em linhas gerais, os tpicos abaixo, porm no se esgotam, devendo ser alterado de acordo com o tipo de trabalho e os padres existentes na empresa. Anotar em planta caractersticas do posto de trabalho, tais como: mtodo de trabalho, riscos encontrados, tempos de exposio, medidas de segurana existentes. Realizar registro fotogrfico ou de vdeo para compor relatrios e apresentaes. Avaliar os riscos e propor medidas corretivas. Discutir com os envolvidos os problemas observados. Elaborar relatrio detalhado e conclusivo. Na metodologia para realizao das inspees deve se observar tambm os mtodos de melhoramento do posto de trabalho, o que deve compor o relatrio final: Anlise do mtodo atual: informar o trabalhador o propsito, faa anotaes detalhadas do local; Questionamentos dos detalhes: Por qu? necessrio? Como melhorar? Anote as respostas. Elaborao do novo mtodo: elimine, combine, reordene ou simplifique detalhes, escreva e ilustre o novo mtodo produtivo ou medida de segurana Aprovao de novo mtodo: caso aprovado o novo mtodo os trabalhadores devero ser treinados e conscientizados da importncia da adoo do mtodo. e) Sistema de Registro de Incidentes/Acidentes Esse sistema objetiva desenvolver um interesse geral na preveno de acidentes; determinao das principais fontes de incidentes e acidentes; prestao de informaes sobre atos e condies inseguras, sobre acidentes, suas causas e efeitos; permitir um julgamento da eficincia dos programas de segurana, justificando os gastos com SST. f) Investigao de Acidentes A investigao de acidentes permite concluir sobre suas causas e elaborar medidas corretivas. Para a realizao de uma investigao de acidentes alguns parmetros devem ser observados: Critrios de seleo: todos os acidentes mortais, todos os graves, acidentes leves de causas desconhecidas com alta freqncia e risco potencial de causar leses graves. Formas de investigao: simples entrevista, contratao de empresa especializada,
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Requisitos do investigador: capacidade lgica-dedutiva, conhecimento do processo de produo, conhecimento de segurana do trabalho. Requisitos da investigao: evitar a busca do culpado, oferecer solues, diferenciar dados observados de deduzidos, analisar os fatores presentes (homem, tcnica, equipamentos e ambiente), agir rpido par no perder pistas, reconstituir o acidente sempre que possvel, interrogar testemunhas. Esquema da investigao: coleta de dados, descrio clara do acidente, mtodo utilizado na investigao. Anlise do local: o que deveria ter sido feito para evitar o acidente (condies de trabalho), estudo de pontos duvidosos. Incio do processo dedutivo: concatenao dos dados, avaliao da veracidade das informaes, anlise, deduo das causas. Tipos de causas: tcnicas ou humanas. Relatrio: descrever todos os elementos que compe o acidente e como ele ocorreu, distino dos dados obtidos dos dados deduzidos, sugerir medidas corretivas. 9.2.2 Estrutura de um Programa de Preveno de Perdas Conforme pode ser observado pela Figura 29, um programa de preveno de perdas estruturado em trs partes: a) Identificao das causas dos acidentes. b) Controle das causas dos acidentes. c) Reduo das perdas por acidente Figuras 29 Modelo de Estrutura do Programa de Preveno de Perdas
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As trs etapas obedecem a uma ordem cronolgica de atuao dentro de um ciclo de observao. A identificao das causas e o seu controle so medidas preventivas. J a reduo de perdas uma medida mitigadora, uma vez que, o acidente ocorreu. Na identificao das causas os mtodos de 1 a 8 devem ser feitos antes do acidente, logo antes das perdas acontecerem. Aps o acidente, deve-se tomar as medidas de reduo de perdas e identificar as causas atravs da investigao de (in)acidentes . 9.2.3 Implantao de um Programa de Controle Total de Perdas Segundo Fletcher apud DE CICCO e FANTAZZINI (1986), um programa de Controle Total de Perdas deve ser idealizado de modo que venha a eliminar todas as fontes de interrupo de um processo de produo, quer resultando em leso, dano propriedade, incndio, exploso, roubo, vandalismo, sabotagem, poluio ambiental, doena ocupacional ou defeito do produto, e segundo ele os trs passos bsicos para a implantao de um programa de Controle Total de Perdas so: estabelecer o perfil dos programas de preveno existentes na empresa; determinar prioridades e; elaborar planos de ao para controle das perdas reais e potenciais do sistema. a) Perfil dos programas de preveno existentes Antes da implantao de qualquer novo mtodo ou programa, um primeiro passo buscar conhecer o que est sendo feito na empresa neste sentido e de que maneira. necessrio pesquisar quais so as reais necessidades da empresa. Se j existe algum programa em andamento, analisar se o mesmo est sendo realizado de forma correta e eficaz. Isto possvel atravs do estabelecimento dos perfis dos programas de preveno existentes. Para que um perfil possa fornecer de forma adequada estas informaes, segundo DE CICCO e FANTAZZINI (1986), o mesmo deve ser dividido em sees que contenham os vrios itens ou pontos que possam ser abrangidos pelo programa de preveno. Para estes itens, formulam-se questes, que quando respondidas iro permitir determinar o grau de execuo ou de implantao em que se encontra o programa sob anlise. Para isto necessrio adotar uma escala de avaliao, que permite determinar at que grau o item foi implantado e quo efetivo ele . A escala sugerida por Fletcher apresentada na Tabela 13.
GRAU 5 4 3 2 1 0 ESCALA DESCRIO Excelente Totalmente implantado e totalmente efetivo Bom Satisfatoriamente implantado e efetivo Regular Implantado, mas no satisfatoriamente Fraco Parcialmente implantado, mas no satisfatoriamente, existem pontos a melhorar Insatisfatrio Algumas tentativas foram feitas, mas sem implantao efetiva Inexistente Nada foi feito at o momento.
Tabela 13 Escala sugerida por Fletcher para avaliao do programa de segurana
Estabelecida a escala pode-se, para cada seo analisada, determinar a pontuao obtida, que representa a situao atual da empresa em termos de desempenho nesta seo.
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A Figura 30 apresenta uma sugesto do Prof. JOS DA CUNHA para o desenvolvimento de um programa de preveno e controle de perdas.
Figuras 30 Modelo de desenvolvimento de Programa de Preveno de Perdas
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b) Determinao das Prioridades Consiste em determinar as prioridades que devem ser adotadas pelo programa geral de Controle Total de Perdas. De posse do perfil do programa estabelecido na fase anterior, pode-se confrontar a situao atual obtida pela pontuao atravs da escala estabelecida e a situao ideal para cada seo, caso o programa estivesse completo, isto , a situao em que todos os itens estivessem sendo executados da melhor forma possvel, com pontuao mxima. O resultado do confronto destas duas situaes (situao ideal - situao atual) nos fornece a deficincia do programa que est sendo executado que, uma vez determinadas, nos permite a priorizao das sees que necessitam de maiores esforos. c) Elaborao dos planos de ao Estabelecidas as sees prioritrias necessrio elaborar para cada uma delas o respectivo plano de ao, tendo como objetivo principal de prevenir e controlar as perdas reais e as perdas potenciais oriundas de acidentes, atravs do tratamento dos riscos que pode ser das seguintes formas: evitar; reter; prevenir; mitigar; e transferir. Evitar: cessar a atividade; alterar a tecnologia, rotinas ou metodologia; eliminar insumos; substituir equipamentos; isolar. Vantagem: reduo a zero da possibilidade de perda. Desvantagens: pode no ser possvel evitar todas as exposies ou no ser possvel evitar na prtica. Reter: absorver parte ou toda a perda resultante de alguma exposio; recomendado quando: No existe outra forma possvel de tratamento A perda mxima possvel no muito grave As perdas so altamente previsveis O custo do risco suportvel Pode-se reter todo ou parte de um certo risco; A reteno pode ser passiva (quando se est ciente do risco e intencionalmente decide ret-lo) ou ativa (quando o risco retido por ignorncia, indiferena ou preguia) Prevenir: procura reduzir a probabilidade de perda, reduzindo desta forma freqncia das perdas; seu objetivo evitar a perda. Mitigar: Admitir a ocorrncia da perda e procurar diminuir seu efeito, ou seja, o valor da perda. A idia reduzir a probabilidade de perda, reduzindo desta forma freqncia das perdas. Para isso pode-se adotar as seguintes linhas de ao: Melhoria da qualidade do sistema Aumento da confiabilidade do sistema Aperfeioamento da configurao do sistema Melhoria da disponibilidade dos sistemas de segurana Aumento da freqncia de inspees nos equipamentos Programa de capacitao e treinamento
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possvel tambm diminuir os efeitos atenuando as conseqncias o que pode ser feito de uma das formas apresentadas abaixo: Reduo de impactos Diminuio da quantidade de substncias estocadas Medidas para conteno de vazamento Sistemas de combate a incndio Reforo de estruturas Proteo da populao exposta Plano de Emergncia Transferir: Existem duas opes, que consistem no uso ou no de uma seguradora. Transferir sem segurar: O risco transferido a terceiros, mas no a uma seguradora. Transferncia por contrato ou incorporao de S.A. Segurar: risco transferido a uma seguradora. No plano de ao devem ficar claros: o objetivo geral ao que o mesmo se destina, os objetivos especficos a curto, mdio e longo prazo, os recursos humanos e materiais necessrios para sua implantao e execuo, o custo estimado de implantao do plano, estimativas das perdas atuais e potenciais futuras, a data em que o plano est iniciando e a data prevista para trmino do mesmo.
10 - Noes Bsicas de Seguro e Princpios de Administrao de Seguros 10.1 Conceito
Segundo Memard: O Seguro uma operao pela qual, mediante o pagamento de uma pequena remunerao, uma pessoa se faz prometer para si ou para outrem, no caso da efetivao de um evento determinado, uma prestao de uma terceira pessoa que, assumindo um conjunto de eventos determinados, os compensa de acordo com as leis da estatstica e o princpio do mutualismo. Seguro uma operao pela qual, mediante o pagamento de uma remunerao (prmio), uma pessoa (segurado) se faz prometer para si ou para outrem (beneficirio) no caso da efetivao de um evento determinado (sinistro), uma prestao (indenizao) por parte de uma terceira pessoa (segurador) que, assumindo um conjunto de eventos determinados, os compensa de acordo com as leis da estatstica e o princpio do mutualismo. As leis da estatstica e o princpio do mutualismo so as tcnicas bsicas utilizadas na operao do seguro.
10.2 Finalidade e Caractersticas
A morte de uma pessoa, deixando desamparados aqueles que dependem de sua atividade, ou a destruio de coisas ou bens fazendo desaparecer ou reduzir-se o patrimnio so acontecimentos que o homem procurou reparar por intermdio de uma instituio. O seguro foi o organismo que se criou e que progressivamente vem se aperfeioando para restabelecer o equilbrio perturbado. O segurado a pessoa fsica ou jurdica perante a qual o segurador assume a responsabilidade de determinado risco.
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O prmio, tambm elemento essencial do contrato de seguro, o pagamento feito pelo segurado ao segurador, ou seja, o preo do seguro para o segurado. Os parmetros para clculo do prmio so: prazo do seguro; importncia segurada; e exposio ao risco. O prazo de seguro normalmente de 12 meses, mas nada impede que sejam calculados prmios a prazos inferiores (curto prazo) ou superiores (longo prazo).
10.3 Conceitos importantes
a) Resseguradora: a pessoa jurdica, seguradora e/ou resseguradora que aceita, em resseguro, a totalidade ou parte das responsabilidades repassadas pela seguradora direta, ou por outros resseguradores, recebendo esta ltima operao o nome de retrocesso. b) Seguradora: Empresas que operam na aceitao dos riscos de seguro, respondendo, junto ao segurado, pelas obrigaes assumidas. No podem explorar qualquer outro ramo de comrcio ou indstria. S podem operar em seguros para os quais tenham autorizao. Esto sujeitas a normas, instrues e fiscalizao da SUSEP e do IRB. No esto sujeitas falncia, nem podem impetrar concordata. c) Corretor de Seguros: Pessoa fsica ou jurdica, o intermedirio legalmente autorizado a angariar e promover contratos de seguros entre as sociedades seguradoras e as pessoas fsicas ou jurdicas. O corretor no pode aceitar ou exercer empregos pblicos, manter relao de emprego ou de direo com companhias seguradoras, sendo ainda responsvel civilmente perante os segurados e as sociedades seguradoras pelos prejuzos que a eles causar por omisso, impercia ou negligncia, no exerccio de sua profisso. O corretor est sujeito s normas, instrues e fiscalizao da SUSEP. d) Inspeo de Riscos: Em determinados ramos de seguros, h necessidade e obrigatoriedade de uma inspeo prvia no risco ou riscos a segurar. Essa inspeo feita por vrios motivos, principalmente para determinao da taxa aplicvel ao seguro. O tcnico que faz a inspeo de risco chamado de inspetor de risco, que encarregado de examinar o objeto do seguro, descrevendo a atividade e instalaes, examinando os pontos crticos, avaliando a exposio ao risco coberto, bem como propondo aes e medidas que minimizem a materializao de sinistros. e) Regulador de Sinistros: Tcnico indicado pelos (re)seguradores nos seguros de que participam, para proceder o levantamento dos prejuzos indenizveis. f) rbitro regulador: Tcnico que, vista dos documentos examinados, capaz de definir, em um sinistro, as responsabilidades envolvidas e respectivas participaes. g) Perito de Sinistros: Tcnico especialista, ou sabedor das nuances, caractersticas e condies tarifrias(gerais, especiais e particulares) de determinado tipo de risco sinistrado.
10.4 Princpios
a) Primeiro Princpio: A empresa no deve assumir riscos que possam supor perdas que conduzam a um desequilbrio financeiro irreversvel. b) Segundo Princpio: A empresa no deve aceitar riscos cujo custo seja superior rentabilidade esperada da atividade geradora de tal risco.
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10.5 Franquia
Dizemos que franquia o valor inicial da importncia segurada at o qual o segurado o segurador de si prprio, ou seja, se dissermos que num seguro h uma franquia de um certo valor, isto quer dizer que prejuzos at este valor sero suportados pelo segurado. 10.5.1 Tipos de Franquia - Franquia dedutvel: o valor reduzido de todos os prejuzos; a mais utilizada; - Franquia simples: no momento que o prejuzo ultrapassa seu valor, ele deixa de ser deduzido. EXEMPLO: Se temos a seguinte situao: Importncia segurada: R$ 500 mil; Franquia: 10%. Considerando os 2 tipos de franquia, e os seguintes prejuzos: R$ 6 mil; R$ 50 mil; R$ 120 mil Franquia dedutvel: R$ 50 mil R$ 6 mil < franquia: no h indenizao R$ 50 mil = franquia: no h indenizao R$ 120 mil > franquia: indenizao de R$ 70 mil
10.6 Seguros Proporcionais e No Proporcionais
Franquia simples: R$ 50 mil R$ 6 mil < franquia: no h indenizao R$ 50 mil = franquia: no h indenizao R$ 120 mil > franquia: indenizao de R$120 mil
10.6.1 Seguros Proporcionais Na maioria dos seguros de materiais, equipamentos, instalaes, etc., os seguros so proporcionais, ou seja, voc s recebe o valor total do prejuzo se seu seguro estiver suficiente; este o princpio da clusula de rateio.
I IS , onde I: Indenizao = P: Prejuzo P VR IS: Importncia segurada VR: Valor em Risco

10.6.2 Seguros No Proporcionais Neste tipo de seguro, no se cogita o valor em risco para o clculo de indenizao. O segurador paga pelos prejuzos ocorridos at o limite da importncia segurada sem aplicar o rateio. EXEMPLO: considere a seguinte situao: IS: R$ 1,5 Milhes; Sinistro com prejuzo de R$ 400 mil O seguro proporcional. Calcule o valor da indenizao, considerando um VR de: a) R$ 500 mil I = 1500 I = 1,2 milhes 400 500 b) R$ 1,5 Milhes
I 1500 I = 400 mil = 400 1500
1500 I = 300 mil c) R$ 2 Milhes I = 400 2000

10.7 Vantagens e Desvantagens castrorpc@yahoo.com.br
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VANTAGENS A indenizao aps uma perda garante a continuidade da operao, com pequena ou nenhuma reduo da operao; A incerteza reduzida, permitindo um planejamento a longo prazo; Seguradoras podem prover servios tais como: controle de perdas, anlise de exposies e determinao do valor da perda; Os prmios de seguro so considerados como despesas dedutveis para fins de imposto de renda. DESVANTAGENS O prmio pode ser significativo antecipadamente perda; e pago
Tempo e dinheiro considerveis so aplicados escolha das seguradoras e negociao das condies; A implantao de um programa de controle de perdas pode sofrer um relaxamento com a existncia do seguro.
Tabela 14 Vantagens e desvantagens da adoo de seguros
11 - Reteno e Transferncia de Riscos
As formas de tratamento de risco vistas no tpico 9.2.3 so: evitar; reter; prevenir; mitigar; e transferir. O Seguro faz parte do processo de tratamento do risco por transferncia. J o auto-seguro e a auto-adoo fazem parte da reteno.
Mudanas Tcnicasoperativas
Anlise das probabilidades e causas e conseqncias dos acidentes
Figuras 31 Etapa de Financiamento do Risco
As aes de financiamento de riscos, que sero abordadas a seguir, compreendem: a reteno de riscos (auto-adoo e auto-seguro) e a transferncia de riscos a terceiros (sem seguro e com seguro).
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RETENO
RETENO
FREQUENCIA BAIXA
As alternativas de reteno e transferncia de riscos constituem a etapa de Financiamento de Riscos e, segundo DE CICCO e FANTAZZINI, podem ser divididas em reteno de riscos (auto-adoo ou auto-seguro) e transferncia de riscos a terceiros (sem seguro ou atravs de seguro) vide Figura 31. De acordo com a Figura 32 ao lado, em regra geral, somente os riscos com baixa freqncia e alta gravidade devem ser transferidos, os de mais devem ser retidos.
Figuras 32 Matriz de Risco
FREQUENCIA ALTA
RETENO
TRANSFERNCIA
GRAVIDADE BAIXA
GRAVIDADE ALTA
11.1 Reteno de Riscos
A reteno de riscos pela empresa implica na assuno das possveis perdas financeiras acidentais decorrentes dos riscos do processo pela empresa. Corresponde a um plano financeiro da prpria empresa para enfrentar perdas acidentais. As formas de reteno de riscos podem ser classificadas em: auto-adoo (intencional e nointencional) e auto-seguro (parcial e total). O auto-seguro pode ser diferenciado da auto-adoo pelo fato de que esta ltima no exige ou no prev um planejamento formal. A adoo da reteno pode ser feita de vrias maneiras diferentes: Assumindo todas as perdas de um determinado tipo; Assumindo perdas at certo limite, transferindo ao seguro o excedente; Estabelecendo fundos de reserva antes ou depois das perdas. No se recomenda a adoo de apenas um tipo de financiamento. De acordo com o potencial danoso, com a freqncia de ocorrncia, com a dinmica do acidentes (imprevisibilidade), e com custo do seguro, a empresa estabelece sua estratgia de financiamento dos riscos, de forma a encontrar a melhor relao custo-benefcio entre a reserva de capital e o pagamento de prmios de seguro dentro do binmio risco segurado/risco no-segurados. Um exemplo a adoo do autoseguro para perdas fsicas e transferncia do risco de responsabilidade civil. 11.1.1 Auto-adoo A auto-adoo de riscos pode ser intencionais, quando a empresa prev um percentual de perdas, consideradas inerentes e inevitveis ao sistema, que so suportveis pelo seu capital de giro; ou nointencional, quando a empresa desconsidera a influncia das perdas no seu ativo financeiro.
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a) Auto-adoo intencional: Implica na aceitao de perdas consideradas inevitveis e suportveis no seu contexto econmico e financeiro. Exemplo: pequenos furtos, perdas resultantes do uso e desgaste de prdios, mquinas e equipamentos, perdas decorrentes de mal pagadores at certo limite. Se a empresa decidisse transferir esses riscos, a seguradora iria cobrar um prmio excessivo que seria quase com certeza superior s perdas. b) Auto-adoo no-intencional: Implica na aceitao de perdas que no foram planejadas, representa o inesperado, conseqente da no identificao dos riscos, da ignorncia, e at mesmo, da incompetncia tcnica e administrativa. A auto-adoo no-intencional pode resultar em situaes catastrficas, uma vez que, riscos graves podem passar despercebidos. 11.1.2 Auto-seguro A aplicao do auto-seguro pode ocorrer nas mesmas circunstncias em que ocorre o seguro e envolve um planejamento formal e o estabelecimento de um capital de reserva para perdas, podendo a assuno de risco ser total ou parcial. a) Auto-seguro parcial: a empresa assume parte dos riscos e transfere o restante a terceiros. b) Auto-seguro total: a empresa assume na integridade os riscos. As razes principais que podem levar a empresa a adotar o auto-seguro so as seguintes: Reduo de despesas na transferncia de riscos atravs de seguros; Incentivar as aes de preveno e controle de perdas como forma de reduzir os custos em autoseguro e em seguro; Solues mais prticas e rpidas de sinistros que venham a ocorrer sem a necessidade de percia externa, o que ocorrer nos casos de seguros; Atuao em riscos no-segurados pelo mercado. Para a adoo do auto-seguro alguns aspectos devem ser considerados: - Os Riscos a serem cobertos devem ser agrupados de forma homognea que permita estabelecer valores mdios. Os bens protegidos devem estar afastados de forma a no permitir a destruio simultnea; - A situao financeira da empresa deve permitir a criao desses fundos de seguro sem comprometer a operacionalidade; - A adoo do auto-seguro deve estar atrelada um esforo na implementao e manuteno de uma poltica de gerenciamento de risco, alm de estudos estatsticos e adoo de medidas concretas de segurana e preveno.
11.2 Transferncia de Riscos
A transferncia dos riscos a terceiros pode ser realizada sem seguro, ou seja, por meio de contratos, acordos ou outras aes, ou atravs de seguro convencional.
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a) Transferncia sem seguro: No caso de transferncia de riscos sem seguro, as responsabilidades, garantias e obrigaes de ambas as partes envolvidas ficam devidamente explicitadas atravs de contratos especficos. Esse tipo de transferncia aplicada em servios de construo, montagem, projetos, transportes e outros. Nesses casos a consulta ao gerente de risco, ou ao gerente de projetos, com relao aos termos contratuais de suma importncia. b) Transferncia com seguro: A transferncia de riscos a terceiros atravs de seguro feita sob as mesmas circunstncias s quais esto sujeitas ao auto-seguro, s que, neste caso, a empresa seguradora assume a responsabilidade pelas perdas mediante o pagamento de determinado prmio. Segundo ARRUDA, "seguro a operao pela qual o segurado, mediante a paga de um prmio e observncia de clusulas de um contrato, obriga o segurador a responder perante ele por prejuzos ocorridos no objeto do seguro, conseqentes dos riscos previstos no contrato, desde que a ocorrncia de tais riscos tenha sido fortuita ou independente de sua vontade". Os contratos de seguro so constitudos de clusulas gerais e particulares que definem as obrigaes e os direitos tanto do segurado como do segurador. Nota: o seguro o mtodo mais comum para a transferncia dos chamados riscos puros e, em alguns casos, dos especulativos. As alternativas para seguro de riscos industriais apresentadas pela maioria das empresas brasileiras de seguros so: - Seguro tradicional (aplices de seguro individuais para cada tipo de risco); - Seguro para riscos nomeados (aplice nica englobando os riscos nomeados pelo segurado que estaro cobertos); - Seguro para riscos operacionais (aplice nica para todos os riscos, sendo que os riscos excludos do seguro constam da aplice).
11.3 Deciso entre Seguro e Auto-seguro
Uma das dificuldades encontradas pelo gerente de risco decidir entre transferir para um Seguro ou Auto-segurar um risco. Para isso utilizaremos o Modelo de Houston. Antes de tratarmos do Modelo de Houston convm compreendermos o conceito de perda de oportunidade, que representa um possvel ganho financeiro no obtido devido deciso de no participar de um determinado negcio. Para exemplificarmos o conceito acima, tomemos como exemplo uma aplicao em caderneta de poupana, um investimento de baixo risco e pequenas taxas de juros, ao invs de ser aplicado na prpria empresa que possui taxas de retornos maiores, mas tambm maiores riscos. Chamando de i a taxa de juros externo empresa (caderneta de poupana) e r taxa de retorno do capital investido na empresa. A diferena entre r e i representa o custo de oportunidade. Voltando ao Modelo de Houston, supondo que um gerente de risco deve decidir entre a adoo de auto-seguro e a aquisio de seguro para um perodo de um ano em relao a certo risco. - Se optar pelo auto-seguro necessitar de um fundo de reserva (F) no valor de R$ 800.000,00;
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- Se, por outro lado, optar por adquirir um seguro, o valor do fundo ser aplicado na prpria empresa; - O prmio do seguro (P) de R$ 8.000,00; - Supondo r = 30% e i = 15% PFS = VL P + r.(VL P) Onde PFS representa a posio futura com seguro, no nosso caso depois de uma ano. PFAS = VL P/2 + r.(VL P/2) + i.F Onde PFAS representa a posio futura com auto-seguro, no nosso caso depois de uma ano. J P/2 representa a perda mdia esperada no perodo. V = PFS - PFAS V = F.(r - i) - P/2. (1 + r) Onde V representa o valor econmico do seguro. Se V 0, o gerente de risco dever adquirir seguro. Caso contrrio, dever optar pelo auto-seguro. Em nosso exemplo V = R$ 114.800, o que significa que para a empresa mais vantajoso adquirir um seguro e investir o fundo de reserva no negcio.
11.4 Definio do Valor da Franquia
11.4.1 Regra do Menor Custo A tcnica do menor custo consiste em calcular o menor valor de custo esperado (CTE) para as diferentes franquias.
CTE = P + q.F
Onde q a freqncia esperada de eventos que ocorram em um ano. EXEMPLO: Uma empresa decide efetuar seguros com franquia para sua frota de veculos. Em pesquisa no mercado consegui as seguintes cotaes:
Franquia 140,00 200,00 300,00 400,00 Prmio 90,00 80,00 70,00 60,00 q.F 42,00 60,00 90,00 120,00 CTE 132,00 140,00 160,00 180,00
Estima-se que o nmero mdio de colises igual a 30%do nmero mdio de veculos da empresa. Com base na Regra do Menor Custo, qual a franquia a ser adotada? O CTE mnimo 132,00. Essa dever ser a franquia adotada.
11.4.2 Modelo de Houston A definio da franquia aplicada quando se opta por auto-seguro parcial. Quando optamos por ter um fundo de reserva, porm no queremos absorver todo o risco e transferimos uma parte a seguradora. Em nosso exemplo, se na equao do Valor econmico do seguro, fizermos V = 0, encontraremos F = R$ 8.667,00. Esse valor representa o valor mnimo de franquia (fundo de reserva) que ainda assim justificaria a adoo do seguro. Com anlises mais aprofundadas podemos concluir que nas trs situaes a seguir o seguro uma opo mais vantajosa do que o auto-seguro. Em casos contrrios o auto-seguro tornar-se mais vantajoso.
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Quando as taxas de retorno de investimento na empresa so altas; Quando as taxas de juros e de retorno dos investimentos so relativamente baixas; Quando as taxas e os prmios de seguro so baixos.
12 - Planos de Emergncia
Dentro de uma viso prevencionista, nenhuma empresa est livre de uma eventual catstrofe. Sendo assim, o gerenciamento de riscos em instalaes ou atividades perigosas deve contemplar medidas, tanto para prevenir a ocorrncia de acidentes maiores, o que requer a atuao sobre as freqncias de ocorrncia de falhas que possam acarretar acidentes, bem como sobre as possveis conseqncias desses acidentes, caso os mesmos venham a ocorrer, minimizando assim os impactos causados s pessoas, as instalaes e ao meio ambiente. O Plano de Emergncia parte integrante de um Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), de modo que danos causados por acidentes possam ser minimizados ao mximo. Um pr-requisito para a elaborao de um plano de emergncia adequado, para fazer frente aos possveis danos causados por acidentes numa instalao industrial, um detalhado estudo de anlise de riscos, de modo que as tipologias acidentais, os recursos e as aes necessrias para minimizar os impactos possam ser adequadamente dimensionadas. Assim, o estudo de anlise de riscos deve ser considerado como um pressuposto bsico para a elaborao de um plano de emergncia. Entretanto, podem existir emergncias de pequenas ou grandes propores. Geralmente, as conseqncias geradas por emergncias de pequenas propores se restringem aos eventos localizados, necessitando apenas de medidas de controle internas que podem desencadear ou no o Plano de Emergncia. Quando as conseqncias atingem propores maiores, pode vir a ser necessrio, alm do Plano de Emergncia interno, servios de emergncia externo (bombeiros, SAMU,etc). A limitao dos danos causados por um acidente maior proporcional ao nvel de planejamento. logo, um plano de emergncia adequadamente elaborado e implantado, certamente tem maior chance de evitar que um acidente se transforme num desastre. De acordo com Nikolic (2007), necessrio que a equipe de emergncia seja gerenciada para que possa eliminar, controlar ou minimizar as causas e os efeitos fsicos potenciais. Um sistema de gerenciamento de emergncia visa o planejamento, controle e a reduo da emergncia; entretanto, qualquer deciso errada pode comprometer significativamente a continuidade do negcio de uma indstria.
12.1 Noes e Conceitos
a) Crise: Crise uma situao instvel ou incerta de extremo perigo ou dificuldade; um estgio em uma seqncia de eventos no qual a tendncia de todos os eventos futuros, especialmente para melhor ou para pior, determinada. Uma crise pode dizimar uma empresa, sua reputao e/ou seus recursos (humanos, financeiros, etc.)!
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b) Emergncia: Segundo OSHA (2001), emergncia uma situao imprevista que ameaa os trabalhadores, clientes ou o pblico; interrompe ou para as operaes; causa danos fsicos ou ambientais, podendo ser provocada pela natureza ou ao humana. Pela Norma 15210 (ABNT, 2005), Emergncia qualquer situao crtica e eventual que represente perigo vida, ao meio ambiente e ao patrimnio (propriedade), cujos danos gerados obrigam a obter-se imediata interveno. Como a emergncia cresce em magnitude, podem-se ter ento nveis de respostas diferentes. Logo, acidentes maiores necessitam de uma maior integrao de equipes internas e externas, ao contrrio de acidentes localizados, em que alguns recursos internos podem ser suficientes. c) Plano de Emergncia: documento orientador com base no reconhecimento dos riscos, meios, recursos e atitudes para com a situao de acidente grave, catstrofe ou calamidade que possam vir a ocorrer, sistematizando assim um conjunto de normas e regras de procedimento, destinadas a minimizar os efeitos das catstrofes que se prev, possam vir a ocorrer em determinadas reas, gerindo, de uma forma otimizada, os recursos disponveis. Visa estabelecer os recursos necessrios para atuao em situaes de emergncia, de modo que se possa reaver o controle da situao o mais rpido possvel, alm de minimizar as suas conseqncias. d) Tipos de Emergncias: Desastres naturais: terremotos, tempestades, tornados, furaces, etc. Emergncias industriais como: incndios, exploses, liberao de vapor, vazamento qumico, falhas na energia, emergncias mdicas, atos de violncia, etc. Distrbios civis, tumultos. e) Poltica de Emergncia: Mudana na cultura organizacional implantando uma viso prevencionista que visa assegurar que o Plano de Emergncia possa estabelecer procedimentos e que com aes previamente estudadas, treinadas minimizar o potencial de leses, enfermidades, danos a propriedade e ao meio ambiente. f) Desastre ou Catstrofe: Situao na qual os meios de socorro disponveis no so suficientes para fazer frente situao de emergncia, havendo necessidade de ajuda externa. g) Acidentes com mltiplas vtimas: So aquelas situaes em que h desequilbrio entre os recursos disponveis e as necessidades, porm com os recursos locais consegue-se manter um padro mnimo de atendimento adequado.
12.2 Grandes Acidentes
Numa rpida passada pela histria possvel citar alguns acidentes que marcaram poca. A Tabela 15 mostra alguns desse acidentes.
Local e Data Feyzin, Frana (1966) Duque de Caxias, Brasil (1972) Produto Propano GLP Causa BLEVE Vazamento e BLEVE Conseqncias 18 mortes; 81 feridos Perdas de Us$ 68 M 37 mortes; 53 feridos castrorpc@yahoo.com.br
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Flixborough, Inglaterra (1974) Seveso, Itlia (1976) Cidade do Mxico, Mxico (1984) Bhopal, ndia (1984) Cubato, Brasil (1985) Ciclohexano Dioxina GLP Isocianato de Metila Amnia Exploso, Incndio Exploso BLEVE Incndio Emisso txica Rompimento de tubulao Exploso Exploso, Incndio Exploso 28 mortes; 104 feridos Perdas de Us$ 412 M 10 mil animais mortos 226 mil pessoas foram evacuadas 650 mortes; 6.400 feridos Perdas de Us$ 85,2 M > 7.000 mortes; 200.000 intoxicados Evacuao de 6.500 pessoas 56 mortes; 4.000 contaminaes >200.000 p. evacuadas 167 mortes 11 mortes; Perdas de Us$ 497 M Multas de R$ 7,5 M
Chernobyl, Ucrnia Urnio (1986) Mar do Norte - Esccia Petrleo (1988) Rio de Janeiro, Brasil Petrleo (2001) 12.3 Plano de Emergncia
Tabela 15 Grandes Acidentes
Aps devidamente identificados, analisados e avaliados os riscos, o processo de gerenciamento de riscos complementado pela elaborao de um plano de ao. Atravs das categorias de risco sero decididos quais so os mais crticos. fundamental que o plano de ao se inicie por esses riscos, pois a implementao das alternativas requer disponibilidade de recursos (pessoais e financeiros). Esta disponibilidade, por sua vez, est limitada capacidade de gerao de recursos da empresa e parcela do oramento designada pela mesma para a rea em questo. Os riscos considerados crticos precisam ser minimizados por medidas que reduzam sua freqncia esperada de ocorrncia tais como, treinamento de operadores, mudanas nas condies de trabalho, colocao de proteo nas mquinas, etc, ou a intensidade de suas conseqncias como, por exemplo, implementar o uso dos EPIs, instalar sistemas fixos de combate a incndios, estabelecer planos de aes para acidentes. A Figura 33 ilustra o que acontece com a curva de riscos aps essas redues. O Plano de Emergncia refere-se a situaes de acidente grave, catstrofe ou calamidade devendo determinar procedimentos de respostas a emergncias e define as responsabilidades e aes dos empregados.
Figuras 33 Linha de Risco
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12.3.1 Interferncias do ambiente de trabalho A disposio fsica do local de trabalho pode influenciar no plano, tais como: evacuao, comunicao, preparao de um centro de incidncia. 12.3.2 Metodologia Conforme mencionado anteriormente, o estudo de anlise de riscos deve ser um pressuposto para a elaborao de um plano de emergncia, uma vez que dele devem ser extradas, entre outras, as seguintes informaes: Cenrios acidentais; Conseqncias esperadas em cada uma das hipteses acidentais consideradas; Possveis impactos e reas afetadas. Com essas informaes possvel planejar a elaborao do plano de emergncia, uma vez que passa ser mais fcil o dimensionamento adequado das seguintes aes: Isolamento; Sinalizao; Definio de pontos de encontro e rotas de fuga; Dimensionamento e localizao estratgica de equipamentos de combate e proteo individual; Definio de procedimentos de combate a vazamentos e incndios. O Plano de Emergncia ensinar: procedimentos de evacuao; reunio e check-in; trabalho de equipe; treinamentos; atribuies de autoridade e responsabilidade. 12.3.3 Objetivo Um plano de emergncia tem por objetivo fornecer um conjunto de diretrizes e informaes, visando a adoo de procedimentos lgicos, tcnicos e administrativos, estruturados, de forma a propiciar respostas rpidas e eficientes em situaes emergenciais. De modo geral, o plano visa atingir os seguintes objetivos: Deve possibilitar que os possveis danos restrinjam-se a uma determinada rea, previamente dimensionada, evitando que os impactos extrapolem os limites de segurana pr-estabelecidos; Deve contemplar todas as aes necessrias para evitar que situaes, internas ou externas, s instalaes envolvidas no acidente, contribuam para o seu agravamento; Deve ser um instrumento prtico, que propicie respostas rpidas e eficazes em situaes de emergncia; Deve ser o mais sucinto possvel, contemplando, de forma clara e objetiva, as atribuies e responsabilidades dos envolvidos. 12.3.4 Caractersticas a) Simplicidade. Ao ser elaborado de forma simples e concisa, ser bem compreendido, evitando confuses e erros por parte dos executantes.
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b) Flexibilidade. Um plano no pode ser rgido. Deve permitir a sua adaptao a situaes no coincidentes com os cenrios inicialmente previstos. c) Dinamismo. Deve ser atualizado em funo do aprofundamento da anlise de riscos e da evoluo quantitativa e qualitativa dos meios disponveis. d) Adequao. Deve ser adequado realidade da escola e aos meios existentes. e) Preciso. Deve ser claro na atribuio de responsabilidades. 12.3.5 Razes para a elaborao de um Plano de Emergncia Estabelece cenrios de acidentes para os riscos identificados. Define princpios, normas e regras de atuao face aos cenrios possveis. Organiza os meios de socorro e prev misses que competem a cada um dos intervenientes. Permite desencadear aes oportunas, destinadas a minimizar as conseqncias do sinistro. Evita confuses, erros, atropelos e a duplicao de atuaes. Prev e organiza antecipadamente a atuao e a evacuao. Permite rotinar procedimentos, os quais podero ser testados, atravs de exerccios de simulao. 12.3.6 Estrutura Organizacional A Figura 34 apresenta um exemplo de estrutura organizacional para um plano de emergncia, a qual deve, obviamente, ser adaptada para diferentes casos; no entanto, as funes apresentadas devem ser contempladas em qualquer plano.
Figuras 34 Modelo de Estrutura Organizacional de um Plano de Emergncia
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12.3.7 Zonas de Trabalho A AIChE (American Institute of Chemical Engineers) prope estabelecer zonas de trabalho em que os servios de atendimento emergncia vo atuar. Essas zonas so definidas durante a estimao das dimenses do evento, baseado no conhecimento dos riscos, das condies de tempo e do local onde ocorreu o acidente. So trs as zonas definidas, conforme representadas na Figura 35, sendo denominadas de zona quente, zona morna e zona fria. a) Zona Quente: a rea onde o acidente ocorre, sendo seu tamanho determinado a partir da estimao do tamanho da perda de conteno e de quais atividades de mitigao sero desenvolvidas. b) Zona Morna: a rea onde ocorrem as atividades de descontaminao qumica, ou seja, atividades de remoo de produtos qumicos. Os indivduos que participam do atendimento da emergncia necessitam passar por um processo de descontaminao qumica resultante da sua exposio, onde ser necessrio remover produtos qumicos, alm das vitimas que surgirem com ferimentos, queimaduras, entre outras leses.
Figuras 35 Zonas de Trabalho
c) Zona fria: tambm conhecida como zona de apoio, deve oferecer segurana e s podem permanecer do grupo de apoio e consultores necessrios. 12.3.8 Implantao e Manuteno O sucesso de uma operao de atendimento a acidentes maiores est intimamente relacionado com as aes de resposta previstas e desencadeadas por um plano de emergncia. Assim, para que as aes previstas num plano resultem efetivamente nos resultados esperados, quando da ocorrncia de situaes emergenciais; aps a sua elaborao, o plano deve ser devidamente divulgado, internamente instituio, alm de ser integrado com outros planos locais e regionais, junto a outras entidades que certamente devero atuar conjuntamente na resposta aos acidentes.
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A implantao do plano, alm da devida divulgao, est associada ao suprimento dos recursos, humanos e materiais, necessrios e compatveis com o porte das possveis ocorrncias a serem atendidas. Da mesma forma, faz parte da implantao do plano a implementao, e manuteno, de um programa de treinamento, em diferentes nveis de dificuldade, contemplando: Treinamentos tericos; Treinamentos individuais; Exerccios de campo; Operaes simuladas de coordenao. Passada a etapa de implantao, um plano de emergncia deve ser permanentemente atualizado e periodicamente revisado, de acordo com a experincia adquirida ao longo do tempo, tanto em atendimentos reais, como nos treinamentos realizados. importante que a manuteno do plano contemple as seguintes atividades: Sistema de atualizao de informaes; Registros dos atendimentos realizados; Reavaliao peridica dos procedimentos; Reposio e renovao de recursos.
12.4 Estrutura de um Plano de Ao de Emergncia
12.4.1 Estrutura estabelecida pela CETESB Independentemente da implantao do PGR, a CETESB exige que seja elaborado um Plano de Ao de Emergncia PAE. O PAE consiste numa das atividades includas no PGR, o qual deve tomar como base os resultados obtidos nos estudos de anlise e avaliao de riscos e na legislao vigente. O PAE estabelecido pelo CETESB contm: Introduo; Estrutura do Plano; Descrio das instalaes envolvidas; Cenrios acidentais considerados; rea de abrangncia e limitaes do plano; Estrutura organizacional, contemplando as atribuies e responsabilidades dos envolvidos; Fluxograma de acionamento; Aes de resposta s situaes emergenciais compatveis com os cenrios acidentais considerados, de acordo com os impactos esperados e avaliados no estudo de anlise de riscos, considerando procedimentos de avaliao, controle emergencial (combate a incndios, isolamento, evacuao, controle de vazamentos, etc.) e aes de recuperao; Recursos humanos e materiais; Divulgao, implantao, integrao com outras instituies e manuteno do plano; Tipos e cronogramas de exerccios tericos e prticos, de acordo com os diferentes cenrios acidentais estimados;
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Documentos anexos: plantas de localizao da instalao e lay out, incluindo a vizinhana sob risco, listas de acionamento (internas e externas), listas de equipamentos, sistemas de comunicao e alternativos de energia eltrica, relatrios etc. 12.4.2 Estrutura estabelecida pelo CONAMA Complementando a lei no 9.966, a Resoluo CONAMA no 293 de 12 de dezembro de 2001 dispe sobre o contedo mnimo do Plano de Emergncia Individual para incidentes de poluio de leo, originados em portos organizados, instalaes porturias ou terminais, dutos, plataformas, bem como suas respectivas instalaes de apoio, e orienta a sua elaborao, como tambm apresenta anexos tcnicos, que compreendem tambm critrios para o dimensionamento da capacidade mnima de resposta para os cenrios acidentais de derramamento de leo. O modelo CONAMA compreende as seguintes etapas: 1 Identificao da Instalao 2 Cenrios acidentais 3 Informaes e procedimentos para resposta 3.1 Sistema de alerta e derramamento de leo 3.2 Comunicao do incidente 3.3 Estrutura organizacional de resposta 3.4 Equipamentos e materiais de resposta 3.5 Procedimentos operacionais de resposta 3.5.1 Procedimentos para interrupo da descarga de leo 3.5.2 Procedimentos para conteno do derramamento de leo 3.5.3 Procedimentos para proteo de reas vulnerveis 3.5.4 Procedimentos para monitoramento da mancha de leo derramada 3.5.5 Procedimentos para recolhimento do leo derramado 3.5.6 Procedimentos para disperso mecnica e qumica do leo derramado 3.5.7 Procedimentos para limpeza das reas atingidas 3.5.8 Procedimentos para coleta e disposio dos resduos gerados 3.5.9 Procedimentos para deslocamento dos recursos 3.5.10 Procedimentos para obteno e atualizao de informaes relevantes 3.5.11 Procedimentos para registro das aes de resposta 3.5.12 Procedimentos para proteo das populaes 3.5.13 Procedimentos para proteo da fauna e da flora 4 Encerramento das operaes 5 Mapas, cartas nuticas, plantas, desenhos e fotografias 6 Anexos 12.4.3 Estrutura estabelecida pela ABNT A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) apresenta a norma sobre Plano de Emergncia contra Incndio Requisitos (NBR 15219/2005), em que estabelece os requisitos mnimos para elaborao, implantao (incluindo, divulgao, treinamento, exerccios simulados e procedimentos bsicos de emergncia), manuteno e reviso de um plano de emergncia contra incndios, deixando esclarecido que essa norma surgiu da necessidade de padronizao de planos de
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emergncia, mas ficando as organizaes livres para elaborar planos, agregando outros aspectos de acordo com as suas necessidades e/ou riscos existentes em suas instalaes. Entretanto, essa norma apenas se limita a emergncias que envolvem incndios, no considerando outros tipos de eventos, tais como exploses e liberaes txicas. Desta forma a NBR 15219/2005 no deve ser tomada como referncia para um Plano de Emergncia, apenas para o evento incndio. Uma das recomendaes da ABNT que no Plano de Emergncia contra incndio estejam envolvidos o Corpo de Bombeiros e a comunidade vizinha, considerando sua interface com outros planos da planta referentes a exploso, vazamentos, inundaes, entre outros, pois o plano referenciado pela ABNT apenas trata de situaes que envolvem incndios. Devido sua limitao, optou-se por no abordar a tcnica para elaborao do plano de emergncia contra incndio recomendada pela NBR 15219/2005. 12.4.4 Estrutura estabelecida pelas NRs A Norma regulamentadora No23 do Ministrio do Trabalho e Emprego recomenda a necessidade de proteo contra incndios, sadas para retiradas de pessoas, equipamentos e pessoas que saibam usar corretamente esses equipamentos, de modo que sejam suficientes para casos de incndio e exerccios de alerta.
12.5 Guia para elaborao de um Plano de Emergncia
1.
Administrao
1.1. O princpio do ponto de controle nos lembra que o maior potencial de controle tende a existir no ponto onde a ao ocorre. A designao de coordenadores departamentais ou de seo, para auxiliar o administrador do plano de assegurar que o plano de emergncia dar a ateno adequada s necessidades nicas de cada departamento dentro da empresa. A atuao adequada s necessidades de cada departamento essencial para reduzir as conseqncias indesejadas de paradas de departamentos, fornecer auxlio conforme necessrio, assegurar os procedimentos completos e corretos de paradas e assegurar que as linhas apropriadas de comunicao sejam estabelecidas. 1.2. Os Coordenadores de Emergncias devem Ter um bom conhecimento e compreenso dos tipos de emergncias que podem envolver a empresa e as respostas mais apropriadas para cada evento. A empresa deve assegurar que os coordenadores tenham recebido treinamento adequado sobre os potenciais da perda e necessidade da empresa. O treinamento pode incluir: a) b) c) d) e) f) g) Comunicaes de emergncia; Controle de incndio; Resposta a dano ambiental; Resposta a terrorismo/sabotagem; Resposta a emisso/contaminao de substncias qumicas; Resposta a desastres; Requerimentos de comunicao organizacional.
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2.
Anlise de Resposta a Emergncia
2.1. O plano de resposta a emergncias deve cumprir os regulamentos pertinentes. O plano deve estar baseado na anlise dos riscos e que todos os tipos de emergncias provveis foram tratadas. As reas de considerao incluem: a) b) c) d) e) f) g) h) Ferimentos graves ou efeitos sade; Dano importante propriedade acima de uma base de custo estabelecida; Perda de processo importante devido a evento indesejado; Dano ambiental importante; Incndios; Tempestades, enchentes e outras foras da natureza; Perigos de sabotagens, bombas, etc.; Outros vazamentos qumicos, etc..
2.2. As anlises de risco existentes, identificao de perigos, anlise de tarefas, inventrios de itens/partes crticas e inventrios de materiais e reas devem ser todos revisados. A anlise tambm deve considerar os requerimentos legais e especficos, assim como boas prticas industriais. Nenhum problema pode ser solucionado at que seja primeiro identificado. Este conceito se aplica igualmente ao preparo s emergncias, pois os planos no podem ser desenvolvidos com sucesso para lidar com emergncias potenciais, at que as mesmas tenham sido identificadas e avaliadas. 2.2.1. Ao identificar todas as emergncias potenciais (exposio perda) considerar: PESSOAS EQUIPAMENTOS 2.2.2. Avaliar o Risco O quo severa poderia ser esta emergncia se ela atingir o potencial mximo? Qual a probabilidade dela vir a ocorrer? 2.2.3. Anlise de Risco x Plano O risco pode ser eliminado completamente? O risco pode ser tolerado? 2.2.4. Implementar o Plano O sucesso da anlise de risco/gerenciamento de risco, totalmente dependente da implementao correta do plano. Inclui comunicao, treinamento, prticas e exerccios antes de qualquer evento real. Envolve tambm a implantao de sistemas, equipamentos, prticas, procedimentos e atividades identificadas e requeridas pelo plano.
EMERGNCIA POTENCIAL MEIO AMBIENTE
MATERIAIS
O risco pode ser controlado para abaixar a exposio perda a um nvel aceitvel? O risco pode ser transferido para diminuir o impacto das conseqncias para a fbrica?
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2.2.5. Monitoramento do Plano A qualidade, eficincia e adequao dos planos, s podem ser mantidas se for estabelecido um programa de monitorizao. 2.3. As anlises iniciais de risco/perigo devem ser realizadas com pessoal adequadamente qualificado. 2.3.1. Os requerimentos legais variam de acordo com: a) Preveno e precauo de incndios; b) Substncias designadas perigosas; c) Boas prticas industriais. 2.3.2. As emergncias fora do local podem incluir: a) b) c) d) 3. Emergncias de transporte (ar mar terra); Atividades/emergncias vizinhas; A comunidade local; Outros locais pertencentes/gerenciados pela fbrica. Plano de Emergncia
Tem por objetivo fornecer um guia de gerenciamento para aes serem tomadas para todos os tipos de condies de emergncia possveis de ocorrer em uma operao particular (ex.: incndios, sabotagens, falhas de equipamentos, etc..). Deve abranger tanto as emergncias genricas de natureza, tais como tempestades, enchentes, etc., como as especficas do local, tais como vazamentos de produtos qumicos, etc.. Se no for formulado planos para se atingir todas as emergncias, o ponto crtico deve Ter sido designado e concludo, e os objetivos devem ser estabelecidos para concluso dos planos para as demais reas de preocupao. 3.1.1. O plano de emergncia completo e controles resultantes podem ser comprometidos se a emergncia no for comunicada rapidamente e corretamente. 3.1.2. A evacuao das pessoas inclui alarmes, designao de reas seguras para pontos de encontro/concentrao e rotas/pontos de encontro alternativos, alm de um sistema de contagem para verificar se toas as pessoas foram retiradas do local sinistrado. O sistema tambm deve identificar claramente os mtodos usados para alertar as pessoas atravs de sistemas visuais, udio ou outros. 3.1.3. Instrues documentadas e detalhadas devem se referir a aes requeridas nas reas chave da empresa, sobre parada de trabalho, resposta incndio, controle de acesso, etc., especficos para tipos particulares de emergncias. O plano deve listar o lay out do local (prdios, departamentos, e/ou rea funcional). Deve ser listada uma descrio detalhada das aes que o pessoal em reas ou departamentos responsvel a realizar no caso de uma emergncia que por ventura ocorra naquela rea/departamento. Detalhada significa listar mquina, operaes e sistemas em uma rea e suas seqncias especficas de parada ou modo correto de operao durante uma emergncia, pessoal responsvel
165
pela parada de mquinas especficas, operaes ou sistemas; aes especiais em caso de incndio, tais como ativao de sistemas de supresso manual e ativao ou parada de sistemas de ventilao. 3.1.4. Controle, como o usado aqui, significa controle de uma emisso de material/produto qumico indesejvel. O plano deve listar reas mais propensas serem envolvidas em um vazamento, e os materiais/produtos qumicos que poderiam vazar. Deve tambm tratar os seguintes itens, como apropriado, para cada material/produto qumico listado: a) b) c) d) e) f) g) Circunstncias sobre as quais pode ser requerida a evacuao; Procedimentos de conteno; Local de conteno de materiais; Equipamentos de proteo adequados; Procedimentos de descarte; Notificaes serem feitas ao governo; Notificaes internas serem feitas.
3.1.5. Deve identificar os equipamentos/materiais vitais necessrios, seus locais e passos para proteg-los e proteo dos mesmos. 3.1.6. essencial que toda comunicao relacionada a emergncias, seja rotinada at o local onde se encontra o Coordenador, para que o mesmo tenha bases para tomar as decises cabveis para cada tipo de ocorrncia. O centro de controle deve Ter mapas apropriados, desenhos dos sistemas de guas de incndio, comunicao de emergncia, uma listagem do equipamento local de resposta emergncia, materiais tcnicos, etc.. Tambm deve haver mtodos de controle alternativos no caso da rea de controle designada estar indisponvel por causa da emergncia. Salas/reas de controle, devem ser relativamente protegidas de reas onde as emergncias esto mais propensas ocorrer. 3.1.7. Em alguns locais, a busca e resgate responsabilidade da autoridade municipal/local, tais como Corpo de Bombeiros e Resgate. Em outros, a empresa treinar e equipar a sua prpria equipe de busca e resgate. Em ambos os casos a empresa dever demonstrar que a equipe de resgate e procura tem: a) Um com conhecimento da distribuio do local; b) Conhecimento de riscos especiais relacionados ao local; c) Praticado tcnicas de procura e resgate no local; d) Um bom conhecimento dos planos de emergncia do local; e) Procedimentos de comunicao e interao com o centro de controle; f) Procedimentos de determinao de quando as atividades de busca devam ser finalizadas, devido ao perigo ou concluso satisfatria da busca. 3.1.8. Procedimento para notificao do pessoal no local de que a condio de emergncia tenha finalizado.
166
Sem um procedimento claro e definido, pessoas poderiam entrar em uma rea insegura pensando que a mesma segura. Deve definir claramente: a) Quem tem autoridade para autorizar a entrada; b) Que condies devem ser satisfeitas para permitir a entrada; c) Como a autorizao de entrada ser comunicada. 3.1.9. necessrio que o local tenha um procedimento compreensivo que cubra: a) b) c) d) Nomes, nmeros de telefones do pessoal chave (controladores, coordenadores, etc.); Comunicao para, e controle do pessoal no essencial em situao de emergncia; Comunicao para, e controle do pessoal de empreiteiras, visitantes, em uma emergncia; Comunicaes externas para: Autoridades legais; Companhias de seguro; Servios de emergncia; Mdia.
3.1.10. Todos os que no esto familiarizados com o local (empreiteiras, visitantes, vendedores, etc.), necessitam ateno ou considerao especial no plano de emergncia. O plano deve tratar destas pessoas incorporando controles relevantes. 3.2. necessrio se Ter uma lista de todas as fontes possveis de auxlio emergncias para que possam ser prontamente contatadas caso se faa necessrio. So elas: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Bombeiros Polcia Ambulncia Hospitais Centros de controle de veneno Consulta especializada (produtos qumicos) Clnicas mdicas de emergncia Defesa civil Agncias de controle ambiental Empreiteiros e visitantes tambm devem ter sesses de orientao. A freqncia de exerccios dever ser baseada no nvel de risco de cada rea de trabalho.
3.3. 3.4.
reas de trabalho onde o risco seja alto, devero executar exerccios de evacuao cada seis meses. Aps os exerccios dever ser discutido, tantas vezes for necessrio, se a resposta aos mesmos foi adequada ou no, levantando-se as dificuldades e problemas encontrados para que se possa fazer as alteraes necessrias. 3.5. Produtos qumicos, materiais e reas de interesse estratgico, podem necessitar de procedimentos especiais de combate incndios. Tais procedimentos podem ser instrues especficas para o pessoal do local, sobre as aes serem tomadas em caso de sinistro (o inventrio item 2, pode revelar a existncia de materiais que so
167
incompatveis com gua, sendo que para controle da situao de emergncia dever ser adotado procedimentos alternativos). 4. Emergncias Fora do Local
4.1. A empresa poder Ter que responder a, ou tratar de emergncias que ocorram fora dos limites definidos da mesma. Isto pode incluir: a) Acidentes/incidentes de transporte (ar, mar ou terra); b) Descargas/emisses perigosas; c) Emergncias envolvendo empregados em trnsito. 4.2. Os planos devem requerer que todos os acidentes / incidentes sejam comunicados gerncia apropriada de acordo com as normas da empresa. 4.3. Havendo um ciclo de trabalho de 24 horas, mais frota de transporte (tanto de cargas como de pessoas), o sistema de comunicao de emergncias ter que tratar tanto das que ocorram no interior da empresa como os que ocorrerem fora. Podem incluir: a) b) c) d) Servios/equipes de emergncia; Administrao; Mdia; Coordenadores de emergncia.
4.3.1. Os Coordenadores de Emergncias fora do local devero ser pessoas com experincia e conhecimentos relevantes. 5. Controle de Fontes de Energia
Um sistema de controle eficaz de fontes de energia envolve: a) A identificao dos sistemas principais de energia e outras fontes de materiais que poderiam alimentar um incndio (calor, eletricidade, fluidos hidrulicos, hidrocarbonetos, etc.). b) A identificao e marcao dos controles principais para parada rpida dos sistemas afetados durante a situao de emergncia. c) A identificao em procedimentos de emergncia, da localizao de controles crticos de fontes de energia. d) Comunicao e treinamento para o pessoal da superviso manuteno e outros apropriados. e) Procedimentos para assegurar a parada completa de operaes ao longo de todo o perodo da emergncia. f) Procedimentos para retomada ao estado normal. A rpida identificao de dispositivos de controle principal, em uma emergncia, pode ser vital. A pintura destes dispositivos, em cores distintas, permite a confirmao rpida destes. Tanto a codificao de cores como a etiquetagem so necessrias. Os tipos de dispositivos de controle podem incluir: a) Vlvulas; b) Chaves; c) Nveis;
168
d) Travas; e) Paradas de emergncia 6. Sistemas de Proteo e Resgate
6.1. Sistemas de supresso de incndio, sistemas de deteco e alarme de perigo, sistemas de limpeza e resposta a vazamento, sistema de fora e iluminao de emergncia e outros equipamentos de emergncia e resgate devem existir. 6.1.1. Identificar os perigos de incndio presentes na empresa e incluir uma anlise dos tipos de classe, nmero de sistemas e meio de extino mais apropriado aos riscos levantados. Requerimentos estatutrios/legais devem tambm ser identificados e tratados. reas de considerao: a) Extintores de Incndio Meio de extino/classificao de incndio potencial; Nmero requerido de cada tipo de extintor; Local do extintor; Teste e manuteno; Treinamentos e exerccios; Limitao de extintores portteis. Sistema sprinker, dilvio, enchente/monitor, etc.; Adequao ao risco; Tipo de sistema: molhado/seco; Fonte de gua: fonte/presso; Tipos de cabea; Tubulaes: dimenso/rota; Drenagem; Alarmes/Ativao; Servio/Manuteno.
b) Sistemas de Extino/Supresso de Incndios
6.1.2. Todos os prdios e reas devero ser vistoriados. Inspecionar as larguras das sadas e se todas esto corretamente identificadas. Portas, paredes, teto e exterior devero ser avaliados quanto a resistncia ao fogo; uso de material retardante as chamas; uso de material retardante de fogo para a cablagem ou passagem de cablagem em compartimentos protetores (condutes). Avaliao de todos os projetos e novas mudanas quanto ao cumprimento aos padres de proteo a incndio e segurana, incluindo este item em linhas de checagem. 6.1.3. Efetuar avaliao em todas as reas da empresa para se verificar quais reas deveriam Ter um sistema de deteco de incndio. 6.2. Implantao de um sistema de acompanhamento de aes corretivas para se assegurar que todas as deficincias encontradas sejam corrigidas. Deve incluir:
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a) Um sistema de classificao de periodicidade para se avaliar o nvel de risco do perigo ou deficincia encontrada; b) Uma lista de aes corretivas, tanto de curto como de longo prazo; c) Um perodo para correo do perigo (data limite); d) Uma designao de responsabilidade para uma pessoa especfica quanto concluso; e) Uma reviso peridica das aes corretivas planejadas ou realizadas. 7. 7.1. etc.. Equipes de Emergncia As Equipes de Emergncia incluem Brigada de Incndio, Socorristas, Equipes de Segurana,
Uma equipe de emergncia dever ser estruturada para cuidar do primeiro atendimento emergncia, controle de incndio utilizando extintores e equipamentos hidrulicos, controle de vazamentos e socorro. Uma resposta rpida e adequada a incndios e outras emergncias, antes da chegada de servios externos, reduz enormemente a extenso das perdas. 7.2. Treinamentos em salas de aula e campos de treinamento prtico destinados fornecer habilidades e conhecimentos aos participantes. Um programa peridico de treinamento dever ser estabelecido para manter atualizado os conhecimentos e habilidades dos membros da equipe. 7.3. O tamanho das equipes dever ser adequado para permitir elas realizar todas as suas funes, cobrir todos os turnos, quando o local estiver em operao, e Ter pessoal suficiente para que as faltas, doenas, frias, etc., no afetem a sua capacidade de atuao. 8. Sistema de Lies Aprendidas
Sempre h lies serem aprendidas de qualquer emergncia ou exerccio de treinamento. Aps cada exerccio ou evento real, as informaes vitais devem ser informadas: a) gerncia b) empregados c) ao resto da empresa (quando apropriado) 9. Primeiros Socorros
9.1. O socorrista deve ser capaz de prestar o primeiro atendimento em poucos minutos para serem mais eficazes. 9.2. Deve ter acesso ao suprimento mdico e no Ter seus movimentos restritos devido sua funo. 9.3. Dever Ter um certificado reconhecido e emitido por uma agncia externa, que conduza cursos formais de treinamento de primeiros socorros. Deve ser vlido at a data de expirao, impressa no certificado, ou se nenhuma data estiver listada, no dever ser dado crdito aps trs anos de sua emisso. 9.4. Supervisores so candidatos especiais para treinamento de primeiros socorros pois normalmente esto nos locais e disponveis; conhecem melhor os riscos e perigos relacionados ao ambiente de trabalho.
170
9.5. Exposies locais podem ditar a necessidade de treinamento especializado em primeiros socorros. Isto pode incluir tcnicas especiais de resgate ou resposta para exposies especficas. Como exemplos, podem citar mordidas de cobra, exposio a produtos qumicos, etc.. 9.6. Profissional mdico dever revisar o equipamento e material de resposta mdica, no mnimo anualmente. 10. Auxlio Externo Organizado e Auxlio Mtuo (PAM)
10.1. Selecionar, planejar e manter corretamente relaes com indstrias e servios que possam ser teis em caso de emergncia. As atividades para se manter este relacionamento podem incluir: a) visitas peridicas; b) informaes sobre perigo de processos; c) treinamento em conjunto. 10.2. Hospitais locais necessitam saber o nmero de empregados que poderiam estar envolvidos em uma catstrofe, o nmero e o tipo dos ferimentos a serem esperados, os meios de contatar a empresa para outras informaes apropriadas. 11. Planejamento Ps Evento
O rpido retorno a operao essencial na reduo do impacto financeiro na empresa aps perda na sua habilidade de operar aps uma emergncia. Bons planos de restaurao de negcios requerem um pouco de projeo de cenrio e uma grande quantidade de acompanhamento. Usando abordagem e equipe, identificar reas principais ou crticas das operaes que, se perdidas devido a uma emergncia, teriam impacto importante no negcio. Deve-se considerar os tipos de emergncias que poderiam gerar perdas importantes, o tamanho e o tipo de perdas que elas seriam. 12. Comunicao de Emergncia
Os planos devem incluir comunicao com gerentes chaves, equipes de emergncia do local, organizaes externas de emergncia, autoridades civis, mdia (quando apropriado) e outras conforme necessidade. Sistemas alternativos incluem sistema de mensageiros, comunicao por rdio e sistemas de telefonia.
12.6 Sub Planos do Plano de Emergncia
A maioria dos Planos de Emergncia possui um sub-plano de abandono e controle de pessoal. Apesar de no fazer parte dos objetivos iniciais do curso, apresentaremos neste tpico algumas orientaes importantes no planejamento do Plano de Abandono. a) reas No Envolvidas Ao soar o alarme de incndio, a Superviso das reas no envolvidas dever tomar a deciso de paralisao total ou continuao sob controle de operaes.
171
Em seguida dever organizar a evaso rpida e controlada do pessoal em geral, exceto daqueles funcionrios que devem ficar de prontido. O Coordenador de rea No Afetada dever indicar ao pessoal o local de controle e rota a seguir mais conveniente, orientada pelos monitores de trajeto ( bandeiras verdes). Demais Supervisores, Encarregados ou funcionrios designados que no ficarem de prontido na rea, devero dirigir-se ao local de controle correspondente, auxiliando no inventrio de todos os funcionrios da rea. A disciplina, ordem ou atendimento de funcionrio no local de controle responsabilidade da Superviso. Aps o inventrio do pessoal, cada Supervisor, Encarregado ou funcionrio designado informar os resultados ao Coordenador do Inventariante do Local de Controle. Nas situaes de risco grave e iminente, o supervisor de maior hierarquia da rea (C.A.N.A.), tem a autoridade de abandonar a rea ou pedir auxlio, comentando o fato ao C.G.C. O Supervisor no deve permitir a permanncia de pessoas no autorizadas na rea, impedindo o acesso ao local da emergncia, evitando aglomerao nas ruas, passagens e sadas. b) Conduta do Pessoal Durante o Abandono: Manter a calma e evitar o pnico; Andar de forma rpida, sem correr, ordenada e em fila; Obedecer as instrues dos Monitores de Trajeto (Guia de Abandono), sem desviar-se do caminho indicado; No parar ou aglomerar, nem tampouco cortar caminhos; Estar preparado para prestar ajuda aos Supervisores, se solicitado. Se o trajeto para um determinado local de controle estiver obstrudo ou afetado pela ocorrncia, as pessoas devero dirigir-se a outro lado de controle, seguindo orientao do Monitor de Trajeto. c) Ponto de Encontro Locais de controle, so pontos definidos para onde as pessoas que se encontram na Fbrica, devero dirigir-se ao soar o alarme de emergncia e onde haver um inventrio fsico de pessoal (chamada nominal). Cada planta dever listar abaixo onde so os seus pontos de encontro. d) Monitores de Trajeto: So funcionrios treinados pela rea de segurana da Fbrica e Supervisionados pelos Coordenadores de Evaso (C.E.) com a incumbncia de guiar o pessoal at os locais de controle. So identificados por bandeirolas de cor verde. Ao soar o alarme de emergncia, cada monitor dever identificar o local da ocorrncia, devendo dirigir-se ao ponto de trajeto que lhes corresponde.
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Responsabilidade: Guiar o pessoal de forma ordenada at o local de controle; Atender o pessoal acometido pelo pnico ou mal sbito. No local de controle os monitores ajudaro os supervisores a: Controlar a sada de veculos de transporte externo; No permitir a sada de veculos de empregados, a menos que seja autorizado; Manter a ordem do pessoal e ajudar na identificao; Qualquer outra solicitao dos Supervisores. e) Pessoal de Fbrica sem Superviso Direta: Ao soar o alarme, o funcionrio que se encontrar fora do seu local de trabalho (banheiros, restaurante, grmio, escritrios, etc), dever dirigir-se rapidamente para o local de controle mais prximo e informar sua presena ao Coordenador de Inventariantes. f) Visitantes e Empreiteiras: Visitantes (fornecedores, clientes, representantes de outras empresas ou coligadas), devem seguir o plano de evaso, sob responsabilidade do empregado visitado ou outro designado por ele. Empreiteiros: devem seguir o plano de evaso sob controle da Superviso Contratante. Esta tem a obrigao de orientar por antecipao o referido pessoal, indicando as funes a seguir em caso de alarme. Visitantes e Empreiteiros; sero autorizados a sair assim que o Coordenador de Abandono consentir, com o objetivo de control-los melhor. g) Veculos Ao soar o alarme no permitido a movimentao de nenhum veculo que no pertena ao Grupo de Transporte. Estes devero estacionar em local seguro e que no obstrua o trfego. Veculos de Transportes que estejam efetuando carga ou descarga devero paralisar suas operaes, e motoristas e ajudantes, procedero a evaso. As chaves de contato devem ficar nos veculos. Depois da evaso do pessoal, o Coordenador de Transportes pode permitir a sada ordenada destes veculos pela Portaria ou local interno de mais acesso. Para isto, o motorista ser acompanhado de um funcionrio designado pelo Coordenador de Abandono para retirar o veculo. h) Periodicidade Devero ser realizados exerccios simulados e completos no estabelecimento ou local de trabalho com a participao de toda a populao, no perodo mximo de 3 meses para simulados parciais e 6 meses para simulados completos.
12.7 Diretrizes para Planos de Emergncia
Aps os grandes acidentes relacionados na tabela 14, entre outros foram tomadas medidas nos principais pases no intuito de se produzir legislao especfica para planos de emergncia. As normas mais conhecidas e freqentemente usadas como referncia em diversos trabalhos so: as normas europias; as americanas (OSHA Occupational Safety and Health Administration e AIChE American Istitute of Chemical Engineers); as das Naes Unidas (APELL Awareness and Preparedness for Emergencies at local level); as da OIT Organizao Internacional do Trabalho. No
173
Brasil, a CETESB (Companhia de Tecnologia de Saneamento Bsico) implantou em 1988 o Programa de Preveno e Gerenciamento de Riscos. Dentre todas essas diretrizes, considero as da AIChE as mais completas e abrangentes, apesar de serem desenvolvidas para acidentes em indstrias e plantas qumicas. De acordo com o AIChE em sua publicao Guidelines for Technical Management of Chemical Process Safety a preveno consiste na primeira fase de um planejamento de emergncia, o que retoma a nossa posio prevencionista na segurana do trabalho. O Planejamento de Emergncia estrutura em quatro fases (preveno, preparao, resposta e recuperao) que atuam de forma cclica e contnua, conforme indicado na Figura 36.
Figuras 36 Fases do Planejamento de Emergncia
a) Fase de Preveno: visa: diminuir a probabilidade de acidentes atravs do reconhecimento dos perigos, identificao das causas e conseqncias, da elaborao de instalaes seguras, e modificaes em projetos; ou atenuar seus efeitos em aes de mitigao atravs da reduo, desvio ou interrupo da liberao do agente nocivo (Figura 37). b) Fase de Preparao: fase de identificao de acidentes em potenciais (estudo de cenrios, anlise de perigo e avaliao de riscos), com elaborao de estratgias de resposta consolidadas no Plano de Emergncia e implementada atravs de programas e treinamentos (Figura 38).
174
Figuras 37 Fases do Planejamento de Emergncia Preveno e Mitigao
Figuras 38 Fases do Planejamento de Emergncia Preparao
Figuras 39 Fases do Planejamento de Emergncia Preparao Plano de Ao Emergencial
Figuras 40 Fases do Planejamento de Emergncia Preparao Estratgia de Resposta
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A definio da estratgia de resposta envolve a anlise da disponibilidade de recursos internos ou externos (pessoas, equipamentos, instalaes de emergncia), de suas capacidades e as necessidades de treinamentos e capacitaes. A estratgia de resposta deve ser adequada aos recursos internos existentes e a capacidade de atendimento da rede hospitalar da regio. Para traar a estrutura de aes de emergncia e facilitar a identificao das principais atividades que devem ser realizadas, geralmente utilizam-se fluxogramas. Um Plano de ao emergencial, esquematizado pela Figura 39, designa o que os membros da Brigada de Incndio devem fazer, como fazer e com que segurana, bem como suas atuaes com os servios de emergncia externos, quando for o caso. As aes de resposta contidas no Plano de Emergncia podem ser divididas em nveis de forma a auxiliar a tomada de decises. A Figura 41 apresenta um modelo de diviso em casos de incndio.
Figuras 41 Nveis de ao de emergncia em caso de incndio
O Plano de Emergncia dever compreender o Plano de ao emergencial de carter interno, o plano de auxlio mtuo (Corpo de Bombeiros, SAMU, Defesa Civil) de carter externo. Antes de uma emergncia o plano dever ser usado para treinar os operrios nos diferentes cenrios possveis e corrigir falhas do plano. c) Fase de Resposta: Consiste em colocar em prtica todos os procedimentos funcionais desenvolvidos na fase de preparao. Em situaes de Emergncia h pouqussimo tempo para a tomada de decises, o que pode influir na qualidade da deciso e das aes subseqentes, comprometendo a segurana e a sade dos indivduos envolvidos. Desta forma, se torna essencial definir as atribuies e as responsabilidades de todas as funes que fazem parte da estrutura organizacional de resposta, assim como, a adoo de uma cadeia ntida de comando (Figura 42).
176
.
Figuras 42 Fase de Resposta
d) Fase de Recuperao: A ltima fase consiste na recuperao do local do acidente, cujas principais aes esto relacionadas na Figura 43. Com o trmino da emergncia, geralmente, os danos nas instalaes afetadas so significativos, o que requer procedimentos de recuperao cuidadosos para no gerar mais riscos.
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Figuras 43 Atividades realizadas na Fase de Recuperao
13 - Modelo de um Programa de Gerenciamento de Riscos
Existem inmeros modelos de Programas de Gerenciamento de Riscos, inclusive voc pode criar o seu. No entanto, alguns aspectos so importantes. A Gerncia ou Gesto de Riscos a arte ou a funo que visa a proteo dos recursos humanos, materiais, ambientais e financeiros de uma empresa, quer atravs da eliminao ou reduo dos seus riscos, quer atravs do financiamento dos riscos remanescentes, conforme seja economicamente mais vivel. Alm das medidas para a reduo dos riscos, o gerenciamento de riscos de uma instalao deve contemplar tambm aes que visem mant-la operando, ao longo do tempo, dentro de padres de segurana considerados aceitveis ou tolerveis. Assim, toda e qualquer empresa que desenvolva atividades que possam acarretar acidentes maiores deve estabelecer um Programa de Gerenciamento de Risco (PGR), o qual tem por objetivo prover uma sistemtica voltada para o estabelecimento de orientaes gerais de gesto, com vistas preveno de acidentes. Segundo o estabelecido na norma CETESB P4.261 Manual de orientao para a elaborao de estudo de anlise de riscos, o escopo do PGR dever conter: - informaes de segurana de processo; - reviso dos riscos de processos; - gerenciamento de modificaes;
178
- manuteno e garantia da integridade de sistemas crticos; - procedimentos operacionais; - capacitao de recursos humanos; - investigao de incidentes; - plano de ao de emergncia (PAE); - auditorias. O contedo especfico e os processos bsicos do Plano Gerenciamento/Gesto de Riscos PGR so os mostrados logo abaixo:
13.1 Caracterizao do empreendimento e da regio
O primeiro passo para a realizao do Estudo de Anlise de Risco (EAR) a compilao de dados relativos s caractersticas do empreendimento, contemplando seus aspectos construtivos e operacionais, alm das peculiaridades da regio onde este se encontra ou ser instalado. A caracterizao do empreendimento e da regio tem por finalidade identificar localmente atividades que possam interferir no empreendimento, sob o enfoque operacional e de segurana e estabelecer uma relao direta entre o empreendimento e a regio sob influncia. Os resultados prticos esperados so a obteno de um diagnstico das interfaces existentes entre o empreendimento em anlise e o local de sua instalao, e a caracterizao dos aspectos relevantes que subsidiaro os estudos de anlise de risco, definindo os mtodos, diretrizes ou necessidades especficas. Esta etapa inicial do trabalho deve contemplar os seguintes aspectos: a) Aspectos fisiogrficos da regio sob influncia do empreendimento - localizao do empreendimento; - ncleos habitacionais considerando-se a estimativa e caracterizao do tipo e nmero de habitantes, bem como o perfil da populao (reas urbanas, rurais e em expanso). - corpos d'gua (consumo humano, abastecimento industrial, utilizao agropecuria, gerao de energia, piscicultura, recreao, entre outros); - reas litorneas (manguezais, praias, costes, esturios, portos e reas de navegao); Caractersticas meteorolgicas da regio - temperatura; - umidade relativa do ar; - velocidade e direo de ventos.
b)
c) Caractersticas da instalao - descrio fsica e layout da instalao, em escala; - plantas ou fotos areas, em escala e atualizadas, que apresentem a circunvizinhana ao redor da instalao; - substncias qumicas identificadas por meio de nomenclatura oficial e nmero CAS (Chemical Abstracts Service), incluindo inventrio, formas de movimentao, armazenamento e manipulao, contemplando suas caractersticas fsico-qumicas e toxicolgicas. Considerar as matrias-primas, produtos auxiliares, intermedirios e acabados, bem como resduos, insumos e utilidades; - descrio do processo e rotinas operacionais; - apresentao de fluxogramas de engenharia, de processos e de instrumentao;
179
- dados operacionais (vazo, presso, temperatura); - sistemas de proteo e segurana. Descrever o empreendimento incluindo: instalaes fsicas, lay out dos ambientes, equipamentos, processos e rotinas operacionais, matrias-primas e produtos auxiliares, intermedirios e acabados envolvidas, sistemas de proteo e segurana. Descrever ainda a regio incluindo: descrio fsica e geogrfica, distribuio da populao, cartas planialtimtricas ou fotos areas, caractersticas climticas e meteorolgicas.
13.2 Identificao de perigos e consolidao das hipteses acidentais
A identificao de perigos tem por objetivo identificar os possveis eventos indesejveis que podem levar materializao de um perigo, para que possam ser definidas as hipteses acidentais que podero acarretar conseqncias significativas. Utilizao da tcnica mais adequada ao estabelecimento de estudo. Pode ser precedida de uma anlise histrica de acidentes. Estabelecimento de critrios para que sejam escolhidos os cenrios acidentais considerados mais relevantes, para que sejam estudados detalhadamente em etapas posteriores, levando-se em conta a severidade do dano. A identificao de Riscos , indubitavelmente, a mais importante das responsabilidades do PGR. o processo atravs do qual, contnua e sistematicamente, so identificadas perdas potenciais (a pessoas, propriedade e por responsabilidade da empresa), ou seja, situaes de risco de acidentes que podem afetar a organizao. Para cumprir melhor esta tarefa, o gerente de riscos, antes de tudo, deve obter informaes que lhe permitam conhecer em profundidade a empresa. As principais metodologias de Identificao de Riscos: Checklists e Roteiros Inspeo de Segurana Investigao de Acidentes Fluxogramas
13.3 Estimativa dos efeitos fsicos anlise de vulnerabilidade
A liberao acidental de materiais perigosos vem, atravs dos anos, provocando uma srie de ocorrncias cujas conseqncias podem ser consideradas danosas ao homem e ao meio ambiente. Alguns exemplos de grandes acidentes so freqentemente mencionados para demonstrar a importncia e a necessidade de se identificar, quantificar, avaliar e gerenciar os riscos inerentes s atividades que envolvem substncias qumicas, como Flixborough, Seveso, Cidade do Mxico e Bhopal. As conseqncias geradas pelos acidentes vo desde um elevado nmero de vtimas fatais at significativos danos ambientais e materiais, razo pela qual deve ser dada nfase aos aspectos de preveno e controle de acidentes. Uma das ferramentas utilizadas para se chegar a uma adequada preveno o pleno conhecimento dos tipos de eventos que podem ocorrer bem como suas conseqncias, com a finalidade de se obter informaes sobre o comportamento do produto no meio bem como a quantificao dos seus efeitos fsicos.
180
A quantificao dos efeitos dever ser realizada utilizando-se modelos de clculo que possam representar os possveis efeitos decorrentes das diferentes tipologias acidentais, tais como: - radiaes trmicas de incndios: jato de fogo (jet fire) (1) incndio em poa (pool fire) (2) incndio em nuvem (flash fire) bola de fogo (fire ball) (3) - sobrepresses provenientes de exploses (4) - concentraes txicas decorrentes de emisses de gases e vapores (5)
1- Jatode fogo
2- Incndio em poa
3- Bola de fogo
4- Exploso
5- Emisso txica
Os danos ao homem e s propriedades dependem das conseqncias fsicas dos acidentes e da capacidade de resistncia dos corpos expostos. Uma vez estimadas as possveis conseqncias decorrentes dos cenrios gerados pelas hipteses acidentais, esses resultados devero servir de base para a anlise do ambiente vulnervel no entorno da instalao em estudo. Normalmente, essa anlise feita em termos de danos s pessoas expostas a esses impactos. Os modelos utilizados para estimar os danos em funo das caractersticas das conseqncias fsicas so conhecidos como modelos de vulnerabilidade e estes se baseiam numa funo matemtica de PROBIT (Pr), desenvolvida por EISENBERG et al, do tipo: Pr = a + b. ln x, onde: a, b: constantes que so funo da substncia e do cenrio acidental; x: varivel que descreve a magnitude do impacto fsico; Pr: uma varivel aleatria da distribuio gaussiana que representa uma medida de percentual (probabilidade) de fatalidades e/ou feridos.
181
Pessoas e materiais expostos a um incndio podem ser seriamente afetados pela radiao trmica. Se o nvel da radiao for suficientemente alto, outros objetos inflamveis/combustveis podero ignizar (queimar). Os danos provocados pela radiao trmica podem ser calculados atravs da dose da radiao recebida. Os efeitos sobre as pessoas so expressos em termos de percentagem de morte ou diferentes graus de queimaduras devido a diferentes nveis de radiao. Os danos provocados por uma exploso podem ocorrer devido s ondas de presso, projeo de msseis e fragmentos e, ainda, danos devidos ao impacto do corpo com obstculos. As substncias txicas podem entrar no organismo por meio da inalao, ingesto e contato com a pele. No contexto de um estudo de risco, o dano de maior interesse aquele provocado pela exposio a uma alta concentrao de produto por um curto perodo de tempo. Os efeitos que uma liberao txica pode apresentar so: morte, danos no letais e irritao. Os efeitos fsicos dos cenrios acidentais devem ser estimados atravs da elaborao da Anlise de rvore de Eventos (AAE), para definio de tipologias acidentais.
13.4 Estimativa de freqncia
A elaborao de estudos quantitativos de anlise de riscos requer a estimativa das freqncias de ocorrncia de falhas de equipamentos relacionados com as instalaes ou atividades em anlise. Da mesma forma, a estimativa de probabilidades de erros do homem deve, muitas vezes, ser quantificada no clculo do risco. Esses dados so normalmente difceis de serem estimados, em funo da indisponibilidade de estudos desse tipo. As freqncias de ocorrncia dos cenrios acidentais identificados devem ser calculadas quando os efeitos fsicos provenientes dos eventos simulados extrapolarem os limites do empreendimento e possam afetar pessoas. Utilizao de registros histricos contidos em bancos de dados de acidentes ou em referncias bibliogrficas. De acordo com a complexidade da instalao, pode haver a necessidade de ser utilizada a uma das seguintes tcnicas de Anlise de Risco: Srie de Perigos APP Anlise Preliminar de Perigos AMFE Anlise de Modos de Falha e Efeito Tcnica de Incidentes Crticos HAZOP Anlise de Operabilidade de Risco
. 13.5 Estimativa e avaliao de riscos
Estimam-se os riscos considerando o risco individual (risco para uma pessoa presente na vizinhana do local do acidente) e o risco social (risco para determinado grupo tambm presente). A avaliao feita a partir de critrio de tolerabilidade de riscos.
13.6 Tratamento dos riscos
Avaliao de Riscos: Preveno (Eliminao e Reduo); Financiamento (Reteno / autoadoo, auto-seguro) e Transferncia (Sem seguro, atravs de seguro).
182

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Apostila de Gerenciamento de Risco

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Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho

APOSTILA DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Professor: Roberto Portela de Castro

Moderna Abordagem Preventiva

Figura 1 Processo de Gerenciamento de Risco

Figura 2 Ambiente Sistmico

Figura 3 Elementos de um Sistema

Figura 4 Viso Sistmica e o Processo Decisrio

Figura 5 Processo Sistmico Empresarial

Figura 6 Processo da Atividade de Colheita 3.3 Natureza dos Riscos Empresariais

Figura 7 Revista Eletronica | Brasiliano&Associados Julho Agosto 2007|Edio 31

Figura 8 Classificao dos Riscos Empresariais

Radiaes ionizantes Radiaes no ionizantes Frio Calor Presses anormais

Neblinas Gases Vapores Substncias, compostos ou produtos qumicos em geral

Outras situaes de risco

Iluminao Tabela 1 Classificao dos Principais Riscos Ocupacionais

AMOSTRA POPULAO DE ESTUDO POPULAO ALVO POPULAO

Tabela 2 Amostragem com dados qualitativos CONJUNTO DE DADOS ELEMENTOS VARIVEIS

Tabela 3 Amostragem com dados quantitativos castrorpc@yahoo.com.br

4.1.2 Distribuio de Freqncia

Grfico de Pontos Grfico de Disperso

Freqncia % cumulativo 4 20,00% 8 60,00% 5 85,00% 2 95,00% 1 100,00% 0 100,00%

Existe uma diferena entre o apresentado acima e o Diagrama apresentado ao lado.

relativa acumulada , percentual relativa e percentual relativa acumulada.

Moda: 2380, repete-se duas vezes.

Q3: i = 100 12 = 9 ,(2450+2550)/2 = 2500

27,20% 18,10% 2.380,00 2.350,00 = 25,00% 18,10% X 2.350,00

4.1.5 Medidas de Disperso

Varincia da Populao p/ dados agrupados

Varincia da Amostra p/ dados agrupados

Desvio Padro da Amostra: s =

.100 , para amostra e

xi 2 (-1) = 1 2 (0) = 0 2 (1) = 1 2 (-1) = 1 2 (-3) = 9 2 (2) = 4 2 (-2) = 4 2 (4) = 16 36

xi 2 (-2) = 4 2 (-6) = 36 2 (1) = 1 2 (-3) = 9 2 (-4) = 16 2 (4) = 16 2 (9) = 81 2 (1) = 1 164

36 36 = = 5,14 acertos 2 8 1 7 s = 5,14 = 2,268 acertos 2,268 .100 = 25,20% CVar(x A ) = 9 s2 =

164 164 = = 23,43 acertos 8 1 7

s = 23,43 = 4,84 acertos

4,84 .100 = 53,78% 9

Freqncia Acumulada 12 48 111 192 269 311 335 -

701 800 19% 901 1000 23% 801 900 23%

1101 1200 1001 7% 1100 13%

500 -600 601 4% 700 11%

Nmero _ Total _ de _ acidentes x1.000.000 Nmero _ Total _ de _ Homens horas trabalhadas

4.1.7 Exerccios Exerccio 7

4.2.2 Tcnicas de Contagem

Um arranjo onde n = k chamado de Permutao e dado por Pk = 1.2.3.4...k. ou Pk = k!

4.2.3 Exerccios Exerccio 11

Exerccio 12 Amostragem com reposio:

Exerccio 13 Amostragem sem reposio:

Exerccio 16 Probabilidade Condicional:

1 / 36 = 6/36 = 0,166 = 16,6% 1/ 6

4.2.4 Distribuio de Probabilidade

e representa a probabilidade do valor X observado ser no mximo x. Tambm

chamada de Funo Degrau como pode ser vista no grfico.

EXEMPLO: Para o problema de classificao sangunea temos:

Distribuio de Probabilidade Acum ulada 1,5 1 0,5 0 1 2 3 4 Variveis Aleatrias

4.2.4.1 Distribuio de Probabilidade Binomial

Esperana e Varincia E(X) = Np Usando o Excel

4.2.4.2 Distribuio de Poisson

Esperana e Varincia E(X) = Usando o Excel

Mdia o valor numrico esperado.

4.2.4.3 Distribuio de Probabilidade Normal

Em que - < x < +

4.2.4.4 Distribuio de Probabilidade Normal Padro