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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE)

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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE)

avaliações:
5/5 (3 avaliações)
Comprimento:
1,405 página
14 horas
Lançado em:
Dec 11, 2017
ISBN:
9781628254457
Formato:
Livro

Descrição

The PMBOK Guide Sixth Edition PMI's flagship publication has been updated to reflect the latest good practices in project management. New to the Sixth Edition, each knowledge area will contain a section entitled Approaches for Agile, Iterative and Adaptive Environments, describing how these practices integrate in project settings. It will also contain more emphasis on strategic and business knowledge—including discussion of project management business documents—and information on the PMI Talent Triangle and the essential skills for success in today's market.
Lançado em:
Dec 11, 2017
ISBN:
9781628254457
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Melhores citações

  • Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

  • Este Guia PMBOK® é uma base sobre a qual as organizações podem criar metodologias, políticas, procedimentos, regras, ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento de projetos.

  • O PMI define o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos.

  • No contexto de gerenciamento de projetos, a inte- gração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e inter- relacionamentos.

  • A análise do valor agregado funciona bem em conjunto com pre- visões manuais dos custos necessários da ENT. A abordagem de previsão de ENT mais comum é uma soma manual feita de maneira bottom-up pelo gerente e a equipe do projeto.

Amostra do Livro

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE) - Project Management Institute

Guia do

CONHECIMENTO EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

(GUIA PMBOK®)

Sexta edição

Dados de catalogação e publicação na Biblioteca do Congresso

Nomes: Project Management Institute, editor.

Título: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)/Project Management Institute.

Outros títulos: Guia PMBOK

Descrição: Sexta edição. | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Série: Guia PMBOK | Inclui referências bibliográficas e índice.

Identificadores: LCCN 2017032505 (impresso) | LCCN 2017035597 (eBook) | ISBN 9781628253900 (ePUP) | ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (PDF na web) | ISBN 9781628251845 (brochura)

Assuntos: LCSH: Gerenciamento de projetos. | BISAC: NEGÓCIOS E ECONOMIA/Gerenciamento de projetos.

Classificação: LCC HD69.P75 (eBook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (impresso) | DDC 658.4/04--dc23

Registro LC disponível em https://lccn.loc.gov/2017032505

ISBN: 978-1-62825-192-0

Publicado por:

Project Management Institute, Inc.

14 Campus Boulevard

Newtown Square, Pensilvânia 19073-3299 EUA

Fone: +1 610-356-4600

Fax: +1 610-356-4647

E-mail: customercare@pmi.org

Website: www.PMI.org

©2017 Project Management Institute, Inc. Todos os direitos reservados.

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O artigo utilizado neste livro está em conformidade com o Permanent Paper Standard emitido pela National Information Standards Organization (Z39.48-1984).

PMI, o logotipo do PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION e o slogan MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS são marcas do Project Management Institute, Inc. Para obter uma lista completa das marcas comerciais do PMI, entre em contato com o Departamento Jurídico do PMI. Todas as outras marcas comerciais, marcas de serviço, nomes comerciais, imagens comerciais, nomes de produtos e logotipos aqui mencionados, pertencem aos seus respectivos proprietários. Todos os direitos aqui não expressamente concedidos são exclusivos.

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AVISO

As publicações de padrões e diretrizes do Project Management Institute (PMI), do qual este documento faz parte, foram elaboradas após o consenso de voluntários por meio do uso de um processo para o desenvolvimento desses padrões. Este processo reúne voluntários e/ou procura as opiniões de pessoas que têm um interesse no tópico coberto por esta publicação. Embora o Project Management Institute administre o processo e estabeleça regras de promoção da imparcialidade na obtenção do consenso, ele não é responsável pela redação do documento e não testa, avalia ou verifica independentemente a exatidão ou integridade de quaisquer informações ou a validade de quaisquer julgamentos contidos em suas publicações de padrões e diretrizes.

O PMI isenta-se de qualquer responsabilidade por qualquer dano pessoal, de propriedade ou por outros danos de qualquer natureza, especial, indireta, substancial ou compensatória, resultante direta ou indiretamente da publicação, uso de aplicação, ou pela dependência neste documento. O PMI isenta-se de, e não dá garantias, expressas ou implícitas, relativas à exatidão ou integridade de quaisquer informações publicadas neste documento, e isenta-se de, e não garante que as informações contidas neste documento atenderão à quaisquer objetivos ou necessidades específicos. O PMI não garante o desempenho individual de qualquer fabricante ou ainda, dos produtos ou serviços de fornecedores, por força deste padrão ou guia.

Ao publicar e disponibilizar este documento, o PMI não se compromete a prestar serviços profissionais ou outros tipos de serviços para, ou em nome de qualquer pessoa ou entidade, e nem sem compromete a executar qualquer obrigação da responsabilidade de qualquer pessoa ou entidade para outra pessoa. Qualquer pessoa que utilizar este documento deve confiar em seu próprio julgamento independente ou, conforme necessário, buscar a orientação de um profissional competente na definição de cuidados coerentes a sua aplicação, quaisquer que sejam as circunstâncias. As informações e outros padrões sobre o tópico coberto por esta publicação podem estar disponíveis em outras fontes, as quais o usuário poderá desejar consultar para obter opiniões ou informações adicionais não cobertas por esta publicação.

O PMI não tem poderes e nem se compromete a vigiar ou forçar o cumprimento do conteúdo deste documento. O PMI não certifica, testa, ou inspeciona os produtos, projetos ou instalações para fins de saúde e segurança. Qualquer certificação ou outra declaração de conformidade com quaisquer informações relativas à saúde ou segurança deste documento não será atribuível ao PMI e será da responsabilidade exclusiva da certificadora.

ÍNDICE

PARTE 1.

GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (Guia PMBOK®)

1. INTRODUÇÃO

1.1 Visão geral e finalidade deste guia

1.1.1 O Padrão de Gerenciamento de Projetos

1.1.2 Vocabulário comum

1.1.3 Código de Ética e Conduta Profissional

1.2 Elementos fundamentais

1.2.1 Projetos

1.2.2 Importância do Gerenciamento de Projetos

1.2.3 Relacionamento de Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações

1.2.4 Componentes do Guia

1.2.5 Tailoring

1.2.6 Documentos de Negócio do Gerenciamento de Projetos

2. O AMBIENTE EM QUE OS PROJETOS OPERAM

2.1 Visão Geral

2.2 Fatores Ambientais da Empresa

2.2.1 FAEs Internos à Organização

2.2.2 FAEs Externos à Organização

2.3 Ativos de Processos Organizacionais

2.3.1 Processos, Políticas e Procedimentos

2.3.2 Repositórios de Conhecimento Organizacionais

2.4 Sistemas Organizacionais

2.4.1 Visão Geral

2.4.2 Estrutura de Governança Organizacional

2.4.3 Elementos do Gerenciamento

2.4.4 Tipos de Estrutura Organizacional

3. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

3.1 Visão Geral

3.2 Definição de Gerente de Projetos

3.3 Esfera de Influência do Gerente de Projetos

3.3.1 Visão Geral

3.3.2 O Projeto

3.3.3 A Organização

3.3.4 O Setor

3.3.5 Disciplina Profissional

3.3.6 Entre Disciplinas

3.4 Competências do Gerente de Projetos

3.4.1 Visão Geral

3.4.2 Habilidades de Gerenciamento Técnico de Projectos

3.4.3 Habilidades de Gerenciamento Estratégico e de Negócios

3.4.4 Habilidades de Liderança

3.4.5 Comparação entre Liderança e Gerenciamento

3.5 Realização da Integração

3.5.1 Realização da Integração no Nível de Processo

3.5.2 Realização da Integração no Nível do Conhecimento

3.5.3 Integração no Nível de Contexto

3.5.4 Integração e Complexidade

4. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4.1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: Entradas

4.1.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: Ferramentas e Técnicas

4.1.3 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: Saídas

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

4.2.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: Entradas

4.2.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: Ferramentas e Técnicas

4.2.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: Saídas

4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

4.3.1 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: Entradas

4.3.2 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: Ferramentas e Técnicas

4.3.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: Saídas

4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto

4.4.1 Gerenciar o Conhecimento do Projeto: Entradas

4.4.2 Gerenciar o Conhecimento do Projeto: Ferramentas e Técnicas

4.4.3 Gerenciar o Conhecimento do Projeto: Saídas

4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

4.5.1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: Entradas

4.5.2 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: Ferramentas e Técnicas

4.5.3 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: Saídas

4.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanças

4.6.1 Realizar o Controle Integrado de Mudanças: Entradas

4.6.2 Realizar o Controle Integrado de Mudanças: Ferramentas e Técnicas

4.6.3 Realizar o Controle Integrado de Mudanças: Saídas

4.7 Encerrar o Projeto ou Fase

4.7.1 Encerrar o Projeto ou Fase: Entradas

4.7.2 Encerrar o Projeto ou Fase: Ferramentas e Técnicas

4.7.3 Encerrar o Projeto ou Fase: Saídas

5. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo

5.1.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo: Entradas

5.1.2 Planejar o Gerenciamento do Escopo: Ferramentas e Técnicas

5.1.3 Planejar o Gerenciamento do Escopo: Saídas

5.2 Coletar os Requisitos

5.2.1 Coletar os Requisitos: Entradas

5.2.2 Coletar os Requisitos: Ferramentas e Técnicas

5.2.3 Coletar os Requisitos: Saídas

5.3 Definir o Escopo

5.3.1 Definir o Escopo: Entradas

5.3.2 Definir o Escopo: Ferramentas e Técnicas

5.3.3 Definir o Escopo: Saídas

5.4 Criar a EAP

5.4.1 Criar a EAP: Entradas

5.4.2 Criar a EAP: Ferramentas e Técnicas

5.4.3 Criar a EAP: Saídas

5.5 Validar o Escopo

5.5.1 Validar o Escopo: Entradas

5.5.2 Validar o Escopo: Ferramentas e Técnicas

5.5.3 Validar o Escopo: Saídas

5.6 Controlar o Escopo

5.6.1 Controlar o Escopo: Entradas

5.6.2 Controlar o Escopo: Ferramentas e Técnicas

5.6.3 Controlar o Escopo: Saídas

6. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO

6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma

6.1.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma: Entradas

6.1.2 Planejar o Gerenciamento do Cronograma: Ferramentas e Técnicas

6.1.3 Planejar o Gerenciamento do Cronograma: Saídas

6.2 Definir as Atividades

6.2.1 Definir as Atividades: Entradas

6.2.2 Definir as Atividades: Ferramentas e Técnicas

6.2.3 Definir as Atividades: Saídas

6.3 Sequenciar as Atividades

6.3.1 Sequenciar as Atividades: Entradas

6.3.2 Sequenciar as Atividades: Ferramentas e Técnicas

6.3.3 Sequenciar as Atividades: Saídas

6.4 Estimar as Durações das Atividades

6.4.1 Estimar as Durações das Atividades: Entradas

6.4.2 Estimar as Durações das Atividades: Ferramentas e Técnicas

6.4.3 Estimar as Durações das Atividades: Saídas

6.5 Desenvolver o Cronograma

6.5.1 Desenvolver o Cronograma: Entradas

6.5.2 Desenvolver o Cronograma: Ferramentas e Técnicas

6.5.3 Desenvolver o Cronograma: Saídas

6.6 Controlar o Cronograma

6.6.1 Controlar o Cronograma: Entradas

6.6.2 Controlar o Cronograma: Ferramentas e Técnicas

6.6.3 Controlar o Cronograma: Saídas

7. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO

7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos

7.1.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos: Entradas

7.1.2 Planejar o Gerenciamento dos Custos: Ferramentas e Técnicas

7.1.3 Planejar o Gerenciamento dos Custos: Saídas

7.2 Estimar os Custos

7.2.1 Estimar os Custos: Entradas

7.2.2 Estimar os Custos: Ferramentas e Técnicas

7.2.3 Estimar os custos: Saídas

7.3 Determinar o Orçamento

7.3.1 Determinar o Orçamento: Entradas

7.3.2 Determinar o orçamento: Ferramentas e Técnicas

7.3.3 Determinar o Orçamento: Saídas

7.4 Controlar os custos

7.4.1 Controlar os Custos: Entradas

7.4.2 Controlar os Custos: Ferramentas e Técnicas

7.4.3 Controlar os Custos: Saídas

8. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade

8.1.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade: Entradas

8.1.2 Planejar o Gerenciamento da Qualidade: Ferramentas e Técnicas

8.1.3 Planejar o Gerenciamento da Qualidade: Saídas

8.2 Gerenciar a Qualidade

8.2.1 Gerenciar a Qualidade: Entradas

8.2.2 Gerenciar a Qualidade: Ferramentas e Técnicas

8.2.3 Gerenciar a Qualidade: Saídas

8.3 Controlar a Qualidade

8.3.1 Controlar a Qualidade: Entradas

8.3.2 Controlar a Qualidade: Ferramentas e Técnicas

8.3.3 Controlar a Qualidade: Saídas

9. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO

9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos

9.1.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos: Entradas

9.1.2 Planejar o Gerenciamento dos Recursos: Ferramentas e técnicas

9.1.3 Planejar o Gerenciamento dos Recursos: Saídas

9.2 Estimar os recursos das atividades

9.2.1 Estimar os Recursos das Atividades: Entradas

9.2.2 Estimar os Recursos das Atividades: Ferramentas e técnicas

9.2.3 Estimar os Recursos das Atividades: Saídas

9.3 Adquirir recursos

9.3.1 Adquirir Recursos: Entradas

9.3.2 Adquirir Recursos: Ferramentas e técnicas

9.3.3 Adquirir Recursos: Saídas

9.4 Desenvolver a Equipe

9.4.1 Desenvolver a Equipe: Entradas

9.4.2 Desenvolver a Equipe: Ferramentas e técnicas

9.4.3 Desenvolver a Equipe: Saídas

9.5 Gerenciar a Equipe

9.5.1 Gerenciar a Equipe: Entradas

9.5.2 Gerenciar a Equipe: Ferramentas e técnicas

9.5.3 Gerenciar a Equipe: Saídas

9.6 Controlar os Recursos

9.6.1 Controlar os Recursos: Entradas

9.6.2 Controlar os Recursos: Ferramentas e técnicas

9.6.3 Controlar os Recursos: Saídas

10. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações

10.1.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações: Entradas

10.1.2 Planejar o Gerenciamento das Comunicações: Ferramentas e técnicas

10.1.3 Planejar o Gerenciamento das Comunicações: Saídas

10.2 Gerenciar as Comunicações

10.2.1 Gerenciar as Comunicações: Entradas

10.2.2 Gerenciar as Comunicações: Ferramentas e técnicas

10.2.3 Gerenciar as Comunicações: Saídas

10.3 Monitorar as Comunicações

10.3.1 Monitorar as Comunicações: Entradas

10.3.2 Monitorar as Comunicações: Ferramentas e Técnicas

10.3.3 Monitorar as Comunicações: Saídas

11. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos

11.1.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos: Entradas

11.1.2 Planejar o Gerenciamento dos Riscos: Ferramentas e Técnicas

11.1.3 Planejar o Gerenciamento dos Riscos: Saídas

11.2 Identificar os Riscos

11.2.1 Identificar os Riscos: Entradas

11.2.2 Identificar os Riscos: Ferramentas e Técnicas

11.2.3 Identificar os Riscos: Saídas

11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

11.3.1 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: Entradas

11.3.2 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: Ferramentas e Técnicas

11.3.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: Saídas

11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

11.4.1 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Entradas

11.4.2 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Ferramentas e Técnicas

11.4.3 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Saídas

11.5 Planejar as Respostas aos Riscos

11.5.1 Planejar as Respostas aos Riscos: Entradas

11.5.2 Planejar as Respostas aos Riscos: Ferramentas e Técnicas

11.5.3 Planejar as Respostas aos Riscos: Saídas

11.6 Implementar Respostas aos Riscos

11.6.1 Implementar Respostas aos Riscos: Entradas

11.6.2 Implementar Respostas aos Riscos: Ferramentas e Técnicas

11.6.3 Implementar Respostas aos Riscos: Saídas

11.7 Monitorar os Riscos

11.7.1 Monitorar os Riscos: Entradas

11.7.2 Monitorar os Riscos: Ferramentas e Técnicas

11.7.3 Monitorar os Riscos: Saídas

12. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições

12.1.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições: Entradas

12.1.2 Planejar o Gerenciamento das Aquisições: Ferramentas e técnicas

12.1.3 Planejar o Gerenciamento das Aquisições: Saídas

12.2 Conduzir as Aquisições

12.2.1 Conduzir as Aquisições: Entradas

12.2.2 Conduzir as Aquisições: Ferramentas e técnicas

12.2.3 Conduzir as Aquisições: Saídas

12.3 Controlar as Aquisições

12.3.1 Controlar as Aquisições: Entradas

12.3.2 Controlar as Aquisições: Ferramentas e técnicas

12.3.3 Controlar as Aquisições: Saídas

13. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO

13.1 Identificar as Partes Interessadas

13.1.1 Identificar as Partes Interessadas: Entradas

13.1.2 Identificar as Partes Interessadas: Ferramentas e técnicas

13.1.3 Identificar as Partes Interessadas: Saídas

13.2 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas

13.2.1 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas: Entradas

13.2.2 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas: Ferramentas e técnicas

13.2.3 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas: Saídas

13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

13.3.1 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas: Entradas

13.3.2 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas: Ferramentas e técnicas

13.3.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas: Saídas

13.4 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas

13.4.1 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas

13.4.2 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Ferramentas e técnicas

13.4.3 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Saídas

REFERÊNCIAS

PARTE 2.

PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. INTRODUÇÃO

1.1 Projetos e Gerenciamento de Projetos

1.2 Relacionamento entre portfólios, programas e projetos

1.3 Vinculação entre governança organizacional e governança de projetos

1.4 Gerenciamento dos benefícios e sucesso do projeto

1.5 O ciclo de Vida do Projeto

1.6 Partes Interessadas no Projeto

1.7 Papel do gerente de projetos

1.8 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

1.9 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

1.10 Fatores Ambientais da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais

1.11 Adaptação dos Artefatos do Projeto

2. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO

2.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

2.2 Identificar as Partes Interessadas

2.2.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

2.2.2 Exemplos de Documentos do Projeto

2.2.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

2.2.4 Atualizações de Documentos do Projeto

3. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

3.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

3.2 Planejar o gerenciamento do escopo

3.2.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.3 Coletar os requisitos

3.3.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.3.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.4 Definir o escopo

3.4.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.4.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.4.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.5 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

3.5.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.5.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.5.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.6 Planejar o gerenciamento do cronograma

3.6.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.7 Definir as atividades

3.7.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.7.2 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.8 Sequenciar as atividades

3.8.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.8.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.8.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.9 Estimar as durações das atividades

3.9.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.9.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.9.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.10 Desenvolver o cronograma

3.10.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.10.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.10.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.10.4 Atualizações de documentos do projeto

3.11 Planejar o gerenciamento dos custos

3.11.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.12 Estimar os custos

3.12.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.12.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.12.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.13 Determinar o orçamento

3.13.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.13.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.13.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.14 Planejar o gerenciamento da qualidade

3.14.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.14.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.14.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.14.4 Atualizações de Documentos do Projeto

3.15 Planejar o Gerenciamento dos Recursos

3.15.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.15.2 Documentos do Projeto

3.15.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.16 Estimar os recursos das atividades

3.16.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.16.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.16.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.17 Planejar o gerenciamento das comunicações

3.17.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.17.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.17.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.17.4 Atualizações de Documentos do Projeto

3.18 Planejar o gerenciamento dos riscos

3.18.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.18.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.19 Identificar os riscos

3.19.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.19.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.19.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.20 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

3.20.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.20.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.20.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.21 Realizar a análise quantitativa dos riscos

3.21.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.21.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.21.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.22 Planejar as respostas aos riscos

3.22.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.22.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.22.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.22.4 Atualizações de Documentos do Projeto

3.23 Planejar o gerenciamento das aquisições

3.23.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.23.2 Exemplos de Documentos do Projeto

3.23.3 Atualizações de Documentos do Projeto

3.24 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas

3.24.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.24.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO

4.1 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

4.1.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.1.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4.1.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.1.4 Atualizações de Documentos do Projeto

4.2 Gerenciar o Conhecimento do Projeto

4.2.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.2.2 Documentos do Projeto

4.2.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.3 Gerenciar a Qualidade

4.3.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.3.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4.3.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.3.4 Atualizações de Documentos do Projeto

4.4 Adquirir Recursos

4.4.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.4.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4.4.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.4.4 Atualizações de Documentos do Projeto

4.5 Desenvolver a Equipe

4.5.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.5.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4.5.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.5.4 Atualizações de Documentos do Projeto

4.6 Gerenciar a Equipe

4.6.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.6.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4.6.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.6.4 Atualizações de Documentos do Projeto

4.7 Gerenciar as comunicações

4.7.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.7.2 Exemplo de Documentos do Projeto

4.7.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.7.4 Atualizações de Documentos do Projeto

4.8 Implementar Respostas aos Riscos

4.8.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.8.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4.8.3 Atualizações de Documentos do Projeto

4.9 Conduzir as aquisições

4.9.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.9.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4.9.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.9.4 Atualizações de Documentos do Projeto

4.10 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

4.10.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.10.2 Exemplos de Documentos do Projeto

4.10.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

4.10.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

5.1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

5.1.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.1.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.1.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.1.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.2 Realizar o controle integrado de mudanças

5.2.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.2.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.2.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.2.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.3 Validar o escopo

5.3.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.3.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.3.3 Atualizações de Documentos do Projeto

5.4 Controlar o Escopo

5.4.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.4.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.4.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.4.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.5 Controlar o cronograma

5.5.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.5.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.5.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.5.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.6 Controlar os custos

5.6.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.6.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.6.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.6.4 Atualizações de documentos do projeto

5.7 Controlar a qualidade

5.7.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.7.2 Exemplos de documentos do projeto

5.7.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.7.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.8 Controlar os Recursos

5.8.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.8.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.8.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.8.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.9 Monitorar as Comunicações

5.9.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.9.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.9.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.9.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.10 Monitorar os Riscos

5.10.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.10.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.10.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.10.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.11 Controlar as aquisições

5.11.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.11.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.11.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.11.4 Atualizações de Documentos do Projeto

5.12 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas

5.12.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.12.2 Exemplos de Documentos do Projeto

5.12.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

5.12.4 Atualizações de Documentos do Projeto

6. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

6.1 Encerrar o Projeto ou Fase

6.1.1 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto

6.1.2 Exemplos de Documentos do Projeto

6.1.3 Atualizações de documentos do projeto

PARTE 3.

APÊNDICES, GLOSSÁRIO E ÍNDICE REMISSIVO

APÊNDICE X1

MUDANÇAS DA SEXTA EDIÇÃO

APÊNDICE X2

COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK®—SEXTA EDIÇÃO

APÊNDICE X3

AMBIENTES DE PROJETO ÁGIL, ITERATIVO, ADAPTATIVO E HÍBRIDO

APÊNDICE X4

RESUMO DOS CONCEITOS ESSENCIAIS PARA ÁREAS DE CONHECIMENTO

APÊNDICE X5

RESUMO DAS CONSIDERAÇÕES SOBRE ADAPTAÇÃO PARA ÁREAS DE CONHECIMENTO

APÊNDICE X6

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

GLOSSÁRIO

LISTA DE TABELAS E FIGURAS

PARTE 1.

Guia do CONHECIMENTO em GERENCIAMENTO de Projetos (Guia PMBOK®)

PARTE 2.

PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PARTE 3.

APÊNDICES, GLOSSÁRIO E ÍNDICE REMISSIVO

Parte 1

Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(GUIA PMBOK®)

1

INTRODUÇÃO

1.1 VISÃO GERAL E FINALIDADE DESTE GUIA

O gerenciamento de projetos não é novo. Tem sido usado por centenas de anos. Entre alguns exemplos de resultados de projeto estão:

As Pirâmides de Gizé;

Os Jogos Olímpicos,

A Grande Muralha da China;

O Taj Mahal;

A publicação de um livro infantil;

O Canal do Panamá;

O desenvolvimento de aviões comerciais;

A vacina contra a pólio;

Os seres humanos aterrissando na lua;

Os aplicativos de software comerciais;

Os dispositivos portáteis capazes de usar o sistema de posicionamento global (GPS); e

A colocação da Estação Espacial Internacional na órbita da Terra.

Os resultados desses projetos derivaram de líderes e gerentes aplicando práticas, princípios, processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos ao trabalho que executam. Os gerentes desses projetos utilizaram um conjunto de habilidades-chave e conhecimentos aplicados para satisfazer seus clientes e outras pessoas envolvidas e/ou afetadas pelo projeto. Em meados do século XX, os gerentes de projeto começaram a buscar o reconhecimento do gerenciamento de projetos como profissão. Um aspecto desse trabalho envolveu obter um acordo sobre o conjunto de conhecimentos (BOK, sigla em inglês de body of knowledge) em gerenciamento de projetos. Este conjunto de conhecimentos acabou ficando conhecido como Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). O Project Management Institute (PMI) produziu uma linha de base de gráficos e glossários para o PMBOK. Os gerentes de projeto logo perceberam que nenhum livro sozinho poderia conter o PMBOK inteiro. Portanto, o PMI desenvolveu e publicou Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®).

O PMI define o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos. O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.

O conjunto de conhecimentos (BOK) inclui materiais publicados e inéditos. Este conjunto de conhecimentos está em constante evolução. Este Guia PMBOK® identifica um subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos geralmente reconhecidos como boas práticas.

Reconhecimento geral significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes, e que existe um consenso em relação ao seu valor e utilidade.

Boa prática significa que existe um acordo geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos em entregar o valor de negócio e resultados esperados.

O gerente de projetos trabalha com a equipe do projeto e outras partes interessadas para determinar e usar as boas práticas geralmente reconhecidas e apropriadas para cada projeto. A determinação da combinação adequada de processos, entradas, ferramentas, técnicas, saídas e fases de ciclo de vida para gerenciar um projeto é chamada de adaptação da aplicação do conhecimento descrito neste guia.

Este Guia PMBOK® é diferente de uma metodologia. Uma metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina. Este Guia PMBOK® é uma base sobre a qual as organizações podem criar metodologias, políticas, procedimentos, regras, ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento de projetos.

1.1.1 O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Este guia baseia-se no Padrão de Gerenciamento de Projetos [1]. Um padrão é um documento estabelecido por uma autoridade, costume ou consenso geral como um modelo ou exemplo. Como padrão do American National Standards Institute (ANSI), o Padrão de Gerenciamento de Projetos foi desenvolvido utilizando um processo baseado nos conceitos de consenso, abertura, devido processo legal e equilíbrio. O Padrão de Gerenciamento de Projetos é uma referência fundamental para os programas de desenvolvimento profissional de gerenciamento de projetos do PMI e a prática do gerenciamento de projetos. Como o gerenciamento de projetos precisa ser adaptado para atender às necessidades do projeto, tanto o padrão como o guia são baseados em práticas descritivas, e não em práticas prescritivas. Portanto, o padrão identifica os processos considerados boas práticas na maioria dos projetos, na maior parte do tempo. O padrão também identifica as entradas e saídas geralmente associadas a esses processos. O padrão não exige a execução de nenhum processo ou prática específica. O Padrão de Gerenciamento de Projetos é incluído como Parte II do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®).

O Guia PMBOK® fornece mais detalhes sobre conceitos-chave, tendências emergentes, considerações para fazer a adaptação dos processos de gerenciamento de projetos e informações sobre como ferramentas e técnicas são aplicadas aos projetos. Os gerentes de projeto podem usar uma ou mais metodologias para implementar os processos de gerenciamento de projetos descritos no padrão.

O escopo deste guia é limitado à disciplina de gerenciamento de projetos, não ao espectro completo de portfólios, programas e projetos. Os portfólios e programas serão abordados apenas na medida em que interajam com projetos. O PMI publica dois outros padrões que abordam o gerenciamento de portfólios e programas:

Padrão de Gerenciamento de Portfólios[2], e

Padrão de Gerenciamento de Programas[3].

1.1.2 VOCABULÃRIO COMUM

Um vocabulário comum é um elemento essencial para uma profissão. O Léxico de Termos de Gerenciamento de Projetos do PMI [4] fornece o vocabulário profissional básico que pode ser utilizado uniformemente por organizações, gerentes de projeto, de programa e de portfólio, e outras partes interessadas. O Léxico continuará a evoluir ao longo do tempo. O glossário deste guia inclui o vocabulário no Léxico juntamente com definições adicionais. Pode haver outros termos específicos de um setor utilizados em projetos definidos pela literatura específica desse setor.

1.1.3 CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA PROFISSIONAL

O PMI publica o Código de Ética e Conduta Profissional [5] para transmitir confiança na profissão de gerenciamento de projetos e ajudar um indivíduo na tomada de decisões sensatas, em particular quando confrontados com situações difíceis, que possam implicar o comprometimento da sua integridade ou valores. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiu como os mais importantes são responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. O Código de Ética e Conduta Profissional afirma esses quatro valores como sua base.

O Código de Ética e Conduta Profissional inclui padrões desejáveis e padrões obrigatórios. Os padrões desejáveis descrevem a conduta que os profissionais que também são membros, portadores de certificações ou voluntários do PMI se esforçam em cumprir. Embora a aderência aos padrões desejáveis não seja facilmente mensurável, a conduta em conformidade com eles é uma expectativa para aqueles que se consideram profissionais—não é opcional. Os padrões obrigatórios estabelecem requisitos rígidos e, em alguns casos, limitam ou proíbem o comportamento do profissional. Os profissionais que também são membros, portadores de certificação ou voluntários do PMI e que não apresentem conduta de acordo com esses padrões estão sujeitos a medidas disciplinares diante do Comitê de Revisão de Ética do PMI.

1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS

Esta seção descreve os elementos fundamentais necessários para trabalhar com e compreender a disciplina de gerenciamento de projetos.

1.2.1 PROJETOS

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.

O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das seguintes entregas:

Um produto único que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por exemplo, a correção de um defeito em um item final);

Um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição);

Um resultado único, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade); e

Uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados (por exemplo, um aplicativo de software, a documentação associada e serviços de centrais de atendimento).

Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas atividades e entregas de projeto. Esta repetição não altera as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. No entanto, o projeto de cada prédio é único em termos de características-chave (por exemplo, localização, design, ambiente, situação, pessoas envolvidas).

Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver um único indivíduo ou um grupo. Um projeto pode envolver uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações.

Exemplos de projetos incluem, mas não estão limitadas a:

Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado;

Expansão de um serviço de guia turístico;

Fusão de duas organizações;

Melhoria de um processo de negócio em uma organização;

Aquisição e instalação de um novo sistema de hardware de computador para ser usado em uma organização;

Exploração de petróleo em uma região;

Modificação de um programa de software usado em uma organização;

Realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de fabricação; e

Construção de um edifício.

Empreendimento temporário. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração. O final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir:

Os objetivos do projeto foram alcançados;

Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;

Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto;

A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer mais o projeto concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto, o gerenciamento organizacional fornece uma instrução para terminar o projeto);

Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou

O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.

Os projetos são temporários, mas suas entregas podem existir depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir entregas de natureza social, econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional cria uma entrega que pode durar séculos.

Projetos impulsionam mudanças. Projetos impulsionam mudanças nas organizações. Do ponto de vista de negócios, um projeto destina-se a mover uma organização de um estado a outro, para atingir um objetivo específico (consulte a Figura 1-1). Antes que o projeto comece, a organização é comumente referenciada como estando no estado atual. O resultado desejado da mudança impulsionada pelo projeto é chamado de estado futuro.

Para alguns projetos, isso pode envolver a criação de um estado de transição em que várias etapas são planejadas ao longo de um continuum para chegar ao estado futuro. A conclusão bem sucedida de um projeto resulta na passagem da organização para o estado futuro e o atingimento do objetivo específico. Para obter mais informações sobre gerenciamento de projetos e mudança, consulte Gerenciamento de Mudança nas Organizações: Um Guia Prático [6].

Os projetos permitem a criação de valor de negócio. PMI define o valor de negócio como o benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento de negócio. O benefício pode ser tangível, intangível ou ambos. Em análise de negócios, o valor de negócio é considerado o retorno, sob a forma de elementos como tempo, dinheiro, mercadorias ou bens intangíveis trocados por algo em retorno (ver Análise de Negócios para Profissionais: Um Guia Prático, p. 185 [7]).

O valor de negócios em projetos refere-se ao benefício que os resultados de um projeto específico fornece às suas partes interessadas. O benefício dos projetos pode ser tangível, intangível ou ambos.

Exemplos de elementos tangíveis:

Ativos monetários,

Capital acionário,

Serviços públicos,

Instalações,

Ferramentas, e

Participação de mercado.

Exemplos de elementos intangíveis:

Boa-fé,

Reconhecimento da marca,

Benefício público,

Marcas registradas,

Alinhamento estratégico, e

Reputação.

Contexto de Iniciação do Projeto. Os líderes organizacionais iniciam projetos em resposta a fatores que afetam as suas organizações. Há quatro categorias fundamentais desses fatores que ilustram o contexto de um projeto (ver a Figura 1-2):

Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;

Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas;

Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas; e

Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.

Esses fatores influenciam as operações em curso e as estratégias de negócio da organização. Os líderes respondem a esses fatores com a finalidade de manter a organização viável. Os projetos fornecem meios para que as organizações tenham sucesso em fazer as alterações necessárias para lidar com esses fatores. Esses fatores, em última análise, devem se vincular aos objetivos estratégicos da organização e ao valor de negócio de cada projeto.

A Tabela 1-1 ilustra como exemplos de fatores poderiam se alinhar com uma ou mais das categorias de fatores fundamentais.

1.2.2 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.

O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e organizações públicas e privadas a:

Cumprirem os objetivos do negócio;

Satisfazerem as expectativas das partes interessadas;

Serem mais previsíveis;

Aumentarem suas chances de sucesso;

Entregarem os produtos certos no momento certo;

Resolverem problemas e questões;

Responderem a riscos em tempo hábil;

Otimizarem o uso dos recursos organizacionais;

Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas;

Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos, recursos);

Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento de escopo pode aumentar custos ou o prazo); e

Gerenciarem melhor as mudanças.

Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos podem resultar em:

Prazos perdidos,

Estouros de orçamento,

Má qualidade,

Retrabalho,

Expansão descontrolada do projeto,

Perda de reputação para a organização,

Partes interessadas insatisfeitas, e

Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.

Os projetos são uma maneira chave de criar valor e benefícios nas organizações. No ambiente de negócios atual, os líderes organizacionais precisam ser capazes de gerenciar orçamentos cada vez mais apertados, prazos mais curtos, recursos mais escassos e uma tecnologia que muda rapidamente. O ambiente de negócios é dinâmico, com um ritmo acelerado de mudança. Para se manterem competitivas na economia mundial, as empresas estão adotando o gerenciamento de projetos para entregar valor de negócio de forma consistente.

O gerenciamento de projetos eficaz e eficiente deve ser considerado uma competência estratégica nas organizações. Isso permite que as organizações:

Vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio,

Concorram com mais eficácia nos seus mercados,

Sustentem a organização, e

Respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, ajustando adequadamente os planos de gerenciamento de projetos (ver a Seção 4.2).

1.2.3 RELACIONAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS, PORTFÓLIOS E OPERAÇÕES

1.2.3.1 VISÃO GERAL

O uso de técnicas, ferramentas e processos de gerenciamento de projetos fornece uma base sólida para as organizações atingirem suas metas e objetivos. Um projeto pode ser gerenciado em três cenários distintos: como projeto autônomo (fora de um portfólio ou programa), dentro de um programa ou dentro de um portfólio. Os gerentes de projeto interagem com gerentes de portfólio e programa quando um projeto pertence a um programa ou portfólio. Por exemplo, vários projetos podem ser necessários para atingir um conjunto de metas e objetivos de uma organização. Em situações assim, os projetos podem ser agrupados em um único programa. Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas não são projetos de grande porte. Um projeto muito grande pode ser chamado de megaprojeto. Como diretriz, os megaprojetos custam USD 1 bilhão ou mais, afetam 1 milhão de pessoas ou mais, e são executados por anos.

Algumas organizações podem empregar o uso de um portfólio de projetos para efetivamente gerenciar vários programas e projetos em andamento num determinado momento. Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. A Figura 1-3 ilustra um exemplo de como portfólios, programas, projetos e operações estão relacionados numa situação específica.

O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de projetos em termos de ciclos de vida, atividades, objetivos, foco e benefícios. No entanto, portfólios, programas, projetos e operações muitas vezes envolvem-se com as mesmas partes interessadas e podem necessitar dos mesmos recursos (consulte a Figura 1-3), o que pode resultar em conflito na organização. Esse tipo de situação aumenta a necessidade de coordenação no seio da organização mediante o uso do gerenciamento de portfólios, programas e projetos, para alcançar um equilíbrio viável na organização.

A Figura 1-3 ilustra um exemplo de estrutura de portfólio indicando as relações entre os programas, projetos, recursos compartilhados e partes interessadas. Os componentes do portfólio são agrupados para facilitar a eficácia da governança e do gerenciamento do trabalho que ajuda a concretizar as estratégias e prioridades organizacionais. O planejamento organizacional e de portfólio afeta os componentes por meio de priorização baseada em riscos, financiamento e outras considerações. A visão do portfólio permite que as organizações visualizem como os objetivos estratégicos são refletidos no portfólio. Essa visão do portfólio também permite a implementação e coordenação de governança adequada do portfólio, programa e do projeto. Tal governança coordenada permite a alocação autorizada de recursos humanos, financeiros e físicos com base no desempenho e benefícios esperados.

Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfólios de um ponto de vista organizacional:

O gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e projetos da maneira certa; e

O gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos certos.

A Tabela 1-2 dá uma visão comparativa de portfólios, programas e projetos.

1.2.3.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS

O gerenciamento de programas é definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios a um programa para atingir os objetivos do programa e obter benefícios e controle que de outra forma não estariam disponíveis através do gerenciamento individual dos componentes do programa. Um componente do programa refere-se a projetos e outros programas de um mesmo programa. O gerenciamento de projetos foca nas interdependências dentro de um projeto para determinar a abordagem ideal para gerenciar o projeto. O gerenciamento de programas foca nas interdependências entre projetos e entre projetos e o nível do programa para determinar a abordagem ideal para gerenciá-los. Entre as ações relacionadas a essas interdependências de nível de projeto e programa podem estar:

Alinhamento com o direcionamento organizacional ou estratégico que afete as metas e objetivos do projeto e do programa;

Alocação do escopo do programa nos componentes do programa;

Gerenciamento das interdependências entre os componentes do programa para melhor servir o programa;

Gerenciamento de riscos do programa que podem afetar vários projetos no programa;

Solução de restrições e conflitos que afetem vários projetos no programa;

Solução de problemas entre projetos componentes e o nível do programa;

Gerenciamento de solicitações de mudança em uma estrutura de governança compartilhada;

Alocação de orçamentos em vários projetos no programa; e

Garantia de realização dos benefícios do programa e dos projetos componentes.

Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos para o design e a construção do satélite e das estações terrestres, o lançamento do satélite e a integração do sistema.

Para obter mais informações sobre gerenciamento de programas, consulte o Padrão de Gerenciamento de Programas [3].

1.2.3.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS

Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos.

O gerenciamento de portfólios é definido como o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos. Os programas ou projetos do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

O objetivo

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