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Modelagem de Processos de Negócios: Roteiro para realização de projetos de modelagem de processos de negócios

Modelagem de Processos de Negócios: Roteiro para realização de projetos de modelagem de processos de negócios

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Modelagem de Processos de Negócios: Roteiro para realização de projetos de modelagem de processos de negócios

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5/5 (2 avaliações)
Comprimento:
448 páginas
3 horas
Editora:
Lançado em:
Oct 30, 2017
ISBN:
9788574528564
Formato:
Livro

Descrição

O objetivo deste livro é descrever passo a passo o desenvolvimento de um projeto de modelagem de processos, apresentando as técnicas aplicáveis, seus objetivos, como utilizá-las e os resultados esperados em cada etapa.
O autor buscou contemplar nesta obra um projeto de modelagem completo, desde a sua concepção até a análise dos resultados, levando em consideração estudos bibliográficos, publicações obtidas, a experiência adquirida ao longo da carreira e o conhecimento adquirido com colegas de trabalho.
Editora:
Lançado em:
Oct 30, 2017
ISBN:
9788574528564
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Livro

Sobre o autor


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Amostra do Livro

Modelagem de Processos de Negócios - Rubens Cavalcanti

negócios.

1.

Conceituação Básica

1.1. Conceito de processos

De modo mais simples, pode-se dizer que processos são sequências de atividades que transformam insumos em produtos, sejam estes bens ou serviços. Por exemplo, a transformação de informações sobre a distribuição de energia elétrica no Brasil em um relatório de estudo sobre essa distribuição é realizada através da execução de uma série de atividades encadeadas de certo modo, ou seja, através de um ou mais processos ordenados.

Da mesma forma, a contratação de um novo funcionário, a compra de um novo material, o desenvolvimento de planos de geração e distribuição de energia, a execução de obras, entre outros encadeamentos de atividades que, quando bem coordenados, criam produtos úteis e viáveis ao consumo interno ou externo à ­organização.

Como definição básica de processos de negócios, simpatizamos mais com a de (HARRINGTON; ESSELING; NINWEGEN, 1997):

Conjunto de atividades lógicas, relacionadas e sequenciais que, a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor e produz uma saída para um cliente.

Processos de negócio são, portanto, atividades previamente estabelecidas cujo objetivo é determinar como o trabalho será realizado em uma organização.

1.1.1. Características dos processos de negócio

✓São disparados por um evento ou acontecimento de negócio, externo a eles.

✓Transformam os insumos (entradas) em resultados (saídas) utilizando recursos disponíveis, representados pelas regulamentações legais, exigências do contexto, normas, regras e políticas estabelecidas.

✓Como recursos, pode-se entender técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros, regras, normas, políticas e todo o conhecimento envolvido na sua utilização.

✓A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, postura e demais atributos. A capacidade de aprendizado da organização também é um dos seus elementos.

✓Um processo pode envolver diferentes setores organizacionais para a sua completa execução.

1.1.2. Importância e valor dos processos de negócio

✓Processos refletem a missão, a visão e os valores da organização.

✓São os processos da organização que produzem os seus resultados.

✓São preciosos ativos da organização e, portanto, devem ser tratados e cuidados como tal.

✓Permitem uma visão holística, na geração de um produto ou serviço.

✓Os processos possuem foco no cliente, e não na área ou no chefe.

1.2. Gestão DE ou POR processos

Tudo o que acontece nas organizações são processos. Elas não acontecem sem processos. Mas então por que ainda permanece a dúvida ainda sobre as organizações trabalharem através DE processos ou POR processos?

As organizações cresceram e se estruturaram de forma departamentalizada. Elas possuem o hábito de executar suas atividades de forma vertical, funcional, e o processo hoje é visto dessa maneira. Mas quando cada um realiza uma parte isoladamente, a organização perde a noção do conjunto e, consequentemente, seu contato com o cliente. Fica difícil perceber o que se deseja atingir no final, qual é o produto ou serviço a ser entregue.

Se imaginarmos um empreendedor de algum tempo atrás, ele basicamente comprava a matéria-prima, planejava sua aplicação, desenvolvia o produto, entregava ao cliente, recebia o pagamento e pagava suas contas. Esse empreendedor possuía a noção de todo o seu processo, como ele devia funcionar e até como podia ser melhorado, se quisesse.

Atualmente, as organizações, departamentalizadas, possuem áreas que cuidam de forma individual da aquisição de suas matérias-primas, do desenvolvimento do seu produto, das contas a pagar e a receber, perdendo o contato direto com o cliente. Assim os processos ficam particionados e iniciam-se problemas de retrabalhos, atividades não executadas, acúmulo e desvio de funções, e a organização, por crescer e se estruturar de forma vertical, perde a visão por processos.

1.2.1. Diferenças DE e POR processos

Mas então, resumidamente, qual a diferença entre a gestão DE processos e a gestão POR processos?

✓A gestão de processos é o ato de gerenciar os processos existentes na organização, ou seja, significa que existem processos mapeados sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme planejado.

✓Já a gestão por processos é uma filosofia de gerenciamento aplicável à organização, onde procura-se ver a organização de forma global, através do inter-relacionamento das áreas. Os processos interagem e a gestão monitora essa interação como um todo, garantindo a satisfação do cliente.

Os tipos de gestão DE e POR processos possuem os seguintes atributos que as diferenciam:

Tabela 1 – Atributos dos tipos de gestão DE e POR processos

(fonte: o autor).

Podemos dizer que dificilmente um negócio que foi organizado com uma estrutura de poder funcional, departamentalizada, conseguirá instalar a gestão por processos por completo. Esta implica em que cada linha (ou família) de produtos (sejam bens ou serviços), ou cada segmento da organização, deveria ter seu atendimento realizado por uma equipe multifuncional, capitaneada por um único gestor com autonomia sobre todo o fluxo de trabalho e respondendo pelo resultado final, assim como ocorre em um projeto.

Com a gestão de processos, caso comum das organizações, o que temos são processos funcionais controlados por gestores departamentais. Ou seja, o atendimento ao cliente, do pedido à entrega, passará por diversas etapas do macroprocesso da organização, onde o resultado acaba sendo medido em partes e não em seu todo. Por isso mesmo esse atendimento acaba sendo tratado como consequência e não como o desejado.

Historicamente, temos visto como essa antiquada forma de gestão gera conflitos, disputas de poder e dificuldades para solução de problemas, levando à desatenção e ao desatendimento ao cliente. O foco ainda está nas necessidades de cada uma das ­áreas, e essas áreas acreditam, na maioria das vezes, que seu produto, seu serviço, seu processo e suas atividades são mais importantes que a do outro – por isso a maioria das organizações ainda pratica a gestão de processos de forma departamentalizada.

1.2.2. Visões dos processos

Os tipos de gestão DE e POR processos possuem as seguintes visões:

Tabela 2 – Visões dos tipos de gestão DE e POR processos

(fonte: o autor).

Mas os profissionais, conhecedores dos métodos, conceitos, metodologias e práticas de mercado para modelagem e gestão por processos, alinhados e em conjunto com a alta administração, devem disseminar a cultura da gestão por processos, trabalhando para minimizar a forma verticalizada ainda praticada pelas organizações, para cada vez mais as áreas entenderem que a corrente de seus processos somente será forte se todos os elos forem fortes.

Figura 1 – Visão por processos

(fonte: o autor).

Assim, conclui-se que com a gestão por processos haverá sinergia entre as áreas, com processos otimizados, padronizados e controlados através da gestão desses processos, fortalecendo o relacionamento interdepartamental, possibilitando a visão do todo e produzindo resultados voltados para o negócio.

1.3. Modelagem de processos

Em síntese, a modelagem dos processos visa representar graficamente, através do mapeamento, da análise e do redesenho, o encadeamento de atividades que formam um processo, mostrando as dimensões de interesse conforme os objetivos que cada situação sugere, como, por exemplo, as entradas e saídas, as interfaces com outros processos, os executores ou responsáveis por cada atividade, as informações necessárias ou geradas nas atividades, entre outras.

Parte-se do princípio de que todo modelo é uma representação parcial da realidade, sendo impossível representar com clareza toda a complexidade do processo real em modelos.

Pode-se dizer que o propósito da modelagem é fornecer uma visão simplificada, mas integrada, dos processos da organização para uma finalidade predeterminada. Aqueles que argumentam por sua utilidade pressupõem que, devido à complexidade da realidade, torna-se difícil compreender o que realmente está acontecendo sem o apoio de um modelo, ainda que ele sempre apresente apenas uma parte dessa realidade.

A disciplina de modelagem segue um método consistente em garantir a validade do modelo para a finalidade prevista, uniformizar a linguagem utilizada para viabilizar a comparação e integração entre os modelos e acelerar a curva de aprendizado dos modeladores e usuários dos modelos.

1.3.1. Decomposição funcional dos processos

O padrão de modelagem da base funcional de processos, aqui representada, possui em sua estrutura três níveis básicos de modelagem. O primeiro nível (estratégico) com modelo de cadeia de valor agregado, o segundo (tático) de macroprocessos, podendo se subdividir em dois ou até três estágios, e o terceiro nível (operacional) de processos, se subdividindo em atividades e tarefas.

Figura 2 – Níveis da decomposição funcional de processos

(fonte: o autor).

No nível 1, encontram-se expostos os macroprocessos que representam a cadeia de valor da organização, ou seja, o funcionamento geral do negócio, expondo as grandes operações realizadas por esta. Destaque pode ser dado às core competences, às atividades-fim da organização ou macroprocessos primários, aos macroprocessos de apoio ou suporte e aos macroprocessos gerenciais que regulamentam o funcionamento do sistema produtivo como um todo.

No nível 2, há uma primeira decomposição de cada macroprocesso da cadeia de valor, possibilitando a visualização da produção dos entregáveis da organização de forma mais detalhada. Segundo (CELEBRONI, 2009), macroprocesso pode ser definido como conjunto de processos de uma cadeia de valor decompostos e executados de forma ordenada, em uma ou mais unidades, para realização de objetivos e metas da organização.

Já no nível 3, os macroprocessos se decompõem em processos onde estão contidas as atividades, ou seja, aumentando o nível de detalhe das explicações do como fazer. Adicionalmente, passam a ser utilizados os objetos de evento, interface e operadores lógicos, viabilizando o registro do fluxo de trabalho de forma mais complexa e, consequentemente, um pouco mais completa da realidade de operação. Essa forma de modelar explicita as entradas e as saídas, os resultados intermediários, as decisões e os caminhos alternativos que mostram as diversas circunstâncias que podem tomar parte durante a execução de um processo na ­realidade.

1.3.2. Nivelamento das camadas de modelagem

Dependendo da organização onde será executado o projeto, o alinhamento do nivelamento das camadas de modelagem deve ser definido antes do início do projeto. Esse alinhamento é importante, uma vez que irá definir a quantidade de camadas em que será realizado o aprofundamento dos levantamentos e das análises da modelagem propriamente dita.

Esse nivelamento pode ser realizado em até sete camadas para uma menor ou maior compreensão dos mapas gráficos de cada processo e para possibilitar aos envolvidos especificar, de antemão, a camada ideal de detalhe a fim de promover futuramente uma dinâmica mais ou menos veloz de ajustes face às possíveis mudanças organizacionais ou processuais. Dessa forma, haverá continuidade ao mapea­mento dos demais processos e servirá como um guia para o desenvolvimento de novos ­processos.

A tabela a seguir detalha as camadas a serem previamente acordadas para a execução do projeto de modelagem dos processos.

Tabela 3 – Camadas de aprofundamento para desenvolvimento da modelagem de processos

(fonte: o autor).

Normalmente a maioria dos projetos realizados contempla da segunda (cadeia de valor agregado) à sexta (atividade) camada de detalhamento da modelagem dos processos; no entanto, nada impede que se possa solicitar a inclusão de mais camadas antes do início do mapeamento. É importante que os responsáveis pelo processo tenham em mente que quanto maior a quantidade de camadas maior será o tempo de execução da modelagem dos processos envolvidos no projeto.

1.4. Fatores de sucesso

Muitas organizações que desenvolveram bons projetos de modelagem de processos de negócios se mostraram satisfeitas com os resultados obtidos. Previamente alinhados com as estratégias da organização, os processos de negócios tornaram-se otimizados, diminuindo seu ciclo de vida, recursos demandados e erros ­operacionais.

Mas nem todos os projetos são bem-sucedidos, e a culpa, nesses casos, não deve ser atribuída apenas a questões técnicas ou tecnológicas. Podemos destacar alguns fatores importantes para o sucesso de um projeto de modelagem de processos.

1.4.1. Obter apoio da organização

Projetos de modelagem de processos de negócios propõem extensa análise dos processos da organização, na intenção de compreendê-los, questioná-los e reestruturá-los visando o aumento de qualidade e de eficiência. A consequência imediata disso é uma interferência na forma habitual de trabalho dos colaboradores. De um modo geral, as pessoas não se sentem confortáveis com mudanças. Nesse cenário de resistência ao novo, velhas práticas podem persistir. A participação efetiva da alta direção é muito importante para suavizar essa etapa de aceitação. Esse apoio deve ser demonstrado em todas as etapas do projeto.

1.4.2. Manter o foco no negócio

Os processos que farão parte do projeto de modelagem devem ser vistos no contexto da organização e de suas estratégias. Ou seja, os processos e suas atividades devem ser estruturados de maneira horizontal, alinhados com os objetivos da organização e com os resultados gerados a partir das necessidades do cliente. Normalmente, o negócio é estruturado numa visão vertical, cujo foco está nas entidades departamentais, com suas funções e hierarquias, criando distância entre visão organizacional e visão das necessidades do cliente.

1.4.3. Atribuir a correta importância ao projeto

Projetos de modelagem geram bons resultados a partir da eficiência alcançada com sucessivas melhorias. Mas as expectativas excessivas devem ser esclarecidas e uma visão sobre os benefícios a serem alcançados a médio e longo prazos deve ser considerada. Por mais que resultados positivos possam ser vistos logo nos primeiros meses de implantação, uma visão de futuro deve ser sempre debatida, onde o alinhamento de vários processos levará aos resultados estratégicos almejados pela organização.

1.4.4. Definir métricas ainda nas primeiras etapas do projeto

Como foi referenciado no item anterior, métricas bem definidas servirão como parâmetro de eficiência e/ou ajuste para realizar as estratégias da organização a médio e longo prazos. A definição dessas métricas deve começar já nas primeiras etapas do projeto, sendo ajustadas, se necessário, no seu decorrer.

1.5. Escritório de processos

Uma outra razão determinante para o sucesso de um projeto de modelagem para a gestão de e por processos é, sem dúvida, a adoção pela organização de um Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócios (Business Process Management Office – BPMO) ou simplesmente Escritório de Processos.

A dinâmica do mercado nesse início de século está exercendo sobre as organizações uma pressão constante para obtenção de ganhos de competitividade. Quanto mais organizadas forem as instituições, mais sucesso elas terão na adaptação permanente às mudanças do mercado.

Essas forças externas chegam para dentro da estrutura da organização exigindo redução de custos, flexibilidade, inovação e agilidade na adaptação de realidades que mudam diariamente. Como o processo é o arcabouço do funcionamento das organizações, é nele que se precisa trabalhar para alcançar essa agilidade. As organizações precisam conhecer bem todos os seus processos, precisa ter domínio sobre eles e precisa gerenciar o seu funcionamento. A agilidade da organização para ir ao mercado está diretamente relacionada ao domínio que ela tem dos processos de negócios e dos seus componentes.

Cuidar dos processos com eficiência tem trazido mudanças para dentro da estrutura da organização. Essa nova abordagem vem modificando o perfil organizacional, e novas funções relacionadas a processos têm surgido no panorama da organização. Diversos fatores influenciam a criação do conceito do escritório de processos nas organizações:

✓A evolução do tratamento dos processos de negócios, que passaram a ser entendidos de uma forma mais científica.

✓O surgimento de tecnologias que viabilizaram o seu tratamento.

✓Os projetos de workflow que esbarram na necessidade de ter processos mais estruturados e otimizados.

✓A perda do trabalho gerado em cada levantamento para informatização, automação, qualidade ou análise de risco.

✓O amadurecimento do conceito de Gestão de Mudanças, que afeta todos os níveis da organização.

Diferentemente dos escritórios de projetos, que tratam serviços que têm início, meio e fim bem definidos, o escritório de processos trata de uma matéria com características típicas e um ciclo permanente de mudanças. Os processos são modificados com a dinâmica do mercado e com as mudanças na própria organização.

O escritório de processos então busca analisar, operacionalizar e gerir a lógica da gestão de ou por processos e criar uma visão sistêmica internalizada na estrutura do negócio, de forma a utilizar essas análises na busca de resultados organizacionais concretos, através da criação de um espaço comum, com visão compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus processos e no alcance de resultados globais.

1.5.1. Modelo de governança de processos

A governança de processos é um conjunto de objetivos, políticas, diretrizes e atividades da gestão dos processos de negócios. É o modelo de governança de processos que vai determinar o conjunto de procedimentos de gestão para assegurar a correta aplicação dos conceitos e abrir espaço para a evolução dos modelos de processos de negócios dentro da organização. O modelo de governança adotado pela organização vai definir a estratégia da implantação e da evolução do escritório de processos.

O modelo de governança de processos adotado deverá

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  • (5/5)
    Excelente livro para quem já tem um conhecimento prévio sobre o assunto, misturando bem o conhecimento teórico com exemplo prático de uma implantação .