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Gestão Estratégica

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Gestão Estratégica

Duração:
459 páginas
5 horas
Editora:
Lançados:
9 de jul. de 2019
ISBN:
9788530200206
Formato:
Livro

Descrição

Existem vários motivos que influenciam nos resultados das organizações, todos eles relacionados com a gestão. Quem tem a caneta, tem o poder de organizar, ao mesmo tempo que tem a responsabilidade de apresentar resultados. Nos últimos anos, consultorias contratadas produziram grandes acertos mas também ocasionaram bilhões de dólares em prejuízos, por conta de uma orientação mal feita. O principal equívoco nestas organizações é que os gestores implementam aquilo que eles julgam que seja necessário, sem um prévio estudo. Agir com a percepção, em vez de basear nos fatos é um veneno que prejudica muitas empresas, quando poderia ser evitado.
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9 de jul. de 2019
ISBN:
9788530200206
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Sobre o autor


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Amostra do livro

Gestão Estratégica - Elias Daher

Bibliografia

PREFÁCIO

Empresas do mesmo segmento alcançam resultados diferentes, mesmo estando sob as mesmas condições mercadológicas. A literatura trata, por consenso, que a forma de atuar influencia o resultado obtido. Peter Drucker (1992) costumava dizer que o gestor tem a responsabilidade em caso de sucesso ou de fracasso da organização.

Neste livro, falaremos de diversas metodologias de gestão, cada uma delas com suas características, suas vantagens e suas desvantagens: desde os modelos mais centralizados, considerados mais seguros e com mais burocracia, até os mais modernos, cuja celeridade convive com a vulnerabilidade.

Atualmente, observamos que as organizações transformaram seus departamentos em verdadeiros feudos: quando um setor ganha, outro tem que perder. Um exemplo claro disso é quando a área comercial faz negócio e precisa da área de TI (Tecnologia da Informação) para a criação dos programas de computador, ou de rotinas de segurança, com rapidez. Por uma estranha razão, os setores não se comportam como se estivessem no mesmo time e, quando isso acontece, oportunidades rentáveis são perdidas por falta de articulação. Os vendedores acusam os programadores de serem lentos, enquanto o setor de tecnologia acusa os negociadores de serem irresponsáveis ao vender a qualquer custo.

As empresas demonstram vontade política para se tornarem competitivas: contratam consultorias caras, declaram valores, elegem o fator humano como seu principal ativo. O problema é operacionalizar tudo isso. Em tese, e dentro dos quadradinhos, tudo funciona perfeitamente, mas a capacidade de implementar é o que representa o grande diferencial entre as organizações.

Dentre os ingredientes mais importantes para operacionalizar as mudanças, destacamos o relacionamento interpessoal. Por meio dele, os processos tramitam com fluidez entre os setores da organização. Quanto à capacidade técnica, os treinamentos de curto prazo conseguem resolver.

E como melhorar o relacionamento entre os setores?

Outra estratégia eficiente é permitir que os clientes de cada setor, aqueles que precisam de seus serviços, possam avaliar sua performance. Assim, cada departamento será avaliado pela qualidade do trabalho que entrega. Dessa forma, a empresa dá visibilidade aos comportamentos assertivos, no sentido de incentivar essa prática, bem como de identificar os gargalos e quem os provoca.

Há colaboradores que são bons em seus departamentos, mas, em termos globais, prejudicam a organização. Toda empresa tem alguém que se comporta como um Exu Tranca Rua, que atrapalha os processos que passam por ali. Normalmente, essa pessoa tem uma imagem boa com o chefe, com os colegas, mas é ineficiente com as demandas que chegam de outras áreas.

Nenhum dos métodos tradicionais contempla esse tipo de avaliação, o que acaba perpetuando o gargalo na organização. Os modelos antigos favorecem a subjetividade e as relações de amizade para avaliar o desempenho profissional. A novidade aqui é que os setores sejam avaliados por quem usa realmente os serviços, assim, as empresas farão de tudo para atender os requisitos com qualidade e rapidez.

GESTÃO ESTRATÉGICA

Base teórica

ARCHER, E. O mito da motivação. In: BERGAMINI, C. W.; CODA, R. (Org.). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997. p. 23-46.

BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

GLADWELL, M. Blink: a decisão num piscar de olhos. Rio de Janeiro: Rocco, 2005.

OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.

TZU, S. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2006.

VALADARES, M. C. B. Planejamento estratégico empresarial: foco em clientes e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

Fundamentos da gestão

O principal fundamento da gestão estratégica é a capacidade de enxergar um sistema a partir dos funcionamentos de cada engrenagem envolvida; por exemplo: em um restaurante há um cozinheiro, um garçom, um agente de limpeza, um responsável pelas compras, outro responsável pelo controle de estoque e um gerente, aquele que assume o papel de maestro de todos esses componentes.

O comando da estrutura garante o bom andamento do restaurante caso algum componente venha a faltar ao serviço. O papel do gerente é montar um checklist, desenvolver planos de contingência e, assim, garantir o pleno funcionamento do local, mesmo diante de eventualidades.

Visão sistêmica: avalia as relações de interdependência e, principalmente, a forma como as áreas interagem. Para tanto, vamos estudar, isoladamente, cada processo de gestão, para que haja melhor compreensão das variáveis envolvidas.

Visão de futuro: somente quem faz pesquisas de mercado com regularidade consegue se antecipar às (inevitáveis) mudanças e aos movimentos dos fornecedores.

A gestão estratégica é utilizada para definir prioridades e concentrar energia e recursos nas atividades mais relevantes, garantindo que os funcionários e as demais partes interessadas trabalhem na direção dos objetivos comuns.

Etapas do processo de gestão

Análise do ambiente: diagnóstico da situação atual, pesquisas internas e externas para a obtenção de referências de performance que possam ser comparadas com os dados locais.

Formulação: definição dos objetivos e da compreensão de o que é preciso fazer (estratégia) para atingi-los (criação ou revisão da missão, visão e valores).

Implementação: aplicação da estratégia após a devida comunicação aos colaboradores. Tradução do planejamento estratégico em planejamento operacional.

Avaliação: levantamento dos resultados, comparação com os objetivos propostos na fase de planejamento.

Caso a organização tenha um departamento específico para cuidar da gestão estratégica, tal setor terá as seguintes atribuições:

Coordenar o processo de planejamento;

Promover a integração institucional entre os diversos setores;

Acompanhar a implementação dos programas e projetos;

Executar as atividades de apoio necessárias para prestar contas ao Conselho de Administração.

Tão importante quanto a formulação da estratégia é sua implementação. Essa crise burocrática sempre esteve presente na vida das organizações, eficientes para gerar teoria e representar seus procedimentos em processos, mas com pouca disposição para implementar e controlar.

Por que gestão estratégica?

Um estudo norte-americano divulgou que entre as cem maiores empresas, em um período de oitenta anos, 61 deixaram de existir. Das 39 que sobraram, apenas 18 permaneciam no ranking entre as maiores.

A escolha de uma metodologia de gestão ajuda a criar um modelo diferenciado dos concorrentes, a partir de um estudo minucioso do mercado, criando o ambiente favorável para o retorno do investimento.

A gestão estratégica também ajuda a escolher o posicionamento correto no mercado, o que agiliza a percepção por parte do cliente.

Quando a organização não escolhe a melhor maneira de realizar as tarefas de rotina, há significativa perda de tempo, de padrão e de qualidade (disponibilidade tempestiva dos insumos de produção, condições mínimas, divisão de responsabilidades e atribuições). Lembrando, mais uma vez, que implementar é tão importante quanto planejar.

Planejamento estratégico

Trata-se de um processo gerencial que formula os objetivos que a organização deseja alcançar e quais ações serão necessárias para isso, considerando questões internas (sob controle da empresa) e externas (aquelas que só se pode monitorar); além disso, envolve gestores de todos os níveis para a formulação e a implementação de todos os objetivos estratégicos.

O planejamento estratégico deve construir um cenário futuro para a organização a longo prazo; deve definir as ações que necessitam ser realizadas e de que forma serão realizadas. Desse modo, determina a direção a ser seguida, em função dos resultados desejados.

A seguir, apresentamos a síntese da estratégia: a declaração da missão, a visão e os valores do negócio.

Missão: reflete a razão de ser da empresa, qual o seu propósito (o que a empresa faz e para quem).

Visão: situação desejada no futuro, geralmente construída com o verbo no futuro, adicionada aos objetivos desafiadores.

Valores: representam os atributos utilizados para se chegar aos objetivos (exemplo: segurança é um valor fundamental para uma companhia aérea).

Há um consenso entre inúmeros autores de que a visão é uma meta que não precisa, necessariamente, ser atingida. Há uma razão para isso: se a organização não tem nenhum desafio, perde-se a motivação de existir (tal e qual acontece com as pessoas). Se a visão é alcançada, ela deve imediatamente ser alterada; por outro lado, se for excessivamente dificultosa, os colaboradores a entendem como inatingível e ela passa a ser ignorada.

Exemplos

Algumas organizações produzem declarações de missão, de visão e de valores apenas demagógicas, por exemplo:

Missão: atender com excelência.

Visão: tornar-se referência no mercado.

Valores: ética e meritocracia.

Trata-se de fatores que, apesar de importantes, não são verificáveis na prática. Obviamente, apenas como formalidade, tais esforços não resultam em aumento de produtividade nem em eficiência profissional.

Algumas organizações, no entanto, conseguem traduzir a prática do dia a dia em suas declarações, inspirando os colaboradores de forma continuada.

Desafios do planejamento

Quem pretende construir uma casa, mas faz isso sem planejamento, provavelmente terá duplicidade de atividades, necessidades constantes de reengenharia e adaptações, além de correção dos problemas por demanda.

Considere a hipótese de haver um planejamento realizado por um projetista que não seja engenheiro: o documento produzido atenderá formalidades, como apresentação e cronograma de desembolso, mas ficará inconsistente em termos de construção civil. Questões importantes, como a harmonização das fases com o período das chuvas e a previsão dos riscos, não serão adequadamente tratadas.

É exatamente isso que acontece nas organizações: especialistas em projetos são contratados, organizam tudo em caixinhas, realizam o mapeamento de processos, redesenham milhares de tarefas. Porém, na prática, será que fizeram a empresa gastar menos? Lucrar mais? Para melhorar um departamento é preciso ser especialista naquela área.

É claro que em determinados segmentos profissionais esse nível de especialização não será possível, como a revisão de textos, por exemplo: o revisor contratado terá que pesquisar o jargão específico no texto que estiver corrigindo, mas as implicações desse fato serão ínfimas se comparadas ao planejamento ou à consultoria de RH, feitos por não especialistas.

Nos processos de elaboração do planejamento estratégico é comum a falta de capacitação da equipe: ou existem especialistas em projetos que não conhecem a área, ou especialistas da área que não conhecem a metodologia de projetos.

Outro desafio que precisa ser considerado tem a ver com o fato de o planejamento estratégico ser realizado por uma equipe multidisciplinar composta por integrantes de várias áreas da empresa. Por ser um projeto de duração determinada, com liderança apenas situacional, há dificuldade posterior em acompanhar, controlar e cobrar resultados. As atribuições do grupo devem estender-se após a entrega do artefato final, a fim de garantir sua efetividade.

Há uma dificuldade em contemplar o planejamento a partir do médio prazo. A tendência dos profissionais é focar no presente, baseados no passado da organização. Na prática, é raríssima a formalização dos requisitos (fases) na vida útil do programa que se pretende implementar, ou seja, questões como o que uma fase precisa deixar disponível para que a outra comece?, normalmente, só são tratadas no momento em que acontecem, gerando perda de tempo.

O planejamento estratégico depende sobremaneira da comunicação interna; mesmo que seja bem elaborado, cuidadoso, poderá não surtir efeito se a empresa não tiver os canais eficientes e acreditados para a divulgação ampla aos colaboradores. Os demais desafios são os mesmos para todos os projetos; mais que isso, são fundamentais:

Conseguir o apoio da alta direção;

Convencer funcionários e colaboradores envolvidos a produzirem resultados melhores;

Articular os departamentos (trata-se de uma dificuldade já existente, antes do projeto);

Tomar decisões baseadas em critérios pessoais, o que pode desvincular a implementação das intenções originais;

Definir metas;

Estabelecer estratégias para se alcançar as metas definidas.

Análise do ambiente

O principal objetivo do planejamento estratégico é fornecer subsídios à decisão gerencial. Para isso, é preciso conhecer o cenário em que atua (estudo dos ambientes interno e externo).

Ambiente externo (oportunidades e ameaças)

Macroambiente: variáveis externas que podem ser políticas, econômicas, legais, inclusive da natureza, que sejam capazes de impactar na organização, exemplo: o terremoto no Japão, que reduziu as vendas das empresas afetadas.

Microambiente: forças do mercado que possuem relação direta com a empresa (clientes, fornecedores e concorrentes). Tomemos por exemplo: a saída de um concorrente do mercado representa a oportunidade de aumentar o market share (fatia de participação no mercado de uma organização, também conhecido como quota de mercado).

Variáveis externas estão fora do controle da organização; esta consegue influir muito pouco sobre elas.

Análise do ambiente interno (forças e fraquezas)

Análise da própria organização como modelo de gestão, da capacidade financeira e da qualificação dos profissionais.

Forças e fraquezas são diferenciais obtidos pela empresa, que lhe conferem vantagem ou desvantagem competitiva perante os concorrentes. Pelo fato de ocorrerem dentro da organização, pode-se dizer que são aspectos controláveis.

Matriz SWOT

A Matriz SWOT - Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) – é uma ferramenta utilizada para analisar o ambiente. Trata-se de uma representação gráfica das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças de um projeto. Normalmente é usada para a gestão empresarial, mas, devido à sua simplicidade, pode atender outros segmentos, como o Marketing pessoal.

As forças e as fraquezas representam o momento atual, aquilo que está sendo bem feito e o que carece de aprimoramento. São as variáveis internas que, portanto, podem ser administradas.

Oportunidades e ameaças representam probabilidades futuras e são, portanto, variáveis externas, fora do controle da organização, sendo possível somente sua monitoração. Os profissionais de Marketing usam esse recurso pelo menos uma vez por ano, no planejamento estratégico de Marketing.

Exemplos de oportunidades: crescimento de mercado e desregulamentação.

Exemplos de ameaças: recessão, ciclo de vida em declínio e novas tecnologias.

Exemplos de forças/fraquezas: reputação da empresa, participação no mercado, qualidade do produto e preço.

Aspectos que devem ser observados no planejamento

Concorrência: preço praticado pelo mercado (pode ser determinante para o sucesso ou o fracasso da organização), os riscos e as exigências legais.

Inadimplência: Em 2016, só no primeiro semestre, o índice de cheques sem fundos em supermercados representou 2,2% do faturamento. No setor elétrico, a inadimplência é de 7,8%. Esse dado precisa ser considerado em seu faturamento, inclusive porque gera despesas de escritórios de cobrança e de advogados.

Perfil do inadimplente

58,1% são mulheres

54,1% são casados

58,7% com idade entre 21 e 40 anos

48,3% têm 2º grau completo

A maior causa da inadimplência é o descontrole financeiro, com 49,4%. O desemprego vem em segundo lugar, com 11,7%.

Fonte: Telecheque (2018).

Tributos: o Brasil tem a terceira maior incidência tributária no mundo. Para sobreviver nesse ambiente hostil, foi criada uma nova matéria de planejamento tributário, a qual, atualmente, representa quase 40% do PIB, ou seja, 40% de toda a riqueza produzida no Brasil é imposto (em 1947, a carga tributária era de apenas 13,8% do PIB).

O planejamento estratégico ocorre no âmbito da presidência e das diretorias. A partir das gerências, desdobra-se em planos operacionais, sendo seu principal objetivo garantir que as ações estejam totalmente vinculadas às metas da organização.

Fases do planejamento estratégico

Diagnóstico: levantamento da situação atual da empresa, definição da equipe do projeto e de execução. Levantamento dos sistemas existentes e da real necessidade de cada um, e, por fim, definição dos recursos disponíveis (financeiros, equipamentos e pessoas).

Benchmarking: conhecer a atuação do mercado, os pontos fortes e os fracos.

Proposta: sugestão de um novo modelo, baseado nas fragilidades encontradas.

Justificativa: levantamento dos impactos na empresa caso o projeto não seja implementado.

Cronograma: definição dos prazos.

Documentação: assinatura inicial do patrocinador do projeto (aprovação), atas de reuniões (internas e externas), registro dos benchmarkings realizados, propostas de fornecedores e pesquisa técnica (relatório e projeto).

Implementação: requer outro planejamento, com prazos e métricas.

Acompanhamento: previsão de revisão, verificação das metas.

Indicadores

Indicadores são instrumentos fundamentais para avaliar e controlar as atividades de gestão. Para melhorar um procedimento é necessário realizar sua medição por meio de uma metodologia objetiva.

O registro das vendas é um indicador; a partir desse número, é possível estabelecer metas, implementar melhorias ou corrigir problemas.

Um requisito importante é o registro sistemático dos acontecimentos para garantir consistência das informações. Além disso, os indicadores devem ser úteis. Muitas organizações ainda se ocupam em produzir indicadores que não são utilizados. O esforço de produzir um índice só faz sentido se ele conseguir embasar a tomada de decisão.

Usa-se um indicador para fazer análises comparativas, seja entre o momento atual e o passado, seja entre a organização e os concorrentes.

Há momentos em que o registro dos acontecimentos assume caráter informativo. Nesse sentido é necessário definir o seu grau de sigilo, que deve ser valorado para que a organização saiba o quanto pode ser gasto com sua proteção e a garantia de disponibilidade.

Comprova-se, historicamente, que as organizações sempre produziram indicadores de natureza financeira; os demais controles são recentes na história da administração. A carência de critérios motivou o desenvolvimento dos indicadores.

Exemplo da documentação de um indicador:

Plano de negócio

O plano de negócio, ou business plan, é um documento que tem por objetivo estruturar os principais aspectos que tanto influenciam a empresa como, também, por essa razão, refletem a viabilidade do negócio. Trata-se de uma ferramenta importante, que vem sendo exigida em praticamente todas as operações de crédito, tornando-se essencial na construção de parcerias, de fusões e de aquisições.

Uma das principais reclamações dos investidores é a falta de consistência na construção do business plan. Quando o empreendedor pretende iniciar ou ampliar seu negócio, o documento precisa convencer o capitalista de que existe um mercado viável e que não está totalmente atendido, ou seja, que há viabilidade econômica para o negócio.

O documento ainda precisa valorizar a experiência da equipe envolvida, que vai desde os responsáveis pela estratégia (as metas pretendidas) até os gestores operacionais, que desenvolverão as ações para o atingimento das metas.

Requisitos de um plano de negócios

Estudar o setor escolhido e suas possibilidades de atuação.

Definir quem é o cliente, onde ele está, quais suas preferências de compra e as tendências de curto prazo, gerando, assim, produtos/serviços aderentes.

Conhecer os fornecedores, os prazos de entrega praticados e as condições de pagamento, considerando, a priori, que a política de benefícios é diferente conforme o porte do comprador.

Mapear detalhadamente os concorrentes para saber onde estão e o que estão fazendo – qual preço estão praticando e quais facilidades estão oferecendo.

Definir sua linha de produção: quais produtos e/ou serviços serão produzidos, como serão produzidos, a que custo, e com que preço final (será competitivo?).

Estimativa de resultado da empresa a partir de dados projetados, bem como uma projeção do capital necessário para começar e manter o negócio.

Análise dos riscos

Trata-se da avaliação do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a decisão de empreender ou de reinvestir.

Sazonalidade: significativo aumento ou redução da demanda pelo produto em determinada época do ano. Os negócios com maior sazonalidade oferecem maiores riscos.

Economia: análise da oportunidade de negócio em função de sua dependência das condições de mercado; setores em estagnação ou em retração devem ser considerados. Exemplo: o mercado de revelação fotográfica foi sensivelmente afetado pelo surgimento das câmeras digitais, e acabou reduzindo o preço do serviço à medida que os equipamentos mais modernos se tornaram populares, confirmando uma nova tendência do grande público em não usar tais serviços.

Governo: setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com frequência, oferecem grande grau de risco e são pouco atraentes para os investidores.

Monopólios: se existe um único fornecedor de matéria prima, isso pode gerar um grave problema de dependência. No Brasil, a comercialização de pneus, de produtos químicos e de tintas são exemplos típicos de segmentos fortemente monopolizados.

Barreiras: referem-se a obstáculos relacionados com: exigência de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento técnico; dificuldades para obtenção de matéria-prima; exigência de licenças especiais etc.

Como deve ser feito o plano de negócios

Capa: nome do projeto, identificação da empresa, endereço, contatos, data e autor do documento.

Sumário: o sumário executivo é considerado a parte mais importante do plano de negócios. Deve conter o propósito do documento, os membros da equipe, os produtos/serviços, o público-alvo e o mercado que se pretende. Não confundir o sumário executivo com sumário, pois esse último é uma espécie de índice.

Produtos/Serviços: principais características dos produtos e/ou serviços; como são produzidos, seus custos e a tecnologia envolvida.

Mercado: descrição do público-alvo, dos seus hábitos e do poder de consumo. A pesquisa de mercado também envolve a qualificação dos concorrentes, os atributos, os preços dos produtos e, por fim, o estudo dos fornecedores.

Capacidade: a capacidade empresarial: descrição da empresa, histórico de atuação, composição societária e estrutura operacional).

Estratégia: objetivos estabelecidos e as ações necessárias para seu alcance (Matriz SWOT, plano de Marketing, estratégias de vendas); definição das metas e de como alcançá-las.

Plano financeiro: investimento total, faturamento atual e pretendido, receitas, custos e despesas.

Referências: elemento obrigatório que identifica os documentos que serviram de base para o trabalho realizado (deve ser elaborado segundo a NBR 6023).

Tipos de planos de negócios

O Plano Inicial (Startup Plan) define as linhas gerais de uma nova ideia de negócio: tipo de empresa, produto ou serviço que será oferecido, projeção de vendas, mercado concorrente e análise financeira.

O Plano de Crescimento (Later Stage Plan) tem foco em uma área específica do negócio, não sendo necessariamente utilizado para a obtenção de financiamento. Pode apenas orientar as linhas de crescimento pretendidas.

O Plano de Reestruturação (Turnaround Plan) se concentra nas fragilidades atuais da organização para mudar essa realidade (pode ser estratégico ou operacional).

Desafios para a confecção de um plano de negócios

Um bom plano de negócios deve ser simples, de fácil entendimento e objetivo; vinte páginas são suficientes para transmitir seu conteúdo, com todos os elementos que lhe são necessários.

Olhar para o próprio umbigo é uma armadilha comum nas organizações. Muitos projetistas elaboram produtos que julgam suficientemente bons, ignorando o mercado e as características do cliente com potencial de consumo do que foi elaborado, algo que ocorre ainda em nossos dias.

Caso o produto possua algum valor agregado, cuja oferta representa custo, ele precisa ser percebido, ou seja, a empresa deve demonstrar claramente esse valor agregado. Além disso, o cliente precisa apreciar esse plus; do contrário, será apenas custo desnecessário.

Mesmo os riscos prováveis, que acompanham o uso normal do produto ou do serviço, não devem ser ignorados. O segredo não é evitar o risco, pois não está ao alcance da organização, mas, sim, estar preparado caso ele ocorra.

Por fim, em determinadas áreas de atuação, a empresa pode não ser tão profissional quanto seus concorrentes. Enxergar isso é uma virtude, pois permite a especialização da força de trabalho existente ou a contratação de terceiros especializados.

Inteligência competitiva

Conhecer a concorrência é um recurso estratégico anunciado pela primeira vez no livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu: se você conhece a si e ao inimigo, não precisa temer o resultado das batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, provavelmente perderá todas as batalhas (TZU, 2006).

A palavra inteligência traz, em sua gênese, princípios de cognição e de percepção. Em geral, no âmbito dos países e das empresas, o termo faz referência a um serviço de informações, como o Serviço Nacional de Informações (SNI), que deu lugar ao Serviço de Inteligência.

Inteligência competitiva (IC) é um método proativo de obter informações relevantes sobre concorrentes, o mercado e os clientes de forma lícita. O modelo compara a realidade da organização com o mercado para medir o potencial de competitividade. Nos Estados Unidos, as empresas possuem uma área específica para monitorar e registrar os movimentos da concorrência. Dessa forma, são capazes de identificar oportunidades e ameaças, antecipando-se aos concorrentes.

Empresas que se antecipam à concorrência tornam-se mais competitivas. Uma organização do porte da Toyota não pode se dar ao luxo de não saber, tempestivamente, todas as novidades do mercado automobilístico.

Etapas da inteligência competitiva

Que informações buscar? De que forma serão obtidas? Como utilizá-las? A que custo?

Scanning: pesquisa e seleção das fontes de informações mais relevantes que possam exercer impacto na organização.

Monitoring: criar uma periodicidade regular para coletar dados nas fontes escolhidas.

Managing: pesquisa propriamente dita, com análise dos impactos para justificar a manutenção da pesquisa. Nessa

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