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Planejamento e controle de projetos

Planejamento e controle de projetos

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Planejamento e controle de projetos

Duração:
461 páginas
3 horas
Lançados:
3 de mar. de 2014
ISBN:
9788598254944
Formato:
Livro

Descrição

Este livro foi escrito para gerentes de projeto, e seu objetivo é apresentar conceitos práticos de gerenciamento de projetos. Utilizam-se partes da metodologia estruturada de planejamento e controle de projetos (MePCP), em determinados trechos do livro, para melhor exemplificar a prática do gerenciamento (a MePCP é aderente ao PMBOK e ao ciclo do PDCA). Algum destaque é dado a um ambiente de múltiplos projetos com um escritório de gerenciamento de projetos. Esperamos que, com o apreendido neste livro, o leitor se torne apto a montar o plano do projeto para um projeto e, posteriormente, acompanhar a sua execução. Certamente o objetivo é ter projetos bem-sucedidos.
Lançados:
3 de mar. de 2014
ISBN:
9788598254944
Formato:
Livro

Sobre o autor


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Planejamento e controle de projetos - Darci Prado

Ficha Catalográfica

P896p

PRADO, Darci

     Planejamento e controle de projetos / Darci Prado. – 8ª ed. – Nova Lima: FALCONI Editora, 2014. – (Série Gerenciamento de Projetos, vol. 2).

     ISBN: 978-85-98254-71-5

     1. Administração de projeto – Planejamento. I. Título.

Capa: África São Paulo Publicidade Ltda.

Editoração eletrônica: Jeferson Teixeira Soares

Revisão do texto: Dila Bragança de Mendonça

Produção do e-book: Schäffer Editorial

Copyright © 1998-2014 by DARCI SANTOS DO PRADO

Direitos comerciais desta edição: FALCONI Editora

Para Maria Augusta

Sumário

Apresentação

Prefácio do autor

1 Projetos

1.2 Características comuns aos projetos

1.3 Gerenciamento de projetos

1.4 Tipos de projetos

1.5 Gerenciamento por projetos

1.6 Projetos recorrentes ou repetitivos

1.7 Múltiplos projetos

1.8 Um assunto em ascensão

1.9 Um fato histórico: o PERT/CPM

2 De onde surgem os projetos?

2.1 Tipos de empresas

2.2 Os Stakeholders

2.3 Origem dos projetos

2.4 O planejamento estratégico

2.5 O Business Case

2.6 Solicitação de clientes externos

3 O ciclo de vida

3.1 Os momentos e os esforços em um projeto

3.2 Etapas de um projeto

3.3 O ciclo de vida quebrado em fases

3.4 O ciclo de vida e a engenharia simultânea

4 Como gerenciar projetos

4.1 O significado de gerenciamento

4.2 O ciclo de vida do gerenciamento

4.2.4 O encerramento

4.3 Fatores críticos de sucesso de um projeto

4.4 Convivendo com o risco do fracasso

5 Aspectos do gerenciamento

5.1 Diferenciando os componentes

5.2 O gerenciamento do trabalho

5.3 Gerenciamento do produto (ou gerenciamento técnico)

5.4 Inter-relacionamento entre os aspectos

5.5 Conhecimentos necessários

5.6 Procedimentos de rotina e envolvimento amplo

6 Pilares para o gerenciamento

6.1 Criando um ambiente propício ao gerenciamento

6.2 Metodologia

6.3 Aspectos organizacionais

6.4 Informatização

7 Metodologia

7.1 A metodologia MEPCP

7.2 A arquitetura da MEPCP

7.3 MEPCP: Girando o PDCA ou o ciclo do PMBOK

7.4 Aplicação da metodologia a múltiplos projetos

7.5 Como implantar a metodologia MEPCP em uma empresa

8 Pré-iniciação

8.1 A demanda por um novo projeto

8.2 O estudo técnico

8.3 O estudo de viabilidade financeira

9 Iniciação

9.1 A iniciação

9.2 Tipo de cliente

9.3 A meta do projeto

9.4 O apoio do EGP na caracterização do projeto

9.5 Conhecendo melhor o projeto: a definição inicial do escopo

10 Planejamento: o plano do projeto

10.1 Plano de gerenciamento do projeto

10.2 Modelo de plano de projeto versus tipo de projeto

10.3 Cliente externo

11 Como montar o plano do projeto

11.1 Opções para o conteúdo do plano do projeto

11.2 As sessões de planejamento

12 As sessões de planejamento

12.1 Os preparos iniciais

12.2 A sessão inicial (Kickoff)

12.3 As sessões intermediárias

12.4 A sessão de aprovação

12.5 A sessão de divulgação

13 O escopo do projeto: a meta

13.1 Componentes de uma meta

13.2 Metas intermediárias

13.3 Gestão à vista

13.4 Critérios de aceitação de cumprimento de metas

13.5 Meta do projeto e meta do negócio

14 O escopo do projeto: EAT

14.1 O escopo do projeto e a descrição do produto

14.2 O planejamento do escopo

14.3 A declaração do escopo

14.4 O detalhamento do produto: o escopo técnico (EAP)

14.5 O detalhamento do trabalho: o escopo do trabalho (EAT)

14.6 O dicionário da EAT

14.7 Matriz de entregas (Deliverables)

14.8 Padronização da EAT

15 Tempo

15.1 Obtendo o cronograma de um projeto

15.2 Cronogramas mais utilizados

15.3 Critérios de conclusão de cada etapa

15.4 O estabelecimento da linha de base (baseline)

15.5 Programas de computador

16 Recursos

16.1 Redistribuição e nivelamento de recursos

17 Custos

17.1 O orçamento do projeto

17.2 Principais documentos de orçamento

17.3 Orçamento e linha de base (baseline)

17.4 Programas de computador

18 Riscos

18.1 Trabalhando com riscos

18.2 Quadro de riscos

18.3 Preenchendo o quadro de riscos

18.4 Sugestões para o preenchimento

18.5 Quantificando o risco

19 Riscos: contramedidas

19.1 Identificando as contramedidas

19.2 O plano de ação das contramedidas

19.3 Um comentário

19.4 O plano de contingências

20 Planejamento: continuação

20.1 O planejamento da qualidade

20.2 Recursos humanos

20.3 O planejamento das comunicações

20.4 O planejamento das aquisições externas

20.5 Planejamento de SMS

21 Regulamentos

21.1 Regulamentos para acompanhamento da execução

21.2 Regulamentos para a monitoração (ou checagem)

21.3 Regulamentos para o controle de modificações

22 Estratégia gerencial

22.1 Diferenciando os projetos

22.2 A escolha das ferramentas: o modelo de McFarlan

22.3 Estratégias de compensação (Trade-off)

22.4 Metas e incertezas

23 Fatores críticos de sucesso

23.1 Por que falham os projetos?

23.2 Falhas no gerenciamento

23.3 Os fatores críticos de sucesso

23.4 Descobrindo os FCS de um projeto específico

24 Integração: o plano do projeto

24.1 Estabelecendo as responsabilidades

24.2 A avaliação do plano do projeto

24.3 A produção do documento escrito

24.4 A aprovação do plano

24.5 A divulgação do plano

25 Acompanhamento da execução

25.1 O gerenciamento do produto

25.2 O gerenciamento do trabalho (Ger. do projeto)

25.3 Solicitação de modificações

25.4 Responsabilidades do gerente do projeto

25.5 Regulamentos do acompanhamento da execução

25.6 Comentários adicionais

25.7 Distribuição de informações

25.8 Gestão à vista e sala da situação

25.9 Comemorando os sucessos obtidos

26 Recursos humanos

26.1 Conflitos

26.2 Aspectos motivacionais

27 Controle

27.1 O significado de controle

27.2 Regulamentos do controle (monitoração)

27.3 A reunião de controle do projeto

27.4 O controle de modificações

27.5 Reunião com auditoria

28 Desempenho

28.1 Performance de prazos

28.2 O modelo Earned Value

28.3 Um relatório de desempenho baseado em custos

29 Encerrando o projeto

29.1 Encerramento administrativo

29.2 Encerramento dos contratos

29.3 Avaliação do desempenho final

29.4 Criação e arquivamento da documentação do projeto

Bibliografia

Apêndice A: A metodologia MEPCP

Apêndice B: Exemplo de um plano de gerenciamento do projeto

Apêndice C: Regulamentação e planos de gerenciamento

Apêndice D: Documentação de apoio

Apêndice E: O PMBOK

Apêndice F: Exercício prático

Apresentação

O Professor Darci Prado é meu companheiro de trabalho há muitos anos, desde quando ainda estávamos no ambiente universitário, de onde viemos. O Darci é um grande amigo, focado em seu trabalho, perfeccionista e, antes de mais nada, uma pilastra forte da cultura da FALCONI Consultores de Resultado, radicalmente voltada para resultados. Seu conhecimento não se origina somente dos livros. Ele testa e aperfeiçoa seus métodos e técnicas no dia a dia das empresas e, mais recentemente, com grande sucesso, também na área governamental (ele está prestando uma grande contribuição à equipe do Governo de Minas Gerais, organizando o gerenciamento de todos os Projetos Estruturadores do Estado e formando para Minas Gerais uma equipe vencedora).

Seus conhecimentos se originaram dos Estados Unidos (a partir da IBM e do PMI – Project Management Institute), mas deu a esses conhecimentos um grande avanço ao enriquecê-los com os métodos gerenciais japoneses e com os mais recentes avanços da tecnologia da informação. Sua metodologia já é, por esse motivo, própria. Ela é testada na prática nas mais desafiantes situações. Vence em todas. O Darci não se acomoda. Ele tem aprofundado e aperfeiçoado seus conhecimentos não só pelo embate nas empresas mas também pela incorporação do que há de mais moderno em termos de tecnologia da informação.Sua metodologia está presente em dezenas de empresas. Merece destaque o trabalho de vanguarda que desenvolveu em uma grande empresa brasileira, com atuação em todo o território nacional: gerenciamento corporativo de projetos. Ou seja, gerenciamento de projetos em toda a empresa, com grande sinergia com o sistema de gestão existente e fortemente alinhado com as estratégias da organização.O leitor poderá estudar o texto do Professor Darci Prado sabendo que está se atualizando no que há de melhor no momento sobre o tema.

Belo Horizonte, 6 de setembro de 2004.

Vicente Falconi Campos

Prefácio do autor

Projetos são esforços temporários que ocorrem em todas as organizações. Executar projetos é uma característica de sobrevivência da empresa moderna, e saber gerenciar projetos é uma necessidade marcante dos executivos. Tom Peters, renomado consultor norte-americano, em sua recomendação de carreira para executivos diz: se você não despende 70% do seu tempo com projetos, você vive no passado.

Este livro foi escrito para gerentes de projeto e profissionais de PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) e seu objetivo é apresentar conceitos práticos de gerenciamento de projetos. Utilizam-se partes da metodologia MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos) em determinados trechos do livro, para melhor exemplificar a prática do gerenciamento. Algum destaque é dado a um ambiente de múltiplos projetos com um Escritório de Gerenciamento de Projetos. Esperamos que, com o apreendido neste livro, o leitor se torne apto a montar o Plano do Projeto para um projeto e, posteriormente, acompanhar a sua execução. Certamente o que realmente se espera é ter projetos bem-sucedidos.

Este livro é o resultado de uma longa vivência com o assunto (desde 1972), seja como professor da Escola de Engenharia da UFMG, seja como consultor/instrutor na IBM, DPI e Falconi Consultores de Resultado, seja como gerente de projetos nessas organizações.

Gostaríamos de externar aqui nossos agradecimentos àquelas preciosas ajudas, sem as quais seria impossível a publicação deste livro. Ao professor Vicente Falconi Campos pelo apoio e estímulo. Ao Jeferson Teixeira Soares, nos trabalhos de editoração e revisão.

Darci Prado

Belo Horizonte (MG)

1ª Edição – Agosto 1998

8ª Edição – Agosto 2014

Capítulo 1

Projetos

1 O que são projetos?

Neste livro estaremos tratando de projetos; assim, é conveniente começar pela definição deste termo:

Projeto (do inglês project) é um esforço temporário, levado a efeito para criar um produto, serviço ou resultado único.

PMBOK – Project Management Institute (PMI) [1]

No Brasil usam-se também, como sinônimo de projetos em determinados ambientes, os seguintes termos:

Empreendimentos: Como sinônimo de projeto.

Investimentos: Em ambiente de fábricas, relativamente a projetos internos que necessitam de investimentos e que se transformarão, depois de concluídos, em ativos imobilizados.

Obras: Em ambiente de construtoras, relativamente a projetos para clientes externos, tais como o Governo.

Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da construção de uma usina siderúrgica. Trata-se de uma obra complexa, constituída de diversas etapas que utilizam inúmeros recursos e tem um prazo de conclusão. Além disso, a obra como um todo é não repetitiva, apesar de poder ser semelhante a outra já feita. Devido a essas características, o planejamento e o controle da execução de uma obra como essa exigirão um trabalho criativo da equipe constituída. Mesmo que essa equipe tenha alguma experiência prévia semelhante, tal fato poderá ser de alguma valia na fase de planejamento, mas na fase de controle da execução os fatos se sucederão de forma a tornar o empreendimento único. Assim, a definição de projeto pode também ser:

um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado, que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos [2].

A denominação único e não repetitivo significa que o produto/serviço tem alguma diferença em relação a todos os produtos/serviços similares já produzidos. É usada na definição de projeto para reforçar a distinção em relação à produção rotineira. Por exemplo, o esforço de produção diária de uma indústria automobilística não é um projeto. Quanto à duração determinada, significa que ele tem um momento de início e de fim: quando os objetivos são atingidos, o projeto é encerrado.

Classes de projetos contidos na definição do PMI

Retornando à definição de projeto do PMI da página anterior, observamos a existência de três classes de projetos:

Projetos para criação de produto:

Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo do automóvel Palio;

Construção e montagem de um novo alto-forno para uma indústria siderúrgica;

Construção de um edifício.

Projetos para criação de serviço:

Lançamento do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) para uma indústria de alimentos;

Projetos para criação de resultado:

Redução de 15% nos gastos com material de consumo;

Redução de 5% nos gastos com telecomunicações;

Projeto para aumentar o conhecimento sobre o funcionamento do vírus HIV no organismo humano.

1.2 Características comuns aos projetos

De uma maneira genérica, os projetos têm as seguintes características comuns:

Ciclo de vida: Um projeto pode ser visto como decomposto em um conjunto de etapas pelas quais ele progride e, ao final de cada etapa, um produto (deliverable) é obtido. O número de etapas, seu nome, o inter-relacionamento entre elas, sua duração, etc., variam de projeto para projeto.

Incerteza: Em muitos projetos, a equipe nunca havia se envolvido com tal tipo de trabalho: assim a incerteza é alta. Em outros cenários, onde o mesmo tipo de projeto costuma se repetir, a incerteza é baixa; mesmo assim, podem surgir situações não previstas. Ou seja, em qualquer tipo de projeto existe algum nível de incerteza.

Possibilidades de mudanças durante o ciclo de vida do projeto: Devido às incertezas, algumas decisões deverão ser modificadas em algum momento. Excesso de modificações pode aumentar demasiadamente o prazo e o custo do projeto e, eventualmente, levá-lo ao fracasso. Não aceitar nenhuma modificação pode implicar criar um produto (bem ou serviço) que não agrada ao cliente. A escolha acertada exige maturidade do gerente do projeto.

Aumento do conhecimento com o tempo: Quanto mais se envolve com o projeto, mais se conhece o produto (bem ou serviço) que está sendo produzido e seu processo de produção.

Interfuncionalidade: Projetos geralmente envolvem diversas áreas da organização. Na FIG. 1.1 mostramos os projetos da Diretoria A de uma organização: observe que os projetos dessa diretoria envolvem diversas outras diretorias. Para que projetos interfuncionais sejam executados com sucesso, é necessária uma adaptação da estrutura organizacional da empresa. Entre as diversas opções existentes, a estrutura matricial é bastante utilizada.

FIGURA 1.1 – Interfuncionalidade

Portfólio, programa, projeto e subprojeto

Os termos acima são também frequentemente utilizados quando tratamos de projetos. Assim, é bom conhecermos seus significados [1]:

Chamamos de portfólio a uma coleção de programas e/ou projetos, eventualmente com outras ações do tipo não projeto, agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento daquele trabalho, para atingir objetivos estratégicos. Os programas e projetos de um portfólio não necessitam ser interdependentes ou inter-relacionados.

O termo programa é algumas vezes usado como sinônimo de projeto; é todavia mais empregado para designar um grupo de projetos inter-relacionados, eventualmente com outras ações do tipo não projeto, gerenciados de forma coordenada, para obter os benefícios e controles não disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos pertencentes ao programa (on going operations ou operações rotineiras).

Já o termo subprojeto refere-se a uma parte do projeto, visto que é comum dividir um projeto em porções menores que sejam mais facilmente gerenciáveis.

Os dois primeiros assuntos são abordados com mais profundidade no primeiro volume desta coleção [7].

1.3 Gerenciamento de projetos

A gerência de projetos (ou gerenciamento de projetos – GP) é um ramo das ciências gerenciais que trata do planejamento e do controle de projetos. Gerenciar um projeto significa resumidamente planejar a sua execução antes de iniciá-lo e, então, acompanhar a sua execução. No planejamento do projeto são estabelecidas as metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu sequenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis. São ainda estabelecidos o custo do projeto e seu desdobramento nas diversas etapas, além da qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado preestabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que necessárias. Segundo o PMI [1]:

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto.

PMI – PMBOK [1]

As vantagens advindas de um projeto bem gerenciado se resumem basicamente em que a execução não diferirá significativamente do planejamento. É dever de um bom planejamento prever, da melhor forma possível, aquilo que o cliente deseja. Assim, por meio do gerenciamento de projetos há mais

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