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Mentoring: Manual do mentor organizacional

Mentoring: Manual do mentor organizacional

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Mentoring: Manual do mentor organizacional

Duração:
400 páginas
6 horas
Lançados:
25 de jun. de 2020
ISBN:
9788555780981
Formato:
Livro

Descrição

"Tivemos avanços significativos, melhorias no desempenho financeiro e resultados de gestão, além da mudança de postura. Uma ferramenta que vem de fora, mas parece que nasceu dentro. Acho que esse é o ponto alto." — Laura Alessandra Passos Torres Tamashiro, enquanto gerente de Desenvolvimento Organizacional no Grupo GPS 
"O diferencial é a aplicação, o método proposto, que envolve uma capacitação teórica, contextualização e, na sequência, oferece ferramentas para desenvolver o mentorado. Mas é muito mais do que apenas a oferta, é a oferta com suporte. É diferente de outros programas de desenvolvimento, em que as pessoas vão para o treinamento, ficam animadas, saem motivadas com o que viram, têm a intenção de aplicar, mas a rotina acaba impedindo que isso aconteça e o desenvolvimento fica de lado. Por isso, esse programa é diferente, nele há efetividade." — Adriana Dias Rabelo de Oliveira e Almeida, enquanto Gestora de Pessoas no SEBRAE-SP 
"O ponto alto, para nós, foi ter uma lógica já aplicada, estudada, validada, que nos direcionou para objetivos diferentes. A grande contribuição foi que passamos a seguir uma linha única, trazendo apoio para a atuação dos mentores." — Sabrina Rocha Blauth, enquanto Gerente de RH na Melnick Even
Lançados:
25 de jun. de 2020
ISBN:
9788555780981
Formato:
Livro

Sobre o autor


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Amostra do livro

Mentoring - Marcus Ronsoni

AGRADECIMENTOS

Iniciamos agradecendo a Deus, nosso mentor em tempo integral, por sua imensa bondade.

Queremos também agradecer e reconhecer a todos que de alguma forma contribuíram com essa obra. Seria impossível escrever este livro se não tivéssemos contado com outras pessoas. Nos servimos de inspirações, informações, conhecimento, alento, paciência e determinação de colegas, amigos e familiares para chegar a esse resultado. Além disso, muito do conhecimento que compartilhamos é oriundo de mais de duas centenas de livros, pesquisas, artigos e textos que foram fundamentais para fortalecer, direcionar e sustentar nossas ideias iniciais.

Dentre as pessoas que não podemos deixar de destacar de forma especial estão Camila Maria Maciel Ronsoni, Manuela Nunes Ronsoni, Maria Eduarda Maciel Ronsoni, Rafael Maciel Rocha, Neusa Teresinha Minossi Ronsoni e Zelindo Ronsoni (in memorian), familiares de Marcus Ronsoni; Everton Jacques, Adelar Blanco Martins, Marisa Marques Martins, Reassilva dos Santos, Quésia Ferreira Martins, familiares de Cássia Marques; Arthur Borges Campos, Bruno Borges Campos, Altamir Mendes Borges, Iderli Ornel da Rosa e Vinicius Cunha dos Santos, familiares de Petula Borges.

Nossa imensa gratidão ao Carlos André Maltese Klein, Conselheiro da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental - SBDC e nosso mentor e ao Jean Guareschi, co-autor do livro Mentoria Organizacional – Manual de implantação de programas internos e ex-sócio da SBDC. Suas contribuições são inestimáveis.

Um agradecimento especial a Gustavo Estrella, CEO da CPFL Energia que em meio a sua disputadíssima agenda, dedicou seu tempo para nos presentear e honrar este livro com o prefácio.

Não poderíamos deixar de agradecer a Luís Henrique Ferreira Pinto, enquanto vice-presidente de Operações Reguladas da CPFL Energia; Gustavo Otto, enquanto diretor executivo do Grupo GPS; Marcos Antonio De Marchi, Diretor Presidente e Diretor de Relações com Investidores da Elekeiroz S.A.; Alex Almeida Pignatti, enquanto Gerente de Gestão Operacional na CPFL Energia; Daniel Palácio Alves, enquanto gerente regional do Sebrae SP; Hugo Novaes,VP of Creative Hub na Cadastra; Patricia Soares, enquanto Gerente de Custos e Planejamento na Melnick Even; Rodrigo Ronzella, enquanto diretor de RH Estratégico da CPFL Energia; Adriana Dias Rabelo de Oliveira e Almeida, enquanto Gestora de Pessoas no Sebrae SP; Laura Alessandra Passos Torres Tamashiro, enquanto gerente de Desenvolvimento Organizacional no Grupo GPS; Sabrina Rocha Blauth, enquanto Gerente de RH na Melnick Even; Cláudia Schledorn, enquanto coordenadora de Atração e Desenvolvimento na Elekeiroz S.A.,; Camila Prista, especialista na área de Desenvolvimento Humano e Organizacional na Eneva; Juliana Lisboa, gerente de contratos no Grupo GPS; Rafael de Vasconcelos Dantas, enquanto Engenheiro de Produção na Elekeiroz S.A.; Leandro Gumieri, do Sebrae SP; Márcio Kaiser, gerente executivo da Universidade Corporativa do Banrisul; e Soraya Bahde, diretora de Gente e Inovação na Alelo, que contribuíram com as entrevistas e depoimentos presentes neste livro. Fortalece nosso propósito ver o quanto a Mentoria Organizacional está contribuindo com cada uma das organizações.

Nosso agradecimento também a Adilson Moreira, Ana Carolina Borges de Souza, Claudia Lemos, Eduardo Juchem Loureiro, Fernanda Godolfim, Gabriel Scariot, Iva Cardinal, Laura Sperotto dos Santos Rocha, Lú Guntzel, Mahanna Scariot, Paulo Crhistiano Ferneda, Renato de Souza Rodrigues, Sandro Rogério da Silva, Siomara Ache Cancian, Tânia Baldissera Giacobbo, Ulisses de Souza Rodrigues, Yaskara Goltz, pela parceria, trabalho, apoio, paciência, comprometimento e dedicação na condução de suas atividades junto a SBDC como colaboradores, consultores credenciados ou parceiros.

A todos nossa gratidão!

SUMÁRIO

Introdução

Prefácio

Parte I – A doutrina da mentoria organizacional

A mentoria

Fundamentos da sabedoria

Popularidade adquirida

Caráter gnosiológico

Caráter ético

A mentoria e sua tipificação

A importância da mentoria organizacional

Marco teórico – nossos norteadores

Atitudes de um mentor

Detalhamento das atitudes de um mentor – autoavaliação

Processo de mudança comportamental

Um jeito de olhar o mentorado

Técnicas e ferramentas

Princípios norteadores da Mentoria Organizacional

Princípio da ressignificação

Princípio do desafio

Princípio da autorresponsabilidade

Princípio da escuta ativa

Princípio da realidade objetiva

Princípio da decisão

Princípio da aprendizagem experimental

Princípio da hipótese

Princípio da prontidão para mudar

Entrevista com mentores

Parte II – Abordagem de Mentoria Organizacional Ressignificante

Protocolo das atividades do mentor

Etapa preliminar

Etapa da preparação

Protocolo sugerido para a primeira sessão

Protocolo sugerido para a segunda sessão

Protocolo sugerido para a terceira sessão

Protocolo sugerido para a quarta sessão

Protocolo sugerido para a quinta sessão

Protocolo sugerido para a sexta sessão

Protocolo sugerido para a sétima sessão

Protocolo sugerido para a oitava sessão

Reunião de Fechamento do Processo de Mentoria

Entrevista com mentorados

Parte III – Abordagem Ressignificante e suas customizações

Mentoria Reversa

Estruturação do programa de Mentoria Reversa

O que caracteriza a Mentoria Reversa?

Cross Mentoring – A mentoria cruzada entre organizações

Mentoria Organizacional e o aprimoramento da Cultura Organizacional

Lean Mentoring

Entrevista com RHs

Notas

INTRODUÇÃO

Estamos diante de uma nova economia, onde a transformação dos modelos de negócios criou uma onda de obsolescência laboral disruptiva concomitante a uma demanda crescente por talentos que possuem as novas competências exigidas pela transformação digital.

Uma pesquisa global realizada em 2017 com 1.250 executivos, pela Capgemini Digital Transformation Institute, em parceria com o Linkedin, revela que 29% dos trabalhadores acreditam que seu conjunto de habilidades já são supérfluas. 54% das organizações concordam que perderam vantagem competitiva em razão da escassez de pessoas preparadas para essa nova economia¹.

Os maiores gaps são nas soft skills, sendo que entre os mais citados está a falta de paixão pela aprendizagem.

Por outro lado, os trabalhadores declaram que os programas de treinamento das organizações não são extremamente eficazes e aqueles que querem se destacar estão olhando além do aprendizado e desenvolvimento oferecido por suas companhias.

Mais da metade dos talentos de hoje diz que os programas de treinamento não são úteis ou que não têm tempo para participar. Perto da metade dos entrevistados descreve o treinamento como inútil e chato. Contudo, quase 60% das pessoas que possuem as novas competências da economia digital estão investindo seu próprio tempo e dinheiro para adquirir as novas habilidades exigidas. Entre os mais antenados há a consciência da imensa onda de ameaças e oportunidades no mundo do trabalho.

55% desses talentos estão dispostos a trocar de organização se sentirem que estão estagnados no desenvolvimento de suas competências, e 58% declaram interesse em migrar para organizações que oferecem o desenvolvimento de habilidades digitais. Ao colaborar com essa intenção, pessoas preparadas têm abundância de oportunidades de trabalho.

Mas, o que as organizações estão fazendo para diminuir a falta de talentos digitais?

Entre as iniciativas mais eficazes está a criação de um ambiente que estimula o aprendizado. Um aprendizado mais prático, apoiador, que respeite a diversidade de estilos e que seja contextualizado à realidade de cada organização e trabalhador.

E é nesse contexto que a mentoria organizacional vem se destacando como uma das mais promissoras abordagens para o desenvolvimento de talentos, apoio à diversidade e à mudança cultural, preparação de sucessores e novas lideranças, entre outros.

Implantar um bom programa de mentoria organizacional interna representa adotar uma abordagem profunda, eficaz, que pode ser ampliada ou reduzida de acordo com a necessidade da organização, que desenvolve ao mesmo tempo os mentores e mentorados, com baixo custo e autossustentável. Depois de sua implantação, a organização poderá gerenciar seu programa de mentoria organizacional sem a necessidade de consultoria.

Escrevemos este livro como continuação da obra Mentoria Organizacional – Manual de implantação de programa interno, lançado em março de 2018 por Marcus Ronsoni e Jean Guareschi. Como o próprio nome esclarece, nossa ênfase era na implantação do programa.

Nesta nova obra, dividiremos com você um protocolo consistente e amplamente validado para atuar com segurança como mentor em seus processos de mentoria organizacional. Esse protocolo é fruto de anos de estudos e de experiência na implantação de Programas de Mentoria Organizacional Interna (PMOI) em organizações de diversos segmentos.

O fato de ele ser consistente e amplamente validado não significa que está pronto. Acreditamos que nunca estará, pois, em plena revolução digital, algo pronto é algo que está em processo de envelhecimento e decadência. Dizemos que essa metodologia estará sempre numa versão beta, ou seja, em construção. A cada workshop de formação em mentoria organizacional que realizamos, ou a cada organização onde implantamos o PMOI, aperfeiçoamos nosso método a partir do que nos damos conta, ou de sugestões recebidas de participantes e de representantes dessas organizações.

Ao escrevermos esses protocolos, nos esmeramos em detalhar cada etapa, fase e sessão da metodologia que desenvolvemos para que seja algo didático e de fácil aplicação. Isso não significa que ser mentor é algo simples. Ser mentor exige uma série de competências que não serão ensinadas neste livro.

Um mentor precisa ter experiência, saber transmitir conhecimento, passar segurança, dar o exemplo, saber desafiar o mentorado, saber ouvir ativamente, ter didática, equilíbrio emocional, paciência, entre outros tantos conhecimentos, habilidades e atitudes que compõem a excelência na atuação.

Embora falaremos do perfil do mentor, de quais são as melhores práticas e abordagens e dos princípios e fundamentos da mentoria, o propósito deste livro não é desenvolver competências para alguém tornar-se um mentor, simplesmente porque não acreditamos ser possível desenvolver esse profissional somente através de um manual. Um mentor tem o potencial de transformar vidas e isso exige responsabilidade.

Não pactuamos com as práticas levianas de muitas escolas que prometem transformar qualquer pessoa em um mentor, simplesmente por lhe ensinar algumas técnicas. Primeiro, porque mentoria, diferente de outras práticas, exige que o mentor tenha passado por situações análogas a que está mentorando. Além disso, os conhecimentos, atitudes e habilidades exigidas de um bom mentor não podem ser desenvolvidas somente com teoria. Os mentores adquirem essa condição durante sua trajetória de vida e amadurecimento, sendo que muitas vezes só conseguem verdadeiramente a habilitação para contribuir assertivamente na orientação do caminho de outros depois de muitos anos de vida e experiência. Diversas pessoas jamais chegam a essa condição, mesmo tendo acumulado muitas vivências e conhecimento.

A maior parte das competências necessárias a um bom mentor está alicerçada em seus valores e consiste em soft skills. Empatia, simplicidade, congruência, saber ouvir, generosidade, todas têm sua base em quem você se tornou e não no que você sabe.

Partiremos do princípio de que o leitor possui as condições necessárias para ser mentor e o ajudaremos com uma metodologia para melhorar sua atuação.

Essa metodologia teve seu embrião em uma demanda de nossos clientes, uma grande empresa do ramo de energia, em 2014. Já éramos fornecedores deles para processos de desenvolvimento de lideranças havia alguns anos. Naquela época, os programas de mentoria organizacional interna eram escassos no Brasil.

Na ocasião, este cliente já possuía um programa de mentoria, mas não tinha um formato e não era sistemático e, em razão disso, apresentava as seguintes dificuldades:

a. Objetivo e mensuração dos resultados: As conversas de mentoria começavam sem uma finalidade clara. Os pontos a serem trabalhados iam sendo descobertos ao longo dos encontros e, muitas vezes, trocando de acordo com o que estava latente naquela semana. Ao final do processo, ficavam com a sensação de que haviam falado de muitos assuntos, normalmente declaravam ter gostado da experiência, mas tinham dificuldades para identificar o quanto aquelas conversas contribuíam de fato.

b. Aprimoramento: Como não existia nenhuma metodologia orientando as conversas, cada mentor fazia do seu jeito, resultando com que a curva de aprendizagem fosse lenta. Quando se tem um método fica muito mais fácil identificar melhorias e todos podem contribuir para sua evolução.

c. Consistência, constância e motivação: As duplas normalmente iniciavam cheias de expectativas e com muita coisa para conversar. Era comum os primeiros encontros durarem mais de duas horas, sendo que alguns chegavam a três ou mais horas. Depois de três ou quatro encontros, as conversas se repetiam e as novidades escasseavam. Como a essa altura já possuíam um bom nível de relacionamento, havia uma tendência para a dispersão e para transformar as sessões de mentoria em conversas de café.

Esse então passou a ser o nosso desafio: construir um programa de mentoria que permitisse:

Definição prévia de objetivos – tanto para o programa como para cada um dos processos.

• Os objetivos do programa são diversos. A mentoria organizacional é uma abordagem que vai além do aprimoramento de competências. Embora ela possa oferecer resultados extraordinários como parte do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), tem potencial para alavancagem de unidades de negócios novos ou com resultados abaixo das expectativas, apoio a programas de aprimoramento cultural, transformação digital, diversidade, sucessão, gestão do conhecimento, entre outros. O importante aqui é entender o seu porquê. Por qual motivo sua organização está sendo levada a implantar um programa de mentoria? A resposta a essa pergunta permitirá a definição de indicadores de resultado consistentes que nortearão as políticas, os processos e os ajustes.

• Os objetivos dos processos individuais chamamos de encomenda. Entendemos que o mentor exerce o papel de fornecedor da organização, onde o líder/gestor, a área de Recursos Humanos e o mentorado são os clientes.

Aprimoramento contínuo – Construímos um método que, embora tenha sido apoiado nos fundamentos da aprendizagem de adultos e da mudança comportamental, que é algo estável ao longo do tempo, é flexível, adaptável e permite o aprimoramento contínuo a partir dos resultados obtidos de nossa observação, experiência e de feedbacks recebidos de inúmeros mentores, mentorados, líderes e gestores de recursos humanos. O fato de contarmos com muitos mentores seguindo o mesmo protocolo nos proporciona diversos inputs e que, uma vez contemplados, incorporamos a todos os processos, dando velocidade à curva de aprendizagem. Isso vem acontecendo de forma contínua desde que criamos a primeira versão. O método tem uma evolução considerável de um ano para outro. No início, achávamos que essas mudanças eram apenas consequências de ajustes iniciais; hoje, percebemos que as mudanças serão contínuas, pois a sociedade, a economia e as organizações são orgânicas e evolutivas.

Constante e consistente – O método foi construído em etapas e fases, o que proporciona constância da motivação, do envolvimento e da profundidade do início ao fim. Conforme apresentado na próxima página (figura 1), são três etapas: preparação, desenvolvimento e fechamento. Dentro dessas etapas há um ciclo que chamamos de fases. As quatro fases são: preparar, agir, ressignificar e perpetuar. As oito sessões foram distribuídas dentro das quatro fases, tendo objetivos específicos a serem atingidos, levando o mentor a manter-se focado na encomenda inicial e na busca por um resultado mensurável a ser apresentado no encerramento – na entrega. Para cada uma das oito sessões descrevemos um roteiro que chamamos de protocolo, onde o mentor sabe exatamente o que deve fazer, quando e por que fazer. Embora para alguns possa parecer um tanto estruturado, esse tem sido o ponto mais forte da metodologia. Constantemente, recebemos elogios dos mentores por oferecermos um passo a passo que proporciona segurança e facilidade à condução do processo sem cercear o espaço para ser mentor, ou seja, permitindo que as orientações, a experiência e o conhecimento tácito e empírico sejam transmitidos no momento mais oportuno, embora livremente.

Nosso método é um guia seguro para a condução de um processo de mentoria, permitindo que mentores menos experientes tenham excelentes resultados já em sua primeira atuação ao seguirem à risca um protocolo, mas sendo possível também servir apenas como uma orientação geral para aqueles mentores mais experientes.

O objetivo deste livro é compartilhar essa metodologia. Fazemos isso principalmente porque acreditamos na mentalidade da abundância. A mentalidade da abundância é um dos três princípios da inovação que adotamos em nossa empresa.

A mentalidade de escassez leva o indivíduo a acreditar que não há disponibilidade de riqueza e oportunidades para todo o mundo. Para quem possui essa mentalidade será sempre um jogo de ganha-perde. Se eu conquistar algo, é porque alguém deixou de fazê-lo.

Pessoas com mentalidade de abundância sabem que há riqueza e oportunidades para todos, por isso, quando alguém se dispõe a conquistar algo, não quer e nem vai prejudicar ninguém. Não há necessidade de retermos informação e conhecimento. A fantasia de deter o segredo da fórmula da Coca-Cola não faz mais sentido algum. Ao compartilharmos nossos recursos, contribuímos para a nossa própria prosperidade.

Por isso, queremos compartilhar tudo o que sabemos até o momento sobre como ser um excelente mentor organizacional. Compartilharemos aqui nosso método, o que acreditamos ser importante em um processo de mentoria organizacional e o que já fizemos que não deu certo, no intuito de acelerar a curva de aprendizagem e experiência de quem está buscando tornar-se um mentor organizacional ou, no caso de já atuar como tal, aprimorar sua metodologia, técnicas e ferramentas.

Desejamos que essa leitura seja agradável e bem útil!

PREFÁCIO

Por Gustavo Estrella, CEO da CPFL Energia

De forma geral, sempre contei com o apoio da mentoria na minha carreira, especialmente nas fases de mudança. Como filosofia de desenvolvimento de carreira, sempre busquei esse tipo de suporte, formal ou informalmente. Instigante notar o interesse do mentor em contribuir no processo de desenvolvimento! Recentemente, ao assumir a posição de CEO na CPFL fiz um programa de mentoring com um profissional altamente experiente, que me ajudou muito na fase de transição.

Nossa estratégia organizacional só pode ser alcançada através de nossas pessoas. O Programa de Mentoria contribui para que nossos líderes estejam cada vez mais preparados e estimula uma cultura de desenvolvimento e aprendizagem na organização. O Programa de Mentoria na CPFL tem sido uma importante ferramenta para o desenvolvimento de nossa liderança. Através da metodologia que guia nossos mentores, conseguimos aproveitar ao máximo o vasto capital intelectual já existente na empresa e compartilhar esse conhecimento entre os líderes participantes.

E a SBDC é uma grande parceira! O programa já vem com uma estrutura robusta, mas isso não nos impediu de ter um olhar personalizado e entender o que poderia ser ajustado para nossa cultura. Acredito que o sucesso do programa é resultado também desta construção compartilhada. O Marcus foi diferenciado em todo o processo devido ao amplo conhecimento técnico e destaco seu papel como supervisor dos mentores. Ele consegue, através dos feedbacks, aproveitar o melhor de cada um, apoiar o mentor a utilizar o seu potencial para obter o melhor resultado no processo.

Conseguimos, com a SBDC, aplicar um método estruturado do início ao fim do processo. O mentor tem um amplo ferramental à sua disposição, além do script dos pontos relevantes para abordar em cada sessão, garantindo que o objetivo daquele encontro seja alcançado. O suporte ao mentor é realizado através de treinamentos e supervisões em momentos específicos do processo, bem como em situações pontuais por solicitação do mentor.

A estrutura que a metodologia traz é uma vantagem para o mentor, pois com esse suporte ele consegue estabelecer um processo bem definido para o alcance do objetivo, utilizando as ferramentas de apoio associadas à sua vivência profissional. A aplicação destas técnicas e troca de experiências proporcionam desenvolvimento não apenas do mentorado, mas também de seu mentor. O relacionamento estabelecido e a empatia vivenciada no processo tornam essa experiência muito rica. Esse processo de desenvolvimento mútuo faz com que a organização também evolua, os resultados são percebidos na qualidade dos relacionamentos e na visão entre os diferentes negócios, que gera novas oportunidades para o grupo.

O mentor é parte essencial do processo, pois é ele que dá o ritmo e provoca o mentorado para os objetivos estabelecidos. Neste sentido precisa estar conectado com o mentorado e atento para sua evolução. É exigido em dedicação para se preparar para cada sessão e adaptar as ferramentas para o contexto que estiverem vivenciando no processo, além de utilizar suas próprias experiências e repertório na troca com o mentorado.

A minha experiência com essa metodologia foi mais curta, em função da minha mudança de cadeira, mas o processo de preparação e condução certamente contribui pro nosso desenvolvimento, é uma experiência diferente dos desafios do dia a dia, além de aproximar as pessoas e contribuir para o clima organizacional.

PARTE I

A DOUTRINA DA MENTORIA ORGANIZACIONAL

A mentoria

Ainda existem muitas dúvidas sobre o que é mentoria organizacional e quais são suas fronteiras. Mesmo entre os estudiosos e pesquisadores do tema é possível encontrar delimitações desencontradas e até mesmo contraditórias. Além disso, para muitos não está clara a fronteira entre a mentoria e outras abordagens de desenvolvimento pessoal ou profissional.

O que podemos afirmar é que a palavra mentor constou em um dicionário pela primeira vez em 1750, na França, dado ao sucesso da obra As aventuras de Telêmaco, escrita por François de Salignac de La Mothe-Fénelon, em 1699. O livro de Fénelon é uma releitura da obra greco-antiga Odisseia atribuída a Homero, onde o personagem Mentor era um sábio e fiel amigo de Ulisses, rei de Ítaca. Neste romance mitológico, Mentor foi quem deu suporte, orientação, inspiração e coragem para que Telêmaco, filho de Ulisses, pudesse seguir em busca de notícias de seu pai que, muitos anos após o fim da Guerra de Troia, ainda não havia retornado ao lar.²

No Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, mentor é a pessoa que, pela sua sabedoria e experiência, ajuda outra como guia ou conselheira. Também é a pessoa que inspira outras.³

Duas palavras me chamam a atenção nesta definição: sabedoria e experiência. Para mim, essas são as condições sine quibus non. Embora as palavras guia, conselheira, suporte, orientação, coragem e inspiração também estão explicitadas acima, originam-se na existência da sabedoria e experiência. Então, mentor é aquele que pela sua sabedoria e experiência inspira outras pessoas.

Não que o papel do mentor se restrinja à inspiração, mas esta

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