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Implantando estratégia digital

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Implantando estratégia digital

Duração:
394 páginas
3 horas
Editora:
Lançados:
22 de jul. de 2020
ISBN:
9786558000136
Formato:
Livro

Descrição

"Apesar da ameaça generalizada de disrupção, muitas grandes empresas de setores tradicionais conseguiram se tornar digitais de maneira realmente transformadora.
O New York Times, antigo bastião da mídia tradicional, criou um próspero produto digital com um sistema meticulosamente projetado de assinaturas com paywall, que só permite o acesso a determinados conteúdos a usuários pagantes. A Best Buy transformou seu negócio diante da ameaça da Amazon. A John Deere criou um ramo de análise de dados para complementar o negócio de equipamentos agrícolas. E o Goldman Sachs e muitos outros estão usando a tecnologia digital para reinventar seus negócios. Neste livro, Sunil Gupta oferece ensinamentos para seguir esse caminho.
Durante mais de uma década, Gupta estudou a transformação digital nas quinhentas maiores empresas da revista Fortune. Ele sabe o que dá certo e o que não dá. Beliscar o mundo digital ou lançar uma pequena unidade independente, como fazem muitas empresas, não trará sucesso. Em vez disso, é preciso mudar de forma fundamental o núcleo de sua empresa e assegurar que a estratégia digital alcance todos os seus aspectos: o modelo de negócio, a cadeia de valor, o relacionamento com os clientes e a cultura da empresa. Gupta aborda em detalhes cada aspecto, oferece dicas de navegação e recomenda melhores práticas.
Com esclarecedores estudos de caso de empresas na linha de frente da transformação digital, Implantando Estratégia Digital é o guia abrangente que você precisa para aproveitar, ao máximo, as oportunidades ilimitadas oferecidas pela era digital."
Editora:
Lançados:
22 de jul. de 2020
ISBN:
9786558000136
Formato:
Livro

Sobre o autor


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Amostra do livro

Implantando estratégia digital - Sunil Gupta

acima.

PRIMEIRA PARTE

Reinvente a Empresa

Capítulo 1

O Âmbito da Empresa

Em 1960, Theodore Levitt, professor da Escola de Administração de Harvard, publicou na revista Harvard Business Review um artigo instigante em que defendia que as empresas se concentravam demais em produtos e insuficientemente na necessidade do cliente. Para ajudar os gestores a abordar o problema, ele perguntou: Qual é realmente seu ramo de negócio?¹ Mais de cinco décadas depois, essa pergunta fundamental se tornou ainda mais importante, pois as empresas estão passando dos produtos para as plataformas e os limites entre os setores estão ficando menos nítidos. Mas, embora a maioria das empresas tente se centrar no cliente, não é raro ouvir altos executivos, como os da General Motors ou do Walmart, definirem sua empresa, setor e concorrência pelos produtos que fazem e vendem.

Vamos dar uma olhada na Amazon para ver a vantagem de seguir o conselho de Levitt.

Qual É o Ramo de Negócio da Amazon?

Quando a Amazon lançou seu site na internet em julho de 1995, a meta do fundador Jeff Bezos era vender livros a preço baixo. Ele criou uma loja virtual de custo fixo mais baixo e um cadastro de títulos maior do que o da maioria das lojas físicas. O conceito logo se popularizou, e Bezos percebeu que os consumidores que buscavam outros tipos de mercadoria talvez também gostassem do conceito. Assim, ele começou a acrescentar dezenas de categorias ao sortimento da Amazon na internet, como música, DVDs, aparelhos eletrônicos, brinquedos, programas de computador, produtos para a casa e muito mais. O preço baixo, a grande seleção da Amazon e o conforto da compra pela internet para o consumidor constituíram uma ameaça significativa aos varejistas tradicionais americanos, como Best Buy, Toys R Us e Walmart.

Cinco anos depois, a Amazon abriu seu site para outros vendedores, que poderiam anunciar seus produtos por uma taxa de serviço modesta. Esse passo foi um ganha-ganha: os vendedores externos ampliaram o sortimento da Amazon sem que a empresa tivesse de aumentar seu estoque, e os vendedores tiveram acesso ao reservatório crescente de consumidores que gostavam de comprar no site da Amazon. O acréscimo de terceiros também transformou a Amazon de varejista em plataforma online, o que obrigou a empresa a desenvolver novas funcionalidades para adquirir, treinar e gerenciar os vendedores em seu site sem perder o controle nem prejudicar a experiência do cliente. E sua concorrência se expandiu para incluir eBay, Craigslist e outros.

Outros varejistas online, como a Flipkart, da Índia, estão passando por uma transição semelhante e percebendo que esse passo aparentemente simples de modelo baseado em estoque a modelo de mercado exige uma mudança significativa da operação e das funcionalidades da empresa.²

A criação do iTunes em 2001 mudou drasticamente o comportamento do consumidor, que passou a baixar música digital em vez de comprar CDs numa loja. Ao perceber essa tendência, a Amazon lançou seu serviço de vídeo sob demanda, a princípio chamado Unbox e, depois, Amazon Instant Video, quase um ano antes de a Netflix lançar seu sistema de streaming de vídeos. Mais uma vez, a Amazon acompanhou os clientes e passou da venda de CDs e DVDs para os serviços de streaming sob demanda, o que lhe exigiu o desenvolvimento de novas funcionalidades e a fez enfrentar um novo conjunto de concorrentes, como Apple e Netflix.

Em 2011, em parceria com a Warner Bros., a Amazon lançou a Amazon Studios para produzir conteúdo original. De repente, ela concorria com os estúdios de Hollywood. Por que para a Amazon, que começou como varejista online, faz sentido avançar nessa direção? Porque o conteúdo em vídeo ajuda a Amazon a converter espectadores em compradores. Em 2016, numa conferência sobre tecnologia perto de Los Angeles, Jeff Bezos disse: Ganhar um Golden Globe nos ajuda a vender mais calçados.³ De acordo com ele, o conteúdo original dos Amazon Studios também estimula os membros Prime a renovar a assinatura a um preço mais alto, e eles passam das amostras grátis às assinaturas mais caras em número maior do que os membros Prime que não recebem vídeos.⁴ Lançado em 2005, o programa Prime oferece dois dias de remessa em troca de uma assinatura, que começou custando 79 dólares por ano e depois aumentou para 99 dólares por ano. Em 2017, a Amazon tinha quase 75 milhões de membros Prime no mundo inteiro.⁵ Além de as assinaturas gerarem receita anual de quase 7,5 bilhões de dólares para a Amazon, os membros Prime também gastam quase o dobro dos outros clientes da empresa.⁶ Além de criar lealdade entre os membros Prime, o conteúdo original também é um meio de atrair novos clientes. Em 2015, Tom Szkutak, diretor financeiro da Amazon, creditou ao investimento de 1,3 bilhão de dólares em conteúdo original da empresa como um fator importantíssimo para atrair novos clientes para outros setores da empresa, como o programa Prime.⁷ Em 2017, a Amazon gastou quase 4,5 bilhões de dólares com conteúdo original em vídeo.⁸

Mas o âmbito da Amazon não parou no varejo e no conteúdo. Em 2007, a empresa lançou o Kindle, quase três anos antes do iPad. Agora, a Amazon, que começou como varejista na internet, entrava no setor de hardware. O Kindle foi projetado para vender livros eletrônicos, pois os consumidores estavam passando dos produtos físicos para as mercadorias digitais. É importante reconhecer que a estratégia da Amazon para o Kindle é bem diferente da estratégia da Apple para o iPad. A Apple ganha mais dinheiro com hardware, enquanto a Amazon trata o Kindle como um aparelho de barbear que é vendido a preço baixo (ou até a preço de custo) para ganhar dinheiro com os livros eletrônicos, que seriam semelhantes às lâminas. Quando os consumidores começaram a passar cada vez mais tempo com seus celulares, a Amazon lançou o telefone Fire em julho de 2014. Não fez muito sucesso, mas buscar esse mercado foi um erro? Talvez. No entanto, a vantagem do sucesso desse lançamento teria sido enorme.

Mais recentemente, a Amazon lançou outros aparelhos: os Dash Buttons, que permitem aos usuários encomendar produtos de mais de cem marcas quando o estoque em casa estiver baixo, e o Echo, um assistente virtual ativado por voz que pode ser usado para receber e tocar músicas, obter informações e, naturalmente, encomendar produtos da Amazon de maneira ainda mais fácil.⁹ O Echo foi lançado em novembro de 2014; em dois anos, a Amazon vendeu quase 11 milhões de unidades nos Estados Unidos, e desenvolvedores criaram mais de 12 mil aplicativos ou habilidades para o aparelho. Como cada vez mais a voz se torna a interface de computação para os consumidores, a empresa está bem posicionada com o Echo.

A Amazon também lançou sua própria rede de publicidade, o que pôs a empresa em concorrência direta com o Google. A grande base de clientes da Amazon e, mais especificamente, o conhecimento que a empresa tem de seus hábitos de compra e navegação constituem uma rica fonte de dados para direcionar anúncios relevantes a seus clientes. Enquanto o Google só conhece a intenção do consumidor de comprar um produto, a Amazon sabe se o consumidor realmente comprou algo em seu site — para os fabricantes, uma informação valiosíssima que os incentiva a repassar para a empresa seus dólares de publicidade digital. Essa mudança permitiu à Amazon gerar quase 3,5 bilhões de receita publicitária em 2017.¹⁰ Mas uma meta ainda maior é substituir o Google como motor de busca de produtos, de modo que os clientes comecem a procurá-los na própria Amazon e não no Google. Além de reduzir o gasto publicitário da Amazon no Google, isso também daria à empresa um tremendo poder de mercado. Em outubro de 2015, uma pesquisa com dois mil consumidores norte-americanos revelou que 44% deles vão diretamente à Amazon buscar produtos, contra 34% que usam motores de busca como Google ou Yahoo.¹¹ Eric Schmidt, presidente executivo do Google, admitiu essa mudança. As pessoas não pensam na Amazon como motor de busca, disse ele, mas quem quer comprar alguma coisa vai procurar com mais frequência na Amazon.¹²

Talvez a escolha mais controvertida tenha sido a decisão de Bezos de entrar no mercado de computação em nuvem com o lançamento da Amazon Web Services (AWS). De repente, um conjunto completamente novo de empresas — por exemplo, a IBM — se tornou concorrente da Amazon. O que um varejista da internet está fazendo na computação em nuvem? A AWS ajuda a Amazon a incrementar sua tecnologia para o crescimento futuro. Permite que a Amazon aprenda com outros participantes do comércio eletrônico que usem sua plataforma. E capacita a empresa a aproveitar e monetizar seu excesso de capacidade na internet. Efetivamente, a AWS é um modo de a Amazon construir capacidade tecnológica para se tornar um dos maiores participantes da internet e, ao mesmo tempo, monetizar essa capacidade.

No entanto, não há dúvida de que foi um passo arriscado, e muitos especialistas questionaram a decisão de Bezos. Eis como uma reportagem de 2008 da revista Wired a criticou: Durante anos, tanto Wall Street quanto o Vale do Silício reviraram os olhos para o lendário transtorno de atenção de Bezos, dizia a revista. Qual é o projeto de estimação secreto? Naves espaciais! Terra a Jeff: você é um varejista. Por que trocar coisas caras em caixas por nuvens baratas de bits?¹³ Bezos deu uma resposta enérgica aos críticos da AWS: Ficamos muito à vontade quando somos mal entendidos. Temos muita prática.¹⁴ No último trimestre de 2017, a AWS gerou mais de 5 bilhões de dólares, com uma receita anual de mais de 17 bilhões de dólares e 43% de crescimento em relação ao ano anterior.¹⁵

O sucesso da Amazon na ampliação do âmbito de seus negócios enquanto continua a se concentrar na necessidade do consumidor é inegável. Desde a fundação, a empresa cresceu em ritmo estonteante, com um aumento de quase 60.000% no preço das ações.

Defina a Empresa em Torno dos Clientes, Não dos Produtos Nem da Concorrência

Os vários produtos e serviços da Amazon e seus concorrentes igualmente numerosos e variados podem ser vistos com facilidade na Figura 1-1. Como varejista na internet, a Amazon compete com Barnes & Noble, Best Buy e Walmart. Como plataforma online, compete com o eBay. Na computação em nuvem, briga com IBM, Google e Microsoft por um quinhão do mercado. Nos serviços de streaming de música e vídeo, Netflix e Hulu são seus grandes concorrentes. Os Amazon Studios deixam a empresa contra a Disney e a NBC Universal Studios. A entrada no mercado de celulares a deixa na mira de Apple, HTC e Samsung. Sua rede de anunciantes a torna rival do Google.

FIGURA 1-1

Os Negócios da Amazon e Seus Concorrentes

A maioria das empresas define seu negócio pelos produtos ou pela concorrência; por exemplo, podem se situar no setor bancário ou no setor automobilístico. Mas é difícil definir a Amazon dessa maneira tradicional. A empresa expandiu seu âmbito em torno dos clientes.

Redefinir a empresa em torno dos clientes não se limita ao setor de tecnologia. A John Deere, fabricante de maquinaria pesada e implementos agrícolas, foi fundada em 1837 por um ferreiro que vendia arados de aço a fazendeiros.¹⁶ Em 2014, a empresa vendia 36 bilhões de dólares no mundo inteiro e empregava quase sessenta mil funcionários.¹⁷ Durante décadas, a John Deere teve muito sucesso vendendo suas máquinas pesadas a fazendeiros e construtoras, mas, no início dos anos 2000, a empresa começou a acrescentar sensores e software a seus produtos. Seu equipamento agrícola mais novo tem direção autônoma tão precisa que a máquina se mantém numa rota pré-determinada e só se afasta dela, no máximo, o equivalente à largura de uma impressão digital.¹⁸ Mais tarde, a John Deere criou duas novas divisões: um grupo de tecnologia móvel e outro de serviços agrícolas.

Em meados dos anos 2000, a John Deere tinha coletado dados sobre mais de 120 mil hectares para ajudar os agricultores a otimizar o uso de fertilizantes.¹⁹ Em pouco tempo, a empresa passou da fabricação de equipamento à gestão agrícola, oferecendo manutenção preventiva, informações climáticas, otimização de sementes e irrigação com sensores remotos (ver a Figura 1-2). A empresa planeja abrir para desenvolvedores externos as interfaces de programação de aplicativos (APIs) de sua plataforma, para que as informações possam ser usadas de maneira nova.²⁰

As empresas automobilísticas, que costumavam se considerar parte estrita do setor de manufatura e venda de veículos, tiveram de despertar para a nova concorrência de empresas como a Uber, que oferece mobilidade sem a necessidade de comprar nem alugar um veículo. Agora, numa ação defensiva, todos os fabricantes estão se posicionando no setor de mobilidade e oferecendo serviços próprios de transporte privado, apesar do potencial desses serviços de reduzir a demanda de carros, preocupação da maioria das indústrias. No entanto, esses serviços, como o car2go da Mercedes e o DriveNow da BMW, também têm o potencial de gerar interesse na geração do milênio, que talvez não pensasse nessas marcas, mas que pensará com base numa experiência de baixo custo que, no futuro, pode gerar mais lealdade à marca.

FIGURA 1-2

A Transformação da John Deere

Fonte: Adaptado de Michael E. Porter e James E. Heppelman, How Smart, Connected Products Are Transforming Competition, Harvard Business Review, novembro de 2014.

A Concorrência Não É mais Definida pelos Limites Tradicionais entre Setores

Deveria estar claro, pela discussão até aqui, que a concorrência não se define mais pelos limites tradicionais entre produtos ou setores. O desenvolvimento rápido da tecnologia está integrando dados e software a quase todos os setores, e isso, mais do que nunca, torna as fronteiras indistintas. Num artigo publicado em 2014 na revista Harvard Business Review, Michael E. Porter e James E. Heppelmann mostraram que aparelhos inteligentes e conectados — ou a Internet das Coisas — transferem a base da concorrência, que era a funcionalidade de um único produto, para o desempenho de um sistema mais amplo no qual a empresa costuma ser um dos muitos participantes.²¹

Tipicamente, os novos participantes, sejam startups, sejam empresas de outros setores, entram num mercado e pegam seus ocupantes de surpresa. A Amazon surpreendeu o Google quando se tornou o principal concorrente no mercado de busca. A Apple vem contratando engenheiros automobilísticos num ritmo que está assustando o setor. A Netflix e, mais recentemente, os serviços de streaming de vídeo da HBO e da CBS estão provocando preocupação na Comcast e em outros participantes do setor de televisão a cabo.

Em geral, os ocupantes do setor criam aberturas para novos participantes quando ignoram a mudança das necessidades do cliente em reação a mudanças da tecnologia. A Netflix mudou a expectativa dos clientes em relação ao vídeo sob demanda, e, embora acabassem buscando o chamado conceito de TV Everywhere para permitir que seus assinantes recebessem conteúdo em qualquer lugar, as operadoras de TV a cabo levaram vários anos para desenvolver o serviço, que ainda é uma obra em andamento. Numa conferência no fim de 2015, Reed Hastings, presidente executivo da Netflix, disse: Sempre tivemos muito medo do TV Everywhere como a ameaça fundamental. Isto é, você recebe todo esse conteúdo incrível que o ecossistema apresenta, agora a pedido, pelo mesmo preço por mês. Ainda assim, a inabilidade desse ecossistema ao executar o projeto, por várias razões, tem sido perturbadora.²² Se a Comcast entendesse a mudança da necessidade do cliente e transformasse a empresa em torno dessa necessidade, talvez tivesse prevenido a ameaça do corte do cabo (ou seja, o cancelamento de assinaturas de clientes em troca de serviços de transmissão como Netflix, Hulu e HBO Now). Do mesmo modo, a Uber não teria tanto sucesso se as empresas de táxi estivessem em contato com a necessidade dos consumidores e lhes oferecessem um modo prático de pedir e pagar viagens.

A Vantagem Competitiva Não Vem mais do Custo Baixo Nem da Diferenciação do Produto

Em 1979, Michael Porter, um de meus colegas na Escola de Administração de Harvard, publicou um artigo inovador no qual afirmou que as empresas deveriam seguir uma de duas estratégias possíveis para obter vantagem competitiva: cobrarem mais barato (ou seja, com produtos de baixo custo) ou serem diferentes (com produtos diferenciados vendidos a preço mais alto).²³ Essa concepção indicava que as competências básicas necessárias para se tornar um produtor de baixo custo incluíam escala e eficiência operacional, enquanto a estratégia da diferenciação exigia a capacidade de criar produtos e serviços inovadores. Quando o âmbito da empresa se expande e tanto a concorrência quanto os limites do setor são definidos de maneira bem mais ampla do que antes, é preciso repensar as competências básicas e a vantagem competitiva.

Qual é a competência básica da Amazon que lhe permite entrar em setores tão disparatados quanto o varejo na internet, a computação em nuvem, o hardware, a publicidade digital, a transmissão de mídia e a criação de conteúdo? Embora a Amazon tenha começado como um player de baixo custo sem o custo fixo das lojas, não é o conhecimento centrado no produto que lhe dá a vantagem da diferenciação ou do custo baixo. Em vez disso, a Amazon dominou três habilidades:

• Conhecimento profundo dos clientes, obtido com a garimpagem de seus dados, que se incorpora ao sistema de recomendação de livros e filmes e no lançamento de novos produtos e serviços.

• Logística de retaguarda, no armazenamento e na remessa, capaz de rivalizar com os sistemas logísticos de FedEx e UPS. Com o investimento em drones e agora em seu próprio negócio de transporte, a Amazon fortalece ainda mais essa parte de sua competência.

• Conhecimento e capacidade de gerenciar a infraestrutura tecnológica, que permitiu à empresa se tornar não só um dos maiores varejistas da internet como também um dos principais participantes da computação em nuvem.

Essas habilidades oferecem à Amazon uma vantagem inigualável que torna difícil a concorrência de seus rivais. Por exemplo, a compreensão profunda dos clientes e de seus padrões de demanda permite à Amazon um ciclo de conversão de caixa de quatorze dias negativos, em contraste com o ciclo de conversão de caixa de dez dias do Walmart e de vinte e sete dias da Target.²⁴ (O ciclo de conversão de caixa é calculado somando o número de dias de estoque ao de dias de contas a receber e subtraindo os dias de contas a pagar. A Amazon reduz os dias de estoque prevendo com precisão a demanda dos consumidores. Seus dias de contas a receber são poucos, a empresa recebe o pagamento dos consumidores quase imediatamente e paga aos fornecedores em trinta a sessenta dias. Com um ciclo de conversão de caixa de quatorze dias negativos, na verdade a Amazon faz os fornecedores financiarem seu crescimento.) A estimativa exata da demanda também permite à Amazon pré-estocar os produtos certos num armazém específico e prometer a entrega desses itens em duas horas naquela região com seu recém-lançado serviço Prime Now.

Produtos Complementares e Efeitos de Rede Dão Grande Vantagem Competitiva

No mundo conectado de hoje, a vantagem competitiva sustentável vem da oferta de um sistema de produtos conectados e complementares e da criação de uma plataforma com forte efeito de rede que aumente para o consumidor o custo de mudar de fornecedor. Fabricantes de celulares como a Nokia se baseavam em produtos até que vendedores de smartphones como a Apple adotaram um modelo baseado em plataformas, em que o valor do iPhone aumentou com o desenvolvimento de novos aplicativos. A vantagem do produto iPhone sobre os celulares Galaxy da Samsung se reduziu drasticamente com o tempo, mas o iPhone conseguiu manter sua posição de liderança devido, principalmente, aos serviços complementares, como iTunes e FaceTime, que dificultam a troca de fornecedor pelos consumidores.

Varejistas tradicionais como Walmart e Best Buy iniciaram operações próprias de comércio eletrônico e costumam achar desapontador que suas operações não obtenham o impulso necessário, embora os preços de Walmart e Best Buy, além de comparáveis, sejam, em muitos casos, mais baixos do que os da Amazon. Embora a Amazon tenha começado como participante de baixo custo, com o tempo ela construiu uma série de serviços complementares (por exemplo, música e vídeo gratuitos para membros Prime) que redefiniu sua vantagem competitiva.

A Paytm, empresa indiana iniciante apoiada pelo Alibaba, ilustra muito bem a ideia de produtos complementares. A Paytm começou a operar como empresa de recarga de celulares pela internet, oferecendo aos consumidores a conveniência de acrescentar dinheiro aos celulares pré-pagos. Pelo serviço, a empresa cobrava uma pequena taxa das operadoras de celulares. Logo, novos serviços complementares foram acrescentados: os consumidores poderiam usar o dinheiro de sua carteira Paytm para comprar passagens de ônibus e trem. Podiam usá-lo para pagar serviços de Uber e outros serviços do tipo online-para-offline (O2O). Podiam usá-lo para fazer pagamentos a outras pessoas. Podiam usá-lo para pagar vendedores fora da internet, e ser usado por milhões de pequenas lojinhas que penduravam códigos QR a serem lidos pelo celular dos consumidores em vez de instalar máquinas caras de ponto de venda para aceitar cartões de crédito. (Ao contrário das operadoras de cartões de crédito, a Paytm não cobrava taxa nenhuma de pequenos comerciantes para aceitarem dinheiro com seu sistema.) A Paytm cobrava dos grandes comerciantes, e os consumidores também pagavam uma taxa quando tiravam dinheiro do sistema. Isso incentivava os consumidores a manter as quantias dentro da rede Paytm. Finalmente, os consumidores podiam usar o dinheiro de sua carteira Paytm para comprar produtos pela internet. Em 2015, o Reserve Bank of India, banco central do país, concedeu licenças bancárias à Paytm e a várias operadoras de celulares para oferecerem serviços bancários via celular a milhões de consumidores sem acesso a bancos na Índia. Ao acrescentar esses serviços complementares, a Paytm tornou sua operação cada vez mais valiosa para os consumidores. Em meados de 2017, a Paytm tinha mais de duzentos milhões de usuários. No processo de acrescentar esses novos serviços, a Paytm expandiu o âmbito da empresa, desenvolveu novas funcionalidades (por exemplo, administrar um mercado online, tornar-se banco) e começou a competir com um conjunto diferente de

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