Dominando conultoria

outra.

Parte 1

A Consultoria Master

Conhecemos o inimigo, e ele somos nós.

—Pogo (Walt Kelly)

Alguns anos atrás, estava envolvido em uma consultoria em parceria com uma das Cinco Grandes empresas do ramo na época. Ajudávamos uma das 100 maiores multinacionais indicadas pela revista Fortune a implementar o SAP, um novo sistema de software, em toda a empresa. Essa mudança levou bem mais de um ano e exigiu muito planejamento, treinamento e que lidássemos com uma infinidade de questões que surgem quando se empreende uma mudança extensa. Desde o início do trabalho, Diane (nome fictício), integrante de um grupo de jovens consultores extremamente brilhantes, talentosos e dedicados, mostrou-me com muito orgulho um documento que estavam desenvolvendo — o plano da empresa para se efetuar a mudança para o novo sistema SAP. Esse plano contava com mais de 400 páginas e apontava mais de 1.000 itens diferentes aos quais um gerente precisava prestar atenção a fim de conduzir com sucesso a implementação do novo sistema. Esse documento tinha seções sobre como treinar pessoal, ouvir suas preocupações, reunir informações etc. Era uma obra grandiosa de planejamento SAP, feita especialmente para atender às necessidades do cliente (disseram eles).

Não posso nem de longe adivinhar quantas horas de consultoria Diane e os outros gastaram para desenvolver tal documento. Tenho certeza de que foram centenas de horas. O que atraiu meu interesse, no entanto, não foi o alto investimento em tempo e dinheiro do cliente. Foi o orgulho que Diane sentia pelo trabalho, acreditando que este realmente valorizaria o cliente. Com certa surpresa perguntei-lhe como esse documento fora usado, e ela relatou-me, consternada, que lha havia dado pouca importância. Os clientes estavam, em suas palavras, resistentes. De fato, revelou: Poucos o leram. Diane parecia acreditar que se eles estivessem realmente motivados, teriam lido e usado ativamente o documento, e sua não utilização era sinal de fracasso deles, e não dela nem de sua empresa.

A concepção de Diane e, provavelmente, dos líderes do projeto da empresa de consultoria, era dirigida pela crença de que boas informações e boas análises poderiam ser suficientes. Mas isso raramente acontece quando se trata de influenciar organizações. As organizações e as pessoas respondem a músicas diferentes. Para que as organizações mudem, elas precisam estar motivadas. Não há o que abale mais os ânimos do que dividir um problema organizacional em pedacinhos. Dissecar raramente gera movimento na vida organizacional. Diane estava no rumo certo para ser uma boa consultora. Entretanto, se ela continuasse naquele caminho, não chegaria a ser uma consultora master, pois o que ela estava aprendendo na sua empresa estava um pouco longe do que podemos chamar fazer uma grande diferença.

Tudo começa com os objetivos

Para entendermos a distinção entre bons consultores e consultores master, precisamos ir além da superfície das regras que costumam ser seguidas em consultoria e examinar os objetivos e estratégias que dirigem essas regras.¹ Começaremos com os objetivos, pois os objetivos de consultores, como os de qualquer ser humano, formam e informam as estratégias que eles usam.

Pare um momento e pergunte-se: O que você quer como consultor? Em primeiro lugar, por que você dá consultoria? Você poderia desejar muitas coisas. Se, entretanto, você é como a maioria dos consultores, seus objetivos provavelmente se encaixam em uma das três respostas a seguir.

Agregar valor (resolver um problema, sanar uma falha, introduzir um novo processo ou sistema).

Ganhar muito dinheiro.

Fazer uma profunda diferença — fazer a organização passar para um novo nível.

Os objetivos básicos de muitos consultores que empregam as regras típicas de consultoria são agregar valor e ganhar muito dinheiro. Na história apresentada na Introdução, Sam foi atraído pela consultoria porque também queria conseguir essas duas coisas. Fazer uma profunda diferença seria o sorvete no bolo, mas não era essencial. Ele acreditava que fazer uma grande diferença fosse algo que acontecia de vez em quando, mas uma vez que isso é tão difícil de se conseguir, ele achava melhor se concentrar em agregar valor e ganhar dinheiro. Não é de surpreender que Diane tivesse os mesmos objetivos. Ambos eram jovens consultores e estavam ansiosos para seguir as pegadas de uma geração de consultores anterior a eles, querendo ajudar empresas e levar uma vida de alto padrão.

Para agregar valor e ganhar dinheiro, o consultor costuma oferecer ajuda na forma de conselhos ou de serviços especializados. Como a oferta de trabalho é competitiva, freqüentemente o consultor ainda deve convencer o cliente de que seus serviços especializados não podem ser encontrados em nenhum outro lugar e não só valem a pena, como o cliente corre o risco de fracassar sem eles. Na maioria dos casos, os clientes tendem a acreditar nisso. Além do mais, o consultor freqüentemente recorre aos talentos de outras pessoas, de modo a agilizar o processo de consultoria para o cliente.

Esses objetivos, agregar valor e ganhar dinheiro, são traduzidos em estratégias, que por sua vez afetam diretamente as ações e os resultados do engajamento com o cliente. Vamos começar com a estratégia básica que dirige as ações e comportamentos da maioria dos clientes.

A Estratégia Salvadora: A Estratégia Primária das Regras Atuais de Consultoria

Todo dia, no país inteiro, os clientes e consultores estão participando de um contrato silencioso e poderoso, freqüentemente sem saber de sua existência. Ele é a base do que eu chamo de estratégia salvadora. Para entender essa estratégia, precisamos nos livrar da complexidade da consultoria e chegar à sua forma essencial.

Na essência de qualquer atividade de consultoria está o desejo, por parte do cliente, de ter ajuda, e do consultor, de oferecê-la. A ajuda tende a assumir a seguinte forma:

O cliente define um problema.

O cliente contrata um consultor para resolver o problema ou dizer ao cliente como resolvê-lo.

O cliente paga por esse serviço e, às vezes, implementa o conselho.

O desejo de ajudar faz parte do perfil psicológico da maioria dos consultores. Eles passaram muitos anos aperfeiçoando seu ofício dirigidos por esse desejo. Mais especificamente, eles acreditam que as organizações podem ser mais bem dirigidas e sentem um desejo genuíno de mostrar o caminho aos clientes.

Ao mesmo tempo, muitas vezes os clientes têm um profundo desejo de ser ajudados. Raramente eles vêem a consultoria como um auxílio para fazer a organização crescer ou se desenvolver, mas, com frequência procuram consultores quando alguma coisa na empresa não está indo bem ou está quebrada. Do desejo de consultores de ajudar e do desejo dos clientes de ter algo consertado nasce a estratégia salvadora. Para acontecer, a estratégia salvadora requer o consentimento de ambas as partes — os que prestam ajuda e os que a recebem. Os que prestam ajuda devem estar motivados a ajudar e também acreditar que têm uma maneira melhor de ajudar. Os que recebem ajuda devem querer ser salvos, acreditar que são capazes de mudar e que os prestadores da assistência têm um elixir mágico que só eles podem oferecer.

Muitas empresas de consultoria são brilhantes no desempenho do jogo da salvação e apegam-se ao medo sentido pelos clientes de que, sem o auxílio da consultoria, suas empresas ou estão fadadas ao fracasso ou estão em pântanos profundos. Essas empresas de consultoria fazem apresentações impressionantes, apoiadas por pesquisas recentes, demonstrando as tendências que estão afetando a empresa, seguidas de vários exemplos de como os clientes têm sido ajudados imensamente com a intervenção da empresa de consultoria. Em geral, não fica evidente que os gráficos apresentados são pseudocientíficos, porque o cliente quer acreditar que a empresa de consultoria irá salvá-lo. Esta é uma lição que vem desde o vendedor de óleo de cobra de 1800, que levava uma vida boa vendendo elixires exóticos para curar todos os males. Quando você quer ser curado ou quer ser salvo, está inclinado a se convencer disso.

Captar a necessidade que o cliente tem de ser salvo é um modus operandi significativo para muitos consultores, particularmente para aqueles que empregam um modelo especializado de consultoria. Existiria uma forma melhor de fisgar o cliente, e levá-lo a acreditar que ele precisa contratar o consultor, do que fazê-lo participar inteligentemente desse jogo? Para ser justo, a maioria dos consultores não procura fisgar o cliente (pelo menos, não conscientemente). Eles simplesmente querem ser úteis e oferecer valor da melhor forma que sabem — resolvendo um problema. Contudo, tanto consultores quanto clientes participam do mesmo contrato implícito. Você, o cliente, precisa de ajuda. Eu tenho o que você precisa. Eu a venderei para você, e então você a terá.

Isso parece maravilhoso. Mas as conseqüências negativas do contrato implícito podem ser sérias. Quando o consultor vai embora, a organização do cliente não terá mais conhecimento do que tinha antes, porque o conhecimento — a ação do consultor que está sendo negociada — não pode ser cedido. Você pode dar informação às pessoas; é como dar a elas um pacote de mantimentos. Mas o conhecimento não é tão fácil de se transferir. No âmbito da dinâmica humana e organizacional, o conhecimento deve ser aprendido e adquirido através da exploração, do pensamento profundamente partilhado e, freqüentemente, de muita luta. De fato, muitos consultores costumam ter conhecimentos úteis, mas quando estes são transferidos através de uma apresentação, relatório ou outra forma, raramente são mais do que informações. Uma vez que o conhecimento que é a base dessas informações raramente é transferido, nunca é verdadeiramente adquirido pela organização cliente. As prateleiras e os aparadores das salas de gerentes do mundo todo são carregadas com apresentações bem-feitas de consultores — acumulando poeira.

Impressionando Clientes com um Truque de Mão

Uma empresa de consultoria muito rica com a qual trabalhei tinha uma capacidade impressionan­te de demonstrar valor agregado através de pesquisa. Uma de suas apresentações mais impactantes de slides consistia de um gráfico que comparava o progresso das ações de seus clientes nos últimos 10 anos com as da Dow Industrial Average, mostrando de um modo claro como seus clientes bateram significativamente o mercado. Isso demonstrava, ou pelo menos a empresa queria que o cliente acreditasse, que a intervenção da empresa de consultoria fazia diferença. Que argumento mais convincente poderia haver? O cliente raramente considera a possibilidade de ter ocorrido um processo de auto-seleção e que certas empresas estão predispostas a usar os serviços do consultor. O que também se omite é a metodologia de seleção usada para se definir um cliente. Nesse caso, apenas os clientes que permaneciam com eles eram citados. Aqueles que dispensavam os serviços de consultoria também saíam da pesquisa. Com efeito, os dados oferecidos não atestavam, de modo algum, a capacidade da empresa de consultoria. Um quadro antes e depois de todos os clientes teria sido uma medida muito melhor dos resultados reais.

Apesar disso, os clientes ficam satisfeitos em pagar por informações e esperar resultados positivos. A disposição para fazer e transferir é natural. A maioria das organizações está sobrecarregada e procura fazer um acerto rápido. Os consultores, na maioria, ficam satisfeitos em atender.

Trabalhei em uma empresa de consultoria que tinha um processo bem desenvolvido para transformar as organizações. Nossa intervenção básica era um evento de quatro dias de desenvolvimento de equipe, que muitas pessoas diziam que mudava a vida. A beleza de nossa abordagem era que começávamos com a equipe de executivos, ajudando-os em questões muito difíceis. Os executivos saíam sentindo uma paixão renovada por sua liderança e por trabalharem juntos; assim, eles estavam prontos para assinar na linha pontilhada e fazer todos da empresa vivenciarem a mesma coisa, mediante uma elevada soma de dinheiro. Também fazíamos inúmeras outras coisas para ajudar o cliente a alinhar seus recursos e criar uma cultura de alto desempenho, mas a formação de equipe era o veículo básico de transformação.

Ao conduzir muitas dessas intervenções, entretanto, notei um padrão. Na maioria dos casos, os executivos se contentavam em nos ter como executores de nosso processo em toda a empresa. Quanto mais pudéssemos fazer por eles, melhor, liberando os executivos para se concentrarem em coisas com as quais se sentiam mais seguros — estratégias, lidar com investidores, planejamento etc. Metaforicamente, era como se eles quisessem que nós acenássemos uma varinha mágica sobre eles. E fazíamos isso. Entretanto, em quase todos os casos, pouca ou nenhuma mudança acontecia na organização cliente. Pessoas isoladas podiam ser transformadas, mas a organização cliente como um todo permanecia presa à neutralidade.

Nos poucos casos com os quais travamos um relacionamento diferente e o cliente assumia plena responsabilidade pelo processo de transformação, tivemos resultados muito melhores. É claro que preferíamos este último cenário porque queríamos sinceramente ver resultados duradouros de nosso trabalho. Entretanto, estávamos inteiramente dispostos a aceitar o cenário anterior. Como diz um de meus colegas, Tom Shenk: Excelente pagamento, nenhuma diferença.

Estratégias Secundárias das Regras Atuais de Consultoria

O objetivo de agregar valor e ganhar muito dinheiro é realizado e expresso através da estratégia salvadora primária. Essa estratégia, por sua vez, produz estratégias secundárias que apóiam o desejo de ajudar e ganhar dinheiro, e determinam os tipos de escolha feitos pelo consultor. As estratégias típicas do processo de consultoria caem em uma de três categorias. São elas: o relacionamento do consultor com o cliente; o relacionamento do consultor com o conhecimento; e o relacionamento do consultor com ele mesmo — em outras palavras, seu caráter.

Na arena do relacionamento com o cliente, a maioria dos consultores emprega uma estratégia que lhe dá poder tácito sobre o cliente, os consultores usam esse poder para tentar levar o cliente a fazer o que acreditam ser o melhor para ele. Na arena do relacionamento com o conhecimento, a maioria dos consultores afirma ter e usar conhecimento especializado, processos, ferramentas e técnicas como seu valor agregado básico. Na arena do relacionamento com o self, a maioria dos consultores busca desenvolver apresentações e habilidades de vendas para ganhar mais negócios. Vamos examinar mais profundamente cada uma delas e suas conseqüências.

CRIE UM RELACIONAMENTO DE PODER SOBRE O CLIENTE. A maioria dos consultores diz que quer uma parceria com seus clientes. Eles falam sobre a importância de dar e receber e trabalhar juntos para resolver um problema. E, de fato, na maior parte dos casos é isso o que eles desejam. Entretanto, muitos consultores não têm consciência de como seu comportamento gera um relacionamento diferente — aquele melhor descrito como ter poder sobre seus