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Qual o seu modelo digital de negócio?: 6 perguntas para ajudar a construir a empresa de próxima geração
Qual o seu modelo digital de negócio?: 6 perguntas para ajudar a construir a empresa de próxima geração
Qual o seu modelo digital de negócio?: 6 perguntas para ajudar a construir a empresa de próxima geração
E-book311 páginas7 horas

Qual o seu modelo digital de negócio?: 6 perguntas para ajudar a construir a empresa de próxima geração

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Sobre este e-book

Neste livro prático e conciso, Peter Weill e Stephanie Woerner, líderes da pesquisa digital do MIT, apresentam um esquema poderoso, mas de fácil compreensão, testado globalmente em situações reais com dezenas de equipes de alta administração. Com base em anos de estudo no Center for Information Systems Research (CISR) do MIT, os autores constataram que a digitalização altera os modelos de negócio das empresas em duas dimensões: da cadeia de valor aos ecossistemas digitais e de uma visão nebulosa a um entendimento nítido das necessidades do cliente final. O livro examina esses distintos modelos de negócio, cada um com suas funcionalidades e faz seis perguntas vigorosas, em capítulos separados, para ajudar gerentes e executivos a esclarecer em que ponto estão atualmente num modelo de negócio cada vez mais digital.

Repleto de autoavaliações objetivas, exemplos motivadores e análises financeiras perspicazes de como lucrar, este livro o ajudará a enfrentar as ameaças, aproveitar as oportunidades e criar estratégias digitais vitoriosas.
IdiomaPortuguês
EditoraM.Books
Data de lançamento19 de ago. de 2020
ISBN9786558000235
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    Pré-visualização do livro

    Qual o seu modelo digital de negócio? - Peter Weill

    O livro de Weill e Woerner oferece um arcabouço muito útil para analisar a melhor opção de modelo de negócios e desenvolver uma estratégia de transformação em resposta à revolução digital pela qual todas as empresas estão passando.

    — JAMES I. CASH JR., presidente do conselho diretor independente, Walmart

    Este livro ajudará as empresas a examinar com atenção suas estratégias de transformação digital e lhes mostrará como vencer na quarta revolução industrial.

    — FRANCISCO GONZÁLEZ, presidente executivo do grupo BBVA

    Um guia essencial para tomar decisões, orientar-se na digitalização e fazer as perguntas e escolhas certas. Com base em dados abundantes e exemplos da vida real, este livro traz dicas práticas e o passo a passo para definir e executar uma transformação digital vitoriosa.

    — JEAN-PASCAL TRICOIRE, presidente do conselho e presidente executivo da Schneider Electric

    O livro de Weill e Woerner é uma cartilha obrigatória para presidentes executivos que queiram saber por que é preciso transformar digitalmente suas empresas e como ter sucesso nessa tentativa.

    — FERNANDO A. GONZÁLEZ, presidente executivo da CEMEX

    Weill e Woerner dão extrema atenção à necessidade premente das empresas de digitalizarem seu modelo de negócio. Este livro é um guia prático e esperançoso para executivos e diretores de conselhos, com uma chamada à ação e um arcabouço para a execução que mistura pesquisas avançadas com exemplos do mundo real.

    — JENNIFER S. BANNER, presidente executiva da Schaad Companies; presidente do conselho diretor do BB&T

    Os autores apresentam um arcabouço simples e poderoso para as empresas reinventarem seus modelos de negócio na era digital. As perguntas de sondagem, as autoavaliações e os exemplos da vida real tornam este livro uma leitura obrigatória para quem quer tornar um sucesso sua transformação digital.

    — SAMMY LEE, presidente do conselho e diretor invisível de informática do LKK Health Products Group

    A transformação digital sustentável é uma jornada, e os arcabouços e perguntas delineados por Weill e Woerner oferecem rotas claras e pragmáticas para qualquer equipe executiva.

    — MAILE CARNEGIE, diretora do Banco Digital, ANZ

    Este importante livro traz um arcabouço claro para a transformação digital, com vários caminhos, ferramentas para avaliar a direção a tomar e as competências, a liderança e a cultura necessárias para que ela aconteça. Se a meta for parar de usar ‘batom digital’ e realmente reinventar o modelo digital de negócio, então esta leitura é obrigatória!

    — DAVID GLEDHILL, diretor de informática e chefe do conselho de operações do DBS Bank

    Dados de Catalogação na Publicação

    Do original em inglês: What’s your digital business model?

    Publicado originalmente pela Harvard Business Review Press

    © 2018 © Peter Weill e Stephanie L. Woerner

    © 2019 © M.Books do Brasil Editora Ltda.

    Editor: Milton Mira de Assumpção Filho

    Tradução: Maria Beatriz de Medina

    Revisão técnica: Tereza Cristina Carvalho

    Produção editorial: Lucimara Leal

    Revisão: Lilian Dionysia

    Editoração: Crontec

    Capa: Isadora Mira

    Conversão para ePub: Cumbuca Studio

    2019

    M.Books do Brasil Editora Ltda.

    Todos os direitos reservados.

    Proibida a reprodução total ou parcial.

    Os infratores serão punidos na forma da lei.

    Sumário

    Capa

    Folha de Rosto

    Créditos

    Prefácio à Edição Brasileira

    Introdução – Construção da Empresa de Próxima Geração

    Arcabouço para se Tornar um Modelo de Sucesso na Economia Digital

    As Seis Perguntas – e um Guia Deste Livro

    1. Qual é a Ameaça – e a Oportunidade – Digital?

    De que Tamanho é a Ameaça?

    Que Oportunidades Aguardam sua Empresa?

    Dunkin’ Brands

    2. Que Modelo Digital de Negócio É Melhor para Seu Futuro?

    Qual É o Seu Modelo?

    Entenda os Quatro Modelos de Negócio

    Fornecedores

    Onicanais

    Produtores Modulares

    Propulsores do Ecossistema

    Como Mover a Empresa para Cima e para a Direita

    Criar Opções para o Futuro

    Aetna: Como se Tornar um Propulsor do Ecossistema

    3. Qual É Sua Vantagem Competitiva Digital?

    Vantagem Competitiva e a Mudança de Lugar para Espaço

    Competir em Conteúdo

    Competir em Experiência do Cliente

    Competir em Plataformas

    Seu Modelo de Negócio, Seu Foco Competitivo

    Fornecedor

    Onicanal

    Produtor modular

    Propulsor do Ecossistema

    LexisNexis: Conteúdo, Experiência do Cliente e Plataforma Sólidos

    Criar Conteúdo Exclusivo

    Melhorar e Medir a Experiência do Cliente

    Desenvolver uma Plataforma Global Flexível

    Autoavaliação: Identifique sua Vantagem Competitiva

    4. Como se Conectar Usando Dispositivos Móveis e a Internet das Coisas?

    Qual é sua Estratégia Móvel?

    Fortalecimento da Marca

    Multicanal

    B2B2C

    Segmentação

    Celular Primeiro

    Seu Compromisso com a IoT É Forte?

    Compromisso: o Supremo Propulsor de seu Sucesso em IoT

    A Jornada de Três Empresas Rumo à IoT

    Flex

    O Grupo Schindler

    GE

    Uma Combinação Poderosa: Dispositivos Móveis e IoT

    O Arcabouço DBM: a Junção de Todas as Peças

    Propulsores do Ecossistema

    Onicanais

    Fornecedores

    Produtores Modulares

    Autoavaliação

    5. Você Tem as Capacidades Fundamentais para Reinventar a Empresa?

    Por que as Empresas Precisam se Reinventar para a Digitalização

    O Tédio das Telecomunicações

    Perfeição em Pagamentos

    Oito Capacidades para a Reinvenção

    Mover-se para Cima: Entender Melhor o Cliente Final e Agir com Base nessa Informação

    Mover-se para a Direita: das Cadeias de Valor para o Projeto de Negócio do Ecossistema

    Até que Ponto sua Empresa é Boa nas Oito Capacidades Principais?

    Como o BBVA Estabeleceu a Visão paraReinvenção e Mudou sua Cultura

    6. Você Tem Liderança para Fazer essa Transformação Acontecer?

    Transformação: Como uma Empresa de Serviços Financeiros Fez Escolhas Difíceis

    Papéis-chave na Transformação

    Presidente e Comitês Executivos

    O Conselho Diretor

    Força de Trabalho

    Diretor de TI (CIO)

    Conclusão – Colocando Tudo Junto

    1. Qual é a Ameaça – e a Oportunidade – Digital

    2. Que Modelo Digital de Negócio É Melhor para Seu Futuro?

    3. Qual É sua Vantagem Competitiva Digital?

    4. Como se Conectar Usando Dispositivos Móveis e a Internet das Coisas?

    5. Você Tem as Capacidades Fundamentais para Reinventar a Empresa?

    6. Você Tem Liderança para Fazer essa Transformação Acontecer?

    Notas

    Agradecimentos

    Sobre os Autores

    Landmarks

    Capa

    Folha de Rosto

    Página de Créditos

    Sumário

    Prefácio

    Introdução

    Início

    PREFÁCIO

    À EDIÇÃO BRASILEIRA

    A era digital oferece grandes oportunidades para o Brasil se tornar um dos líderes mundiais em experiência do cliente, especialmente à medida que a população do país utiliza serviços por celular. Mas, como todos os outros países e empresas em todo o mundo, tornar-se um líder na era digital exigirá mudanças na forma como as empresas pensam e operam. O título do livro faz a pergunta desafiadora Qual o seu modelo digital de negócio?. Cada um dos seis capítulos do livro ajuda o leitor a pensar em seis perguntas que devem ser respondidas por uma equipe de gestão focada no sucesso de uma empresa na era digital.

    Muitas grandes empresas ao redor do mundo estão em uma jornada de transformação digital – mas ainda não há uma cartilha testada. O objetivo não deve ser a transformação digital, mas sim a transformação de negócios usando recursos digitais. Descobrimos que o objetivo da maioria das transformações era alcançar simultaneamente uma mudança na experiência do cliente e na eficiência operacional. Em nossa pesquisa mais recente, chamamos os 24% de empresas que alcançaram essa transformação de Future Ready. Descobrimos que as empresas Future Ready apresentam um desempenho melhor, com 16 pontos percentuais a mais do que a média do setor – um enorme prêmio (visite cisr.mit.edu para mais informações). No Brasil, vemos muitas oportunidades para empresas maiores usarem o digital para melhorar a experiência do cliente, sua eficiência operacional e ajudar a fornecer melhores serviços em todo o país.

    A transformação de negócios ativada digitalmente não é realmente sobre tecnologia, é sobre mudança. Transformar com sucesso uma empresa é um empreendimento gigantesco que inclui frequentemente: mudança de direitos de decisão, novas formas de trabalhar, reestruturação organizacional e uma abordagem diferente para parcerias. Todas essas mudanças exigem uma cultura de abertura e experimentação para ver o que funcionará melhor, aprendendo com a experiência e, em seguida, dimensionando a mudança bem-sucedida.

    Muitos riscos vêm com a era digital: segurança cibernética, privacidade, interrupções do sistema e risco do modelo de negócios. A questão-chave é como equilibrar os riscos negativos com as oportunidades do modelo de negócios e a sobrevivência final dos negócios.

    Esperamos que esta edição em português ajude líderes de empresas brasileiras a não só transformar e continuar a ter sucesso no mercado interno, mas também a ampliar ainda mais o sucesso e a influência das empresas brasileiras globalmente.

    Gostaríamos de agradecer a nossa amiga e colega professora Tereza Cristina Carvalho, da Universidade de São Paulo, pela sua maravilhosa liderança nesta área digital e pela revisão técnica da tradução deste livro.

    A era digital, com sua disrupção digital, é uma excelente oportunidade para você, como líder, ajudar a reinventar sua empresa. As empresas de sucesso terão de ser ambidestras: com uma mão sendo inovadora, concentrando esforços em uma ótima experiência do cliente, e com a outra mão sendo eficiente, reduzindo implacavelmente o custo a cada ano por meio de simplificação e automação. Se sua empresa não se tornar ambidestra, você sofrerá uma morte lenta e dolorosa de mil cortes. Se sua empresa pode dominar a era digital, você cria uma empresa mais bem-sucedida, com uma melhor experiência do cliente, com custos mais baixos, que também é um lugar melhor para se trabalhar. E mais importante, podemos entregar o mundo para a próxima geração em melhor forma do que o encontramos.

    Peter Weill e

    Stephanie Woerner

    INTRODUÇÃO

    Construção da Empresa de Próxima Geração

    A transformação digital não é sobre tecnologia; é sobre mudança. E não é uma questão de se, mas de quando e como.

    Realizamos recentemente um seminário sobre disruptura digital com o conselho diretor e a alta gerência de um banco bem-sucedido. Aprofundando a conversa, incentivamos o banco a pensar num novo modelo de negócio: tornar-se um destino para os clientes que passam por acontecimentos da vida, em vez de ser simplesmente o lugar aonde vão fazer transações. Ninguém vai a um banco atrás de uma hipoteca, dissemos; a pessoa quer comprar sua casa. Essa pequena mudança do modo de pensar significaria uma alteração profunda de quase todos os aspectos do negócio, e essa mudança seria a melhor opção para o banco enfrentar a pressão que a empresa já sentia dos novos serviços financeiros digitais, que reduziam sua receita.

    Nesse momento, um dos gerentes seniores fez uma pergunta séria: O que acontece se esse novo modelo de negócio não der certo? O presidente do conselho diretor e o presidente executivo, quase em uníssono, responderam: Então tentaremos outra coisa. O presidente executivo continuou: Mas sabemos com certeza que, se não fizermos nada, alguém ficará entre nós e o cliente, usando meios digitais.

    Na economia digital que está aí, muitas empresas não terão êxito com meras alterações de práticas de gestão que as levaram ao sucesso no passado. As empresas maiores são alvos específicos da disruptura digital, devido à grande base de clientes, ao lucro considerável e à experiência nem sempre muito boa do cliente. Para prosperar num universo digitalizado, empresas de todos os tamanhos precisarão se reinventar e mudar de forma substancial suas organizações, incluindo o modelo de negócio, o pessoal, a estrutura, as competências críticas e as culturas. Em resumo, seu relacionamento com os clientes depende da criação de novas formas digitais de interação deles com a empresa.

    Sem dúvida, a revolução digital está alterando profundamente todos os setores. Nos serviços financeiros, por exemplo, os clientes estão se afastando das antigas relações com os bancos em troca de aplicativos de terceiros e das experiências oferecidas por PayPal, Apple Pay, Kabbage, Venno e similares. Até varejistas como a cadeia australiana de supermercados Coles e a cadeia de produtos para casa Ikea estão reivindicando sua parte nas novas transações com os clientes, entrando no negócio de seguros para vender apólices em conjunto com móveis e perecíveis.

    Os números associados à disruptura digital são realmente grandes, assim como as ramificações. O Citi estima que o investimento privado global em tecnologia financeira (a chamada fintech) aumentou de 2 bilhões de dólares em 2010 para 21 bilhões de dólares em 2016.¹ Uma consequência: calcula-se que 30% dos funcionários atuais do setor bancário provavelmente perderão o emprego na próxima década – e os governos terão de dar um jeito de ajudar essas pessoas a fazerem a transição.² Eis outra consequência: conforme a concorrência aumenta, as margens de lucro reduzem e a regulamentação aumenta; os bancos existentes hoje no comando têm tudo a perder. As empresas de tecnologia, inclusive as de tecnologia financeira (as chamadas fintechs), não são tão sobrecarregadas pela regulamentação quanto os grandes bancos e, com a tecnologia móvel, têm uma conexão direta com os clientes.³ Se os grandes bancos não reinventarem seu modelo de negócio com um engajamento muito maior do cliente, eles serão pegos numa corrida de redução de custos até o fundo do poço.

    A digitalização também ocupa espaço em outros setores. As notícias de negócios estão cheias de exemplos, desde a Uber (que tem desestruturado o mercado de táxis) e do Airbnb (que tem destruturado o mercado de hotéis) à Amazon, que tem destruturado o setor varejista de todo tipo – e também tem provocado reações contrárias. A participação da Amazon no mercado de vestuários cresce dia a dia; recentemente, o comportamento do consumidor passou oficialmente das lojas de departamentos como a Macy’s (que, em 2016, anunciou o fechamento de cem lojas) para a Amazon, que, segundo estimaram os especialistas, se tornaria a maior vendedora de vestuário dos Estados Unidos até o fim de 2017.⁴

    Em nossa pesquisa, vimos que a disruptura digital tem três variedades:

    1. Novos participantes: Startups como Uber e Airbnb – e antigas startups que nasceram digitais, como Amazon e WeChat, que têm um modelo de negócio diferente e capacidades digitais superiores – entram num setor existente (em geral, os mais complexos, nos quais se orientar é difícil para o cliente) e oferecem uma nova e empolgante proposta de valor.

    2. Novos modelos de negócio para concorrentes tradicionais: Empresas existentes adotam um modelo de negócio mais atraente para seus clientes, como a mudança desafiadora da Nordstrom – de loja de departamentos tradicional para uma empresa onicanal atraente, que combina o melhor do lugar (transações tangíveis baseadas no produto e voltadas para o cliente) e do espaço (transações intangíveis, baseadas em serviço e voltadas para a experiência do cliente).⁵ Os bancos, as seguradoras, os varejistas e as empresas de energia estão se digladiando para encontrar essa mistura perfeita de lugar e espaço.

    3. Travessia das fronteiras entre setores: As empresas bem-sucedidas num setor (ou domínio de clientes) usam táticas digitais para entrar num novo setor ou domínio. Vemos essa tendência em muitas áreas, como a das propriedades imobiliárias – com bancos, seguradoras, imobiliárias e outras disputando espaço.

    Dado o nível de turbulência provocado por todas as variedades de disruptura digital, abordá-la não é mais uma opção; hoje, é um imperativo nos negócios. Para as companhias, está na hora de avaliar as ameaças, entender as oportunidades e começar a criar novas opções de negócio para o futuro.

    Os diretores das grandes empresas concordam. Em nossa pesquisa recente no Centro de Pesquisa de Sistemas de Informação do Massachusetts Institute of Technology (MIT CISR, http://cisr.mit.edu), vários diretores estimaram que 32% da receita de sua empresa seriam ameaçados pela disruptura digital nos próximos cinco anos. Um total de 60% deles acreditava que seus conselhos diretores deveriam dedicar muito mais tempo à questão no ano seguinte.⁶

    Mas como, exatamente, as empresas se preparam para a disruptura digital? Como se juntar a iniciativas de digitalização de modo a aproveitar o relacionamento com os clientes e aumentar as oportunidades de vendas cruzadas (cross selling), entre outros benefícios? Como os líderes criarão uma visão convincente do sucesso da empresa daqui a cinco e até dez anos?

    Até agora, o caminho do avanço não tem sido óbvio. Embora a digitalização seja um dos maiores desafios que as empresas maiores tem enfrentado atualmente e mesmo que os negócios estejam experimentando novas ideias todo dia, essas empresas frequentemente não sabem se terão sucesso ou não. Com tal incerteza, é dificílimo construir neste momento um caso de negócio para a estratégia digital. Ainda assim, sem uma visão convincente do sucesso numa economia digital, sua empresa sofrerá a morte dos mil cortes – uma queda lenta e agonizante num mundo de automação e competição de custos enquanto outros capturam o relacionamento com seus clientes.

    A literatura recente sobre negócios descreve aspectos da disruptura digital e apresenta soluções possíveis. Mas esses livros não têm sido suficientes para ajudar os líderes a criarem um modelo digital de negócio (digital business model ou DBM) vencedor. Achamos que sabemos por quê. Em nosso trabalho com equipes de altos executivos e conselhos diretores de grandes empresas do mundo inteiro, descobrimos um fenômeno surpreendente: falta aos líderes uma linguagem comum ou um arcabouço convincente que os ajude a avaliar o grau de ameaça aos seus negócios e, o que é mais importante, que dê a direção a respeito do que fazer.

    Neste livro, apresentamos uma linguagem e um arcabouço de modelo de negócio, simples mas poderosos, para ajudarem os executivos a pensarem em seu ambiente competitivo na era digital. O arcabouço permitirá aos líderes entender onde estão na jornada digital, aonde têm que ir e quais as melhores práticas que os levarão até lá. Produzimos o arcabouço e o material deste livro estudando instituições financeiras de alto desempenho e aproveitando cinco anos de apesquisa de campo, formação de executivos, facilitação de reuniões e seminários e assessoria. Além disso, estudamos cinquenta empresas com entrevistas pessoais e mais de mil empresas por meio de dados obtidos com seis questionários.⁷

    O resultado é um arcabouço testado globalmente com dúzias de equipes de altos executivos. O livro se mostrará valioso para executivos de empresas maiores que enfrentam tanto a disruptura quanto as oportunidades do mundo digital. As ideias também serão valiosas para startups que mordiscam a melhor parte dos grandes negócios, para membros de conselhos diretores que examinam as muitas questões estratégicas levantadas pelo mundo digital e para empresas de consultoria que buscam ideias viáveis para apresentar a seus grandes clientes. E os gerentes de empresas menores também verão utilidade em nosso arcabouço, assim como qualquer líder preocupado com a prosperidade da sua empresa nos próximos cinco anos ou mais numa economia cada vez mais digital.

    Apresentamos agora uma breve introdução sobre o arcabouço propriamente dito e sobre o raciocínio por trás dele, além de um resumo sobre a organização geral do livro.

    Arcabouço para se Tornar um Modelo de Sucesso na Economia Digital

    Em primeiro lugar, um pouco de história. Já faz algum tempo que observamos uma grande mudança das necessidades e do comportamento do consumidor causada por mudanças da tecnologia. Como os executivos do setor bancário de nosso exemplo inicial passaram a entender, hoje os clientes estão mais interessados em resolver questões de sua vida

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