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Sustentabilidade: Canibais com garfo e faca

Sustentabilidade: Canibais com garfo e faca

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Sustentabilidade: Canibais com garfo e faca

Duração:
820 páginas
8 horas
Editora:
Lançados:
1 de set. de 2020
ISBN:
9786558000297
Formato:
Livro

Descrição

O livro que criou os conceitos da sustentabilidade por meio de três vertentes: a prosperidade econômica, a qualidade ambiental e a justiça social representadas pelos três pilares reconhecidos como Triple Bottom Line: Profit - Planet - People.
O livro SUSTENTABILIDADE - Canibais com Garfo e Faca identifica as revoluções que ocorrem no mundo dos negócios e que estão redefinindo as economias e as grandes corporações para o futuro.
Cada vez mais temos visto empresas preocupadas e comprometidas com o meio ambiente, com as questões sociais e com o mundo que deixaremos para as próximas gerações.
Este livro é realmente brilhante. Não só pela criação dos conceitos da sustentabilidade, mas principalmente pela forma pragmática e convincente que analisa e identifica como empresas poderão e deverão proceder para sobreviver com sucesso nos próximos anos.
Independentemente dos ciclos e crises econômicas que assolam o mundo de tempos em tempos, a implantação do conceito de sustentabilidade é irreversível. A humanidade como um todo depende da sustentabilidade para a manutenção da qualidade ambiental, e as empresas dependem da sustentabilidade para a saúde dos seus negócios.
Apresentado dentro de uma abordagem global, o triple bottom line irá direcionar e conduzir as corporações, as empresas, as ONGs, os governos, as pessoas a um objetivo único na implantação dos conceitos de sustentabilidade em todo o mundo.
O autor nos brinda nesta edição com um prefácio atual e dedicado ao Brasil
Editora:
Lançados:
1 de set. de 2020
ISBN:
9786558000297
Formato:
Livro

Sobre o autor


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Amostra do livro

Sustentabilidade - John Elkington

"No mundo dos negócios e da sustentabilidade, o trabalho de John Elkington merece grande destaque – ele é honesto, prático, compassivo e profundamente informado. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca é uma síntese brilhante de sua genialidade para superar questões difíceis e produzir soluções elegantes que podem ser aplicadas atualmente."

Paul Hawken, Autor, The ecology of commerce

"John Elkington afirma de forma clara e precisa que a sustentabilidade, como um novo valor, será ‘o preço da entrada’ que a sociedade exigirá para o sucesso dos negócios no século 21. Acredito que esta seja uma mensagem essencial para todos os executivos com visão de futuro."

Deborah D. Anderson, Vice-presidente, Qualidade Ambiental Global, Procter and Gamble

"O South Shore Bank vem trabalhando há vinte e cinco anos com dois pilares, o da prosperidade econômica e o do desenvolvimento da comunidade. Mais recentemente, estivemos revendo as maneiras de incorporar o terceiro pilar, o dos princípios ecológicos na nossa missão e operações. O livro Sustentabilidade, canibais com garfo e faca de John Elkington tem sido o nosso maior recurso, fornecendo ferramentas práticas que auxiliarão no direcionamento dessa etapa desafiante."

Jack Crane, Vice-presidente, South Shore Bank

"Em Sustentabilidade, canibais com garfo e faca, John Elkington demonstra as vantagens tanto de conviver como de vivenciar os domínios dos negócios, meio ambiente e sustentabilidade: ele oferece um diagnóstico resultante de pesquisas bem fundamentadas e uma solução – os três pilares. Este livro é uma leitura obrigatória para qualquer pessoa que, de uma forma séria, esteja prestes a utilizar a corporação moderna como um instrumento do desenvolvimento sustentável no século 21."

Professor Stuart Hart, Kenan-Flagler Business School, University of North Carolina

"Para sobreviver e concorrer, as empresas necessitarão de estratégias que sejam não apenas rentáveis, mas também ambientalmente corretas e socialmente igualitárias. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca é uma exploração viva e persuasiva da evidência de que a transformação do ambiente dos negócios para práticas mais sustentáveis não é somente viável – entre as empresas mais visionárias e adaptativas –, ela já começou. Finalmente, um livro de negócios sobre algo mais do que um jargão gerencial e estratégias de mudanças organizacionais."

Jonathan Lash, co-presidente, Council on Sustainable Development

Os três pilares estão se tornando um imperativo. A responsabilidade ambiental e social deve atingir os corações de todos os líderes executivos.

Anita Roddick, CEO Fundadora da Body Ship

"O ambientalismo corporativo mudou drasticamente ao longo dos últimos anos. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca é um testamento dessa mudança e nos mostra como o desenvolvimento sustentável se tornou uma prioridade para CEOs astutos. Cada vez mais, as empresas estão utilizando a ecoeficiência para alcançar o que John Elkington chama de os três pilares: operações rentáveis, ecologia sadia e progresso social. A ecoeficiência beneficiará a sociedade na medida em que estimular as empresas a obterem maior eficiência dos recursos e fazerem mais com menos."

Björn Stigson, Diretor Executivo, World Business Council for Sustainable Development

"John Elkington alcançou novos horizontes ao trazer para a luz algumas das principais tendências que devem ter sido esquecidas até então. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca testa as melhores práticas da administração para a sustentabilidade e, ao fazer isso, desafia os gestores a descobrirem e examinarem os pontos escuros das suas empresas. O resultado é um guia prático e instigante para se pôr acima das ondas do mar turbulento dos negócios que está adiante."

Claude Fussler, Vice-presidente, Novos Negócios, Dow Europe

"Desde o relatório de Brundtaland, várias pessoas tentaram responder a questão: ‘com o que se parece o desenvolvimento sustentável e como podemos alcançá-lo?’, Sustentabilidade, canibais com garfo e faca não somente nos dá uma visão de como poderiam ser os negócios em uma sociedade mais sustentável, mas também identifica os sete parâmetros-chave que podem direcionar todos os envolvidos, não somente as empresas, na avaliação e no aprimoramento das suas práticas, comportamento e estabelecimento de políticas para um futuro mais sustentável. Como conclui John Elkington, as mudanças serão rápidas e aqueles que conseguirem antecipá-las aparecerão como os criadores de uma sociedade sustentável. Para John Elkington, o próximo desafio será, já que os canibais saberão comer com garfo e faca, experimentar e identificar a dieta mais saudável para aumentar suas expectativas de vida."

Jake H. Waller-Hunter, Diretor, Division for Sustainable Development, United Nations

Esta não é exatamente a agenda mais fácil de se controlar — ela é dinâmica, com várias etapas e frequentemente invisível para todos, exceto para os observadores mais bem preparados. John Elkington coloca os seus leitores em contato com uma enorme gama de questões, estudos de caso e tendências. Nesse processo, ele nos aprofunda em detalhes sem perder a visão geral — o que torna sua leitura indispensável.

Jonathan Porritt, Forum for the Future

Neste livro, John Elkington mostra que possui uma antena muito sensível para os aspectos do desenvolvimento sustentável que estão se tornando cada vez mais importantes na sociedade civil dos dias de hoje. É leitura indispensável para todos os que têm interesse no relacionamento entre os negócios e a sociedade.

Maria Buitenkamp, Coordenadora, Friends of the Earth Sustainable Europe Campaign

Mais uma vez John Elkington vem em auxílio daqueles que se preocupam com a forma como os seus empreendimentos sobreviverão no próximo século e como navegar em rotas que deveriam ser óbvias para bons negócios. Ao apresentar as ferramentas em um trabalho convincente, a pergunta que resta é: nossos líderes executivos estão preparados para as responsabilidades globais e locais a eles designadas na década final do século XX? Trabalhar e ouvir o que há de melhor e de visão mais ampla não deverá nos esquivar do terrível desafio de convencer a todos sobre os imperativos da sustentabilidade.

Robert Davies, Executivo-chefe, The Prince of Wales Business Leaders Forum

"Sustentabilidade, canibais com garfo e faca é um livro realmente útil. De forma pragmática e convincente, John Elkington expõe a agenda com a qual as empresas deverão contar para sobreviver e prosperar no próximo século. O livro nos auxilia a tratar das questões que precisaremos resolver se desejarmos manter nossos clientes, atrair os funcionários que realmente queremos, e manter a amizade e respeito com as nossas crianças e seus amigos."

Mads Ovlisen, Presidente, Novo Nordisk

Dados de Catalogação na Publicação

Do original: Cannibals with forks – the triple bottom line of 21st century business

ISBN original: 1-84112-084-7

© John Elkington 1997, 1999

Original publicado pela Capstone 1997, 1999

Editor

Milton Mira de Assumpção Filho

Tradução

Laura Prades Veiga

Produção Editorial

Beatriz Simões Araújo

Coordenação Gráfica

Silas Camargo

Editoração

Crontec

Conversão para ePub

Cumbuca Studio

© 2012

M.Books do Brasil Editora Ltda.

Todos os direitos reservados.

Proibida a reprodução total ou parcial.

Os infratores serão punidos na forma da lei.

AGRADECIMENTOS

Inicialmente, meus agradecimentos a Elaine (Elkington) e Celia Catchpole por encontrarem Sara Menguc na David Higham Associates, e a Sara por encontrar Mark Allin na Capstone. Esses foram os principais passos no caminho para Sustentabilidade, canibais com garfo e faca, em sua forma final. E, mais do que tudo, obrigado a Mark.

As bases para minha busca de entendimento sobre como as corporações sustentáveis poderiam ser e como elas devem se portar têm um início muito remoto. Muitas pessoas contribuíram para essas questões durante as décadas de 70 e 80: dentre elas, John Roberts na TEST; dr. Bernard Dixon, como editor do New Scientist; Max Nicholson, David Layton, Georgina McAughtry e Marek Mayer dos Serviços de Dados Ambientais; e Liz Knights da Victor Gollancz.

Na SustainAbility, ofereço meus agradecimentos mais calorosos a todos que me auxiliaram na organização durante esses anos, mas, em particular, para Mo Commungs-John, Christèle Delbé, Franceska van Dijk, Anne Dimmock, Shelly Fennell, Professor Tom Gladwin (Stern School of Business, New York University), Julia Hailes, dr. Vernon Jennings, Sally Kadir, Niklas Kreander, Tore Linghede (Miljöeko), Geoff Lye (que contribuiu de forma significativa no Capítulo 12), Tania Martin, Charles Medawar (Social Audit), Jane Nelson (Prince of Wales Business Leaders Forum), Catherine Priddey, Patrice van Riemsdijk, Hein Sas (Centre for Energy Efficiency and Clean Technology (CE), Delft), Professor Jim Salzman (American University), Andrea Spencer-Cooke (musa vital para o desenvolvimento do meu pensamento sobre os três pilares), Helen Stibbard e dr. Alex Trisoglio (Environmental Strategies). Agradecimentos especiais a Andrea, Jane e Steve Viederman (Jessie Smith Noyes Foundation) por seus comentários nas etapas finais. Todas as falhas restantes são de minha culpa.

Sou especialmente grato a Peter Winsemius, da McKinsey, pela permissão de uso das duas figuras reproduzidas no Capítulo 14. Obrigado também a Rupert Bassett pelos seus desenhos, cujas versões foram utilizadas no Capítulo 4.

Ao longo dos anos, outros amigos e colegas auxiliaram em pesquisas e busca de informações, entre eles: Roger Adams da Chartered Association of Certified Accountants (ACCA); Jacqueline Aloisi de Larderel e Nancy Bennet do escritório francês do United Nations Environment Programme (UNEP); Frances Cairncross do The Economist; Roger Cowe do The Guardian; Wouter van Dieren do IMSA; Claude Fussler da Dow Europe; Professor Rob Gray da CSEAR, University of Dundee; Kazue Harako e Masuo Ueda da Valdez Society, Tóquio; Paul Hawken; Peter Hindle e David Hammond da Procter & Gamble; Helen Holdaway da The Environment Foundation; dr. Mike Jeffs, dr. Vanja Markovic, Richard Stillwell, Patrick Thomas e Lucia Timmermans da ICI Poliuretanos; Lise Kingo e Steen Riisgaard da Novo Nordisk; Kim Loughran e Martin Wright da revista Tomorrow; Judy Pitts, Dave Porter e John Russel da Tioxide; Nick Robins, agora na IIED; dr. Peter Scupholme da BP; Jonathan Shopley, agora na ADL; Gus Speth e Janet Welsh Brown, quando no World Resources Institute (WRI); Tessa Tennant na National Provident Institution (NPI); Teoh Cheng Hai na Golden Hope Plantations, Berhad; Professor Bob Worcester em MORI; dr. Simon Zadek da New Economics Foundation (NEF).

E, para finalizar, Sustentabilidade, canibais com garfo e faca representa, mais uma vez, um investimento considerável de tempo da minha família, especialmente, Elaine, Gaia, Hania e os habitantes de Hill House, Little Rissington. Espero que eles cheguem à conclusão de que o desconforto vivido durante esse período tenha valido a pena.

SUMÁRIO

Capa

Folha de Rosto

Créditos

Agradecimentos

Prefácio para a Edição Brasileira 2012 de Sustentabilidade, Canibais com Garfo e Faca

Prefácio

Notas

1 Resumo Executivo

Adaptação a um mundo de sete dimensões

Sete revoluções para a sustentabilidade

1. Mercados

2. Valores

3. Transparência

4. Tecnologia do ciclo de vida

5. Parcerias

6. Tempo

7. Governança corporativa

Notas

PARTE I Capitalismo sustentável

2 Introdução

O capitalismo é sustentável?

O que está acontecendo aqui?

Lados positivos, lados negativos

Cavalo de Troia?

Um novo interesse no capitalismo

Problema ou solução?

Podemos confiar no capitalismo?

Quais são as implicações?

Os Políticos?

O que dizem os políticos?

Os gurus da administração?

O que dizem os consultores?

O que está direcionando a agenda?

O mundo dos negócios

O que dizem os líderes das empresas?

O século da sustentabilidade

Quem vai ganhar e quem vai perder?

Notas

3 A Terceira Onda

Grandes mudanças na direção das empresas

Pilares

Concorrentes ou cidadãos corporativos?

São realmente ondas o que vejo?

Primeira onda: ambientalismo

Primaveras silenciosas?

Parteira dos verdes?

Nave espacial ou aldeia global?

A primeira maré baixa: Band Aids

Limites para o crescimento?

O que é zero?

Alguém a favor da tecnologia limpa?

Ninguém a favor do desenvolvimento sustentável?

Tornando-se verde

Cotovelo invisível?

Os consumidores podem salvar o mundo?

A segunda maré baixa

Ápice em plena maré baixa?

Ambientalistas corporativos?

Terceira onda: sustentabilidade

Haverá outra onda?

Gaia surfará na próxima onda?

Notas

4 A Teoria dos Três Pilares – Triple Bottom Line

Avaliadores da Sustentabilidade

A linha do pilar econômico – Profit

Capital econômico

Responsabilidade compromissada

Contabilidade

Questões e indicadores

Auditoria

Relatórios, avaliações de risco e benchmarking

O pilar ambiental – Planet

Capital natural

Responsabilidade compromissada

Contabilidade

Questões e indicadores

Auditoria

Relatórios, avaliação de risco e benchmarking

O pilar social – People

Responsabilidade compromissada

Contabilidade

Questões e indicadores

Auditoria

Relatório, avaliação de risco e benchmarking

Contabilidade para a linha dos três pilares

Notas

PARTE II As sete revoluções

5 Mercados

A caminho da vitória tripla

Somente o paranoico

Por que se preocupar?

Adeus à previsibilidade

A visão de curto prazo é infecciosa

O que há de novo, gurus?

Receitas para a extinção industrial

Abordagem zero absoluto

Diante de um precipício

Ecologia versus ecomonia?

Visões dos comitês executivos

Tirania do pilar

Aquecendo os motores

O que está borbulhando

Acordando o chairman

Adeus à concorrência

O derradeiro desafio 10x

Vencedores, derrotados

Ponto de diferenciação

Não há ganho sem sofrimento

Roubando mercados

Três chaves para o século 21

Notas

6 Valores

Fantasma no sistema

Por que se preocupar?

Bárbaros no portão de embarque

I.G. Farben

Não empregue trabalho escravo

Green Cross, Japão

Não coloque o lucro antes das vidas

Nike, Walmart

Não empregue trabalho infantil

Volkswagen

Não roube segredos de mercado

Astra USA

Nâo tolere assédio sexual

Body Shop International

Não permita que o estímulo se sobreponha ao desempenho

Por trás das parábolas

O que há de novo, gurus?

Criação de riqueza precisa de valores

O desafio da sustentabilidade social

Desafio ao mundo

Visões dos comitês executivos

Shell abalada

Não é um novo desafio

Imperialista ou relativista?

O que está borbulhando

Estabelecendo o limite

Papai, posso ter as chaves da indústria?

Vencedores, derrotados

Vencedores

Derrotados

Três chaves para o século 21

Notas

7 Transparência

Sem esconderijo

Glasnost versus Chernobyl

Lago vermelho

Por que se preocupar?

Aquário corporativo

Com todos os detalhes

Sou um stakeholder?

O que há de novo, gurus?

Tudo bem com a emoção

Engajando Stakeholders

1. Diálogo multilateral e ativo

2. Verificação como padrão

3. Capacidade de trabalhar com benchmarking

4. Ciclos de vida, projetos de negócios e estratégias

5. Impactos e resultados

6. Padrões globais de operação

7. Gestão corporativa

8. Relatórios obrigatórios

9. Limites estabelecidos pelo diálogo com stakeholders

10. Política dos três pilares

Visões dos comitês executivos

Lições da McLibel

O que está borbulhando

Acompanhamento social

Direitos humanos

Os analistas acordarão?

Cálice sagrado?

Vencedores, derrotados

Três chaves para o século 21

Notas

8 Tecnologia do Ciclo de Vida

Da concepção à ressurreição

O poder do ciclo da vida

Por que se preocupar?

A fúria da marca

Detetives do ciclo de vida

Efeito sobre o tamanho do pênis

Induzido ao massacre

De camisetas a cigarros

Airbags assassinos

O que há de novo, gurus?

Por que as coisas geram efeitos reversos

Pensamento enxuto

A bússola ecológica

Visões dos comitês executivos

Sem acidentes

A ferramenta mais afiada

O que está borbulhando

Projetando para a sustentabilidade

Quem precisa disto?

Vencedores, derrotados

Três chaves para o século 21

Notas

9 Parcerias

Após a lua de mel

Armadilhas para macacos

Por que se preocupar?

Os CEOs do amanhã são verdes

Amarrando os pulsos das ONGs

Greenfreeze e depois

Atrator estranho

Esquizofrenia garantida

O que há de novo, gurus?

Uma questão de comprometimento

Coopetição

Confiança

Visões dos comitês executivos

Droga, isto é importante

O que está borbulhando

Tornando-se alemão

Infraestrutura ecológica

Ecologia industrial

Vencedores, derrotados

Você está dentro ou fora?

Três chaves para o século 21

Notas

10 Tempo

Faltam alguns segundinhos

Dimensões do tempo

Por que se preocupar?

Longo versus largo

Arautos da calamidade

O que há de novo, gurus?

Naufragado

Matusaléns corporativos

Artistas de longa visão

Visões dos comitês executivos

O planejamento de 300 anos da Son

Sustentável significa propriedade particular?

Acelerando o relógio

O que está borbulhando

Horizontes de tempo

A difícil arte de repensar

Administração da complexidade

Deslocamento de valores

Vencedores, derrotados

O anão vermelho

Três chaves para o século 21

Notas

11 Governança Corporativa

Apostas futuras

Por que se preocupar?

Barreiras verdes — e pior

Gigantes alemães humilhados

Altares do curto prazo

Invadindo o comitê

O que há de novo, gurus?

Negócios no topo

Deteriorando a partir da cabeça

Comitês para o século 21

Visões dos comitês executivos

Condutores na tempestade

Erros machistas

O que está borbulhando

Pequenos dinossauros

Vencedores, derrotados

Chaves para o século 21

Notas

PARTE III Transição

12 Corporações Sustentáveis

Espírito do zero

Fazendo as separações

Trinta e nove passos para a sustentabilidade

Notas

13 Arquitetando as Novas Ondas

Formadores de Mercados

Políticos

Um novo enfoque no futuro

Um novo enfoque na governança

Um novo enfoque na regulamentação

Um novo enfoque em formação de preço, subsídios e cobrança de taxas

Líderes de opinião

Um novo enfoque na responsabilidade compartilhada

Um novo enfoque na escolha

Líderes empresariais

Um novo enfoque nos conceitos empresariais de vitória tripla

Um novo enfoque nas cadeias de valores

Um novo enfoque na educação dos próximos líderes empresariais

Líderes financeiros

Um novo enfoque na migração de valor

Notas

PARTE IV Caixa de Ferramentas

14 AUDITORIA DA SUSTENTABILIDADE

Como estamos indo?

Governança das empresas

Tempo

Parceiras

Tecnologia do ciclo de vida

Transparência

Valores

Mercados

Nota

15 Coda

Fechando as lacunas

Notas

Âpendice

Terminologia para uma empresa sustentável

John Elkington

Prêmio Marketing Best Sustentabilidade

Landmarks

Capa

Folha de Rosto

Página de Créditos

Sumário

Prefácio

Início

PREFÁCIO PARA A EDIÇÃO BRASILEIRA 2012 DE Sustentabilidade, Canibais Com Garfo e Faca

John Elkington

Para começar, fiquei super feliz quando Milton Mira de Assumpção Filho disse que a M.Books do Brasil queria republicar Canibais com Garfo e Faca, o livro no qual introduzi a linha dos três pilares¹ de negócios sustentáveis. Desde quando o livro foi publicado pela primeira vez em 1997, tenho passado muito tempo no Brasil, entre outras coisas como um membro do Comitê Internacional do Instituto Ethos². Isto reflete o crescente interesse comercial do Brasil na sustentabilidade e na responsabilidade social corporativa no geral, e, mais especificamente, na linha dos três pilares.

A ideia de engajar mais líderes de negócios brasileiros nas conversas sobre os cenários emergentes de riscos e oportunidades era bastante atrativa. O país é casa para muitos experimentos, entre eles a Bolsa Social de Valores de Celso Grecco. Mas então eu acordei para o fato óbvio de que a republicação do livro exporia algumas das maneiras nas quais uma série de estudos de casos foram ultrapassados por eventos. De fato, houve muitas mudanças, mesmo na época em que o livro foi publicado em brochura no RU em 1999 – e isto foi a mais de uma década atrás, um período no qual a globalização e, entre outras coisas, o crescimento das economias BRIC e a expansão da Internet, da tecnologia de telefones celulares e das redes sociais, transformou os cenários políticos e de negócios.

Aí o Milton me reafirmou: o objetivo, ele disse, não era fazer uma revisão maciça do livro, mas sim republicá-lo como um marco histórico no campo. Eu também teria me preocupado com esta ideia, exceto que em 2009 a Universidade de Cambridge havia classificado Canibais como um dos 50 Melhores livros em sustentabilidade de todos os tempos³. Com isso, fiquei na dúvida se deveria escrever um Prefácio longo ou curto para a edição de 2012. Eu decidi mantê-lo curto, porém, oferecer uma série de links com recursos baseados na Internet que ajudarão os leitores a preencherem algumas das questões passadas.

Portanto, primeiro, algumas reflexões sobre a proposta central em Canibais, de que as empresas no século 21 teriam de focar na criação de valor multidimensional. Algumas coisas são novas, mas a linha dos três pilares ajudou a acender uma enorme transformação em como as empresas líderes pensavam sobre suas prioridades, alvos e desempenho, e os relatavam. Por sua vez, ela ajudou a gerar uma série de outros conceitos, incluindo a linha final dupla⁴ a qual tem sido muito usada no campo de empresa social, o valor combinado (introduzido por Jed Emerson⁵) ambiental, social e de governança do mercado financeiro e, mais recentemente, o conceito de criação de valor compartilhado, desenvolvido por Michael Porter e Mark Kramer – o qual foi capa da edição de Janeiro-Fevereiro de 2011 da revista Harvard Business Review⁶.

O termo que eu inventei em 1995 para popularizar a ideia de criação de valor multidimensional era Pessoas, Planeta & Lucros, o qual também se espalhou amplamente. Além do SustainAbility⁷, do qual eu lancei o conceito, uma série de novas organizações e iniciativas foram encontradas nos princípios da linha dos três pilares, entre eles, os Índices de Sustentabilidade da Dow Jones⁸, a Iniciativa de Relatório Global⁹ e a TBL Internacional¹⁰. Pelo menos uma empresa, a Novo Nordisk da Dinamarca, na realidade, se estabeleceu ao redor dos princípios da TBL.

Mas o pensamento relacionado agora se espalhou amplamente pelo mundo dos negócios, como ilustrado pelo estudo do Vision 2050 publicado recentemente pelo Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável¹¹. As empresas liderarão as mudanças no mercado ao fazer o que as empresas fazem melhor, concluiu o WBCSD: formar parcerias, criar eficiências e vantagem competitiva, buscar oportunidades e satisfazer as necessidades dos clientes. Ao mesmo tempo, uma mudança em direção à sustentabilidade provocará trilhões de dólares em novos investimentos em infraestrutura, tecnologia e serviços humanos, criando novas oportunidades para as empresas prosperarem e crescerem. Um estudo recente, comissionado para este projeto com a PricewaterhouseCoopers e lançado hoje, indica que este investimento poderia alcançar a casa de US$3-10 trilhões por ano em 2050.

Os riscos e oportunidades emergentes são centrais para nosso trabalho, tanto onde eu continuo como membro da Diretoria quanto na Volans, a nova empresa que ajudei a fundar em Londres e Cingapura no início de 2008.¹² Em termos de o que tem acontecido no meu mundo desde a primeira publicação de Canibais, aqui estão alguns dos marcos históricos que se destacam para mim:

Abrindo as Portas da Diretoria e do Corpo de Diretores: O livro previa que a agenda da sustentabilidade alcançaria o nível das diretorias e dos corpos de diretores do mundo – e foi o que aconteceu. Em uma pesquisa recente, feita pela Accenture para o Compacto Global das Nações Unidas, 93% de mais de 750 CEOs pesquisados globalmente disseram que a sustentabilidade era importante para suas empresas e 88% disseram que eles sabiam que agora eles devem impulsionar os requisitos relevantes por meio de suas cadeias de valores. Nos últimos 15 anos, nos encontramos cada vez mais trabalhando em diretorias ao redor do mundo, com o foco de que o trabalho gradualmente mude de respostas de cidadanias para a evolução do modelo de negócios e a estratégia competitiva.

Destruição Criativa: Canibais com Garfo e Faca fazia parte de uma trilogia de livros, que também incluía The Chrysalis Economy (John Wiley & Sons, 2001) e The Power of Unreasonable People (Harvard Business School Press, 2008). O primeiro desses previa uma reviravolta enorme durante a década, motivada pelo o que o economista Joseph Schumpeter chamava de forças da destruição criativa, com grandes implicações para a absorção do pensamento de sustentabilidade. Esta linha de pensamento foi levada adiante em um estudo subsequente, para o The Skoll Foundation¹³, The Phoenix Economy, o qual destacou 50 líderes e pioneiros no negócio de inovação social¹⁴.

Agentes da Mudança: The Power of Unreasonable People desenvolvido sobre outros estudos para o The Skoll Foundation, sendo que um focava nos empresários sociais (Growing Opportunity, 2007¹⁵) e o outro em suas organizações convencionais internas equivalentes (The Social Intrepreneur, 2008¹⁶).

Transparência do Mercado: A controvérsia do WikiLeaks enfatizou a maneira na qual novas formas de transparência irão moldar os políticos e os negócios nas próximas décadas. Em nosso relatório de 2010 para o Global Reporting Initiative, The Transparent Economy¹⁷, cobrimos as tendências emergentes na transparência do mercado. Também estive bastante envolvido no novo campo de relatório integrado, como no trabalho para o Comitê Internacional para Relatórios Integrados (International Integrated Reporting Committee)¹⁸, onde sou membro da diretoria.

Serviços de Ecossistema: Outra parte chave da economia do século 21 será o mercado crescente em serviços de ecossistema, uma área que foi discutida em nosso relatório de 2010, The Biosphere Economy¹⁹ (com Tellus Mater).

Economia Zero: Mas o elemento central de nosso trabalho na Volans agora foca em duas áreas principais: um estudo chamado The Intergenerational Economy, o qual estamos desenvolvendo com a agência de publicidade JWT e um novo programa e livro relacionado, para publicação no início de 2012, que foca no que chamamos de Economia Zero. As atualizações para todos esses programas e projetos podem ser encontradas no site da Volans na Internet²⁰, ao passo que atualizações mais pessoais podem ser encontradas em meu próprio site na Internet²¹.

Com dezenas de milhões de pessoas saindo da pobreza no Brasil, números crescentes de pessoas estarão interessados em saber como as empresas conseguirão criar valor para todos – e fazê-lo de maneira sustentável. Sinto-me privilegiado por ser um dos pioneiros nos cenários emergentes de riscos e oportunidades. O livro que você está segurando em suas mãos é um registro de um período crítico no desenvolvimento do meu próprio pensamento – e espero que ele agora possa ajudar muitas outras pessoas de negócios a começar e encontrar um novo momentum em muitas das estradas que convergem para a sustentabilidade.

Notas

1. http://en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line

2. Para uma lista atualizada das organizações cujas diretorias e comitês consultivos eu estou envolvido, veja aqui, http://www.volans.com/outreach/trailblazer/

3. http://www.waynevisser.com/top50_list.pdf

4. http://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line

5. http://www.blendedvalue.org/

6. http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/1

7. http://www.sustainmability.com

8. http://www.sustainability-index.com/

9. http://www.globalreporting.org/Home

10. http://www.tbli.org/

11. http://www.wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5/layout.asp?type=p&MenuId=MTYxNg&doOpen=1&ClickMenu=LeftMenu

12. http://www.volans.com

13. http://www.skollfoundation.org/

14. http://www.volans.com/lab/projects/phoenix/

15. http://www.sustainability.com/search?term=Growing+Opportunity

16. http://www.sustainability.com/library/the-social-intrapreneur? path=library/the-social-intrapreneurs

17. http://www.volans.com/lab/projects/the-transparent-economy/

18. http://www.integratedreporting.org/

19. http://www.volans.com/lab/projects/biosphere-economy/

20. http://www.volans.com

21. http://www.johnelkington.com

PREFÁCIO

Seria progresso se um canibal utilizasse um garfo?, perguntou o poeta polonês Stanislaw Lec. Acredito que sim, especialmente no caso de capitalismo corporativo e de canibalismo corporativo. Se essa última frase parecer inadequada, leia esta descrição sobre o fundador da Microsoft, William Gates III, Bill Gates come concorrentes com a determinação metódica de um Pacman¹ corporativo. É verdade que Gates é pouco reconhecido pela sua sensibilidade ambiental e social. Em economias capitalistas rapidamente crescentes, em que é natural que as corporações devorem as concorrentes, e que indústrias piquem e digiram outras indústrias, uma forma emergente de canibalismo com garfos — capitalismo sustentável — certamente constituiria um progresso real.

O garfo, ou seja, os três pilares da sustentabilidade, é explicado no Capítulo 4. Seus três dentes são prosperidade econômica, qualidade ambiental e justiça social. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca identifica sete revoluções que já estão começando a transformar o mundo dos negócios e auxiliarão no direcionamento das principais corporações e economias para esses objetivos. O livro, por razões que se tornarão evidentes, está muito mais voltado para a questão ambiental da sustentabilidade do que para a dimensão social ou econômica, porém a integração dessas três diferentes dimensões da questão política emergente será um ponto crucial para o desafio dos negócios do século 21. Será necessário mantermos o foco e o direcionamento para apoiar essa agenda ao longo dos ciclos inevitáveis do crescimento econômico e recessão, fusões e cisões de empresas, entusiasmo e desilusão pública, ativismo e passividade governamentais.

Inevitavelmente, uma parte-chave da tarefa será a efetiva consulta aos stakeholders. Larry Ellison, fundador da gigante do software Oracle, mostrou como fazer essa consulta quando, pela Internet, buscou opiniões para a sua decisão de fazer uma oferta de aquisição da Apple Computer, que enfrentava dificuldades na ocasião. A Apple é um caso especial, mas várias das empresas mencionadas nas páginas seguintes decidiram consultar uma gama muito maior de stakeholders em comparação ao que era usual há poucos anos. Mais do que isso, algumas empresas estão tentando descobrir maneiras de agir dessa forma continuamente, não somente quando houver necessidade de se decidir por aquisições, fusões ou — como a história recente de empresas como ICI, Hoechst e Monsanto nos mostra como uma crescente tendência — por cisões.

Nas páginas que seguem, descrevo uma experiência de mais de duas décadas com algumas das corporações mais conhecidas do mundo, bem como agências nacionais e internacionais e organizações não governamentais e a maneira como elas trabalharam para alcançar os elementos-chave da sustentabilidade e internalizar uma gama crescente de custos econômicos, ambientais e sociais. Muitas dessas empresas agiram assim por causa de experiências anteriores dolorosas sobre o que acontece quando elas, ou outras empresas, falham ou interpretam mal a nova agenda econômica, social ou política. Entretanto, há um grande número de empresas que vem respondendo de maneira positiva por terem identificado oportunidades comerciais.

Vários dos estudos de caso são relatos de empresas atendidas pela SustainAbility ao longo dos anos, porque são as organizações que melhor conheço. No livro, serão mencionados nomes de empresas com as quais trabalhei, bem como relatados alguns de seus sucessos e fracassos. Os leitores atentos notarão que o foco geopolítico do livro é a Europa Ocidental e a América do Norte, onde muitas das tendências relevantes se manifestaram primeiro. Nossa capacidade em disseminar a sustentabilidade de mais longo prazo dependerá muito da nossa capacidade em auxiliar mudanças entre os capitalistas, mercados financeiros, investidores, classes gerenciais, consumidores das economias emergentes, nações em desenvolvimento e países menos desenvolvidos do mundo.

Conforme já mencionado, grande parte do trabalho descrito neste livro foi desenvolvido pela SustainAbility, um centro de ideias e consultoria fundado em 1987, com sede em Londres e com a tripla missão de prever, ajustar essa pauta e incentivar mudanças na administração. No entanto, é interessante mencionar o problema enfrentado com esse nome. Por vários anos, eu e meus colegas despendemos grande parte do nosso tempo, seja ao telefone ou em conferências, soletrando e definindo a palavra Sustain Ability para pessoas que nunca a haviam ouvido antes. De fato, uma busca em computadores universitários sugeriu que o uso dessa palavra, com esse sentido em particular, foi o primeiro a ser impresso. Verdade ou não, ela estava certamente entre as primeiras; daí, nossos problemas.

Hoje em dia, o problema é bem diferente, uma vez que várias pessoas pensam que sabem o significado de sustentabilidade, ainda que a definindo de diversas maneiras. Surpreendentemente, talvez, o setor de negócios, representado por algumas empresas líderes, tem estado na vanguarda para identificar o significado de sustentabilidade no que tange a um produto, um processo, uma empresa, um setor industrial ou mesmo a uma economia inteira. Trabalhamos com muitas dessas empresas pioneiras e frequentemente com extraordinário respeito mútuo. Como resultado, sabemos o quanto custa mudar uma empresa para essa pauta complexa, quais são as barreiras que precisam ser superadas à medida que a empresa se esforça na busca de uma visão de negócio para os tópicos da sustentabilidade, a fim de gerar uma agenda de sustentabilidade em seus negócios.

Inicialmente, tentei trabalhar o significado de desenvolvimento sustentável para os negócios no início da década de 1980 por meio de publicações como World conservation strategy². Como cofundador e posteriormente diretor dos Serviços de Dados Ambientais, fui envolvido nos esforços de reunir as empresas líderes com as agências do setor público e com as organizações não governamentais. Mas aquele ainda era um mundo muito estranho. Quando (em decorrência do desastre de Bhopal, na Índia, em 1984) sentei-me para escrever The green capitalists³, o Muro de Berlim ainda estava de pé, tendo durado ainda muitos anos. A antiga União Soviética permanecia mais ou menos intacta e a Europa Oriental ainda estava sob seu domínio. No entanto, a percepção de como seria o futuro já era clara.

O capitalismo, nas suas várias formas, seria a onda do futuro, assim como a sustentabilidade, conforme concluía o livro. The green capitalists, que termina com uma perspectiva de Tom Burke, que aconselhou três secretários do meio ambiente do Reino Unido, foi inicialmente publicado em 1987. Nesse mesmo ano também foi lançado o relatório da Comissão Internacional do Meio Ambiente e Desenvolvimento, Our common future, que trouxe o termo desenvolvimento sustentável para o vocabulário dos políticos internacionais.

Provavelmente, o que estamos vendo é o surgimento de uma nova era do capitalismo, concluiu Tom na página 252 do livro The green capitalists:

apropriado a um novo milênio, no qual as fronteiras entre os valores corporativos e humanos estão começando a se dissolver. Agora está claro, a partir dos resultados, quem ganhou a batalha do século 19 entre o capital e o trabalho. O socialismo, como uma teoria econômica, embora não como uma cruzada moral, está morto. A questão agora é definir qual o tipo de capitalismo que desejamos.

Estávamos interessados no papel central dos governantes, mas o foco real estava no surgimento de uma espécie de capitalismo verde (um termo pelo qual assumo a responsabilidade), o qual vimos como uma forte e promissora tendência. Uma mensagem-chave era que, se a comunidade ambiental não aprendesse a trabalhar com empresas e por meio de mercados, muitas das mudanças que desejávamos ver simplesmente não aconteceriam.

Em vez de deixar as coisas ao acaso, sentei-me com uma colega, Julia Hailes, e escrevi The green consummer guide. A ideia era que por meio de mudanças nas escolhas diárias do consumidor, mesmo que de forma impensada, poderíamos emitir sinais poderosos aos revendedores e, por intermédio deles, para o resto do mundo dos negócios. E assim aconteceu. O livro, lançado em 1988, e suas várias versões tiveram milhões de cópias vendidas e, junto com seus primos americanos como Shopping for a better world⁶ e 50 ways to save the planet, obteve um impacto extraordinário. Ele auxiliou na catalização de uma onda internacional de pressão dos consumidores sobre os negócios.

No entanto, em 1987, havíamos apontado que a rentabilidade de um determinado negócio depende de onde os seus dirigentes optem por colocar a linha divisória, entre custos e lucros (custos acima da linha e lucros abaixo dela). Um conceito básico que introduzimos em Sustentabilidade, canibais com garfo e faca é o dos três pilares, em relação aos quais, empresas individuais e economias inteiras deverão ser responsabilizadas e terão de agir ao nos aproximarmos do século 21. Como uma dose de humor ajuda a lubrificar o pensamento, ofereço, na página a seguir, o primeiro dos 19 quadros SPOTLIGHT, na forma de lembretes, para que os leitores engajem seu pensamento nessa agenda tríplice.

Por meio de críticas e elogios aos esforços dos negócios até esta data, Sustentabilidade, canibais com garfo e faca mostra o quanto as corporações líderes caminharam e o quanto elas ainda terão de viajar para obter um desempenho bem-sucedido em relação aos três pilares. Durante anos, eu e meus colegas vimos o canibalismo corporativo e seus efeitos a curto prazo. Por exemplo, trabalhamos em várias empresas conforme elas se fundiam ou se separavam: com a Manweb quando foi adquirida pela ScottishPower; com a ScottishPower quando adquiriu a Southern Water; com a BT quando tentou se fundir com a MCI; com a Volvo quando negociava com a Renault; com a Tioxide quando foi vendida para a DuPont pela ICI; com a Monsanto quando começou a divisão em empresas de ciências da vida e empresas químicas. Mesmo assim, Sustentabilidade, canibais com garfo e faca é um livro otimista, ao aceitar que o canibalismo corporativo, embora não seja fácil de ser suportado e não seja uma experiência agradável, vai se manter como parte intrínseca de qualquer economia competitiva.

O FATOR BARDOT

O sucesso futuro do mercado dependerá da capacidade de uma empresa individual (ou de toda a cadeia de valor) atingir simultaneamente não somente o pilar tradicional da lucratividade, mas também os dois novos pilares: um concentrado na qualidade ambiental e o outro na justiça social. Portanto, as empresas e seus comitês terão de pensar em termos dos três pilares da sustentabilidade.

Mas como são esses três pilares na prática? Com a finalidade de auxiliar a memorização da lógica, vamos recorrer a um exemplo. Pense em termos do Fator Bardot. A atriz Brigitte Bardot foi mencionada como a segunda cidadã francesa mais famosa no mundo, depois do General de Gaulle. Sua contribuição para o pilar financeiro da indústria de filmes, St. Tropez, e para a própria economia francesa durante décadas, é inquestionável. Ela também ganha em termos da questão ambiental por participar de campanhas pelos direitos dos animais.

Dois pilares se fizeram evidentes, mas ainda resta um. Este é o problema. O símbolo sexual, que inspirou a imagem de Marianne, a figura feminina que simboliza a República Francesa, sofreu a injustiça de ter algumas de suas imagens retiradas da cidade e substituídas por outras inspiradas em Catherine Deneuve. Apesar de suas contribuições econômicas e ambientais, a visão de Bardot sobre a imigração e o seu apoio ao Partido Nacional de extrema direita foram posturas que resultaram na falta de apoio de seus defensores. Em resumo, a dimensão da justiça social a impediu de atingir um resultado vencedor do ponto de vista das dimensões que compõem os três pilares da sustentabilidade.

No mundo de hoje, o sucesso de empresas como Coca-Cola, McDonald’s, Shell ou Virgin depende da sua imagem na mídia, da sua reputação e, mais do que tudo, da confiança do público, dos clientes e dos investidores. Como veremos, um número crescente de empresas já se confrontou com o Fator Bardot, necessitando de novas estratégias para a vitória tríplice e de parcerias planejadas para arquitetar os três pilares do desenvolvi mento sustentável.

O desafio é trabalhar a maneira com a qual conseguiremos fazer essas corporações alcançarem e sustentarem uma maior gama de valores. É possível, por exemplo, envolver novos tipos de corporações que sejam menos inclinadas a operar como predadores econômicos, sociais e ecológicos? Como podemos reestruturar mercados para que a sustentabilidade realmente comece a fazer sentido para os negócios? Uma vez que competição sempre será uma das maiores forças que direcionam os sistemas biológicos, econômicos e sociais, como poderemos ter corporações competitivas na direção do desenvolvimento sustentável? E como poderemos assegurar que as corporações continuem construindo seu engajamento e desempenho junto aos três pilares à medida que vão sofrendo alterações inevitáveis como seu ciclo de crescimento e decadência, expansão e downsizing, fusão e cisão?

O enfoque do livro é voltado a algumas formas do capitalismo do século 21. O objetivo é mencionar a natureza, a escala e as implicações da mais longínqua experiência em andamento no planeta Terra. O interesse é garantido pelo fato de que o futuro de seis bilhões de pessoas e de dezenas de bilhões de seus descendentes dependerá dos resultados dessa experiência.

Notas

1. BELL, EMILY. Bill’s Net blink turns into stare. Observer, 4 de agosto de 1996.

2. IUCN; UNEP e WWF. The world conservation strategy. 1980.

3. ELKINGTON, JOHN e BURKE, TOM. The green capitalists. Victor Gollancz, 1987.

4. World Commission on Environment and Development. Our common future. Oxford University Press, 1987.

5. ELKINGTON, JOHN e HAILES, JULIA. The green consumer guide: From shampoo to champagne. Victor Gollancz, 1988.

6. Council on Economic Priorities. Shopping for a better world: A quick and easy guide to socially responsible supermarket shopping. Ballantine Books, 1989; revisado em 1992.

7. Earthworks Group. 50 ways to save the planet. The Earthworks Press, Berkeley, 1989.

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RESUMO EXECUTIVO

Adaptação a um mundo de sete dimensões

As empresas estarão em posição de comando. No entanto, isso não fará com que a transição seja mais fácil.

Para várias corporações, isso se provará como impossível. Para outras, pensar e agir em sete dimensões se tornará uma atitude natural.

Todos nós estamos acostumados a viver em um mundo de três dimensões, o que já pode ser suficientemente complicado: pergunte a alguém que tenha jogado damas em três dimensões. Agora o capitalismo sustentável, com sua ênfase no desempenho das empresas, indústrias e economias sobre os três pilares, apresenta aos executivos um desafio ainda mais complexo: um mundo de sete dimensões, um mundo 7-D.

A pauta da sustentabilidade, há tempos conhecida como uma tentativa de harmonizar o pilar financeiro tradicional com o pensamento emergente sobre o pilar ambiental, está agora se revelando muito mais complicada do que aquilo que alguns executivos entusiastas haviam imaginado no início. Cada vez mais, estamos pensando em termos de três pilares, com enfoque na prosperidade econômica, na qualidade ambiental e no elemento ao qual as empresas tendem a fazer vistas grossas, a justiça social.

Recusar o desafio imposto pelos três pilares é correr o risco de extinção. Esse assunto não diz respeito somente às grandes corporações: estas serão forçadas a repassar a pressão, por meio da cadeia de fornecimento, para seus grandes e pequenos fornecedores e empreiteiros. Essas mudanças vêm de uma profunda reformulação das expectativas da sociedade e, como resultado, dos que servem aos mercados local e global. Qualquer um que tenha trabalhado nessa área por algum tempo sabe que existem ondas de mudança. Algumas dessas ondas, conforme veremos no Capítulo 2, são guiadas por fatores vinculados aos três pilares — especialmente, nas décadas mais recentes, pela pressão ambiental. Aceitar o desafio é embarcar em um processo intensamente tributado e com potencial altamente recompensador. Em virtude de sua dependência de sete revoluções interligadas, a transição para o capitalismo sustentável será uma das mais complexas que a nossa espécie já vivenciou.

Sustentabilidade, canibais com garfo e faca divide-se em quatro partes:

A Parte I revê o progresso, até os dias de hoje, do esverdeamento do capitalismo, mercado e indústria, explorando algu­mas das implicações dos três pilares para os negócios do século 21;

A Parte II, Capítulos 5 a 11, discute as sete grandes revoluções que já estão acontecendo e que se bem-sucedidas, guiarão nossas expectativas para um futuro sustentável;

A Parte III se concentra na corporação sustentável e em algumas mudanças do mercado necessárias para que ela se tome realidade;

A Parte IV inclui um ensaio do tipo de auditoria da sustentabilidade que os acionistas, mercados financeiros, gestores, funcionários, clientes, ambientalistas e outras partes interessadas (stakeholders) deverão aplicar ao entrarmos no terceiro milênio, e o Apêndice fornece algumas observações sobre os novos termos que estão surgindo nas esferas dos negócios em todo o mundo.

Estamos embarcando em uma revolução cultural global. As empresas, muito mais que as organizações governamentais e não governamentais, estarão na posição de comando. No entanto, isso não tornará a transição mais fácil para os executivos. Para muitos, ela será exaustiva, se não impossível. Para outros, que pensam e atuam em 7-D, ela será vista como natural. Eles estarão caminhando na direção da corporação sustentável. Algumas das suas características-chave são mencionadas no Capítulo 12.

As sete dimensões de um futuro sustentável, mencionadas na Figura 1.1 e nos capítulos 5 a 11, podem parecer uma surpresa para muitos dos envolvidos com a revolução ambiental em termos de população, aquecimento global, biodiversidade, colapso da pesca ou contaminação do solo. Essas revoluções são as grandes correntes que correm por baixo das várias turbulências que vemos no mundo de hoje; assuntos que certamente vão auxiliar ou eliminar as possibilidades de superar a transição da sustentabilidade. As empresas que desejarem adquirir conhecimento para mensurar o desafio devem recorrer ao Capítulo 14, que fornece um guia para o desenvolvimento de um programa de auditoria da sustentabilidade.

Figura 1.1 Velhos e novos paradigmas

Sete revoluções para a sustentabilidade

Segue uma visão geral de cada uma dessas revoluções. Para cada transição, também será mencionado o bloqueio mais importante que ofusca a visão dos líderes.

1. Mercados

A Revolução 1 (Capítulo 5) será impulsionada pela competição, principalmente por meio de mercados. Em um futuro previsível, as empresas operarão em mercados mais abertos para a competição, tanto nacional como internacionalmente. Os terremotos econômicos resultantes transformarão nosso mundo.

Quando um terremoto atinge uma cidade construída sobre solo arenoso ou úmido, o solo pode se tornar tixotrópico: como resultado, ele se torna fluido. Prédios inteiros podem desaparecer. Na ordem mundial emergente, mercados inteiros também se tornarão tixotrópicos, engolindo empresas inteiras e até mesmo indústrias. O aprendizado de como identificar as condições do mercado e os fatores que podem disparar esse processo será a chave para a sobrevivência e o sucesso da empresa. Como veremos, alguns analistas preveem que os mercados financeiros globais começarão a se comportar como supercondutores, com mudanças que antes levavam meses ou até mesmo anos e que agora acontecem no espaço de dias, minutos ou até mesmo segundos.

Nesse ambiente extraordinariamente desafiador, um número crescente de empresas já está sendo testado por clientes e mercados financeiros sobre aspectos de seu comprometimento e desempenho relativos aos três

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