Gestão moderna de produtos digitais: O produto digital como um meio de entregar valor para o usuário e para o negócio

Sumário

ISBN

Prefácio

Introdução

1. A pessoa Product Manager

2. Contextualizando melhor a questão produtos vs. projetos

3. Entendendo o contexto do mercado de startups e scaleups

4. Construindo um serviço, não um produto

5. O produto como plataforma

6. Evolução contínua e identificação de oportunidades

7. Métricas, indicadores e comportamento do usuário

8. Especificação de produtos digitais

9. Agile para Product Managers

10. Ética em produtos digitais

11. Sobre times e squads

12. Acabei. Mas quero ser sincero...

13. Referências

ISBN

Impresso: 978-85-5519-327-9

Digital: 978-85-5519-324-8

Caso você deseje submeter alguma errata ou sugestão, acesse http://erratas.casadocodigo.com.br.

Prefácio

Desde que entrei neste universo chamado Gestão de Produto, a pergunta que eu mais escutei foi como gerar valor para o usuário?. Escutei essa pergunta sendo feita por CEOs, diretores, vendedores, PMs, POs, designers, CXs e, por várias e várias vezes, a resposta foi uma visão antiga e que, de fato, não levaria de maneira alguma à geração de valor.

Digo isso porque a maior parte das respostas que ouvi estava baseada em focar a entregar o máximo de coisas possíveis e contava com um viés já até estigmatizado – o de que as pessoas que tomam a decisão do que construir se esquecem de que elas não são os usuários e acabam fazendo um produto com a melhor usabilidade, superfácil de aprender e cheio de funcionalidades, mas que, no final, não resolve problema nenhum. Aí não dá outra: o produto falha e, muitas vezes, as empresas também.

Dinheiro e tempo são jogados fora em um mercado que evolui e muda com uma velocidade assustadora por conta dos avanços tecnológicos. Isso pode ser fator de vida ou morte para muitas empresas, principalmente para as startups, que têm pouquíssimo dinheiro para queimar. É neste momento que aplicar uma gestão de produto moderna, focada no comportamento do usuário, pode ser o maior diferencial que uma empresa pode ter.

Não é tarefa para qualquer um ser capaz de entender o usuário profundamente e ter ciclos de aprendizados curtos o suficiente para conseguir, de fato, identificar e resolver os problemas e as dores dos usuários – por meio da construção de soluções simples, intuitivas e inovadoras, dentro das limitações e objetivos do negócio – e sair na frente dos concorrentes (ufa!). Este livro, com certeza, pode ajudar você a chegar lá.

A visão que o Diego coloca aqui, de que o produto é somente um meio para entregar valor para o usuário e para o negócio, é, na minha opinião, a mais correta que temos no cenário em que vivemos atualmente. Pode ser que no passado o foco estivesse no produto, mas essa é uma visão dos anos 70¹. Hoje, o foco está no relacionamento. O cliente não espera um produto: ele espera uma experiência incrível e espera isso já, agora, neste momento. Um bom produto passou a ser o básico. O tempo para errar e aprender é cada vez menor – e como você acha que vai conseguir fazer isso com uma gestão de produto dos anos 2000?

Este livro é uma oportunidade: pegue-a!

Pablo Silva - Head de Produtos no iFood

¹ MKRTCHYAN, Rafayel. The History and Evolution of Product Management (Part 2). Agile Insider (Medium), 2018. Disponível em: https://medium.com/pminsider/the-history-and-evolution-of-product-management-part-2-9c987fdc4ac. Acesso em 6 out. 2022.

Introdução

Eu trabalho com internet e tecnologia desde 2001. Comecei como desenvolvedor front-end, abri o tableless.com.br em 2003 e, mais recentemente (este texto foi escrito em 2020), depois de ter sido Diretor de Produtos Digitais na Sympla e na Jüssi, trabalhei como Diretor de Produtos em Consumer de Real Estate na OLX.

Eu sei, por experiência própria, que trabalhar em um mercado tão emergente é difícil. Faltam mentores, falta conteúdo, falta um filtro que ajude a saber o que é certo e o que é errado – ainda mais nessa área, Gestão de Produtos, algo tão novo aqui no Brasil.

No blog SVPG, liderado pelo Marty Cagan (que é considerado uma divindade neste mercado), o artigo mais antigo que encontrei e que fala sobre a área de Produtos data de 2005 (disponível em https://svpg.com/titles-roles-and-responsibilities/). Sendo bastante franco, eu só fui ouvir a expressão produtos digitais depois de 2011. Até então eu falava que fazia sites ou apps. O termo produtos digitais não era conhecido pelos grupos e pelas empresas que eu conhecia.

Entre 2015 e 2019, uma demanda enorme em busca de Product Managers (PM) explodiu no Brasil, principalmente nas grandes capitais. Não que já não houvesse esse tipo de profissão aqui no Brasil: empresas como a Locaweb e várias startups já trabalhavam corretamente com Scrum e demandavam, pelo menos, a necessidade de ter Product Owners (PO) no time.

O aparecimento e estruturação de grandes startups foi outro fator fundamental que ajudou a popularizar aqui no Brasil a profissão de Product Manager. O Brasil virou foco de grandes investidores à procura de empresas com potencial de crescimento acelerado, como Movile, NuBank, Loggi, Creditas e várias outras. Além de boas ideias, essas empresas trouxeram uma estrutura profissional de times de Produtos Digitais, organizando processos e estabelecendo um modo de operar que, até então, pouco se via em empresas de tecnologia no Brasil.

Aos poucos, o foco deixou de estar apenas em times de desenvolvedores, dando espaço para que outras especialidades ganhassem visibilidade, como Product Designers, Product Managers, Data Science e outros profissionais, que, por sua vez, compõem times multidisciplinares que constroem e mantêm produtos digitais.

Dessa forma, o poder de decisão deixou de estar concentrado nas áreas de marketing, comercial e de negócios, dividindo essa decisão com Product Managers, designers, desenvolvedores e todo o time de produto, que, por sua vez, identificam oportunidades, fazem análises de dados qualitativos e quantitativos (inclusive dados advindos do time de negócio) de comportamento de usuários e do mercado, e sugerem, juntamente da área de negócio, qual deve ser o caminho ou a aposta que a empresa poderá fazer.

Como me tornei Product Manager

Em 2006, eu saí da Visie, a empresa que eu tinha fundado com um amigo. A Visie era uma empresa de prestação de serviços, atendendo clientes do Brasil inteiro, fazendo consultorias, treinamentos e sistemas. Foram 6 anos em que aprendi muito sobre montar um negócio. Mas, se você já trabalhou em empresas que prestam serviços, principalmente na área de tecnologia, sabe como a vida é intensa. Na época em que abri a empresa, eu tinha uns 22 anos; quando decidi sair, eu já estava com 28. Saí basicamente por dois motivos: primeiro, eu gostaria de algo mais tranquilo e menos estressante; segundo, queria adquirir uma experiência que eu não tinha tido antes, em um negócio totalmente estabelecido, em um mercado já explorado.

Eu tinha o intuito de lapidar melhor uma visão mais ampla sobre negócios, além de ganhar experiência tática. Depois de 3 meses sem emprego, surgiu uma oportunidade na Locaweb. Comecei na Locaweb como coordenador do time de front-end, com a missão de estruturar essa área, que não existia lá. Mas logo depois me tornei coordenador de dois times de produto: Criador de Sites e o VOiP.

A Locaweb foi uma escola em vários sentidos: estrutura, organização, tecnologia, negócio, governança. Vi muita coisa sendo aplicada lá que até então eu só tinha lido em livros de negócios. Foi lá que eu tive o primeiro contato com uma estrutura funcional de produtos. Só não era perfeito porque até então não se trabalhava com times multidisciplinares. Havia silos de front-end, back-end, designers, marketing etc.

Como coordenador técnico, eu liderava o time técnico responsável pelo produto e ainda era responsável por rodar processos ágeis do time (esse foi o formato que eu vi dar mais certo na minha carreira: team leaders cuidarem das pessoas e do processo). Além disso, os coordenadores técnicos eram pares dos Product Owners.

Os Product Owners na Locaweb tinham alguma autonomia, mas não muita. Isso quer dizer que eles se envolviam pouco na estratégia da empresa; contudo, tinham certa autonomia para movimentar alguns dos ponteiros de produto, como: churn, aquisição, indicadores de funil e engajamento, além de toda a autonomia para criar novas funcionalidades e realizar mudanças para controlar os ponteiros de produto e, principalmente, de negócio. Nada ia para o produto sem a permissão do PO. Contudo, outras variáveis – como mercado de atuação, preço, estratégia de aquisição, planos de assinatura – não eram controladas pelo PO. Foi vendo esse trabalho de perto que eu quis dar uma guinada de vez e virar PM.

Depois que eu saí da Locaweb, iniciei uma jornada incrível pelas empresas que passei. Conheci PMs que não queriam interagir com desenvolvedores. PMs que não falavam com designers. PMs que não usavam dados. Percebi que toda(o) PM tem um estilo próprio de gestão de produtos, embora possam usar as mesmas ferramentas. É muito difícil encontrar informações que indiquem um caminho claro e seguro para atuar na gestão de produtos – e isso se dá, em grande parte, por causa dessa diversidade de pensamento, atuação e execução. Em todas as empresas por que passei, eu me deparei com ambientes, hierarquias e formatos de organizações diferentes.

Mas quando eu me tornei PM, descobri aquelas verdades que nenhum curso, palestrante ou influencer de produto vai lhe falar. Eu achava que sendo um Product Manager eu seria o único decisor sobre o produto. Mentira. Eu achava que era eu quem definiria a direção do produto. Mais uma mentira. Eu achava que eu definiria o roadmap do meu produto de acordo com o impacto no negócio. Mentira. Eu achava que o produto era o motivo da existência dos times e da empresa. Mentira. Eu media a importância da responsabilidade de ser um PM pela relevância do pedaço de software que entregamos, achando que esse software era a coisa mais fundamental que existia na empresa. Eu achava que o produto era o fim e não o meio. Essas e outras fantasias foram felizmente destruídas durante a minha jornada e crescimento nessa carreira. Entendi que o produto é só um transporte. Um meio. Ele não é, de forma alguma, o final da linha. Depois que o usuário interage com o produto, o relacionamento com o serviço da empresa continua em vários níveis – intrínsecos e extrínsecos.

Este livro é parte do resultado da minha jornada até agora.

Por que escrevi este livro?

Não existe um manual definitivo para fazer gestão de produtos digitais e ser um(a) Product Manager perfeito(a). As decisões certas e erradas não são tão preto no branco. Toda decisão vai levar o produto para um posicionamento de mercado que pode ser pior ou melhor que a posição anterior. Geralmente, você só tem hipóteses, que precisam ser investigadas, além de ter que lidar com achismos de fundadores, diretores, gestores de outras áreas e, principalmente, de outros PMs. Boa parte do tempo do PM é dedicado exatamente para filtrar esses achismos (inclusive o seu próprio viés).

Por causa da imaturidade do mercado, várias empresas – principalmente as que não tinham tecnologia como uma essência desde o início – não entendem o papel e a responsabilidade dessa cadeira. Durante o amadurecimento dessa profissão e também do mercado de produtos digitais e tecnologia, muitas empresas acabam se comportando como se o produto construído fosse o fim. É muito por isso que stakeholders tratam os PMs como as pessoas que vão garantir que os seus pedidos sejam executados. Esse é um erro enorme. Um produto digital é só uma peça fundamental, mas não a mais importante, cujo principal objetivo é servir como um veículo para transportar o valor do serviço fornecido pela empresa para as pessoas e para o mercado.

A pessoa PM é responsável por trazer para o negócio a visão de mercado e dos usuários, unindo design e tecnologia para transformar a experiência do serviço que a empresa entrega.

Esse é o principal motivo da criação deste livro: mostrar que o produto digital é um dos meios, não o fim, e qual o papel do PM neste processo. Esse primeiro motivo invariavelmente me leva ao segundo: como fazer a gestão de um produto digital para potencializar o valor levado ao usuário?

Pessoas diferentes chegam a conclusões diferentes, mesmo tendo à disposição os mesmos dados e fatos. Com este livro, eu basicamente mostro a forma com que eu faço gestão e construo produtos digitais, levando em consideração que o produto é só uma parte de um processo muito maior.

Ter passado por várias funções durante minha carreira – desenvolvedor front-end, Agilista e coordenador de times, Product Manager, Diretor, Head de produtos digitais e de unidade de negócios, além de empreendedor – me ajudou a formar uma visão moderna e contemporânea sobre gestão de produtos e times multidisciplinares.

Figura 0.1: Minha visão macro sobre o funcionamento de um produto digital, apresentada de forma linear.

Ter essa visão macro me ajuda a definir prioridades de negócio, entender como podemos fazer parcerias que tragam benefícios para o usuário e para a empresa, criar ciclos de entrega de valor contínuo e fáceis de manter, além de ser flexível e passível de mudanças ocasionadas pelo mercado ou reposicionamento da empresa.

Além disso, tentei abordar uma visão mais tática do processo. Essa visão micro é o que impacta diretamente o dia a dia do produto nas fases de planejamento, construção, monitoramento e aprendizagem.

Figura 0.2: Minha visão micro sobre o funcionamento de um produto digital, apresentada de forma linear.

Essa percepção operacional corresponde a, basicamente, 70% ou até 80% do trabalho diário de um PM (esse chute é totalmente meu e é pura percepção baseada na minha experiência). A visão macro estratégica não muda com frequência e depende bastante do posicionamento da empresa, que é afetado pelo mercado e decidido pelos investidores, board diretivo e outras áreas. Contudo, acredito que Product Manager e time de produtos não podem ter um contato apenas com o tático, mas, sim, ter uma visão mais realista, estratégica, e aproximar-se de stakeholders – que são as pessoas que realmente decidem ou influenciam muito a decisão final – com o objetivo de influenciar e estimular mudanças positivas, expondo a visão de usuário e do comportamento do mercado.

Para quem é?

Tentei abordar assuntos que surgiram nos últimos anos e estão começando a se popularizar agora aqui no Brasil. Alguns desses assuntos são facilmente buscados em blogs sobre gestão de produtos. Mas, como eu disse, a integração coerente com uma linha de raciocínio linear é o que me fez escrever tudo isso.

Aqui você vai saber quem e o que me inspirou e me ajudou a formar esse pensamento. No fim de cada um dos capítulos, tomei o cuidado de mencionar muitas referências para que você se aprofunde mais sobre os assuntos abordados. Como qualquer outro livro, provavelmente você vai passar por assuntos que já conhece de cabo a rabo, mas aqui você vai entender como eu integrei todas essas ideias em algo coerente, na torcida de que o raciocínio também faça sentido para você.

Este livro serve para Product Managers que começaram agora a exercer essa responsabilidade ou PMs que já estão no mercado e já têm um conhecimento bastante avançado sobre os assuntos, mas querem comparar a sua perspectiva com a de outra pessoa. De qualquer forma, o livro está recheado de referências para agradar todos os gostos e níveis de conhecimento.

Assim como escrever este livro me ajudou a fixar e a aprender conceitos e assuntos importantes sobre o tema, espero que eu possa ajudar você a forjar um pensamento único e pessoal sobre gestão de produtos digitais.

Aproveite!

Sobre o autor

Trabalho com tecnologia e gestão desde 2001. Tive minha própria empresa durante seis anos, mas senti que faltava alguma coisa na minha bagagem e decidi ir para o mercado, trabalhar com produtos de diferentes empresas. Desde então, já coordenei times, projetos e produtos em diversas empresas. Participei de eventos, escrevi livros e fui mentor de programadores, designers e Product Managers.

Até setembro de 2022, eu atuava como Diretor de Produtos em Real Estates, na OLX Brasil. Antes disso, eu atuava como Diretor de Produtos na Sympla. Passei pela Jüssi como Diretor de Produtos Digitais, uma das maiores e melhores consultorias de tecnologia e marketing do Brasil. Antes da Jüssi, fui Product Manager no Banco Neon e na NuInvest, além de ter atuado na Locaweb como Tech Team Lead.

Tive uma jornada de carreira que me possibilitou entender o processo de construção de produtos a partir de várias perspectivas. Por causa dessa amplitude de responsabilidades, consegui dominar uma visão ampla da construção e dos desafios de construir um produto, e fiquei mais apaixonado por esse tema. Atualmente, foco meus aprendizados em estratégia de negócio voltada à construção de serviços como plataforma, o que já nem é uma tendência no mundo, mas aqui no Brasil ainda estamos engatinhando nesse assunto.

Agradecimentos

Para o Pedrinho, meu filho, que me deixou escrever este livro enquanto ele dormia.

Não se escreve um livro sozinho. Nunca. Para não escrever uma visão unilateral, é necessário pedir para que pessoas mais inteligentes que você avaliem e critiquem o seu trabalho de uma maneira que empurre você para limites cada vez mais longe.

Ajudaram na revisão

Neste caso, tenho a sorte de conhecer pessoas que me inspiram muito. Queria agradecer a estas pessoas. Elas me ensinaram muito em vários momentos da minha carreira e, agora, me ajudaram a revisar este livro, validando e corrigindo minhas ideias com suas opiniões. São elas:

Silvia Silva; Gustavo Bittencourt; Hugo Baraúna; Igor Costa; Pablo Silva; Raphael Albino; Reinaldo Bazzeo; Mônica de Lima.

Sem essa rede de apoio, não conseguiria ter tido a segurança em expor algumas ideias escritas aqui.

Fontes de aprendizado

A minha linha de raciocínio sobre produtos digitais gira em torno da ideia e da forma de trabalhar de algumas pessoas bem conhecidas do mercado. Elas falam bastante sobre responsabilidades dentro da área de produtos, métricas e indicadores, frameworks e métodos. Escrever este livro foi a forma que eu encontrei de conectar todos os pontos do que aprendi com essas pessoas:

Stephen Vargo; Robert Lusch; Simon Sinek; Jim Collins; Sarah Tavel; Dave Snowden.

Sua opinião

Gostaria muito que você me desse a sua opinião sobre como foi ler esse livro. Eu sou só um profissional normal, que gosta bastante de tecnologia e produtos digitais. Por isso, é ótimo ouvir a opinião de outras pessoas sobre as ideias e os assuntos abordados. Você pode me encontrar mais facilmente no meu e-mail (diegoeis@gmail.com) e no Twitter (@diegoeis). Aguardo sua mensagem!

Capítulo 1

A pessoa Product Manager

Quando se trabalha muito tempo com tecnologia (quando falo em tecnologia, quero que você pense sobre um contexto mais amplo do que só desenvolvimento e programação), você se acostuma a ver novas profissões e especialidades nascerem o tempo inteiro. Quando uma dessas profissões nasce, geralmente há uma migração natural de pessoas que compõem outras áreas para essa profissão nova. Foi assim com o Design, quando designers, principalmente de offline, migraram para fazer web. Foi assim com programadores, quando devs de software offline migraram para o desenvolvimento de software para web. Foi assim com Data Science, SEO, Acessibilidade. E foi assim também com a gestão, quando PMOs e outros tipos de gestores migraram da gestão de projetos de software tradicional para a gestão de projetos para internet.

É normal que profissionais que migraram de outras áreas tragam suas práticas, costumes, técnicas, métodos e frameworks da vida antiga para o novo ambiente. Como se trata de uma responsabilidade nova, o certo e o errado ainda precisam ser descobertos.

A construção de qualquer tipo de software é algo complexo, principalmente quando incluímos os usuários reais no processo de idealização e construção, pois mudamos os planos de acordo com o comportamento e interação do usuário com o produto. Nós não esperamos o software ficar pronto para que o usuário o use; em vez disso, cada vez que temos um pedaço funcional, nós o disponibilizamos o mais rápido possível para que possamos recolher dados e feedback do público. Isso deixa tudo muito mais complexo e imprevisível.

Além disso, há uma variável que tem bastante impacto: a maturidade e a senioridade do time técnico. Em uma fábrica de carros, o nível técnico dos operários pode ser bem diferente, mas a qualidade dos carros não sofrerá porque há uma especificação muito clara e um controle da manutenção do nível de qualidade do processo. Alguém que acabou de chegar à fábrica, depois de dominar o processo e as máquinas, conseguirá ter o nível de performance mais ou menos igual ao de alguém que está lá há anos.

Quando falamos de desenvolvimento de software, um dev júnior vai resolver um problema com vinte linhas de código. Uma desenvolvedora sênior resolverá o mesmo problema com duas linhas. A qualidade final do software é altamente afetada se há uma variação muito grande entre o nível técnico do time ou se o time é formado por desenvolvedores com pouca experiência. Quando trabalhamos no mercado de execução de tecnologia, isso acontece em quase todas as áreas.

Nesse cenário, a pessoa Product Manager precisa ter um perfil muito diferente da figura tradicional de Gestor de Projetos. São diferenças profundas em soft e hard skills. A maneira com que PM e PMO interagem com o time, com stakeholders, com usuários, com o negócio e com os problemas dos processos são diferentes, pois os ambientes e os contextos são diferentes.

Atualmente o mercado costuma comparar os papéis do PMO (Project Manager Office), do PO (Product Owner) e do PM (Product Manager), mas são perfis totalmente diferentes – para o ambiente de construção de produtos e serviços digitais, as responsabilidades do PMO ou do PO não são suficientes.

Antes de avançar para os próximos capítulos do livro, precisamos entender um pouco mais sobre o papel de cada um deles.

1.1 Gestor(a) de Projetos

O papel de Gestor de Projetos surge lá atrás, quando a gestão de administração científica de Frederick Taylor ganhou espaço. Era uma cadeira ocupada por alguém que tinha uma visão mais administrativa e de organização, muito mais analítico do que questionador ou de alguém que pense em inovação. A visão era muito mais a de administrar negócios. Por isso, existe um grande viés do gestor: o de estabelecer comando e controle por meio da hierarquização e de processos, exatamente para tentar garantir resultados.

O core das responsabilidades do Gestor de Projetos é basicamente controlar três principais pontos: budget, escopo e prazo.

Essa pessoa é a responsável por não deixar que o budget seja extrapolado, evitando perdas financeiras; por fazer o time cumprir todos os requisitos definidos no escopo (requisitos que muitas vezes não foram levantados pelo time técnico); e, por fim, pela entrega na data estimada ou definida como objetivo.

É muito raro que o Gestor de Projetos questione os resultados esperados e os objetivos pretendidos pelo escopo do projeto. Ele não faz qualquer análise qualitativa ou quantitativa para verificar se esse escopo faz ou não sentido, do ponto de vista de negócio ou de entrega de valor para o usuário, já que quem definiu