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DINAMICA RELAOES INTERPESSOAIS Introduo: Estamos em plena Era da informao, ou seja, a era do conhecimento, onde as pessoas passaram a ser

valorizadas pelas suas competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) e no mais como peas de mquinas onde pensar era privilgio de poucos. Hoje as organizaes demitem seus funcionrios no por problemas tcnicos, mas quase sempre por problemas de relacionamentos, uma vez que de nada adianta ser um expert numa determinada rea de atuao se no souber trabalhar em equipe e entender que o homem um ser gregrio e portanto precisa conviver em sociedade. O sucesso de uma organizao depende exclusivamente do grau de relacionamento que consegue estabelecer entre seus colaboradores e isto inclui a eficcia da comunicao e a dinmica dos relacionamentos interpessoais. Para se estabelecer um bom relacionamento interpessoal (entre pessoas) necessrio que se cumpram algumas regras bsicas: 1)Ter um bom relacionamento consigo mesmo (intrapessoal) ou seja, desenvolver o auto-conhecimento, saber lidar com as prprias emoes, trabalhar as limitaes, desenvolver a capacidade de superao e buscar o aprimoramento contnuo. 2)Desenvolver uma comunicao eficaz. 3)Saber se colocar no lugar do outro, entendendo que as pessoas so diferentes em suas maneiras de pensar e de agir. 4)Saber ouvir ativamente, respeitando as razes do outro. 5)Desenvolver e estimular o trabalho em equipe. 6)Evitar os conflitos desnecessrios 7)Aprender a dar e receber feedback. 8)Praticar liderana. 9)Buscar a motivao. 10)Cuidar do marketing pessoal. A Teoria de Jack Welch (20/70/10) Jack Welch, um dos mais importantes executivos dos ltimos tempos, o qual durante 20 anos comandou a General Electric, uma das maiores empresas do mundo, formulou a teoria dos 20/70/10.

Welch, com essa teoria, afirma que somente 20% dos profissionais de uma empresa so qualificados como aqueles que realmente fazem a diferena, ou seja, so os famosos high potential (alto potencial). Os 70% so os medium potential (potencial mdio), ou seja, aqueles colaboradores medianos e 10% so os que s atrapalham, no servem para nada. So os famosos low potential (baixo potencial). De qualquer forma, essa teoria vem de encontro ao que as empresas procuram incessantemente nos dias de hoje, visto que mais do que um profissional novo, as empresas buscam uma idia nova, portanto, fazer a diferena fator competitivo no mercado de trabalho. Para fazer parte dos 20% dos que fazem a diferena conforme caracteriza Jack Welch, preciso muito mais do que competncias bsicas. preciso buscar o aprimoramento contnuo, reconhecer as falhas, respeitar a si mesmo e aos outros e acima de tudo, saber lidar com as emoes porque aquele que busca o seu bemestar sem se preocupar com o prximo, no pode ser chamado de High Potential. O QI (quociente de inteligncia) to amplamente utilizado pelas organizaes na busca de gnios para comporem o seu quadro de colaboradores, j no to relevante nos dias de hoje, visto que no basta ter somente um item de inteligncia se no souber lidar com as adversidades do dia a dia, ou seja, ter um bom equilbrio entre todas as inteligncias, principalmente a Emocional. Inteligncia Emocional - Jean-Paul Sartre, o pensador existencialista francs, teve toda a sua base de pensamento na crena de que o homem o nico responsvel pelo seu destino. Tragdia ou comdia, dor ou prazer, ddiva ou maldio, fracasso ou sucesso... Qualquer um destes destinos s aconteceria a partir das escolhas individuais. Sartre acreditava tanto na relevncia da atuao humana que desconsiderava inclusive os acidentes e fatalidades que eventualmente pudessem acontecer ao homem: "No importa o que fazem a voc, interessa o que voc faz do que fizeram com voc". clssica a histria do homem que, acusado de vrios crimes e condenado morte, deixou dois filhos: um criminoso igual ele e um bem sucedido empresrio. Os dois filhos, questionados a fazer um paralelo entre suas vidas e a do pai, tiveram idntica argumentao: O que voc queria que eu fosse, tendo um exemplo como o de meu pai?" a sua atitude pessoal que regular e estabelecer a forma de lidar e reagir ao mundo. O psiclogo Howard Gardner conceituou esta capacidade como Inteligncia Intrapessoal (autoconhecimento) e Interpessoal (habilidade para se relacionar com pessoas), que Daniel Goleman popularizou como Inteligncia Emocional, consagrando o conceito de que a forma de lidar com a realidade que faz toda a diferena e estas inteligncias esto no domnio da comunicao. Inteligncia Intrapessoal: a relao do indivduo com ele mesmo. Quanto mais voc se conhece, mais compreender a sua essncia e esta o levar para a concretizao de seus objetivos, ou seja, descobrir o que realmente importante para voc, qual o seu foco (propsito, aonde voc quer chegar, sua misso de vida). Para um ser humano sem foco, todo o resto intil. Muitas pessoas vivem dilemas existenciais porque no tm clareza do foco e por isso acabam fazendo

escolhas erradas em quase todos os setores de suas vidas. A medida que crescemos, vamos mudando e o nosso foco tambm muda, mas muitas vezes, no temos conscincia destas mudanas e por isso tomamos decises sem sintonia com o nosso momento e ento nos enganamos quanto ao que queremos. As pessoas podem at dar feedback, mas se voc no tiver conscincia, no vai mudar. Um bom comeo , diariamente, refletir sobre o seu comportamento e observar as outras pessoas. Observe e avalie o quanto o comportamento das outras pessoas pode interferir no seu. Veja se a conduta delas o agrada, se so ticas, se respeitam as razes do outro ou simplesmente importam-se consigo mesmas. Coloque-se como passageiro, onde voc mesmo o motorista e avalie atentamente cada sinal avanado, cada atalho desnecessrio ou cada manobra que possa pr a sua vida em risco ou quem sabe a vida de pessoas que no tm absolutamente nada a ver com os seus atos inconseqentes. Quando voc fizer isto e descobrir que no tem sido um bom motorista para a sua vida e principalmente que no tem respeitado as leis do trnsito (livre arbtrio), ento voc j estar pronto para encontrar aquilo que realmente importa que o seu "FOCO". Inteligncia Interpessoal: a capacidade de gerar empatia, fazer marketing pessoal, estabelecer networks, enfim, a forma como voc se relaciona com as outras pessoas, sem, porm, querer levar vantagens politicamente incorretas sobre esses relacionamentos. Porm, se voc no se conhece, no bem resolvido, no poder ter bons relacionamentos, uma vez que eles originam-se do autoconhecimento. Ningum pode dar aquilo que no tem e quanto mais voc aperfeioa a sua inteligncia intrapessoal, mais ganha na interpessoal e vice-versa. O relacionamento com o outro tambm precisa estar sobre constante avaliao, pois tambm faz parte do autodesenvolvimento. A importncia do autoconhecimento: A autopercepo o ponto de partida para o processo de mudana pessoal. Para que isso ocorra, as pessoas devem ser proativas e encarar os desafios dessa busca incessante. Segundo Goleman (1996), a existncia de dois hemisfrios cerebrais pe em xeque-mate a crena da superioridade da razo sobre a emoo. Ao referir-se s pesquisas de Gardner sobre os diferentes tipos de inteligncia - especialmente a interpessoal e a intrapessoal, Goleman menciona a inteligncia emocional (IE) como aquela que faz toda a diferena quando se trata de pensar o ser humano em sua totalidade, visto que agrega inteligncia s emoes e pode desenvolver-se a partir do autoconhecimento, o qual implica: * Conhecer as prprias emoes - identificar o sentimento quando ele ocorre; * Saber lidar com as emoes - administr-las, colocando-as sob controle; * Motivar-se - usar as emoes positivamente, a servio de um objetivo maior;

* Reconhecer as emoes no outro - desenvolver a empatia, colocando-se no lugar do outro; * Saber lidar com os relacionamentos - Trabalhar em equipe, negociar etc. Para Goleman, a inteligncia acadmica - mais voltada expresso lingstica e lgico-matemtica, objeto dos testes de QI - oferece pouco preparo para o cotidiano, ao contrrio da inteligncia emocional. Por isso ele passou a consider-la uma metacapacidade, isto , uma capacidade acima das demais, aquela que organiza a experincia da vida e at mesmo do conhecimento intelectual. Por exemplo, uma criana onde os pais, percebendo que ela possui facilidades para o aprendizado, sobrecarregam-na de atividades acadmicas e, no entanto no a deixa livre para brincar com outras crianas e assim descobrir suas prprias emoes. Desenvolvese somente o intelecto, mas o emocional fica deriva, tornando-se assim um adulto sem controle sobre as suas emoes. Relacionamentos e Feedback A utilidade do autoconhecimento se torna mais evidente quando as pessoas se relacionam entre si, seja em situaes de prazer ou mesmo de conflito. Assim, essas ilhas pessoais" na verdade formam um belssimo "arquiplago", especialmente se cada um souber compartilhar com o outro o que tem de melhor em si mesmo. Um desses saudveis mecanismos de trocas mtuas inclui o desenvolvimento da capacidade para dar e receber feedback, til para formar equipes autogerenciveis atravs da correo de desvios de condutas individuais. Solicitar Feedback - o processo pelo qual a pessoa busca obter informaes sobre si mesma, ou seja, preocupa-se em saber o que os outros pensam dela.Quanto maior for essa medida, mais ela se empenhar em obter essas percepes e, portanto, mais ficar se conhecendo. Dar Feedback - o processo pelo qual a pessoa diz o que pensa dos outros, ou seja, como ela os percebe. Porm, se fizer isso com demasiada freqncia, ou insistir em s apontar os erros dos demais, tal atitude poder causar-lhe srios problemas em seus relacionamentos interpessoais. Feedback como processo de desenvolvimento: Feedback ou "crtica construtiva" como as pessoas costumam chamar, nada mais do que uma mensagem a uma pessoa ou grupo, visando dar-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando os demais. Portanto, trata-se de um mecanismo que aproveita o relacionamento interpessoal como oportunidade de desenvolvimento. Porm, se mal utilizado, o feedback pode se tornar um "gol contra", prejudicando a motivao e a auto-estima das pessoas uma vez que aproveitam para criticar ou ofender ao invs de orientar, aumentando assim o risco de conflitos desnecessrios. O mecanismo do feedback deve ser utilizado para manter e aprimorar desempenhos, orientar e aconselhar pessoas, adquirir novas aptides, desenvolver talentos e o desempenho em equipe, bem como criar motivao e comprometimento. Por isso o instrumento mais utilizado ao longo do processo de coaching.

Para aumentar a efetividade do feedback, o lder ou outra pessoa encarregada de promov-lo, deve cumprir as etapas a seguir: ANALISAR A SITUAO; * Manter a mente aberta, sem preconceitos; * Avaliar a capacidade de recepo; * Ser especfico e oportuno; PRATICAR A COMUNICAO ASSERTIVA *Destacar aspectos possveis de mudana, como habilidades e conhecimento. *Manter a receptividade atravs do contato visual e gestual *Mostrar as vantagens que o interessado possa ter com a mudana MOSTRAR OS COMPORTAMENTOS A SEREM ALTERADOS *Apontar as caractersticas de personalidade positivas e aquelas a serem melhoradas *No usar termos que desqualifiquem a pessoa *Evitar comentrios sobre valores, crenas pessoais, nvel de educao. *Oferecer ajuda, orientao, colocar-se disposio. FEEDBACK 360 ou avaliao de mltiplas fontes: Utilizado pelas reas de gesto de pessoas, onde cada colaborador avaliado no s pelo seu chefe imediato, mas tambm por seus colegas, subordinados, clientes e fornecedores - internos e at externos. Assim, o feedback deixar de ser um processo misterioso e cheio de "segundas intenes", tornando-se um processo de trocas interpessoais visando ao desenvolvimento do outro e, por isso mesmo, um dos mais belos instrumentos da gesto de pessoas. CONFLITOS INTERPESSOAIS No universo das relaes interpessoais, quando as pessoas ou os grupos divergem sobre algo - idias, valores, procedimentos etc.-, cria-se uma situao potencialmente conflitiva. Assim, em maior ou menor grau, as situaes de confronto so inevitveis. Outros fatores que causam conflito so os rudos de comunicao, a imcompatibilidade de percepo ou de opinio, o excesso de normas e a sobreposio de papis, apenas para citar os mais presentes no ambiente organizacional. Para administrar o conflito, o primeiro passo admitir que ele existe. E, desde que no contenha elementos patolgicos ou destrutivos, suas conseqncias funcionais e disfuncionais iro depender de sua intensidade e grau de evoluo, do contexto existente e do modo como tratado. O grande desafio do lder saber administrar a ocorrncia do conflito, j que este no representa uma manifestao de fracasso de uma ou de ambas as partes envolvidas, mas uma forma de as pessoas externarem diferenas. Assim, o conflito pode ser visto como um ponto de partida para mudanas individuais e coletivas, uma

vez que previne a estagnao, desperta o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, revela os problemas e demanda sua soluo. Tticas para lidar com conflitos interpessoais As aes para controlar ou reduzir o conflito compreendem trs conjuntos de tticas as chamadas tticas de luta, de fuga e de dilogo, discriminadas a seguir: Ttica de luta: Competio implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversrio. Tticas de fuga: Represso traduz-se no uso do poder para eliminar o conflito, porm o que se consegue na verdade eliminar os sintomas do conflito. Evaso abranda as emoes envolvidas sem, contudo, enfrentar o conflito. Tticas de dilogo: Apaziguamento pressupe a ajuda de outrem na administrao do conflito. Negociao pressupe motivao positiva e autocontrole de ambas as partes para resolver o conflito e o conhecimento das estratgias especficas da rea de negociao. Confrontao exige maior habilidade de negociao de ambas as partes e de quem venha a servir de mediador, papel que geralmente cabe ao lder ou a um dos lideres das partes em conflito. Resoluo de problemas promove-se o dilogo em duas etapas: diferenciao e integrao. Na primeira, trata-se de explorar a fundo as percepes e sentimentos de ambas as partes. Se a diferenciao for bem conduzida, a etapa seguinte levar ao equacionamento conjunto dos problemas, ao estabelecimento de prioridades e formulao de alternativas. MOTIVAO

Teorias motivacionais Como o prprio tema sugere, motivao significa motivo para ao. Por sua vez, as palavras motivo e emoo compartilham a mesma raiz do latim: movere, isto , mover. Assim, so as emoes que impulsionam as pessoas em direo s suas metas e que influenciam a sua maneira de perceber os fatos. Segundo Bateman e Snell (1998), a motivao refere-se s foras que dirigem e sustentam os esforos das pessoas numa determinada direo. J para Motta (1995:192), "a motivao a energia oriunda do conjunto de aspiraes, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestada atravs de objetivos e tarefas especficas". Essa definio focaliza a dimenso interna do indivduo.

Segundo Porter (apud Bergamini, 1980), a condio ideal para haver forte motivao quando as habilidades e energias pessoais so suficientes para atender s expectativas organizacionais, e os recursos da organizao so tambm adequados para atender s necessidades e objetivos individuais. Schein (1982:61), por sua vez, afirma: "para os seres humanos adultos, o motivador fundamental a necessidade de manter e desenvolver o autoconceito e a autoestima. Fazemos coisas que so coerentes com o modo como nos vemos; evitamos coisas que no se coadunam com o modo como nos vemos; procuramos nos sentir bem com ns mesmos e evitamos situaes que nos fazem mal. Antigas Teorias sobre Motivao A dcada de 50 foi um perodo frutfero no desenvolvimento de conceitos sobre motivao. Trs teorias especficas foram formuladas. Embora sejam hoje muito questionveis em termos de sua validade, so, ainda, provavelmente as explicaes mais conhecidas sobre a motivao dos trabalhadores. So elas: a Hierarquia das Necessidades, as Teorias X e Y e a Teoria de Dois Fatores. Outras explicaes mais vlidas sobre a motivao foram elaboradas desde quela poca, mas devemos conhecer essas antigas teorias por, pelo menos, duas razes: 1. elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram e; 2. alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivao de seus funcionrios. Teoria da Hierarquia das Necessidades Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivao , provavelmente, a das necessidades, de Abraham Maslow. Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. So elas: 1. Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais; 2. Segurana: incluem segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais; 3. Sociais: inclui afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo; 4. Auto-Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno; 5. Auto-Realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que a pessoa capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do prprio potencial. medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a prxima tornase a dominante - o indivduo move-se para o topo da pirmide. Maslow separou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades fisiolgicas e de segurana so descritas como necessidades de nvel baixo e aquelas relacionadas com a auto-realizao so chamadas de necessidades de nvel alto. A diferena entre estes dois nveis, parte da premissa de que as necessidades de nvel alto so satisfeitas internamente (dentro do indivduo), enquanto aquelas de nvel baixo so satisfeitas, quase sempre, externamente

(atravs de coisas como remunerao, acordos sindicais e permanncia no emprego). A Teoria das Necessidades de Maslow,foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos formados na prtica. E isto pode ser atribudo lgica intuitiva da Teoria e sua facilidade de compreenso. Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionrios, McGregor concluiu que a viso que os executivos tm da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu prprio comportamento em relao aos funcionrios de acordo com elas. Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos so: 1. Os funcionrios, por natureza, no gostam de trabalhar e, sempre que possvel, tentaro evitar o trabalho. 2. Como eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para que atinjam as metas. 3. Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel. 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambio. Em contraste com essas vises negativas, McGregor lista as quatro premissas positivas, sob a chamada Teoria Y: 1. Os funcionrios podem achar o trabalho algo to natural quanto descansar ou se divertir. 2. As pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. 3. As pessoas, na mdia, podem aprender a aceitar ou at a buscar a responsabilidade. 4. A capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em qualquer pessoa, no sendo um privilgio exclusivo daquelas em posies hierrquicas mais altas. A Teoria de Dois Fatores A teoria de dois fatores (algumas vezes tambm chamada de teoria da higienemotivao) foi proposta pelo psiclogo Frederick Herzberg. Acreditando que a relao de uma pessoa com o seu trabalho bsica, e que esta atitude pode muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou a questo "O que as pessoas desejam de seu trabalho?". Ele pediu s pessoas que descrevessem, em detalhes, situaes nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram ento tabuladas e categorizadas. Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que aquelas referentes aos momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das referentes aos momentos em que elas se

sentiram mal. Algumas caractersticas tendem a estar consistentemente relacionadas com a satisfao com o trabalho, e outras, com a insatisfao. Os fatores intrnsecos, como o trabalho em si, a responsabilidade e a realizao, parecem estar relacionados com a satisfao com o trabalho. Os respondentes que se sentiam bem com seu trabalho atribuam estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrnsecos, como a superviso, a remunerao, as polticas da empresa e as condies de trabalho.