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Cap. 1 - O BOM INIMIGO DO TIMO - o Captulo-Resumo do livro!

o! A maioria das empresas nunca se torna excelente, pois antes torna-se "boa o bastante". Itens que no tiveram relao direta com a Transformao rumo a Excelncia:

Trazer Lderes-celebridades de fora


10 dos 11 CEOs das empresas excelentes vieram de dentro das prprias empresas

Recompensar os Executivos Definir bem a Estratgia Concentrar-se naquilo que "se deve fazer"
os dados revelam que as empresas excelentes se preocuparam igualmente no que "no fazer"

Mudanas Tecnolgicas Fuses e Aquisies Administrao de Mudanas, Motivao de pessoal, Alinhamento Slogans, Eventos.. para promover a Mudana Momento Econmico do Setor Itens Decisivos para a Transformao:

Lderana Nvel 5
Ao invs dos lderes de personalidade forte, destaque aos quietos, reservados.. uma mistura de HUMILDADE PESSOAL com FIRME VONTADE PROFISSIONAL.

Pessoas CERTAS, nos lugares CERTOS


Ao invs de comear com uma nova viso e estratgia, 1 colocar as pessoas certas no barco, retirar as erradas, colocar as certas nos lugares certos e s ento decidir para onde o barco vai. "As pessoas so seu ativo mais importante? No! As pessoas certas so"

Encare a Verdade (mas nunca perca a f)


preciso manter uma f inabalvel de que vai vencer no final, apesar das dificuldades. E TAMBM, ter disciplina para superar as realidades mais brutais.

Cultura de Disciplina
Quando se tm pessoas disciplinadas... no preciso hierarquia, burocracia ou controle excessivo.

Aceleradores Tecnlogicos
A tecnologia no deve ser usada como o meio principal da transformao. Mas as empresas excelentes foram pioneiras em adotar novas tecnologias, criteriosamente selecionadas.

Consistncia
As transformaes duradouras NUNCA ocorreram numa tacada s. Mas sim, movendo-se incansavelmente em determinada direo at um ponto de ruptura, para ento transcend-lo.

Simplicidade e Foco
Ao invs de se dispersar e mover-se em muitos nveis... simplifique, identifique um conceito que unifica e orienta tudo. No porque voc faz algo a muitos anos, que ser o melhor nisso. Seu negcio precisa de um conceito simples: algo que o apaixona profundamente, que pode mov-lo econmicamente e no qual poder ser o melhor.

Cap. 2 - LIDERANA NVEL 5 Todas as empresas classificadas como excelentes na pesquisa tiveram Lderes Nvel 5 nos anos de transio para a excelncia. Porque nvel 5? O livro classifica lderes da seguinte forma: 1) 2) 3) 4) Indivduo altamente capacitado Colaborador Importante em uma equipe Gerente competente - organiza pessoas e recursos de forma eficiente Lder Eficaz - viso clara e forte, comprometido, estimula altos padres de desempenho,

egocntrico.

5) Lderes nvel 5
So aqueles que combinam humildade pessoal com uma vontade inabalvel de fazer o que precisa ser feito, pela busca da excelncia. Tambm preparam seus sucessores para um sucesso ainda maior e no para o fracasso como os egocntricos lderes nvel 4. Exemplos: Darwin Smith (Kimberly-Clark), Collman Mockler (Gillete).

No devemos nos tornar cticos importncia da liderana, mas atribuir a ela todo o sucesso ou culpa ser ignorante sobre o que realmente d certo ou no nas empresas.

Caractersticas mais citadas sobre os lderes das empresas excelentes:

Modesto Determinado, Disciplinado Elevados os padres de desempenho Metdico, Sistemtico, Coerente Ambio focada na empresa, no em si Responsvel, responsabiliza a si mesmo quando as coisas vo mal Cap. 3 - PRIMEIRO QUEM, DEPOIS O QU Comear com quem vai colocar no barco e onde... depois com o rumo que barco vai tomar. Isso permite empresa se adaptar facilmente em um mundo em constante mudana. Se as pessoas entram no barco pelas pessoas que ali esto, fica + fcil mudar a rota se for preciso e mant-las no barco. Pessoas certas precisam ser ensinadas, orientadas... mas no precisam ser excessivamente controladas ou motivadas. E quando engajadas em debates vigorosos, elas lutaro para encontrar as melhores respostas... mas ficaro unidas quando tomada a deciso, para o bem da empresa e no de interesses prprios. Se no for esperto o suficiente para enxergar as mudanas, tendo as pessoas certas, elas o sero. E sero flexveis para lidar com essas mudanas. Nada de "Gnios com Mil Auxiliares". Quando o tal "gnio" sai da empresa, tudo a sua volta desmorona. As pessoas que o ajudavam a implementar suas idias ficaro perdidas ou tentaro imit-lo sem s-lo.
Empresa NUCOR: "Contratvamos 5 pessoas, que trabalham to bem que equivaliam a 10 pessoas... e pagvamos como se fossem 8" Empresa PITNEY BOWES: "No considervamos apenas a experincia. Queremos saber quem so as pessoas e por que. Descobramos isso quando perguntvamos sobre por que tomaram certas decises em suas vidas. As respostas nos davam insights sobre seus valores bsicos".

Ter as pessoas certas tem mais a ver com talentos inatos e carter... do que com experincia ou habilidades especficas. Ser rigoroso nas decises sobre pessoas diferente de ser implacvel, de demitlas em tempos difceis, irresponsavelmente ou sem considerao. Reestruturaes infindveis, cortes impensados jamais fizeram parte do modelo das empresas excelentes. Ser rigoroso se aplica, principalmente nas decises sobre as pessoas que constituem a alta gerncia.

Dicas Importantes 1) Na dvida, no contrate. Continue procurando. 2) Quando voc sabe que precisa agir sobre uma pessoa, aja.
E quando se sabe isso? Quando precisa controlar excessivamente algum. Pergunte-se: "Se voc tivesse de recontrat-la, voc o faria? Se ela dissesse que est deixando a empresa, voc se sentiria aliviado?" Deixar pessoas erradas injusto com as pessoas certas, que acabam tendo que compensar as inadequaes geradas e acabam se frustrando. Mas antes de demitir pessoas honestas e capazes que no esto indo bem, tente mud-las de posio algumas vezes... pode valer a pena!

3) Coloque as melhores pessoas, nas melhores oportunidades.


No nos maiores problemas. Gerenciar problemas bom, mas construir oportunidades timo.

Cap. 4 - ENFRENTE A VERDADE, NUA E CRUA (MAS NUNCA PERCA A F)

"Eu no precisava acalentar sonhos. Fatos so melhores do que sonhos. No existe erro mais grave de liderana do alimentar esperanas que logo se desvanecero"

(Churchill)

Quando se inicia um esforo honesto em estabelecer a verdade em dada situao, as decises certas se tornam evidentes. No h como tomar uma srie de boas decises sem encarar a verdade dos fatos. No errado em perseguir uma viso de excelncia, mas preciso refinar continuamente o caminho com a dura realidade. Quando o lder permite que se humor seja a primeira realidade com que seu pessoal se preocupa, voc tem a receita da mediocridade. Seu pessoal deve preocupar-se menos com o humor do chefe ou em vangloriar-se, e mais em discutir os obstculos que podem impedir o crescimento da empresa. O carisma pode ser um risco, quando impede as pessoas de lhe trazerem a verdade. Como se motiva as pessoas com a dura realidade dos fatos? A motivao no flui de uma viso forte? NO! A viso importante, mas gastar energia tentando motivar em geral perda de tempo. Se voc tem as pessoas certas, a verdadeira questo como no desmotiv-las. Para isso preciso criar um clima onde a busca pela verdade e a franqueza prevaleam, onde as pessoas tenham voz e so de fato ouvidas.

Como criar um clima onde a verdade prevalece? 1) Lidere perguntando, no respondendo.


Use perguntas para entender, no para manipular: "Voc no concorda comigo?" ou para diminuir os outros: "Voc o responsvel por essa baguna?" "Alan Wurttel (da Wards) tinha uma grande habilidade para fazer perguntas oportunas. Tivemos alguns debates timos no Conselho. Nunca era um ensaio coreografado ao qual a gente assiste passivamente, depois esquece e sai para almoar..." Em reunies informais com gerentes e empregados, aproveite o encontro sem "pauta" definida para fazer perguntas abertas e ver a realidade vir tona. Ao invs de trazer respostas prontas e motivar todo mundo para seguir sua viso messinica, tenha humildade para aceitar que voc no tem todas as respostas e depois faa perguntas, elas o levaro aos melhores insights.

2) Dilogos e debates acirrados... mas sem coao 3) Busque a verdade, no culpados


Desta forma voc favorece um clima onde a verdade prevalece, onde se busca o entendimento e o aprendizado.

4) No deixe informaes importantes serem ignoradas ou esquecidas


No foram encontradas evidncias de que as empresas excelentes tinham acesso a mais informaes que as demais. Mas elas no deixaram que certas informaes fossem ignoradas ou esquecidas.

Kimberly vs Procter Quando a gigante Procter&Gamble entrou no mercado de papel, a Kimberly-Clark ao encarou como uma ameaa, mas como um estmulo! Sentiram-se inspirados por estarem lutando contra a melhor e viram nisso uma oportunidade de forar a Kimberly a ser melhor e mais forte. Darwin Smith pediu a todos em uma reunio: "Por favor, fiquem de p e vamos fazer um minuto de silncio". Todos ficaram confusos, perguntando-se quem teria morrido... quando ele disse em tom sombrio: "Esse minuto de silncio foi para a Procter&Gamble". O salo explodiu! Todos se envolveram em derrotar o "Golias"! Wayne Sanders disse "Poderamos ter um adversrio melhor que a Procter&Gamble? De jeito nenhum. Respeitamos demais essa empresa. So muito maiores, muito talentosos, so excelentes em marketing. Derrotaram todos, exceto um: ns, a Kimberly-Clark".

Na hora de enfrentar a dura realidade dos fatos, as empresas excelentes se tornaram + fortes e + flexveis, no mais fracas e desanimadas. Suas metas nunca foram "sobreviver", mas "triunfar". Existe uma sensao singular em encaras as verdades de frente e dizer: "No vamos desistir. Pode levar tempo, mas encontraremos um jeito de superar isso". Paradoxo de Stockdale O nome se refere ao almirante Stockdale, um dos mais condecorados oficiais americanos. Prisioneiro por anos, torturado inmeras vezes... e sobrevivente da Guerra do Vietn. O paradoxo consiste em Unir a f de que vai vencer no final, com a disciplina

necessria para enfrentar a situao, seja qual for. O que diferencia as pessoas no a presena ou ausncia de dificuldades, mas como lidam com elas. Esse paradoxo mostrou-se presente naqueles que saem fortalecidos, e no enfraquecidos, das dificuldades. Cap. 5 - CONCEITO PORCO-ESPINHO (A SIMPLICIDADE DENTRO DOS 3 CRCULOS) A raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe uma muito importante. O porco-espinho tem uma nica arma, mas eficiente. Os 3 crculos consiste em atividades em que:

Possui verdadeira paixo Pode ser o melhor Pode ser seu motor econmico Traduzir as atividades presentes nessas 3 esferas em um conceito simples e claro, o seu conceito porco-espinho.

Existem pessoas raposas e porcos-espinhos. Raposas so imprecisas, inconsistentes. Elas se espalham, se dispersam e se movem em muitos nveis. Porcos-espinhos focam no essencial e ignoram o resto. E igualmente importante descobrir quais atividades NO se pode ser o melhor, no importa se sua atividade principal ou a que seu ego almeja. O conceito porco-espinho no uma estratgia ou inteno: uma constatao, sobre aquilo em qual(is) atividade(s) se pode ser o melhor. O motor econmico o que pode aumentar seu lucro por X (x o fator que mais

impacta no seu lucro) de forma substancial e contnua. S porque algo sua competncia principal, no significa que voc pode ser o melhor nisso. Pare de se concentrar nas atividades em que voc bom, e concentre-se naquilo em que voc pode ser o melhor. S se deve fazer aquilo que inspira paixo. Isso no se fabrica, nem se motiva... se descobre. As empresas excelentes, em mdia, levaram 4 anos para amadurecer seu conceito porco-espinho. O sucesso do conceito independe do setor no qual a empresa atua estar em boa fase ou no. A essncia ter as pessoas certas, engajadas em debates vigorosos, permeados pela realidade dos fatos e orientados pelos 3 crculos:

Compreendemos qual atividade podemos ser os melhores? Conhecemos as foras que compe nosso motor econmico? Compreendemos o que nos desperta paixo?

Cap. 6 - CULTURA DE DISCIPLINA Burocracia serve para inibir a incompetncia e falta de disciplina das pessoas erradas. Promover uma cultura de disciplina consiste numa dualidade: pessoas se engajam de corpo e alma num sistema coerente, mas tambm oferece liberdade com responsabilidade. As empresas excelentes parecem comuns e repetitivas, mas esto cheias de gente com extrema diligncia e intensidade impressionante. No confunda cultura de disciplina com tirania, com disciplinar pessoalmente com fora bruta da personalidade. Listas de coisas de "no fazer" so + importantes do que "coisas para fazer". Reagindo errado ao crescimento Poucas empresas que tem um incio de grande sucesso atingem a excelncia. Isso acontece porque reagem errado ao crescimento e sucesso. O sucesso empresarial alimentado pela criatividade, pelos movimentos ousados em guas inexploradas e zelo visionrio. medida que a empresa cresce e se torna + complexa, comea a tropear em seu prprio sucesso: excesso de gente nova, de novos clientes, de novos pedidos, de novos produtos.... falta de planejamento, de contabilidade, de sistemas, de critrios...

E isso gera atritos com clientes, com fluxo de caixa, cronogramas... ento se contrata mais gente, processos, procedimentos. O que antes era um ambiente igualitrio, agora apresenta uma hierarquia. Relaes de autoridade, privilgios, segmentaes. Colocam ordem no caos, mas matam o esprito empreendedor. Pessoas inovadoras deixam o barco, a criatividade desvanece, a mediocridade reina.
"Isso no tem mais graa. Antes eu costumava apenas fazer meu trabalho, agora perco meu tempo com esses formulrios idiotas, regras cretinas, reunies inteis".

A disciplina financeira corta desperdcios e recursos para atividades fora do conceito porco-espinho, disponibilizando recursos para o que realmente importa: atividades criativas relacionadas ao conceito porco-espinho. Aes disciplinadas sem pensamento disciplinado leva, com preciso absoluta e todos enfileirados, ao desastre. Pessoas disciplinadas, fazer reflexes rigorosas para depois tomarem aes com disciplina.

"Existe muito desperdcio. Livrar-se dele exige tenacidade, no brilhantismo"

(Carl Reichardt)

Empresas boas morrem mais por excesso de oportunidades "que no se pode perder", do que pela falta delas.
Ken Iverson: "A desigualdade corre solta nas organizaes. Estou me referindo desigualdade hierrquica que legitma e institucionaliza o princpio do 'Ns contra Eles'. As pessoas do topo concedem a si mesmas privilgios excessivos e ostentam na frente daquele que fazem realmente o trabalho rduo. Depois se perguntam porque os empregados no se comovem com as campanhas para cortas custos e incrementar a lucratividade. Quando penso nos milhes de dlares gastos para motivar pessoas que so continuamente derrotadas por essa hierarquia, s me resta balanar a cabea, perplexo"

A maioria de ns tem uma vida ocupada e indisciplinada. Temos listas de coisas para fazer cada vez maiores e tentamos arrumar tempo para fazer, fazer, fazer sempre mais. Use listas de "deixar de fazer" tanto quanto listas "para fazer" e pare com todo tipo de bobagem sem importncia. As estratgias de investimentos + eficazes consiste em "pouca diversificao" nas "coisas certas". Como saber se estou certo? Se voc tem as pessoas certas, lderes nvel 5, enfrente a realidade, tem um clima de busca pela verdade e franqueza... provvel que voc encontre o caminho certo.

Cap. 7 - ACELERADORES TECNOLGICOS Evitar modismos tecnolgicos, mas ser pioneiro em tecnologias rigorosamente selecionadas, que se relacionem com seus 3 crculos:

Como essa tecnologia pode revolucionar nosso motor econmico? Como podemos usar esta tecnologia para fazermos melhor as atividades em que somos os melhores e que somos apaixonados?

Caso contrrio, ignore ou apenas esteja a par tecnologicamente mas no precisa ser pioneiro. A tecnologia um acelerador, mas no o que vai gerar a transformao rumo excelncia. Empresas excelentes so motivadas por uma profunda nsia criativa e uma compulso interior pela pura excelncia. As outras empresas so mais reativas, motivadas pelo medo de no ficar para trs. Cap. 8 - VOLANTE E O CIRCUITO DA DESTRUIO Transformaes rumo excelncia parecem revolucionrias e dramticas, mas na verdade so processos cumulativos e que vo sendo corrigidos continuamente. uma evoluo. A mudana nunca ocorrer de uma s vez, a partir de uma grande ao isolada. Os lderes das empresas excelentes praticamente no gastaram energia com:

Criar alinhamento Motivar os funcionrios Gerenciar a mudana Sob as condies certas, esses problemas se diluem quando as pessoas percebem os resultados positivos sendo atingidos. O nome volante se refere a mudana que no comeo exige muito esforo gerando pouca velocidade, mas depois o esforo necessrio diminui e a velocidade s aumenta... como acontece ao girar um volante.

David Mawell: "No concordo com aqueles que dizem que Wall Street no deixa as empresas primarem pela excelncia. Ns nos comunicamos com os analistas e mostramos o que estvamos fazendo e para onde estvamos indo. No incio muita gente no comprou nossas aes, e foi preciso aceitar isso. Mas logo passamos a reagir com desempenho melhor a cada ano. Aps alguns anos, em funo dos nossos resultados concretos. Tornamos-nos aes de primeira linha"

prefervel prever menos e superar as expectativas do que frustr-las.

Cap. 9 - DE "FEITAS PARA VENCER", PARA "FEITAS PARA DURAR" Nas empresas excelentes, os lucros e os fluxos de caixa so indispensveis vida, mas no so a grande razo para elas existirem. As empresas excelentes preservam seus valores e objetivos centrais, enquanto suas estratgias e prticas se adaptam continuamente s mudanas do mundo. uma combinao entre "Preservar o ncleo" e "Estimular o progresso".
Robert Burgelman: "Um grande perigo no mundo dos negcios e na vida ter sucesso sem ter clareza quanto s razes desse sucesso"