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Indicadores de Gestao de RH

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INDICADORES DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do Capital Humano Marcelino Tadeu de Assis Editora Qualitymark 2005

Sumarizado por Claudia D. Morgental Dezembro de 2006.

SUMÁRIO

Apresentação do Livro .................................................................................................................. 3 Introdução ao Tema “Indicadores” .............................................................................................. 4 Medições na sOrganizações com e sem Fins Lucrativos ............................................................... 4 Medições em Empresas de Pequeno Porte .................................................................................... 4 Indicadores não-financeiroa ............................................................................................................ 5 Medições na Esfera Governamental ............................................................................................... 5 Indicadores de Gestão na Educação .............................................................................................. 5 Indicadores de Gestão no Turismo ................................................................................................. 5 Medição na Esfera Individual .......................................................................................................... 6 Indicadores como Apoio à Decisão ................................................................................................. 6 Indicadores de Desempenho: Quantitativos e Qualitativos ............................................................. 7 Indicadores de Eficiência e Eficácia ................................................................................................ 7 Indicadores Simples e Compostos .................................................................................................. 7 Quem não mede não chega ............................................................................................................ 7 Capítulo 1 – Indicadores Demográficos ...................................................................................... 8 Introdução ........................................................................................................................................ 8 Indicador: Número de empregados ou número médio de empregados .......................................... 8 Indicador: Número de empregados ajustado pela jornada integral ................................................ 10 Indicador: Número total da força de trabalho .................................................................................. 12 Indicador: Proporção de não-empregados sobre o quadro de empregados (efetivos) .................. 13 Indicador: Proporção de estagiários sobre o efetivo de empregados ............................................. 14 Indicador: Proporção de trainees sobre o efetivo de empregados ................................................. 15 Indicador: Absenteísmo total ........................................................................................................... 15 Indicador: Absenteísmo (sem justificativa legal) ............................................................................. 17 Indicador: Absenteísmo (total), considerando-se a jornada integral ............................................... 18 Indicador: Índice de entrada (ou de admissão) ............................................................................... 19 Indicador: Índice de saída (ou de desligamento) ............................................................................ 20 Indicador: Turnover (global) ............................................................................................................ 20 Indicador: Turnover (por substituição) ............................................................................................. 21 Indicador: Composição de empregados por sexo ........................................................................... 22 Indicador: Amplitude de comando ................................................................................................... 23 Indicador: Suporte de RH ................................................................................................................ 25 Grupamento por Cargo .................................................................................................................... 26 Capítulo 2 –Indicadores Financeiros ........................................................................................... 27 Indicador: Salário médio por empregado ........................................................................................ 27 Indicador: Remuneração média por empregado ............................................................................. 28 Indicador: Custo médio por RH ....................................................................................................... 28 Indicador: Retorno médio por empregado ....................................................................................... 29 Indicador: Retorno por RH ............................................................................................................... 29 Indicador: Lucro líquido por empregado, por RH ou por empregado ajustado ............................... 30 Indicador: Custo de alimentação por empregado ........................................................................... 30 Indicador: Custo com saúde por empregado .................................................................................. 30 Indicador: Custo com saúde por usuário ......................................................................................... 31 Indicador: Participação das despesas de treinamento no lucro ...................................................... 31 Indicador: Retorno do investimento em treinamento ....................................................................... 31 Indicador: Custo de T&D por empregado ........................................................................................ 31 Indicador: Valor orçado/previsto versus realizado .......................................................................... 32 Capítulo 3 – Indicadores Operacionais, de Processos ou de Desempenho ........................... 33 Indicadores de Desempenho para RH ............................................................................................ 33 A Qualidade visível .......................................................................................................................... 33 Indicador: Tempo médio de preenchimento de vagas .................................................................... 34 Indicador: índice de preenchimento de vagas no prazo .................................................................. 35

Apresentação do Livro
Este livro foi desenvolvido para os que estudam ou conduzem trabalhos relacionados ao uso de indicadores – de medições – no campo da gestão dos Recursos Humanos de uma organização, tenha ela ou não fins lucrativos. Tenta cobrir, neste caso, uma lacuna no meio empresarial e acadêmico no sentido de dar maior visibilidade aos indicadores que auxiliam a entender como a empresa organiza e movimenta sua força de trabalho, investe e obtém retorno deste investimento e assegura o nível de eficiência e eficácia dos seus processos, dos seus programas e de suas operações da área de Recursos Humanos. Indicadores Demográficos: Na primeira parte, aproprio-me do termo demográfico de modo a permitir o agrupamento de indicadores que auxiliam na compreensão de aspectos quantitativos da força de trabalho de uma Organização. A quantidade de recursos humanos, na forma de empregados – que possuem relação de emprego – e não-empregados – terceiros, autônomos, estagiários, cooperados e afins –, é a tônica desta primeira parte. Alguns destes indicadores são a base para o cálculo de outros indicadores, principalmente os financeiros e de processos. Indicadores Financeiros: Na segunda parte, agrupo indicadores expressos em dinheiro, estejam eles medindo aspectos pontuais de um processo ou de um programa, estejam eles mensurando o impacto ou o reflexo de um conjunto mais amplo de ações. Indicadores Operacionais, de Desempenho ou de Processos: Nesta terceira parte, reúno indicadores que auxiliam na compreensão de nível de eficiência e de eficácia de determinados processos ligados à gestão de Recursos Humanos. Indicadores de Gestão do Clima Organizacional e Balanço Social: Em um primeiro momento, discutem-se alguns dos indicadores e abordagens que ajudam na caracterização do ambiente de trabalho, sem a pretensão de dissertar ou explorar o tema clima organizacional em seu sentido mais amplo. As questões exploradas nesta parte do livro auxiliam na compreensão dos aspectos, dos fatores, dos indicadores ou das dimensões capazes de dar visibilidade ao nível de qualidade do ambiente organizacional. O mesmo enfoque estará sendo dado ao balanço social, onde serão reforçados indicadores que vêm sendo utilizados para demonstração dos investimentos no campo da responsabilidade social. Estudos Complementares e os Desafios para a Gestão de RH: Nesta quinta e última parte, gostaria de dividir com você, leitor estudos ou abordagens que, se explorados, podem dar um foco mais sistêmico e estratégico aos indicadores de gestão de Recursos Humanos abordados neste livro. É nesta parte do livro que registro alguns desafios relativos à inserção mais forte dos indicadores nos diversos subsistemas de Gestão de RH. Como o leitor verá, o livro não sugere que as fórmulas apresentadas devam servir de referência para comparações entre empresas. Cada entidade, consultoria ou instituto que desenvolve benchmarks possui fórmulas de cálculos por vezes particulares, que devem ser compatilhadas por empresas que queiram desenvolver métricas e, posteriormente, compará-las com as de outras Organizações e entender gaps (distancias, variação, desvio) entre o real e o ideal. As estatísticas e as equações apresentadas têm como objetivo básico servir de suporte inicial para a compreensão dos dados. Além da média normalmente apresentada, outros conhecimentos são importantes (mediana e medidas de posicionamento em geral, desvio-padrão, desvio médio, índice de variação, intervalos de confiança, erro-padrão de estimativa, etc.) e ampliam, em muito, a capacidade de analisar dados, elaborar estudos, entender tendências e comportamentos, relacionar e correlacionar dados de indicadores, entre tantas outras alternativas. Por fim, em que pese o esforço de ser didático e consistente, é provável que muitos pontos fiquem de fora ou sejam registrados de forma não conclusiva ou suficientemente clara, o que aumenta a responsabilidade do leitor para o aprimoramento permanente desta obra. Fico, neste sentido, ao dispor para receber críticas e sugestão pelo correio eletrônico marcelinoassis@ig.com.br

Marcelino Tadeu de Assis 2005

em um universo de quase 500 empresas. United States: Harvard Business Review – On Pint. alavancar esforços e reconhecer e recompensar resultados. O planejamento estratégico deve definir o que medir. 1 a Kaplan e Norton . dos mais variados segmentos e tamanhos. Organizações com ou sem fins lucrativos. número de demissões e estimativas de demissões. Como transformar RH de um Centro de Despesa em um Centro de Lucro. Organizações precisam utilizar medições. corrigir rumos. neste sentido. David. 2 Chiavenato. Malfitano se alinha. Medir. empenho. Robert S. P 128. segundo os quais medições possuem forte efeito sobre performance e. Idalberto. como efeito cascata. Medições ou indicadores – como começamos a ver . Medições em Empresas de Pequeno Porte Noventa e nove por cento das empresas de todo o mundo são de pequeno porte (até 19 empregados) e. idade média dos funcionários. dedicação e comprometimento. professora da Universidade da Beira Interior. facilita-se a localização de metas e objetivos dos diversos departamentos e níveis 2 hierárquicos . 2000. Makron Books. materiais. no Brasil. Estudos realizados por Luiz Carlos Miranda. salientam que. indicadores. faturamento.de recursos financeiros. vice-presidente mundial da Praxair. tecnológicos. reforçar ações. professor da Universidade de Pernambuco. neste sentido. evolução do número de funcionários. Medições nas Organizações com e sem Fins Lucrativos Medir é – portanto – uma das palavras-chave para Organizações que possuem metas a serem atingidas em um determinado período de tempo e considerando-se um conjunto disponível – e normalmente limitado . A partir daí. é fundamental para se determinar um ponto de chegada. Vendas. criadores do conceito de Balanced Scorecard. e por Susana Garrido Azevedo. físicos e humanos. 2000. avaliar o retorno do investimento e o nível de eficiência e eficácia de seus processos. empregam 50% dos trabalhadores. envolvendo indicadores como: número de funcionários. São Paulo. como e quando. número de contratações.Introdução ao tema “indicadores” Ricardo Malfitano. E Norton. no Brasil. com os mais variados focos. Portugal. determinar e mobilizar recursos. lucro operacional. direcionar investimento. 1 Kaplan. vêm divulgando balanços sociais utilizando-se também de indicadores que auxiliam na demonstração ou na explicitação de investimentos no campo social. produção e satisfação do cliente estão entre os indicadores utilizados por empresas. cobrança. dentro e fora dos limites da Organização. devem ser parte essencial de qualquer estratégia. de maneira sistêmica. Como empreendimentos que são. todas se utilizam de indicadores para gestão de negócios e processos internos. de modo a compor um conjunto de dados que privilegie todos os aspectos importantes da gestão dos negócios. liquidez. . nos Estados Unidos. compartilhar e entender expectativas. Oito vírgula quatro por cento dos indicadores estão direcionados para medições ligados ao corpo funciona (empregados). costuma dizer que quem não mede não chega. estabelecer parâmetros. Conforme saliente Chiavenato. no contexto Organizacional. atuando no Brasil e em Portugal. número de postos de trabalho. e ex-presidente da White Martins. Puting the Balanced Scorecard to work.independem do tamanho ou mesmo da finalidade da Organização. também necessitam de indicadores como forma de validar estratégias e planos de ação.

dentro de um universo de 1. O custo dos produtos e a margem de lucro – aparentemente usados por todas as empresas de pequeno porte – estão entre os indicadores onde os empresários brasileiros possuem maior dificuldade para calcular. entre tantos outros indicadores sociais e demográficos (número de habitantes.048 escolas e 193 creches. por exemplo). os indicadores mais importantes sobre o sucesso são os de natureza não-financeira. 28/11/2004. IGP-DI e IPC. IPCA. qualidade na prestação dos serviços turísticos (18%).009 alunos ficaram sem aula e 148 escolas 3 ficaram paradas durante 74 dias. renda per capta. IGP-M. INPV. medem. Indicadores de Gestão na Educação Indicadores na Educação são igualmente reveladores e potencialmente capazes de inspirar políticas e ações governamentais. ICV.3) 4 Jornal Extra. mas apenas entender a importância relativa de cada um dos itens pesquisados. 748 mil alunos. IDH (Índice de desenvolvimento humano). 58. pela população. A pesquisa permitiu conhecer. inflação (IGP. com apoio da Secretaria Especial de Turismo da Cidade do Rio de 4 Janeiro . relativamente ao período de janeiro/04 a setembro/04. Indicadores de Gestão no Turismo Medições estão também em alta (e são essenciais) quando o tema é turismo. animação nas ruas (26%). de forma direta ou indireta. P. na perspectiva dos 5 respondentes : hospitalidade do povo (35%). . analisam permanentemente indicadores diversos.). indicadores e medições que auxiliam na melhor compreensão do reflexo da violência urbana no processo de ensino. Medições permitiram entender os cinco aspectos mais positivos. Medições na Esfera Governamental Governos também calculam. satisfação dos colaboradores e fornecedores. 03/03/2004. da UniverCidade. tais como despesas diretas e indiretas com pessoal. também. Rio de Janeiro. O professore Bayard Boiteux. P. 5 É importante frisar que a hierarquização dos indicadores (ou dos aspectos pesquisados) mais positivos ou negativos não nos permite entender o nível de satisfação ou de insatisfação dos que responderam à pesquisa. Números da rede municipal de ensino da Cidade do Rio de Janeiro. 3 Dados da Secretaria Municipal de Eduacação da cidade do Rio de Janeiro e da Guarda Municipal do Rio de Janeiro. como satisfação dos clientes. PIB (produto interno bruto. organização dos serviços na passarela do samba (12%) e metrô (9%).Indicadores Não-financeiros Para Josir Simeone Gomes. nível de alfabetização etc. utilizam medições. o que representou 49% do ano letivo . são números.29. mostram que. coordenador de MBA do IBEMEC. 37 mil professores. 11 mil funcionários de apoio e 13 milhões de refeições por mês. conforme reportagem realizada por Fábio Gusmão (Jornal Extra. analisados por Fábio Gusmão. os pontos críticos. receita (nas mais variadas fontes). Embora ruins. O uso de indicadores na esfera pública é igualmente importante à gestão adequada dos recursos entregues ou disponibilizados. realizou uma pesquisa com turistas estrangeiros que vieram ao Rio de Janeiro no período do Carnaval de 2004.

Magdalena (org.). no trabalho cotidiano com indicadores. . Maria Adelice é professora de Pós-graduação do IESP na Paraíba.). gerando um ciclo de busca das melhores práticas. Indicadores como Apoio à Decisão Os sistemas de numeração (de medição) nasceram da necessidade de se manter controle 7 sobre coisas e pessoas .1. Através de indicadores de gestão. utilizamos para elaborar. 1972. N. N. identificar inovações tecnológicas e desenvolver pessoas que compartilham aprendizados. há mais de cinco mil anos. Ano 1. poupança (de curto ou longo prazos) e investimentos (em bens móveis ou móveis). Coleção Schaum. “indicadores são úteis na identificação de questões prioritárias (. podemos conhecer e medir o próprio desempenho. P. dotá-los de uma dinâmica que permite a melhoria contínua de processos. 2001. periodicamente.P. 8 Luz. comparar resultados. ativo e passivo. precisamos. identificar pontos de melhoria e empreender ações de transformação. P . cuja necessidade deu origem à palavra 6 estatística (estado. José.) servindo não só como subsídio para formulação de políticas (. estadística. mas também checar se há discrepância entre aquilo que valorizamos e a maneira como de fato usamos nosso tempo. Revista Científica de Turismo. Murray R.). que reúnem diversos indicadores e que vêm evoluindo ao longo dos séculos. Tal ciclo é capaz. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: Estratégia & Tendências. Os balanços e balancetes. 83. contas a receber (de fonte primária ou de empréstimos). PE: Atual Editora. mas também como parâmetro de orientação. nosso dinheiro e nossa energia. conforme 9 salienta Rugenia Pomi . devemos. Segundo Maria Adelice. N.1. auxiliam no entendimento do presente e suportam decisões importantes para o futuro. 72. 10 Sull. 1998. não somente medir resultados frente às metas e aos indicadores definidos. dentro dessa 6 7 10 Spiegel. Seus Compromissos Casam com suas Convicções? Harvard Business Review. Maria Adelice da Silva. Cap.. 109-112. escrito por Reugenia Maria Pomi. São Paulo: Gente..197-211. Neste sentido. estimular a criatividade. Estatísitca. produtos e serviços. entrada e saída. de gerar mudanças significativas. Daonald e Houlder. Dominic. projetar e acompanhar o orçamento doméstico em termos de contas a pagar (despesas correntes e para pagamento de dívidas). fortalecimento da ação de fiscalização dessas políticas e também para a 8 elaboração de alternativas” . V.. Gustavo e Boog. Gattass Filho. Anais do Seminário Nacional de História da Matemática.Medições na esfera individual Medições sistematizadas começaram pelos governos. sendo a base dos conceitos contábeis de débito e crédito. segundo Rugenia. a mesma estatística que. Veredas. São Paulo: McGraw. nos âmbitos privado e individual. Tradução de Pedro Cosentino. É possível. 15 “Indicadores de Desempenho em Gestão do Capital Humano”. 9 Boog.Jan/05. refletem o passado. Evolução Histórica para o Ensino do Sistema de Numeração Decimal.. Para Sull e Houlder .

por outro lado. 11 Vaz. são normalmente os indicadores ligados à gestão de Recursos Humanos. portanto. tempo médio de treinamento. Indicadores compostos. ao consumo dos recursos utilizados para a obtenção de certos resultados. Indicadores de Eficiência e de Eficácia Podemos também ter indicadores que auxiliam no entendimento dos níveis de eficiência e de eficácia dos processos de uma Organização.perspectiva. na medida em que teremos dados que refletem valores e reações humanas. etc. Igrejas. ao propósito de determinada ação ou conjunto de ações. portanto. Os indicadores simples normalmente são auto-explicativos: descrevem imediatamente um determinado aspecto da realidade ou apresentam uma relação entre variáveis. Indicadores Simples e Compostos Indicadores simples traduzem. quando temos compromissos profissionais. a exemplo do que ocorre com o índice de inflação. não se ajustam ao que realmente damos ou gostaríamos de dar valor. planos de desenvolvimento pessoal ou formação de recursos para uma futura aposentadoria. . ao objetivo. cada qual com seu grau de importância ou de representatividade . estamos discutindo resultados de ações ou processos (indicadores quantitativos). Assim. Avaliando a Gestão. aspectos pessoais. José Carlos. percebermos que. Usamos também indicadores na esfera individual. sintetizando o aumento de preços de vários produtos. Mas. O termo eficiência está normalmente associado ao processo. tempo e capacidade. custo. os alvos. Já o termo eficácia está ligado ao fim. no nosso quotidiano. do tamanho ou da importância de uma determinada variável. no plano individual ou profissional. por exemplo. Escolas. demonstram. estejam (ou não) em processo permanente de melhoria. Sindicatos. explicitam ou dão a dimensão da quantidade. Indicadores compostos. seus valores e suas reações. ONGs. no dia-a-dia. Publicado originalmente como BNDES DICAS nº24 em 1994. Há quem diferencia da seguinte maneira: eficiência seria o fazer certo e eficácia seria o fazer certo a coisa certa. particularmente quando medições estão ligadas a aspectos não-financeiros. por sua vez. para cada um de nós. são aqueles que apresentam de forma sintética um conjunto de aspectos da realidade. Em linhas gerais.) e. Isto normalmente envolve receita. embora os resultados obtidos. retorno médio por empregado e afins. A idéia de quem não mede não chega vale. estamos buscando indicadores qualitativos. quando medimos a satisfação dos empregados ou dos clientes interno. Quem não Mede não Chega Medir é um grande e permanente desafio. custo médio por empregado. Indicadores de Desempenho: Quantitativos e Qualitativos Usamos indicadores quantitativos quando necessitamos de dados numéricos gerados por processos ou atividades sobre as quais queremos manter controle. são resultados da composição de 11 diversos indicadores. ou os objetivos. cada um deles com um determinado peso ou importância relativa. permitem relação entre variáveis ou ainda o cálculo de proporções de uma variável sobre uma outra. ao meio. estamos assim: quando calculamos indicadores como turnover. Por outro lado. absenteísmo. usamos indicadores qualitativos quando estamos interessados em conhecer a opinião de pessoas. para Organizações (Governos.

funcionário. da disponibilidade. por outro lado. através de dados relativos a diversos indicadores. efetivo. e quadro de pessoal. Empresa. dentre os quais podemos destacar: números de empregados da Organização. número de empregados ajustado ao horário integral. objetivando designar o total das pessoas que alocam ou emprestam talento e energia para a consecução dos objetivos organizacionais. buscam designar aqueles que possuem vínculo de emprego com determinada Organização. da rotatividade e da formação dos recursos humanos. ONG. recursos humanos e capital humano serão utilizadas com sinônimos. Os termos empregado. Os indicadores alocados nesta categoria – indicadores demográficos – têm com objetivo ajudar na compreensão da força de trabalho ou do capital humano disponível. a proporção de terceiros sobre a força de trabalho total. Estes indicadores – isoladamente ou em conjunto com outros – auxiliam no entendimento da quantidade.Indicadores Demográficos Introdução Entender a composição e a movimentação de força de trabalho de uma Organização (Universidade. permitirá avançar em alguns indicadores que são ou podem ser objeto de medição por parte daqueles que pretendem ampliar o investimento em informações e dados relativos à gestão de Recursos Humanos. as expressões força de trabalho. a seguir.) é normalmente. o começo para a maioria dos profissionais que buscam adotar indicadores ligados aos Recursos Humanos de uma Organização. 12 Indicadores: Número de empregados ou número médio de empregados.1. etc.. . a proporção de empregados por sexo. A Tabela 1.. da diversidade. 12 Ao longo do livro.

Podemos demonstrar a evolução do número de empregados – cuja média é 1. a) Visão anual (média mensal) Número médio de empregados = (nºempregados mês “1”+nºempregados mês “2”+nº empregados mês “3”) / nº Meses Neste caso.450. bem como em outros indicadores que veremos em seguida. b) Visão mês Número médio de empregados = (nº empregados início do mês + nº empregados final do mês) / nº meses A Tabela 1 – baseada em dados da empresa Alfa (empresa fictícia).O número de empregados é resultado de uma contagem simples e pode ser apurado quando do fechamento do mês.522 – de duas maneiras básicas: Tabela: Neste caso.430 + 1. a média de empregados entre o primeiro e o último dia do mês. Gráfico: Podemos utilizar o gráfico de linha – que ajuda no entendimento da variação do número de empregados ao longo de um determinado período de tempo – ou um gráfico de barras verticais – que amplia a idéia de volume.) e sua divisão por 12. . O cálculo pode ainda considerar. distanciamentos. no tal ano 6.. flutuações. Gráficos. de tamanho. etc.600. Demonstração: Aplicada a fórmula do número médio de empregados.432 + 1. deslocamentos e afins. relativamente ao ano hipotético 6 – irá auxiliar-nos no cálculo do número médio de empregados. auxiliam na pecepção / visualização de tamanho. como veremos a seguir. para a empresa Alfa..522: 1. em geral. cujo resultado deve ser dividido por 12 (meses do ano). + 1. ano a ano. fevereiro. podemos tomas como referência o número de empregados no final de cada mês do ano (janeiro. obtemos o número 1. podemos adotar parte da tabela anterior – contendo o mês e o número de empregados – como forma de demonstrar estatisticamente a quantidade mês a mês.

que é a de equalizar o número de empregados considerando-se diferentes jornadas de trabalho. podendo demandar as considerações sobre a média do período. Para avançarmos neste indicador. no entanto. embora possam levar pessoas. seções e setores. Conway Quality inc. o gráfico nos ajuda a entender. de Luiz Liske. de modo a que se possa comparar maçã com maçã. que os três primeiros meses do ano ficaram abaixo da média anual. de número de empregados ajustado pela jornada integral. Chamaremos. departamentos. a conclusões ou a entendimentos distintos. Trad. O indicador número de empregados é particularmente importante para as Organizações de médio e grande portes. é comum o ajuste de número de empregados. em uma reunião. uma vez que estas alocam uma quantidade maior – e flutuante – de pessoas em diretorias. ao contrário do comportamento dos dados nos três últimos meses do ano. . Se o elemento salientado no gráfico não refletir 13 precisamente o que está acontecendo. P. bem como quando utilizada para compor outros indicadores.Cuidados. por exemplo. permanentemente buscando comparações com números obtidos por outras Organizações.000 Empresas B 10. aqui. deixe-me apresentar um exemplo simples entre as empresas “A” e “B”. O número de empregados por segmento. variação percentual entre os extremos e afins. Demonstração: sobre a evolução do número de empregados de uma determinada Organização (Tabela 1). A quantidade de empregados é importante por si só. Suponha os seguintes dados: Indicador A Receita Nº empregados Receita / Empregado 10. as pessoas podem ser induzidas a tomar decisões inadequadas . dada a capacidade de explicitação e entendimento imediato dos fatos. Uma análise gráfica também pode considerar anos anteriores.000 13 Caçadores de Desperdício.000 5 5. sucursal ou por qualquer outra denominação pode ser particularmente útil na definição de KPI (Key Performance Indicatores ou indicadores-chave de performance) de despesas/gastos ou de custos. Rio de Janeiro: Qualitymark. são necessários.000 2 5. 1998. como veremos mais adiante. embora permaneça inalterada a idéia central do indicador. 18. filial. Os exemplos a seguir consideram o mesmo conjunto de dados. Indicadores: Número de empregados ajustado pela jornada integral Na medida em que Organizações vêm.

000 2 5.180 da empresa Alfa. medida pela receita por empregado seria igual? Provavelmente.Podemos especular que ambas possuem a mesma performance. de modo a que o “efetivo” de empregados contemple o “esforço humano”. o mais correto seria comparar – se este fosse o caso – 1. no seu sentido amplo. por exemplo. 143 trabalhando seis horas e 429 trabalhando 4 horas.740) + (205.180 Dentro deste contexto. Com relação ao processo de ajuste do número de empregados. 10. faríamos um ajuste do número total de empregados (1430). .920) / 240 Número ajustado de empregados = (283. considerando-se que temos 858 trabalhando oito horas. No caso de janeiro.430 (de outra empresa ou média de mercado) com 1. cabe salientar que o FTE. o que diríamos? Que performance de “A” e “B”. Demonstração: O número ajustado de empregados – também chamado de FTE (Full Time Equivalent) pode ser demonstrado isoladamente ou em conjunto com o número de empregados do mês.000 8 horas 2 Neste caso.000 4 horas 1 Empresas B 10. e. Número ajustado de empregados = { (nº empregados de 4h x 120) + (nº empregados de 6h x 180) + nº empregados de 8h x 240) } / 240 Número ajustado de empregados = { (429 x 120) + (143 x 180) + 858 x 240) } / 240 Número ajustado de empregados = (51. não. evoluindo no exemplo. deve também refletir as horas-extras pagas ou registradas (no caso de banco de horas) pela Organização. conforme segue: Indicador A Receita Nº empregados Receita / Empregado Carga horária Nº empregados ajust.480) + (25.000 5 5. Fórmula: A fórmula básica consiste na divisão do total de horas disponíveis em cada carga horária por 240 (somente para efeito de ajuste do número de empregados pela jornada de trabalho).140) / 240 Número ajustado de empregados = 1. podemos perceber que as duas submetem seus empregados a jornadas de trabalho diferenciadas.

ou ainda simplesmente para salientar a evolução em conjunto com o número médio de empregados e/ou o número médio ajustado. O número total da força de trabalho não é uma medida fácil de ser obtida. crescendo ou diminuindo). funcionários e afins). cooperados e terceiros que. embora o foco seja treinamento. .Indicador: Número total da força de trabalho. eventualmente. Força de Trabalho Total = nº empregados mês + nº terceiros mês + nº estagiários mês + nº outros mês Demonstração: Os dados poderiam ser demonstrados de forma a evidenciar a proporção dos empregados no total da força de trabalho (e se essa proporção vem se mantendo.430 / 2. em cada caso (simples ou ajustado). principalmente pelo fato de termos. cooperados – cujo trabalho é realizado através de cooperativas de trabalhadores – e estagiários.5 Aproximadamente 72% Análise: Os dados permitem o cálculo e a inserção da média do ano. autônomos que.000) x 100 = 71. São empregados de empresas que terceirizam parte das operações. Indicador Empregados Força de Trabalho Proporção empregados jan 1430 2000 fev 1432 2002 mar 1450 2350 abr 1650 2100 mai 1670 2150 jun 1500 2090 jul 1499 2200 ago 1499 1968 set 1498 1969 out 1520 2000 nov 1521 2001 dez 1600 2100 72 72 62 79 78 72 68 76 76 76 76 76 Proporção empregados = (nº empregados / nº força de trabalho) x 100 Proporção empregados (Jan) = (1. de maneira habitual – e dentro de suas corretas aplicações . Considerar a força de trabalho como um todo pode significar somar o total de empregados ao total de estagiários. disponibilizam seus conhecimentos e serviços.integram o capital humano de uma Organização. em como a proporção do número de empregados no total geral da força de trabalho ao longo de um determinado período. inúmeros agentes atuando simultaneamente. a força de trabalho pode ser formada por outros elementos além do empregado (por vezes chamado de colaboradores. no dia-a-dia das Organizações. Neste contexto.

8 100 Proporção Empregados= ( Nº Empregados / Nº Força de trabalho) x 100 Proporção não empregados (Jan) = 100 – proporção de empregados Isto pode demandar um gráfico de coluna (com fechamento em 100%) demonstrando a proporção de empregados e não-empregados.2 76. Indicador: Proporção de não-empregados sobre o quadro de empregados (efetivo).5 100 28. .3 100 28.9 100 24 100 24 100 23.7 78. teríamos: Indicador Empregados Força de Trabalho Proporção empregados Nãoempregados jan 1430 2000 fev 1432 2002 mar 1450 2350 abr 1650 2100 mai 1670 2150 jun 1500 2090 jul 1499 2200 ago 1499 1968 set 1498 1969 out 1520 2000 nov 1521 2001 dez 1600 2100 71.5 71.Embora não estejamos adotando este procedimento nos gráficos da página anterior. podemos calcular a proporção de não-empregados sobre o quadro total de empregados. estamos tentando eliminar a influência de um efeito sazonal.2 100 31. é usual identificar a variação de um determinado indicador de um mês para o outro.5 61. Tal análise elimina o eventual efeito da sazonalidade. Ao se estabelecer uma comparação com o mesmo período do ano anterior. mas sim a proporção de não-empregados sobre o quadro total. evidenciar não a proporção de empregados.2 28.1 76.1 76 76 76.3 100 21. Admitindo-se a mesma base de dados do indicador anterior. Em muitas situações. ou de anos anteriores. também é comum comparar o resultado de um determinado mês com o obtido no mesmo mês em ano(s) anteriores(s).4 100 22. Opcionalmente.8 100 23.6 77. desta maneira.9 100 23.8 68.5 100 38. buscando-se.7 71.

8 480 265 30 185 12. O cálculo da proporção de estagiários poderá. Indicador Empregados Força de Trabalho Nãoempregados Terceirizados Trainee Estagiários Proporção estagiários jan 1430 2000 fev 1432 2002 mar 1450 2350 abr 1650 2100 mai 1670 2150 jun 1500 2090 jul 1499 2200 ago 1499 1968 Set 1498 1969 out 1520 2000 nov 1521 2001 dez 1600 2100 570 350 35 185 12. mas também a capacidade ou o nível de absorção (admissão) desses empregados (aproveitamento interno) ou ainda a rotatividade no quadro de estagiários.5 469 250 35 184 12.8 450 230 35 185 11. a exemplo do que fizemos em outros casos. de coluna ou de barra (especial).2 480 260 35 185 11. Fórmula: A fórmula básica é aquela já demonstrada para casos que envolvem cálculo de proporções.Indicador: Proporção de estagiários sobre o efetivo de empregados.2 500 290 30 180 11.1 590 368 35 187 12. .9 570 350 35 185 12. em breve.5 701 479 35 187 12. Algumas organizações acompanham não somente a proporção de estagiários (ainda não formados) sobre o número de empregados. A proporção de estagiários sobre o quadro de empregados pode demonstrar a quantidade de recursos em formação.3 Proporção Estagiários = (Nº estagiários / Nº empregados ) x 100 Demonstração: Poderíamos demonstrar através de um gráfico de linha.3 471 250 35 186 12.4 480 265 35 180 11. ser uma exigência para as Organizações que buscam manter elevados investimentos na formação de recursos humanos a partir do estágio.9 900 680 35 185 12.

Podemos. algumas Organizações acompanham não somente a proporção de trainees (formados) sobre o número de empregados. neste caso tratando-se. a proporção se mantém estável. transformamos informações em conhecimento. em termos relativos. podemos começar a transformar dados em informações. processo ou efeito. neste indicador. Quando ampliamos nossa amostra – ou quando completamos dados de uma série temporal -. em um programa de desenvolvimento profissional. demonstrar o número de trainees isolada ou juntamente com o número de estagiários. como vimos. considerando-se como abstenção tanto as faltas como os atrasos. Fórmula: Acompanha a que utilizamos para cálculo de estagiários sobre o efetivo. Abstenções afetam ou podem afetar o andamento dos trabalhos. permitindo ao profissional de RH perceber que. O absenteísmo. ainda. (gráfico) Indicador: Absenteísmo (total). Um período mais longo amplia ainda mais a visão do profissional. A inclusão de mais um período de 12 meses – com os dados correspondentes . Além disso. relativos (proporções). normalmente. A exemplo do que ocorre com o número de estagiários. como o nome sugere. Demonstração: Podemos. de forma geral. em particular. mas também o nível de aproveitamento em posições técnicas ou gerenciais. indicar em termos absolutos (quantidades) ou. Quando temos um dado em mãos. . de recém-formados.Os gráficos contemplam um período de 12 meses. Quando conseguimos entender o impacto do fenômeno. o que não permite extrair uma tendência ou entender um fenômeno ou o comportamento de uma determinada variável ou indicador. na condição de empregado da Organização.pode mudar a percepção de leitor com relação ao comportamento da referida proporção ao longo desse período mais amplo (com inclinação positiva ou negativa). Indicador: Proporção de trainees sobre o efetivo de empregados. Trainee é um termo usualmente empregado para designar o profissional recém-formado e incluído. A proporção de trainees sobre o quadro de empregados pode também demonstrar a quantidade de recursos em formação. e do processo produtivo. temas apenas um dado. extrair conclusões. demonstra o nível de abstenção do empregado ao trabalho.

se os ocupantes dos cargos de chefia são isentos. o cálculo divide os dias (ou horas) não-trabalhados pelo número total de dias (ou horas) disponíveis para trabalho. de maneira mais simplificada. . podendo ainda o gráfico ser apresentado juntamente com a média do ano ou do período.877 / 1430 x 22) x 100 Absenteísmo total = (2. Desta vez. bom como o número de dias (ou horas) não-trabalhados. Podemos tomar como referência o número de horas não-trabalhadas ou. todas elas tentando captar o nível de 14 ausência do empregado . na maior parte das vezes. particularmente no que envolve relacionamentos com seus superiores hierárquicos. Considerando-se a fórmula já apresentada. temos: Absenteísmo total = (nº dias não-trabalhados / nº empregados x nº dias úteis) x 100 Absenteísmo total = (2. Para cálculo do absenteísmo. O tamanho do mês é uma variável que pode (ou deve) ser considerada para atenuar as variações entre meses com mais e menos dias úteis de trabalho. Para simularmos o cálculo do absenteísmo – entre os outros indicadores que veremos a seguir -.podem estar relacionados ao nível de satisfação dos empregados. complemento da Tabela 1. Em linhas gerais. O objetivo. é o de dar visibilidade às oscilações. devemos expurgar tal número do total de funcionários. Fórmula: O absenteísmo pode ser calculado de diversas maneira. estamos inserindo o número de entradas (admissões) e de saídas (desligamentos. citada anteriormente.877 / 31. 14 Devemos expurgar os funcionários não submetidos ao controle de frequência e pontualidade. pedidos de demissão). tendo em vista poderem distorcer os percentuais finais.460) x 100 = 9. precisamos saber o número de dias úteis do mês que pretendemos calcular. o número de dias objeto da conversão do total de horas não-trabalhadas (por falta ou por atraso). bem como o de dias não-trabalhados total e com abono. iremos calcular o absenteísmo tomando por base o número de dias (que é uma conversão do número de horas não-trabalhadas). apresentamos a Tabela 2. Aplicando-se a fórmula para janeiro.1% Demonstração: O absenteísmo é normalmente demonstrado através de um gráfico de linha (tradicional). Por exemplo.

Indicador: Absenteísmo (sem justificativa legal).877 – 863 / 1. O absenteísmo pode ainda ser calculado expurgandos-se as faltas e os atrasos considerados como justificávies pela empresa. tenha ou não justificativa lega. o que pode auxiliar no entendimento de tempo indisponível para o trabalho. Neste sentido. Fórmula: A fórmula básica é uma adaptação da fórmula dos absenteísmo total.460) x 100 = 6.014 / 31. Absenteísmo sem justificativa = (nº de dias não trabalhados – nº de dias abonado / nº de empregados x nº de dias úteis) x 100 Absenteísmo sem justificativa = (2.430 x 22) x 100 Absenteísmo sem justificativa = (2. retira-se do total de dias não-trabalhados o total de dias (ou do equivalente em horas) abonados. Podemos ainda utilizar os 12 meses do ano anterior (ou período mais longo). Vale aqui a mesma recomendação quanto ao expurgo do número de funcionários não submetidos ao controle de frequência e de pontualidade. . como forma de expandir o nosso campo de visão sobre o tema.4% Demonstração: Podemos apresentar o absenteísmo nas duas perspectivas.

vermos aqui uma oportunidade de ampliar o campo de visão do leitor.Encontramos aqui uma boa oportunidade para discutir variação percentual ou em pontos percentuais.1 = -2. conforme regras da empresa.4 / 9. A despeito de serem dois indicadores relativamente conhecidos (particularmente o primeiro).1% para 6. Calculamos o absenteísmo total e o absenteísmo que expurga as faltas e os atrasos com justificativa.1% (total) e 6. a) Variação pontos percentuais = Absenteísmo sem justificativa – Absenteísmo Total Variação pontos percentuais = 6. não dando dicas sobre as razões pelas quais um determinado fenômeno pode ter ocorrido.1 } x 100 = -29. O primeiro mede o nível de abstenção ao trabalho e.7 pontos percentuais (a) e de 29. Absenteísmo total =(nº de dias não trabalhador / nº ajustado x nº de dias úteis) x 100 (considerando-se Jornada integral) .4 – 9.7% (b).4% (expurgando-se as faltas e os atrasos sem justificativa). desta vez substituindo o número de empregados pelo número de empregados ajustado à jornada integral. o nível de abstenção proveniente de outras razões senão as fixadas em leio ou sujeitas a abono.) . temos 9. De 9. É um indicador adequado para Organizações que sentem a necessidade de ajustar o número de empregados à jornada integral em função do contingente alocado em jornadas de trabalho de quatro ou seis horas. Fórmula: A fórmula básica envolve o absenteísmo com a mudança do denominador. razão pela qual se inclina a medir “o que” ocorreu.7 b) Variação percentual = { (Absenteísmo sem justificativa / Absenteísmo total) – 1 } x 100 Variação percentual = { (6. Indicador: Absenteísmo (total).7% O leitor percebeu que o absenteísmo é um bom exemplo de um indicador quantitativo. No caso do absenteísmo. considerando-se a jornada integral. o que pode contribuir para um julgamento mais adequado. o segundo. Outros indicadores quantitativos podem ser analisados em conjunto.4% temos uma redução de 2.

960) x 100 = 11. Isso explica. particularmente quando há processo produtivo. Demonstração: O gráfico a seguir registra os dados do absenteísmo nas duas hipóteses extremas: toda e qualquer abstenção.180 x 22) x 100 (considerando-se Jornada integral) Absenteísmo total = (2. . Indicadores de Entrada e Saída costumam ter dados oscilando ao longo do ano. Índice de Entrada (admissão) = {nº de admissões (no mês) / nº de empregados (mês anterior)} x 100 Índice de Entrada (admissão) = (4 / 1. 15 Há organizações que preferem calcular o “presenteísmo”. fato que ocorre com o absenteísmo (nível de ausência ou de abstenção ao trabalho). por entender que se trata de um indicador que todos devem buscar aumentar. efetivamente. considerando-se a jornada integral e a opção com expurgo das ausências aceitas pela Organização.3% Demonstração: O gráfico de linha pode ser uma boa opção para salientar a flutuação dos dados ao longo de um determinado período. Indicador: Índice de entrada (ou de admissão). a concessão de cestas básicas para empregados que não faltam ou não chegam atrasados. máquinas. linhas de produção e assemelhado. Fórmula: O processo de cálculo é relativamente simples. Neste caso.877 / 1. não havendo uma conotação negativa.430) x 100 = 0. sendo composto basicamente pelo número de admissões e pelo número de empregados do mês imediatamente anterior ao mês em estudo. análise de tempos e movimentos. Tal indicador auxiliar na identificação de impacto percentual das entradas (por admissão) sobre o quadro de empregados do mês anterior. por exemplo. ou mesmo penalidades em premiações.877 / 25. de oito horas para todos os empregados. como o denominador “empregado” versus “número de dias úteis” pode sugerir.Absenteísmo total = (2. fluxo operacional. 15 Funções operacionais são mais influenciadas pela presença física das pessoas.1% (considerando-se Jornada integral) A justificativa para tal ajuste na fórmula do absenteísmo recai sobre o fato de que a empresa Alfa não dispõe. é comum tomarmos como referências o número de empregados do final do mês.

a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída (desligamento). fica fácil. O índice de saída busca auxiliar na identificação do impacto percentual das saídas (por demissões ou pedidos de demissão) sobre o quadro de empregados do mês anterior. entender um dos mais famosos indicadores aplicados à gestão de Recursos Humanos. dependendo do comportamento dos números. Índice de Saída = {nº de desligamentos (no mês) / nº de empregados (mês anterior)} x 100 Índice de Saída = (2 / 1. Outra opção é a de inserir “entrada” e “saída” em um mesmo gráfico.1% Demonstração: O gráfico de linhas ou o de colunas podem ser opção para salientar a flutuação dos dados ao longo de um determinado período. e o de saída costumam ter dados oscilando ao longo do ano. visto anteriormente. Indicador: Turnover (global). Fórmula: O turnover é. embora por vezes as variáveis se cruzem e dificultem a compreensão. O indicador de entrada. tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planejada pela Organização. O turnover tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal (efetivo de empregados). Por outro lado. O gráfico de linha tem a vantagem de melhor explicitar as flutuações (por não ter base). Considerando-se que você já analisou os índices de entrada e saída. pode ser facilmente calculado pela média da entrada e da saída pelo número de empregados no mês anterior. composto basicamente pelo número de desligamento e pelo número de empregados do mês imediatamente anterior ao mês em estudo.432} x 100 = 1. Fórmula: O processo de cálculo segue o padrão anterior. Turnover = { (nº admissões no mês + nº de demissões no mês / 2) / nº empregados no mês anterior } x 100 Turnover março = { (36+18/2) / 1.430) x 100 = 0. Embora tenhamos fórmulas diversas. algumas superposições dificultam a leitura adequada do gráfico. agora. na realidade. .432 } x 100 Turnover março = { 24/1.Indicador: Índice de saída (ou de desligamento).9% Demonstração: Pode ser demonstrado através do gráfico de linha ou de colunas.

. que das 18 demissões três tenham sido em um setor que passará a ter três vagas a menos (onde as pessoas não serão substituídas). também. a idéia de turnover é a da rotatividade. reposição. que acaba gerando ainda mais absenteísmo – improdutividade. O custo da rotatividade é um desafio dos que atuam na gestão de recursos humanos.7%. de lucratividade e de saúde organizacional. o profissional pode. interferindo na credibilidade junto aos clientes. segundo a qual devemos expurgar entradas por aumento de quadro (vagas que não existiam no passado) ou por redução de quadro (vagas que deixarão de existir). / 2) / nº empregados no mês anterior } x 100 Turnover por subst. comparar os dois índices de modo a permitir a visualização sobre os aumentos e as reduções de quadro. uma “bola de neve” potencializando sues concorrentes. mais rotatividade. Março = { ( (36-6) + (18-3) / 2 ) / 1. Sendo assim. sobe de 13. alto turnover é sinônimo de perda de produtividade. entre outras variáveis. dos exames para admissão e demissão.432 } x 100 Turnover por subst. salvo se a Organização optar por transformar a relação percentual (que é a base do turnover) em custo da rotatividade. Ajustando-se o turnover para considerar diferenças de jornadas de trabalho. suponhamos que nas 36 entradas do mês de março tenhamos. Suponhamos. tempo médio de reposição de vagas. ainda. a perda de pessoas significa perda de conhecimento. por exemplo. qualificação à adaptação. no comprometimento. Como calcularíamos o turnover? Turnover por substituição = { (nº admissões no mês por subst. de capital intelectual. de mercado e de negócios.432 } x 100 = 1. Fórmula: A fórmula do turnover por substituição é uma adaptação da fórmula do turnover global. ambientação de novos empregados. Sintetizando. expurgando-se. Impacta na motivação das pessoas. reduções e aumentos de quadro. Indicador: Turnover (por substituição). + nº de demissões no mês com subst.6% Demonstração: Vale aqui o mesmo raciocínio anterior em termos de demonstração gráfica. perda de produtividade. podemos calcular o turnover global (conforme vimos no indicador anterior) ou somente considerar a substituição de empregados. Em um sentido amplo. O custo da rotatividade varia conforme o impacto da posição na estrutura da Organização. de inteligência. o turnover de abril. Esse aumento pode não representar uma diferença expressiva. entras as quais custo de demissão. genericamente falando. na realidade 30 entradas por substituição e seis por aumento de quadro.Podemos também rever a fórmula do turnover para atender empresas como a Alfa. de entendimento e de domínio dos processos. perda de conexões com os clientes. onde temos um grande contingente de empregados trabalhando (formalmente) em jornada inferior a oito horas diárias.8% para 16. Há experiências que caminham na direção de que tal valor pode ser resultado de uma combinação de variáveis. Dependendo do nível de sofisticação do trabalho. Embora tenhamos calculado o turnover considerando-se entradas e saídas. é claro. Março = { ( 30+ 15 / 2 ) / 1. treinamento introdutório. Para facilitar o entendimento.

negros. Organizações americanas tendem também a calcular a proporção entre brancos. Isto pode demandar medições 16 periódicas. como vimos. O resultado da divisão. a) Calculando o tamanho (%) do contingente do sexo masculino: Proporção sexo masculino = (nº empregados sexo masculino / nº empregados total) x 100 b) Calculando o tamanho (%) do contingente do sexo feminino: Proporção sexo feminino = 100 – proporção sexo masculino Proporção sexo masculino = ( 858 / 1430 ) x 100 = 60% Proporção sexo feminino = 100 – 60 = 40% Demonstração: Por ser uma proporção. ainda. irá mostrarnos a proporção de referido grupo de empregados no total de empregados da empresa Alfa. latinos.Indicador: Composição dos empregados por sexo. por exemplo. considerando-se a média do mês ou do ano (a) ou a evolução ao longo do(s) ano(s) ou de outro período considerado adequado (b). a) Média do mês ou ano: o gráfico de pizza – como é conhecido – é o mais eficaz para demonstração de proporção. multiplicado por 100. 16 Há experiências inovadoras que buscam contabilizar. feminino 40% masculino 60% b) Evolução ao longo de determinado período: o gráfico a seguir (um tipo especial de gráfico de coluna) pode ser útil quando calculamos a proporção mês a mês e pretendemos visualizar o referido período destacando-se inclinações (crescimento ou declínio) e evolução. etc. asiáticos. Fórmula: A fórmula básica envolve a divisão do número de empregados do sexo masculino (ou feminino. empregados cuja opção sexual exige outras classificações além das tradicionais “masculino” e “feminino”. Podemos calcular a proporção considerando-se a fórmula abaixo. se você preferir) pelo número total de empregados. Isto sem esquecer que podemos simplesmente apresentar uma tabela com “mês e proporção”. não seja a mais eficiente quando pretendemos demonstrar inclinações ou variações ao longo do ano. temos pelo menos duas alternativas para demonstração de resultado. embora tal medida. Um ambiente plural é o objetivo de muitas Organizações. da proporção entre o número de empregados do sexo masculino e feminino . .

o que reforçaria a percepção de tendência declinante do número de empregados do sexo masculino na empresa Alfa. cada um deles isoladamente.430 – 644) / 644 = 1.4%.2 Demonstração: A relação pode ser demonstrada através de uma tabela (conforme já discutimos anteriormente) ou através de gráficos. Fórmula: A fórmula básica envolve a divisão do número de empregados não-chefes pelo número de funcionários que ocupam posição formal de liderança. algum tipo de expurgo). optando por um equilíbrio entre funcionários dos sexos masculino e feminino. entre outros aspectos. Tomando-se como referência o mês de janeiro (1) e o de dezembro (12).3%). Não esqueça de informar. ou se tal situação ocorre – ou vem ocorrendo – por obra do acaso. Neste caso específico. Caso calculássemos a média do ano. distância ou dispersão geográfica. Perceberíamos.3% (-18. mais facilmente. Neste caso. percebemos uma redução de 18. no rodapé da apresentação. nível de educação exigida para o trabalho. diversificação das atividades. flutuações. de administração ou de gestão ). . diretamente. 17 Quantidade de subordinados. ainda. Amplitude de comando = (nº empregados total – nº empregados posição de chefia) / nº empregados posição de chefia Amplitude de comando = (1. ambos por captar. liderar. que em sete dos 12 meses do ano a proporção ficou abaixo da média anual. crescimento e declínio ao longo de um determinado período. a fonte das informações. iremos apropriar-nos da expressão amplitude de comando para calcular o número médio de não-chefes para cada funcionário ocupante de uma posição de chefia. deliberadamente. bem como – se aplicável – algum critério especial utilizado (por exemplo. O fato é que há emprenho em tornar o ambiente de trabalho mais plural em muitas Organizações. perceberíamos que a proporção de empregados do sexo masculino atingiu o patamar de 53. A expressão amplitude de comando é usualmente indicada para dar uma dimensão qualitativa (normalmente não numérica) do número de subordinados que uma chefia poderia. Os números não permitem inferir se a empresa alfa está .120 100 Proporção 80 60 40 40 40 45 45 47 40 50 50 50 50 50 51 Feminino Masculino 60 20 0 1 60 55 55 53 60 50 50 50 50 50 49 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mês do Ano Análise: O gráfico sugere um declínio ao longo do ano na parcela relativa aos funcionários do sexo masculino. o mês ou o período analisado. podemos utilizar um gráfico simples de barra ou mesmo um gráfico de linha. complexidade das funções executadas. salientando-se os aspectos que determinam ou podem influenciar no aumento ou na redução da referida 17 amplitude (de comando. Indicador: Amplitude de comando. variações. ou em qualquer outro local que dê destaque.

0 3. por exemplo) ou de ocupantes de cargos de chefia que não exerceram comando de equipes pode contribuir para criar alguma distorção na relação calculada. melhorias.0 2.9 2.0 chefe A existência de líderes informais (por delegação. Neste caso. A média de 2.0 2.0 2. permanentemente.2 1. mas sim promover. Amplitude de Comando 1/x 1.0 4.2 obtida através da média simples da amplitude de cada mês – se inserida no gráfico – pode funcionar como um divisor de águas com relação ao momento em que a amplitude começa a descolar da amplitude observada no início do ano.2 não-chefes para cada 1.0 4.2 1.2 1.0 Amplitude média de 2.Análise: Os gráficos permitem perceber que há uma tendência ascendente no sentido de ampliar a relação entre chefe e não-chefes. não há necessidade de cálculo para perceber que a amplitude vem crescendo gradativamente ao longo do ano. Essa distorção não permite dispensar o referido indicador.2 1. .

uma análise gráfica com os dados do indicador que reflete a representatividade do número de empregados diante do número dos empregados alocados nos demais segmentos/ atividades. A expressão suporte de RH também está longe de dar a efetiva dimensão que pretendemos aqui. empregados por estado civil. usaremos suporte de RH para indicar a relação entre funcionários da área de RH (nos diversos subsistemas) e dos demais segmentos da Organização. como.0 Demonstração: A exemplo do que fizemos no indicador anterior. Normalmente. A seguir. empregados por faixa etária. O objetivo é identificar quantos empregados são atendidos. Na falta de uma expressão simples. empregados por grau de instrução.430 – 143) / 143 = 9. promover ações. por sexo.Indicador: Suporte de RH. na média. programas e políticas que reforcem ou mudem o quadro atual. empregados por tempo de empresa e empregados em posição de chefia. a partir daí. considerando-se cada funcionário de RH. por exemplo. a relação pode ser demonstrada através de uma tabela ou de gráficos. são inseridos apenas empregados nas funções clássicas de RH. O objetivo é ampliar o conhecimento sobre a força de trabalho e. . não se inserindo atividades como segurança patrimonial. limpeza e administração predial. Fórmula: A fórmula básica envolve a divisão do número de empregados dos demais segmentos pelo número de funcionários que atuam especificamente na área (ou com atividades de RH). Suporte de RH = (nº empregados total – nº empregados RH) / nº empregados RH Suporte de RH = (1. Comentários: as tabelas citadas anteriormente poderiam comportar dados que permitissem a elaboração de outros indicadores.

operacionais. executivos e profissionais. produtivo. como trabalho predominantemente manual. técnicos.Grupamento por Plano de Cargo Muitos dos indicadores citados até aqui poderiam ser desdobrados por grupamento de cargos. e assim por diante. Visto no total gera um dado médio global. Cada grupamento considera determinadas características. técnico. . Tantos outros dados podem ser gerados no sentido de subsidiar o entendimento sobre o perfil dos empregados ou do conjunto da força de trabalho. O turnover é um bom exemplo típico. administrativos. Organizações que possuem planos formais de cargos & salários usualmente enquadram funcionários em cargos. Analisado por plano de cargo pode auxiliar em um melhor entendimento das causas potenciais. de liderança. Algumas Organizações utilizam nomenclaturas como horistas e mensalistas. e cargos em planos ou grupamentos.

Indicador: Salário médio por empregado O salário médio pago por empregado pode auxiliar na compreensão do salário que. a freqüência de empregados por múltiplos do salário mínimo. de forma geral. Salário Médio = Somatório dos salários / nº de empregados .Indicadores Financeiros Introdução Um outro bloco de indicadores diz respeito ao investimento que empresas fazem em pessoas. a fórmula básica envolve a divisão do somatório dos salários (base) pelo número de empregados. é pago aos empregados. Trata-se de um dos grandes desafios da gestão de Recursos Humanos: se as pessoas são o ativo das Organizações. em média. Fórmula: No caso específico do salário médio por empregado. bem como conhecê-lo profundamente. Organizações acompanham a dispersão dos salários. a distância (ou relação) entre o maior e o menor (disparidade). Indicadores aqui classificados podem ainda ser úteis para tentar demonstrar o retorno do investimento em pessoas. devemos encontrar formas de medir o retorno desse ativo. com os quais Organizações mantêm determinadas relações de trabalho. tanto empregados como recursos humanos. a proporção da remuneração variável sobre o total dos salários.2. o menor salário pago. entre outros indicadores similares. A Tabela 3 contém dados que irão ajudar na discussão de alguns indicadores alocados nesta categoria.

mês a mês.) e indireta (assistência médica. encargos. ainda. etc. inserir o salário médio juntamente com a remuneração média. Indicador: Custo médio por RH O custo médio por RH pode considerar o somatório dos gastos associados a empregados e não-empregados. . Custo por RH = somatório dos gastos com RH / nº de colaboradores Demonstração: Podemos utilizar o gráfico de colunas ou de barras horizontais para demonstrar o custo por RH. particularmente também nos casos onde há indicadores de responsabilidade social a serem observados. encargo. pagamentos a terceiros. envolvendo salários. É importante reforçar a idéia de que o custo não envolve somente a folha de pagamento. etc. mês a mês.). No caso da empresa Alfa. Fórmula: Envolve a divisão do somatório do total da folha de pagamento (com os custos adicionais imbutidos) pelo número de empregados. previdência. odontológica. considerando-se empregados e não-empregados. bem como a eventual variação do salário ao longo do ano. benefícios. Podemos. bem como a eventual variação ao longo do ano. / nº de empregados Demonstração: Podemos utilizar o gráfico de colunas. Remuneração média = somatório da folha de pagto. estagiários e afins. temos: Indicador: Remuneração média por empregado A remuneração média por empregado pode auxiliar na compreensão do investimento global em termos de remuneração direta (salário. adicionais. empregados ou não. Fórmula: Envolve a divisão dos custos com RH (conforme explorado anteriormente) pela força total de trabalho. mas o total dos recursos envolvendo colaboradores.Demonstração: Podemos utilizar o gráfico de colunas para demonstrar os salários médios.

o indicador pode ser revisto de modo a enxergar o retorno do investimento na força de trabalho no sentido mais amplo. Retorno por empregado = { Receita bruta – (despesas totais – despesas com empregados)} / despesas com empregados Retorno por empregado (Jan) = { 27.150 – 14. na realidade.606. À medida que os resultados de uma Organização são gerados pelo esforço coordenado de empregados.Indicador: Retorno médio por empregado. neste caso.324. encargos.300) } / 5.300 = 2.606.300 Retorno por empregado (Jan) = 13. Indicador: Retorno por RH. benefícios e afins). Fórmula: A fórmula.145 / 5.300 Retorno por empregado (Jan) = { 27.019. de barras ou de colunas pode ajudar a evidenciar a evolução do retorno por empregado ao longo do ano. Trata-se. sobre uma única alteração: sai a variável “despesas com empregados” e entra a variável “custos ou despesas com RH”.005 } / 5. pelas próprias despesas com empregados.305. como um todo na geração do retorno para os acionistas. Retorno por RH = { receita bruta – (despesas totais – despesas com RH) } / despesas com RH .019. excluindo-se as despesas diretas com empregados (salários. Este indicador é chamado por Jac Fitz-Enz como HCROI (Human Capital Return On Investment) uma vez que tem como objetivo estimar a contribuição dos empregados e/ou da força de trabalho.65 Demonstração: O gráfico de linha.305 – 5.301. expurgadas as despesas com empregados.150 – (19. de um cálculo que busca estimar a capacidade de a receita de uma Organização (faturamento bruto) cobrir as despesas globais.019. Fórmula: Mostra o retorno por empregado a partir da divisão da receita bruta.019.

de modo a que possamos analisar o retorno por empregado (aquele com vínculo de emprego) e por RH (quando considera não somente empregados. Neste sentido. Indicador: Custo de alimentação por empregado. devem-se apurar os gastos com as mais variadas formas de concessão (refeitório.776.900 / 6. dividindo-se o lucro operacional líquido por um dos três denominadores. mas também terceiros. por RH ou por empregado ajustado.606.250 } / 6. por empregado beneficiário.776. restaurante. como. colunas ou linha.150 – (19. A divisão dos valores gastos com refeição. Custo Médio por empregado = ( Custo Total Refeição Mês – Contribuição do Empregado ) / Número de Beneficiários no Mês O custo médio mensal por empregado pode ser plotado em um gráfico de linha ou de coluna.055 Retorno por RH (Jan) = { 27. Pode auxiliar a Organização a compreender a parcela de contribuição de sua força de trabalho na obtenção do lucro necessária à remuneração do capital dos acionistas. bem como o número de empregados que.776. Indicador: Custo com saúde por empregado. custo e número de beneficiários-usuários do auxíliofarmácia.324. check-up anual.055 = 2. Custo Médio por empregado = Custo Total Refeição Mês / Número Beneficiários no Mês O referido indicador pode ser calculado expurgando-se a contribuição financeira dos empregados. podendo ainda ser comparado com o custo médio observado por outras organizações ou mesmo definido como meta ou limite pela própria empresa. Lucro por empregado = Lucro Operacional / Nº de empregados  considera somente empregados Lucro por RH = Lucro Operacional / Nº da força de trabalho  conisdera empregados e não-empregados Lucro por empregado ajustado à jornada integral = Lucro Operacional / Nº ajustado de empregados  Considera o número de empregados ajustado para uma jornada de 8h/dia Demonstração: Os dados podem ser demonstrados também em uma tabela simples ou gráficos de barras. Dentro dos temas ligados à gestão dos benefícios.305 – 6. por exemplo. entre outros). mesclar os dois indicadores. já esteja sendo deduzida a parcela da despesa com pessoal.606. cesta básica e afins). deve-se apurar os gastos com as .22 Demonstração: Podemos. O indicador lucro líquido pode também ser desdobrado por empregado. ao longo do mês. por empregado beneficiário. vales. Fórmula: As fórmulas também são variações entre si. do semestre ou do ano (usualmente considera-se a média mês durante um determinado ano) tenha sido beneficiário das concessões realizadas pela empresa.055 = 15. permite compreender o custo médio com saúde por empregado.776.Retorno por RH (Jan) = { 27. conforme a modalidade de concessão.548. A divisão dos valores gastos com os programas de saúde. estagiários. O lucro líquido por empregado (ou calculado em outras bases) é um indicador presente em diversos estudos. na equação do lucro. neste caso. Indicador: Lucro líquido por empregado.057. outros indicadores podem ser gerados. embora.150 – 12. por RH ou pelo número de empregados ajustado ao horário integral.055) } / 6. Neste sentido. auxilia na compreensão do custo com refeição (ou alimentação) por empregado. complemento do auxílio-doença e empréstimo.

semestre ou ano. Retorno por T&D = { receita bruta – ( despesas totais – despesas com T&D) } / despesas em T&D Uma maior profundidade no tema retorno do investimento em T&D pode demandar uma leitura da norma ISO 10015. podemos expurgar do cálculo anterior os valores pagos (normalmente chamados de contribuição) pelos empregados. Indicador: Custo de T&D por empregado. cooperativa médica. È um outro típico indicador de esforço – ou de aplicação de recursos – à medida que mede o investimento. como fizemos anteriormente.) Vale dizer que devem dar ênfase. etc. ao longo do mês. O custo médio mensal por empregado pode ser plotado em um gráfico de linha ou de coluna. podemos ainda inserir o valor médio definido como o ideal pela Organização. mas não o retorno do investimento em ações de T&D. autogestão. Outro indicador comum diz respeito ao investimento realizado pela empresa em termos de treinamento & desenvolvimento. operadoras de planos de saúde. é claro. podendo ainda ser comparado com o custo médio observado por outras organizações. Fórmula: Essa é uma relação que precisa ser aprimorada. seguradora etc. ao modelo que absorve o maior número de usuários. % Treinamento sobre o lucro = ( Gasto com T&D / Lucro Obtido ) x 100 Indicador: Retorno do investimento em treinamento. Custo Médio por Empregado = Custo Total Saúde mês / número beneficiádo no mês O referido indicador também pode ser calculado expurgando-se a contribuição dos empregados. tenham sido beneficiários das concessões realizadas pela empresa. de modo a que mais indicadores auxiliam na medição do retorno do investimento em Recursos Humanos. um para cada uma das modalidades utilizadas internamente (administradora de planos. Custo Médio por Usuário = Custo Total Saúde Mês / Nº usuários mês Desta forma. Empresas que utilizam várias modalidades podem – ou devem – apurar diversos indicadores. convênio direto com clínicas e hospitais. Auxiliar na compreensão da proporção do valor destinado ao treinamento dos empregados no lucro operacional obtido pela empresa no ano anterior. ambulatórios internos. . No gráfico. Indicador: Participação das despesas de treinamento no lucro. principalmente do mesmo segmento de mercado e/ou porte. bem como o número de empregados que.mais variadas formas de concessão do benefício (seguro saúde. Alguns artigos especulam que Organizações de melhor desempenho destinam algo entre 2% e 3% do lucro para investimento em programas de capacitação da força de trabalho. Indicador: Custo com saúde por usuário. Relação entre o investimento em treinamento & desenvolvimento e o lucro líquido de uma empresa. podemos obter o custo médio de saúde por beneficiário.) . Dividindo-se os custos anteriores pelo número total de beneficiários.

comparações entre o previsto (gasto. tais como transporte com pessoal. normalmente na visão anual. pelo número de empregados. custos. Tais cálculos permitem dar visibilidade. traslado e até mesmo as horas de trabalho dos profissionais. . tempo. financeira ou não. Quando o custo é anual. deve redundar em uma comparação entre o que foi orçado ou previsto com o que foi efetivamente realizado.) e o realizado (nos mesmos parâmetros ou medidas) auxiliam na compreensão do nível de alcance ou superação de determinados níveis de gastos. despesas etc. No entanto. Custo de T&D por empregado = Custo total de T&D / Nº de empregados Considerações: 1) Diversas organizações alocam uma fatia do lucro para investimento em treinamento & desenvolvimento. em seus mais variados subsistemas e rubricas. receita. devemos utilizar.Fórmula: Divisão do investimento (ou despesas. como denominador. Isto pode dar origem ao indicador “% do lucro em ações de T&D” 2) Normalmente. avaliar o nível de utilização dos mesmos dentro de um determinado período de tempo. hotel. Indicador: Valor orçado / previsto versus realizado. receitas e investimentos no campo da gestão de RH. são apropriados como despesas ou investimento em T&D apenas os custos com a entidade de ensino ou com o palestrante ou instrutor. há uma série de outras rubricas. Qualquer indicador que tenha uma meta. por exemplo. o número médio de empregados no ano. posteriormente. despesas. aos recursos alocados (ou expectativas de gastos) e. Embora não sejam indicadores. custo) realizado pela empresa. hospedagem.

afixado em local de fácil acesso. medições que refletem. . percentual de solicitação atendida. comporta balanços ou balancetes sobre gestão de Recursos Humanos. predominantemente. 4 da Parte 2 (formulaão de indicadores operacionais e de qualidade). Qualidade visível é uma forma de dar maior visibilidade e transparência aos indicadores críticos de sucesso de um determinado processo ou sistema. número de cargos por departamento. tanto os de processo (que focam tempo. segundo Gomes. Cada indicador. deve ser avaliado considerando-se aspectos como “importância” para a Organização. frequência. poderão compor um sistema de medição de processos ligados à gestão de Recursos Humanos. custo.Indicadores Operacionais. Podem. gráficos.) como os ligados à satisfação dos clientes internos e externos. “valor estratégico” (contribuição para objetivos-chave). Indicadores de Desempenho para RH Adilson Gomes cita alguns exemplos de indicadores para medições de RH.3. o que demanda – entre outras coisas – disciplina operacional. Indicadores operacionais ou de processos nos ajudam a medir. tais como: Relevância e Credibilidade Elevada relação de benefício e custo Não superposição e complementaridade Praticidade e simplicidade na medição 18 A Qualidade Visível Ronaldo Aparecido. Segundo Ronaldo. combinados entre si ou com tantos outros à disposição do leitor. de Proceso ou de Desempenho Neste bloco. medidas. anuais etc. demonstram ou projetam o nível de desempenho de determinados processos. “impacto” (envolve ou relaciona-se com todos os envolvidos). veremos alguns indicadores. número de horas de assessoria por departamento. A seguir. embora possam também focar o nívelde eficácia operacional na percepção dos clientes internos e dos empregados em geral. Indicadores podem ser objeto de relatórios ou demosntrativos periódicos (mensais. apresento alguns indicadores que. capacidade etc. P . ainda.. dados. serviços de terceiros por atividade de RH... pode ser de extrema utilidade para: a) explicitar os indicadores. o desempenho dos processos internos. métricas ou medições de desempenho relacionadas aos subsistemas de RH. entre os quais número de horas de RH por atividade / processo. espelham. percentual de empregados treinados por departamento. indicadores devem observar alguns aspectos essenciais. IDEMP (Instituto de Desenvolvimento Empresarial). 2002. 18 Seminário sobre Gestão de Indicadores de Desempenho. b) evidenciar metas e resultados em cada um dos indicadores ao longo de um determinado período de tempo. trimestrais. número de horas de treinamento por departamento. número de horas por projeto de RH. Minas Gerais. um quadro com indicadores. gerente de Operações de Recursos Humanos de uma fábrica da White Martins localizada em Iguatama. metas etc. Dentro do mesmo contexto. “tecnicamente viável” (se faz sentido desenvolver tal medição) e “econômico” (se a relação custo benefício é favorável). c) estimular que equipes alcancem ou superem metas em cada um dos indicadores. salienta que é necessário implementar o conceito de qualidade visível para todos os subsistemas de Recursos Humanos.). por exemplo. “administração” (nível de controle das variáveis que afetam os resultdos do indicador). Reforça que isso deve ser feito uma vez definidos os indicadores de eficiência ou de eficácia. “motivação” (há motivação para melhorar os resultados?).

por plano de cargo (administrativo.Indicador: Tempo médio de preenchimento de vaga. A Tabela 4 apresenta dados que permitem o cálculo do tempo médio de preenchimento de vagas. operacional. executivo.) ou considera-se a fonte interno ou a externa. podendo tal tempo médio ser calculado globalmente (todos os processos preenchido em determinado mês). horista etc. Fórmula: Segue o cálculo da média aritimética simples. Tempo médio de preenchimento de vagas = (tempo processo 1 + tempo processo 2 + tempo processo “n” ) / número de vagas preenchidas . mensalista. O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de preenchimento de vagas (ou de recrutamento & seleção) de um profissional. conforme segue.

Desdobramento: O tempo médio por plano pode ser uma forma de desdobrar o indicador. executivo e operacional). Fórmula: considera a frequência dos processos cujo tempo de conclusão tenha sido igual ou inferior ao limite máximo definido. teríamos o índice de preenchimento de vagas dentro do prazo definido. variar para cada um dos planos (administrativo. no entanto. Tempo médio de preenchimento de vagas Plano “x” = (tempo processo 1 + tempo processo 2 + tempo processo “n”) / nº de vagas preenchidas no plano O tempo médio pode ser útil em função da facilidade de cálculo. A fórmula pode ser aplicada para cada um dos planos separadamente. Indicador: Índice de preenchimento de vagas no prazo. eficiência essa medida sob a perspectiva do tempo. No entanto. Neste caso. o tempo médio pode esconder dispersões (variações) dos tempos reais de cada processo em torno da média. Índice de preenchimento de vagas = (nº de preenchimento no prazo / nº de vagas preenchidas) x 100 O índice pode. . operacional e executivo). Assim. temos a opção de desdobrar o tempo em cada um dos planos de cargo (administrativo. O índice de preenchimento de vagas dentro do prazo estimado pode ser um importante indicador do nível de eficiência do processo de preenchimento de vagas. adotando-se a mesm fórmula básica.

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