GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 2

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 3

portanto. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. na maior parte das organizações. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século. Washington Grimas – washington@wsgrimas. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas. Sob o enfoque organizacional.Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. O uso não autorizado. revender. reproduzir. rotineiras e repetitivas. é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. EUA e internacional. A visão do trabalho assim organizado. (remova este comentário após o término do documento final).com Página 4 . A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. esse modelo apresentou resultados realmente significativos. O que se constata é que dentro da realidade atual. apesar de ter. o tema deste documento. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. Entender o significado de um processo. apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é. vender. Prof. conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. estimula a criatividade. etc.com. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. Como conseqüência.

as expectativas e os desejos dos “Clientes”. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família.com Página 5 . portanto os Clientes. por exemplo. este prato não entra no cardápio. se separarmos as atividades cozinhar. No exemplo acima. passar roupas e guardar roupas. não representa necessariamente um processo. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. Lavar roupas. preparar os alimentos. Lavar os utensílios. o processo sempre começa e termina com o Cliente. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. Neste caso. agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. é que passam a compor um processo. Para exemplificar o que estamos querendo dizer.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. quando considerada isoladamente. ou seja. Passar roupas. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores. As demais atividades. no final. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. para efeitos didáticos. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. lavar os utensílios e guardar os utensílios. se ninguém gosta de legumes. servir os alimentos. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. lavar roupas. isto é. Portanto. Assim. Notadamente. mas sim uma atividade. Guardar os utensílios etc. cada tarefa mencionada. que poderíamos chamar. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. Guardar roupas. Preparar alimentos. denominados sub-processos. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. fazem parte de um segundo processo. Servir os alimentos. Podemos. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. colocadas numa seqüência lógica de execução. de “Manutenção do Vestuário Familiar”. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof. que são.

Segundo. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. Veja que dentro da família. Primeiro. lavada. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. a dona de casa representa a figura do dono do processo. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. Além disso. cada uma dessas funções.com. o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. guardada etc. ou seja. a quem denominamos de “Dono do Processo”. todo processo necessita agregar valor. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo. passada. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos. lavar. “Manutenção do Vestuário Familiar”. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. Assim. revender. No nosso exemplo. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. ou seja. EUA e internacional. reproduzir. o processo agrega grande valor.com Página 6 . O uso não autorizado. são atividades do processo. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. à medida em que suas atividades vão sendo executadas. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. Além disso. Portanto. após terem sido temperados e cozidos. etc. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Além disso. isto é.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. o valor do item processado deve ser aumentado. o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. guardar. (remova este comentário após o término do documento final). No nosso exemplo. vender. Prof. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. passar.

discrepâncias etc. tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. podemos garantir tratar-se de um processo. de forma a garantir que todos entendam as idéias. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. Na primeira. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas. Na terceira. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa.com Página 7 . Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Se você já conhece. Marque um tempo para realizar esta etapa. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. Não interprete nem altere as idéias. Lembre-se: é proibido proibir. O Brainstorming é composto de 3 etapas. Entretanto. dentro de um clima sem restrições. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. Encoraje idéias criativas. com início e fim no Cliente. deverá haver um exame da lista gerada. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. vamos descrevê-la. serve como recordação. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. melhor! Na segunda. do que os processos. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. Para você aplicar esta técnica. Prof.

Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. contribuem com a execução das tarefas domésticas. agora. Para tanto. Prof. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas. Marque um tempo para realizar esta etapa. questões sem importância e propostas claramente impossíveis. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir. O brainstorming permite. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância. colocá-las em ordem seqüencial. Finalmente. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos.com Página 8 . a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família. Precisamos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. Washington Grimas – washington@wsgrimas. identificar todas as atividade. O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. ou pelo menos com aqueles que. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. portanto. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. de uma forma ou de outra. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. No nosso exemplo. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade.

Preparar os alimentos. para outra. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Lavar os utensílios.com Página 9 . Guardar os utensílios.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. Servir os alimentos. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Não faça críticas. Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas. No caso de um impasse. Caso isso não ocorra. Etapa 2 Após o agrupamento das atividades. as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento. Etapa 3 Dentro de cada grupo. Cada função pode representar um processo.: votação.). Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. de acordo com o seu ponto de vista. Guardar as roupas. Procure obter consenso. Lavar as roupas. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. Se possível. Novamente. Prof. Cada grupo de atividades representa uma função. Separar as roupas. o facilitador pode duplicar o papel. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar. no exemplo da dona de casa. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex. consulta à chefia etc. Secar as roupas. podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Passar as roupas.

Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo. reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. Prof. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família. A seta deve apontar para o processo dependente. normalmente. procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. o passo seguinte é priorizá-los. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho.com Página 10 . Para priorizar os processos. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Os processos com maior quantidade de setas saindo são.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. já que têm início e fim no Cliente. no caso de não serem executados. Para você aplicar esta técnica. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta. ou seja. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. Seja criativo. e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. os mais prioritários. Isto porque. até que haja consenso. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual.

Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”. tais como: arroz. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar. ou seja. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. Neste caso. Da mesma maneira. expectativas e desejos dos seus familiares. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. agindo como fornecedor. o método é sempre o mesmo. Do exposto acima. escolhido e de boa qualidade. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. No exemplo da dona de casa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. necessitamos de fornecedores. exprime suas necessidades ao fornecedor. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. isto é. ela necessita de vários insumos. deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias. Da mesma forma. No entanto. Assim. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. Basta seguir o exemplo da dona de casa. o condutor do processo deve agir como Prof. suas receitas. e neste caso oferecer o produto adequado. que são providos por elementos externos ao processo. que neste caso são seus Clientes. Agora você já sabe como identificar. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. Por exemplo. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. Por exemplo. Veja que. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. ela deve se posicionar como um fornecedor. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. podemos verificar que para a realização de um processo. ou seja. sal. carne etc.com Página 11 . ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. É claro que esse exemplo é extremamente simples. Note que ela. agora como Cliente. açúcar. Washington Grimas – washington@wsgrimas. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades. denominados fornecedores. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. como por exemplo.

uma perda de apenas 2 kg por semana. a dona de casa poderia estabelecer como meta. Além disso. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores. a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. atingir no período de 1 mês. para mensurar a eficácia. o consumo de energia elétrica. porém não impossíveis. se enxergar nesta posição. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo.com Página 12 . ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. No final das contas. Muito antes. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. uma nova meta. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. por exemplo. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. o número de reclamações recebidas etc. uma pessoa ou instituição deve. para ser considerada um Cliente. medir os gastos com a água. por si só.Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. deverá ser estabelecida. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. Não esqueça um ponto importante. Entretanto. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. Voltando ao exemplo da dona de casa. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. as metas devem ser desafiadoras. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana. Neste sentido. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. mais audaciosa. Por outro lado. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. o dispêndio com o gás de cozinha. Neste caso. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a quantidade de alimentos perdidos etc. Portanto. ou seja. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. Uma vez que esta marca tenha sido obtida. O Prof. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo.

Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. EUA e internacional. trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. para sobreviver. revender. O uso não autorizado. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. de novas formas de gestão para as empresas.com.com Página 13 . Certamente. (remova este comentário após o término do documento final). é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. Seja criativo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Entretanto. Prof. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. se não conseguimos atender às suas expectativas. portanto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade. vender. Hoje. Além disso. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. Neste contexto. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. reproduzir. procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Precisamos. etc.

e então alocada sob um grupo com um “título”. mas nenhuma visão clara do problema como um todo. Veja o processo mostrado na Figura 1. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. incertas ou não estruturadas. é preferível suar o Diagrama de Afinidade. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade. Prof.com Página 14 . Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. com o intuito de alcançar a concordância. Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto. Washington Grimas – washington@wsgrimas. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. o Diagrama de Relação é melhor aplicável. Caso contrário. em situações que exijam mais senso lógico. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas. geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados. evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas). Cada informação é relacionada a uma característica primária. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up). Não usando deliberadamente a conversa.com Página 15 . o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro. elimina discussões durante a construção do diagrama. para isto. enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas. verbais. iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. Prof. particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade. O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido. e de conjuntos de conjuntos. mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). Kawakita Jiro). que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador. não-verbais.

Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas. dentre outros ganhos. lança uma nova luz sobre o problema. interrupções. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. Como resultado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. recursos para treinamentos etc. na taxa de demissões dos colaboradores. Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento. mas que quando considerados com uma mente aberta. pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente. como horários de trabalho.. Com este estudo. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos. os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados. no desempenho das equipes. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas. mas estavam desorganizadas.com Página 16 . ou mesmo ter uma definição não usual. Quando os grupos formados tornam-se grandes. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos). como de condições de trabalho.

sem conseguir formar uma visão integrada das informações. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas. Passo-a-passo 1. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. Muitas idéias interessantes surgiram. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio. Dê espaço para criatividade. ou uma visão de conjunto. Silenciosamente. utilizou o método de Brainstorming. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). porém não rígida. 4. comentários e sugestões. 3. registre exatamente as palavras que foram usadas. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. antes de apresentá-las a seu gerente. use para isto técnicas como Brainstorming. Técnica de Grupo Nominal (NGT .Nominal Group Technique). e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. objetivos e não ambíguos. para isto. um tema. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas. que reflita uma identidade. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade. 6. O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. pesquisas ou outras técnicas similares.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado. É importante que seja colocado de forma clara. Como resultado. objetivo ou problema a ser tratado. Use sentenças completas e termos claros. Prof. porém não era possível perceber uma direção clara.com Página 17 . Usualmente. para então definir uma linha de produtos completa. o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. Coletar dados sobre o problema. Formar uma equipe para trabalhar no problema. Em casos onde os dados são verbais. o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão. colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3). 5. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que tenham conhecimentos complementares. Definir o tema. 2. garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. que trabalhem bem juntas.

Prof. Prefira grupos de até quatro cartões. Usar o “feeling” para agrupar os cartões. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões. não exceda 10 cartões.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo.com Página 18 . ou escolhendo um cartão que represente o grupo. Nesse momento. 10. Repetir o processo. ou escrevendo um novo cartão. até que um desista ou que o líder ou facilitador atue. mas continuam a ser considerados. Nessa nova rodada. Washington Grimas – washington@wsgrimas. como se fosse um debate silencioso. tais cartões ficam sós. para um novo agrupamento. Discutir cada grupo. Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. Cartões podem ser movidos entre os grupos. evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). letras maiúsculas etc). de onde serão movidos para a área à direita. 11. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. 8. buscando identificar as características comuns de cada grupo. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda.

vender. etc. • 12. (remova este comentário após o término do documento final). • no caso de grupos pequenos. compostos por gruposafinidade. revender. Prof. estaremos construindo uma árvore multi-nível.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. O uso não autorizado. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com. EUA e internacional. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama. no caso de grupos maiores. formada de grupos contendo outros grupos. pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. que será movimentado sozinho.com Página 19 . que servirá para registro e informação das análises feitas. Assim. que contém outros grupos e cartões individuais. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade. será obtido um ou mais grupos-afinidade. reproduzir.

analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. para otimizar desempenho. O BPM permite a análise. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios. Datasul etc. sem interferência das áreas técnicas. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. cuja alteração é custosa e demorada. tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. execução. Acima de tudo.). analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. As soluções de BPM servem ainda para medir. a partir da definição de prioridades.com Página 20 . humanos. requerendo pessoal especializado. definição. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. ele possibilita que as regras de negócio da organização. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. financeiros. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos. travestidas na forma de processos. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. de TI. Prof. BPM (Business Process Management. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. Para usar o BPM efetivamente. monitoramento e administração de processos.

Devido ao caráter operacional. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. Traduzir a estratégia em objetivos.com Página 21 . Prof. Monitorar o progresso em relação às metas. ao menos na fase de implementação. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. metodologias e indicadores. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. pois obriga o usuário a duas ações que. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo. sem precisar mexer no legado. Após a identificação. Não existe uma combinação única e exata dos processos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. o que alivia o trabalho da informática. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. Washington Grimas – washington@wsgrimas. BPM impõe à empresa um desafio muito grande. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. quase sempre. indicadores e metas. reduzindo tempo de trabalho e custos. e em muitos casos esses existem isoladamente. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. As empresas já têm seus sistemas complexos. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos.

orçamentos e projeções). e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. Embora nasça do workflow. ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. parceiros e funcionários. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos. A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. integrando e otimizando processos do negócio com clientes. automatizando. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico. assim. onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard. a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas. CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. Elimina. Washington Grimas – washington@wsgrimas. desvios e trâmites.com Página 22 . um tipo de process management center (PMC). a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. indicadores e métricas de desempenho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. por isso. a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). Prof. Trata-se de um conjunto de softwares.

Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo. o BPM faz. Aliás. baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. servidores de aplicações. enquanto o BI é departamental. houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado.com Página 23 . Com ele. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM. muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. usava a sua própria notação gráfica. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. De lá para cá. Ou seja. entretanto. como os produtos de BI (Business Intelligence). o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. Isso está mudando. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado. como a gestão de performance. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. além do que faziam os workflows. o BPM pode explicar porque. Washington Grimas – washington@wsgrimas. com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). para que a transação continue por meio dos usuários. Com isso. faz-se o alinhamento das estratégias. Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. de certa forma. facilitando muito a vida dos usuários. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof. BI e BPM são produtos distintos. destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação.Enterprise Application Integration ).

o BPM. permitindo mensurar a eficiência da empresa. é quem conduz a corporação. e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros.com. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. O uso não autorizado. de possibilitar previsões e planejamentos. Durante a execução do BPM. voltados ao negócio da empresa. Portanto.com Página 24 . são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’. a informação necessária ao BI pode ser gerada. Mas enquanto o BI direciona. de fato. EUA e internacional. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual. (remova este comentário após o término do documento final). revender. BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. reproduzir. etc. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados. Prof. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. vender. ou seja. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro.

com Página 25 . • • • Prof. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. definir escalabilidade. Com o BPM. é preciso concordar em compartilhar os processos. compatibilidade etc. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. Antes de mais nada. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. estão com a documentação nas mãos. O da TI é integrar. Washington Grimas – washington@wsgrimas. identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Entre os benefícios obtidos com o BPM. Após o mapeamento de todos os processos da empresa. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática.

visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização.com Página 26 . entre outras vantagens. O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. Na prática. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos. eliminação de esforços em duplicidade. Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration). O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. direcionamento automático de problemas para os gerentes. como redução de tarefas manuais. na busca por racionalização de processos. Ferramentas mais sofisticadas. mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. de BPM. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos. sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). redução do lead time. conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. melhoria de serviços ao cliente. e propõe melhorias nos mesmos. A disciplina de integração de aplicativos.

Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão. viabilizando o B2B (business to business). visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. dias. o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. em muitas vezes. execução. monitoração. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. tais como: aumento de vendas. meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. propiciando um significativo ganho de produtividade. Ele transfere funções para dentro do ERP. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. Em muitos casos. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. durante toda execução. análise e melhoria dos processos de uma empresa. mas não permite muita flexibilidade.com Página 27 . O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes. para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. A primeira característica é a capacidade de integração completa. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição. até sair da empresa durante o processo. mais capaz de responder às mudanças de mercado. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. conseqüentes de processos amplamente controlados. Tipicamente.

aumentando em muito a produtividade e o controle. Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. ICMM. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. Na adoção e monitoramento dos processos de negócio. integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. por meio do uso de listas de verificação. torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. SLA. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado. é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos. ITIL. entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco. Qualidade e Instalações Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado. A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso. em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas.com Página 28 . Com isso. Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1. sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões. Vendas e Produtos • Produção. clientes e parceiros dentro da empresa. buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade. SLM etc). As ferramentas de BPM. Porém. "Como identificar gargalos?". Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. o que dificulta o acesso. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI.

Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. definição dos processos-chave do negócio. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. é possível uma visão integrada de toda a gestão. que estão desenvolvidas com base na visão por processos. identificando suas entradas e saídas. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos.com Página 29 . 2. determinando as atividades. por meio de um painel de bordo gerencial. procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002. Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos. Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave. envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo. caracterizando a relação cliente-fornecedor internos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. Dessa forma. necessidades de automação de processos. 3. entre outros. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio. definição de responsabilidades. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. sejam eles retrabalhos. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. Prof. gargalos. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização.

Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes. Além disso. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. o BPM tem a flexibilidade de regras. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. ou seja. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas. Porém. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. E para que tudo corra dentro do esperado.Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação.Atuação estratégica Dentro de uma empresa. Além disso. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. análises departamentais e estratégias organizacionais. Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. planejamento. é preciso preparar as pessoas para essa mudança. modelagem de negócios. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . monitoramento de performance. O trabalho do BPM considera processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos. relatórios e análise. apoiados nas regras em vigor. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias. Prof. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis.com Página 30 . BMP . são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas.

Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. com o workflow e as regras da organização. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. está o empenho da administração. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes.com Página 31 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. Em primeiro lugar. Nesse caso. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. BMP . isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. podendo corrigir o caminho. porém já é encarado como vital. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados. organização. Porém. que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. Além disso. que tem o papel em conjunto com Prof. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração. o BPM fica no centro das competências. o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. que deve estar ciente da necessidade da organização. concretas. A plataforma tecnológica abriga todos os processos. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém.Implementação Depois de tomada a decisão. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. subprocessos e os respectivos fluxos de informação. vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. O BPM é ainda novo. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso.

Prof. as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. Porém. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. os sistemas podem não funcionar. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. outros defendem o contrário. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores. Acima disso tudo. foi possível a evolução para esse novo conceito. acessíveis ao trabalhador individual. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas. Além disso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. o workflow define a ordem de execução. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. A solução precisa ser de fácil utilização. pois sem uma análise prévia. Com o surgimento da arquitetura aberta.com Página 32 . As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. Porém. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe. Além disso. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. Workflow. por se tratar de um produto de front-end. de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente.

a migração para esse conceito virtual seria inviável. Os processamentos de requisição de seguros. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório. documentação de produtos e propostas de vendas. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação.com Página 33 . Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. o que inclui também. Para lidar com esse segundo caso. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental. Normalmente. sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. por exemplo. como interorganizacionais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995). já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. poderão acessar no portal. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. Sem o uso do BPM. Porém. separação de documentos etc. o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. junções de documentos. repetitivas. • • Nesse contexto. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. desvios e trâmites. ou seja. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo. Como exemplo. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques. Prof. seja de uma organização governamental ou privada. em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. alocada em cada ferramenta. de modo a continuar a transação por meio de pessoas. laços paralelos. temos os processos de escritório.

auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. e chamada sobre uma rede irrestrita. Por esse motivo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90. O XML aplica estrutura às informações. O processo de fluxo de trabalho. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. Documentos e mensagens são expostos. cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem. Washington Grimas – washington@wsgrimas. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. Os componentes são independentes. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação. Além das regras comerciais.com Página 34 . Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. Prof. mapas de transformação e instruções para execução de processos. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. Com o novo conceito. aplicativo a aplicativo. As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem.

na verdade. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos. a ênfase está em BI. o Workflow. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. o ERP. Nas grandes. Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. bancos e grandes corporações. Nas médias empresas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. segundo pesquisa feita pela IDC. Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. bancos e grandes corporações. De qualquer forma. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. finanças e da alta administração. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios. O BI.com Página 35 . mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. como de vendas. alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. Além disso. No Brasil.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado.

Prof. Geralmente. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe. com determinadas soluções. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações. Nesses casos. por exemplo. por exemplo.com Página 36 . acompanhar aplicação. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas. o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. serão integrados para agregar valor nas operações. mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador. Já há no mercado. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. por meio da criação de um processo orientado de aproximação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. de tecnologia e no setor financeiro. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. muito mais atraente. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. seja ele qual for. É possível também. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI. já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. Paralelamente. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos.

que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa. as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa. Escolha do melhor sistema Futuramente. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. Além disso. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. é preciso considerar dois pontos muito importantes. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados. assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. o segundo ponto engloba a completude da solução. o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização.com Página 37 . a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM. Além disso. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. Prof. segundo a IDC. ou seja. começando pelo cumprimento das normas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em 2004. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. Inicialmente.

Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. sem que haja a necessidade de uma pré-programação.com Página 38 . A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. • • • • • • • • • Prof. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas. A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A capacidade de verificar a demanda de trabalho. o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. certamente. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina. baseados nas condições atuais. Quando um desses usuários se conecta.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes.

Para tornar esse processo mais fácil. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. Muitas vezes. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. É importante armazenar a informação dos negócios no database. participar do processo é parte do trabalho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Além disso. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. onde é muito mais rápido. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. • • • • • • • Prof. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. Em muitos casos. O que não apenas reduz o tempo das tarefas. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. mas não é o trabalho todo. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. soluções de BPM devem suportar web services. como também os erros. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas. Por isso. fácil e centralizado e onde as atividades são integradas.com Página 39 . Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. Nesse caso. A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. Na arquitetura do servidor moderno. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. portais e wireless.

o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos.com Página 40 . ensinam os especialistas. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. Em vez de focar apenas num determinado departamento. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. para citar um exemplo. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. somado com pessoas e tecnologia. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. Prof. fator essencial em BPM. É fundamento trabalhar em comum acordo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC. Para tanto. independente e permeando as diversas unidades de negócios. o BPM trava já na fase de planejamento. se não for muito bem entendida pela organização. telecomunicações ou governamental. seu core. antes de mais nada. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. é importante fundamentar no negócio da organização. seja finanças. orquestrando os processos nessa direção. No entanto. permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. Por isso. Uma vez que os processos. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento. Por isso. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. da sigla em inglês). pode travar já na fase de planejamento. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é um passo que auxilia a implementação do conceito. um comportamento comum para evitar conflitos.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 41

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 42

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 43

das oportunidades de negócios na web. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. depois que a palavra de ordem se tornou processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. que tem potencial de atingir todos os departamentos e. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e. Paralelamente a todas essas mudanças. E são. o nível de eficiência também atinge um novo patamar. revolucionando a rotina produtiva da companhia. principalmente. apenas dentro de determinadas áreas críticas. tendo o BPM à frente deles. num extremo. no potencial dos sistemas de BPM. Com a explosão da rede mundial de computadores e. também auxilia na diminuição da complexidade interna. A faceta de padronização dos processos. Afinal. Acima de tudo. em determinada escala. Em outras palavras. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM).Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. tendo o BPM à frente. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. ainda assim. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. Khan. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia. como catalisadores de uma série de produtos e conceitos. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores.com Página 44 . como o autor Rashid N. Com isso. prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente. por conseqüência. A Internet e suas tecnologias como o http. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios.

como Microsoft. Lotus e IBM. em conjunto com os sistemas de BPM. virtualmente. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. Novell. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o que. outra tecnologia importante quando falamos de Internet. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. Por isso.com Página 45 . Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. o surgimento do BPM. devem puxar as tarefas para a finalização. Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. direcionando esse custo para outra área de maior necessidade. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. Porém. Para isso. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. Como num círculo virtuoso. qualquer lugar do globo. de certa maneira. notadamente o BPM. por sua vez. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. A mudança para as aplicações client/server permitiu. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. principalmente. e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem. no potencial dos sistemas de BPM. usando o web browser sozinho. resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. Prof. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. o web browser é basicamente um meio reativo. Ao adotar os padrões da Internet. ou seja. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. por isso.

as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21. material e logístico. Clicando no link. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. Com o passar do tempo. Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas. automatizado. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Washington Grimas – washington@wsgrimas. fornecedores. Ele permite que consumidores. Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. Em retorno. mas também giram o globo. Nesta economia emergente. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. Quando um usuário tem uma nova tarefa. de integração. Numa contribuição simbólica e reversa. o sistema de BPM envia um e-mail. sempre que esses sejam práticos. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. se possível. pois o custo da mudança é muito alto. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web. parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio.com Página 46 . sem ser responsável pelo custo. econômicos e seguros. Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la.

apesar da distância. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior. Prof. BPM na Internet A economia moderna não é apenas global. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel. O resultado disso é ainda mais especialização. por diminuir o valor da cadeia de suprimento. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. ou a combinação desses dois. especialmente profissionais de conhecimento. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro.com Página 47 . Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles. e não são suas responsabilidades. aumentando o valor que fornece. ou seja. Isso acaba. escritórios remotos. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. PDAs e lugares de acesso público à Internet. invariavelmente. Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos.

Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica. O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações. Prof. A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração. dentro e fora de empresas. e devem participar do desenvolvimento desses padrões. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e eles não devem ser considerados como inovações. A Internet desempenhou um importante papel. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI. pois os mesmos são. é importante desenvolver padrões apropriados.com Página 48 . – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos. moldados por interesses competitivos da indústria de TI. O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. Quando o assunto são padrões técnicos. sem considerar a separação geográfica. Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio. a história se torna mais interessante. geralmente.

com apoio dos sistemas de Workflow. resumidamente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof. políticas. conforme necessário. desde o nível tecnológico na corporação. No entanto. minimamente. especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. reforço de padrões.com Página 49 . tecnologias e equipamentos. Mas. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. Consultorias. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar. Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. entre outros. a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. resposta rápida a mudanças do mercado. um consenso. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. fornecedores. mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. o que justifica a controvérsia do tema. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões. Os sistemas de BPM exigem muito. pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal.

Prof. o temor de estar datado. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol). em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. rapidamente. se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. em pouco tempo. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações. a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações. além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla. Tirando. da aceitação em larga escala da linguagem. por si só. cada qual servindo de combustível ao outro. assim. E não apenas as aplicações. caso contrário. Mais do que o XML.com Página 50 . aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. Portanto. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. A possibilidade do XML permitir a criação. os sistemas de BPM precisariam cuidar. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. conforme a necessidade do cliente. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade. O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. Assim. O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical. Essa permissividade de criação de tags. mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações. Além disso. é considerada um ponto altamente significativo no XML. o que. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. também. além de atender outros requisitos. também. Para tanto. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. de toda a variedade de linguagens disponíveis. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. Portanto.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos. atuando como intermediário para clientes. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. tendo os Web Services como intermediário. consolidado e em completa operação. a esfera de decisão e os próprios empregados. Nesse cenário. como ERP. ou seja. Com ele concluído. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. os parceiros.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. Assim. Assim. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. também. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. ao apoio do Service-Oriented Architecture. O ideal de BPM Num cenário ideal. os clientes. o que culmina em redução de custos. CRM. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. em alguns casos.com Página 51 . Assim. Financeiro. Com isso. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios. SFA. Por sua vez. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. parceiros. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. a companhia do futuro deverá ter. DM. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. Como resultado. Prof. o BPM atuando sobre cada sistema. Dessa forma. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. envolvendo. considerado ideal por diversos especialistas no setor. entre outros. o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. Ainda que a administração seja um desafio. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. além de culminar num sensível aumento de produtividade. o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. esfera de decisão e empregados. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos. pois ao se apoiar na automatização de processos. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios. perpassando seus silos. num primeiro momento. Já num segundo estágio.

o BPM não corre o risco de ficar datado. Nesse ponto entra o Business Process Management. sejam eles humanos. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. Isso só acontece. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. materiais ou tecnológicos. não apenas na interface cliente/empresa. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. Além dos negócios. Nesse caminho. seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. Foi assim com a Internet. mas nos negócios entre companhias. parecem seguir o mesmo caminho. característica que perpassa a atuação de qualquer companhia. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. o Business Process Management também reforça a Prof. revolucionar a atuação das empresas. também. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. para chegar ao estado da arte em gestão. Por isso. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental. não só da tecnologia. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. O labirinto de Dédalos na corporação. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. tecnologia e ativos. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. com suas ilhas isoladas e brigando entre si. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio. realmente. também é um fator que coloca o BPM em destaque. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação. sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. criada para maximizar os recursos. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. tendo todas as condições para alterar o horizonte. Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade. Os Web Services. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode. E está baseado nos processos de negócios. Torna-se necessário. ainda que o desafio se mostre enorme. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações. já que a disputa se passa agora num cenário global. Pois.com Página 52 .

(remova este comentário após o término do documento final). Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. As soluções proprietárias de integração (EAI. mas. vão perder espaço rapidamente. os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. no melhor cenário possível. Os motivos já foram colocados. Especialmente nos setores de tecnologia. em determinada escala. resumidamente. etc. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. revender. contudo. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. para um sistema de BPM. Em médio prazo. convergindo. reproduzir.com. no qual.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado. gerencial e de relacionamento entre as empresas.com Página 53 . ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar. O uso não autorizado. Prof. por alterar o panorama tecnológico. um sistema BPM facilita enormemente esse processo. as parcerias entre as companhias. com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século. vender. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Washington Grimas – washington@wsgrimas. geralmente. Portanto. EUA e internacional.

Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. oposição. mesmo que aparentemente isso seja impossível. No processo. • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. 2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar. uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão. similaridade e proximidade). entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. isso é normal ou excepcional? 4. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. relacionado a quatro categorias (causa e efeito.com Página 54 . pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. (brainstorming).Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva. Pode ser feito inversamente? 3. A escala do projeto modifica as variáveis? 7. As operações podem ser realizadas em paralelo? 10. Em uma empresa industrial. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. Pode-se mudar a seqüência das operações. reduza os defeitos a zero. com isso. o que é sempre fixo e o que é variável? 5. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva. Estágio 1 – identificação do problema. (Martins.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . 11. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. Há backup de dispositivos.( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias. Por sua vez. Pode ser eliminado? 2.

Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. que consiste em: Alinhar os processos individuais. Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. sendo: Ações de prevenção. segundo Martins. Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. ações de proteção e ações de correção. que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos. é mais abrangente que a autonomia. Prof. mas também a autoridade para mudá-las. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações. Criar os círculos de aprendizado. mas na realidade. No empowerment. envolvendo toda a organização da empresa. Alinhar todos os processos. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho. Nesta visão. porém sem autoridade para efetuar as mudanças. de melhoria na organização. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia). Ampliação do sistema de remuneração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados. como por exemplo: Bio-Reengenharia. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles.com Página 55 . melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises.

Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias. (Slack. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. 1997.Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. p. p. (C. Benchmarking Externo.com Página 56 . James Martin. Prof. 34. Benchmarking Não Competitivo. Benchmarking de Desempenho. 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. Benchmarking Competitivo. Camp. 1989). Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados. Benchmarking de Práticas. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

em cada fase. Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. outros fatores. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção. determinar as tarefas. ordenar a execução. Definir: Envolvimento de todos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tempo. tecnologia. Estabelecer critérios para a escolha da solução. cultura. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. Evitar as armadilhas: concluir por intuição. dimensionar mal o problema. Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. conforme: evidência. qualidade. contentar-se com uma única solução.com Página 57 . ferramentas apropriadas. decidir pelo caminho mais curto. dinheiro. quantidade. Prof. previsão de datas. Avaliar se o problema foi eliminado. previsão de recursos. Planejar a execução. identificação de resultados e método de medição.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada.

e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. Aqui está o ponto fraco das empresas. Novas idéias.. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo. Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. C = f) Os itens de controle devem ser verificados. ou seja. etc. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios). Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 58 . Toda anomalia deve ser registrada para análise futura.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. não possui itens de controle e procedimentos-padrão. o que pode ser feito das mais variadas formas. d) Treinamento em coleta de dados. D = c) treinamento no trabalho para os executantes. A = g) se estiver normal. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. Estabelecimento de novos níveis de controle. processos. Baseado nos procedimentos–padrão. mercados. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. • • • • Prof. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle.. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos.

• • • • P = identificar o problema. Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. Siga o método fielmente. Fluxograma do Método: 1. manter a qualidade e melhorar a qualidade. A análise é parte do método de solução de problemas. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo). se não foi retornar a etapa de observação. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. Ele é importantíssimo. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário. “A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. 7. Não evite o processo de observação. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados. D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. ao nível de sua própria seção. Washington Grimas – washington@wsgrimas. observar.com Página 59 . O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade.Douglas McGregor. analisar o processo e definir o plano de ação. 3. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. através do método de solução de problemas. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6.

Não há busca de ajuda quando necessário. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Identificar oportunidades na busca das metas. os sintomas são: metas vagas. Cura: Estabelecer metas em conjunto. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Impassível frente a situações de mudança. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. Ausência de estratégias alternativas. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. Submetas com ações detalhadas. Compartilhar dados em grupo. Pedir sugestões a outras pessoas.Não há revisões recentes do plano. A chave é o realismo. sem prazos estipulados. 05) Falta de revisão das metas. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. Estimular discussões informais. Sintomas: Otimismo excessivo. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. gerais. Revisar quando necessário. não mensuráveis. Falta de reconhecimento de conflitos. Falta de prioridades. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. 02) Falta de previsão dos obstáculos. Metas não específicas. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. 01) Falta de metas reais. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. Sintomas: O plano nunca muda. Sintomas: Concentração nas rotinas. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Orientação para atividades. atividades diárias. Prof. Não comparecimento á reuniões e compromissos. Não foi obtido o apoio necessário. com tempo estipulado. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. não para metas. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. Metas não alcançadas ou excedidas. fazer revisões e negociações. Manter em mente o objetivo global. Sintomas e Curas.com Página 60 . Mudar ênfase e o método. A cura: Ser flexível no planejamento. Insucesso no alcance das metas.

É uma variação do braisntorming. Mesma rotina. melhor. todos. (Slack. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho. Prof. R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. contribuem para o BPR – business process re-engineering. Documentar. Comentários são ignorados ou negados. Concentrar-se na obtenção de resultados.com Página 61 . exame crítico no estudo dos métodos. Erros repetidos. Sintoma: perda de vista das metas. Abordagem da reengenharia do processo de negócio. Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. É baseado em dois princípios e quatro regras básicas. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. R3 – Quanto mais idéias surgirem. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. Compartilhar. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções. Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias. Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas. Uma nova empresa é cheia de surpresas. P2 – Quantidade origina qualidade. fluxogramas de processo. 1997. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido.(Hammer e Champy). Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. flexível e sensível a situações que se apresentem. R1 – Eliminar qualquer crítica. Falta de questionamentos. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo. P1 – Suspensão do julgamento. qualidade. Ser adaptável. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. serviço e velocidade”. p. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. Desenvolvida por Osborn em 1930. em vez de depender de outra função nos negócios. Os conceitos de just-in-time.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. Washington Grimas – washington@wsgrimas. como custos.

Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação. número grande de reclamações dos clientes. revender. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados. etc. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis. sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. etc. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável... número elevado de acidentes. O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Desdobramentos.com Página 62 . O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. Prof. vender. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. Após a estratificação é feita a Coleta de Dados. ou Check-list.com. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O uso não autorizado. atrasos na entrega. insatisfação dos empregados. observado por alguém. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva. (remova este comentário após o término do documento final). Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. ele permite priorizar projetos. Usar o Braisnstorming. EUA e internacional. reproduzir.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas. a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO. GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito. especialmente se forem vários e relacionados entre si. deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão.com Página 63 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas. estes aspectos são o RESULTADO. a situação irá piorar rapidamente. Urgência e Tendência. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. 1997. Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método.(Slack. meio ambiente. Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. mão-de-obra.com Página 64 . p. Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. máquina. • Construa o diagrama. 610). material. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953.

a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário. as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos.Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas. em grupo. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. que é colocada ao lado quando está completa. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo. Faça um braisntorming. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão. custo. os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. onde as operadoras se distribuem em linha. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora. Os ovos são colocados na caixa de papelão. A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo. 2) comida ruim no restaurante da empresa. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. MAP . Em uma fábrica de ovos de Páscoa. entrega. para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. Várias operadoras desenvolvem essa atividade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mensal. moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo. 3) aulas ruins na universidade. semanal. anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo. Prof. Nessa operação.com Página 65 . 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s.

a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. o assunto espalhou-se. em um primeiro momento pelo menos. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. de difícil compreensão. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. com objetivo de elaborar um documento “bonito”. onde estão as incongruências pontuais. Mas será que temos feito isto de forma a. ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. a nomear seus processos. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. Mapear. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. complexo. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. Segundo a FNQ. mas desprivilegia a essência teórica fundamental. retratando todo o ambiente organizacional. os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. departamentos. gerências ou áreas. Não é este o espírito fundamental. É este o conceito que consideramos como ideal. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. portanto. executadas numa seqüência determinada. Ou seja. cargos. funciona como um conjunto de processos. É. produtos e serviços deles provenientes. utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. Ainda segundo a FNQ. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos.com Página 66 . efetivamente. sempre. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. e. O resultado é. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. de tal forma que. quais são as responsabilidades por cada etapa. agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades. respeitada nacional e internacionalmente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. Organizações passaram a mapear suas atividades. como ocorrem os trâmites internos. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. Possui incongruências. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. cabe o primeiro e importante aviso. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. Apenas diz que o faz. Conceitualmente. é um “mar de processos”. Neste ínterim. etc. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim. está sendo vítima de uma falácia. Prof. perfeccionista e paciente. quais são os seus pontos fracos. Resumindo: toda organização é um sistema. É instável (pois os processos são “vivos”. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. Uma empresa. “recursos”. Organizações que desenham seus processos de forma simplista. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. neste conceito. em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). a identificar as tão famosas “entradas”. “saídas”. um desenho grande. desorganizado em muitas de suas etapas.

Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. de uma forma global. Não nos cabe. Mas. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Petroquímica União. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. sob nenhuma hipótese. já que um processo. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa . é necessário entender as diferenças entre tarefas. Os fluxos de subprocessos. processos e macro-processos.com Página 67 . Alguns deles são polêmicos. o fluxo de processos é o único realizado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. banais e simplistas ao extremo. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. São conceitos bastante fundamentais. Uma vez bem feito. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). neste artigo. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. em nossa opinião. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. Mapear os processos. *Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. Cadernos de Excelência: Processos. por suas vezes. PNQ 2005. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. sub-processos. São Paulo: FNQ. de fato. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. Prof. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. objetos. 2007. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente. sempre. que um processo é composto de sub-processos. as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos. como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Em experiência com nossos clientes observamos que. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. etc. O importante é que. A ISO série 9000 já o considera como válido. Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. é impossível. muitas vezes. que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. finalmente. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. divergentes entre autores. o que são objetos. E. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. atividades.

A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância. regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. Prof. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens.com Página 68 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. Uma vez que um processo é definido. • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção".WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo. Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio. onde documentos. de acordo com um conjunto de regras definidas. na sua totalidade ou em partes. • Sistemas de Gerenciamento de Workflow . envolvendo a noção de processos. de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. repetitivas. informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação. alertando-os para a execução de suas tarefas. permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras.WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow . envolve atividades fracamente estruturadas.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo. Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal. papel. sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software. 3. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. Prof. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa. com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow. 2.com Página 69 . etc.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. Ambos têm como objetivo definir processos.

– 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas. – 4) Gerenciamento de processos.com Página 70 . o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de Lógica do processo Prof. Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas. • Pode ser expresso de maneira textual. • Ao ser ativada. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução). gráfica ou através de linguagem formal. • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades.

O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários. Exemplo de address-driven modeling Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional. Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários.com Página 71 .

coleta. • Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”. envio por fax e arquivamento de documentos. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem.com Página 72 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. impressão. Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos. documentos referenciados. • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados. e documentos fornecidos pelos usuários . Exemplo de resoucer-utyilization modeling . Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos.. • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes. • Associados com eventos marcantes e usuários particulares. documentos..com Página 73 . equipamento ou outro recurso material.01 Prof. papéis e dependências.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. em qualquer instante. possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações. a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso. acumulações e regras para transformar entradas em saídas. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. • Exemplo de Troughput Modeling Prof. As informações acumulativas permitem determinar. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade.com Página 74 .

bem como para milestones dentro do processo. EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior. Exemplo de Transactional Modeling . executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa. • • • • Exemplo de Transactional Modeling . enviar produto.com Página 75 .02 Prof. obter aprovação do gerente. o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo.01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO. envolvendo clientes. • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem. Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor. NEGOCIAÇÃO.

com Página 76 . EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. concorrentes e condicionais. NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. Exemplo de Transactional Modeling . ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho. aceita ou solicita correções.03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las. o processo move-se para o próximo milestone. O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito. paralelos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o Quando o cliente dá o aceite final. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof.

Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. etc. o balanceamento automático baseado em regras. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o quando combinada com papéis. formando hierarquias. Posições: Funcionário abstrato. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. Modelo organizacional básico Prof. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações.com Página 77 . 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. o balanceamento definido pelo usuário final. responsabilidades. direitos. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG. Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida.

Prof. o Os papéis são associados a um perfil. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 78 . Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa. Papéis Relacionados a Processos Num workflow.

o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada). é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário.com Página 79 . Imagem) Prof.g. Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga. Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e. o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF). tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum. Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção. Prof. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores. analistas e técnicos do negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio.com Página 80 .

Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio. e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.com Página 81 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas.com Página 82 . Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas. das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama. chamados de pools Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof.lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.com Página 83 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes .

As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global. Washington Grimas – washington@wsgrimas. actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool.com Página 84 . Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. Prof. consequentemente. Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio.

com Página 85 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. para depois realizar um detalhamento em diagramas separados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível. Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 86 .01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .02 Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

03 Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 87 .04 Exemplos de Representações de Processos de negócio .05 Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio . Washington Grimas – washington@wsgrimas.

de qualquer origem. podem fazer a diferença em uma empresa. isoladamente. durante um período. porque cada um de nós tem habilidades. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano. qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás. Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. encontremos em diversas empresas. Hoje. com suas particularidades.com Página 88 . dos mais variados portes. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. pró-atividade. clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos. humana ou de ambas. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que. É indiscutível que criatividade. ainda hoje. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. competências e perfil próprios. foi verdade. novos produtos e serviços no mercado. Diante desses aspectos. isto é. saltos de crescimento ou uma posição de destaque. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. as empresas podem garantir que os profissionais. Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis. sejam de origem tecnológica. sozinho. Prof. Problemas e falhas repetitivas. motivação e reconhecimento. Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. uma grande incidência de problemas considerados simples. Podemos dizer que isso. Atraso no envio de relatórios. então. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. Demora na compra de equipamentos e materiais. Como. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais.

A disciplina na execução dos processos. Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e. . Se ainda não está. a filosofia Lean Manufacturing. principalmente. o BSC . por todos os profissionais. não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho.Balanced Scorecard e o Six Sigma. esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting. Dentre eles.A definição de um “owner” para os processos da empresa. da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas.A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas.A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos.Fundação Nacional da Qualidade. as normas ISO. garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa. Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos. . metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. . Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares. Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo.com.com Página 89 . . Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação. dos quais destacamos: .O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa. .A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização). Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores. .O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias). de qualquer nível hierárquico. o CRM .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas. com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado. . Washington Grimas – washington@wsgrimas.br Prof. com metas alinhadas aos objetivos da empresa.Customer Relationship Management. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ .

br Palavras chave: Engenharia de Processos. programas de qualidade e certificação da qualidade. Esse artigo tece considerações sobre esse tema. searching for insights on tools analysis and comparison criteria. Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof. 1. 2000) (SCHEER. Seguindo a definição de modelagem. 1992. tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos.br. 1999). We realize a growth in tools range and number. no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. entre outros (PAIM e CAMEIRA. Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações. para esse trabalho. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. Ou seja.ufrj. 1998. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto. frente aos objetivos de um projeto específico. procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas. assim como os objetivos determinantes do trabalho.com Página 90 . apresentando características de algumas. Foco de estudo Focamos. sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. towards projects objectives. implantação de sistemas integrados de gestão.ufrj. Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis. cameira@gpi. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. 1998). This article brings discussion on this theme. Washington Grimas – washington@wsgrimas. geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. Modelagem. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX. esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. 2.

São oportunidades de. assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group.Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1. Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”. Figura 1 . uma vez que.com Resumidamente. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente. Vide www. deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. agosto de 972 Analisando a figura 1 acima. com vantagens competitivas no seu uso. 2 3 Prof. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito. sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos.Gartner Group. assim como focadas ou amplas em campos de atuação. enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo. a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos. Por sua vez. etc. resumidamente apresentado abaixo. do uso prático. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”. experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto. Washington Grimas – washington@wsgrimas.). ou seja. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas.gartnergroup. focadas como soluções particulares para problemas específicos.Análise comparativa de ferramentas . engenharia de processos. apoiados na teoria (modelagem.com Página 91 . 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais.

torna o processo mais aberto. pela existência de objetos específicos para esse fim. podese criar diagramas básicos. que proporcionem uma análise objetiva. sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. apresenta uma sistemática: 3. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA.1. usamos critérios técnicos e absolutos. Várias são as classificações possíveis.com Página 92 . sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados. sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo. Decorrente dessa possibilidade. cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. com ferramentas que encontram-se nesse categoria. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas. Prof. pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A .Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. 2000). Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Ferramentas de desenho gráfico. Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação. A ausência de um método de modelagem na ferramenta. Corel Draw e is/Modeler. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point. Para a nossa análise.

a criação e relacionamento possível entre eles. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores.”. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta. Ithink. a criação de dois objetos. Nessas ferramentas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios B . MicroSaint e Visio. Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não. por estarem diferenciados no banco de dados. 3. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta. Mesmo tendo os objetos e modelos. mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. que deve respeitar as características do modelo. consultas. que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método). ainda que na realidade sejam os mesmos. etc). relatórios. atendendo inicialmente um objetivo Prof. impossibilidade de ligações entre determinados objetos. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada.2. fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica. é a trajetória de desenvolvimento. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador. uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta.G. o que confere maior flexibilidade em termos de uso. as demais foram sendo criadas e aprimoradas.I. importante num momento de seleção. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos. etc. c) Ferramentas com referências metodológicas. Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas. a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso.Ferramentas com referências metodológicas. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. Por outro lado. Devido à presença do BD.com Página 93 . “Sistema de Informações Gerenciais” e “S. o que não significa uma imposição. enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. Em geral. uso de objetos de modelos incompatíveis. percebemos que. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico.) passam a ser possíveis. as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates). os objetos são agrupados logicamente em modelos. garantindo consistência e unicidade. é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados. permitem não apenas confusões visuais. Esclarecendo com um exemplo prático.

System Architect (Popkin) e Visio Professional. 4.(fonte: www.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS. MicroSaint. Corel Draw. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE. Simulação. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem. Activity Based Cost – ABC. Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. considerando os critérios listados acima. Para os DBA's.com.com Página 94 . havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras. Percebemos que. desde versões mais antigas. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo. Ithink(High Performance Systems). estruturas organizacionais. portanto.). etc. Inicialmente.choose. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Assim como o serrote está para o marceneiro. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio.br) 3. etc. percebidas como relevantes. além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico. ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. como adeclaração de classes e cabeçalhos. serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada. Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido. Live Model (Intellicorp).ids-scheer. propomos resumidamente destacar as características. Essencial. uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização. Knownledge Management. se o marceneiro não souber como serrar.Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. engloba. e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). processos. Unified Modeling Language-UML. is/Modeler. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . serveà vários profissionais.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. 4. Orientação a Objetos ). etc. Prof. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis. assim como mais amplos em termos de escopo. Flow Charter (Micrografix).1. outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM. MS Power Point. Scheer GmbH (www. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas.3. uma ferramenta de CASE. Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual. serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. Aos programadores. Para os analistas de sistemas. que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas.

etc. 4. salva as configurações feitas nos modelos de referência. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável). Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim. não sendo contudo ideal para isso.intellicorp. atividades e eventos novos). pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas. a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis. Contudo. Vensim. Stella e Dínamo. percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão. contexto.com Página 95 . pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). a priori. Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável). com o Live Model.). adequando o sistema integrado aos processos da empresa. possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos. permitindo inclusive anotações. particularmente o SAP R/3. criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. observações.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM. HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www. permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados. Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. a partir da simulação feita pela ferramenta. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. possibilita a alteração dos modelos de referência. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. • • Prof.3.2. 4.com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3.com) é uma ferramenta desenvolvida. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www. sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos.hps-inc. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. etc. feedbacks e visão sistêmica. Em outras palavras. marcações. documentos associados). para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. Também por isso. permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão).

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 96

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 97

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 98

havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. A partir dessa reflexão. algumas com releases em tempos menores que semestres. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. diversas. tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. que características seriam desejáveis. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima. manipulação. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. Finalmente.). Precisa-se definir os objetivos do projeto. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas. Contudo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tudo isso deve ser claramente entendido e definido. 6. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. sem o contato prático. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo. etc. torna-se possível uma análise melhor das ferramentas. descrita na figura 3. navegação. realizar a análise visando a tomada de decisão. em função de cada caso. Propomos a seguinte metodologia de análise. etc. permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. passa-se à análise das disponibilidades do mercado. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). quais decisões ela apoiará. opções. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo. testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada.. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise. havendo possibilidades. A partir desse entendimento. sendo informações que tornam a decisão relativa. Prof. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. Isso demanda uma pesquisa. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta.com Página 99 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5. Às vezes. desdobramentos possíveis. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. Conclusão Por tudo isso. finalmente.. pode-se. etc. a escolha pode ser feita de forma mais precisa. Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. embasado nesses conhecimentos prévios. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo. até mesmo operacionais (criação.

Rio de Janeiro.com Página 100 . ARIS – Business Process Modeling.. 1994. ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises. Tecnologia e Recursos Humanos. MICHAEL E. LUIS SERGIO SALLES. Prof. 1995.-W. Modelagem Empresarial. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. Porto Alegre: Bookman. 2000. Rio de Janeiro: Editora Campus. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. • PORTER. Organização. H. Rio de Janeiro: Editora Campus. Sistemas Integrados de Produção: Estratégia. • SIMA.. H. • SCHEER A. Ferramentas para Tomada de Decisão. • CAULLIRAUX. HEITOR M. Artigo enviado para o SIMPOI 2000. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. Washington Grimas – washington@wsgrimas.. H. 1999.-W. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. ARIS – Business Process Framework. • DAVENPORT. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. R E CAMEIRA. COSTA. R E CAULLIRAUX. THOMAS H. Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. Bibliografia • CAMEIRA. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. • PAIM. Engenharia de Produção. COPPE/UFRJ. • SCHEER A. Estratégia competitiva. MICHAEL. 1998. • CAULLIRAUX. COPPE. 2ed. • PIDD. E CAMEIRA. 1997.Sc. 1998. técnicas para a análise da indústria e da concorrência. — Engenharia de Processos de Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos.. 1992. Grupo de Produção Integrada/COPPEEE/UFRJ.-W. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. 2000. 2ed. 5 ed. 2ed.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. R — A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. • SCHEER A. 2000. M. REINALDO. 1986. Manufatura Integrada por Computador. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus. SENAI.

Information Systems. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates. O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML. o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. Information Technology. 370 rdavalos@unisul. Sistemas de Informação. the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems. Sistemas de Informação Florianópolis. and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina. Brasil. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização. Tecnologia de Informação. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). Santa Catarina. Prof.Unisul. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul.br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South . Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 101 . Keywords: Teaching/Learning Strategies. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem.

integração do fluxo de atividades. conscientes da importância do assunto. plantas. além da utilização anteriormente comentada. Professores são treinados. se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento. Universidade Newton Paiva. eventuais inclusões de novas disciplinas. considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática. Universidade de São Paulo. idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). Marketing). têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software. etc). as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1. Desenvolvimento de Sistemas. quais disciplinas afetadas.ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações. Sistemas de Gestão. sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. Sistemas de Informação e Engenharias). etc. Gerência de Projetos. com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. bem como a área de pesquisa. recebendo recursos geralmente a custos simbólicos.Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga. departamentos e escritórios. Prof. As universidades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Desta forma. nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5]. implementação.com Página 102 . orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. California State University. utilização. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos. podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação. Modelagem de Processos de Negócio. passando pela evolução dos sistemas ERP. seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. Contabilidade. Gestão Empresarial. Uso e Implantação de um Sistema ERP. Parametrização e Customização de um Sistema ERP. Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação.: Louisiana University. A Universidade do Sul de Santa Catarina . 2. sendo uma das razões. a ponto de gerar alterações curriculares (Ex. o fato da reorganização das instituições em torno de processos. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning . Economia. nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas. Também. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13].BPR). Desta forma.

comerciais (pedidos. a visualização e o processo decisório nas organizações. existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação. as informações tornam-se mais confiáveis. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). logística e distribuição) e produtivas (projeto. De forma geral. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ligados a todos os processos operacionais. a partir de uma base de dados única [4]. Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio. faturamento. Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. desenvolvidos para coletar. produtivos. que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. controle de estoques e custos). A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP. Figura 1 . favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças.Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. facilitando a coordenação. para um gerenciamento eficiente das informações. Todos esses aplicativos são completamente integrados.com Página 103 . possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. recursos humanos. armazenar e distribuir informações. administrativos e comerciais. Além disso. proporcionando recursos e procedimentos aos usuários.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. o controle. Logicamente. a análise. de acordo com o fornecedor do sistema. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. manufatura. processar. A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. contabilidade e tributário).

Scheer. gerência do conhecimento. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação. armazenando. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”. Atualmente. Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo. realização de análises organizacionais e de indicadores. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A utilização dos modelos permite. cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. Desta forma. o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. com menor margem de erro. Prof. Microsiga. projeto de sistemas de informação. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. etc. pode-se determinar. JDEdwards. Oracle Aplications. explicitação do conhecimento sobre os processos. análise e melhorias de processos. Datasul. Assim. cadeia de suprimentos. MFG/Pro. no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. assim. implantação de sistemas ERP. o know how organizacional. realização de simulações. principalmente. organização de documentação técnica. 3. Peoplesoft. Assim. BPCS. os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. apoiando tomada de decisões. dentre outros. a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture). análises organizacionais. dentre outros [9]. modelos de negócios eletrônicos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. passaram a fazer parte das empresas de pequeno. comércio eletrônico (e-commerce). provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. ainda. A ASI estabelece um conjunto de elementos. Nomes comerciais de ERP como SAP. gestão da organização e construção de software. a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS . médio e grande porte no Brasil e no exterior. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. sofisticados sistemas de logística. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho. gerando integração. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. análise e melhoria do fluxo de informações. benchmarking. BAAN. workflow e gerência de documentos. tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos.com Página 104 . Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. identificação. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. seleção e monitoração de indicadores de desempenho. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001). cadeias de suprimento sincronizadas.

processo. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. tais como casos de uso. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. sendo possível capturar de forma significativa eventos. construção e documentação de sistemas complexos de software. Porém. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema. que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia. recursos e saídas associados ao processo de negócio. orientado a objetos. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. o uso mais comum é na criação de softwares.com Página 105 . permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. entradas. estrutura e funcional) de maneira lógica. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir. mas ao contrário.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação. sem que seja necessário interromper o raciocínio. em termos de diagramas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. Naturalmente. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas. Figura 2 . na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio. Washington Grimas – washington@wsgrimas. especificação. A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema. 4. será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6].

A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas. Prof. Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. cotações. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga. análise e apoio a decisão.com Página 106 . Para os demais procedimentos definidos na Figura 1. incluindo as despesas fixas de administração e publicidade. acompanhamento da produção. definemse lucros. fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. coordenação. comunicação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. lote econômico. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas. ilustrado na figura anterior [7]. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP. faturamento. para aquisição de dados. compras.

Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. fornecedores planejam recursos. Prof. metas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso. tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. comerciais e produtivas. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect . 5. gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades.EA. dando desta forma suporte às atividades administrativas. sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. recursos e objetivos relativos a estes. Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio. No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema. A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras.com Página 107 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3. apresentam algumas dificuldades aos alunos. atividades e seqüências. os insumos.

com Página 108 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof. por exemplo. Assim. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP.

que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. entre os processos de fabricação e comercialização.. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas. Por sua natureza interdisciplinar. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos. treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo. além do uso comentado. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. • • • • • Desta forma. em formato especificado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mostra os desafios envolvidos na construção de um software. incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera. baseadas num modelo implementado na linguagem UML. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções.com Página 109 . sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região. proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício. etc.

Business Modeling with UML: The light at the end of the tunnel. Teaching about Reengineering. M. 2000. ARIS: Business Process Modeling. Haberkorn. 14. 9. E. H. 4. G. Anais.. Communications of the ACM. e Platt.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002. Julho-Agosto. Watson. UML: Guia do usuário. Microsiga Software SA. MIS Quarterly. Na. Using ERP System in Education. Springer Verlag. J. and tools.com Página 110 . Scheer. Uma abordagem da implantação de um ERP visando apoio às atividades administrativas e de ensino.jsp> Acesso em : 10/03/2003. A. Piracicaba – SP. 2002. Makron Books. 1999. Anais. 5. W. 2. E. In: XXVII Congresso Brasileiro de Ensino e Engenharia – COBENGE 2002. H. Baker. dado que oferecer disciplinas totalmente voltadas para sistemas específicos. R. poderia funcionar como uma estrutura de treinamento para técnicos que iriam auxiliar na implantação e/ou utilização daquele sistema e fugiria da vocação universitária. 2002. Curitiba – Paraná.121-131.baylor. 9. Business process modeling and simulation with UML.. p. London: Chapman & Hall. Davenport. H. Harvard Business Review. 2003. Villarroel Dávalos. 1. 1999. Eriksson. Modelagem de processos de negócio com UML. Anais. E. Coimbra . The rational Edge. T..sc. 215 p. 674p. 11. P. The rational Edge. 13. Haberkorn.. New York: John Wiley & Sons. Disponível em: <http://www.therationaledge. São Paulo. Villarroel Dávalos. Barbalho.Portugal. B. Disponível em: < http://theweb.com/content/apri_02 /t_businessProcessmodelling_pn.html> Acesso em : 10/03/2003. 2000. In: 3ª CONFERÊNCIA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Vernadat. 329p. Disponível em: < http://www. 3. 459 p. Association for Information Systems – American Conference on Information Systems. R. Kettinger. Referências Bibliográficas 1. Davenport. e Penker. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2003. A. Enterprise modeling and integration: principles and applications. S. E. et al.. B. 15. et al. USA..htm > Acesso em : 22/08/2002. v. Putting the enterprise into the enterprise system. 2000.badm. W. 1 – 48. O. 8. 12. 1996. n. et al. C. São Paulo. 2003.com/content/ dec_01 /m_businessModelling_bb. H. Washington Grimas – washington@wsgrimas. F.. 6. T. 3rd edition.Apostila – Gestão de Processos de Negócios considerando a natureza científica. E. Curitiba: ENEGEP. C. Business Modeling with UML.therationaledge. 10. e López. Rio de Janeiro: Campus. 7. Coimbra: CAPSI. Business process change: a study of methodologies. Implantação de um Sistema Integrado de Gestão visando apoio às atividades universitárias. A. Schneider. Teoria do ERP. Gestão Empresarial com ERP.edu/ramsower/acis/papers/ davenpor. Booch. p. W. Prof. Disponível em:< http://hsb. 1998. techniques. Piracicaba: COBENGE.

ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. entre outras. erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. listas de verificação. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. falta de previsibilidade. fluxogramas. influências culturais e procedimentos locais. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. pergunte.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. Melhore os processos de fora para dentro. atitudes pessoais. Ao invés disso. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. desentendimento. diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. gestão do conflito.com Página 111 . Quanto maior e mais importante o processo. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. É por isso que há tanta variação. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. gerenciar. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros. diagramas de afinidade. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. trabalho em time. histogramas. maior será o envolvimento direto da alta gerência. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia. etc. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Se um processo nunca foi diagramado. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. gráficos de Pareto. e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. maior é a verdade desta afirmação. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Há muito a ser aprendido aqui. Garanta que todos os envolvidos em delinear. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. liderança da equipe. Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof.

estabelecimento de metas e prioridades. Como eles não eram “proprietários” do novo método. procurando e criando novos mercados e clientes. Se tornou um campo extensivo. e baseado somente em planejamento. valores e propósito). Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado.com Página 112 . eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. assim como um sistema de TI. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. funcionários e especialistas estudam. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. No entanto. Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. inovação. Grupos de elite de gestores. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. de experts. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. No entanto. raramente funciona. a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. Os novos processos faziam sentido no papel. Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. disciplina e um método sistemático. A gestão de processos bem sucedida requer priorização. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. analisam e planejam grandes mudanças. Prof. armazenagem. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. e um planejamento de melhorias extensivo. Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo. aprendizagem organizacional. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. organização. embarque e faturamento). Como a tecnologia da informação. explorando. e depois implementar as mudanças na organização. Este método elitista.

com Página 113 . O uso não autorizado. Prof. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof. vender. Washington Grimas washington@wsgrimas. etc.com Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. reproduzir. EUA e internacional. (remova este comentário após o término do documento final). Washington Grimas – washington@wsgrimas.com. revender.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful