GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

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Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

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Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. O que se constata é que dentro da realidade atual. conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. na maior parte das organizações. Como conseqüência. rotineiras e repetitivas. etc. o tema deste documento. vender. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional.com. (remova este comentário após o término do documento final). é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. revender. A visão do trabalho assim organizado. O uso não autorizado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. EUA e internacional. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Entender o significado de um processo.com Página 4 . reproduzir. portanto. Prof. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. esse modelo apresentou resultados realmente significativos. o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas. estimula a criatividade. Sob o enfoque organizacional. apesar de ter.

O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. mas sim uma atividade. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. não representa necessariamente um processo. Portanto. isto é. preparar os alimentos. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores. quando considerada isoladamente. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. Para exemplificar o que estamos querendo dizer. servir os alimentos. Preparar alimentos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família. Guardar os utensílios etc. por exemplo. Notadamente. Servir os alimentos. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam.com Página 5 . Lavar roupas. se separarmos as atividades cozinhar. Passar roupas. que são. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. para efeitos didáticos. Lavar os utensílios. o processo sempre começa e termina com o Cliente. Assim. fazem parte de um segundo processo. de “Manutenção do Vestuário Familiar”. lavar os utensílios e guardar os utensílios. agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. é que passam a compor um processo. portanto os Clientes. as expectativas e os desejos dos “Clientes”. Podemos. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. que poderíamos chamar. lavar roupas. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. As demais atividades. Neste caso. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. ou seja. no final. cada tarefa mencionada. No exemplo acima. passar roupas e guardar roupas. colocadas numa seqüência lógica de execução. Guardar roupas. este prato não entra no cardápio. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof. denominados sub-processos. se ninguém gosta de legumes.

Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. Veja que dentro da família. “Manutenção do Vestuário Familiar”. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. vender. EUA e internacional. guardada etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com. revender. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. No nosso exemplo. guardar. o valor do item processado deve ser aumentado. o processo agrega grande valor. cada uma dessas funções. a dona de casa representa a figura do dono do processo. (remova este comentário após o término do documento final). todo processo necessita agregar valor. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. O uso não autorizado. o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. etc. a quem denominamos de “Dono do Processo”. ou seja. Além disso. o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. Portanto. lavada. Prof. isto é. ou seja.com Página 6 . Além disso. Primeiro. à medida em que suas atividades vão sendo executadas. Além disso. após terem sido temperados e cozidos. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. Assim. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. passada. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. são atividades do processo. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo. No nosso exemplo. passar. Segundo. reproduzir. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. lavar.

de forma a garantir que todos entendam as idéias. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. podemos garantir tratar-se de um processo. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. com início e fim no Cliente. deverá haver um exame da lista gerada. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Entretanto. Marque um tempo para realizar esta etapa. vamos descrevê-la. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Na primeira. Lembre-se: é proibido proibir. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível.com Página 7 . A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Prof. melhor! Na segunda. Para você aplicar esta técnica. Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. dentro de um clima sem restrições. Se você já conhece. serve como recordação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. discrepâncias etc. Na terceira. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. do que os processos. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais. Não interprete nem altere as idéias. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. Encoraje idéias criativas. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias. O Brainstorming é composto de 3 etapas.

Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância. de uma forma ou de outra. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. Finalmente.com Página 8 . O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. contribuem com a execução das tarefas domésticas. ou pelo menos com aqueles que. questões sem importância e propostas claramente impossíveis. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família. agora. colocá-las em ordem seqüencial. Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Prof. portanto. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. Para tanto. Precisamos. O brainstorming permite. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. identificar todas as atividade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. No nosso exemplo. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir.

no exemplo da dona de casa. Lavar as roupas. Separar as roupas. para outra. Preparar os alimentos. Guardar os utensílios. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar. podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. Procure obter consenso.). Prof. Passar as roupas. Servir os alimentos. o facilitador pode duplicar o papel. No caso de um impasse. discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento. Novamente. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Etapa 2 Após o agrupamento das atividades. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. Cada grupo de atividades representa uma função. de acordo com o seu ponto de vista. Cada função pode representar um processo. Se possível. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Secar as roupas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas.com Página 9 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. Guardar as roupas.: votação. Etapa 3 Dentro de cada grupo. consulta à chefia etc. as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. Lavar os utensílios. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Caso isso não ocorra. Não faça críticas.

Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. ou seja. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados. no caso de não serem executados. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. A seta deve apontar para o processo dependente. Para priorizar os processos. procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. já que têm início e fim no Cliente. e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. Prof. Isto porque. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta. Washington Grimas – washington@wsgrimas. normalmente. os mais prioritários. reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. Para você aplicar esta técnica. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo.com Página 10 . o passo seguinte é priorizá-los. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo. até que haja consenso. Seja criativo. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa. Os processos com maior quantidade de setas saindo são. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. ela deve se posicionar como um fornecedor. agora como Cliente. o método é sempre o mesmo. No entanto.com Página 11 . Da mesma maneira. açúcar. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. isto é. Veja que. necessitamos de fornecedores. que são providos por elementos externos ao processo. e neste caso oferecer o produto adequado. que neste caso são seus Clientes. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. denominados fornecedores. Basta seguir o exemplo da dona de casa. podemos verificar que para a realização de um processo. carne etc. Agora você já sabe como identificar. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar. ou seja. Por exemplo. ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos. É claro que esse exemplo é extremamente simples. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. ela necessita de vários insumos. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. expectativas e desejos dos seus familiares. Assim. Por exemplo. agindo como fornecedor. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. Note que ela. deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. o condutor do processo deve agir como Prof. exprime suas necessidades ao fornecedor. No exemplo da dona de casa. Da mesma forma. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. Neste caso. tais como: arroz. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. escolhido e de boa qualidade. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. como por exemplo. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. Do exposto acima. ou seja. suas receitas. sal.

Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. deverá ser estabelecida. ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. No final das contas. mais audaciosa. uma pessoa ou instituição deve. a quantidade de alimentos perdidos etc. para mensurar a eficácia. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores. se enxergar nesta posição. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. para ser considerada um Cliente. Além disso. Voltando ao exemplo da dona de casa. Uma vez que esta marca tenha sido obtida. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. por si só. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. ou seja. as metas devem ser desafiadoras.com Página 12 . atingir no período de 1 mês. por exemplo. Neste sentido. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. O Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. a dona de casa poderia estabelecer como meta. o dispêndio com o gás de cozinha. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. medir os gastos com a água. Por outro lado. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Neste caso. Entretanto. Muito antes. porém não impossíveis. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. Não esqueça um ponto importante. Portanto. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. uma perda de apenas 2 kg por semana. o consumo de energia elétrica. o número de reclamações recebidas etc. uma nova meta. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana.

EUA e internacional. Entretanto. Neste contexto. para sobreviver.com Página 13 . etc. trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. Certamente. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. portanto. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Prof. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. O uso não autorizado.com. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Além disso. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. Seja criativo. Precisamos. a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. reproduzir. de novas formas de gestão para as empresas. vender. (remova este comentário após o término do documento final). revender.Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade. procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo. Hoje. se não conseguimos atender às suas expectativas.

Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais. com o intuito de alcançar a concordância. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza. incertas ou não estruturadas. e então alocada sob um grupo com um “título”. evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas). o Diagrama de Relação é melhor aplicável. Prof. é preferível suar o Diagrama de Afinidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta. Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Caso contrário. mas nenhuma visão clara do problema como um todo.com Página 14 . Veja o processo mostrado na Figura 1. em situações que exijam mais senso lógico. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. Cada informação é relacionada a uma característica primária. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade. geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas.

com Página 15 . O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel. enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas. Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador. Kawakita Jiro). Prof. elimina discussões durante a construção do diagrama. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. para isto. Não usando deliberadamente a conversa. que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido. verbais. particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). e de conjuntos de conjuntos. não-verbais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up). mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro.

ou mesmo ter uma definição não usual. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento. Como resultado. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas. no desempenho das equipes. na taxa de demissões dos colaboradores.com Página 16 . mas estavam desorganizadas. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas. como de condições de trabalho. Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). lança uma nova luz sobre o problema. pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente. dentre outros ganhos. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas.. Com este estudo. Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos. interrupções.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. Quando os grupos formados tornam-se grandes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. como horários de trabalho. recursos para treinamentos etc. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos). os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados. mas que quando considerados com uma mente aberta.

com Página 17 . O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. antes de apresentá-las a seu gerente. garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. que reflita uma identidade. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio. objetivos e não ambíguos. 6. Dê espaço para criatividade. use para isto técnicas como Brainstorming. colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3). Técnica de Grupo Nominal (NGT . pesquisas ou outras técnicas similares. um tema. É importante que seja colocado de forma clara. o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas. porém não era possível perceber uma direção clara. que tenham conhecimentos complementares. o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. Prof. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade. Coletar dados sobre o problema. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). 3. utilizou o método de Brainstorming. que trabalhem bem juntas. para isto. Passo-a-passo 1. registre exatamente as palavras que foram usadas. Muitas idéias interessantes surgiram. Use sentenças completas e termos claros. Silenciosamente. sem conseguir formar uma visão integrada das informações. Usualmente. Em casos onde os dados são verbais. Definir o tema. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado.Nominal Group Technique). Washington Grimas – washington@wsgrimas. 4. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão. para então definir uma linha de produtos completa. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. porém não rígida. comentários e sugestões. objetivo ou problema a ser tratado. 2. 5. Formar uma equipe para trabalhar no problema. ou uma visão de conjunto. Como resultado.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Washington Grimas – washington@wsgrimas. de onde serão movidos para a área à direita.com Página 18 . Discutir cada grupo. ou escolhendo um cartão que represente o grupo. ou escrevendo um novo cartão. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera. 8. como se fosse um debate silencioso. buscando identificar as características comuns de cada grupo. Repetir o processo. 11. Prof. para um novo agrupamento. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. até que um desista ou que o líder ou facilitador atue. não exceda 10 cartões. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda. pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. Nesse momento. 10. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. Prefira grupos de até quatro cartões. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo. Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo. Usar o “feeling” para agrupar os cartões. Cartões podem ser movidos entre os grupos. Nessa nova rodada. Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. letras maiúsculas etc). evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). mas continuam a ser considerados. tais cartões ficam sós.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama. vender. • no caso de grupos pequenos. estaremos construindo uma árvore multi-nível. Prof.com Página 19 . Assim. etc. compostos por gruposafinidade.com. EUA e internacional. (remova este comentário após o término do documento final). • 12. revender. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. formada de grupos contendo outros grupos. O uso não autorizado. no caso de grupos maiores. será obtido um ou mais grupos-afinidade. que servirá para registro e informação das análises feitas. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. reproduzir. que contém outros grupos e cartões individuais. que será movimentado sozinho.

Prof. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. BPM (Business Process Management. para otimizar desempenho. definição. sem interferência das áreas técnicas.com Página 20 . a partir da definição de prioridades. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos. Para usar o BPM efetivamente. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia. incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Datasul etc. de TI.).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. execução. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios. tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. travestidas na forma de processos. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. ele possibilita que as regras de negócio da organização. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. financeiros. As soluções de BPM servem ainda para medir. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O BPM permite a análise. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. cuja alteração é custosa e demorada. requerendo pessoal especializado. analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. humanos. monitoramento e administração de processos. analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. Acima de tudo.

Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. ao menos na fase de implementação. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e. Traduzir a estratégia em objetivos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo. Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. e em muitos casos esses existem isoladamente. indicadores e metas. sem precisar mexer no legado. Prof. reduzindo tempo de trabalho e custos. quase sempre.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Monitorar o progresso em relação às metas. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos. Devido ao caráter operacional. Não existe uma combinação única e exata dos processos. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos.com Página 21 . Após a identificação. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados. metodologias e indicadores. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o que alivia o trabalho da informática. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. As empresas já têm seus sistemas complexos. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. pois obriga o usuário a duas ações que. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. BPM impõe à empresa um desafio muito grande.

a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos. A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. orçamentos e projeções). Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. parceiros e funcionários. indicadores e métricas de desempenho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. Elimina. incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP. Trata-se de um conjunto de softwares. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico. assim. automatizando. ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas. a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos. onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. Embora nasça do workflow. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. integrando e otimizando processos do negócio com clientes. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. Prof. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. desvios e trâmites. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. por isso. CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização.com Página 22 . a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. um tipo de process management center (PMC).

oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM. facilitando muito a vida dos usuários. muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM. como os produtos de BI (Business Intelligence). Isso está mudando. pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais. Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow. Aliás. destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. de certa forma. o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. enquanto o BI é departamental. Ou seja. servidores de aplicações.Enterprise Application Integration ). BI e BPM são produtos distintos. houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. o BPM faz.com Página 23 . além do que faziam os workflows. baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . usava a sua própria notação gráfica. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo. o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização. como a gestão de performance. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. De lá para cá. BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. Com isso. o BPM pode explicar porque. Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado. Com ele. com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). para que a transação continue por meio dos usuários. faz-se o alinhamento das estratégias. o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. entretanto. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação.

com. voltados ao negócio da empresa. Durante a execução do BPM. Prof.com Página 24 . revender. As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’. enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. Portanto. permitindo mensurar a eficiência da empresa. vender. a informação necessária ao BI pode ser gerada. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Mas enquanto o BI direciona. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo. e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros. é quem conduz a corporação. o BPM. de possibilitar previsões e planejamentos. o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. EUA e internacional. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. O uso não autorizado. (remova este comentário após o término do documento final). etc. de fato.Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. reproduzir. ou seja. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão.

com Página 25 . mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Com o BPM. compatibilidade etc. Entre os benefícios obtidos com o BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. Após o mapeamento de todos os processos da empresa. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa. • • • Prof. identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Cada um tem o seu papel. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. O da TI é integrar. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. definir escalabilidade. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. estão com a documentação nas mãos. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. Antes de mais nada. é preciso concordar em compartilhar os processos.

A disciplina de integração de aplicativos. Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas.com Página 26 . Ferramentas mais sofisticadas. podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration). visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização. de BPM. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. melhoria de serviços ao cliente. conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. direcionamento automático de problemas para os gerentes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Na prática. como redução de tarefas manuais. na busca por racionalização de processos. eliminação de esforços em duplicidade. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet. trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos. e propõe melhorias nos mesmos. sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. redução do lead time. entre outras vantagens. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM.

o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. Tipicamente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. tais como: aumento de vendas. propiciando um significativo ganho de produtividade. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. dias. O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes. visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. análise e melhoria dos processos de uma empresa. Em muitos casos. até sair da empresa durante o processo.com Página 27 . meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. em muitas vezes. conseqüentes de processos amplamente controlados. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. Ele transfere funções para dentro do ERP. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof. mais capaz de responder às mudanças de mercado. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição. execução. mas não permite muita flexibilidade. gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos. monitoração. A primeira característica é a capacidade de integração completa. Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão. viabilizando o B2B (business to business). Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. Washington Grimas – washington@wsgrimas. durante toda execução. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos.

buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos. aumentando em muito a produtividade e o controle.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões. ICMM. Vendas e Produtos • Produção. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". por meio do uso de listas de verificação. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado.com Página 28 . O gerenciamento com BPM é altamente facilitado. mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. clientes e parceiros dentro da empresa. SLM etc). em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ITIL. EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso. entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco. A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. o que dificulta o acesso. Com isso. muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. Porém. Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. "Como identificar gargalos?". Na adoção e monitoramento dos processos de negócio. Qualidade e Instalações Prof. Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1. integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. SLA. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. As ferramentas de BPM. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI.

procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio. determinando as atividades. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. que estão desenvolvidas com base na visão por processos. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. necessidades de automação de processos. por meio de um painel de bordo gerencial. Prof. gargalos. definição de responsabilidades. envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. Dessa forma. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 3. entre outros. faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. é possível uma visão integrada de toda a gestão. identificando suas entradas e saídas. 2. caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. definição dos processos-chave do negócio. Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização.com Página 29 . Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos. sejam eles retrabalhos.

E para que tudo corra dentro do esperado. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. relatórios e análise. Além disso. o BPM tem a flexibilidade de regras. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. é preciso preparar as pessoas para essa mudança. análises departamentais e estratégias organizacionais. apoiados nas regras em vigor. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias. são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. monitoramento de performance. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. Washington Grimas – washington@wsgrimas. modelagem de negócios.Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. planejamento. O trabalho do BPM considera processos.com Página 30 . Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. BMP . Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias. Além disso. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. ou seja. as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas. Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas.Atuação estratégica Dentro de uma empresa. esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes. Porém. Prof. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa.

além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. porém já é encarado como vital. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel.com Página 31 . que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Porém. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. subprocessos e os respectivos fluxos de informação. o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. Em primeiro lugar. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor. isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém. vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. que deve estar ciente da necessidade da organização. regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. concretas. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança. O BPM é ainda novo. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente.Implementação Depois de tomada a decisão. organização. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. que tem o papel em conjunto com Prof. A plataforma tecnológica abriga todos os processos. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. o BPM fica no centro das competências. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. com o workflow e as regras da organização. está o empenho da administração. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração. Além disso. Nesse caso. podendo corrigir o caminho. BMP .

Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. pois sem uma análise prévia. Prof. acessíveis ao trabalhador individual. por se tratar de um produto de front-end. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. Além disso. Além disso. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. os sistemas podem não funcionar. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A solução precisa ser de fácil utilização. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. Acima disso tudo. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. foi possível a evolução para esse novo conceito. o workflow define a ordem de execução. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação. Workflow. Porém. Com o surgimento da arquitetura aberta. as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. Porém. outros defendem o contrário. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas.com Página 32 .

repetitivas. É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta. de modo a continuar a transação por meio de pessoas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. por exemplo. Normalmente. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. junções de documentos. a migração para esse conceito virtual seria inviável. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas. o que inclui também. Porém. alocada em cada ferramenta. em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. separação de documentos etc. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo. Como exemplo. seja de uma organização governamental ou privada. Os processamentos de requisição de seguros. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório. Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Sem o uso do BPM. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. documentação de produtos e propostas de vendas. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. Prof. ou seja.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995). desvios e trâmites. • • Nesse contexto. já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos. poderão acessar no portal. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. como interorganizacionais. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. temos os processos de escritório. laços paralelos.com Página 33 . Para lidar com esse segundo caso.

mapas de transformação e instruções para execução de processos. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Por esse motivo. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. Documentos e mensagens são expostos. cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem. e chamada sobre uma rede irrestrita. O XML aplica estrutura às informações. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação. Com o novo conceito. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem. houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. Além das regras comerciais. Prof. Os componentes são independentes. O processo de fluxo de trabalho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. aplicativo a aplicativo. auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação. com os requisitos de formatação e com as regras comerciais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90.com Página 34 . As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo.

Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. a ênfase está em BI. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas. No Brasil. mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 35 . Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. na verdade. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. De qualquer forma. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. bancos e grandes corporações. o ERP. finanças e da alta administração. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. o Workflow. Nas grandes. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. como de vendas. Nas médias empresas. BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. O BI. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. segundo pesquisa feita pela IDC. Além disso. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. bancos e grandes corporações.

já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. Paralelamente. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. acompanhar aplicação. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. por meio da criação de um processo orientado de aproximação. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações. Geralmente. por exemplo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. É possível também. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Nesses casos. com determinadas soluções. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. serão integrados para agregar valor nas operações. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. Prof. Já há no mercado. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas. mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura. de tecnologia e no setor financeiro. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos. o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução. muito mais atraente. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. por exemplo.com Página 36 . seja ele qual for.

as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa. é preciso considerar dois pontos muito importantes. o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. Inicialmente. Escolha do melhor sistema Futuramente. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. ou seja. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas. Além disso. ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. o segundo ponto engloba a completude da solução. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados.com Página 37 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo. assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. Além disso. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. Prof. começando pelo cumprimento das normas. segundo a IDC. Em 2004. da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa. que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração.

• • • • • • • • • Prof. sem que haja a necessidade de uma pré-programação. Quando um desses usuários se conecta. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. A capacidade de verificar a demanda de trabalho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. baseados nas condições atuais. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina.com Página 38 . A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é. certamente. Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos.

essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. • • • • • • • Prof. Na arquitetura do servidor moderno. É importante armazenar a informação dos negócios no database. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas. Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. Em muitos casos. mas não é o trabalho todo. A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. portais e wireless. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. Nesse caso. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters.com Página 39 . soluções de BPM devem suportar web services. como também os erros. onde é muito mais rápido. participar do processo é parte do trabalho. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. Além disso. Muitas vezes. O que não apenas reduz o tempo das tarefas. Para tornar esse processo mais fácil. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos. Por isso. incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial.

antes de mais nada. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. Por isso. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. Em vez de focar apenas num determinado departamento. ensinam os especialistas. Prof. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. Por isso. No entanto. os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. para citar um exemplo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Para tanto. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento. o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. É fundamento trabalhar em comum acordo. pode travar já na fase de planejamento. se não for muito bem entendida pela organização. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC. somado com pessoas e tecnologia. Uma vez que os processos. é importante fundamentar no negócio da organização.com Página 40 . seja finanças. da sigla em inglês). Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. um comportamento comum para evitar conflitos. permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. seu core. o BPM trava já na fase de planejamento. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. independente e permeando as diversas unidades de negócios. orquestrando os processos nessa direção. telecomunicações ou governamental. é um passo que auxilia a implementação do conceito. fator essencial em BPM.

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Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

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O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

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projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

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Com a explosão da rede mundial de computadores e. Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. A Internet e suas tecnologias como o http. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. Khan. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. Acima de tudo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. no potencial dos sistemas de BPM. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. também auxilia na diminuição da complexidade interna. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e. apenas dentro de determinadas áreas críticas. como o autor Rashid N. o nível de eficiência também atinge um novo patamar. E são. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. principalmente. Com isso. das oportunidades de negócios na web. ainda assim. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. revolucionando a rotina produtiva da companhia. Afinal. por conseqüência. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM). como catalisadores de uma série de produtos e conceitos.com Página 44 . Paralelamente a todas essas mudanças. que tem potencial de atingir todos os departamentos e. depois que a palavra de ordem se tornou processos. prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. tendo o BPM à frente deles. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia. tendo o BPM à frente. num extremo. em determinada escala. Em outras palavras. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios. praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. A faceta de padronização dos processos.

Novell. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico. ou seja. em conjunto com os sistemas de BPM. de certa maneira. Ao adotar os padrões da Internet. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. Como num círculo virtuoso. e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem. outra tecnologia importante quando falamos de Internet.Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução. resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos.com Página 45 . usando o web browser sozinho. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. virtualmente. Lotus e IBM. por sua vez. Porém. notadamente o BPM. Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. como Microsoft. A mudança para as aplicações client/server permitiu. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. no potencial dos sistemas de BPM. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos. direcionando esse custo para outra área de maior necessidade. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede. por isso. Prof. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. o surgimento do BPM. principalmente. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. Por isso. o que. qualquer lugar do globo. o web browser é basicamente um meio reativo. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. Para isso. devem puxar as tarefas para a finalização. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano. Ele permite que consumidores. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. Em retorno. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. fornecedores. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. o sistema de BPM envia um e-mail. Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. mas também giram o globo. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21. o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. pois o custo da mudança é muito alto.com Página 46 . Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. de integração. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. automatizado. sem ser responsável pelo custo. Com o passar do tempo. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM. econômicos e seguros. Clicando no link. Numa contribuição simbólica e reversa. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. Quando um usuário tem uma nova tarefa. material e logístico. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas. sempre que esses sejam práticos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. se possível. Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. Nesta economia emergente.

PDAs e lugares de acesso público à Internet. invariavelmente. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro. por diminuir o valor da cadeia de suprimento. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel. apesar da distância. mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles. Isso acaba. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior. especialmente profissionais de conhecimento. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios. ou a combinação desses dois. e não são suas responsabilidades. ou seja. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end. escritórios remotos. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. O resultado disso é ainda mais especialização. Prof. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. aumentando o valor que fornece. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos.com Página 47 . BPM na Internet A economia moderna não é apenas global.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento.

O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. Prof. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração. fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. é importante desenvolver padrões apropriados. e eles não devem ser considerados como inovações. São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. e devem participar do desenvolvimento desses padrões. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica. Washington Grimas – washington@wsgrimas. geralmente. sem considerar a separação geográfica. Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. dentro e fora de empresas. a história se torna mais interessante. A Internet desempenhou um importante papel.com Página 48 . O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. Quando o assunto são padrões técnicos. Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. pois os mesmos são. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. moldados por interesses competitivos da indústria de TI.

pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. resumidamente. um consenso. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. Os sistemas de BPM exigem muito.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. políticas. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal. minimamente. desde o nível tecnológico na corporação. com apoio dos sistemas de Workflow.com Página 49 . dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. entre outros. reforço de padrões. a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. No entanto. conforme necessário. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar. mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia. para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões. tecnologias e equipamentos. especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. resposta rápida a mudanças do mercado. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof. o que justifica a controvérsia do tema. Washington Grimas – washington@wsgrimas. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. Mas. fornecedores. Consultorias.

Tirando. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. também. além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. Para tanto. Washington Grimas – washington@wsgrimas. além de atender outros requisitos. O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical. o que. da aceitação em larga escala da linguagem. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade. a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações. Além disso. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. é considerada um ponto altamente significativo no XML. em pouco tempo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. caso contrário. mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. Portanto. Portanto. A possibilidade do XML permitir a criação. Mais do que o XML. conforme a necessidade do cliente. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. Assim. cada qual servindo de combustível ao outro. de toda a variedade de linguagens disponíveis. o temor de estar datado. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. por si só. caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). E não apenas as aplicações. assim.com Página 50 . em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações. se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. Prof. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. Essa permissividade de criação de tags. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. também. também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol). os sistemas de BPM precisariam cuidar. rapidamente. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla.

Já num segundo estágio. num primeiro momento. Como resultado. parceiros. ou seja. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. esfera de decisão e empregados. Financeiro. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. consolidado e em completa operação. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. além de culminar num sensível aumento de produtividade. Assim. envolvendo. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware. Com ele concluído. O ideal de BPM Num cenário ideal. Assim. tendo os Web Services como intermediário. perpassando seus silos. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. Por sua vez. os parceiros. DM. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture. Nesse cenário. também. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. Dessa forma. o que culmina em redução de custos. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. atuando como intermediário para clientes. os clientes. em alguns casos.com Página 51 . CRM. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. Prof. Ainda que a administração seja um desafio. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. SFA. considerado ideal por diversos especialistas no setor. ao apoio do Service-Oriented Architecture. a companhia do futuro deverá ter.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. o BPM atuando sobre cada sistema. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos. entre outros. o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. Assim. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios. pois ao se apoiar na automatização de processos. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. como ERP. Com isso. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. a esfera de decisão e os próprios empregados.

sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. o BPM não corre o risco de ficar datado. o Business Process Management também reforça a Prof. Nesse ponto entra o Business Process Management. não apenas na interface cliente/empresa. Foi assim com a Internet. característica que perpassa a atuação de qualquer companhia. para chegar ao estado da arte em gestão. Por isso. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. tendo todas as condições para alterar o horizonte. não só da tecnologia. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. já que a disputa se passa agora num cenário global. realmente. Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade. tecnologia e ativos. Nesse caminho. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios. parecem seguir o mesmo caminho. criada para maximizar os recursos. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. Pois. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. com suas ilhas isoladas e brigando entre si. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. mas nos negócios entre companhias. Torna-se necessário. também é um fator que coloca o BPM em destaque. E está baseado nos processos de negócios. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento. ainda que o desafio se mostre enorme. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação. também. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode.com Página 52 . Além dos negócios. revolucionar a atuação das empresas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sejam eles humanos. materiais ou tecnológicos. Isso só acontece. O labirinto de Dédalos na corporação. Os Web Services. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações.

Prof. EUA e internacional. Os motivos já foram colocados. vão perder espaço rapidamente. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. revender. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. etc. um sistema BPM facilita enormemente esse processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. contudo.com Página 53 . Em médio prazo. (remova este comentário após o término do documento final). reproduzir. com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. As soluções proprietárias de integração (EAI. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. por alterar o panorama tecnológico. parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado. mas. os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. resumidamente. no melhor cenário possível. o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século. Portanto. O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. vender. gerencial e de relacionamento entre as empresas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. as parcerias entre as companhias. ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar.com. O uso não autorizado. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. Especialmente nos setores de tecnologia. convergindo. em determinada escala. para um sistema de BPM. geralmente. no qual.

relacionado a quatro categorias (causa e efeito. Pode ser feito inversamente? 3. No processo.( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias. Em uma empresa industrial. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A escala do projeto modifica as variáveis? 7. mesmo que aparentemente isso seja impossível. o que é sempre fixo e o que é variável? 5. (brainstorming). muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof. Pode ser eliminado? 2. entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. Estágio 1 – identificação do problema. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. 11.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8.com Página 54 . reduza os defeitos a zero. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. com isso. Pode-se mudar a seqüência das operações. pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas. (Martins. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão. Por sua vez. Há backup de dispositivos. similaridade e proximidade). É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. oposição. isso é normal ou excepcional? 4.Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva. As operações podem ser realizadas em paralelo? 10. 2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar.

que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos. em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. envolvendo toda a organização da empresa. Nesta visão. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações. Criar os círculos de aprendizado. Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles. segundo Martins. mas também a autoridade para mudá-las. de melhoria na organização. melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises. Prof. porém sem autoridade para efetuar as mudanças. Alinhar todos os processos. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. é mais abrangente que a autonomia. Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. que consiste em: Alinhar os processos individuais. como por exemplo: Bio-Reengenharia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. No empowerment. Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia). sendo: Ações de prevenção. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo.com Página 55 . Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. Ampliação do sistema de remuneração. ações de proteção e ações de correção. mas na realidade.

34. (Slack. 1997. James Martin. (C. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. Camp. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias. Benchmarking Não Competitivo. p. 1989). Prof. 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. Benchmarking Externo. Benchmarking de Práticas.com Página 56 . Benchmarking Competitivo. conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. Washington Grimas – washington@wsgrimas. p. Benchmarking de Desempenho.

contentar-se com uma única solução. dinheiro. previsão de datas. ferramentas apropriadas.com Página 57 . Avaliar se o problema foi eliminado. identificação de resultados e método de medição. previsão de recursos. Evitar as armadilhas: concluir por intuição. em cada fase. tecnologia. outros fatores. qualidade. conforme: evidência. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. decidir pelo caminho mais curto. Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. tempo. determinar as tarefas. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada. Planejar a execução. Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam. Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. ordenar a execução. Definir: Envolvimento de todos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção. Estabelecer critérios para a escolha da solução. dimensionar mal o problema. cultura. quantidade.

ou seja. Baseado nos procedimentos–padrão. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. D = c) treinamento no trabalho para os executantes. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. processos. C = f) Os itens de controle devem ser verificados. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura. o que pode ser feito das mais variadas formas. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. Novas idéias. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios). e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. Washington Grimas – washington@wsgrimas. d) Treinamento em coleta de dados. • • • • Prof. não possui itens de controle e procedimentos-padrão.com Página 58 . A = g) se estiver normal. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle.. Estabelecimento de novos níveis de controle.. etc. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo. Aqui está o ponto fraco das empresas. mercados.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY. Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. através do método de solução de problemas. • • • • P = identificar o problema. 7. ao nível de sua própria seção. Não evite o processo de observação. manter a qualidade e melhorar a qualidade. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário. se não foi retornar a etapa de observação. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. Washington Grimas – washington@wsgrimas. analisar o processo e definir o plano de ação. 3. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. Siga o método fielmente. “A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. A análise é parte do método de solução de problemas. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). observar.com Página 59 . Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade.Douglas McGregor. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof. Fluxograma do Método: 1. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo). Ele é importantíssimo.

com Página 60 . Não há busca de ajuda quando necessário. os sintomas são: metas vagas. atividades diárias.Não há revisões recentes do plano. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. 05) Falta de revisão das metas. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. com tempo estipulado. Sintomas: Concentração nas rotinas. Sintomas e Curas. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. Compartilhar dados em grupo. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. A chave é o realismo. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. Sintomas: Otimismo excessivo. Cura: Estabelecer metas em conjunto. Falta de prioridades. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. 02) Falta de previsão dos obstáculos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Revisar quando necessário. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Sintomas: O plano nunca muda. Pedir sugestões a outras pessoas. Ausência de estratégias alternativas. Prof. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Insucesso no alcance das metas. não para metas. Mudar ênfase e o método. Metas não alcançadas ou excedidas. fazer revisões e negociações. A cura: Ser flexível no planejamento. Submetas com ações detalhadas. Impassível frente a situações de mudança. 01) Falta de metas reais. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”. gerais. Não comparecimento á reuniões e compromissos. não mensuráveis. Manter em mente o objetivo global. Orientação para atividades. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. sem prazos estipulados. Identificar oportunidades na busca das metas. Estimular discussões informais. Metas não específicas. Falta de reconhecimento de conflitos. Não foi obtido o apoio necessário.

Falta de questionamentos. fluxogramas de processo. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. serviço e velocidade”. Ser adaptável. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. P2 – Quantidade origina qualidade. Uma nova empresa é cheia de surpresas. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. (Slack. Abordagem da reengenharia do processo de negócio. Comentários são ignorados ou negados. Erros repetidos.(Hammer e Champy). Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias. qualidade. Sintoma: perda de vista das metas. Os conceitos de just-in-time. É baseado em dois princípios e quatro regras básicas. Mesma rotina. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. exame crítico no estudo dos métodos. Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. em vez de depender de outra função nos negócios. P1 – Suspensão do julgamento. contribuem para o BPR – business process re-engineering. Desenvolvida por Osborn em 1930. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. p. flexível e sensível a situações que se apresentem. Compartilhar. É uma variação do braisntorming. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. 1997. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. Prof. R3 – Quanto mais idéias surgirem. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. todos.com Página 61 . Concentrar-se na obtenção de resultados. como custos. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. R1 – Eliminar qualquer crítica. Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. Documentar. melhor. com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas.

O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. revender. Usar o Braisnstorming. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. observado por alguém. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. etc. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto...com. número grande de reclamações dos clientes. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva.com Página 62 . ele permite priorizar projetos. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes. (remova este comentário após o término do documento final). sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. O uso não autorizado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação. EUA e internacional. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof. atrasos na entrega. ou Check-list. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. vender. Após a estratificação é feita a Coleta de Dados. Desdobramentos. reproduzir. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados. etc. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável. insatisfação dos empregados. O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. número elevado de acidentes.

deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão. Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas. estes aspectos são o RESULTADO. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. especialmente se forem vários e relacionados entre si. a situação irá piorar rapidamente. Urgência e Tendência. a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas. GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof.com Página 63 . São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas.

Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof. 1997. material. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953. • Construa o diagrama. Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. mão-de-obra. máquina. Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. 610).(Slack.com Página 64 . meio ambiente. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método. p. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

3) aulas ruins na universidade. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. Várias operadoras desenvolvem essa atividade.com Página 65 . onde as operadoras se distribuem em linha. 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. Em uma fábrica de ovos de Páscoa. entrega. que é colocada ao lado quando está completa. em grupo. anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item. MAP . 2) comida ruim no restaurante da empresa. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo. custo. moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo. Os ovos são colocados na caixa de papelão. Nessa operação. os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade. e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras. A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo. Prof. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . semanal. mensal. as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos.Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas. Faça um braisntorming. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão.

gerências ou áreas. Mas será que temos feito isto de forma a. Segundo a FNQ. a nomear seus processos. de tal forma que. Resumindo: toda organização é um sistema. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. perfeccionista e paciente. um desenho grande. a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. funciona como um conjunto de processos. os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. quais são os seus pontos fracos. neste conceito. como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). respeitada nacional e internacionalmente. Conceitualmente. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. Ainda segundo a FNQ. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. retratando todo o ambiente organizacional. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. onde estão as incongruências pontuais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. departamentos. a identificar as tão famosas “entradas”. mas desprivilegia a essência teórica fundamental. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. É. Neste ínterim. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. de difícil compreensão. utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. Organizações passaram a mapear suas atividades. está sendo vítima de uma falácia. produtos e serviços deles provenientes. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). cabe o primeiro e importante aviso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. Ou seja. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos. Prof. agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim.com Página 66 . portanto. “saídas”. sempre. Uma empresa. É instável (pois os processos são “vivos”. “recursos”. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. executadas numa seqüência determinada. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. com objetivo de elaborar um documento “bonito”. é um “mar de processos”. em um primeiro momento pelo menos. e. complexo. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. Organizações que desenham seus processos de forma simplista. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. É este o conceito que consideramos como ideal. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. Não é este o espírito fundamental. cargos. o assunto espalhou-se. efetivamente. desorganizado em muitas de suas etapas. etc. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Apenas diz que o faz. O resultado é. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. quais são as responsabilidades por cada etapa. ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. Mapear. Possui incongruências. constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. como ocorrem os trâmites internos.

Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Alguns deles são polêmicos. objetos. em nossa opinião. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão.com Página 67 . Uma vez bem feito. o fluxo de processos é o único realizado. que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. é necessário entender as diferenças entre tarefas. São conceitos bastante fundamentais. finalmente. *Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. que um processo é composto de sub-processos. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa . por suas vezes. Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. 2007. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Mapear os processos. o que são objetos. banais e simplistas ao extremo. sempre. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. de uma forma global. de fato. as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. atividades. Cadernos de Excelência: Processos. divergentes entre autores. Mas. sub-processos. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. Em experiência com nossos clientes observamos que. E.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). sob nenhuma hipótese. A ISO série 9000 já o considera como válido. Petroquímica União. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente. O importante é que. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. São Paulo: FNQ. PNQ 2005. processos e macro-processos. como evidência da adoção da “abordagem por processos”. neste artigo. Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. Prof. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. é impossível. Não nos cabe. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Os fluxos de subprocessos. etc. muitas vezes. já que um processo.

repetitivas.WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. Uma vez que um processo é definido. • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção". na sua totalidade ou em partes. um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada. A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo.WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow . Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. de acordo com um conjunto de regras definidas. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa.com Página 68 . onde documentos. Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio. regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. envolve atividades fracamente estruturadas. envolvendo a noção de processos. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. Prof. permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. • Sistemas de Gerenciamento de Workflow . informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância. de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. alertando-os para a execução de suas tarefas.

sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Ambos têm como objetivo definir processos. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. 3.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1.com Página 69 . Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. 2. Prof. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. etc.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos. Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal. papel. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades. – 4) Gerenciamento de processos. – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas. o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. Exemplo de Lógica do processo Prof. gráfica ou através de linguagem formal.com Página 70 . • Pode ser expresso de maneira textual. • Ao ser ativada. Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução).

com Página 71 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários. Exemplo de address-driven modeling Prof. posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional. Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários.

• Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem. Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento. envio por fax e arquivamento de documentos. • Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento.com Página 72 . impressão. Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem. o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”. coleta.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes. Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos. documentos referenciados. Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos.01 Prof. papéis e dependências.. documentos. • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados.com Página 73 .. • Associados com eventos marcantes e usuários particulares. Exemplo de resoucer-utyilization modeling . equipamento ou outro recurso material. • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e documentos fornecidos pelos usuários .

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. em qualquer instante. de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Exemplo de Troughput Modeling Prof. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações. As informações acumulativas permitem determinar. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita.com Página 74 . acumulações e regras para transformar entradas em saídas. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa. etc.02 Prof. EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor.com Página 75 . envolvendo clientes.01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO. enviar produto. executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo. o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo. • • • • Exemplo de Transactional Modeling . obter aprovação do gerente. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior. Exemplo de Transactional Modeling . • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem. NEGOCIAÇÃO. bem como para milestones dentro do processo. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

aceita ou solicita correções. EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito. paralelos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. concorrentes e condicionais.03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof.com Página 76 . O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais. ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho. o processo move-se para o próximo milestone. o Quando o cliente dá o aceite final. Exemplo de Transactional Modeling . NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada.

o balanceamento automático baseado em regras. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações. Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. Posições: Funcionário abstrato. o balanceamento definido pelo usuário final. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins. etc. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras. Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Modelo organizacional básico Prof. formando hierarquias.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG.com Página 77 . direitos. responsabilidades. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. o quando combinada com papéis.

Prof. participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos.com Página 78 . Papéis Relacionados a Processos Num workflow.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa. Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. o Os papéis são associados a um perfil.

com Página 79 . Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga. Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow. o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada). Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. Imagem) Prof. é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário. Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. Washington Grimas – washington@wsgrimas.g.

Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF). analistas e técnicos do negócio.com Página 80 . tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum. O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores. grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof. Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais.

Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof.com Página 81 . e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama. chamados de pools Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas.com Página 82 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 83 .lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes .

Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. Prof. actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global. consequentemente. Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio.com Página 84 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível. Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof.com Página 85 . para depois realizar um detalhamento em diagramas separados. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

02 Prof.01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 86 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.

com Página 87 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.04 Exemplos de Representações de Processos de negócio .05 Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio .03 Exemplos de Representações de Processos de negócio .

porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que. Atraso no envio de relatórios. humana ou de ambas. sozinho. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. uma grande incidência de problemas considerados simples. encontremos em diversas empresas. então. as empresas podem garantir que os profissionais. Problemas e falhas repetitivas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. dos mais variados portes. clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. isoladamente. podem fazer a diferença em uma empresa. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano. qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás. porque cada um de nós tem habilidades. É indiscutível que criatividade. ainda hoje. Hoje. novos produtos e serviços no mercado. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. Demora na compra de equipamentos e materiais. Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente. durante um período. competências e perfil próprios. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. pró-atividade. de qualquer origem. Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. Como. motivação e reconhecimento. sejam de origem tecnológica. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. Podemos dizer que isso. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. foi verdade. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade. com suas particularidades.com Página 88 . isto é. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. saltos de crescimento ou uma posição de destaque. Diante desses aspectos. Prof.

A disciplina na execução dos processos. . podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ .O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias). da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas. Dentre eles.A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos. com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos. . de qualquer nível hierárquico.br Prof. a filosofia Lean Manufacturing.A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado.Balanced Scorecard e o Six Sigma. . Washington Grimas – washington@wsgrimas. dos quais destacamos: . Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo. garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa. .Customer Relationship Management.Fundação Nacional da Qualidade. . Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos. as normas ISO. Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares.O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores. esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting. principalmente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas.A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização). Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.com.O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa. .com Página 89 . metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. Se ainda não está.A definição de um “owner” para os processos da empresa. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. por todos os profissionais. Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação. não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho. . com metas alinhadas aos objetivos da empresa. Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e. o CRM . o BSC .

even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis.com Página 90 . assim como os objetivos determinantes do trabalho. tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos. frente aos objetivos de um projeto específico.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. This article brings discussion on this theme. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. Seguindo a definição de modelagem. Esse artigo tece considerações sobre esse tema.br Palavras chave: Engenharia de Processos. procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas. entre outros (PAIM e CAMEIRA. Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações. towards projects objectives. programas de qualidade e certificação da qualidade. 2. Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations. Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. para esse trabalho.br. apresentando características de algumas. 2000) (SCHEER. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto. geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD. 1999). 1992. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. We realize a growth in tools range and number. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. Ou seja.ufrj. Foco de estudo Focamos. Washington Grimas – washington@wsgrimas.ufrj. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. searching for insights on tools analysis and comparison criteria. no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM). sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX. implantação de sistemas integrados de gestão. 1998). 1. Modelagem. cameira@gpi. 1998.

uma vez que. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito.Análise comparativa de ferramentas . experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto.). Washington Grimas – washington@wsgrimas. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos. b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group.Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1. Por sua vez. focadas como soluções particulares para problemas específicos. deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente. sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos. Vide www. do uso prático.Gartner Group. São oportunidades de. assim como focadas ou amplas em campos de atuação. 2 3 Prof. engenharia de processos. ou seja.com Resumidamente. observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”.com Página 91 . Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3. apoiados na teoria (modelagem. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação. 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais. com vantagens competitivas no seu uso. agosto de 972 Analisando a figura 1 acima.gartnergroup. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas. assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. resumidamente apresentado abaixo. Figura 1 . enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo. etc. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”.

Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 2000). usamos critérios técnicos e absolutos. cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. Várias são as classificações possíveis. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas.Ferramentas de desenho gráfico. pela existência de objetos específicos para esse fim.com Página 92 . A ausência de um método de modelagem na ferramenta. Prof. Para a nossa análise. podese criar diagramas básicos. sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo. pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A . torna o processo mais aberto. Corel Draw e is/Modeler.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima. com ferramentas que encontram-se nesse categoria.1. que proporcionem uma análise objetiva. sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. Decorrente dessa possibilidade. apresenta uma sistemática: 3. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA. sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados.

Nessas ferramentas. a criação de dois objetos. garantindo consistência e unicidade. etc. uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. é a trajetória de desenvolvimento. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método).I.com Página 93 . Ithink. uso de objetos de modelos incompatíveis. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o que não significa uma imposição. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada. fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica.G. atendendo inicialmente um objetivo Prof. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. percebemos que. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar. Mesmo tendo os objetos e modelos. a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados. permitem não apenas confusões visuais. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico. as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates). Esclarecendo com um exemplo prático. “Sistema de Informações Gerenciais” e “S. Devido à presença do BD. Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não.Ferramentas com referências metodológicas. o que confere maior flexibilidade em termos de uso. MicroSaint e Visio. as demais foram sendo criadas e aprimoradas. relatórios. os objetos são agrupados logicamente em modelos. mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios B . enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. c) Ferramentas com referências metodológicas.”. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos.) passam a ser possíveis. Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta.2. uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). que deve respeitar as características do modelo. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis. que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. importante num momento de seleção. a criação e relacionamento possível entre eles. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos. impossibilidade de ligações entre determinados objetos. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia. por estarem diferenciados no banco de dados. etc). 3. Em geral. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. ainda que na realidade sejam os mesmos. Por outro lado. consultas. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect.

Ao invés de apresentar um gráfico comparativo. engloba.Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. Percebemos que. Corel Draw. Scheer GmbH (www. Live Model (Intellicorp). uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas. Assim como o serrote está para o marceneiro.Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico. se o marceneiro não souber como serrar. MicroSaint.ids-scheer. que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas. System Architect (Popkin) e Visio Professional.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS. e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). percebidas como relevantes. Aos programadores. Washington Grimas – washington@wsgrimas. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. propomos resumidamente destacar as características.choose. serveà vários profissionais. 4. Para os analistas de sistemas. Knownledge Management. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas. ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. MS Power Point.1. Inicialmente. Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. uma ferramenta de CASE. 4. Unified Modeling Language-UML.com Página 94 . outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM.br) 3. como adeclaração de classes e cabeçalhos.3. Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio. considerando os critérios listados acima. processos. serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada.). Simulação. além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE. Orientação a Objetos ).com. etc. Para os DBA's. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis. estruturas organizacionais. is/Modeler. Flow Charter (Micrografix). Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. Essencial. Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido. havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas. etc. Activity Based Cost – ABC. etc. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. assim como mais amplos em termos de escopo. portanto. desde versões mais antigas. Prof. Ithink(High Performance Systems). Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem. serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos.(fonte: www.

Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis. Em outras palavras. marcações. Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim. pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www. para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. adequando o sistema integrado aos processos da empresa. não sendo contudo ideal para isso. pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). Também por isso. particularmente o SAP R/3. Vensim. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3. possibilita a alteração dos modelos de referência. criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado.). Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável).2. etc. com o Live Model. salva as configurações feitas nos modelos de referência. etc. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. contexto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM. sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável). Stella e Dínamo. permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados. documentos associados). HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www. Contudo.com) é uma ferramenta desenvolvida. observações. Washington Grimas – washington@wsgrimas.3. a priori.intellicorp. 4. atividades e eventos novos). Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão). a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis. permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. permitindo inclusive anotações. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo.com Página 95 .com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3.hps-inc. feedbacks e visão sistêmica. • • Prof. 4. a partir da simulação feita pela ferramenta. além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão.

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4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

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Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

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Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

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a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. etc. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis.. A partir dessa reflexão. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo. Conclusão Por tudo isso. pode-se. a escolha pode ser feita de forma mais precisa. descrita na figura 3. Contudo. desdobramentos possíveis. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima. finalmente. havendo aspectos externos relevantes para essa decisão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5.. tudo isso deve ser claramente entendido e definido. opções. Isso demanda uma pesquisa. etc. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta. Prof. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise. havendo possibilidades. navegação. testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Precisa-se definir os objetivos do projeto. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo. até mesmo operacionais (criação. manipulação. 6. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. passa-se à análise das disponibilidades do mercado. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo. etc. diversas. A partir desse entendimento. Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta.). sendo informações que tornam a decisão relativa. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. Às vezes. Propomos a seguinte metodologia de análise. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas. sem o contato prático. torna-se possível uma análise melhor das ferramentas. em função de cada caso. Finalmente.com Página 99 . permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. que características seriam desejáveis. quais decisões ela apoiará. algumas com releases em tempos menores que semestres. embasado nesses conhecimentos prévios. abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. realizar a análise visando a tomada de decisão.

Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. • SIMA.. H. 2000.com Página 100 . • PORTER. Artigo enviado para o SIMPOI 2000. H. 1995. Porto Alegre: Bookman. 1992. R E CAMEIRA. • DAVENPORT. Tecnologia e Recursos Humanos. Bibliografia • CAMEIRA. R E CAULLIRAUX. • PIDD. Rio de Janeiro.. Engenharia de Produção. técnicas para a análise da indústria e da concorrência. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. Grupo de Produção Integrada/COPPEEE/UFRJ. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. 5 ed. ARIS – Business Process Modeling. Organização. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. • SCHEER A. 1994. MICHAEL E. 2000.-W. — Engenharia de Processos de Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos. M. Rio de Janeiro. Estratégia competitiva. 2ed. 2000. 1986. THOMAS H. 1997.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Manufatura Integrada por Computador.-W. • SCHEER A. 1998. R — A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos.Rio de Janeiro. H. 1998.Sc. HEITOR M. Rio de Janeiro: Editora Campus. • CAULLIRAUX. COPPE/UFRJ. Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. 2ed. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Ferramentas para Tomada de Decisão. ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises.-W. MICHAEL. Modelagem Empresarial. ARIS – Business Process Framework. Sistemas Integrados de Produção: Estratégia. • CAULLIRAUX. REINALDO. E CAMEIRA.. LUIS SERGIO SALLES. • PAIM. COSTA. 1999. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus. 2ed. Rio de Janeiro: Editora Campus. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro. Prof. COPPE. Washington Grimas – washington@wsgrimas. SENAI.. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. • SCHEER A.

The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). Prof.com Página 101 . o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. 370 rdavalos@unisul. Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates. Sistemas de Informação.br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South . Washington Grimas – washington@wsgrimas. Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização. Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. Keywords: Teaching/Learning Strategies. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Information Systems. Sistemas de Informação Florianópolis. Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems. Santa Catarina. O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). Information Technology.Unisul. the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts. consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. Brasil. Tecnologia de Informação. and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina.

seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. implementação. Prof. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI. através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação. considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática.: Louisiana University. Também. Marketing).ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. passando pela evolução dos sistemas ERP. Parametrização e Customização de um Sistema ERP. Sistemas de Gestão. As universidades. Uso e Implantação de um Sistema ERP. Contabilidade. California State University. eventuais inclusões de novas disciplinas. com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. Desenvolvimento de Sistemas. 2. etc).Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas. além da utilização anteriormente comentada. utilização. etc. idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . quais disciplinas afetadas. conscientes da importância do assunto. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). a ponto de gerar alterações curriculares (Ex. Universidade de São Paulo. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software. o fato da reorganização das instituições em torno de processos. Gestão Empresarial. Desta forma. nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). Gerência de Projetos. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades. As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. Modelagem de Processos de Negócio. integração do fluxo de atividades. Professores são treinados. departamentos e escritórios. Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos. Economia. Sistemas de Informação e Engenharias). plantas. bem como a área de pesquisa. nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação. A Universidade do Sul de Santa Catarina . Desta forma. recebendo recursos geralmente a custos simbólicos. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning .com Página 102 .Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga. sendo uma das razões.BPR). se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento. Universidade Newton Paiva. sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5].

favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). De forma geral. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. de acordo com o fornecedor do sistema. logística e distribuição) e produtivas (projeto. administrativos e comerciais. A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. ligados a todos os processos operacionais. Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio. Todos esses aplicativos são completamente integrados. recursos humanos. contabilidade e tributário). a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. faturamento. Além disso. a análise.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. processar. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa.com Página 103 . Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. desenvolvidos para coletar.Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. facilitando a coordenação. controle de estoques e custos). A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. as informações tornam-se mais confiáveis. Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. a visualização e o processo decisório nas organizações. armazenar e distribuir informações. Figura 1 . o controle. Logicamente. a partir de uma base de dados única [4]. Washington Grimas – washington@wsgrimas. produtivos. É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação. manufatura. estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças. Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio. para um gerenciamento eficiente das informações. comerciais (pedidos. proporcionando recursos e procedimentos aos usuários.

modelos de negócios eletrônicos. passaram a fazer parte das empresas de pequeno.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. Nomes comerciais de ERP como SAP. principalmente. com menor margem de erro. A utilização dos modelos permite. Atualmente. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001). a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture). A ASI estabelece um conjunto de elementos. gerando integração. Assim. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. Microsiga. Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo. médio e grande porte no Brasil e no exterior. explicitação do conhecimento sobre os processos. BPCS. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho. Assim. análise e melhoria do fluxo de informações. benchmarking. apoiando tomada de decisões. projeto de sistemas de informação. etc.Scheer. no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. sofisticados sistemas de logística. 3. pode-se determinar. implantação de sistemas ERP. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. Oracle Aplications. cadeias de suprimento sincronizadas. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. Washington Grimas – washington@wsgrimas. realização de simulações. gerência do conhecimento. Desta forma. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. Datasul.com Página 104 . comércio eletrônico (e-commerce). análise e melhorias de processos. assim. organização de documentação técnica. cadeia de suprimentos. o know how organizacional. as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”. utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. dentre outros [9]. a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação. Prof. dentre outros. os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. armazenando. a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS . workflow e gerência de documentos. BAAN. análises organizacionais. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. JDEdwards. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. Peoplesoft. ainda. tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. MFG/Pro. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. identificação. seleção e monitoração de indicadores de desempenho. realização de análises organizacionais e de indicadores. gestão da organização e construção de software. cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização.

construção e documentação de sistemas complexos de software. Naturalmente. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. entradas. será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos. processo. orientado a objetos. 4. o uso mais comum é na criação de softwares.com Página 105 . Figura 2 . mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. recursos e saídas associados ao processo de negócio. Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas. estrutura e funcional) de maneira lógica. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. tais como casos de uso. que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sendo possível capturar de forma significativa eventos. na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio. A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema. permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. especificação. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6]. em termos de diagramas. além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. mas ao contrário. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). Porém. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. sem que seja necessário interromper o raciocínio. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas.

Prof. lote econômico. análise e apoio a decisão. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. acompanhamento da produção. para aquisição de dados. cotações. compras. ilustrado na figura anterior [7]. incluindo as despesas fixas de administração e publicidade. comunicação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1. para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas.com Página 106 . fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP. faturamento. coordenação. A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas. Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. definemse lucros. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela.

dando desta forma suporte às atividades administrativas. atividades e seqüências. os insumos. Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio. tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. comerciais e produtivas. A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras. Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos. Prof. 5. fornecedores planejam recursos. metas. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso. recursos e objetivos relativos a estes. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect . No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema.com Página 107 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. apresentam algumas dificuldades aos alunos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3. sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se.EA. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional.

Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof.com Página 108 . Assim. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP. por exemplo.

etc. define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas.. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações. em formato especificado. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. além do uso comentado. • • • • • Desta forma. que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício. baseadas num modelo implementado na linguagem UML. sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região. Washington Grimas – washington@wsgrimas. entre os processos de fabricação e comercialização. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP. mostra os desafios envolvidos na construção de um software. treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera.com Página 109 . proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa. Por sua natureza interdisciplinar. cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia. e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções.

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Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. etc. maior é a verdade desta afirmação. atitudes pessoais. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. histogramas. Se um processo nunca foi diagramado. Quanto maior e mais importante o processo. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Melhore os processos de fora para dentro. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros. tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. diagramas de afinidade. liderança da equipe. fluxogramas. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. gestão do conflito. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. gerenciar. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. trabalho em time. e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. falta de previsibilidade. listas de verificação. erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. desentendimento. Ao invés disso. Há muito a ser aprendido aqui.com Página 111 . Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. Garanta que todos os envolvidos em delinear. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. maior será o envolvimento direto da alta gerência. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. entre outras. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. gráficos de Pareto. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. É por isso que há tanta variação. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. influências culturais e procedimentos locais. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. pergunte. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais.

eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. No entanto. Se tornou um campo extensivo. disciplina e um método sistemático. e depois implementar as mudanças na organização.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. explorando. os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. inovação. e um planejamento de melhorias extensivo. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. Grupos de elite de gestores. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. Os novos processos faziam sentido no papel. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. Este método elitista. aprendizagem organizacional. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. Como eles não eram “proprietários” do novo método. embarque e faturamento). Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. assim como um sistema de TI. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. estabelecimento de metas e prioridades. Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. procurando e criando novos mercados e clientes. Como a tecnologia da informação. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos.com Página 112 . funcionários e especialistas estudam. armazenagem. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e baseado somente em planejamento. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. de experts. Prof. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo. • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. valores e propósito). A gestão de processos bem sucedida requer priorização. raramente funciona. organização. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. No entanto. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. analisam e planejam grandes mudanças.

(remova este comentário após o término do documento final).com.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof. revender. Prof.com Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Washington Grimas washington@wsgrimas. EUA e internacional. O uso não autorizado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. reproduzir. vender.com Página 113 . etc.

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