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13349263 Apostila de Gestao de Processos

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  • INTRODUÇÃO
  • Artigo: O Processo de Forma Pratica
  • O que é um PROCESSO?
  • Quem é p dono do PROCESSO?
  • Como identificar e encadear um PROCESSO?
  • Como priorizar os PROCESSOS?
  • Quem são os clientes e os fornecedores?
  • Como medir um PROCESSO?
  • Diagrama de Afinidades
  • Fundamentos do diagrama de afinidades
  • Business Process Management
  • Introdução ao BPM
  • Estrutura do BPM
  • BPM e Workflow
  • BI x BPM
  • Guia do BPM
  • O Uso do BPM
  • A força da Integração
  • Evolução do ERP
  • Gerenciamento e Web Services
  • Detalhes dos Serviços para BPM
  • BMP - Atuação estratégica
  • BMP - Funcionamento
  • BMP - Implementação
  • Mercado
  • Desafios e estratégias
  • Internet e BPM
  • Perspectivas e Conclusão
  • BMP – Em Resumo
  • MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo
  • MAMP – Utilizando o método
  • Ciclo PDCA – Método para a prática do controle
  • Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas
  • Método de Análise de Pareto
  • Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa
  • MAMP - Plano de Ação
  • MAP - Questionamentos:
  • Modelagem de Processos de Negócio
  • Introdução ao Workflow
  • Relacionamento entre Pessoas e Tarefas
  • Business Process Modeling Notation (BPMN)
  • Simbologia do BMPN
  • Usos gerais de BPMN
  • Exemplos de Processos
  • Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos

GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

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Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

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estimula a criatividade. revender. portanto. Entender o significado de um processo. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. apesar de ter. Sob o enfoque organizacional. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é. o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. o tema deste documento. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas. O que se constata é que dentro da realidade atual. EUA e internacional. Washington Grimas – washington@wsgrimas. na maior parte das organizações. (remova este comentário após o término do documento final). Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. esse modelo apresentou resultados realmente significativos. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional.com Página 4 . conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. A visão do trabalho assim organizado. etc.Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. Prof. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. vender. Como conseqüência. reproduzir. rotineiras e repetitivas. O uso não autorizado.

passar roupas e guardar roupas.com Página 5 . Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof. Lavar os utensílios. no final. as expectativas e os desejos dos “Clientes”. Lavar roupas. Servir os alimentos. preparar os alimentos. denominados sub-processos. No exemplo acima. lavar os utensílios e guardar os utensílios. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. lavar roupas. para efeitos didáticos. o processo sempre começa e termina com o Cliente. quando considerada isoladamente. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. fazem parte de um segundo processo. não representa necessariamente um processo. isto é. se ninguém gosta de legumes. Notadamente. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. Guardar roupas. agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. que são. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. Podemos. ou seja. portanto os Clientes. cada tarefa mencionada. colocadas numa seqüência lógica de execução. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. As demais atividades. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. este prato não entra no cardápio. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. Guardar os utensílios etc. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. Portanto. que poderíamos chamar. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. mas sim uma atividade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é que passam a compor um processo. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. de “Manutenção do Vestuário Familiar”. Assim. por exemplo. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. Preparar alimentos. Neste caso. Passar roupas. Para exemplificar o que estamos querendo dizer. servir os alimentos. se separarmos as atividades cozinhar.

o valor do item processado deve ser aumentado. guardar. passada. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. lavada. passar. a dona de casa representa a figura do dono do processo. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. EUA e internacional. Primeiro. Além disso. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. O uso não autorizado. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos. etc. são atividades do processo. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Além disso. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Portanto. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. reproduzir. cada uma dessas funções.com Página 6 . após terem sido temperados e cozidos. Veja que dentro da família. todo processo necessita agregar valor. ou seja. lavar. à medida em que suas atividades vão sendo executadas. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. vender. o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. (remova este comentário após o término do documento final). Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. No nosso exemplo. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. isto é. No nosso exemplo.com. guardada etc. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. Além disso. “Manutenção do Vestuário Familiar”. o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ou seja. o processo agrega grande valor. Prof. Segundo. Assim. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo. a quem denominamos de “Dono do Processo”. revender.

Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. Na terceira. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias. Washington Grimas – washington@wsgrimas. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias. Encoraje idéias criativas. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. Prof. Na primeira.com Página 7 . tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. de forma a garantir que todos entendam as idéias. Não interprete nem altere as idéias. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. Marque um tempo para realizar esta etapa. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais. do que os processos. serve como recordação. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. Lembre-se: é proibido proibir. discrepâncias etc. com início e fim no Cliente. melhor! Na segunda. podemos garantir tratar-se de um processo. Se você já conhece. Entretanto. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa. dentro de um clima sem restrições. Para você aplicar esta técnica. deverá haver um exame da lista gerada. vamos descrevê-la. Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. O Brainstorming é composto de 3 etapas. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas.

Finalmente. O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. Precisamos. contribuem com a execução das tarefas domésticas.com Página 8 . questões sem importância e propostas claramente impossíveis. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. Marque um tempo para realizar esta etapa. O brainstorming permite. Prof. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância. agora. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias. portanto. colocá-las em ordem seqüencial. de uma forma ou de outra. ou pelo menos com aqueles que. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Para tanto. a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. No nosso exemplo. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. identificar todas as atividade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir.

Guardar os utensílios.). Novamente. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Etapa 3 Dentro de cada grupo.com Página 9 . as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. de acordo com o seu ponto de vista. Guardar as roupas. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. No caso de um impasse. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Cada grupo de atividades representa uma função. consulta à chefia etc. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar. Se possível. Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas. Separar as roupas. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. no exemplo da dona de casa. Lavar as roupas. discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. Não faça críticas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. o facilitador pode duplicar o papel. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos.: votação. Preparar os alimentos. para outra. Procure obter consenso. Secar as roupas. Cada função pode representar um processo. Servir os alimentos. Lavar os utensílios. podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. Caso isso não ocorra. Passar as roupas. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex. Etapa 2 Após o agrupamento das atividades.

O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. os mais prioritários. normalmente. reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. A seta deve apontar para o processo dependente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Isto porque. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta. ou seja. Para você aplicar esta técnica. até que haja consenso. e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. Os processos com maior quantidade de setas saindo são.com Página 10 . o passo seguinte é priorizá-los. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. Seja criativo. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa. procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. Para priorizar os processos. Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. já que têm início e fim no Cliente. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. Prof. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual. no caso de não serem executados. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família.

como por exemplo. Note que ela. podemos verificar que para a realização de um processo. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. escolhido e de boa qualidade. ou seja. sal. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades. Neste caso. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. Da mesma forma. Veja que. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias. Da mesma maneira. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. suas receitas. que são providos por elementos externos ao processo. No entanto. o método é sempre o mesmo. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. carne etc. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. No exemplo da dona de casa. açúcar. ela necessita de vários insumos. agindo como fornecedor. denominados fornecedores. isto é. Washington Grimas – washington@wsgrimas. expectativas e desejos dos seus familiares. ela deve se posicionar como um fornecedor. ou seja. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. agora como Cliente. Por exemplo. e neste caso oferecer o produto adequado. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. Do exposto acima. necessitamos de fornecedores. Agora você já sabe como identificar. Por exemplo. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar.com Página 11 . Assim. exprime suas necessidades ao fornecedor. que neste caso são seus Clientes. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. É claro que esse exemplo é extremamente simples. se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”. o condutor do processo deve agir como Prof. Basta seguir o exemplo da dona de casa. ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. tais como: arroz. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário.

Neste caso. as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. Entretanto. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. O Prof. Uma vez que esta marca tenha sido obtida.Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores. Além disso. uma nova meta. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. uma pessoa ou instituição deve. uma perda de apenas 2 kg por semana. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos. a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Portanto. atingir no período de 1 mês. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. Voltando ao exemplo da dona de casa. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. a quantidade de alimentos perdidos etc. mais audaciosa. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. o dispêndio com o gás de cozinha. se enxergar nesta posição. o consumo de energia elétrica. o número de reclamações recebidas etc. para mensurar a eficácia. ou seja. as metas devem ser desafiadoras. a dona de casa poderia estabelecer como meta. deverá ser estabelecida. porém não impossíveis. por exemplo. Neste sentido. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. Muito antes. No final das contas. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. Por outro lado. por si só. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. medir os gastos com a água. Não esqueça um ponto importante. para ser considerada um Cliente.com Página 12 .

portanto. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. de novas formas de gestão para as empresas. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. se não conseguimos atender às suas expectativas. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Seja criativo. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Certamente. Além disso. Hoje. Entretanto. a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. O uso não autorizado. reproduzir.Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade.com Página 13 . (remova este comentário após o término do documento final). revender. EUA e internacional. Prof. procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. Neste contexto. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com. para sobreviver. etc. trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. Precisamos. vender.

Prof. Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto. em situações que exijam mais senso lógico. é preferível suar o Diagrama de Afinidade. Caso contrário. incertas ou não estruturadas.com Página 14 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta. o Diagrama de Relação é melhor aplicável. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade. com o intuito de alcançar a concordância. Veja o processo mostrado na Figura 1. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza. mas nenhuma visão clara do problema como um todo. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas. Cada informação é relacionada a uma característica primária. e então alocada sob um grupo com um “título”. Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais.

Não usando deliberadamente a conversa. Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador. o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro. particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up). que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel. Prof. iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas.com Página 15 . Kawakita Jiro). elimina discussões durante a construção do diagrama. não-verbais. e de conjuntos de conjuntos. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). verbais. para isto. O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido.

mas estavam desorganizadas. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. ou mesmo ter uma definição não usual. Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). recursos para treinamentos etc. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos). pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento. mas que quando considerados com uma mente aberta. observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos. Quando os grupos formados tornam-se grandes. na taxa de demissões dos colaboradores. como horários de trabalho. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas. lança uma nova luz sobre o problema.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados.. no desempenho das equipes. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. dentre outros ganhos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. como de condições de trabalho. Com este estudo. interrupções. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas. Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos.com Página 16 . Como resultado.

objetivos e não ambíguos. Formar uma equipe para trabalhar no problema. comentários e sugestões. e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3).com Página 17 . antes de apresentá-las a seu gerente. ou uma visão de conjunto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado. objetivo ou problema a ser tratado. 6. Técnica de Grupo Nominal (NGT . utilizou o método de Brainstorming. para então definir uma linha de produtos completa. porém não rígida. Silenciosamente. um tema. Prof. Use sentenças completas e termos claros. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade. que trabalhem bem juntas. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio. porém não era possível perceber uma direção clara. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas. 3. o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. Como resultado. pesquisas ou outras técnicas similares. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. Em casos onde os dados são verbais. Definir o tema. o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. É importante que seja colocado de forma clara. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). use para isto técnicas como Brainstorming. que tenham conhecimentos complementares. Usualmente. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão. 5. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que reflita uma identidade. Passo-a-passo 1. Dê espaço para criatividade. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. sem conseguir formar uma visão integrada das informações. Muitas idéias interessantes surgiram. para isto. 4. 2. garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. Coletar dados sobre o problema. registre exatamente as palavras que foram usadas.Nominal Group Technique).

Prefira grupos de até quatro cartões.com Página 18 . Repetir o processo. 8. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. mas continuam a ser considerados. tais cartões ficam sós. até que um desista ou que o líder ou facilitador atue. ou escrevendo um novo cartão. pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. letras maiúsculas etc). como se fosse um debate silencioso. para um novo agrupamento. de onde serão movidos para a área à direita. não exceda 10 cartões. ou escolhendo um cartão que represente o grupo. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda. Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo. Cartões podem ser movidos entre os grupos. buscando identificar as características comuns de cada grupo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 11. Usar o “feeling” para agrupar os cartões. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera. evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). 10. Nessa nova rodada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Discutir cada grupo. Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. Prof. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo. Nesse momento.

compostos por gruposafinidade. pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. que será movimentado sozinho.com. formada de grupos contendo outros grupos. (remova este comentário após o término do documento final). estaremos construindo uma árvore multi-nível. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Assim. vender. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama. será obtido um ou mais grupos-afinidade. reproduzir. revender. no caso de grupos maiores. • no caso de grupos pequenos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. • 12. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade.com Página 19 . etc. Prof. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. que contém outros grupos e cartões individuais. que servirá para registro e informação das análises feitas. EUA e internacional. O uso não autorizado.

Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. ele possibilita que as regras de negócio da organização. monitoramento e administração de processos. Para usar o BPM efetivamente. As soluções de BPM servem ainda para medir. analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. BPM (Business Process Management. analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. financeiros. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. Datasul etc. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. cuja alteração é custosa e demorada. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. Prof. O BPM permite a análise. execução. incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. de TI. tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. Acima de tudo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. requerendo pessoal especializado. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos. sem interferência das áreas técnicas. para otimizar desempenho. travestidas na forma de processos. humanos.). Washington Grimas – washington@wsgrimas. definição. a partir da definição de prioridades. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas.com Página 20 .

Monitorar o progresso em relação às metas.com Página 21 . comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. As empresas já têm seus sistemas complexos. quase sempre. o que alivia o trabalho da informática.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Prof. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. sem precisar mexer no legado. Após a identificação. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. metodologias e indicadores. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. Traduzir a estratégia em objetivos. BPM impõe à empresa um desafio muito grande. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. e em muitos casos esses existem isoladamente. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos. pois obriga o usuário a duas ações que. ao menos na fase de implementação. indicadores e metas. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo. reduzindo tempo de trabalho e custos. Devido ao caráter operacional. Não existe uma combinação única e exata dos processos. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos.

O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico. parceiros e funcionários. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. indicadores e métricas de desempenho. e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. um tipo de process management center (PMC). a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. integrando e otimizando processos do negócio com clientes. Elimina. por isso. automatizando.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP. onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização.com Página 22 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. orçamentos e projeções). As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas. Embora nasça do workflow. a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. Trata-se de um conjunto de softwares. a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard. assim. desvios e trâmites. Prof. incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos.

houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). BI e BPM são produtos distintos. Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado. faz-se o alinhamento das estratégias. como a gestão de performance. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . além do que faziam os workflows. Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow. baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. Ou seja. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof.Enterprise Application Integration ). para que a transação continue por meio dos usuários. Aliás. o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. De lá para cá. o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. usava a sua própria notação gráfica. de certa forma. muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. entretanto.com Página 23 . Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. o BPM pode explicar porque. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM. facilitando muito a vida dos usuários. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. enquanto o BI é departamental. o BPM faz. servidores de aplicações. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação. o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização. Com isso. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado. Com ele. como os produtos de BI (Business Intelligence). Isso está mudando.

a informação necessária ao BI pode ser gerada. (remova este comentário após o término do documento final). de possibilitar previsões e planejamentos. ou seja. As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’. voltados ao negócio da empresa. Prof. e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros. enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. reproduzir. é quem conduz a corporação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados.com Página 24 . BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão. de fato. etc.com. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo. o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Durante a execução do BPM. EUA e internacional. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. permitindo mensurar a eficiência da empresa. o BPM. vender. revender. Portanto. O uso não autorizado. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Mas enquanto o BI direciona. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.

um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. Após o mapeamento de todos os processos da empresa. Antes de mais nada. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. compatibilidade etc. estão com a documentação nas mãos. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. • • • Prof. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. Entre os benefícios obtidos com o BPM. Com o BPM. O da TI é integrar. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Cada um tem o seu papel. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. é preciso concordar em compartilhar os processos.com Página 25 . mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. definir escalabilidade.

de BPM.com Página 26 . Ferramentas mais sofisticadas. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização. Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM. Na prática. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. na busca por racionalização de processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration). sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos. e propõe melhorias nos mesmos. podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. eliminação de esforços em duplicidade. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. A disciplina de integração de aplicativos. direcionamento automático de problemas para os gerentes. melhoria de serviços ao cliente. redução do lead time. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet. entre outras vantagens. visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. como redução de tarefas manuais.

execução. monitoração. A primeira característica é a capacidade de integração completa. Tipicamente. Ele transfere funções para dentro do ERP. gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. propiciando um significativo ganho de produtividade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. conseqüentes de processos amplamente controlados. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão. em muitas vezes.com Página 27 . Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. Em muitos casos. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição. até sair da empresa durante o processo. viabilizando o B2B (business to business). Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. tais como: aumento de vendas. visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. durante toda execução. mas não permite muita flexibilidade. análise e melhoria dos processos de uma empresa. mais capaz de responder às mudanças de mercado. dias. como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados.

O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado. o que dificulta o acesso. é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos. Na adoção e monitoramento dos processos de negócio. SLM etc). Washington Grimas – washington@wsgrimas. EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade. integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI. aumentando em muito a produtividade e o controle. por meio do uso de listas de verificação. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado. clientes e parceiros dentro da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". Porém. A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões. Com isso. As ferramentas de BPM.com Página 28 . em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. SLA. mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. Qualidade e Instalações Prof. Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. Vendas e Produtos • Produção. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". ITIL. muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. ICMM. "Como identificar gargalos?". Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1.

Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002. determinando as atividades. envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. entre outros. faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. gargalos. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave.com Página 29 . procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. é possível uma visão integrada de toda a gestão. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. 2. necessidades de automação de processos. 3. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. definição de responsabilidades. sejam eles retrabalhos. definição dos processos-chave do negócio. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. identificando suas entradas e saídas. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos. que estão desenvolvidas com base na visão por processos. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. Prof. Dessa forma. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos. por meio de um painel de bordo gerencial.

Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas. planejamento. apoiados nas regras em vigor. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. O trabalho do BPM considera processos. Além disso. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias. relatórios e análise. análises departamentais e estratégias organizacionais.Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. o BPM tem a flexibilidade de regras. Além disso. são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente.Atuação estratégica Dentro de uma empresa. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias. E para que tudo corra dentro do esperado. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos. é preciso preparar as pessoas para essa mudança.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. BMP .com Página 30 . Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. Porém. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. modelagem de negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. monitoramento de performance. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. Prof. ou seja.

Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. porém já é encarado como vital.com Página 31 . que tem o papel em conjunto com Prof. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. O BPM é ainda novo. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente. o BPM fica no centro das competências. subprocessos e os respectivos fluxos de informação. que deve estar ciente da necessidade da organização. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado.Implementação Depois de tomada a decisão. isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém. regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. Além disso. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. Porém. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. Em primeiro lugar. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas. concretas. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. BMP . pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor. está o empenho da administração. Nesse caso. podendo corrigir o caminho. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança. organização. A plataforma tecnológica abriga todos os processos. com o workflow e as regras da organização. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração.

com Página 32 . as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. outros defendem o contrário. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe. acessíveis ao trabalhador individual. Workflow. Com o surgimento da arquitetura aberta. A solução precisa ser de fácil utilização. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada. pois sem uma análise prévia. Além disso. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores. por se tratar de um produto de front-end. os sistemas podem não funcionar. Além disso. o workflow define a ordem de execução. começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. Porém. foi possível a evolução para esse novo conceito. de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. Porém. Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. Acima disso tudo. é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. ou seja. já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995). sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. desvios e trâmites. laços paralelos. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo. É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. • • Nesse contexto. Para lidar com esse segundo caso. em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas.com Página 33 . Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. como interorganizacionais. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. o que inclui também. Os processamentos de requisição de seguros. o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos. junções de documentos. temos os processos de escritório. alocada em cada ferramenta. Prof. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental. Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Como exemplo. documentação de produtos e propostas de vendas. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. seja de uma organização governamental ou privada. repetitivas. Porém. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas. separação de documentos etc. a migração para esse conceito virtual seria inviável. Normalmente. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. de modo a continuar a transação por meio de pessoas. poderão acessar no portal. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta. por exemplo. Sem o uso do BPM.

com Página 34 . Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. O XML aplica estrutura às informações. Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. e chamada sobre uma rede irrestrita. cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem. Washington Grimas – washington@wsgrimas. aplicativo a aplicativo. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90. Documentos e mensagens são expostos. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação. mapas de transformação e instruções para execução de processos. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem. Com o novo conceito. Os componentes são independentes. Prof. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. O processo de fluxo de trabalho. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. Por esse motivo. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). Além das regras comerciais. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho.

mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente.com Página 35 . A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O BI. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos. o Workflow. BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. No Brasil. na verdade. como de vendas. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. Nas grandes. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. Nas médias empresas. bancos e grandes corporações. trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. bancos e grandes corporações. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. Além disso. De qualquer forma. finanças e da alta administração. a ênfase está em BI. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. o ERP. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof. segundo pesquisa feita pela IDC.

por meio da criação de um processo orientado de aproximação. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. muito mais atraente. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura. Geralmente. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações. por exemplo. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução. É possível também.com Página 36 . por exemplo. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI. Prof. Nesses casos. já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. seja ele qual for. Já há no mercado. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. de tecnologia e no setor financeiro. serão integrados para agregar valor nas operações. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. com determinadas soluções. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. acompanhar aplicação. Paralelamente.

Em 2004. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. é preciso considerar dois pontos muito importantes. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa. A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados. a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa. segundo a IDC.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo.com Página 37 . Prof. Escolha do melhor sistema Futuramente. ou seja. assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. Além disso. o segundo ponto engloba a completude da solução. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. começando pelo cumprimento das normas. Além disso. ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio. Inicialmente. o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management.

• • • • • • • • • Prof. é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. certamente. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. baseados nas condições atuais. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. A capacidade de verificar a demanda de trabalho. sem que haja a necessidade de uma pré-programação. A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é. Quando um desses usuários se conecta.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas. Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina.com Página 38 . o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas.

A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas. • • • • • • • Prof. Por isso. Muitas vezes. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. Além disso. Em muitos casos. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade.com Página 39 . portais e wireless. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. onde é muito mais rápido. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. mas não é o trabalho todo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo. Para tornar esse processo mais fácil. participar do processo é parte do trabalho. O que não apenas reduz o tempo das tarefas. incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. soluções de BPM devem suportar web services. É importante armazenar a informação dos negócios no database. Washington Grimas – washington@wsgrimas. essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. como também os erros. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos. Nesse caso. Na arquitetura do servidor moderno. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem.

No entanto. Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. um comportamento comum para evitar conflitos. Para tanto. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. Em vez de focar apenas num determinado departamento. É fundamento trabalhar em comum acordo. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM. independente e permeando as diversas unidades de negócios. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. seja finanças. é importante fundamentar no negócio da organização. pode travar já na fase de planejamento. para citar um exemplo. telecomunicações ou governamental. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. antes de mais nada. é um passo que auxilia a implementação do conceito. ensinam os especialistas. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. seu core. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento. somado com pessoas e tecnologia. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. Por isso. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial. permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. Uma vez que os processos. fator essencial em BPM. Prof. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. se não for muito bem entendida pela organização. da sigla em inglês).Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. Por isso. o BPM trava já na fase de planejamento. orquestrando os processos nessa direção. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC.com Página 40 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais. o impacto pode ser melhor calculado e distribuído.

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Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

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O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

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projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

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Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. revolucionando a rotina produtiva da companhia. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia. A Internet e suas tecnologias como o http. Em outras palavras. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. depois que a palavra de ordem se tornou processos. praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. num extremo. como catalisadores de uma série de produtos e conceitos. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente. por conseqüência. o nível de eficiência também atinge um novo patamar. Acima de tudo. no potencial dos sistemas de BPM. que tem potencial de atingir todos os departamentos e. E são. A faceta de padronização dos processos. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. como o autor Rashid N. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. tendo o BPM à frente deles. Afinal. A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM). Com isso. em determinada escala. também auxilia na diminuição da complexidade interna. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e.com Página 44 . tendo o BPM à frente. principalmente. Khan. Com a explosão da rede mundial de computadores e. Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. ainda assim. Paralelamente a todas essas mudanças. Washington Grimas – washington@wsgrimas. apenas dentro de determinadas áreas críticas. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. das oportunidades de negócios na web.

devem puxar as tarefas para a finalização.com Página 45 . direcionando esse custo para outra área de maior necessidade. Prof. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. principalmente. Porém. Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. outra tecnologia importante quando falamos de Internet. Novell. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. o surgimento do BPM. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem. o web browser é basicamente um meio reativo. Como num círculo virtuoso. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. usando o web browser sozinho. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão. qualquer lugar do globo. em conjunto com os sistemas de BPM. ou seja. o que. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. no potencial dos sistemas de BPM. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. por isso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução. Lotus e IBM. de certa maneira. por sua vez. resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos. Ao adotar os padrões da Internet. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. Por isso. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. Para isso. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. notadamente o BPM. virtualmente. como Microsoft. A mudança para as aplicações client/server permitiu. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico.

com Página 46 . Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. Em retorno. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Com o passar do tempo. sem ser responsável pelo custo. fornecedores. Numa contribuição simbólica e reversa. material e logístico. Ele permite que consumidores. o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. automatizado. Quando um usuário tem uma nova tarefa. pois o custo da mudança é muito alto. as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. econômicos e seguros. parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof. o sistema de BPM envia um e-mail. Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. sempre que esses sejam práticos. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM. mas também giram o globo. Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. se possível. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. Nesta economia emergente. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Clicando no link. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. de integração. Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas.

Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. ou seja. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. escritórios remotos. especialmente profissionais de conhecimento. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida. Isso acaba. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios. BPM na Internet A economia moderna não é apenas global.com Página 47 . por diminuir o valor da cadeia de suprimento. Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles. mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. O resultado disso é ainda mais especialização.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. Prof. aumentando o valor que fornece. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro. PDAs e lugares de acesso público à Internet. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel. e não são suas responsabilidades. ou a combinação desses dois. apesar da distância. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. invariavelmente.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos. moldados por interesses competitivos da indústria de TI. – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas. é importante desenvolver padrões apropriados. pois os mesmos são. Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica. e eles não devem ser considerados como inovações. a história se torna mais interessante. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e devem participar do desenvolvimento desses padrões. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração. São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio. dentro e fora de empresas. Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões. O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. A Internet desempenhou um importante papel. A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI. sem considerar a separação geográfica.com Página 48 . geralmente. Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. Quando o assunto são padrões técnicos. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos.

o que justifica a controvérsia do tema. especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. Os sistemas de BPM exigem muito. minimamente. com apoio dos sistemas de Workflow. reforço de padrões. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. No entanto. desde o nível tecnológico na corporação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. um consenso. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. Mas. tecnologias e equipamentos. Consultorias. resposta rápida a mudanças do mercado. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof. resumidamente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar.com Página 49 . Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões. pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. entre outros. a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. fornecedores. mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia. conforme necessário. políticas.

por si só. assim. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical. E não apenas as aplicações. os sistemas de BPM precisariam cuidar. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. de toda a variedade de linguagens disponíveis. Para tanto. em pouco tempo.com Página 50 . Mais do que o XML. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. Além disso. aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. cada qual servindo de combustível ao outro. Essa permissividade de criação de tags. Portanto. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração. também. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. Portanto. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. também. A possibilidade do XML permitir a criação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. é considerada um ponto altamente significativo no XML. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. caso contrário. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. o temor de estar datado. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. conforme a necessidade do cliente. Tirando. em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. da aceitação em larga escala da linguagem. o que. rapidamente. também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol). a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações. se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business. além de atender outros requisitos. Assim. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. Prof. caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações.

considerado ideal por diversos especialistas no setor. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. os clientes. Financeiro. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. perpassando seus silos. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios. o BPM atuando sobre cada sistema. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos. também. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. Ainda que a administração seja um desafio. Como resultado. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware. num primeiro momento. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. Assim.com Página 51 . O ideal de BPM Num cenário ideal. Dessa forma. além de culminar num sensível aumento de produtividade. Com ele concluído. Nesse cenário. a esfera de decisão e os próprios empregados. a companhia do futuro deverá ter. Prof. em alguns casos. ou seja. Por sua vez. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos. atuando como intermediário para clientes. o que culmina em redução de custos. consolidado e em completa operação. o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. envolvendo. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. Assim. tendo os Web Services como intermediário. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture. o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. parceiros. SFA. pois ao se apoiar na automatização de processos. ao apoio do Service-Oriented Architecture. como ERP.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. os parceiros. DM. CRM. Já num segundo estágio. esfera de decisão e empregados. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. Assim. entre outros. Com isso. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services.

Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade. materiais ou tecnológicos.com Página 52 . com suas ilhas isoladas e brigando entre si. tendo todas as condições para alterar o horizonte. E está baseado nos processos de negócios. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio. tecnologia e ativos. parecem seguir o mesmo caminho. para chegar ao estado da arte em gestão. Pois. também é um fator que coloca o BPM em destaque. não só da tecnologia. Por isso. O labirinto de Dédalos na corporação. Nesse caminho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. criada para maximizar os recursos. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. Foi assim com a Internet. revolucionar a atuação das empresas. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento. Além dos negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. não apenas na interface cliente/empresa. realmente. apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. já que a disputa se passa agora num cenário global. o BPM não corre o risco de ficar datado. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios. mas nos negócios entre companhias. sejam eles humanos. característica que perpassa a atuação de qualquer companhia. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. o Business Process Management também reforça a Prof. Nesse ponto entra o Business Process Management. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental. também. Isso só acontece. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações. Os Web Services. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. ainda que o desafio se mostre enorme. seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. Torna-se necessário. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode.

mas. etc. reproduzir. vender. Washington Grimas – washington@wsgrimas. parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. no qual. no melhor cenário possível. Em médio prazo.com Página 53 . O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. Os motivos já foram colocados. contudo. um sistema BPM facilita enormemente esse processo. EUA e internacional. Especialmente nos setores de tecnologia. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. vão perder espaço rapidamente. O uso não autorizado. gerencial e de relacionamento entre as empresas.com. com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. as parcerias entre as companhias. geralmente. por alterar o panorama tecnológico. para um sistema de BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. As soluções proprietárias de integração (EAI. ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar. Prof. Portanto. os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século. (remova este comentário após o término do documento final). em determinada escala. resumidamente. convergindo. revender.

(5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão. • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. Pode ser eliminado? 2. Pode-se mudar a seqüência das operações.Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva. relacionado a quatro categorias (causa e efeito. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof.( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias. A escala do projeto modifica as variáveis? 7.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8. isso é normal ou excepcional? 4. muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva. reduza os defeitos a zero. (Martins. As operações podem ser realizadas em paralelo? 10. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. Há backup de dispositivos. Estágio 1 – identificação do problema.com Página 54 . No processo. oposição. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. 11. 2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar. (brainstorming). Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . o que é sempre fixo e o que é variável? 5. Por sua vez. pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas. com isso. mesmo que aparentemente isso seja impossível. Em uma empresa industrial. entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. Pode ser feito inversamente? 3. similaridade e proximidade).

ações de proteção e ações de correção. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. Ampliação do sistema de remuneração. que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. sendo: Ações de prevenção. em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises. Alinhar todos os processos. Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações. segundo Martins. como por exemplo: Bio-Reengenharia. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho. porém sem autoridade para efetuar as mudanças. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles. Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. envolvendo toda a organização da empresa. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. mas também a autoridade para mudá-las. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. Prof. Criar os círculos de aprendizado. Nesta visão. de melhoria na organização. que consiste em: Alinhar os processos individuais. No empowerment. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30.com Página 55 . mas na realidade. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia). Washington Grimas – washington@wsgrimas. é mais abrangente que a autonomia.

Camp. 1997. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. Benchmarking Competitivo. 1989).Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. p. (C. 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. Prof. conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. 34. Benchmarking Não Competitivo. Benchmarking Externo. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias. Benchmarking de Desempenho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Benchmarking de Práticas. (Slack. James Martin.com Página 56 . Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados. p.

Estabelecer critérios para a escolha da solução. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada. dimensionar mal o problema. qualidade. contentar-se com uma única solução. decidir pelo caminho mais curto. determinar as tarefas. cultura. dinheiro. previsão de recursos. Avaliar se o problema foi eliminado. Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. previsão de datas. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. ordenar a execução. Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. Prof. tempo. ferramentas apropriadas. quantidade. Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. tecnologia. Definir: Envolvimento de todos. Planejar a execução.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam.com Página 57 . em cada fase. identificação de resultados e método de medição. Washington Grimas – washington@wsgrimas. outros fatores. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção. conforme: evidência. Evitar as armadilhas: concluir por intuição.

manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos.. d) Treinamento em coleta de dados.com Página 58 . b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. ou seja. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável.. não possui itens de controle e procedimentos-padrão. etc. Novas idéias. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. o que pode ser feito das mais variadas formas. Aqui está o ponto fraco das empresas. C = f) Os itens de controle devem ser verificados. Baseado nos procedimentos–padrão. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. A = g) se estiver normal. processos. Estabelecimento de novos níveis de controle. • • • • Prof. D = c) treinamento no trabalho para os executantes. mercados. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura.

“A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. analisar o processo e definir o plano de ação. observar. se não foi retornar a etapa de observação. • • • • P = identificar o problema. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. Fluxograma do Método: 1. Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. Não evite o processo de observação. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo).Douglas McGregor. A análise é parte do método de solução de problemas. 7. Siga o método fielmente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). Ele é importantíssimo. ao nível de sua própria seção. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8.com Página 59 . Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. manter a qualidade e melhorar a qualidade. através do método de solução de problemas. D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário. 3. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5.

Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Não há busca de ajuda quando necessário. Sintomas: O plano nunca muda. Falta de prioridades. Impassível frente a situações de mudança. atividades diárias. Cura: Estabelecer metas em conjunto. Sintomas e Curas. Mudar ênfase e o método. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. Metas não alcançadas ou excedidas. não para metas. com tempo estipulado. Metas não específicas. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Prof. Sintomas: Concentração nas rotinas. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Orientação para atividades. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. sem prazos estipulados.com Página 60 . Revisar quando necessário. Ausência de estratégias alternativas. Falta de reconhecimento de conflitos. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. 05) Falta de revisão das metas. A chave é o realismo. 01) Falta de metas reais. Estimular discussões informais. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Não comparecimento á reuniões e compromissos. Identificar oportunidades na busca das metas. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. não mensuráveis. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”.Não há revisões recentes do plano. Compartilhar dados em grupo. Insucesso no alcance das metas. os sintomas são: metas vagas. fazer revisões e negociações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Manter em mente o objetivo global. Pedir sugestões a outras pessoas. gerais. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. Não foi obtido o apoio necessário. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. A cura: Ser flexível no planejamento. Submetas com ações detalhadas. Sintomas: Otimismo excessivo. 02) Falta de previsão dos obstáculos.

Comentários são ignorados ou negados. R3 – Quanto mais idéias surgirem. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. Ser adaptável. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. contribuem para o BPR – business process re-engineering. 1997. Documentar. em vez de depender de outra função nos negócios. P2 – Quantidade origina qualidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. serviço e velocidade”. Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. Uma nova empresa é cheia de surpresas. R1 – Eliminar qualquer crítica. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. fluxogramas de processo. É uma variação do braisntorming. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções.com Página 61 . (Slack. Mesma rotina. Desenvolvida por Osborn em 1930. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho. Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. p. qualidade. Sintoma: perda de vista das metas. flexível e sensível a situações que se apresentem. Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias. P1 – Suspensão do julgamento. Compartilhar. como custos. Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo. melhor. Os conceitos de just-in-time. Concentrar-se na obtenção de resultados. Abordagem da reengenharia do processo de negócio. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. todos. Prof. Erros repetidos. exame crítico no estudo dos métodos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas. Falta de questionamentos.(Hammer e Champy). É baseado em dois princípios e quatro regras básicas.

O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. (remova este comentário após o término do documento final). b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados. etc. EUA e internacional.com Página 62 . vender. revender. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes.. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ele permite priorizar projetos. insatisfação dos empregados. reproduzir. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis.. etc. sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes.com. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva. Usar o Braisnstorming. O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. observado por alguém. Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. atrasos na entrega. O uso não autorizado. ou Check-list. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. Desdobramentos. número grande de reclamações dos clientes. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. Prof. número elevado de acidentes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. Após a estratificação é feita a Coleta de Dados. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas. deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão.com Página 63 . GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas. Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas. especialmente se forem vários e relacionados entre si. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito. a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO. a situação irá piorar rapidamente. estes aspectos são o RESULTADO. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”.com Página 64 . mão-de-obra. material. • Construa o diagrama. meio ambiente.(Slack. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953. Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. 1997. 610). • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. p. máquina. Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof.

A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo. em grupo. 2) comida ruim no restaurante da empresa. Nessa operação. 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. mensal. a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário. os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. Os ovos são colocados na caixa de papelão. moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo. que é colocada ao lado quando está completa. onde as operadoras se distribuem em linha. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão. e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo. Em uma fábrica de ovos de Páscoa. Várias operadoras desenvolvem essa atividade. Prof. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras. entrega.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos. anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item. 3) aulas ruins na universidade. Faça um braisntorming.com Página 65 .Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. custo. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora. semanal. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. Washington Grimas – washington@wsgrimas. MAP .

neste conceito. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos. Uma empresa. executadas numa seqüência determinada. o assunto espalhou-se. está sendo vítima de uma falácia. É instável (pois os processos são “vivos”. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. quais são as responsabilidades por cada etapa. Neste ínterim. complexo. e. desorganizado em muitas de suas etapas. um desenho grande. Organizações passaram a mapear suas atividades. sempre. retratando todo o ambiente organizacional. a nomear seus processos. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Mas será que temos feito isto de forma a. com objetivo de elaborar um documento “bonito”. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. funciona como um conjunto de processos. etc. de difícil compreensão. em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. O resultado é. Ou seja. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). como ocorrem os trâmites internos. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. efetivamente. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. cargos. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. Resumindo: toda organização é um sistema. que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. cabe o primeiro e importante aviso. agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações. a identificar as tão famosas “entradas”. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. perfeccionista e paciente. Possui incongruências. O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. Ainda segundo a FNQ. mas desprivilegia a essência teórica fundamental. constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). respeitada nacional e internacionalmente. É. “saídas”. Conceitualmente. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades.com Página 66 . “recursos”. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. É este o conceito que consideramos como ideal. Não é este o espírito fundamental. Organizações que desenham seus processos de forma simplista. Mapear. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. Prof. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Apenas diz que o faz. produtos e serviços deles provenientes. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim. onde estão as incongruências pontuais. de tal forma que. a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. em um primeiro momento pelo menos. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). quais são os seus pontos fracos. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. portanto. é um “mar de processos”. Segundo a FNQ. departamentos.

É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. de fato. Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. E. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. O importante é que. Petroquímica União. Mas. Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Uma vez bem feito. finalmente. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. São conceitos bastante fundamentais. Alguns deles são polêmicos. Não nos cabe. *Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é impossível. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. PNQ 2005.com Página 67 . sub-processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente. é necessário entender as diferenças entre tarefas. processos e macro-processos. sob nenhuma hipótese. por suas vezes. já que um processo. a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. A ISO série 9000 já o considera como válido. as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos. atividades. Os fluxos de subprocessos. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. muitas vezes. de uma forma global. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. objetos. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. 2007. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. em nossa opinião. Prof. etc. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa . Mapear os processos. divergentes entre autores. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. neste artigo.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. banais e simplistas ao extremo. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. que um processo é composto de sub-processos. Cadernos de Excelência: Processos. o que são objetos. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Em experiência com nossos clientes observamos que. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. como evidência da adoção da “abordagem por processos”. São Paulo: FNQ. sempre. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. o fluxo de processos é o único realizado.

Uma vez que um processo é definido. de acordo com um conjunto de regras definidas. na sua totalidade ou em partes. • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção". Washington Grimas – washington@wsgrimas. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância. • Sistemas de Gerenciamento de Workflow . de acordo com um conjunto de regras de procedimentos.com Página 68 .WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. repetitivas. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo. regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. envolve atividades fracamente estruturadas. alertando-os para a execução de suas tarefas. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. Prof. envolvendo a noção de processos. informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. onde documentos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo. permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras.WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow . Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio. um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada.

Ambos têm como objetivo definir processos. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow. Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. 2. papel.com Página 69 . com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. Prof. etc.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1. sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal. Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo. 3.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa.

Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas.com Página 70 . Exemplo de Lógica do processo Prof. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução). – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. – 4) Gerenciamento de processos. gráfica ou através de linguagem formal. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades. • Pode ser expresso de maneira textual. • Ao ser ativada.

com Página 71 .O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários. posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional. Exemplo de address-driven modeling Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução.

• Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. impressão. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem. os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”. coleta. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem.com Página 72 . • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento. Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. envio por fax e arquivamento de documentos.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes. documentos referenciados. equipamento ou outro recurso material. Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos.. e documentos fornecidos pelos usuários . • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados. documentos. Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos.01 Prof. Exemplo de resoucer-utyilization modeling . papéis e dependências. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Associados com eventos marcantes e usuários particulares.com Página 73 .. • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano.

com Página 74 . em qualquer instante. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações. possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. acumulações e regras para transformar entradas em saídas. de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. As informações acumulativas permitem determinar. • Exemplo de Troughput Modeling Prof.

Exemplo de Transactional Modeling . obter aprovação do gerente. EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem. o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo. NEGOCIAÇÃO. enviar produto. envolvendo clientes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior. bem como para milestones dentro do processo. • • • • Exemplo de Transactional Modeling . executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo.01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO.02 Prof. etc. Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor.com Página 75 .

o Quando o cliente dá o aceite final.03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las. ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho. O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais. Exemplo de Transactional Modeling .com Página 76 . NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. aceita ou solicita correções. EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. o processo move-se para o próximo milestone. paralelos. concorrentes e condicionais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof.

o balanceamento automático baseado em regras. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. o quando combinada com papéis. etc. direitos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo.com Página 77 . Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras. responsabilidades. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações. o balanceamento definido pelo usuário final. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. Modelo organizacional básico Prof. Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG. formando hierarquias. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. Posições: Funcionário abstrato.

participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos.com Página 78 . Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa. o Os papéis são associados a um perfil. Prof. Papéis Relacionados a Processos Num workflow.

é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário. Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. Imagem) Prof. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga.g. Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada). Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow. o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow.com Página 79 . Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e.

analistas e técnicos do negócio. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF). Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais. grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. Prof. tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio.com Página 80 . Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção. O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio.com Página 81 . Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas. das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas.com Página 82 . chamados de pools Prof.

com Página 83 . Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes .lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof. Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio.com Página 84 . consequentemente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível.com Página 85 . Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para depois realizar um detalhamento em diagramas separados.

com Página 86 .02 Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio .01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .

03 Exemplos de Representações de Processos de negócio .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio .04 Exemplos de Representações de Processos de negócio . Washington Grimas – washington@wsgrimas.05 Prof.com Página 87 .

com suas particularidades. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. sejam de origem tecnológica. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos. Hoje.com Página 88 . porque cada um de nós tem habilidades. as empresas podem garantir que os profissionais. foi verdade. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. isoladamente. clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação. encontremos em diversas empresas. então. humana ou de ambas. dos mais variados portes. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano. de qualquer origem. sozinho. Demora na compra de equipamentos e materiais. Como. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais. isto é. Atraso no envio de relatórios. novos produtos e serviços no mercado. Podemos dizer que isso. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. durante um período. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. motivação e reconhecimento. pró-atividade. porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que. uma grande incidência de problemas considerados simples. Diante desses aspectos. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. Problemas e falhas repetitivas. Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. saltos de crescimento ou uma posição de destaque. podem fazer a diferença em uma empresa. ainda hoje. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano. qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás. Prof. É indiscutível que criatividade. Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis. competências e perfil próprios.

esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting. .com. Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares.A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização).O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa. Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo. da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas.A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas. podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ . dos quais destacamos: .Balanced Scorecard e o Six Sigma. Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado.com Página 89 .br Prof. .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas. de qualquer nível hierárquico. Washington Grimas – washington@wsgrimas. por todos os profissionais. a filosofia Lean Manufacturing. .O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias). as normas ISO.Fundação Nacional da Qualidade.A definição de um “owner” para os processos da empresa. Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos. garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa. o CRM . o BSC . . principalmente. com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos.Customer Relationship Management. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. Se ainda não está. . metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. com metas alinhadas aos objetivos da empresa. . não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho.A disciplina na execução dos processos. Dentre eles. Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação. .A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos. Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. cameira@gpi.br Palavras chave: Engenharia de Processos. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). Modelagem. procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas. 1.br. 1992. Ou seja. We realize a growth in tools range and number. Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis. tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos. towards projects objectives. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. Seguindo a definição de modelagem.ufrj. Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof. Esse artigo tece considerações sobre esse tema. apresentando características de algumas. Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. 1998. sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. frente aos objetivos de um projeto específico. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. 2. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações. no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM). Foco de estudo Focamos. programas de qualidade e certificação da qualidade. searching for insights on tools analysis and comparison criteria. 1998). assim como os objetivos determinantes do trabalho. para esse trabalho. 1999). Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations.ufrj. This article brings discussion on this theme. 2000) (SCHEER.com Página 90 . geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD. entre outros (PAIM e CAMEIRA. implantação de sistemas integrados de gestão.

sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos. com vantagens competitivas no seu uso. do uso prático. uma vez que. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. apoiados na teoria (modelagem. focadas como soluções particulares para problemas específicos. b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group. deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1. etc.com Página 91 . resumidamente apresentado abaixo. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto. experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto. 2 3 Prof.Análise comparativa de ferramentas . assim como focadas ou amplas em campos de atuação. a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3. Vide www.Gartner Group. enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo. 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais. Por sua vez. engenharia de processos.).gartnergroup. agosto de 972 Analisando a figura 1 acima.com Resumidamente. ou seja. Figura 1 . Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”. São oportunidades de. assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas.

Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação. pela existência de objetos específicos para esse fim. usamos critérios técnicos e absolutos. Decorrente dessa possibilidade. cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. torna o processo mais aberto. Corel Draw e is/Modeler.com Página 92 . A ausência de um método de modelagem na ferramenta. que proporcionem uma análise objetiva. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA. com ferramentas que encontram-se nesse categoria.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados. Prof. Várias são as classificações possíveis. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point. podese criar diagramas básicos. pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A . Para a nossa análise. sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima.1. apresenta uma sistemática: 3. sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. 2000). Washington Grimas – washington@wsgrimas.Ferramentas de desenho gráfico.

relatórios. a criação de dois objetos. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador.Ferramentas com referências metodológicas. por estarem diferenciados no banco de dados. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis. Washington Grimas – washington@wsgrimas. importante num momento de seleção. o que não significa uma imposição. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter.G. enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. Mesmo tendo os objetos e modelos. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira. ainda que na realidade sejam os mesmos. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). o que confere maior flexibilidade em termos de uso. Nessas ferramentas. garantindo consistência e unicidade. uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta. percebemos que. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores.com Página 93 . MicroSaint e Visio. Em geral. a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados. uso de objetos de modelos incompatíveis. a criação e relacionamento possível entre eles. c) Ferramentas com referências metodológicas. Esclarecendo com um exemplo prático.I. fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. consultas. permitem não apenas confusões visuais. Devido à presença do BD. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. impossibilidade de ligações entre determinados objetos. 3. as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates).Apostila – Gestão de Processos de Negócios B . os objetos são agrupados logicamente em modelos. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método). que deve respeitar as características do modelo. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. Por outro lado. Ithink. as demais foram sendo criadas e aprimoradas. Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia. “Sistema de Informações Gerenciais” e “S. Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas. é a trajetória de desenvolvimento. Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar.”.) passam a ser possíveis. etc). atendendo inicialmente um objetivo Prof. etc.2.

Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas. Essencial. Para os DBA's. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização. MicroSaint. Scheer GmbH (www.ids-scheer. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas. desde versões mais antigas. System Architect (Popkin) e Visio Professional. Flow Charter (Micrografix).) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio. portanto. Aos programadores.choose. Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. Activity Based Cost – ABC. 4. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. Corel Draw. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE. 4.1. serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada. engloba.Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. Live Model (Intellicorp).de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS. Percebemos que. que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas.). e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas. percebidas como relevantes. MS Power Point.br) 3. assim como mais amplos em termos de escopo. serveà vários profissionais. outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM. serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis. ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset. Inicialmente. Ithink(High Performance Systems). considerando os critérios listados acima. Simulação. Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido. etc.Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico. além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo. estruturas organizacionais.com Página 94 . Orientação a Objetos ). Prof. como adeclaração de classes e cabeçalhos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. propomos resumidamente destacar as características. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras. is/Modeler. uma ferramenta de CASE. Para os analistas de sistemas. Assim como o serrote está para o marceneiro. Knownledge Management. Unified Modeling Language-UML. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. etc. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem.(fonte: www. se o marceneiro não souber como serrar.3. processos.com. etc. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos.

a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis. feedbacks e visão sistêmica.2. permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados.com) é uma ferramenta desenvolvida. percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão. pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas. Também por isso.hps-inc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. possibilita a alteração dos modelos de referência. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. com o Live Model.3. adequando o sistema integrado aos processos da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão). permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável). contexto. Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim. Vensim. Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. a partir da simulação feita pela ferramenta. pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). etc. não sendo contudo ideal para isso. permitindo inclusive anotações. além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos. Em outras palavras. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. marcações. criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado. observações. particularmente o SAP R/3. Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3. atividades e eventos novos). Stella e Dínamo. para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www.intellicorp. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. etc.com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3.com Página 95 . possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis. sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). • • Prof. 4. 4. Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável). Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. documentos associados). salva as configurações feitas nos modelos de referência. Contudo.). HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www. a priori.

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4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

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Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

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Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

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Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. quais decisões ela apoiará. até mesmo operacionais (criação. descrita na figura 3. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo. a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. Isso demanda uma pesquisa. havendo possibilidades. Finalmente. manipulação. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. opções. pode-se. abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. passa-se à análise das disponibilidades do mercado. Conclusão Por tudo isso. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. Propomos a seguinte metodologia de análise. A partir dessa reflexão. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. diversas. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise. havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta. algumas com releases em tempos menores que semestres. sendo informações que tornam a decisão relativa. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo. Precisa-se definir os objetivos do projeto. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5. embasado nesses conhecimentos prévios. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta.. que características seriam desejáveis. torna-se possível uma análise melhor das ferramentas. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. etc. realizar a análise visando a tomada de decisão. sem o contato prático. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo. em função de cada caso. A partir desse entendimento. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. tudo isso deve ser claramente entendido e definido.). etc. Contudo. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. Prof. a escolha pode ser feita de forma mais precisa. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis. finalmente. permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. navegação. desdobramentos possíveis. 6. etc. tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. Às vezes. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima..com Página 99 .

REINALDO. H. Ferramentas para Tomada de Decisão. THOMAS H. Washington Grimas – washington@wsgrimas.. • PORTER. Artigo enviado para o SIMPOI 2000. R — A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. 1995.-W. Prof. • DAVENPORT. ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises. • SCHEER A. técnicas para a análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus. HEITOR M. 2000. R E CAULLIRAUX. 2ed. Bibliografia • CAMEIRA. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. H. COSTA. 2ed. • PAIM. 1998. 1992. Rio de Janeiro.. • SCHEER A. Rio de Janeiro: Editora Campus. Modelagem Empresarial. 1997. Estratégia competitiva. 1998.. • SCHEER A. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag. Porto Alegre: Bookman.-W. 1999. Rio de Janeiro. • CAULLIRAUX. LUIS SERGIO SALLES. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. COPPE/UFRJ. SENAI. — Engenharia de Processos de Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos. M. ARIS – Business Process Framework. Sistemas Integrados de Produção: Estratégia.-W. • SIMA. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus. E CAMEIRA. 2000. Grupo de Produção Integrada/COPPEEE/UFRJ.Sc. Engenharia de Produção. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. 5 ed. • PIDD.Rio de Janeiro. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. 1994. 2000. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. Manufatura Integrada por Computador. 1986. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. Tecnologia e Recursos Humanos. Organização. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. MICHAEL E. ARIS – Business Process Modeling. MICHAEL.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7.com Página 100 . • CAULLIRAUX. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. H.. R E CAMEIRA. 2ed. COPPE.

com Página 101 . Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina. Information Technology. Sistemas de Informação Florianópolis. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização. Sistemas de Informação. and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof. Brasil. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates. Keywords: Teaching/Learning Strategies. O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML. the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts.Unisul. Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems. o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. Santa Catarina. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem. Information Systems. Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. 370 rdavalos@unisul. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). Tecnologia de Informação. consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML).br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South .

nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática. integração do fluxo de atividades. orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades. além da utilização anteriormente comentada. Sistemas de Gestão. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos. Gestão Empresarial. fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5]. bem como a área de pesquisa. As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. conscientes da importância do assunto. sendo uma das razões. Universidade Newton Paiva. eventuais inclusões de novas disciplinas.ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. Desta forma. departamentos e escritórios. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. o fato da reorganização das instituições em torno de processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1. Também. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI.: Louisiana University. nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação. Contabilidade. implementação. podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. A Universidade do Sul de Santa Catarina . idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . Gerência de Projetos.BPR). Professores são treinados. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning . Desta forma. Sistemas de Informação e Engenharias). através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação. Prof. 2. Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML).Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga. California State University. As universidades. Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas. Universidade de São Paulo. quais disciplinas afetadas. têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software. utilização. Uso e Implantação de um Sistema ERP. etc. se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento.com Página 102 . Modelagem de Processos de Negócio. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações. plantas. Marketing). Parametrização e Customização de um Sistema ERP. sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. Desenvolvimento de Sistemas. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). passando pela evolução dos sistemas ERP. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a ponto de gerar alterações curriculares (Ex. com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. Economia. etc). seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. recebendo recursos geralmente a custos simbólicos.

comerciais (pedidos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. de acordo com o fornecedor do sistema. Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio. a partir de uma base de dados única [4]. as informações tornam-se mais confiáveis. Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio.com Página 103 . recursos humanos. administrativos e comerciais. Logicamente. favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. a análise. para um gerenciamento eficiente das informações. É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação. Além disso. estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças. facilitando a coordenação. logística e distribuição) e produtivas (projeto. Figura 1 . proporcionando recursos e procedimentos aos usuários. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP. armazenar e distribuir informações. A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais.Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). desenvolvidos para coletar. contabilidade e tributário). faturamento. Todos esses aplicativos são completamente integrados. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. processar. que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. produtivos. ligados a todos os processos operacionais. De forma geral. a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. controle de estoques e custos). o controle. a visualização e o processo decisório nas organizações. manufatura.

as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”. explicitação do conhecimento sobre os processos. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho. Peoplesoft. médio e grande porte no Brasil e no exterior. workflow e gerência de documentos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. gestão da organização e construção de software. a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS . utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. Atualmente. passaram a fazer parte das empresas de pequeno. dentre outros [9].com Página 104 . assim. gerência do conhecimento. Prof. armazenando. Oracle Aplications. 3. com menor margem de erro. organização de documentação técnica. provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. Assim. modelos de negócios eletrônicos. cadeia de suprimentos. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. implantação de sistemas ERP. Desta forma. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. cadeias de suprimento sincronizadas. realização de simulações. a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. identificação. Datasul. dentre outros. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. JDEdwards. gerando integração. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet. análises organizacionais. A ASI estabelece um conjunto de elementos. apoiando tomada de decisões. principalmente. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001). os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. sofisticados sistemas de logística. a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture). ainda. o know how organizacional. BPCS. pode-se determinar. comércio eletrônico (e-commerce). benchmarking. o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. projeto de sistemas de informação. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. MFG/Pro. seleção e monitoração de indicadores de desempenho. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. realização de análises organizacionais e de indicadores. A utilização dos modelos permite. etc. Microsiga. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. Assim. análise e melhorias de processos. análise e melhoria do fluxo de informações. tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. Nomes comerciais de ERP como SAP. BAAN.Scheer.

tais como casos de uso. que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. mas ao contrário. na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio. processo. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. sem que seja necessário interromper o raciocínio. mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). sendo possível capturar de forma significativa eventos. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. construção e documentação de sistemas complexos de software. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto. Naturalmente. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas. está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. em termos de diagramas. orientado a objetos. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas. estrutura e funcional) de maneira lógica.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. recursos e saídas associados ao processo de negócio. A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema. Figura 2 . Porém. entradas. Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio.com Página 105 . além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação. o uso mais comum é na criação de softwares. permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6]. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema. especificação. será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 4.

Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas.com Página 106 . cotações. para aquisição de dados. acompanhamento da produção. coordenação. análise e apoio a decisão. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP. para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela. incluindo as despesas fixas de administração e publicidade. ilustrado na figura anterior [7]. compras. faturamento. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga. Washington Grimas – washington@wsgrimas. definemse lucros. A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. lote econômico.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. Prof. comunicação.

fornecedores planejam recursos. recursos e objetivos relativos a estes. apresentam algumas dificuldades aos alunos. sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. metas. gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. dando desta forma suporte às atividades administrativas. Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3.com Página 107 . os insumos. atividades e seqüências.EA. tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect . MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional. 5. No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema. comerciais e produtivas. Prof.

com Página 108 . por exemplo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso. Assim. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração. Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa. em formato especificado. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro. sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício.. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mostra os desafios envolvidos na construção de um software.com Página 109 . que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia. etc. cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos. • • • • • Desta forma. baseadas num modelo implementado na linguagem UML. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações. incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera. entre os processos de fabricação e comercialização. treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente. além do uso comentado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. Por sua natureza interdisciplinar. e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo.

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Garanta que todos os envolvidos em delinear. É por isso que há tanta variação. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof.com Página 111 . Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. pergunte. ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. gráficos de Pareto. gestão do conflito. Ao invés disso. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas. falta de previsibilidade. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. Melhore os processos de fora para dentro. tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. gerenciar. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. trabalho em time. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. entre outras. etc. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. maior é a verdade desta afirmação. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. influências culturais e procedimentos locais. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. Se um processo nunca foi diagramado. maior será o envolvimento direto da alta gerência. liderança da equipe. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. atitudes pessoais. e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. diagramas de afinidade. fluxogramas. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. Há muito a ser aprendido aqui. histogramas. Quanto maior e mais importante o processo. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. desentendimento. listas de verificação. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar.

No entanto. No entanto. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. e depois implementar as mudanças na organização. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. embarque e faturamento). Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. estabelecimento de metas e prioridades. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro. raramente funciona. organização. Prof. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Se tornou um campo extensivo. funcionários e especialistas estudam. Washington Grimas – washington@wsgrimas. armazenagem. a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. aprendizagem organizacional. Como eles não eram “proprietários” do novo método. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. A gestão de processos bem sucedida requer priorização. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. e um planejamento de melhorias extensivo. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. procurando e criando novos mercados e clientes. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. assim como um sistema de TI. valores e propósito). Este método elitista.com Página 112 . Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. explorando. Os novos processos faziam sentido no papel. Grupos de elite de gestores. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. disciplina e um método sistemático. eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. de experts. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. Como a tecnologia da informação. inovação. com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. analisam e planejam grandes mudanças. e baseado somente em planejamento.

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