GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

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Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

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são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Sob o enfoque organizacional.com Página 4 . O uso não autorizado. o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é. o tema deste documento. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. (remova este comentário após o término do documento final). conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. na maior parte das organizações. EUA e internacional. Entender o significado de um processo. A visão do trabalho assim organizado. rotineiras e repetitivas. O que se constata é que dentro da realidade atual. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. etc. portanto. estimula a criatividade. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. Washington Grimas – washington@wsgrimas. apesar de ter. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas. Como conseqüência.Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. reproduzir. esse modelo apresentou resultados realmente significativos. Prof. é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. vender. revender.com.

Servir os alimentos. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores. Guardar roupas. no final. que são. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. preparar os alimentos. No exemplo acima. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. se separarmos as atividades cozinhar. Guardar os utensílios etc. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 5 . para efeitos didáticos. se ninguém gosta de legumes. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. Preparar alimentos. colocadas numa seqüência lógica de execução. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. é que passam a compor um processo. fazem parte de um segundo processo. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. por exemplo. mas sim uma atividade. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. Podemos. portanto os Clientes. Assim. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. ou seja. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. isto é. passar roupas e guardar roupas. cada tarefa mencionada. o processo sempre começa e termina com o Cliente. Lavar roupas. Para exemplificar o que estamos querendo dizer. agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Passar roupas. de “Manutenção do Vestuário Familiar”. Neste caso. lavar os utensílios e guardar os utensílios. Portanto. Lavar os utensílios. As demais atividades. este prato não entra no cardápio. que poderíamos chamar. servir os alimentos. quando considerada isoladamente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. denominados sub-processos. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof. Notadamente. não representa necessariamente um processo. lavar roupas. as expectativas e os desejos dos “Clientes”.

todo processo necessita agregar valor. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. Segundo. Primeiro. vender. Além disso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. guardada etc. Veja que dentro da família. guardar. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade.com. No nosso exemplo. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. o processo agrega grande valor. Portanto. “Manutenção do Vestuário Familiar”. revender. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Além disso. a dona de casa representa a figura do dono do processo. passar. (remova este comentário após o término do documento final). o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. são atividades do processo.com Página 6 . Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. Além disso. EUA e internacional. à medida em que suas atividades vão sendo executadas. o valor do item processado deve ser aumentado. cada uma dessas funções. passada. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. a quem denominamos de “Dono do Processo”. lavada. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. lavar. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. etc. após terem sido temperados e cozidos. Prof. Assim. reproduzir. O uso não autorizado. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo. ou seja. isto é. ou seja. No nosso exemplo.

As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas.com Página 7 . A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias. Encoraje idéias criativas. Não interprete nem altere as idéias. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: é proibido proibir. deverá haver um exame da lista gerada. podemos garantir tratar-se de um processo. Entretanto. discrepâncias etc. com início e fim no Cliente. tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. melhor! Na segunda. O Brainstorming é composto de 3 etapas. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. Prof. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. vamos descrevê-la. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Se você já conhece. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. serve como recordação. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. dentro de um clima sem restrições. Na terceira. Marque um tempo para realizar esta etapa. Na primeira. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. de forma a garantir que todos entendam as idéias. do que os processos. Para você aplicar esta técnica.

Para tanto. ou pelo menos com aqueles que. Finalmente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Marque um tempo para realizar esta etapa. No nosso exemplo. a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família. de uma forma ou de outra. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. contribuem com a execução das tarefas domésticas. O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. questões sem importância e propostas claramente impossíveis. Prof. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. agora. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. portanto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas. colocá-las em ordem seqüencial. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. O brainstorming permite. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas.com Página 8 . Precisamos. identificar todas as atividade.

Passar as roupas.).com Página 9 . podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. No caso de um impasse. Procure obter consenso. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. Se possível. Separar as roupas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Caso isso não ocorra. Etapa 3 Dentro de cada grupo. Guardar os utensílios. discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento. as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. Preparar os alimentos. Guardar as roupas. Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas. no exemplo da dona de casa. Lavar os utensílios. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar.: votação. Não faça críticas. consulta à chefia etc. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Cada grupo de atividades representa uma função. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex. Etapa 2 Após o agrupamento das atividades. para outra. Secar as roupas. Servir os alimentos. Prof. de acordo com o seu ponto de vista. Novamente. o facilitador pode duplicar o papel.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. Lavar as roupas. Cada função pode representar um processo. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins.

procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. Os processos com maior quantidade de setas saindo são. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa.com Página 10 . Isto porque. já que têm início e fim no Cliente. normalmente. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. Seja criativo. Para você aplicar esta técnica. Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. A seta deve apontar para o processo dependente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. os mais prioritários. ou seja. o passo seguinte é priorizá-los. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta. até que haja consenso. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. Para priorizar os processos. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. Prof. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual. no caso de não serem executados. reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família.

se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”. expectativas e desejos dos seus familiares. agindo como fornecedor. ou seja. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. suas receitas. tais como: arroz. o método é sempre o mesmo. e neste caso oferecer o produto adequado. Da mesma forma. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. sal. Por exemplo. Agora você já sabe como identificar. exprime suas necessidades ao fornecedor.com Página 11 . Note que ela. isto é. deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. ou seja. No entanto. escolhido e de boa qualidade. Do exposto acima. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. denominados fornecedores. Neste caso. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. necessitamos de fornecedores. ela necessita de vários insumos. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades. Assim. Por exemplo. açúcar. É claro que esse exemplo é extremamente simples. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. ela deve se posicionar como um fornecedor. que neste caso são seus Clientes. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. carne etc. podemos verificar que para a realização de um processo. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. Da mesma maneira. que são providos por elementos externos ao processo. No exemplo da dona de casa. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. agora como Cliente. Veja que. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o condutor do processo deve agir como Prof. como por exemplo. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar. Basta seguir o exemplo da dona de casa.

o consumo de energia elétrica. o número de reclamações recebidas etc.Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. deverá ser estabelecida. para ser considerada um Cliente. ou seja. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. porém não impossíveis. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana.com Página 12 . Neste caso. medir os gastos com a água. se enxergar nesta posição. Muito antes. Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. por si só. por exemplo. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. o dispêndio com o gás de cozinha. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores. uma pessoa ou instituição deve. Uma vez que esta marca tenha sido obtida. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos. mais audaciosa. as metas devem ser desafiadoras. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a dona de casa poderia estabelecer como meta. Não esqueça um ponto importante. as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. para mensurar a eficácia. Voltando ao exemplo da dona de casa. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. Além disso. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. No final das contas. Neste sentido. a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. Portanto. a quantidade de alimentos perdidos etc. uma nova meta. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. uma perda de apenas 2 kg por semana. Por outro lado. ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. Entretanto. O Prof. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. atingir no período de 1 mês.

Seja criativo. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Entretanto. de novas formas de gestão para as empresas. trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Washington Grimas – washington@wsgrimas. etc. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. Neste contexto. Certamente. revender. (remova este comentário após o término do documento final). Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. para sobreviver. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade. é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. portanto. Prof.com. reproduzir. procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo. Hoje. Precisamos. Além disso. EUA e internacional.com Página 13 . O uso não autorizado. vender. se não conseguimos atender às suas expectativas.

Prof. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta. em situações que exijam mais senso lógico. Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. mas nenhuma visão clara do problema como um todo. é preferível suar o Diagrama de Afinidade. o Diagrama de Relação é melhor aplicável. e então alocada sob um grupo com um “título”. Veja o processo mostrado na Figura 1. Cada informação é relacionada a uma característica primária. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade. evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins.com Página 14 . com o intuito de alcançar a concordância. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. Caso contrário. incertas ou não estruturadas. geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados.

Kawakita Jiro). que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro. O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido. particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade. Não usando deliberadamente a conversa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up). Washington Grimas – washington@wsgrimas. que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas. verbais. para isto. não-verbais. Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador.com Página 15 . e de conjuntos de conjuntos. Prof. iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. elimina discussões durante a construção do diagrama. O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel. mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original.

pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente. lança uma nova luz sobre o problema. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas. como horários de trabalho. Com este estudo. observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos.com Página 16 . Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento. interrupções. Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. ou mesmo ter uma definição não usual. Quando os grupos formados tornam-se grandes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. Como resultado. na taxa de demissões dos colaboradores. mas que quando considerados com uma mente aberta. Washington Grimas – washington@wsgrimas. no desempenho das equipes. dentre outros ganhos. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. recursos para treinamentos etc. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos). como de condições de trabalho. Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). mas estavam desorganizadas.. os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados.

Coletar dados sobre o problema. É importante que seja colocado de forma clara. Muitas idéias interessantes surgiram. porém não era possível perceber uma direção clara. que tenham conhecimentos complementares. objetivo ou problema a ser tratado. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão. Formar uma equipe para trabalhar no problema. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas. Técnica de Grupo Nominal (NGT .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). sem conseguir formar uma visão integrada das informações. Silenciosamente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que trabalhem bem juntas. objetivos e não ambíguos. e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. Em casos onde os dados são verbais. 6. pesquisas ou outras técnicas similares. o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. 5. registre exatamente as palavras que foram usadas. Use sentenças completas e termos claros. um tema. garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. ou uma visão de conjunto. Usualmente. Prof. colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3). porém não rígida. Passo-a-passo 1. utilizou o método de Brainstorming. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio.Nominal Group Technique).com Página 17 . antes de apresentá-las a seu gerente. Como resultado. o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. que reflita uma identidade. para isto. 2. O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. use para isto técnicas como Brainstorming. 4. para então definir uma linha de produtos completa. 3. Definir o tema. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. Dê espaço para criatividade. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade. comentários e sugestões. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas.

Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo. Nesse momento. mas continuam a ser considerados. Prefira grupos de até quatro cartões. Discutir cada grupo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 8. Usar o “feeling” para agrupar os cartões. ou escolhendo um cartão que represente o grupo. 11. Repetir o processo. de onde serão movidos para a área à direita. ou escrevendo um novo cartão. Cartões podem ser movidos entre os grupos. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda. tais cartões ficam sós. pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo. não exceda 10 cartões. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. letras maiúsculas etc). até que um desista ou que o líder ou facilitador atue. Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. Nessa nova rodada. buscando identificar as características comuns de cada grupo. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos.com Página 18 . Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). Prof. 10. para um novo agrupamento. como se fosse um debate silencioso.

formada de grupos contendo outros grupos.com Página 19 . (remova este comentário após o término do documento final). Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. revender.com.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. • 12. que será movimentado sozinho. Prof. EUA e internacional. reproduzir. O uso não autorizado. no caso de grupos maiores. compostos por gruposafinidade. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • no caso de grupos pequenos. vender. etc. Assim. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade. que contém outros grupos e cartões individuais. estaremos construindo uma árvore multi-nível. pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. que servirá para registro e informação das análises feitas. será obtido um ou mais grupos-afinidade.

tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. definição. As soluções de BPM servem ainda para medir. BPM (Business Process Management. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. Datasul etc.com Página 20 . O BPM permite a análise. monitoramento e administração de processos. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos. incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Prof.). para otimizar desempenho. Acima de tudo. execução. a partir da definição de prioridades. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. requerendo pessoal especializado. sem interferência das áreas técnicas. de TI. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. financeiros. humanos. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. ele possibilita que as regras de negócio da organização. travestidas na forma de processos. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. cuja alteração é custosa e demorada. Para usar o BPM efetivamente. analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa.

o que alivia o trabalho da informática. e em muitos casos esses existem isoladamente. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. Devido ao caráter operacional. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. As empresas já têm seus sistemas complexos. Não existe uma combinação única e exata dos processos. ao menos na fase de implementação. pois obriga o usuário a duas ações que. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. sem precisar mexer no legado. indicadores e metas. reduzindo tempo de trabalho e custos. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e. metodologias e indicadores. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. Prof. BPM impõe à empresa um desafio muito grande. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos. Após a identificação. comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. quase sempre.com Página 21 . que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. Monitorar o progresso em relação às metas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. Traduzir a estratégia em objetivos. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados.

Embora nasça do workflow. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas. um tipo de process management center (PMC). parceiros e funcionários. por isso. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard. Elimina. a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. desvios e trâmites. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Trata-se de um conjunto de softwares. indicadores e métricas de desempenho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. Prof. a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. automatizando. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. orçamentos e projeções). assim. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico. integrando e otimizando processos do negócio com clientes. a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos.com Página 22 . CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP. ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho.

para que a transação continue por meio dos usuários. Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. faz-se o alinhamento das estratégias. destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. Ou seja. com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização. o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. facilitando muito a vida dos usuários. BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM. pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais. Isso está mudando. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo. Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado. Aliás. houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. o BPM pode explicar porque. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. servidores de aplicações. entretanto. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. usava a sua própria notação gráfica. Com isso. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM. além do que faziam os workflows. de certa forma. De lá para cá.com Página 23 . Com ele. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas.Enterprise Application Integration ). o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. Washington Grimas – washington@wsgrimas. como a gestão de performance. como os produtos de BI (Business Intelligence). BI e BPM são produtos distintos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . enquanto o BI é departamental. o BPM faz.

com. voltados ao negócio da empresa. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo. Mas enquanto o BI direciona. EUA e internacional. reproduzir. ou seja. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. de possibilitar previsões e planejamentos. enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. revender. e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com Página 24 . As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. Prof. a informação necessária ao BI pode ser gerada. o BPM. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. O uso não autorizado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados. de fato. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Durante a execução do BPM. Portanto. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual. etc. vender. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. é quem conduz a corporação. (remova este comentário após o término do documento final). Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão. permitindo mensurar a eficiência da empresa. BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar.

com Página 25 . mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. compatibilidade etc. definir escalabilidade. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa. Entre os benefícios obtidos com o BPM. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Com o BPM. estão com a documentação nas mãos. • • • Prof. Cada um tem o seu papel. Após o mapeamento de todos os processos da empresa. identificar os problemas entre os meios e os departamentos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. Antes de mais nada. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. O da TI é integrar. é preciso concordar em compartilhar os processos. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas.

com Página 26 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização. entre outras vantagens. mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration). Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. melhoria de serviços ao cliente. e propõe melhorias nos mesmos. Na prática. sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). eliminação de esforços em duplicidade. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos. direcionamento automático de problemas para os gerentes. redução do lead time. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. de BPM. conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. na busca por racionalização de processos. como redução de tarefas manuais. Ferramentas mais sofisticadas. trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos. A disciplina de integração de aplicativos. Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação.

o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão. dias. A primeira característica é a capacidade de integração completa. propiciando um significativo ganho de produtividade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. em muitas vezes. viabilizando o B2B (business to business). Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. conseqüentes de processos amplamente controlados. Em muitos casos.com Página 27 . A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. mas não permite muita flexibilidade. meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. durante toda execução. Tipicamente. gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. execução. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição. monitoração. O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes. mais capaz de responder às mudanças de mercado. análise e melhoria dos processos de uma empresa. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. Ele transfere funções para dentro do ERP. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. tais como: aumento de vendas. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. até sair da empresa durante o processo.

SLM etc). Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1. aumentando em muito a produtividade e o controle. Washington Grimas – washington@wsgrimas. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. ITIL. Porém. por meio do uso de listas de verificação. mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões. As ferramentas de BPM. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade. Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado. clientes e parceiros dentro da empresa. o que dificulta o acesso. Qualidade e Instalações Prof. entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco. "Como identificar gargalos?". é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos.com Página 28 . As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso. SLA. A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. Com isso. Na adoção e monitoramento dos processos de negócio. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. Vendas e Produtos • Produção. em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. ICMM.

envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio. por meio de um painel de bordo gerencial. sejam eles retrabalhos. caracterizando a relação cliente-fornecedor internos.com Página 29 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. determinando as atividades. identificando suas entradas e saídas. 2. que estão desenvolvidas com base na visão por processos. Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos. definição dos processos-chave do negócio. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização. faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. gargalos. Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave. 3. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002. definição de responsabilidades. entre outros. é possível uma visão integrada de toda a gestão. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo. procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. Prof. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. Dessa forma. necessidades de automação de processos. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa.

monitoramento de performance. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. Além disso. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. BMP . são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. planejamento. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas. Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. relatórios e análise. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . Washington Grimas – washington@wsgrimas. E para que tudo corra dentro do esperado. as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas. Prof. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. o BPM tem a flexibilidade de regras. é preciso preparar as pessoas para essa mudança. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. apoiados nas regras em vigor. Porém. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos. Além disso. esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa.Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. O trabalho do BPM considera processos. modelagem de negócios.Atuação estratégica Dentro de uma empresa. ou seja. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. análises departamentais e estratégias organizacionais. Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias.com Página 30 .

O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. Porém.Implementação Depois de tomada a decisão. BMP . regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. podendo corrigir o caminho. isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. o BPM fica no centro das competências. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. A plataforma tecnológica abriga todos os processos. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança. o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. O BPM é ainda novo. concretas. com o workflow e as regras da organização. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração. está o empenho da administração. porém já é encarado como vital. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. que deve estar ciente da necessidade da organização. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. Em primeiro lugar.com Página 31 . que tem o papel em conjunto com Prof. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. organização. subprocessos e os respectivos fluxos de informação. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. Nesse caso. Além disso. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor.

Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação. foi possível a evolução para esse novo conceito. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. o workflow define a ordem de execução. os sistemas podem não funcionar. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. outros defendem o contrário. A solução precisa ser de fácil utilização. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. por se tratar de um produto de front-end. pois sem uma análise prévia. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho.com Página 32 . acessíveis ao trabalhador individual. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Porém. Com o surgimento da arquitetura aberta. Acima disso tudo. as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe. Workflow. Além disso. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. Prof. Além disso. Porém. começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas.

de modo a continuar a transação por meio de pessoas. Normalmente. já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. poderão acessar no portal. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas.com Página 33 . alocada em cada ferramenta. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. laços paralelos. É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. • • Nesse contexto. em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. Prof. a migração para esse conceito virtual seria inviável. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental. documentação de produtos e propostas de vendas. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta. ou seja. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório. Sem o uso do BPM. o que inclui também. Porém. Washington Grimas – washington@wsgrimas. separação de documentos etc. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. junções de documentos. seja de uma organização governamental ou privada. como interorganizacionais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995). previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos. desvios e trâmites. repetitivas. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Como exemplo. Os processamentos de requisição de seguros. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. temos os processos de escritório. por exemplo. Para lidar com esse segundo caso. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo.

Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem. Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente.com Página 34 . aplicativo a aplicativo. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. mapas de transformação e instruções para execução de processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Por esse motivo. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. Com o novo conceito. Prof. Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. Os componentes são independentes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. e chamada sobre uma rede irrestrita. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. Além das regras comerciais. cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. O XML aplica estrutura às informações. Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. Documentos e mensagens são expostos. O processo de fluxo de trabalho. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera.

BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. bancos e grandes corporações.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos. Nas médias empresas. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. O BI. Além disso. finanças e da alta administração. segundo pesquisa feita pela IDC. bancos e grandes corporações. a ênfase está em BI. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. o ERP. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. No Brasil. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios. como de vendas. o Workflow. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. De qualquer forma. Nas grandes. na verdade.com Página 35 . A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas.

por meio da criação de um processo orientado de aproximação. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas. já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. acompanhar aplicação. Geralmente. mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador. muito mais atraente. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. com determinadas soluções. Já há no mercado. Prof. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. de tecnologia e no setor financeiro. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes. Paralelamente. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. por exemplo. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. Nesses casos. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas. serão integrados para agregar valor nas operações. por exemplo. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI. É possível também. seja ele qual for. o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos.com Página 36 .

Em 2004.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio. Além disso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Além disso.com Página 37 . da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização. A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas. é preciso considerar dois pontos muito importantes. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. segundo a IDC. Prof. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. ou seja. começando pelo cumprimento das normas. Escolha do melhor sistema Futuramente. o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. Inicialmente. o segundo ponto engloba a completude da solução. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa.

Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. baseados nas condições atuais. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes. sem que haja a necessidade de uma pré-programação. o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso.com Página 38 . A capacidade de verificar a demanda de trabalho. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. certamente. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. Quando um desses usuários se conecta. A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. • • • • • • • • • Prof. A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho.

portais e wireless. essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. Para tornar esse processo mais fácil. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. mas não é o trabalho todo. O que não apenas reduz o tempo das tarefas. É importante armazenar a informação dos negócios no database. Nesse caso. Na arquitetura do servidor moderno. incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas.com Página 39 . Além disso. A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. Em muitos casos. a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. participar do processo é parte do trabalho. como também os erros. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. Muitas vezes. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo. soluções de BPM devem suportar web services. Por isso. Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos. • • • • • • • Prof. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. onde é muito mais rápido. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios.

Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. seja finanças. Para tanto. o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. um comportamento comum para evitar conflitos. independente e permeando as diversas unidades de negócios. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. é um passo que auxilia a implementação do conceito. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. Por isso. antes de mais nada. Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. Uma vez que os processos. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. orquestrando os processos nessa direção. Por isso. fator essencial em BPM. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. No entanto. seu core. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM. telecomunicações ou governamental.com Página 40 . pode travar já na fase de planejamento. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. da sigla em inglês). permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. o BPM trava já na fase de planejamento. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof. É fundamento trabalhar em comum acordo. Em vez de focar apenas num determinado departamento. é importante fundamentar no negócio da organização. bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. para citar um exemplo. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial. se não for muito bem entendida pela organização. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento. ensinam os especialistas. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. somado com pessoas e tecnologia.

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Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

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O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

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projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

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A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM). apenas dentro de determinadas áreas críticas. das oportunidades de negócios na web. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. Paralelamente a todas essas mudanças. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. no potencial dos sistemas de BPM. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. como catalisadores de uma série de produtos e conceitos.com Página 44 . Acima de tudo. praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. tendo o BPM à frente. como o autor Rashid N. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. Com isso. que tem potencial de atingir todos os departamentos e. principalmente. Afinal. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. Washington Grimas – washington@wsgrimas. por conseqüência. Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. A faceta de padronização dos processos. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. Com a explosão da rede mundial de computadores e. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. em determinada escala. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. Khan. E são. o nível de eficiência também atinge um novo patamar. prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios. num extremo. A Internet e suas tecnologias como o http. depois que a palavra de ordem se tornou processos. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e. ainda assim. também auxilia na diminuição da complexidade interna. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia. revolucionando a rotina produtiva da companhia. Em outras palavras. tendo o BPM à frente deles.

Ao adotar os padrões da Internet. de certa maneira. resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. virtualmente. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. no potencial dos sistemas de BPM. Lotus e IBM. Por isso. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. o web browser é basicamente um meio reativo. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. Prof. por isso. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico. qualquer lugar do globo. Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. em conjunto com os sistemas de BPM. Porém. usando o web browser sozinho. ou seja. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. Como num círculo virtuoso. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. direcionando esse custo para outra área de maior necessidade.com Página 45 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução. principalmente. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. outra tecnologia importante quando falamos de Internet. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. devem puxar as tarefas para a finalização. o surgimento do BPM. como Microsoft. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede. A mudança para as aplicações client/server permitiu. Novell. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos. e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão. por sua vez. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. notadamente o BPM. Para isso. o que.

pois o custo da mudança é muito alto. parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio. Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. material e logístico. de integração.com Página 46 . ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. se possível. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web. mas também giram o globo. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano. Numa contribuição simbólica e reversa. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. sem ser responsável pelo custo. Com o passar do tempo. Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. Quando um usuário tem uma nova tarefa. automatizado. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. o sistema de BPM envia um e-mail. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. fornecedores. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em retorno. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. Ele permite que consumidores. Nesta economia emergente. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas. econômicos e seguros. Clicando no link. sempre que esses sejam práticos.

e não são suas responsabilidades. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior. aumentando o valor que fornece. Washington Grimas – washington@wsgrimas. apesar da distância. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro. Isso acaba. ou a combinação desses dois.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. BPM na Internet A economia moderna não é apenas global. mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios. escritórios remotos.com Página 47 . Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. invariavelmente. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. por diminuir o valor da cadeia de suprimento. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. ou seja. especialmente profissionais de conhecimento. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. O resultado disso é ainda mais especialização. Prof. PDAs e lugares de acesso público à Internet. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida.

O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações. a história se torna mais interessante. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). sem considerar a separação geográfica. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. geralmente. O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. dentro e fora de empresas. juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos. Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos.com Página 48 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. pois os mesmos são. A Internet desempenhou um importante papel. e eles não devem ser considerados como inovações. Quando o assunto são padrões técnicos. moldados por interesses competitivos da indústria de TI. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI. e devem participar do desenvolvimento desses padrões. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração. fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas. Prof. Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio. é importante desenvolver padrões apropriados.

Consultorias. pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões. fornecedores. especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. resposta rápida a mudanças do mercado. resumidamente. No entanto. o que justifica a controvérsia do tema. políticas. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal. conforme necessário. desde o nível tecnológico na corporação. Os sistemas de BPM exigem muito. um consenso. mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. minimamente. Mas. dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. com apoio dos sistemas de Workflow. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tecnologias e equipamentos. Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. reforço de padrões.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. entre outros.com Página 49 .

Assim. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). Além disso. conforme a necessidade do cliente. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical. Tirando. de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. assim. da aceitação em larga escala da linguagem. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. de toda a variedade de linguagens disponíveis. Prof. Portanto. Portanto. além de atender outros requisitos. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. também. mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business. E não apenas as aplicações. o que. em pouco tempo. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. também. em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. o temor de estar datado. por si só. a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações.com Página 50 . O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. Essa permissividade de criação de tags. além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. Para tanto. é considerada um ponto altamente significativo no XML. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações. os sistemas de BPM precisariam cuidar. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração. cada qual servindo de combustível ao outro. rapidamente. caso contrário. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol). A possibilidade do XML permitir a criação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. Mais do que o XML.

o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. a esfera de decisão e os próprios empregados. considerado ideal por diversos especialistas no setor. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. envolvendo.com Página 51 . O ideal de BPM Num cenário ideal. DM. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. entre outros. o que culmina em redução de custos. perpassando seus silos. Dessa forma. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. Financeiro. Com ele concluído. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. em alguns casos. Assim. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture. ao apoio do Service-Oriented Architecture. os clientes. consolidado e em completa operação. Por sua vez. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. o BPM atuando sobre cada sistema. esfera de decisão e empregados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. CRM. parceiros. Ainda que a administração seja um desafio. Já num segundo estágio. Assim. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos. como ERP. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. pois ao se apoiar na automatização de processos. atuando como intermediário para clientes. SFA. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. ou seja. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. tendo os Web Services como intermediário. Como resultado. Prof. Nesse cenário. além de culminar num sensível aumento de produtividade. a companhia do futuro deverá ter. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. Com isso. num primeiro momento. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. Assim. também. os parceiros. o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios.

Foi assim com a Internet. Além dos negócios. Isso só acontece. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. também. para chegar ao estado da arte em gestão. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode.com Página 52 . característica que perpassa a atuação de qualquer companhia. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. realmente. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento. não apenas na interface cliente/empresa. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. sejam eles humanos. ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. ainda que o desafio se mostre enorme. o Business Process Management também reforça a Prof. o BPM não corre o risco de ficar datado. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. O labirinto de Dédalos na corporação. criada para maximizar os recursos. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio. Pois. materiais ou tecnológicos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios. mas nos negócios entre companhias. Nesse ponto entra o Business Process Management. E está baseado nos processos de negócios. tendo todas as condições para alterar o horizonte. Torna-se necessário. tecnologia e ativos. com suas ilhas isoladas e brigando entre si. Nesse caminho. não só da tecnologia. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental. revolucionar a atuação das empresas. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. Por isso. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. parecem seguir o mesmo caminho. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações. também é um fator que coloca o BPM em destaque. Os Web Services. já que a disputa se passa agora num cenário global.

parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado. o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. no melhor cenário possível. os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. (remova este comentário após o término do documento final). Portanto. Washington Grimas – washington@wsgrimas. etc. vender. geralmente. Os motivos já foram colocados.com. reproduzir. para um sistema de BPM. resumidamente. em determinada escala. ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar. revender. gerencial e de relacionamento entre as empresas. um sistema BPM facilita enormemente esse processo.com Página 53 . com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. EUA e internacional. mas. por alterar o panorama tecnológico. O uso não autorizado. vão perder espaço rapidamente. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. Em médio prazo. contudo. convergindo. no qual. Especialmente nos setores de tecnologia. As soluções proprietárias de integração (EAI. as parcerias entre as companhias. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Prof.

isso é normal ou excepcional? 4. (brainstorming). com isso. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. Pode ser feito inversamente? 3. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof. mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão. • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. Estágio 1 – identificação do problema. reduza os defeitos a zero.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . No processo. Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. 2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar. pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas. similaridade e proximidade). É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. Em uma empresa industrial. Por sua vez. mesmo que aparentemente isso seja impossível. uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo.( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias.Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8. relacionado a quatro categorias (causa e efeito. As operações podem ser realizadas em paralelo? 10. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. oposição. Há backup de dispositivos. muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 11.com Página 54 . o que é sempre fixo e o que é variável? 5. (Martins. A escala do projeto modifica as variáveis? 7. Pode ser eliminado? 2. Pode-se mudar a seqüência das operações.

Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. sendo: Ações de prevenção. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo. Ampliação do sistema de remuneração. é mais abrangente que a autonomia. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles. de melhoria na organização. segundo Martins. Alinhar todos os processos. Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. envolvendo toda a organização da empresa. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia).com Página 55 . porém sem autoridade para efetuar as mudanças. ações de proteção e ações de correção. Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho. que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. Prof. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. como por exemplo: Bio-Reengenharia. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. mas também a autoridade para mudá-las. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises. Nesta visão. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. que consiste em: Alinhar os processos individuais. mas na realidade. Criar os círculos de aprendizado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. No empowerment.

Benchmarking Externo. Benchmarking de Desempenho. p.com Página 56 . As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. (C. 1989). conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. 1997.Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. James Martin. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados. p. Benchmarking Não Competitivo. Prof. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias. Camp. Benchmarking Competitivo. 34. (Slack. 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. Benchmarking de Práticas. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar.com Página 57 . Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção. previsão de datas. identificação de resultados e método de medição. Planejar a execução. em cada fase. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. tecnologia. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada. previsão de recursos. Avaliar se o problema foi eliminado. dimensionar mal o problema. conforme: evidência. Definir: Envolvimento de todos. quantidade. Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. tempo. contentar-se com uma única solução. ferramentas apropriadas. qualidade. ordenar a execução. outros fatores. Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. cultura. determinar as tarefas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. decidir pelo caminho mais curto. dinheiro.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam. Estabelecer critérios para a escolha da solução. Prof. Evitar as armadilhas: concluir por intuição.

Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. não possui itens de controle e procedimentos-padrão. Baseado nos procedimentos–padrão. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle.. Aqui está o ponto fraco das empresas. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. o que pode ser feito das mais variadas formas. d) Treinamento em coleta de dados. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios). Estabelecimento de novos níveis de controle. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mercados. etc. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. Novas idéias. • • • • Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. A = g) se estiver normal.com Página 58 . C = f) Os itens de controle devem ser verificados. processos. ou seja.. D = c) treinamento no trabalho para os executantes. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY.com Página 59 . 3. Washington Grimas – washington@wsgrimas. analisar o processo e definir o plano de ação. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário. A análise é parte do método de solução de problemas.Douglas McGregor. através do método de solução de problemas. manter a qualidade e melhorar a qualidade. 7. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. Siga o método fielmente. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade. D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. Fluxograma do Método: 1. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). “A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo). se não foi retornar a etapa de observação. • • • • P = identificar o problema. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. Não evite o processo de observação. observar. Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados. ao nível de sua própria seção. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. Ele é importantíssimo.

Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. A chave é o realismo. Impassível frente a situações de mudança. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Submetas com ações detalhadas. Revisar quando necessário. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. com tempo estipulado. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Não comparecimento á reuniões e compromissos. 05) Falta de revisão das metas. Prof. Não há busca de ajuda quando necessário. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. sem prazos estipulados. Falta de prioridades.com Página 60 . Pedir sugestões a outras pessoas. Orientação para atividades. não para metas. Sintomas: Concentração nas rotinas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Estimular discussões informais. Metas não alcançadas ou excedidas. os sintomas são: metas vagas. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. fazer revisões e negociações. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. Sintomas e Curas. Metas não específicas. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. atividades diárias. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. Sintomas: Otimismo excessivo. Ausência de estratégias alternativas. Sintomas: O plano nunca muda. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. 02) Falta de previsão dos obstáculos. A cura: Ser flexível no planejamento. Mudar ênfase e o método. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança. Cura: Estabelecer metas em conjunto. não mensuráveis. 01) Falta de metas reais. Insucesso no alcance das metas. gerais. Identificar oportunidades na busca das metas. Manter em mente o objetivo global. Não foi obtido o apoio necessário.Não há revisões recentes do plano. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos. Falta de reconhecimento de conflitos. Compartilhar dados em grupo.

Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. É baseado em dois princípios e quatro regras básicas. Ser adaptável.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. Uma nova empresa é cheia de surpresas.com Página 61 . R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. Comentários são ignorados ou negados. Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. Mesma rotina. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções. 1997. melhor. Erros repetidos. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho. R3 – Quanto mais idéias surgirem. Desenvolvida por Osborn em 1930. (Slack. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. É uma variação do braisntorming. Sintoma: perda de vista das metas. Abordagem da reengenharia do processo de negócio. p. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. Compartilhar. em vez de depender de outra função nos negócios. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. serviço e velocidade”. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. P1 – Suspensão do julgamento. contribuem para o BPR – business process re-engineering. Falta de questionamentos. flexível e sensível a situações que se apresentem. Documentar. todos. fluxogramas de processo. R1 – Eliminar qualquer crítica. Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt.(Hammer e Champy). P2 – Quantidade origina qualidade. exame crítico no estudo dos métodos. Os conceitos de just-in-time. qualidade. Prof. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas. Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. Concentrar-se na obtenção de resultados. como custos.

Desdobramentos. O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. ou Check-list. vender. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação. EUA e internacional. insatisfação dos empregados. Usar o Braisnstorming. Prof. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes. O uso não autorizado. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. número elevado de acidentes. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes.com Página 62 . Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. número grande de reclamações dos clientes. etc. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. reproduzir. O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. etc. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. (remova este comentário após o término do documento final). revender. observado por alguém. atrasos na entrega. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável. ele permite priorizar projetos. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil..com.. sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. Após a estratificação é feita a Coleta de Dados.

a situação irá piorar rapidamente. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas. Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito. GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof. a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO. estes aspectos são o RESULTADO. Urgência e Tendência. Washington Grimas – washington@wsgrimas. especialmente se forem vários e relacionados entre si.com Página 63 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão.

• Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.com Página 64 . Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Construa o diagrama. máquina. p. meio ambiente. mão-de-obra. 1997. 610). Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método. Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof. material.(Slack. Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam.

moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade. MAP . onde as operadoras se distribuem em linha. Prof. em grupo. entrega. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão. e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. custo.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo. mensal. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item.Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas. Várias operadoras desenvolvem essa atividade. semanal. 3) aulas ruins na universidade. que é colocada ao lado quando está completa. 2) comida ruim no restaurante da empresa. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo. as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora. Faça um braisntorming. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em uma fábrica de ovos de Páscoa. a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário.com Página 65 . os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. Nessa operação. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . Os ovos são colocados na caixa de papelão. para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras.

funciona como um conjunto de processos. como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). o assunto espalhou-se. executadas numa seqüência determinada. agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações. O resultado é. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. departamentos. a identificar as tão famosas “entradas”. em um primeiro momento pelo menos. Neste ínterim. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. “recursos”. a nomear seus processos. Não é este o espírito fundamental. neste conceito. Possui incongruências. Washington Grimas – washington@wsgrimas. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É este o conceito que consideramos como ideal. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim. cargos. Prof. ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. respeitada nacional e internacionalmente. Uma empresa. produtos e serviços deles provenientes. Apenas diz que o faz. complexo. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. quais são os seus pontos fracos. de difícil compreensão. quais são as responsabilidades por cada etapa.com Página 66 . efetivamente. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. Ainda segundo a FNQ. um desenho grande. os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. desorganizado em muitas de suas etapas. sempre. etc. retratando todo o ambiente organizacional. e. O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. Ou seja. com objetivo de elaborar um documento “bonito”. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. Resumindo: toda organização é um sistema. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Conceitualmente. de tal forma que. Mas será que temos feito isto de forma a. portanto. está sendo vítima de uma falácia. gerências ou áreas. É instável (pois os processos são “vivos”. a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos. perfeccionista e paciente. em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. onde estão as incongruências pontuais. Organizações passaram a mapear suas atividades. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. é um “mar de processos”. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. como ocorrem os trâmites internos. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. Organizações que desenham seus processos de forma simplista. “saídas”. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). É. Mapear. mas desprivilegia a essência teórica fundamental. cabe o primeiro e importante aviso. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades. Segundo a FNQ.

A ISO série 9000 já o considera como válido. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. processos e macro-processos. o que são objetos. em nossa opinião.Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O importante é que. já que um processo. o fluxo de processos é o único realizado. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva. Os fluxos de subprocessos.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. São conceitos bastante fundamentais. banais e simplistas ao extremo. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”.com Página 67 . Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. PNQ 2005. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. 2007. é necessário entender as diferenças entre tarefas. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos. Mapear os processos. sob nenhuma hipótese. muitas vezes. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. neste artigo. por suas vezes. de uma forma global. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa . Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. Uma vez bem feito. de fato. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. é impossível. como evidência da adoção da “abordagem por processos”. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. divergentes entre autores. etc. sub-processos. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. atividades. *Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. que um processo é composto de sub-processos. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. Prof. Alguns deles são polêmicos. E. a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. finalmente. Mas. sempre. São Paulo: FNQ. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. objetos. Petroquímica União. Em experiência com nossos clientes observamos que. as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos. Cadernos de Excelência: Processos. Não nos cabe.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. de acordo com um conjunto de regras definidas. A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo.com Página 68 . previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada. permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação. • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção". Uma vez que um processo é definido. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. Prof. regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. • Sistemas de Gerenciamento de Workflow . na sua totalidade ou em partes.WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. onde documentos. alertando-os para a execução de suas tarefas. Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo. Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens.WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow . Washington Grimas – washington@wsgrimas. envolvendo a noção de processos. envolve atividades fracamente estruturadas. repetitivas. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância.

etc. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos. Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico.com Página 69 . Prof. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. 2. Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa. Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. 3. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1. Ambos têm como objetivo definir processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. papel.

com Página 70 . – 4) Gerenciamento de processos. gráfica ou através de linguagem formal. Exemplo de Lógica do processo Prof. • Pode ser expresso de maneira textual. • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades. Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas. o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução). • Ao ser ativada. Washington Grimas – washington@wsgrimas. – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários. Washington Grimas – washington@wsgrimas.O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários. posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional.com Página 71 . Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução. Exemplo de address-driven modeling Prof.

• Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. impressão. o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem.com Página 72 . os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”. envio por fax e arquivamento de documentos. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento. coleta.

Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos. Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos. • Associados com eventos marcantes e usuários particulares.com Página 73 . • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados.01 Prof. Exemplo de resoucer-utyilization modeling . • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano. Washington Grimas – washington@wsgrimas.. equipamento ou outro recurso material.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes. documentos referenciados.. e documentos fornecidos pelos usuários . documentos. papéis e dependências.

de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. • Exemplo de Troughput Modeling Prof. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações. acumulações e regras para transformar entradas em saídas. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita. em qualquer instante. As informações acumulativas permitem determinar.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso.com Página 74 .

envolvendo clientes. obter aprovação do gerente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa. Exemplo de Transactional Modeling . bem como para milestones dentro do processo. o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior. EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. enviar produto. executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo. • • • • Exemplo de Transactional Modeling .02 Prof.01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO. • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem.com Página 75 . Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor. NEGOCIAÇÃO.

ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho.03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof. paralelos. o Quando o cliente dá o aceite final. EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. concorrentes e condicionais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de Transactional Modeling . NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. aceita ou solicita correções.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito.com Página 76 . O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais. o processo move-se para o próximo milestone.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Modelo organizacional básico Prof. etc. o balanceamento automático baseado em regras. o balanceamento definido pelo usuário final. direitos.com Página 77 . Posições: Funcionário abstrato. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins. Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras. formando hierarquias. Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. responsabilidades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. o quando combinada com papéis.

que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos. Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. Prof.com Página 78 . Papéis Relacionados a Processos Num workflow. o Os papéis são associados a um perfil.

o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga.g.com Página 79 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada). o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. Imagem) Prof. é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário. Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e. Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow. Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 80 . tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum. Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção. O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores. grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. analistas e técnicos do negócio. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio. Prof. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF).

Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio.com Página 81 . e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof.

com Página 82 . Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas. das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas. chamados de pools Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

com Página 83 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes . Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof.lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.

As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. consequentemente. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 84 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. Prof. Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são. Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio. actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof.com Página 85 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível. para depois realizar um detalhamento em diagramas separados.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio .02 Prof.01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 86 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.

04 Exemplos de Representações de Processos de negócio .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio .03 Exemplos de Representações de Processos de negócio . Washington Grimas – washington@wsgrimas.05 Prof.com Página 87 .

Demora na compra de equipamentos e materiais. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade. uma grande incidência de problemas considerados simples. sejam de origem tecnológica. competências e perfil próprios. Diante desses aspectos. Prof. foi verdade. qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás.com Página 88 . então. as empresas podem garantir que os profissionais. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. isto é. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis. É indiscutível que criatividade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. durante um período. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano. porque cada um de nós tem habilidades. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos. clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação. novos produtos e serviços no mercado. sozinho. Como. Problemas e falhas repetitivas. Hoje. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. com suas particularidades. encontremos em diversas empresas. isoladamente. Atraso no envio de relatórios. ainda hoje. Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. podem fazer a diferença em uma empresa. motivação e reconhecimento. pró-atividade. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais. porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que. humana ou de ambas. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. dos mais variados portes. Podemos dizer que isso. de qualquer origem. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano. saltos de crescimento ou uma posição de destaque.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos. . Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo.com Página 89 . . Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação. de qualquer nível hierárquico.O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores. Se ainda não está. o CRM . esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting. metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. as normas ISO.com. garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa.A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização). .A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas. . Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. por todos os profissionais. a filosofia Lean Manufacturing.br Prof. principalmente. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado. Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão. .Fundação Nacional da Qualidade. Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares.A definição de um “owner” para os processos da empresa.O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa.Balanced Scorecard e o Six Sigma. .A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos. podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas.O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias). o BSC . não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho.Customer Relationship Management. dos quais destacamos: . com metas alinhadas aos objetivos da empresa. Dentre eles. .A disciplina na execução dos processos. Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos. da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas.

ufrj. 2000) (SCHEER. Modelagem. Washington Grimas – washington@wsgrimas. cameira@gpi. towards projects objectives. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto. even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. 2.ufrj. Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis.br Palavras chave: Engenharia de Processos. esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof. apresentando características de algumas. tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações. Foco de estudo Focamos. implantação de sistemas integrados de gestão. This article brings discussion on this theme. para esse trabalho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX.com Página 90 . 1. Ou seja. 1998. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. Esse artigo tece considerações sobre esse tema. geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). programas de qualidade e certificação da qualidade.br. We realize a growth in tools range and number. procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas. Seguindo a definição de modelagem. 1992. frente aos objetivos de um projeto específico. no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM). sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. 1999). entre outros (PAIM e CAMEIRA. Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations. searching for insights on tools analysis and comparison criteria. 1998). Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. assim como os objetivos determinantes do trabalho.

Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente.com Resumidamente. Figura 1 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1.). assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. assim como focadas ou amplas em campos de atuação. com vantagens competitivas no seu uso. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas.Análise comparativa de ferramentas . agosto de 972 Analisando a figura 1 acima. do uso prático. enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo. etc. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. 2 3 Prof. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito. b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group. ou seja. a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3. deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. apoiados na teoria (modelagem. 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais. Por sua vez. engenharia de processos. sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos. São oportunidades de. Vide www. focadas como soluções particulares para problemas específicos.gartnergroup. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação.Gartner Group. resumidamente apresentado abaixo. observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”. uma vez que. experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos.com Página 91 .

Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA. Prof. pela existência de objetos específicos para esse fim. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima. apresenta uma sistemática: 3. sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. podese criar diagramas básicos.Ferramentas de desenho gráfico. Decorrente dessa possibilidade. usamos critérios técnicos e absolutos. sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. Para a nossa análise. pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A . cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. 2000).com Página 92 .1. que proporcionem uma análise objetiva. Várias são as classificações possíveis. Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas. torna o processo mais aberto. sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo. Corel Draw e is/Modeler. com ferramentas que encontram-se nesse categoria. A ausência de um método de modelagem na ferramenta.

uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis. os objetos são agrupados logicamente em modelos.I. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico. percebemos que. consultas. Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar. Ithink. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos. ainda que na realidade sejam os mesmos.Ferramentas com referências metodológicas. as demais foram sendo criadas e aprimoradas. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 3. Em geral. Devido à presença do BD. é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados. fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método). enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. é a trajetória de desenvolvimento. a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta. permitem não apenas confusões visuais. a criação e relacionamento possível entre eles. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos.”. MicroSaint e Visio. o que confere maior flexibilidade em termos de uso. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter. uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. “Sistema de Informações Gerenciais” e “S. Por outro lado. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores. Nessas ferramentas.com Página 93 . a criação de dois objetos. relatórios. que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios B . que deve respeitar as características do modelo. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. Esclarecendo com um exemplo prático. importante num momento de seleção. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. Mesmo tendo os objetos e modelos. c) Ferramentas com referências metodológicas. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia. uso de objetos de modelos incompatíveis. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. o que não significa uma imposição. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. etc). atendendo inicialmente um objetivo Prof. por estarem diferenciados no banco de dados.) passam a ser possíveis. Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira.G.2. mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates). impossibilidade de ligações entre determinados objetos. garantindo consistência e unicidade. etc. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso.

que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas. etc. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo. etc. e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). 4. Knownledge Management. Inicialmente. Live Model (Intellicorp). Flow Charter (Micrografix). Ithink(High Performance Systems). Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido. Scheer GmbH (www. propomos resumidamente destacar as características. ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento.3. System Architect (Popkin) e Visio Professional. serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada. processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas. serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas. Corel Draw. serveà vários profissionais.(fonte: www. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos. assim como mais amplos em termos de escopo.). Para os analistas de sistemas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS. Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. 4. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE. MicroSaint. Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual. etc. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização. is/Modeler. considerando os critérios listados acima.br) 3. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem. portanto. Activity Based Cost – ABC.ids-scheer. engloba. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . se o marceneiro não souber como serrar. Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset. MS Power Point.com Página 94 . além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto. Aos programadores. Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. como adeclaração de classes e cabeçalhos.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM. uma ferramenta de CASE. havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras.1. Percebemos que. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos.Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. Orientação a Objetos ). Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. Assim como o serrote está para o marceneiro. Unified Modeling Language-UML. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. percebidas como relevantes. Para os DBA's.choose. estruturas organizacionais. Essencial.com. Simulação. desde versões mais antigas. Prof.

além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos. 4. a partir da simulação feita pela ferramenta. Contudo. sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão. a priori. possibilita a alteração dos modelos de referência. com o Live Model. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. • • Prof. permitindo inclusive anotações.com) é uma ferramenta desenvolvida. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. Em outras palavras. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www. para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. Também por isso. Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável). HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www.3. Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. Vensim. contexto. etc.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM. feedbacks e visão sistêmica. documentos associados). criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado.com Página 95 . 4.). adequando o sistema integrado aos processos da empresa. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão). particularmente o SAP R/3. a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis. pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável). marcações.intellicorp. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis. não sendo contudo ideal para isso. observações. possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos.2. Washington Grimas – washington@wsgrimas.hps-inc. Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3. atividades e eventos novos). salva as configurações feitas nos modelos de referência. Stella e Dínamo. Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas. etc. permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados.com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3.

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4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

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Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

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Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

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algumas com releases em tempos menores que semestres. sem o contato prático. realizar a análise visando a tomada de decisão. em função de cada caso. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis. Finalmente. etc. passa-se à análise das disponibilidades do mercado. A partir desse entendimento. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta. havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. etc. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. embasado nesses conhecimentos prévios. quais decisões ela apoiará. permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. a escolha pode ser feita de forma mais precisa. opções.. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sendo informações que tornam a decisão relativa. Prof. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima. havendo possibilidades. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). torna-se possível uma análise melhor das ferramentas. que características seriam desejáveis. Contudo. tudo isso deve ser claramente entendido e definido. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. pode-se. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo. finalmente. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. Propomos a seguinte metodologia de análise. diversas. Às vezes.com Página 99 . Conclusão Por tudo isso. Precisa-se definir os objetivos do projeto. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo. manipulação. navegação.). Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise. Isso demanda uma pesquisa. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. desdobramentos possíveis. até mesmo operacionais (criação. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo. testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. etc. descrita na figura 3.. abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. 6. A partir dessa reflexão. Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta.

Tecnologia e Recursos Humanos. M. Rio de Janeiro. H. Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. 2000. • CAULLIRAUX. técnicas para a análise da indústria e da concorrência. 1994. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus. Modelagem Empresarial. Manufatura Integrada por Computador. COPPE. 2ed. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. Prof. E CAMEIRA. ARIS – Business Process Framework. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. — Engenharia de Processos de Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos. ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises. • PIDD.-W. 2ed. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. 2000. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag. • SCHEER A. Rio de Janeiro. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro. H.Rio de Janeiro. HEITOR M. 1998. • PORTER. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. 1992. 1998. SENAI..-W.com Página 100 . REINALDO.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7.-W. • CAULLIRAUX. 2ed. • DAVENPORT. • SIMA. COSTA. Engenharia de Produção. H. THOMAS H. R E CAMEIRA.. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • SCHEER A. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. COPPE/UFRJ. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. Organização. 1997. 1995. Porto Alegre: Bookman. 1986. • SCHEER A. R — A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. Sistemas Integrados de Produção: Estratégia. Ferramentas para Tomada de Decisão. Bibliografia • CAMEIRA. 2000. Grupo de Produção Integrada/COPPEEE/UFRJ. Artigo enviado para o SIMPOI 2000.Sc. ARIS – Business Process Modeling. LUIS SERGIO SALLES. 1999.. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. MICHAEL E. Estratégia competitiva.. Rio de Janeiro: Editora Campus. • PAIM. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus. R E CAULLIRAUX. MICHAEL.

370 rdavalos@unisul. Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul.com Página 101 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. Information Systems. o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados.Unisul.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina. Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates.br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South . consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização. Santa Catarina. Brasil. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML. Tecnologia de Informação. Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems. Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts. Sistemas de Informação. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring. Prof. Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. Keywords: Teaching/Learning Strategies. Sistemas de Informação Florianópolis. Information Technology.

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI. Universidade de São Paulo. implementação. etc. orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. Universidade Newton Paiva. a ponto de gerar alterações curriculares (Ex. California State University. departamentos e escritórios.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1. seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. As universidades. têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software. Desta forma. as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades. sendo uma das razões. bem como a área de pesquisa. idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . Uso e Implantação de um Sistema ERP. quais disciplinas afetadas. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. plantas. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos. 2. através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações.com Página 102 . Professores são treinados.: Louisiana University. Também. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning . Parametrização e Customização de um Sistema ERP. conscientes da importância do assunto. Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação. Economia. Prof.ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). recebendo recursos geralmente a custos simbólicos. Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). Washington Grimas – washington@wsgrimas. eventuais inclusões de novas disciplinas. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. Marketing). utilização. sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. Modelagem de Processos de Negócio. Gestão Empresarial. Desenvolvimento de Sistemas. se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento.Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga. considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática. Contabilidade. com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. passando pela evolução dos sistemas ERP. Sistemas de Gestão. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas.BPR). podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. Gerência de Projetos. A Universidade do Sul de Santa Catarina . Sistemas de Informação e Engenharias). Desta forma. etc). integração do fluxo de atividades. nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação. fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5]. As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. o fato da reorganização das instituições em torno de processos. além da utilização anteriormente comentada.

Figura 1 . Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. processar. Logicamente.com Página 103 . faturamento. Além disso. ligados a todos os processos operacionais. A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP.Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio. administrativos e comerciais. de acordo com o fornecedor do sistema. a visualização e o processo decisório nas organizações. o controle. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a partir de uma base de dados única [4]. facilitando a coordenação. De forma geral. estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. manufatura. A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. para um gerenciamento eficiente das informações. a análise. a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. recursos humanos. Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. as informações tornam-se mais confiáveis. existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). Todos esses aplicativos são completamente integrados. É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação. logística e distribuição) e produtivas (projeto. controle de estoques e custos). armazenar e distribuir informações. produtivos. comerciais (pedidos. proporcionando recursos e procedimentos aos usuários. contabilidade e tributário). desenvolvidos para coletar.

o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. A utilização dos modelos permite. principalmente. A ASI estabelece um conjunto de elementos. implantação de sistemas ERP. workflow e gerência de documentos. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. modelos de negócios eletrônicos. a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS . Peoplesoft. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo. análises organizacionais. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. BPCS. o know how organizacional. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. realização de análises organizacionais e de indicadores. 3. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. Datasul. realização de simulações. a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação. Prof. análise e melhorias de processos. apoiando tomada de decisões. médio e grande porte no Brasil e no exterior. a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture). ainda. análise e melhoria do fluxo de informações. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001). MFG/Pro. os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho. dentre outros [9]. utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. seleção e monitoração de indicadores de desempenho. armazenando. gestão da organização e construção de software. JDEdwards. cadeia de suprimentos. dentre outros. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. comércio eletrônico (e-commerce). cadeias de suprimento sincronizadas. explicitação do conhecimento sobre os processos. pode-se determinar. Nomes comerciais de ERP como SAP. no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. benchmarking. provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. projeto de sistemas de informação. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. gerando integração. Atualmente. Assim.com Página 104 . passaram a fazer parte das empresas de pequeno. etc. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. Assim. Microsiga. Oracle Aplications. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Scheer. assim. identificação. sofisticados sistemas de logística. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. BAAN. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização. gerência do conhecimento. as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”. organização de documentação técnica. com menor margem de erro. Desta forma.

tais como casos de uso. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. entradas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema. Figura 2 . o uso mais comum é na criação de softwares. que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia. no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. sendo possível capturar de forma significativa eventos. especificação. está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. orientado a objetos. recursos e saídas associados ao processo de negócio. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir. sem que seja necessário interromper o raciocínio. Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio. estrutura e funcional) de maneira lógica. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. 4. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6]. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas. mas ao contrário. processo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação. Naturalmente. construção e documentação de sistemas complexos de software. na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. em termos de diagramas. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas. Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto.com Página 105 . Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. Porém. mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas.

comunicação. lote econômico. Prof. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1. para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela. Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga.com Página 106 . para aquisição de dados. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP. análise e apoio a decisão. coordenação. cotações. A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. definemse lucros. ilustrado na figura anterior [7]. fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. faturamento. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. compras. acompanhamento da produção. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. Washington Grimas – washington@wsgrimas. incluindo as despesas fixas de administração e publicidade.

sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. recursos e objetivos relativos a estes. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso. No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema. Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. 5. apresentam algumas dificuldades aos alunos.EA. fornecedores planejam recursos. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect . comerciais e produtivas. atividades e seqüências. dando desta forma suporte às atividades administrativas. Prof. tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional. A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras. metas. Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3.com Página 107 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. os insumos.

Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração. Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof. por exemplo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP.com Página 108 . Assim.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso.

entre os processos de fabricação e comercialização. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício.com Página 109 . incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. Washington Grimas – washington@wsgrimas. etc. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia. baseadas num modelo implementado na linguagem UML. que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações. treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo. define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas. além do uso comentado. proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP. • • • • • Desta forma. em formato especificado. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções. mostra os desafios envolvidos na construção de um software. Por sua natureza interdisciplinar.. sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região. cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos.

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Garanta que todos os envolvidos em delinear. erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. gerenciar. e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas. Ao invés disso. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. fluxogramas. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. influências culturais e procedimentos locais. falta de previsibilidade. diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. maior será o envolvimento direto da alta gerência. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. trabalho em time. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. gestão do conflito. maior é a verdade desta afirmação. gráficos de Pareto. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. É por isso que há tanta variação. listas de verificação. liderança da equipe. Quanto maior e mais importante o processo. desentendimento. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros. entre outras. Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof. pergunte. Melhore os processos de fora para dentro. diagramas de afinidade. tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. Se um processo nunca foi diagramado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Há muito a ser aprendido aqui. histogramas. etc. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização.com Página 111 . processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. atitudes pessoais. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria.

e baseado somente em planejamento. Prof. assim como um sistema de TI.com Página 112 . Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. inovação. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. Como eles não eram “proprietários” do novo método. funcionários e especialistas estudam. Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. e depois implementar as mudanças na organização. disciplina e um método sistemático. • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. No entanto. valores e propósito). Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. aprendizagem organizacional. organização. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Grupos de elite de gestores. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. explorando. Se tornou um campo extensivo. Os novos processos faziam sentido no papel. armazenagem. embarque e faturamento). E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. estabelecimento de metas e prioridades. eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. e um planejamento de melhorias extensivo. raramente funciona. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. Como a tecnologia da informação. A gestão de processos bem sucedida requer priorização. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. Washington Grimas – washington@wsgrimas. analisam e planejam grandes mudanças. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo. procurando e criando novos mercados e clientes. Este método elitista. Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. de experts. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. No entanto.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. (remova este comentário após o término do documento final). são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil.com. etc. Prof. revender. vender. Washington Grimas washington@wsgrimas.com Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. EUA e internacional.com Página 113 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof. reproduzir. O uso não autorizado.