GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

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Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

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portanto. rotineiras e repetitivas. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. Como conseqüência. Washington Grimas – washington@wsgrimas. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas. O uso não autorizado. Prof. estimula a criatividade. conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. A visão do trabalho assim organizado.com Página 4 . vender. EUA e internacional. Entender o significado de um processo. o tema deste documento. O que se constata é que dentro da realidade atual. Sob o enfoque organizacional. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século. é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. etc. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável.Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. reproduzir. (remova este comentário após o término do documento final). revender.com. apesar de ter. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. na maior parte das organizações. esse modelo apresentou resultados realmente significativos.

agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. cada tarefa mencionada. Para exemplificar o que estamos querendo dizer. não representa necessariamente um processo. é que passam a compor um processo. quando considerada isoladamente. se ninguém gosta de legumes. por exemplo. para efeitos didáticos. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. este prato não entra no cardápio. de “Manutenção do Vestuário Familiar”.com Página 5 . que poderíamos chamar. isto é. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. no final. ou seja. Servir os alimentos. lavar os utensílios e guardar os utensílios. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. portanto os Clientes. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. as expectativas e os desejos dos “Clientes”. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Notadamente. colocadas numa seqüência lógica de execução. As demais atividades. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. Portanto. fazem parte de um segundo processo. servir os alimentos. preparar os alimentos. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. Assim. passar roupas e guardar roupas. Lavar os utensílios. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores. Passar roupas. Neste caso. que são. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. Lavar roupas. denominados sub-processos. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. mas sim uma atividade. lavar roupas. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. Guardar roupas. Guardar os utensílios etc. o processo sempre começa e termina com o Cliente. se separarmos as atividades cozinhar.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. Preparar alimentos. Podemos. No exemplo acima.

com Página 6 . são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. passar. guardada etc. o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. a dona de casa representa a figura do dono do processo. No nosso exemplo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. são atividades do processo. Assim. Além disso. ou seja. isto é. o processo agrega grande valor. No nosso exemplo. Segundo. cada uma dessas funções. vender. à medida em que suas atividades vão sendo executadas. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. reproduzir. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Primeiro. guardar. Além disso. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. “Manutenção do Vestuário Familiar”. lavada.com. todo processo necessita agregar valor. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Veja que dentro da família. ou seja. O uso não autorizado. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. a quem denominamos de “Dono do Processo”. etc. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. após terem sido temperados e cozidos. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. (remova este comentário após o término do documento final). Além disso. Portanto. revender. lavar. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. EUA e internacional. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos. o valor do item processado deve ser aumentado. o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. passada. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos.

Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias. Encoraje idéias criativas. Marque um tempo para realizar esta etapa. dentro de um clima sem restrições. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. discrepâncias etc. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa. Na terceira. de forma a garantir que todos entendam as idéias. Entretanto. vamos descrevê-la. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. serve como recordação. Se você já conhece. tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. deverá haver um exame da lista gerada. Lembre-se: é proibido proibir. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. do que os processos. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. Na primeira. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. melhor! Na segunda. com início e fim no Cliente. Não interprete nem altere as idéias. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Para você aplicar esta técnica. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível.com Página 7 . O Brainstorming é composto de 3 etapas. podemos garantir tratar-se de um processo. Prof.

portanto. ou pelo menos com aqueles que. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. contribuem com a execução das tarefas domésticas. Para tanto. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias. O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. No nosso exemplo. de uma forma ou de outra. Marque um tempo para realizar esta etapa. Precisamos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O brainstorming permite. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância. a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família. identificar todas as atividade. agora. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir. colocá-las em ordem seqüencial.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Finalmente. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas. questões sem importância e propostas claramente impossíveis. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. Prof. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades.com Página 8 .

Novamente. de acordo com o seu ponto de vista. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar. Separar as roupas. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas. podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. no exemplo da dona de casa. Lavar as roupas. consulta à chefia etc. Procure obter consenso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros.: votação. Secar as roupas. No caso de um impasse. o facilitador pode duplicar o papel. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Lavar os utensílios. as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. Passar as roupas. Etapa 2 Após o agrupamento das atividades. Servir os alimentos. Guardar as roupas. para outra. Prof. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex.). Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. Cada função pode representar um processo. Guardar os utensílios. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Caso isso não ocorra. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 9 . Preparar os alimentos. Etapa 3 Dentro de cada grupo. Não faça críticas. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Se possível. Cada grupo de atividades representa uma função. discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.

no caso de não serem executados. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. Para priorizar os processos. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. o passo seguinte é priorizá-los. Prof. Seja criativo. já que têm início e fim no Cliente. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados. normalmente. A seta deve apontar para o processo dependente. Isto porque. procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. até que haja consenso. ou seja. Para você aplicar esta técnica.com Página 10 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo. Os processos com maior quantidade de setas saindo são. os mais prioritários. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo.

deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias.com Página 11 . Note que ela. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar. Por exemplo. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. como por exemplo. sal. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. que neste caso são seus Clientes. denominados fornecedores. Assim. exprime suas necessidades ao fornecedor. agindo como fornecedor. que são providos por elementos externos ao processo. ou seja. Do exposto acima. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. suas receitas. ela necessita de vários insumos. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. ela deve se posicionar como um fornecedor. Washington Grimas – washington@wsgrimas. agora como Cliente. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades. Veja que. Neste caso. Da mesma maneira. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. É claro que esse exemplo é extremamente simples. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. o método é sempre o mesmo. se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. ou seja. ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. o condutor do processo deve agir como Prof. No entanto. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. Por exemplo. isto é. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. Agora você já sabe como identificar. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos. tais como: arroz. carne etc. expectativas e desejos dos seus familiares. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. Da mesma forma. No exemplo da dona de casa. podemos verificar que para a realização de um processo. e neste caso oferecer o produto adequado. necessitamos de fornecedores. escolhido e de boa qualidade. açúcar. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. Basta seguir o exemplo da dona de casa.

Neste sentido. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. por si só. o número de reclamações recebidas etc. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. a dona de casa poderia estabelecer como meta. Uma vez que esta marca tenha sido obtida. atingir no período de 1 mês. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. O Prof. uma nova meta. deverá ser estabelecida. as metas devem ser desafiadoras. No final das contas. uma perda de apenas 2 kg por semana. para mensurar a eficácia.com Página 12 . para ser considerada um Cliente. ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. o consumo de energia elétrica. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Voltando ao exemplo da dona de casa. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana. Entretanto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. a quantidade de alimentos perdidos etc. Não esqueça um ponto importante. Neste caso. porém não impossíveis. o dispêndio com o gás de cozinha. ou seja. Além disso. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. Por outro lado. por exemplo. Portanto. uma pessoa ou instituição deve. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. Muito antes. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. medir os gastos com a água. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. mais audaciosa. se enxergar nesta posição.

vender. Precisamos. Certamente. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. se não conseguimos atender às suas expectativas. Prof. (remova este comentário após o término do documento final). a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. de novas formas de gestão para as empresas. revender. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional.com Página 13 .com. é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil.Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade. Além disso. O uso não autorizado. Seja criativo. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para sobreviver. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. reproduzir. etc. procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo. Entretanto. trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. portanto. Hoje. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. EUA e internacional. Neste contexto.

com o intuito de alcançar a concordância. o Diagrama de Relação é melhor aplicável. geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados. e então alocada sob um grupo com um “título”. Caso contrário. em situações que exijam mais senso lógico. evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas). Cada informação é relacionada a uma característica primária. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. Veja o processo mostrado na Figura 1. Prof.com Página 14 . mas nenhuma visão clara do problema como um todo. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é preferível suar o Diagrama de Afinidade. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade. incertas ou não estruturadas. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais.

com Página 15 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up). enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas. mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade. O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel. não-verbais. elimina discussões durante a construção do diagrama. O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido. Não usando deliberadamente a conversa. para isto. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. e de conjuntos de conjuntos. que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. Prof. verbais. Kawakita Jiro). o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro. que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). Washington Grimas – washington@wsgrimas. iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador.

Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). Com este estudo. na taxa de demissões dos colaboradores. mas que quando considerados com uma mente aberta. pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente.. como horários de trabalho. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas. como de condições de trabalho. Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos. dentre outros ganhos. mas estavam desorganizadas. observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos). recursos para treinamentos etc. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas. lança uma nova luz sobre o problema. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. no desempenho das equipes. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas.com Página 16 . ou mesmo ter uma definição não usual. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento. Como resultado. interrupções. os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados. Quando os grupos formados tornam-se grandes. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

com Página 17 . e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. Definir o tema. 2. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof. antes de apresentá-las a seu gerente. porém não era possível perceber uma direção clara. garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. que trabalhem bem juntas. Use sentenças completas e termos claros. 4. objetivo ou problema a ser tratado. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade. objetivos e não ambíguos. 6. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão. colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3). use para isto técnicas como Brainstorming. Muitas idéias interessantes surgiram. sem conseguir formar uma visão integrada das informações. um tema. o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado. 5. porém não rígida. para então definir uma linha de produtos completa. utilizou o método de Brainstorming. Dê espaço para criatividade. registre exatamente as palavras que foram usadas. que tenham conhecimentos complementares. o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. Em casos onde os dados são verbais. O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. Usualmente. Técnica de Grupo Nominal (NGT . Silenciosamente. comentários e sugestões. 3. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas. Como resultado. para isto. ou uma visão de conjunto. Formar uma equipe para trabalhar no problema. pesquisas ou outras técnicas similares. que reflita uma identidade. Passo-a-passo 1. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio.Nominal Group Technique). É importante que seja colocado de forma clara. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). Coletar dados sobre o problema.

mas continuam a ser considerados. tais cartões ficam sós. até que um desista ou que o líder ou facilitador atue.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo. 10. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda. Discutir cada grupo. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões. Prof. evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). Washington Grimas – washington@wsgrimas. não exceda 10 cartões. para um novo agrupamento. Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo. de onde serão movidos para a área à direita. ou escolhendo um cartão que represente o grupo. Cartões podem ser movidos entre os grupos. letras maiúsculas etc). pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. buscando identificar as características comuns de cada grupo. ou escrevendo um novo cartão. como se fosse um debate silencioso. Usar o “feeling” para agrupar os cartões. Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. 11. Repetir o processo. Nesse momento. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões.com Página 18 . Nessa nova rodada. 8. Prefira grupos de até quatro cartões. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera.

• no caso de grupos pequenos. formada de grupos contendo outros grupos. reproduzir. que contém outros grupos e cartões individuais. etc. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. O uso não autorizado. pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. vender. estaremos construindo uma árvore multi-nível. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. compostos por gruposafinidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com. EUA e internacional. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade.com Página 19 . revender. (remova este comentário após o término do documento final). Assim. será obtido um ou mais grupos-afinidade. que servirá para registro e informação das análises feitas. Prof. no caso de grupos maiores. • 12. que será movimentado sozinho.

travestidas na forma de processos. O BPM permite a análise. financeiros. para otimizar desempenho. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. monitoramento e administração de processos. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. ele possibilita que as regras de negócio da organização. Prof. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios.). As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. requerendo pessoal especializado. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas. incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. definição. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. cuja alteração é custosa e demorada. humanos. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP.com Página 20 . analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. execução. a partir da definição de prioridades. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. sem interferência das áreas técnicas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Acima de tudo. As soluções de BPM servem ainda para medir. Datasul etc. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. Para usar o BPM efetivamente. de TI. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. BPM (Business Process Management. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia.

Após a identificação. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. Traduzir a estratégia em objetivos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. sem precisar mexer no legado. Prof. metodologias e indicadores. Monitorar o progresso em relação às metas. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. Devido ao caráter operacional. BPM impõe à empresa um desafio muito grande. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. e em muitos casos esses existem isoladamente. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo. As empresas já têm seus sistemas complexos. Não existe uma combinação única e exata dos processos. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. o que alivia o trabalho da informática. indicadores e metas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ao menos na fase de implementação. pois obriga o usuário a duas ações que. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. reduzindo tempo de trabalho e custos.com Página 21 . quase sempre. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração.

a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). automatizando. a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos. assim. A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. desvios e trâmites. a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. Trata-se de um conjunto de softwares. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. um tipo de process management center (PMC). orçamentos e projeções). Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. Elimina. ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. parceiros e funcionários. Embora nasça do workflow. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico. CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. Prof. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP. e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas.com Página 22 . a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos. onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. integrando e otimizando processos do negócio com clientes. por isso. indicadores e métricas de desempenho.

usava a sua própria notação gráfica. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. como os produtos de BI (Business Intelligence). o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. Isso está mudando. De lá para cá. com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado.com Página 23 . BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. entretanto. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. servidores de aplicações. Aliás. o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. Com ele. houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. de certa forma. Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ou seja. faz-se o alinhamento das estratégias. enquanto o BI é departamental. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. Com isso. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo. facilitando muito a vida dos usuários. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. BI e BPM são produtos distintos. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM. como a gestão de performance. além do que faziam os workflows. para que a transação continue por meio dos usuários. destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. o BPM pode explicar porque. oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM. o BPM faz.Enterprise Application Integration ). muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais. o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização.

de fato. etc. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. revender. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros. O uso não autorizado. permitindo mensurar a eficiência da empresa. o BPM. As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’.com. EUA e internacional. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. vender.com Página 24 . enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. a informação necessária ao BI pode ser gerada. Durante a execução do BPM. reproduzir. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. voltados ao negócio da empresa. BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. ou seja. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo. Prof. de possibilitar previsões e planejamentos. Portanto. Mas enquanto o BI direciona.Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados. (remova este comentário após o término do documento final). é quem conduz a corporação.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. compatibilidade etc. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. O da TI é integrar. Antes de mais nada. Cada um tem o seu papel. é preciso concordar em compartilhar os processos. estão com a documentação nas mãos. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. definir escalabilidade. Entre os benefícios obtidos com o BPM. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. Com o BPM. identificar os problemas entre os meios e os departamentos. • • • Prof. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. Após o mapeamento de todos os processos da empresa.com Página 25 . As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa.

Na prática. visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. melhoria de serviços ao cliente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização. direcionamento automático de problemas para os gerentes. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e propõe melhorias nos mesmos. Ferramentas mais sofisticadas. redução do lead time. de BPM. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. como redução de tarefas manuais. sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration).com Página 26 . na busca por racionalização de processos. A disciplina de integração de aplicativos. podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. eliminação de esforços em duplicidade. entre outras vantagens. conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos.

O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes. conseqüentes de processos amplamente controlados. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. execução. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. até sair da empresa durante o processo.com Página 27 . como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. monitoração. gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos. Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. em muitas vezes. propiciando um significativo ganho de produtividade. Ele transfere funções para dentro do ERP. tais como: aumento de vendas. o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. mais capaz de responder às mudanças de mercado. dias. para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. viabilizando o B2B (business to business). mas não permite muita flexibilidade. análise e melhoria dos processos de uma empresa. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. A primeira característica é a capacidade de integração completa. durante toda execução. visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. Em muitos casos. Tipicamente. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI. torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. Vendas e Produtos • Produção. entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco. é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos. muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado. ITIL. clientes e parceiros dentro da empresa. Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso. "Como identificar gargalos?". A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. Com isso. em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". ICMM. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. Qualidade e Instalações Prof. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado. o que dificulta o acesso. mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. SLA. Na adoção e monitoramento dos processos de negócio.com Página 28 . Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos. Porém. sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões. por meio do uso de listas de verificação. As ferramentas de BPM. Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1. SLM etc). integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". aumentando em muito a produtividade e o controle.

Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002. Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave. definição de responsabilidades. 3. Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. identificando suas entradas e saídas. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio. envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. Dessa forma. Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo. faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. sejam eles retrabalhos. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização. caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. definição dos processos-chave do negócio. gargalos. necessidades de automação de processos. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. 2. determinando as atividades. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos. entre outros.com Página 29 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. Prof. é possível uma visão integrada de toda a gestão. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. por meio de um painel de bordo gerencial.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. que estão desenvolvidas com base na visão por processos.

Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. Prof. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas. análises departamentais e estratégias organizacionais. E para que tudo corra dentro do esperado. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. Além disso. Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. BMP . esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes. é preciso preparar as pessoas para essa mudança. Porém. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa. o BPM tem a flexibilidade de regras. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. relatórios e análise. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. apoiados nas regras em vigor. ou seja.Atuação estratégica Dentro de uma empresa. Além disso. O trabalho do BPM considera processos. planejamento. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. Washington Grimas – washington@wsgrimas. monitoramento de performance. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas.com Página 30 . modelagem de negócios. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias.

Nesse caso. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente. o BPM fica no centro das competências. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor.Implementação Depois de tomada a decisão. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. A plataforma tecnológica abriga todos os processos. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. porém já é encarado como vital. pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. Em primeiro lugar. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. Porém. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. que tem o papel em conjunto com Prof. que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. que deve estar ciente da necessidade da organização. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. BMP . Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração. Além disso. O BPM é ainda novo. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. está o empenho da administração. concretas. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança. o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. organização. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. podendo corrigir o caminho. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. subprocessos e os respectivos fluxos de informação. isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém. com o workflow e as regras da organização.com Página 31 . regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura.

Além disso. as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. Porém. pois sem uma análise prévia.com Página 32 . e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. Workflow. Acima disso tudo. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação. de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Com o surgimento da arquitetura aberta. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. acessíveis ao trabalhador individual. o workflow define a ordem de execução. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. Porém. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. outros defendem o contrário. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. foi possível a evolução para esse novo conceito. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. Prof. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. por se tratar de um produto de front-end. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. A solução precisa ser de fácil utilização. os sistemas podem não funcionar. Além disso. começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas.

Normalmente. laços paralelos. já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. Porém. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. Como exemplo. de modo a continuar a transação por meio de pessoas. Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Para lidar com esse segundo caso. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995). o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. o que inclui também. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. Sem o uso do BPM. sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. separação de documentos etc. junções de documentos. Prof. • • Nesse contexto. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. documentação de produtos e propostas de vendas. temos os processos de escritório. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques. Washington Grimas – washington@wsgrimas. como interorganizacionais. desvios e trâmites. por exemplo. alocada em cada ferramenta. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos. a migração para esse conceito virtual seria inviável. poderão acessar no portal. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas. seja de uma organização governamental ou privada.com Página 33 . É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. ou seja. repetitivas. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo. Os processamentos de requisição de seguros.

Os componentes são independentes. Prof. e chamada sobre uma rede irrestrita. O XML aplica estrutura às informações. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação. Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. aplicativo a aplicativo. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem.com Página 34 . mapas de transformação e instruções para execução de processos. houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. Com o novo conceito.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90. Além das regras comerciais. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Documentos e mensagens são expostos. Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. Por esse motivo. O processo de fluxo de trabalho. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação.

Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. Nas grandes. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios. No Brasil. o Workflow. finanças e da alta administração. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. bancos e grandes corporações. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas. como de vendas. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. a ênfase está em BI. O BI. Além disso. trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. segundo pesquisa feita pela IDC. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof. Nas médias empresas.com Página 35 . alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. o ERP. na verdade. De qualquer forma. bancos e grandes corporações. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom.

mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI. por meio da criação de um processo orientado de aproximação. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. muito mais atraente. Paralelamente. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. serão integrados para agregar valor nas operações.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução. Já há no mercado. já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. por exemplo. de tecnologia e no setor financeiro. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes. É possível também. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas. Geralmente. acompanhar aplicação. com determinadas soluções. seja ele qual for. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management.com Página 36 . Nesses casos. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. por exemplo. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura. Prof.

ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa. o segundo ponto engloba a completude da solução. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. Inicialmente. Prof.com Página 37 . A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas. começando pelo cumprimento das normas. Em 2004. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização. assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. segundo a IDC.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. é preciso considerar dois pontos muito importantes. ou seja. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. Além disso. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. Além disso. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa. Escolha do melhor sistema Futuramente.

reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. certamente. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. sem que haja a necessidade de uma pré-programação. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. baseados nas condições atuais. • • • • • • • • • Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. A capacidade de verificar a demanda de trabalho. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é.com Página 38 . É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. Quando um desses usuários se conecta.

• • • • • • • Prof. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. Por isso. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. O que não apenas reduz o tempo das tarefas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. Para tornar esse processo mais fácil. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. É importante armazenar a informação dos negócios no database. onde é muito mais rápido. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. Muitas vezes. Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas. essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo. portais e wireless. soluções de BPM devem suportar web services. Além disso. incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos. como também os erros. Na arquitetura do servidor moderno. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 39 . A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. participar do processo é parte do trabalho. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. mas não é o trabalho todo. Em muitos casos. A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. Nesse caso. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. No entanto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. Prof. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. antes de mais nada. Em vez de focar apenas num determinado departamento. é um passo que auxilia a implementação do conceito. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais. seu core. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. um comportamento comum para evitar conflitos. É fundamento trabalhar em comum acordo. ensinam os especialistas. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. para citar um exemplo. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM. orquestrando os processos nessa direção. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. se não for muito bem entendida pela organização. os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. pode travar já na fase de planejamento. é importante fundamentar no negócio da organização. o BPM trava já na fase de planejamento. da sigla em inglês). Por isso. o impacto pode ser melhor calculado e distribuído.com Página 40 . Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. fator essencial em BPM. telecomunicações ou governamental. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. somado com pessoas e tecnologia. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. Uma vez que os processos. permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. seja finanças. Para tanto. o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos. independente e permeando as diversas unidades de negócios. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. Por isso. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial.

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Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

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O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

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projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

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prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente. tendo o BPM à frente deles. em determinada escala. ainda assim. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia.com Página 44 . que tem potencial de atingir todos os departamentos e. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. Com isso. das oportunidades de negócios na web. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. também auxilia na diminuição da complexidade interna. tendo o BPM à frente. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. depois que a palavra de ordem se tornou processos. Com a explosão da rede mundial de computadores e. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. Em outras palavras. praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. Acima de tudo. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. no potencial dos sistemas de BPM. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. Khan. revolucionando a rotina produtiva da companhia. A faceta de padronização dos processos. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. principalmente. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. o nível de eficiência também atinge um novo patamar. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. como catalisadores de uma série de produtos e conceitos. A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM). Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. apenas dentro de determinadas áreas críticas. como o autor Rashid N. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. A Internet e suas tecnologias como o http. Afinal. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e. E são. Paralelamente a todas essas mudanças. Washington Grimas – washington@wsgrimas. num extremo. por conseqüência.

virtualmente.com Página 45 . resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. Como num círculo virtuoso. Novell. Prof. Lotus e IBM. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. no potencial dos sistemas de BPM. Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. Por isso. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico. Ao adotar os padrões da Internet. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede. Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. usando o web browser sozinho. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. devem puxar as tarefas para a finalização. e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. principalmente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução. o que. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. de certa maneira. notadamente o BPM. como Microsoft. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. por sua vez. A mudança para as aplicações client/server permitiu. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos. por isso. em conjunto com os sistemas de BPM. o web browser é basicamente um meio reativo. ou seja. outra tecnologia importante quando falamos de Internet. Para isso. qualquer lugar do globo. direcionando esse custo para outra área de maior necessidade. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. o surgimento do BPM. Porém. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão.

sem ser responsável pelo custo. Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas. Numa contribuição simbólica e reversa. automatizado. as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano. se possível. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. o sistema de BPM envia um e-mail. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. de integração. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. Quando um usuário tem uma nova tarefa. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa.com Página 46 . parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em retorno. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. econômicos e seguros. Com o passar do tempo. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21. Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. Clicando no link. o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. Ele permite que consumidores. sempre que esses sejam práticos. mas também giram o globo. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. material e logístico. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web. Nesta economia emergente. pois o custo da mudança é muito alto. fornecedores.

com Página 47 . mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. e não são suas responsabilidades. Isso acaba. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro. invariavelmente. ou seja. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior. PDAs e lugares de acesso público à Internet. Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles. escritórios remotos. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios. especialmente profissionais de conhecimento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. BPM na Internet A economia moderna não é apenas global. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. apesar da distância. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end. Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. ou a combinação desses dois. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. O resultado disso é ainda mais especialização. por diminuir o valor da cadeia de suprimento. Prof. aumentando o valor que fornece. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel.

moldados por interesses competitivos da indústria de TI. Quando o assunto são padrões técnicos. fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. e devem participar do desenvolvimento desses padrões. Prof. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos. a história se torna mais interessante. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. sem considerar a separação geográfica. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica. é importante desenvolver padrões apropriados. O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. pois os mesmos são. A Internet desempenhou um importante papel. dentro e fora de empresas. geralmente. juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos.com Página 48 . São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio. O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões. – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). e eles não devem ser considerados como inovações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações.

Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. minimamente. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. resumidamente. dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar. mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia. Os sistemas de BPM exigem muito. reforço de padrões. Washington Grimas – washington@wsgrimas. um consenso. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. fornecedores. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof. No entanto. especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. políticas. desde o nível tecnológico na corporação. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal.com Página 49 . a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. Consultorias. com apoio dos sistemas de Workflow. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. Mas. resposta rápida a mudanças do mercado. o que justifica a controvérsia do tema.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. entre outros. conforme necessário. tecnologias e equipamentos. pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões.

Para tanto. além de atender outros requisitos. por si só. caso contrário. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. é considerada um ponto altamente significativo no XML.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. E não apenas as aplicações. mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. Portanto. Portanto. da aceitação em larga escala da linguagem. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. conforme a necessidade do cliente. assim. a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações. também. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade. os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. rapidamente. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla. Mais do que o XML. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. também. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. Tirando. o temor de estar datado. em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. os sistemas de BPM precisariam cuidar. também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol). caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. Assim. O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical. em pouco tempo. cada qual servindo de combustível ao outro. Essa permissividade de criação de tags. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 50 . A possibilidade do XML permitir a criação. de toda a variedade de linguagens disponíveis. Prof. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). o que. Além disso. se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business.

Assim. esfera de decisão e empregados. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. parceiros. Financeiro. Por sua vez. em alguns casos. os parceiros. a esfera de decisão e os próprios empregados. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. considerado ideal por diversos especialistas no setor. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. além de culminar num sensível aumento de produtividade. Com isso. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos. o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. Dessa forma. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios. num primeiro momento. o BPM atuando sobre cada sistema. Washington Grimas – washington@wsgrimas. os clientes. Ainda que a administração seja um desafio. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. Já num segundo estágio. Prof. consolidado e em completa operação. CRM. O ideal de BPM Num cenário ideal. ao apoio do Service-Oriented Architecture. Assim. Com ele concluído. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. tendo os Web Services como intermediário. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. Assim. também. SFA. entre outros. o que culmina em redução de custos. como ERP.com Página 51 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. perpassando seus silos. envolvendo. pois ao se apoiar na automatização de processos. DM. a companhia do futuro deverá ter. Como resultado. atuando como intermediário para clientes. Nesse cenário. ou seja. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware.

apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. o Business Process Management também reforça a Prof. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. revolucionar a atuação das empresas. tendo todas as condições para alterar o horizonte. para chegar ao estado da arte em gestão. Além dos negócios. criada para maximizar os recursos. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio. seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. Nesse caminho. Nesse ponto entra o Business Process Management. Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade. O labirinto de Dédalos na corporação. com suas ilhas isoladas e brigando entre si. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. materiais ou tecnológicos. também. Isso só acontece.com Página 52 . mas nos negócios entre companhias. sejam eles humanos. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. não apenas na interface cliente/empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. também é um fator que coloca o BPM em destaque. Foi assim com a Internet. já que a disputa se passa agora num cenário global. Por isso. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. parecem seguir o mesmo caminho. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. E está baseado nos processos de negócios. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental. sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. realmente. não só da tecnologia. tecnologia e ativos. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Pois. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento. característica que perpassa a atuação de qualquer companhia. Torna-se necessário. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios. o BPM não corre o risco de ficar datado. ainda que o desafio se mostre enorme. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. Os Web Services.

com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. geralmente. Portanto. (remova este comentário após o término do documento final). gerencial e de relacionamento entre as empresas. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. mas. vender. Prof. as parcerias entre as companhias. convergindo. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. EUA e internacional. resumidamente. para um sistema de BPM. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Em médio prazo. os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. reproduzir. As soluções proprietárias de integração (EAI.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar.com. revender. no qual. O uso não autorizado.com Página 53 . O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. um sistema BPM facilita enormemente esse processo. Especialmente nos setores de tecnologia. por alterar o panorama tecnológico. etc. vão perder espaço rapidamente. em determinada escala. o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século. parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado. no melhor cenário possível. Os motivos já foram colocados. contudo.

entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. 11. Estágio 1 – identificação do problema. reduza os defeitos a zero. muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva. o que é sempre fixo e o que é variável? 5. pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas. Há backup de dispositivos. Pode ser eliminado? 2. A escala do projeto modifica as variáveis? 7. Em uma empresa industrial. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas.Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva.com Página 54 . Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. No processo. isso é normal ou excepcional? 4.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8. relacionado a quatro categorias (causa e efeito. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. (Martins. (brainstorming). mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão.( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias. oposição. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. similaridade e proximidade). com isso. 2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. Por sua vez. mesmo que aparentemente isso seja impossível. uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. Pode ser feito inversamente? 3. Pode-se mudar a seqüência das operações. As operações podem ser realizadas em paralelo? 10.

Nesta visão. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados. Prof. Criar os círculos de aprendizado. Ampliação do sistema de remuneração. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia). em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. segundo Martins. sendo: Ações de prevenção. que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. porém sem autoridade para efetuar as mudanças. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. mas também a autoridade para mudá-las. ações de proteção e ações de correção. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. Alinhar todos os processos. No empowerment. melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles. Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. envolvendo toda a organização da empresa. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo. como por exemplo: Bio-Reengenharia. mas na realidade. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. de melhoria na organização.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. é mais abrangente que a autonomia. Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho.com Página 55 . que consiste em: Alinhar os processos individuais. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações.

Benchmarking Externo. p. p. Prof. 1989). Washington Grimas – washington@wsgrimas. 1997. Benchmarking de Desempenho. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias.com Página 56 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. Camp. Benchmarking de Práticas. Benchmarking Não Competitivo. 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. (C. (Slack. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados. 34. Benchmarking Competitivo. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. James Martin.

em cada fase. Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. Evitar as armadilhas: concluir por intuição. determinar as tarefas. ordenar a execução. cultura. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção. qualidade. outros fatores. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. identificação de resultados e método de medição. quantidade. decidir pelo caminho mais curto. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada. Definir: Envolvimento de todos. ferramentas apropriadas. tecnologia.com Página 57 . conforme: evidência. previsão de recursos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam. Planejar a execução. Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. dinheiro. tempo. Avaliar se o problema foi eliminado. dimensionar mal o problema. Prof. Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. contentar-se com uma única solução. previsão de datas. Estabelecer critérios para a escolha da solução.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. Aqui está o ponto fraco das empresas. Baseado nos procedimentos–padrão. C = f) Os itens de controle devem ser verificados.. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle. d) Treinamento em coleta de dados. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. não possui itens de controle e procedimentos-padrão. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. ou seja. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. A = g) se estiver normal. Estabelecimento de novos níveis de controle. processos. Novas idéias. D = c) treinamento no trabalho para os executantes. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. • • • • Prof.. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios). etc. o que pode ser feito das mais variadas formas.com Página 58 . Toda anomalia deve ser registrada para análise futura. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mercados.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Fluxograma do Método: 1. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof. analisar o processo e definir o plano de ação.Douglas McGregor. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo). D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário.com Página 59 . ao nível de sua própria seção. observar. manter a qualidade e melhorar a qualidade. Siga o método fielmente. Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. através do método de solução de problemas. Ele é importantíssimo. A análise é parte do método de solução de problemas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY. 7. 3. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade. se não foi retornar a etapa de observação. • • • • P = identificar o problema. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. “A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. Não evite o processo de observação. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2.

01) Falta de metas reais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. os sintomas são: metas vagas. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Impassível frente a situações de mudança. Falta de prioridades. Submetas com ações detalhadas. Sintomas e Curas. Sintomas: O plano nunca muda. Orientação para atividades. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. não para metas. fazer revisões e negociações. Falta de reconhecimento de conflitos. Não comparecimento á reuniões e compromissos. com tempo estipulado. gerais. Sintomas: Concentração nas rotinas. Não foi obtido o apoio necessário. 02) Falta de previsão dos obstáculos. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Metas não alcançadas ou excedidas. Não há busca de ajuda quando necessário. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. Metas não específicas. sem prazos estipulados. atividades diárias. Estimular discussões informais. Cura: Estabelecer metas em conjunto. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. Prof. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”. Manter em mente o objetivo global. A cura: Ser flexível no planejamento. A chave é o realismo. Compartilhar dados em grupo. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los.Não há revisões recentes do plano. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Insucesso no alcance das metas. 05) Falta de revisão das metas. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. Identificar oportunidades na busca das metas. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas.com Página 60 . não mensuráveis. Pedir sugestões a outras pessoas. Revisar quando necessário. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança. Mudar ênfase e o método. Sintomas: Otimismo excessivo. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. Ausência de estratégias alternativas.

exame crítico no estudo dos métodos.(Hammer e Champy). Abordagem da reengenharia do processo de negócio. É uma variação do braisntorming. Sintoma: perda de vista das metas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Compartilhar. Concentrar-se na obtenção de resultados. contribuem para o BPR – business process re-engineering. P2 – Quantidade origina qualidade. qualidade. R3 – Quanto mais idéias surgirem. Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. P1 – Suspensão do julgamento. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. serviço e velocidade”. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. flexível e sensível a situações que se apresentem. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções. todos. É baseado em dois princípios e quatro regras básicas. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. (Slack. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. R1 – Eliminar qualquer crítica. Ser adaptável. Documentar. Uma nova empresa é cheia de surpresas. Desenvolvida por Osborn em 1930. Prof. Comentários são ignorados ou negados. p. como custos. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho. melhor. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. Falta de questionamentos. fluxogramas de processo. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Os conceitos de just-in-time. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. Erros repetidos. 1997. em vez de depender de outra função nos negócios. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias.com Página 61 . com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas. Mesma rotina. Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo.

O uso não autorizado. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva. Usar o Braisnstorming. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável. ele permite priorizar projetos. revender.. Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço. sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. (remova este comentário após o término do documento final). Após a estratificação é feita a Coleta de Dados. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. Prof. insatisfação dos empregados. número grande de reclamações dos clientes. atrasos na entrega. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis.com. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação.. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados.com Página 62 . O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. número elevado de acidentes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes. reproduzir. etc. ou Check-list. etc. Desdobramentos. EUA e internacional. observado por alguém. vender.

Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas. a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO. Urgência e Tendência. estes aspectos são o RESULTADO. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas.com Página 63 . Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito. deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão. a situação irá piorar rapidamente. GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas. especialmente se forem vários e relacionados entre si. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

p. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método. 1997. Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof.(Slack. • Construa o diagrama. mão-de-obra. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953. 610). máquina. meio ambiente.com Página 64 . material.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam.

Em uma fábrica de ovos de Páscoa.Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas.com Página 65 . mensal. as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos. para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras. onde as operadoras se distribuem em linha.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. Prof. anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item. A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. MAP . Faça um braisntorming. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade. os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. 3) aulas ruins na universidade. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão. 2) comida ruim no restaurante da empresa. moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo. entrega. a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário. custo. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo. semanal. em grupo. que é colocada ao lado quando está completa. Os ovos são colocados na caixa de papelão. Nessa operação. Várias operadoras desenvolvem essa atividade.

está sendo vítima de uma falácia. como ocorrem os trâmites internos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades. Ou seja. Não é este o espírito fundamental.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. Prof. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. etc. os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. Ainda segundo a FNQ. Uma empresa. É instável (pois os processos são “vivos”. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim. cabe o primeiro e importante aviso. mas desprivilegia a essência teórica fundamental.com Página 66 . em um primeiro momento pelo menos. “recursos”. a identificar as tão famosas “entradas”. neste conceito. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. É este o conceito que consideramos como ideal. sempre. efetivamente. Segundo a FNQ. a nomear seus processos. que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. com objetivo de elaborar um documento “bonito”. retratando todo o ambiente organizacional. O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. e. Organizações passaram a mapear suas atividades. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. departamentos. a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. O resultado é. perfeccionista e paciente. desorganizado em muitas de suas etapas. Neste ínterim. um desenho grande. ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. cargos. em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. produtos e serviços deles provenientes. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. quais são as responsabilidades por cada etapa. de difícil compreensão. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Possui incongruências. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. gerências ou áreas. Mapear. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. executadas numa seqüência determinada. Mas será que temos feito isto de forma a. como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. Organizações que desenham seus processos de forma simplista. “saídas”. quais são os seus pontos fracos. funciona como um conjunto de processos. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Resumindo: toda organização é um sistema. respeitada nacional e internacionalmente. complexo. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos. É. Washington Grimas – washington@wsgrimas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. Apenas diz que o faz. portanto. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. é um “mar de processos”. onde estão as incongruências pontuais. de tal forma que. o assunto espalhou-se. Conceitualmente.

Cadernos de Excelência: Processos. de fato. Alguns deles são polêmicos. Uma vez bem feito. Petroquímica União. *Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. muitas vezes. que um processo é composto de sub-processos. atividades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. sempre. de uma forma global. Prof. divergentes entre autores. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. São conceitos bastante fundamentais. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Não nos cabe. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. o que são objetos. o fluxo de processos é o único realizado. como evidência da adoção da “abordagem por processos”. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. Mapear os processos. sob nenhuma hipótese. Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. em nossa opinião. a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. sub-processos. objetos. finalmente. as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos. E. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. neste artigo. PNQ 2005. banais e simplistas ao extremo. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. São Paulo: FNQ. O importante é que. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. já que um processo. por suas vezes. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Os fluxos de subprocessos. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. etc. A ISO série 9000 já o considera como válido. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos. Mas. que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. é impossível. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa .Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente.com Página 67 . 2007. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. processos e macro-processos. é necessário entender as diferenças entre tarefas. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. Em experiência com nossos clientes observamos que.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos).

permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. envolve atividades fracamente estruturadas. alertando-os para a execução de suas tarefas. Prof. envolvendo a noção de processos. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. Uma vez que um processo é definido. Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. Washington Grimas – washington@wsgrimas. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância. na sua totalidade ou em partes.com Página 68 . de acordo com um conjunto de regras definidas. onde documentos. A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo. informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação. • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção".WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow . repetitivas. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada.WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. • Sistemas de Gerenciamento de Workflow . Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio.

com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. Prof. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1. 2. papel. Ambos têm como objetivo definir processos. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos.com Página 69 . Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico. etc. sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software. Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa. 3. Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal.

o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de Lógica do processo Prof.com Página 70 . gráfica ou através de linguagem formal. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução). – 4) Gerenciamento de processos. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas. • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. • Pode ser expresso de maneira textual. • Ao ser ativada.

com Página 71 .O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários. posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional. Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de address-driven modeling Prof.

impressão. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”. coleta.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem. Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento. • Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”. o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. envio por fax e arquivamento de documentos.com Página 72 . Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem.

Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos. Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados... Exemplo de resoucer-utyilization modeling .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes.01 Prof. e documentos fornecidos pelos usuários .com Página 73 . papéis e dependências. documentos. • Associados com eventos marcantes e usuários particulares. equipamento ou outro recurso material. • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano. documentos referenciados.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso. em qualquer instante. possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios.com Página 74 . As informações acumulativas permitem determinar. de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. acumulações e regras para transformar entradas em saídas. • Exemplo de Troughput Modeling Prof.

Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor. envolvendo clientes. • • • • Exemplo de Transactional Modeling . o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa. EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO.com Página 75 .01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO. bem como para milestones dentro do processo.02 Prof. Exemplo de Transactional Modeling . enviar produto. NEGOCIAÇÃO. Washington Grimas – washington@wsgrimas. obter aprovação do gerente. • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem. etc. executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. o processo move-se para o próximo milestone.03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito. EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais. paralelos.com Página 76 . o Quando o cliente dá o aceite final. NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. concorrentes e condicionais. Exemplo de Transactional Modeling . Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof. aceita ou solicita correções. ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho.

Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o balanceamento definido pelo usuário final.com Página 77 . Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. o quando combinada com papéis. direitos. o balanceamento automático baseado em regras. Posições: Funcionário abstrato. etc. Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG. Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. responsabilidades. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras. Modelo organizacional básico Prof. formando hierarquias.

Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 78 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos. Papéis Relacionados a Processos Num workflow. que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa. o Os papéis são associados a um perfil. Prof.

Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. Imagem) Prof. Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow.g.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada). o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow. Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa.com Página 79 . o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga. é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 80 . Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais. Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio. grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF). analistas e técnicos do negócio. Prof. tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio. Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.com Página 81 .

Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. chamados de pools Prof. das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama.com Página 82 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes . Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.com Página 83 .

Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global.com Página 84 . actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool. consequentemente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio. Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes.

Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para depois realizar um detalhamento em diagramas separados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível.com Página 85 .

01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 86 .02 Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

04 Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 87 .03 Exemplos de Representações de Processos de negócio . Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio .05 Prof.

Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente. Demora na compra de equipamentos e materiais. durante um período. Hoje. É indiscutível que criatividade. clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação. Prof. ainda hoje. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais. qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás. então. pró-atividade. com suas particularidades. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. saltos de crescimento ou uma posição de destaque. dos mais variados portes. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Problemas e falhas repetitivas. de qualquer origem. uma grande incidência de problemas considerados simples. Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. isoladamente. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. porque cada um de nós tem habilidades. Podemos dizer que isso. foi verdade. novos produtos e serviços no mercado. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. motivação e reconhecimento. competências e perfil próprios. podem fazer a diferença em uma empresa. as empresas podem garantir que os profissionais. Atraso no envio de relatórios. isto é. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos.com Página 88 . sejam de origem tecnológica.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. Diante desses aspectos. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. Como. sozinho. encontremos em diversas empresas. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano. humana ou de ambas. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que.

Balanced Scorecard e o Six Sigma. Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Dentre eles. de qualquer nível hierárquico. Se ainda não está. por todos os profissionais.O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias). Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e. .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas. metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”.Customer Relationship Management. principalmente.A disciplina na execução dos processos. .br Prof. o BSC . .A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas. . Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares.O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa. garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa. . a filosofia Lean Manufacturing.A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização). com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos.O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores. da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas.A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos.com Página 89 . Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão. esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting. as normas ISO. com metas alinhadas aos objetivos da empresa. dos quais destacamos: . . não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho. Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo.Fundação Nacional da Qualidade. o CRM . Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação.com. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado. podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ .A definição de um “owner” para os processos da empresa. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. .

Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto. Ou seja. assim como os objetivos determinantes do trabalho. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM). 1999). Esse artigo tece considerações sobre esse tema. Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos.ufrj. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações. searching for insights on tools analysis and comparison criteria. Washington Grimas – washington@wsgrimas. towards projects objectives. procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas. apresentando características de algumas. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. 1.br Palavras chave: Engenharia de Processos. Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof.ufrj.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD.com Página 90 . 2000) (SCHEER. cameira@gpi. implantação de sistemas integrados de gestão. Foco de estudo Focamos. sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis. even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX. This article brings discussion on this theme. 1998). Modelagem. esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. entre outros (PAIM e CAMEIRA.br. We realize a growth in tools range and number. 2. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). para esse trabalho. Seguindo a definição de modelagem. 1992. frente aos objetivos de um projeto específico. Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations. programas de qualidade e certificação da qualidade. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. 1998. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos.

focadas como soluções particulares para problemas específicos.gartnergroup. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação. Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto.com Página 91 .). agosto de 972 Analisando a figura 1 acima. apoiados na teoria (modelagem. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto. 2 3 Prof. ou seja. resumidamente apresentado abaixo. São oportunidades de. Por sua vez.com Resumidamente. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. com vantagens competitivas no seu uso. deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. uma vez que.Análise comparativa de ferramentas . assim como focadas ou amplas em campos de atuação.Gartner Group. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos. assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito. b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas. sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos. Vide www. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Figura 1 . etc. observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”. 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente. do uso prático.Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1. a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3. enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo. engenharia de processos.

com ferramentas que encontram-se nesse categoria.1. torna o processo mais aberto. Várias são as classificações possíveis. apresenta uma sistemática: 3. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas. Prof. sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA.Ferramentas de desenho gráfico. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Corel Draw e is/Modeler. A ausência de um método de modelagem na ferramenta.com Página 92 . pela existência de objetos específicos para esse fim. 2000). cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A . Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima. Para a nossa análise. Decorrente dessa possibilidade. usamos critérios técnicos e absolutos. podese criar diagramas básicos. sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point. que proporcionem uma análise objetiva. sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios B . “Sistema de Informações Gerenciais” e “S. mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. a criação e relacionamento possível entre eles. Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. relatórios. fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica. a criação de dois objetos. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis. 3. percebemos que. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem.G. ainda que na realidade sejam os mesmos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ithink. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico. atendendo inicialmente um objetivo Prof. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta. impossibilidade de ligações entre determinados objetos. a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. etc. as demais foram sendo criadas e aprimoradas.I. Em geral. Nessas ferramentas. garantindo consistência e unicidade. Devido à presença do BD. importante num momento de seleção. o que confere maior flexibilidade em termos de uso. enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. Por outro lado. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método). Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter. que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso. é a trajetória de desenvolvimento. etc). o que não significa uma imposição. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos. c) Ferramentas com referências metodológicas. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. Esclarecendo com um exemplo prático.”. os objetos são agrupados logicamente em modelos. uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta. Mesmo tendo os objetos e modelos. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas. permitem não apenas confusões visuais.2. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira. uso de objetos de modelos incompatíveis.com Página 93 . consultas. MicroSaint e Visio. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados.Ferramentas com referências metodológicas.) passam a ser possíveis. que deve respeitar as características do modelo. por estarem diferenciados no banco de dados. as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates).

Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS. Knownledge Management. serveà vários profissionais. estruturas organizacionais. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. Live Model (Intellicorp). Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização.3.(fonte: www. Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual. Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE. além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto.com Página 94 .choose. assim como mais amplos em termos de escopo. Aos programadores. Para os DBA's. MS Power Point. Corel Draw. desde versões mais antigas. uma ferramenta de CASE. uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas.1. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio. Flow Charter (Micrografix). outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM. serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. Essencial. etc. MicroSaint. 4.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. 4. etc. Scheer GmbH (www. que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas. processos. Assim como o serrote está para o marceneiro. portanto. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico.br) 3. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. se o marceneiro não souber como serrar. is/Modeler. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas. etc. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. Prof. considerando os critérios listados acima. engloba.Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. Ithink(High Performance Systems). percebidas como relevantes. ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. como adeclaração de classes e cabeçalhos.com. Percebemos que.). Para os analistas de sistemas. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . propomos resumidamente destacar as características. serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada. e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. Unified Modeling Language-UML. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos. Activity Based Cost – ABC. Orientação a Objetos ). havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras. Simulação. System Architect (Popkin) e Visio Professional. Inicialmente. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo.ids-scheer.

Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. Também por isso. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão). Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. etc.3. com o Live Model. contexto. documentos associados). pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). 4. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. não sendo contudo ideal para isso.hps-inc. adequando o sistema integrado aos processos da empresa. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável).2. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www. para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. etc.).com) é uma ferramenta desenvolvida. feedbacks e visão sistêmica. Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável). pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM. a priori. sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). Stella e Dínamo. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis.com Página 95 . HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www. criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado. percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão. Contudo. Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3. a partir da simulação feita pela ferramenta. além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos. marcações. • • Prof.com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3. Vensim. permitindo inclusive anotações. particularmente o SAP R/3. possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos. atividades e eventos novos). Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. Em outras palavras. Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim.intellicorp. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. 4. observações. a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis. salva as configurações feitas nos modelos de referência. possibilita a alteração dos modelos de referência. permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados.

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4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

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Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

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Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

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A partir dessa reflexão. testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. em função de cada caso. permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas. Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. etc. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). até mesmo operacionais (criação. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. etc. etc.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5. que características seriam desejáveis. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. Precisa-se definir os objetivos do projeto. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima. torna-se possível uma análise melhor das ferramentas. Isso demanda uma pesquisa. sem o contato prático. manipulação. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta.. quais decisões ela apoiará. havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. Contudo. Finalmente. 6. pode-se. realizar a análise visando a tomada de decisão. havendo possibilidades. opções.com Página 99 . sendo informações que tornam a decisão relativa. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. a escolha pode ser feita de forma mais precisa. a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. Propomos a seguinte metodologia de análise. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta. algumas com releases em tempos menores que semestres. desdobramentos possíveis. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. navegação. finalmente. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório.. A partir desse entendimento. Prof. Às vezes. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo. Conclusão Por tudo isso. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise.). passa-se à análise das disponibilidades do mercado. tudo isso deve ser claramente entendido e definido. descrita na figura 3. diversas. embasado nesses conhecimentos prévios.

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Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates. Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring. Keywords: Teaching/Learning Strategies. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. Tecnologia de Informação. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. Sistemas de Informação. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). Information Technology. Information Systems. Brasil.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina. O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML.Unisul. Sistemas de Informação Florianópolis. the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts.br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South . 370 rdavalos@unisul. o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof.com Página 101 . Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems. Santa Catarina. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem. Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul.

considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática. podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. conscientes da importância do assunto. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). California State University. Gestão Empresarial. Washington Grimas – washington@wsgrimas. plantas. a ponto de gerar alterações curriculares (Ex.Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga. Desta forma. recebendo recursos geralmente a custos simbólicos. além da utilização anteriormente comentada. nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação. sendo uma das razões. idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . implementação. etc. as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades. Parametrização e Customização de um Sistema ERP. etc).Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1. As universidades. o fato da reorganização das instituições em torno de processos. eventuais inclusões de novas disciplinas. orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. Uso e Implantação de um Sistema ERP. com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos.: Louisiana University. seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação. As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação. departamentos e escritórios.ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5]. A Universidade do Sul de Santa Catarina . Também.BPR). Professores são treinados. Sistemas de Gestão. Universidade de São Paulo. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. Prof. bem como a área de pesquisa. Economia. Modelagem de Processos de Negócio. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning . Gerência de Projetos. integração do fluxo de atividades. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI. quais disciplinas afetadas. Desenvolvimento de Sistemas. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas. Universidade Newton Paiva. utilização. 2. têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software. Desta forma. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações. Contabilidade. Marketing). passando pela evolução dos sistemas ERP.com Página 102 . Sistemas de Informação e Engenharias). se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento.

facilitando a coordenação. É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação. para um gerenciamento eficiente das informações. proporcionando recursos e procedimentos aos usuários. manufatura. Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio. a análise. a visualização e o processo decisório nas organizações. que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. desenvolvidos para coletar.com Página 103 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. a partir de uma base de dados única [4]. De forma geral. produtivos. existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). Washington Grimas – washington@wsgrimas. comerciais (pedidos. armazenar e distribuir informações. Figura 1 . contabilidade e tributário). favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. recursos humanos. A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. o controle. estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças. a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. ligados a todos os processos operacionais. Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio. logística e distribuição) e produtivas (projeto. Além disso. Logicamente. as informações tornam-se mais confiáveis. Todos esses aplicativos são completamente integrados. faturamento. processar. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP. controle de estoques e custos). de acordo com o fornecedor do sistema.Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. administrativos e comerciais.

projeto de sistemas de informação. Datasul. as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”. Assim. no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. pode-se determinar. BAAN. cadeia de suprimentos. seleção e monitoração de indicadores de desempenho. modelos de negócios eletrônicos. Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. realização de análises organizacionais e de indicadores. a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture). A utilização dos modelos permite. o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. MFG/Pro. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. dentre outros. a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. implantação de sistemas ERP. gestão da organização e construção de software. gerando integração. a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS . Oracle Aplications. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. benchmarking.com Página 104 . A ASI estabelece um conjunto de elementos. Microsiga. ainda. realização de simulações. etc. Peoplesoft. cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização. BPCS. Prof. workflow e gerência de documentos. Desta forma. principalmente.Scheer. análise e melhoria do fluxo de informações. apoiando tomada de decisões. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001). organização de documentação técnica. passaram a fazer parte das empresas de pequeno. sofisticados sistemas de logística. 3. Nomes comerciais de ERP como SAP. o know how organizacional. provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. comércio eletrônico (e-commerce). análise e melhorias de processos. armazenando. a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. dentre outros [9]. identificação. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. Atualmente. com menor margem de erro. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. médio e grande porte no Brasil e no exterior. gerência do conhecimento. cadeias de suprimento sincronizadas. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. explicitação do conhecimento sobre os processos. Assim. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. JDEdwards. análises organizacionais. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. Washington Grimas – washington@wsgrimas. assim. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho.

4. sem que seja necessário interromper o raciocínio. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. em termos de diagramas. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group).Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema. tais como casos de uso. processo. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir.com Página 105 . que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia. estrutura e funcional) de maneira lógica. o uso mais comum é na criação de softwares. está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design. mas ao contrário. entradas. construção e documentação de sistemas complexos de software. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto. orientado a objetos. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. Naturalmente. além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6]. Figura 2 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. recursos e saídas associados ao processo de negócio. Porém. será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos. mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas. especificação. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. sendo possível capturar de forma significativa eventos. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema. na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio.

A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP. Prof. cotações. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. para aquisição de dados. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas. lote econômico. para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas. análise e apoio a decisão. incluindo as despesas fixas de administração e publicidade. faturamento. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela.com Página 106 . Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas. compras. A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. definemse lucros. fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. coordenação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. acompanhamento da produção.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. comunicação. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. ilustrado na figura anterior [7]. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1.

Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio. metas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional.com Página 107 . apresentam algumas dificuldades aos alunos. dando desta forma suporte às atividades administrativas. os insumos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. recursos e objetivos relativos a estes. atividades e seqüências. A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras. sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. fornecedores planejam recursos. No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema. 5. Prof. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. comerciais e produtivas. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect . tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso.EA. Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos.

Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração.com Página 108 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso. por exemplo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Assim. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP.

cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos. proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções. sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região. etc. define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas. treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente.. mostra os desafios envolvidos na construção de um software. entre os processos de fabricação e comercialização.com Página 109 . e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício. incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera. em formato especificado. baseadas num modelo implementado na linguagem UML. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações. • • • • • Desta forma. além do uso comentado. que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. Por sua natureza interdisciplinar. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia.

Teaching about Reengineering. E. 13. Business process modeling and simulation with UML. G.Portugal. 1998.Apostila – Gestão de Processos de Negócios considerando a natureza científica. E. New York: John Wiley & Sons. Using ERP System in Education. Vernadat. Modelagem de processos de negócio com UML. The rational Edge. 11. 2000.com Página 110 . Rio de Janeiro: Campus. S. Piracicaba: COBENGE. Disponível em: < http://theweb.therationaledge..121-131. 3. Na. Microsiga Software SA. Disponível em: < http://www. Enterprise modeling and integration: principles and applications. Harvard Business Review. 1996.. Schneider. et al. Baker. MIS Quarterly. Anais. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2003. Eriksson. H. London: Chapman & Hall. B. H. Referências Bibliográficas 1. The rational Edge. 12. Teoria do ERP. In: 3ª CONFERÊNCIA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. 9. T. Barbalho. 459 p. Prof. 15. Association for Information Systems – American Conference on Information Systems. Uma abordagem da implantação de um ERP visando apoio às atividades administrativas e de ensino. In: XXVII Congresso Brasileiro de Ensino e Engenharia – COBENGE 2002. 2002. Business Modeling with UML: The light at the end of the tunnel... Putting the enterprise into the enterprise system. Business Modeling with UML.edu/ramsower/acis/papers/ davenpor. 2000. Villarroel Dávalos. 1 – 48. W. e Platt. E. techniques. 3rd edition. 1999. et al. Coimbra: CAPSI.. 2003. UML: Guia do usuário. A. USA. C. 215 p. 14. 2000. E. A. W. and tools. poderia funcionar como uma estrutura de treinamento para técnicos que iriam auxiliar na implantação e/ou utilização daquele sistema e fugiria da vocação universitária. Villarroel Dávalos. et al. Communications of the ACM.com/content/apri_02 /t_businessProcessmodelling_pn. F. 6.html> Acesso em : 10/03/2003. Curitiba – Paraná. e Penker. Anais. Davenport. p. 7.sc. Disponível em:< http://hsb. R. Implantação de um Sistema Integrado de Gestão visando apoio às atividades universitárias. O. Anais. 9. p. e López.jsp> Acesso em : 10/03/2003.therationaledge. E. R. Scheer.badm.htm > Acesso em : 22/08/2002. H. 1.com/content/ dec_01 /m_businessModelling_bb. Watson. Springer Verlag. Julho-Agosto. P. Haberkorn. 2002. Booch.. J. H.. n.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002. 674p. Curitiba: ENEGEP. Haberkorn. Makron Books. 5. Gestão Empresarial com ERP. W.baylor. M. C. B. 2. São Paulo. dado que oferecer disciplinas totalmente voltadas para sistemas específicos. 10. 1999. Disponível em: <http://www. Coimbra . 4. São Paulo. Kettinger. 8. T. 2003. 329p. A. v. Business process change: a study of methodologies. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Davenport. Piracicaba – SP. ARIS: Business Process Modeling.

Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. maior é a verdade desta afirmação. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). listas de verificação. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. Quanto maior e mais importante o processo. Ao invés disso. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. influências culturais e procedimentos locais. etc. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. histogramas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. Há muito a ser aprendido aqui. gestão do conflito. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. liderança da equipe. diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Se um processo nunca foi diagramado. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral.com Página 111 . Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. trabalho em time. diagramas de afinidade. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. Melhore os processos de fora para dentro. processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. fluxogramas. entre outras. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. gerenciar. É por isso que há tanta variação. desentendimento. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. falta de previsibilidade. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. atitudes pessoais. pergunte. maior será o envolvimento direto da alta gerência. gráficos de Pareto. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. Garanta que todos os envolvidos em delinear. Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos.

Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. No entanto. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. aprendizagem organizacional. Se tornou um campo extensivo. Como eles não eram “proprietários” do novo método. Os novos processos faziam sentido no papel. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. e depois implementar as mudanças na organização. A gestão de processos bem sucedida requer priorização. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. estabelecimento de metas e prioridades. Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. Grupos de elite de gestores. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. Prof. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas.com Página 112 . apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro. funcionários e especialistas estudam. explorando. e um planejamento de melhorias extensivo. eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. No entanto. embarque e faturamento). valores e propósito). inovação. de experts. analisam e planejam grandes mudanças. e baseado somente em planejamento. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. raramente funciona. procurando e criando novos mercados e clientes. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. Este método elitista. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. assim como um sistema de TI. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. disciplina e um método sistemático. • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. armazenagem. organização. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. Como a tecnologia da informação. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo.

Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 113 .com Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. vender. EUA e internacional. (remova este comentário após o término do documento final). são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. etc. Prof. O uso não autorizado. Washington Grimas washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof. revender. reproduzir.

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