GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 2

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 3

Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século. vender. EUA e internacional. portanto. é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados.com Página 4 . O que se constata é que dentro da realidade atual. conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. rotineiras e repetitivas. (remova este comentário após o término do documento final). Washington Grimas – washington@wsgrimas. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. O uso não autorizado. na maior parte das organizações. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional.com. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. Sob o enfoque organizacional. etc. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. A visão do trabalho assim organizado. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. Prof. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. estimula a criatividade. revender. o tema deste documento. apesar de ter. Como conseqüência. esse modelo apresentou resultados realmente significativos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. Entender o significado de um processo. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. reproduzir.

fazem parte de um segundo processo. Lavar roupas. preparar os alimentos. Portanto. Notadamente. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. passar roupas e guardar roupas. ou seja. Passar roupas. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Assim. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. não representa necessariamente um processo. que poderíamos chamar. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. este prato não entra no cardápio. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Guardar os utensílios etc. que são. para efeitos didáticos. As demais atividades. de “Manutenção do Vestuário Familiar”. se ninguém gosta de legumes. Podemos. servir os alimentos. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof. Lavar os utensílios. as expectativas e os desejos dos “Clientes”. isto é. se separarmos as atividades cozinhar. o processo sempre começa e termina com o Cliente. quando considerada isoladamente. cada tarefa mencionada. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. lavar os utensílios e guardar os utensílios. No exemplo acima. por exemplo.com Página 5 . Guardar roupas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família. agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. Servir os alimentos. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. no final. é que passam a compor um processo. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores. portanto os Clientes. colocadas numa seqüência lógica de execução. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. Neste caso. Para exemplificar o que estamos querendo dizer. Preparar alimentos. lavar roupas. mas sim uma atividade. denominados sub-processos.

A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. Além disso. lavar. passar. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos. revender. o processo agrega grande valor. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. Assim. vender. “Manutenção do Vestuário Familiar”. reproduzir. Portanto. todo processo necessita agregar valor. Primeiro. Segundo. lavada. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Além disso. isto é. ou seja. guardar.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. cada uma dessas funções. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado.com. o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. Prof. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. à medida em que suas atividades vão sendo executadas. Além disso. O uso não autorizado. No nosso exemplo. (remova este comentário após o término do documento final). Washington Grimas – washington@wsgrimas. passada. etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Veja que dentro da família.com Página 6 . EUA e internacional. No nosso exemplo. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. após terem sido temperados e cozidos. a quem denominamos de “Dono do Processo”. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. ou seja. são atividades do processo. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo. o valor do item processado deve ser aumentado. guardada etc. a dona de casa representa a figura do dono do processo.

Lembre-se: é proibido proibir. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. deverá haver um exame da lista gerada. serve como recordação. Para você aplicar esta técnica. Na terceira. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias. Na primeira. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais. Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. dentro de um clima sem restrições. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. Marque um tempo para realizar esta etapa. discrepâncias etc. Entretanto. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. Encoraje idéias criativas. melhor! Na segunda. do que os processos. podemos garantir tratar-se de um processo. Prof. com início e fim no Cliente. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 7 . Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Não interprete nem altere as idéias. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias. de forma a garantir que todos entendam as idéias.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa. vamos descrevê-la. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. O Brainstorming é composto de 3 etapas. Se você já conhece. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas. tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas.

A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. Precisamos. O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. questões sem importância e propostas claramente impossíveis. O brainstorming permite. Para tanto. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. Finalmente. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. de uma forma ou de outra.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias. Marque um tempo para realizar esta etapa. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. colocá-las em ordem seqüencial. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância. portanto. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. contribuem com a execução das tarefas domésticas. agora. No nosso exemplo. Prof. identificar todas as atividade. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas.com Página 8 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. ou pelo menos com aqueles que. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família.

Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas. Guardar as roupas. Servir os alimentos. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. Passar as roupas. Procure obter consenso. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar. Novamente. Não faça críticas. Caso isso não ocorra. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. Preparar os alimentos. consulta à chefia etc. de acordo com o seu ponto de vista. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Cada grupo de atividades representa uma função. no exemplo da dona de casa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Separar as roupas. Prof. Secar as roupas.: votação. Etapa 3 Dentro de cada grupo. para outra. discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento. Guardar os utensílios.). No caso de um impasse. Lavar os utensílios. Cada função pode representar um processo. podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Lavar as roupas. o facilitador pode duplicar o papel. Se possível.com Página 9 . Etapa 2 Após o agrupamento das atividades. as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente.

e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. Isto porque. Para priorizar os processos. normalmente. já que têm início e fim no Cliente. o passo seguinte é priorizá-los. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. Para você aplicar esta técnica. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. Washington Grimas – washington@wsgrimas. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. Os processos com maior quantidade de setas saindo são. Seja criativo. no caso de não serem executados.com Página 10 . Prof. os mais prioritários. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo. até que haja consenso. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família. ou seja. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. A seta deve apontar para o processo dependente. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa.

Do exposto acima.com Página 11 . Da mesma forma. No entanto. Por exemplo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. Basta seguir o exemplo da dona de casa. exprime suas necessidades ao fornecedor. É claro que esse exemplo é extremamente simples. denominados fornecedores. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos. carne etc. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. Veja que. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias. como por exemplo. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. tais como: arroz. Neste caso. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. o método é sempre o mesmo. e neste caso oferecer o produto adequado. que são providos por elementos externos ao processo. Note que ela. agindo como fornecedor. No exemplo da dona de casa. ela necessita de vários insumos. suas receitas. isto é. ou seja. o condutor do processo deve agir como Prof. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. expectativas e desejos dos seus familiares. ela deve se posicionar como um fornecedor. Agora você já sabe como identificar. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. Por exemplo. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar. ou seja. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. açúcar. agora como Cliente. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. podemos verificar que para a realização de um processo. se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”. sal. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades. Da mesma maneira. Assim. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. que neste caso são seus Clientes. necessitamos de fornecedores. ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. escolhido e de boa qualidade.

Neste caso. se enxergar nesta posição. Washington Grimas – washington@wsgrimas. por exemplo. O Prof. a dona de casa poderia estabelecer como meta. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. No final das contas. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. porém não impossíveis. Entretanto. Além disso. Portanto. a quantidade de alimentos perdidos etc. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Por outro lado. Neste sentido. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. o consumo de energia elétrica. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. para ser considerada um Cliente. a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. ou seja. as metas devem ser desafiadoras. uma nova meta. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. uma pessoa ou instituição deve. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. o dispêndio com o gás de cozinha. o número de reclamações recebidas etc. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. atingir no período de 1 mês. uma perda de apenas 2 kg por semana.com Página 12 . as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. medir os gastos com a água. por si só. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. deverá ser estabelecida. Não esqueça um ponto importante. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. mais audaciosa. para mensurar a eficácia. Uma vez que esta marca tenha sido obtida. Voltando ao exemplo da dona de casa. ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. Muito antes. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana.

Neste contexto. para sobreviver.com Página 13 . Além disso. reproduzir. Entretanto. etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. Washington Grimas – washington@wsgrimas. EUA e internacional. Certamente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade. é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. portanto. Prof. de novas formas de gestão para as empresas. trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. se não conseguimos atender às suas expectativas. a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. (remova este comentário após o término do documento final). O uso não autorizado. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Precisamos. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. revender. vender. Seja criativo.com. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. Hoje.

é preferível suar o Diagrama de Afinidade. Caso contrário. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade. Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto. Washington Grimas – washington@wsgrimas. com o intuito de alcançar a concordância. Prof. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. mas nenhuma visão clara do problema como um todo. Veja o processo mostrado na Figura 1. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas. Cada informação é relacionada a uma característica primária.com Página 14 . evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas). Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. o Diagrama de Relação é melhor aplicável. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza. e então alocada sob um grupo com um “título”. incertas ou não estruturadas. em situações que exijam mais senso lógico. geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta.

para isto. mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). Kawakita Jiro). e de conjuntos de conjuntos. verbais. que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). elimina discussões durante a construção do diagrama. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas.com Página 15 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador. O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido. Prof. o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro. particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade. Não usando deliberadamente a conversa. não-verbais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up). iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel.

ou mesmo ter uma definição não usual. os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados.com Página 16 . Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). mas estavam desorganizadas. como horários de trabalho. na taxa de demissões dos colaboradores. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. lança uma nova luz sobre o problema. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos). Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas. dentre outros ganhos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos. interrupções. recursos para treinamentos etc. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas. Washington Grimas – washington@wsgrimas.. pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente. Como resultado. Com este estudo. como de condições de trabalho. Quando os grupos formados tornam-se grandes. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento. mas que quando considerados com uma mente aberta. no desempenho das equipes.

com Página 17 . Formar uma equipe para trabalhar no problema. 5. utilizou o método de Brainstorming. Usualmente. porém não rígida. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão. 3. que reflita uma identidade. garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. Como resultado. Passo-a-passo 1. É importante que seja colocado de forma clara. O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. objetivos e não ambíguos. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Nominal Group Technique). e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. Definir o tema.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). pesquisas ou outras técnicas similares. que trabalhem bem juntas. Silenciosamente. 2. sem conseguir formar uma visão integrada das informações. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas. Use sentenças completas e termos claros. registre exatamente as palavras que foram usadas. Em casos onde os dados são verbais. Coletar dados sobre o problema. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio. comentários e sugestões. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade. Prof. use para isto técnicas como Brainstorming. Técnica de Grupo Nominal (NGT . colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3). o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. para então definir uma linha de produtos completa. 6. objetivo ou problema a ser tratado. Dê espaço para criatividade. o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. Muitas idéias interessantes surgiram. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas. porém não era possível perceber uma direção clara. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. 4. para isto. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. antes de apresentá-las a seu gerente. ou uma visão de conjunto. um tema. que tenham conhecimentos complementares.

Nessa nova rodada. para um novo agrupamento. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. não exceda 10 cartões. Discutir cada grupo. evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). Repetir o processo. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. Prof. Nesse momento. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões. 8. 10. 11. Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. ou escrevendo um novo cartão. Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. como se fosse um debate silencioso. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões.com Página 18 . Usar o “feeling” para agrupar os cartões. letras maiúsculas etc). de onde serão movidos para a área à direita. buscando identificar as características comuns de cada grupo. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda. pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. mas continuam a ser considerados. até que um desista ou que o líder ou facilitador atue. Cartões podem ser movidos entre os grupos. Prefira grupos de até quatro cartões. ou escolhendo um cartão que represente o grupo. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera. tais cartões ficam sós.

(remova este comentário após o término do documento final).com. reproduzir. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • 12. • no caso de grupos pequenos. etc. O uso não autorizado. será obtido um ou mais grupos-afinidade. EUA e internacional. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Assim. que servirá para registro e informação das análises feitas. estaremos construindo uma árvore multi-nível. que será movimentado sozinho. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama. pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. revender.com Página 19 . que contém outros grupos e cartões individuais. formada de grupos contendo outros grupos. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade. no caso de grupos maiores. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. compostos por gruposafinidade. vender.

incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. cuja alteração é custosa e demorada. Datasul etc. monitoramento e administração de processos.com Página 20 . As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. travestidas na forma de processos. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. execução. requerendo pessoal especializado. ele possibilita que as regras de negócio da organização. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia. Para usar o BPM efetivamente. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas. para otimizar desempenho. sem interferência das áreas técnicas. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos. Prof. BPM (Business Process Management. humanos. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. financeiros. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios. Acima de tudo. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. Washington Grimas – washington@wsgrimas. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. As soluções de BPM servem ainda para medir. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. O BPM permite a análise.). a partir da definição de prioridades. de TI. definição.

quase sempre. Traduzir a estratégia em objetivos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. metodologias e indicadores. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Devido ao caráter operacional. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. Monitorar o progresso em relação às metas.com Página 21 . Não existe uma combinação única e exata dos processos. e em muitos casos esses existem isoladamente. pois obriga o usuário a duas ações que. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. As empresas já têm seus sistemas complexos. indicadores e metas. Prof. ao menos na fase de implementação. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados. sem precisar mexer no legado. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos. o que alivia o trabalho da informática. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo. reduzindo tempo de trabalho e custos. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. BPM impõe à empresa um desafio muito grande. Após a identificação. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e.

O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico. desvios e trâmites. A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. um tipo de process management center (PMC). As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas. Prof. CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP. parceiros e funcionários.com Página 22 . automatizando. onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. Elimina.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. assim. Trata-se de um conjunto de softwares. por isso. indicadores e métricas de desempenho. integrando e otimizando processos do negócio com clientes. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. orçamentos e projeções). Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. Embora nasça do workflow. incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard.

usava a sua própria notação gráfica. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. Isso está mudando. enquanto o BI é departamental. Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. além do que faziam os workflows. Ou seja. entretanto. o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. De lá para cá. o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado. Com ele. Aliás. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais.Enterprise Application Integration ).com Página 23 . Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM. facilitando muito a vida dos usuários. oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM. para que a transação continue por meio dos usuários. o BPM faz. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. servidores de aplicações. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação. BI e BPM são produtos distintos. o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof. faz-se o alinhamento das estratégias. o BPM pode explicar porque. destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo. BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. como os produtos de BI (Business Intelligence). como a gestão de performance. Washington Grimas – washington@wsgrimas. houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. de certa forma. Com isso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow.

Prof. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. etc. As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’. BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. vender. de possibilitar previsões e planejamentos. ou seja. reproduzir. voltados ao negócio da empresa. permitindo mensurar a eficiência da empresa. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. O uso não autorizado. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. é quem conduz a corporação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. (remova este comentário após o término do documento final). Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo. Portanto. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. de fato. EUA e internacional. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual.com Página 24 . e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros. o BPM. Mas enquanto o BI direciona. revender. Durante a execução do BPM. enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. a informação necessária ao BI pode ser gerada. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão.com.

Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. identificar os problemas entre os meios e os departamentos. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios.com Página 25 . estão com a documentação nas mãos. um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. Cada um tem o seu papel. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. Com o BPM. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • • • Prof. definir escalabilidade. Após o mapeamento de todos os processos da empresa. Antes de mais nada. Entre os benefícios obtidos com o BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. compatibilidade etc. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. O da TI é integrar. é preciso concordar em compartilhar os processos. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática.

O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow.com Página 26 . e propõe melhorias nos mesmos. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration). podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. melhoria de serviços ao cliente. entre outras vantagens. Na prática. eliminação de esforços em duplicidade. redução do lead time. na busca por racionalização de processos. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos. Ferramentas mais sofisticadas. A disciplina de integração de aplicativos. visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet. sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). direcionamento automático de problemas para os gerentes. de BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização. Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. como redução de tarefas manuais. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado.

para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. A primeira característica é a capacidade de integração completa. viabilizando o B2B (business to business). O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. durante toda execução. Em muitos casos. visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. tais como: aumento de vendas. análise e melhoria dos processos de uma empresa. conseqüentes de processos amplamente controlados.com Página 27 . gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos. mas não permite muita flexibilidade. propiciando um significativo ganho de produtividade. mais capaz de responder às mudanças de mercado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. até sair da empresa durante o processo. Tipicamente. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof. Ele transfere funções para dentro do ERP. dias. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. monitoração. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. em muitas vezes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. execução. Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão.

integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. Com isso. muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI. Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. Qualidade e Instalações Prof. SLA.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". Vendas e Produtos • Produção. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. clientes e parceiros dentro da empresa. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. Porém. em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. o que dificulta o acesso. sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões. aumentando em muito a produtividade e o controle. é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos. SLM etc). entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco. buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". Na adoção e monitoramento dos processos de negócio. torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1. Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso. As ferramentas de BPM. por meio do uso de listas de verificação. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado. ITIL. ICMM.com Página 28 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. "Como identificar gargalos?".

Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave. entre outros. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. definição dos processos-chave do negócio. determinando as atividades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. por meio de um painel de bordo gerencial. Prof. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. 2. necessidades de automação de processos. gargalos. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 29 . que estão desenvolvidas com base na visão por processos. Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização. caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos. definição de responsabilidades. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio. identificando suas entradas e saídas. procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. 3. sejam eles retrabalhos. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002. é possível uma visão integrada de toda a gestão. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos. Dessa forma.

modelagem de negócios. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. monitoramento de performance. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. é preciso preparar as pessoas para essa mudança.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . BMP . Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias. análises departamentais e estratégias organizacionais. são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas.com Página 30 . Além disso. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. O trabalho do BPM considera processos.Atuação estratégica Dentro de uma empresa.Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. o BPM tem a flexibilidade de regras. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. E para que tudo corra dentro do esperado. Porém. as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas. planejamento. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos. relatórios e análise. apoiados nas regras em vigor. Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. Prof. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa. ou seja. Além disso. esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes.

Em primeiro lugar. isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém. além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. que deve estar ciente da necessidade da organização.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração.Implementação Depois de tomada a decisão. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas. o BPM fica no centro das competências. BMP . podendo corrigir o caminho. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança. O BPM é ainda novo. Nesse caso. que tem o papel em conjunto com Prof. está o empenho da administração. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados. subprocessos e os respectivos fluxos de informação. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. Além disso. organização. porém já é encarado como vital. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. Porém. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. A plataforma tecnológica abriga todos os processos. concretas.com Página 31 . Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. com o workflow e as regras da organização.

de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. Acima disso tudo. acessíveis ao trabalhador individual. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. pois sem uma análise prévia. começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. Além disso. é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação. os sistemas podem não funcionar.com Página 32 . Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. outros defendem o contrário. e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. Prof. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. A solução precisa ser de fácil utilização. Com o surgimento da arquitetura aberta. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. Workflow. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. Porém. foi possível a evolução para esse novo conceito. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. por se tratar de um produto de front-end. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. Além disso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. o workflow define a ordem de execução. Porém.

documentação de produtos e propostas de vendas. de modo a continuar a transação por meio de pessoas. temos os processos de escritório. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. alocada em cada ferramenta. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental. desvios e trâmites. seja de uma organização governamental ou privada. Os processamentos de requisição de seguros. poderão acessar no portal. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques. Washington Grimas – washington@wsgrimas. laços paralelos. a migração para esse conceito virtual seria inviável. Prof. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. separação de documentos etc. Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. o que inclui também. Sem o uso do BPM. Como exemplo. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995). ou seja. sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. junções de documentos. o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. Porém. • • Nesse contexto. em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. repetitivas. Para lidar com esse segundo caso. como interorganizacionais. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos.com Página 33 . É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta. Normalmente. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. por exemplo.

O processo de fluxo de trabalho. Os componentes são independentes. Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem. Por esse motivo. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. e chamada sobre uma rede irrestrita. com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. Documentos e mensagens são expostos. aplicativo a aplicativo. auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação. Prof. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Além das regras comerciais. houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade.com Página 34 . cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Com o novo conceito. mapas de transformação e instruções para execução de processos. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. O XML aplica estrutura às informações.

As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas. O BI. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios. trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. No Brasil. Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações.com Página 35 . o ERP. a ênfase está em BI. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. como de vendas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. De qualquer forma. BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. bancos e grandes corporações. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. o Workflow. Nas grandes. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. segundo pesquisa feita pela IDC. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. bancos e grandes corporações. Além disso. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos. na verdade. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. finanças e da alta administração. mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Nas médias empresas. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano.

Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. por exemplo. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos. o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. Paralelamente. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI.com Página 36 . de tecnologia e no setor financeiro. acompanhar aplicação. com determinadas soluções. Nesses casos. mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador. É possível também. serão integrados para agregar valor nas operações. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. muito mais atraente. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Prof. Geralmente. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas. seja ele qual for. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. Já há no mercado. por exemplo. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes. por meio da criação de um processo orientado de aproximação. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM.

o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. começando pelo cumprimento das normas. Em 2004.com Página 37 . que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. ou seja. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. é preciso considerar dois pontos muito importantes. a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. segundo a IDC. assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. Escolha do melhor sistema Futuramente. as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa. ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. Além disso. Inicialmente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo. Prof. Além disso. da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. o segundo ponto engloba a completude da solução.

é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. baseados nas condições atuais. Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. sem que haja a necessidade de uma pré-programação. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. Quando um desses usuários se conecta. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. • • • • • • • • • Prof. A capacidade de verificar a demanda de trabalho. A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas.com Página 38 . certamente. É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes.

a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. soluções de BPM devem suportar web services. mas não é o trabalho todo. onde é muito mais rápido. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. Nesse caso. incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. Na arquitetura do servidor moderno. participar do processo é parte do trabalho. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas. como também os erros. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. • • • • • • • Prof. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. portais e wireless. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. Por isso. fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. Além disso. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. O que não apenas reduz o tempo das tarefas. Muitas vezes. Em muitos casos.com Página 39 . Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. É importante armazenar a informação dos negócios no database. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Para tornar esse processo mais fácil. A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM.

Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. o BPM trava já na fase de planejamento. Em vez de focar apenas num determinado departamento. permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. Por isso. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. orquestrando os processos nessa direção. se não for muito bem entendida pela organização. telecomunicações ou governamental. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. da sigla em inglês). antes de mais nada. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. é importante fundamentar no negócio da organização. somado com pessoas e tecnologia. É fundamento trabalhar em comum acordo. pode travar já na fase de planejamento. bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. ensinam os especialistas. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial. Prof. independente e permeando as diversas unidades de negócios. é um passo que auxilia a implementação do conceito. No entanto. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC. seu core. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. Para tanto.com Página 40 . um comportamento comum para evitar conflitos. para citar um exemplo. Por isso. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. fator essencial em BPM. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM. o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos. os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. Uma vez que os processos. seja finanças. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 41

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 42

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 43

praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. também auxilia na diminuição da complexidade interna. Afinal. Khan. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e. Acima de tudo. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. tendo o BPM à frente deles. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. principalmente. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. Paralelamente a todas essas mudanças. em determinada escala. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia. revolucionando a rotina produtiva da companhia. como o autor Rashid N. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. E são. no potencial dos sistemas de BPM. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. ainda assim. tendo o BPM à frente. Com isso. A Internet e suas tecnologias como o http. A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM). prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. Com a explosão da rede mundial de computadores e. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. A faceta de padronização dos processos. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. o nível de eficiência também atinge um novo patamar. Em outras palavras.com Página 44 . como catalisadores de uma série de produtos e conceitos. depois que a palavra de ordem se tornou processos. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. por conseqüência. que tem potencial de atingir todos os departamentos e. das oportunidades de negócios na web. apenas dentro de determinadas áreas críticas. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. num extremo. Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios.

em conjunto com os sistemas de BPM. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico. ou seja. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. devem puxar as tarefas para a finalização. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. o web browser é basicamente um meio reativo. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. Como num círculo virtuoso. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede.Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução.com Página 45 . o que. Lotus e IBM. como Microsoft. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. Novell. outra tecnologia importante quando falamos de Internet. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o surgimento do BPM. usando o web browser sozinho. por sua vez. direcionando esse custo para outra área de maior necessidade. Para isso. qualquer lugar do globo. notadamente o BPM. virtualmente. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. Ao adotar os padrões da Internet. resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos. Por isso. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. Porém. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. Prof. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão. principalmente. por isso. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. no potencial dos sistemas de BPM. de certa maneira. A mudança para as aplicações client/server permitiu. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem.

Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21. Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. Em retorno. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM. econômicos e seguros. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. Quando um usuário tem uma nova tarefa. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. fornecedores. de integração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. automatizado. Ele permite que consumidores. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. Nesta economia emergente. as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. o sistema de BPM envia um e-mail. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. Clicando no link. pois o custo da mudança é muito alto. Com o passar do tempo. material e logístico. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof. sempre que esses sejam práticos. Numa contribuição simbólica e reversa. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. sem ser responsável pelo custo. ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor.com Página 46 . Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas. se possível. mas também giram o globo.

O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios. BPM na Internet A economia moderna não é apenas global. PDAs e lugares de acesso público à Internet. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. e não são suas responsabilidades. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. Isso acaba. aumentando o valor que fornece. especialmente profissionais de conhecimento. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida. por diminuir o valor da cadeia de suprimento. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel. ou seja. invariavelmente. apesar da distância.com Página 47 . O resultado disso é ainda mais especialização. Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. escritórios remotos. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles. mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. ou a combinação desses dois. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior.

São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões.com Página 48 . Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações. A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. é importante desenvolver padrões apropriados. dentro e fora de empresas. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. e eles não devem ser considerados como inovações. Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. moldados por interesses competitivos da indústria de TI. A Internet desempenhou um importante papel. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica. – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. pois os mesmos são. Quando o assunto são padrões técnicos. geralmente. a história se torna mais interessante. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas. juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos. Prof. e devem participar do desenvolvimento desses padrões.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio. sem considerar a separação geográfica. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI.

mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia. a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar. minimamente. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof. resumidamente. resposta rápida a mudanças do mercado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o que justifica a controvérsia do tema. No entanto. tecnologias e equipamentos. Os sistemas de BPM exigem muito. reforço de padrões. políticas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. um consenso. fornecedores. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. com apoio dos sistemas de Workflow. Mas. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade.com Página 49 . conforme necessário. desde o nível tecnológico na corporação. pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. Consultorias. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões. especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. entre outros.

também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol).com Página 50 . mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações. o que. se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business. também. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. Para tanto. os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla. A possibilidade do XML permitir a criação. Portanto. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. os sistemas de BPM precisariam cuidar. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração. além de atender outros requisitos. em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade. em pouco tempo. aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. Tirando. E não apenas as aplicações. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. é considerada um ponto altamente significativo no XML. de toda a variedade de linguagens disponíveis. Essa permissividade de criação de tags. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações. rapidamente. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. também. assim. Prof. da aceitação em larga escala da linguagem. a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. Mais do que o XML. Portanto. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. o temor de estar datado. por si só. caso contrário. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. Assim. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). conforme a necessidade do cliente. caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. Além disso. cada qual servindo de combustível ao outro.

Assim. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. Por sua vez. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. O ideal de BPM Num cenário ideal. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. entre outros. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. consolidado e em completa operação.com Página 51 . Ainda que a administração seja um desafio. ou seja. Washington Grimas – washington@wsgrimas. perpassando seus silos. Já num segundo estágio. a companhia do futuro deverá ter. Prof. Como resultado. em alguns casos. também. Nesse cenário. atuando como intermediário para clientes. SFA. o que culmina em redução de custos. os clientes. Com isso. o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. parceiros. esfera de decisão e empregados. como ERP. além de culminar num sensível aumento de produtividade. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. os parceiros. ao apoio do Service-Oriented Architecture. Dessa forma. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios. Assim. DM. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. o BPM atuando sobre cada sistema. num primeiro momento. Assim. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware. a esfera de decisão e os próprios empregados. envolvendo. Financeiro. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. considerado ideal por diversos especialistas no setor. pois ao se apoiar na automatização de processos. tendo os Web Services como intermediário. CRM. Com ele concluído. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture.

seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. Os Web Services. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental. realmente. criada para maximizar os recursos. já que a disputa se passa agora num cenário global. Torna-se necessário. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio. apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. também é um fator que coloca o BPM em destaque. ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. Por isso. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. Pois. não apenas na interface cliente/empresa. para chegar ao estado da arte em gestão. Nesse ponto entra o Business Process Management. O labirinto de Dédalos na corporação. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode. revolucionar a atuação das empresas. Além dos negócios. parecem seguir o mesmo caminho. Foi assim com a Internet. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios. mas nos negócios entre companhias. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade. característica que perpassa a atuação de qualquer companhia. o Business Process Management também reforça a Prof. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. tendo todas as condições para alterar o horizonte. tecnologia e ativos. o BPM não corre o risco de ficar datado.com Página 52 . materiais ou tecnológicos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. Nesse caminho. não só da tecnologia. também. Isso só acontece. E está baseado nos processos de negócios. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sejam eles humanos. com suas ilhas isoladas e brigando entre si. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. ainda que o desafio se mostre enorme. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação.

os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. gerencial e de relacionamento entre as empresas. geralmente. reproduzir. EUA e internacional. convergindo. O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Os motivos já foram colocados. resumidamente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. As soluções proprietárias de integração (EAI. vão perder espaço rapidamente. o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século. Em médio prazo.com Página 53 . vender. mas. etc. para um sistema de BPM. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. O uso não autorizado. revender. as parcerias entre as companhias. em determinada escala. (remova este comentário após o término do documento final).com. com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. um sistema BPM facilita enormemente esse processo. Prof. parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado. Especialmente nos setores de tecnologia. Portanto. no melhor cenário possível. no qual. Washington Grimas – washington@wsgrimas. contudo. por alterar o panorama tecnológico. ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar.

com Página 54 . No processo. muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva. pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas. oposição. (Martins. As operações podem ser realizadas em paralelo? 10. mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof. Há backup de dispositivos. 11. • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. similaridade e proximidade). Por sua vez. mesmo que aparentemente isso seja impossível. Estágio 1 – identificação do problema. reduza os defeitos a zero. entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. isso é normal ou excepcional? 4. Pode ser feito inversamente? 3. 2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . A escala do projeto modifica as variáveis? 7. Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8.( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias.Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva. com isso. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. Pode ser eliminado? 2. Em uma empresa industrial. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. relacionado a quatro categorias (causa e efeito. (brainstorming). o que é sempre fixo e o que é variável? 5. Washington Grimas – washington@wsgrimas. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. Pode-se mudar a seqüência das operações. uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12.

sendo: Ações de prevenção. No empowerment. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo. Criar os círculos de aprendizado. Ampliação do sistema de remuneração. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. Alinhar todos os processos. ações de proteção e ações de correção. envolvendo toda a organização da empresa. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados. de melhoria na organização. melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. como por exemplo: Bio-Reengenharia. é mais abrangente que a autonomia. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. mas na realidade. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mas também a autoridade para mudá-las. Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. Prof. segundo Martins. Nesta visão. Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. que consiste em: Alinhar os processos individuais.com Página 55 . porém sem autoridade para efetuar as mudanças. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia). Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho. em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles.

Benchmarking de Práticas. Benchmarking Externo. conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados. Benchmarking Não Competitivo. Benchmarking Competitivo. Camp. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. (C. Prof. p. p.Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 1997. 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. 1989). (Slack. James Martin. 34.com Página 56 . As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias. Benchmarking de Desempenho.

dimensionar mal o problema. tecnologia. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Planejar a execução. Definir: Envolvimento de todos. determinar as tarefas. Prof. decidir pelo caminho mais curto. previsão de recursos. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada.com Página 57 . dinheiro. ordenar a execução. previsão de datas. cultura. contentar-se com uma única solução. Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. qualidade. Estabelecer critérios para a escolha da solução. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. Evitar as armadilhas: concluir por intuição. Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. conforme: evidência. tempo. quantidade. outros fatores. identificação de resultados e método de medição. ferramentas apropriadas. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam. Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. Avaliar se o problema foi eliminado. em cada fase.

C = f) Os itens de controle devem ser verificados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. mercados. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. Aqui está o ponto fraco das empresas. D = c) treinamento no trabalho para os executantes.com Página 58 . d) Treinamento em coleta de dados. Estabelecimento de novos níveis de controle. • • • • Prof. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle. Washington Grimas – washington@wsgrimas. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo. A = g) se estiver normal.. o que pode ser feito das mais variadas formas. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios). Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. processos. Baseado nos procedimentos–padrão. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. não possui itens de controle e procedimentos-padrão. ou seja. Novas idéias. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura. etc..

Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. • • • • P = identificar o problema. “A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A análise é parte do método de solução de problemas. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados. analisar o processo e definir o plano de ação. Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. manter a qualidade e melhorar a qualidade. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). Fluxograma do Método: 1. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo). através do método de solução de problemas.com Página 59 . Ele é importantíssimo. observar. 3. Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY. ao nível de sua própria seção. se não foi retornar a etapa de observação. Siga o método fielmente.Douglas McGregor. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário. Não evite o processo de observação. 7. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof.

Falta de reconhecimento de conflitos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. Pedir sugestões a outras pessoas. Insucesso no alcance das metas. A cura: Ser flexível no planejamento. Mudar ênfase e o método.Não há revisões recentes do plano. Submetas com ações detalhadas. não mensuráveis. Cura: Estabelecer metas em conjunto. Estimular discussões informais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Manter em mente o objetivo global. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. Revisar quando necessário. fazer revisões e negociações. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas.com Página 60 . Identificar oportunidades na busca das metas. 05) Falta de revisão das metas. Metas não alcançadas ou excedidas. 01) Falta de metas reais. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”. Compartilhar dados em grupo. os sintomas são: metas vagas. sem prazos estipulados. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. Sintomas: O plano nunca muda. Ausência de estratégias alternativas. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança. atividades diárias. Não há busca de ajuda quando necessário. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Falta de prioridades. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. Sintomas e Curas. com tempo estipulado. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. Sintomas: Otimismo excessivo. Impassível frente a situações de mudança. A chave é o realismo. Não foi obtido o apoio necessário. gerais. 02) Falta de previsão dos obstáculos. Não comparecimento á reuniões e compromissos. Orientação para atividades. Metas não específicas. Prof. Sintomas: Concentração nas rotinas. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. não para metas. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso.

Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. todos. qualidade. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. P1 – Suspensão do julgamento. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. Erros repetidos. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. melhor. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. serviço e velocidade”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. Comentários são ignorados ou negados. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. Compartilhar. Uma nova empresa é cheia de surpresas. R3 – Quanto mais idéias surgirem. Abordagem da reengenharia do processo de negócio. Sintoma: perda de vista das metas. p.com Página 61 . Prof. fluxogramas de processo. flexível e sensível a situações que se apresentem. Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo. Mesma rotina. (Slack. Desenvolvida por Osborn em 1930. Ser adaptável. É uma variação do braisntorming. Washington Grimas – washington@wsgrimas. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. Falta de questionamentos. exame crítico no estudo dos métodos. P2 – Quantidade origina qualidade. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. como custos. 1997.(Hammer e Champy). R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas. É baseado em dois princípios e quatro regras básicas. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. Concentrar-se na obtenção de resultados. em vez de depender de outra função nos negócios. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções. contribuem para o BPR – business process re-engineering. Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias. Documentar. Os conceitos de just-in-time. R1 – Eliminar qualquer crítica.

Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. Após a estratificação é feita a Coleta de Dados. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados. Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço. sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. observado por alguém. EUA e internacional. O uso não autorizado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ele permite priorizar projetos. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. reproduzir. insatisfação dos empregados.. atrasos na entrega.com Página 62 .com. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. número elevado de acidentes. (remova este comentário após o término do documento final). Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. Desdobramentos. número grande de reclamações dos clientes. etc. O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. revender. ou Check-list. vender.. Prof. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. Usar o Braisnstorming. etc. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global.

Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas.com Página 63 . São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas. a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO. GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. a situação irá piorar rapidamente. estes aspectos são o RESULTADO.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas. especialmente se forem vários e relacionados entre si. Urgência e Tendência. deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. meio ambiente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. p. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método.com Página 64 . máquina. • Construa o diagrama. Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof. Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. 610).(Slack. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. material.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. mão-de-obra. 1997. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953.

anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão. Os ovos são colocados na caixa de papelão. as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos. Nessa operação. custo. Faça um braisntorming. para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. que é colocada ao lado quando está completa. e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. Em uma fábrica de ovos de Páscoa. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto.Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas. semanal. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade. em grupo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . Prof. os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário. entrega. 2) comida ruim no restaurante da empresa. Várias operadoras desenvolvem essa atividade. MAP .com Página 65 . Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo. 3) aulas ruins na universidade. mensal. onde as operadoras se distribuem em linha. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora.

em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. o assunto espalhou-se. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos. Ainda segundo a FNQ. neste conceito. Ou seja. um desenho grande. os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. quais são os seus pontos fracos. está sendo vítima de uma falácia. portanto. de tal forma que. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. cabe o primeiro e importante aviso. sempre. agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. Resumindo: toda organização é um sistema. Uma empresa. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É instável (pois os processos são “vivos”. Neste ínterim. a nomear seus processos. como ocorrem os trâmites internos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades. efetivamente. Não é este o espírito fundamental. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. produtos e serviços deles provenientes. Prof. a identificar as tão famosas “entradas”. cargos. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim. Organizações que desenham seus processos de forma simplista. Apenas diz que o faz. “saídas”. em um primeiro momento pelo menos. é um “mar de processos”. como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. onde estão as incongruências pontuais. e. É este o conceito que consideramos como ideal. “recursos”. perfeccionista e paciente. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. quais são as responsabilidades por cada etapa. Mapear. Possui incongruências. executadas numa seqüência determinada. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. Conceitualmente. ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. departamentos. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. de difícil compreensão. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. respeitada nacional e internacionalmente. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. funciona como um conjunto de processos. desorganizado em muitas de suas etapas. Segundo a FNQ.com Página 66 . complexo. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Mas será que temos feito isto de forma a. retratando todo o ambiente organizacional. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). com objetivo de elaborar um documento “bonito”. O resultado é. É. mas desprivilegia a essência teórica fundamental. constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). etc. Organizações passaram a mapear suas atividades. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. gerências ou áreas. que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

*Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. processos e macro-processos. como evidência da adoção da “abordagem por processos”. é necessário entender as diferenças entre tarefas. por suas vezes. Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. São conceitos bastante fundamentais. muitas vezes. sempre. é impossível. que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. em nossa opinião. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna.Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). Washington Grimas – washington@wsgrimas. Alguns deles são polêmicos. Uma vez bem feito. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. A ISO série 9000 já o considera como válido. etc. O importante é que. 2007. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa . empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. banais e simplistas ao extremo. Em experiência com nossos clientes observamos que. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. Mas. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. finalmente. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. atividades. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Prof. PNQ 2005. sob nenhuma hipótese. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. o fluxo de processos é o único realizado. Mapear os processos. Os fluxos de subprocessos. Não nos cabe. Petroquímica União. sub-processos. de fato. objetos. São Paulo: FNQ. as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos.com Página 67 . que um processo é composto de sub-processos. já que um processo. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. neste artigo. Cadernos de Excelência: Processos. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. divergentes entre autores. o que são objetos. de uma forma global. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. E. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos.

• Sistemas de Gerenciamento de Workflow . • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção". informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação.com Página 68 . de acordo com um conjunto de regras definidas. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo. permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. na sua totalidade ou em partes. Uma vez que um processo é definido. Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo. onde documentos. envolve atividades fracamente estruturadas. repetitivas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância.WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. alertando-os para a execução de suas tarefas. Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio. Prof. um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada. regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa.WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow . envolvendo a noção de processos.

Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico. Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos. 2. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. papel. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software. 3. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. Ambos têm como objetivo definir processos. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. etc. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. Prof.com Página 69 .

Exemplo de Lógica do processo Prof. – 4) Gerenciamento de processos. Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas. • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Ao ser ativada.com Página 70 . • Pode ser expresso de maneira textual. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução). o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. gráfica ou através de linguagem formal. – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários.com Página 71 . Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução. Exemplo de address-driven modeling Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional.O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários.

Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento. envio por fax e arquivamento de documentos. os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”. Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem. • Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”.com Página 72 . o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem. impressão. coleta. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

. • Associados com eventos marcantes e usuários particulares. e documentos fornecidos pelos usuários . Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos. documentos.com Página 73 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes. Washington Grimas – washington@wsgrimas.. Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos.01 Prof. Exemplo de resoucer-utyilization modeling . • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano. equipamento ou outro recurso material. • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados. papéis e dependências. documentos referenciados.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. acumulações e regras para transformar entradas em saídas. a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso. de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. em qualquer instante. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita. • Exemplo de Troughput Modeling Prof.com Página 74 . As informações acumulativas permitem determinar. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações.

bem como para milestones dentro do processo. enviar produto. etc.01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 75 . obter aprovação do gerente. envolvendo clientes. EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO.02 Prof. executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa. Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior. Exemplo de Transactional Modeling . • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem. • • • • Exemplo de Transactional Modeling . o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo. NEGOCIAÇÃO.

com Página 76 .03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito. Exemplo de Transactional Modeling . o Quando o cliente dá o aceite final. o processo move-se para o próximo milestone. NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. aceita ou solicita correções. O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. concorrentes e condicionais. ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho. EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. paralelos.

Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. Modelo organizacional básico Prof. formando hierarquias. Posições: Funcionário abstrato. o balanceamento definido pelo usuário final. responsabilidades. Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações.com Página 77 . o balanceamento automático baseado em regras. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. direitos. o quando combinada com papéis.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Papéis Relacionados a Processos Num workflow.com Página 78 . Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa. o Os papéis são associados a um perfil. Prof. participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow. Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga.g. Imagem) Prof. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist.com Página 79 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada). o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow. é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário. Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e.

Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção. analistas e técnicos do negócio. O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF). tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 80 . Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio. grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio. Prof.

e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.com Página 81 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio. Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas. das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama.com Página 82 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. chamados de pools Prof.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes .com Página 83 . Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof.lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

consequentemente. Prof.com Página 84 . Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global. actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. Washington Grimas – washington@wsgrimas. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são.

para depois realizar um detalhamento em diagramas separados. Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível.com Página 85 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.

01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio . Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 86 .02 Prof.

03 Exemplos de Representações de Processos de negócio . Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 87 .05 Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio .04 Exemplos de Representações de Processos de negócio .

Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. Como. novos produtos e serviços no mercado. Podemos dizer que isso.com Página 88 . Problemas e falhas repetitivas. porque cada um de nós tem habilidades. Demora na compra de equipamentos e materiais. É indiscutível que criatividade. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. encontremos em diversas empresas. clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação. então. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano. ainda hoje. foi verdade. Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente. podem fazer a diferença em uma empresa. Diante desses aspectos. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. Prof. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano. pró-atividade. com suas particularidades. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. Atraso no envio de relatórios. competências e perfil próprios. saltos de crescimento ou uma posição de destaque. qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. motivação e reconhecimento. Hoje. de qualquer origem. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. durante um período. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais. sejam de origem tecnológica. porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. as empresas podem garantir que os profissionais. isoladamente. dos mais variados portes. uma grande incidência de problemas considerados simples. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. sozinho. isto é. Washington Grimas – washington@wsgrimas. humana ou de ambas.

. . as normas ISO.Customer Relationship Management. não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho. .A definição de um “owner” para os processos da empresa. Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas. .A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos.Balanced Scorecard e o Six Sigma. o CRM .com Página 89 . .A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas. Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação.O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa. principalmente. com metas alinhadas aos objetivos da empresa. o BSC .O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores. a filosofia Lean Manufacturing. podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ . garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa. de qualquer nível hierárquico. Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado. .br Prof.A disciplina na execução dos processos. dos quais destacamos: . Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos. Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e.com.O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias).Fundação Nacional da Qualidade. . metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos. por todos os profissionais. Dentre eles. Washington Grimas – washington@wsgrimas. esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting. Se ainda não está.A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização). da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas.

Ou seja. 1998). procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas. apresentando características de algumas. We realize a growth in tools range and number. 2. 1. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. 1999). searching for insights on tools analysis and comparison criteria. Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations. para esse trabalho. cameira@gpi. entre outros (PAIM e CAMEIRA. Seguindo a definição de modelagem.ufrj.br. Foco de estudo Focamos. 1992. programas de qualidade e certificação da qualidade. 1998. geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD.br Palavras chave: Engenharia de Processos.ufrj. Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. implantação de sistemas integrados de gestão. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). assim como os objetivos determinantes do trabalho. even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. Modelagem. Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. frente aos objetivos de um projeto específico. This article brings discussion on this theme. towards projects objectives.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto. 2000) (SCHEER. esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos.com Página 90 . no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM). Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof. Esse artigo tece considerações sobre esse tema. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX.

1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais. observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. uma vez que. assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. com vantagens competitivas no seu uso. assim como focadas ou amplas em campos de atuação. engenharia de processos. etc. resumidamente apresentado abaixo.Análise comparativa de ferramentas . a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3.com Página 91 . Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. 2 3 Prof. São oportunidades de. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação. focadas como soluções particulares para problemas específicos. b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”. agosto de 972 Analisando a figura 1 acima.gartnergroup. deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo.Gartner Group. Por sua vez. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito. sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. do uso prático. ou seja. apoiados na teoria (modelagem. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto.com Resumidamente. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos. Vide www.Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1. experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto. Figura 1 .).

sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. torna o processo mais aberto. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Para a nossa análise. cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas. Prof. podese criar diagramas básicos. apresenta uma sistemática: 3. 2000). sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados. Várias são as classificações possíveis.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. A ausência de um método de modelagem na ferramenta. pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A . pela existência de objetos específicos para esse fim. com ferramentas que encontram-se nesse categoria. Decorrente dessa possibilidade.Ferramentas de desenho gráfico. usamos critérios técnicos e absolutos.1. Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação. que proporcionem uma análise objetiva. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima. Corel Draw e is/Modeler. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA.com Página 92 . sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo.

“Sistema de Informações Gerenciais” e “S.G. uso de objetos de modelos incompatíveis. uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta. Mesmo tendo os objetos e modelos. atendendo inicialmente um objetivo Prof.Ferramentas com referências metodológicas. uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta. permitem não apenas confusões visuais.”. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. por estarem diferenciados no banco de dados. o que não significa uma imposição. Ithink. Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis. consultas. garantindo consistência e unicidade. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. as demais foram sendo criadas e aprimoradas. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates).) passam a ser possíveis. etc). c) Ferramentas com referências metodológicas. Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. Devido à presença do BD.2. enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia.I. a criação de dois objetos. Esclarecendo com um exemplo prático. relatórios. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador.com Página 93 . percebemos que. a criação e relacionamento possível entre eles. 3. importante num momento de seleção. MicroSaint e Visio. os objetos são agrupados logicamente em modelos. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico. é a trajetória de desenvolvimento. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método). Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar. Em geral. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. impossibilidade de ligações entre determinados objetos. é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados. Por outro lado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios B . ainda que na realidade sejam os mesmos. o que confere maior flexibilidade em termos de uso. Nessas ferramentas. que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. que deve respeitar as características do modelo. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta. a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos.

processos. outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM. desde versões mais antigas. Para os DBA's. Percebemos que. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem. System Architect (Popkin) e Visio Professional. serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas. uma ferramenta de CASE. e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3).com. MicroSaint. Scheer GmbH (www. Essencial. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização. como adeclaração de classes e cabeçalhos. Knownledge Management. Ithink(High Performance Systems).ids-scheer. Aos programadores.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS.choose. estruturas organizacionais. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas.Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. Simulação. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE. Corel Draw. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido. Inicialmente. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis. Unified Modeling Language-UML. além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto. que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas. etc.com Página 94 . Para os analistas de sistemas. etc.3. MS Power Point. Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset. Orientação a Objetos ). ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. is/Modeler. etc. assim como mais amplos em termos de escopo. portanto.1. considerando os critérios listados acima.br) 3. propomos resumidamente destacar as características. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. 4. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos. serveà vários profissionais. Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual. engloba. se o marceneiro não souber como serrar. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo. percebidas como relevantes. Assim como o serrote está para o marceneiro. Activity Based Cost – ABC. Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. 4. Flow Charter (Micrografix).(fonte: www. Prof. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras. serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. Live Model (Intellicorp).Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico. Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta.). uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. salva as configurações feitas nos modelos de referência. Contudo. possibilita a alteração dos modelos de referência. Vensim. HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis. atividades e eventos novos). permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. observações. Também por isso. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável). para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas.com Página 95 . documentos associados). possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos. com o Live Model.com) é uma ferramenta desenvolvida. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo.). permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM. 4. etc. etc. a partir da simulação feita pela ferramenta. sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). não sendo contudo ideal para isso. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos. Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim. pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas. a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis. feedbacks e visão sistêmica. Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. permitindo inclusive anotações. contexto. criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado. particularmente o SAP R/3.3. percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão. • • Prof. 4.com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3.hps-inc. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão). a priori. Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3.intellicorp. Em outras palavras. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável).2. pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). adequando o sistema integrado aos processos da empresa. Stella e Dínamo. marcações. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 96

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 97

Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

Página 98

abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Isso demanda uma pesquisa. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. desdobramentos possíveis.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5. pode-se. A partir desse entendimento. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise. Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. quais decisões ela apoiará. Conclusão Por tudo isso. 6. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo. Prof. algumas com releases em tempos menores que semestres. tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta. diversas. Precisa-se definir os objetivos do projeto. sem o contato prático. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. etc. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a escolha pode ser feita de forma mais precisa. testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. A partir dessa reflexão.com Página 99 . havendo possibilidades.). sendo informações que tornam a decisão relativa.. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). descrita na figura 3. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. realizar a análise visando a tomada de decisão. embasado nesses conhecimentos prévios. em função de cada caso. passa-se à análise das disponibilidades do mercado. Finalmente. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo.. Propomos a seguinte metodologia de análise. havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. Contudo. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta. Às vezes. até mesmo operacionais (criação. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima. torna-se possível uma análise melhor das ferramentas. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas. tudo isso deve ser claramente entendido e definido. finalmente. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. opções. que características seriam desejáveis. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo. navegação. permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis. manipulação. etc.

Grupo de Produção Integrada/COPPEEE/UFRJ. • PORTER. R E CAULLIRAUX. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. 2ed. 1995. LUIS SERGIO SALLES. Modelagem Empresarial. Artigo enviado para o SIMPOI 2000. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. Rio de Janeiro. 2ed. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag.. Rio de Janeiro: Editora Campus. Porto Alegre: Bookman. Tecnologia e Recursos Humanos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus. HEITOR M. H. • DAVENPORT. • CAULLIRAUX. ARIS – Business Process Modeling.-W. técnicas para a análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus. 1997. Bibliografia • CAMEIRA. H. ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises. ARIS – Business Process Framework. REINALDO. R — A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. • SCHEER A. COPPE/UFRJ. Manufatura Integrada por Computador. 2000. 1992. COSTA. 1998.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. 5 ed.com Página 100 . E CAMEIRA. Engenharia de Produção. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação.. 2000. • PIDD. Sistemas Integrados de Produção: Estratégia. 2ed. • CAULLIRAUX. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag.-W. • SCHEER A. Ferramentas para Tomada de Decisão.-W. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. Prof. R E CAMEIRA. 1998. Washington Grimas – washington@wsgrimas.. Rio de Janeiro. SENAI. • SIMA. 1986. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. MICHAEL E. M. — Engenharia de Processos de Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos. H.Rio de Janeiro. COPPE.Sc. THOMAS H. Organização. Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. 1994. MICHAEL. • SCHEER A. • PAIM. 1999.. 2000. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. Estratégia competitiva.

Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). Information Technology. and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring.com Página 101 . Brasil. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). Prof. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Tecnologia de Informação. Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul. Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems. Information Systems. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização. Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem. consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. Sistemas de Informação. Santa Catarina. o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. Keywords: Teaching/Learning Strategies. Washington Grimas – washington@wsgrimas. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates. Sistemas de Informação Florianópolis. the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts.br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South . O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina.Unisul. 370 rdavalos@unisul.

eventuais inclusões de novas disciplinas. quais disciplinas afetadas. 2. sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI.ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning . sendo uma das razões. Universidade de São Paulo. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos. Desta forma. As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações. etc. além da utilização anteriormente comentada. Gerência de Projetos. plantas.com Página 102 . fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5]. nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação. Professores são treinados. Economia. integração do fluxo de atividades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1.: Louisiana University. podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. Desta forma. Marketing). Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação. Desenvolvimento de Sistemas. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). Universidade Newton Paiva. departamentos e escritórios. passando pela evolução dos sistemas ERP. Sistemas de Informação e Engenharias). Gestão Empresarial. a ponto de gerar alterações curriculares (Ex. idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . Modelagem de Processos de Negócio. Sistemas de Gestão. as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. etc). utilização. conscientes da importância do assunto. se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento. seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. Também. As universidades. A Universidade do Sul de Santa Catarina . Parametrização e Customização de um Sistema ERP. através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação. considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática. o fato da reorganização das instituições em torno de processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Uso e Implantação de um Sistema ERP. bem como a área de pesquisa. implementação. Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). California State University.BPR). com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. recebendo recursos geralmente a custos simbólicos. têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. Contabilidade. Prof.Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga.

ligados a todos os processos operacionais. A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP. faturamento. manufatura. que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. facilitando a coordenação. a partir de uma base de dados única [4]. Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. desenvolvidos para coletar. De forma geral. produtivos. a visualização e o processo decisório nas organizações. Além disso. comerciais (pedidos. proporcionando recursos e procedimentos aos usuários. É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação. de acordo com o fornecedor do sistema. existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). armazenar e distribuir informações. Figura 1 . Logicamente. administrativos e comerciais. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). contabilidade e tributário).Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio.com Página 103 . A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. a análise. Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. logística e distribuição) e produtivas (projeto. o controle. para um gerenciamento eficiente das informações. recursos humanos. processar.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças. a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. as informações tornam-se mais confiáveis. favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. controle de estoques e custos). Todos esses aplicativos são completamente integrados.

modelos de negócios eletrônicos. passaram a fazer parte das empresas de pequeno. explicitação do conhecimento sobre os processos. sofisticados sistemas de logística. gestão da organização e construção de software. ainda. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. o know how organizacional. MFG/Pro. o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho.com Página 104 . Nomes comerciais de ERP como SAP. gerência do conhecimento. A utilização dos modelos permite. Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo. principalmente. projeto de sistemas de informação. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. armazenando.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. realização de simulações. análises organizacionais. os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. pode-se determinar. realização de análises organizacionais e de indicadores. implantação de sistemas ERP. Desta forma. Peoplesoft. cadeia de suprimentos.Scheer. benchmarking. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. gerando integração. Assim. médio e grande porte no Brasil e no exterior. apoiando tomada de decisões. com menor margem de erro. análise e melhorias de processos. análise e melhoria do fluxo de informações. no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. JDEdwards. assim. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet. Microsiga. workflow e gerência de documentos. organização de documentação técnica. Oracle Aplications. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. Assim. a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. A ASI estabelece um conjunto de elementos. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. comércio eletrônico (e-commerce). a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture). a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS . 3. BPCS. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. BAAN. seleção e monitoração de indicadores de desempenho. cadeias de suprimento sincronizadas. Datasul. Atualmente. dentre outros. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”. tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. identificação. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. Prof. cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. dentre outros [9]. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001). a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação.

Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio. processo. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema. Washington Grimas – washington@wsgrimas. entradas. 4. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. especificação. permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas. na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema. orientado a objetos.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. Naturalmente. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. sendo possível capturar de forma significativa eventos. no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. estrutura e funcional) de maneira lógica. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. sem que seja necessário interromper o raciocínio. que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia. mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. construção e documentação de sistemas complexos de software. o uso mais comum é na criação de softwares. tais como casos de uso. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir. Porém. será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto. em termos de diagramas. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. mas ao contrário. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design. Figura 2 . recursos e saídas associados ao processo de negócio. além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação.com Página 105 . está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6]. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas.

para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas. cotações. definemse lucros. faturamento. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga. A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. compras. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ilustrado na figura anterior [7]. para aquisição de dados. análise e apoio a decisão. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. coordenação. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas.com Página 106 . Prof. fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. acompanhamento da produção. incluindo as despesas fixas de administração e publicidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas. lote econômico. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP. comunicação.

Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional. atividades e seqüências. Prof. metas. No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema. sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3. Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio. 5. recursos e objetivos relativos a estes. apresentam algumas dificuldades aos alunos. Washington Grimas – washington@wsgrimas.EA. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. fornecedores planejam recursos. tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras. dando desta forma suporte às atividades administrativas. Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos. comerciais e produtivas. os insumos. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso.com Página 107 .

Assim. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso.com Página 108 . por exemplo. Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações. em formato especificado. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP. mostra os desafios envolvidos na construção de um software. define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas. que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa.. além do uso comentado. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia. e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo. etc. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera. baseadas num modelo implementado na linguagem UML. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. entre os processos de fabricação e comercialização. sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região. Por sua natureza interdisciplinar. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício. • • • • • Desta forma. cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro.com Página 109 .

H. Coimbra: CAPSI. Haberkorn. Villarroel Dávalos. Davenport. Modelagem de processos de negócio com UML. 14. Julho-Agosto. 2000. e López. Eriksson. Business process change: a study of methodologies. 459 p.. 8. Uma abordagem da implantação de um ERP visando apoio às atividades administrativas e de ensino. H. n. 10. and tools. Disponível em: < http://www. E. MIS Quarterly.badm. T. Implantação de um Sistema Integrado de Gestão visando apoio às atividades universitárias.Apostila – Gestão de Processos de Negócios considerando a natureza científica. G. Business process modeling and simulation with UML. W. Springer Verlag. J.jsp> Acesso em : 10/03/2003. techniques. 1. Disponível em:< http://hsb. 1996. 2002. São Paulo. poderia funcionar como uma estrutura de treinamento para técnicos que iriam auxiliar na implantação e/ou utilização daquele sistema e fugiria da vocação universitária. O.. 2002. H. Rio de Janeiro: Campus. Scheer. 5. 1999. London: Chapman & Hall. Communications of the ACM. Anais. Using ERP System in Education. Schneider. Vernadat. e Platt. Microsiga Software SA.com/content/ dec_01 /m_businessModelling_bb. 4. New York: John Wiley & Sons. 2. et al.therationaledge. 12. B. 2003. 1998. Enterprise modeling and integration: principles and applications. Curitiba: ENEGEP. São Paulo.therationaledge. Curitiba – Paraná. P. p. 9.sc.html> Acesso em : 10/03/2003. 1 – 48. Referências Bibliográficas 1. 15. Makron Books. Business Modeling with UML. H..edu/ramsower/acis/papers/ davenpor. Na. e Penker. 2000.121-131. C. Disponível em: < http://theweb. In: XXVII Congresso Brasileiro de Ensino e Engenharia – COBENGE 2002. 674p. Piracicaba: COBENGE. dado que oferecer disciplinas totalmente voltadas para sistemas específicos..Portugal. USA. T. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2003. A.baylor. v.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002. 6. Davenport. p. Anais. Piracicaba – SP. A. M. et al. Haberkorn. The rational Edge.com/content/apri_02 /t_businessProcessmodelling_pn. 3. Association for Information Systems – American Conference on Information Systems. Teoria do ERP. 329p. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ARIS: Business Process Modeling. Watson.htm > Acesso em : 22/08/2002. Disponível em: <http://www. 9. Teaching about Reengineering. 2000. Prof. 7.. The rational Edge. R. Anais. C. E. Kettinger. E. Putting the enterprise into the enterprise system. 215 p. In: 3ª CONFERÊNCIA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. UML: Guia do usuário. Baker. Coimbra . E. Harvard Business Review. Villarroel Dávalos. Gestão Empresarial com ERP. W. B. S. A. 13. R. Barbalho. 1999. E.. 3rd edition. et al. 11. Booch.com Página 110 . W. 2003.. F. Business Modeling with UML: The light at the end of the tunnel.

ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. influências culturais e procedimentos locais. desentendimento. Há muito a ser aprendido aqui.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. liderança da equipe. maior será o envolvimento direto da alta gerência. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. gestão do conflito. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. Se um processo nunca foi diagramado. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. Melhore os processos de fora para dentro. gerenciar. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. histogramas. trabalho em time. gráficos de Pareto. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. falta de previsibilidade. É por isso que há tanta variação. atitudes pessoais. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Quanto maior e mais importante o processo. ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. maior é a verdade desta afirmação. Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. fluxogramas. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. listas de verificação. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia. diagramas de afinidade. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros. etc. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. Garanta que todos os envolvidos em delinear. Ao invés disso. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele.com Página 111 . erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. entre outras. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. pergunte.

Se tornou um campo extensivo. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. inovação. Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. Como eles não eram “proprietários” do novo método. a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. assim como um sistema de TI. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. No entanto. aprendizagem organizacional. Como a tecnologia da informação. Os novos processos faziam sentido no papel. Grupos de elite de gestores. eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. procurando e criando novos mercados e clientes. A gestão de processos bem sucedida requer priorização. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. valores e propósito). Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. e baseado somente em planejamento. Este método elitista. e depois implementar as mudanças na organização. No entanto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. estabelecimento de metas e prioridades. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. Prof.com Página 112 . com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo. embarque e faturamento). • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro. Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. organização. raramente funciona. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. armazenagem. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. disciplina e um método sistemático. de experts. analisam e planejam grandes mudanças. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. explorando. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. funcionários e especialistas estudam. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. e um planejamento de melhorias extensivo.

Washington Grimas washington@wsgrimas. reproduzir. Prof. revender. EUA e internacional.com Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. (remova este comentário após o término do documento final). são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil.com Página 113 . etc. O uso não autorizado. vender.com. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful