13349263 Apostila de Gestao de Processos

GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

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Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

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é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. revender.com Página 4 . apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. etc. na maior parte das organizações. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. O uso não autorizado. Entender o significado de um processo. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é. o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. (remova este comentário após o término do documento final). O que se constata é que dentro da realidade atual. apesar de ter. Como conseqüência. esse modelo apresentou resultados realmente significativos. portanto. o tema deste documento. EUA e internacional. A visão do trabalho assim organizado. estimula a criatividade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil.Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. vender. reproduzir. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. rotineiras e repetitivas. Sob o enfoque organizacional.com. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas. Prof. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século.

as expectativas e os desejos dos “Clientes”. se separarmos as atividades cozinhar. fazem parte de um segundo processo. o processo sempre começa e termina com o Cliente. Guardar os utensílios etc. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. Podemos. que são. Preparar alimentos. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. para efeitos didáticos. Notadamente. Lavar os utensílios. é que passam a compor um processo. cada tarefa mencionada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. passar roupas e guardar roupas. de “Manutenção do Vestuário Familiar”. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. quando considerada isoladamente. servir os alimentos. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. não representa necessariamente um processo. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família. Guardar roupas. isto é. Servir os alimentos. As demais atividades. lavar os utensílios e guardar os utensílios. mas sim uma atividade. por exemplo. preparar os alimentos. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. colocadas numa seqüência lógica de execução. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. Neste caso. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores. Lavar roupas. portanto os Clientes. este prato não entra no cardápio. Washington Grimas – washington@wsgrimas. se ninguém gosta de legumes. no final. agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. lavar roupas. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. Assim. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. ou seja. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. denominados sub-processos.com Página 5 . No exemplo acima. Passar roupas. Portanto. Para exemplificar o que estamos querendo dizer. que poderíamos chamar.

Além disso. após terem sido temperados e cozidos. passada. cada uma dessas funções.com Página 6 . etc. reproduzir. revender. passar. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. No nosso exemplo. ou seja. Segundo. guardada etc. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. Assim. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. Washington Grimas – washington@wsgrimas. (remova este comentário após o término do documento final). Além disso. a quem denominamos de “Dono do Processo”. Portanto. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. EUA e internacional. o processo agrega grande valor. lavar. lavada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico.com. Veja que dentro da família. “Manutenção do Vestuário Familiar”. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. O uso não autorizado. Além disso. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. Prof. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. todo processo necessita agregar valor. No nosso exemplo. são atividades do processo. à medida em que suas atividades vão sendo executadas. o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. o valor do item processado deve ser aumentado. a dona de casa representa a figura do dono do processo. Primeiro. isto é. ou seja. guardar. vender.

Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. serve como recordação. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. O Brainstorming é composto de 3 etapas. Marque um tempo para realizar esta etapa. Lembre-se: é proibido proibir. discrepâncias etc. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. dentro de um clima sem restrições. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. vamos descrevê-la. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias. tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. podemos garantir tratar-se de um processo.com Página 7 . melhor! Na segunda. Não interprete nem altere as idéias. Entretanto. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. deverá haver um exame da lista gerada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Encoraje idéias criativas. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. Na primeira. de forma a garantir que todos entendam as idéias. Para você aplicar esta técnica. do que os processos. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. com início e fim no Cliente. Na terceira. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais. Se você já conhece.

questões sem importância e propostas claramente impossíveis. Finalmente. Prof. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. Precisamos. identificar todas as atividade. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância. Para tanto. O brainstorming permite. contribuem com a execução das tarefas domésticas. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. colocá-las em ordem seqüencial. a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família. de uma forma ou de outra. portanto. agora. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. Marque um tempo para realizar esta etapa. No nosso exemplo. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir. ou pelo menos com aqueles que. A primeira permite o agrupamento das atividades afins.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias.com Página 8 .

Caso isso não ocorra. Lavar os utensílios. Se possível. podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. Não faça críticas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Guardar as roupas. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. Novamente. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. para outra. no exemplo da dona de casa. consulta à chefia etc. Separar as roupas. Preparar os alimentos. Guardar os utensílios.com Página 9 . Prof. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins.). Cada função pode representar um processo. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar. de acordo com o seu ponto de vista. Etapa 3 Dentro de cada grupo. Passar as roupas. Secar as roupas. o facilitador pode duplicar o papel. Procure obter consenso. Servir os alimentos. Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas. No caso de um impasse.: votação. Etapa 2 Após o agrupamento das atividades. Cada grupo de atividades representa uma função. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. Lavar as roupas. discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.

Seja criativo. Isto porque. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual. Prof. o passo seguinte é priorizá-los. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. Para você aplicar esta técnica. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. A seta deve apontar para o processo dependente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. até que haja consenso. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família. Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados.com Página 10 . reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. os mais prioritários. procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. no caso de não serem executados. já que têm início e fim no Cliente. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo. normalmente. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. Os processos com maior quantidade de setas saindo são. Para priorizar os processos. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo. ou seja.

ou seja. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar. ou seja. isto é. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. suas receitas. É claro que esse exemplo é extremamente simples. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. carne etc. sal. Da mesma forma. Note que ela. Veja que. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. agora como Cliente. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. o método é sempre o mesmo. exprime suas necessidades ao fornecedor. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. o condutor do processo deve agir como Prof. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. necessitamos de fornecedores. se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”. No entanto. podemos verificar que para a realização de um processo. tais como: arroz. ela deve se posicionar como um fornecedor. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias. escolhido e de boa qualidade. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. Do exposto acima. Por exemplo. Da mesma maneira. ela necessita de vários insumos. expectativas e desejos dos seus familiares. Basta seguir o exemplo da dona de casa. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. como por exemplo. agindo como fornecedor. Agora você já sabe como identificar. açúcar. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. Neste caso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. Assim. Por exemplo. No exemplo da dona de casa. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos. denominados fornecedores. ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. e neste caso oferecer o produto adequado. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades. que são providos por elementos externos ao processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. que neste caso são seus Clientes.com Página 11 .

Muito antes. ou seja. a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. se enxergar nesta posição. Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores.com Página 12 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. atingir no período de 1 mês. ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a quantidade de alimentos perdidos etc. deverá ser estabelecida. o dispêndio com o gás de cozinha. uma perda de apenas 2 kg por semana. por si só. as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. a dona de casa poderia estabelecer como meta. Entretanto. Voltando ao exemplo da dona de casa. Portanto. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. Uma vez que esta marca tenha sido obtida. porém não impossíveis. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. para mensurar a eficácia. o número de reclamações recebidas etc. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. Por outro lado. o consumo de energia elétrica. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. uma nova meta. O Prof. para ser considerada um Cliente. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. por exemplo. Neste caso. medir os gastos com a água. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. uma pessoa ou instituição deve. Além disso. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos. No final das contas. Neste sentido. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. as metas devem ser desafiadoras. mais audaciosa. Não esqueça um ponto importante. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo.

procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo.com. Hoje. Entretanto. Washington Grimas – washington@wsgrimas. reproduzir. Precisamos. para sobreviver. a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas.com Página 13 . são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil.Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade. (remova este comentário após o término do documento final). se não conseguimos atender às suas expectativas. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. Prof. portanto. trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. EUA e internacional. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. vender. Além disso. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Neste contexto. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Seja criativo. Certamente. de novas formas de gestão para as empresas. etc. revender. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. O uso não autorizado. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo.

incertas ou não estruturadas. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Caso contrário. com o intuito de alcançar a concordância. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas. é preferível suar o Diagrama de Afinidade. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas). Prof. em situações que exijam mais senso lógico. Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. Cada informação é relacionada a uma característica primária. Veja o processo mostrado na Figura 1. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta. e então alocada sob um grupo com um “título”. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade.com Página 14 . geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados. o Diagrama de Relação é melhor aplicável. mas nenhuma visão clara do problema como um todo.

com Página 15 . o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro. particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade. Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador. verbais. Kawakita Jiro). enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e de conjuntos de conjuntos. elimina discussões durante a construção do diagrama. O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido. que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel. Não usando deliberadamente a conversa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up). não-verbais. que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. para isto. Prof.

Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos. dentre outros ganhos. os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados. Quando os grupos formados tornam-se grandes. Como resultado. no desempenho das equipes.. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. lança uma nova luz sobre o problema. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas. como de condições de trabalho. observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos. Com este estudo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). mas estavam desorganizadas. como horários de trabalho. pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente. interrupções. ou mesmo ter uma definição não usual. na taxa de demissões dos colaboradores. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas.com Página 16 . mas que quando considerados com uma mente aberta. recursos para treinamentos etc. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos).

5. 4.Nominal Group Technique). Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio. utilizou o método de Brainstorming. que reflita uma identidade. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. Dê espaço para criatividade. o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. um tema. objetivos e não ambíguos. garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. que trabalhem bem juntas. para isto. Muitas idéias interessantes surgiram. o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. Em casos onde os dados são verbais. porém não era possível perceber uma direção clara. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas. ou uma visão de conjunto. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas. 3. comentários e sugestões. antes de apresentá-las a seu gerente. registre exatamente as palavras que foram usadas. colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3). e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. Silenciosamente. sem conseguir formar uma visão integrada das informações. Passo-a-passo 1. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade. Como resultado. Formar uma equipe para trabalhar no problema. Técnica de Grupo Nominal (NGT . objetivo ou problema a ser tratado. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado. Usualmente. 2. que tenham conhecimentos complementares. Washington Grimas – washington@wsgrimas. É importante que seja colocado de forma clara. O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. Coletar dados sobre o problema. 6. porém não rígida. Definir o tema. use para isto técnicas como Brainstorming. pesquisas ou outras técnicas similares. para então definir uma linha de produtos completa. Use sentenças completas e termos claros.com Página 17 . Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). Prof.

letras maiúsculas etc). Nesse momento. mas continuam a ser considerados. Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões. ou escrevendo um novo cartão. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. Usar o “feeling” para agrupar os cartões. pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. buscando identificar as características comuns de cada grupo. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda. como se fosse um debate silencioso. evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo. 10. 11. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. Cartões podem ser movidos entre os grupos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7.com Página 18 . ou escolhendo um cartão que represente o grupo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo. não exceda 10 cartões. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. Prefira grupos de até quatro cartões. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera. para um novo agrupamento. de onde serão movidos para a área à direita. 8. tais cartões ficam sós. Nessa nova rodada. até que um desista ou que o líder ou facilitador atue. Repetir o processo. Prof. Discutir cada grupo.

compostos por gruposafinidade.com Página 19 . pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. • 12. revender. estaremos construindo uma árvore multi-nível. vender. O uso não autorizado. será obtido um ou mais grupos-afinidade. reproduzir. Assim. no caso de grupos maiores. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. formada de grupos contendo outros grupos. • no caso de grupos pequenos. que contém outros grupos e cartões individuais. que servirá para registro e informação das análises feitas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. EUA e internacional. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade.com. (remova este comentário após o término do documento final). Prof. etc. que será movimentado sozinho. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama.

As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. monitoramento e administração de processos. execução. humanos. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. financeiros.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas.com Página 20 . sem interferência das áreas técnicas. definição. requerendo pessoal especializado. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. Acima de tudo. analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para otimizar desempenho. tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. ele possibilita que as regras de negócio da organização. Para usar o BPM efetivamente. analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. a partir da definição de prioridades. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos.). Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. BPM (Business Process Management. travestidas na forma de processos. Prof. As soluções de BPM servem ainda para medir. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. de TI. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP. O BPM permite a análise. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia. Datasul etc. cuja alteração é custosa e demorada.

Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos. que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. Traduzir a estratégia em objetivos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. Devido ao caráter operacional. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados.com Página 21 . Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. sem precisar mexer no legado. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. Após a identificação. BPM impõe à empresa um desafio muito grande. As empresas já têm seus sistemas complexos. Prof. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Não existe uma combinação única e exata dos processos. pois obriga o usuário a duas ações que. ao menos na fase de implementação. quase sempre. Washington Grimas – washington@wsgrimas. reduzindo tempo de trabalho e custos. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e. o que alivia o trabalho da informática. Monitorar o progresso em relação às metas. e em muitos casos esses existem isoladamente. metodologias e indicadores. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. indicadores e metas.

assim. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard. um tipo de process management center (PMC). CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. Elimina. orçamentos e projeções). a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. integrando e otimizando processos do negócio com clientes. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof. desvios e trâmites. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. Trata-se de um conjunto de softwares. a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas. automatizando. ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos. parceiros e funcionários. indicadores e métricas de desempenho. e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas.com Página 22 . onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. por isso. Embora nasça do workflow.

pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais. Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação. o BPM pode explicar porque. muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof. Com isso. o BPM faz. além do que faziam os workflows. o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM. faz-se o alinhamento das estratégias. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . Aliás. Com ele.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 23 . o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM. para que a transação continue por meio dos usuários.Enterprise Application Integration ). BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. Ou seja. baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. facilitando muito a vida dos usuários. De lá para cá. usava a sua própria notação gráfica. Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. servidores de aplicações. entretanto. houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). BI e BPM são produtos distintos. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado. como a gestão de performance. como os produtos de BI (Business Intelligence). destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Isso está mudando. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. de certa forma. enquanto o BI é departamental. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo.

o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. Prof. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual. EUA e internacional. Mas enquanto o BI direciona. O uso não autorizado. de fato. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. voltados ao negócio da empresa. BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. é quem conduz a corporação. permitindo mensurar a eficiência da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’. etc. a informação necessária ao BI pode ser gerada. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. de possibilitar previsões e planejamentos. Durante a execução do BPM. enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. Portanto. o BPM. e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 24 . revender. vender. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão. (remova este comentário após o término do documento final). reproduzir. ou seja.com.

Antes de mais nada. Após o mapeamento de todos os processos da empresa. Com o BPM. compatibilidade etc. • • • Prof. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. definir escalabilidade. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa. O da TI é integrar. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. Cada um tem o seu papel.com Página 25 . As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. Entre os benefícios obtidos com o BPM. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. identificar os problemas entre os meios e os departamentos. estão com a documentação nas mãos. é preciso concordar em compartilhar os processos.

como redução de tarefas manuais. eliminação de esforços em duplicidade. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. na busca por racionalização de processos. trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização. visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet. direcionamento automático de problemas para os gerentes. entre outras vantagens. Ferramentas mais sofisticadas. A disciplina de integração de aplicativos. sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). Washington Grimas – washington@wsgrimas. e propõe melhorias nos mesmos. Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM. redução do lead time. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration).com Página 26 . Na prática. melhoria de serviços ao cliente. de BPM. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos. podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos.

Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. viabilizando o B2B (business to business). O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof. O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes. A primeira característica é a capacidade de integração completa. Ele transfere funções para dentro do ERP. mas não permite muita flexibilidade. gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. propiciando um significativo ganho de produtividade. monitoração. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento.com Página 27 . A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. durante toda execução. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. tais como: aumento de vendas. Em muitos casos. análise e melhoria dos processos de uma empresa. até sair da empresa durante o processo. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. mais capaz de responder às mudanças de mercado. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. conseqüentes de processos amplamente controlados. em muitas vezes. para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. dias. Tipicamente. execução.

muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade. A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. Na adoção e monitoramento dos processos de negócio. clientes e parceiros dentro da empresa. Com isso. em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. aumentando em muito a produtividade e o controle. é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos. "Como identificar gargalos?". mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. SLM etc). SLA. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado. entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco. por meio do uso de listas de verificação. sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões. Porém. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o que dificulta o acesso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". ITIL. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado. Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1. ICMM. Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. Vendas e Produtos • Produção. Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso.com Página 28 . buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI. As ferramentas de BPM. Qualidade e Instalações Prof.

2. procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. é possível uma visão integrada de toda a gestão. Dessa forma.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 3. caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. Prof. Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. necessidades de automação de processos. entre outros. Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. identificando suas entradas e saídas. Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. gargalos. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002.com Página 29 . faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. definição dos processos-chave do negócio. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos. sejam eles retrabalhos. determinando as atividades. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio. definição de responsabilidades. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. por meio de um painel de bordo gerencial. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. que estão desenvolvidas com base na visão por processos.

As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. modelagem de negócios. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. Além disso. análises departamentais e estratégias organizacionais. apoiados nas regras em vigor. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. Porém. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas. planejamento. E para que tudo corra dentro do esperado. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. relatórios e análise. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. é preciso preparar as pessoas para essa mudança. O trabalho do BPM considera processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . BMP . ou seja. Prof. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa. Além disso. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos.com Página 30 . esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes. são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas. monitoramento de performance. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. o BPM tem a flexibilidade de regras.Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação.Atuação estratégica Dentro de uma empresa.

concretas. vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente. o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. BMP .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. A plataforma tecnológica abriga todos os processos. além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. que tem o papel em conjunto com Prof. regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. o BPM fica no centro das competências. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas. subprocessos e os respectivos fluxos de informação.Implementação Depois de tomada a decisão. isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém.com Página 31 . Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. Em primeiro lugar. que deve estar ciente da necessidade da organização. podendo corrigir o caminho. Nesse caso. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração. que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor. Porém. porém já é encarado como vital. com o workflow e as regras da organização. está o empenho da administração. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança. organização. O BPM é ainda novo. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. Além disso.

Porém. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas.com Página 32 . é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. Porém. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. pois sem uma análise prévia. foi possível a evolução para esse novo conceito. outros defendem o contrário. começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas. Além disso. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. acessíveis ao trabalhador individual. os sistemas podem não funcionar. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores. Workflow. Com o surgimento da arquitetura aberta. as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. Acima disso tudo. A solução precisa ser de fácil utilização. Prof. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. Além disso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada. e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. o workflow define a ordem de execução. por se tratar de um produto de front-end. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio.

Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. junções de documentos.com Página 33 . Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo. seja de uma organização governamental ou privada. documentação de produtos e propostas de vendas. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. laços paralelos. de modo a continuar a transação por meio de pessoas. • • Nesse contexto. Para lidar com esse segundo caso. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995). em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. Normalmente. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Os processamentos de requisição de seguros. como interorganizacionais. o que inclui também. separação de documentos etc. temos os processos de escritório. Como exemplo. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. Prof. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Porém. a migração para esse conceito virtual seria inviável. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório. o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. Sem o uso do BPM. desvios e trâmites. repetitivas. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta. por exemplo. ou seja. sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. alocada em cada ferramenta. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos. poderão acessar no portal. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental.

Com o novo conceito. com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação. O XML aplica estrutura às informações. Por esse motivo. Os componentes são independentes. e chamada sobre uma rede irrestrita. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mapas de transformação e instruções para execução de processos. As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90. trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. O processo de fluxo de trabalho. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem. Prof. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem. auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação.com Página 34 . houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). Documentos e mensagens são expostos. aplicativo a aplicativo. Além das regras comerciais. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera.

A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. finanças e da alta administração. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. No Brasil. o ERP. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O BI. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof. Nas médias empresas. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. De qualquer forma. Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. o Workflow. bancos e grandes corporações. na verdade. mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. segundo pesquisa feita pela IDC. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos. bancos e grandes corporações. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. como de vendas. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. a ênfase está em BI. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. Nas grandes. Além disso.com Página 35 . trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas.

o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. por meio da criação de um processo orientado de aproximação. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI. Já há no mercado. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura. seja ele qual for. mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador. É possível também. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações. por exemplo. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Nesses casos. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. Geralmente. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes. acompanhar aplicação. com determinadas soluções. de tecnologia e no setor financeiro. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. Washington Grimas – washington@wsgrimas. serão integrados para agregar valor nas operações. por exemplo. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. Paralelamente. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. Prof. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. muito mais atraente. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe.com Página 36 .

assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Além disso. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. Prof. que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM. ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados. é preciso considerar dois pontos muito importantes.com Página 37 . Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. o segundo ponto engloba a completude da solução. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa. Além disso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. ou seja. Inicialmente. segundo a IDC. Em 2004.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo. A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas. começando pelo cumprimento das normas. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. Escolha do melhor sistema Futuramente.

com Página 38 . O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. sem que haja a necessidade de uma pré-programação. reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes. baseados nas condições atuais. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. Quando um desses usuários se conecta. certamente. A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina. A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. • • • • • • • • • Prof. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. A capacidade de verificar a demanda de trabalho. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso.

essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. Na arquitetura do servidor moderno. • • • • • • • Prof. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. portais e wireless.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. como também os erros. Por isso. Para tornar esse processo mais fácil. Além disso. O que não apenas reduz o tempo das tarefas. soluções de BPM devem suportar web services. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. Nesse caso. Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas. fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos.com Página 39 . incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. É importante armazenar a informação dos negócios no database. Washington Grimas – washington@wsgrimas. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. Em muitos casos. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. Muitas vezes. A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. mas não é o trabalho todo. participar do processo é parte do trabalho. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. onde é muito mais rápido.

Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. Prof. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. orquestrando os processos nessa direção. somado com pessoas e tecnologia. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial. o BPM trava já na fase de planejamento. fator essencial em BPM. bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos. É fundamento trabalhar em comum acordo. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. seu core. se não for muito bem entendida pela organização. Por isso. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC. da sigla em inglês). Por isso. um comportamento comum para evitar conflitos. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais.com Página 40 . os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. No entanto. é importante fundamentar no negócio da organização. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento. independente e permeando as diversas unidades de negócios. antes de mais nada. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. para citar um exemplo. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM. permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. telecomunicações ou governamental. seja finanças. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. Uma vez que os processos. Em vez de focar apenas num determinado departamento. ensinam os especialistas. pode travar já na fase de planejamento. é um passo que auxilia a implementação do conceito. Para tanto. o impacto pode ser melhor calculado e distribuído.

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Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

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O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

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projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

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Acima de tudo. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo.com Página 44 . tendo o BPM à frente deles. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. como o autor Rashid N. revolucionando a rotina produtiva da companhia. também auxilia na diminuição da complexidade interna. Khan. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. apenas dentro de determinadas áreas críticas. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. das oportunidades de negócios na web. Afinal. que tem potencial de atingir todos os departamentos e. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. como catalisadores de uma série de produtos e conceitos. em determinada escala. prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente. no potencial dos sistemas de BPM. depois que a palavra de ordem se tornou processos. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. num extremo. E são. tendo o BPM à frente. Com a explosão da rede mundial de computadores e. por conseqüência. Com isso. Paralelamente a todas essas mudanças. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e. principalmente. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. A Internet e suas tecnologias como o http. Em outras palavras. o nível de eficiência também atinge um novo patamar. A faceta de padronização dos processos. ainda assim.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM).

e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem. virtualmente. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar. A mudança para as aplicações client/server permitiu. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. por isso. o web browser é basicamente um meio reativo. Ao adotar os padrões da Internet. por sua vez. no potencial dos sistemas de BPM. o surgimento do BPM. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos. qualquer lugar do globo. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. o que.com Página 45 . Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. Prof. Porém. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. usando o web browser sozinho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução. Lotus e IBM. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. Como num círculo virtuoso. Novell. ou seja. outra tecnologia importante quando falamos de Internet. como Microsoft. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. de certa maneira. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão. notadamente o BPM. Para isso. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos. Por isso. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. direcionando esse custo para outra área de maior necessidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. principalmente. devem puxar as tarefas para a finalização. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico. em conjunto com os sistemas de BPM.

o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. Com o passar do tempo. parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof.com Página 46 . ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM. sempre que esses sejam práticos. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. Nesta economia emergente. fornecedores. Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. o sistema de BPM envia um e-mail. Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. mas também giram o globo. econômicos e seguros. Em retorno. material e logístico. as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. Numa contribuição simbólica e reversa. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ele permite que consumidores. de integração. pois o custo da mudança é muito alto. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio. automatizado. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. Clicando no link. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. sem ser responsável pelo custo. Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. Quando um usuário tem uma nova tarefa. se possível.

O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. aumentando o valor que fornece. PDAs e lugares de acesso público à Internet. Isso acaba. ou a combinação desses dois. O resultado disso é ainda mais especialização. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida. BPM na Internet A economia moderna não é apenas global. especialmente profissionais de conhecimento. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. apesar da distância. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles. ou seja. escritórios remotos.com Página 47 . Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. invariavelmente. e não são suas responsabilidades. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end. Prof. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. por diminuir o valor da cadeia de suprimento.

Prof. A Internet desempenhou um importante papel. e eles não devem ser considerados como inovações. Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sem considerar a separação geográfica. Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. a história se torna mais interessante. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. pois os mesmos são. juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos. A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. Quando o assunto são padrões técnicos.com Página 48 . O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. dentro e fora de empresas. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. geralmente. fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas. moldados por interesses competitivos da indústria de TI. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio. é importante desenvolver padrões apropriados. – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). e devem participar do desenvolvimento desses padrões.

especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof. Consultorias. resposta rápida a mudanças do mercado. políticas. minimamente. para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. reforço de padrões. No entanto. Mas. conforme necessário. tecnologias e equipamentos. mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. um consenso. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões. o que justifica a controvérsia do tema. a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. Os sistemas de BPM exigem muito.com Página 49 . Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. fornecedores. com apoio dos sistemas de Workflow. desde o nível tecnológico na corporação. dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. entre outros. pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. Washington Grimas – washington@wsgrimas. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar. resumidamente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal.

E não apenas as aplicações. Tirando. Assim. aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. assim. de toda a variedade de linguagens disponíveis. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). Portanto. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. os sistemas de BPM precisariam cuidar. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. o temor de estar datado. Essa permissividade de criação de tags. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração. de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. por si só. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade. em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. é considerada um ponto altamente significativo no XML. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. cada qual servindo de combustível ao outro. Para tanto. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. também. se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business. além de atender outros requisitos. rapidamente. conforme a necessidade do cliente. da aceitação em larga escala da linguagem. Portanto. Além disso. também. Prof.com Página 50 . O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical. A possibilidade do XML permitir a criação. também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol). os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. em pouco tempo. Mais do que o XML. caso contrário. o que.

o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos.com Página 51 . Já num segundo estágio. Dessa forma. em alguns casos. DM. a companhia do futuro deverá ter. Como resultado. além de culminar num sensível aumento de produtividade. a esfera de decisão e os próprios empregados. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios. CRM. considerado ideal por diversos especialistas no setor. atuando como intermediário para clientes. Com ele concluído. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. perpassando seus silos. Assim. também. Com isso. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios. parceiros. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos. o BPM atuando sobre cada sistema. envolvendo. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. Ainda que a administração seja um desafio. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. entre outros. o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. ao apoio do Service-Oriented Architecture. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. os parceiros. esfera de decisão e empregados. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. Nesse cenário. Assim. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. num primeiro momento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. Financeiro. ou seja. consolidado e em completa operação. pois ao se apoiar na automatização de processos. SFA. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture. Por sua vez. como ERP. O ideal de BPM Num cenário ideal. os clientes. Prof. tendo os Web Services como intermediário. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o que culmina em redução de custos. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. Assim.

ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. tendo todas as condições para alterar o horizonte. E está baseado nos processos de negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 52 . já que a disputa se passa agora num cenário global. revolucionar a atuação das empresas. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. Os Web Services. com suas ilhas isoladas e brigando entre si. Torna-se necessário. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento. não apenas na interface cliente/empresa. sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação. materiais ou tecnológicos. também é um fator que coloca o BPM em destaque. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. o Business Process Management também reforça a Prof. seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. O labirinto de Dédalos na corporação. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. realmente. mas nos negócios entre companhias. parecem seguir o mesmo caminho. Nesse ponto entra o Business Process Management. característica que perpassa a atuação de qualquer companhia. Isso só acontece. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio. ainda que o desafio se mostre enorme. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. o BPM não corre o risco de ficar datado. Além dos negócios. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. Nesse caminho. Foi assim com a Internet. tecnologia e ativos. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios. para chegar ao estado da arte em gestão. sejam eles humanos. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. criada para maximizar os recursos. Pois. também. Por isso. não só da tecnologia. Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental.

no melhor cenário possível. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. em determinada escala. revender. etc. EUA e internacional. Em médio prazo. Portanto. gerencial e de relacionamento entre as empresas. As soluções proprietárias de integração (EAI. mas.com Página 53 . contudo. no qual. o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século. O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. Especialmente nos setores de tecnologia. Washington Grimas – washington@wsgrimas. vender. por alterar o panorama tecnológico. um sistema BPM facilita enormemente esse processo. vão perder espaço rapidamente. Os motivos já foram colocados. geralmente. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar. (remova este comentário após o término do documento final). reproduzir. os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado. as parcerias entre as companhias.com. O uso não autorizado. convergindo. com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. Prof. resumidamente. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. para um sistema de BPM.

Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva. • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. (Martins. o que é sempre fixo e o que é variável? 5. reduza os defeitos a zero. Washington Grimas – washington@wsgrimas. pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas. oposição. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof. Pode ser eliminado? 2. muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva. com isso. mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão. entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação.( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias. Em uma empresa industrial. Pode ser feito inversamente? 3. A escala do projeto modifica as variáveis? 7.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. mesmo que aparentemente isso seja impossível. 2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar. Há backup de dispositivos. (brainstorming). uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. Por sua vez. 11. isso é normal ou excepcional? 4. As operações podem ser realizadas em paralelo? 10. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. relacionado a quatro categorias (causa e efeito.com Página 54 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . Estágio 1 – identificação do problema. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. Pode-se mudar a seqüência das operações. similaridade e proximidade). No processo.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. porém sem autoridade para efetuar as mudanças. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. é mais abrangente que a autonomia. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. No empowerment. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. Criar os círculos de aprendizado. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. Nesta visão. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles. que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos. sendo: Ações de prevenção. Prof. segundo Martins. melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. como por exemplo: Bio-Reengenharia. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. de melhoria na organização. Alinhar todos os processos. envolvendo toda a organização da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho. Ampliação do sistema de remuneração.com Página 55 . em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. mas também a autoridade para mudá-las. Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia). ações de proteção e ações de correção. que consiste em: Alinhar os processos individuais. Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações. Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. mas na realidade.

As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Benchmarking de Práticas. 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. 1997. p. Benchmarking Não Competitivo. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. Camp. James Martin. Benchmarking Competitivo. 34. (Slack.Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias. Prof. p. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados. (C.com Página 56 . conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. 1989). Benchmarking de Desempenho. Benchmarking Externo.

em cada fase. Evitar as armadilhas: concluir por intuição.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam. dinheiro.com Página 57 . Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. previsão de recursos. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção. Planejar a execução. ordenar a execução. previsão de datas. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada. quantidade. tempo. ferramentas apropriadas. determinar as tarefas. Prof. Estabelecer critérios para a escolha da solução. contentar-se com uma única solução. qualidade. Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. decidir pelo caminho mais curto. Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. outros fatores. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tecnologia. Definir: Envolvimento de todos. Avaliar se o problema foi eliminado. dimensionar mal o problema. cultura. identificação de resultados e método de medição. conforme: evidência.

h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. • • • • Prof. etc.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. C = f) Os itens de controle devem ser verificados. Baseado nos procedimentos–padrão. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. não possui itens de controle e procedimentos-padrão. o que pode ser feito das mais variadas formas. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo.com Página 58 . manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. processos. Aqui está o ponto fraco das empresas. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. Novas idéias.. D = c) treinamento no trabalho para os executantes. Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. ou seja.. A = g) se estiver normal. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle. d) Treinamento em coleta de dados. mercados. Estabelecimento de novos níveis de controle. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios). Toda anomalia deve ser registrada para análise futura.

analisar o processo e definir o plano de ação. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. • • • • P = identificar o problema. 3. Fluxograma do Método: 1. observar. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo). D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. ao nível de sua própria seção. “A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8.com Página 59 . 7. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados. manter a qualidade e melhorar a qualidade. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. através do método de solução de problemas. Siga o método fielmente. Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Douglas McGregor. Não evite o processo de observação. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário. A análise é parte do método de solução de problemas. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof. se não foi retornar a etapa de observação. Ele é importantíssimo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade.

Falta de prioridades. 01) Falta de metas reais. Não comparecimento á reuniões e compromissos. Metas não específicas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Submetas com ações detalhadas. Cura: Estabelecer metas em conjunto. Revisar quando necessário. não para metas. A chave é o realismo. 05) Falta de revisão das metas. Metas não alcançadas ou excedidas. A cura: Ser flexível no planejamento. Não há busca de ajuda quando necessário. Manter em mente o objetivo global. Sintomas: Concentração nas rotinas. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Ausência de estratégias alternativas. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Sintomas: O plano nunca muda. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas.com Página 60 . atividades diárias.Não há revisões recentes do plano. com tempo estipulado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. Prof. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Insucesso no alcance das metas. Identificar oportunidades na busca das metas. fazer revisões e negociações. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. Não foi obtido o apoio necessário. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. gerais. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. Falta de reconhecimento de conflitos. Orientação para atividades. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos. sem prazos estipulados. Compartilhar dados em grupo. Sintomas: Otimismo excessivo. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Estimular discussões informais. Pedir sugestões a outras pessoas. os sintomas são: metas vagas. Mudar ênfase e o método. Sintomas e Curas. Impassível frente a situações de mudança. 02) Falta de previsão dos obstáculos. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. não mensuráveis. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado.

Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. Compartilhar. Prof. Concentrar-se na obtenção de resultados. (Slack. em vez de depender de outra função nos negócios. melhor. Falta de questionamentos. R3 – Quanto mais idéias surgirem. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria.com Página 61 . Ser adaptável. serviço e velocidade”. É baseado em dois princípios e quatro regras básicas. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. flexível e sensível a situações que se apresentem. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias. Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. Uma nova empresa é cheia de surpresas. P2 – Quantidade origina qualidade. Desenvolvida por Osborn em 1930. É uma variação do braisntorming. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. Documentar. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. Mesma rotina. qualidade. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. como custos. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho. contribuem para o BPR – business process re-engineering.(Hammer e Champy). todos. fluxogramas de processo. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. exame crítico no estudo dos métodos. R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Comentários são ignorados ou negados. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Abordagem da reengenharia do processo de negócio. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. 1997. Os conceitos de just-in-time. R1 – Eliminar qualquer crítica. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas. Erros repetidos. p. Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo. Sintoma: perda de vista das metas. P1 – Suspensão do julgamento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções.

vender. Desdobramentos. número elevado de acidentes. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. ou Check-list. observado por alguém. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva. etc. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. Após a estratificação é feita a Coleta de Dados. número grande de reclamações dos clientes. ele permite priorizar projetos. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação.com Página 62 . reproduzir. insatisfação dos empregados... O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais.com. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço. Usar o Braisnstorming. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados. (remova este comentário após o término do documento final). O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. etc. EUA e internacional. revender. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis. atrasos na entrega. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável. O uso não autorizado.

Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. especialmente se forem vários e relacionados entre si. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Urgência e Tendência. a situação irá piorar rapidamente. a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO.com Página 63 . estes aspectos são o RESULTADO. Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito. deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão. GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas.

com Página 64 . Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof. meio ambiente. material. 1997. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953.(Slack. Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. máquina.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. p. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método. mão-de-obra. • Construa o diagrama. 610). Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.

anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item. mensal. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão. Prof. a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em uma fábrica de ovos de Páscoa. em grupo. e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. MAP . moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . semanal. Nessa operação. para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora. entrega. 2) comida ruim no restaurante da empresa. os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo. Várias operadoras desenvolvem essa atividade. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo. Os ovos são colocados na caixa de papelão. que é colocada ao lado quando está completa. custo.com Página 65 . Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. 3) aulas ruins na universidade. onde as operadoras se distribuem em linha.Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas. Faça um braisntorming. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo.

de difícil compreensão. que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. funciona como um conjunto de processos. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. O resultado é. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. departamentos. É instável (pois os processos são “vivos”. Organizações que desenham seus processos de forma simplista. Conceitualmente. quais são as responsabilidades por cada etapa. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Ou seja. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. em um primeiro momento pelo menos. Mas será que temos feito isto de forma a.com Página 66 . Segundo a FNQ. um desenho grande. Apenas diz que o faz. Ainda segundo a FNQ. agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações. complexo. Neste ínterim. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. etc. Organizações passaram a mapear suas atividades. desorganizado em muitas de suas etapas. cabe o primeiro e importante aviso. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. cargos. O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Prof. está sendo vítima de uma falácia. como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). com objetivo de elaborar um documento “bonito”. “saídas”. utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. a nomear seus processos. ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. como ocorrem os trâmites internos. Possui incongruências. respeitada nacional e internacionalmente. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é um “mar de processos”. a identificar as tão famosas “entradas”. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. produtos e serviços deles provenientes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. “recursos”. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos. perfeccionista e paciente. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim. gerências ou áreas. Mapear. quais são os seus pontos fracos. Uma empresa. de tal forma que. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. É este o conceito que consideramos como ideal. o assunto espalhou-se. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. Não é este o espírito fundamental. portanto. Resumindo: toda organização é um sistema. mas desprivilegia a essência teórica fundamental. executadas numa seqüência determinada. efetivamente. sempre. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. neste conceito. e. onde estão as incongruências pontuais. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. retratando todo o ambiente organizacional. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É.

2007. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. que um processo é composto de sub-processos. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. *Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos. Uma vez bem feito. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Em experiência com nossos clientes observamos que. neste artigo. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. divergentes entre autores. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. por suas vezes. como evidência da adoção da “abordagem por processos”. o fluxo de processos é o único realizado. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. Prof. Mapear os processos. sob nenhuma hipótese.Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente.com Página 67 . Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. atividades. etc. processos e macro-processos. já que um processo. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. de uma forma global. A ISO série 9000 já o considera como válido. Não nos cabe. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa . objetos. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. Cadernos de Excelência: Processos. Os fluxos de subprocessos. São conceitos bastante fundamentais. Petroquímica União. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. o que são objetos. Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. O importante é que. em nossa opinião.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. é impossível. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. finalmente. E. banais e simplistas ao extremo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sempre. São Paulo: FNQ. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. Alguns deles são polêmicos. de fato. Mas. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. é necessário entender as diferenças entre tarefas. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. sub-processos. PNQ 2005. muitas vezes.

repetitivas. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. envolve atividades fracamente estruturadas. de acordo com um conjunto de regras definidas. na sua totalidade ou em partes. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância. informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação. Prof.WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow . um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Uma vez que um processo é definido. regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. alertando-os para a execução de suas tarefas.WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 68 . Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo. envolvendo a noção de processos. onde documentos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo. • Sistemas de Gerenciamento de Workflow . • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção".

2.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos. 3. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1. Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa. Prof. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo. sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software.com Página 69 . com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. Ambos têm como objetivo definir processos. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. Washington Grimas – washington@wsgrimas. papel. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico. etc.

com Página 70 . gráfica ou através de linguagem formal. Washington Grimas – washington@wsgrimas. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. • Ao ser ativada. • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades. – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas. • Pode ser expresso de maneira textual. o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. – 4) Gerenciamento de processos. Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas. Exemplo de Lógica do processo Prof. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução).

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários. Washington Grimas – washington@wsgrimas. posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional. Exemplo de address-driven modeling Prof.com Página 71 .O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários. Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução.

o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. impressão. • Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”. coleta. Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem. envio por fax e arquivamento de documentos.com Página 72 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento. Washington Grimas – washington@wsgrimas. os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”.

papéis e dependências.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes. Exemplo de resoucer-utyilization modeling ... • Associados com eventos marcantes e usuários particulares.com Página 73 . • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano. equipamento ou outro recurso material. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados. documentos. Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos. documentos referenciados.01 Prof. Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos. e documentos fornecidos pelos usuários .

possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios.com Página 74 . de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso. As informações acumulativas permitem determinar. • Exemplo de Troughput Modeling Prof. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita. acumulações e regras para transformar entradas em saídas. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. em qualquer instante. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações.

Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior. Exemplo de Transactional Modeling . executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa. envolvendo clientes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. etc. obter aprovação do gerente. o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo.com Página 75 . • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem.02 Prof. NEGOCIAÇÃO. Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor.01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO. EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. • • • • Exemplo de Transactional Modeling . bem como para milestones dentro do processo. enviar produto.

aceita ou solicita correções. o processo move-se para o próximo milestone. concorrentes e condicionais. paralelos. o Quando o cliente dá o aceite final. NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho. O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais.com Página 76 . EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. Exemplo de Transactional Modeling . Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito.03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG. direitos. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras. o quando combinada com papéis. responsabilidades.com Página 77 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. o balanceamento automático baseado em regras. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins. Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. formando hierarquias. Modelo organizacional básico Prof. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. o balanceamento definido pelo usuário final. etc. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. Posições: Funcionário abstrato.

com Página 78 . Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o Os papéis são associados a um perfil. participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos. que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. Papéis Relacionados a Processos Num workflow. Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO.

o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow. o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada).com Página 79 . Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow. Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. Imagem) Prof. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e. é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário.g. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio. grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF). Washington Grimas – washington@wsgrimas. O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores. analistas e técnicos do negócio. Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais. Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção.com Página 80 . Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio.com Página 81 .

chamados de pools Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas.com Página 82 . das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes . Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 83 .lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.

Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes.com Página 84 . actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global. consequentemente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio.

com Página 85 . para depois realizar um detalhamento em diagramas separados. Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

02 Prof.01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 86 . Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio .

05 Prof.com Página 87 .04 Exemplos de Representações de Processos de negócio .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio .03 Exemplos de Representações de Processos de negócio . Washington Grimas – washington@wsgrimas.

dos mais variados portes. Atraso no envio de relatórios. saltos de crescimento ou uma posição de destaque. podem fazer a diferença em uma empresa. Hoje. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás. sejam de origem tecnológica. foi verdade. ainda hoje. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. humana ou de ambas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade.com Página 88 . clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. Problemas e falhas repetitivas. pró-atividade. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos. então. Demora na compra de equipamentos e materiais. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano. Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente. isoladamente. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. sozinho. uma grande incidência de problemas considerados simples. Diante desses aspectos. as empresas podem garantir que os profissionais. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. durante um período. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que. novos produtos e serviços no mercado. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. porque cada um de nós tem habilidades. Como.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. É indiscutível que criatividade. encontremos em diversas empresas. com suas particularidades. competências e perfil próprios. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. motivação e reconhecimento. Podemos dizer que isso. Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais. de qualquer origem. isto é. Prof. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana.

Balanced Scorecard e o Six Sigma. não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho. . com metas alinhadas aos objetivos da empresa. Dentre eles.A disciplina na execução dos processos. Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares.Customer Relationship Management. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado. Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação.O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias). Washington Grimas – washington@wsgrimas. principalmente.A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos.A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas. Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e. com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos. . da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas. o BSC .br Prof. .com.O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores.com Página 89 .A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização). .Fundação Nacional da Qualidade. dos quais destacamos: . de qualquer nível hierárquico. esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting. o CRM . . . as normas ISO.O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas. garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa.A definição de um “owner” para os processos da empresa. Se ainda não está. por todos os profissionais. . Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo. Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão. podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ . metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”. Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos. a filosofia Lean Manufacturing.

com Página 90 . apresentando características de algumas.br. towards projects objectives. Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations. 2. We realize a growth in tools range and number. 1998. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. para esse trabalho. programas de qualidade e certificação da qualidade.ufrj. sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. 1999). no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM). Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Esse artigo tece considerações sobre esse tema. assim como os objetivos determinantes do trabalho. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD. entre outros (PAIM e CAMEIRA. tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos. Modelagem. This article brings discussion on this theme. procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas. implantação de sistemas integrados de gestão. searching for insights on tools analysis and comparison criteria. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. frente aos objetivos de um projeto específico.br Palavras chave: Engenharia de Processos. Ou seja.ufrj. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. 1998). 2000) (SCHEER. esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. Foco de estudo Focamos. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. 1992. 1. Seguindo a definição de modelagem. even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof. cameira@gpi.

do uso prático.com Resumidamente. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente. Por sua vez. resumidamente apresentado abaixo. b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group. enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo. sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos. a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3.com Página 91 . Vide www. 2 3 Prof. experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto. etc. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito. observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”. assim como focadas ou amplas em campos de atuação. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas. focadas como soluções particulares para problemas específicos.gartnergroup. São oportunidades de. Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Análise comparativa de ferramentas . uma vez que. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. agosto de 972 Analisando a figura 1 acima.). engenharia de processos. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto. assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. Figura 1 . deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”. ou seja.Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1. apoiados na teoria (modelagem. 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais.Gartner Group. com vantagens competitivas no seu uso.

podese criar diagramas básicos. Várias são as classificações possíveis. com ferramentas que encontram-se nesse categoria. que proporcionem uma análise objetiva. Corel Draw e is/Modeler. apresenta uma sistemática: 3. cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado.Ferramentas de desenho gráfico. pela existência de objetos específicos para esse fim.com Página 92 . pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A . sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação. Decorrente dessa possibilidade. Para a nossa análise. Prof. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas. A ausência de um método de modelagem na ferramenta. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima. usamos critérios técnicos e absolutos.1. 2000). torna o processo mais aberto.

a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos. “Sistema de Informações Gerenciais” e “S. que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. etc. atendendo inicialmente um objetivo Prof.com Página 93 . mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. que deve respeitar as características do modelo. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada.”.G. Mesmo tendo os objetos e modelos.I.2. permitem não apenas confusões visuais. as demais foram sendo criadas e aprimoradas. o que não significa uma imposição. os objetos são agrupados logicamente em modelos. garantindo consistência e unicidade. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método). enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira.Apostila – Gestão de Processos de Negócios B . é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados. ainda que na realidade sejam os mesmos. Ithink. uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. c) Ferramentas com referências metodológicas. a criação de dois objetos. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta. é a trajetória de desenvolvimento. relatórios. importante num momento de seleção. por estarem diferenciados no banco de dados. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta. percebemos que. uso de objetos de modelos incompatíveis. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. etc). o que confere maior flexibilidade em termos de uso. Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas.Ferramentas com referências metodológicas. impossibilidade de ligações entre determinados objetos. as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates). Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar. consultas. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. a criação e relacionamento possível entre eles. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis. Em geral. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. Esclarecendo com um exemplo prático. Por outro lado. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores. Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não.) passam a ser possíveis. MicroSaint e Visio. Nessas ferramentas. Devido à presença do BD. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico. 3. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador.

como adeclaração de classes e cabeçalhos. estruturas organizacionais.com. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE.br) 3.(fonte: www. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem. propomos resumidamente destacar as características. considerando os critérios listados acima.3. Essencial.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM. havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras. Prof. etc. Knownledge Management. portanto. Para os analistas de sistemas. que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas. engloba. Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset.com Página 94 . assim como mais amplos em termos de escopo. Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual. ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. se o marceneiro não souber como serrar.1.Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico. Unified Modeling Language-UML. Scheer GmbH (www. uma ferramenta de CASE. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização. desde versões mais antigas. 4.). Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas. Percebemos que. Inicialmente. Para os DBA's. Simulação.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS. MS Power Point. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada. processos.choose. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis. Aos programadores. percebidas como relevantes. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio. 4. Live Model (Intellicorp). além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto. Orientação a Objetos ).Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. System Architect (Popkin) e Visio Professional. e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). MicroSaint. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. Corel Draw. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo. Activity Based Cost – ABC. Ithink(High Performance Systems). Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. etc. Flow Charter (Micrografix). Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. is/Modeler.ids-scheer. etc. uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. Assim como o serrote está para o marceneiro. serveà vários profissionais. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

documentos associados).hps-inc. com o Live Model. a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis.com Página 95 . percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão. pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www. adequando o sistema integrado aos processos da empresa. particularmente o SAP R/3. além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos. a partir da simulação feita pela ferramenta. Contudo. a priori. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. contexto. Também por isso. salva as configurações feitas nos modelos de referência. pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão). Em outras palavras. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM.intellicorp. 4. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis. não sendo contudo ideal para isso.2.3. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável). Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3.com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3. observações. criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado. 4. atividades e eventos novos). Stella e Dínamo. etc. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www. marcações. Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. permitindo inclusive anotações. etc. Vensim. possibilita a alteração dos modelos de referência. permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados. Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim. permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. feedbacks e visão sistêmica.com) é uma ferramenta desenvolvida.). possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos. • • Prof. Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável). sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão).

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4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

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Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

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Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

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realizar a análise visando a tomada de decisão. Propomos a seguinte metodologia de análise. sendo informações que tornam a decisão relativa. algumas com releases em tempos menores que semestres. Prof. desdobramentos possíveis. Às vezes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5. embasado nesses conhecimentos prévios. navegação. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). etc. torna-se possível uma análise melhor das ferramentas. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo. sem o contato prático. Finalmente. 6. que características seriam desejáveis.). a escolha pode ser feita de forma mais precisa. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas.com Página 99 . Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. finalmente. manipulação. em função de cada caso. passa-se à análise das disponibilidades do mercado. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo.. Contudo. havendo possibilidades. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima. Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. etc. opções. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. quais decisões ela apoiará. A partir desse entendimento. pode-se. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo. permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tudo isso deve ser claramente entendido e definido. A partir dessa reflexão. Isso demanda uma pesquisa. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta. diversas. Conclusão Por tudo isso. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. etc. havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta. descrita na figura 3. até mesmo operacionais (criação. Precisa-se definir os objetivos do projeto.. abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada.

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Information Technology. Santa Catarina. Information Systems. Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. Keywords: Teaching/Learning Strategies. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina.br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South . the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts. Tecnologia de Informação. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). Sistemas de Informação Florianópolis. Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização. o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates.com Página 101 . O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML. Brasil. 370 rdavalos@unisul. Sistemas de Informação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language.Unisul. Prof. consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul. Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem. and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring.

seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. conscientes da importância do assunto. Prof. plantas. Sistemas de Gestão. California State University.Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga. podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. recebendo recursos geralmente a custos simbólicos. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos. Contabilidade. idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações. Modelagem de Processos de Negócio. Também. nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. As universidades. Desenvolvimento de Sistemas. fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5]. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). Gerência de Projetos. a ponto de gerar alterações curriculares (Ex. Washington Grimas – washington@wsgrimas.BPR). Uso e Implantação de um Sistema ERP. Economia. Parametrização e Customização de um Sistema ERP. departamentos e escritórios. Gestão Empresarial. Marketing). sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. Universidade Newton Paiva. orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. implementação. o fato da reorganização das instituições em torno de processos. eventuais inclusões de novas disciplinas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1.ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. Universidade de São Paulo. Sistemas de Informação e Engenharias). Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação. Professores são treinados. através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação. bem como a área de pesquisa. Desta forma. considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática. Desta forma. Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. A Universidade do Sul de Santa Catarina . se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento. integração do fluxo de atividades. quais disciplinas afetadas. utilização. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. etc. passando pela evolução dos sistemas ERP. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software. 2. com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas. sendo uma das razões. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning . além da utilização anteriormente comentada. etc).: Louisiana University.com Página 102 . nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação.

proporcionando recursos e procedimentos aos usuários. favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. para um gerenciamento eficiente das informações. Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio. contabilidade e tributário). recursos humanos. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). desenvolvidos para coletar. processar. A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. a análise. armazenar e distribuir informações. o controle. ligados a todos os processos operacionais. comerciais (pedidos. Logicamente. de acordo com o fornecedor do sistema. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. produtivos.Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. faturamento. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. controle de estoques e custos). Todos esses aplicativos são completamente integrados. administrativos e comerciais. manufatura. É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação.com Página 103 . estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças. facilitando a coordenação. Além disso. De forma geral. logística e distribuição) e produtivas (projeto. Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. a visualização e o processo decisório nas organizações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Figura 1 . a partir de uma base de dados única [4]. A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. as informações tornam-se mais confiáveis. existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio.

cadeias de suprimento sincronizadas. análise e melhorias de processos. Desta forma. Peoplesoft. Nomes comerciais de ERP como SAP. utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. dentre outros. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. identificação. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. Microsiga. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS . tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. análise e melhoria do fluxo de informações. JDEdwards.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. organização de documentação técnica. seleção e monitoração de indicadores de desempenho. Datasul. dentre outros [9]. 3. etc. assim. comércio eletrônico (e-commerce). o know how organizacional. pode-se determinar. análises organizacionais. projeto de sistemas de informação. A ASI estabelece um conjunto de elementos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Assim. provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”. com menor margem de erro. ainda. o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture). a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001).Scheer. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. benchmarking. no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. gerência do conhecimento. BAAN. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. realização de simulações. A utilização dos modelos permite. Assim. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet. Atualmente. cadeia de suprimentos. modelos de negócios eletrônicos. sofisticados sistemas de logística. MFG/Pro. apoiando tomada de decisões. gerando integração. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. explicitação do conhecimento sobre os processos. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. principalmente. implantação de sistemas ERP. BPCS. armazenando. Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo.com Página 104 . Oracle Aplications. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho. gestão da organização e construção de software. cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização. médio e grande porte no Brasil e no exterior. Prof. workflow e gerência de documentos. passaram a fazer parte das empresas de pequeno. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. realização de análises organizacionais e de indicadores.

está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul.com Página 105 . A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. entradas. Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas. estrutura e funcional) de maneira lógica. processo. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). recursos e saídas associados ao processo de negócio. Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema. 4. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. especificação. tais como casos de uso. permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6]. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos. sendo possível capturar de forma significativa eventos. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. orientado a objetos. Figura 2 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. em termos de diagramas. Naturalmente. sem que seja necessário interromper o raciocínio. no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. o uso mais comum é na criação de softwares. construção e documentação de sistemas complexos de software. além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação. mas ao contrário. na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. Porém.

análise e apoio a decisão. Prof. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga. coordenação. A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados.com Página 106 . lote econômico. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. incluindo as despesas fixas de administração e publicidade. para aquisição de dados. para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas. comunicação. ilustrado na figura anterior [7]. compras. cotações. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela. Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. definemse lucros. acompanhamento da produção. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. faturamento. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional.EA. fornecedores planejam recursos. apresentam algumas dificuldades aos alunos. comerciais e produtivas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. atividades e seqüências. No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema. tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso.com Página 107 . A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras. sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect . Prof. os insumos. 5. recursos e objetivos relativos a estes. dando desta forma suporte às atividades administrativas. metas. Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso. por exemplo. Assim.com Página 108 . Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP.

cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos. que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções. Por sua natureza interdisciplinar. proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. além do uso comentado. em formato especificado. e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo. entre os processos de fabricação e comercialização. mostra os desafios envolvidos na construção de um software. define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas. baseadas num modelo implementado na linguagem UML. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro. treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente. incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera. • • • • • Desta forma. sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região..com Página 109 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. etc. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício. Washington Grimas – washington@wsgrimas. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP.

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Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas. histogramas. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). diagramas de afinidade. listas de verificação. erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. liderança da equipe. Ao invés disso. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. gerenciar. gestão do conflito. É por isso que há tanta variação.com Página 111 . Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. desentendimento. Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof. gráficos de Pareto. ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. Quanto maior e mais importante o processo. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. entre outras. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. falta de previsibilidade. maior será o envolvimento direto da alta gerência. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. Melhore os processos de fora para dentro. fluxogramas. etc. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. pergunte. e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. atitudes pessoais. maior é a verdade desta afirmação. Há muito a ser aprendido aqui. Se um processo nunca foi diagramado. influências culturais e procedimentos locais. processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. Garanta que todos os envolvidos em delinear. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. trabalho em time. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros.

os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. funcionários e especialistas estudam. a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. assim como um sistema de TI. procurando e criando novos mercados e clientes. Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. Se tornou um campo extensivo. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. embarque e faturamento). Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. A gestão de processos bem sucedida requer priorização. Prof. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. de experts. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. Como a tecnologia da informação. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. e um planejamento de melhorias extensivo. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. e baseado somente em planejamento. No entanto. Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. estabelecimento de metas e prioridades. Grupos de elite de gestores. analisam e planejam grandes mudanças. e depois implementar as mudanças na organização. • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. valores e propósito). explorando. organização. eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. No entanto. Os novos processos faziam sentido no papel. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. disciplina e um método sistemático. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. Como eles não eram “proprietários” do novo método. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. raramente funciona.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Este método elitista. apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro. armazenagem.com Página 112 . Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. aprendizagem organizacional. inovação. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software.

são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. O uso não autorizado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. vender.com Página 113 . etc. reproduzir. Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas. revender. (remova este comentário após o término do documento final).com.com Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof. EUA e internacional.

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