GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

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Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

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o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século. EUA e internacional. (remova este comentário após o término do documento final). Washington Grimas – washington@wsgrimas. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. apesar de ter. revender. O que se constata é que dentro da realidade atual.com Página 4 . estimula a criatividade. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. Sob o enfoque organizacional. é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. O uso não autorizado. Como conseqüência. vender. rotineiras e repetitivas. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos.com. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é. esse modelo apresentou resultados realmente significativos. Prof. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. A visão do trabalho assim organizado. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. portanto. etc. apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. Entender o significado de um processo. reproduzir. o tema deste documento. na maior parte das organizações.

No exemplo acima. servir os alimentos. Preparar alimentos. agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Lavar os utensílios. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof.com Página 5 . no final. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. denominados sub-processos. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. Neste caso. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. este prato não entra no cardápio. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Portanto. para efeitos didáticos. que são. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. o processo sempre começa e termina com o Cliente. lavar os utensílios e guardar os utensílios. portanto os Clientes. por exemplo. lavar roupas. não representa necessariamente um processo. é que passam a compor um processo. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. Servir os alimentos. que poderíamos chamar. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. Notadamente. de “Manutenção do Vestuário Familiar”. se separarmos as atividades cozinhar. Assim. Podemos. fazem parte de um segundo processo. Guardar roupas. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. as expectativas e os desejos dos “Clientes”. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. mas sim uma atividade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. se ninguém gosta de legumes. Guardar os utensílios etc. colocadas numa seqüência lógica de execução. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. cada tarefa mencionada. Lavar roupas. isto é. preparar os alimentos. passar roupas e guardar roupas. ou seja. Para exemplificar o que estamos querendo dizer. quando considerada isoladamente. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. As demais atividades. Passar roupas.

cada uma dessas funções. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. Portanto. Além disso. após terem sido temperados e cozidos. Além disso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. passar. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. são atividades do processo. à medida em que suas atividades vão sendo executadas. Assim. todo processo necessita agregar valor. vender. revender. isto é. o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. (remova este comentário após o término do documento final). o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. passada. guardar. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. ou seja. Prof. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. No nosso exemplo. Segundo. EUA e internacional. Veja que dentro da família. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. “Manutenção do Vestuário Familiar”. reproduzir. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. O uso não autorizado. guardada etc. No nosso exemplo. Primeiro. Além disso. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. lavada. o processo agrega grande valor. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo.com Página 6 . a quem denominamos de “Dono do Processo”. o valor do item processado deve ser aumentado. a dona de casa representa a figura do dono do processo. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. etc. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente.com. Washington Grimas – washington@wsgrimas. lavar. ou seja.

podemos garantir tratar-se de um processo. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais. Se você já conhece. Para você aplicar esta técnica. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas. Garanta que todos tenham entendido a tarefa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. do que os processos. vamos descrevê-la. Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Na terceira. discrepâncias etc. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. O Brainstorming é composto de 3 etapas. melhor! Na segunda. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Encoraje idéias criativas. Marque um tempo para realizar esta etapa. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. Na primeira. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. Prof. deverá haver um exame da lista gerada. Entretanto. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias.com Página 7 . tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Lembre-se: é proibido proibir. Não interprete nem altere as idéias. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. serve como recordação. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. com início e fim no Cliente. dentro de um clima sem restrições. de forma a garantir que todos entendam as idéias.

portanto. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. No nosso exemplo. a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família. Para tanto. identificar todas as atividade. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. colocá-las em ordem seqüencial. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir. questões sem importância e propostas claramente impossíveis. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. Precisamos. Prof. O brainstorming permite. Marque um tempo para realizar esta etapa. ou pelo menos com aqueles que. contribuem com a execução das tarefas domésticas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. agora. de uma forma ou de outra. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. A primeira permite o agrupamento das atividades afins.com Página 8 . Finalmente. O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”.

Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Prof. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas. Lavar os utensílios. Separar as roupas. Guardar as roupas. para outra. de acordo com o seu ponto de vista.: votação. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Não faça críticas. no exemplo da dona de casa. Etapa 2 Após o agrupamento das atividades.). Lavar as roupas. Procure obter consenso. discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento. Se possível. Guardar os utensílios. as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. No caso de um impasse. Cada função pode representar um processo. Caso isso não ocorra. Secar as roupas. Preparar os alimentos. consulta à chefia etc. Novamente. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex. Cada grupo de atividades representa uma função.com Página 9 . Passar as roupas. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. Etapa 3 Dentro de cada grupo. Servir os alimentos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o facilitador pode duplicar o papel.

Os processos com maior quantidade de setas saindo são. A seta deve apontar para o processo dependente. normalmente. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. Para você aplicar esta técnica. e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo.com Página 10 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. Seja criativo. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo. Para priorizar os processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo. Prof. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual. já que têm início e fim no Cliente. até que haja consenso. no caso de não serem executados. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. ou seja. Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. o passo seguinte é priorizá-los. os mais prioritários. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. Isto porque. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta. procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família.

o método é sempre o mesmo. deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias. ou seja. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Veja que. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades. carne etc. ou seja. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. Por exemplo.com Página 11 . expectativas e desejos dos seus familiares. podemos verificar que para a realização de um processo. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. açúcar. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. denominados fornecedores. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. e neste caso oferecer o produto adequado. que são providos por elementos externos ao processo. ela necessita de vários insumos. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. Agora você já sabe como identificar. escolhido e de boa qualidade. agindo como fornecedor. Note que ela. Da mesma maneira. necessitamos de fornecedores. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. Assim. agora como Cliente. Basta seguir o exemplo da dona de casa. sal. Neste caso. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. É claro que esse exemplo é extremamente simples. Por exemplo. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. No entanto. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. No exemplo da dona de casa. o condutor do processo deve agir como Prof. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar. se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”. Do exposto acima. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. como por exemplo. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. tais como: arroz. Da mesma forma. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. suas receitas. ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. isto é. ela deve se posicionar como um fornecedor. exprime suas necessidades ao fornecedor. que neste caso são seus Clientes. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia.

Neste caso. deverá ser estabelecida. as metas devem ser desafiadoras. o dispêndio com o gás de cozinha.com Página 12 . por si só. atingir no período de 1 mês. Muito antes. para mensurar a eficácia. Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. por exemplo. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Entretanto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos. o consumo de energia elétrica. Não esqueça um ponto importante. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Além disso. ou seja. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. o número de reclamações recebidas etc. O Prof. Neste sentido. porém não impossíveis. se enxergar nesta posição. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. para ser considerada um Cliente. medir os gastos com a água. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. uma nova meta. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. Por outro lado. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana. No final das contas. uma pessoa ou instituição deve. a dona de casa poderia estabelecer como meta. Portanto. Uma vez que esta marca tenha sido obtida. ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. mais audaciosa. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. a quantidade de alimentos perdidos etc. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. uma perda de apenas 2 kg por semana. a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. Voltando ao exemplo da dona de casa.

trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. de novas formas de gestão para as empresas. Certamente. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. EUA e internacional.com. procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo. Precisamos.com Página 13 . são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. para sobreviver. a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. etc. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. Hoje. portanto. é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. reproduzir. Prof. O uso não autorizado. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. Neste contexto. revender. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade. Entretanto. se não conseguimos atender às suas expectativas. vender. (remova este comentário após o término do documento final). É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. Seja criativo. Além disso.

Caso contrário. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta. Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. Veja o processo mostrado na Figura 1. e então alocada sob um grupo com um “título”. em situações que exijam mais senso lógico. com o intuito de alcançar a concordância. o Diagrama de Relação é melhor aplicável. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade. Cada informação é relacionada a uma característica primária. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas. é preferível suar o Diagrama de Afinidade.com Página 14 . Prof. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza. evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas). incertas ou não estruturadas. mas nenhuma visão clara do problema como um todo.

que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas. O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel. verbais. O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido. Prof. elimina discussões durante a construção do diagrama.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up). que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade. Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador. Não usando deliberadamente a conversa. o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro.com Página 15 . não-verbais. para isto. Washington Grimas – washington@wsgrimas. mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. e de conjuntos de conjuntos. Kawakita Jiro).

mas que quando considerados com uma mente aberta. interrupções. Quando os grupos formados tornam-se grandes. lança uma nova luz sobre o problema. recursos para treinamentos etc. Como resultado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente. Com este estudo. observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento.com Página 16 . Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas. Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). como de condições de trabalho. Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos.. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. dentre outros ganhos. como horários de trabalho. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos). mas estavam desorganizadas. ou mesmo ter uma definição não usual. no desempenho das equipes. na taxa de demissões dos colaboradores.

que tenham conhecimentos complementares. que reflita uma identidade. objetivos e não ambíguos. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão. Em casos onde os dados são verbais. um tema. Coletar dados sobre o problema. 5. 6. para então definir uma linha de produtos completa. registre exatamente as palavras que foram usadas. Passo-a-passo 1. Formar uma equipe para trabalhar no problema. porém não rígida. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. para isto. o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados. Definir o tema. utilizou o método de Brainstorming. use para isto técnicas como Brainstorming. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio. Como resultado. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade. O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. porém não era possível perceber uma direção clara. 4. Dê espaço para criatividade. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado. 3. antes de apresentá-las a seu gerente. o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades.Nominal Group Technique). que trabalhem bem juntas. colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3). Técnica de Grupo Nominal (NGT . 2. Prof. Muitas idéias interessantes surgiram. Use sentenças completas e termos claros. pesquisas ou outras técnicas similares. comentários e sugestões. sem conseguir formar uma visão integrada das informações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). É importante que seja colocado de forma clara.com Página 17 . garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. objetivo ou problema a ser tratado. e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas. Usualmente. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. ou uma visão de conjunto. Silenciosamente.

Prefira grupos de até quatro cartões. ou escolhendo um cartão que represente o grupo. pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. buscando identificar as características comuns de cada grupo.com Página 18 . Repetir o processo. até que um desista ou que o líder ou facilitador atue. 10. tais cartões ficam sós. Discutir cada grupo. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. de onde serão movidos para a área à direita. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões. Nessa nova rodada. 11. Cartões podem ser movidos entre os grupos. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera. Prof. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo. ou escrevendo um novo cartão. como se fosse um debate silencioso. para um novo agrupamento. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. 8. Nesse momento. evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). mas continuam a ser considerados. não exceda 10 cartões. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Usar o “feeling” para agrupar os cartões. letras maiúsculas etc). Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos.

revender. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade. formada de grupos contendo outros grupos. • 12. Washington Grimas – washington@wsgrimas. (remova este comentário após o término do documento final). O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama. será obtido um ou mais grupos-afinidade.com Página 19 . estaremos construindo uma árvore multi-nível. que contém outros grupos e cartões individuais. reproduzir. vender. compostos por gruposafinidade. etc. Prof. EUA e internacional.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. que será movimentado sozinho. • no caso de grupos pequenos. que servirá para registro e informação das análises feitas. no caso de grupos maiores. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil.com. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Assim. O uso não autorizado.

Acima de tudo. monitoramento e administração de processos. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. Prof. Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. Datasul etc. cuja alteração é custosa e demorada. analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. travestidas na forma de processos. incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. execução. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos. Para usar o BPM efetivamente. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. definição. financeiros. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 20 . BPM (Business Process Management. para otimizar desempenho. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. ele possibilita que as regras de negócio da organização.). a partir da definição de prioridades. O BPM permite a análise. requerendo pessoal especializado. analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia. humanos. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. As soluções de BPM servem ainda para medir. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. sem interferência das áreas técnicas. de TI. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas.

sem precisar mexer no legado. reduzindo tempo de trabalho e custos. quase sempre. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados.com Página 21 . BPM impõe à empresa um desafio muito grande. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados. Prof. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Não existe uma combinação única e exata dos processos. Monitorar o progresso em relação às metas. que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. e em muitos casos esses existem isoladamente. Devido ao caráter operacional. indicadores e metas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. Traduzir a estratégia em objetivos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. Após a identificação. As empresas já têm seus sistemas complexos. o que alivia o trabalho da informática. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. ao menos na fase de implementação. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. pois obriga o usuário a duas ações que. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. metodologias e indicadores.

As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos. incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. um tipo de process management center (PMC). Elimina. por isso. onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard. integrando e otimizando processos do negócio com clientes. CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. desvios e trâmites.com Página 22 . ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos. a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. orçamentos e projeções). parceiros e funcionários. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. assim. A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. indicadores e métricas de desempenho. Prof. a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. automatizando. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Embora nasça do workflow. Trata-se de um conjunto de softwares. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico.

Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo. para que a transação continue por meio dos usuários. Ou seja. como a gestão de performance. Isso está mudando. Aliás. destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. entretanto. o BPM faz. o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . de certa forma. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação. enquanto o BI é departamental. com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado. baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. servidores de aplicações. o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM.com Página 23 . o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. usava a sua própria notação gráfica. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow. faz-se o alinhamento das estratégias. Com ele. De lá para cá. Com isso. além do que faziam os workflows. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof. pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais. o BPM pode explicar porque. facilitando muito a vida dos usuários.Enterprise Application Integration ). Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. como os produtos de BI (Business Intelligence). BI e BPM são produtos distintos. muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. Washington Grimas – washington@wsgrimas. oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa.

é quem conduz a corporação. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. reproduzir. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo. As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’. permitindo mensurar a eficiência da empresa. EUA e internacional. Durante a execução do BPM. revender. a informação necessária ao BI pode ser gerada. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. voltados ao negócio da empresa. Mas enquanto o BI direciona.com Página 24 . o BPM. e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Portanto.com. Washington Grimas – washington@wsgrimas. de possibilitar previsões e planejamentos. Prof. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. etc. BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. de fato. vender. ou seja.Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual. enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. O uso não autorizado. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão. (remova este comentário após o término do documento final).

Após o mapeamento de todos os processos da empresa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O da TI é integrar. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. identificar os problemas entre os meios e os departamentos. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. Cada um tem o seu papel. estão com a documentação nas mãos. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática.com Página 25 . Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. Com o BPM. Antes de mais nada. • • • Prof. compatibilidade etc. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. é preciso concordar em compartilhar os processos. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. Entre os benefícios obtidos com o BPM. definir escalabilidade. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa.

direcionamento automático de problemas para os gerentes. Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. Ferramentas mais sofisticadas. A disciplina de integração de aplicativos. visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. redução do lead time. podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). eliminação de esforços em duplicidade. e propõe melhorias nos mesmos. como redução de tarefas manuais. mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet.com Página 26 . O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. Na prática. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. melhoria de serviços ao cliente. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. de BPM. na busca por racionalização de processos. entre outras vantagens. conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration). trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos.

Ele transfere funções para dentro do ERP. A primeira característica é a capacidade de integração completa. tais como: aumento de vendas. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição. mais capaz de responder às mudanças de mercado. o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão.com Página 27 . Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. execução. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. em muitas vezes. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes. Em muitos casos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. dias. até sair da empresa durante o processo. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof. mas não permite muita flexibilidade. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. análise e melhoria dos processos de uma empresa. propiciando um significativo ganho de produtividade. Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. Tipicamente. viabilizando o B2B (business to business). A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos. monitoração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. durante toda execução. conseqüentes de processos amplamente controlados.

EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso. Vendas e Produtos • Produção. Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. clientes e parceiros dentro da empresa. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco. o que dificulta o acesso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Na adoção e monitoramento dos processos de negócio. torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa.com Página 28 . aumentando em muito a produtividade e o controle. ICMM. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões. SLA. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. Qualidade e Instalações Prof. A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". As ferramentas de BPM. por meio do uso de listas de verificação. em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado. "Como identificar gargalos?". integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1. Com isso. muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. Porém. SLM etc). ITIL.

Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos. Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. definição de responsabilidades. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. 2.com Página 29 . procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos. caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. Washington Grimas – washington@wsgrimas. faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. definição dos processos-chave do negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. identificando suas entradas e saídas. é possível uma visão integrada de toda a gestão. sejam eles retrabalhos. que estão desenvolvidas com base na visão por processos. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo. entre outros. Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave. Prof. gargalos. por meio de um painel de bordo gerencial. necessidades de automação de processos. determinando as atividades. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. 3. Dessa forma.

As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. Além disso. ou seja. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa. Além disso. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias. monitoramento de performance. Prof.com Página 30 .Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação.Atuação estratégica Dentro de uma empresa. O trabalho do BPM considera processos. planejamento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. modelagem de negócios. Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. relatórios e análise. Washington Grimas – washington@wsgrimas. análises departamentais e estratégias organizacionais. apoiados nas regras em vigor. as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas. é preciso preparar as pessoas para essa mudança. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias. BMP . Porém. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. o BPM tem a flexibilidade de regras. E para que tudo corra dentro do esperado.

podendo corrigir o caminho. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. com o workflow e as regras da organização. que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. está o empenho da administração.com Página 31 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. o BPM fica no centro das competências. Nesse caso. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém. Em primeiro lugar. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. Além disso. O BPM é ainda novo. que deve estar ciente da necessidade da organização. regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. porém já é encarado como vital. pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. BMP . o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas. além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. A plataforma tecnológica abriga todos os processos. que tem o papel em conjunto com Prof.Implementação Depois de tomada a decisão. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados. concretas. Porém. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. subprocessos e os respectivos fluxos de informação. organização. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança.

o workflow define a ordem de execução. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. A solução precisa ser de fácil utilização.com Página 32 . Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. acessíveis ao trabalhador individual. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. por se tratar de um produto de front-end. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Porém. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. Além disso. pois sem uma análise prévia. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. Acima disso tudo. Com o surgimento da arquitetura aberta. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. os sistemas podem não funcionar. Porém. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. outros defendem o contrário. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. foi possível a evolução para esse novo conceito. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. Além disso. começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas. e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. Prof. Workflow.

já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. Para lidar com esse segundo caso. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos. Prof. Normalmente. Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas. por exemplo. Sem o uso do BPM. documentação de produtos e propostas de vendas. sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. laços paralelos. a migração para esse conceito virtual seria inviável. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. • • Nesse contexto. É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. Os processamentos de requisição de seguros. poderão acessar no portal. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques.com Página 33 . alocada em cada ferramenta. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo. Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Como exemplo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. temos os processos de escritório. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. desvios e trâmites. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. Porém. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. seja de uma organização governamental ou privada. como interorganizacionais. repetitivas. de modo a continuar a transação por meio de pessoas. ou seja. separação de documentos etc. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. junções de documentos. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório. o que inclui também.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995).

Por esse motivo. houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. mapas de transformação e instruções para execução de processos. Documentos e mensagens são expostos. Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. Com o novo conceito. Prof. As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Os componentes são independentes. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação. e chamada sobre uma rede irrestrita. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. aplicativo a aplicativo.com Página 34 . O processo de fluxo de trabalho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem. Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. O XML aplica estrutura às informações. trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. Além das regras comerciais. Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem.

Todos eles trabalham com objetivos muito próximos. Nas grandes. bancos e grandes corporações. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. Nas médias empresas. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas.com Página 35 . O BI. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. Além disso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. segundo pesquisa feita pela IDC. finanças e da alta administração. No Brasil. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas. bancos e grandes corporações. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios. na verdade. o Workflow. alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. como de vendas. De qualquer forma. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. a ênfase está em BI. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. o ERP. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. por exemplo. o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos. por exemplo. Geralmente. Paralelamente. serão integrados para agregar valor nas operações. mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura.com Página 36 . já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. Prof. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. por meio da criação de um processo orientado de aproximação. É possível também. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. acompanhar aplicação. Nesses casos. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas. de tecnologia e no setor financeiro. Já há no mercado. seja ele qual for. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. muito mais atraente. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. com determinadas soluções. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas.

da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. segundo a IDC. ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio. Inicialmente. Prof. ou seja. o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. Escolha do melhor sistema Futuramente. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados. as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. Além disso. que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. começando pelo cumprimento das normas. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa.com Página 37 . a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. o segundo ponto engloba a completude da solução. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. Em 2004. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Além disso. é preciso considerar dois pontos muito importantes. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade.

Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas. Quando um desses usuários se conecta. sem que haja a necessidade de uma pré-programação.com Página 38 . É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é. o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. • • • • • • • • • Prof. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina. baseados nas condições atuais. A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. A capacidade de verificar a demanda de trabalho. Washington Grimas – washington@wsgrimas. certamente. é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes.

Para tornar esse processo mais fácil. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM.com Página 39 . mas não é o trabalho todo. fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. Em muitos casos. A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. Além disso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. soluções de BPM devem suportar web services. • • • • • • • Prof. Nesse caso. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos. a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas. O que não apenas reduz o tempo das tarefas. Por isso. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters. Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. Na arquitetura do servidor moderno. como também os erros. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. onde é muito mais rápido. participar do processo é parte do trabalho. Muitas vezes. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. É importante armazenar a informação dos negócios no database. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. portais e wireless.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio.

o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. pode travar já na fase de planejamento. é importante fundamentar no negócio da organização. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Por isso. para citar um exemplo. antes de mais nada. um comportamento comum para evitar conflitos. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial. os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. Em vez de focar apenas num determinado departamento. o BPM trava já na fase de planejamento. independente e permeando as diversas unidades de negócios. orquestrando os processos nessa direção. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. somado com pessoas e tecnologia. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC. Prof. bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. Por isso. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. fator essencial em BPM. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. Uma vez que os processos. No entanto. É fundamento trabalhar em comum acordo. seja finanças. da sigla em inglês).com Página 40 . Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento. ensinam os especialistas. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. se não for muito bem entendida pela organização. seu core. é um passo que auxilia a implementação do conceito. Para tanto. telecomunicações ou governamental.

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Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

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O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

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projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

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tendo o BPM à frente deles.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e. tendo o BPM à frente. como o autor Rashid N. Khan. E são. prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. em determinada escala. A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM). no potencial dos sistemas de BPM. Paralelamente a todas essas mudanças. A Internet e suas tecnologias como o http. Afinal. num extremo. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. ainda assim. das oportunidades de negócios na web. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. o nível de eficiência também atinge um novo patamar.com Página 44 . revolucionando a rotina produtiva da companhia. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. Acima de tudo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. também auxilia na diminuição da complexidade interna. depois que a palavra de ordem se tornou processos. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia. Com isso. Com a explosão da rede mundial de computadores e. principalmente. como catalisadores de uma série de produtos e conceitos. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. por conseqüência. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. A faceta de padronização dos processos. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. Em outras palavras. apenas dentro de determinadas áreas críticas. praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. que tem potencial de atingir todos os departamentos e. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores.

Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. como Microsoft. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. qualquer lugar do globo. o que. Washington Grimas – washington@wsgrimas. e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. no potencial dos sistemas de BPM. direcionando esse custo para outra área de maior necessidade. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos. principalmente. Lotus e IBM. Ao adotar os padrões da Internet. Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. Prof. o surgimento do BPM. usando o web browser sozinho. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. A mudança para as aplicações client/server permitiu. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. de certa maneira. o web browser é basicamente um meio reativo. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. Por isso.com Página 45 . Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. Como num círculo virtuoso. Porém.Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução. Novell. ou seja. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede. Para isso. devem puxar as tarefas para a finalização. por sua vez. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. virtualmente. por isso. outra tecnologia importante quando falamos de Internet. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. notadamente o BPM. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. em conjunto com os sistemas de BPM.

Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21. fornecedores. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas. Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. mas também giram o globo. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sem ser responsável pelo custo. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano. pois o custo da mudança é muito alto. Nesta economia emergente. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. se possível. material e logístico. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. Quando um usuário tem uma nova tarefa. de integração. automatizado. o sistema de BPM envia um e-mail. Clicando no link. Com o passar do tempo. econômicos e seguros.com Página 46 . Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. Numa contribuição simbólica e reversa. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. Ele permite que consumidores. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. sempre que esses sejam práticos. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. Em retorno.

com Página 47 . Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. PDAs e lugares de acesso público à Internet. Prof. O resultado disso é ainda mais especialização. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end. BPM na Internet A economia moderna não é apenas global. mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. invariavelmente. escritórios remotos. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior. Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. ou a combinação desses dois. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. aumentando o valor que fornece. por diminuir o valor da cadeia de suprimento. Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles. especialmente profissionais de conhecimento. Isso acaba. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. apesar da distância. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. ou seja.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios. e não são suas responsabilidades.

juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos. geralmente. O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. é importante desenvolver padrões apropriados. A Internet desempenhou um importante papel. Quando o assunto são padrões técnicos. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. a história se torna mais interessante. Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. moldados por interesses competitivos da indústria de TI. sem considerar a separação geográfica. Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões. Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI. Prof. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio. e eles não devem ser considerados como inovações. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos. – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações. dentro e fora de empresas. pois os mesmos são. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica.com Página 48 . A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas. e devem participar do desenvolvimento desses padrões.

com apoio dos sistemas de Workflow. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o que justifica a controvérsia do tema. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. No entanto. entre outros. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal. pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. conforme necessário. políticas. Mas. Consultorias. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. tecnologias e equipamentos. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof. minimamente. desde o nível tecnológico na corporação. a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. fornecedores. dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. um consenso. para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. resposta rápida a mudanças do mercado. Os sistemas de BPM exigem muito.com Página 49 . mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões. reforço de padrões. resumidamente.

a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. o que. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. cada qual servindo de combustível ao outro. Para tanto. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol). Essa permissividade de criação de tags. o temor de estar datado. caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. Tirando. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. Portanto. também. em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações. Assim. E não apenas as aplicações. Portanto. O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. Mais do que o XML. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). caso contrário. Prof. rapidamente. também. da aceitação em larga escala da linguagem. em pouco tempo. aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. de toda a variedade de linguagens disponíveis. A possibilidade do XML permitir a criação. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. os sistemas de BPM precisariam cuidar.com Página 50 . se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business. é considerada um ponto altamente significativo no XML. assim. de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração. além de atender outros requisitos. mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. conforme a necessidade do cliente. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. por si só. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. Além disso. os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. ao apoio do Service-Oriented Architecture. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos. o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios. Dessa forma. o BPM atuando sobre cada sistema. DM. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. Ainda que a administração seja um desafio. Financeiro. parceiros. Assim. a esfera de decisão e os próprios empregados. envolvendo. os parceiros. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. Com isso. Com ele concluído. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos. O ideal de BPM Num cenário ideal. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. SFA. além de culminar num sensível aumento de produtividade. Como resultado. esfera de decisão e empregados. Assim. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. entre outros. como ERP. os clientes. perpassando seus silos. pois ao se apoiar na automatização de processos.com Página 51 . Por sua vez. ou seja. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. num primeiro momento. Assim. o que culmina em redução de custos. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. em alguns casos. considerado ideal por diversos especialistas no setor. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. Nesse cenário. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture. Já num segundo estágio. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. também. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. Prof. CRM. atuando como intermediário para clientes. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios. tendo os Web Services como intermediário.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. a companhia do futuro deverá ter. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. consolidado e em completa operação.

revolucionar a atuação das empresas. Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade. apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. E está baseado nos processos de negócios. também é um fator que coloca o BPM em destaque. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação. tecnologia e ativos. realmente. não apenas na interface cliente/empresa.com Página 52 . ainda que o desafio se mostre enorme. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental. não só da tecnologia. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O labirinto de Dédalos na corporação. sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. Nesse caminho. Os Web Services. seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. característica que perpassa a atuação de qualquer companhia. com suas ilhas isoladas e brigando entre si. sejam eles humanos. o BPM não corre o risco de ficar datado. Por isso. ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. já que a disputa se passa agora num cenário global. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. parecem seguir o mesmo caminho. Isso só acontece. Foi assim com a Internet. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode. Pois. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento. para chegar ao estado da arte em gestão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. tendo todas as condições para alterar o horizonte. Torna-se necessário. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. Nesse ponto entra o Business Process Management. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. mas nos negócios entre companhias. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios. Além dos negócios. materiais ou tecnológicos. também. o Business Process Management também reforça a Prof. criada para maximizar os recursos. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio.

vender. para um sistema de BPM. por alterar o panorama tecnológico. no qual. EUA e internacional. Em médio prazo. gerencial e de relacionamento entre as empresas. Os motivos já foram colocados. O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. mas.com Página 53 . o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século. etc. com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. geralmente. no melhor cenário possível. ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar. reproduzir. em determinada escala. Especialmente nos setores de tecnologia. As soluções proprietárias de integração (EAI. contudo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. convergindo. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. Washington Grimas – washington@wsgrimas. resumidamente. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. um sistema BPM facilita enormemente esse processo. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. (remova este comentário após o término do documento final). Prof. as parcerias entre as companhias.com. O uso não autorizado. Portanto. revender. parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado. vão perder espaço rapidamente.

As operações podem ser realizadas em paralelo? 10.Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva. mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão. o que é sempre fixo e o que é variável? 5. Há backup de dispositivos.com Página 54 . No processo. 2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar. similaridade e proximidade).Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8. Pode ser feito inversamente? 3. • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. Estágio 1 – identificação do problema. isso é normal ou excepcional? 4. Pode-se mudar a seqüência das operações. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva. reduza os defeitos a zero. mesmo que aparentemente isso seja impossível. uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. Por sua vez. Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. com isso. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof. relacionado a quatro categorias (causa e efeito.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP .( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias. A escala do projeto modifica as variáveis? 7. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. (brainstorming). oposição. pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas. 11. Em uma empresa industrial. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. Pode ser eliminado? 2. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. (Martins.

ações de proteção e ações de correção. Criar os círculos de aprendizado. Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 55 . Ampliação do sistema de remuneração. mas na realidade. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo. é mais abrangente que a autonomia. de melhoria na organização. melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises. envolvendo toda a organização da empresa. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. como por exemplo: Bio-Reengenharia. que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos. segundo Martins. porém sem autoridade para efetuar as mudanças. que consiste em: Alinhar os processos individuais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias. mas também a autoridade para mudá-las. sendo: Ações de prevenção. No empowerment. Alinhar todos os processos. Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia). Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. Nesta visão. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. Prof. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho.

Benchmarking de Desempenho. Benchmarking de Práticas. conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”. James Martin. Benchmarking Não Competitivo. p.Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. 34. Camp. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 1989).com Página 56 . Benchmarking Competitivo. 1997. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. (Slack. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias. Benchmarking Externo. Prof. p. (C.

quantidade. Prof. outros fatores. conforme: evidência. dimensionar mal o problema. Planejar a execução. Evitar as armadilhas: concluir por intuição.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam. decidir pelo caminho mais curto. Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. cultura. Estabelecer critérios para a escolha da solução. tecnologia. identificação de resultados e método de medição. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. tempo. Definir: Envolvimento de todos. contentar-se com uma única solução. qualidade. dinheiro. previsão de recursos. Avaliar se o problema foi eliminado. em cada fase. previsão de datas.com Página 57 . Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. determinar as tarefas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. ordenar a execução. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção. ferramentas apropriadas. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada.

Baseado nos procedimentos–padrão. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. o que pode ser feito das mais variadas formas. mercados. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. C = f) Os itens de controle devem ser verificados.. Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas. • • • • Prof.. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. Estabelecimento de novos níveis de controle. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios). processos. d) Treinamento em coleta de dados. D = c) treinamento no trabalho para os executantes. A = g) se estiver normal. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ou seja. Novas idéias. não possui itens de controle e procedimentos-padrão. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. etc. Aqui está o ponto fraco das empresas.com Página 58 .

Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). 7. através do método de solução de problemas. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo). Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. 3. se não foi retornar a etapa de observação. observar. D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof. Siga o método fielmente. Não evite o processo de observação. Ele é importantíssimo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY. Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário. ao nível de sua própria seção.com Página 59 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. “A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. • • • • P = identificar o problema. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade. analisar o processo e definir o plano de ação. Fluxograma do Método: 1. A análise é parte do método de solução de problemas.Douglas McGregor. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados. manter a qualidade e melhorar a qualidade.

Ausência de estratégias alternativas. os sintomas são: metas vagas. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança.Não há revisões recentes do plano. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. com tempo estipulado. A chave é o realismo. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. Não foi obtido o apoio necessário.com Página 60 . Identificar oportunidades na busca das metas. gerais. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos. Estimular discussões informais. Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Insucesso no alcance das metas. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Pedir sugestões a outras pessoas. Mudar ênfase e o método. Metas não alcançadas ou excedidas. atividades diárias. Sintomas e Curas. 01) Falta de metas reais. Falta de prioridades. Impassível frente a situações de mudança. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. Não comparecimento á reuniões e compromissos. Não há busca de ajuda quando necessário. Sintomas: Otimismo excessivo. Metas não específicas. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. Cura: Estabelecer metas em conjunto. não para metas. Falta de reconhecimento de conflitos. A cura: Ser flexível no planejamento. fazer revisões e negociações. Prof. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. não mensuráveis. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. Sintomas: O plano nunca muda. Manter em mente o objetivo global. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. 02) Falta de previsão dos obstáculos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. sem prazos estipulados. Compartilhar dados em grupo. Sintomas: Concentração nas rotinas. Revisar quando necessário. Submetas com ações detalhadas. 05) Falta de revisão das metas. Orientação para atividades.

R1 – Eliminar qualquer crítica. Erros repetidos. Falta de questionamentos. R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Os conceitos de just-in-time. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. Concentrar-se na obtenção de resultados. Prof. todos. Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. p. Uma nova empresa é cheia de surpresas. P2 – Quantidade origina qualidade. Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. contribuem para o BPR – business process re-engineering. Documentar. Washington Grimas – washington@wsgrimas. (Slack. exame crítico no estudo dos métodos. serviço e velocidade”. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. Comentários são ignorados ou negados. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. Desenvolvida por Osborn em 1930.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. Compartilhar. É uma variação do braisntorming. melhor. Ser adaptável. Sintoma: perda de vista das metas. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. 1997. É baseado em dois princípios e quatro regras básicas. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. qualidade. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções. Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias.(Hammer e Champy). como custos. R3 – Quanto mais idéias surgirem. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho.com Página 61 . Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo. flexível e sensível a situações que se apresentem. Mesma rotina. em vez de depender de outra função nos negócios. fluxogramas de processo. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. Abordagem da reengenharia do processo de negócio. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. P1 – Suspensão do julgamento. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas.

com Página 62 . ou Check-list. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis.. Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. revender. ele permite priorizar projetos. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados. número grande de reclamações dos clientes.. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva. O uso não autorizado. vender. observado por alguém. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. Prof. insatisfação dos empregados. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. atrasos na entrega. O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. etc. Após a estratificação é feita a Coleta de Dados. reproduzir. número elevado de acidentes. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. Desdobramentos. EUA e internacional.com. (remova este comentário após o término do documento final). Usar o Braisnstorming. Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço. etc. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável.

GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof. Urgência e Tendência.com Página 63 . a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO. estes aspectos são o RESULTADO. deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. especialmente se forem vários e relacionados entre si. a situação irá piorar rapidamente. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas. Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método. p. Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof. mão-de-obra. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953. Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. máquina. • Construa o diagrama. meio ambiente. 1997. Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. 610). material.(Slack.com Página 64 .

semanal. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 3) aulas ruins na universidade. 2) comida ruim no restaurante da empresa. em grupo. Nessa operação. os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade. MAP . e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. custo. entrega. moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão. anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item. Os ovos são colocados na caixa de papelão. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. Várias operadoras desenvolvem essa atividade. que é colocada ao lado quando está completa. 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. Prof. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo. mensal. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. Em uma fábrica de ovos de Páscoa. a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP .Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas.com Página 65 . A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo. onde as operadoras se distribuem em linha.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos. Faça um braisntorming.

os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. Neste ínterim. portanto. como ocorrem os trâmites internos. a nomear seus processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades. utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. É. gerências ou áreas. etc. perfeccionista e paciente. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. é um “mar de processos”. departamentos. que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. sempre. ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. quais são as responsabilidades por cada etapa. quais são os seus pontos fracos. Resumindo: toda organização é um sistema. Segundo a FNQ. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. “recursos”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. complexo. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. produtos e serviços deles provenientes. Ou seja.com Página 66 . Conceitualmente. de tal forma que. em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. É instável (pois os processos são “vivos”. constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). Organizações que desenham seus processos de forma simplista. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. efetivamente. cabe o primeiro e importante aviso. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. O resultado é. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos. Possui incongruências. onde estão as incongruências pontuais. Mapear. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. de difícil compreensão. o assunto espalhou-se. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). Não é este o espírito fundamental. Mas será que temos feito isto de forma a. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. Ainda segundo a FNQ. está sendo vítima de uma falácia. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. Apenas diz que o faz. “saídas”. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. funciona como um conjunto de processos. cargos. O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações. Uma empresa. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. e. desorganizado em muitas de suas etapas. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. Prof. a identificar as tão famosas “entradas”. executadas numa seqüência determinada. em um primeiro momento pelo menos. respeitada nacional e internacionalmente. mas desprivilegia a essência teórica fundamental. retratando todo o ambiente organizacional. Organizações passaram a mapear suas atividades. É este o conceito que consideramos como ideal. um desenho grande. neste conceito. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. com objetivo de elaborar um documento “bonito”.

neste artigo. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. A ISO série 9000 já o considera como válido. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. E. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa . Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. São Paulo: FNQ. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Não nos cabe. PNQ 2005. Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. sob nenhuma hipótese. é necessário entender as diferenças entre tarefas. o que são objetos. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. divergentes entre autores. já que um processo. São conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. finalmente. Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. Petroquímica União. Os fluxos de subprocessos. O importante é que. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. processos e macro-processos. sempre. Alguns deles são polêmicos.com Página 67 . É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. por suas vezes. atividades. como evidência da adoção da “abordagem por processos”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. de uma forma global. Mas. é impossível. que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiência com nossos clientes observamos que. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. 2007. *Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. que um processo é composto de sub-processos. sub-processos. muitas vezes. banais e simplistas ao extremo. em nossa opinião. Prof. Uma vez bem feito. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos. o fluxo de processos é o único realizado. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Cadernos de Excelência: Processos. Mapear os processos. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. etc. de fato. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. objetos. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva.

regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. onde documentos. Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo.com Página 68 . de acordo com um conjunto de regras definidas. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação. Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio.WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. • Sistemas de Gerenciamento de Workflow .WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow . • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção". permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo. Prof. envolve atividades fracamente estruturadas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. alertando-os para a execução de suas tarefas. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância. Uma vez que um processo é definido. repetitivas. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. na sua totalidade ou em partes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. envolvendo a noção de processos. de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa.

Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. 2. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. etc.com Página 69 .) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa. sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software. 3. Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1. Prof. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico. Ambos têm como objetivo definir processos. papel.

Exemplo de Lógica do processo Prof. o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. • Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades. • Pode ser expresso de maneira textual. • Ao ser ativada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. – 4) Gerenciamento de processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução).com Página 70 . – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas. gráfica ou através de linguagem formal. Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas. – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas.

Exemplo de address-driven modeling Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários. posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional.O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 71 . Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução.

• Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem. o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. coleta. impressão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”.com Página 72 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento. Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. envio por fax e arquivamento de documentos.

Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos. Exemplo de resoucer-utyilization modeling .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes.com Página 73 . • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados. documentos referenciados. equipamento ou outro recurso material. • Associados com eventos marcantes e usuários particulares. Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos. e documentos fornecidos pelos usuários .. • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano. documentos.01 Prof.. papéis e dependências. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso. As informações acumulativas permitem determinar. Washington Grimas – washington@wsgrimas. em qualquer instante.com Página 74 . possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações. • Exemplo de Troughput Modeling Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita. de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. acumulações e regras para transformar entradas em saídas.

• • • • Exemplo de Transactional Modeling . NEGOCIAÇÃO. obter aprovação do gerente. o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo. Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior.com Página 75 .02 Prof. envolvendo clientes. etc.01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO. EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. Washington Grimas – washington@wsgrimas. executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo. Exemplo de Transactional Modeling . enviar produto. bem como para milestones dentro do processo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa. • condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem.

03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito. O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais. ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho. paralelos. Exemplo de Transactional Modeling . EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof. aceita ou solicita correções. o processo move-se para o próximo milestone. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o Quando o cliente dá o aceite final. concorrentes e condicionais.com Página 76 .

Posições: Funcionário abstrato. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. etc. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG. o balanceamento automático baseado em regras. Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum.com Página 77 . Modelo organizacional básico Prof. direitos. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. formando hierarquias. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. o quando combinada com papéis. o balanceamento definido pelo usuário final. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras. Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. responsabilidades.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade.com Página 78 . Papéis Relacionados a Processos Num workflow. Prof. Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. Washington Grimas – washington@wsgrimas. participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos. que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa. o Os papéis são associados a um perfil.

com Página 79 . Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e.g. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário. Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist. Imagem) Prof. Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada). o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow.

Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais. Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF). Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 80 . Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio. grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio. O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores. tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum. Prof. analistas e técnicos do negócio.

Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio. Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof.com Página 81 . e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.

chamados de pools Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas. das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas.com Página 82 .

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof.lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.com Página 83 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes .

Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são. Prof. Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global.com Página 84 . actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. consequentemente.

com Página 85 . para depois realizar um detalhamento em diagramas separados. Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

02 Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 86 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio .01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .

Washington Grimas – washington@wsgrimas.05 Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio .04 Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 87 .03 Exemplos de Representações de Processos de negócio .

qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade. Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente. motivação e reconhecimento. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano. isto é. Diante desses aspectos. Hoje. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. Prof. Demora na compra de equipamentos e materiais. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. uma grande incidência de problemas considerados simples. Problemas e falhas repetitivas. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. Atraso no envio de relatórios. durante um período.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. isoladamente.com Página 88 . Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. sozinho. as empresas podem garantir que os profissionais. humana ou de ambas. de qualquer origem. podem fazer a diferença em uma empresa. dos mais variados portes. novos produtos e serviços no mercado. Como. clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais. com suas particularidades. saltos de crescimento ou uma posição de destaque. encontremos em diversas empresas. Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis. porque cada um de nós tem habilidades. pró-atividade. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. É indiscutível que criatividade. sejam de origem tecnológica. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ainda hoje. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. Podemos dizer que isso. foi verdade. competências e perfil próprios. porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que. então. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano.

com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos. . de qualquer nível hierárquico.A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos. Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos.A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas. Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares. Se ainda não está.O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa. esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting.A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização). Washington Grimas – washington@wsgrimas. a filosofia Lean Manufacturing. por todos os profissionais. . com metas alinhadas aos objetivos da empresa. as normas ISO. o BSC .Balanced Scorecard e o Six Sigma. Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.br Prof. Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo. garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa.A definição de um “owner” para os processos da empresa. Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação.O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias). Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e.com Página 89 . podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ . não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado. .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas.com. metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”.Customer Relationship Management. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. . o CRM . principalmente. dos quais destacamos: . Dentre eles.O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores. . .Fundação Nacional da Qualidade. da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas.A disciplina na execução dos processos. .

Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX. 1992. 1998). procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas. Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof.ufrj. apresentando características de algumas. Foco de estudo Focamos. towards projects objectives. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. Esse artigo tece considerações sobre esse tema. 1. para esse trabalho. tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos. searching for insights on tools analysis and comparison criteria. Seguindo a definição de modelagem. frente aos objetivos de um projeto específico. Ou seja. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. 1999). 2000) (SCHEER. entre outros (PAIM e CAMEIRA.br. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto. cameira@gpi. programas de qualidade e certificação da qualidade.ufrj. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). Modelagem. This article brings discussion on this theme. assim como os objetivos determinantes do trabalho. sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. implantação de sistemas integrados de gestão. We realize a growth in tools range and number. geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD.br Palavras chave: Engenharia de Processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. 1998. no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM). Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 2.com Página 90 . esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações.

b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group. apoiados na teoria (modelagem. agosto de 972 Analisando a figura 1 acima.gartnergroup. sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos. do uso prático. com vantagens competitivas no seu uso. Figura 1 .).Gartner Group. experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto.com Resumidamente. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas. resumidamente apresentado abaixo. 2 3 Prof.com Página 91 . deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. assim como focadas ou amplas em campos de atuação. uma vez que. focadas como soluções particulares para problemas específicos. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais. observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”. assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. Por sua vez. Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto. etc. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos. ou seja. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação. a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3. São oportunidades de. enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo. Vide www. engenharia de processos.Análise comparativa de ferramentas . Washington Grimas – washington@wsgrimas.

apresenta uma sistemática: 3. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que proporcionem uma análise objetiva. pela existência de objetos específicos para esse fim. Corel Draw e is/Modeler. 2000).Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. Várias são as classificações possíveis. A ausência de um método de modelagem na ferramenta. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA.com Página 92 . usamos critérios técnicos e absolutos. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point.1. sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo. cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. Para a nossa análise. Prof. com ferramentas que encontram-se nesse categoria. pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A .Ferramentas de desenho gráfico. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima. torna o processo mais aberto. podese criar diagramas básicos. Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas. Decorrente dessa possibilidade. sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados.

“Sistema de Informações Gerenciais” e “S. atendendo inicialmente um objetivo Prof. garantindo consistência e unicidade. MicroSaint e Visio. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso. Por outro lado. Mesmo tendo os objetos e modelos. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores. enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. o que não significa uma imposição. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. os objetos são agrupados logicamente em modelos. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). consultas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios B . fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica. importante num momento de seleção. permitem não apenas confusões visuais. Em geral.2. percebemos que. a criação de dois objetos. 3.com Página 93 . por estarem diferenciados no banco de dados. uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada. Devido à presença do BD. que deve respeitar as características do modelo. é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados. Ithink. uso de objetos de modelos incompatíveis. Washington Grimas – washington@wsgrimas. etc. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. é a trajetória de desenvolvimento. Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas.Ferramentas com referências metodológicas. a criação e relacionamento possível entre eles. Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar.G.I.”. mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos. as demais foram sendo criadas e aprimoradas. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. c) Ferramentas com referências metodológicas. as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates). Nessas ferramentas. o que confere maior flexibilidade em termos de uso. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira. relatórios. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico. uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis.) passam a ser possíveis. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. ainda que na realidade sejam os mesmos. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter. Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador. a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. Esclarecendo com um exemplo prático. etc). que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. impossibilidade de ligações entre determinados objetos. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método).

Washington Grimas – washington@wsgrimas.(fonte: www. MicroSaint. que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas. MS Power Point.com Página 94 . desde versões mais antigas. propomos resumidamente destacar as características. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas. Para os analistas de sistemas. Orientação a Objetos ). Simulação. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE. Flow Charter (Micrografix). Live Model (Intellicorp). Ao invés de apresentar um gráfico comparativo. is/Modeler. Corel Draw. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos. considerando os critérios listados acima. etc. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset. 4. se o marceneiro não souber como serrar.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto. assim como mais amplos em termos de escopo. Prof. percebidas como relevantes.choose. Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof.Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas. 4. como adeclaração de classes e cabeçalhos. uma ferramenta de CASE. serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada. Essencial. ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. Scheer GmbH (www. Ithink(High Performance Systems). Inicialmente. Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. serveà vários profissionais. Activity Based Cost – ABC. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem.1. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. Para os DBA's. havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras. processos.com. portanto. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização. Assim como o serrote está para o marceneiro. engloba. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis. Percebemos que. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio. outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM. System Architect (Popkin) e Visio Professional. Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual. Aos programadores.3.ids-scheer. Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido.Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico. e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas. Knownledge Management. etc. etc.br) 3.). serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. estruturas organizacionais.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS. Unified Modeling Language-UML.

a partir da simulação feita pela ferramenta. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Também por isso. Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável). permitindo inclusive anotações. percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão. permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados. etc. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. Contudo. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim. sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão). particularmente o SAP R/3. 4. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. etc. adequando o sistema integrado aos processos da empresa.com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3.com Página 95 . Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3. criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado. • • Prof. marcações. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável). HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www. além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos. a priori. 4. observações. salva as configurações feitas nos modelos de referência.intellicorp. com o Live Model.com) é uma ferramenta desenvolvida. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis.). Stella e Dínamo. pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis. pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas. Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão). documentos associados). Vensim. atividades e eventos novos).hps-inc.2. possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos. Em outras palavras. contexto.3. possibilita a alteração dos modelos de referência. Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www. não sendo contudo ideal para isso. feedbacks e visão sistêmica.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM.

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4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

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Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

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Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

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abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. quais decisões ela apoiará. torna-se possível uma análise melhor das ferramentas. opções.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta. Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. a escolha pode ser feita de forma mais precisa. embasado nesses conhecimentos prévios. finalmente. até mesmo operacionais (criação. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo.com Página 99 . manipulação. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo. etc. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima. permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. Washington Grimas – washington@wsgrimas. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. pode-se.. Conclusão Por tudo isso. passa-se à análise das disponibilidades do mercado. Propomos a seguinte metodologia de análise. havendo possibilidades. etc. tudo isso deve ser claramente entendido e definido. sem o contato prático. descrita na figura 3. navegação. sendo informações que tornam a decisão relativa. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. Às vezes. algumas com releases em tempos menores que semestres. Finalmente. A partir dessa reflexão. Prof. que características seriam desejáveis. etc. a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. 6. Precisa-se definir os objetivos do projeto. Contudo. em função de cada caso. realizar a análise visando a tomada de decisão. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). diversas.. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis.). A partir desse entendimento. Isso demanda uma pesquisa. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. desdobramentos possíveis.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Manufatura Integrada por Computador. Modelagem Empresarial. Bibliografia • CAMEIRA.Sc. ARIS – Business Process Framework. • DAVENPORT. Sistemas Integrados de Produção: Estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus. R — A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos.-W. 5 ed.. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. • SIMA.-W. SENAI. 1992. HEITOR M. R E CAULLIRAUX. Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. Porto Alegre: Bookman. Organização. 1994. COPPE/UFRJ. • PAIM. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. • PORTER. Tecnologia e Recursos Humanos. 1995. • SCHEER A. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. 2000. M.com Página 100 . THOMAS H. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro. 1986. LUIS SERGIO SALLES. — Engenharia de Processos de Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos. COSTA. H. Engenharia de Produção. 1999. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus. Ferramentas para Tomada de Decisão.. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises. Grupo de Produção Integrada/COPPEEE/UFRJ.Rio de Janeiro. • CAULLIRAUX. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag. H.-W. • SCHEER A. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. • CAULLIRAUX. • PIDD. 2000. 2000. 1998. COPPE. Rio de Janeiro. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. H. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. ARIS – Business Process Modeling. 2ed. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. Artigo enviado para o SIMPOI 2000. 1997. MICHAEL. R E CAMEIRA. • SCHEER A. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. 2ed. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 2ed.. E CAMEIRA. 1998. técnicas para a análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro.. REINALDO. MICHAEL E.

O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML. Tecnologia de Informação. Sistemas de Informação. Keywords: Teaching/Learning Strategies. Brasil. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização.com Página 101 . o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems. Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina. Information Systems.Unisul. Information Technology. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Santa Catarina. 370 rdavalos@unisul.br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South . Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem. Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates. Sistemas de Informação Florianópolis. Prof.

integração do fluxo de atividades. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. além da utilização anteriormente comentada. através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação.: Louisiana University. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI. Marketing). utilização. eventuais inclusões de novas disciplinas. Universidade Newton Paiva. implementação. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas. se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento. Parametrização e Customização de um Sistema ERP. etc. com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. a ponto de gerar alterações curriculares (Ex.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1. idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . conscientes da importância do assunto. California State University. 2. Modelagem de Processos de Negócio. sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. Professores são treinados. Economia. Contabilidade.Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga. o fato da reorganização das instituições em torno de processos. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). Também. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13]. passando pela evolução dos sistemas ERP. Sistemas de Gestão. Prof. as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades. plantas.com Página 102 . Desta forma. Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). A Universidade do Sul de Santa Catarina . considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática. sendo uma das razões. As universidades. bem como a área de pesquisa. Desenvolvimento de Sistemas. podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos. Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação. fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5]. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. etc). orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. Gerência de Projetos. Uso e Implantação de um Sistema ERP. nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação.BPR). nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. Desta forma. Universidade de São Paulo. têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software. Gestão Empresarial. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning .ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. Washington Grimas – washington@wsgrimas. quais disciplinas afetadas. Sistemas de Informação e Engenharias). departamentos e escritórios. recebendo recursos geralmente a custos simbólicos.

recursos humanos. Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio. para um gerenciamento eficiente das informações. Além disso. a análise. o controle. De forma geral. comerciais (pedidos. as informações tornam-se mais confiáveis.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio.com Página 103 . existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). processar. Figura 1 . Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças. Washington Grimas – washington@wsgrimas. manufatura. desenvolvidos para coletar. a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. produtivos. ligados a todos os processos operacionais. administrativos e comerciais. proporcionando recursos e procedimentos aos usuários. Todos esses aplicativos são completamente integrados. A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP. de acordo com o fornecedor do sistema. a partir de uma base de dados única [4]. logística e distribuição) e produtivas (projeto. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação. favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. contabilidade e tributário). facilitando a coordenação. Logicamente. armazenar e distribuir informações.Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. a visualização e o processo decisório nas organizações. faturamento. controle de estoques e custos).

realização de simulações. provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho. Desta forma. cadeia de suprimentos. dentre outros. benchmarking. tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. armazenando. a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture).Scheer. modelos de negócios eletrônicos. o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. cadeias de suprimento sincronizadas. 3. pode-se determinar. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. gestão da organização e construção de software. identificação. implantação de sistemas ERP. gerando integração. os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. assim. as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. análise e melhoria do fluxo de informações. Assim. Datasul. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. com menor margem de erro. workflow e gerência de documentos. BPCS. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. etc. projeto de sistemas de informação. Nomes comerciais de ERP como SAP. realização de análises organizacionais e de indicadores. Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo. Prof. apoiando tomada de decisões. a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS . no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. passaram a fazer parte das empresas de pequeno. Microsiga. seleção e monitoração de indicadores de desempenho.com Página 104 . ainda. explicitação do conhecimento sobre os processos. análises organizacionais. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001). comércio eletrônico (e-commerce). gerência do conhecimento. cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização. a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. análise e melhorias de processos. Atualmente. a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. médio e grande porte no Brasil e no exterior. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet. principalmente. Peoplesoft. o know how organizacional. A utilização dos modelos permite. utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. JDEdwards. organização de documentação técnica. MFG/Pro. Oracle Aplications. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. A ASI estabelece um conjunto de elementos. BAAN. sofisticados sistemas de logística. Assim. dentre outros [9].

O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas. 4. sem que seja necessário interromper o raciocínio. processo. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6]. recursos e saídas associados ao processo de negócio. especificação. Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio. Naturalmente. A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema. mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. Porém. permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. mas ao contrário. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. Figura 2 . será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos. entradas. tais como casos de uso. está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas. na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir. o uso mais comum é na criação de softwares. no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema.com Página 105 . Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto.Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. sendo possível capturar de forma significativa eventos. além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação. que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. em termos de diagramas. estrutura e funcional) de maneira lógica. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. orientado a objetos. construção e documentação de sistemas complexos de software.

coordenação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas. A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas. fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP. definemse lucros. ilustrado na figura anterior [7]. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela. acompanhamento da produção.com Página 106 . Prof. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1. cotações. lote econômico. para aquisição de dados. análise e apoio a decisão. incluindo as despesas fixas de administração e publicidade. compras. faturamento. comunicação. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas.

comerciais e produtivas. No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema.com Página 107 . recursos e objetivos relativos a estes. gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. os insumos.EA. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional. apresentam algumas dificuldades aos alunos. metas. tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. dando desta forma suporte às atividades administrativas. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso. Prof. A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect . 5. Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3. fornecedores planejam recursos. Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio. atividades e seqüências.

com Página 108 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. por exemplo. Assim. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP. Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso.

treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente. mostra os desafios envolvidos na construção de um software. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP. em formato especificado. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações.com Página 109 . baseadas num modelo implementado na linguagem UML. Por sua natureza interdisciplinar. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. etc. sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região. além do uso comentado. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera. e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo.. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia. • • • • • Desta forma. Washington Grimas – washington@wsgrimas. entre os processos de fabricação e comercialização. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas. proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa. cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções.

R. A. 9. G. Business process change: a study of methodologies. Disponível em: < http://www. Harvard Business Review. Haberkorn. Scheer. e Platt. 15. poderia funcionar como uma estrutura de treinamento para técnicos que iriam auxiliar na implantação e/ou utilização daquele sistema e fugiria da vocação universitária.sc. Eriksson.baylor. 1999. Implantação de um Sistema Integrado de Gestão visando apoio às atividades universitárias.. e López.jsp> Acesso em : 10/03/2003. Piracicaba – SP. dado que oferecer disciplinas totalmente voltadas para sistemas específicos. W. E. et al. Enterprise modeling and integration: principles and applications.com/content/ dec_01 /m_businessModelling_bb. n. techniques.therationaledge. 1. Anais. 215 p. P. Makron Books. New York: John Wiley & Sons. Curitiba: ENEGEP. H. UML: Guia do usuário. London: Chapman & Hall.edu/ramsower/acis/papers/ davenpor. 5. v. Villarroel Dávalos. 674p. 2000. 1999. 2003. 3rd edition. Na. C. 2002. São Paulo. et al. W. B.com Página 110 . Piracicaba: COBENGE. T. Julho-Agosto. Teoria do ERP. M.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002.Portugal. 2000. Association for Information Systems – American Conference on Information Systems. Gestão Empresarial com ERP. 2003. C. Kettinger. Coimbra . 1998. 4. 9. Communications of the ACM.badm. A. p. In: XXVII Congresso Brasileiro de Ensino e Engenharia – COBENGE 2002.. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2003. The rational Edge. H. The rational Edge.html> Acesso em : 10/03/2003. 10. Barbalho. 2. 2002. H. Springer Verlag. Anais.. E. ARIS: Business Process Modeling. E. In: 3ª CONFERÊNCIA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Booch. S. Referências Bibliográficas 1. Anais. Microsiga Software SA. 1 – 48. J. 14.. Curitiba – Paraná. Disponível em: <http://www. Rio de Janeiro: Campus. Davenport. E. Business Modeling with UML. A. São Paulo. 8. B. Uma abordagem da implantação de um ERP visando apoio às atividades administrativas e de ensino. Disponível em: < http://theweb. Using ERP System in Education. p. Prof.. O. Coimbra: CAPSI.. Davenport. Business Modeling with UML: The light at the end of the tunnel. T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Vernadat. USA. 329p.. 11. 12. et al. and tools.Apostila – Gestão de Processos de Negócios considerando a natureza científica. Business process modeling and simulation with UML. 1996. Modelagem de processos de negócio com UML. Watson. 6. e Penker. 3. 459 p. 13. Disponível em:< http://hsb.com/content/apri_02 /t_businessProcessmodelling_pn. 7. F. Villarroel Dávalos.121-131.htm > Acesso em : 22/08/2002.therationaledge. Baker. MIS Quarterly. W. Schneider. Washington Grimas – washington@wsgrimas. E. 2000. Teaching about Reengineering. Haberkorn. R.

diagramas de afinidade. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. gestão do conflito. pergunte. falta de previsibilidade. ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. Garanta que todos os envolvidos em delinear. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. entre outras. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral.com Página 111 . Se um processo nunca foi diagramado. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). etc. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. Há muito a ser aprendido aqui. Washington Grimas – washington@wsgrimas. gerenciar. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Quanto maior e mais importante o processo. diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. liderança da equipe. maior é a verdade desta afirmação. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. fluxogramas. influências culturais e procedimentos locais. ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. desentendimento. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. histogramas. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia. listas de verificação. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. É por isso que há tanta variação. Melhore os processos de fora para dentro. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas. atitudes pessoais. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. trabalho em time. Ao invés disso. maior será o envolvimento direto da alta gerência. gráficos de Pareto. e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. organização. procurando e criando novos mercados e clientes. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. Este método elitista.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. valores e propósito). a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. Os novos processos faziam sentido no papel. e depois implementar as mudanças na organização. estabelecimento de metas e prioridades. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. analisam e planejam grandes mudanças. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. aprendizagem organizacional. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. No entanto. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. Grupos de elite de gestores. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. funcionários e especialistas estudam. de experts. Prof. assim como um sistema de TI. armazenagem. disciplina e um método sistemático. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes.com Página 112 . Se tornou um campo extensivo. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. No entanto. Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. inovação. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. e um planejamento de melhorias extensivo. Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. explorando. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. raramente funciona. Como a tecnologia da informação. e baseado somente em planejamento. A gestão de processos bem sucedida requer priorização. com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. embarque e faturamento). Como eles não eram “proprietários” do novo método. apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro.

com Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. vender. (remova este comentário após o término do documento final).com Página 113 . Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. EUA e internacional. reproduzir. revender. Washington Grimas washington@wsgrimas. etc.com. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof. O uso não autorizado.