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A merced del

ace poco ms de un par de aos, escrib un artculo en la Harvard Deusto Review que titul El imperio de los TATA's para poner de manifiesto la necesidad de ocuparnos en nuestras organizaciones, de una manera comprometida, de un tema tan importante y dicho y redicho como las personas. Lo titulaba as porque estoy convencido de que los TATAs son ese tipo de personas que aaden un valor diferencial y que son extraordinarias1. No son, por tanto, corrientes ni ordinarias, sino personas fuera de lo corriente, profesionales con talento, gente preparada que sabe y quiere hacer las cosas bien. Cuando en 1943, en un discurso en la Harvard University, Winston Churchil asegurara que los imperios del futuro sern imperios de la mente, ni

l mismo podra haber imaginado lo proftico de su afirmacin. Quiz nuestro admirado Churchil debera haber aadido que se refera al imperio de los talentos o, como a m me gusta decir, al imperio de los TATAs. Como todo el mundo habla de talento y de su gestin ahora con la crisis, menos, pero le prometo que lo harn en el futuro, en cuanto cambien las actuales condiciones y en cuanto nos demos cuenta de que, efectivamente, tenemos mucha gente parada para elegir pero con perfiles que no necesitamos, el vocablo TATAs nos viene como anillo al dedo para englobar a ese grupo de trabajadores que destaca y sobresale entre los dems. TATA es una especie de acrnimo o juego de letras que pretende significar que Talento es a Aptitud lo que Talante a Actitud. Ambos ingredientes se dan slo en los mejores, en aquellos que son

(1) Ntese que la diferencia entre extraordinario y ordinario es la de un inapreciable prefijo, pero es el que marca la gran diferencia en los logros finales.

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Jos Manuel Casado Presidente de 2.C (casado CONSULTING) info@dosc.es

compromiso
extraordinarios. Son esas personas clave, las que hacen y mantienen a las empresas en sus negocios. Son a ellas especialmente a las que hay que atraer y mantener en nuestras filas organizativas si deseamos sobrevivir en la situacin que estamos o, incluso, si somos echaos palante, conquistar, en este caso, el imperio de la competitividad. Son estas y no otras las almas que dan valor real y garantas de futuro a nuestras compaas. Son, en definitiva, nuestros talentos y nuestros mejores activos.

La clave: el compromiso
Cuando se habla de talento debemos referirnos al brainpower (natural y entrenado), especficamente a la habilidad para pensar creativamente y actuar aportando un valor mayor que el convencional. De todas formas, prefiero atenerme porque creo que es ms adecuada para el mundo de la empresa a la definicin del profesor Dave Ulrich2, quien nos viene a decir que por talento deberamos entender el producto de multiplicar competencia por compromiso.

Talento = CompetenciaxCompromiso
Competencias son el conjunto de conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desempear bien una funcin. El compromiso, que es el factor multiplicador de las consecuciones, es el grado de voluntad que el individuo est dispuesto a poner en la tarea. El compromiso es, por tanto, el factor diferencial y el determinante en el talento. De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith3, deberamos distinguir distintos tipos de compromiso, como son el afectivo, el continuista y el normativo. El compromiso afectivo se da en aquellos trabajadores que estn en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque para ellos es el mejor lugar para trabajar; el continuista se produce

en esos trabajadores que permanecen en una organizacin porque no tienen otra opcin; por ltimo, el normativo se aplica a aquellos otros que estn en la compaa porque creen que as deben hacerlo. Est demostrado que los profesionales con alto compromiso afectivo son menos propensos a abandonar la empresa, estn mucho ms entregados a su faena, trabajan pensando ms all de lo que significa la tarea que estn haciendo en el da a da, son ms flexibles y receptivos, menos oportunistas, ms altruistas en las relaciones con otros empleados, y estn ms dispuestos a entregar no slo sus manos sino adems su talento y esfuerzo en pro de la compaa para la que trabajan. En este sentido, el compromiso es el resultado de la aceptacin y creencia de los empleados en los fines y valores de las organizaciones. Hace ya ms de ocho aos, cuando prcticamente nadie hablaba de compromiso, propona en uno de mis libros, El valor de la persona, que la gestin del compromiso debera ser una de esas nuevas reas de preocupacin para las empresas que quieran tener xito; algo que, por cierto, as ha sido y lo ser cada vez ms. Ya entonces lo situaba en el epicentro del modelo de gestin de capital humano de la empresa, es decir, en el corazn del ciclo de vida de las personas en las compaas (figura 1).
Figura 1. Ciclo de Vida de los RRHH en la Empresa

(2) Dave Ulrich es profesor de la Universidad de Michigan y autor de un gran nmero de textos sobre capital humano, citado en varias ocasiones a lo largo de este texto. (3) Meyer, J.P.; Allen, N.J. & Smith, C.A.: Commitment to Organizations and Occupations: Extension and test of tree-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 1993.

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El compromiso es ese misterioso elemento que puede transformar la accin normativa de las personas en accin intencionada y multiplicadora de resultados

Es cierto que el compromiso es una de esas realidades complejas e intangibles y difcil de cuantificar, pero tampoco es menos cierto que se puede llegar a medir prcticamente todo; fjese, independiente del adjetivo que pudiramos utilizar para calificarlos, los norteamericanos han llegado incluso a cuantificar los grados de intensidad del amor, por no olvidarnos de que estamos cuantificando hasta la felicidad de los pases. Quiz por ello, hoy no slo se puede medir el nivel de compromiso sino que incluso se realizan comparaciones nacionales e internacionales, a travs del indicador de compromiso o Engagement Index, es decir, un ndice que, en funcin de unas variables y dimensiones, viene a medir el grado de engagement o compromiso que tienen los trabajadores. Este ndice se estructura en torno a tres aspectos que se supone que conforman el compromiso, que son lo que yo denomino las 3s del s, quiero.

Las 3s del s, quiero

Las tres s se corresponden con las palabras inglesas: SAY, STAY y STRIVE. SAY: siempre que puedo aprovecho para decir a clientes, compaeros, amigos y familia que estoy muy a gusto en mi empresa. STAY: estoy en esta organizacin porque quiero estar y deseo seguir perteneciendo a ella. STRIVE: realizo un esfuerzo extra para conseguir los mejores resultados para mi compaa. Este ndice, medido en todo el mundo, es el que permite determinar si una empresa es o no considerada High Trust Organization o Citizen Corporation. De acuerdo con las ms recientes investigaciones, las organizaciones de alta confianza son las que consiguen resultados superiores a sus competidores de

manera sostenible. Fortune utiliza una medida llamada The Great Place to Work Trust Index para distinguir a las 100 mejores empresas americanas en gestin del compromiso; y, curiosamente, son estas las que obtienen mejores resultados econmicos. Como asegura en su ltimo libro Silvia Damiano4, hoy en da ya nadie cuestiona si el compromiso conduce a una mayor productividad, todo el mundo lo da por hecho. El compromiso es ese misterioso elemento que puede transformar la accin normativa de las personas en accin intencionada y multiplicadora de resultados. Existen multitud de estudios e investigaciones de las ms prestigiosas instituciones que demuestran la relacin entre compromiso y resultados. Hace apenas un par de aos The Corporate Leadership Council demostraba que los trabajadores ms comprometidos conseguan un rendimiento superior al 20 por ciento de la media. En 2005 un estudio de Towers Perrin conclua que un aumento del cinco por ciento en el compromiso tena una correlacin de 0,7 por ciento de aumento de margen operativo. De igual forma, otro estudio del ISR sealaba que las empresas con plantillas motivadas obtenan rendimientos superiores al 50 por ciento. Este estudio realizado entre 664.000 empleados de todo el mundo, analizaba los ingresos de explotacin, los ingresos netos y los beneficios por accin (EPS) a lo largo de un ao5. Pero no debemos olvidar que para obtener resultados en la gestin del compromiso tenemos que haber sido capaces de generar previamente confianza. The Great Place to Work Institute define como un lugar excelente para trabajar aquel en el que puedes confiar en las personas para las cuales trabajas, te sientes orgulloso por lo que haces y disfrutas con las personas con las cuales trabajas. El

(4) Damiano, Silvia: Implcame. Planeta, 2011. (5) El compromiso de los empleados da un fuerte impulso a los resultados netos. Management Issues News Online de junio de 2006.

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modelo de confianza comnmente aceptado se sustenta sobre cinco dimensiones que se manifiestan en el contexto de trabajo en que esta existe: credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compaerismo.

Fiarse de las mediciones o no

Aunque tambin, si le digo la verdad, creo que las mediciones que hacemos en las empresas y la del compromiso, en concreto son susceptibles de ser sometidas a revisin. Qu por qu lo digo? Porque no s si son muy fiables o no, y estoy convencido de que si como nica metodologa se usa un cuestionario estndar, desde luego no lo son. Permtame que le relate alguna evidencia manifestada durante el ao 2009: cuando la crisis ya se

haba dejado notar con toda su crudeza y justo cuando una ingente cantidad de buenos profesionales estaban siendo invitados a engrosar unas ms que abultadas cifras de paro, llamaba la atencin que dichas empresas asegurasen que su ndice de compromiso haba subido. S, s, como lo oye: la mayora de las compaas que miden el compromiso haban obtenido cifras superiores, o ms positivas si lo prefiere, que el ao anterior. A que le sorprende? Le confieso que a m tambin. Esto ocurra en la mayora de las organizaciones con las que por aquel entonces estaba colaborando, incluso en aquellas que eran intensivas en conocimiento o con una plantilla importante de trabajadores

del conocimiento, que adems estaban despidiendo de manera bastante indiscriminada y sin tener causas objetivas (no dar nombres para no herir susceptibilidades: que cada uno haga su propia lectura). Todas haban subido ese ao sobre el papel conformado por los datos su nivel de engagement o compromiso; y eso, querido lector, lo que denota no es que la gente est ms comprometida sino que es muy lista y que no se fa ni un pelo del sistema de medicin que se emplea ni del anonimato de sus respuestas en los cuestionarios (habitualmente electrnicos) que les han pedido responder. Como uno puede imaginar, si la gente no se fa de los jefes es que no confan en la direccin; y sin confianza no hay compromiso que valga. Ya sabe que la confianza es el requisito previo para conseguir el compromiso, o acaso cualquiera de nosotros se compromete con alguien en quien no tenga confianza? Iniciaramos una aventura empresarial con una persona en quien no confisemos? Nos uniramos afectivamente a alguien en el que no tuviramos depositada toda nuestra confianza? No, verdad? Entonces, si no tenemos confianza, por qu decimos que estamos incluso ms comprometidos que el ao pasado? Es evidente que la respuesta es el apellido que acompaa al sustantivo del engagement y que, en esta poca de crisis y despidos, mejor deberamos clarificar: compromiso s, pero del miedo. Qu por qu hablo ahora de compromiso con la que est cayendo? Porque estoy persuadido de que la gestin del compromiso es la principal materia en la que tendrn que cualificarse no slo los directivos de RRHH sino todos los directivos de las empresas, porque fjese, por ejemplo, y por no ir ms lejos en este estudio pese a la crisis, el 49% de los trabajadores pedira un cambio de empresa. Con el nombre Qu le pediras a tu empresa por Navidad?, Adecco realiz una encuesta entre ms de 2.200 profesionales para saber cules son los deseos de los trabajadores respecto a las condiciones laborales de su compaa. Lo ms destacado: querer cambiar de firma, mejorar la planificacin del trabajo y redisear la estrategia empresarial6. En definitiva, insisto con ms fuerza, si quiere, que lo hiciera hace unos aos: el compromiso es uno de los aspectos fundamentales en el desempeo y necesita ser gestionado para obtener los mejores resultados; y ahora que la crisis nos hace centrarnos en lo urgente, parece que hemos olvidado que el compromiso es lo importante, y que, como dijera Johann Wolfgang von Goethe: lo que ms importa nunca debe estar a merced de lo que menos importa.

(6) Expansin&Empleo: Pese a la crisis, el 49% de los trabajadores pedira un cambio de empresa por Navidad. 28 de diciembre de 2011.

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