Administrao do Tempo

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Adm i n i s t r ao do T em po
Eduar do O C Chaves

NOT A: E s te livr eto foi es cr ito em 1992. E m 1998 pr epar ei um br eve ar tigo, que um r es umo dele, chamado " Adminis tr ar o T empo Planej ar a Vida" (* ).

I . Por que Adminis tr ar o T empo? I I . E mpecilhos Adminis tr ao do T empo I I I . Fer r amentas de Adminis tr ao de T empo

I . Por que Adminis tr ar o T empo? S anto Agos tinho afir mou, em s uas Confis s es , que dis cutir o tempo algo muito complicado, pois o tempo par ece s er , quando no tentamos dis cor r er s obr e ele, algo s imples , que todo o mundo conhece. B as ta, por m, tentar teor iz ar s obr e ele par a que nos vej amos diante de gr ande confus o . Ao me pr opor dis cutir a adminis tr ao do tempo es tou, de cer ta for ma, cor r endo r is cos s emelhantes . De um lado, o r is co de ficar dis cutindo o bvio, que do conhecimento ger al. De outr o, o de, ao tentar fugir do bvio, cair na maior confus o. Nes te tr abalho tento evitar confus o, mes mo cor r endo o r is co de s diz er bvio. Na ver dade, s vez es pr ecis amos s er r elembr ados do bvio. Comecemos por analis ar alguns mitos acer ca da adminis tr ao do tempo. O pr imeir o que quem adminis tr a o tempo tor na- s e es cr avo do r elgio. A ver dade bem o contr r io. Quem adminis tr a o tempo coloca- o s ob contr ole, tor na- s e s enhor dele. Quem no o adminis tr a por ele dominado, pois acaba faz endo as cois as ao s abor das pr es s es do momento, no na or dem e no momento em que des ej ar ia. Es s e mito s e alimenta do fato de que muitas pes s oas que tentam adminis tr ar o tempo acr editam (pelo menos no incio) que pos s vel

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pr ogr amar 100% do s eu tempo. Adminis tr ar o tempo, par a elas , acaba s endo, por caus a dis s o, como ves tir uma camis a de for a e no mais tir la. A ver dade que adminis tr ar o tempo no pr ogr amar a vida nos mnimos detalhes : adquir ir contr ole s obr e ela. neces s r io planej ar , s em dvida. Mas pr ecis o s er flex vel, s aber faz er cor r ees de cur s o. S e voc es t faz endo algum tr abalho e es t ins pir ado, pr oduz indo bem, no h r az o par a par ar , s imples mente por que o tempo alocado quela tar efa ex pir ou. S e a tar efa que vir ia a s eguir , em s eu planej amento, puder s er r eagendada, s em maior es pr oblemas , no inter r ompa o que voc vem faz endo bem. Adminis tr ar o tempo faz er o que voc cons ider a impor tante e pr ior itr io, s er s enhor do pr pr io tempo, no pr ogr am- lo nos mnimos detalhes e depois tor nar - s e es cr avo dele. O s egundo mito que a gente s pr oduz mes mo, ou ento s tr abalha melhor , s ob pr es s o. Es s e um mito cr iado par a r acionaliz ar a pr eguia, a indecis o, a tendncia pr ocr as tinao. No h evidncia que o j us tifique, at por que os que as s im agem poucas vezes tentam tr abalhar s em pr es s o par a compar ar os r es ultados - s obr e s i mes mos e s obr e os que os cir cundam. A evidncia, na ver dade, j us tifica o contr r io daquilo que ex pr es s a o mito. Em contex tos es colar es , por ex emplo, quem es tuda ao longo do ano, com calma e s em pr es s es , s ai- s e, ger almente, muito melhor do que quem deix a par a es tudar nas vs per as das pr ovas e, por is s o, v- s e obr igado a pas s ar noites em clar o par a faz er aquilo que dever ia vir faz endo dur ante o tempo todo. Nada nos per mite concluir que o que vale no contex to es colar , a es s e r es peito, no valha em outr os contex tos . O ter ceir o mito que adminis tr ar o tempo algo que s e aplica apenas vida pr ofis s ional. Fals o. Cer tamente h muitas cois as em s ua vida pes s oal e familiar que voc r econhece que deve e des ej a fazer mas no faz - " por falta de tempo" . Voc pode es tar quer endo, h anos , r efor mar algumas cois as em s ua cas a, es cr ever um livr o ou um ar tigo, apr ender uma lngua es tr angeir a, ou ento a danar , des envolver algum hobby, tir ar duas s emanas s em per tur baes nas montanhas , cur tir os filhos que es to cr es cendo, tudo is s o s em cons eguir . A culpa vai s empr e na falta de tempo. A adminis tr ao do tempo poder per mitir que voc faa es s as cois as em s ua vida pes s oal e familiar . O quar to mito que ter tempo ques to de quer er ter tempo. Voc cer tamente j ouviu muita gente diz er is s o. De cer to modo es s a afir mao ver dadeir a - at onde ela vai. Nor malmente damos um j eito de ar r umar tempo par a faz er aquilo que r ealmente quer emos faz er . Mas a afir mao no diz tudo. No bas ta s imples mente quer er ter tempo par a ter tempo. pr ecis o tambm quer er o meio indis pens vel de obter mais tempo - e es s e meio a adminis tr ao do tempo. Contr r ia a es s es mitos , a ver dade que adminis tr ar o tempo s aber us lo par a fazer aquelas cois as que voc cons ider a impor tantes e pr ior itr ias , pr ofis s ional ou pes s oalmente. Adminis tr ar o tempo or ganiz ar a s ua vida de tal maneir a que voc obtenha tempo par a faz er as cois as que r ealmente gos tar ia de es tar faz endo, pr ofis s ional e pes s oalmente, e que pos s ivelmente no vem faz endo por que anda to ocupado com tar efas ur gentes e de r otina (muitas delas no to ur gentes nem to pr ior itr ias ) que no s obr a tempo. Quem tem tempo no quem no faz nada: quem cons egue adminis tr ar o tempo que tem. T odos ns conhecemos pes s oas (um tio idos o, uma

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pr ima) que (pelos nos s os padr es ) no faz em nada o dia inteir o e, no entanto, cons tantemente s e diz em s em tempo . Por outr o lado, quem adminis tr a o tempo no quem es t todo o tempo ocupads s imo. Pelo contr r io. S e voc vir algum que tr abalha o tempo todo, fica at mais tar de no s er vio, tr az tr abalho par a cas a noite e no fim de s emana, pode concluir , com cer tez a, que es s a pes s oa no s abe adminis tr ar o tempo. Quem adminis tr a o tempo ger almente no vive numa cor r ida per ptua contr a o tempo, no pr ecis a tr abalhar hor as ex tr as - e, ger almente, pr oduz muito mais ! Mas no s e engane: o pr oces s o de adminis tr ar o tempo no fcil. pr ecis o r ealmente quer er tor nar - s e s enhor de s eu tempo par a cons eguir adminis tr - lo. S e voc ainda no s e compenetr ou da neces s idade de faz lo, aqui vo algumas cons ider aes que podem convenc- lo.
1 . T em po Vi da

Embor a o equipamento bs ico de que dis pomos par a viver s ej a a nos s a mente (e, no cas o da maior ia das pes s oas que es to lendo is to, no a for a, ou a velocidade), o tempo o r ecur s o fundamental da nos s a vida, a matr ia pr ima bs ica de nos s a atividade. Quando o nos s o tempo ter mina, acaba a nos s a vida. No h maneir as de obter mais . Por is s o, tempo vida. Quem adminis tr a o tempo ganha vida, mes mo vivendo o mes mo tempo. Pr olongar a dur ao de nos s a vida no algo s obr e o qual tenhamos muito contr ole. Aumentar a nos s a vida ganhando tempo dentr o da dur ao que ela tem algo, por m, que es t ao alcance de todos . O tempo um r ecur s o no r enovvel e per ecvel. Quando o tempo acaba, ele acaba mes mo. E o tempo no us ado no pode s er es tocado par a s er us ado no futur o. O tempo no como r iquez as , que podem s er acumuladas par a us o pos ter ior . Quem no adminis tr a o s eu tempo j oga s ua vida for a, por que um dia s pode s er vivido uma vez . S e o tempo de um dia no for us ado s abiamente, no h como apr oveit- lo no dia s eguinte. Amanh s er s empr e um novo dia e o hoj e per dido ter s ido per dido par a s empr e . Eu avis ei que ia dizer o bvio. Poucas cois as s o to bvias como o que foi afir mado nes te par gr afo - mas quo fr eqentemente nos compor tamos como s e no o s oubs s emos ! Mas o tempo, embor a no r enovvel e per ecvel, um r ecur s o democr aticamente dis tr ibudo. A capacidade mental, a habilidade, a inteligncia, as car acter s ticas fs icas s o muito des igualmente dis tr ibudas entr e as pes s oas . O tempo, por m, enquanto es tamos vivos , dis tr ibudo igualmente par a todos . O dia tem 24 hor as tanto par a o mais alto ex ecutivo como par a o mais pobr e des empr egado. T odos r ecebemos 24 hor as de tempo por dia. Na ver dade, temos todo o tempo que ex is te: no ex is te tempo que algum pos s a guar dar par a s i, em detr imento dos outr os . Algum pode r oubar meu dinheir o, os obj etos que pos s uo. Mas ningum cons egue r oubar meu tempo: outr a pes s oa s cons eguir deter minar como eu vou us ar meu tempo s e eu o cons entir . S e as s im, devemos nos per guntar por que alguns pr oduz em tanto com o tempo de que dis pem e outr os no cons eguem pr oduzir nada - no mes mo

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tempo. No que os ltimos no faam nada (no s o daqueles que s e levantam mais cedo apenas par a ter mais tempo par a no faz er nada): s vez es s o ocupads s imos , e, no entanto, pouco ou mes mo nada pr oduz em. A ex plicao es t no s eguinte: o impor tante o que faz emos com nos s o tempo.
2 . T em po D in h ei r o

impor tante s e compenetr ar do fato de que nos s o tempo valios o. H pes s oas e ins tituies que es to dis pos tas a pagar dinheir o pelo nos s o tempo. Por is s o que s e diz que tempo dinheir o . Quem adminis tr a o tempo, na ver dade, ganha no apenas vida: pode tambm tr ans for mar es s e ganho de vida em ganho de dinheir o. Par a alcanar um deter minado r es ultado ou pr oduz ir alguma cois a, com deter minado nvel de qualidade, pr ecis amos inves tir fundamentalmente tempo e/ou dinheir o. I maginemos ex emplos cor r iqueir os . S eu car r o es t pr ecis ando de uma limpez a. Ou pr ecis o cons er tar a ins talao eltr ica de s ua cas a. S uponhamos que voc s aiba lavar um car r o e faz er um cons er to eltr ico com um nvel de qualidade aceitvel, e que em ambos os cas os o s er vio vai levar cer ca de uma hor a de s eu tempo. I ndependentemente de quanto valha a hor a de s eu tempo, s e voc no tem mais nada que r ealmente queir a faz er (como dor mir , as s is tir a um j ogo de futebol na T V, etc.), pr ovavelmente vai concluir que vale mais a pena voc mes mo lavar o car r o, ou cons er tar a ins talao eltr ica, do que pagar um lava- car r o ou um eletr icis ta par a faz er o s er vio. O us o de s eu tempo economiz a dinheir o, nes s e cas o. S e, por m, voc pode empr egar s eu tempo ganhando mais dinheir o do que voc vai economiz ar , ou, ento, s e h cois as que voc queir a faz er que s o mais impor tantes , par a voc, do que o dinheir o que ir gas tar , pr ovavelmente vai concluir que vale mais a pena pagar um lava- car r o ou um eletr icis ta par a faz er o s er vio. Por outr o lado, mes mo que voc tenha tempo, s e voc des ej a um tr abalho de melhor nvel de qualidade do que aquele que capaz de pr oduzir , pode valer mais a pena pagar um bom pr ofis s ional par a fazer o s er vio. A ques to a manter em mente que o tempo tem um valor monetr io par a quem tem obj etivos : a decis o de empr eg- lo ou no em deter minada tar efa deve levar em cons ider ao es s e valor . S e lavar o car r o leva uma hor a e voc economiz a dez r eais fazendo, voc mes mo, a tar efa, ento s eu tempo, naquela s ituao, vale dez r eais por hor a. Por outr o lado, s e voc no tem nada mais a faz er , alm da tar efa que es t contemplando r ealiz ar , ento o fator tempo deix a de s er uma var ivel r elevante. Um outr o ex emplo pode aj udar . S uponhamos que voc no pos s ua nem bicicleta, nem car r o, nem helicpter o e queir a ir a S o Paulo. Voc pode ir a p (e levar tr s dias ), alugar uma bicicleta (e levar vr ias hor as ), ir de nibus (e levar cer ca de tr s hor as , ponto a ponto), tomar um tax i (e levar um hor a), ou fr etar um helicpter o (e levar quinz e minutos ). Cada uma des s as opes envolve um cer to us o de tempo e um deter minado dis pndio de dinheir o. S e voc tem pouco tempo e bas tante dinheir o, pode decidir gas tar mais dinheir o e fr etar o helicpter o. S e voc tem pouco dinheir o e

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bas tante tempo, pode decidir ir a p. Dependendo da " mis tur a" , voc pode es colher uma das opes inter medir ias . A qualidade do r es ultado, por m, tambm pr ecis a s er levada em cons ider ao. I ndo a p, voc vai chegar em S o Paulo cans ado, s uj o, es tr opiado. I ndo de helicpter o, voc vai chegar como s aiu. I s s o pode eventualmente pes ar na decis o . Digamos , por tanto, que um inves timento de tempo T e de dinheir o $ pr oduz um r es ultado com um deter minado nvel de qualidade Q. S e continuar mos a inves tir a mes ma quantidade de tempo e de dinheir o, de es per ar que a qualidade vai s e manter a mes ma. S e aumentar mos o inves timento de tempo, podemos manter a qualidade diminuindo o inves timento de dinheir o, ou vice ver s a. S e aumentar mos o inves timento de tempo, mantendo o inves timento de dinheir o es tacionr io, ou vice- ver s a, podemos melhor ar a qualidade, que pode s er mais melhor ada ainda s e aumentar mos ambos os inves timentos . S e diminuir mos o inves timento de tempo, mantendo o inves timento de dinheir o es tacionr io, ou vice- ver s a, ir emos pior ar a qualidade, que pode s er pior ainda s e r eduz ir mos ambos os inves timentos . Por a voc v que pode tr ocar s eu tempo por dinheir o. Na ver dade, o tr abalho uma per muta de tempo por dinheir o: algum me paga pelo meu tempo (is to , pelo meu tempo pr odutivo). E is s o nos tr az ques to da pr odutividade.
3 . Adm in i s t r ao do T em po e P r odu t ivi dade

Quem adminis tr a o tempo, aumenta s ua pr odutividade. Pr odutividade o pr oduto da eficcia pela eficincia. S er eficaz faz er as cois as cer tas , is to , faz er aquilo que cons ider amos impor tante e pr ior itr io. S er eficiente faz er as cois as cer to, is to , com a menor quantidade de r ecur s os pos s vel. S er pr odutivo faz er cer to as cois as cer tas , is to , faz er aquilo que cons ider amos impor tante e pr ior itr io com a menor quantidade de r ecur s os pos s vel. E tempo um r ecur s o fundamental: nada pode s er feito s em tempo. Por is s o ele fr eqentemente es cas s o e car o. pos s vel s er eficaz , is to , faz er o que pr ecis a s er feito, s em s er eficiente. T odos conhecemos pes s oas que faz em o que devem faz er , mas levam tempo demas iado, ou gas tam muito dinheir o, par a faz - lo. Es s as pes s oas s o eficaz es mas ineficientes . Por outr o lado, todos conhecemos pes s oas que faz em, de maneir a ex tr emamente eficiente, cois as que s o ines s enciais , que no tm a menor impor tncia. Quem cons egue colocar cem mil pedr as de domin em p s em der r ubar nenhuma, pos s ivelmente s ej a muito eficiente nes s a tar efa mas ex tr emamente ineficaz .

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Vemos , talvez at mais fr eqentemente, pes s oas que s o ineficaz es e ineficientes . T odos j vimos o balconis ta de loj a ou o caix a de banco que tenta atender a mais de um fr egus ou cliente ao mes mo tempo, que s imultaneamente tenta r es ponder s per guntas de outr o, conver s ar com colegas que vm pedir infor maes ou j ogar conver s a for a, etc. E s s e indivduo par ece ocupado - na ver dade es t ocupado - mas impr odutivo: no mais das vezes no cons egue faz er as cois as que devem s er feitas nem faz er o que faz de maneir a cor r eta. T or nar mais eficiente quem ineficaz (por ex emplo, dando- lhe um computador ) s vez es at pior a a s ituao. Um ex emplo ex ager ado pode aj udar . Um bbado a p ineficaz e (feliz mente) ineficiente. S e o colocar mos ao volante de um automvel, poder tor nar - s e muito mais eficiente em s ua ineficcia (is to , faz er muito mais r apidamente o que no dever ia faz er , caus ando um dano muito maior ) . S er pr odutivo, por tanto, no a mes ma cois a que s er ocupado. Es t er r ado o ditado amer icano que diz : " I f you want s omething done, give it to a bus y per s on" . A pes s oa pode s er ocupada e no pr odutiva, em cuj o cas o no far a tar efa adicional que lhe es t s endo pedida.
4 . Adm in i s t r ao do T em po e R edu o de S t r es s

Quem adminis tr a o tempo r eduz o s tr es s caus ado pelo mau us o do tempo. Aqui tambm a idia de mau us o ou des per dcio do tempo pr es s upe a noo de obj etivos . S e no tenho nenhum obj etivo, s ej a pr ofis s ional, s ej a pes s oal, ento pr ovavelmente vou deix ar o tempo fluir , des pr eocupadamente, como um r io que pas s a por debaix o de uma ponte. No h como avaliar meu us o do tempo nes s e cas o. A nica cois a que pos s o quer er faz er " matar o tempo" . Numa s ituao como es s a, pr ovavelmente no vou ter s tr es s . O tempo apar ece como bem ou mal us ado apenas par a a pes s oa que tem obj etivos , que quer r ealiz ar alguma cois a. O bom ou mau us o do tempo depende do que s e pr etende alcanar . O mau us o do tempo caus a s tr es s por que tempo mal us ado tempo us ado par a faz er aquilo que no cons ider amos impor tante e pr ior itr io. Us ar o tempo de for ma no planej ada no equivale, neces s ar iamente, a faz er mau us o do tempo (como j s e indicou). Fr eqentemente temos que alter ar nos s o planej amento, faz er cois as que no es tavam na nos s a agenda. Nos s o tempo s ter s ido des per diado s e es s as alter aes nos levar em a faz er cois as que no cons ider amos impor tantes . Mau us o do tempo no ficar s em faz er nada, gas tar tempo no lazer , dedicar tempo a hobbies ou famlia, s e is s o que j ulgamos impor tante e quer emos - e todos ns des ej amos is s o em deter minados momentos . S e, entr etanto, num dado momento, voc r ealmente quer es tar lendo um livr o, ou tr abalhando num r elatr io, e s e v obr igado a faz er um pas s eio com as cr ianas , ou a entr eter familiar es , voc s e s ente tens o, por que o tempo no es tar s endo utiliz ado par a aquilo que voc cons ider a impor tante e pr ior itr io naquele momento - e, por tanto, no es tar s endo bem us ado.

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s empr e bom lembr ar que, da mes ma for ma que o mau us o do tempo caus a s tr es s , o bom us o do tempo nor malmente tr az s atis fao, s entido de r ealizao e felicidade. I I . E mpecilhos Adminis tr ao do T empo Com ex ceo de alguns poucos que s e pr etendem defens or es da liber dade ir r es tr ita e as s im s e pos icionam contr r ios a todo tipo de adminis tr ao, inclus ive do tempo, a maior par te das pes s oas r econhece que no s abe adminis tr ar s eu tempo, gos tar ia de faz - lo, mas s e v diante de uma s r ie de empecilhos que dificultam e par ecem mes mo impos s ibilitar o bom us o do tempo. Es s es empecilhos s o de vr ias natur ez as . Os pr incipais s o de or dem ins titucional (adminis tr ativa, ambiental) e de or dem pes s oal. Vamos dis cutir pr imeir o os empecilhos de natur ez a ins titucional (ex ces s o de tar efas , de papis , de inter r upes , de telefonemas , de r eunies ). Ger almente conclumos (er r adamente) que o pr oblema es t mais nos outr os do que em ns mes mos . Ao final dis cutir emos alguns empecilhos de natur ez a pes s oal: a tendncia pr ocr as tinao, a indecis o, a tentativa de es conder a ver dade de ns mes mos . E s tes s o os empecilhos mais difceis de vencer . Mes mo que os obs tculos ins titucionais s ej am r emovidos , nos s as pos s ibilidades de adminis tr ar o tempo s er o poucas s e os empecilhos pes s oais no for em conquis tados . 1. E x ces s o de T ar efas Um empecilho famos o o ex ces s o de tar efas . Gr ande par te das pes s oas , e cer tamente a maior ia daqueles que es tar o lendo es te tr abalho, tm cois as demais par a faz er . O ex ces s o de tar efas fr eqentemente par alis a: a pes s oa no s abe por onde comear e acaba ficando imobilizada. 2. E x ces s o de Papis Junto do ex ces s o de tar efas , e par cialmente ger ado por elas , h o ex ces s o de papis . O ex ces s o de papis , por m, tem caus as independentes do ex ces s o de tar efas . Muitas pes s oas e ins tituies nos mandam papis no s olicitados que nada tm que ver com nos s as tar efas . As malas dir etas ger adas por computador agr avar am s ens ivelmente o acmulo de cor r es pondncia que nada s ignifica mas que fr eqentemente olhada antes de s er j ogada for a (ou, pior , antes de s er colocada de lado par a uma eventual neces s idade). Alm dis s o, alguns colegas e muitos s uper ior es nos mandam papis que no lhes inter es s am e com os quais no s abem o que faz er . L impam, as s im, s uas mes as s cus tas da nos s a. A cons eqncia dis s o que nos s a mes a de tr abalho fica es condida debaix o de uma montanha de papis . Quando pr ecis amos de algo impor tante, no s abemos ex atamente onde es t, gas tamos tempo a pr ocur ar , cus tamos a achar , encontr amos outr as cois as que nos inter es s am e que des viam e cons omem nos s a ateno, e as s im por diante. Por caus a do ex ces s o de papis , acabamos gas tando minutos pr ecios os , s vez es hor as .

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3. E x ces s o de I nter r upes A maior par te das pes s oas no cons egue tr abalhar por um per odo r az ovel de tempo s em inter r upes de colegas ou de es tr anhos - ex ceto, talvez , aquelas pes s oas que, pela s ua pos io e es tilo de tr abalho, ou por ter em uma s ecr etr ia ciente de s eus dever es , cons eguem contr olar o aces s o s ua s ala. Aqueles que tr abalham em locais aber tos ou em empr es as que adotam o es tilo da " por ta aber ta" fr eqentemente s e vem for ados a dar do s eu tempo a todos aqueles que s e j ulgam no dir eito de colocar a cabea par a dentr o da s ala e diz er : " Voc tem um minutinho?" , " Pos s o faz er uma per guntinha?" , " D par a voc me dar uma aj udaz inha aqui?" , etc. S empr e us am o diminutivo par a dar a impr es s o de que s er o br eves . Nem s empr e o s o. Uma cois a leva outr a, e quando o inter r ompido s e d conta a " per guntinha" , a " aj udaz inha" , o " minutinho" acabou levando meia hor a (quando no mais ). Como a manuteno de boas r elaes pes s oais no tr abalho algo que a maior par te das pes s oas j ulga impor tante, elas ficam s em s aber como lidar com o pr oblema s em s er indelicadas . Acabam s e pr ej udicando, tendo que ficar tr abalhando at mais tar de, ou que levar tr abalho par a cas a, ou no faz endo com a qualidade des ej ada o que tinham par a faz er . 4. E x ces s o de T elefonemas Algo s emelhante acontece com telefonemas - pr incipalmente par a quem tem que atender s eu pr pr io telefone, s em o filtr o de uma s ecr etr ia eficiente. Na ver dade, telefonemas s o uma for ma es pecial de inter r upo. Muitas fir mas no tm r otinas e pr ocedimentos bem es tabelecidos par a r es ponder a per guntas ou a pedidos de infor mao, de s or te que vr ios tipos de telefonemas acabam tendo que s er atendidos por pes s oas cuj o tempo s er ia muito mais bem empr egado em outr as tar efas . Um telefonema inconveniente, ou num momento inconveniente, pode es tr agar um dia.
5 . E x ces s o de R eu n i es

O pr oblema do ex ces s o no nmer o e na dur ao das r eunies no B r as il dos mais s r ios . T emos muito mais r eunies do que s er ia neces s r io, elas dur am muito mais do que s er ia s ens ato es per ar , e muito mais gente par ticipa delas do que s er ia pr ecis o. No B r as il h es s a noo es quis ita de que a impor tncia de uma pes s oa de cer ta for ma s e mede pele nmer o de r eunies par a as quais ela convocada . Alm dis s o, as r eunies s o convocadas no r ar o s em a devida antecedncia, caus ando mis r ia nas agendas das pes s oas , s eus obj etivos no s o anunciados com clar ez a e antecedncia, nem a pauta com a lis ta de par ticipantes dis tr ibuda pr eviamente, as pes s oas convocadas no s abem por que es to s endo convocadas nem o que s e es per a delas , no podendo, por tanto, s e pr epar ar . As r eunies nunca comeam na hor a, fr eqentemente por atr as o de quem as convoca ou de pes s oa que (na hor a s e fica s abendo) indis pens vel par a s ua conduo. Nunca s e fix a um limite par a a dur ao da r eunio. Uma vez iniciada a r eunio, todo mundo par ece s entir que tem a obr igao de diz er alguma cois a par a j us tificar s ua

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pr es ena . A dur ao e o contedo das inter venes no contr olado. Gas ta- s e um tempo enor me dis cutindo ques tes par alelas . Depois das r eunies nenhum dos par ticipantes tem idia clar a do que ficou r es olvido, s e que alguma cois a foi r es olvida, nem infor mado do andamento das cois as que for ! am decididas .
6 . T en dn cia P r ocr as t in ao

A tendncia pr ocr as tinao par ece s er uma car acter s tica comum dos s er es humanos . Poucas s o as pes s oas que tomam uma decis o de imediato, as s im que confr ontadas com uma tar efa ou um pr oblema. A incapacidade de tomar uma decis o leva muitas pes s oas a pr otelar , na es per ana de que o pr oblema s e r es olva por s i s e a decis o s e tor ne des neces s r ia. pr ecis o dis tinguir a tendncia pr ocr as tinao do bom s ens o que r ecomenda no tomar uma decis o no calor de uma dis cus s o, ou quando no h infor maes s uficientes , ou cois a equivalente. A tendncia pr ocr as tinao apar ece pr incipalmente quando a tar efa a s er r ealizada muito difcil, complex a, longa, ou des agr advel. Par ece que temos es per ana de que as cois as s e far o ou s e r es olver o por s i pr pr ias , s e as deix ar mos s s . I I I . Fer r amentas de Adminis tr ao do T empo Lis tar os pr oblemas no difcil. A maior ia das pes s oas conhece bem as s uas dificuldades no tocante adminis tr ao do tempo. Mais difcil encontr ar s olues par a es s as dificuldades . As s olues , em r egr a, no pas s am de bom s ens o. Mas o mais difcil de tudo s eguir o bom s ens o. 1. Par a o E x ces s o de T ar efas As cois as que temos a fazer s o, fr eqentemente, de natur eza bas tante diver s a. Algumas delas s o par a s er feitas ao longo do tempo, e podem s e des dobr ar em vr ias tar efas , pr olongando- s e por mes es e anos (como es cr ever um livr o). Outr as podem s er epis dicas e r pidas , envolvendo uma s tar efa (como pagar a conta de luz). Algumas diz em r es peito ao nos s o s er vio e s o ur gentes (ter minar o r elatr io par a a r eunio do Cons elho Dir etor na pr x ima s egunda feir a). Outr as tm que ver como nos s a vida pes s oal e no tm maior ur gncia (apr ender a danar , ou per der uns quilinhos ). Algumas s o des agr adveis (ter minar um noivado ou um cas amento de vr ios anos ), outr as pr azer os as (s air de fr ias e pas s ar duas s emanas na pr aia). A pr imeir a cois a a faz er s epar ar , entr e aquelas cois as que des ej amos ou pr ecis amos faz er , aquelas que s e cons tituem ver dadeir os pr oj etos , envolvendo vr ias tar efas , e aquelas cois as que, pela s ua natur ez a, j s o " agendveis " enquanto tais . As pr imeir as vo par a uma L is ta Mes tr e (" Mas ter Lis t" ); as s egundas , par a uma " L is ta de Lembr etes " (" T o Do Lis t" ). A. A L is ta Mes tr a A Lis ta Mes tr e aquela lis ta dos pr oj etos que voc quer ou pr ecis a des envolver a cur to, mdio e longo pr azo. Deve incluir cois as como

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" Pr epar ar Relatr io Anual do Depar tamento" , " E s cr ever Ar tigo s obr e T endncias Atuais de Mar keting" , " Planej ar Refor ma da Cas a" , " Apr ender I ngls " , " Per der 10 kg" , etc. E la deve incluir tambm os s eus pr oj etos de vida, como " Es tar financeir amente independente dentr o de s eis anos " , " I r mor ar na Fr ana daqui a dez anos " , etc. Depois de elabor ada e r evis ta a lis ta, ela dever s er pr ior izada. A cada um dos pr oj etos nela includos dever s er atr ibuda uma pr ior idade, que r eflete o s eu gr au de impor tncia em r elao aos outr os pr oj etos . A for ma mais fcil de faz er is s o compar ar , dois a dois , pr oj eto por pr oj eto, decidindo qual deles mais impor tante, at que a lis ta es tej a or denada s egundo s uas pr ior idades . Mas o pr oblema de pr ior iz ao s er dis cutido em maior detalhe adiante. Alguns des s es pr oj etos s o r elativamente s imples no tocante aos meios neces s r ios par a r ealiz - los . Par a apr ender ingls , por ex emplo, bas ta pr ocur ar uma boa es cola e s e matr icular . Outr os pr oj etos s o bem mais complex os . Quais s o os meios que nos levam independncia financeir a em s eis anos ? O que devemos fazer par a ter condies de mor ar na Fr ana daqui a dez anos ? Par a que voc r ealize es s es pr oj etos dentr o do pr az o pr evis to, pos s ivelmente pr ecis o que comece j a faz er aquelas cois as que s o condies neces s r ias par a o s uces s o do pr oj eto. Es clar ecidas es s as ques tes , voc ter que quebr ar s eus pr oj etos pr ior itr ios em tar efas , at que elas s ej am s uficientemente pequenas par a poder s er includas em s ua Lis ta de Lembr etes par a agendamento. B . A L is ta de L embr etes A Lis ta de Lembr etes incluir todas as cois as que voc tem que faz er e que podem s er includas em s ua agenda dir ia como um item. Nada nes s a lis ta deve, por tanto, em pr incpio, levar mais do que quatr o, ou, talvez , do que duas hor as por dia. Es s a lis ta vai incluir cois as de todos os tipos , des de " Retir ar talo de cheques no B anco" at " Faz er levantamento bibliogr fico par a ar tigo s obr e Mar keting" . A pr imeir a tar efa pode s er ex ecutada em 15 minutos (dependendo da pr ox imidade do banco), a s egunda pode no es tar concluda ao cabo de quatr o hor as , tendo que per manecer na lis ta. com bas e nes s a lis ta que voc vai compor s ua agenda dir ia, que vai incluir outr as cois as como r eunies de r otina, r eunies es pecialmente convocadas , atendimento de clientes , etc. C. Pr ior iz ao Antes de dis cutir a elabor ao da agenda (s emanal e dir ia), pr ecis o analis ar um pouco mais a ques to da pr ior iz ao. Es tudos de adminis tr ao tm s ido vir tualmente unnimes em apontar o que fr eqentemente chamado de Pr incpio de Par eto . No impor ta a r ea ou a atividade, oitenta por cento dos r etor nos que voc obtm pr ovm de vinte por cento de s eus inves timentos : oitenta por cento dos lucr os de uma empr es a pr ovm das vendas de vinte por cento de s eus pr odutos , oitenta por cento dos votos de um candidato pr ovm de vinte por cento de locais , e as s im por diante.

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Es s e pr incpio, tambm chamado de pr incpio dos 80/20, pr ovavelmente s e aplica a voc. Oitenta por cento do s uces s o que voc obtm, ou vir a obter , depende, ou depender , de vinte por cento de s uas atividades . I s s o s ignifica que s e voc s e contentar com apenas oitenta por cento do s uces s o que voc as pir a a alcanar , voc poder eliminar oitenta por cento das cois as que hoj e faz! O pr oblema, por m, s aber identificar quais s o os vinte por cento que r es pondem (ou r es ponder o) por oitenta por cento de s eu s uces s o. S s abendo faz er es s a identificao que voc s er capaz de dar pr ior idade quilo que r ealmente mer ece pr ior idade. A pr imeir a cois a a manter cons tantemente em mente a dis tino entr e o impor tante e o ur gente. Conceitualmente, todos ns s abemos dis tinguir o impor tante do ur gente. Par a voc poder identificar o que r ealmente impor tante par a voc pr ecis o r es ponder com clar eza s eguinte per gunta: O que voc r ealmente quer na vida ou da vida? Riquez a? Poder ? S abedor ia e conhecimento? T r anqilidade e paz de es pr ito com um mnimo de s egur ana financeir a e pr ofis s ional? O qu? I mpor tantes s er o aquelas cois as que contr ibuem par a que voc atinj a s eus obj etivos maior es de vida. Ur gentes s er o aquelas cois as que pr ecis am s er feitas , mes mo que voc no vej a como elas pos s am s e encaix ar em s eus obj etivos mais abr angentes . S e, em r elao a uma tar efa es pecfica, voc tem dvidas s e ela impor tante par a voc, tente inves tigar o que de pior poder lhe acontecer s e voc s imples mente deix ar de faz - la. S e a tar efa diz r es peito ao s eu s er vio, per gunte: Voc r eceber uma r epr eens o de s eu s uper ior ? Voc per der a opor tunidade de s er pr omovido? Voc s er des pedido? Cas o a r es pos ta s ej a negativa a todas es s as per guntas , pr ocur e des cobr ir s e o tempo que voc dedicar ia a es s a tar efa poder ia s er mais bem apr oveitado faz endo uma outr a tar efa que poder ia lhe r ender maior es dividendos pr ofis s ionais em ter mos de s eus obj etivos maior es . No s e es quea de que, em r elao s cois as que voc contempla faz er , h s empr e quatr o pos s ibilidades :

Elas Elas Elas Elas

s o impor tantes e ur gentes s o impor tantes e no- ur gentes s o no- impor tantes e ur gentes s o no- impor tantes e no- ur gentes

Comeando com os ex tr emos , s e a tar efa que voc contempla faz er impor tante e ur gente, d- lhe pr ior idade e agende- a imediatamente; s e no nem impor tante nem ur gente, es quea- a e pas s e par a a s eguinte. A dificuldade maior es t em lidar com cois as impor tantes mas no ur gentes e ur gentes mas no impor tantes . Minha s uges to que voc dedique tanto tempo quanto pos s vel s tar efas impor tantes , par a as quais voc s e s entir natur almente motivado (a des peito de s ua no- ur gncia). Quanto s tar efas ur gentes , mas que no s o impor tantes em ter mos de s eus obj etivos maior es de vida, contemple as s eguintes pos s ibilidades :

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S e voc tem s ubor dinados , inves tigue a pos s ibilidade de deleg- las a algum deles . Cuidado, por m, par a no delegar apenas " abacax is " . S e voc no tem s ubor dinados , pr ocur e des cobr ir algum colega que gos te de r ealiz - las e s ej a competente par a faz - las bem (ger almente ex is te algum!), e s ugir a ao s eu s uper ior que aquela pes s oa talvez s ej a mais bem indicada par a es s as tar efas (ex plicando por qu). Faa o ex er ccio de inves tigar o que de pior poder lhe acontecer s e voc s imples mente deix ar de r ealiz ar a tar efa. Muitas cois as s o tidas como ur gentes mais por hbito ou tr adio, no tendo nenhuma impor tncia. Elimine- as , nes te cas o. S e elimin- las no for pos s vel, pr ocur e s ubs titu- las : us e s ua cr iatividade ex aminando qual a finalidade da tar efa e pr ocur ando encontr ar outr a maneir a de atingir os mes mos obj etivos s em r ealiz ar a tar efa es pecfica em ques to, e r ealiz ando outr as que voc cons ider e mais impor tantes , por lhe tr az er em mais dividendos e/ou s atis fao. Cas o no haj a como deleg- las , tr ans fer i- las , elimin- las ou s ubs titu- las , concentr e- as todas em um s bloco de tempo e tente s e livr ar delas de uma vez. Pr ocur e tr atar delas como s e bebe um r emdio amar go: de uma s vez , e de pr efer ncia em hor r io " no- nobr e" (vej a a s eguir ). D. A Agenda (S emanal e Dir ia) Uma vez que voc tenha clar ez a s obr e es s as ques tes , no difcil pr ior iz ar s uas atividades com vis tas ao s eu agendamento. Ao planej ar s ua agenda, pr ocur e pens ar nela em ter mos de pelo menos uma s emana, compos ta de blocos de hor r ios dir ios . Us e um for mulr io de Agenda S emanal que mos tr a toda uma s emana. Pr ocur e des cobr ir s eu " hor r io nobr e" : aquele em que voc funciona melhor , es t mais bem dis pos to, mais aler ta, aquele, enfim, em que voc mais pr odutivo. Digamos que s ej a o per odo entr e 8: 30 e 11: 30 da manh. T ente bloquear es s e tempo em s ua Agenda S emanal par a tr abalhar s em inter r upes nas atividades mais impor tantes par a voc (nos vinte por cento que lhe tr ar o oitenta por cento dos r etor nos ). B loqueie em s ua Agenda S emanal os hor r ios de r eunies e compr omis s os r otineir os , pr ocur ando tr ans fer ir par a outr o hor r io aqueles que r egular mente vm acontecendo dentr o de s eu hor r io nobr e. Us e algumas das s uges tes que s er o dadas a s eguir par a cons eguir blocos de tr s hor as s em inter r upes . Feche a por ta de s ua s ala, diga s ua s ecr etr ia que no pode atender ningum (ex ceto s eu chefe, s ua mulher , etc.), ponha na por ta uma nota diz endo que no pode s er per tur bado, fuj a par a a biblioteca ou outr o lugar s os s egado (cas o haj a). No atenda telefonemas (ex ceto, novamente, de s eu chefe, s ua mulher , etc.), autor iz ando s ua s ecr etr ia a diz er que voc no es t, ou es t ocupads s imo, ou ento ins talando uma s ecr etr ia eletr nica com uma mens agem cor ts . S e no cons eguir tr ans fer ir as r eunies e os compr omis s os mar cados par a s eu hor r io nobr e, inves tigue a pos s ibilidade de mandar algum em s eu lugar ou de s imples mente no compar ecer . E as s im por diante.

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S ua Agenda S emanal deve lhe per mitir que planej e s ua s emana em gr andes blocos de hor r io. I s s o feito, comece a elabor ar s ua Agenda Dir ia, com bas e em s ua Lis ta de Lembr etes e us ando a es tr utur a for necida por s ua Agenda S emanal. Agende em pr imeir o lugar aquelas tar efas impor tantes e que envolvem um pequeno dis pndio de tempo. Faa todas elas e voc j s entir um pouco da s atis fao que a r ealiz ao do que impor tante tr az . Quanto s tar efas impor tantes e que envolvem bas tante tempo, pr ocur e quebr - las em s ub- tar efas e agende- as em blocos de uma ou duas hor as , dentr o de s eu hor r io nobr e. A divis o em s ub- tar efas lhe dar uma per s pectiva melhor do tempo que s er neces s r io par a a tar efa inteir a e a r ealizao de algumas s ub- tar efas lhe dar o incentivo par a enfr entar as outr as . Res er ve um bloco de meia ou uma hor a, for a de s eu hor r io nobr e, par a lidar com a r otina: cor r es pondncia, telefonemas , r ecados , etc. Pr ocur e faz er is s o no final dos per odos da manh e da tar de, quando voc es t mais cans ado e s ua pr odutividade par a tr atar de cois as mais impor tantes no tanta. Pr ocur e no s e ocupar des s as cois as de r otina for a dos hor r ios r es er vados par a is s o. S e voc pr ecis a s air de s eu local de tr abalho par a faz er uma vis ita ou alguma outr a tar efa, r ena todas as cois as que voc tem que faz er for a do local de tr abalho e pr ocur e r ealiz - las enquanto voc es tiver for a. Or ganiz e s eu tr aj eto de modo a per mitir a r ealiz ao do maior nmer o de tar efas em uma s s ada. S ej a r ealis ta, e agende s eu dia com uma cer ta folga. S ej a flex vel, e no cons ider e s ua agenda como imutvel. Ao final de cada dia, ex amine o dia s eguinte, e faa os aj us tes neces s r ios . No s e es quea de faz er is s o no domingo, por que os compr omis s os de s egunda- feir a de manh, muitas vez es vis tos apenas na s ex ta- feir a anter ior , s o fr eqentemente es quecidos . E. Delegao de T ar efas e Follow- Up Delegar a tar efas algo que toda pes s oa em pos io de dir eo, chefia, s uper vis o ou coor denao pr ecis a apr ender a faz er . Algumas pes s oas tm gr andes dificuldades em delegar tar efas , tentando concentr ar em s i mes mas todas elas (ger almente por achar que a r es pons abilidade s ua). Alm dis s o, delegar ex ige um inves timento inicial de tempo par a ex plicar ao s ubor dinado as tar efas que ele deve r ealiz ar , par a deix ar clar as as ex pectativas em r elao ao tr abalho, par a tr ein- lo e dar - lhe s upor te, s e for o cas o. Muitas vez es uma tar efa delegada no ex ecutada a contento no por falha do s ubor dinado, mas s im da pes s oa que delegou, que no ex plicou ex atamente o que dever ia s er feito, de que maneir a, em que pr az os , etc. Delegar uma ar te. Como j mencionado, no s e deve delegar apenas tar efas des agr adveis , mas tambm tar efas es timulantes e que tr agam s atis fao.

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S ej a qual for , por m, a natur ez a da tar efa delegada, to difcil quanto delegar , ou talvez mais difcil ainda, , tendo delegado, manter um es quema eficiente de acompanhamento ou follow- up das tar efas delegadas . S em um follow- up efetivo tor na- s e muito difcil ver ificar s e elas es to s endo ex ecutadas adequadamente. A melhor s uges to que conheo par a o pr oblema a s eguinte. Numa gaveta de ar quivo ao s eu alcance, pr efer ivelmente em s ua pr pr ia mes a de tr abalho, coloque 43 pas tas . Como alter nativa us e duas pas tas s anfona, uma de 31 e uma de 12 divis es . I dentifique as pas tas ou as divis es com os nmer os 1 a 31 (par a os dias do ms ) e com os nomes dos doz e mes es . As pas tas ou as divis es com os nmer os dos dias s er o us adas par a follow- ups do ms em cur s o, as pas tas ou divis es com os nomes dos mes es par a follow- ups dos mes es s ubs eqentes . I s s o feito, toda vez que voc delegar uma tar efa a algum, r egis tr e numa folha de memor ando (voc pode at faz er uma folha padr o e x er ocopiar ou duplicar ) a tar efa, a pes s oa, e a data em que voc quer faz er um acompanhamento ou par a a qual voc s olicitou r etor no. Ar quive es s a folha na pas ta ou divis o do dia cor r es pondente a es s a data, s e no ms em cur s o, ou na pas ta ou divis o do ms cor r es pondente a es s a data, s e em ms s ubs eqente. No final de cada dia voc ver ifica a pas ta do dia s eguinte, e cas o haj a alguma ao a tomar (telefonema, r eunio, etc.), agende- a par a o dia s eguinte. No ltimo dia do ms , pegue a pas ta do ms s eguinte e s epar e o s eu mater ial, ar quivando- o nas pas tas dos dias do ms . Des ta for ma voc poder s e manter s empr e em dia s obr e o andamento das tar efas que delegou. F. E liminao de T ar efas Por mais que voc r acionalize s uas atividades e delegue tar efas , s er s empr e neces s r io r eduzir o nmer o de cois as que voc faz , eliminando tar efas . E limine, pr imeir o, aquelas que no s o nem impor tantes nem ur gentes ; depois , na medida do pos s vel, as que par ecem ur gentes mas no s o impor tantes . incr vel o nmer o de cois as que fazemos s imples mente por hbito, s em j amais ques tion- las . 2. Par a o E x ces s o de Papis Muitas pes s oas tm um apego muito gr ande aos s eus papis . Colecionam todo e qualquer papel que lhe caia s obr e a mes a. Pegam cpia de tudo (as vez es mais de uma cpia) e guar dam tudo, com a idia de que aquilo um dia poder s er til. S e voc as s im, vai pr ecis ar s e r eeducar dr as ticamente. Aqui vo tr s pr incpios que podem aj ud- lo. No guar de cpia de nenhum papel que voc pos s a localiz ar facilmente na biblioteca ou nos ar quivos ger ais da empr es a. S e um dia voc r ealmente pr ecis ar do papel, s aber onde encontr - lo. S guar de aquilo que no es tar dis ponvel facilmente em outr o local e que voc tenha cer tez a de que poder pr ecis ar . S e tiver a menor dvida quanto

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utilidade, j ogue for a. Ex amine, uma vez por ms , os papis que voc guar dou for a de ar quivo e j ogue for a os que j caducar am ou aqueles que voc entr ementes concluiu que no vai us ar . A. S is tema de Ar quivos de Acor do com a Lis ta Mes tr e Os outr os papis , que s o impor tantes par a s eus pr oj etos , devem s er ar quivados em pas tas dedicadas a cada um dos itens cons tantes de s ua Lis ta Mes tr e, que dever o s er mantidas to mo quanto pos s vel. Quando voc r eceber ou ler alguma cois a que r elevante a es s es pr oj etos , ar quive imediatamente na pas ta cor r es pondente: no deix e s obr e a mes a. Quando voc s e lembr ar de algo r elativo a es s es pr oj etos , faa uma anotao e a ar quive na pas ta cor r es pondente. B . Cor r es pondncia Falemos , em pr imeir o lugar , s obr e a cor r es pondncia r ecebida. T odos os dias , ao ex aminar s ua cor r es pondncia no hor r io es pecialmente dedicado a is s o, compenetr e- s e do pr incpio de que cada item dever ter um des tino, nada devendo, em pr incpio, s er colocado em cima da mes a par a decis o pos ter ior . S e o item no lhe inter es s a, j ogue- o for a ou mande- o par a algum a quem r ealmente s ej a de inter es s e, com clar a indicao de que a pes s oa pode j ogar o mater ial for a s e no o des ej ar (cas o contr r io ela poder devolvlo). S e o item s e r efer e a alguma cois a que deve s er pr ovidenciada por um s ubor dinado, r emeta- o a ele e faa uma nota par a follow- up, cas o neces s r io. S e o item s e r efer e a um dos pr oj etos de s ua Lis ta Mes tr e, e no ex ige ao imediata, ar quive- o na pas ta cor r es pondente. S e o item s e r efer e a um pr oj eto j concludo, ar quive- o na pas ta r es pectiva, que deve es tar , s e pos s vel, num ar quivo mor to, for a de s ua s ala. S e o item ex ige uma r es pos ta fcil e cur ta, elabor e- a e des pache- a imediatamente. Em ltima ins tncia, cas o no cons iga r ealmente tomar uma decis o a r es peito do item de cor r es pondncia, coloque- o na pas ta de cor r es pondncia do dia s eguinte. Mas cuidado: nunca deix e um item na pas ta de cor r es pondncia por mais de tr s dias . O ideal limp- la diar iamente. Quanto cor r es pondncia ex pedida, s ej a s ucinto na cor r es pondncia inter na, us ando tanto quanto pos s vel car tas - padr o, r es er vando car tas mais bem elabor adas (o que no quer diz er longas ) par a des tinatr ios e as s untos que as s im o ex igir em. Mes mo no cas o de uma cor r es pondncia ex ter na, s e ela s e des tina apenas a pedir infor maes s obr e um pr oduto,

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pode ter cer tez a de que a car ta deve s er atendida, mes mo que s ej a padr o e no atinj a os melhor es nveis de qualidade gr amatical e es tils tica. Pr ocur e ar quivar toda a cor r es pondncia ex pedida em duas cpias : uma or denada s eqencialmente pela data da cor r es pondncia e outr a na pas ta do pr oj eto a que s e r efer e ou em alguma outr a pas ta. Dependendo de s ua s ituao de tr abalho, voc pode optar por abr ir pas tas par a s eus s uper ior es , par a cada um de s eus funcionr ios , par a cada um dos pr incipais depar tamentos da empr es a, etc., par a ali guar dar (inter alia) a s egunda cpia da cor r es pondncia inter na r elativa a eles ex pedida por voc. C. Relatr ios incr vel o nmer o de r elatr ios (ger ados inter na ou ex ter namente) que apar ecem em uma companhia de por te mdio par a cima. A maior par te deles no mer ece s er lido. I nfeliz mente, par a que s aibamos s e o r elatr io mer ece ou no s er lido ger almente temos que l- lo, ou pelo menos folhelo. Poupe tempo lendo o ndice, ou lendo a intr oduo e conclus o. S e no encontr ar mater ial de inter es s e, economize o tempo que s er ia dedicado a uma leitur a detida. Uma s oluo s audvel par a o pr oblema o chamado S umr io E x ecutivo, que muitas empr es as ex igem s ej a j untado aos r elatr ios , que nada mais do que um r es umo obj etivo, de no mx imo duas pginas , do contedo do r elatr io. L endo o s umr io, j temos uma idia r az oavelmente clar a s e devemos ou no inves tir mais tempo na leitur a. Quando voc concluir que deter minados r elatr ios que lhe s o enviados de r otina no lhe inter es s am, pea par a s er tir ado da lis ta de pes s oas a quem o r elatr io enviado. I s s o poupa tempo e es pao em s ua es tante ou em s eu ces to de lix o e aj uda a outr a pes s oa a economizar r ecur s os . D. Leitur as Dependendo da s ua r ea de atuao voc poder ter uma quantidade r az ovel de leitur as tcnicas (e, talvez, at no- tcnicas ) a faz er . S e voc tem uma es pecializ ao tcnica (digamos que s ej a engenheir o ou analis ta de s is temas ) mas es t atuando em, digamos , mar keting ou vendas , voc poder ter uma quantidade ainda maior de leitur as , pois pr ovavelmente des ej ar s e manter mais ou menos atualiz ado quanto aos pr incipais des envolvimentos em s ua r ea de or igem e na r ea em que es t atuando. No difcil encontr ar pes s oas que s e s entem obr igadas a ler mais de dez r evis tas tcnicas ou pr ofis s ionais por ms . Nes ta r ea pr ecis o tomar uma s r ie de decis es por vez es muito difceis . Em pr imeir o lugar , pr ecis o limitar a quantidade de j or nais , r evis tas e per idicos que voc l. Limite- s e s r evis tas tcnicas e pr ofis s ionais mais impor tantes e es s enciais s ua tar efa. E limine, tanto quanto pos s vel, aquelas leitur as que muita gente faz apenas par a ver ificar s e h ali alguma cois a inter es s ante (como, por ex emplo, no cas o de j or nais , mes mo j or nais mais tcnicos , como a Gazeta Mer cantil). A menos que s eu s er vio dependa de infor maes que s e alter am dia a dia, um j or nal per feitamente dis pens vel (ex ceto por cur ios idade). S e a notcia de impor tncia, ela

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per manecer em noticir io por mais de um dia e atr air s ua ateno. S e s ua companhia r elativamente gr ande, cons ider e a pos s ibilidade de atr ibuir a algum funcionr io que pos s a chegar mais cedo a tar efa de folhear os j or nais , mandar r ecor tar e x er ocopiar as notcias que podem s er de inter es s e par a a companhia, par a s er em dis tr ibudas s pes s oas que voc achar que pr ecis am l- las . Em s egundo lugar , pr ecis o conter um pouco a cur ios idade. O s er humano natur almente cur ios o. Muitas pes s oas , ao ler uma r evis ta, fr eqentemente tentam faz - lo de capa a capa, lendo ndices , editor iais , colunas as s inadas , ar tigos de fundo, s ees es pecializ adas , r es enhas muitos lendo at mes mo os anncios (que podem s er teis cas o s eu tr abalho envolva decis es acer ca de compr as s ignificativas ). Alegam, par a j us tificar s eu compor tamento, que pr ecis o s e manter bem infor mado. Mas es s a leitur a de capa a capa per da de tempo. A alegao de que neces s r io manter - s e bem infor mado pr ecis a s er analis ada com cuidado. ver dade que qualquer pr ofis s ional hoj e pr ecis a es tar bem infor mado. Mas h uma difer ena entr e es tar bem infor mado e acumular dados acer ca de fatos fr eqentemente tr iviais e s em impor tncia. E s tar bem infor mado ter conhecimento das infor maes neces s r ias par a o bom des empenho de s uas funes . E mais do que is s o: s aber onde encontr ar as infor maes des ej ada! s , cas o voc no as tenha mo. O r es tante fr eqentemente pode s er dis pens ado. O pr oblema mais qualitativo do que quantitativo. Em ter ceir o lugar , pr ocur e no dedicar um momento ex clus ivo em s ua agenda ao ex ame de r evis tas tcnicas . E s s a uma atividade que voc pode r ealizar facilmente em s ituaes no agendadas . Folheie s uas r evis tas , por ex emplo, enquanto es tiver falando ao telefone ou quando no banheir o, ou ento car r egue- as cons igo par a folhe- las enquanto es per a s er atendido em es cr itr ios ou cons ultr ios , ou enquanto aguar da em filas . Ou folheie- as enquanto viaj a (cas o no dir ij a voc mes mo). Em quar to lugar , encontr e ou invente um s is tema de as s inalar os ar tigos que s o de inter es s e par a uma leitur a cuidados a mais tar de. Algumas pes s oas mar cam as pginas com clips , dobr ando- as , ou ins er indo um pedao de papel. Outr os ar r ancam os ar tigos ou os x er ocopiam, par a ar quiv- los em pas tas de leitur as ou dedicadas a vr ios as s untos de inter es s e. Qualquer que s ej a o mtodo, cer tifique- s e de que voc s er capaz de localizar o ar tigo mais tar de, quando for l- lo. Poucas cois as s o to ex as per antes e pr oduz em tanta per da de tempo como tentar lembr ar , e pr ocur ar encontr ar , onde lemos deter minada cois a de que agor a temos neces s idade. S e voc daqueles que no tm cor agem de ar r ancar as pginas dos ar tigos de s uas r evis tas e no tm pos s ibilidade de x er ocopiar tudo que de inter es s e, anote em um cader ninho o as s unto do ar tigo e a fonte, par a r efer ncia pos ter ior . Em quinto lugar , pr ecis o ler os ar tigos de impor tncia. Par a tanto, o melhor momento quando voc es t tr abalhando em um pr oj eto par a o qual as infor maes contidas nos ar tigos s o impor tantes . nes s e momento que eles pr ovavelmente s er o lidos com ateno e cuidado: quando voc r ealmente pr ecis a deles . Cer tifique- s e, por tanto, de que o s is tema de ar quivo que voc montou per mite localiz ar com r apidez e eficincia todos os ar tigos s obr e deter minado as s unto que voc mar cou como inter es s antes , quando voc tiver neces s idade deles . 3. Par a o E x ces s o de I nter r upes

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A s oluo cls s ica ao pr oblema da inter r upo o bloqueio, ger almente atr avs de uma s ecr etr ia competente e enr gica. E s s a s oluo, por m, es t ficando difcil de implantar , s ej a por que as empr es as adotam uma poltica de por ta aber ta e livr e aces s o, s ej a por que adotam s is temas de " pools " de s ecr etr ias , ex ceto par a s eus ex ecutivos mais gr aduados . Nes s as condies , tor na- s e difcil or ganizar o aces s o ao local de tr abalho de modo a diminuir as inter r upes . Diante dis s o, as alter nativas que r es tam a quem no tem s ecr etr ia nem pode fechar a por ta s o as s eguintes , que tr atam tanto de evitar inter r upes como de diminuir s eus danos , quando elas ocor r em. A. Como Evitar I nter r upes Par a evitar inter r upes , comunique cor ts mente aos s eus colegas e s ubor dinados que voc pr efer e tr abalhar s em inter r upes em deter minados per odos e pea- lhes que, na medida do pos s vel, r es peitem s ua pr ivacidade. pr efer vel que o per odo s ej a fix o, todos os dias , dur ante o s eu " hor r io nobr e" (o per odo em que voc mais pr odutivo) - - digamos das 8: 30 s 11: 30 h. Coloque- s e dis pos io deles em outr os hor r ios clar amente anunciados . Ainda par a evitar inter r upes , fuj a par a a biblioteca ou s ala de r eunies , cas o ex is tam e es tej am dis ponveis , a fim de tr abalhar com s os s ego. Ou tr abalhe em cas a, s e s ua empr es a o per mitir e s ua cas a for mais tr anqila do que s eu ambiente de tr abalho. B . Como Lidar com I nter r upes Quando, a des peito de s uas pr ovidncias , voc for inter r ompido dur ante s eu hor r io de pr ivacidade, ou mes mo em outr a ocas io em que pr efir a no s - lo, diga com fr anquez a a quem o inter r ompeu que voc es t faz endo algo impor tante e/ou ur gente e que pas s ar pela s ala dele as s im que ter minar . S e no for nada impor tante, ele lhe dir de pr onto. S e for impor tante, voc manter maior contr ole s obr e o momento de encer r ar a conver s a es tando na s ala da outr a pes s oa do que es tando ela em s ua s ala. 4. Par a o E x ces s o de T elefonemas Novamente aqui a s oluo cls s ica o bloqueio, atr avs de uma s ecr etr ia competente. Cas o voc no tenha uma s ecr etr ia pr pr ia, fica mais difcil, mas alguma filtr agem de s eus telefonemas pelo PAB X pode s er vivel. S e no for , e voc tiver que atender s eus telefonemas , cons ider e a pos s ibilidade de ins talar uma s ecr etr ia eletr nica no s eu telefone, cas o is s o no s ej a pr oibido pela empr es a. Alm dis s o, h vr ias medidas que podem s er adotadas par a diminuir o pr oblema, tanto em ter mos de diminuir o nmer o de telefonemas como em ter mos de diminuir s eus danos . A. Reduo do Nmer o de T elefonemas Pr ocur e limitar o nmer o de telefonemas , us ando ao mx imo outr as alter nativas , como Cor r eio Eletr nico (cas o ex is ta es s e s is tema em s ua empr es a). Ao telefone, uma conver s a pux a a outr a e, quando menos s e

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per cebe, s e for am 15 minutos . B . Como Lidar com T elefonemas Pr ocur e contr olar a dur ao dos telefonemas , inter r ompendo os mais longos , s e for pr ecis o. Alegue que tem outr o telefonema par a atender , que s eu chefe acaba de cham- lo, ou, em ltima ins tncia, des ligue abr uptamente, dando a impr es s o de que a linha caiu (a culpa vai cair na companhia telefnica, des de que voc no faa is s o mais de uma vez com a mes ma pes s oa...). Quando voc r eceber um telefonema que pr efer ir ia no ter atendido, diga que es t ex tr emamente ocupado e que chamar de volta as s im que s e des ocupar . Quando voc chama, voc tem maior contr ole s obr e a dur ao do telefonema. S e voc r ecebe um telefonema s obr e um as s unto que poder ia s er r es olvido por um s ubor dinado, diga que ligar de volta, e mande s eu s ubor dinado ligar em s eu nome. A outr a pes s oa r eceber o r ecado de que deve tr atar des s e as s unto com o s ubor dinado, pr incipalmente s e for bem atendida. Em s ituaes ex tr emas , em que no puder fugir de um telefonema longo e des inter es s ante, pr ocur e faz er mais alguma cois a ao mes mo tempo: ler uma r evis ta, as s inar papis , atualiz ar s ua agenda, cor tar ou lix ar as unhas , etc. As s im o tempo que voc gas tar ia par a faz er es s as cois as compens a um pouco o tempo per dido com o telefonema des gas tante. 5. Par a o E x ces s o de Reunies H pr oblemas dis tintos r elativos s r eunies de que voc par ticipa e s que voc or ganiz a. Falar ei, pr imeir o, s obr e as r eunies de que voc par ticipa, s em s er por elas r es pons vel, e, depois , dis cutir ei as r eunies que voc r es pons vel por or ganizar . Antes de pr os s eguir , por m, pr ecis o r es s altar que alguns autor es encar am r eunies de uma for ma muito mais pos itiva. Es te o cas o, por ex emplo, de Geor ge David Kieffer , em s eu livr o T he S tr ategy of Meetings . Ar r is car ia a diz er que par te da r az o pela qual as r eunies s o vis tas com bons olhos por K ieffer que ele define como r eunio qualquer aj untamento de duas ou mais pes s oas que s ej a or ientado par a negcios ou pr ofis s o . As s im s endo, s e o pr es idente da empr es a chama s ua s ala o s eu as s is tente, temos uma r eunio. S e voc vai at a mes a de s ua s ecr etr ia par a dis cutir uma ques to com ela, temos outr a. E as s im por diante. Nes te tex to es tou cons ider ando como r eunies apenas aquelas es pecialmente convocadas como tais , que pos s uem um coor denador , vr ios par ticipantes , etc. e no todo e qualquer contato pr ofis s ional ou de negcios . Por outr o lado, opor tuno r es s altar que Kieffer no nega que gr ande par te das r eunies impr odutiva. O que ele s uger e que cada um deve s aber us ar r eunies em pr oveito pr pr io, par a levar adiante a s ua " agenda pes s oal" e pr omover os s eus obj etivos (que podem no coincidir com os da r eunio). Des s a for ma, mes mo uma r eunio des as tr os a, do ponto de vis ta global, pode vir a s er ex celente, do s eu ponto de vis ta pes s oal, s e, por ex emplo, foi convocada por um s eu concor r ente a uma pr omoo inter es s ante. Nes te cas o, s ua agenda pes s oal contr ibuir (hbil e dis cr etamente) par a que a r eunio no s ej a bem s ucedida (tomando

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cuidado par a que voc no par ea es tar boicotando a r eunio ou o colega). O fr acas s o des s e tipo de r eunio o s eu s uces s o pes s oal. Embor a r es peitando algumas das colocaes de K ieffer , nes te tex to es tou cons ider ando r eunies apenas do ponto de vis ta dos obj etivos declar ados par a os quais for am convocadas (s upondo que es s es obj etivos tenham s ido ex plicitados , cois a que fr eqentemente no acontece). E mbor a r eunies pos s am, em muitos cas os , tor nar - s e ex celentes palcos em que voc pode pr omover s eus obj etivos pes s oais , no me par ece que is s o s ej a s empr e o cas o, ou que apenas es s e fato pos s a j us tific- las . A. Reduo do Nmer o de Reunies incr vel o nmer o de r eunies de que par ticipamos s em que delas r etir emos qualquer pr oveito . s vez es s omos convocados par a uma r eunio (fr eqentemente de r otina) por que a pes s oa que ex er cia nos s a funo anter ior mente s e inter es s ava pelo as s unto (em nvel pes s oal e no ins titucional) e er a chamada a par ticipar . E la s aiu, e continuamos a par ticipar , s em s aber dir eito por qu. Outr as vez es fomos ns que mudamos de funo e, no entanto, continuamos a par ticipar de r eunies que s e r elacionam com nos s a funo anter ior , mer amente por hbito ou r otina. s vez es par ticipamos de r eunies s imples mente por que achamos que pr ecis o es tar infor mado s obr e o que s e pas s a na empr es a. S e voc s e enquadr a em algum des s es cas os , pode ter cer tez a de que es t us ando mal o s eu tempo. H vr ias maneir as de s aber o que s e pas s a em r eunies s em delas par ticipar (pedindo par a r eceber as atas ou minutas , por ex emplo: em cinco minutos voc l o que ficou duas hor as s endo dis cutido). Alm dis s o, no pr ecis o r es s altar que poucas cois as s o r ealmente decididas em r eunies . E s tas s o fr eqentemente us adas (na melhor das hiptes es ) par a ex plor ar ou tes tar idias e par a " br ains tor ming" , ou (na pior das hiptes es ) par a r atificar decis es j tomadas e dar uma s ens ao aos par ticipantes da r eunio de que eles es tiver am envolvidos no pr oces s o decis r io. Reduz a o mais pos s vel o nmer o de r eunies de que voc par ticipa e s par ticipe daquelas que r ealmente for em impor tantes . S e no for pos s vel eliminar s ua par ticipao em uma r eunio que voc cons ider a ir r elevante, cons ider e mandar algum s ubor dinado em s eu lugar , chegar atr as ado e s air mais cedo, pedir par a s s er chamado s e for dis cutido algum as s unto que ex ij a a s ua pr es ena, e, eventualmente, faltar . A melhor alter nativa, por m, pr ocur ar convencer a pes s oa que convoca a r eunio de que s ua pr es ena des neces s r ia - par a a r eunio e par a voc. No cas o de uma r eunio que voc cons ider a ir r elevante mas qual obr igado a compar ecer , leve alguma cois a par a faz er dur ante a r eunio. Um r elatr io ou uma r evis ta par a folhear , papis par a as s inar , etc. S eu cr ebr o cons egue pr oces s ar muito mais infor mao do que aquela que veiculada em uma r eunio tpica. S e voc no cons egue evitar a par ticipao em uma r eunio ir r elevante, par ticipe dela " em piloto automtico" , us ando par te de s ua ateno par a fazer outr as cois as . B . Reduo do T empo e Aumento de Pr odutividade

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No cas o de r eunies convocadas por voc, s convoque aquelas que for em es tr itamente neces s r ias . E x amine a pos s ibilidade de s ubs tituir a r eunio por cons ultas telefnicas , teleconfer ncia ou cor r eio eletr nico. S e for r ealmente pr ecis o r ealiz ar a r eunio, tome os s eguintes pas s os : Antes da r eunio, com antecedncia mnima de 72 hor as , pr epar e e dis tr ibua uma convocao que ex plicite clar amente o(s ) obj etivo(s ) da r eunio, que aponte os r es ultados que voc es per a alcanar , que contenha o nome e telefone de todos os par ticipantes e uma br eve indicao do que cada um deles deve tr azer r eunio, que infor me o hor r io de incio e de tr mino da r eunio, o local ex ato em que ela s e r ealizar (com ins tr ues , cas o neces s r io), e o nmer o de s eu telefone par a confir mao e contato. muito impor tante que a convocao es clar ea a natur ez a da r eunio: s e ex plor atr ia, s e par a tr ans mitir ou colher infor maes , s e deliber ativa ou decis r ia, s e par a r efer endar decis es j tomadas , etc. Es colha par a par ticipar apenas aquelas pes s oas cuj a pr es ena indis pens vel s ua conduo. No incio da r eunio, dis tr ibua uma pequena pauta com a or dem em que os as s untos s er o dis cutidos (os mais impor tantes pr imeir o) e os blocos de tempo a s er em dedicados a cada um deles . Os as s untos devem todos es tar vinculados ao obj etivo declar ado na convocao. Es pecifique, or almente ou por es cr ito, as r egr as do j ogo (por ex emplo: inter venes de no mais de tr s minutos , mais de uma inter veno da mes ma pes s oa s obr e o mes mo as s unto s com a concor dncia dos demais , pr oces s o par a apr es entao e votao de moes , s e for o cas o, etc.). Dur ante a r eunio, ex er a s ua coor denao com mo fir me, faz endo us o, s e neces s r io, de humor e/ou delicadeza par a des ar mar os par ticipantes mais r ecalcitr antes . Mantenha o foco da dis cus s o nos as s untos da pauta e nos obj etivos da r eunio, obs er ve a alocao de tempo par a cada as s unto, e ter mine a r eunio no hor r io pr evis to, mes mo que nem todos os itens tenham s ido dis cutidos . S e voc colocou os as s untos mais impor tantes pr imeir o, eles ter o s ido dis cutidos . I nclua os as s untos que no for em dis cutidos na pauta de uma outr a r eunio ou cons ulte os par ticipantes por telefone s obr e eles . Aps a r eunio, dis tr ibua uma ata s ucinta que inclua a data, local e nome dos par ticipantes , e uma indicao dos r es ultados da r eunio (por ex emplo, as decis es tomadas , cas o a r eunio tenha s ido decis r ia), j unto com o nome da pes s oa r es pons vel pelo s eu acompanhamento ou pela s ua implementao. Nada de tr ans cr ever o teor das dis cus s es r ealiz adas ou o pr oces s o s eguido par a a tomada de decis o (ex ceto quando abs olutamente es s encial em cas os contr over s os ou delicados ), muito menos o que cada um dis s e dur ante a r eunio. 6. Par a a T endncia Pr ocr as tinao Aqui entr amos a r ea dos empecilhos pes s oais adminis tr ao do tempo. Par a combater a tendncia pr ocr as tinao ou pr otelao, neces s r io entender s uas caus as . E las s o todas de natur ez a ps icolgica. A pr incipal caus a da pr ocr as tinao a falta de vontade de faz er deter minada cois a. I s to s e d, como vimos , quando e por que a tar efa a s er r ealizada muito difcil, complex a, longa, ou des agr advel. E m r elao a es s e tipo de tar efa, todos temos uma inclinao natur al a s eguir o cons elho de Mar k T wain: " Nunca deix e par a amanh o que voc pode deix ar par a

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depois de amanh" . Recor dmo- nos de quando r amos cr ianas . Muitas cr ianas detes tam es pinafr e e a maior ia delas , quando obr igadas a com- lo, deix am- no par a o fim (na es per ana, talvez , de que alguma cois a acontea que as des obr igue da detes tada tar efa). Algo s emelhante acontece com ex ecutivos . A for ma de lidar com es s a caus a enfr entar o pr oblema com cor agem e deter minao: comer o es pinafr e pr imeir o, e ento dedicar - s e quilo que nos caus a maior pr azer . As s im s endo, quando confr ontados com uma tar efa des agr advel ou difcil, mas neces s r ia, devemos pr ocur ar r ealiz - la imediatamente e, s e pos s vel, de uma s vez (r emdio r uim s e toma de um s gole). Cas o contr r io, ela s e tor na vtima de nos s a tendncia pr ocr as tinao. A ex per incia tem mos tr ado que as pes s oas de maior s uces s o s o as que tr atam o mais r pido pos s vel das tar efas des agr adveis ou par ticular mente difceis . Faz er o r es to, depois , tor na- s e um pr azer . Outr a caus a da pr ocr as tinao o per feccionis mo. Os per feccionis tas , por que des ej am faz er tudo com a maior per feio, fr eqentemente tm dificuldade par a comear tar efas que no dominam bem ou par a as quais no ex is tam cr itr ios ex plcitos de des empenho. S entem- s e obr igados a s e capacitar pr imeir o, adquir indo as habilidades neces s r ias , ou ento a bus car cr itr ios de des empenho. Como dificilmente es to contentes com o domnio que pos s uem de qualquer habilidade, e como os cr itr ios de des empenho em deter minadas r eas s o difceis de definir , nunca comeam a r ealiz ar deter minadas tar efas , por que no s e cons ider am pr ontos , ou nunca as concluem, por que nunca es to s atis feitos com o pr oduto. A melhor maneir a de lidar com es s a caus a da pr ocr as tinao r econhecer que num contex to ger encial no ex is tem muitas tar efas que pos s am s er des empenhadas com per feio, mes mo que ex is tam cr itr ios de des empenho bem definidos . Devemos tambm r econhecer que, a maior par te das vez es , o que faz emos poder ia s er feito melhor , mas apenas com um maior inves timento de tempo, que, talvez , no compens e. Per feccionis tas pr ecis am apr ender a conviver com o fato de que fr eqentemente pr ecis o fazer o que tem de s er feito, mes mo que em nvel de qualidade aqum do des ej ado, por que a alter nativa r ealis ta o mais das vez es no um pr oduto de melhor qualidade, mas , s im, nenhum pr oduto. Pr ocur e s e compenetr ar do fato de que nem todas as tar efas pr ecis am s er feitas com o mes mo nvel de qualidade, e, por tanto, nem todas elas pr ecis am r eceber quotas equivalentes de tempo. Um r elatr io inter no, por ex emplo, no pr ecis a s er muito bur ilado. S e voc s e contentar com uma r eduo de 10% na qualidade do pr oduto, e is s o lhe poupar 40% do tempo que s er ia gas to no r elatr io, ento o tempo poupado pr ovavelmente poder s er melhor utilizado em outr a tar efa. Por outr o lado, s e o r elatr io for dir igido pr es idncia da empr es a, ou aos acionis tas , ou ao pblico em ger al, uma r eduo de 10% na qualidade e 40% no tempo de elabor ao pode no s er aceitvel. Cons ider e tudo is s o. Uma ter ceir a caus a da pr ocr as tinao a ilus o de que no faz emos a

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tar efa que es tamos pr ocr as tinando por falta de tempo. Par a manter a ilus o, pr ocur amos nos manter ocupados - mas ger almente com tr ivialidades (cois as s em impor tncia) ou com cois as que no tm muita ur gncia. Res olvemos , por ex emplo, limpar nos s a mes a, ar r umar nos s o ar quivo ou ar mr io, colocar em dia nos s a contabilidade pes s oal, etc. As s im, damos a ns mes mos a impr es s o de que es tamos ocupads s imos , par a poder j us tificar a no r ealiz ao da tar efa pr ocr as tinada, mas car ando nos s a pr ocr as tinao de falta de tempo. A eliminao des s a caus a envolve r econhecer que, por mais hbeis que s ej amos em enganar - nos a ns mes mos , no fundo s abemos que o pr oblema r eal no falta de tempo. Es s a ttica, na ver dade, nos caus a s tr es s , por que s abemos que es tamos engaj ados em um teatr o do qual s omos ator es e audincia, e do qual s poder emos s air per dendo. Uma quar ta caus a de pr ocr as tinao pode s er detectada em j ovens de talento que, apar entemente por achar em que s ua competncia to bvia e vis vel, acr editam que nunca pr ecis am demons tr - la. Afir mam que poder iam ter r ealiz ado mar avilhas , s e apenas tives s em quer ido. O pr oblema que nunca quer em, talvez por medo de fr acas s ar e as s im des tr uir a imagem de competncia que tm pr ocur ado cr iar . Alimentam es s a imagem com a alegao de que nunca fr acas s ar am. O que no dito que nunca s e engaj ar am em faz er nada. O enfr entamento des s a caus a da pr ocr as tinao envolve, novamente, hones tidade com ns mes mos . No fundo, conhecemos nos s os r eceios mais pr ofundos . A nica for ma de venc- los enfr entando- os . Na ver dade, o temor do fr acas s o , em ger al, uma caus a independente da pr ocr as tinao e da indecis o. Quem no tenta no falha - mas tambm no alcana s uces s o . H, por fim, uma s r ie de tticas que podem nos aj udar a der r otar a pr ocr as tinao. A pr imeir a delas dividir um pr oblema complex o e difcil em vr ios pr oblemas menor es , ou es tgios , e atacar imediatamente os mais s imples e fceis . Mes mo a j or nada mais longa comea s empr e com o pr imeir o pas s o. A lembr ana dis s o nos dar um cer to s entido de r ealiz ao, medida que pr ogr edimos , que poder nos aj udar a enfr entar o r es tante do pr oblema. A s egunda nos dar um pr mio ou uma r ecompens a pela conclus o de cada par cela ou es tgio da tar efa. Mas devemos manter a hones tidade: a r ecompens a deve vir depois da conclus o, no antes ou em vez dela. Na ver dade, a hones tidade com ns mes mos o fator chave na luta contr a a pr ocr as tinao. No devemos tentar mas car ar a r ealidade: is s o s ai fr eqentemente car o, em ter mos obj etivos ou ps icolgicos .
7 . Com o o Com pu t ador P ode Aj u dar

H vr ios tipos de s oftwar e que podem s er teis ao obj etivo maior de adminis tr ar o tempo. E ntr e eles os mais impor tantes s o Ger enciador es de I nfor maes Pes s oais , Ger enciador es de Contatos e Recuper ador es de T ex to. bom que s e diga que nenhum des s es ins tr umentos tr ata dos

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empecilhos pes s oais adminis tr ao do tempo. A. Ger enciador es de I nfor maes Pes s oais Ger enciador es de I nfor maes Pes s oais , ou " Per s onal I nfor mation Manager s " (PI Ms ), es to s e tor nando ex tr emamente popular es hoj e em dia. H vr ios deles no mer cado, com r ecur s os e car acter s ticas s vez es bem difer entes , mas um bom PI M deve aj ud- lo pelo menos nas s eguintes tar efas : a. Agendamento A maior par te dos PI Ms per mite que voc r egis tr e todos os s eus compr omis s os (com hor a de incio e tr mino), inclua anotaes r elativamente longas acer ca dos eventos (como, por ex emplo, uma pauta, lembr etes , r egis tr os par a lembr ana futur a, etc.), anote eventos cclicos (como aniver s r ios , fer iados , pagamentos fix os a s er em feitos mens almente, outr os compr omis s os r ecor r entes , etc.). Os PI Ms lhe ofer ecem uma mapa do tempo dis ponvel, detectam conflitos cas o voc tente mar car mais de um compr omis s o no mes mo hor r io (mais deix am que voc mar que, depois de aler t- lo), comeam a notific- lo do evento com n dias de antecedncia, cas o voc as s im o deter mine, ou faz em tocar um alar me n minutos antes , cas o voc o des ej e. A maior par te deles o avis ar dos compr omis s os que voc teve (ou dever ia ter tido) des de que ligou o computador pela ltima vez - algo que per mitir que voc pelo menos s e j us tifique, no cas o de ter s e es quecido deles . T odos os PI Ms per mitem que voc impr ima a agenda ! de um dia, de uma s emana, de um ms , em vr ios for matos . b. B as e de Dados de Ender eos e T elefones A maior par te dos PI Ms tambm per mite que voc cons tr ua, de for ma mais es tr utur ada, uma bas e de dados de nomes , ender eos e telefones , que poder s er pes quis ada a par tir de qualquer campo ou s ub- campo - na ver dade, a par tir de qualquer cadeia de car acter es . E les tambm per mitem que voc anex e anotaes vr ias a qualquer nome, que ficar o vinculadas a ele, podendo, por m, tambm s er r ecuper adas independentemente. c. Regis tr o de T elefonemas (Phone L ogs ) Os PI Ms podem s er us ados tambm par a " phone logs " , que lhe per mitem faz er anotaes s obr e telefonemas r ecebidos ou feitos - ger almente at 64 mil car acter es por entr ada. Cada log poder indicar quem iniciou a chamada, o dia e a hor a em que foi feita, quais os as s untos dis cutidos , s e dever haver um follow- up, e quando, etc. O log poder ficar vinculado ao r egis tr o da pes s oa com quem voc conver s ou, de modo que, a qualquer momento, voc poder ter um r egis tr o completo de todos os contatos telefnicos r ealiz ados com aquela pes s oa. d. Notas Livr es Os PI Ms s o ex celentes par a r egis tr ar anotaes livr es , s obr e qualquer as s unto, des de " T elefonar par a I B M" at r egis tr os detalhados s obr e os nmer os e s enhas de s uas contas bancr ias e s eus car tes de cr dito. Voc pode us ar es s a car acter s tica par a anotar onde leu deter minados ar tigos , onde viu deter minadas cois as , ou s ej a, par a r egis tr ar tudo aquilo que voc

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nor malmente anota em cader ninhos , folhas s oltas , envelopes us ados , " Pos t I ts " , etc. Os PI Ms pos s uem r ecur s os par a que voc s ej a lembr ado das anotaes que fez em deter minadas datas , r ecor r entes ou no, per mitindo at que voc s ej a notificado com antecedncia de n dias ou que um alar me venha a s oar em deter minada hor a de um dado dia, tr az endo a anotao em ques to par a a tela. e. T ar efas e Pr oj etos Quas e todos os PI Ms tambm per mitem que voc faa um ger enciamento (no muito complex o) de tar efas e/ou pr oj etos , dando- lhe a opor tunidade de definir itens , como tar efas ou pr oj etos , a s er em des envolvidos s ob a s ua r es pons abilidade ou de outr a pes s oa, com pr azo de r ealiz ao, com dada pr ior idade vis - - vis outr as tar efas e outr os pr oj etos , etc. E mbor a no s ej am to s ofis ticados como Ger enciador es de Pr oj etos , os PI Ms podem s er tudo o de que voc pr ecis a nes s a r ea. f. Recuper ao de I nfor maes e B us ca de T ex to A maior vantagem de faz er tudo is s o atr avs de um PI M es t no fato de que as infor maes nele r egis tr adas podem s er r ecuper adas com ex tr ema r apidez, vis to que na maior par te deles todo o tex to index ado. A gr ande vantagem des s a car acter s tica par a a or ganiz ao do mater ial que voc leu ou tem que ler j foi as s inalada em notas de r odap. Mas h outr os us os . S e voc no s e lembr a s e dis cutiu o or amento numa r eunio com Pedr o ou num telefonema par a Paulo, mas s abe que fez uma anotao s obr e is s o em s eu PI M, uma bus ca da palavr a " or amento" lhe for necer na tela todos os contex tos em que ela foi us ada, s ej a em um item na agenda, em uma anotao s obr e a pauta de uma r eunio, no r egis tr o de um telefonema ou em uma nota livr e em que voc fez um lembr ete par a s i pr pr io acer ca do as s unto. des neces s r io fr is ar que s ua lis ta mes tr e, s ua lis ta de lembr etes , s ua agenda (s emanal ou dir ia), etc., tudo is s o pode es tar computador iz ado com a aj uda de um PI M. B . Ger enciador es de Contatos Ger enciador es de Contatos (ou " Contact S oftwar e" ) s o um tipo es pecializ ado de PI M dir igido a pr ofis s ionais cuj o tr abalho s e r ealiz a quas e que ex clus ivamente pelo telefone, como pes s oal de telecompr as , televendas , telemar keting, etc. E les per mitem que cada contato s ej a detalhadamente r egis tr ado e que todas as infor maes acer ca de um deter minado for necedor ou cliente s ej am agr upadas atr avs de vr ios cr itr ios . C. Recuper ador es de T ex to Recuper ador es de T ex to, ou " T ex t- Retr ieval S oftwar e" , s o pr ogr amas es pecializ ados em localiz ar ex pr es s es , palavr as ou cadeias de car acter es em ar quivos ger ados por ger enciador es de bas es de dados , planilhas eletr nicas , pr oces s ador es de tex to, ou qualquer outr o pr ogr ama. S uponhamos que voc s abe que es cr eveu uma car ta par a a E ncyclopaedia B r itannica, mas no s abe em que ar quivo de s eu dis co r gido es t ar maz enada a car ta. Um s oftwar e de r ecuper ao de tex to var r er todos os

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ar quivos de s eu dis co (ou todos os ar quivos com ex tens o .DOC) e localiz ar aqueles que contenham a palavr a " B r itannica" . Ou talvez voc no s e lembr e do nome us ado par a gr avar a planilha de cus tos . O s oftwar e far uma bus ca em todos os ar quivos de planilha e em um ins tante localiz ar aquelas que contm a palavr a " cus to" . T endo em vis ta o fato de que s vez es gas tamos um tempo incr vel pr ocur ando cois as nas centenas de ar quivos de um dis co r gido, um s oftwar e como es te pode aj udar bas tante na economia de tempo. No o confunda com o PI M, que s localiz a palavr as ou cadeias de car acter es no mater ial que foi intr oduz ido nele. Os Recuper ador es de T ex to localiz am qualquer palavr a ou cadeia de car acter es em qualquer tipo de ar quivo de tex to. Copyr ight by E duar do Chaves http: //chaves .com.br /
* O ar tigo " Adminis tr ar o T empo Planej ar a Vida" pode s er encontr ado em http: //chaves .com.br /T E XT S EL F/MI S C/timemgt2.htm

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