NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

EXAMEN NEMAS VOORTGEZET MANAGEMENT

14 januari 2010 UITWERKINGEN TIJD: 3 UUR

Dit schriftelijk gedeelte van het examen bestaat uit drie onderdelen, verdeeld over 13 bladzijden:

Onderdeel 1: Onderdeel 2:

5 open vragen (30 punten) 5 vragen naar aanleiding van de case Van Trommel (35 punten) 6 vragen naar aanleiding van de korte case Tandartspraktijk Van der Lande (35 punten)

Onderdeel 3:

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

ONDERDEEL 1: OPEN VRAGEN (ongeveer 60 minuten)

Dit onderdeel bestaat uit 5 open vragen. Beantwoord de vragen beknopt en duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de uitleg worden aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten goede komt.

1.

Een organisatie heeft een gedegen kwaliteitssysteem; haar processen zijn netjes beschreven in een uitgebreid kwaliteitshandboek met flow-charts, procesbeschrijvingen, procedures en formulieren. Ook evalueert men regelmatig op alle niveaus de prestaties en zijn binnen de diverse afdelingen verbeterteams om processen nog effectiever en efficinter te laten verlopen. a. In hoeverre zijn verbeterteams in deze opzet voorbeelden van single loop leren? Motiveer uw antwoord. Leg uit in hoeverre enerzijds het streven naar procesbeheersing en anderzijds het gedwongen zijn tot procesinnovatie een dilemma kan zijn. Geef in het geval van de bovengenoemde organisatie met betrekking tot de kwaliteitszorg een voorbeeld van double loop leren.

b.

c.

a. Prima voorbeeld, binnen het bestaande kader van het kwaliteitssysteem blijft men leren en bijstellen. b. Dit is daadwerkelijk een dilemma. Beheersing houdt in het vastleggen en navolgen van processen. Innovatie houdt in het veranderen en afwijken van de overeengekomen processen. Dit zijn op zich tegenstrijdigheden. c. Dan moet men buiten de normen en kaders gaan leren/veranderen. Bijvoorbeeld als men het kwaliteitssysteem ter discussie stelt en overgaat op een andere aanpak/methode hiervoor. Zolang men binnen het huidige systeem blijft is het meer van hetzelfde, en dus single loop leren.

2.

Er is de laatste tijd veel te doen over provisies voor de verkopers van verzekerings-/hypotheekproducten en over bonussen van bankmedewerkers. a. Leg uit dat deze financile beloningscomponenten volgens de motivatietheorie van Herzberg zowel een satisfier als een dissatisfier kan zijn. Een consultant beweert dat alleen een transformationele verandering verzekeraars en banken kan helpen bij een andere benadering van de markt. Wat bedoelt deze deskundige daarmee? Veel organisaties besluiten de problemen met behulp van een interimmanager op te lossen. Geef twee argumenten aan een organisatie om een interim-managers binnen te halen in plaats van het zittend management de problemen te laten oplossen.

b.

c.

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

a. Satisfier, motivator, omdat het aanzien, erkenning en waardering oplevert. Dissatisfier of hygine factor, omdat het als normaal wordt ervaren. b. Een transformationele verandering is een verandering van de kern van de organisatiecultuur, het paradigma. Kortom, alleen een diepgaande cultuurverandering helpt hierbij c. Is een buitenstaander en kent daarom het oud zeer niet; handelt veel rationeler omdat hij maar tijdelijk is en zich daardoor niet door emoties laat leiden; meer ervaren met verandermanagement dan het zittend management.

3.

Elke organisatie kan worden beschouwd als een waardeketen. a. Teken de waardeketen in zijn basisvorm en omschrijf het nut hiervan met behulp van de volgende woorden: marge, interfaces en processen. Een bedrijfskolom kan worden opgevat als een waardesysteem. Leg uit wat een ERP-systeem is. In hoeverre heeft een dergelijk systeem toegevoegde waarde bij een waardesysteem?

b.

a. Tekening: Met daarin onderaan primaire + bovenin ondersteunende processen waarbij men wel de vakken/lijnen moet tekenen, men hoeft ze niet te benoemen. Omschrijving, bijv.: Dit geeft de meerwaarde van alle processen aan, maakt interfaces hiertussen duidelijk en toont aan dat de koppeling van alle processen uiteindelijk een marge oplevert. b. Enterprise Resource Planning, een ICT-systeem dat werkprocessen standaardiseert binnen een organisatie. Door binnen een bedrijfskolom de ERP-systemen aan elkaar te koppelen, of te kiezen voor hetzelfde systeem, heeft het zeker toegevoegde waarde voor de kolom. (Vergelijk de autofabrikanten.)

4.

De volgende vragen gaan over managementstromingen. a. Leg aan de hand van hun denkbeelden uit waarom Galbraith en Lawrence/Lorsch worden gezien als aanhangers van de contingentiebenadering. Noem een goeroe van een organisatietheorie na 1980 en leg in het kort de trekking van zijn of haar theorie uit.

b.

a. Contingentiebenadering: er is niet one-best-way-to-organize L/L, afhankelijk van de taakomgeving van een afdeling zijn andere managementtechnieken vereist. G, afhankelijk van de mate van onzekerheid in de omgeving zijn andere managementtechnieken vereist. b. Te denken valt aan: Crosby: kwaliteitszorg, zero-defects Mintzberg: doorgronden van structuurtypologien om sterke en zwakke kanten bloot te leggen Peters: 8 management principes voor excellent ondernemen Drucker: kennis als meeste essentile productiefactor Porter: concurrentiestrategien Hammer: BPR

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

5.

Steeds vaker participeren ondernemingen in zogenaamde inter-organisationele netwerken om hun doelstellingen te bereiken. a. Leg uit wat dynamische risicos, ook wel bekend onder de naam speculatieve of ondernemingsrisicos, zijn en verklaar waarom participatie in netwerken het ontstaan van dit soort risicos stimuleert. Noem drie preventieve maatregelen tegen het ontstaan van dynamische risicos in netwerken. De bankencrisis heeft aangetoond dat zelfs macro-economische risicos het gevolg kunnen zijn van onze huidige netwerkeconomie. Het geven van meer bevoegdheden aan toezichthouders, wordt gezien als een belangrijke oplossing om dit soort problemen in de toekomst te voorkomen. Leg uit wat een toezichthouder is en geef twee concrete voorbeelden van deze toezichthouders.

b.

c.

a. Van dynamische risicos wordt gesproken, wanneer het risico zowel tot winst als verlies kan leiden. In netwerken is het lastig in te schatten of kennis en expertise niet stiekem/per ongeluk via een van de partners verloren gaat aan een concurrent die via-via verbonden is met het netwerk. b. - hele goed partner selectie toepassen - regels/afspraken opstellen - sancties afspreken - autonome taken creren - voorts ter beoordeling corrector c. Een toezichthouder is een door de overheid aangesteld, onafhankelijk en onpartijdig instituut dat toeziet op naleving van wet- en regelgeving door organisaties. Toezichtwordt gedefinieerd als het verzamelen van informatie over de vraag of een handeling of zaak voldoet aan de daaraan gestelde eisen, het zich daarna vormen van een oordeel daarover en het eventueel naar aanleiding daarvan interveniren. Toezicht is gericht op het bereiken van maatschappelijk gewenste effecten, zoals bescherming van zwakke belangen (bv milieu), het voldoen aan kwaliteitseisen (bv onderwijs of gezondheidszorg), beperking van risicos (bv opslag van gevaarlijke stoffen), free-ridergedrag, bedrog en concurrentievervalsing. Het verhoogt daarmee de kwaliteit van de samenleving en vergroot het gevoel van veiligheid en het vertrouwen van individuele burgers in die samenleving. Er zijn op rijksniveau in Nederland een flink aantal verschillende toezichthouders waarvan de belangrijkste zijn: Agentschap Telecom (AT) Algemene Inspectiedienst (AID) Arbeidsinspectie (AI) Autoriteit Financile Markten (AFM) College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) Consumentenautoriteit (Ca). De Nederlandsche Bank (DNB) Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht (IGK) Inspectie van het onderwijs (IvhO) Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGz) Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) Inspectie Werk en Inkomen (IWI) Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVW) Inspectie Jeugdzorg (IJZ) Inspectie voor de Sanctietoepassing (ISt)

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) Nederlandse Emissie-autoriteit (NEa) Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) Onafhankelijke Post en Telecommunicatie Autoriteit (OPTA) RDW, Rijksdienst voor het Wegverkeer VROM-Inspectie (VI) Voedsel en Waren Autoriteit (VWA)

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

ONDERDEEL 2: CASE

(ongeveer 60 minuten)

Dit onderdeel bestaat uit 5 vragen naar aanleiding van een case. Beantwoord de vragen beknopt en duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de uitleg worden aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten goede komt.

CASE: Van Trommel

INLEIDNG Van Trommel is een gerenommeerde schoenenfabrikant, die sinds jaar en dag opereert vanuit het zuiden van het land. Ontstaan als n van de vele leerverwerkende bedrijven in de Langstraat, heeft deze onderneming diverse economische stormen weten te doorstaan. Als n van de weinige bedrijven heeft het zelfs de internationale concurrentie uitstekend weten vol te houden. Kort geleden heeft Van Trommel de ook in Moergestel gevestigde schoenenfabrikant AvanG (Ad van Gils) overgenomen. Het is de bedoeling dat AvanG als apart merk blijft bestaan. De organisatie en het personeel zijn volledig gentegreerd in Van Trommel. ORGANISATIE De leiding van Van Trommel bestaat uit twee directeuren. Allereerst is er Frans van Trommel, algemeen directeur/eigenaar en verantwoordelijk voor de commercile leiding. Daarnaast geeft de heer Petit leiding aan de interne bedrijfsvoering: Inkoop, Productie en de stafafdelingen Personeel & Organisatie en Administratie & Informatie. De dagelijkse leiding van de commercile afdeling berust bij Reynier van Trommel, terwijl de R&D afdeling en Marketing onder Floris van Trommel ressorteren. Reynier en Floris zijn de zonen van Frans van Trommel. Floris is de motor geweest achter de nieuwe schoenenlijn,Floris van Trommel, die meer is gericht op de moderne jonge man en vrouw. Tweemaal per jaar komt er een nieuwe collectie uit. Het initiatief daarvoor ligt bij de afdeling R&D (Floris), waarna het managementteam beslist over de te voeren collectie. De commercile afdeling bestaat uit Verkoop Buiten Van Trommel, Verkoop Buiten AvanG, Verkoop Binnen en de Serviceafdeling. De heer Petit stuurt de productie als volgt aan. Hij geeft leiding aan twee productiechefs; Snijden & Stikken en Montage. In de afdeling Montage wordt het bovenwerk (de schacht) op het onderwerk (de zool) bevestigd. Daarnaast kent de productieafdeling de stafafdelingen Planning en Werkvoorbereiding, Technische Dienst en Kwaliteitscordinatie. Van Trommel heeft een productieafdeling in Moergestel met circa 165 werknemers, maar het grootste deel van de productie vindt plaats in het buitenland (Portugal, Marokko). We praten dan vooral over schoenen die veel arbeid vragen. De productie is een combinatie van ordergestuurde en programmagestuurde productie. De afdeling werkvoorbereiding maakt wekelijks een productieplanning op basis van binnengekomen orders (non-stock) en op basis van verkoopprognoses (productie op voorraad, stock). De stock productie vindt voor het grootste deel plaats in het buitenland.

ORGANISATIECULTUUR EN KWALITEIT Enige jaren geleden is op initiatief van Frans van Trommel binnen het bedrijf een cultuuranalyse gemaakt. Daaruit bleek dat er binnen het bedrijf een grote afstand werd

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

ondervonden tussen de leiding en de werkvloer. Op basis daarvan is een programma gestart om de medewerkers meer bij de zaak te betrekken, onder andere door hen meer invloed te geven op het eigen werk. Voorts wilde men hiertoe het lopende band principe doorbreken en de productie laten verlopen in werkstations. Daarbinnen moeten medewerkers nauw contact met elkaar hebben en kunnen zij direct zaken afstemmen wanneer in een opvolgende fase van het productieproces problemen blijken voor te komen, die een voorgaande schakel kan oplossen. Het managementteam heeft naar aanleiding van de resultaten van dit onderzoek meerdere trainingen gehad op het terrein van (modern) leidinggeven en man-handling. Zo combineert Van Trommel de voordelen van een entrepreneursorganisatie met snelle besluitvorming door het topmanagement en een zekere mate van decentralisatie naar de werkvloer. Dit ter bevordering van de motivatie van medewerkers die hun kwaliteiten beter kwijt kunnen in het werk. Gezien het marktsegment waarin Van Trommel in de Benelux opereert, is kwaliteit een must voor het bedrijf. Kwaliteitsmanagement kent binnen het bedrijf veel aspecten. We moeten daarbij in eerste aanleg bijvoorbeeld denken aan het ontwerp, de pasvorm, het comfort (variteit in leesten)en de kwaliteit van het leer. Vervolgens is er de opleiding van verkoopsters in winkels waar Van Trommel wordt verkocht, onder andere door middel van voorlichting per elektronische informatievoorziening. Van Trommel heeft met twee andere schoenfabrikanten een kwaliteitskeurmerk ontwikkeld dat is gekoppeld aan de opleiding tot schoenmaker.

VRAGEN EN OPDRACHTEN 1. Als eerste aspect is het zinvol de huidige missie van Van Trommel aan de orde te stellen. a. Formuleer voor Van Trommel een passende missie. Licht uw antwoord toe door twee elementen van het begrip missie te verklaren. Bij de interne analyse oppert iemand dat een cultuuranalyse van belang is om de cultuur mogelijk te benvloeden naar een meer gewenste, teneinde aldus de productiviteit te verhogen. Een opponent antwoordde over de cultuur echter dat deze zich dusdanig zal ontwikkelen tot iets waar je als organisatie recht op hebt. Verklaar met behulp van het 7S-model in hoeverre n van de beide meningen het bij het rechte eind heeft.

b.

a. Bijvoorbeeld: Wij maken modieuze schoenen voor de kwaliteitsbewuste man. Elementen: wat doen we: modieuze schoenen maken; voor wie: de kwaliteitsbewuste man. Missie beschrijft het heden, wat men nu doet. Let op: visie gaat over toekomst, wat men wil worden. b. Bij 7S staat de cultuur (shared values) centraal. Alle S-en zijn even belangrijk en hangen sterk met elkaar samen. Beiden hebben dus gelijk, het een benvloedt de ander en andersom. Of: beiden hebben ongelijk want ze brengen alleen de eenzijdige relatie ter sprake.

2.

Bij de interne analyse komt naar voren dat de vergrijzing van de productiemedewerkers zorgen baart. Door naderende pensionering/VUT dreigt op korte termijn een terugval in kennis en ervaring. a. Bij welke stap in het strategieontwikkelingsproces is dit aspect aan de orde?

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

b.

Noem twee concrete nieuwe activiteiten die Van Trommel kan toepassen om met behulp van kennismanagement de vergrijzing aan te pakken. Naast oplossingen in het kader van kennismanagement kan Van Trommel op korte termijn vergrijzing ook opvangen door flexibiliteit in het productieproces te bouwen. Men werkt al met werkstations. In hoeverre beveelt u bij Van Trommel het werken met zelfsturende teams aan? Motiveer dit met twee argumenten, n bekeken vanuit de flexibiliteit van het productieproces en n bekeken vanuit de sociotechniek.

c.

a. Bij de W, Weaknesses, van SWOT. b. Divers. Soort buddysysteem of meester-gezelrelatie: zorgt voor overdracht naar jongeren. Veel in procedures vastleggen. Video-opnames maken. Kennis- of vragenbank aanleggen. Veel stagiaires in dienst nemen om veel mensen in te werken. Een werkplaatsmodel: 4 dagen school, 1 dag werken. Een Joint Venture of andere organisatievorm oprichten om samen te werken met collegas in binnen- en buitenland en aldus kennis en ervaring uit te wisselen. c. Kan heel goed! Flexibiliteit: de professionals op de werkvloer dienen zelf de productie en alles er om heen te regelen. Zij zien veel eerder problemen en knelpunten dan hun bazen. Bovendien weten zij vaak ook beter hoe dit op te lossen. Bovendien is een team zelf verantwoordelijk voor het behouden van productie en kennis. Dit verhoogt de flexibiliteit. Sociotechniek: betrokkenheid en motivatie stijgen als men als team een afgerond takenpakket met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgt. Binnen het productieproces is dit ook goed in te voeren. Essentie: afstemmen van sociale behoefte en de technologie.

3.

Uiteindelijk is een resultaat van de strategische herorintatie van Van Trommel dat men de huidige aandacht en zorg voor de hele bedrijfskolom verder wil intensiveren zonder achterwaartse of voorwaartse integratie toe te passen. a. b. Welke twee activiteiten ontplooit Van Trommel hieromtrent al? Wanneer we kijken naar de concurrentieanalyse van Porter, welke twee concurrentiekrachten worden benvloed door de bij a. genoemde activiteiten? Wat zegt dat over de kracht die de beide concurrentiekrachten op Van Trommel uitoefenen? In de case is nog een derde concurrentiekracht (van Porter), die wel deel uitmaakt van de keten, onbenoemd gebleven. Welke concurrentiekracht bedoelen we hier en geef een mogelijk voorbeeld wat Van Trommel kan doen om deze beter bij de keten te betrekken.

c.

a. Opleiding van verkoopsters in winkels waar Van Trommel wordt verkocht onder andere door middel van voorlichting per elektronische informatievoorziening. Van Trommel heeft met twee andere schoenfabrikanten een kwaliteitskeurmerk ontwikkeld dat is gekoppeld aan de opleiding tot schoenmaker. b. Concurrenten en Afnemers. Door samen te werken worden mogelijke krachten die ze op elkaar hebben omgebogen naar win-win-situaties en lange termijn orintatie. c. Leveranciers. Met een aantal preferred suppliers en R&D van Van Trommel om de tafel zitten en nieuwe leersoorten o.i.d. ontwikkelen. Of de kwaliteit van het leer verder verbeteren.

4.

Een benadering om tot strategische keuzes te komen is volgens Hamel en Prahalad het benutten of gebruik maken van kerncompetenties. a. Wat moeten we onder een kerncompetentie verstaan en benoem een mogelijke kerncompetentie van Van Trommel. Licht uw antwoord toe.

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

b.

Wanneer we de benadering van Hamel en Prahalad volgen, welke strategien zijn bij de product-marktmatrix van Ansoff dan mogelijk voor Van Trommel? Motiveer uw antwoord.

a. Een kerncompetentie is een combinatie van kennis, vaardigheid en attitude/cultuur, die uniek is en moeilijk te imiteren door andere organisaties. Het maakt onlosmakelijk deel uit van het succes van de organisatie. Voor Van Trommel mogelijk: kwalitatieve leerproducten maken. Evt. ook: het ontwerpen en produceren van eigentijdse en kwalitatief hoogwaardige schoenen. b. Alle 4 strategien zijn mogelijk: marktpenetratie, marktontwikkeling, product- en diversificatie. Gaat erom dat je de kerncompetentie uitnut, en dat kan ook buiten de sector/markt om, buiten de huidige Product-marktcombinatie, buiten de huidige producten.

5.

Uiteindelijk besluit men bij Van Trommel om de huidige succesvolle strategie grotendeels te bestendigen. Heel toepasselijk kunnen we dit bij Van Trommel vertalen in: schoenmaker blijf bij je leest. Uit de analyse is gebleken dat de stafafdelingen niet goed zijn afgestemd op het primaire proces van Van Trommel. Na de recente integratie van AvanG wil men echter geen reorganisatie. De gekozen oplossing is het integraal invoeren van de Balanced Scorecard (BSC) binnen geheel Van Trommel. Een aantal managers is echter duidelijk geen voorstander van de BSC. a. Leg uit in hoeverre de invoering van de BSC bij Van Trommel in uw ogen een goed middel is om de stafafdelingen wel goed afgestemd te krijgen op het primaire proces. Noem twee mogelijke redenen waarom sommige managers tegen het werken met de BSC kunnen zijn. Benoem van elk perspectief op directieniveau een voor Van Trommel passende kritische succesfactor en bijbehorende prestatie-indicator.

b.

c.

a. Dit is daar een goed een goed middel voor. Het is een krachtige integraal stuurinstrument dat middels het cascademodel uitgerold wordt naar alle niveaus en afdelingen in het bedrijf. Elke afdeling maakt een BSC op, een logische vertaling van de BSC van de afdeling boven hen. Zo worden ook de stafafdelingen goed afgestemd op het primaire proces. b. Het maakt alles transparant en meetbaar; daardoor beter te beoordelen en managers die wat te verbergen hebben, vallen snel op. Managers worden gehouden aan te halen prestaties, dit kan stress veroorzaken. Toenemende bureaucratisering. Hetgeen gemeten wordt middels prestatie-indicatoren wordt gedaan, wat niet gemeten wordt, maar wel heel belangrijk is, krijgt al vlug minder aandacht; is de BSC dus wel helemaal in balans?. c. Steeds diverse mogelijkheden. Let op: KSF is algemeen (bij dat perspectief) en PI volgt hier logisch uit en is SMART te maken. Financieel; KSF: financieel gezond; PI: cashflow Bedrijfsprocessen; KSF: medewerkerstevredenheid; PI: ziekteverzuim Innovatie; KSF: nieuwe collecties van R&D; PI: aantal nieuwe productlijnen per seizoen Klanten; KSF: klanttevredenheid; PI: aantal herhalingsaankopen.

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

ONDERDEEL 3: CASE

(ongeveer 60 minuten)

Dit onderdeel bestaat uit 6 vragen naar aanleiding van een korte case. Beantwoord de vragen beknopt en duidelijk. Ook wanneer dit niet wordt gevraagd, mag de uitleg worden aangevuld met korte voorbeelden als dit de duidelijkheid ten goede komt.

CASE: Tandartspraktijk Van der Lande

EEN NIEUWE VISIE Het is al weer tien jaar geleden dat Hans van der Lande zijn studie tandheelkunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen afrondde. In deze periode heeft hij een bloeiende tandartspraktijk weten op te bouwen in het oosten van het land. Na het behalen van zijn bul wist Hans al meteen dat hij zijn eigen praktijk wilde beginnen. Ook wist hij niet het geijkte pad te willen bewandelen. Hij had juist de sterke behoefte om het heersende bedrijfsprofiel grondig te vernieuwen. Volgens hem sloot het profiel van kleinschalige praktijken steeds minder goed aan bij macro-economische ontwikkelingen, die bijvoorbeeld hebben te maken met het steeds dominanter wordende schoonheidsideaal en de groeiende behoefte aan zorg op maat. Waar hij van droomde was een one-stop-shop formule voor tandheelkundige en mondhyginische zorg. In zijn bedrijfsconcept zou de tandarts de rol gaan vervullen als linking pin tussen de klant en allerlei andere gerelateerde zorgverleners, zoals de orthodontist, tandtechnicus en kaakchirurg. EEN BUSINESSPLAN Hans was zich bewust van het feit dat deze droom moeilijk in n keer kon worden verwezenlijkt. Het leek hem het meest logische om op een stapsgewijze manier tot zijn uiteindelijk doel te komen. Samen met een studievriend, die bedrijfskunde had gestudeerd, maakte hij een businessplan voor de eerste fase van zijn ideaal. Een tweetal kernzaken kwam naar voren in dit plan. Ten eerste moest een geschikte locatie voor de praktijk gevonden worden. Deze plek moest de wens tot verdere uitbreiding in de toekomst ondersteunen. Bovendien moest met de locatie een grote potentile klantengroep bereikt kunnen worden. Op basis van deze eisen ging de voorkeur van Hans uit naar een Vinex locatie tussen de steden Arnhem en Nijmegen in. Ten tweede moest in de eerste fase een bedrijfsvoeringsplan worden gepresenteerd, waarmee enerzijds de bank kon worden overtuigd, en anderzijds de kiem zou worden gelegd voor groei van het zorgaanbod in de toekomst. Hans koos voor een bedrijfsformule waarin, naast hem als tandarts, twee fulltime mondhyginisten en twee assistentes werkzaam zouden zijn. De mondhyginisten zouden zich gaan concentreren op de periodieke gebitscontroles met het bijbehorende verwijderen van tandsteen en aanslag. Hans zou zich dan primair bezig kunnen houden met meer specialistische tandheelkundige zorg, zoals wortelkanaalbehandelingen, het vullen van gaatjes, en het plaatsen van kronen. Daarnaast zou hij eindverantwoordelijk blijven voor de periodieke gebitscontroles door het standaard uitvoeren van een finale check. De assistentes staan Hans bij in zijn specialistische taak. Tevens bemannen ze bij toerbeurt de afsprakenbalie. Met deze manier van werken zou Hans op n dag gemiddeld drie tot vier keer zoveel klanten kunnen behandelen als een traditionele eenpersoons tandartspraktijk.

10

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

De bank had geloof in het plan van Hans en kwam over de brug met de benodigde financin. Nu, tien jaar later, blijkt dat het geloof in Hans ideen terecht is geweest. Bijna alle schulden zijn afbetaald en Hans is klaar om de volgende fase in te gaan.

VRAGEN EN OPDRACHTEN 1. Hans heeft ervaren dat goede mondhyginisten schaars zijn. Aangezien mondhyginisten een zeer prominente rol vervullen binnen zijn bedrijfsformule wil hij alles op alles zetten om degene die nu voor hem werken voor langere tijd aan zijn praktijk te binden. a. Geef twee concrete voorbeelden van financile prikkels waarmee hij dit zou kunnen bereiken. Geef twee concrete voorbeelden van taakontwerp gerelateerde maatregelen waarmee hij dit zou kunnen bereiken. Noem een concrete manier waarop Hans op middellange termijn het gevaar van de schaarste aan mondhyginisten kan benvloeden.

b.

c.

a. Bonus, winstdeling, aandelen-optie-regeling, cursussen betalen met blijfgarantie b. Taakverrijking: leidinggevende rol toevoegen. Bijv het aansturen van de assistentes Taakverruiming: Hans ondersteunen bij specialistische klussen c. Het bieden van ontwikkelpaden voor de assistentes. Door scholing aan te bieden kunnen de tandartsassistentes opgeleid worden tot mondhyginisten.

2.

Hans denkt erover om in fase twee de praktijk uit te breiden met een tandtechnisch centrum voor het aanmeten en maken van kronen en andere gebitsprothesen en een orthodontiepraktijk. Hij is zich ervan bewust dat deze uitbreiding grote gevolgen zal hebben voor de organisatiestructuur. a. Noem twee configuraties van Mintzberg die nu binnen de organisatie nog het bedrijfsprofiel domineren. Onderbouw de keuze voor elke configuratie met twee argumenten. Leg uit in de richting van welke configuratie het bedrijfsprofiel zal verschuiven na de mogelijke uitbreiding. Beschrijf twee concrete ontwerpparameters die een sleutelrol zullen gaan vervullen binnen de bedoelde nieuwe organisatievorm.

b.

c.

a. Ondernemersorganisatie/simpele structuur: Hans is spin in het web, weinig formalisatie. Professionele organisatie: Werk wordt uitgevoerd door professionals, standaardisatie van input belangrijkste cordinatiemechanisme. b. (1) Divisie-achtige structuur a.d.h.v. de verschillende soorten tandheelkundige zorg. Cordinatie doorstandaardisatie van output . Er moet dan wel een centraal bestuursorgaan in het leven worden geroepen Of:

11

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN (2) Puur professionele organisatie, waarin de professionals onder n dak autonoom hun eigen tandheelkundige zorgspecialisme uitoefenen. c. (1): (beperkte) verticale decentralisatie, portfoliomanagement, weinig verbindingsmiddelen (2): horizontale en verticale decentralisatie, weinig formalisatie, weinig planning&control.

3.

Hans staat ook voor de keuze om een geschikte samenwerkingsvorm te kiezen. a. Noem twee samenwerkingsvormen die geschikt zijn voor de uitbreidingsplannen van Hans en leg uit waarom. Kies de vorm die uw voorkeur heeft en beargumenteer hoe u het bestuursniveau van dit samenwerkingsverband zou vormgeven. Vanwege de uitbreiding overweegt Hans ook om activiteiten uit te besteden. Noem drie functiegebieden die zich goed lenen voor uitbesteding. Motiveer uw antwoord.

b.

c.

a. Keuze uit strategische alliantie, joint venture of fusie/overname Argumentatie ter beoordeling van corrector. b. Keuze uit: Eenhoofdige directie, meerhoofdige directie, of collegiaal bestuur Argumentatie ter beoordeling van corrector. c. Personeel, financin, ICT. Motivatie: geen kernactiviteiten.

4.

In het kader van de uitbreiding overweegt Hans om zijn pure lijnorganisatie los te laten en toch meer de kant op te gaan van een lijn- en staforganisatie. a. Motiveer vanuit de linking-pin gedachte welke belangrijke ondersteunende activiteit het noodzakelijk maakt om een centrale stafafdeling in het leven te roepen. Leg uit in hoeverre u Hans zou aanraden te kiezen voor een lijn- en staforganisatie met functionele relaties.

b.

a. Om efficint klanten door te kunnen verwijzen naar de verschillende zorgaanbieders is een centrale afsprakenbalie onontbeerlijk. b. Helemaal niet, omdat het hier primair gaat om een professionele organisatie en niet een machinebureaucratie.

5.

Na de uitbreiding wil Hans ervoor zorgen dat de centrale filosofie van de lerende organisatie niet verloren gaat. a. Waarom is het belangrijk voor Hans om te blijven investeren in het lerend vermogen van de organisatie? Noem per organisatieaspect (structuur, cultuur, systemen) een concrete manier waarop Hans het leren kan verankeren in de organisatie. Welke van deze drie deelaspecten zal het grootste probleem opleveren, gezien het professionele karakter van de organisatie en waarom?

b.

c.

12

NEMAS Voortgezet Management januari 2010 UITWERKINGEN

a. Organisaties moeten zich kunnen blijven veranderen om te overleven. Het lerend vermogen is een cruciaal aspect van de veranderingscapaciteit van een organisatie. Vakinhoudelijk vinden er ook veranderingen plaats. b. Structuur: cordinatie en innovatie door multidisciplinair overleg. Cultuur: probleemgerichtheid, creativiteit en openheid stimuleren. Systemen: Centrale dataopslag, goede organisatorische en technologische koppelmechanismen, informatie voor reflectie (BSC, INK, ISO etc.) c. Cultuur: Professionele organisaties staan niet goed bekend aangaande het omgaan met fouten, openheid, informatie delen samenwerken etc. Veelal een personen/machtscultuur, gedomineerd door de expertise van de professional.

6.

Na jaren de lokale hockeyvereniging te hebben gesponsord, wil Hans een betere invulling geven aan het concept maatschappelijk verantwoord ondernemen. a. Leg uit wat het concept maatschappelijk verantwoord ondernemen inhoudt aan de hand van de afkorting PPP. Noem drie manieren waarop Hans het concept beter zou kunnen invullen.

b.

a. People-Planet-Profit Het streven naar winstgevendheid mag niet ten koste gaan van de aandacht voor milieu- en sociale vraagstukken. b. Ter beoordeling van de corrector.

Einde van het schriftelijke examen NEMAS Voortgezet Management PUNTENVERDELING Onderdeel Punten Vragen
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 totaal 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 totaal 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 totaal TOTAAL 6 6 6 6 6 30 punten 7 7 7 7 7 35 punten 6 6 6 6 6 5 35 punten 100 punten

13