UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

M.Sc. RICARDO TOLEDO QUIONES

HUARAZ MAYO - 2 010

 Serie Estudio XXI por: Ricardo Toledo Quiones EDICIONES FAT Huaraz Per, MAYO 2 010.

Publicacin para los estudiantes del la FAT DERECHOS RESERVADOS.

Facultad de Administracin y Turismo.

NDICE
ROLES Y HABILIDADES GERENCIALES 1. EL GERENTE 2. ROLES GERENCIALES 3. HABILIDADES GERENCIALES 4. DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA GERENCIA 5. RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA BIBLIOGRAFA - 1 - - 1 - - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 -

ROLES Y HABILIDADES GERENCIALES

1. EL GERENTE El gerente es el administrador que se desempea en los niveles superiores de la organizacin. Es el que tiene a su cargo la toma de decisiones sobre lo que se debe ejecutar, pero bsicamente debemos concepcionarlo como el responsable en contribuir y lograr los resultados para la empresa. En el Per la denominacin de Gerente esta ms establecida para la administracin privada, sin embargo debemos entender que es aplicable a los titulares de empresas pequeas, medianas y grandes que tienen bajo su mando una empresa o entidad del estado. Su desempeo, pese a que puede tener mltiples nombres o denominaciones, se ubica ya sea en el nivel superior a cargo de las decisiones ejecutivas y de los resultados (Gerencia General en las Sociedades Annimas, dependiente de la Junta Empresarial y Directorio, Titular Gerente en las Empresas Individuales, Director en las entidades del estado) o en un nivel medio a cargo de los resultados operativos, comerciales o de gestin administrativa financiera (Gerentes, Sub Gerentes, Sub Directores, etc.). El Gerente del ms alto nivel dirige la empresa, para ello coordina y efecta el seguimiento del trabajo, lo que implica definir y controlar las tareas y conseguir los resultados que se esperan. Desarrolla dentro de este proceso los elementos de la administracin: Planeacin, Organizacin, Integracin de Personal, Direccin y Control (ver Captulo anterior). 2. ROLES GERENCIALES La empresa es la organizacin econmica que, en las economas industriales, realiza la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurdicas o no (caso tpico del Per), y cuya dimensin depende de factores endgenos (capital) y exgenos (economas de escala). Son muchos los que afirman que el objetivo de maximizacin de beneficios resume mejor que todos los dems los intereses de las empresas, segn las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximizacin de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa. El empresario es la persona que asume la responsabilidad y el riesgo implcito de un negocio con la intencin de obtener beneficios. Normalmente, el empresario decide qu se produce, adquiere las instalaciones necesarias para realizarlo, y rene la fuerza de trabajo, el capital, y los materiales necesarios para dicha produccin. Si el negocio tiene xito, el empresario obtiene beneficios; si fracasa, el empresario asume las prdidas. En las economas industrializadas de finales del siglo XX, los conglomerados y las corporaciones han sustituido al empresario individual. Sin embargo, ste an sigue existiendo, tanto en las pequeas y -1-

medianas empresas, como en los pases en vas de desarrollo del Tercer Mundo. Las empresas realizan actividades econmicas gracias a las aportaciones de capital de personas que pueden ser ajenas a la actividad de la empresa, los empresarios. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietarios o stos fallezcan, quien ejecuta y vela por la marcha de la empresa es conocido como gerente. Los roles o papeles directivos (o del llamado gerente) han sido calificados segn H. Mintzberg como: 1) interpersonales, 2) informativos, y 3) decisorios. Dentro de su papel interpersonal, el directivo puede actuar como cabeza visible de la organizacin, por ejemplo representndola en actos formales o puede tambin constituirse en pieza de enlace entre varios reas, dentro o fuera del sector, o con respecto a la Comunidad; pero lo mas corriente es que juegue un papel importante como el lder que inspira y dirige a los dems. En su papel informativo, el directivo puede ser la persona depositaria de importantes datos y, como tal, difusor de esa informacin al resto del personal. Fundamentalmente un Jefe deber practicar y difundir la normatividad del Sector. Tambin puede darse el caso que sea visto por la Comunidad como un interlocutor vlido. Cuando representa su papel decisorio, el directivo ejerce una actividad de toma de decisiones y solucin de problemas que afectan a su Institucin u organizacin. Como ejemplo muy sencillo, desde un corte de energa o que un empleado tenga que ser sancionado por medida disciplinaria. El directivo tambin acta como negociador entre su organizacin y otros pblicos como los proveedores, la comunidad, etc. Dentro de este papel, uno de los aspectos ms difciles y delicados es la distribucin de recursos, como cuando hay que decidir quienes sern los empleados que pueden quedarse horas extras, o gestionar un microcomputador, etc. En el actual contexto en que se desarrolla la economa nacional y en general la sociedad peruana, el reto de las personas que ejercen un papel directivo o de gestin es ser cada vez ms competitivo, en el sentido de encontrar nuevas y diferentes maneras de incrementar la productividad, esto es en trminos de la cantidad de trabajo de calidad que cada empleado desarrolla. Enfrentar estos desafos requiere de administradores o Jefes con Visin de futuro, capaces de analizar las implicancias de sus actos a largo plazo y de escuchar a sus pblicos y comunidades circundantes, capaces de reconocer y alentar el cambio. Jefes con slidos valores, fundamentalmente ticos, con una necesidad de aprendizaje continuo y compromiso cultural con su Institucin. 3. HABILIDADES GERENCIALES Un buen Gerente es un elemento clave en el xito de una organizacin, debiendo proporcional el liderazgo que infunda a su equipo de trabajo seguridad de tener xito y la certidumbre de ganarse la confianza del cliente. Entre otros atributos o habilidades se tienen: Una gran capacidad

de liderazgo, capacidad de permitir el desarrollo de las personas, excelentes habilidades de comunicacin, buen manejo de las relaciones interpersonales, capacidad de manejar el estrs, sagacidad para solucionar problemas y destreza para administrar el tiempo. Como habilidades bsicas o rasgos aptitudinales para un gerente se consideran: (1) Habilidades intelectuales, (2) Habilidades interpersonales o de relaciones humanas, y (3) Habilidades tcnicas. (1) Habilidades conceptuales Tambin denominadas como habilidades intelectuales y de diseo. Denotan la capacidad de analizar, interpretar y solucionar problemas cuya complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en la escala directiva de las Instituciones. (2) Habilidades de relaciones humanas o interpersonales. Estas habilidades o aptitudes tienen ms o menos la misma importancia en todos los niveles de direccin, aunque en cada uno de ellos su naturaleza e intensidad son diferentes, y se refieren a la capacidad de interactuar y comprender el comportamiento de sus empleados. (3) Habilidades tcnicas. Estn relacionadas con los aspectos operativos especficos de una determinada organizacin. Las habilidades tcnicas tienden a ser ms importantes en los niveles ms bajos de management que en los ms altos y estn referidas a la pericia en el desarrollo de las tareas. HABILIDADES Y NIVELES DE ADMINISTRACIN Habilidades
Conceptuales Y de Diseo

-------------------

Humanas ------------------Tcnicas

4.

DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA GERENCIA Entre las formas de desarrollar las habilidades del Gerente, que no son fciles de tener, ni son producto natural de la persona se tienen: Obtener Experiencia. Cada trabajo ms si implica responsabilidades directrices, representan posibilidades de aprendizaje.

Buscar retroalimentacin de otros. Es importante escuchar los puntos de vista de otros, dialogue con Gerentes que tengan las habilidades que usted quiere desarrollar en s mismo. Realice una autoevaluacin y aprenda de sus errores. Participe en programas de capacitacin y en organizaciones que tengan que ver con la direccin y manejo de empresas. Estudiar y aprender mediante la lectura y su actualizacin utilizando todos los medios posibles (folletos, libros, internet, etc.). Ofrecerse como voluntario. Participando en empresas u organizaciones de su comunidad que le sirvan para probar su capacidad para desarrollar habilidades de liderazgo.

5.

RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA La orientacin moderna en el gerenciamiento de las organizaciones se centra en la efectividad. Y la efectividad de los directivos se juzga por los resultados que obtienen para la institucin/empresa mediante la utilizacin de los recursos disponibles o asignados. Los directivos al gerenciar sus organizaciones se encargan de un proceso que transforma recursos (entradas o inputs) en resultados (salidas u outputs). Este proceso recibe el nombre de Proceso de Conversin (o Proceso de transformacin). Cuantos mayores sean los resultados en comparacin con los recursos necesarios para su obtencin, mejor ser calificada la actuacin del directivo. En esto consiste la obtencin de un Supervit, como la generacin de mayor valor con relacin a los recursos utilizados, lo que lgicamente se logra optimizando el rendimiento global de la Institucin/empresa. ENTRADAS ELABORACIN PROCESO DE CONVERSIN RETROALIMENTACIN El mismo concepto es aplicable a los jefes de reas de organizaciones por cuyas manos nunca pasa dinero. La efectividad de un directivo o gerente es medida pues, mediante la comparacin de la produccin de su Unidad o Departamento (en trminos de unidades o servicios procesados) con el total de los gastos cargados por la Institucin o Sector a dicha Unidad o Departamento. SALIDAS (RESULTADOS) BIENES O SERVICIOS

RECURSOS

BIBLIOGRAFA
BERNILLA, C. S. BORELLO, Antonio CHIAVENATO, Idalberto DRUCKER, Peter FIGUEROA, Hernn GARCA CANT, Alfonso GIDO CLEMENTS HELD, Adolfo HELD, Adolfo HELLEBUST, Karsten KRALLINGER, Joseph INAP Manual prctico para formar PYMES. Lima, EDIGRABER, 2001. El plan de negocios. Colombia, Mc Graw Hill, 2000. Administracin de recursos humanos. Segunda Edicin, Mxico Mc Graw Hill, 1995. La Gerencia. Argentina, Sexta Edicin, El Ateneo, 1 999. Ley General de Sociedades. Lima, Editorial INKARI, 2000. Productividad y reduccin de costos. Mxico, Editorial Trillas, 1 995. Administracin exitosa de Proyectos. Mxico, Thomson Editores, 1999. Gestin del Cambio. Per, CDG, 2000. Calidad y Mejoramiento Continuo. Per, CDG, 2002. Planeacin Estratgica Prctica. Mxico, Editorial Continental, 1 995. Normas Generales del Sistema de Racionalizacin. Resolucin Jefatural N182-79INAP/DNR. Planeacin y Organizacin. Per, CIDES, 1995. Organizacin y Administracin de Hoteles y Restaurantes. Espaa, Centrum, 1 986. El Manual de Procedimientos Administrativos. Per, Editorial Nazca IEC S.R. Ltda., 2 001. Organizacin y Administracin de Empresas. Trujillo, Editorial Libertad, 1 996. Organizacin y Mtodos. Proyeccin Cristiana, 1 987. Lima, Centro de

INRENA GTZ LUNDBERG D.E. QUISPE, Esteban RUIZ MARQUILLO, Darwin SALAZAR LARRAN, Luis SHEIN, Edgar H. STONER, James FREEMAN, Edward GILBERT, Daniel U.N.I. VALLE CABRERA, Ramn

Psicologa de la Organizacin. Mxico, Prentice Hal 1 998. Administracin. Sexta edicin, Mxico, Prentice Hall 1 995. Complejo Turstico de Chancos. Lima, UNI, 1 983. La gestin estratgica de los recursos humanos. Estados Unidos, Addison-Wesley Iberoamricana, 1995.

UNASAM FAT 2 010 RTQ / MTC