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CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

CCQ
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Com o fenmeno da globalizao da economia,

aliado ao cdigo do consumidor, as exigncias do mercado consumidor, coloca s empresas em desafio frente aos novos padres de qualidade e produtividade, no mercado altamente competitivo. A soluo para estes novos desafios poder ser encontrada no desenvolvimento dos CCQs, integrando os funcionrios empresa, num verdadeiro esprito de parceria.

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ORIGEM: Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os conseqentes contatos entre as universidades e

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No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos

setores de qualidade e produo da Johnson & Johnson, como uma conseqncia da necessidade de um programa motivacional de apoio a qualidade, aps o deslocamento da fbrica da cidade So Paulo para a cidade de So Jos dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a idia se expandiu para vrias empresas em todo estado. At o incio de 1981, j se somavam 100 empresas que implementaram os CCQs.
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DEFINIO: Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.

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OBJETIVOS: aumentar a motivao e auto-realizao dos funcionrios, atravs da oportunidade de participao na soluo dos problemas da empresa; concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de auto-controle e preveno de falhas; garantir a qualidade do produto; conseguir novas idias; aumentar a produtividade do trabalho; reduzir custos e diminuir perdas; melhorar a comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical.
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PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS: melhoria de qualidade; melhoria de produtividade; reduo de custos; ambiente fsico de trabalho, tais como: iluminao, ventilao, limpeza, rudo, etc); racionalizao dos processos de fabricao; condies de trabalho; segurana do trabalho; problemas em reas administrativas; anlise de refugos, retrabalhos, reclamaes de defeitos; desenvolvimento e integrao de funcionrios;
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ESTRUTURA BSICA DO CCQ: GRUPOS: Normalmente so pequenos grupos, composto de 5 at 12 participantes que pertenam ou no mesma rea de trabalho.
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TIPOS DE GRUPOS:
GRUPO HOMOGNEO: aquele formado

exclusivamente por funcionrios do mesmo setor e que atuam em problemas de sua rea; GRUPO HETEROGNEO: aquele formado por funcionrios de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer rea a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal; GRUPO ESPECIAL: aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.

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REUNIES: As reunies podem ser feitas no prprio local de trabalho desde que as condies assim o permitam. Caso necessrio dever ser providenciado um local adequado. As reunies costumam durar no mximo 1 hora e se repetem com um freqncia semanal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas. As reunies podem ser realizadas dentro do horrio de expediente ou em horas extraordinrias, conforme orientao das gerncias.

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REGISTRO DE REUNIES: Os assuntos tratados devem ser anotados em atas e os resultados devem ser apresentados em relatrios, que so sem seguida encaminhados aos setores competentes para avaliao e implantao.

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COMPOSIO: O CCQ formado por: membros, lder, secretrio e coordenador. MEMBROS: A funo do membro a participao ativa e voluntria no estudo dos projetos por eles mesmo escolhidos, contribuindo para a anlise das causas dos problemas, sugerindo modificaes e melhoramentos.
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LDER: Cada grupo dever ter um lder,

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preferivelmente escolhido pelos prprios participantes. Sua funo providenciar as condies para a reunio do grupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reunies estimulando a participao de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve tambm tomar providncias para aproveitar ao mximo o tempo disponvel. Sua funo compreende tambm a representao do grupo junto direo e a outros CCQs internos ou externos empresa.

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SECRETRIO: Tem a funo de anotar, registrar,

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relatar e arquivar todos os assuntos tratados em reunies. O secretrio tambm dever ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o lder eventualmente no caso de falta. COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade de congregar todas as informaes relativas ao programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua implantao, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc.

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HIERARQUIA: Dentro dos CCQs no h hierarquia, todos tem o mesmo grau de importncia. NOMES DOS GRUPOS: Os grupos devem batizar um nome, para sua identificao. So exemplos de nomes: Motivao Boa idia Duro na queda Vai que mole "Nis resorve" Fiel etc.
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EFICINCIA DAS REUNIES: Para atingir o maior rendimento possvel, nas reunies de CCQ o lder deve conduzi-las de modo objetivo e democrtico. Alguns pontos bsicos, serem observados: 1. o preparo de uma agenda de reunies abrangendo no mnimo um ms de atividades. Todos os participantes devem ser comunicados com a devida antecedncia de realizao de reunies ou alteraes.
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2. a providncia de um local

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adequado para as reunies, onde haja acomodaes para todos poderem sentar e tomar anotaes. sempre necessrio dispor de um quadro-negro ou flip-chart para confeco de ilustraes ou anotaes. O local deve ser limpo, se possvel sem estmulos que possam atrapalhar a ateno dos participantes. desejvel que seja bem arejado, iluminado e sem rudos.

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3. a utilizao de uma tcnica de conduo de

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reunies, a fim de estimular a participao de todos e assegurar oportunidades iguais. Nestas reunies devem ser adotados alguns procedimentos bsicos, tais como: Cada detalhe discutido deve ser anotado para que no seja esquecido. Muitas vezes timas sugestes so perdidas porque depois da reunio ningum consegue mais se lembrar dos detalhes. O lder deve aproveitar para ir treinando os membros na metodologia cientfica de CCQ, explicando cada tipo de grfico usado no momento que ele estiver sendo feito. O lder deve sempre procurar ressaltar o valor da idia em si, e no se preocupar muito com a eloquncia ou construo de frases elegantes.

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A sua 5 fase, do mtodo, ensina como

estar preparado para liderar uma reunio, ento vejamos: FAA UM RESUMO: Prepare um resumo detalhado dos tpicos a serem discutidos. Determine os objetivos a serem alcanados. Faa uma lista dos pontos a serem salientados.
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PLANEJE A DIREO DA REUNIO: Determine qual a aproximao a ser usada o que dizer, como dizer, como introduzir tpicos e idias, como controlar a discusso. Estabelea um horrio: qual a durao da reunio. Estabelea um horrio qual a durao da reunio, qual o tempo necessrio discusso de cada tpico e de cada problema.

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TENHA PRONTO TODO O MATERIAL: Os panfletos, as folhas de informao, os materiais de referncia que devero ser usados. Cartes, diagramas, grficos, cartazes, suficiente espao de quadro-negro, giz, apagador, flip-chart, vdeo e fitas e todo o material necessrio s demonstraes.
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MANTENHA O LOCAL DA REUNIO CONVENIENTEMENTE ARRUMADO:
Certifique-se de que todos podem ver e

ouvir bem. Certifique-se de que todos se sentem confortveis: mesa, cadeiras em nmero suficiente, temperatura, luz e ventilao adequadas, ausncia de rudos, etc.
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COMO LIDERAR UMA REUNIO INICIE A REUNIO Cumprimente o grupo. Faa observaes de introduo. Coloque o grupo vontade. Mostre qual o objetivo da reunio, qual o problema a ser discutido e quais os objetivos que se deseja alcanar. Indique o mtodo a ser usado.

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ORIENTE A DISCUSSO Inicie a discusso: exponha os fatos; faa perguntas diretas ou gerais; d uma opinio; use demonstraes, filmes ou auxlios visuais de qualquer espcie. Encoraje a participao - troca de idias e de experincias; faa com que todos participem Controle a discusso - evite ressentimentos que possam surgir dos argumentos apresentados; evite que um membro do grupo monopolize a discusso. Mantenha a discusso dentro do assunto - resuma com freqncia, analise o desenvolvimento da discusso

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CONSIGA ACEITAO DOS RESULTADOS Reajuste as idias e as opinies de modo que a maior parte do grupo as aceite. Pea constantemente que as opinies e as idias apresentadas sejam expressas novamente. Faa muitas tentativas at que as concluses sejam aceitas pela maioria do grupo

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RESUMA A DISCUSSO Mostre os pontos altos da reunio. Faa uma avaliao das idias, das opinies, das sugestes e das experincias apresentadas. Chegue a concluses ou a solues indique o que foi conseguido com a reunio. Determine um plano de ao a ser tomado.

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FERRAMENTAS DO CCQ As ferramentas utilizadas pelo CCQ para solues de problemas, so: Brainstorming (tempestade de idias); Check list (lista de verificao); Histograma; Diagrama de Pareto; Espinha de peixe; 4 M.
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BRAINSTORMING uma tcnica desinibidora para gerar o maior nmero possvel de solues e encorajar o pensamento positivo. Atribui-se a Alex Osborn a autoria deste mtodo cujo estudo teve incio nos anos 30 e at hoje quase nada foi acrescentado. Como em toda reunio, para um bom funcionamento deve existir um coordenador e um nmero limitado de participantes. Naturalmente no caso de reunio de CCQ, o limite o prprio nmero de participantes deste. Em outras circunstncias o limite pode variar de 10 a 15 podendo tolerar um pequeno desvio.

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VANTAGENS DO USO: todos pensam na soluo do problema; muitas solues esto incubadas na mente do homem espera de um estmulo para exteriorizlas; um processo criativo que auto-realizador e estimula a melhoria da qualidade. QUEM USA ? Equipe cientfica, CCQs e todas as equipes de estudo para soluo de problemas.
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PONTOS ESSENCIAIS: adiamento da crtica ou julgamento; no fugir do objetivo; todas as idias so importantes; registrar todas as idias (secretrio); todos os membros tem a mesma chance; no falar todos ao mesmo tempo; no uma sesso de bobagem.

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QUANDO USAR ? h ocasio em que os nossos recursos tcnicos, experincias, frmulas e mtodos no resolvem o problema; quando os esforos individuais no produzirem resultados satisfatrios. AS 3 FASES DE UM BRAINSTORMING: exposio de abertura - apresentao do problema; exposio de idias - fase produtiva do brainstorming; fase de escrutnio - seleo das idias emitidas

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COMPOSIO: animador (coordenador); grupo (participantes); observadores (secretrio que anotam as idias). LOCAL: sala com espao necessrio para o conforto dos participantes; cadeiras devem ser confortveis; atmosfera descontrada bom para uma sesso criativa produtiva o que permite ao participante verbalizar suas idias livremente

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REGRAS: a imaginao livre ser bem recebida, mesmo que as idias paream absurdas; grande nmero de idias desejada - a quantidade deve prevalecer sobre a qualidade; a crtica e auto-crtica so proibidas; permitido embarcar nas idias dos outros.

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CHECK LIST (LISTA DE VERIFICAO): Objetivo: Uma lista de verificao serve para a observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao da existncia dos diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento.
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Descrio do mtodo: Existem vrios tipos de listas de verificao, cada qual melhor adaptada para as finalidades a que se destinam, porm a idia bsica sempre a mesma: agrupar os fatos em classes. De modo geral pode-se distinguir 4 tipos de listas de verificao: a) Lista de verificao da existncia de determinadas condies. Geralmente a resposta final que nos interessa do tipo SIM/NO.
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b) Lista de verificao de contagem de

quantidades. Neste tipo de lista, alm de verificarmos a existncia ou no das condies exigidas, interessa-nos saber as quantidades ou freqncias com que aparecem. Exemplo: lista de verificao de defeitos de acabamento da pea. c) Lista de verificao de classificao de medidas. Neste tipo de lista, verificamos o modo de distribuio de caractersticas mensurveis. Exemplo: distribuio das medidas dos dimetros de uma determinada pea.
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d) Lista de verificao de localizao de

defeitos. Esta lista serve para estudarmos a localizao de defeitos ou determinadas caractersticas em corpos ou objetos definidos, com a finalidade de percebermos algum padro de ocorrncia. Exemplo: Lista de verificao de defeitos de acabamento na parte externa da pea.
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HISTOGRAMA: Objetivo: Os histogramas ou grficos de barras servem para a visualizao de dados agrupados ou classificados, permitindo perceber o fenmeno como um todo e as relaes entre os fatores estudados. Descrio do mtodo: Geralmente os histogramas so representaes grficas de dados observados. Estes dados podem ser de 2 tipos distintos: a) contagem de defeitos ou atributos; b) classificao de medidas.
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DIAGRAMA DE PARETO: Objetivo: um mtodo de anlise de dados que, tenham entre si qualquer relao de correspondncia, visando estabelecer prioridade na tomada de providncias ou em pesquisas aprofundadas. Descrio do mtodo: Baseia-se num princpio enunciado pelo pesquisador Pareto, que verificou que numa classificao de causa e efeito, o maior volume de efeitos atribuvel a um pequeno conjunto de causas, enquanto que existe uma grande quantidade de causas que contribui com pequeno volume de efeitos. Desse modo, pode-se distinguir quais so as "poucas causas importantes" e as "muitas causas insignificantes".

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ESPINHA DE PEIXE: Objetivo: O digrama seqencial tem como finalidade a apresentao ordenada da seqncia de operaes ou fases de um processo ou sistema. Este diagrama permite a visualizao instantnea do processo, mostrando todas as etapas componentes, sua seqncia e interrelaes. Descrio do mtodo: O diagrama seqencial tem a forma bsica de uma "espinha de peixe". Todas as fases ou operaes vo concorrendo para uma espinha dorsal, uma aps a outra, em seqncia lgica.
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4 M (DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO): Objetivo: Este diagrama, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu idealizador, Dr. Kaoru Ishikawa, serve para a percepo das relaes entre causas e efeitos que intervm em qualquer processo. Este diagrama recebe tambm o nome de diagrama "espinha de peixe" devido ao seu formato similar.

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Descrio do mtodo: As causas ou fatores so representados como setas que concorrem para o efeito que est sendo estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem como isso perdermos a viso de conjunto. Normalmente os processos industriais so analisados a partir de 4 grandes grupos de fatores: Mquina; Mtodo; Material; e Mo-de-Obra. Em geral as CAUSAS so levantadas em reunies do tipo "brainstorming". As causas mais provveis podem ento ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.
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