CAPTULO 1.

NASCE A EMPRESA
1.1.O SISTEMA DE PRODUO CIVIL E SUA FUNO GERENCIAL A empresa de construo civil, como qualquer outra indstria de transformao, troca informaes e relaes com vrias organizaes inseridas no seu ambiente externo, como por exemplo, com empresas concorrentes, sindicatos, fornecedores, rgos legisladores da profisso e do uso do solo, etc., em vista disso, os seus gerentes no podem e no devem administrar a sua empresa como se ela fosse nica, independente, com pensamento monopolista, mas como organizao que interdepende mutuamente de outras e, por questo de competitividade ou mesmo sobrevivncia, precisa ser administrada com viso sistmica. A viso sistmica permitir que todas as funes internas do sistema de produo da empresa troquem informaes entre si (setor de produo com o de planejamento e financeiro, por exemplo), e com o ambiente externo (o setor financeiro, por exemplo, verificando como as empresas concorrentes esto captando recursos para os seus empreendimentos). Nesse sentido, podemos afirmar que gerenciar a empresa planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar toda a organizao em si, ou um determinado empreendimento (um projeto), sendo nesse caso conceituado como gerente de operaes.

Planejar o planejamento visa no s a determinao prvia do funcionamento da empresa, daquilo que pode ocorrer, mas principalmente fornecer subsdios para tomadas de decises bem fundamentadas atravs de anlises das situaes atuais. Por exemplo, so documentos elaborados pelo planejamento: projetos, cronograma fsico-financeiro, oramento, especificaes, quadro de equipamentos, pessoal e material, etc. Organizar estrutura a empresa reunindo todos os recursos necessrios produo, estabelece os setores da empresa e do canteiro-de-obraas, divide equipes de trabalho, determina cargos e funes, distribui os materiais e equipamentos necessrios ao funcionamento e cada posto de trabalho. Dirigir - envolve o acionamento da execuo do planejamento estabelecido. De todo o processo administrativo, a direo a funo em que ocorre maior interao entre pessoas e grupos, seja atravs do exerccio da autoridade, da coordenao, orientao, da motivao, enfim, do contato humano, seja ele direto ou indireto. Coordenar a combinao eficiente do esforo do grupo a fim de obter unidade de ao na realizao do objetivo comum, trata-se ento do acompanhamento eficiente de todas as atividades do grupo, discutindo-as e orientando-as.

Controlar o controle verifica se tudo est sendo feito conforme o planejado e as ordens dados. levanta dados de aferio do comportamento do empreendimento (por exemplo, atravs de medies de produtividade do trabalho), faz confronto desses dados com os estabelecidos pela programao com o objetivo de avaliar o desempenho da obra e estudar alternativas possveis de aes corretivas. Por exemplo, quando a anlise verifica que a obra est em atraso em relao ao cronograma, a ao corporativa poderia ser execuo da atividade em horas extras.

1.2.O CICLO DE VIDA DO EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO CIVIL

Qualquer empreendimento da construo civil, como nas indstrias em geral, passa pelas fases de CONCEPO, PRODUO e USO. Na fase de concepo as idias do empreendimento tomam forma, so feitos os projetos arquitetnicos e complementares, bem como a programao da obra, principalmente no que se refere aos elementos: prazo, custo, recursos e tecnologia utilizada. A fase de produo tem por objetivo a conduo eficiente da construo e dos insumos utilizados, dentro do prazo, custo e padro de qualidade pr-estabelecidos pela fase de concepo. Por sua vez, a etapa uso corresponde a fase de longa durao do ciclo, pois refere-se a utilizao da edificao pelo usurio. esta etapa quem fornece todas as informaes imprescindveis a retro-alimentao do ciclo, para que a empresa tenha condies de fazer os ajustes necessrios no s aos seus futuros projetos, como tambm as suas aes junto aos clientes, possibilitando consequentemente a melhoria contnua da empresa, se firmando cada vez mais dentro do ambiente competitivo como o que vivemos atualmente. Dessa forma, entendemos que para uma empresa atingir padres desejveis de produtividade e qualidade de modo que lhe d o nvel de competitividade requerido a sua lucratividade, o gerente precisa saber combinar os fatores: tempo, custo e recursos, otimizando-os mesmos que se trabalhe em ambiente sujeito a limites e restries. Assim, ao nosso ver, as principais reas de conhecimento imprescindveis ao desenvolvimento da empresa so: gerncia de projetos e de produo. Conceitua-se nesse estudo, como gerncia de projeto a aplicao das funes administrativas planejar, dirigir, coordenar e controlar - voltadas para a racionalizao do projeto. O projeto, neste contexto, visto como o empreendimento de engenharia, quer seja obra ou servio. E o termo racionalizar refere-se a estudar projetos de engenharia que levem ao melhor aproveitamento em relao produtividade, custos, recursos humanos e materiais, sem ferir os desejos e expectativas dos usurios quanto ao padro de qualidade e adequao ao uso (conforto, segurana, funcionalidade, etc.).

Por outro lado, a gerncia de produo utiliza os conhecimentos de administrao para a materializao do projeto, ou seja, a sua execuo com racionalizao e eficincia. Racionalizao, nessa fase, dirige suas atenes principalmente para:

Gerncia de recursos humanos com o objetivo de fornecer condies de trabalho e vida que possibilitem aumento de produtividade; Gerncia de suprimentos visando otimizar a utilizao de materiais e equipamentos de modo que sejam mnimas as suas perdas; Gerncia de qualidade com vistas a coordenar e controlar as atividades com o fim de que no ocorram erros construtivos que levem a desperdcios de horas trabalhadas e materiais, fruto dos retrabalhos necessrios s aes corretivas de tais erros.

1.3.A CADEIA PRODUTIVA DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL

A cadeia de sub-setores produtivos que configuram a construo civil, e em particular as edificaes, envolve basicamente:

Promotores Empresas pblicas, tais como: rgos do Estado e Municpio, organizaes e bancos federais;

Empresas Privadas Pessoa jurdica de direito privado, tais como: comerciantes e industriais que contratam empresas de construo civil para a execuo de seus projetos e obras;

Particulares Pessoas fsicas que tomam a iniciativa de construir por conta prpria, atravs de contratao de profissionais e empresas de construo civil;

Prestadores de Servios de Engenharia Empresas de construo civil, produtoras de servios de engenharia, que se classificam em quatro setores: os servios de concepo do empreendimento, como se afirma tratar-se da fase de fbrica no papel, tais como: os projetos arquitetnicos, estruturais, sanitrias, eltricos, entre outros; os servios especiais de engenharia, geotcnica, topografia, hidrologia, controle tecnolgico, etc.; os servios de gerenciamento, superviso assistncia tcnica (consultoria, avaliao, etc.). e/ou fiscalizao e

Fornecedores de Materiais e Equipamentos So os fabricantes e comerciantes de materiais e equipamentos de uso na construo civil:

Produtores de Obras Compem os construtores de edifcios residenciais, comerciais e industriais.

Associaes Tratam-se das associaes normativas e controladoras do exerccio da profisso de engenharia.

Usurio Representa o centro das atenes de todos os participantes da cadeia produtiva da construo civil, pois o usurio final quem dita as regras do jogo, ou seja, as suas necessidades at onde vai sua capacidade de compra (custeio do produto), e quem desfruta e operacionaliza a prpria existncia do produto final, sendo portanto o responsvel pelo equilbrio financeiro das empresas atuantes no setor. 1.4.A SEGMENTAO DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL As empresas de construo civil, no que diz respeito a sua atuao no mercado produtor, direcionam suas atividades voltadas a dois segmentos.

Segmento das Empreiteiras Onde as construtoras atuam construindo para terceiros. Nesse caso, os empreendimentos seriam obras pblicas ou particulares. Quando se tratar de obras particulares, a forma de contratao tanto pode ser empreitada por preo global ou por administrao. Qualquer que seja o caso, o produto entendido como o meio da empresa pblica ou particular prestar os seus servios aos seus clientes. Assim, o risco maior do empreendimento, para tais construtoras, estaria nos termos do contrato entre as partes; Segmento dos Empreendimentos Imobilirios ou de Base Imobiliria No caso dos empreendimentos imobilirios, a construtura produz a comercializao do seu produto (apartamentos) atravs das vendas, j para os empreendimentos de base imobiliria (por exemplo: aluguis, shoppings), o retorno se d pela utilizao do produto. O produto (obra) passa a ser o fim, pois deriva das atividades fins da empresa (produo e projeto).

1.5.ESTRUTURAO DA EMPRESA

Conhecendo seus nveis gerenciais Observa-se que na estrutura organizacional de qualquer empresa aparecem com distino trs nveis hierrquicos, aqui chamados de nveis gerenciais. Nvel Estratgico No topo da pirmide, cujos principais cargos so de direo e presidncia, estabelece as metas e objetivos da empresa. Colhe informaes de mbito mais geral, por exemplo: do nvel ttico lhe interessa saber se o empreendimento teve a lucratividade esperada, execuo no prazo e oramento previsto. Nvel Ttico Neste nvel esto os cargos de gerncia (produo, finanas, recursos humanos, projetos, etc.) e engenheiros de obras. Esse nvel o que executa a atividade administrativa propriamente dita, ou seja, seus integrantes mandam, do as ordens para que o nvel operacional a execute. Nesse caso, o nvel de informao deve ser mais preciso, por exemplo: interessa saber o nvel de produtividade de cada equipe de trabalho, o custo real da obra, etc. Nvel Operacional Como o prprio nome indica, formado pelos executores das ordens, quais sejam mestres, encarregados, oficiais, serventes, agentes de escritrio (ajudantes de contabilidade e pessoal, almoxarife, etc.). As informaes colhidas so ainda

mais detalhadas a nvel de tarefas, por exemplo: se o operrio executou com qualidade a sua tarefa. Isso no significa dizer que apenas o nvel ttico exerce funes gerenciais, pois todos os nveis exercem tomadas de decises, o que os diferencia a complexidade das informaes colhidas e das decises tomadas. O conhecimento da exsitncia desses nveis importante pois influencia em estudos de planos de cargos e salrios das empresas.

Conhecendo as Funes Gerenciais Bsicas Como se mencionou anteriormente, a construo civil um sistema que se relaciona com o ambiente externo numa dependncia mtua. Nesse contexto, segundo Jnior (1983/86), o sistema empresa de construo civil, formado basicamente pelos sub-sistemas: sistema de produo, sistema administrativo, sistema financeiro e sistema comercial. Sistema Comercial Desenvolve principalmente as atividades relacionadas com contratao de obras e vendas de produtos. Compreendida nesse sistema, est a funo marketing, que compreende as funes de:

pesquisa de mercado - encarregada de quantificar e identificar as tendncias e preferncias do consumidor, bem como medir o nvel de satisfao do cliente aps a fase do uso; Contratao de obras encarregada da aquisio de contratos de obras ou servios com particulares e empresas privadas ou pblicas; vendas responsvel pelo apelo de lanamento e promoo de vendas; distribuio encarregada de completar a venda com a entrega do produto e prestao de assistncia tcnica.

Sistema Financeiro Controla o capital financeiro e econmico bem como o fluxo de receitas e despesas da empresa. No geral, subdivide-se em duas funes bsicas:
1.

contabilidade - o departamento encarregado da execuo das atribuies cotidianas desse sub-sistema, como o atendimento das obrigaes fiscais, trabalhistas, etc.; custos o responsvel pela oramentao do empreendimento (no nosso caso, a obra) e o controle dos custos da produo e da administrao de apoio.

2.

Sistema de Produo Tem como objetivo administrar todos os recursos e atividades necessrias execuo de obras ou servios de engenharia e arquitetura. Fazem parte desse sistema, as funes tcnicas e de execuo. funo tcnica cabe o projeto completo da obra (arquitetnico, complementares, detalhes, especificaes, cademo de encargos, modo de produo). Por sua vez, o setor de produo encarregado de executar a obra conforme os projetos e recomendaes do departamento tcnico.

Sistema Administrativo Composto pelos sub-sistemas de recursos humanos e suprimentos, exercendo as seguintes atividades: elaborao de rotinas da empresa: treinamento, dados gerais da obra, etc.; documentos, manuais de

folha de pagamento e controle de encargos; Cadastro geral de pessoal, clientes e fornecedores de insumos; contatos especficos com banco, reparties pblicas, etc.; suprir as obras atravs de compras, transportes e expedio de materiais e equipamentos, entre outros.

Os sistemas citados anteriormente exercem um intenso fluxo de informaes entre si, sendo que nas suas interfaces agir um outro sistema denominado planejamento. Trata-se de um subsistema inserido na rea de atuao de cada sistema bsico (produo, administrao, financeiro e comercial), da no ser enquadrado como um sistema prprio. No sistema planejamento temos dois importantes sub-sistemas de qualquer organizao produtiva: 1. Programao 2. Controle Na verdade, toda gesto empresarial est voltada para essas aes bsicas interdependentes e cclicas: planeja-se controla-se - novamente se planeja novamente se controla. Portanto, ao se estabelecer o sistema-empresa como universo de anlise, identifica-se como seus componentes, os sistemas bsicos. Por outro lado, o Estado, mercado consumidor fornecedor dos elementos de entrada, outras

empresas concorrentes e a poltica scio-econmica do pas, compem o ambiente do sistema. Identificando-se agora o sistema de produo como universo, os sistemas de administrao, comercial e financeiro passam a compor o seu ambiente, tendo por componentes: planejamento e controle da produo (PCP); controle da qualidade e a funo de execuo da obra.

Conhecendo as Categorias de Trabalhadores O coletivo de trabalhadores da construo civil, se enquadra nas seguintes categorias: Nvel superior Eng. Civil, eng. Eletricista, eng. Mecnico, adm. Empresas, bel. Direito, etc.

Nvel Tcnico Tcnico em saneamento, etc. edificaes, laboratoristas, tcnico em eletricidade,

Pessoal de Superviso Encarregados e mestres em edificaes, carpintaria, eltrica, hidrulica, etc.;

Pessoal Especializado Oficiais e semi-oficiais: pedreiros, carpinteiros, eletricistas, marceneiros, encanadores, etc.

Pessoal no-especializado Serventes (ajudantes dos vrios ofcios)

Conhecendo as Instituies Intervenientes

a)

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas, sociedade civil com fins no-lucrativos que tem como principais objetivos: elaborao de norma e divulgao das mesmas bem como a concesso de marcas de conformidade. Dentro de sua estrutura organizacional encontra-se o COBRACON Comit Brasileiro da Construo Civil, cujo ncleo regional da Paraba situa-se em Joo Pessoa. CONFEA Conselho Federal de Engenharia e Arquitetura, com sede em Braslia. Trata-se de uma autarquia de personalidade jurdica de direito pblico, com atribuio normativa, supervisora e disciplinadora da profisso dos engenheiros e arquitetos. Dentro dessa estrutura organizacional do CONFEA, encontram-se os CREAs (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura). Cabe ao CREA fazer o registro de profissionais e construturas, bem como anotaes de responsabilidade tcnica (ARTs) e declaraes de acervo tcnico. importante lembrar que o acervo tcnico no da empresa, mas dos profissionais, assim, quando estes saem da firma levam consigo o seu acervo. O CREA formado por conselheiros indicadores pelas vrias entidades de classe (universidades, sindicatos, etc.) com mandato de 3 anos, sendo renovado 1/3 anualmente. Sindicatos - de engenheiros, trabalhadores da construo civil e construtores (SIDUSCON).; Associaes: ABES engenharia sanitria, ABPC produtores de cal, ACBP cimento Portland, etc.; IPHAEP Instituto de Preservao do Patrimnio Histrico SUDEMA Superintendncia de Desenvolvimento do Meio Ambiente DRT Delegacia Regional do Trabalho, relativo segurana do trabalho. IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente

b)

c)

d)

e) f) g)

h)

i) Outros

Princpios Bsicos na Estrutura Organizacional da Empresa O estudo visando a estrutura da empresa, no geral, se norteia nos seguintes princpios: Diviso do trabalho Dividir apropriadamente os trabalhos em atividades para que possam, lgica e comodamente, serem executadas por uma pessoa ou por um grupo. Decorre da distribuio de autoridade e responsabilidade nas empresas;

Racionalizao dos Custos, Materiais e Trabalho A estrutura organizacional de uma empresa cresce conforme suas necessidades, assim no tem sentido uma empresa de pequeno e mdio porte montar uma estrutura complexa que requer um custo alto, e no se tem trabalho para tantas pessoas;

Unidade de Comando e Direo O comando e direo da empresa deve dirigir o trabalho de todos para uma nica direo a dos objetivos estabelecidos. Ou seja, todos os gerentes devem seguir uma nica orientao rumo ao objetivo principal da empresa.

Descentralizao das Decises Consiste em colocar os centros de decises prximos aos rgos de execuo, para que as decises sejam mais rpidas e dem organizao maior eficincia. Delegao e Superviso Delegao a transferncia de autoridade para outras pessoas, de forma que elas participem da tomada de deciso. O supervisor no o cidado que vigia as pessoas, mas aquele que: guia e instrui os subordinados; executa as suas prprias especialistas; idias e a dos subordinados e

mediador entre os subordinados e os funcionrios de nveis superiores.

Roteiro para a Organizao da Empresa Eis aqui um roteiro simples, mas eficaz, para quem deseja organizar sua empresa: Formule os objetivos da empresa; Detalhe o trabalho que deve ser feito para a consecuo dos objetivos da empresa (estudo das funes gerenciais bsicas e suas reas de concentrao);

Organize: selecione pessoas e equipes de trabalho, divida o trabalho, selecione os instrumentos de apoio ao trabalho (ferramentas, equipamentos, mveis, etc.), conforme os objetivos da empresa e tendo em vista dos princpios descritos anteriormente; Crie mecanismos de coordenao das atividades, para que os objetivos especficos no se sobreponham aos globais; Estabelea condies para a avaliao constante do funcionamento da organizao, ou seja, planeje rotinas administrativas para acompanhamento e controle das atividades.

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais Apresentamos trs tipos bsicos de estrutura organizacional: por projeto e matricial. Estrutura Organizacional Funcional A estrutura funcional, tambm chamada de linear e assessoria, agrupa o trabalho pela especialidade da ao desenvolvida. Os sub-sistemas especialistas so encabeados por diretores, gerentes ou chefes de departamentos, que por sua vez, so responsveis pela coordenao das atividades dos referidos departamentos funcionais. Este tipo de estrutura diminui a existncia de duplicaes de esforos, pois todos os servios relacionados estaro sendo executados no mesmo departamento. Estabelece relaes simples de subordinao e possibilita a especializao e a troca de conhecimentos entre indivduos do mesmo departamento (existe maior proximidade entre os especialistas). Por outro lado, h dificuldade de integrao dos departamentos para o alcance dos objetivos globais da empresa. Existe sobrecarga maior no administrador funcional, em razo da maior amplitude de comando e induz a formao de especialistas. Todas as funes que so criadas para colaborar com as funes de linha e que as assessoram de forma especializada so denominadas staff ou assessoria. Assim, se o gerente necessita desincubrir-se de um assunto muito especial, recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o para instruir diretamente aos executores de funo de linha. Estrutura Organizacional por Projeto A estrutura por projeto, produto, mercado ou por regio, mais descentralizada com os departamentos separados pela sada (na construo civil: o empreendimento, obra ou projeto, servio). O gerente possui completa autonomia e autoridade sobre o empreendimento, dentro dos limites das polticas gerais da organizao. Neste tipo de estrutura organizacional os interesses reais o empreendimento esto relacionados com ele mesmo, permitindo uma melhor funcional,

coordenao das atividades e imprimindo maior agilidade para a resoluo dos problemas com clientes, fornecedores, etc. H, em contrapartida, um aumento na demanda de recursos humanos necessrios para a execuo dos servios. Os indivduos nas divises podem se sentir desestimulados a cooperar com outras reas da organizao, alm de haver uma maior dificuldade de troca de conhecimento entre os especialistas que estariam alocados em seus empreendimentos especficos. Estrutura Organizacional Matricial A estrutura matricial busca combinar as vantagens da organizao funcional com as de projeto. A diviso do trabalho feito por projeto, ou seja, pelo tipo de empreendimento destinado a cada gerente (obras de edificaes, obras de arte, pavimentao, etc.), havendo a formao de algumas funes especializadas (tipo funcional) de apoio a tais empreendimentos, por exemplo: a funo tcnica e administrativa. O setor tcnico e administrativo serve a mais de um empreendimento, quais sejam: obras virias, canal, arte e urbanziao. Em vista da existncia de departamentos funcionais atendendo aos gerentes de operaes (empreendimento), h uma diminuio do envolvimento desses gerentes nas funes puramente administrativas, devotando, consequentemente, seus esforos para o empreendimento. A principal desvantagem desse tipo de organizao est relacionada com a dupla autoridade e os conflitos gerados por essa duplicidade nas funes de carter matricial (ou seja, que servem a mais de um empreendimento). O desempenho deste tipo de estrutura depender muito do relacionamento existente entre o gerente do empreendimento e os gerentes especialistas.

Estrutura Organizacional Informal A estrutura de organizao informal no visvel nas empresas mas ningum pode negar sua existncia. Por convenincia ou por interesse de uma pessoa ou um grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa est estruturada costuma ser alteada, no sendo respeitado os cargos, o grau de autoridade, bem como as rotinas de trabalho. O importante saber tirar proveito da existncia dessas relaes, procurando conhec-las a fim de que possam ser teis na coordenao do trabalho ou,5 ento, elimin-las quando se tornarem prejudiciais a organizao. Alis, vale salientar que atualmente tem-se dado pouca importncia s estruturas formais, pois a dinmica do mercado atual tem forado as empresas a mudarem constantemente sua organizao e gesto (lembrem-se que estamos na dcada das reengenharias) para se adaptarem s novas situaes.

1.6. PLANEJAMENTO ESTRTGICO

PLANEJAMENTO. o processo de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro; ESTRATGIA. So aes que procuram equilibrar habilidades e recursos da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente externo. PROCESSO PARA ESTRATGICO DA EMPRESA. ELABORAO DO PLANEJAMENTO

Segue, em linhas gerais, as seguintes etapas: 1. Estabelecimento da misso da empresa. A Misso da empresa diz respeito ao propsito e os valores bsicos da organizao. Alguns exemplos de Misso: a) Construir habitaes com qualidade e segurana que sirvam confortavelmente de moradia, dando bem estar a seus proprietrios; b) Construir edifcios racionais (mais versteis e viveis) e atender as necessidades dos funcionrios, clientes e scios da empresa; c) Oferecer ao mercado mais do que ele espera de ns 2. Viso da empresa. Exemplo: Adquirir reputao nacional como uma das maiores empresas do setor da construo civil. 3. Metas e Objetivos Exemplo de Objetivos: - Diversificar os produtos da empresa; - Ampliar o mercado de atuao das empresas; - Aumentar o volume de negcios. - Focar nossos esforos naquilo que fazemos melhor e investir o nosso desenvolvimento nas reas em que temos maior capacidade de aprendizagem. As Metas devem ser quantificveis e possveis de serem atingidas. Assim, prefervel que se trabalhe com metas em nveis baixos, e ir anualmente aumentando-as gradativamente, do que iniciar com uma meta inatingvel e gerar grandes frustraes e sensao de fracasso por toda a empresa. Exemplo de Meta: - Atingir em 24 meses a 10a colocao no ranking dos construtores regionais. 4. Valores da empresa, ou seja, o qu a empresa considera como valoroso, importante. Exemplos: -Respeito pelas pessoas com as quais trabalhamos e respeito pelos clientes aos quais servimos.

-Melhorar gradativamente o ambiente de trabalho e remunerao de todos os nossos funcionrios 5. Realizar uma anlise externa de ambiente de negcios da empresa. Ou seja, levantar informaes referente a: 1.Concorrentes: 2.Clientes; 3.subempreiteiros/terceirizadas; 4.governo; 5.fornecedores; 6.tecnologia; 7.tendncias 8. oportunidades/carncias de mercado 6. Realizar uma anlise interna, colhendo informaes sobre a situao organizacional, tcnica e econmica da sua empresa. Com isto, voc detectar; 1. 2. 3. 4. seus pontos fracos; seus pontos fortes; sua capacidade tcnica; sua capacidade financeira.

7. Por fim, elabore planos de ao, de modo a equilibrar sua capacidade tcnica, organizacional e econmica, com o que o mercado pede, procurando sempre se diferenciar dos seus concorrentes dando algo mais aos seus clientes.

1.7.FORMAO DA PESSOA JURDICA DE DIREITO PRIVADO (FIRMA). PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DA EMPRESA. (Contribuio valiosa de Artur de Medeiros Teotnio) a)Definio do nome da empresa: razo social ou denominao social da empresa. A empresa tem por nome uma firma (tambm chamada de razo social) ou uma denominao social. A legislao comercial determina que as Sociedades Annimas somente podem usar Denominao Social, enquanto as Sociedades Limitadas tanto podem usar Denominao como Razo Social. a) Razo social- formada com os nomes dos scios da sociedade. Ex. Silva & Pereira, que passa a ser a assinatura da empresa, quando na emisso de documentos pelo scio-gerente. Altera-se toda vez que sai um novo scio; b) Denominao social- nome de fantasia, ex. Casa Nova Ltda, o scio gerente assina seu prprio nome, como representante da empresa. b)Decidir se registra como firma individual ou sociedade Ltda. Caractersticas diferenciadoras:

FIRMA INDIVIDUAL Responsabilidade ilimitada

SOCIEDADE LTDA

Responsabilidade limitada integralizao do capital social. Os scios respondem diretamente pela integralizao da cota que subscreveram, e indiretamente ou subsidiariamente pela integralizao das cotas subscritas por todos os outros scios. Uma vez integralizadas as cotas de todos os scios, nenhum deles poder ser chamado para responder com seus bens particulares pelas dvidas da sociedade. No pessoa jurdica, nova entidade (pessoa jurdica), logo, apenas o logo, o capital da empresa capital da empresa responde por suas dvidas se confunde com o prprio contradas. capital da pessoa fsica, ora proprietria. O nome da firma o O nome da firma ser uma razo social ou nome de prprio nome do fantasia (Denominao social). proprietrio da empresa (razo social. EX: Ana Cristina Taigy) c) Elaborao do contrato social e registro em cartrio. O contrato social o acordo celebrado entre os scios de uma sociedade, valendo como lei entre as partes, do modo que vale o que est escrito em clusulas inteligveis. Dever conter, pelo menos: Tipo de sociedade formada, razo ou denominao social, endereo de funcionamento e identificao de cada scio; O objeto social, isto , os servios e atividades da empresa; Capital social e a diviso de quotas de cada scio; Como ocorrer a transferncia de quotas, substituio de scio, a sucesso hereditria, a extino da sociedade; Prazo de durao etc.

Para registro da sociedade em cartrio apresenta-se o contrato social e a documentao de seus scios (CPF E RG).

d) Inscrio da empresa na Receita Federal, para CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica) Para esse fim, tira-se cpia do contrato social da empresa, RG e CPF dos scios, escritura ou contrato de locao do endereo de funcionamento da empresa e declarao do corpo de bombeiros atestando que o local est apto e seguro s funes a que se destina. 1.8. CADASTRO NOS RGOS COMPETENTES. Com os procedimentos anteriores, a empresa foi aberta. preciso agora cadastra-la nos rgos fiscalizadores. a) Alvar de funcionamento. O representante legal da empresa procurar a prefeitura da cidade onde esta est sediada e, com cpia da documentao dos scios e do CNPJ, solicitar o alvar de funcionamento para a empresa. b)Registro na Junta Comercial Como qualquer instituio com fins lucrativos, seja ela destinada a venda de produtos ou prestao de servios, a empresa deve ser registrada na junta comercial da cidade. No caso de Joo Pessoa, os documentos exigidos so: alvar de funcionamento; cpia do contrato da empresa; cpia do CNPJ; cpia do RG e CPF dos scios;

Na verdade, atualmente praticamente tudo feito na Junta Comercial, que, em Sistema Integrado de Abertura de Firma, j recebe inscrio nos seguintes rgos:
Receita Federal (inscrio federal); Sec. Finanas do Estado FAC (inscrio estadual); Sec. Finanas do Municpio ISS (insc. Munic.); SecMa- Secretaria do Meio Ambiente; Corpo de bombeiros; CRC Conselho Regional de Contabilidade. c) Cadastro no CREA O credenciamento no CREA exige os seguintes documentos: cpia do contrato social da empresa; cpia do CNPJ da empresa; cpia do RG e CPF dos scios da empresa;

contratao dos responsveis desenvolvidas pela empresa.

tcnicos

pelas

atividades

a serem

d) Inscrio no INSS. No INSS, o representante da empresa declara que no houve movimentao at este dia, visto que a empresa foi aberta recentemente e passa a, a partir de ento, recolher o INSS de seus funcionrios. Documentos necessrios: - cpia de RG e CPF dos scios; - cpia do CNPJ da empresa; - cpia do contrato da empresa. e) Inscrio no FGTS ( Fundo de Garantia por Tempo de Servio). Documentos necessrios: - CNPJ; - Contrato social e alteraes; - Dois ltimos recolhimentos; - Declarao da inexistncia de funcionrios, se for o caso. 1.9. LEGALIZAO DE OBRA DE ENGENHARIA. Antes de legalizar a obra, preciso comprar e legalizar o terreno. A documentao necessria para este fim : - Certido negativa de aes cveis (no frum); - Certido negativa de tributos municipal; - Certido negativa de tributos estadual; - Certido negativa de tributos federal Receita; - Certido negativa de dvida ativa da unio Receita. a)Corpo de Bombeiros Com os projetos prontos e assinados pelos proprietrio e responsvel tcnico, vamos ao Corpo de Bombeiros, onde se deixa no setor de anlise o projeto e cpia de CPF e RG do responsvel tcnico pela execuo do projeto. O projeto ser analisado pela instituio, a fim de verificar a segurana da edificao, tanto para precauo de incndio, quanto para o seu controle, caso ocorra. Aprovado, o jogo de plantas recebe um carimbo da instituio. b) Inscrio da obra no CREA. No Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura preenche-se (e paga) um formulrio denominado ART- Anotao de Responsabilidade Tcnica, onde se registra o servio que o engenheiro se responsabilizar na empresa (por exemplo, execuo, projeto estrutural, etc). importante ressaltar que pelas ART`s que o engenheiro formar seu currculo profissional (acervo tcnico). No CREA tambm se tira um boletim de classificao da obra (paga-se por ele). c) Apresentao na Secretaria de Finanas do Estado

O jogo de plantas com carimbo dos Bombeiros deve ser apresentado, em conjunto com cpia da ART, CPF e RG do responsvel tcnico nesta Secretaria para obter seu carimbo. d) Matricula no INSS, CEI. Apesar da empresa ter registro, cada obra possui uma matrcula prpria, diferenciada por seu endereo, no INSS. No caso de pessoa fsica, esta matrcula vinculada ao CPF; no caso de pessoa jurdica, ao CNPJ da empresa. Para obter o CEI, deve-se apresentar ART e CNPJ. e)Licena de Instalao da SUDEMA (LI). Esta licena necessrio no caso de se construir em rea sem saneamento bsico. Para isto, deve-se apresentar: cpia de escritura; 03 jogos de plantas; memorial descritivo; teste de absoro do solo; certido de uso e ocupao do solo; cpia da ART. f)Alvar de construo. Deve apresentar os seguintes documentos: - Boletim de classificao da obra; - Cpia da escritura do terreno; - 03 cpias do projeto registrado no CREA e carimbado pelo Corpo de Bombeiros; - CEI; - Carimbo SEFIN; - Certido Negativa do Terreno, que j foi apresentada na compra do terreno; - ISS do construtor em dia; - Licena da SUDEMA; - ART 1.10. LEGALIZAO DO IMVEL CONSTRUDO (HABITE-SE). Para isso, segue nova peregrinao pelos rgos competentes. a) Secretaria de Finanas, com o fim de obter a certido de legalidade da edificao perante o rgo (CREF). Apresentaremos ento: - cpia do projeto aprovado; - cpia de todas as notas fiscais de todos os materiais utilizados na obra, separados por material; b)Corpo de Bombeiro: solicita sua visita para verificar se o projeto foi executado em acordo com o que eles aprovaram. c)SUDEMA, agora para obter nova certido, a LO (Licena de Operao) para o prdio. Devemos apresentar, ento: - requisio padro da SUDEMA; - cpia da LI; - guia devidamente pago; d)Prefeitura, para finalmente obter o habite-se.

Leva mais documentos!.. - CND; - Vistoria dos Bombeiros; - CREF-Estado; - Boletim Classificao; - Cpia Alvar.

PARA VOC REFLETIR ... Quais os objetivos da minha empresa? Em que segmento pretendo trabalhar? Qual a estrutura organizacional mais racional possvel para minha empresa ter um bom desempenho? (espao fsico, recursos humanos e materiais, etc.). Qual a viso, misso e valores da minha empresa? Como estabelecer as metas e objetivos globais da minha empresa e especficos a cada empreendimento? Ser que eu conheo meu ambiente de negcio? E, ser que eu conheo minha prpria empresa? Quais os documentos, formulrios, crecklists etc., importantes para o controle das minhas atividades administrativas e tcnicas?

ESTUDO DE CASO CONSTRUTORA PORTUGUESA (material fornecido pela Dra. Mrcia Souto)

Estratgias Utilizadas
No incio da dcada de 90, a empresa avaliou o ambiente externo, onde se configurava, por um lado, grandes ameaas na forma de aumento da concorrncia, reduo das margens de lucro, e, sobretudo, fuso de importantes empresas no intuito de criar grupos imbatveis. Por outro lado, vislumbrava-se um forte crescimento da procura devido aos recursos comunitrios, com grandes projetos de engenharia civil. Nesse contexto, a empresa se encontrava em um dilema: "emagrecer ou crescer". Emagrecer para atacar nichos de mercados de menor concorrncia e trabalho especializado com maiores margens de lucro. Crescer para entrar no grupo de empresas com massa crtica para trabalhar em grandes projetos de desenvolvimento.

De fato, a empresa optou pela estratgia de crescimento, via diversificao de produtos e de mercados, oferecendo a qualidade que maximizasse a satisfao dos clientes, colaboradores e acionistas. A figura a seguir representa as decises estratgicas da construtora. Tal diversificao na prtica se materializou da seguinte forma: Diversificao de produtos - construo civil, engenharia civil, recuperao e conservao, promoo imobiliria. Diversificao de negcios - projeto, ambiente, construes rodovirias, materiais de construo. Diversificao de mercados - Europa, frica, sia. Para enfrentar o desafio do crescimento a empresa teve que desenvolver: Novos processos e sistemas de informao; Consrcios com os concorrentes, com os quais seria possvel aprender; Equipes coesas e alinhadas quer em Portugal, quer no estrangeiro; Novas competncias. Os resultados da estratgia escolhida percebe-se no aumento do seu faturamento que mais do que duplicou em apenas trs anos. No entanto, a empresa no poderia passar imune por esse processo de mudana que se, por um lado, acarretou o aumento da estrutura, grandes investimentos, reestruturao completa da organizao e dos sistemas de informao, por outro, trouxe no seu bojo uma diminuio da rentabilidade global, bem como algumas perdas dos processos de controle. Dessa forma, ao final da dcada de 90 (1997) a empresa j tendo alcanado o crescimento necessrio para obter uma forte posio no mercado, Oferecer ao iniciou a fasemaisconsolidao (1998/1999), onde todas as foras se voltaram de mercado para: do que ele espera Crescer de acordo com os recursos existentes; de ns, Privilegiar a rentabilidade dos negcios atuais.

focando os nossos esforos naquilo que fazemos melhor e potenciando o nosso desenvolvimen to nas reas em que temos maior CRESCER capacidade de aprendizagem
MISSO

O C FI TOS SI ER ODU V D I PR DE
INTERNACIONALIZAO

CONSTRUO CIVIL ENGENHARIA CIVIL RECUP. CONSERVA PROM. IMOBILIRIA

PROJETO AMBIENTE C. RODOVIRIAS MAT. CONSTRUO

ESTRATGIA Crescimento via diversificao de produtos e de mercados , que maximiza a satisfao quer dos colaboradores, quer dos nossos acionistas.

D IVE RS D E N IFIC A O EG C IO S

EUROPA FRICA SIA

Por fim, a empresa iniciou um novo ciclo de crescimento a partir do ano 2000, agora planeja utilizar duas outras estratgias: associaes a outras empresas, no sentido de crescer para penetrar em novos mercados internacionais e incorporar novas tecnologias atravs da aprendizagem. A segunda estratgia, trata-se da abertura do capital a outras entidades, pelo fato da empresa ter o seu capital concentrado em trs acionistas da mesma famlia.O nvel estratgico aposta nessas duas vertentes para proporcionar um ritmo mais acelerado de crescimento ao grupo empresarial. No sentido de operacionalizar as estratgias planejadas, a construtora reestruturou a empresa, dentro dos princpios e termos apresentados a seguir: Viso do Ambiente Externo A viso que o nvel estratgico da empresa tem do ambiente externo nos dias atuais :

Concorrncia -ao nvel da concorrncia, a grande questo que se coloca a tendncia de concentrao das empresas atravs de fuses e/ou aquisies.A razo dessa tendncia de concentrao , por um lado, uma questo de defesa, por outro lado, uma questo de ataque. Defesa contra grandes empresas estrangeiras que esto entrando no mercado portugus, notadamente as empresas espanholas que j passaram por este processo de concentrao. Dessa forma, as empresas portuguesas precisam ampliar sua dimenso para obter a mesma capacidade dos concorrentes estrangeiros de modo a defender seu mercado de novos entrantes. Ataque, porque as empresas portuguesas tm que aumentar sua dimenso e ganhar massa critica para entrar em novos negcios mais rentveis, tais como: o ambiente, que considerado o negcio do sculo XXI, e as grandes obras de infra-estruturas, relacionadas ao desenvolvimento de Portugal que ainda conta com os recursos da comunidade europia. Alm disso, tambm precisa crescer para se internacionalizar, no sentido de procurar novos mercados mais rentveis, isto no fundo sempre procurar novas reas que tenham uma rentabilidade igual ou superior aquela onde j se posicionou. Clientes - diante da concorrncia acirrada os clientes aumentaram o nvel de exigncias, sofisticao e avaliao que fazem das empresas. Eles exigem prazos, preos, qualidade alm de certificao que um aspecto cada vez mais importante. Segundo uma das diretoras da empresa "A"- "Hoje em dia o cliente est mais exigente, os empresrios j no podem se mexer to a vontade".

Subempreiteiros - cada vez mais os subempreiteiros tm um grande papel para o bom desempenho das obras. De fato, nos dias atuais, a atividade de construo muito mais gesto dos subempreiteiros do que propriamente construo.Tal gesto deve ser centralizada no sentido da contratao, base de dados atualizada e avaliao do desempenho (cadastro). Este tipo de gesto no retira a autonomia do diretor de obras, ao contrrio, lhe d suporte para tomar a deciso final (escolha do subempreiteiro), disponibilizando todas as informaes necessrias. Para tanto, a empresa precisa receber a informao do diretor de obras que teve relaes de trabalho com os subempreiteiros, e que ser transmitida ao prximo diretor de obras, e assim se aprende. Nas palavras de um dos diretores "a empresa fica assim com uma base de dados, um currculo, vamos dizer assim, dos subempreiteiros e ainda aprende com eles. Dessa forma, a relao com os subempreiteiros depende da experincia e do know-how acumulado". Governo - referente ao governo, a construo civil evolui por ciclos e estes ciclos, por sua vez, dependem muito das polticas governamentais, notadamente a poltica econmica.Esta forte relao exemplifica-se, positivamente, com os fundos comunitrios impulsionando o lanamento de grandes obras de infra-estrutura, e negativamente, com a alta das taxas de juros que reduziu a construo de habitaes. Fornecedores - em relao aos fornecedores, as variveis principais so: prazo, preo e qualidade, estes so os trs grandes fatores. Esse aspecto fica centralizado nas compras, portanto a gesto dos fornecedores centralizada, embora receba informao e escute opinio dos diretores de obra que tambm dizem o que querem comprar e quando querem comprar. No entanto, a efetivao dos pedidos centralizada. Tecnologia - Devido as grandes obras de infraestrutura que foram executadas nos ltimos anos em Portugal, houve um grande avano tecnolgico e at sofisticao ao nvel da engenharia civil.Quanto ao subsetor da construo civil, apenas utiliza-se as inovaes tecnolgicas dos materiais.

Avaliao da Empresa Hoje. Competncias Centrais - diz respeito a trs aspectos que esto interrelacionados, quais sejam: flexibilidade, cultura e disperso geogrfica. Isto porque hoje ela a empresa mais dispersa em todo o territrio nacional, como tambm em Moambique e Angola, ou seja, ela atua onde outras empresas no querem ou no sabem ir, por possuir flexibilidade, cultura e competncia necessria para tal. Segundo uma administradora do nvel estratgico, a empresa "para crescer e diversificar teve que desenvolver uma grande capacidade de aprendizagem, ser

flexvel, adaptar-se uns aos outros, conseguir fazer vrias coisas ao mesmo tempo e ganhar novas competncias". Pontos Fortes - os pontos considerados fortes, pelo nvel estratgico da empresa, so sintetizados a seguir:

Rapidez - a empresa tem grande competncia em entregar no prazo fixado as denominadas obras de custos controlados -so edifcios construdos para a classe mdia baixa, para as quais se exige construir rpido e com baixos custos; Capacidade de construir em qualquer localidade - a empresa tem a competncia de construir e gerir unidades extremamente dispersas em termos geogrfico, com a capacidade de se adaptar culturas bastante dspares; Cultura - a empresa tem uma cultura extremamente forte. O fato de ser familiar faz com que as pessoas se sintam bem no ambiente de trabalho e tenham uma percepo de unidade, apesar da sua grande dimenso; Imagem - a empresa tem a imagem de construir com qualidade desde 1927, atravs de uma atitude empresarial dinmica na procura da excelncia e onde se valoriza a figura humana. A empresa "A" posiciona-se como referencial no setor, projetando uma imagem universalista, de progresso, solidez, estabilidade e competncia;

CONSTRUO

Forte posio no mercado - a empresa conseguiu se posicionar entre as dez maiores e melhores empresas de construo portuguesa. Ela considerada a stima no ranking das maiores empresas do setor e foi classificada pela Dun & Bradstreet com o ranking 1, pertencendo portanto a um conjunto restrito de empresas QUALIDADE PRESENA EM PRESENA CRESCIMENTO DE que merecem uma homenagem sua performance. ORGNICO DE TODAS AS ATIVA NOS 3
REAS CONTINENTES SUCESSO DA ESTRATGIA DE CRESCIMENTO 70% EM 2 ANOS

QUALIDADE DE SERVIO

QUALIDADE HUMANA QUALIDADE TOTAL BOA IMAGEM

CAPACIDADE E FLEXIBILIDADE

ADEQUAR A ESTRUTURA ADEQUAR OS PROCESSOS ADEQUAR OS SIST. DE INFORMAO

FORTE POSIO NO MERCADO

FATORES CRTICOS E SUCESSO MANUTENO DOS PONTOS FORTES FORTALECIMENTO DOS PONTOS MENOS FORTES CRENA NO CAMINHO CERTO

Pontos fracos - os pontos considerados fracos, pelo nvel estratgico da empresa, so descritos a seguir: Concentrao do capital - nvel estratgico entende que a empresa j cresceu bastante de forma orgnica e agora chegou o momento de agregar recursos externos para continuar a crescer. Uma forma de conseguir maior dimenso financeira para no perder as grandes oportunidades que se apresentam, passa pela abertura de capital que hoje concentrado em apenas trs acionistas; A empresa no certificada - foi iniciado um processo de certificao que encontrou alguns entraves, decorrentes de ter coincidido com uma reestruturao geral pela qual a empresa estava passando e que momentaneamente (aproximadamente um ano) criou um clima de desconfiana e insegurana dentro da empresa. Dessa forma, o processo de certificao foi temporariamente arquivado;

O futuro da empresa Para responder aos desafios do futuro, a empresa pretende investir em novas alianas (consrcios e associaes), formao de equipes e de especialistas e desenvolvimento de novas tecnologias com parcerias externas. Quanto a introduo de novas tecnologias, a empresa no planeja adquirir inovaes tecnolgicas construtivas, apenas est investindo na aquisio de tecnologias da informao, tendo em vista que o seu sistema de informao ainda se encontra em desenvolvimento. A sua macro-estratgia continuar a ser uma estratgia de crescimento, atravs da diversificao de produtos e diversificao de mercados, nesse momento iniciando um novo ciclo. Agora ela pretende concentrar esforos nas reas que mostraram ser mais promissoras em termos de futuro, ou seja, consolidar as novas reas que o grupo entrou nos ltimos anos e crescer dentro dessas reas - construo internacional, ambiente, imobiliria e concesso.

EXEMPLO APLICATIVO: ESTRUTURAO DE EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL Autores: Mendelyeev Dimitri Alencar Mat.: 981.1194 Gustavo Arruda R. Lira Mat. 981.1196 Maral Rosas F. L. Filho Mat. 981.1212

CONTRATO DE SOCIEDADE CONTRATO DE CONSTITUIO DA SOCIEDADE POR COTAS DE RESPONSABILIDADE LIMITADA SOB A DENOMINAO SOCIAL MELLO ENGENHARIA LTDA. Os abaixo assinados
1)

2)

3)

4)

Mendelyeev Dimitri Alencar, brasileiro, solteiro, empresrio, residente a Rua Winstron Deka, 125 Jardim Luna, Joo Pessoa, Pb, portador da Cdula de Identidade No 1251252- SSP -PB. CPF: 125.125.125-25. Gustavo Arruda Ramalho Lira, brasileiro, solteiro, estudante, residente a Rua Patrcia Alisa, 450, Cabo Branco, Joo Pessoa, Pb, portador da Cdula de Identidade No 4504504 -SSP -PB. CPF: 450.450.450.-45. Maral Rosas Florentino Lima Filho, brasileiro, solteiro, comerciante, residente a Rua Fbio Odete Marinho, 51, Tambauzinho, Joo Pessoa, Pb, portador da Cdula de Identidade No 5151515- SSP - PB. CPF: 051.051.051-51. Maria das Dores Silva, brasileira, casada, domstica, residente a Rua Projetada, Quadra 4, Lote 210, Paratibe, Joo Pessoa -PB, portadora da cdula de identidade 21021 02- SSP-PB, CPF: 210.21 0.210-21

Pelo presente instrumento particular constituem uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada, de conformidade com as normas do Decreto Lei Federal n 3.708 de 10 de janeiro de 1991, mediante as clusulas e condies seguintes: CLUSULA PRIMEIRA: A sociedade girar sobre a denominao social Mello Engenharia. CLUSULA SEGUNDA: A sociedade tem por objeto social a execuo de servios relacionados Engenharia Civil, tais como: construo de edificao para os mais variados propsitos, obras de urbanismo, saneamento bsico, pavimentao, limpeza de terreno, demolies, perfurao e instalao de poos e fundaes. Alm disso, objeto social da sociedade a administrao de construes utilizando recursos financeiros provenientes de terceiros, a exemplo de condomnios residenciais ou comerciais. CLUSULA TERCEIRA: A sociedade ter sede na sala 404 do Empresarial Kashima, situado na Av. Nossa Senhora dos Navegantes, s/n, Tamba, CEP: 58070-570, Joo Pessoa -Pb. CLUSULA QUARTA: A sociedade poder estabelecer filais, agncias, sucursais, departamentos, depsitos em qualquer parte do Territrio Nacional. CLUSULA QUINTA:

O capital Social de R$ 10.000,00 (DEZ MIL REAIS), subscrito e integralizado neste ato em moeda corrente do Pas e distribudo entre os scios da seguinte maneira: a) O scio MENDELYEEV DIMITRI ALENCAR, com uma quota de R$ 3.300,00 (TRES MIL E TREZENTOS REAIS) correspondente a 33% (trinta e trs por cento) do capital social. b) O scio GUSTAVO ARRUDA RAMALHO LIRA, com uma quota de R$ 3.300,00 (TRES MIL E TREZENTOS REAIS) correspondente a 33% (trinta e trs por cento) do capital social. c) O scio MARAL ROSAS FLORENTINO LIMA FILHO, com uma quota de R$ 3.300,00 (TRES MIL E TREZENTOS REAIS) correspondente a 33% (trinta e trs por cento) do capital social. d) A scia MARIA DAS DORES SILVA, com uma quota de R$ 100,00 (CEM REAIS) ,~ correspondente a 1% (um por cento) do capital social. CLUSULA SEXTA: A sociedade ser dirigida em conjunto por todos os scios ou isoladamente por quaisquer um deles, os quais representaro a sociedade ativa e passiva, judicial e extra-judicialmente, podendo delegar poderes a terceiros atravs de procurao pblica o privada. Nas transaes da empresa, assinaro da forma como se acha no fecho deste instrumento. CLUSULA STIMA: Fica expressamente proibido o uso da denominao social em fianas, endossos de favor ou qualquer transao que no venha a beneficiar de maneira direta os objetivos da sociedade. CLUSULA OITAVA: Fica expressamente proibido a cesso ou transferncia das quotas de qualquer scio a estranhos, sem o consentimento dos outros scios. E ainda, em casos de seqestros, pagamentos de resgates, ou quaisquer outros motivos que envolvam violncia ou coero, a transao no poder ser efetuada nem mesmo com o consentimento daqueles. CLUSULA NONA: O prazo de durao da sociedade ser por tempo indeterminado, podendo a mesma ter participao em outras sociedades de qualquer tipo jurdico. CLUSULA DCIMA: A ttulo de pr-Iabore cada scio retirar mensalmente at o mximo permitido pela legislao do Imposto de Renda. CLUSULA DCIMA PRIMEIRA: A distribuio dos lucros, bem como os prejuzos, apurados em balano levantado a 31 (Trinta e um) de dezembro de cada ano, sero divididos ou suportados entre os scios na proporo da quota de capital de cada um. CLUSULA DCIMA SEGUNDA:

Em caso de morte de um dos scios a sociedade no se dissolver, continuando com os remanescentes. Aos herdeiros do "de cujos" ser paga uma compensao relativa a compra das quotas, cujo valor, condies de pagamento e demais, aspectos relativos a mesma sero descritos nos pargrafos subseqentes. No caso de retirada, insolvncia ou interdio de qualquer dos scios, a sociedade continuar com o scio desimpedido e um novo scio admitido. 1o Ser levantado um balano especial para a apurao do patrimnio lquido da sociedade . 2o O valor da compensao a qual se refere o caput desta clusula ser igual ao patrimnio lquido resultante do balano especial multiplicado pela porcentagem da cota do scio sobre quem recaia uma daquelas condies. o 3 A forma de pagamento ser feita de acordo em prestaes mensais, representadas por notas promissrias, vencendo a primeira a 30 (trinta) dias do balano especial, cujo valor deve est compreendido entre 1% o 2% do lucro obtido no balano do ano anterior. O nmero de meses ser portanto varivel. 4o Caso a sociedade tenha apresentado prejuzo ou os scios remanescentes abdiquem da compra das quotas do scio sobre quem recaia uma daquelas condies, fica sobre responsabilidade dos herdeiros indicarem um representante para substituir o scio retirado ou falecido que dever ser sabatinado e aprovado pelos scios remanescentes. CLUSULA DCIMA TERCEIRA: As divergncias dos scios ou de herdeiros, quando no resolvidas amigavelmente, sero decididas por arbitragem, de conformidade com as regras do artigo 1.072 e seguintes do cdigo de processo civil brasileiro. CLUSULA DCIMA QUARTA: Fica eleito o foro jurdico de Joo Pessoa, Estado da Paraba, para resolver qualquer questo oriunda do presente contrato. CLUSULA DCIMA QUINTA: Os scios Mendelyeev Dimitri Alencar, Gustavo Arruda R. Lira, Maral Rosas F. L. Filho e Maria das Dores Silva DECLARAM SOB as penas da lei que no esto incursos em nenhum crime previsto em lei que os impeam de exercer qualquer atividade mercantil. E, por estarem de perfeito acordo, obrigam-se, por si e seus herdeiros, a cumprirem fielmente o presente contrato de constituio, que assim assinam na presena de trs testemunhas abaixo, sendo alm deste, datilografado os exemplares precisos e de igual teor para os scios e arquivamento na Junta Comercial deste Estado e demais reparties competentes. Joo Pessoa, PB, 02, dezembro de 2002.

ADMINISTRAO ESTRATGICA DA EMPRESA MELLO ENGENHARIA LTDA.

1. Definio. Pode-se definir a administrao estratgica como um processo contnuo e iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Deve-se compreender que para uma empresa adotar uma postura de administrao estratgica, esta deve adotar uma srie de medidas que compreendem a prpria administrao, a identificao de pontos crticos, prazos, metas, misses, entre outras, que no sero discutidas, mas apresentadas ao longo da caracterizao da adoo de administrao estratgica na Mello Engenharia. 2. Anlise do Ambiente A Mello Engenharia, consciente da importncia dos complexos fatores englobados no ambiente organizacional interno e externo, procurou identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, analisando os fatores que podem influenciar no progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao. Estas variveis foram ento agrupadas e podem ser verificadas a seguir: 2.1 Caractersticas Organizacionais: Atuao no mercado; Diversificao da atuao; Caractersticas da produo e dos produtos; Acompanhamento dos parmetros investimento, patrimnio, lucro e faturamento, e as relaes entre eles. 2.2 Comportamento do Mercado e do Consumidor: Concorrncia dos diversos ramos de atuao; Expectativas do consumidor; Possibilidades de crescimento dos mercados; Consumidores alvo. 2.3 Relaes com Fornecedores Qualidade dos Produtos Garantia de fornecimento Condies de pagamento 2.4 Quadro Econmico-Social-Poltico Nacional: Condies para financiamentos; Taxas de juros aplicadas;

 Condies infra-estruturais. 2.5 Caractersticas construtivas e questes ambientais: Rotatividade de pessoal; Satisfao dos funcionrios; Acidentes de trabalho; Impactos ambientais causados. Consciente de todas estas variveis a Mello Engenharia pde passar para um etapa posterior da administrao estratgica e traar a diretriz organizacional da empresa. 2. Diretriz Organizacional O estabelecimento da diretriz organizacional da empresa to somente a determinao da meta da organizao. Assim a direo organizacional compreende dois indicadores principais, e que so complementares: a misso organizacional e os objetivos organizacionais. Aps verificar os seus interesses e preocupaes quanto empresa a Mello Engenharia definiu seus indicadores, estes podem ser verificados abaixo: 3.1 Misso: A Mello Engenharia uma empresa orientada para o crescimento cada vez maior dentro dos mercados internacionais. O seu esforo na busca por melhores resultados, maior grau de satisfao dos clientes e funcionrios, melhor qualidade dos produtos e menores danos os meio ambiente deve ser exaustivo, contnuo e satisfatrio. A sua expanso na busca pela liderana mercantil e tecnolgica se dar de forma slida e contar com o reconhecimento e ajuda de todos os clientes e os que fazem parte da nossa estrutura". 3.2 Objetivos: Garantir a satisfao dos clientes e funcionrios; Obter uma grande porcentagem do mercado da construo civil urbana; Aumentar a rea de atuao da empresa nos diversos setores; Garantir a preservao ambiental; Garantir o desenvolvimento tecnolgico e educacional na empresa; Obter bons nveis de qualidade. 3.3 Metas: Obter 30% do mercado na tecnologia de construo atravs da utilizao de alvenaria estrutural em residncias do tipo caixo, at 4 andares em 5 anos; Obter no mnimo 3% do mercado nos setores de construo de obras virias, obras de saneamento bsico, perfurao de poos e demolies em 7,5 anos.

 Conquistar os certificados ISO 14.000 e ISO 9000 referentes respectivamente a preocupao ambiental e qualidade nos primeiros 5 anos de atuao. Ministrar anualmente um curso de formao ou aperfeioamento para cada funo do canteiro de obras (mestre, carpinteiro, pedreiro etc.). 4. Formulao da Estratgia Por ser uma empresa nova no mercado, a Mello Engenharia procurou identificar quais as consideraes que deveriam ser feitas sobre o ambiente para que sua estratgia fosse formulada da melhor maneira possvel. Assim decidiu considerar os seguintes aspectos: anlise dos pontos fortes I fracos I riscos I oportunidades. Esta anlise revelou os seguintes resultados: 4.1 Pontos fortes: Disponibilidade de grande volume de capital para investimento e incio das atividades; Scios conscientes do papel da empresa e todos com habilidades superiores em reas diferentes e importantes; Conhecimentos modernos e grande embasamento terico para as tomadas de decises; Falta de preparao de grande parte dos concorrentes. 4.2 Pontos fracos: Imagem no consolidada no mercado; Relao com poucos fornecedores, o que acarreta aumento de custos; Inexperincia burocrtica; Dificuldade com as relaes trabalhistas. 4.3 Oportunidades: Novos mercados para aplicao de novas tecnologias e tcnicas construtivas; Setores do mercado ainda pouco explorados; .Grande quantidade de obras pblicas; 4.4 Riscos: Crescente entrada de novos concorrentes no mercado; Aumento da inadimplncia em vendas financiadas; Possvel rejeio dos clientes s novas tcnicas construtivas aplicadas. Atravs da anlise destes aspectos e as consideraes feitas sobre eles, a Mello Engenharia decidiu adotar a estratgia de concentrao pelos prximos 2

anos, atuando na linha de negcios relativa a construo em alvenaria estrutural, conforme as metas e objetivos estabelecidos. Aps este perodo decidiu-se adaptar gradualmente a estratgia de crescimento nos dois anos seguintes e finalmente, caso os resultados obtidos sejam os esperados, passar para uma estratgia combinada, de estabilidade (da construo em alvenaria estrutural) e de crescimento gradativo nos setores de construo de obras virias, obras de saneamento bsico, perfurao de poos e demolies. 5. Controle Estratgico A Mello Engenharia entende que o controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que est funcionando apropriadamente. Com isso a Mello Engenharia pretende avaliar uma estratgia de negcio em termos de sua validade e realidade, comparando-a com as metas corporativa, disponibilidade de recursos e a estrutura estratgica geral, ajudando assim a alta administrao atingir as metas organizacionais atravs da monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. Para exercer este controle estratgico, a Mello Engenharia entende que algumas etapas so imprescindveis, so elas: 5.1 Medio do Desempenho Organizacional: Realizao de auditorias estratgicas; Realizao de medio de auditorias estratgicas. 5.2 Comparao do Desempenho Organizacional com os Objetivos e Padres: Verificar os resultados das auditorias; Compar-los aos Objetivos traados na diretriz organizacional; Elaborar relatrios. 5.3 Tomar Atitudes Corretivas Necessrias: De acordo com os resultados obtidos verificar todas as condies anteriores e, caso seja preciso iniciar novamente o ciclo de anlise da administrao estratgica. 6. Concluso. De acordo com todo o planejamento verificado nas etapas anteriores, a Mello Engenharia tm plena conscincia que a incorporao da administrao estratgica em uma organizao um processo complexo que deve ser cuidadosamente pensado e discutido. Trata-se ainda de um processo cclico, pois ao serem realizadas as etapas finais do controle estratgico pode ser necessria uma nova reformulao em todas as etapas do processo, para que as decises da empresa sejam sempre tomas com uma finalidade certa e guiada por diretrizes concisas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. Conselho Presidencial a) Composio: Conselheiros b) Funes: Representar a empresa judicialmente e em compromissos gerais. Responsvel pela anlise do desempenho global da empresa. Adotar uma postura de deciso final aps reunies com as diversas diretorias. c) Profissional Esperado: Conselheiros: Diretor Administrativo, Tcnico e Financeiro. 2. Diretoria Administrativa: a) Composio: Diretor Administrativo Conselho de Suporte Assessoria comercial terceirizada b) Funes: Garantir o funcionamento da empresa de acordo com o planejamento estratgico adotado. Realizar periodicamente o acompanhamento dos objetivos e metas com as realizaes da empresa atravs do departamento de controle estratgico. Realizar a contratao, treinamento e administrao dos funcionrios. c) Profissional Esperado: Profissional de nvel superior com conhecimentos comprovados em administrao estratgica. Conhecimentos de administrao de RH. 3. Diretoria Tcnica: a) Composio: Diretor Tcnico Conselho de Suporte b) Funes:

Realizar a coordenao dos diversos departamentos a ele subordinados Coordenar as aes a serem realizadas por estes departamentos. .Realizar uma anlise prvia dos oramentos, andamento das obras e questes ambientais

c) Profissional Esperado: Profissional de nvel superior em engenharia civil Especializao em Administrao de obras
4.

Diretoria Financeira: a) Composio: Diretor Financeiro. Conselho de Suporte. Assessoria contbil terceirizada. b) Funes: Realizar a anlise dos balanos, investimentos, e taxas do mercado financeiro. Realizar periodicamente o acompanhamento da movimentao de contas da empresa. Lidar com o pagamento dos fornecedores e recebimento das contas dos devedores. c) Profissional Esperado: Profissional de nvel superior com conhecimentos comprovados em administrao financeira. Bom relacionamento pessoal. Conhecimentos de idiomas (mnimo: ingls fluente).

MELLO ENGENHARIA ORGANOGRAMA ORGANIZACIONAl Conselho Presidencial Diretoria Administrativa Assessoria Comercial
Dept. de Meio Ambiente e tecnologia

Diretoria Tcnica Departament o de obras

Assessoria Contbil
Dept. De Planejamento e Oramentao

Diretoria Financeira

Dept. de recursos hdricos

Depto de Controle Estratgio

Depto de Relao com investidores

Servios terceirizados