INDICADORESPARAAESTABILIDADEPRODUTIVA

SergioKamada* A Estabilidade Produtiva a situao onde o processo ou fluxo produtivo mantido dentro do planejado, sob a viso do tempo Takt e do comportamento dos 4Ms. Existem muitas maneiras de mensurarseumprocessooufluxoestestvel, Este artigo tem como objetivo apontar os indicadores para acompanhar a instabilidade produtiva, as maneirasdemedio,divulgaoeintervenoparasereduzirosdesperdcioseresolverosproblemas. Apresentaremos a maneira como isso era feito na Toyota do Brasil (ver o artigo Estabilidade na produo da Toyota do Brasil, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_44) tanto com os indicadoresdeprocessoquantononveldaplanta. 1.MENSURAOEINDICADORESANVELDEPROCESSO Paracadaprocessobsicocomoestamparia,armao,usinagem,pintura,tratamentotrmico,injeo etc,osupervisoreachefiaimediataelaboravamoRelatrioDiriodeProduocontendo5folhasde tamanhoA4,eondeerammedidosbasicamenteosseguintesindicadores: Quantidadeproduzida(volumeproduzidodeacordocomoplanodeproduomensal); Clculodaprodutividadeatravsdonmerodehorasdisponveisemfunodamodeobraque eradestinadaproduododia; Downtime (horas em que a produo parava por ocorrncia de algum tipo de desperdcio ou problema); Absentesmoecapacitao(multifuncionalidade); Qualidade.

Naprimeirafolha(verfigura1),osdadosbsicosanotadoseramaquantidadeproduzida,comoquadro de acompanhamento da produo reproduzido na parte inferior para a observao horria do aparecimento de irregularidades. Se os desperdcios ou problemas no aconteciam, a produo planejadaeraalcanada(verquadrodeacompanhamentodosproblemaseasreaesnecessriasnos artigos: A cadeia de ajuda http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_72; e Como operar umandon,http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_71).

 Figura 1: Dirio de produo Nasegundafolha(verfigura2)calculvamosaprodutividadeconformeoexemploabaixo,observando osdadosdaprimeirafolha: (I)Volumeproduzidonodia:20peas Retirado da primeira folha, com a possibilidade de se produzir fraes de unidades, pois quando acabavaoperodoprodutivoapeapoderiaestarparcialmentecompletada. (II)Modeobraprodutiva: (A)TotaldaModeobradosetor:exemplo,27pessoasx10horas=270horas (B)Horasextrasnoperodo:18pessoasx2h=36horas (C)Horasdosimprodutivosnosetor(supervisorajudou):1,5h (D)Horasextrasdosimprodutivos:0h(nosoma) (E)Atrasosesadasdamodeobra(somadas):3,0h (F)Faltasefriasdamodeobra(somadas):8,4horas (G)Total=A+BCEF=274,5horas (III)Modeobraparareposiodepeas:

 (H)Horasalocadas:2,0horas Observao:Havendooutrostiposdeproduodepeasespeciais,osmesmoseramlanados como(I),(J),(K),(L) (M)Total=(H)+(I)+(J)+(K)+(L)=2,0horas (IV)Atividadesimprodutivas:tantomquinaquantopessoasficandoparadas (N)Manuteno: (O)Treinamento:5,0horas (P)Reunies:1,82horas (Q)Melhorias:4,0horas (R)5S:13,37horas (S)CCQ: (T)Tryout:4,2horas (U)Outros: (V)Total:=(N)+(O)+(P)+(Q)+(R)+(S)+(T)+(U)=28,39horas (V)Horasprodutivas: (W)=(G)(M)(V)=244,11horas (VI)Calculodaprodutividade: (X)Volumeproduzido=20peas (Y)Produtividadeliquida=(W)/(X)=21,21horas/peas (Z)Produtividadebruta=(G)/(X)=13,73horas/peas Dessemodo,observandoadiferenaentreaprodutividadebrutaealquida,sabamosqueadiferena era a ociosidade (desperdcio da mo de obra) e quantas horas eram gastas para se produzir uma unidade.Essaanliseerafeitaportodosossetoresdiariamente.

RELATRIO DIRIO DE PRODUO

Seo N Nome da Seo

30 / 05 / 00 Data: Chef e do Depto. Supervisor

.
Encarregado

8421

MONTAGEM

NOT-OK
Discriminao de Faltas
Operadores Disp. Mdica Falta Justif . Encarregados Supervisor

Apontamento de Horas Trabalhadas Distribuio de Mo de Obra

Operadores Encarregados Ef etivos do Setor Emprestados de outros Emprestados p/ outros Temporrios Trainee / Senai Supervisor

21 02 04

05

01

01 01 01

Falta no Justif . Frias Acidente Trabalho Af ast. Med. Prolong.

Total

27
Descrio

05

01

Total

03
Unidade Linha Valor

Linha

Clculo de Horas Totais Trabalhadas

A B C D (no Soma) E F G= A+B+C-E-F Mo de Obra Total do Setor (27P x 10h) Horas Extras (18P x 2h) Horas dos Improdutivos na produo Horas Extras dos Improdutivos Atraso, Sada etc. Faltas, Frias. (3P x 10h) Mo de Obra Produtiva Horas (10) Horas (2) Horas Horas Horas Horas Horas A B C D E F G

270,00 36,00 1,50 3,00 30,00 274,50

Produo Especial
H I J K L M= H+I+J+K+L Horas Alocadas para Reposio (1P x 2h) Horas Horas Horas Horas Horas Horas H I J K L M

2,00

Horas Alocadas para Produo Especial Horas Alocadas para T. A. S. A. Horas Alocadas para T. M. S. Horas Alocadas para Tanque Total de Horas Alocadas

2,00

Atividades das Horas Improdutivas

N O P Q R S T U V= N+0+P+Q+R+S+T+U Manutano Programada Treinamento (1P x 50%) Reunies (1P x 100min + 18P x 0,5min) (2P x 2h) Horas Horas Horas Horas Horas Horas (cipa.) Horas Horas Horas N O P Q R S T U V

5,00 1,82 4,00 13,37 4,20 28,39

Melhoramentos (Kaizen)

5s (Limpeza, Arumao, etc.) CCQ. (Reunies, Execuo) Horas Alocadas para TRY-OUT

Outras Atividades No Produtivas ( Encarregados, etc.) Total de Hora Alocadas

Horas Produtivas
W=G - M - V Total de Hora Produtivas para a Linha Horas W

244,11

Produtividade
X Y=W / X Z=G / X Quantidade de Peas Produzidos no Dia Produtividade do Se tor (lquido) Produtividade do Se tor (bruta) Peas Hr/ P Hr/ P X Y Z

20,00 12,21 13,73

Figura 2: Clculo da produtividade bruta e lquida Na terceira folha (ver figura 3) era analisado o downtime atravs da observao do quadro de acompanhamentodaproduo,eutilizandooGrficodeIshikawa+5Porqusosupervisoranalisava osproblemasdetectados,identificavaacausaraiz,eumapossvelcontramedidaeradeterminadapelo supervisor.Importanteressaltarqueantesdessafase(ondeoproblemajaconteceu),olderdarea eraresponsvelportomarasatitudesemergenciais.

30 / 05 / 00 20 TEMP. REAL.: 20 TEMPO PARADO: 105 min

TEMP. PLANEJ.: HORA MIN. S Q M

RELATRIO CONTROLE DE PARADA DE PRODUO

PROBLEMA

CAUSA (5 PORQUE)
REUNIO 5S, QUALIDADE, SEG. ISO.

PROVIDNCIA

CONTRA-MEDIDA OU REFLEXO

30

S ATRASO NA LINHA

45

M ATRASO NO CMBIO

TALHA QUEBROU

FOI CHAMADA A MANUTENO FOI EXECUTADO INSPEO

FAZER MANUTENO PREVENTIVA IMPLEMENTAR CHECK-LIST PREVENTIVA

30

Q FALTOU MATERIAL

FALHA RECEBIMENTO

Figura 3: Anlise do downtime Naquartafolha(verfigura4)eraobservadoaanlisedoabsentesmodareaeonveldetreinamento (matriz de versatilidade). Ao executar a reunio diria de 5 minutos, o lder atravs do kanriban procedia com a escala das pessoas e apontava nessa folha as discrepncias entre o que o posto de trabalhoexigiaequemocupoutalposto.Esseprocedimentoerarealizadoparaseidentificarcomque freqnciataisproblemasocorriameassimeliminaroproblemacomotreinamentoadequadoparao funcionrio.

ESCALA & VERSATILIDADE

8421
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

MONTAGEM
RELIEF. CHECK LIST. 100% 100% 100% 100% 100% REPOSIO NOT OK. 100% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% AFASTADO 100% 100% 50% 100% 50% 50% 50% 50% TREINAMENTO

DATA: 30 / 05 / 00

TONINHO ISMAEL PAULINHO SRGIO JUAREZ CLEMENTE ADILSON DJALMA ALDEIR DENILTON MAU JOS FERNANDO ANDR GONALVEZ HLIO CARLOS CLUDIO ELISANDRO ANDR GOMES JAIR IDELFONSO CLBER FERNANDO SRGIO VEIGA ANDR LUIZ ADRIANO ALVAREZ CLOVIS ADEMIR

SUPERVISOR ENCARREGADO ENCARREGADO ENCARREGADO ENCARREGADO ENCARREGADO LIDER LIDER LIDER LIDER LIDER LIDER LIDER OP2 OP1 OP2 OP2 OP1 OP2 OP1 OP2 OP2 OP1 OP2 OP1 OP2 OP2 OP1

Figura 4: Anlise da multi-funcionalidade Naquintafolha(verfigura5)eramanotadasasquantidadesdepeasdefeituosasequalolocaleotipo deproblemaquegerouoerro.

RELATRIO DE CONTROLE DE PEAS DEFEITUOSAS DATA: 30/05/2000 RESPONSVEL: WILSON / A. CARLOS

ITEM 1 PEA 81550-98004 PEA NOME LANTERNA TRASEIRA QT. 01 DESCRIO LENTE QUEBRADA
CH. DEPTO. SUPERVISOR ENCARREGADO

RESP. A

OBS.

Figura 5: Anlise dos defeitos da produo Todos esses dados eram coletados diariamente e enviados para a Direo fazer a analise, voltando assinadoenomesmodiafeitoolanamentodosdadosnosistemapelosresponsveis(supervisores)de cada rea. Havendo erros ou revises, os mesmos voltavam chefia da rea produtiva e retornavam paranovaapreciao. ODepartamentodoPCP,combasenosdadoseindicadoresdetodasasreas,elaboravaumA3mensal (verfigura6),oqualeraenviadoparaamatrizeparaasdiretoriasenvolvidas. 2.MENSURAOEINDICADORESANIVELDAPLANTA

Em um formato A3 (ver figura 6), o Departamento do PCP elaborava o Relatrio Mensal (Monthly Report), com os seguintes tpicos: Informaes Gerais, Status da produo (indicadores), Pontos importantesePerspectivas.
REPORTE MENSAL - OUTUBRO DE 2008

a b
8. Reduo de custos
442,63 207,66 30,89
75,83 Prod.I 455 379,17

Produo, Ferramentaria, Engenharia de Produo, Projetos Especiais e Diviso de Controle de Produo

1. Informaes Gerais A produo foi de 280 veculos versus 280 planejados. A produo cumulativa somam para este ms 2629 veculos. A previso de produo anual foi alterada de 3000 veculos para 3200, um desafio adicional para toda a organizao. Para a realizao da nova meta o takt time foi tambm alterado de 35' para 33'. 9. Sugesto de Plano
500 400 653 2006 1614 1521 1693 1216 8611012
1242

2. Produo
StatusdaProduo
300
UnidadesAprovadas
280 275

3. Produo
278
250 247

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

254,2

313,81
308,5

aaaaaaaaaa

227,5 151,67

500 400 300 200 100 0 100 200 300 400 500

Prod.II Prod.III Prod.IV Manuten. Projetos Planejam. Logstica Eng.Produ. Ferram. TotalAcum. Alvo

Quantidade

300 200 100 0

235 416
55 211

1087 776 932 456 621

1708 1397 1553

1863

2500 2000 1500 1000 500 0 500 1000 1500 2000 2500

Prod.I Prod.II Prod.III Prod.IV Manuten. Logistica Eng.Prod. Ferrem. Plan.Prod. Proj.Esp. Acumul. Alvo

JAN/FEV MAR/ABR MAI/JUN JUL/AGO

SET/OUT NOV/DEZ

253 250
200

297 296 287 295 284 286 275 273 267 280 260
240 2395 2111 1815 1520 1280 1005 2681 208

3120 2889 231

3200

Produo deChassis
6000 4933
Quantidade

Ms

Ms

2700 2200 1700 1200 700 200 300

5166 5001 4968 4226 3810 3023 3270 2867 3046 2862 2688 2460

200 150 100 50 0

189

5000 4000 3000 2000 1000 00 0

4294 4175 3721 2612 2278

10. Custos de Manutenso

11. Consumo de Energia Eltrica, gua & Gs

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Planejado

755 475 200

7 Ms

10

11

12

Despesas(US$)

183.373,49 173.821,89 170.091,49 159.032,74 155.962,81 139.203,47 147.999,65 150.000,00 137.294,19 140.094,84 133.785,82 200.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00

Consumo(US$/Veculo)

Atual

250.000,00

OUT

MAR

MAI

NOV

JUN

AGO

ABR

DEZ

JAN

FEV

JUL

SET

Energia gua Gs

Ms

OUT

MAR

NOV

MAI

JUN

AGO

ABR

DEZ

JAN

FEV

JUL

SET

4. Produtividade
ProgressodeProdutividade
200
Produtividade doSetor (h/vec.)

5. Segurana

OUT

MAR

MAI

JUN

Ms

180
Frequencia(Acidentes/milhesdehoras)

StatusdaSegurana Frequencia deAcidentes

60 50 40 30 20 10 0 0 0 0 22,63 31,33 22,84 9,56 19,45 20,05 16,48 16,91 14,8 10,17 12,68 12,94 0 0 57,39 57,39 45,23

12. Destaques
Frequncia Mdia

Ms

160 140 120 100 80 60 40 20 0

NOV AGO MAI JUN JUL OUT ABR FEV MAR DEZ JAN SET
K 116,4 104,0 112,5 114,1 109,7 113,1 108,6 106,9 109,0 107,8 H F C T P A W M TOTAL

Produo I - M K
Atividades TPS: 1 Tamanho dos lotes da linha de usinagem B2 foi reduzida de 90 ps para 60 ps; ) 2) O sistema de puxada de kanban e solicitao de material foi estabilizada para a linha de triturao C2; 3) Os locais para o mercado de multi-kanbans foi definido.

Produo II - A T
1 Balanceamento de carga depois do trabalho, nmero de trabalhadores foi ) reduzido de 22 para 1 e a produtividade foi melhorada; 8 2) Isso foi realizado para solicitar a pintura que substituisse o tratamento de zinco para reduzir os custos.

Produo III - P W
Sem comentrios
DEZ

Produo IV - C F H
Sem comentrios

MAR

OUT

JAN

SET

AGO

NOV

MAI

ABR

JUN

FEV

JUL

Ms

Ms

Ferramentaria
Sem comentrios

Logstica & Movimentao de materiais

1 O fluxo de manuseio interno de material foi estabilizado e introduzido para ) substituir o tratamento de zinco pela pintura no item 78; 2) A parte 1 foi barateada pela TASA. G

QualidadenaExpedio 6. Qualidade na Expedio

5,00 4,50 4,00 4,4 4,5 4,6 4,8

7. Investimentos DivisoIndustrialdeInvestimentos
2000 1800
2,9 3

3,9 3,63

MdiadeDefeitos/Unid.

3,50 3,00 2,50

3,7

3,9

1600
Quantidade(x1000U$S)

2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

1400 1200 1000

0 0

460,5 0 0

1905,89 1783,54 1666,54 1577,54 1427,87 999,28

4605 4144,5 3684 3223,5 2763 2302,5 1842 1381,5 921 2031,4

Planejamento da Produo
Montagem foi reforada com montadora adicional de outro departamento a fim de manter 1 veculos / dia 4

Projetos em Desenvolvimento
641 - Projeto AR BR T Localizao da 5 Marcha Veculos Especiais SVP 'Maro / 97 (AR) SVP 'Junho / 96 8 Veculos Montados e Expedidos

5000 4000 3000 2000 1000 0

Engenharia de Produo
O 1 do 641 foi definido G T

Projetos Especiais - PE

324,38

Manuteno
1000 2000 3000 4000 5000
OUT DEZ

OUT

MAR

NOV

MAI

JUN

AGO

ABR

DEZ

JAN

FEV

JUL

SET

800 600 400 200 0

MAR JAN FAV MAI JUN JUL AGO SET NOV ABR

Sem comentrios

Ms

O pr-revestimento da pintura foi melhorado para reduzir o tempo de preparao

Srie1 Srie2

13. Perspectivas

Ms

Atividades TPS esto mostrando resultados positivos. Toda a rea de produo agora est provida com cobertura de elemetos basicos de dados provenientes do input Srie3 necessrio e condies de processamento incluindo a fora humana requerida, grficos de custo mais realistas agora so possiveis de ser cauculado A demanda est confirmada para o final de ano. Srie4

NOV

AGO

ABR

DEZ

JAN

FEV

JUL

SET

Figura 6: Indicadores de estabilidade NocampoInformaesGerais(verfigura6itema),eraobservadoaproduoplanejadaxreal,o acumuladonoano,reajustesnaprogramaodaproduoemfunodasmudanasdevendasea necessidadedereajusteounodoTaktTime. NocampoStatusdaproduo(verfigura6,itemb),eramdisponibilizadososindicadoresmedidos mensalmentetaiscomo: Produodeveculosaprovados(unidades/ms), Produodaspeasdereposioedeoutrasplantas(unidades/ms),

Produtividade parcial de cada processo e o acumulado para o produto padro ou maior volume(Hh/unidade), Nveisdeacidentes(frequncia),sendoqueessesdadoseramtratadospelareadeSeguranaem conjunto com a Produo, atravs dos formulrios A4 preenchidos pela superviso e liderana quandoosmesmosaconteciam, Nveisdequalidade(mdiasdedefeitos/unidade), Realizao dos investimentos planejados e realizados, onde esses dados eram tratados por cada rea responsvel, atravs dos formulrios A4 preenchidos pela superviso e liderana quando os mesmosserealizavamouno, Reduodocustoporprocessos(valor/unidade),tambmatravsdeformulriosA4emitidospelas reasresponsveis, Quantidadedesugestesimplementadas(quantidade/ms), Custosdemanutenoplanejadoerealizado, Acompanhamentodoconsumoenergticoedegua(valor/unidade).

Todos os indicadores acima tem suas metas estabelecidas pela direo (Hoshin) e informadas no ano anterior,paraquecadareafaaseuplanejamentoeapresenteseudocumentoA3informandocomo faroparaalcanarosobjetivos. No campo Pontos Importantes (ver figura 6 item c), cada rea produtiva precisava reportar as principaisatividadesoukaizensrealizados(verfigura7)ouemandamentonecessriasparaseatingiras metastraadas,enocampoPerspectivasoPCPcolocavamensagenscomentandotodoodesempenho daplantaemfunodasmetasestipuladas.
S Q 17

SeguranaeErgonomia

Qualidade

17

Figura 7: Exemplos de kaizen

3.ACOMPANHAMENTODOSINDICADORES Nonveldoprocesso,oslideres,supervisoresechefesmonitoravamcadaumdosindicadoresdescritos atravsdegrficosatualizadosdiariamente(verfigura8),eexpostosemquadrosparafazeragesto visual(verfigura9). Figura 9: Quadro para gesto visual dos indicadores Fonte: Alcoa II Forum Lean NE (2007) Figura 8: Grfico de monitoramento da produtividade x downtime

Conforme a meta estabelecida no A3 Relatrio mensal ( Monthly Report) e a analise diria dos indicadoresanveldeprocesso,onocumprimentodoestabelecidotambmdesencadeavaacadeia deajuda,paraseanalisarosproblemasoudesperdcioseagirconformeaurgnciaounecessidade. E no nvel de planta, os indicadores eram acompanhados em reunies mensais da direo e os indicadoresabaixodametaeramanalisadosediscutidosportodasasreaspresentes,paraainterao detodoscomasdificuldadeseocompartilhamentodeidiasounovasaes. 4.CONCLUSO Osindicadoresparaaestabilidadeprodutivasofatoresdeterminadospeladireoparaseverificaro andamento dos trabalhos dentro do que foi planejado, com o menor custo possvel. Tambm so importantesorientadoresparaaliderana,poissemprequeestiveremabaixodasmetasestabelecidas (hoshin)mostraroquemedidasdevemsertomadascomurgncia. EmnossajornadaleanforadaToyota,temosvistoquemuitasempresasjcolocaramquadrosdegesto visual de indicadores para se monitorar a estabilidade, mas como nos exemplos dos quadros de acompanhamento da produo, os mesmos no tem a mesma eficcia pois no existe o hbitode se medir comfreqncia,refletire analisarparaseentenderosnmeros,e quandonecessrioexecutar correesparasealcanarosobjetivos. Para tanto, a disciplina importantssima e deve ser mantida para termos a medio, a reflexo, e a discusso dos envolvidos sempre que houverem desvios, desencadeando em redirecionamentos para todaaempresa. AoobservarmosomtodocientificodoPDCA,amediodosindicadoresseriaoCdecheckea maioria das empresas que comeam a jornada lean nem chegam a medir seus resultados, ou se enganamcomindicadoresquenorepresentamarealidade.Amaioriaplaneja(P),desenvolve(D)e paramporai.Senohouveramedioeconseqentereao(A)demaneiracontnuaerepetida,o ciclodemelhorianoprossegueepodemoscontinuaratomardecisessubjetivasenoasnecessrias. Eumaultimareflexo,amediodosindicadoresparamuitospoderepresentarofinaldeumciclo,mas para os pensadores lean o inicio de um novo ciclo de melhorias, que se for sustentado pela padronizao,trargrandesganhosaolongodotempo. *SergioKamadaGerentedeProjetosdoLeanInstituteBrasil.TrabalhounaToyotadoBrasilpor13 anos nas reas da Engenharia, Montagem Final, Montagem de Cmbios, Eixos e Motores, Usinagem, Pintura, Chassis e outros. Teve experincia de 2 anos na Toyota Motors Corporation (Japo), onde aprimorouseusconhecimentossobreoTPS.