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Relação entre Absentismo e os Prémios de Incentivo: estudo de um caso em Angola

Relação entre Absentismo e os Prémios de Incentivo: estudo de um caso em Angola

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Publicado porNuno Silva Leal
Trabalho individual para a UC de PPGRH
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Escola de Economia e Gestão Mestrado em Gestão

Nuno Leal (PG6039)

Relação entre Absentismo e os Prémios de Incentivo: estudo de um caso em Angola

Trabalho da disciplina de Políticas e Práticas de Gestão de Recursos Humanos Docente Professora Carolina Machado

Maio 2012

....................................................................................................................................................................................................... 6 O Absentismo ................................ 5 Revisão da Literatura................................................. 3 A Realidade Angolana.......................................................................................................................................................................................................................... 11 Metodologia .............................................................................................................................................................................. 12 Dados Primários .......................................................................................................................... 6 Teoria Motivacional de Maslow e Teoria Bi-fatorial de Herzberg .. 8 Prémios de Incentivo ...................................................................................................................................................................................................................... 17 Bibliografia..................................................................................... 4 Objetivos do estudo ...............Índice Índice ......... 10 Síntese ............................ 18 2 .............................................................................................................................. 13 Breve Análise aos Resultados ......................................................................................................................................................... 16 Contribuição dos Resultados ............. 2 Introdução .................................................................................................................................................................................................................. 3 A Realidade da Empresa Estudada .............................................................................................................................................................................................................

é necessário enquadrar a realidade angolana.Introdução No âmbito de possíveis temas a abordar neste trabalho académico. que literalmente criou ilhas (cada cidade) separadas por dezenas ou até centenas de quilómetros da cidade mais próxima. No entanto. de forma breve. há muitos adultos a estudarem à noite) e há uma grande quantidade de pessoas a procurar emprego – cada vez que se coloca um cartaz a dizer “admite-se pessoal” rapidamente dezenas de pessoas se aglomeram à porta para tentar obter uma colocação. uma parca educação escolar (grande parte da população tem apenas o nível básico de escolaridade. A Realidade Angolana É um país saído de uma guerra civil de dezenas de anos. mas também política) e de aproximação entre pessoas. a relação entre os prémios de incentivo como forma de combate ao absentismo laboral no contexto angolano. mas senhor de uma imensidão de reservas naturais riquíssimas. socialmente e politicamente. Antes de mais. nomeadamente petróleo e diamantes. não há ainda estatísticas oficiais (por exemplo. como consequência do forte crescimento económico (na base dos dois dígitos) em poucos anos o país melhorou imenso e encontra-se num processo acelerado de unificação (física. entre outras. isto é. nas estradas e comunicações. completamente desestruturado. O Estado também se encontra desestruturado. empresas e entidades públicas. por ter trabalhado lá durante mais de 4 anos e dispor de alguns dados que permitem elaborar algumas estatísticas passíveis de serem analisadas cientificamente à luz desta unidade curricular. decidi estudar. fruto do atraso de comunicações do país e da destruição de estradas e vias férreas. para além de um enorme capital humano de juventude. fala-se em 40% de desemprego) mas são conhecidas algumas realidades a olho nu: uma enorme juventude (cerca de metade da população tem no máximo 25 anos). Também o extenso programa de reconstrução nacional em vigor tem ajudado a criar as infraestruturas do Estado nos vários pontos do país. 3 . Apesar de todo o esforço.

será tanto menor percentualmente quanto mais graduado for o funcionário.75% do valor base do ordenado mais baixo pago pela empresa (ajudantes. especialmente se comparados com os ordenados dos expatriados. como acontece em Portugal. A Realidade da Empresa Estudada O valor do prémio podia corresponder no máximo a 18. ver Tabela 1). alguma desorganização e dificuldade em trabalhar em equipa. Nomeadamente. recorrendo aos dados de uma empresa de construção angolana de obras públicas a operar fora da capital. sendo que como o valor do prémio é fixo. como era o caso da empresa em estudo. Outras. de esquerda – normalmente renegociados anualmente. criando assim alguma tensão laboral por haver um sentimento latente de não haver equidade – o que nem sempre é justo para o expatriado que. que nas suas obras retrata muito bem as idiossincrasias do povo angolano. tem conhecimentos técnicos e científicos incomparavelmente superiores aos nacionais. 4 . Por isso. a opção em tentar estudar este tema.Entretanto. Os ordenados são ainda muito baixos para os funcionários nacionais. necessitam de algum estudo e dados de suporte. regra geral. para lá do que aparenta. na empresa em estudo mais de 80% dos trabalhadores eram sindicalizados). Algumas das características podem ser percebidas pela leitura de escritores angolanos como Pepetela. entre os anos de 2008 e 2009. e normalmente os salários de uma empresa (de média ou grande dimensão) são definidos em acordo parassocial com os principais sindicatos de trabalhadores (em Angola há uma enorme adesão sindical. onde a determinada altura se tentou implementar um sistema de prémios de incentivo como forma de combate ao absentismo laboral. Tabela 1 – Percentagens sobre o ordenado base do prémio de assiduidade Em Angola não está (ainda) instituído um salário mínimo. com duração mais prolongada de 2 e 3 anos. mas por vezes. há certas características do povo angolano que não facilitam a sua integração no mundo laboral. alguma tendência para desmotivar em pouco tempo e uma forte tendência para absentismo. quase todos ligados ao partido do poder.

O absentismo não só trazia atrasos na produção (óbvios) como implicava um aumento de custos. Isto é. este prémio não é o objeto de estudo deste trabalho e não será. 2008). por isso. as folhas de controlo de presenças diárias referentes a 3 obras situadas na frente sul. mais desenvolvido este assunto. apoiados pela Direção de Produção e pela Direção Financeira. como o nome diz. neste contexto muito específico descrito na Introdução. era um dos principais problemas laborais com que a empresa se debatia no seu dia-a-dia. bem como os dados primários recolhidos. particularmente. das pesquisas que desenvolvi. recorrendo a dados recolhidos numa empresa angolana. não encontrei muitas referências ou grandes ligações com os sistemas de compensação e prémios de incentivo. casuística e reativa. tendo procedido a uma experiência piloto numa frente da empresa. pois os técnicos de obra eram obrigados a ter uma “reserva” de trabalhadores com o intuito de ocupar os postos de trabalho dos trabalhadores ausentes. (citado por Rodrigues. para estes. mas este. que se autonomizou na estrutura da empresa ao nível departamental. que serão tratados informaticamente. No entanto. o absentismo “é um evento comportamental que tem sido estudado. Pretende-se analisar os efeitos dos prémios de incentivo como combate ao absentismo no trabalho. será necessário analisar a literatura sobre o absentismo e incentivos. como uma resposta à insatisfação no trabalho” mas. através de 5 . mas por vezes de equipas) e em certa medida mais subjetivo porque nem sempre estava associado a uma medição direta da produtividade.Apesar de no ano de 2007 ter sido contratado um funcionário dedicado apenas à área dos recursos humanos. era ainda atribuído um prémio de produtividade. há amplos estudos das causas mas encontrei poucos estudos sobre as formas de combate a este problema laboral. já que por vezes era baseada numa medição mais subjetiva do empenho dos trabalhadores. No entanto. Para tal. alguns técnicos de obra. em paralelo. sendo a mesma executada numa perspetiva de navegação à vista. importações e contratação de expatriados) e apenas tratava dos expatriados da empresa – ao nível da gestão de topo nunca houve uma política definida de gestão de recursos humanos. associado à avaliação do desempenho (normalmente individual. uma realidade exacerbada em relação ao mercado laboral português neste caso particular em estudo. ou seja. Objetivos do estudo Segundo Vala et al. Para além deste prémio. conseguiram estabelecer uma prática de combate ao absentismo que. em Angola. assumindo o cargo da Direção de Recursos Humanos (DRH) – até então esta área estava integrada no departamento de relações externas (responsável pelas compras.

(4) de estima e no topo da pirâmide a (5) autorrealização. As necessidades fisiológicas da base são definidas por Maslow (1970) como as necessidades básicas. 6 . No entanto. o corpo evidentemente cederá perante estas necessidades não satisfeitas. encimadas pelas necessidades (2) de segurança. A necessidade de segurança do segundo patamar inclui a do próprio corpo. Por último. Revisão da Literatura É evidente que falar da relação entre Absentismo e Prémios de Incentivo nos obriga não só a refletir sobre estes dois temas individualmente e na sua relação como ainda na relação destes com as teorias da motivação de Maslow (1970) e Herzberg (1993. No quarto patamar as necessidades de estima são aquelas que levam à autoestima. mais específicas e menos trabalhadas quando comparadas com as outras. beber ou respirar.quadros e gráficos que permitirão obter as leituras para aferir dos resultados da introdução do programa de incentivos através da criação de um prémio de assiduidade. As necessidades sociais do terceiro patamar são definidas pelo contato e relação que mantemos ao nível familiar. isto é. sendo por isso necessidades de pertença social. condicionando o comportamento tendo em vista a sua satisfação. mais gerais e transversais a muitas temáticas. (3) sociais. mas também do emprego. por estas estarem exaustivamente analisadas. explica o autor. as necessidades (1) fisiológicas. mas também amoroso ou com o grupo de amigos. explica Maslow. sendo que este é o mais preponderante. na base. Os cinco níveis da pirâmide são. Teoria Motivacional de Maslow e Teoria Bi-fatorial de Herzberg Maslow (1970) escalonou a motivação humana numa pirâmide composta por cinco patamares que correspondiam a uma hierarquia das necessidades humanas. a mesmas são aqui muito resumidamente apresentadas e aprofundam-se apenas as que titulam o trabalho. à confiança e ao respeito pelos outros. 2003). comer. o topo da pirâmide enquadra as necessidades de autorrealização. da saúde ou da família. discutidas e difundidas entre a comunidade científica e por contingências de espaço deste trabalho. já que mesmo em situação de satisfação de outras necessidades. Mais previa que para subir de um nível para o outro imediatamente superior teria de satisfazer o nível onde se encontrava. visto que estamos a trabalhar no campo dos fatores extrínsecos e intrínsecos da satisfação e da motivação dos indivíduos.

uma teoria necessariamente presente na construção de um sistema compensatório. correspondendo assim as primeiras aos fatores higiénicos e as segundas aos fatores motivacionais. por isso. a criatividade ou capacidade de resolver problemas de consciência em função da complexa realidade que rodeia o individuo. como poderemos perceber a seguir na revisão da literatura) e que é. É importante ainda realçar que Maslow (1970) entende que esta teoria não é sobre o comportamento. ou seja. tendo postulado que há fatores diferentes a que chamou de higiénicos e outros a que chamou motivacionais. Herzberg (1993. que tudo se resume a duas necessidades humanas distintas: (1) necessidade básica que envolve sentimentos tais como a segurança. 2003) distinguiu a diferença entre aquilo que “satisfaz” e aquilo que “motiva” um individuo. 7 . antes uma forma de compreender o comportamento à luz do escalonamento que propõe das necessidades que detetou. Ilustração 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow Por outro lado. A teoria bi-fatorial pode então permitir entender a razão por que certos fatores contribuem para a insatisfação no trabalho (e que como veremos a seguir e é facilmente percetível. normalmente. E explica que não é uma teoria estanque. pois permite a ascensão da pirâmide sem cumprir na totalidade todas as necessidades do patamar anterior. mais relacionados com a produtividade. podem levar ao absentismo) dos fatores que contribuem para a desmotivação no trabalho (que estão.relacionadas com a moral. coisas similares mas que correspondem a níveis de atuação diferentes. o ter um emprego ou o ter dinheiro que permite ao individuo viver e cuidar da família e (2) necessidades ao nível psicológico individual traduzidas no reconhecimento dado a desafios e ao prazer retirado da execução de tarefas ou atividades.

pois um funcionário não estando presente no seu local de trabalho. 1947). (4) antiguidade. de acordo com Pinto (2006. citando Chadwick-Jones (1973) para dividir operacionalmente as ausências em dois grandes grupos: i. o absentismo. num espaço real ou no ciberespaço – pelo menos. ii. 146) refere também que este conceito terá de evoluir. é uma preocupação central nas organizações. mas salientando que o mesmo não acontece quer com situações concretas a que é referido. consultando autores como Brooke & Price. (7) satisfação com o trabalho. como frisa Miguez (1979) e. pois as novas tecnologias têm introduzido tantas alterações que mais do que a presença física. encontrou fatores organizacionais [(1) conteúdo do trabalho. de qualquer lado. nomeadamente do ponto de vista da gestão dos recursos humanos. Smulders e Smulders & Nijhuis. consultando autores como Munchinsky. “é o hábito que têm certos trabalhadores de se ausentarem do trabalho sem uma razão válida” (citando Moore. (9) envolvimento com o trabalho e (10) compromentimento organizacional]. (4) 8 . que envolvem o exercício de uma opção por parte de quem se ausenta. Ausências evitáveis/voluntárias. em muitas delas. Leigh. Muito antes. pág. (3) género. Se as primeiras são compreensíveis por si próprias. isto é. quer com a definição operacional. (5) estado de saúde. Mas Pinto (2006. Ausências inevitáveis. (3) permissividade organizacional. já Miguez (1979) trabalha com uma definição mais clássica. pela minha experiência internacional. Spencer & Steers e Steers & Rhodes encontrou fatores pessoais [(1) personalidade. onde o absentismo possui um conteúdo semântico muito claro. se não em todas as profissões. variam também entre países – direitos adquiridos por trabalhadores num país podem ainda (ou já) não estar consignados noutros países. (8) stress laboral. as segundas vão evoluindo ao longo dos tempos.O Absentismo Há muitas décadas. o consenso mais universal de absentismo é que se refere à ausência de um trabalhador no seu posto de trabalho. (2) horários de trabalho. 9). Brown. que a temática da ausência de trabalhadores. nas suas práticas e políticas e nas abordagens ao seu combate. (2) idade. nas horas correspondentes a um dia de trabalho. pelo menos desde o pós-II Grande Guerra Mundial. Pinto (2006) definiu ainda alguns dos principais fatores determinantes do absentismo. (6) educação. quando se esperava a sua presença. pode participar e trabalhar em qualquer altura. pág. para além de que questões culturais e políticas podem fazer diferir esses direitos dos trabalhadores relativamente às ausências no trabalho entre diferentes países. no futuro será necessário pensar no conceito de participação na tarefa como fator primeiro de verificação do absentismo. Assim.

Estes autores explicam ainda que há fatores distintos que interagindo complexamente. Sobre os primeiros. no domínio da gestão das pessoas. (2008) definido pela fórmula mais simples de ausência inesperada de um trabalhador do seu posto de trabalho. porque podem existir várias causas em simultâneo. são por vezes comuns. os autores reconhecem a sua difícil tipificação. tentando alterar o conjunto de normas e valores estabelecidos. centrados em variáveis associadas ao individuo. Rego. folgas ou licenças especiais e motivos conhecidos/programados pela organização. nomeadamente. No entanto. Cunha. considerando-o a primeira das doze disfunções de comportamento que condicionam a produtividade. De acordo com estes autores. disposicionais e atitudinais. algumas individuais e outras extra organizacionais. Distinguem. O absentismo é por Gomes et al. Também Gomes. que implicam uma atenção por parte da Gestão dos Recursos Humanos. conduzindo em última análise à ausência do posto de trabalho. 9 . (2) cultura de ausência e (3) coesão] e. Cunha. razão porque a ocorrência de uns é muitas vezes associada à ocorrência de outros. ajudam a explicar o absentismo. pelo que com este “inesperado” exclui razões como férias. consultando autores como Steers & Rhodes e Xie & Johns encontraram fatores extra organizacionais [(1) transportes. Sobre os segundos. baseiam-se em trabalhos de Hackett e Sagie para concluírem que “a relação entre satisfação e absentismo é geralmente negativa: trabalhadores insatisfeitos são pessoas com maior probabilidade de faltar”.condições de trabalho. (2) responsabilidades familiares e (3) condições do mercado económico]. o bem-estar dos indivíduos e o desempenho da organização. esses comportamentos disfuncionais são interdependentes e quer os seus antecedentes. nomeadamente através da variável da “cultura organizacional”. que influenciam e se influenciam mutuamente. “pontes”. quer as suas causas. por fim. Cabral-Cardoso e Marques (2008) tratam o assunto do absentismo. e que são aquelas que se tentou trabalhar neste estudo de caso ao introduzir um prémio de assiduidade na empresa. centrados em variáveis associadas à organização. os (1) fatores individuais e os (2) fatores organizacionais. consultando autores como Nicholson & Johns encontrou fatores do contexto social [(1) grupo de trabalho. classificando então o absentismo como (1) de curta ou longa duração e como (2) voluntário ou involuntário. como as demográficas. (5) tamanho da empresa e (6) políticas organizacionais de controlo de absentismo].

dos quais destacam-se:    Deve permitir que a organização atraia colaboradores de bom nível. dando assim a entender que a maioria das empresas vêm o sistema de 10 .g. pelo que mudanças nesta devem induzir mudanças no programa de compensação. ainda mais em períodos de crise económica e financeira como presentemente acontece. convém referir que nem sempre os prémios de incentivo são monetários. por outro lado. Estes autores defendem que. isto é. pela componente monetária. desempenho e empenho do trabalhador. na maioria das empresas.g. ou recompensas adicionais: e. 2007). existe se a compensação da pessoa é percecionada como equivalente à de outras pessoas que trabalhem em funções similares numa empresa comparável e por equidade interna aquela que é promovida através de uma estrutura salarial interna baseada em alguma forma de avaliação da função e que deve ser tanto mais recompensada quanto mais exigente for. possibilidade de aprendizagem proporcionadas pela empresa. Os prémios de incentivo.g. E dessa forma Cunha et al. ou que melhor se adequa. A equidade externa. a compensação temse centrado. Para além deste. Gomes et al. não menosprezando a componente não monetária dos sistemas de recompensa (como benefícios complementares ao salário: e. mais tempo livre) os princípios básicos de um programa de compensação passam.Prémios de Incentivo Antes de mais. oportunidade de desenvolvimento: e. mais na tentativa de redução de redução de custos e menos na gestão da compensação como premiar do esforço. sobretudo. carro. Rego. em função das condições particulares de Angola. Cunha e Cabral-Cardoso. No entanto. sistemas de recompensa como fator de motivação. Deve estimular os colaboradores pelos comportamentos mais contributivos para a eficácia organizacional. sendo que hoje é possível escolher o melhor sistema. (2007) entendem que o fundamental é que a gestão da compensação deva garantir. por um lado. Por outro lado. as organizações apostarem neste género de sistema de compensação. explicam. há fortes razões para. por cada e a cada organização a partir de um grande conjunto de soluções (Cunha. baseando-se em Lawler. Como elabora Pinto (2011) na sua dissertação de mestrado. onde os salários base são ainda muito baixos. cartão de crédito. (2008) questionam sobre se a compensação será um custo ou um instrumento estratégico? Segundo estes. Deve ser articulado com a estratégia da empresa. a opção da organização em estudo passou pelo incentivo monetário. são uma forma que ao longo do tempo tem sido desenvolvida adequando sistemas aos problemas particulares de cada organização. a equidade interna. ainda encontraram mais alguns princípios que consideram básicos de um programa de compensação. a equidade externa quer.

Isto implica uma abordagem pró-ativa das organizações. quer ao tipo de medidas de desempenho que a organização utiliza. como definem os autores citados. A cada caso. como bem demonstrou Rodrigues (2008) ao comprovar a ligação entre a importância da satisfação no local de trabalho e o absentismo na sua dissertação de mestrado. E exige também que a organização enquadre os sistemas compensatórios numa mais vasta e ampla política geral de estratégia empresarial como forma de construir o sistema compensatório com fundações fortes e prosseguindo objetivos bem definidos e mesuráveis e não de forma casuística como 11 . que a “concessão de incentivos motivacionais aos trabalhadores é mais eficaz do que a própria imposição de sanções no âmbito do combate ao absentismo”. após análise de duas empresas no âmbito do setor têxtil. exige das organizações respostas que não são fórmulas universais. Por outro lado. garantir equidade na sua administração. (2008) abordam ainda a questão dos incentivos. concluo eu. Gomes et al. não menos importante. pois definem incentivo como “sistema de regras formais e informais que determinam como a criação ou destruição de riqueza por uma organização é dividida entre os membros organizacionais e que. notando haver uma proporcionalidade positiva entre as medidas de banda mais estreita e a obtenção de melhores desempenhos ou resultados – que. da organização um estudo sobre os fatores que poderão levar à ocorrência desta disfunção e ao teste de soluções que devem ser monitorizadas e afinadas de forma a eliminar ou minimizar a ocorrência e consequências desta atitude. utilizando sistemas de alto desempenho com práticas e políticas de gestão bem definidas (Silva. equidade esta ligada quer à qualidade. quer ao tipo de nível em que a medição do desempenho é feita. cada solução! Exige. afeta a quantidade de riqueza que é criada ou destruída pela organização” e concluem que é tem de ser cuidadosamente gerido. por sua vez. Silva (2011) concluiu. quer seja através de prémio monetário aos trabalhadores com baixo nível de absentismo. Síntese Teorias motivacionais estão intimamente ligadas à temática do absentismo. 2011). devendo ter em conta o alinhamento da estratégia empresarial e. sendo consequência então de fatores diversificados exercidos sobre o trabalhador. aplicáveis em todas as situações. por isso. quer através de concessão de prazos para os trabalhadores tratarem de assuntos pessoais.compensação como um custo mais e poucas entendem-no como uma decisão estratégica motivadora. é principal objetivo da implementação de um prémio de incentivo. nível esse que vai do individual com medidas de “banda estreita” até medidas de “banda mais larga”. ligeiramente diferentes das compensações. O absentismo.

será feita uma breve conclusão recorrendo aos conceitos desenvolvidos na revisão da literatura. a que acresce. medianas e índices. Apesar de não haver uma clara política de gestão de recursos humanos neste capítulo. 12 . Foi então neste capítulo que a Direção de Produção procurou intervir. mas não escrita. tendo-se iniciado com a revisão da literatura sobre o tema em estudo e. no ponto de vista da gestão dos recursos humanos. os salários dos operários são muito baixos. o sistema de saúde não dá resposta adequada aos problemas existentes. 38). esta era a sua principal orientação. havendo uma preocupação social subjacente à forma como lidava com o capital humano – no fundo. a administração de topo da organização tinha um claro sentido social na atuação da empresa. desde o Ministério do Trabalho à Procuradoria Geral da República com as competências do Tribunal Arbitral Laboral) e aderiu a um sistema de seguro que confere alguma proteção aos trabalhadores. como aponta este sistema enquanto fator corretivo critico na “Tabela II. após analisar os dados primários disponíveis através de tabelas e gráficos e inferência estatística de taxas. No entanto. em relação aos fatores intrínsecos à organização. a falta de interesse pelo trabalho por parte dos trabalhadores devido à falta de condições e de qualquer tipo de incentivo”. Couto (2007) confirma na sua tese de doutoramento sobre “Incumprimentos dos prazos na construção” que não só há relação entre os fatores motivacionais como a fraca moral e os prémios de incentivo. pelo menos nas questões de saúde relacionadas com a atividade laboral. médias.resposta pontual a uma problemática que na maior parte das vezes é estrutural e não ocasional. Metodologia A metodologia a aplicar no desenvolvimento deste trabalho será básica. pois nos fatores extrínsecos (como o sistema de transportes ou de saúde) pouco pode fazer – se bem que a empresa também começou a atribuir um subsídio de deslocação em 2009 (não obrigatório por lei e atitude amplamente elogiada por diversas entidades.3: Lista das ações corretivas” (pág. explica Costa (2009) o absentismo em Angola “absolutamente justificado: os sistemas de transporte urbano são deficientes.

de curta duração. é calculado pelo quociente do produto do número total de horas faltadas pelas horas por dia de trabalho sobre o produto do número total de trabalhadores pelo número de dias úteis mensais. que depois eram temporariamente a outras pequenas obras. vii. mais concretamente a uma obra principal de longa duração que mobilizava o grosso dos trabalhadores e equipamentos. permitiam distribuir custos e amortizar investimentos. 1 BNA – Bureau of National Affairs. dessa forma. tal como em Portugal (cinco dias úteis por semana). 13 . Foram recolhidas as seguintes variáveis (ver Tabela 2): i. o número de horas por dia de trabalho é. de capitais angolanos. empresa americana do grupo Bloomberg que se dedica a recolher e difundir dados de base legal.Dados Primários Foram analisados as folhas de ponto mensal referentes aos meses de Janeiro de 2008 a Dezembro de 2008 (um ano civil) de uma empresa de construção civil e obras públicas angolana. Número total de trabalhadores da obra por mês Número total de trabalhadores sem faltas ao trabalho por mês Número total de horas faltadas pela globalidade dos trabalhadores por mês Número total de trabalhadores que receberam prémio de assiduidade por mês A partir destas variáveis foram inferidas algumas taxas.bna. iv. de acordo com a legislação angolana. que permitirão extrapolar algumas conclusões sobre a corelação entre absentismo e a atribuição de prémios de assiduidade. médias e índices. que decorriam simultaneamente na mesma área geográfica e que. vi. nomeadamente: v. ii.com/about-bna-a4760/ ) e que desenvolveu este indicador. sediada em Luanda mas referentes à frente sul da empresa. Índice de Absentismo (segundo o BNA1) Média de horas faltadas por trabalhador por mês Taxa de trabalhadores com falta por mês Taxa de trabalhadores com prémios por mês Refira-se que o Índice de Absentismo do número v. viii. de 9 horas por jornada de trabalho e o número de dias úteis é de 22. No caso desta empresa. iii. regulamentar e empresarial para profissionais (ver em http://www.

97 69.3% 97 29 21 2259 11.9% 0. por variável (de i. por variável (de i.0% 30.0% 68 21 2854 21. a viii.32 57.8% 25.7% 27. xii. médias e índices inferidos por período de tempo homogéneo.0% 27.5% 33.29 70. por variável (de i.0% 100 46 31 1972 10.0% 35.98 55. a viii.7% 96 29 0 2380 12.54 70.2% 41.0% 99 42 2507 12.0% 106 26 3769 18. Média dos meses sem subsídio de assiduidade.0% 100 33 30 2346 11.31 70.0% 82 24 2504 15.8% 0.0% 31.0% * Bureau of National Affairs ** Meses de janeiro e dezembro são normalmente de apenas 14 dias uteis.81 70.56 75. por variável (de i.79 69.1% 0.0% 99 25 27 2745 14.1% 21.5% 24.73 74.7 54. x. por vezes menos.Tabela 2 – Dados dos trabalhadores em estudo no ano de 2008 2008 setembro*** dezembro** novembro janeiro** fevereiro Total Sem faltas Com prémio n.8% 23.6% 0.8% 0. obtiveram-se ainda algumas médias e medianas globais subdivididas entre os meses que têm ou não têm subsídio de assiduidade atribuído (ver Tabela 3): ix.6% 103 30 0 2452 12.0% outubro agosto março junho maio julho abril 95 28 32 2404 12.) Mediana dos meses com subsídio de assiduidade.) Tabela 3 – Médias e medianas inferidas a partir dos dados dos trabalhadores em estudo no ano de 2008 * Bureau of National Affairs 14 . são dadas férias aos funcionários *** Não foram atribuídos prémios como "castigo" do desaparecimento de um equipamento de uma obra.) Média dos meses com subsídio de assiduidade.46 67.8% 23.8% 25.º horas total em falta Trabalhadores indice de absentismo (BNA*) média de horas em falta por trabalhador % de trabalhadores com faltas % de trabalhadores com prémios 52 23 571 5. no valor do subsídio global normalmente pago Por último.7% 0. a viii. xi.) Mediana dos meses sem subsídio de assiduidade.0% 23. a partir das variáveis por mês e das taxas.4% 30. a viii.0% 19.5% 10.5% 0.

tendo sido suspenso a partir dessa data por dificuldades económicas da empresa – momento que coincidiu também com o início de um período de downsizing na empresa como resposta dos atrasos dos clientes nos pagamentos. baixando a produção através da diminuição da mão-de-obra disponível para a obra – e foi suspenso num dos meses como forma de castigar o desaparecimento de um equipamento de valor global similar ao bolo de prémios pagos mensalmente.Total de trabalhadores.O prémio de assiduidade foi atribuído desde o mês de junho de 2008 até ao final do ano.Percentagem de trabalhadores com faltas e Índice de Absentismo 15 . total de trabalhadores sem faltas e total de trabalhadores com prémios Gráfico 2 . Gráfico 1 .

No entanto.5 pontos percentuais da média do Índice de Absentismo entre o período antes e depois da implementação do prémio de assiduidade ou a diminuição em 127 horas/mês na mediana do número total de horas em falta do total de trabalhadores. aumentou a proporção de trabalhadores com faltas num mês. é de referir que a análise é muito curta quer no tempo do estudo. A empresa. houve uma estabilização do número de trabalhadores com faltas. ao contrário do que seria de esperar. que baixou de quase 29 horas de média por trabalhador para apenas 24 horas por trabalhador quando comparados os períodos.6 depois. quase o dobro) quer na análise às médias e medianas dos dois períodos em estudos: antes de atribuir prémios de assiduidade e após atribuir prémios de assiduidade. ou medianas de 82 trabalhadores antes e 99 trabalhadores depois de implementado o sistema de compensação. compravam a diminuição em 2. optei por uma leitura mais simplista dos resultados. como demonstram os resultados da média (subiu 2. o que contrasta com a diminuição do número de horas médias faltadas por trabalhador. não permitem muito mais. Pode-se daqui concluir que apesar de haver proporcionalmente mais trabalhadores a faltar depois de implementado o prémio de assiduidade. cada um deles falta menos horas por mês. pois de outra forma a extensão do trabalho e o tempo para o desenvolver estariam definitivamente comprometidos. quer quanto ao Índice de Absentismo. logo também do Índice de Absentismo o que significa que para os diretores de obra envolvidos no processo passou também a ser mais simples a planificação de trabalhos.Breve Análise aos Resultados Antes de mais. Para além disso. apesar de estes serem em maior quantidade no período após a implementação do prémio de assiduidade. Assim. quer nos indicadores usados porque o tipo de trabalho em execução. de curta duração temporal e de desenvolvimento escrito. pois pode basear-se nas séries históricas para definir os trabalhos/tarefas seguintes. onde a média de trabalhadores era de 81. como se afere pelo Gráfico 2. que se encontrava em expansão na frente sul naquele ano de 2008 (ver Gráfico 1) como se comprova pelo crescimento que apresenta no número total de trabalhadores quer ao longo do ano (iniciou com 52 e terminou com 96 trabalhadores.4 antes e 98. melhorou consideravelmente os seus resultados quer quanto ao numero de horas em falta por trabalhador.4 pontos percentuais) e mediana (subiu 1 ponto percentual) da percentagem de trabalhadores que faltaram. essencial na planificação estratégica. 16 .

75% do salário base. este estudo parece querer indicar que pode haver um relacionamento entre a implementação dos prémios de assiduidade como ação corretiva do absentismo laboral. Em todo o caso. 1993. que é um fator higiénico de enorme importância (Herzberg. No entanto. não apenas no salário. 2011) ou sejam. 2003). na linha de outros estudos abordados neste trabalho. sejam não monetários (Pinto. 17 . monetários que poderiam ascender até 18. como no presente estudo. também este parece querer confirmar que as teorias motivacionais estão intimamente ligadas à problemática da construção dos sistemas remuneratórios das organizações. mas acima de tudo nos sistemas de compensação.Contribuição dos Resultados Concretamente. como não foram analisados no estudo outros fatores nomeados na revisão literária como podendo ser também importantes na melhoria da satisfação do trabalhador (como sejam a introdução do prémio de produtividade ou o subsídio de transporte) fica ainda por se perceber qual o grau de influência deste sistema compensatório na correção desta disfuncionalidade comportamental.

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