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Prlogo del libro Necesario pero no Suficiente Tecnologa Necesaria pero no Suficiente

Dr. Eliayhu Goldratt, 2002


En marzo de 1998 se me acerc un viejo amigo mo, Paul Baan. Paul y su hermano mayor Jan fundaron, en los aos setenta, una empresa de programas informticos. Debido a sus incansables esfuerzos y toneladas de inteligentes negocios hicieron crecer Baan en una de las empresas ms importantes del mundo de sistemas informticos para organizaciones. Paul estaba diciendo que a pesar de que su negocio nunca haba estado mejor, por primera vez no estaba claro para ellos lo que deban hacer a continuacin. l me pidi que analizara su empresa y proponga una estrategia. Mi plato estaba lleno, pero usted no puede decir que no a un viejo amigo. Como esperaba, no tom mucho tiempo hacer el anlisis. Lo que no esperaba eran los resultados del anlisis, que fueron alarmantes. El anlisis mostr de manera inequvoca que toda la industria de sistemas informticos se encaminaba, como un tren expreso, directamente contra una pared. Las compaas en esta industria estaban acostumbradas a tasas de crecimiento del cuarenta por ciento por ao. Si tenan una preocupacin era cmo encontrar una manera de dar un salto de rana sobre sus competidores - la forma de aumentar estas tasas de crecimiento ms all de la marca del cuarenta por ciento. Mi anlisis demostr que, muy pronto, algunas de estas empresas se hundiran. Tambin puso de manifiesto que sera un golpe de suerte saber cul sera el primero en caer. Cada empresa que caiga proporcionara pocos meses ms a los dems, pero uno no sera capaz de mantener la tasa tradicional de crecimiento. Por otra parte, dentro de unos aos todo el mundo estara incluso luchando para obtener utilidades. Yo dudo que alguien en esta industria escuche. La bonanza era demasiado grande, las utilidades eran considerables, y encima de ello, la solucin requiere un cambio drstico en la manera en que estas empresas estaban haciendo negocios. Paul y Jan me escucharon y comenzaron la increble tarea de conseguir la necesaria aceptacin por parte de los directivos de su grande y diversa compaa. Pero antes del final de ese ao, antes de que el proceso de aceptacin se haya completado, la prediccin del anlisis comenz a convertirse en realidad. Por desgracia, BAAN fue una de las primeras en verse afectada. Gravemente. Hoy, cuatro aos despus de mi primera conversacin con Paul, cuarenta por ciento de crecimiento al ao parece un sueo remoto y casi no hay una sola empresa en esta industria que no est luchando para mostrar utilidades. La validez del anlisis ha sido verificada por la realidad. Pero, por razones que explicar ms adelante, no es suficiente para la industria del software adoptar las soluciones que fueron decretadas por el mismo anlisis. No adaptar la solucin no slo le har dao a las 1

compaas de software de computadora, sino que lastimar a sus clientes. En los ltimos aos casi todas las organizaciones han invertido mucho dinero en los sistemas informticos (muchos invirtieron decenas de millones y algunas incluso cientos de millones). A pesar de estas grandes inversiones desconozco siquiera un sola organizacin que se presentara y declarara que su inversin en los sistemas informticos ha mejorado dramticamente su lnea de fondo. En realidad, la mayora de las organizaciones consideran la inversin en sistemas de computacin como un mal necesario. Ese es el mayor dao. Los sistemas informticos pueden revitalizar las organizaciones, pueden levantar su desempeo a niveles nuevos. Siempre que... Siempre que seamos capaces de responder las siguientes preguntas:

1.

Cul es el verdadero poder de la tecnologa (sistema informtico)?

Creo que el poder de la tecnologa de los sistemas informticos se encuentra en su capacidad para manejar los datos. Tiene un poder increble para almacenar datos, transferir datos entre silos y recuperar datos. En cada una de estas tres categoras los sistemas informticos se desempean mejor, por muchas rdenes de magnitud, que la tecnologa que se empleaba antes, la tecnologa del papel. Para demostrar este punto, vamos a hacer un experimento mental (experimento gedunken). Imagnese utilizando la antigua tecnologa para almacenar los datos de su compaa, lo que significa por favor imprima todos los datos guardados en los computadores de su compaa. Ahora, frente a la montaa de papel resultante, la bsqueda de un elemento de informacin especfico. Cunto tiempo le tomara? Comprelo con la recuperacin de datos a travs del sistema computarizado. La mayora de usuarios si tienen que esperar ms que unos pocos segundos comenzaran a quejarse acerca de lo lento del sistema. Sin duda, el poder de los sistemas informticos es impresionante. Pero no olvidemos que no todos los gerentes de una compaa son fanticos de la tecnologa y la mayora estn legtimamente interesados en una cosa, en beneficios, en el impacto que esta tecnologa tendr en el desempeo de la compaa. Cmo puede la tecnologa traer beneficios? Slo de un modo: la tecnologa puede traer beneficios si y slo si disminuye una limitacin. As que lo que realmente tiene que hacer es dejar de admirar el poder de esta tecnologa y hacer la siguiente inquietante pregunta:

2.

Qu limitacin disminuye esta tecnologa?

En mi opinin, la limitacin es: la necesidad de cualquier gerente (en cualquier nivel, en cualquier funcin, en cualquier organizacin) de tomar decisiones sin tener todos los datos pertinentes.

Piense en ello. Recuerde que antes de los sistemas informticos, los datos generados en un silo casi nunca estaban disponibles, en el momento oportuno, en otro silo. De mi experiencia yo no dudara en decir que para casi todas las decisiones al menos una parte de los datos pertinentes es generada en otro silo y, por tanto, la decisin tiene que ser tomada sin todos los datos pertinentes. Y, no estoy hablando slo de decisiones chocantes. Tomemos por ejemplo el caso de un trabajador parado frente una mquina que tiene delante algo de inventario. El capataz tiene que tomar una decisin si realmente instruir al trabajador de procesar este inventario en particular. Un dato vital de tal decisin es si hay o no obstrucciones significativas en el flujo entre la mquina y el cliente final. Si hay una obstruccin, sabemos (JIT y TOC), que ser un error procesar este momento dicho inventario. El trabajador debe esperar, incluso si l no tiene nada ms que hacer. Si la obstruccin se encuentra fuera del departamento del capataz, cul es la posibilidad de que ser notificado sobre ello a tiempo? La decisin tiene que ser tomada sin todos los datos pertinentes. En una organizacin comn, sabe usted de muchas limitaciones que sean ms grandes que la que estamos tratando aqu? Tan grandes que: todos los gerentes se ven obligados a tomar la mayora de las decisiones sin tener todos los datos pertinentes? Una tecnologa que disminuye tal enorme limitacin debe traer enormes beneficios. Pero espere un minuto. Si ese es el caso, cmo es que no escuchamos de muchas empresas que afirmen que mediante la instalacin de los sistemas informticos han mejorado sus resultados finales ms de diez veces? Por qu nosotros escuchamos sobre tantas empresas que estn mucho menos que emocionadas con su sistema informtico? Puesto que es evidente que los sistemas informticos no suelen aportar importantes mejoras en la lnea de fondo, debe haber algo que falta en nuestro anlisis. Qu es? Bueno, tal vez tenemos que empezar antes. Hemos manejado organizaciones antes que la tecnologa informtica estuviera disponible. Cmo lo hicimos? Debe ser porque mucho antes de que la tecnologa estuviera disponible desarrollamos modos de comportamiento, medidas, polticas, reglas que nos ayudaron a adaptarnos a la limitacin (de ahora en adelante me referir a todos ellos simplemente como "reglas" a pesar de que en muchos casos las reglas no estn escritas en ninguna parte). Qu beneficios obtendremos al instalar la tecnologa que elimina la limitacin, pero nos "olvidamos" de cambiar las reglas? La respuesta es obvia. Mientras las reglas que nos ayudaron a adaptarnos a la limitacin son obedecidas el resultado final es el mismo que si la limitacin todava existiese. En otras palabras, no podemos esperar ver ningn beneficio significativo. Por lo tanto, es vital que seamos capaces de responder a la tercera pregunta:

3.

Qu reglas nos ayudaron a adaptarnos a la limitacin?

En nuestro caso de la tecnologa del sistema informtico, la limitacin es la necesidad de tomar decisiones sin tener todos los datos pertinentes. Los datos que faltan son los datos que no son generados en la vecindad local. No es de extraar que las reglas que se han desarrollado para eludir la limitacin, que son las reglas que ayudaron a tomar decisiones basadas en los datos existentes, sean "las reglas de los ptimos locales". Dado que la limitacin existe para cada gerente, no es de extraar que nos encontremos con estas "reglas de ptimos locales" en todos los rincones de la organizacin (los lectores de mis libros estn al tanto de un montn de ejemplos de tal reglas de ptimos locales en la produccin, finanzas, marketing y gestin de proyectos y en este libro se seala a muchas ms). Aqu es el lugar para destacar que la identificacin de las viejas reglas todava no es suficiente para determinar la nueva regla. Por lo tanto, debemos continuar y preguntar la cuarta pregunta:

4.

Cules son las reglas que se deben utilizar ahora?

En el caso de la tecnologa de los sistemas informticos esto fue, probablemente, una de las preguntas ms difciles de responder. Por ejemplo, todos sabemos que toda la contabilidad de costos se basa en un ptimo local, pero qu debemos utilizar en su lugar? Algunos dirn Costeo Basado en Actividades. Yo dir Contabilidad del Throughput. Pero, cuntos de los sistemas informticos todava siguen proporcionando el viejo dato del "costo del producto"? Todos ellos, si no me equivoco. Cmo puede ser? Porque muchas veces la gente que dise el sistema informtico no era consciente de que algunas de las reglas que observan son en realidad, un resultado de la limitacin que su tecnologa est a punto de disminuir. Debido a eso, ellos disean la tecnologa de acuerdo con las viejas reglas, y por eso, funden las viejas reglas en hierro, condenando la posibilidad de que su tecnologa brinde beneficios reales. Esto, en mi opinin, es exactamente de lo que somos testigos en relacin con la tecnologa del sistema informtico. Esta es la razn por la cual los proveedores de software hablan de "mayor visibilidad" en lugar de hablar sobre sorprendentes beneficios en el balance final. Para hacer que los sistemas informticos traigan lo que son sin duda capaces de ofrecer, un gran salto en el desempeo organizacional, debemos continuar y responder la siguiente pregunta:

5. A la luz de los cambios en las reglas qu cambios son necesarios en la tecnologa?


En el caso de los sistemas informticos disponibles en el mercado mi estimacin es que tenemos que reemplazar alrededor del 1-2% del cdigo. Y debemos borrar cerca de un 30% adicional. Espero que en los prximos aos veamos ms sistemas disponibles en el mercado que se basen en las nuevas reglas. En cuanto al tiempo que se tardar hasta que el cdigo redundante sea borrado, yo soy mucho menos optimista. Y luego, por supuesto, todava tenemos que responder a la pregunta ms importante de todas:

6.

Cmo provocar el cambio?

Todos sabemos que el cambio de una tecnologa antigua a una nueva no es sencillo. Ahora nos damos cuenta de que el cambio de la tecnologa es la parte ms pequea del desafo. Para obtener los beneficios debemos, al mismo tiempo, cambiar las reglas reglas fundidas en los modos de comportamiento, en la cultura. Esta es probablemente la razn de la renuencia de la mayora de las empresas de software para impulsar los sistemas que se basan en las nuevas reglas. Ellos correctamente consideran que sus compaas no estn calificadas para cambiar la forma como se manejan las organizaciones. Hablando con muchos de los ejecutivos de las compaas de software, es obvio que van a apresurarse para satisfacer cualesquiera que sean las demandas del mercado. Por lo tanto, la clave est en las manos de las organizaciones individuales. Lo que se necesita es que suficientes empresas se den cuenta de que si quieren tener xito tienen que hacer frente a su principal limitacin. Y en este momento, la mayor restriccin que enfrenta la mayora de las empresas es el hecho de que muchas de sus reglas estn basadas en devastadores ptimos locales. Eli Schragenheim y Carol Ptak, mis talentosos coescritores, me convencieron de que la mejor forma de garantizar que este mensaje tendr impacto consiste en escribir el libro como una novela. De esta manera, los lectores se familiarizarn con la historia interna de todas las partes implicadas, las compaas de software, los integradores que implementan el software y lo ms importante con la dinmica de la organizacin en torno a la implementacin de un sistema informtico. Un libro tcnico escrito en el formato de novela lleva consigo algunos riesgos. En una novela tcnica, errores, o an solo cosas que no son explicadas bastante bien, sobresalen como un pulgar dolorido. Cualquier lector, an un principiante completo en la materia, descubre tales puntos dbiles y los relaciona como poco realistas o alejados de la verdad. Tres o cuatro puntos dbiles, son suficientes para que la mayora de los lectores dejen el libro con disgusto. Por lo tanto, escribir una novela tcnica requiere poner toda la 5

informacin al nivel de claridad perfecta. Pero entonces, muchos de los lectores, a pesar de que disfrutan del libro, relacionan el contenido como "es solo sentido comn". Eso de por s no es un problema, el problema es que ya que "es solo sentido comn" muchos lectores ignoran la informacin y siguen con el sinsentido comn existente. Espero que usted lea este libro, disfrute de la trama, piense en el contenido y si usted encuentra que es "sentido comn", espero que no lo ignore, sino ms bien lo implemente.

Teora de Restricciones (TOC)


La Teora de Restricciones cambiar su manera de ver la gerencia. Mayor informacin la pueden encontrar en los siguientes enlaces:
http://www.estrategiafocalizada.com

Email: contacto@estrategiafocalizada.com Telfono: 593 72843294 Pgina web: www.estrategiafocalizada.com

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