GESTO DE ESTOQUES EM FARMCIAS HOSPITALARES

ORGANIZAO E INTELIGNCIA: OS RESULTADOS APARECEM NA HORA.

Principal desafio da Farmcia Hospitalar moderna: garantir a mxima disponibilidade de produto, com o menor nvel de estoque possvel
ITEM I: INTRODUO:
A gesto de estoques, quando presente no dia-a-dia das empresas, permite importantes ganhos, como eficincia, reduo de falhas e custos, rapidez, confiabilidade e capacidade de rastreamento. Em funo do volume de dados e da complexidade dos processos, envolve uma srie de procedimentos, pois afeta dois aspectos cruciais do negcio: a disponibilidade do produto e o custo, ambos com impacto direto no resultado ou na rentabilidade. O grande desafio encontrar o equilbrio entre essas variveis: se a poltica adotada tenta assegurar a disponibilidade aumentando o estoque, impacta diretamente nos custos relativos sua manuteno, como capital de giro e armazenamento. Por outro lado, se para cortar os custos os estoques so demasiadamente reduzidos, corre-se o grande risco de no atender ao cliente. A gesto de estoques pode ser subdividida em dois grupos de atividades: operacionais e estratgicas. No primeiro, a busca pela eficincia dos controles relativos movimentao de produtos: avaliao e registro de todas as movimentaes fsicas, recebimento, conferncia, armazenagem e dispensao. No item estratgico, os objetivos so os modelos de reposio baseados em informaes mais avanadas, que visam compartilhar dados de distribuio e estoques, para que a ao de reposio seja mais eficiente e gil. Nas Farmcias Hospitalares, a gesto de estoques ferramenta fundamental para a eficincia de prestao dos servios farmacuticos e deve ter como meta primordial evitar a ruptura dos nveis de estoque, o que determinaria a interrupo das atividades assistenciais. obrigao do farmacutico o estabelecimento e manuteno de padres que assegurem a qualidade, a escolha das fontes de suprimento, a especificao adequada dos produtos para auxiliar na prescrio dos medicamentos, as decises tcnicas relativas s aquisies, o controle dos estoques, o armazenamento apropriado e o uso seguro de todos os frmacos e insumos. Estas responsabilidades no podem ser delegadas a outro profissional, porque estas avaliaes requerem conhecimento profissional e julgamentos os quais somente o farmacutico est apto a fazer este profissional que responde tica e juridicamente pelas questes relativas aos medicamentos. Quando bem administrada, a gesto de estoques permite que o farmacutico diminua seu tempo na dedicao a tarefas administrativas, poupe espao de armazenamento, aumente a produtividade pessoal, ajude na racionalizao da teraputica, permita conteno de gastos com medicamentos e seja fonte de informao s autoridades sanitrias. A situao mais conveniente quando a mdia de estoque na central de abastecimento farmacutico oscila entre 15 e 30 dias, porm, sabemos que em algumas instituies, principalmente alguns rgos pblicos, essa situao impraticvel, devido aos riscos inerentes burocracia regulamentar. As empresas comerciais e industriais tm investido grande quantidade de capital na contratao de servios, na utilizao de mo de obra especializada e em tecnologia para trabalhar com nveis de estoque os mais baixos possveis, devido ao elevado custo de manuteno de estoques, ao elevado custo de captao do capital e necessidade de disponibilidade de capital

para aporte de tecnologia e investimento em outras atividades mais lucrativas e menos dispendiosas. Desta forma, a reduo de estoques, aliada ao seu controle rigoroso e seguro, permite que as empresas possam desviar capital para investimento e lucro de forma rpida, sem incorrer na imobilizao deste capital em estoques, que no gera lucro e ocasionalmente transforma-se em perdas. Em relao s instituies hospitalares, a necessidade de investimento na diversificao dos servios oferecidos, para conferir maior grau de ocupao capacidade fsica instalada e justificar o investimento realizado nos modernos e caros equipamentos, aliada complexidade cada vez maior dos mtodos de diagnstico e tratamento e crescente oferta de novos frmacos, torna a tarefa da Farmcia bastante complexa, porm imperativa para a administrao farmacutica na competio dos recursos, devido diversidade de patologias para atendimento e aos desafios financeiros enfrentados por qualquer empresa. Reduzir estoques no tarefa isolada; implica na adoo de vrias funes logsticas impondo maior eficincia nas atividades de controle e armazenamento, processamento de pedidos, distribuio, administrao e conta hospitalar. Caso contrrio, haver ruptura no fornecimento para o cliente (pessoal tcnico e paciente).

ITEM II: CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MATERIAIS:

Logstica: Segundo o Council of Logistics Management, Logstica o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e armazenagem, eficaz e eficiente em termos de custos, de matrias-primas, materiais em elaborao e produtos acabados, bem como as Informaes correlatas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes, ou seja, o processo de abastecer os clientes, atravs de tcnicas que asseguram a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, ao preo certo, na hora certa, sem avarias e acompanhado de documentao correta. Os trs elementos envolvidos nas operaes logsticas so o gerenciamento de materiais, que envolve a aquisio e o recebimento de matrias primas e produtos (transporte interno e armazenamento); o fluxo de materiais, ou seja, a habilidade de localizar e agendar as etapas finais (gerenciamento de informaes, marcao de produtos, rotulagem e empacotamento) e a distribuio fsica que o fornecimento dos produtos aos consumidores, o recebimento e o registro das devolues.

ITEM 2.1 - PRINCPIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:

David Anderson & cols definiram como princpios da cadeia de suprimentos a garantia de satisfao dos clientes ao mesmo tempo em que visam o crescimento da empresa, ou seja, necessrio avaliar a necessidade especfica de cada cliente, adaptando a cadeia de suprimentos para fornecer diferentes tipos de servios da maneira mais lucrativa possvel. Para isso, imprescindvel: - Estabelecer critrios e rotinas de atendimento diferenciado para cada um deles, para no sobrecarregar a rotina do servio; - personalizar os procedimentos da rede logstica, empregando as ferramentas disponveis para atender aos clientes; - ouvir os sinais de variao de consumo (e disponibilizar tempo para planejamento e avaliao dessa variao); - gerenciar as fontes de suprimento para reduzir o custo total dos prprios produtos e dos servios de fornecimento, estabelecendo contatos estratgicos com fornecedores de modo a planejar o fornecimento eficiente;

- desenvolver estratgia de funcionamento da cadeia de suprimentos, para suportar nveis mltiplos de deciso e fornecer viso clara do fluxo de produtos, dos servios e da informao; - adotar medidas de aumento de desempenho da cadeia, com aferies que permitam pontuar nveis de perigo, para induzir a correes automticas e imediatas. Os princpios anteriormente mostrados poderiam ser configurados na forma de um modelo, fundamentado em quatro princpios, para ajudar a gerncia farmacutica a avaliar a cadeia de suprimentos e evidenciar os pontos falhos, empregando um melhor critrio gerencial: 1. Planejamento: Levantamento e captao de informaes sobre os recursos financeiros disponveis, estabelecimento das necessidades de consumo, planejamento de inventrios, avaliao das necessidades de distribuio de materiais e esboo da capacidade de todos os servios. As aes de planejamento requerem a tomada de decises, a configurao da cadeia de suprimentos, o planejamento da capacidade de atendimento e o gerenciamento da padronizao de produtos. 2. Abastecimento: As aes de abastecimento so: aquisio, recebimento, inspeo, armazenamento e dispensao dos produtos. Para estes procedimentos necessria a administrao de bancos de preos, a avaliao da qualidade, a certificao de fornecedores e o retorno das informaes, bem como o estabelecimento de exigncias contratuais e condies de pagamento. 3. Execuo: O gerenciamento prtico implica nas aes de solicitao e recepo de materiais, produo e teste dos produtos, armazenamento, embalagem e dispensao. indispensvel, ento, a avaliao da necessidade de mudanas no sistema, mobilirio, equipamentos, melhoria da qualidade dos servios produzidos e agendamento de compras. 4. Dispensao ou fornecimento: Suas aes relacionam-se com a implantao e manuteno de pedidos, manuteno de base de dados de medicamentos e clientes, criao de rtulos e embalagens especficas, consolidao de prescries e dispensao de produtos. Os modelos operacionais poderiam ser representados na seguinte tabela: PLANEJAMENTO Captao de informaes Aquisio, recebimento, inspeo Dispensao, embalagem Manuteno de bases de dados GERENCIAMENTO Tomada de decises Certificao de fornecedores e produtos, administrao de bancos de preos Mudanas na engenharia, melhoria da qualidade Anlise de dados.

ITEM 2.2 O PROCESSO DE UTILIZAO DE MEDICAMENTOS:

A competitividade entre os diversos servios hospitalares cria a necessidade de implantao de uma postura gerencial mais eficaz, pois o administrador hospitalar (sob presso dos gestores) exerce a cada dia maior presso sobre o custo da terapia medicamentosa e sobre o custo total dos estoques do servio de farmcia, exigindo justificativas para os desembolsos dos recursos. Esta , possivelmente, uma das tarefas mais complicadas para os profissionais responsveis por farmcias hospitalares, estejam elas no mbito pblico ou privado, pois representa um desafio frente ao grau de complexidade no fornecimento de explicaes relativas ao custo/benefcio, junto administrao.

Embora esta seja uma entre as dezenas de atividades do gerente farmacutico, possui especial importncia, porque evidencia a capacidade administrativa deste profissional junto administrao hospitalar. Devemos entender, no entanto, que a responsabilidade sobre os custos abrange do preo do produto ao processo global de fornecimento e que nem sempre o menor preo representa o menor custo. Somente o profissional farmacutico tem competncia tcnica para definir o melhor produto a ser utilizado. O processo de utilizao dos medicamentos um sistema contnuo, que comea com a percepo da necessidade de utilizao do frmaco e termina com a avaliao de sua eficcia no paciente. At o medicamento ser administrado ao paciente ele passa por uma srie de etapas, onde so necessrias vrias medidas para garantir iseno de erros previsveis, que podem ocorrer em cada um dos procedimentos desse complexo processo. Os seguintes passos servem para ilustrar esta complexidade: Prescrio Avaliar o paciente estabelecer a necessidade do uso do medicamento selecionar o medicamento correto determinar as interaes e alergias prescrever o medicamento Documentao transcrever a prescrio (*) transmitir / enviar farmcia Dispensao rever a prescrio rever precaues, interaes e alergias confirmar a transcrio, se necessrio contatar o prescritor, se necessrio preparar o medicamento distribuir o medicamento Administrao rever a prescrio confirmar a transcrio Monitoramento avaliar a resposta do paciente registrar e documentar os resultados obtidos

rever precaues, interaes e alergias preparar o medicamento avaliar o paciente administrar o medicamento

(*) Esta etapa no se aplica a todos os Sistemas de Distribuio de Medicamentos

Para garantir esta continuidade, impe-se a seleo do regime teraputico, a dispensao do produto, a administrao ao paciente, o monitoramento dos efeitos adversos e a manuteno do tratamento do paciente por ocasio da alta, alm do estabelecimento de padres mnimos de controle de custos e estoques na farmcia hospitalar. Alguns padres so facilmente identificveis, pela presso que exercem sobre os custos dos servios farmacuticos e sobre os nveis de estoques: - Custo do processo de utilizao: na identificao de reas que possam sofrer reduo potencial de custos, imperativo que a chefia da farmcia avalie os benefcios e os custos de todo o processo de utilizao dos medicamentos, sem que o processo de reduo de estoques induza a qualquer diminuio da qualidade dos produtos oferecidos. - Qualidade, eficincia, eficcia e segurana: cada vez mais, as atenes so direcionadas para a anlise da utilizao de medicamentos em determinadas comunidades ou em grupos de

pacientes em relao eficcia, eficincia e segurana, pois os frmacos produzidos atualmente se mostram mais especficos e muito mais potentes. No entanto, deve-se prestar muita ateno presso da indstria sobre a introduo de novos frmacos, com custos muito maiores, que em sua maioria no representam nenhuma melhoria na qualidade final dos tratamentos. - Fontes de recursos hospitalares: as decises que uma diretoria de hospital pode tomar vm, cada vez mais, impregnadas por elementos externos, principalmente Leis, disposies governamentais e problemas de financiamento. O administrador hospitalar por sua vez, em qualquer dos aspectos no campo da sade, deve zelar no s por uma boa gesto econmica e administrativa, como tambm tornar esta gesto compatvel com a melhor assistncia possvel e com o progresso tcnico/cientfico da medicina. - Competio entre servios: esta considerao impe que o servio de farmcia deva competir igualmente com outros servios do hospital para obteno de recursos necessrios. imperativo demonstrar que o gasto com medicamentos na unidade hospitalar pode ser revertido em benefcios para a instituio, para o servio de farmcia no ser simplesmente rotulado como gastador.

ITEM 2.3. - BENEFCIOS DA REDUO DOS NVEIS DE ESTOQUE:

Vrios fatores esto motivando os administradores a disponibilizar os materiais ao cliente, utilizando menores nveis de estoque. Dentre eles, destacamos os seguintes: - Grande diversidade de produtos, tornando mais complexa a atividade de gesto de estoque, dos pontos de ressuprimento e dos estoques de segurana; - Maior nmero de empresas oferecendo produtos similares, tornando a oferta de produtos mais confivel, em relao entrega; - Elevado custo do capital face s proibitivas taxas de juros, tornando mais onerosas a posse e a manuteno dos estoques, pois significam capital imobilizado; - Maior controle dos inventrios, evitando perdas, desvios, erros e uso indevido (no autorizado); - Melhor controle do uso de produtos e servios evitando perdas conseqentes de falta de faturamento (garantia de incluso dos medicamentos nas contas hospitalares). O aumento da eficincia das operaes de movimentao de materiais (transporte, armazenagem e processamento de pedidos) pressiona para baixo a curva de custos unitrios, permitindo gerenciamento de lotes de ressuprimento menores, sem afetar a disponibilidade dos produtos aos clientes. O surgimento de empresas de operao logstica na rea farmacutica, a maior possibilidade de formao de parcerias de fornecimento, de contratos de fornecimento por grupos de produtos (mesmo nos servios pblicos) e a adoo de tecnologias que permitem a troca de informaes de forma gil so fatores que contriburam decisivamente para conferir segurana nas operaes, administrando nveis baixos de estoque.

ITEM III A DINMICA DO FLUXO DE MATERIAIS:

O sistema de distribuio de medicamentos adotado pela farmcia tem influncia direta na reduo mais eficaz dos nveis de estoque. Quanto mais centralizada na farmcia estiver a distribuio, maior ser a garantia de se trabalhar com nveis mais baixos de estoque. Fica fcil de entender que nos sistemas convencionais onde so remetidos medicamentos baseados em estimativas de consumo por parte de postos de enfermagem, os medicamentos esto na realidade sendo estocados nas clnicas, o que dificulta o seu controle, favorece o seu uso inadequado e potencializa a possibilidade de erros. O sistema mais conveniente o de dose unitria, onde a farmcia poder informar a qualquer tempo a real situao dos nveis de estoque da instituio. Estes sistemas, quando empregados, podem reduzir os custos gerais com medicamentos em at 60 %.

Imaginemos uma situao ideal, onde o consumo mdio de um determinado medicamento seja facilmente previsvel - permitindo-se saber exatamente quando o nvel de estoque chegar a zero - e o fornecimento seja, da mesma forma, previsvel em seu tempo de chegada, em quantidade e preo. O momento do reabastecimento, ento, facilmente determinado, ao se alcanar certo nvel de estoque, pois sabe-se exatamente qual o momento do reabastecimento, para estabelecer a chegada dos novos lotes de produtos. O ponto de pedido pode ser estimado com preciso quando se alcana determinado nvel de estoque (%). Esta situao s ocorre em empresas que no esto sujeitas a mudanas de protocolos ou a sazonalidades e onde o ressuprimento pode ser estabelecido atravs de contratos de fornecimento. O ponto de pedido calculado simplesmente atravs da multiplicao da taxa de consumo mdia pelo tempo de entrega. Deste modo, o clculo dos parmetros pode ser feito aplicando-se a frmula: PP = C * TE
onde: PP = ponto de pedido C = taxa de consumo mdia TE = tempo de entrega

DINMICA DA GESTO DE ESTOQUES

ESTOQUE

CONDIO IDEAL

PONTO DE PEDIDO

MOMENTO DE PEDIR MOMENTO DO REABASTECIMENTO

TEMPO

No entanto, esta situao dita ideal no existe na administrao farmacutica hospitalar, pois rarssimos so os produtos para os quais no existe alguma incerteza, seja ela de consumo ou de fornecimento, levando-se em considerao as sazonalidades de consumo, os novos lanamentos, os modismos prescritivos, a irregularidade de fornecimento por distribuidores e indstrias, a atuao do marketing na promoo de determinados produtos influenciando a prescrio mdica, os atendimentos de emergncia e outros fatores que dificultam a previso da taxa real de consumo. Alm disso, o ressuprimento pode alterar-se, ocasionando atrasos na entrega. No caso das instituies pblicas, os atrasos na emisso de empenhos, os prazos legais para publicao e desembolso de recursos e as licitaes canceladas ou sob jdice podem levar a situaes de difcil controle, tornando imperativa a adoo de uma poltica de manuteno de estoques de segurana (que iro variar de acordo com o produto ou com a situao poltico/econmica de cada instituio), para garantir que no haver falta de estoque, mesmo que haja algum eventual aumento de consumo ou que haja atraso nos prazos de fornecimento estabelecidos. Esta incerteza dos servios pblicos pode ser minimizada com contratos de fornecimento. A frmula para clculo dos parmetros de reposio de estoques altera-se, na medida em que necessrio acrescentar o estoque de segurana:

PP = C * T + ES

onde: PP = ponto de pedido C = taxa de consumo mdia T = tempo de entrega ES = estoque de segurana

ESTOQUE

CONDIO REAL

TEMPO ESTOQUE DE SEGURANA MOMENTO DO REABASTECIMENTO

ITEM 3.1 CUSTO DE MANUTENO DE ESTOQUES:

O custo de manuteno de estoque o custo necessrio para mant-lo disponvel, ou seja, a despesa financeira que estima o percentual de capital imobilizado em estoque. Este custo pode ser calculado a partir da multiplicao de uma taxa de manuteno sobre o valor do estoque mdio, tido como a metade da quantidade estimada para a compra, acrescida do estoque de segurana. EM = Q/2 + ES Tomemos como exemplo que o custo anual de manuteno de estoque, calculado em 20%, para um hospital com R$1 milho de estoque mdio, R$200 mil. Embora essa matemtica seja extremamente simples, o clculo do custo percentual de manuteno de estoque no simples, pois existem includos no custo de manuteno de estoque o custo de capital, perdas, armazenamento e impostos (a tabela abaixo resume as variaes desses custos). O valor final expresso em percentual, que por sua vez, multiplicado pelo valor do estoque mdio para chegar ao custo de manuteno de estoque. Quando este clculo considera um grande nmero de produtos, so necessrias numerosas anlises. Enquanto o custo de capital do estoque mdio pode ser facilmente calculado, os custos de perdas, armazenamento e impostos podem variar, dependendo da natureza de cada produto. Uma vez acordado o valor para clculo do custo de manuteno de estoque, esse valor deve ser mantido constante para todas as anlises do sistema logstico. Componentes do custo de manuteno de estoque
Componente Capital Impostos Seguro Perdas Armazenamento Total Mdia 25% 1% 0,05% 1,2% 2% 19,25% Faixa 8 40% 0,5 2% 0 2% 0,5 2% 0 4% 9 50%

Custo de Capital

O aspecto mais controverso do custo de manuteno de estoque a determinao da taxa mais apropriada a ser aplicada ao capital investido. A experincia de muitas empresas mostra que os valores variam entre a taxa de juros bsica (prime rate) e 25%. O clculo com a taxa de juros bsica ou qualquer outra praticada pelo setor financeiro uma estimativa da aplicao do capital que o mercado estaria disposto a remunerar, se este no estivesse sido investido em estoque. Por isso, os recursos investidos em estoque perdem seu poder de gerar lucro, restringem a disponibilidade de capital e limitam outros investimentos. Impostos A alquota de imposto e a base de clculo geralmente diferem em cada regio. Normalmente, o imposto calculado sobre o volume de estoque em determinado dia do ano, ou sobre o estoque mdio de um determinado perodo. Algumas regies no tributam estoque. Seguro Quando utilizado, o custo do seguro normalmente calculado com base em uma estimativa do risco, ou exposio a um risco, em determinado perodo de tempo, relativos natureza dos produtos e das condies de armazenamento. Produtos de grande valor que podem estar facilmente sujeitos a roubo e produtos perigosos, como combustveis, tm custos de seguro mais elevados. O custo de seguro tambm depende de caractersticas preventivas existentes em instalaes, como cmaras de segurana ou sistemas automticos de preveno de incndio. Perdas por caducidade ou desvios Os clculos deste custo so baseados na quantidade de produtos que devem ser destrudos. O custo das perdas deve ser tratado com cautela e deve ser limitado perda direta relativa ao armazenamento de estoque. Armazenamento O custo do armazenamento refere-se ao custo da permanncia do estoque em instalaes, sem considerar o custo de manuseio do produto. Esse custo deve ser atribudo especificamente a produtos, pois no tem relao direta com o valor do estoque. Em almoxarifados prprios, a despesa de depreciao anual deve ser apropriada atravs de taxa padro por metro quadrado ou por metro cbico. O custo da ocupao anual para um determinado produto pode ser calculado multiplicando-se a quantidade de dias em que o espao fsico foi utilizado, pela taxa diria padro vigente para o ano. O valor apurado pode ento ser dividido pela quantidade de unidades do produto processado no almoxarifado, para apurar o custo mdio de armazenamento por unidade de produto. Para ilustrar a importncia dos estoques no retorno sobre o investimento das empresas, atravs da observao do fluxo esquemtico abaixo, podemos observar que pequena reduo dos estoques representa aumento significativo no giro dos produtos e no retorno do investimento. Um menor nvel de estoque disponibiliza tambm o capital que pode ser reinvestido em operaes de melhoria dos resultados gerais das empresas.

U$ 5.000.000

RECEITA DE CONSUMO CUSTOS

U$ 250.000

LUCRO

U$ 4.750.000

12,5%
U$ 500.000 U$ 400.000
U$ 200.000

ESTOQUE
CONTAS A RECEBER CAIXA

RETORNO SOBRE INVESTIMENTO

(+)
U$ 2.000.000

13,15%
ATIVO TOTAL U$ 1.900.000

(+)

U$ 300.000

(+)

ATIVO U$ 1.000.000 IMOBILIZADO

Um principal componente do custo de manuteno de estoque o custo do capital investido. Um estoque de R$100.000,00, por exemplo, significa uma falta de capital de R$100.000,00 para outros usos. O valor de US$100.000,00 tem que ser tomado emprestado como capital de giro, ou ser extrado dos lucros acumulados da empresa. No primeiro caso, a empresa arcar com os respectivos encargos financeiros. No segundo caso, a empresa no pode investir o valor em outros projetos. Embora o custo de manuteno de estoque no aparea diretamente em demonstrativos de resultado como outros custos logsticos (de dispensao, por exemplo), fica claro, pela exposio acima, que esse custo tem um impacto significativo na situao econmico / financeira da empresa, por representar um custo importante e real. O custo de manuteno de estoque pode ser interpretado pela empresa de duas maneiras: 1 - custo equivalente ao custo financeiro de captao de recursos no mercado (12%) ou 2 - receber o mesmo tratamento do capital investido em setores produtivos da empresa (40%). Por isso, a importncia dos custos de manuteno de estoques elevados extremamente significativa na sade financeira da empresa e os investimentos na sua reduo devem ser constantemente trabalhados.

ITEM 3.2 - FATORES QUE INTERFEREM NOS CUSTOS DOS ESTOQUES:

1) Medicamentos fabricados por terceiros x medicamentos produzidos na farmcia: Os medicamentos de produo interna ou prpria tm menor custo porque no sofrem a taxao dos custos diretos e indiretos, ou da lucratividade do fabricante. Esta situao no se aplica maioria das farmcias hospitalares, pois o investimento no compensaria a demanda de produtos. 2) Medicamentos de referncia x genricos x similares: O advento dos genricos, sem dvida, trouxe a garantia de produtos com maior confiabilidade ao mercado de medicamentos, pressionando os preos para baixo e uma sensvel reduo dos custos com medicamentos. Os medicamentos similares, tambm representam uma alternativa para pressionar os custos para baixo, porm, devemos adotar critrios tcnicos e regulamentares na escolha dos fornecedores desses produtos. Um exemplo a certificao tcnica da empresa e, quando necessrio, do prprio produto. A regulamentao prev a necessidade de testagem destes produtos para os prximos anos, conforme descrito na Resoluo ANVISA RDC n 133, de 02 de junho de 2003.

3) Transporte: O transporte o principal componente do sistema logstico. Sua importncia pode ser medida atravs de pelo menos trs indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O transporte representa, em mdia, 60% dos custos logsticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Alm disso, o transporte tem um papel preponderante na qualidade dos servios logsticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a segurana dos produtos. Importante ressaltar que os valores acima apresentados podem variar de acordo com o setor e com a empresa. A participao no faturamento, que em mdia de 3,5%, pode variar, por exemplo, de 0,8% no caso da indstria farmacutica, j os fornecedores de solues parenterais de grande volume tm frete de 8%, a 7,1% no caso da indstria de papel e celulose. Como regra geral, quanto menor o valor agregado do produto, maior a participao das despesas de transporte no faturamento da empresa. Embora o surgimento de operadoras logsticas no mercado hospitalar tenha reduzido em muito o impacto do preo frente ao custo final dos produtos farmacuticos, para produtos que tem volume e peso elevado (grandes solues) o frete um componente importante do custo e a avaliao do modelo de gesto de estoque para estas solues deve ser criteriosamente realizada. 4) Impostos: O principal componente no qual as empresas devem estar atentas a substituio tributria praticada em alguns estados. Todo processo de aquisio deve observar se h incluso desses impostos no preo final do produto e considerar o possvel prolongamento do tempo do ciclo de atividades, pela distncia fsica entre o fornecedor a farmcia. 5) Fabricantes e distribuidores: Sempre que possvel toda a aquisio deve ser feita em fabricantes. Mesmo que hoje os distribuidores e transportadores sejam co-responsveis pelos cuidados que interferem na qualidade final dos produtos e que os mesmos tenham que ser certificados pela ANVISA (portaria n 802 31/12/98), face s dificuldades da fiscalizao, sabemos que muitas dessas empresas no apresentam os padres mnimos de qualidade exigidos para trabalhar com medicamentos. Uma das certificaes de seus fornecedores deve ser a verificao das condies de transporte dos produtos adquiridos. (Voc j parou para ver como seu produto foi transportado e est sendo entregue?) 6) Caractersticas da aquisio: A aquisio de medicamentos, germicidas e produtos para a sade selecionados para uso hospitalar um processo relacionado s decises sobre qualidade e custo, alm do vnculo com o gerenciamento da produo, fracionamento e controle dos mesmos, quando passveis de semi-industrializao pela farmcia. Sempre que possvel, todas as aquisies devem ser realizadas atravs de uma licitao, para aumentar a competitividade e diminuir os custos. necessrio lembrar que o produto que se precisa adquirir pode ser exatamente aquele que algum fornecedor precise vender. Ento, a compra bem programada prov tempo suficiente para uma ampla negociao com fornecedores. 7) Embalagens: Embalagens hospitalares so sempre mais baratas e esta forma de fornecimento deve ser incentivada para diminuir os custos totais com os medicamentos.

ITEM IV: CONTROLE DE ESTOQUES:

Podemos definir estoque como o conjunto de artigos armazenados espera de utilizao mais ou menos prxima, que permita fornecimento quando necessrio, sem que seja imposto atraso de fornecimento por deficincia de produo ou entrega. O controle dos estoques uma tarefa imprescindvel para a implementao da poltica de estoques. Sua principal funo o acompanhamento da variao das quantidades disponveis ao longo do tempo. Estas funes podem ser desempenhadas manualmente ou por computador. As principais diferenas so a velocidade, a preciso e o custo. A gesto de estoques na instituio deve implantar as normas e os procedimentos para controle dos nveis de estoque e definir os parmetros de ressuprimento

ITEM 4.1 - CONTROLE PERMANENTE DE ESTOQUES.

Utiliza a verificao diria das necessidades de ressuprimento, exigindo um rgido controle das quantidades de todos os produtos. Na sua implantao devem ser definidos os momentos de ressuprimento, as quantidades a serem solicitadas e a rotina para verificao das flutuaes de consumo ao longo do tempo. Neste tipo de controle, o clculo do momento do ressuprimento deve ser feito na aplicao da seguinte frmula: MR = C x T + ES
Onde: MR = ponto de ressuprimento em unidades C = consumo mdio dirio T = tempo mdio de ressuprimento em dias ES = estoque de segurana em unidades

Exemplificando, poderamos supor a seguinte situao: Produto - Dipirona sdica 1 g (500 mg/ml - 2 ml) Consumo mdio dirio = 20 unidades Tempo mdio para ressuprimento em dias = 10 dias Supondo que no existem incertezas, o estoque de segurana ser igual a zero. MR = 20 unidades/dia x 10 dias + 0 = 200 unidades No controle permanente de estoques, o estoque mdio calculado pela frmula: E = Q / 2 + ES
Onde: E = estoque mdio Q = quantidade do pedido ES = quantidade do estoque de segurana

Aplicando-se a frmula no exemplo anterior, temos:

E = 200/2 + 0 = 100

Logo, podemos afirmar que o controle permanente de estoques ditado por duas premissas: O pedido dos produtos colocado quando se atinge o momento de ressuprimento e o monitoramento dos estoques feito continuamente. Caso contrrio, os parmetros MR e Q devem ser aperfeioados.

ITEM 4.2 - CONTROLE PERIDICO DE ESTOQUES.

Este controle diferencia-se do controle permanente pela frequncia, podendo ser semanal ou mensal. Dessa forma, o momento do ressuprimento deve ser ajustado para o intervalo entre duas contagens sucessivas.
MR = C(T + P/2) + ES
Onde: MR = momento do ressuprimento C = consumo mdio dirio T = tempo mdio de ressuprimento P = perodo de tempo entre duas contagens sucessivas ES = estoque de segurana

Como a contagem de estoque ocorre em perodos pr-determinados, existe a possibilidade de faltar estoque, para qualquer item. Por esta razo, deve-se estimar estas faltas em 50% das vezes e o clculo para o momento do ressuprimento dever considerar este fato. Aplicando-se este clculo no modelo anterior para um intervalo de contagem de 7 dias, tem-se:
MR = C(T + P/2) + ES Onde: MR = 20 (10 + 7/2) + 0 = 20 (10 + 3,5) = 270 unidades

O clculo do estoque mdio para o controle peridico ser: EM = Q/2 + (P/2) C + ES

Onde: EM = quantidade mdia em estoque C = consumo mdio dirio Q = quantidade do pedido P = perodo de tempo entre duas contagens sucessivas ES = estoque de segurana

Aplicando-se a frmula ao mesmo exemplo anterior, tem-se: EM = 200/2 + (7/2)20 + 0 = 100 + 70 = 170 unidades O intervalo de tempo influencia diretamente no estoque mdio, fazendo com que os sistemas de controle peridico requeiram estoques mdios maiores do que os sistemas de controle permanente.

ITEM 4.3 - ALTERNATIVAS DE CONTROLE:

Alguns mtodos alternativos foram criados para aplicao em situaes especficas, combinando os sistemas peridico e permanente de controle. Os sistemas a seguir so bastante teis na farmcia / almoxarifados hospitalares, pelas caractersticas de operao e facilidade de uso. Esses mtodos, quando bem aplicados, cumprem de modo adequado as funes de ressuprimento, garantindo um abastecimento contnuo e seguro, com baixos nveis de estoque. ITEM 4.3.1 - CONTROLE COM META DE REPOSIO: Nesta metodologia, os pedidos de reposio so realizados a intervalos fixos e controlados a intervalos curtos. A ferramenta que dispara este tipo de controle o tempo. No necessrio acompanhar os nveis de estoque, mas apenas os seus valores, nas revises peridicas, para identificao das quantidades presentes e definio do quantitativo a pedir sempre em nmero que leve o nvel dos estoques ao mximo pr-estabelecido. Este mximo garantido como nvel no ultrapassvel, pois o estoque jamais exceder o nvel de ressuprimento. Esta prtica faz com que o estoque mdio seja mais alto, porque h necessidade de proteo das variaes de consumo durante os perodos de reviso. Neste mtodo, adiciona-se ao tempo do ciclo de atividades o intervalo de tempo em que so realizados os controles. A frmula base para clculo do controle com meta de reposio :
NR = ES + C x (T + P)
Onde: NR = nvel de reposio ES = estoque de segurana C = consumo mdio dirio T = tempo mdio de ressuprimento P = perodo entre duas contagens sucessivas

Para se obter a quantidade de estoque a ser reposta, aplica-se a seguinte frmula:

Q = NR - E Qp
Onde: Q = quantidade do pedido NR = nvel de reposio E = Quantidade em estoque no momento da contagem Qp = quantidade que j foi pedida

Exemplo: considerando um intervalo de 5 dias entre duas contagens sucessivas, consumo mdio dirio de 20 unidades, estoque de segurana zero e tempo de ressuprimento de 10 dias, temos:
NR = C x (T + P) + ES Onde: NR = 20 (10 + 5 ) + 0 = 300 unidades

No exemplo, o tempo de ressuprimento maior do que o intervalo entre duas contagens, e por essa razo deve-se considerar sempre os pedidos de reposio j realizados. Supondo que existe um pedido de reposio de 100 unidades em andamento e que o estoque no momento da contagem de 50 unidades,
Q = NR - E Qp ou seja, Q = 300 - 5 - 100 = 150 unidades.
Estoque Mximo Q1 P1 R2 R1 P2 P4 R3
T T T
tempo tempo

Estoque

Q2

Q3 P3 Q4 R4 Estoque Segurana

O clculo do estoque mdio neste sistema de controle pode ser obtido pela frmula:
EM = (P/2) x C + ES
Onde: EM = estoque mdio P = perodo de tempo entre duas contagens sucessivas C = consumo mdio dirio ES = estoque de segurana

ITEM 4.3.2 - CONTROLE MXIMO E MNIMO. Diferencia-se do controle de reposio por adotar uma quantidade pr-determinada de pedido, com a introduo de uma varivel, limitando a oscilao da quantidade mnima. Desta forma, o nvel dos estoques sempre mantido entre um nvel inferior e superior. A quantidade mxima define o limite de estoque, que no deve ser ultrapassado. O limite inferior assegura que o ressuprimento seja igual a pelo menos a diferena entre os limites mximo (M) e mnimo (m) de estoque. Logo;
Se E + Qp < m, ento Q = M -E Qp
Onde: E = quantidade em estoque na data do pedido Qp = quantidade j pedida m = nvel mnimo dos estoques Q = quantidade do pedido M = nvel mximo dos estoques

O nvel mnimo, ou m, determinado como ponto de reposio, isto , igual ao produto do consumo pelo tempo de ressuprimento m=C*T
Onde: C = consumo mdio dirio

m = nvel mnimo de estoque

T = tempo de ressuprimento

Na situao acima, no foram consideradas as incertezas de reposio. Neste caso, deve ser acrescida na frmula o valor do estoque de segurana. m = ES + C * T O sistema mnimo-mximo pode ser calculado tanto para quantidades absolutas de produto quanto para dias de ressuprimento ou uma combinao desses dois fatores. Supondo, por exemplo, que a quantidade mnima seja de 100 unidades e a mxima, de 400 unidades, conclui-se que: Se E + Qp < 100 ento Q = 400 - E Qp Empregando o exemplo abaixo: Estoques = 75 unidades Pedido j colocado: zero unidades. A quantidade a pedir de 325 unidades (Q = 400 - 75). Adotando-se este mesmo raciocnio, pode-se calcular os dias de ressuprimento, considerando como exemplo dez dias de suprimento para o estoque mnimo. A cada contagem, os dias so convertidos em uma quantidade especfica de unidades. Deste modo, o clculo estar sempre respondendo s alteraes de demanda, quando multiplicado pela previso atual de consumo.

MTODO MNIMO MXIMO

estoque

Estoque mximo
Quantidade pedida

Estoque mnimo (segurana)

tempo

ITEM 4.3.3 - CONTROLE EM HOSPITAIS PBLICOS. Uma das variaes da metodologia acima o estabelecido pela Secretaria da Presidncia da Repblica (SEDAP), publicada no DOU em 08 de abril de 1988. Nestas normas, determinado que o acompanhamento dos nveis de estoque e as decises de compra devero ocorrer em funo das frmulas abaixo: Fatores de Ressuprimento: CMM - consumo mdio mensal - mdia aritmtica do consumo nos ltimos 12 meses (CMM = Consumo anual/12)

T - tempo de aquisio - perodo decorrido entre a emisso do pedido de compra e o recebimento do material no almoxarifado. I - intervalo de aquisio - perodo compreendido entre duas aquisies normais e sucessivas. Em - estoque mnimo ou estoque de segurana - a menor quantidade de material a ser mantida em estoque capaz de atender a um consumo superior ao estimado para um certo perodo de tempo ou para atender a demanda normal em caso de atraso de entrega da nova aquisio. aplicvel to somente aos itens indispensveis ao servio do rgo ou entidade. Obtm-se pela multiplicao do consumo mdio mensal por uma frao (f) do tempo de aquisio que deve, em princpio, variar de 0,25 de T a 0,5 de T (Em = CMM x f). EM - estoque mximo - A maior quantidade de material admissvel em estoque, suficiente para o consumo em certo perodo, devendo-se considerar a rea de armazenagem, disponibilidade financeira, imobilizao de recursos, intervalo de tempo de aquisio, perecimento e obsoletismo, entre outros. Obtm-se pela soma do estoque mnimo ao produto do consumo mdio mensal pelo intervalo de aquisio (EM = CMM x I) PP - ponto de pedido - Nvel de estoque que, ao ser atingido, determina imediata emisso de um pedido de compra, para repor o estoque mnimo. Obtm-se somando ao estoque mnimo o produto do consumo mdio mensal pelo tempo de aquisio (PP = Em + CMM x T). Q - quantidade a ressuprir - nmero de unidades a adquirir para recompor o estoque mximo. a multiplicao do consumo mdio mensal pelo intervalo de aquisio (Q = CMM x I). A metodologia apresenta, sem dvida, um progresso nos sistemas de administrao de estoques a nvel federal porm, no prev, por exemplo, as variaes de consumo. Outro fator limitante do sistema a regulamentao dos processos licitatrios, que no permite a compra de itens isoladamente, impondo a compra por blocos em regime de Tomadas de Preos ou Concorrncias Pblicas. Uma das maneiras de administrar nveis baixos de estoque a adoo de sistemas de licitao para fornecimento de forma parcelada, atravs de contrato de fornecimento peridico com o vencedor da licitao, sendo a reposio feita a intervalos mais curtos. Desta forma, pode-se trabalhar com nveis baixos de estoque e obter as vantagens operacionais que este procedimento oferece.

ITEM 4.4 - CLASSIFICAO DE PRODUTOS E CLIENTES

A poltica para o gerenciamento de estoques de cada produto requer: Procedimento para determinar o local de armazenamento - cada produto deve ter definido o tamanho do seu estoque mximo (incluindo estoque de segurana) e um local determinado e demarcado, para que uma inspeo visual possa estimar imediatamente a quantidade em estoque. Padronizao e normatizao quanto embalagem, prazo de validade, concentrao, metodologia de fabricao, fabricantes autorizados ao seu fornecimento especfico e quantidades de ressuprimento. Classificao de cada produto quanto sua atividade teraputica, sua importncia estratgica e econmico-financeira, sua natureza e quanto ao seu giro de estoque. Do mesmo modo, deve ser definido claramente, para cada produto, qual especialista est autorizado a prescrev-lo e administr-lo. O gerenciamento eficiente de estoques exige que a classificao seja condizente com a estratgia da instituio e com os objetivos da prestao de servios aos pacientes. Similarmente, necessria a definio do nvel de exigncia e a importncia estratgica de cada cliente (ex.: servio de anestesia, emergncias, centros de tratamento intensivo), pois como visto no item Cadeia de Suprimentos, cada cliente possui uma necessidade especfica de atendimento que determina os esforos necessrios para a prestao da melhor assistncia.

ITEM 4.4.1 - CLASSIFICAO ABC: A classificao ABC agrupa os produtos padronizados ou nichos de consumo em caractersticas similares, com a finalidade de facilitar o controle de estoques. O processo normal de classificao coloca em seqncia os produtos, de forma que os itens com caractersticas similares so colocados no mesmo grupo, por ordem de importncia econmica. Os produtos so classificados em ordem decrescente, por volume de sada, de modo que produtos com maior valor agregado (custo x quantidade mdia) so relacionados antes dos produtos com menor giro.

CATEGORIA A B C

% PRODUTOS 10-20 21-49 50-70

%IMPORTNCIA 70-80 10-30 3-10

Como montar a classificao ABC: A partir do consumo de cada medicamento, estabelecer o consumo mdio para um ano, de cada item. Multiplicar este consumo mdio pelo preo unitrio, para achar o custo total do item. Calcular, para cada medicamento, o percentual dele em relao ao somatrio dos custos (equivalente a 100%). Calcular o preo de cada medicamento em relao ao somatrio dos custos (% do medicamento em relao ao custo total). Classificar os percentuais em ordem decrescente e calcular o percentual acumulado. Os produtos que se enquadrarem na faixa at 80% do percentual acumulado, pertencem classe A. Entre 80 e 90% so da classe B e de 90 a 100%, so da classe C. Na maioria das aplicaes logsticas, uma pequena percentagem dos itens (produtos, mercado, pedidos ou fornecedores) responsvel por uma grande percentagem dos volumes de venda. Este fato chamado freqentemente regra 80/20, ou lei de Pareto. A regra, decorrente de extensas pesquisas na indstria, diz que em uma empresa normal, 80% do volume de vendas est usualmente relacionado a 20% dos produtos. Obviamente, a perspectiva contrria da regra que os restantes 20% das vendas so obtidos por 80% dos produtos. Em regra geral, a classificao ABC mostra que a maior parte dos volumes de venda (ou de qualquer outro fator de classificao) decorre de relativamente poucos produtos ou clientes. Produtos de alto volume ou de alto giro so geralmente classificados na categoria A. Produtos de volume e giro moderados so classificados na categoria B e produtos de baixo volume ou giro so classificados na categoria C. O agrupamento dos produtos similares facilita os esforos da administrao em estabelecer estratgias de estoques concentrados para cada segmento de produtos. ITEM 4.4.2 - CLASSIFICAO XYZ: A caracterstica dos produtos farmacuticos no recomenda que o controle de estoques seja realizado somente baseado na importncia econmica dos produtos. Uma estratgia mais eficiente para classificao de medicamentos deve levar tambm em considerao a sua importncia para os pacientes. O ideal a implantao dos dois mtodos de classificao, para se estabelecer um ndice combinado. A classificao agrupa, ento, produtos que tm importncia estratgica e econmica similares. A combinao pode ser feita entre os mtodos ABC e XYZ. Neste ltimo, os produtos so classificados de acordo com sua importncia de utilizao. Classificao XYZ Utilizada para se controlar os estoques do ponto de vista de importncia de utilizao

Medicamento classe X: Possuem elevado nmero de similares; tem menor importncia estratgica e sua falta no interfere diretamente no atendimento Exemplo: Analgsicos; diurticos Medicamento classe Y: Possuem elevado nmero de similares; tem certa importncia estratgica, pois sua falta interfere no atendimento. Exemplo: soros Medicamentos classe Z: Possuem restrito nmero de similares ou no os possuem. Tem grande importncia estratgica e sua falta interfere no atendimento Exemplo: Sulfadiazina de prata em centro de tratamento de queimados. Na classificao baseada em quantidades, importante considerar que em uma linha de produtos existe diferena entre o valor total do custo e seu volume expresso em quantidades. Freqentemente, os produtos de baixo valor que tem alto giro em determinados perodos so responsveis por pequena percentagem do valor total. Na classificao por valor unitrio, importante considerar que os produtos de grande valor possuem maior custo para formao de estoques de segurana do que os produtos de baixo valor. No entanto, os produtos de grande valor podem, tambm, ser mais lucrativos. conveniente lembrar que, de acordo com as regras dos lotes econmicos de compra, valores unitrios mais altos resultam em menores quantidades econmicas de pedidos e, conseqentemente, em pedidos de ressuprimento mais freqentes.

ITEM V: POLTICAS DE GESTO DE ESTOQUES.

Em qualquer instituio hospitalar, seja ela pblica ou privada, existem fatores que interferem na gesto de estoques e que precisam ser conhecidos e avaliados na implantao de uma poltica de gerenciamento do servio de farmcia. 1) Fatores polticos e burocrticos Uma diretoria sem prioridade tcnica e poltica na rea de medicamentos e produtos no possui interesse na proviso de recursos para a farmcia e no investe na qualidade necessria ao melhor uso dos medicamentos. As compras so centralizadas e somente a aquisio pelo menor preo tem prioridade. As estruturas hierrquicas de gesto poltica costumam dar maior ateno aos procedimentos e funcionrios administrativos, em detrimento dos tcnicos. Deste modo, os argumentos tcnicos no tem influncia nas decises. Os controles burocrticos esto voltados para os procedimentos, sem considerar as conseqncias ou qualidade dos atos. 2) Fatores organizacionais As deficincias de organizao e de objetivos comprometem o profissionalismo de quem atua na instituio, pois trazem como conseqncia uma carncia de atualizao e capacitao de pessoal, aliada falta de planejamentos, controles, normas e procedimentos. 3) Fatores individuais Como conseqncia das anteriores, o profissional mais capacitado e mais interessado perde o estmulo para manter-se na instituio e assumir qualquer compromisso. A gerncia passa a ser exercida por diretores improvisados, sem capacidade tcnica para manter um dilogo adequado com a rea fim. O resultado final compromete a gesto de estoque de materiais, fortemente dependente da formulao de objetivos e metas da organizao.

ITEM 5.1 - DEFININDO UMA ESTRATGIA PARA CADA PRODUTO E CLIENTE.

Os produtos podem ser agrupados por importncia econmica (ABC), importncia estratgica, pelos mtodos de previso, por perodo de controle e avaliao dos estoques, pela metodologia do gerenciamento do estoque e pela freqncia de monitoramento. A primeira estratgia diz respeito aos objetivos de nvel de servio no processo de gerenciamento de estoque, ou seja, os produtos classe A exigem um alto nvel de monitoramento. J os produtos B e C requerem um nvel de servio mais baixo. A segunda diz respeito aos mtodos de previso. Os produtos sazonais, por exemplo, devem sofrer uma previso desagregada dos volumes totais, pois seu consumo influenciado por fatores externos (epidemias, surtos de infeco). Para os produtos de consumo regular, as projees devem ser feitas com sries histricas de consumo. A terceira estratgia diz respeito aos perodos de ressuprimento. Muito embora os mtodos eletrnicos tenham suprimido esta tarefa, ela ainda vital para o controle manual de estoques. Quando os pedidos de compra so emitidos manualmente, a limitao do tempo de pessoal pode restringir o processo de gerenciamento de estoques a revises semanais. Os produtos de alto giro podem exigir avaliaes mais freqentes. Assumindo-se que so possveis vrios perodos de avaliao, produtos de grandes volumes de estoque devem ter controle contnuo, enquanto que os produtos das categorias B e C podem ser avaliados a intervalos semanais ou at bimensais. A tabela abaixo auxilia o gestor no agendamento das avaliaes de consumo.
CLASSIFICA O ABC A - sazonal A normal B C OBJETIVO DE NVEL 99% 98% 95% 90% MTODO DE PERODO DE GERENCIAMENTO PROJEO AVALIAO DE ESTOQUES Previso Permanente Planejado agregada Consumo Permanente Planejado histrico Consumo Semanal Planejado histrico Consumo Quinzenal Ponto ressuprimento histrico MONITORA MENTO Dirio Dirio Semanal Quinzenal

A quarta estratgia diz respeito aos princpios especficos do gerenciamento dos estoques, oscilando entre um sistema simples e um sistema de planejamento. Engloba produtos de maiores estoques com preciso de consumo relativamente maior, seja devido ao consumo mais estvel ou porque necessrio maior esforo para alcanar melhores previses, dada a menor quantidade de itens A. Os produtos com baixos estoques so mais difceis de projetar, porque possuem, normalmente, maior incerteza no consumo. Inversamente, o gerenciamento reativo de estoques mais apropriado para produtos de baixos volumes. A ltima estratgia diz respeito freqncia de monitoramento de ressuprimento e refere-se aos esforos de controle operacional, para assegurar que os ressuprimentos sejam entregues a tempo. Resumindo, o monitoramento dirio de produtos de grandes estoques adequado porque uma falta de estoque afeta negativamente o servio. Os produtos de baixo volume de estoque podem ser monitorados semanalmente, pois os estoques no se alteram to rapidamente ou a falta de estoque no afeta o desempenho do servio to sensivelmente. O perfil do cliente a ser atendido deve ser, tambm, cuidadosamente avaliado, isto , clientes que atuam sob estresse elevado, onde o risco de vida alto, devem ter seus produtos monitorados com maior freqncia.

ITEM VI: O QUE E COMO COMPRAR?

No ambiente hospitalar comum haver uma presso sobre a rea administrativa para a aquisio de determinado produto novo, fora da padronizao, que supostamente far o diferencial na qualidade do atendimento ao paciente. Esta viso pode ser muitas vezes verdadeira, porm, de modo geral, o que ocorre que este ser mais um produto mal comprado, que no ser usado em sua totalidade (e nem reembolsado na totalidade) e que permanecer longo perodo sem ser usado, podendo at mesmo perder-se por caducidade. Lexchin, J. em reviso dos trabalhos sobre novos produtos lanados nos ltimos anos, afirma que a aprovao de novos produtos pelas agncias reguladoras no garantia de que sejam superiores ou mesmo equivalentes s drogas j comercializadas. O processo de avaliao das drogas somente determina qualidade, segurana e eficcia e no o valor teraputico das drogas. Dentre os ltimos frmacos aprovados pelas agncias Canadense, Francesa e Americana (FDA), somente um tero oferece algum benefcio clnico e talvez menos de 3% apresentam uma vantagem teraputica maior. Apesar de ser funo da farmcia garantir, a qualquer tempo, o fornecimento do frmaco prescrito para o tratamento dos pacientes, o administrador farmacutico deve evitar a ocorrncia de tais acontecimentos, analisando se: 1- A padronizao atende a pelo menos 98% dos casos do hospital, 2- No existe substncia similar que possa substituir o frmaco prescrito 3- A justificativa para compra foi bem analisada e tem fundamento. 4- A compra restringe-se a um tratamento somente. O processo de compra dos medicamentos exige tanto o conhecimento das caractersticas dos frmacos e do nvel de qualidade do produto a ser adquirido, como o conhecimento da compatibilidade entre as necessidades de aquisio, a poltica de suprimentos e as atividades assistenciais da instituio. A administrao hospitalar por sua vez deve estabelecer claramente os parmetros de compra, para que o profissional farmacutico possa determinar o fluxo de aquisio dos medicamentos padronizados. Exemplos: manter estoque para 10 dias; Prazo de pagamento de ttulos 30 dias.

ITEM 6.1 - CONTROLE DE CUSTOS DAS TERAPIAS MEDICAMENTOSAS.

A parcela de custos mais significativa na terapia medicamentosa est associada escolha adequada do medicamento. O controle da terapia medicamentosa um esforo clnico e administrativo que influencia de maneira decisiva para reduzir os gastos e implementar um efetivo gerenciamento de estoques. As despesas com agentes antimicrobianos, por exemplo, so responsveis por 20% a 40% do oramento de medicamentos na maioria dos hospitais e representam a maior despesa isolada de todos os grupos de medicamentos. Estima-se que entre um tero e um quarto de todos os pacientes admitidos em um hospital recebem um agente antimicrobiano. Freqentemente esses agentes so prescritos inadequadamente, sem indicao aparente para seu uso. David A. Hess e colaboradores demonstraram que um plano de controle de uso baseado em critrios tcnicos de prescrio e administrao reduziu substancialmente os gastos com esses produtos. Inmeros exemplos poderiam ser dados quanto ao sucesso na reduo de gastos com medidas simples de controle de prescrio de vrios agentes. Um bom exemplo o erro de indicao de albumina humana como um produto que possa melhorar o quadro geral de pacientes, que em sua maioria necessitam de um aporte calrico maior, facilmente suprido por adequao do cardpio, sem levar em considerao os riscos de administrao de uma droga endovenosa.

ITEM 6.2 - CONTROLES DE AQUISIO:

Podemos entender como consumo a quantidade de algo que est sendo requerido para a produo, comercializao ou uso de uma forma geral, em determinado perodo de tempo. Este consumo, seja regular, irregular ou sazonal, tem influncia nos processos de aquisio. O adequado processo de aquisio est baseado em uma srie de informaes que deve tornar possvel a resposta a questes importantes, como a implantao de normas para aquisio de produtos exclusivos, praticadas pela farmcia e aprovadas em documento escriturado pela Comisso de Farmcia e Teraputica; a normatizao de aquisio por licitao ou disputa de preo, empregada para itens de alto custo e grande volume; a garantia de preos e o limite de preos para termos do contrato de aquisio. Na avaliao das aquisies, necessrio considerar os descontos para pronto pagamento; verificar se constam nos contratos as condies de pagamento, se esto estabelecidas as penalidades para as ms performances; se h determinao de limites de prazo de fornecimento; se h, na instituio, uma poltica de devolues para produtos e servios defeituosos. recomendvel monitorar, tambm, se h pedidos de forma eletrnica, se h pagamento de servios adicionais e se os contratos so negociados em bases regulares (ex: anualmente). Quando vantajosa, a compra por grupos de medicamentos deve ser empregada, negociando-se a garantia de preos. No entanto, aconselhvel determinar que os preos praticados pelo grupo no podem ser maiores do que os obtidos em outras modalidades de compra. Uma boa prtica para garantir os estoques o estabelecimento de contrato com distribuidores primrios, usados para fornecimento de medicamentos especficos, quando necessrio. Porm, as taxas praticadas por estes distribuidores devem ser iguais ou menores que as praticadas nas compras diretas, considerando-se fatores como aumento no custo de impostos, diminuio do nmero de ordens de compra, reduo dos valores de inventrio e custos de recebimento.

ITEM 6.3 OS PROCESSOS DE COMPRA:

A funo compra tem por finalidade suprir as necessidades de material ou servios, na quantidade certa, no momento certo, com a qualidade necessria e a um preo oportuno. Esta funo tem a incumbncia de atender as necessidades utilizando um mnimo de investimento possvel, preservando assim os interesses financeiros da organizao. Compras assume um papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje, face aos volumes de recursos envolvidos, deixando cada vez mais para trs a viso de que era uma atividade burocrtica e repetitiva (um centro de despesas e no um centro de lucros). Os objetivos gerais do setor de compras so a obteno de um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de reposio e a coordenao deste fluxo de modo a aplicar um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa, a compra de materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos e a atuao dentro de uma negociao justa e honrada, com as melhores condies para a empresa. As compras podem ser efetuadas por concorrncias repetitivas ou contratos de longo prazo. As concorrncias repetitivas podem, por sua vez, ser classificadas em constantes ou inconstantes. a) Concorrncias inconstantes: so as compras isoladas e que no se repetem, ou que pelo menos no permitem o estabelecimento de data e quantidades de suas novas necessidades. b) Concorrncias constantes: para aquisio de todos os materiais com poltica de ressuprimento definida, portanto de consumo regular, uso constante e compras repetitivas. O Contrato de longo prazo um procedimento adotado para fornecimento de materiais de consumo regular, com vigncia por determinado perodo de tempo, para entregas parceladas, por meio de autorizao. oportuno analisar em maior profundidade essa forma, originria das

concorrncias repetitivas e constantes, a qual se distingue e se caracteriza pela quantidade de materiais e/ ou itens adquiridos e, principalmente, como induz a prpria modalidade, pelo longo prazo de vigncia que a norteia, normalmente, por um perodo igual ou superior a 12 meses. Esta prtica garante que, para encomendas maiores, obtm-se preos unitrios mais baixos. Tal reduo de preos est intimamente ligada s economias de produo em grande escala, reduo dos detalhes de vendas, cotaes repetitivas, deslocamento de vendedores, bem como ao fato de a referida venda representar para o fornecedor uma comodidade em termos de transao comercial. A utilizao desta forma de compra gera, para a empresa contratante, a reduo de imobilizao em estoques, simplificao dos procedimentos de compras, ampliao do poder de negociao e reduo de atraso nas entregas. Para a empresa contratada, por sua vez, a garantia de venda por um perodo determinado. Item 6.3.1 - SISTEMAS DE COMPRAS: Um sistema adequado de Compras varia em funo da estrutura da empresa e em funo de sua poltica adotada. Abaixo destacamos alguns sistemas de compras utilizados: Item 6.3.1.1 - Sistema de compras a trs cotaes: Estabelecido a partir de um nmero mnimo de trs cotaes de preo, tem a finalidade de encorajar novos competidores. A pr-seleo dos concorrentes qualificados evita o desperdcio de tempo com um grande nmero de fornecedores, dos quais boa parte no teria condies para fazer um bom negcio. Item 6.3.1.2 - Sistema de preo objetivo: O conhecimento prvio do preo justo, alm de ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no sistema de cotaes. Pode ainda ajudar a competio entre os fornecedores, mostrando-lhes que suas bases comerciais no so reais e que seus preos esto fora de concorrncia. Garante ao comprador uma base para argumentao nos aumentos de preos e negociao de distribuio da porcentagem. Item 6.3.1.3 - Sistema de duas ou mais aprovaes: Quando se estabelece que no mnimo duas pessoas estejam envolvidas em cada deciso de escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar a reviso de uma deciso individual. No fosse s esta razo, poder-se-ia acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovaes permite que os mesmos estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua deciso est sujeita a um assessoramento ou superviso. Item 6.3.1.4 - Sistema de documentao escrita: A presena de muito papel pode parecer desnecessria, porm fica evidente que a documentao escrita anexa ao pedido, alm de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de negociao, permite a reviso e estar sempre disponvel junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dvida posterior. As orientaes a seguir devem servir como um guia mnimo para execuo de um processo de compra: As solicitaes devem ser emitidas com cpia e enviadas aos fornecedores, pelo menos trs semanas antes da data prevista. A data da compra deve ser especificada e honrada pelo comprador. A linguagem empregada na descrio dos produtos deve ser clara e deve indicar a pessoa

responsvel pelo esclarecimento de dvidas ou problemas. As especificaes devem ser completas em relao a produtos, embalagens e quantidades desejadas, dentro de padres de racionalidade. As quantidades especificadas no processo de compra devem ser estimadas de acordo com a avaliao dos padres de consumo. Se houver fornecimento de formulrio para preenchimento, este deve conter todos os espaos necessrios ao preenchimento das informaes requeridas. O vencedor da cotao deve ser notificado por escrito e os outros participantes informados do preo vencedor, se de seu interesse. ITEM 6.3.2 LICITAES: Para atender aos objetivos de compra ou contratao de servios, os processos de licitao so instrumentos administrativos do servio pblico, com certos princpios bsicos que devem ser respeitados, como a garantia de acesso s informaes para todos os interessados, desde que cumpram as formalidades exigidas por lei. No existe licitao secreta. A publicidade das licitaes varia conforme o tipo de processo e sua importncia, podendo ser apenas uma publicao interna ou divulgao na mdia. Os processos no podem conter clusulas que favoream ou eliminem fornecedores, desde que qualificados e o tratamento dispensado aos participantes deve ser igual. Os critrios para qualificao dos fornecedores devem ser especificados no edital e visam o cumprimento do contrato. O edital de compra serve para mostrar aos participantes os bens, produtos ou servios que sero adquiridos, assim como as regras para esta aquisio. Estas regras no podem ser alteradas durante o processo de licitao. O julgamento das propostas deve considerar parmetros como qualidade, rendimento do produto, preos, prazos de pagamento e entrega. ITEM 6.3.2.1 FASES DO PROCESSO DE LICITAO: A emisso da requisio de compra depende do modelo de gesto de estoques adotado na instituio. Estimativa de custos Para agilizar o processo de definio do tipo de licitao recomendvel que a farmcia pesquise previamente informaes em bancos de preos oficiais, como o Brasndice ou o Ministrio da Sade. Uma providncia til a confeco, no Servio de Farmcia, de um banco de dados de preos, a partir dos preos praticados nas licitaes passadas e comparados aos preos dos bancos de dados publicados. A partir do momento em que o processo de compra remetido para o setor que detm a competncia para aprovao da despesa, o responsvel pela rea financeira tem a obrigao de reservar recurso para efetuar a aquisio. Editais de licitao Como o edital a pea fundamental em um processo de compra, recomendvel que contenha de forma clara: - Informaes gerais a respeito do processo em questo - A descrio mais precisa e detalhada possvel dos produtos para aquisio, com informaes sobre critrios de uso, propriedades fsicas e qumicas, normas tcnicas como ABNT (se houver) e materiais utilizados na confeco. - Informaes sobre prazos e condies do processo de licitao - Forma de pagamento e ndices de reajuste - Descrio de condies especiais para recebimento dos produtos - Critrios para participao dos fornecedores

- Critrios utilizados no julgamento - Normas internas da instituio Recebimento de propostas A abertura das propostas de venda marcada com antecedncia, de acordo com os prazos legais e feita por funcionrios designados para esta finalidade (Comisso de Licitao). A primeira fase do processo pode ser a habilitao de fornecedores, onde se verifica o cumprimento da apresentao da documentao solicitada no edital. Na segunda fase do processo so abertos os envelopes de proposta de preos para cada item da compra. Nesta fase a comisso de licitao pode solicitar um parecer tcnico do profissional, para auxiliar no julgamento das propostas. A terceira fase a adjudicao do processo, onde o julgamento tornado pblico e formalizado. Fornecedores Segundo a legislao, as empresas participantes devem apresentar documentos que forneam provas de sua capacidade jurdica e regularidade fiscal. Dependendo dos valores do contrato, os dispositivos legais podem exigir do fornecedor a demonstrao de sua idoneidade financeira ou de desempenho no fornecimento dos produtos, atravs de atestado fornecido por outras empresas. o atestado de Capacitao Tcnica. Recursos O recurso s pode ser apresentado para a presidncia da comisso de licitao, no prazo mximo de cinco dias aps o ato que o motivou. Todos os participantes da licitao devem ser notificados da existncia do mesmo. Homologao A homologao s pode ser feita depois de findo o prazo para apresentao dos recursos. O setor administrativo deve receber o processo devidamente homologado, para confeco e assinatura do contrato. Somente ento sero emitidas as notas de empenho, com autorizao para entrega do material ou prestao do servio. ITEM 6.3.3 - MODALIDADES DE LICITAO: A modalidade de licitao escolhida depende dos valores envolvidos no processo, definidos pela legislao. Carta convite utilizada para valores menores, em prazos de cinco dias para recebimento das propostas. Este expediente mais gil permite a contratao de fornecedores cadastrados ou no. A abertura dos envelopes pode ser feita a partir da apresentao mnima de trs propostas. Tomada de preos nesta modalidade s podem participar fornecedores previamente cadastrados, sendo que este cadastramento pode ser feito at trs dias antes da data marcada para a licitao. As TPs devem ser noticiadas na imprensa de forma resumida, com referncia do local de retirada do edital completo. A abertura das propostas s pode ser marcada aps quinze dias da publicao do edital. Concorrncia para contratos de maior valor. A publicao do edital deve ser feita em jornais de grande circulao e no DOU, pelo menos trinta dias antes da data para abertura das propostas. Esta modalidade possui as fases de qualificao e de classificao de fornecedores. Prego os editais so publicados pela Internet, no DOU e nos jornais de grande circulao. Pode ser utilizado para qualquer valor estimado. As propostas devem ser entregues comisso de licitao. A de menor preo, assim como as ofertas de preo at 10% superior so selecionadas para os lances verbais. Neste processo tambm podem ser abertas as propostas de preo antes da classificao dos fornecedores, para exame da documentao da melhor proposta, deixando a fase de habilitao para depois da classificao e do julgamento das propostas. O vencedor do prego aquele que apresentou o menor preo e foi posteriormente habilitado.

Dispensa uma solicitao feita ao ordenador da despesa, em casos de calamidade, guerra, valores dentro dos limites legais, ausncia de interessados aps duas tentativas ou aquisio de produtos, quando exclusivos.

ITEM VII: DE QUEM COMPRAR?

A escolha de fornecedores determina a amplitude da concorrncia para aquisio, indica a qualidade que se pode esperar dos produtos, verificando-se a capacidade tcnica para o fornecimento, alm de proporcionar informaes relativas s condies determinadas no item o que comprar. Ao realizar a seleo de vendedores, o farmacutico deve considerar preo, termos do contrato de venda e qualidade dos servios prestados. Deve ser dispensada, tambm, especial ateno qualidade dos medicamentos e reputao do fabricante. Quando uma indstria farmacutica solicita registro de funcionamento junto ao Ministrio da Sade, esse registro fornecido de acordo com as condies de produo e os equipamentos existentes. Na habilitao de funcionamento esto especificadas as linhas de produtos que determinada empresa pode fabricar, se a mesma est habilitada para produo ou para reenvase ou rotulagem somente e se h restries para importao. Estas empresas so inspecionadas anualmente pela Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA), para recebimento do Certificado de Boas Prticas de Produo, especfico para aquela linha de produo As empresas autorizadas a importar produtos para reembalagem devem apresentar Certificado de Boas Prticas de Produo para as linhas especficas do fabricante (no exterior) e para a linha de produo nacional. Torna-se necessria ento, uma avaliao prvia para qualificao dos fornecedores, investigando-se as condies de produo, de acordo com as especificaes e exigncias estabelecidas. Selecionar produtos e fornecedores no tarefa muito simples, principalmente em relao a produtos farmacuticos, porque na escolha deste produto est implicada a garantia da eficincia da droga prescrita para uma determinada patologia, que pode determinar o sucesso ou o fracasso da terapia. Um ponto simples, porm de relevante importncia na cadeia de suprimento, que pode comprometer a qualidade do produto farmacutico e consequentemente a qualidade final do servio de sade prestado a escolha do fornecedor adequado, porque nem sempre a escolha de produtos mais baratos ser aquela que representa maior economia para o paciente e maiores lucros para a organizao

ITEM 7.1 RECOMENDAES PARA SELEO DE FORNECEDORES FARMACUTICOS

Os Farmacuticos so responsveis pela seleo, entre centenas de fabricantes e fornecedores de medicamentos, daqueles que iro permitir o cumprimento de uma obrigao importante: garantir que os pacientes recebam suprimentos da melhor qualidade aos melhores custos. ITEM 7.1.1 - OBRIGAES BSICAS DO FORNECEDOR: Ao ser solicitado pelo farmacutico, o fornecedor deve informar: 1) Dados de controle analtico, testes de esterilidade, biodisponibilidade e bioequivalncia. 2) Descrio dos procedimentos de teste dos materiais e produtos finais e qualquer outra informao indicativa da qualidade do produto final. 3) No deve haver relatos de recolhimento do produto a ser adquirido, por deficincia dos procedimentos de controle de qualidade. 4) O fornecedor deve permitir visitas (no horrio de expediente) do farmacutico, se desejado, para inspecionar procedimentos de fabricao e controle.

5) Todos os produtos devem estar de acordo com compndios oficiais. Devem poder ser comercializados em embalagens individualizadas ou unitrias. 6) A rotulagem deve conter todos os elementos discriminados e exigidos na legislao em vigor. 7) As datas de validade devem estar claramente indicadas na embalagem, conforme determinaes legais. 8) As informaes teraputicas bio-farmacuticas e toxicolgicas devem estar disponveis solicitao do farmacutico, sendo que as informaes toxicolgicas devem estar disponveis ininterruptamente, assim como os materiais educacionais importantes para orientao aos pacientes ou da equipe em relao ao uso correto do produto. 9) recomendvel que o fornecedor envie provas de eficcia, de segurana e de superioridade de seus produtos. 10) Deve poder disponibilizar a qualquer momento, quantidade razovel de seus produtos, se solicitado, a fim de capacitar avaliao farmacutica do produto fsico, incluindo aparncia e ausncia de deteriorao fsica ou imperfeies, embalagem e rotulagem. ITEM 7.1.2 - NORMAS DE FORNECIMENTO: Sempre que possvel, o fornecimento de um produto deve ocorrer a partir de um nico lote. A validade dos produtos adquiridos deve ser no mnimo, de um ano a partir da data da fabricao, salvo para os frmacos de ao comprovadamente curta. O fornecedor deve embarcar todos os produtos imediatamente. Todos os itens fora de estoque devem ser notificados e o adiantamento de qualquer item, se houver, deve ser claramente indicado. O fornecedor deve garantir que os produtos estejam livres de defeitos e imperfeies responsabilizando-se pela indenizao de quaisquer danos, decorrentes de reaes adversas, causadas pela imperfeio do produto. ITEM 7.1.3 - MARKETING E POLTICA DE VENDAS O fornecedor no deve, a no ser por consentimento escrito, mencionar o nome do farmacutico ou de sua organizao em qualquer atividade relacionada a propaganda e materiais promocionais. Deve honrar as decises tomadas pela organizao da farmcia e a Comisso de Farmcia e Teraputica e seu representante deve estar ciente das regulamentaes governamentais e institucionais. O fornecedor no deve oferecer equipamentos, valores ou propaganda organizao ou sua equipe, como induo de compra de seus produtos. Os descontos devem ser em valores ou crditos e no em propaganda, claramente indicados nas faturas e contas. Ao participar de um contrato para suprimento de um produto, o fornecedor deve garantir o suprimento de quantidade do produto, de modo a evitar o desabastecimento. Se o fornecedor for incapaz de cumprir tal clusula, deve reembolsar a organizao por qualquer custo adicional ocorrido na obteno do mesmo produto em outras fontes. Se durante a vida do contrato houver reduo de preos, deve prevalecer o preo mais baixo. O contrato deve ser respeitado por ambas as partes. ITEM 7.1.4 AVALIAO DA PERFORMANCE DE FORNECEDORES: Os farmacuticos devem adquirir produtos somente dos fornecedores que cumpram requisitos importantes para a instituio, como qualidade, pontualidade, concorrncia, administrao e reviso de documentos. Estas avaliaes podem ser armazenadas no cadastro do fornecedor, para estabelecimento de uma pontuao, de modo a permitir a excluso de determinado

fornecedor que no cumpra os critrios de qualificao determinados. Outros fatores, como normas de crditos, prazo de fornecimento ou agilidade no atendimento tambm devem ser considerados, quando se seleciona um fornecedor. - avaliao da qualidade do fornecedor: Os requisitos de qualidade so verificados no atendimento total ou parcial dos itens solicitados, ou mesmo nos itens com notificaes de reclamao. - avaliao de pontualidade: Os requisitos de pontualidade so verificados no cumprimento dos prazos de entrega dos produtos - avaliao de concorrncia: Os requisitos de concorrncia so verificados na posio de um fornecedor em relao aos concorrentes - avaliao administrativa/operacional: Os requisitos administrativos e operacionais so verificados em relao postura do fornecedor quanto ausncia de erros na documentao, preo, quantidade, descrio de produtos, datas, impostos e fornecimento.

ITEM VIII: QUANTO COMPRAR?

Para determinar as quantidades de produtos a adquirir, necessrio estabelecer o mtodo de avaliao de consumo e suas previses. 1) Um mtodo que considere as necessidades de atendimento da populao depende de avaliao epidemiolgica e conhecimento dos protocolos de tratamento. Esse processo, no entanto, difcil de ser posto em prtica. 2) O mtodo que utiliza o levantamento da mdia histrica de consumo mais simples de ser posto em prtica pela farmcia, porque uma referncia fcil de se obter. Porm necessrio dispor de registros confiveis. As estimativas futuras so feitas a partir das informaes de entradas e sadas dos meses anteriores. Devemos considerar, no entanto, que a mdia s vlida se o padro de consumo do produto avaliado manteve-se aproximadamente constante, se no ocorreu problema de abastecimento do produto no perodo tomado como referncia e se no ocorreram alteraes de consumo por sazonalidades. Os perodos de estoque zerado de um produto no podem ser includos no clculo da mdia de consumo e devem ser substitudos, para no afetar o clculo do resultado final. Tambm deve ser considerado na avaliao o aumento de consumo de certos produtos devido falta de outros, como por exemplo o aumento do consumo de seringas de 20 ml por falta de seringas de 10 ml. Existem muitas maneiras de se aumentar o giro dos estoques, porm, necessrio ter uma viso integrada da cadeia de suprimento e fornecimento, investindo na agilidade de troca de informaes administrativas e contbeis, na preocupao gerencial na reduo das incertezas e na diminuio do tempo de processamento de pedidos. Somente com um profundo conhecimento da estrutura e da dinmica interna e externa da cadeia de suprimento pode-se conseguir reduo dos nveis de estoque.

ITEM 8.1 - CUSTO DO EXCESSO E DA FALTA DE ESTOQUES:

O custo da falta engloba no apenas a margem de contribuio (preo de venda - custo de aquisio) perdida quando no h disponibilidade do produto em estoque, como tambm eventuais prejuzos aos tratamentos. O custo do excesso envolve no apenas o custo de manter estoques de segurana, como tambm eventuais perdas por caducidade ou perecibilidade.

IMAGEM NEGATIVA CUSTO ELEVADO STRESS OBSOLETISMO CADUCIDADE

EXCESSO

FALTA

COMPRAS MAL EXECUTADAS RISCOS DE VIDA

ITEM 8.2 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES:

Para entender o ciclo de atividades de estoque necessrio conhecer o intervalo de tempo despendido desde a montagem do processo de compra at o recebimento dos produtos e o cadastramento dos mesmos no sistema. Este ciclo integrado de atividades a base para o bom planejamento da poltica de estoques. At este ponto, todos os clculos consideraram constante o tempo de durao do ciclo de atividades e do consumo. No entanto, a situao mais comum com a qual se defronta o administrador de estoque ilustrada no grfico, onde existem incertezas de consumo e tempo.
INFLUNCIA DA VARIAO DE CONSUMO E CICLO DE ATIVIDADES
COLOCAO DO PEDIDO COLOCAO DO PEDIDO DATA PROMETIDA DA ENTREGA CHEGADA DO PEDIDO

PREVISO REAL

CHEGADA DO PEDIDO

50

ESTOQUE 0

10 FALTA DE ESTOQUE PELA VARIAO DE CONSUMO

20

24

30 FALTA DE ESTOQUE PELA VARIAO DE TEMPO

TEMPO

Na seo seguinte, sero tratados os aspectos relacionados aos ciclos de atividades em condies de incerteza e so mencionados mtodos para clculo da combinao de probabilidades dos dois tipos de incertezas.

No primeiro grfico, o consumo real do frmaco estudado inferior quantidade de estoque adquirida impondo uma manuteno de nvel de estoque indesejvel at a prxima reposio.
ESTOQUE

CONSUMO REAL

MOMENTO RESSUPRIMENTO TEMPO CICLO DE ATIVIDADES CONSUMO PREVISTO

No segundo grfico, o consumo real do frmaco estudado maior do que a quantidade adquirida, levando ao esgotamento do estoque antes do tempo estimado pelo processo de aquisio para a reposio do produto.

ESTOQUE

CONSUMO PREVISTO

MOMENTO RESSUPRIMENTO CONSUMO REAL CICLO DE ATIVIDADES

TEMPO

Para as situaes apresentadas, os padres so de difcil estimativa e alguns esto fora do controle da administrao. Para evitar soluo de continuidade no fornecimento dos medicamentos deve-se, ento, implantar mecanismos que provoquem mudana nos parmetros apresentados, j que os mesmos influenciam diretamente no consumo ou no tempo do ciclo de atividades. O mecanismo que assegura que no haja ruptura no fornecimento a criao do estoque de segurana, baseado no conhecimento das variveis que interferem na dinmica do estoque. Item 8.2.1 ESTOQUES DE SEGURANA NA VARIAO DE CONSUMO:
Consumo dirio Falta de estoque Zero Uma unidade Duas unidades Trs unidades Quatro unidades Freqncia (dias) 2 1 2 2 3 4 Consumo dirio Cinco unidades Seis unidades Sete unidades Oito unidades Nove unidades Dez unidades Freqncia (dias) 5 3 3 2 2 1

A anlise apresentada no quadro acima ajuda a entender o problema, mas no deixa claro o tipo de deciso a ser tomada. A fim de proporcionar uma base de entendimento para este tipo de anlise, so apresentadas a seguir tcnicas estatsticas aplicadas a problemas de incerteza de consumo. O quadro acima apresenta um exemplo de distribuio das freqncias das solicitaes, no perodo de trinta dias, para permitir a observao das variaes em relao ao consumo mdio dirio. Considerando a mdia de sadas de cinco unidades, o consumo excedeu a mdia em onze dias, enquanto foi menor em doze dias. Uma forma alternativa de mostrar a distribuio de freqncia atravs do grfico de barras adiante:
DETERMINAO DA FREQUNCIA HISTRICA DO CONSUMO
DIAS

6 5 4 3 2 1 0

10

DISPENSAO

Determinada a frequncia histrica de consumo possvel calcular com exatido o estoque de segurana necessrio para a proteo contra faltas. No exemplo, a freqncia de ocorrncias de 28 dias. Embora na prtica esta amostra seja pequena, ilustra a teoria da probabilidade aplicada na determinao de estoque de segurana. A probabilidade de ocorrncias ganha um perfil em torno de uma tendncia central, que o valor mdio de todas as ocorrncias, caracterizada por uma curva simtrica em forma de sino (ver adiante). A caracterstica essencial desta distribuio o fato de que o valor mdio, a mediana e a moda so quase o mesmo nmero. Na medida em que as trs dimenses so as mesmas, ou quase as mesmas, a distribuio de freqncia considerada normal.

CARACTERSTICAS DA DISTRIBUIO NORMAL

6 5 4 3 2 1 0
MDIA MEDIANA MODA

68,27

Distribuio

95,45 99,73

A tcnica de previso de estoque, pela avaliao da distribuio normal, baseia-se no desvio padro das observaes em torno das medidas de maior ocorrncia de consumo. O desvio padro uma medida de afastamento do consumo, dentro de reas especficas, sob a curva normal. No caso da gesto de estoques, os eventos so as quantidades dispensadas dirias e a disperso a variao dos nveis dirios de distribuio. Considerando que mais ou menos um desvio padro ao redor da mdia ocorre em 68,27% dos eventos, significa que em 68,27% dos dias as distribuies dirias se enquadram dentro do intervalo de mais ou menos um desvio padro da mdia das distribuies e se avaliarmos o desvio padro de mais ou menos dois, verificamos sua ocorrncia em 95,45% de todos os eventos. J no desvio padro de mais ou menos trs, ficam includos 99,73% de todos os eventos. Em termos de poltica de estoques, o desvio padro um meio de calcular o estoque de segurana necessrio para obter um nvel desejado de proteo, acima do consumo mdio. A frmula do desvio padro : = FiDi2 n
Onde: = desvio padro Fi = frequncia do evento Di = desvio da mdia para o evento i n = Total de eventos observados.

Unidades 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N = 28

Freqncia (Fi) 1 2 2 3 4 5 3 3 2 2 1 S=5

Desvio da mdia (Di) -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5

Quadrado do desvio 5 16 9 4 1 0 1 4 9 16 25

Fi * Di2 25 32 18 12 4 0 3 12 18 32 25 = 181

Aplicando os dados relacionados na tabela na frmula do desvio padro, temos: = 181 28 = 6,46 = 2,54

Na impossibilidade de fazer adies ao estoque que no sejam em unidades inteiras, o desvio padro no quadro acima foi arredondado para 3 unidades. Como j visto, os estoques de segurana considerados no clculo de 2 desvios como proteo (ou 6 unidades), dariam cobertura a 95,45% dos casos da distribuio de freqncia. O nico motivo de preocupao a probabilidade da ocorrncia de eventos que excedem o valor mdio, pois como a mdia de consumo 5, o estoque de segurana (6 unidades) seria necessrio em apenas 50% dos dias e no existe problema de cobertura de estoque para os casos de consumo igual ou inferior mdia. O Estoque de segurana para proteo de 95%, na realidade, protege estatisticamente em 97,72% dos eventos de fornecimento. Para uma proteo mais conservadora, no entanto, poderiam ser utilizados 3 desvios (ou 9 unidades), que garantem 99,73% de cobertura de estoque.

O planejamento do estoque de segurana tem trs estgios. Supondo-se, por exemplo, que o ciclo de atividades de estoque seja de dez dias para a cefalotina e que a experincia indique que o consumo dirio se situe entre zero e 10 unidades, com mdia diria de 5 unidades; que a quantidade econmica de compras seja de 50 unidades, o ponto de ressuprimento de 50 unidades, o estoque mdio projetado de 25 unidades e o consumo estimado de 50 unidades, durante o ciclo de atividades de estoque.
PROJEO CICLO I DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FALTA DE ESTOQUE SOBRA DE ESTOQUE CICLO II CICLO III CONSU ACUMU DIA CONSU ACUMU DIA CONSU ACUMU MO LADO MO LADO MO LADO 9 9 11 ZERO ZERO 21 5 5 2 11 12 6 6 22 5 10 1 12 13 5 11 23 4 14 3 15 14 7 18 24 3 17 7 22 15 10 28 25 4 21 5 27 16 7 35 26 1 22 4 31 17 6 41 27 2 24 8 39 18 9 50 28 8 32 6 45 19 FALTA 50 29 3 35 5 50 20 FALTA 50 30 4 39 CONSUMOS DURANTE TRS CICLOS DE REPOSIO DE ESTOQUES

A tabela anterior mostra o histrico do consumo real considerando trs ciclos de atividades de estoque consecutivos. Durante o primeiro ciclo, mesmo que o consumo tenha variado, foi mantida a mdia diria de cinco unidades. A demanda total no primeiro ciclo foi de 50 unidades, como esperado. No segundo ciclo, a demanda totalizou 50 unidades nos primeiros oito dias, provocando falta de estoque. Neste perodo, no foi possvel atender a solicitao nos dias nove e dez. Durante o terceiro ciclo, a demanda atingiu 39 unidades. O terceiro ciclo de atividades de estoque terminou com um saldo de estoque de 11 unidades. No perodo de trinta dias, o consumo total foi de cento e trinta e nove unidades, com uma mdia diria de 4,6 unidades. Com base nos dados mostrados no quadro acima, pode-se notar que as faltas de estoque ocorreram em dois dos trinta dias. Como o consumo nunca excede 10 unidades dirias, no houve possibilidade de ocorrerem faltas de estoque nos primeiros cinco dias do ciclo. Poderiam ocorrer faltas nos dias 6 a 10, em virtude da remota possibilidade da demanda, durante os primeiros cinco dias do ciclo, ser, em mdia, 10 unidades dirias e nenhum estoque ter sobrado do ciclo anterior. Como apenas em uma ocasio durante os trs ciclos foram consumidas 10 unidades, fica claro que o risco real de faltas de estoque s se manifestou nos ltimos dias do ciclo e somente quando o consumo excedeu substancialmente a mdia. Tambm possvel considerar que poderia ter ocorrido consumo, se existisse estoque nos dias 19 e 20 do ciclo 2. Neste caso, no mximo 50 unidades seriam consumidas, se houvesse disponibilidade de estoque. Por outro lado, seria remotamente possvel que, mesmo com disponibilidade de estoque, no houvesse demanda nos dias 9 e 10. Uma estimativa razovel de consumo no atendido seria de 8 a 10 unidades, com base em uma mdia diria de 4 a 5 unidades. Deve ser salientado que o risco de falta de estoque motivado por variaes de consumo limitado a curtos perodos de tempo, sendo que a falta representa um pequeno percentual em relao ao consumo. Neste sentido, devem ser tomadas precaues para que no haja desabastecimento, evitando o risco de interrupo de tratamento de pacientes.

Da mesma forma que existem variaes de consumo, temos que considerar as variaes do ciclo de atividades. Estes parmetros devem ser considerados na avaliao dos estoques de segurana. O grfico abaixo mostra-nos as variaes desses dois parmetros.

Item 8.3 ESTOQUES DE SEGURANA NA VARIAO DE CONSUMO E TEMPO:

CLCULO DO ESTOQUE DE SEGURANA NA VARIAO DE CONSUMO E TEMPO
ESTOQUE

TEMPO

TEMPO MDIO TEMPO MXIMO

Para dimensionar adequadamente os prazos decorridos entre a emisso dos pedidos de compra at a entrega dos produtos, os servios de farmcia devem considerar os procedimentos operacionais e prazos implantados, que variam conforme a modalidade de compra e com o tempo gasto nos trmites internos. Por isso, na determinao do estoque de segurana (ES) necessrio conhecer a variao de consumo, os prazos de abastecimento, o consumo mdio de cada item e considerar possveis atrasos no abastecimento. ES = (variao consumo x prazo abastecimento) + (consumo mdio x atraso abastecimento) Segundo Vecina & Reinhardt (7), existe um mtodo emprico para clculo do ES, a saber; Para um ms de ES, considerar 2 semanas de consumo Para 2 meses 4 semanas Para 5 meses 8 semanas Para 3 meses 5 semanas Para 6 meses 9 semanas Para 4 meses 6 semanas Para 12 meses 12 semanas Em qualquer situao, o sistema de controle de estoques deve poder emitir relatrios para suprir necessidades emergenciais de reposio. A importncia dos estoques de segurana baseia-se na flutuao dos parmetros de consumo e dos ciclos de atividades.

Probabilidade de no haver ruptura de estoque X Nmero de desvios padro

NMERO DE DESVIOS PADRO 0,25 0,53 0,84 1,04 1,28 1,65 1,75 1,88 2,06 2,33 3,10 3,62
Nmero de desvios padro

PROBABILIDADE DE NO FALTAR ESTOQUE 50% 60% 70% 80% 85% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 99,9% 99,99%

Geralmente, os estoques de segurana so determinados supondo-se que a variao de consumo segue a distribuio normal de probabilidade. Considerar esta premissa implica em retorno decrescente dos estoques de segurana, na disponibilidade de produto, conforme ilustra o grfico acima. Segundo esse grfico, um estoque de segurana igual a um desvio padro de consumo garante pouco menos de 85% de chance de no haver falta de produto. Dois desvios garantem pouco menos de 98% de chance e trs desvios, pouco menos de 99,9%. Os estoques de segurana nunca garantiro 100% de chance de no haver falta de produto. As implicaes prticas da aplicao dos clculos acima podem representar alguns riscos indesejveis para o administrador, no que diz respeito administrao de custos associados ao excesso de estoques de segurana. Por outro lado, o uso de forma decrescente dos nmeros de desvio padro para o clculo desses estoques pode implicar numa eventual falta de produtos. A quantidade de estoques de segurana deve, ento, ser calculada estudando-se o nvel de atendimento desejado para cada produto, empregando-se os mtodos de controle de estoque (discutidos no item 5). Para produtos crticos necessrio empregar estoques mais conservadores. As incertezas relacionadas aos ciclos de atividades mostram que as polticas de gesto de estoque no podem pressupor a uniformidade de entregas. Do ponto de vista do planejamento, possvel adotar uma poltica para clculo do estoque de segurana considerando-se a mdia de dias do ciclo de atividades ou pelo prazo mximo de dias de entrega. Dependendo do planejamento adotado, o estoque de segurana substancialmente diferente para os limites mximo e mnimo. Uma poltica centrada em torno do valor mnimo do ciclo de atividades fornece uma proteo inadequada; uma poltica formulada em torno de um valor mximo resulta, ao contrrio, em estoque de segurana excessivo. Quando o impacto das incertezas sobre o ciclo de atividades no estatisticamente avaliado, a prtica mais comum que a poltica de estoque de segurana seja baseada a partir da mdia de dias de ressuprimento. No entanto, quando os ciclos de atividades apresentam variaes substanciais, torna-se necessria uma anlise estatstica formal.

h v r ru tu a d e t q e ae p r e so u

P b b a ed n o ro a ilid d e

Ciclo de atividades (dias) 6 7 8 9 10 11 12 13 14 = FiDi2 N

Frequncia Fi 2 4 6 8 10 8 6 4 2

Desvio da mdia Di -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 -4 N = 50

Quadrado dos desvios 16 9 4 1 0 1 4 9 16 T = 10

FiDi2 32 36 24 8 0 8 24 36 32 = 200

= 200 / 50 = 4 = 2 dias

O quadro acima mostra uma distribuio de frequncia e ciclos de atividades. A ocorrncia mais frequente de 10 dias, mas o prazo de ressuprimento situa-se na faixa de 6 a 14 dias. No caso de uma distribuio normal, pode-se esperar que os ciclos de atividades fiquem entre 8 e 12 dias, em 68,27% das vezes. Do ponto de vista prtico, quando o ciclo cai abaixo de 10 dias, no existe problema imediato de estoque de segurana. Se o ciclo real de atividades de estoque permanece constante, abaixo do tempo do ciclo esperado, por um perodo prolongado, necessrio ajustar novamente a durao do ciclo. No exemplo acima, a situao mais preocupante ocorre quando a durao do ciclo de atividades excede o valor esperado de 10 dias. Tratar incertezas de consumo e incertezas de ciclos de atividades consiste na combinao de duas variveis independentes. A durao do ciclo , pelo menos a curto prazo, independente do consumo dirio. No entanto, ao definir estoque de segurana, deve-se calcular o impacto conjunto das variaes do consumo e do ciclo de atividades. Distribuio do consumo Solicitaes dirias Frequncia 0 1 1 2 2 2 3 3 4 4 5 5 6 3 7 3 8 2 9 2 10 1 N = 28 T=5 Ss = 2,54 Distribuio do ciclo de ressuprimento Solicitaes dirias Frequncia 6 2 7 4 8 6 9 8 10 10 11 8 12 6 13 4 14 2

N = 50 T = 10 St = 2

O exemplo do quadro anterior apresenta um resumo do desempenho do consumo e do ciclo de ressuprimento. A chave para entender as relaes potenciais dos dados do quadro o ciclo de atividades de 10 dias. O consumo total durante 10 dias pode variar de 0 a 100 unidades. Em cada dia do ciclo, a probabilidade de consumo independente do registrado no dia anterior, durante todos os 10 dias. Considerando toda a faixa de situaes potenciais mostrada, o consumo total durante o prazo de ressuprimento pode variar de 0 a 140 unidades. Um mtodo direto para combinar o desvio padro entre as distribuies de freqncia de consumo e os ciclos de atividades, de modo aproximado, proporcionado pela frmula: c = TSs 2 + C 2St 2
onde: c = desvio padro da combinao de probabilidades T = prazo mdio do ciclo de atividades St = desvio padro do ciclo de atividades C = Mdia diria de consumo Ss = desvio padro do consumo dirio

Aplicando os dados frmula: c = 10 (2,54)2 + (5)2 * (2)2 = 64,52 + 100 = 164,52 = 12,83 (13) Desta forma, com uma distribuio de freqncia de dispensaes dirias entre 0 e 10 unidades e a durao do ciclo de ressuprimento entre 6 e 14 dias, so necessrias 13 unidades (desvio padro 1 * 13 unidades) de estoque de segurana, para proteo de 68,27%. Para proteo de 97,73 % necessrio um estoque de segurana de 26 unidades (2 desvios padro). importante salientar que a falta de estoque durante o ciclo de ressuprimento est sendo protegida pelo estoque de segurana. Os nveis de 68,27% e 97,73% no so nveis de disponibilidade de estoque, so nveis de proteo. Estes percentuais refletem a probabilidade de uma falta de estoque durante o ciclo de ressuprimento. Utilizando-se o estoque de segurana de 13 unidades, por exemplo, podem ser esperadas faltas de estoque durante 31,73% dos ciclos (100 - 68,27). Isto significa que, de modo geral, a cada 100 pedidos de ressuprimento acrescidos de treze unidades de estoque de segurana, o estoque pode acabar, enquanto se aguarda a chegada de pedidos de ressuprimento, em 32% dos casos..

ITEM 8.4 - PREVENDO A QUANTIDADE DE COMPRA.

Ao formular a poltica de estoque que ser adotada, o administrador farmacutico deve determinar as quantidades a pedir (quanto) e os pontos de ressuprimento (quando). Existe hoje tendncia moderna para traar ou uma poltica de ressuprimento de forma enxuta (Just In Time ou JIT) ou a aplicao do lote econmico de compras (LEC). O LEC considera que o tamanho timo dos lotes aquele que melhor dilui o custo de manuteno de estoque e do processamento do pedido; j os seguidores do ressuprimento enxuto dizem que o lote a ser perseguido somente a quantidade necessria para uso sem gerao de estoques. O LEC tende a perceber o problema de forma menos dinmica que o mtodo JIT, pois assume que os custos de processamento de pedidos so dados do sistema e calcula o lote que vai diluir este custo sem incorrer em custos excessivos de manuteno de estoques. A prtica JIT faz o caminho inverso, pois o tamanho de lote o consumo do perodo determinado e a empresa deve se esforar para reduzir os custos do processamento do pedido. No caso da farmcia hospitalar as duas modalidades de ressuprimento no devem ser totalmente aplicadas, pelas consideraes a seguir: Produtos de grande volume e peso - se houver espao fsico suficiente e adequado, torna-se vantajosa a aquisio atravs do lote econmico de compras, pela reduo significativa de

custos, otimizao logstica de transporte e utilizao direta da embalagem primria, pois o fornecedor pode se valer da necessidade de movimentao de maiores quantidades para otimizar o transporte e diminuir preo. Produtos de consumo razovel (consumo mdio dirio estabelecido) - deve-se aplicar o JIT, perseguindo-se sempre a compra direta no fabricante. Medicamento de menor consumo, por restries de uso ou estoque mnimo, podem utilizar o JIT, calculando-se apenas um tratamento, dependendo do tempo de ressuprimento. Para cada item em estoque dever ser analisada qual a melhor poltica a ser empregada no abastecimento e qual o melhor lote econmico. No trato com medicamentos, nveis baixos de estoque sem anlise eficaz da logstica (disponibilidade, fornecedores e tempo de entrega) podero acarretar o agravamento do estado do paciente, aumentando substancialmente os custos e a insatisfao dos clientes diretos e indiretos. Por isso, no momento da avaliao de cada produto necessrio, alm de outros fatores, considerar o impacto de sua falta, se o mesmo indispensvel, se possui similares e se pode ser substitudo por outro medicamento. ITEM 8.4.1 LOTE ECONMICO DE COMPRAS: Nos modelos de lote econmico, o gatilho disparado sempre que o nvel de estoque chega ao ponto de ressuprimento. Este modelo de gesto exige mais recursos e esforo para sua gesto. Por isso, indicado para aquisio dos itens mais caros ou com maior custo de falta. Supondo-se que as condies de ressuprimento sejam constantes e realizadas a cada 20 dias; que a mdia diria de consumo durante este perodo, para determinado produto, seja de 10 unidades; que a prescrio somente ser efetivada no momento da administrao ou chegada do medicamento ao posto de enfermagem e que a quantidade mdia do pedido de ressuprimento de 200 unidades. O momento do ressuprimento o momento em que o estoque atinge 200 unidades. Este ponto , portanto, o momento em que emitido um novo pedido ao fornecedor. Nesse exemplo, sempre que a quantidade disponvel, mais a quantidade do pedido de ressuprimento, cai abaixo de 200 unidades, emitido outro pedido de ressuprimento de 200 unidades. Como o ponto de ressuprimento gera sempre a mesma quantidade pedida, o nvel dirio de estoque oscila entre uma quantidade mxima de 200 unidades e zero, durante o ciclo de atividades. O estoque mdio de 100 unidades, pois o estoque disponvel excede 100 unidades durante metade do perodo (10 dias) e de menos de 100 unidades durante outra metade. Na realidade, o estoque mdio igual metade da quantidade do pedido de ressuprimento. necessrio observar, no entanto, que no est sendo considerado estoque em trnsito. O grfico abaixo, tambm chamado de diagrama de dente de serra, ilustra o exemplo acima, onde existe total certeza do ressuprimento e os produtos solicitados so programados para entrega no momento da dispensao da ltima unidade. Como o consumo dirio de 10 unidades e o ressuprimento demora 20 dias, uma poltica adequada seria emitir pedidos de ressuprimento de 200 unidades, a cada 20 dias.

PEDIDO

200

100

ESTOQUE MDIO

365 DIAS

Considerando-se um ano de 240 dias teis, sero necessrias 12 compras mensais, totalizando 2.400 unidades anuais. O consumo de 10 unidades dirias, nos 240 dias teis do ano, iguala 2.400 unidades. Como o estoque mdio de 100 unidades, o giro do estoque de 24 vezes (consumo total de 2400/estoque mdio de 100). Com o tempo, a rotina das operaes pode levar a administrao a formular algumas questes. O que aconteceria se os pedidos fossem colocados com mais freqncia do que de 20 em 20 dias? Por que no pedir 100 unidades de 10 em 10 dias? Por que pedir de 20 em 20 dias? Por que no pedir 600 unidades de 60 em 60 dias? Considerando que o ciclo de atividades relacionado ao estoque continue constante, de 20 dias, qual seria o impacto de cada uma dessas alternativas polticas no ponto de ressuprimento, no estoque bsico mdio e no giro dos estoques? A poltica de pedir uma quantidade menor, de 100 unidades a cada 10 dias significa que haver sempre dois pedidos a receber. O ponto de ressuprimento continuar sendo de 200 unidades comprometidas com o consumo, em mos ou j pedidas, para atender ao consumo mdio dirio de 10 unidades durante o ciclo de estoque de 20 dias. No entanto, o estoque mdio disponvel cai para 50 unidades e o giro de estoque aumenta para 48 vezes por ano. A poltica de ressuprimento de 600 unidades, de 60 em 60 dias, resulta em estoque mdio bsico de 300 unidades e em giro de estoque de aproximadamente 8 vezes por ano. Estas polticas alternativas esto ilustradas a seguir:

PEDIDO
400

300 200

ESTOQUE MDIO

20

40

60

80

100

120

365 DIAS

PEDIDO

PEDIDO

PEDIDO

100
ESTOQUE MDIO

50

365 DIAS

ITEM 8.4.2 MEDICAMENTOS DE ESTOQUE MNIMO (MEDICAMENTOS DE BAIXO GIRO DE ESTOQUE) Conforme as caractersticas da unidade hospitalar, recomendvel a incluso na padronizao de medicamentos cujo emprego emergencial pode justificar haver uma nica unidade em estoque ou um nico tratamento, como por exemplo, DDAVP, pois s vezes complicado disparar a reposio contra pedido. Estes medicamentos so identificados a partir do histrico de consumo, ou seja, o estoque varia entre 1 e 300 ud/ano. necessrio, ento, definir o nvel e a quantidade de reposio. Assim como no caso dos medicamentos de baixo giro, a determinao do nvel de reposio e da quantidade deve buscar minimizar os custos logsticos de transporte e armazenagem, a oportunidade de manter estoques e a obsolescncia ou disponibilidade do produto. o caso de se estudar, como alternativa econmica, a consignao de reposio, no caso dos medicamentos de alto custo. No deve ser esquecido que a consignao uma poltica diferenciada de servio, que visa oferecer 100% de disponibilidade de produto com prazo zero de entrega.

ITEM VII: QUANDO COMPRAR?

As agilidades internas e externas, isto , o tempo interno da gerao da solicitao de compras a partir da deteco da necessidade do medicamento at a colocao do pedido para o fornecedor so tarefas que influenciam diretamente no ponto de pedido bem como o tempo externo de processamento e entrega do mesmo pelo fornecedor e transportadora. Essas tarefas esto diretamente ligadas reduo dos tamanhos dos estoques. Em uma situao ideal onde todos os tempos internos e externos so bem conhecidos e determinados, ele ser o responsvel direto pela determinao do volume de estoque mnimo a ser adotado pela farmcia

Administrando a reduo de estoques: Viso da necessidade de ressuprimento Tempo de emisso do pedido de compra Tempo de processamento da solicitao de compra Tempo e aprovao da solicitao de compra Tempo de transmisso do pedido ao fornecedor Tempo de aquisio ( processo de compra) Tempo de despacho do medicamento pelo fornecedor Tempo de remessa Tempo de recebimento do medicamento Tempo de cadastramento do produto na farmcia Tempo de armazenamento Tempo de dispensao Tempo de administrao ao paciente O conhecimento do fluxo de medicamentos dentro de cada instituio fundamental para a determinao de todos os parmetros empregados no clculo das incertezas de consumo e tempo de cada ciclo de atividades, necessrios formao de uma gesto de estoques eficaz e com mnimos nveis de quebra. importante ressaltar que podemos trabalhar com nveis mais baixos de estoque, atravs do conhecimento das incertezas que norteiam os parmetros de ressuprimento. Como primeiro passo, necessrio que o gerente farmacutico ou administrador conhea todos os passos que definem os ciclos de atividades da instituio, qual o tempo mdio de cada um, quais os responsveis por sua execuo, a importncia tcnico / prtica de cada um e a real necessidade de sua execuo, para poder planejar uma poltica de reduo de estoques. Esta poltica poder ser implementada em qualquer instituio, com muitas incertezas ou poucas incertezas, pblicas ou privadas e o benefcio alcanado com ela de extrema importncia administrativa e econmica. Para determinao deste ciclo de atividades, faz-se necessrio reunir todos os elementos envolvidos nas tarefas de reabastecimento (rea tcnica, administrativa, financeira, legal, controladoria, etc.). Devem ser relacionadas todas as atividades, suas variaes, possibilidades e prazos, determinando a responsabilidade de cada um, o prazo de execuo e a interdependncia entre cada uma, alm de definir quais tarefas podem ser realizadas ao mesmo tempo. imprescindvel a identificao de cada passo, com eliminao dos que no acrescentam real valor para, por fim, esboar a cadeia de suprimento, atravs do fluxo das atividades relacionadas ao abastecimento dos medicamentos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 1) AMERICAN SOCIETY OF HOSPITAL PHARMACISTS. ASHP guidelines for selecting pharmaceutical manufactures suppliers. Am. J. Hosp. Pharm. V. 48, p. 523 524, 1991. 2) Scott, R.F; Logistics, Intermodal and Supply Chain Management 1998. 3) Curso sobre Gesto de Estoque na Cadeia de Suprimentos COPPEAD UFRJ Centro de Estudos em Logstica 2000. 4) Lathrop, J.P; Patient-focused Care in Theory and Action - Am. J. Hosp. Pharm. V. 52, p. 4548, jan 1995. 5) DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: edio compacta. 4ed. So Paulo: Atlas, 1995. 6) VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2002. 7) Vecina Neto, Gonzalo; Reinhardt Filho, Wilson; Gesto de Recursos Materiais e de Medicamentos Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo 8) [Ort1997] ORTOLANI, L. F. B. Produtividade da Tecnologia da Informao: evidncia e indicadores da administrao pblica no Paran. 1997 - EAESP, Fundao Getlio Vargas, So Paulo,1997. 9) Matsubayashi, R; Gesto de Estoques Reduz Custos e melhora Qualidade - 2002 disponvel em www.empresario.com.br. 10) Gasnier, D; Gesto de Materiais A finalidade dos Estoques artigo disponvel em www.exercito.gov.br. 11) Dias, George. Paulus P; Corra, Henrique L; De Volta Gesto de Estoques: As Tcnicas esto sendo usadas pelas empresas? Artigos da Fundao Getlio Vargas SP 1998.