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019RH - Processo de Mudança Organizacional

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VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO RECURSOS HUMANOS

PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO

Estevão Anselmo1 Roberto Shinyashiki2

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Estevão Anselmo é mestre e doutorando em administração de empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo e professor da Faculdade Trevisan. E-mail: estevao.anselmo@faculdadetrevisan.com.br; Telefone: (11) 9625 3954 2 Roberto Shinyashiki é médico psiquiatra e doutorando em administração de empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. E-mail: igente@uol.com.br; Telefone: (11) 3872 6104

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Lawrence e Lorsch. Rumelt. REFERENCIAL TEÓRICO 2. “a pesquisa teoricamente correta e praticamente útil sobre a tomada de decisão e mudança estratégica deve desenvolver a interação contínua entre idéias a respeito do contexto da mudança. Um número menor de estudos tem focalizado o processo de mudança. 1965. juntamente com a habilidade de regular as relações entre os três”. Uma parte desses estudos têm buscado respostas a respeito do conteúdo das mudanças. Mais recentemente. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS DO TRABALHO Os estudos sobre mudanças estratégicas nas organizações ganharam força a partir da década de 60. analisando as variáveis estratégia. 1962. Quanto ao conteúdo. Este trabalho objetiva estudar a aplicação desses conceitos. pessoas e o desempenho das empresas (Chandler. 1989).PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO RESUMO O presente estudo buscou responder a três questões sobre mudanças organizacionais: que mudanças ocorrem ao longo do desenvolvimento de um organização. buscando analisar como tais mudanças são decididas. e como essas mudanças são implementadas e gerenciadas. na estrutura organizacional e na cultura da empresa. do ambiente competitivo. quando o ambiente externo começou a ficar mais turbulento e as organizações começaram a enfrentar maiores desafios. ilustra essa abordagem. e do ambiente interno. Segundo esse autor. na qual analisou-se o conteúdo das mudanças nas estratégias de negócios. e que essas mudanças mostraram boa aderência aos modelos teóricos analisados. e como eles condicionaram as mudanças observadas. 2. sistemas.1. estrutura e cultura da empresa. Quanto ao contexto. 1967). 1974). do processo de mudança e do conteúdo da mudança. implementadas e controladas (Leontíades. Pettigrew. Conclui-se que a abordagem contextualista utilizada foi útil na análise das mudanças da empresa. 1980. a seguir. 1985. ao longo de fases de desenvolvimento das empresas. correlacionando as características do ambiente externo com as formas de organização (Woodward. A figura 1. Outra categoria de estudos tem buscado analisar o contexto externo que determina essas mudanças. por que essas mudanças ocorrem. Modelo Contextualista de Estudo das Mudanças Organizacionais Para o entendimento da evolução e mudança da empresa adotou-se neste trabalho o modelo de estudo contextualista proposto por Pettigrew (1989). Mintzberg (2000) buscou integrar essas vertentes teóricas ao conceituar a estratégia como um processo de transformação organizacional. analisando o conteúdo e o contexto das mudança em uma empresa. buscou-se analisar as principais variáveis do macro ambiente. estrutura. Porquê Mudar: contexto externo e interno 2 . Para responder a essas questões utilizou-se o método contextualista de análise e um estudo de caso de uma empresa real. buscou-se analisar as mudanças na estratégia. Para tanto aplicou-se a metodologia do estudo de caso em uma empresa real.

3 . 1989) Neste modelo. Por exemplo. observou que em cada fase de desenvolvimento as empresas apresentam determinadas características em sua estratégia. Tal modelo foi aplicado na análise do histórico de desenvolvimento da empresa. Anselmo (1995). buscou-se o referencial teórico na chamada “Escola de Configuração”. Tais características estão indicadas no Quadro 1 a seguir. estrutura. ou “tipos ideais”.2. procurando-se fazer cortes longitudinais (na linha de tempo) para identificar incidentes críticos e as mudanças mais importantes na organização. cultura e política interna. a escola da configuração baseia-se no conceito de estratégia como um processo de transformação. as quais buscam se ajustar para garantir seu bom desempenho. organizações recém formadas. “períodos” e “ciclos de vida” organizacionais. processos. que engloba dois aspectos básicos: “O primeiro é como as diferentes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir ”estados”. 2000:222). cujo autor mais proeminente é Mintzberg. o quê da mudança refere-se às áreas de mudança da organização (estratégia. o estágio inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada sob os assim chamados gerentes profissionais. ao analisar os diversos estudos sobre mudanças estratégicas nas empresa. que dependem de processos de planejamento” (Mintzberg. Para continuar com o exemplo. O segundo é como esses diferentes estados são seqüenciados ao longo do tempo para definir “estágios”. estrutura. pessoas) e o como da mudança pode ser entendido como a metodologia ou processo utilizado para promover as mudanças. à medida que a organização empreendedora envelhece e sua indústria se acomoda na maturidade. 2. o porquê da mudança deriva de uma análise do contexto externo e interno. Segundo esse autor.O Quê Mudar: conteúdo/áreas de mudança Como Mudar: processo de mudança F Figura 1: Metodologia de Estudo das Mudanças Organizacionais (Fonte: Pettigrew. “modelos”. em especial em indústrias emergentes. tendem a depender de líderes empreendedores e estratégias visionárias operando em estruturas relativamente simples. Conteúdo das Mudanças Organizacionais Para o entendimento do conteúdo das mudanças na empresa.

políticas e práticas que constituem sua gestão e desenvolver as competências – pessoais e organizacionais – que constituem seu mais valioso patrimônio. instrumentos de gestão. processos. 1995:31) A essência desses modelos é o de que as organizações evoluem ao longo de fases. constituído pelo intento estratégico e pelos focos que direcionam as estratégias propriamente ditas. recursos. processos/sistemas. sistemas de informação. nos quais se 4 . (ii) a mudança organizacional depende da clara compreensão da interação de dois pólos de qualquer organização: seu direcionamento estratégico. em última análise. normalmente associadas à perda de desempenho. infra-estrutura – que determinam sua competitividade interna. para as pessoas e através do envolvimento e comprometimento efetivo das pessoas.FASES VARIÁVEIS ESTRATÉGIA ESTRUTURA NASCIMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO OU REVITALIZAÇÃO Negócio Único Informal Negócio dominante Funcional centralizada Negócios relacionados Negócios não relacionados Divisional com Holding funções (descentralizada) centralizadas CONFIGURAÇÃO POLÍTICA QUESTÕES CULTURAIS Autocracia Instrumental ou Sistema fechado Arena política missionária ou meritocrático Integração Cultura torna-se cultural barreira à declinante com mudança sub-culturas Cultura como Esforço para uma cola que clarificação de mantém a uma cultura organização unida Quadro 1: Fases de Desenvolvimento e Características Organizacionais ( Fonte: Anselmo. Entretanto. composta pelos elementos constituintes da configuração organizacional – modelo organizacional. que se assenta nos seguintes pressupostos básicos: (i) a transformação organizacional é um processo contínuo de construção e reconstrução do significado da organização. garantir o bom desempenho da organização em termos mercadológicos e financeiros. que são interrompidas por momentos de crise ou revoluções. comunicação. o que se observa na prática é que a mudança ocorre através de etapas de continuidade. nas quais se busca gerenciar a estratégia estabelecida para essa fase. e o conjunto de elementos que integram o conteúdo de sua gestão e cuja composição determina seu nível de excelência. com o qual se busca aperfeiçoar sistemas. Entretanto essa engrenagem não possui força motriz própria e depende de uma outra engrenagem interna. que inclui a adequada definição e gerenciamento dos vários elementos que compõe o seu modelo de gestão: estrutura. cultura e relações de poder. O grande desafio da gestão é garantir um processo coordenado e planejado de mudança. O direcionamento estratégico é a face visível do desempenho organizacional que atua como uma engrenagem externa que determina sua competitividade externa. Esse conceito ajusta-se ao modelo do processo de transformação proposto por Fischer (2002). Tais ajustes objetivam. nas quais buscam um ajuste ao ambiente externo através de sua estratégia e o conseqüente ajuste da organização. pessoas. (iii) a transformação organizacional só se efetiva com as pessoas.

de caráter geral e que visam a organização inteira. A mudança conduzida é guiada. A mudança planejada é programática e contempla um conjunto de procedimentos a serem seguidos. usualmente numa posição influente de autoridade. sendo denominadas mudança quânticas. NASCIMENTO GRANDE ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO OU REVITALIZAÇÃO ESTÁGIOS DE REVOLUÇÃO ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA PESSOAS ESTRATÉGIA ESTRUTURA PESSOAS ESTRUTURA TAMANHO PESSOAS PROCESSOS ESTRUTURA PROCESSOS ESTRATÉGIA PROCESSOS ESTRUTURA PESSOAS PROCESSOS PEQUENA JOVEM IDADE DA ORGANIZAÇÃO MADURA Figura 2: Fases de Evolução e Revolução na Transformação Organizacional 2. de forma gradual. podendo ocorrer de forma rápida revolucionária – ou. a seguir. um indivíduo ou grupo pequeno.busca alterar a estratégia vigente na etapa anterior e. ou seja. 5 . com freqüência em lugares obscuros da organização. Processo de Mudança Organizacional O último elemento de análise no estudo das mudanças organizacionais refere-se aos processos ou métodos utilizados para efetuar a mudança. Finalmente. menos freqüente. indo das micro mudanças. ajustar os elementos que compõem a configuração organizacional. ela acontece de forma desestruturada. mudança conduzida e mudança evoluída. ilustra esse processo. Mintzberg (2000) propõe duas dimensões para se analisar os métodos de mudança: (i) a dimensão da amplitude da mudança. (ii) a dimensão das abordagens básicas do processo de mudança: mudança planejada. de caráter localizado e simples. até as macro mudanças. A figura 2. podendo ser conduzida por pessoas que não ocupam posição de autoridade significativa. a mudança evoluída é orgânica. supervisiona a mudança e garante que ela aconteça. A passagem de uma fase para a outra envolve mudanças em várias dimensões da organização simultaneamente. consequentemente.3. ou seja.

e como essas mudanças são implementadas e gerenciadas. 1985. onde os limites entre os fenômenos e o contexto não estão claramente evidenciados. Fleury e Fischer. mudanças organizacionais e estudos sobre política e cultura organizacional (Pettigrew. um estudo de caso é uma investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo. 2002: 155) 3.Neste trabalho adotamos o modelo de mudança planejada proposto por Fischer (2002). e no qual muitas fontes de evidências são utilizadas. Para responder a essas questões utilizou-se o método contextualista de análise e um estudo de caso de uma empresa real na qual analisou-se o conteúdo das mudanças nas estratégias de negócios. 1989). por que essas mudanças ocorrem. PROBLEMA E METODOLOGIA DE PESQUISA O presente estudo buscou responder a três questões sobre mudanças organizacionais: que mudanças ocorrem ao longo do desenvolvimento de um organização. O método do caso tem sido a estratégia de pesquisa privilegiada nos estudos clínicos e longitudinais. 6 . conforme indicado na Figura 3. decisórios Figura 3: Etapas do Processo de Transformação Organizacional (Fonte: Fischer. AUSCULTAÇÃO •Mapeamento de aptidões e resistências à mudança •Mapeamento dos agentes do contexto •Levantamento de restritores e alavancadores •Levantamento de projetos em andamento •Levantamento de opiniões e sugestões dos agentes CONCEPÇÃO •Diretrizes Estratégicas da organização •Mobilização de grupos-tarefa •Projetos de aperfeiçoamento •Definição do perfil para os gestores •Concepção e disseminação DISSEMINAÇÃO/ADESÃO •Difusão de objetivos e •Absorção/internalização estratégias p/ atores •Aperfeiçoamento •Compromissos •Emprego de sistemas de gestão p/ mudança •Facilitadores/inibidores SUSTENTAÇÃO •Acompanhamento do plano de ação •Auscultação permanente •Revitalização de compromissos •Comunicação interna/Proces. dentro de um contexto de vida real. incluindo os processos de diversificação. De acordo com Yin (1989:23). na estrutura organizacional e na cultura da empresa.

tendo como objetivo melhorar sua “competência técnica”. investimentos externos em diversos setores e. No Brasil. e conforme proposto por Yin (1989:84). é mais difuso. Quanto à coleta de dados. Os principais concorrentes da EFB nesse mercado são as empresas de treinamento vivencial (TEAL. simplificadamente. entre outras). Comercial. líder mundial em programas de aprendizagem experiencial. A coleta de dados ocorreu no período de abril a maio de 2002. no qual o profissional. exigindo maior esforço de venda. também. (2) análise documental e de arquivos. MBAs. e (3) entrevistas pessoais semi estruturadas com os dois sócios dirigentes da empresa. estima-se que esse mercado tenha dobrado em tamanho nos últimos 6 anos. atraindo investimentos de muitos empresários nacionais e internacionais. porém o mercado é menor e de mais difícil acesso. Podemos. sendo. cursos “in company” e. o Sr. pelo impacto da globalização em todos os setores de nossa economia. Alberto e o Sr. Trata-se da representante brasileira da Eagle’s Flight. bem como os diversos consultores autônomos e palestrantes motivacionais. buscou-se a utilização de múltiplas fontes de evidência. além de enorme. A competição nesse segmento é menos intensa. Esses movimentos têm levado as empresas a buscar maior competitividade. mais recentemente. marcado pelos grandes programas de privatização. e mais freqüentemente a empresa. e (b) O segmento de treinamento comportamental. onde a EFB se focaliza. obviamente. Tal fato deve-se às profundas mudanças na dinâmica competitiva do ambiente empresarial brasileiro nesse período. tornando-se o fator humano peça chave no tabuleiro do jogo corporativo. 4. busca aprimorar a “competência comportamental” ou “atitudinal” dos funcionários. Logística e Produção. Daniel. pelas universidades corporativas. dividir o mercado de T&D em dois grandes segmentos: (a) O segmento de treinamento técnico. O segmento de mercado de treinamento técnico é constituído pelos cursos de especialização. onde os profissionais buscam complementar e/ou atualizar seus conhecimentos em áreas específicas.1. os programas são importados e adaptados da matriz canadense. empresa canadense. na qual se obteve dados históricos e dos resultados mais recentes da empresa. Esse mercado. tem crescido a altas taxas. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA 4. Contexto Externo do Negócio O mercado brasileiro de treinamento e desenvolvimento (T&D) apresentou forte crescimento no curto período de existência da EFB. O mercado de treinamento comportamental. Embora não se disponha de dados estatísticos confiáveis. extremamente competitivo.A unidade de análise do caso é a Eagle’s Flight Brasil (EFB). Administrativa/Financeira. Os principais métodos e fontes de coleta de dados foram: (1) pesquisa na Internet. além de cinco pessoas chave das áreas de Marketing. 7 .

Tal cultura. onde pode observar o modelo de gestão da matriz. conforme se poderá observar pelas diversas mudanças nessa área. sendo os maiores desafios o processo de venda e a organização interna para entregar os produtos. de todos os setores. Este elemento cultural definiu. tem agido como restritor ao crescimento. também. porém sendo as decisões concentradas na figura dos dois sócios. inclusive. Retornando de sua viagem ao Canadá. Em tal ambiente criou-se uma cultura alegre. de certa forma. Evolução das Mudanças no Contexto Interno e Incidentes Críticos Nos dois primeiros anos de existência a empresa lutou para se firmar no mercado. tal clima foi ameaçado. Contexto Interno da Empresa O desenvolvimento dos negócios da EFB foi. A grande questão interna consiste no conflito entre o desejo de crescimento e o receio de perda do clima de empresa alegre e familiar. como fator impulsionador para as mudanças na área comercial. A crescente dificuldade pelo atingimento das metas agiu. Tal processo precisou ser abortado meses depois e. sendo que um dos sócios define a empresa como “alegre e tímida”. predominantemente multinacionais. pois significou mais “seriedade” nos negócios. No início de 2001. sendo que qualquer mudança era vista como ameaça ao clima. A estrutura organizacional era do tipo funcional simples. A Figura 4 ilustra a estrutura nesse período. e atrelado os investimentos em T&D a resultados observáveis no desempenho do negócio. DIRETORIA • 2 Diretores • Secretária FINANÇAS (2) PRODUÇÃO (2) ASS. o que conflitava com o espírito de liberdade e alegria da equipe. e não havia muita pressão por resultados e crescimento.2. 4. o “tipo” de funcionário a ser aceito pela equipe. Alberto procurou implementar um novo modelo de gestão baseado em metas e cobrança de resultados. Tal tentativa encontrou resistência da equipe. entretanto. Este fato tem tornado as vendas cada vez mais difíceis. A grande preocupação foi a de manter a “família” unida. não foi implementado. Em 1998 a estratégia consistia em aumentar as linhas de produtos e conseguir novos clientes.O foco de atuação da EFB tem sido junto às grandes empresas. onde o prazer em trabalhar é considerado fator fundamental tanto pelos acionistas como pela pequena equipe. entretanto. tranqüilo e natural até meados de 2001. A rentabilidade dos negócios era satisfatória. Tais clientes tem se tornado cada vez mais exigentes. O mercado era demandante e a grande questão enfrentada pela empresa foi desenvolver a capacidade de entrega dos produtos. 4.3. COMERCIAL (1) LOGÍSTICA (1) 8 . até o momento.

tendo sido treinados 12. O novo modelo foi implementado em março de 2001 (Figura 5). conflitou com a cultura vigente (a grande família) e exigiu o retorno ao modelo anterior. as quais passaram a ser acompanhadas e avaliadas. Alberto tentou implementar um novo modelo de organização e um novo estilo de gestão. Tal mudança gerou expectativas internas e receio na equipe.Figura 4: Estrutura Organizacional em Meados de 1998 Nesse período o principal desafio era conquistar novos clientes. Os processos eram muito pouco estruturados e “todos faziam de tudo”. Tal mudança. A visita de um alto executivo da matriz canadense trouxe novas idéias de mudanças na área comercial. Foram definidas metas gerais e específicas para cada área. sendo que a equipe foi sendo ampliada para se ajustar à crescente demanda de mercado. além de influenciar negativamente o clima interno. e decidiu-se criar a área de marketing. e tendo observado o modelo de gestão da sede canadense. o que levou os diretores a decidir pelo aumento do número de pessoas na área comercial. porém com cobrança de resultados. sendo que em meados do ano foi efetuado o corte de quatro pessoas recém contratadas para a área comercial. No período de 1999 a 2000 esse modelo de organização e gestão continuou inalterado. Assim. No início de 2002 a grande questão continuava a ser “como crescer”. que nunca havia prescindido de sua liderança. entretanto. no final de 2000.3 A D LÍDER FINANÇAS/ ADMINISTRAÇÃO (3) LÍDER MARKETING (1) LÍDER COMERCIAL/ VENDAS (11) LÍDER LOGÍSTICA (2) LÍDER PRODUÇÃO (5) Figura 5: Estrutura Organizacional em Março de 2001 A principal mudança do modelo. Ao retornar do Canadá. conforme indicado na Figura 6. DIRETORIA . A idéia consiste em fortalecer a área comercial através da criação de três equipes multifuncionais de vendas.000 pessoas no ano. foi a maior autonomia atribuída ao líder de área. que chegou a ter cinco pessoas. No final de 2000 a equipe contava com vinte colaboradores. entretanto. Esse aumento do quadro não se mostrou efetivo. Em meados de 2000 Alberto viaja ao Canadá onde iria passar 6 meses. Em termos de organização foi criada a figura de “líder de área”. 9 . a partir de maio de 2002 foi implementado um novo modelo comercial.

Os processos operacionais são muito dependentes das pessoas. e a grande questão que se coloca é se a cultura vigente não impedirá novamente essa implementação. 10 Os aspectos positivos e alavancadores do processo de mudança são: . 10% do valor adicional serão distribuídos para a equipe. Desejo de crescer e ser a primeira empresa em treinamento no Brasil. A equipe não conhece a estratégia e os objetivos da empresa. Esse novo modelo está em fase de implementação. 4. porém não responde aos desafios de crescimento futuro. Os sócios e a equipe valorizam mais a amizade e o clima do que o crescimento e resultados.5MM prevista para 2002.4. Sinergia entre os sócios. produção e logística – não suportam o crescimento futuro desejado. Para alcançar esse objetivo as seguintes questões restritoras às mudanças precisão ser resolvidas:           O foco estratégico não está claro. existem muitas dúvidas sobre a direção a seguir em termos de produtos e mercados. Auscultação do Momento Atual O objetivo dos sócios é alcançar uma receita de US$ 20MM em 2005. A equipe é muito júnior e confia exageradamente em sua vantagem competitiva.DIRETOR DE VENDAS LEDS VENDEDOR JÚNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS LEDS VENDEDOR JÚNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS LEDS VENDEDOR JÚNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS Figura 6: Organização da Área de Vendas (maio de 2002) A idéia básica desse modelo consiste em atribuir metas de vendas e margens comerciais para cada equipe multifuncional. Os funcionários mais antigos sentem-se donos da empresa. Os processos críticos do negócio – vendas. contra uma receita de US$ 2. A estrutura organizacional acomoda as pessoas ao momento atual. não existindo um sistema adequado de informações e suporte a decisão. Sempre que essas metas forem superadas.

concebeu-se as seguintes linhas gerais de mudanças a serem avaliadas e implementadas pela equipe gestora da empresa:        Os sócios deverão decidir o que eles querem da empresa: um lugar gostoso de trabalhar ou uma empresa competitiva e de resultados (será possível ambos?). Após a validação dessas concepções. produtos e vantagens competitivas. objetivando alcançar a meta de US$ 20mm em 2005. Ajustar a estrutura organizacional e os processos de negócio gradualmente em linha com a estratégia definida. ANÁLISE DOS RESULTADOS 11 . Valores: lucro ético. Implementar sistemas de informação e de suporte a decisão alinhados com os processos de negócio definidos.   União da equipe.5. 5. Foco no cliente 4. Concepção das Mudanças Com base no objetivo de crescimento definido para a empresa e na auscultação do momento atual. Trabalhar a cultura organizacional para implementar um novo modelo de gestão por competências e resultados. em linha com a estratégia e os objetivos definidos. Delinear a estratégia futura da empresa em termos de foco de mercado. Desenvolver as competências da equipe atual e buscar novas competências no mercado. Envolver a equipe no processo de criação da visão estratégica e nos processos de mudança. a direção da empresa deverá cuidar da implementação e sustentação das mudanças.

nas empresas em fase de nascimento e consolidação. b) Quanto aos resultados do estudo. portanto. observou-se a existência de um negócio único. ou seja. estrutura. o contexto externo induz ao processo de crescimento. observa-se que as mesmas ajustam-se aos modelos de fases de desenvolvimento apresentados no referencial teórico. O momento atual parece indicar uma mudança quântica da etapa de nascimento para a etapa de crescimento da empresa. com uma estrutura pouco formalizada e baseada em uma liderança centrada nos sócios fundadores. Em uma indústria em crescimento.Analisando-se o conteúdo das mudanças da EFB. Analisando-se o contexto externo e interno da empresa. BIBLIOGRAFIA 12 . CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO As principais conclusões do trabalho podem ser divididas em dois grupos. é no contexto interno que se encontram os maiores restritores. indicam linhas de estudo que poderiam ser aprofundados em uma pesquisa de campo de maior amplitude.e. conforme proposto na Figura 2. O aspecto restritor mais crítico parece confirmar a teoria. Essa transição tem exigido profundas mudanças em vários elementos do modelo de gestão da empresa: estratégia. sendo complementado pela análise histórica e contextualista da empresa. observa-se que o determinante fundamental do processo de mudança encontra-se no contexto interno. ou seja. processos e pessoas. o modelo mostrou-se útil para as fases iniciais do processo de mudança. 6. a cultura organizacional na fase de nascimento das empresas parece atuar como uma cola que mantém a organização unida. na necessidade de organização interna para suportar o crescimento pretendido. Na fase de nascimento da empresa. embora incompleta por questão de tempo. e que permita generalizações (validade externa). 7. pois limitam-se ao caso analisado. mostrou-se rica ao captar elementos importantes do contexto externo e interno ao longo da existência da empresa. observou-se uma boa aderência aos modelos teóricos discutidos. o que facilitou a concepção das mudanças futuras. os determinantes da mudança. porém age como barreira ao processo de mudança. Embora os resultados não possam ser generalizados. O modelo de auscultação permitiu captar os principais elementos restritores e alavancadores atuais do processo de mudança. a) Quanto à metodologia do processo de mudança. porém. Em resumo. a análise contextualista.

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