ADMINISTRAO GERAL A administrao trata do planejamento, da organizao/estruturao, da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que

ocorram dentro de uma organizao. Administrao envolve, no s as empresas como tambm as pessoas que fazem parte delas, as relaes internas entre funcionrios, as relaes externas e as influncias que o ambiente e a globalizao exercem sobre elas. No inicio do sculo XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou os princpios da ADMINISTRAO CIENTIFICA e o estudo da ADMINISTRAO como CINCIA. Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA, Taylor preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos, a mxima produo com o mnimo de custo seguindo os princpios da seleo cientifica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia. Nas consideraes da ADMINISTRAO CINETIFICA de Taylor, a organizao comparada a uma mquina, que segue um projeto pr-definido; o salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua em conseqncia da diviso de tarefas que so executadas de maneira montona e repetitiva e finalmente, a administrao cientifica, faz uso da explorao dos funcionrios em prol dos interesses particulares das empresas. Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bblia dos organizadores do trabalho: PRINCIPIOS DA ADMINISTRAO CIENTIFICA, que tornou-se um Best Seler no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de racionalizao, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do ps- guerra. Propostas bsicas ADMINISTRATIVA: de TAYLOR, as 5 funes essenciais da GERENCIA

1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vo ser alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. 2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe-se que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.

3-Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. 4-Controlar-Estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 5-Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Apesar das decorrncias negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de TAYLOR acarretaram no se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme avano para o processo de produo em massa. Paralelo aos estudos de Taylor, HENRI FAYOL que era francs, defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto altos executivos europeus estudavam os mtodos de Taylor, os seguidores da, ADMINISTRAO CIENTIFICA, s deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos USA. O atraso na difuso generalizada das idias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. FAYOL relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, so eles: 1-Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica,favorecendo a eficincia da produo e aumentando a produtividade. 2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. 3-Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 4-Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.

8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11-Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. 12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14-Esprito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. As cinco funes essenciais da gerencia administrativa defendida por Taylor, j conhecidas e estudadas nas escolas de administrao, so os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida por FAYOL. Essa teoria considera: a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAO CIENTIFICA, desenvolvia princpios que buscavam explorar os trabalhadores. Traando um paralelo entre a ADMINISTRAO CIENTIFICA ,de TAYLOR e a ADMINISTRAO CLSSICA de FAYOL conclui-se que: -Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organizao. A nfase dada por TAYLOR era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados e mxima diviso de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoo de princpios administrativos pelos altos escales. Na histria da evoluo da ADMINISTRAO no podemos esquecer uma contribuio muito importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas idias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reao e oposio a TEORIA DA ADMINISTRAO CLSSICA, com nfase concentrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o desenvolvimento das cincias humanas (psicologia e sociologia), as idias da filosofia

pragmtica de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as concluses do Experimento de HAWTHORNE. Em 1932, quando essa experincia foi suspensa j estavam definidos os princpios bsicos da Escola de RELAES HUMANAS, como: nvel de produo como resultado da integrao social, o comportamento social do empregado, a formao de grupos informais, as relaes interpessoais, a importncia do contedo do cargo e a nfase nos aspectos emocionais. A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos, para que se tenha o mximo de eficincia. Convm ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em continua interao com o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no final da dcada de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administrao so variveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, a medida que o meio ambiente muda, tambm ocorre mudanas na empresa e na sua administrao, o chamado Fator externo. Os princpios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e sero sempre os pilares da evoluo e desenvolvimento da cincia da ADMINISTRAO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores at nossos dias.

FUNES DO ADMINISTRADOR A administrao pode ser definida como a tarefa que possibilita alcanar os objetivos previamente definidos, com menor dificuldade e maior rapidez, isto , com maior eficincia. As funes do administrador so o planejamento, a organizao, a direo e o controle. Estas funes podem ocorrer separadamente, mas, quase sempre, esto interligados na prtica administrativa. Planejar O planejamento, caracterstica bsica da empresa, a funo administrativa permanente, que inclui a definio de objetivos, diretrizes, planos, determinao de mtodos e processos de trabalho, programao de tarefas, etc. Assim, planejar determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. H dois tipos de planos: 1 Planos que mostram um resultado a alcanar: so os objetivos ou metas;

Os objetivos so os valores a serem alcanados pela empresa como um todo, mas tambm em cada uma de suas unidades. Expressam-se em termos gerais, como por exemplo: servir bem aos clientes; expandir a empresa; diversificar as atividades; obter lucros, e assim por diante. As metas representam os objetivos definidos com preciso, que se relacionam s dimenses de tempo, espao e quantidade. Ex: a empresa poder planejar a produo de 10.000 unidades de um certo produto para o ms seguinte; o departamento de vendas da empresa poder planejar a venda dessas 10.000 unidades para o ms subseqente, numa certa regio do territrio nacional. 2 Planos que definem os meios para alcanar os resultados: so as polticas ou diretrizes e os procedimentos, rotina ou mtodos. As polticas e diretrizes so os planos que fornecem um sentido geral para a ao, ou a orientao seguida por uma unidade de organizao e pela prpria empresa para alcanar os objetivos e metas. Por exemplo: a venda das 10.000 unidades produzidas pode ser destinada populao jovem do pas, por um preo abaixo do preo da concorrncia e com grande propaganda. Os procedimentos, rotinas ou mtodos so as formas de executar as diretrizes ou polticas. Por exemplo: podem ser utilizados vrios mtodos para vender as 10.000 unidades produzidas populao jovem do pas: a venda direta, de porta em porta; a venda a outras empresas (varejistas, por exemplo) que revendem o produto ao consumidor; a venda direta ou venda a outras empresas, reforada por propaganda pela televiso, e assim por diante. Planejar no prever o que vai acontecer, mas sim, antecipar dvidas e probabilidades. Organizar Organizao a palavra usada geralmente em dois sentidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema, como sinnimo de unidade orgnica, quando se diz, por exemplo: A organizao X muito eficiente. Organizao no sentido de funo administrativa pode ser definida como a construo da estrutura de recursos e de operaes da empresa. Do ponto de vista de recursos, organizao obteno de recursos humanos e materiais, necessrios execuo dos planos previamente estabelecidos. Os recursos humanos devem estar adaptados aos tipos de mtodos e procedimentos previamente definidos. Assim como h diferentes rotinas a serem seguidas, h tambm diferentes tipos de pessoas que estaro mais ou menos adaptadas a elas. O administrador deve, ento, localizar e atrair para a organizao pessoas que preencham os requisitos necessrios execuo das atividades da empresa. Chama-se a essa parte da construo da estrutura, recrutamento de pessoal. Aps o recrutamento, deve haver a seleo, que a escolha dos candidatos que apresentaram maior potencial para desempenhar as atividades requeridas.

J os recursos materiais esto divididos em: recursos materiais ligados produo industrial, entre os quais temos: matrias primas que sero transformadas pela empresa em produtos de consumo final; suprimentos (materiais que contribuem indiretamente para a produo); mquinas, equipamentos e materiais diversos; edifcios e instalaes e recursos financeiros ou monetrios, utilizados para manter a empresa em funcionamento, do ponto de vista de liquidez e solvncia. Do ponto de vista de operaes, organizao significa agrupamento de atividades necessrias para a execuo dos planos em unidades. Significa tambm a definio de autoridade e responsabilidade de cada um dentro das unidades. O agrupamento de atividades se realiza mediante a diviso e distribuio do trabalho a ser realizado em tarefas, segundo certos critrios, de cuja aplicao resulta a definio de unidade na organizao. A definio de autoridade e responsabilidade significa estabelecimento de hierarquia de posies e de compromisso de respeito a essa hierarquia. Com organizao, trabalho, criatividade e um bom produto ou servio, sejam negcios grandes ou pequenos, todos tero lugar e a sua fatia de mercado. Dirigir Depois do planejamento e da organizao, a etapa seguinte a direo, funo mediante a qual o administrador far com que seus subordinados executem o que foi planejado. O administrador dever, ento, transmitir os planos aos subordinados e estimul-los de maneira a despertar-lhes a motivao para que atinjam os objetivos e metas predeterminadas. A transmisso dos planos feita, na maior parte das vezes, atravs de instrues ou ordens. Uma ordem ou instruo pode ser definida como um mandado, por parte do superior, exigindo do subordinado que ele aja ou deixe de agir, em determinadas circunstncias. As ordens podem ser orais ou escritas. Quanto mais complexa a ordem e maior a preciso que se desejar para o seu cumprimento, maior ser a necessidade de coloc-la por escrito. Dirigir bem um negcio administrar o seu futuro; e dirigir o futuro administrar a informao. Controlar Controle significa verificao da execuo. Significa tambm a avaliao dos resultados, comparando-os com os padres estabelecidos e corrigindo as discrepncias que tenham surgido. O controle adota como medida-padro o prprio plano e verifica at que ponto foi observado; aponta as falhas verificadas e as correes que devem ser feitas. O controle avalia o desempenho em relao aos padres, comparando resultados com previses. Assim, temos, por exemplo, o controle de qualidade do produto, dos servios, onde se verifica se a qualidade desejada foi alcanada.

Por outro lado, o controle corrige os desvios dos padres, propondo uma ao especfica para isso. Veja o exemplo do controle de qualidade de um produto: se um artigo no atinge o padro de qualidade desejado, o controle pode recomendar que seja inutilizado o artigo ou que ele seja vendido a preo mais baixo. Para se chegar, onde quer que seja, no preciso dominar a fora; basta controlar a razo.

PROCESSO ADMINISTRATIVO A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador (planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo) consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, mas sim dinmico.

O Processo Administrativo

PLANEJAMENT O

ORGANIZA

DIREO

CONTROL E

Planejamento Deciso sobre os objetivos. Definio de planos para alcan-los. Programao de atividades

Organizao Recursos e atividades para atingir os objetivos; rgos e cargos. Atribuio de autoridade e responsabilidade

Direo Preenchimento dos cargos. Comunicao, liderana e motivao do pessoal. Direo para os objetivos.

Controle Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias e garantir que o planejamento seja realizado.

Planejamento

o processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiz-los. Pode ser dividido em:

Planejamento estratgico planejamento do rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratgico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleo de reas de atividade ou mercados nos quais a organizao deve penetrar, ou dos quais deve se retirar.

Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas especficos e alvos mensurveis.

Planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado. A etapa do planejamento envolve: 1- escolher um destino;

2- avaliar os caminhos alternativos; e

3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido. O planejamento um elemento extremamente importante da funo de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho mtodo de tomada de deciso empurrando com a barriga alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento fora os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegarem a uma soluo.

Caractersticas do Planejamento: 1- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. 2- O planejamento sempre voltado para o futuro. 3- O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio.

4- O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. 5- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo. 6- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado. 7- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. 8- O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. 9- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa.

A Estrutura do Planejamento O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: Planejamento estratgico, ttico e operacional. Planejamento Estratgico No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades so revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar. O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais:

1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2- Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao; 4- Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os segmentos da sociedade e seus acionistas; 5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao.

Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l? O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Onde: Meta o objetivo de curto prazo. Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos. Planejamento Ttico o planejamento feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so: - projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual; - Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; - definido por cada departamento da empresa. Planejamento operacional:

 o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: - projetado para curto prazo, para o imediato; - Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; - definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional procedimentos, mtodos e normas. constitudo geralmente por metas, programas,

Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas: 1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios. 3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou descentralizao das atividades. 4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho dever ter incio e trmino. 5. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado. 6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho.

Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos: Cronograma um grfico de dupla entrada. Nas linhas, so colocados os eventos planejados, e nas colunas, os perodos de tempo considerados como padro. Sua funo relacionar duas variveis: os eventos em funo do tempo. um grfico de planejamento e controle. Grfico de Gantt. semelhante ao cronograma, com uma variao: as colunas, reservadas varivel tempo, so divididas em quatro partes.

Originariamente imaginado para planejamento e controle da produo semanal, o grfico considerava cada ms (coluna) dividido em quatro semanas (subcolunas). Pert (Program Evaluation Review Technique) Traduzido para o portugus como Tcnica de Reviso e Avaliao de Programas, uma tcnica indicada para planejamento e controle onde ocorram mltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes, desenvolvidos em perodos de tempo variveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente so desenvolvidos atravs do PERT. O modelo bsico do PERT um diagrama ou rede de setas, com uma rede de caminhos e o caminho crtico.

Quadro resumo: Planejamento Estratgico Contedo Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analtico Extenso Longo prazo Amplitude Macroorientado, aborda a empresa na totalidade

Ttico

Mdio Prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente Orientado para apenas cada tarefa da operao

Operacional

Curto Prazo

Organizao A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois principais so: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um deles. Dentro de uma conceituao estrita, Allen, um clssico ortodoxo, define a organizao da seguinte maneira: a organizao formal um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade especfica de autoridade, responsabilidade e obrigao de prestar contas.

A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante. Atravs da organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: - A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao. - Os rgos componentes da estrutura; - Os canais de comunicao que ligam os rgos - Os nomes dos ocupantes dos cargos.

Direo A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas, est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados. Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Pode ser a nvel: Global abrange toda a organizao. Departamental abrange cada unidade da empresa. Operacional abrange as pessoas e suas tarefas Princpios gerais de Administrao aplicados Direo 1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas 2- Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade

3- Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo. 4- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum.

Controle Pode assumir alguns significados na administrao. Os trs principais so: 1- Controle como funo coercitiva: negativo limitativo, coercitivo, delimitativo, manipulativo. 2- Controle como sistema automtico de regulao: funcionamento automtico de um sistema. 3- Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo.

Os controles podem ser usados para: - padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos; - proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade; - padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa; - limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais; - medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta; - como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da articulao de objetivos em um planejamento. A FINALIDADE DO CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS

Fases do Controle

1- Um objetivo, um plano, um alinha de atuao, um padro, uma norma, uma regra decisorial, um critrio. 2- Um meio de medir a atividade desenvolvida 3- Um procedimento para comparar tal atividade com o critrio fixado. 4- Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados desejados.

Padres e Critrios Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel.

Princpios gerais de administrao aplicados ao controle 1 - Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificao dos desvios em tempo para permitir a ao corretiva. 2 - Definio dos padres: Facilitar a aceitao por parte de quem executar as tarefas 3 - Principio da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle em desvios e em excees. 4 - Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relao aos planos.

O PROCESSO DECISRIO E RESOLUO DE PROBLEMAS A atividade de tomar decises crucial para as organizaes. Esta atividade acontece todo o tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da organizao. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo. A deciso, de modo genrico, possui dois objetos: a ao no momento e a descrio de um futuro. Esta ao no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo

alternativa escolhida. A descrio de um estado futuro, num sentido estritamente emprico, pode ser correta ou errada. A intimidade da deciso com a organizao bastante estreita. A organizao um local onde as decises so freqentemente tomadas e este processo que constantemente reorienta seus objetivos. As decises administrativas so normalmente aquelas que atingem imediata ou posteriormente os objetivos de uma empresa. Mas, quais so os objetivos da empresa? Para Simon "o objetivo da organizao , indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus participantes". O que difere no peso de que cada participante tem no estabelecimento dos objetivos da organizao o seu poder de deciso que, nas organizaes, normalmente, se concentra nas mos de seus gerentes. A TOMADA DE DECISO

Objetivos da organizao

Critrios de racionalidade e de eficacidade

Situao: Incerteza Complexidade

Informaes

DECISOR - Valores - Crenas - Recursos

Decises

Aes

Contedo da informao

Raciocnio

Apoio ao decisor

O esquema da Figura identifica o processo de tomada de deciso dentro das organizaes, salientando as variveis mais importantes que interferem neste processo. Neste esquema, o decisor se encontra no centro do processo. Todos os esforos devem ser despendidos para auxili-lo neste momento.

A importncia do processo de tomada de deciso A importncia da tomada de deciso na organizao bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer anlise organizacional. Esta relao to estreita que impossvel pensar a organizao sem considerar a ocorrncia constante do processo decisrio. Hoppen, percebendo a organizao como um sistema em constante mudana, acredita que as atividades da empresa, em todos os seus nveis hierrquicos, so essencialmente atividades de tomada de deciso e de resoluo de problemas. Todas as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, se defrontam com esta questo. Quade (1989), referindo-se tomada de deciso no setor pblico, registra que, no passado, quando os eventos aconteciam mais vagarosamente, o empirismo e a experincia eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do processo de tentativa e erro e da poltica do "dar e receber" era possvel para a mquina oficial pblica desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em que suas aes tinham influncia. Entretanto, hoje em dia, estes procedimentos no so mais possveis. "Este no mais o caso: a tecnologia e os eventos se movem muito mais rapidamente e a natural tentativa e erro e a poltica do dar e receber se tornam bastante catastrficos, no somente em situao de guerra, mas em presses sobre a populao, escassez de recursos e deteriorao ambiental". Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisrios das organizaes necessitam de suporte (mesmo cientfico) para que acontea de uma forma mais satisfatria. Este processo necessita ser bem compreendido e ferramentas, mtodos e modelos precisam estar disponveis no momento da tomada de deciso. Os nveis administrativos em que ocorre o processo decisrio As decises dentro da organizao podem, entre outros, ser classificadas quanto atividade administrativa a que ela pertence, segundo trs nveis: Nvel operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalaes existentes e de todos os recursos para executar as operaes. A deciso no nvel operacional um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decises pr-estabelecidas. Uma grande parte destas decises so programadas e os procedimentos a serem seguidos so geralmente muito estveis. As decises operacionais e suas aes geralmente resultam em uma resposta imediata; Nvel ttico - englobando a aquisio genrica de recursos e as tticas para a aquisio, localizao de projetos e novos produtos. As decises no nvel ttico so normalmente relacionadas com o controle administrativo e so utilizadas para decidir sobre as operaes de controle, formular novas regras de deciso que iro ser aplicadas por parte do pessoal de operao e designao de recursos. Neste nvel so necessrias informaes sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variaes a partir de um funcionamento planejado, a explicao destas variaes e a anlise das possibilidades de deciso no curso das aes;

Nvel estratgico - englobando a definio de objetivos, polticas e critrios gerais para planejar o curso da organizao. O propsito das decises no nvel estratgico desenvolver estratgias para que a organizao seja capaz de atingir seus macros objetivos. As atividades deste nvel no possuem um perodo com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratgicos se faam dentro de planejamentos anuais ou em perodos pr-estabelecidos. Cada um desses nveis tem suas prprias caractersticas e responsabilidades e todos colaboram para que a organizao atinja seus objetivos. A hierarquia entre os trs nveis pode ser representada por meio da pirmide organizacional que tambm representa a abrangncia e importncia das decises dentro da organizao, que aumentam na medida em que a deciso acontece em seus nveis superiores. A pirmide transmite a idia da hierarquia dentro da organizao, onde os elementos colocados em posies superiores so responsveis pelas decises ditas estratgicas.

Administrao Estratgica

Planejamento e Controle Administrativo

Controle operacional

Outro ponto importante na tomada de deciso refere-se previsibilidade da necessidade de se tomar a deciso. Algumas decises so repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente. As decises programadas se explicam mediante um conjunto de regras e procedimentos pr-estabelecidos. Elas so tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza, em razo de quase todos os resultados j serem conhecidos de antemo. Este tipo de deciso pode ser facilmente delegada. As decises no-programadas, por sua vez, no tm regras para seguir e nem possuem um esquema especfico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou inditas. Nas decises no-programadas conhecidas, o tomador de deciso j esteve envolvido em problema igual ou parecido. Embora todas as variveis no sejam conhecidas, j existe

uma certa experincia em situaes semelhantes. Nas decises no programadas inditas, o tomador de deciso se v diante de uma situao completamente nova e no pode contar com nenhuma regra pr-estabelecida para auxili-lo. Nas decises no-programadas dificilmente todas as variveis esto disponveis ou existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hbil, para que um modelo seja montado.

Relao entre as decises e os nveis administrativos

NVEL HIERRQUICO

ESTRATGICO
TIPOS DE DECISO

TTICO

OPERACIONAL

NO PROGRAMADAS INDITAS

NO PROGRAMADAS CONHECIDAS

REA DE PRIVILGIO

PROGRAMADAS

Outro fator importante a ser considerado no momento da tomada de deciso diz respeito ao conhecimento prvio dos resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponveis em determinada situao dentro da organizao. Para a tomada de deciso no nvel operacional, os resultados, praticamente em sua totalidade, agrupam-se na situao de certeza. medida que o nvel da deciso se desloca para o ttico e o estratgico, aumentam a freqncia, tanto da incerteza como do risco. As decises a nvel estratgico so geralmente tomadas em uma situao de incerteza e risco.

A racionalidade das decises A questo da racionalidade dentro das organizaes muitas vezes tratada em seus extremos. Os economistas vem o tomador de deciso como um indivduo que possui praticamente todo o controle do problema. Consideram que ele trabalha com um sistema de preferncia, onde consegue escolher entre vrias alternativas sabendo no que elas consistem, realizando avaliaes altamente complexas, a fim de determinar as alternativas mais adequadas. Segundo Hein , quando se trata dos mtodos quantitativos no auxlio s decises administrativas, "a tendncia tem sido expressar em termos de grandezas matemticas e posteriormente basear a deciso assentada em um processo matemtico de otimizao". Ou seja, esta posio tende a tratar o processo decisrio como uma situao em que as variveis so conhecidas, podendo ser mensuradas e o resultado matematicamente calculado. Entretanto, quando se trata de situaes reais, as coisas se comportam de maneira diferente: "o verdadeiro mundo das decises humanas no o mundo ideal dos gases, planos sem frico, ou do vcuo". Na verdade, a racionalidade se ocupa da seleo de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores e so, at certo ponto, uma aceitao do razovel. A alternativa escolhida normalmente representa apenas a mais adequada entre as disponveis, portanto no representa a inteno de se atingir os objetivos visados em toda a sua plenitude. Racionalidade ou Intuio? Racionalidade: Decises baseadas em informaes e no em sentimentos, emoes ou crenas; Comportamento totalmente racional utpico; Impossvel obter todas as informaes necessrias; Ideal: comportamento de racionalidade limitada Intuio: Usada quando a informao insuficiente; Saber sem saber como se sabe; Nasce da experincia e de sentimentos; Tambm usada para preencher espaos vazios de dados; Pode produzir preconceito e injustia.

Tipos de decises quanto participao da equipe

 Decises autocrticas: No precisam de discusso ou acordo do grupo; Aceleram o processo de tomada de deciso; Ex.: decises de acionistas ou tcnicos Decises compartilhadas: Tomadas pelo gerente junto com a equipe; H consulta a uma pessoa ou grupo Podem ser consultivas ou participativas Decises delegadas: So tomadas pela equipe ou pessoa com poderes para isso; No precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao A pessoa ou equipe: - assume plena responsabilidade pela deciso; - deve ter qualificao e maturidade para tomar decises.

Decises de Grupos Quanto ao nmero de decisores: deciso individual; deciso em grupo. Dificuldades da deciso em grupo: diferenas culturais entre os integrantes do grupo; existncia de situaes de conflito entre os integrantes do processo de tomada de deciso; pensamento grupal (groupthink): unanimidade interna que no avalia todas as alternativas e opes. Exemplo: exploso da Challenger

Perguntas importantes no processo decisrio

 Qual o problema ou oportunidade? Quais as prioridades ? Quais os objetivos da deciso? Quais as alternativas? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual alternativa melhor? Como implementar a escolha?

Mtodos utilizadas no processo decisrio Tcnicas Qualitativas - Ajudam o decisor a entender o problema; - Criam condies de visualizar o problema de forma holstica; - Ajudam a identificar alternativas; - Mostram todas as alternativas ao mesmo tempo; - Exigem muito da intuio, percepo, experincia,..., do decisor. So elas: Diagrama de Ishikawa ou dos 4Ms

Mo de obra

Mquinas

Por que ocorrem problemas na produo? 4 Ms = 4 causas Mtodos Materias

Exemplo: Por que ocorrem acidentes de trnsito?

Motorista (mo de obra) - no educado para dirigir com responsabilidade; - desconhece a legislao.

Veculos (mquinas) - Velhos e mal conservados; - No tm equipamentos de segurana. ??

- Insuficiente; - Sem equipamento; - Sem treinamento adequado Fiscalizao (mtodos)

- Sem conservao - Sem sinalizao

Vias (materiais)

Princpio de Pareto ou 80-20

CAUSAS POUCAS CAUSAS SIGNIFICATIVAS 80% das causas 20% das causas

EFEITOS 80% dos efeitos

MUITAS CAUSAS INSIGNIFICANTES

20% dos efeitos

Brainstorming

- Pessoas exprimem o que pensam sem receio de crticas; - As idias se associam; - H gerao de novas idias; - Cada um d sugestes para o problema; - Sugestes so sintetizadas a agrupadas; - Cada sugesto avaliada e criticada. Brainwriting - Interao por escrito: sem comunicao verbal; - As idias so anotadas em folhas de papel; - Trocam-se as folhas aleatoriamente; - Acrescentam-se mais idias s do colega; - Quando as idias se esgotam: continuar como no brainstorming.

Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) a tcnica utilizada para organizar informaes em uma estrutura de causas e efeitos. Exemplo: Como melhorar o atendimento do Hotel X ? Variveis (o que podemos mudar) _ Qualidade do atendimento _ Limpeza dos apartamentos _ Valor das dirias Parmetros (o que no podemos mudar) _ Localizao do hotel

Efeitos desejados (o que queremos alcanar) _ Alta taxa de ocupao _ Retorno do clientes _ Novos clientes

5W2H

 uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. Os 5Ws e 2H correspondem a palavras de origem inglesa:

SIGLA What Who 5W When Why Where 2H How

INGLS

PORTUGUS o que, o qual quem quando porque onde como quanto custa

How much

Diagrama de Influncia Trata-se de um dispositivo grfico que mostra as relaes entre as decises, os eventos de chance e as conseqncias. Este tipo de diagrama facilita a visualizao geral do problema em uma anlise de deciso. Nele so colocadas as variveis mais impactantes em cada trecho do problema e a influncia na conseqncia final. E facilmente interpretado por pessoas com menor qualificao na rea. - Quadrados ou retngulos: descrevem os ns de deciso - Crculos e formas ovais: descrevem os ns de chance - Losangos: descrevem os ns de conseqncia - Linhas ou arcos: conectam os ns e mostram a direo de influncia.

Exemplo de Diagrama de Influncia

Resultado da pesquisa de mercado

Mdia de clientes por hora

Pesquisa de mercado

Tamanho do restaurante

Lucro

rvore de deciso (qualitativa) Exemplo: Chove Organizar socorro No chove Frustrao, despesa extra RESULTADO Tudo bem

Previso de chuva No organizar

Chove

Desastre, cidade furiosa

No chove

Ainda bem

Chove Organizar socorro No chove

Grande sabedoria

Grande burrice

Previso de tempo bom Chove Desastre, mas a culpa da previso que erra sempre

No organizar No chove Tcnicas Quantitativas Ufa, a previso do tempo acertou, como sempre.

Utilizadas quando se dispe de algumas informaes. Os problemas de deciso so caracterizados por: Alternativas de deciso: possveis estratgias diferentes que o decisor pode empregar Estados de natureza: - eventos que podem ocorrer no futuro; - o decisor no sabe qual ocorrer; - o decisor no tem controle sobre eles. Pagamento (pay-off): o resultado de uma deciso As tcnicas qualitativas utilizadas so: Tabela de pagamentos - Podem ser usadas quando o nmero de alternativas finito; - So a base para a construo dos modelos de deciso; - Resumem todas as condies do problema: os vrios estados da natureza e probabilidades de ocorrerem; - as alternativas possveis: diferentes decises; - quais sero os pagamentos recebidos ao se tomar cada deciso.

rvore de deciso (quantitativa)

- Tcnica de avaliao de diversas alternativas - uma representao cronolgica do problema de deciso - Utiliza o clculo do valor monetrio esperado para cada alternativa - um grafo composto por: ns quadrados que representam as escolhas a serem feitas (alternativas possveis); ns em forma de crculos que representam as chances de cada alternativa (estados da natureza).

- Os ramos que saem dos ns quadrados representam as diferentes alternativas de deciso - Os ramos que saem dos ns redondos representam os estados diferentes de natureza - Ao trmino de cada ramo de uma rvore esto os pagamentos atingidos (pay-offs) - O fluxo da montagem dos valores de cada chance feito da esquerda para a direita - Deve-se inserir todos os valores que compem o seu custo final - O fluxo da avaliao feito da direita para a esquerda - Deve ser feito o somatrio dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada

Anlise de sensibilidade

- Avalia como mudanas nos elementos de um modelo podem afetar a soluo tima - Tambm conhecida por anlise what-if ou e se - Deve-se construir inicialmente o modelo - Por meio da gerao de diferentes valores para as variveis, podem ser identificadas as variveis mais impactantes no modelo Diagrama de tornado

- Grfico que compara os efeitos de todas as variveis nos resultados - Resultante da anlise de sensibilidade: apresenta o ranqueamento das variveis de acordo com seu impacto no custo total - variveis com efeito maior (barras mais longas): - so mostradas no topo do grfico; - so as que requerem maior ateno. - O diagrama muitas vezes apresenta a forma de um tornado.

PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISES

Planejar antecipar a forma em que se daro no futuro determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferncias no previstas em seu processo produtivo. Podese considerar o planejamento como um conjunto de decises antecipadas tendentes a guiar a empresa at seus objetivos. A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilaes imprevistas do mercado, a escolha de opes que implicam grandes riscos e outras circunstncias - intrnsecas ou extrnsecas empresa impem um sistema de planejamento flexvel, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutao. Por outro lado, h setores em que o planejamento deve ser muito rgido, com um grau bastante preciso de explicitao numrica dos resultados em cada uma das sees da empresa. este habitualmente o caso das empresas estatais nos pases de economia dirigida. O planejamento envolve a tomada de decises corretivas, adicionais e estratgicas para alcanar os objetivos e expectativas esperadas no negcio. A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente e que possibilitam a comparao dos resultados da empresa com outras que so referncias de mercado. Estes dados transformam-se em informaes relacionadas a todos os aspectos fundamentais para a organizao: clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise crtica e a tomada das aes necessrias, em todos os nveis. Para o processo de tomada de decises ser eficaz e a introduo de melhorias e inovaes ser mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio e deve tambm, desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

Conceito de Organizao Recorrendo ao conceito clssico, podemos definir qualquer organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs da utilizao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes deplanejar, organizar, liderar e controlar. A organizao pode ser vista sob dois aspectos distintos: - organizao formal: a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. , portanto, a organizao planejada ou a organizao que est definida no organograma, ou seja, formalizada oficialmente;

- organizao informal: a que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partor das relaes de amizade/inimizade e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou outro documento formal; - organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo: neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos da sua adminsitrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um. Para que os objetivos possam ser alcanados e o planejamento devidamente executado, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lgica e a autoridade distribuda de maneira a evitar conflitos e confuses. Assim, organizar consiste em: - determinar as atividades especficas necessria ao alcance dos objetivos planejados (especializao); - agrupar as atividades em uma esstrutura lgica (departamentalizao); - designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes: 1Nvel global a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs tipos (linear, funcional e tipo linha-staff).

2-

Nvel departamental Abrange cada departamento da organizao. departamental ou departamentalizao. o chamando desenho

3-

Nvel das tarefas e operaes Focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente. Chamado de desenho dos cargos ou tarefas, feito por meio da descrio e anlise de cargos.

MODELOS ORGANIZACIONAIS A organizao formal apresenta cinco caractersticas bsicas: diviso do trabalho, especializao, hierarquia, distribuio de autoridade e de responsabilidade e racionalismo da organizao formal. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com as organizaes, a organizao formal pode ser estruturada por meio de trs tipos: linear, funcional e linha-staff.

Organizao Linear o tipo de organizao mais antigo e mais simples. Baseia-se no princpio da unidade de comando e de conformao piramidal, onde cada chefe recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea, uma vez que as linhas formais de comunicao so rigidamente estabelecidas. indicada quando a organizao pequena, rotineira, tiver vida curta ou estiver no seu estgio inicial de vida.

Caractersticas: - Autoridade linear ou nica, baseada na hierarquia; - Linhas formais de comunicao; - Centralizao das decises; - Aspecto piramidal.

Vantagens - Estrutura simples e de fcil compreenso; - Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos envolvidos; - Facilidade de implantao; - bastante estvel; - o tipo de organizao mais indicado para pequenas empresas;

Desvantagens - A estabilidade e a constncia das relaes formais podem levar rigidez e a inflexibilidade; - A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica; - A organizao linear enfatiza e exagera a funo de chefia e de comando; - medida que a empresa cresce, a organizao linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicao; - Falta de especializao.

Organizao Funcional Este tipo de organizao baseia-se no princpio funcional ou da especializao. Nesta forma de organizao, cada empregado deve se reportar a todos os seus superiores, e no apenas ao superior de seu rgo ou departamento, diminuindo o desperdcio de tempo e evitando intermediaes desnecessrias. indicada quando a organizao muito pequena ou quando se torna interessante delegar temporariamente autoridade funcional a algum rgo para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

Caractersticas - Autoridade Funcional ou Dividida; - Linhas Diretas de Comunicao; - Descentralizao das Decises; - nfase na especializao.

Vantagens - Proporciona o Mximo de Especializao; - Melhor Superviso Tcnica; - Comunicao Direta, sem intermediao; - Separao entre Planejamento e Execuo.

Desvantagens - Perda de autoridade; - Subordinao Mltipla; - Concorrncia entre especialistas; - Tenso e conflitos; - Confuso de objetivos.

Organizao Linha-Staff A organizao Linha-Staff a juno dos tipos de organizao linear e funcional incrementando vantagens e diminuindo as desvantagens, mas h predominncia das caractersticas lineares. Existem rgos de linha (de execuo ou de operao) e rgos de staff (de consultoria, de assessoria ou de prestao de servios especializados).

Caractersticas - fuso da estrutura linear coma estrutura funcional; - coexistncia de linhas formais de comunicao com a prestao de assessoria funcional; - separao entre rgos operacionais (de linha) e rgos de apoio (de staff ou assessoria); - coexistncia da hierarquia de comando e da especializao tcnica.

Vantagens - oferta interna de assessoria especializada e inovadora; - manuteno do princpio da unidade de comando; - atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e staff.

Desvantagem - possibilidade de conflitos entre a operao (linha) e a assessoria (staff); - dificuldade no equilbrio dinmico entre o poder de linha e o poder de staff.

Comisses Tambm chamadas comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho, tm algumas caractersticas, como o fato de no constiturem um rgo da estrutura organizacional, podendo assumir uma variedade de formas e existir em perodos variados de tempo.

Vantagens - proporcionam um processo de deciso e de julgamento em grupo; - envolvimento e coordenao de pessoas e atividades diferenciadas; - rpida transmisso de informaes.

Desvantagens - perda de tempo na tomada de deciso medida que seu tamanho aumenta; - alto custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas; - diviso da responsabilidade; - necessidade de um coordenador eficiente.

PROJETO ORGANIZACIONAL A fim de atender s exigncias internas e externas, a organizao tende a especializar-se. A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical ou horizontal. A especializao vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura (crescimento vertical do organograma). um desdobramento da autoridade e por isso denominada processo escalar, pois se refere ao crescimento da cadeia de comando. Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando h necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especializao de atividade e de conhecimentos. Este tipo de especializao se faz custa de um maior nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. tambm denominada processo funcional e caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma, sendo mais conhecida pelo nome de departamentalizao. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao.

Conceito de Departamentalizao

A departamentalizao o processo que consiste em agrupar em departamentos funes ou atividades similares e logicamente relacionadas de uma determinada organizao. Numa primeira fase efetuada a diviso do trabalho em tarefas de forma a conseguir ganhos de produtividade proporcionados pela especializao. Segue-se a departamentalizao com o objetivo de permitir uma gesto eficiente. A diviso do trabalho e posterior reagrupamento pode ser efetuada de trs formas diferentes, dando origem a diferentes tipos de estruturas organizacionais: - Diviso por hierarquia - Diviso por funo exercida - Diviso por diviso (unidade/delegao, grupo de clientes, grupo de produtos, projecto, etc.) A escolha de qual o critrio a utilizar para efectuar a diviso do trabalho e a departamentalizao depende, geralmente, dos objetivos da organizao, das caractersticas do ambiente externo, da tecnologia utilizada, das qualificaes dos trabalhadores, do tipo de tarefas executadas, da existncia ou no de unidades/delegaes afastadas geograficamente, da dimenso da organizao e da estratgia prosseguida.

Tipos de Departamentalizao A departamentalizao consiste em escolher modalidades de homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises. As formas de departamentalizar so: - Funo; - Produto ou servio; - territrio; - Cliente; - Processo; - Projeto; - Matricial; - Mista. Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usa uma abordagem da contingncia Departamentalizao, isto , grandes organizaes utilizam mais de uma

destas abordagens (por exemplo, abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos). DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos (todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante). A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prxima cpula. Geralmente plicada em ambientes estveis, com pu linha de produtos ou servios, em que no ocorram mudanas radicais. Vantagens As principais vantagens da abordagem funcional so: Mantm o poder e o prestgio das funes principais; Cria eficincia atravs dos princpios da especializao; Centraliza a percia da organizao;

Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao;

Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao e de introverso administrativa.

Desvantagens Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: - A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula; - Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita; - O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado - A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude; - Muita especializao do trabalho e reduo da cooperao entre os departamentos.

DIRETORIA GERAL

GERNCIA DE PRODUO

GERNCIA FINANCEIRA

DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO

GERNCIA DE MARKETING

GERNCIA DE RH

feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Este tipo de departamentalizao visa dividir a empresa em produtos ou organizaes que tem a produo em srie, fixando as responsabilidades de cada departamento. Como exemplos de departamentalizao por produto podem citar: loja de departamento, indstrias automobilsticas, hospitais (cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana, etc). A estrutura por produtos/servios indicada para ambientes externos instveis e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto/servio. Alm disso, cada departamento passa a ter completa autonomia e auto-suficincia com suas prprias unidades de produo, vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc. Vantagens - Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios;

- A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor;

- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro; - Facilita a coordenao de resultados; - Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto; - Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade, por meio da troca de informaes. Desvantagens - Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento;

- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos; - Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa; - Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

DIRETORI A

DIVISO FARMACUTICA

DIVISO VETERINRI A

DIVISO QUMICA

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira. As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio. Vantagens - permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, com nfase no comportamento regional;

- encoraja os executivos a pensarem em termos do sucesso local;

- atende rapidamente as necessidades territoriais;

Desvantagens

- o enfoque territorial da organizao pode deixar em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia e liberdade das regies ou filiais; - a preocupao concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo, tornando as demais reas (finanas, pesquisa, RH) secundrias.

DIVISO DE OPERAES

REGIO CENTRO

REGIO NORTE

REGIO SUL

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho feito. As caractersticas dos clientes (idade, sexo, nvel scio econmico, tipo de consumidor) constituem a base para este tipo de departamentalizao. Quando diferentes clientes requerem diferentes mtodos e caractersticas de vendas, diferentes caractersticas de produtos e servios organizacionais, a estrutura centrada no cliente a mais indicada. Vantagens - departamentalizao por cliente a mais extrovertida da organizao, j que se preocupa mais com o cliente do que consigo mesma (o cliente torna-se mais importante que os demais processos produo, administrativos);

- o cliente mais importante que os produtos/servios, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivduos, organizaes ou o prprio governo;
- predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer as necessidades e aos requisitos dos clientes; - permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.

Desvantagens

- as demais atividades da organizao (produo, finanas, RH, ...) podem tornar-se secundrias ou acessrias, em razo da preocupao compulsiva pelo cliente; - os demais objetivos da organizao, como lucratividade, produtividade, eficincia, podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.

DIVISO DE VENDAS

DEPARTAMENT O FEMININO

DEPARTAMEN TO MASCULINO

DEPARTAMENT O INFANTIL

SEES

SEES

SEES

DEPARTAMENTALIZAO EQUIPAMENTO

POR

PROCESSO,

POR

PROCESSAMENTO

OU

o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. As atividades de uma fbrica podem ser agrupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. o processo de produo dos bens ou servios que determina a estratgia de diferenciao e agrupamento, dando nfase tecnologia utilizada. Vantagens: - melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos; - utilizao econmica da tecnologia; - vantagens econmicas do processo; - ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes.

Desvantagens: - contra indicada, quando a tecnologia sofre rpidas mudanas e desenvolvimento; - falta de flexibilidade e adaptao a mudanas.

DEPARTAMENTO FIAO

Seo Preparao da matria prima

Seo Lavagem da matria prima

Seo cardagem

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades. O agrupamento feito em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Este tipo de departamentalizao requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstncias do projeto e, ainda, alto grau de cooperao ente rgos para cada projeto. Vantagens: - ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte (por exemplo, navio) e para produtos altamente complexos; - orientada para resultados concretos; - alta concentrao de recursos e investimentos com datas e prazos de execuo; - adaptao ao desenvolvimento tcnico. Desvantagens:

- concentra pessoas e recurso em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto h indefinio quanto a outros; - descontinuidade e paralisao; - angstia dos especialistas quanto a seu prprio futuro.

DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos. Vantagens: - Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes; - Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens: - Pode haver choques resultantes das prioridades. A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios:

- Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tla sob sua jurisdio. - Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervision-la. - Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. - Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na integrao, os princpios so: - Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando: - O fator humano diferente, - A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, - Os ambientes externos so diferentes, - Os objetivos e as estratgias so diferentes. A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento. Os fatores de integrao so: - Necessidade de coordenao.

DEPARTAMENTALIZAO MISTA o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. MOTIVAO

Motivao, em sua conceituao literal uma espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano. Tambm pode ser definida como a disposio de um indivduo para fazer alguma coisa que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ao trazer a satisfao de uma necessidade desse indivduo. Esta necessidade seria uma deficincia fsica ou psicolgica que torna certa ao atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as desmotivadas. A partir desta definio podemos compreender que uma necessidade no satisfeita gera tenso, o que estimula a vontade do indivduo. Esta vontade desencadeia uma busca de metas especficas que, uma vez alcanadas, tero como conseqncias a satisfao da necessidade e a reduo da tenso. Assim, a motivao de um trabalhador momentnea, necessitando de outros desafios. Existem diversas teorias que explicam a motivao dos colaboradores de uma empresa. Entre elas esto: As cinco necessidades dos seres humanos de Maslow De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, voc deve identificar qual a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir estas necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas. Estas categorias so normalmente apresentadas na forma de uma pirmide: Necessidades Fisiolgicas: So relacionadas s necessidades do organismo, e so a principal prioridade do ser humano. Entre elas esto respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentiro dor e desconforto e ficaro doentes. Necessidades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurana fsica (contra a violncia), segurana de recursos financeiros, segurana da famlia e de sade.

Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas atividade social, como amizades, aceitao social, suporte familiar e amor. Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogncia e complexo de superioridade. Necessidade de Auto Realizao: uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nvel de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso

de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa. O lder que conhece bem sua equipe saber identificar quais so as necessidades de cada um e poder aplicar os meios de motivao adequados. Por exemplo, se uma pessoa est passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua famlia est em risco, no adianta tentar motiv-lo dizendo que seu caso de sucesso ser publicado no jornal da empresa. Da mesma forma, um profissional que est no auge de sua carreira e em alta evidncia na organizao no se entusiasmar muito com a idia de uma pequena mudana em seu plano de sade que envolva alguns benefcios adicionais. O gerente de projeto tem a responsabilidade de fazer um planejamento adequado dos recursos humanos no projeto. Isto envolve desde identificar os que podem trazer os melhores resultados para o projeto, conhecer a realidade de cada um e encontrar as formas corretas de motiv-los para a obteno de resultados. Teoria X e teoria Y Esta teoria props idias como decises participativas, tarefas desafiadoras que necessitam de alto nvel de responsabilidade e bom relacionamento em grupo para potencializar a motivao dos funcionrios. Teoria dos Dois Fatores (Hezberg) Frederick Hezberg em sua teoria, classificou duas categorias de necessidades independentes entre si, ambas influenciando diferentemente no comportamento, a saber: Ambiente de Trabalho: condies de trabalho e conforto, polticas da organizao e administrao, relaes com a superviso, competncias tcnicas da superviso, salrios, segurana no cargo e relaes com os colegas. Satisfao pessoal: delegao de responsabilidade, liberdade de exercer discrio, promoo e oportunidades, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e atividades relacionadas com eles, simplificao do cargo, etc... Nestas duas categorias de necessidades, foram enumerados dois fatores motivacionais: Higinicos - referem-se s condies que rodeiam o colaborador enquanto trabalha, incluindo as condies fsicas e ambientais do trabalho, salrios e benefcios, tipo de superviso, relaes entre a administrao e os setores operacionais, regulamentos internos, oportunidades de ascenso, etc. Motivadores - relacionam-se cargo. Estes fatores envolvem sentimento de realizao, crescimento e reconhecimento profissional atravs das atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador.

Analisando teorias contemporneas, podemos citar outra teoria de necessidades de que afirma que os homens tm trs necessidades bsicas no trabalho. - Necessidade de realizao: busca do sucesso. - Necessidade de poder: a necessidade de persuadir, de fazer com que os outros se comportem de forma diferente do que vinham se comportando. - Necessidade de associao: relacionamentos interpessoais. Estas necessidades sero estudadas caso a caso e identificadas nos funcionrios da empresa para montar um trabalho motivacional personalizado, pois existem colaboradores com necessidades diferentes, que esto em nveis diferentes. O alto gerente de uma empresa deve possuir uma grande necessidade de poder: isto , uma preocupao em influenciar pessoas. Entretanto esta necessidade precisa ser disciplinada e controlada para que seja direcionada em benefcio da instituio como um todo, e no do engrandecimento pessoal do gerente. Alm disso, a necessidade de poder dos altos gerentes deve ser maior do que a necessidade de conquistar a afeio das pessoas. importante salientar que esta motivao de poder no se refere ao comportamento ditatorial, mas ao desejo de impactar e persuadir as pessoas ao redor. Tambm h a teoria da fixao de objetivos, que intensifica o pensamento de MCGREGOR, onde as intenes da empresa so expressas como metas e isto pode ser a fonte de motivao. Os objetivos especficos difceis resultam em um melhor desempenho que o pedido de fazer o possvel ou o melhor que puder ser feito.

COMUNICAO

Comunicao Organizacional o tipo ou processo de comunicao que ocorre no contexto de uma organizao, seja esta pblica ou privada. Fazem parte da Comunicao Organizacional o conhecimento e o estudo dos grupos de interesse de uma instituio (pblicos), o planejamento de prticas de comunicao nos mbitos interno (comunicao interna) e externo (comunicao externa), a compreendidos a escolha e os usos de medias empregadas, sua implementao e sua contnua avaliao. Atualmente os estudos sobre a Comunicao Organizacional se ampliam e tendem a levar cada vez mais em conta aspectos poltico-econmicos das instituies, sua insero em contextos micro e macro-sociais, a existncia de novas tecnologias de comunicao e as novas configuraes das relaes com os pblicos. A Comunicao Empresarial tem assumido, nos ltimos anos, maior complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes pblicos (portanto diferentes

contedos, discursos ou linguagens), o acirramento da concorrncia, a segmentao da mdia e a introduo acelerada das novas tecnologias. Hoje, exige-se do profissional da rea no apenas conhecimentos e habilidades nas prticas profissionais, mas tambm uma viso abrangente do mercado e do universo dos negcios. Mais do que um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom relacionamento com a mdia, excelente editor de house organ), o profissional de comunicao empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar, estrategicamente, o esforo de comunicao da empresa ou entidade. O papel da comunicao organizacional visa promover a coeso interna em torno dos valores e da misso da empresa, alm de aumentar a visibilidade pblica da organizao e a divulgao de seus produtos e servios.

LIDERANA Liderana o poder de agregar pessoas, criando uma viso e fornecendo a motivao e as metas necessrias para atingi-la. Est inserida em diversas reas da sociedade. Seja poltica, religio, esportes e reas administrativas, no importando se pblica ou privada. A liderana dever permitir equipe vislumbrar oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Incentivando, mostrando que possvel, adotando uma postura de otimismo e entusiasmo. O verdadeiro lder aquele que passa e conquista a confiana de seu subordinado, o espelho para seu liderado. Ao mencionar a expectativa de lucro, a liderana dever buscar o comprometimento da equipe por meio da real possibilidade de participao de seus membros no benefcio gerado pelo resultado atingido. Nenhuma organizao consegue manter um bom nvel de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. O Treinamento e Desenvolvimento devem ser pensados como recurso estratgico que pode impulsionar a organizao. Hoje em dia o bem mais precioso que as organizaes tm so as pessoas porque estamos na era da informao, e mquinas so apenas maquinas a tecnologia no age como foco principal, a nfase est nas pessoas, pois perceberam que elas que do resultados para as organizaes. E quando as organizaes decidem implantar o sistema de Gesto de Pessoas, vai necessitar de pessoas com lideranas. Por que elas vo oferecer instrumentos ou ferramentas necessrias mudana para que elas possam cumprir as metas estabelecidas j inseridas neste novo paradigma. Quanto ao papel do lder no existe uma receita certa nem pronta para conduzir uma equipe, cada empresa possui sua realidade e uma cultura que devem ser respeitadas e geridas de forma consciente. necessrio muito cuidado para no confundirmos a liderana com a arte de agradar e de demonstrar simpatia para as pessoas. Geralmente, em toda liderana sempre existir tomadas de decises que podem agradar ou no as

pessoas. O verdadeiro lder aquele que sabe o que precisa ser feito e faz. O lder servidor de uma causa, de uma obra. Sua misso organizar e entusiasmar um grupo de pessoas para juntos servirem a uma causa maior, ou seja, o ambiente ou contexto onde estiver inserido.