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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE Departamento de Administração

ENDOMARKETING: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO

PROFESSORA ORIENTADORA: ANA CRISTINA LIMONGI FRANÇA ALUNA: ANA FLÁVIA RODRIGUES DE L. SIMÕES Nº USP 2975190 – TURMA: ADM 01

São Paulo 2001

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SUMÁRIO
RESUMO 1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 A Evolução do Conceito de Endomarketing 2.2 Uma Discussão sobre Cultura Organizacional 2.3 Endomarketing e Gestão de Pessoas 2.4 A Influência dos Funcionários Sobre os Clientes 2.5 A Aplicação do Endomarketing por Empregados e Empregadores 2.6 Estruturação e Implementação de um Projeto de Endomarketing 2.7 Pré-requisitos para o Sucesso de um Projeto de Endomarketing 3. METODOLOGIA 3.1 Projeto Inicial de Pesquisa 3.2 Roteiro de Entrevista 4. ESTUDO DE CASO 4.1 Apresentação da Instituição Estudada 4.2 A Proposta Inicial do Projeto de Endomarketing 4.3 O Programa de Endomarketing: Crenças e Objetivos Iniciais 4.4 O Programa de Endomarketing: Políticas e Práticas 4.5 O Programa de Endomarketing: Resultados já Obtidos 5. CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS i Material de Divulgação do Instituto de Pesca 27 29 30 32 22 25 26 13 14 17 20 20 20 22 1 3 3 6 9 11

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ii Exemplar do Informe-se

RESUMO
O presente trabalho visa analisar, sob uma abordagem de gestão de pessoas, as relações de troca que acontecem entre a organização e seus funcionários - os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. Para tanto, faz-se uso do conceito de endomarketing (ou marketing interno), o qual consiste em uma ferramenta complementar estratégica que, em linhas gerais, proporciona, junto à gestão de pessoas, a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização. A pesquisa, que consiste em um estudo de caso acerca do projeto de endomarketing de uma Instituição, objetiva: (i) apurar as políticas de comprometimento utilizadas na empresa e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicação da filosofia do marketing interno nesta organização é, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho. Considera-se que o estudo de caso constituirá uma importante base de informações para futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing é ainda pouco explorado na literatura e prática brasileira.

por sua vez. cujos gestores apresentam unidades ou departamentos de cunho administrativo caracterizados por forte burocratização e escassa capacidade de inovação. é preciso que haja grande identificação e cooperação por parte dos membros da organização. de outro. Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology. a fim de responderem com agilidade e eficiência às rápidas mudanças que ocorrem no macro-ambiente. de um lado. aos padrões educacionais e às habilidades exigidas. mais do que nunca. todas elas voltadas para o estímulo do envolvimento do empregado com a empresa. ou seja. a fatores que vão muito além da manutenção de uma prática gerencial tradicional que enfatiza uma simples “logística” de pessoal. por fim. utilizando eficazmente recursos tanto materiais quanto humanos.4 ENDOMARKETING: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO 1. afetam significativamente as organizações no que diz respeito às relações entre trabalhadores e empresa. Para. Estas mudanças. As empresas precisam operar de forma integrada. operar de maneira integrada. e citado por PONCE (1995). são necessárias novas formas de gestão. acerca da perda de competitividade da indústria norte-americana. o sucesso das organizações hoje está ligado. ao processo de produção. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA Os últimos anos têm se caracterizado por mudanças profundas no ambiente econômico e político internacional. Neste sentido. aos esquemas de recompensa e. enfrentar a turbulência e a incerteza e. às estruturas ocupacionais e ao treinamento. já em 1991. . é mais produtivo ter uma força de trabalho que coopera sem uma tecnologia muito sofisticada do que possuir as últimas ferramentas tecnológicas e um pessoal desmotivado.

quando tratamos de marketing. além de estimular a motivação dos funcionários. muitas têm sido as ações no sentido de repensar os modelos organizacionais e torná-los orientados para a valorização do ser humano. merece toda a atenção que se presta às políticas orientadas ao público externo. surge como uma ferramenta complementar estratégica que. O endomarketing. política que se volta para a valorização dos empregados. Ao passo que. aquelas que ocorrem entre as organizações e seus empregados . estimula entre eles valores orientados para a satisfação do cliente. que implica na melhora do desempenho de seus empregados e no aumento dos lucros. junto à gestão de recursos humanos. enquanto os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou serviços. GRONROOS (1990) coloca que o endomarketing funciona como um processo holístico de gerenciamento.os quais. ainda é comum observar tímidos esforços de implementação de programas de valorização (que. ou marketing interno. limitam-se a oferecer algumas recompensas e benefícios em troca da consecução dos objetivos organizacionais). Desta forma. quando falamos em endomarketing. em outras pode-se observar um enfoque verdadeiramente estratégico. o endomarketing consiste em uma filosofia de gerenciamento que. segundo. o endomarketing. buscamos observar. Nesta linha de raciocínio. O conceito principal de marketing interno pressupõe que a harmonia de interesses no interior da organização facilita qualquer ação mercadológica externa. referimo-nos às relações de troca ocorridas entre as organizações e o mercado externo. Em outras palavras. seriam considerados como clientes internos.5 Em decorrência disto. analogamente. além dessas relações. assegurando que os empregados de todos os níveis da organização participem ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a preocupação com o cliente. que visa integrar as múltiplas funções da organização de duas formas: primeiro. nestes casos. assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam suficientemente motivados para atuar de forma orientada na prestação de serviços. visto que a satisfação das necessidades e desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes. . Se. em muitas empresas. os empregados trocam um bom desempenho no trabalho por recompensas ou benefícios. visa proporcionar a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização (SOUZA e SANTOS: 1992).

melhorar a qualidade de vida no trabalho. estas últimas orientadas para a correção de situações potencialmente desfavoráveis. O estudo de caso a ser desenvolvido constituirá uma importante base de informações para futuras pesquisas sobre o tema.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING Nas últimas décadas. a análise prática poderá proporcionar à organização objeto de estudo propostas de estratégias diferenciadas e de melhoria. Ao lado disto. O conceito de imagem da empresa. de seu pessoal. o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou nos diferentes domínios nos quais demonstrou a eficácia de sua aplicação. Inclui a reputação de seus produtos e marcas.6 Neste sentido. A imagem corporativa refere-se às idéias e impressões que as pessoas têm da organização em geral. bem como percepções do público acerca do porte da empresa. à política. também evoluiu. uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e. Além da esfera comercial. ao mesmo tempo. 2. A imagem . às causas de interesse coletivo. fica explicitada a importância do trabalho em termos da contribuição para o estudo da prática administrativa. Finalmente. de modo a: (i) apurar as políticas de comprometimento utilizadas e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas. o presente trabalho objetiva desenvolver um estudo de caso acerca do projeto de endomarketing de uma organização. REVISÃO DA LITERATURA 2. considerando todas as colocações acima expostas. incidentes em sua história e sua contribuição para a vida da comunidade. às ações culturais e ao próprio ambiente interno da organização. de fato. a metodologia de marketing passou a ser aplicada também ao social. visto que o endomarketing é ainda pouco explorado na literatura e prática brasileira. implicando na conscientização sobre o público interno. na medida em que constituirá uma investigação de caráter analítico. aliado ao de marketing. avaliando se a aplicação da filosofia do marketing interno nesta organização é.

o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (i) a redescoberta dos recursos humanos como recursos raros e estratégicos para a empresa e (ii) a valorização do marketing de serviços como elemento essencial para a performance da organização. Com base na releitura das teses de PONCE. que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que considera os empregados como clientes internos e os empregos como produtos oferecidos para satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da organização. harmonizando e fortalecendo essas relações.7 corporativa é significante para os consumidores por assegurá-los da responsabilidade e da qualidade na fabricação dos produtos. poucos livros foram publicados e apenas alguns artigos foram escritos a este respeito. na qual a lógica do fabricante precisa ser substituída pelo know how do prestador. apresenta valiosas propostas. Tem-se também que a definição de endomarketing comporta ações de marketing para o público interno. O termo endomarketing surgiu em muitas organizações a fim de descrever a aplicação do marketing dentro da companhia. apesar da existência de alguns programas de marketing interno. a partir da noção de que os empregados constituem o primeiro mercado para a organização. Maria José B (1991). as quais objetivam facilitar e realizar trocas entre o funcionário e a empresa. A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era industrial para a nova concorrência da era do serviço. . observa-se que. No entanto. PONCE (1995). Inicialmente. que como tais não são novas. Desta forma. O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing de serviços. Desde então. Urbina (1995) e SOUZA. o produto está fortemente orientado para o reconhecimento dos empregados e para a valorização dos mesmos. Felícia A. o ponto mais crítico consiste no fato de que os empregados orientados para o serviço e especializados são tidos como recursos escassos se comparados com a matéria-prima. a tecnologia de produção e os produtos. mas quando focalizadas sob esta perspectiva. e integrando a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional. ganham uma abordagem diferenciada. Nessa transição. o termo tem sido usado como um conceito que abrange várias atividades internas. em seu estudo acerca das discussões sobre o conceito de endomarketing.

✈ preço: refere-se ao quanto os clientes internos devem pagar pelo pelo produto acima descrito. tal programa também se utilizaria de ferramentas como o composto de marketing. ✈ comunicação: consiste no aspecto mais tangível do programa de marketing interno e abrange todas as mídias utilizadas para informar. persuadir e influenciar as atitudes do pessoal chave no mercado interno. Isso inclui fundamentalmente o custo psicológico decorrente da adoção de valores diferentes e da mudança nas rotinas de trabalho.8 Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manutenção de um ambiente que favoreça a concepção e a promoção de idéias. comitês. ✈ distribuição: consiste na localização geográfica da empresa e. de modo que ele seja paralelo e coerente com o programa de marketing desenvolvido para o mercado externo (clientes e concorrentes). sessões de treinamento. tratando-se apenas de um pseudo-pensamento do marketing social que se apóia sobre uma ficção e serve de álibi para quem quer parecer moderno e justificar suas ações. Outra abordagem interessante a respeito dos 4 “Ps” do marketing interno pode ser assim descrita: ✈ produto: para o empregado. Desta forma. Desta forma. do produto em questão (o emprego). há uma proposta que considera que o marketing interno não existe. o qual eles assim descreveram: ✈ produto: o “produto” a ser vendido consiste nos valores. Em sua tese. a organização precisa”vender” um trabalho dentro de um pacote atrativo. . projetos ou valores úteis à empresa. ✈ preço: refere-se ao custo psicológico de um empregado que permanece em situação de trabalho não satisfatória. seminários etc). PONCE (1995) descreve a abordagem desenvolvida por PIERCY e MORGAN (1991) acerca do conceito em questão. A proposta por eles apresentada consiste do desenvolvimento de um programa de marketing dirigido para os funcionários da empresa. ✈ distribuição: refere-se aos lugares físicos nos quais devem ser “vendidos” os produtos (reuniões. consequentemente. Finalmente. de modo a atrair os melhores empregados. comportamentos e atitudes necessários para fazer o plano de marketing funcionar. o produto é o emprego.

Neste trabalho. Ambas as abordagens. agora em relação a todos os autores supramencionados. não limitar o estudo à análise do conjunto das atividades do marketing tradicional para o mercado interno. relacionada ao conceito antropológico. O propósito da adoção deste referencial não é esgotar o assunto e dissertar sobre toda a sua abrangência: busca-se. e que o sucesso de um depende do sucesso do outro. será adotado o referencial conceitual que propõe que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que tem implicações estratégicas e táticas em todas as várias funções do negócio. com o objetivo de lidar com as questões relacionadas à adaptação externa e com a integração interna. mais precisamente. historicamente determinada. Fazendo uma análise mais ampla. ensinado aos novos membros como a maneira correta para se perceber. ele é considerado válido e.2 UMA DISCUSSÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional tem sido objeto de uma série de definições por parte de autores que seguem linhas de pesquisa diferentes. o funcionário é sempre encarado como um cliente para o qual devem ser direcionados esforços. socialmente construída e difícil de mudar. sugerem que o endomarketing possui como objetivos principais: (i) implementar programas de ação interna que garantam a motivação e o comprometimento dos empregados com as metas da organização e (ii) atrair os melhores profissionais do mercado. É imprescindível. embora divergentes em alguns aspectos. pensar e sentir em relação aqueles problemas. que ela consiste em um conjunto dos pressupostos básicos que um dado grupo inventa. neste ponto. apesar das diferentes colocações. por outro lado. que a empresa conheça as expectativas de seus empregados potenciais e garanta a satisfação das mesmas mais eficientemente que suas concorrentes.9 ✈ promoção: consiste em todos os esforços da empresa para atrair e reter bons profissionais. portanto. tais como: ela é holística. Uma releitura da discussão de PONCE (1995) acerca dos diversos conceitos da cultura organizacional permite-nos extrair idéias centrais. Primeiro. Apesar da dificuldade de consenso conceitual. Vale observar que um objetivo é decorrente do outro. . há pontos comuns. Uma vez que este modelo funcione bem ou suficiente para garantir esses objetivos. descobre ou desenvolve no processo de aprendizagem. 2. observa-se que.

(ii) a cultura é compartilhada. em vista da subjetividade e abstração do processo. Outro ponto comum tratado pelos autores é que o termo se refere às maneiras tradicionais de pensar e fazer as coisas. a quatro pontos fundamentais: (i) a cultura é aprendida. assim. o clima harmonioso e a consolidação de determinada base cultural interna. estabelecendo a prática dos valores essenciais à empresa para estimular o comprometimento. algo que a organização é. A cultura pode ainda ser considerada como forma de controle. pensamentos e sentimentos de seus membros. e os que consideram a cultura como uma variável. de modo que os recursos sejam obtidos e dispendidos de maneira apropriada e os resultados esperados sejam alcançados. eles devem aprender a aceitar tais maneiras. uma vez que é capaz de garantir que as diferentes unidades e membros da organização atuem de forma coordenada e cooperativa. ou seja. algo que a organização tem. (iii) a cultura é transmitida. serão capazes de exprimir. SMIRCICH (1983:339-348). a partir da colocação acima. inconscientes e encobertos. É importante observar. Os que defendem a postura metafórica pressupõem que a mesma deve ser entendida e analisada como expressão de aspectos simbólicos. para também serem aceitos nos serviços da empresa. citado por PONCE (1995). e (iv) a cultura trata de um sistema de valores implícitos que os homens. Deve-se ressaltar a importância de se evitar aplicações superficiais do conceito quando este se limita a identificar os comportamentos observáveis dos indivíduos (não desmerecendo a sua relevância) e não os pressupostos subjacentes. maior será a influência que a mesma exercerá sobre as percepções. Chega-se.10 Infere-se. deve-se considerar a limitação da análise. ainda. ou seja. se lhes for dada oportunidade. que são compartilhadas numa extensão maior ou menor por todos os membros da organização. como a cultura organizacional é capaz de modelar os comportamentos e as formas de gestão. À medida que novos membros são incorporados. . isto é. quanto mais tempo elas compartilharem uma cultura e quanto mais tempo esta estiver implementada. que as pessoas envolvem-se de forma progressiva no convívio e aprendizado cultural. ainda que parcialmente. a todos os níveis. Neste caso. sugere uma divisão da cultura organizacional em dois grandes grupos: os que consideram a cultura como uma metáfora.

para cada funcionário. documentos públicos. padrões de comportamento visíveis. Para o autor. pode ser que esses valores expressem apenas o que as pessoas reportam ser a razão de seu comportamento – permanecendo ainda escondidas as razões subjacentes. o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente sobre como as coisas realmente são. . declarações de missão e valores a fim de torná-los voltados para o cliente. No entanto. arquitetura. ✈ dos valores que governam o comportamento das pessoas: difíceis de serem observados diretamente.11 Já os que explicam a cultura como uma variável entendem-na como um aspecto mais tangível e. não se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo. a maneira das pessoas se vestirem. PONCE (1995) transcreve o estudo de SCHEIN (1989). diz o autor. principalmente aquelas orientadas para o serviço. este tipo de análise é enganador. mas difíceis de serem interpretados. Uma função importante do gerenciamento é definir e reforçar. pensam e sentem. uma vez que os dados são fáceis de serem obtidos. ✈ dos pressupostos inconscientes: são aqueles que determinam como os membros de um grupo percebem. portanto. Nada do que é cultura pode ser estanque porque ela faz parte de uma realidade onde a mudança é um aspecto fundamental. À medida que o endomarketing objetiva estabelecer um modelo de comportamento no qual se valoriza o comprometimento com a organização. com a possibilidade de ser pesquisada e analisada com o objetivo de ser mudada. torna-se evidente a importância desta discussão que se inicia. Hoje. layout. É possível descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os padrões de comportamento disponíveis entre seus membros – mas. são eles: ✈ dos artefatos visíveis: o ambiente da organização. principalmente provenientes da cúpula da organização. Esta visão aceita que a cultura pode ser transformada a partir de determinadas ações. um número amplo de organizações. para identificá-los são necessárias entrevistas com os membros-chave ou análises de conteúdo de documentos formais da organização. estão revisando suas estratégias. a cultura corporativa na qual ele está inserido. segundo o qual a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis. freqüentemente. Conforme certos valores compartilhados por um conjunto de pessoas conduzem a determinados comportamentos e eles se mostram adequados para solucionar problemas.

a construirem equipes compostas de pessoal cada vez mais diversificado e a tornarem-se “líderes”. Existe. dentre outros. que se forma a base de um mercado onde se troca. ou então aplicá-lo dentro da organização em associações esportivas.12 A cultura de valorização do cliente deve expressar e demonstrar apoio de todos os funcionários. de modo a prepará-lo para lidar com a incerteza. representação sindical. no qual o funcionário tem escolhas a fazer. associações. a aprenderem com seus subordinados em vez de serem os “sabe-tudo”. É nesta conjunção de necessidades crescentes. programas de qualidade. política e causas sociais. Não é possível sentir-se parte integrante de uma organização quando não se conhece o que ela faz e a quem ela serve. 2. por meio do qual o funcionário é reconhecido como o agente principal no desempenho das organizações. Os empregados devem ajudar seus gerentes a transformarem-se em “treinadores” ao invés de “controladores”. Hoje. um programa . um programa de qualidade total. o qual permanece como uma condição de base. o empregado não só tem a necessidade de um bom salário. eles só estarão aptos a colaborar se forem eficazmente comunicados dos resultados a serem alcançados. Uma cultura claramente definida é capaz de delinear atitudes adequadas e o compromisso do empregado. e é necessário tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador. mas também do reconhecimento de sua participação no sucesso da empresa na qual está inserido. portanto. uma oferta de treinamento. tanto por parte dos trabalhadores como por parte das organizações. um contexto de livre troca. com um certo custo material e psicológico.3 ENDOMARKETING E GESTÃO DE PESSOAS As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes evoluções. comissões de fábrica. o empregado pode escolher entre investir fora da empresa. bom desempenho por produtos-idéias (tais como uma boa imagem organizacional. estando cada vez mais orientadas para o diálogo direto e participativo. No entanto. Neste novo cenário de valorização do papel do recurso humano. aceitar maiores responsabilidades e considerar-se participante da idéia e não apenas recebedor de ordens. Há concorrência. dedicando seu tempo livre à família. bem como “orientadores”. bem como qual o papel que cada um deverá desempenhar.

aos quais os empregados necessitam aderir livremente. objetiva identificar as percepções dos funcionários acerca dos pacotes e programas oferecidos. as pesquisas de mercado ganham extrema importância. manter o tipo de pessoal que a organização deseja. as pesquisas de mercado. São estes produtos.13 bem estruturado de benefícios. voltado para a oferta de treinamento. dentre outras. orientação em relação à qualidade total e reforma do sistema de recompensas que premia a participação voluntária e a inovação. Tal instrumento provê informações sobre a necessidade de reformulação e melhoria das políticas chaves. a atração e retenção dos clientes por meio da satisfação de suas necessidades e desejos. dentre outros). Não importa se o foco do marketing é externo ou interno. fornecem uma base para monitorar o impacto dos programas de recursos humanos nos empregados e verificar se eles estão atingindo as metas propostas. a gestão de recursos humanos precisa “vender” performance capaz de influenciar diretamente a produtividade do negócio – e. por exemplo. Ademais. entrevistas pessoais. que permite à função de recursos humanos reconhecer as diferenças individuais e dividir os funcionários de acordo com suas expectativas quanto à contratos. Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da gestão de pessoas. jornada de trabalho. além de produzir um efeito positivo nos empregados por serem consideradas as suas opiniões. Aliás. sua finalidade central permanece. O novo discurso postula que aquelas organizações que desejam desenvolver-se no meio concorrencial só atingirão eficiência e competitividade quando seus empregados se mobilizarem e se engajarem com os objetivos e valores da empresa. isto é. ao fornecer serviços ou programas para os empregados. reuniões informais de gerentes ou discussões em grupo. sejam elas realizadas por meio de questionários. ao mesmo tempo. pacote de remuneração. como em qualquer forma de compra que satisfarão suas novas necessidades. estes são os produtos por meio dos quais espera-se o engajamento dos empregados na empresa. . A pesquisa de clima. No levantamento de tais expectativas. A importância do marketing interno surge ao passo que. Uma outra abrangência do marketing que pode ser eficientemente aplicada ao ambiente interno da organização é a segmentação. um novo programa voluntário. participação.

tornar-se a responsável pelo sucesso das ações mercadológicas. Para isto. modificadores. A razão para tais investimentos é simples: como GRONROOS (1990) coloca. . mais orientada para o mercado e mais preocupada com as vendas. Reconhecer a importância do pessoal dentro do composto de marketing a fim de conquistar e manter clientes implica em um destaque substancial na performance competitiva da empresa. Vejamos como cada um deles é caracterizado: ✈ pessoal de contato: possui contato freqüente ou periódico com o cliente e está muito envolvido com as atividades convencionais do marketing. JUDD (1987). distribuição e promoção). avaliado e recompensado com base em seu potencial de satisfazer as necessidades do público-alvo.14 Vê-se. as empresas estão cada vez mais focando esforços na venda de sua própria imagem aos funcionários. consequentemente. na satisfação dos clientes externos e. Sugere-se que o pessoal de contato seja selecionado. preparados e motivados para servir ao cliente de maneira que garanta a sua retenção. Um aspecto essencial na avaliação da influência que os empregados exercem sobre o cliente final é dividi-los de acordo com o grau de freqüência de contato que possuem com o públicoalvo. uma maior atenção dada à relação empregado-cliente pode resultar em um aumento notável na qualidade do serviço. 2. que o marketing proporciona uma estrutura de ação e um enfoque prático pelo qual a equipe de recursos humanos pode aportar soluções efetivas a problemas chaves e. preço. propôs um esquema de categorização que resulta em quatro grupos: pessoal de contato. Neste contexto.4 A INFLUÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE OS CLIENTES As organizações que desenvolvem planos e estratégias voltadas a mercados externos precisam considerar não apenas os elementos do composto de marketing (produto. mas também o papel do pessoal. assim. Em outras palavras. influenciadores e isolados. Precisam ser treinados. na maior fidelização do público-alvo. a maior satisfação dos empregados facilita o desenvolvimento de uma força de trabalho mais consciente do papel do cliente. desta forma. citado por CRISTOPHER e OUTROS (1991) e apresentado em PONCE (1995). os quais são tratados como “clientes internos”.

sobretudo. as quais não têm contato direto com o cliente nem com as atividades convencionais do marketing. ao passo que personifica a organização aos olhos do cliente. Tanto uma empresa como um serviço são abstratos. O pessoal de contato constitui. um papel importante na implementação da estratégia de marketing de relacionamento da organização. a próxima idéia e o próximo sucesso dependem muito dos relacionamentos externos. promoção e ponto de distribuição) formalizaria a noção de que as pessoas realmente importam. têm contato freqüente com o cliente. não se deve subestimar a influência dos isolados na performance da organização. inclua-se os empregados como uma variável distinta e separada do composto de marketing. o relacionamento na verdade intensifica-se subseqüentemente à venda. . por exemplo. a próxima venda. têm pouco ou nenhum contato com o cliente. Não se trata de “quem você conhece”. Uma outra proposta de JUDD (1987) apresentada na tese de PONCE (1995) é que. designar o pessoal como o 5º “P” do marketing (ao lado de produto. Treinamento e monitoramento de performance são especialmente importantes neste caso. Deve-se ressaltar que o relacionamento entre um vendedor e um comprador raramente termina após a venda. Precisam desenvolver grande habilidade de relacionamento com o público-alvo. No entanto. ✈ influenciadores: embora envolvidos com os elementos do composto de marketing. mas de “como você é conhecido por eles”. Isto faz com que a escolha do vendedor numa próxima vez torne-se um fator crítico. sendo a única coisa tangível as relações que o cliente experimenta com o suporte físico e.15 ✈ modificadores: embora não estejam diretamente envolvidos com as atividades convencionais do marketing. visto que eles são responsáveis por funções tais como a de compras e processamento de dados. Em uma grande e crescente proporção de transações. dessa forma. um elemento primordial do ponto de vista do marketing. o próximo produto. ✈ isolados: desempenham funções de apoio. reconhecida a importância das pessoas como fonte e essência de um compromisso de toda a organização com o cliente. Para o autor. uma vez que são responsáveis por atividades como pesquisas de mercado. preço. Desempenham. Enfim. O bem mais precioso de uma empresa está em suas relações. Exemplos de modificadores são as recepcionistas do departamento de crédito e as telefonistas. com o pessoal de contato. ainda assim.

16 Aumentar o envolvimento deste pessoal no programa é uma tarefa do marketing interno. tecnológicas. estão sujeitas à pressões econômicas. planejar uma oferta de serviço compatível com as necessidades desse mercado. uma organização bem sucedida com seu marketing interno depende de sua capacidade em recrutar e selecionar pessoal competente e oferecer-lhe um pacote atrativo de emprego. Assim. Empregados podem aplicar os instrumentos de marketing para identificar as necessidades do mercado de trabalho em relação aos conhecimentos. sociais e políticas. à mudanças nas preferências dos consumidores e à influência dos concorrentes. é de responsabilidade da empresa assegurar que este pessoal seja treinado. consequentemente. por sua vez. desta forma. habilidades. bem como as necessidades de seus clientes. Tal fato exige das mesmas alterações em seus produtos e processos e. em sua demanda por qualificações profissionais. No entanto. Uma estratégia de marketing interno eficiente está dirigida à criação de todos aqueles comportamentos que propiciam no pessoal de contato com clientes uma atitude entusiasta e consistente com a estratégia geral de marketing. O pessoal de contato deveria conhecer os objetivos e estratégias de marketing de sua organização. as organizações podem criar um ambiente que enfatize a interação deles com o cliente final. Assim. Vale ressaltar que o conjunto das organizações. preparado e motivado a servir.5 A APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING POR EMPREGADOS E EMPREGADORES Os estudos de SOUZA (1991) nos mostram que a utilização dos instrumentos de marketing nas relações de troca entre empregados e empregadores pode ser feita por parte de ambos. recompensas e treinamento. que é de suma importância para o empregado monitorar as novas exigências e adequar a sua oferta. benefícios. atitudes e desempenho exigidos dos profissionais de sua área – e. com a identificação das necessidades e desejos de um grupo . Focalizando as necessidades dos empregados. 2. empregadoras dos diferentes tipos de profissionais. a fim de salientar suas habilidades e encorajar a orientação ao cliente. A aplicação dos instrumentos de marketing pelo empregador nas relações de troca com o empregado inicia-se.

incluindo as atividades. Podem estabelecer segmentos de mercado de empregados. e criar produtos específicos às exigências de cada um. SOUZA (1991) e SOUZA. primeiramente. informar e influenciar seu público interno. O ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relações de trabalho entre a organização. As empresas elevam sua capacidade de satisfazer os desejos e necessidades de seu público externo satisfazendo. meios e estratégias que o melhor caracterizam. missão. 2. A estruturação e a implementação de um projeto de endomarketing devem. os desejos e necessidades de seus empregados. políticas. os fatores econômicos. A filosofia. ou seja. muito a oferecer em relação à atração. enfim. E podem. o levantamento de suas filosofias. & SANTOS. Podem modificar e aperfeiçoar empregos da mesma forma que modificam e aperfeiçoam produtos destinados ao consumidor final. o empregado e o cliente. Os empregadores podem ainda usar pesquisa de marketing para compreender melhor seus empregados.6 ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING A partir da releitura de PONCE (1995). estratégias. ou seja. a complexidade e a relevância de cada um dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da organização e de seus objetivos estratégicos. (1992). portanto. é proposto um guia para implementação de um projeto de endomarketing. que vai fabricar os produtos ou exercer os serviços que os clientes externos demandam. Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e negativos. 2. exatamente como o fazem com os clientes externos. A. retenção e motivação do empregado apropriado. a fim de desenvolver uma oferta de salário e benefícios que permitam atrair e reter profissionais qualificados e motivados para as funções disponíveis. usar campanhas promocionais a fim de envolver. políticos. tecnológicos e sócio-culturais. Análise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da empresa. ainda. considerar as seguintes etapas: 1. Já a caracterização do ambiente interno inclui a identificação geral da empresa. objetivos e metas. internos e externos) presentes na relação organização-empregado-cliente que influenciam .17 de funcionários. Ressalva-se que a abrangência. G. legais. os conceitos e as ferramentas de marketing têm.

o diagnóstico da situação permite à organização conhecer claramente suas principais ameaças e oportunidades. pesquisas mercadológicas são de grande utilidade ao identificarem a percepção do cliente final em relação à qualidade do atendimento. dentre outras causas de satisfação ou descontentamento. ✈ facilitar as trocas dentro da organização.18 na realização dos objetivos organizacionais. Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no diagnóstico da situação elaborado anteriormente. . bem como focos de tensão entre as áreas funcionais. Para tanto. ✈ desenvolver um produto que seja. problemas de baixa moral no grupo e falta de conhecimento sobre o papel desempenhado. podem ser utilizados questionários auto-preenchíveis ou discussões em grupo junto à alta administração. entrega dos produtos. seguem alguns objetivos que podem ser alcançados com a aplicação de um programa de marketing interno: ✈ integrar a participação de todos os elementos da organização. ao mesmo tempo. cujos resultados permitirão conhecer as percepções e opiniões do pessoal em relação à situação de trabalho. Já no foco externo. os objetivos podem ser classificados em dois níveis: estratégico (que consiste em assegurar que os empregados sejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente e para o serviço) e tático (que visa garantir a venda de serviços. orientado para o reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados para satisfação do cliente. pouca consciência dos empregados em relação à missão. no foco interno. ✈ criar. Como exemplo. torna-se possível listar os objetivos (gerais e específicos) que potencializarão as oportunidades e minimizarão as ameaças identificadas. Em termos gerais. Finalizado. 3. de modo a contribuir para a construção. campanhas e esforços de marketing aos empregados). encorajar e destacar continuamente os papéis dos empregados na organização. harmonia e fortalecimento dos relacionamentos. ✈ identificar as necessidades dos empregados e desenvolver programas ou produtos para satisfazer tais necessidades. ✈ selecionar e reter os melhores profissionais.

4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias consistem nas atividades por meio das quais os objetivos finais serão alcançados. comunicação e organização ou abordar novos problemas. A seguir. ✈ identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em relação a sua interação com a organização. reconhecimento pelo bom desempenho. Podem ser: políticas de treinamento que focalizam a maneira adequada de como tratar o cliente. A promoção . políticas de recrutamento. ✈ implementar uma administração participativa. ✈ assegurar que os empregados obtenham informação contínua. ✈ gerenciar os recursos humanos da organização com base em uma perspectiva de marketing. ✈ questionar e resolver problemas de estrutura. ✈ criar e promover idéias. a fim de eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários. ✈ vencer resistências. ✈ preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos deverão oferecer à organização em troca do produto ou serviço oferecido pela empresa. funcionamento. ✈ promoção: constituída pelos veículos de comunicação por meio dos quais o produto ou serviço será comunicado ou promovido. processo de comunicação e identificação com a empresa. relacionamento no ambiente de trabalho. Deve ser estabelecido de forma explícita. seleção e avaliação de desempenho. projetos ou valores úteis à empresa. perspectivas de carreira e promoção. vídeo ou apresentações pessoais. tais como: material escrito (jornais internos com informação sobre a organização). políticas de remuneração benefício.19 ✈ estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal. é sugerida uma abordagem baseada no composto de marketing para a concepção das mesmas: ✈ produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser oferecidos aos diferentes segmentos da organização a fim de assegurar a valorização dos empregados e estimular o comprometimento dos mesmos.

Idealmente. O acompanhamento da eficácia do plano servirá de retroalimentação. comunicação e esforços para reter os melhores empregados. Não deve se limitar ao ambiente interno da organização.7 PRÉ-REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING De acordo com os estudos de PONCE (1995) acerca dos fatores críticos de sucesso de um projeto de endomarketing. com isto. a função de RH. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase. comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos. que o sucesso do mesmo depende de uma administração adequada. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de percepções. líderes. a fim de garantir a venda de uma imagem positiva como empregadora e. um programa de marketing interno busca integrar a participação de todos os elementos da organização. são especificados parâmetros a serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. Segundo. Primeiro. a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estágio de desenvolvimento do programa. motivação. supervisores. 5. funciona mais como um redirecionador de custos e recursos). é de . Levantamento dos custos de implementação: um projeto de endomarketing requer um maior engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em todos os níveis da organização). captar os potenciais candidatos que tenham perfis compatíveis com os valores praticados. treinamento. É também nesta etapa que são definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo determinados. muitas vezes. dentre outros).20 deverá despertar a atenção e o interesse do público interno para o que está sendo ofertado ✈ distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes. Assim. uma equipe de desenvolvimento e implementação do programa e um orçamento (que. 6. mudanças significativas no comportamento. chega-se a algumas conclusões. 2. seleção. entendida aqui como um processo de troca entre organização e indivíduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com eficiência os objetivos da organização. que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento. a de marketing .

a comunicação interna com os empregados pode ser mais importante do que qualquer comunicação externa com os clientes. seminários e workshops. devem assegurar que os salários sejam competitivos e o sistema de bônus atraente (incluindo horas flexíveis. A motivação dos empregados. 3. pode-se utilizar de jornais internos. Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos para o sucesso de um projeto de endomarketing são: o envolvimento com o trabalho. Para identificar as necessidades e desejos dos empregados.21 responsabilidade da organização elaborar descrições específicas de cargo e procedimentos efetivos de recrutamento. Uma colocação interessante apresentada na tese de PONCE (1995) é a que se refere aos sentimentos de um empregado em relação a seu emprego. planejamento de carreira etc). as que dizem respeito à satisfação com o trabalho propriamente dito. Vejamos cada um deles: . técnicas de formação de equipes e reuniões de staff. Para tanto. o engajamento organizacional e a motivação para o trabalho. Em relação à comunicação. 2. a organização deve estabelecer um canal eficiente de troca de informações entre o empregado e a empresa. os administradores de marketing devem realizar pesquisas periódicas no interior da organização. Uma vez contratados. as que dizem respeito à satisfação com o sistema de remuneração (salários e benefícios). pode ser estimulada por programas de incentivos. 4. por exemplo. dentre outras. 5. por sua vez. os quais podem ser subdivididos em cinco dimensões: 1. Para reter os profissionais competentes. as que dizem respeito à satisfação com as perspectivas de promoção. as que dizem respeito à satisfação com o relacionamento com os colegas de trabalho. Especialmente em empresas de serviço. os empregados devem começar a participar de programas de treinamento que lhes forneçam uma visão geral da empresa e possibilitem a percepção da importância de seu papel dentro da organização. refeitórios. as que dizem respeito à satisfação com a supervisão e a comunicação. vídeos.

22 ✈ Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absorção das atividades. e a eles são atribuídas atividades desafiadoras e recompensadoras. especificamente quando os empregados passam a ser considerados integrantes valiosos da empresa. se estas não estiverem suficientemente preparadas para dar o suporte necessário. ✈ Motivação no trabalho: é o que energiza. No entanto. A motivação pode ser estimulada por alguma recompensa ou sentimento que o empregado espera receber como resultado de seu bom desempenho. Indica o quanto uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e o quanto sua performance afeta sua auto-estima. ✈ de ser condizente com a estrutura organizacional implementada. canaliza e sustenta o comportamento e as ações do pessoal. deve-se lembrar que estas equipes freqüentemente dependem do apoio de outras áreas da organização – e. ao mesmo tempo. É comum que os esforços de marketing interno concentrem-se apenas nas equipes de vendas. ✈ Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionário deseja permanecer como membro da organização. Pessoas que têm forte envolvimento com o trabalho passam a considerá-lo como parte importante de sua vida. as organizações poderão esperar menos rotatividade . Aumentando o comprometimento de seu pessoal. as quais possuem contato direto com o cliente final. direciona. O sucesso das atividades de marketing interno só será alcançado quando a empresa assegurar que seus empregados estejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente ou serviço e. Finalmente. Os administradores devem ser capazes de identificar os empregados não engajados e colocá-los em posições e faltas. acreditando e aceitando seus valores e objetivos. os resultados poderão não ser atingidos. mais adequadas a seus desejos e habilidades. ✈ de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração como de todos os empregados. o sucesso de um projeto de endomarketing dependerá: ✈ de ser considerado parte integral da estratégia de gerenciamento. dispostos a permanecer como membros da organização. O engajamento pode ser estimulado pelos administradores.

Execução de entrevistas com a pessoa-chave da organização. As informações concedidas por meio destas entrevistas foram.23 3. consideradas como testemunhos fiéis da realidade da empresa. Esta parte do trabalho seguiu os seguintes passos: 1. 3. Interpretação dos dados transcritos e análise das suas conformidades com relação à implementação de um programa de endomarketing. METODOLOGIA 3. 2. É importante ressaltar que este estudo de caso foi realizado de forma a abranger apenas os aspectos voltados ao projeto de endomarketing da Instituição. Elaboração de um roteiro de entrevista com base em aspectos específicos e gerais da Instituição (que poderiam vir a ser relevantes para a análise do todo). 3. . Transcrição dos dados das entrevistas.2 ROTEIRO DE ENTREVISTA O roteiro elaborado e utilizado para as entrevistas com o representante da organização estudada é transcrito a seguir. por uma questão metodológica. será apresentado o estudo de caso de um Instituto de Pesquisa brasileiro. bem como os obstáculos e facilitadores encontrados ao longo da implementação do projeto.1 PROJETO INICIAL DE PESQUISA Nesta parte da monografia. 4. o qual ainda está em fase de implementação. As perguntas foram formuladas de modo a abranger as diversas etapas que compõem um programa de endomarketing.

qual o porquê da idéia de implementação? ✈ Quais eram as expectativas e objetivos iniciais? ✈ Como se deu o planejamento e a metodologia de implementação? ✈ Qual a data de implementação? Que área a implementou? ✈ Houve divulgação ou algum tipo de conscientização no momento da implementação? ✈ Quais as principais dificuldades encontradas no momento da implementação? b) O Projeto de Endomarketing ✈ O que a empresa entende por endomarketing? ✈ Qual a abrangência do projeto de endomarketing implementado (vale para toda a empresa ou só para áreas determinadas)? ✈ Descrição do projeto de endomarketing (políticas). ✈ Quais os principais desafios encontrados? c) Acompanhamento e Avaliação ✈ Como se dá o acompanhamento do projeto? É feito por alguma área específica? ✈ São feitas avaliações periódicas dos resultados obtidos com o projeto? Se sim.24 a) Implementação ✈ Como surgiu a idéia de implementação de um projeto de endomarketing nesta Instituição? Houve algum diagnóstico inicial ou pesquisa de necessidades junto aos funcionários? Se sim. com que freqüência? E como são feitas essas avaliações? ✈ Quais os principais desafios futuros? Há previsão de mudanças em alguma política? ✈ Em linhas gerais. como se deram? Em linhas gerais. custo-benefício)? Pode-se dizer que o projeto possibilitou aumento na produtividade dos funcionários? Há indicadores estatísticos que comprovem melhorias? . como a Instituição avalia os resultados da implementação do projeto de endomarketing (principais vantagens.

seja proveniente da pesca extrativista ou da aqüicultura. ESTUDO DE CASO 4.tanto a oriunda de água doce como a de água salgada. O Instituto de Pesca é a única instituição científica no Estado de São Paulo que desenvolve pesquisas em pesca extrativista. consolidando e disponibilizando conhecimentos sobre tecnologia. Suas pesquisas relacionam-se à produção pesqueira . Tem como missão institucional gerar.1 APRESENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ESTUDADA1 ✈ O Instituto de Pesca (ver anexo i) Criado em 08 de abril de 1969. adaptar. difundir e transferir conhecimentos científicos e tecnológicos na área da pesca e da aqüicultura.institutopescasp. participar da definição de políticas para o setor pesqueiro e de ciência e tecnologia. produzir e disponibilizar insumos para atendimento a demandas do setor produtivo.25 4. visando ao uso racional dos recursos aquáticos vivos e à melhoria da qualidade de vida.gov.br . é um órgão público do Estado de São Paulo ligado à Coordenadoria da Pesquisa do Agronegócio da Secretaria de Agricultura e Abastecimento. Para uma melhor compreensão de como o Instituto de Pesca se estrutura. O cumprimento de sua missão implica em atender aos seguintes objetivos: desenvolver pesquisas básicas e aplicadas em pesca e aqüicultura. vejamos seu organograma: 1 Informações retiradas do site do Instituto de Pesca: www. produção e estoques pesqueiros.

interna e externamente. desenvolvendo os meios necessários à comunicação com o público e ao relacionamento intra e interinstitucional. de Peixes Fluviais Pirassununga Equipe A. NPq Orion Equipe Apoio Administrativo Centro Reprod. Pindorama ✈ O Centro de Comunicação e Treinamento (Cecom) Constitui um dos Centros Temáticos do Instituto de Pesca. a imagem institucional. . Operac. de aperfeiçoamento de recursos humanos e de difusão de conhecimentos relativos à área de especialização institucional tanto a técnicos como ao público leigo. P. Açú Centro Comun. Assis Estação Exp. Operac. P.26 Instituto de Pesca Assistência Técnica Comitê de Pós-Graduação Conselho Superior do Instituto de Pesca Centro de Coord. Bonita Estação Exp. Marinha Laboratório de Estatística Pesqueira Equipe Operac. Operac. Pinda Equipe Educativa Comitê Editorial Equipe A. Núcleo de Aqüic. Operac. Sua missão é fortalecer. Núcleo de Biol. Operac. e Larvicultura Laboratório de Análises Biológicas Centro Ação Regional Núcleo de Pesca e Aqüicultura de Ubatuba Equipe A. Núcleo de Treinamento Secretaria de Pós-graduação Núcleo Museu de Pesca Equipe A. manutenção e aprimoramento da infra-estrutura: de documentação técnicocientífica. por meio da organização. Jordão Equipe A. Núcleo de Pesca e Aqüicultura de Cananéia Equipe A. Operac. e Treinamento Núcleo de Documentação Centro Administrativo Núcleo de Pessoal Núcleo de Finanças Núcleo de Suprimentos Núcleo de Infra-estrutura Núcleo de Comercializ. Núcleo de Aqüic. de Pesquisa Centro Aqüicultura Laboratório de Patologia Centro Bacias Hidrográficas Laboratório de Análises de Água Centro Pesq. B. Núcleo de Salmonicultura C. Estação Exp. Propõe e coordena a política de comunicação institucional.

coordenar as ações do Comitê Editorial. com vistas a transformá-lo em um importante veículo de comunicação institucional. Suas principais atribuições são: propor e executar a política de comunicação institucional. Diretor do Centro de Comunicação e Treinamento. valorizar a sua imagem e abrir possibilidades de parcerias. ✈ O entrevistado Antonio Carlos Simões ingressou no Instituto de Pesca em 1968. o aprimoramento dos canais de comunicação com funcionários e usuários. desenvolvendo os meios necessários à comunicação com o usuário da Instituição e ao relacionamento intra e interinstitucional. a manutenção e aprimoramento do Museu de Pesca. . tornando-a mais ágil para o atendimento de especialistas e do público leigo interessado. cultura e lazer. incluindo a definição de normas para as publicações editadas pela Instituição. a criação e manutenção de vias de diálogo do Instituto de Pesca com a sociedade.27 É sua função básica: a implantação de uma política de comunicação que vise à padronização da programação visual e à qualificação do conjunto de mensagens institucionais. assessorar os Centros de Pesquisa e demais unidades da Instituição nas ações de comunicação e na realização de eventos. cargo que ocupa até hoje. em 1998. coordenar serviços de relações públicas e contatos com meios de comunicação. a modernização da Biblioteca institucional. foi designado Diretor do Museu de Pesca e. de educação. promover a divulgação da Instituição em eventos externos. a fim de: gerar uma clara visão do papel social da Instituição. Em 1979. coordenar a definição da política e organizar a oferta de treinamento para públicos interno e externo.

em abril de 1998. seja por sua capacidade de atendimento).ambas são avaliadas (seja por sua capacidade de produção. O diagnóstico inicial partiu da concepção do que vem a ser uma empresa moderna: aquela que acredita que o produto não vale coisa alguma se não existir o consumidor. 4. . alguns pontos fundamentais que aproximam a empresa convencional de uma Instituição de Pesquisa do Governo do Estado de São Paulo: . Segundo Antonio Carlos Simões. necessidades e tendências. a Instituição de Pesquisa fala em transferência de conhecimento. e está orientada para a excelência no atendimento. aprimorar e ampliar os acervos bibliográficos e museal da Instituição e resgatar a memória institucional. a empresa de sucesso de hoje coloca o cliente como a razão maior (quase sempre única) da atividade. . ✈ A empresa convencional e a Instituição de Pesquisa Eis.ambas estão comprometidas com um resultado final (seja ele um lucro ou um benefício social). como uma das principais estratégias para se desenfrear um processo de conscientização interna. e devem saber identificar seus interesses. Ao passo que a empresa convencional fala em venda de produtos. e como jornalista.ambas têm um produto final. Em outras palavras. . sempre senti a necessidade de o Instituto de Pesca ter um trabalho direcionado à área de Comunicação e Marketing. . abaixo.2 A PROPOSTA INICIAL DO PROJETO DE ENDOMARKETING A idéia de implementação de um projeto de endomarketing no Instituto de Pesca surgiu a partir da criação do Centro de Comunicação e Treinamento. “ao longo de meus mais de 30 anos na Instituição.28 - manter. o que formalmente só foi possível iniciar com a criação do Cecom”. visando à valorização e ao fortalecimento da imagem institucional.ambas estão orientadas para um público final (seja ele consumidor ou usuário).

implementa uma cultura de comunicação.). a participação e a pluralidade de idéias.define posturas e compromissos no relacionamento (com clientes. fornecedores. visando à formação da imagem institucional. visando à criação de uma nova mentalidade institucional. já que o próprio prefixo "endo" significa "movimento para dentro". . colaboradores e as comunidades política. empresarial. O Cecom entende que endomarketing é o desenvolvimento de um projeto de marketing voltado para dentro da própria Instituição. demandas.29 4. acadêmico-científica etc. fornecedores. o Cecom acredita que ela: . E também: estimular o trabalho em equipe. Vai daí a importância de utilizar o endomarketing como um instrumento de conscientização e transformação do ambiente institucional. é também fundamental o comprometimento de todos. colaboradores e as comunidades política.3 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: CRENÇAS E OBJETIVOS INICIAIS No que se relaciona à área de endomarketing. necessidades e expectativas dos públicos de interesse (próatividade: esforço em prever mudanças). .capacita os colaboradores da empresa para uma prática que privilegie a ética e o profissionalismo/ formação da imagem institucional. . . a participação e a pluralidade de idéias. . a ação do Cecom visa capacitar os funcionários (neste caso tidos como “colaboradores”) da empresa para uma prática de comunicação que privilegie a ética e o profissionalismo. Em relação à comunicação empresarial.avalia perfil.aproxima pessoas e organizações em torno de objetivos comuns. . empresarial e acadêmico-científica). jornalística.estimula o compartilhamento de experiências. E para que o sistema obtenha sucesso. É fundamental que os funcionários (“colaboradores”) alimentem as necessidades do sistema de comunicação como um todo. o trabalho em equipe. definir posturas e compromissos no relacionamento (com usuários. .busca e estimula a retroalimentação (feedback)/ não se reduz à disseminação de informações.

e o fluxo de informações deve garantir que. O entrevistado complementa que a comunicação não mais se restringe ao processo de comercialização e divulgação de produtos e serviços. ela está focada no atendimento ao cliente.30 . as quais serão descritas a seguir: ➫ Informe-se (ver anexo ii): em novembro de 2001. o Informe-se (Coletânea de Notícias). completou dois anos de existência. Além disso. o Informe-se procura mesclar uma leitura sobre atualidades na área de Ciência e Tecnologia com um leitura sobre outros temas que podem enriquecer o leitor (funcionário). O discurso deve ser harmônico. manifestar a maneira de ser da Instituição (organização do discurso institucional). cultural etc. a política de comunicação interna do Cecom deve.4 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: POLÍTICAS E PRÁTICAS A fim de garantir o alcance dos objetivos inicialmente propostos pelo projeto de endomarketing.valoriza a função social: razão da existência da empresa. primeiramente. Há ainda alguns editoriais e informações sobre qualidade de vida. deve consistir em um sistema organizado e integrado. Enfim. da leitura do macroambiente em que a empresa se insere e da mobilização dos colaboradores para atender aos novos desafios impostos pelos mercados emergentes. Para Simões. ➫ Palestras e projeção de vídeos sobre a Instituição ➫ Valorização de cada funcionário. pessoal. o que se produz num lugar. a maioria oferecidos pela Secretaria . Ela participa ativamente da prospecção de demandas. veículo de circulação interna editado pelo Centro de Comunicação e Treinamento. Com isto. independente da função que exerce (estratégia desenvolvida ainda por meio do contato pessoal da diretoria do Cecom) ➫ Divulgação de desempenhos de trabalho/produtividade (quadro de ações institucionais) ➫ Aprimoramento dos recursos humanos (cursos promovidos pelo Núcleo de Treinamento do Cecom): o Núcleo oferece tanto treinamentos gratuitos. 4. A coletânea reúne artigos jornalísticos que fazem referência ao Instituto de Pesca e a outros artigos de interesse institucional. o Cecom vem desenvolvendo políticas e práticas. deve atender a todos. responsabilidade social e atualidades de interesse profissional.

aliás. são extremamente escassos. como treinamentos oferecidos por empresas especializadas. telefonistas. são elas: ➫ Edição de publicações técnicas para o público interno ➫ Adequação de linguagem de textos destinados à publicação ➫ Programa de visitas à Instituição ➫ Divulgação de pesquisas para o público interno ➫ Realização de pesquisas em Comunicação ➫ Identificação de problemas de pesquisa ➫ Edição de vídeos ➫ Treinamento em atendimento ao cliente (recepcionistas.31 de Governo de Gestão Estratégica. o que depende de recursos financeiros disponíveis no Instituto de Pesca e que. ➫ Acompanhamento e avaliação de cursos promovidos pela Instituição ➫ Manutenção de página na internet ➫ Organização de eventos institucionais ➫ Adequação da linguagem de textos ➫ Divulgação mensal das principais ações institucionais ➫ Organização de acervo fotográfico ➫ Organização de informações sobre a memória institucional O Cecom acredita que o programa de endomarketing atual ainda está muito distante do ideal. algumas políticas estão sendo planejadas.) ➫ Campanha de excelência no atendimento ao cliente ➫ Organização de eventos ➫ Prioridade a atividades de difusão de tecnologia ➫ Treinamento sobre Comunicação para pesquisadores e funcionários ➫ Jornal mural . secretárias. Visando suprir tais deficiências. motoristas etc.

são eles: . evitando que as unidades da Instituição concorram com a própria Instituição. qualidade institucional.) ➫ Organização de palestras abordando temas como: desenvolvimento humano.infra-estrutura básica.volume e qualidade das pesquisas. relacionamento intra-institucional etc. boletins. Até o momento. cenografia etc. ➫ Criação de uma identidade visual comum. . qualidade de vida. editoração.sensível melhoria dos instrumentos de divulgação institucional (folhetos. calendário de eventos. o Cecom já auferiu os seguintes resultados: .).5 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: RESULTADOS JÁ OBTIDOS Desde a proposta inicial do projeto. . organização de eventos.fortalecimento da imagem corporativa junto aos colaboradores. .32 ➫ Realização de pesquisas de opinião ➫ Organização de caixa de sugestões ➫ Implantação de manuais operacionais (política de comunicação. comunicação interna.reconhecimento público da importância da Instituição. . Com base nesses resultados. atendimento. liderança.criação de novos veículos de comunicação. Simões afirma que já há um retorno sensível no processo de conscientização da política de comunicação.apoio dos dirigentes. . cidadania.potencial dos técnicos como fonte de informação.qualificação da equipe de pesquisadores. identidade visual etc. 4. . painéis. aprimoramento profissional. . . o Cecom tem identificado alguns pontos favoráveis (facilitadores) à implementação do programa. autodomínio e auto-estima. técnicas de trabalho em equipe.

Além da notável falta de interesse dos colaboradores em se aperfeiçoarem profissionalmente. uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e. No entanto. o Cecom ainda encontra inúmeras dificuldades e barreiras à implementação do projeto.33 5. que traz a possibilidade de promoção profissional. apesar de todo um empenho do Núcleo de Treinamento do Cecom em buscar e oferecer eventos dessa natureza. Aqui vale comentar a questão do baixo salário como primeiro fator de desmotivação e a questão do reduzido número de funcionários atualmente disponível. que apurou as políticas de comprometimento utilizadas na Instituição objeto de análise. há uma outra questão: a dificuldade do Instituto de Pesca em desenvolver o seu programa de . neste caso. Isto se agrava em função da baixa qualidade profissional da grande maioria dos funcionários. a alta administração soube diagnosticar a falta de integração dos colaboradores com o propósito da organização e. buscou-se avaliar se a aplicação da filosofia do marketing interno na organização está sendo. CONCLUSÕES. A primeira delas diz respeito ao expressivo desinteresse dos funcionários em participar de treinamentos (pré-requisito para o sucesso de implementação de um programa). já que há cerca de nove anos não se contrata ninguém. a partir disto. no sentido de convocar determinados funcionários para participar de treinamento do interesse da Instituição. melhorar a qualidade de vida no trabalho. inclusive em termos de mestrado e doutorado. com considerável melhoria salarial de um nível para outro. Até o momento. Há exceção apenas em relação aos pesquisadores científicos da Instituição: eles estão sempre se aperfeiçoando. PROPOSTAS E SUGESTÕES A partir do estudo de caso. e com base na fundamentação teórica apresentada anteriormente. Os resultados obtidos até o momento revelam que a gestão de pessoas na Instituição estudada está passando por um processo de mudança e quebra de paradigmas. de fato. em razão da “carreira de pesquisador científico”. que vai do nível I ao VI. poderia ser a eventual intervenção do Instituto de Pesca. A solução. desenvolver políticas de comunicação capazes de impulsionar o comprometimento de todos. ao mesmo tempo. por se tratar de uma organização pública.

34 gestão de pessoas. implementar – uma cultura de aprendizado. os quais trariam novas visões e idéias a serem implementadas. um relações públicas. um especialista em marketing. Centrando esforços nestes pontos falhos. um administrador de empresas para atuar na área de gestão de pessoas etc). recentemente nomeado. capaz de absorver as tendências e mudanças do cenário na qual a Instituição está inserida. e recebendo apoio e incentivo adequados para a aplicação de um processo de gestão de pessoas tão eficiente quanto o que encontramos em empresas privadas. atitudes e comportamento dos técnicos etc. Assim. Como proposta.) não favorece a atividade de comunicação. . os resultados das ações nessa área são ainda tímidos. Por isto. a cultura organizacional que prevalece no Instituto de Pesca (sistemas gerenciais. Finalmente. as iniciativas na área são tomadas por ações pessoais. Para tanto. mais do que isso. métodos de trabalho. esta Instituição pode vir a se tornar um modelo para iniciativas em outras Instituições Públicas. e todo o projeto depende quase exclusivamente do próprio diretor do Centro. Este quadro talvez possa melhorar nos próximos meses em função do perfil do novo diretor do Instituto. acelerando a obtenção de resultados. e decorrem muito mais em função do empenho pessoal da diretoria do Cecom do que do empenho institucional (no âmbito da diretoria geral do Instituto de Pesca). que mostra ter uma visão de futuro e ser sensível à visão empresarial da Instituição. pensa-se na possibilidade de contar com outros profissionais (um psicólogo. Outra grande dificuldade encontrada pelo Cecom é a inexistência de uma política que privilegie as atividades de comunicação dentro da Instituição. seria preciso repensar – e.

Documento 3. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueado do ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades de São Paulo e Osasco. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the marketing and organizational behavior interface. e destinada a funcionários do Instituto de Pesca. São Paulo. Endomarketing: considerações teóricas e práticas de uma estratégia de integração. Palestra: “A comunicação como Insumo Estratégico na Instituição de Pesquisa”.35 6. Revista de Economía de Política. C. Urbina. A. Journal of Business Research. Embrapa. 1995. MIT. Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. In: ANPAD. 20. SOUZA. Marketing. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS A Comunicação nas OEPAS – A Perspectiva dos Dirigentes e dos Gerentes de Comunicação – Documento 2. no auditório da própria Instituição. 1990. Realizada em 31 de agosto de 2001. Canela. 5. Felícia A. 116-129.Apta (Agência Paulista de Tecnologia dos Agropecuários). Tese (Doutorado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia. 1991. pp. 4. PONCE. G. e SANTOS. Maria José B. ministrada pelo jornalista Antonio Carlos Simões. . Las perspectivas de la gerencia empresarial em los años noventa. Embrapa. 3-11. vol. Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. pp. GRONROOS. pp. Projeto Comunicação da Inovação Tecnológica para a Disseminação de Resultados de Pesquisa em Tempo Real . 2001. Marketing Interno: um estudo numa indústria de autopeças. vol. 141-163. Projeto Desenvolvimento da Comunicação nas Organizações Estaduais de Pesquisa Agropecuária – OEPAs. vol. enero/junio 1991. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de de Economia. São Paulo. São Paulo. RS: setembro de 1992. SOUZA.

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