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UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE Departamento de Administrao

ENDOMARKETING: FUNDAMENTAO TERICA E APLICAO PRTICA DE UM PROJETO

PROFESSORA ORIENTADORA: ANA CRISTINA LIMONGI FRANA ALUNA: ANA FLVIA RODRIGUES DE L. SIMES N USP 2975190 TURMA: ADM 01

So Paulo 2001

SUMRIO
RESUMO 1. FORMULAO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA 2. REVISO DA LITERATURA 2.1 A Evoluo do Conceito de Endomarketing 2.2 Uma Discusso sobre Cultura Organizacional 2.3 Endomarketing e Gesto de Pessoas 2.4 A Influncia dos Funcionrios Sobre os Clientes 2.5 A Aplicao do Endomarketing por Empregados e Empregadores 2.6 Estruturao e Implementao de um Projeto de Endomarketing 2.7 Pr-requisitos para o Sucesso de um Projeto de Endomarketing 3. METODOLOGIA 3.1 Projeto Inicial de Pesquisa 3.2 Roteiro de Entrevista 4. ESTUDO DE CASO 4.1 Apresentao da Instituio Estudada 4.2 A Proposta Inicial do Projeto de Endomarketing 4.3 O Programa de Endomarketing: Crenas e Objetivos Iniciais 4.4 O Programa de Endomarketing: Polticas e Prticas 4.5 O Programa de Endomarketing: Resultados j Obtidos 5. CONCLUSES, PROPOSTAS E SUGESTES 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS i Material de Divulgao do Instituto de Pesca 27 29 30 32 22 25 26 13 14 17 20 20 20 22 1 3 3 6 9 11

ii Exemplar do Informe-se

RESUMO
O presente trabalho visa analisar, sob uma abordagem de gesto de pessoas, as relaes de troca que acontecem entre a organizao e seus funcionrios - os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. Para tanto, faz-se uso do conceito de endomarketing (ou marketing interno), o qual consiste em uma ferramenta complementar estratgica que, em linhas gerais, proporciona, junto gesto de pessoas, a integrao dos trabalhadores aos objetivos da organizao. A pesquisa, que consiste em um estudo de caso acerca do projeto de endomarketing de uma Instituio, objetiva: (i) apurar as polticas de comprometimento utilizadas na empresa e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicao da filosofia do marketing interno nesta organizao , de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho. Considera-se que o estudo de caso constituir uma importante base de informaes para futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing ainda pouco explorado na literatura e prtica brasileira.

ENDOMARKETING: FUNDAMENTAO TERICA E APLICAO PRTICA DE UM PROJETO

1. FORMULAO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA

Os ltimos anos tm se caracterizado por mudanas profundas no ambiente econmico e poltico internacional. Estas mudanas, por sua vez, afetam significativamente as organizaes no que diz respeito s relaes entre trabalhadores e empresa, ao processo de produo, s estruturas ocupacionais e ao treinamento, aos esquemas de recompensa e, por fim, aos padres educacionais e s habilidades exigidas. Neste sentido, o sucesso das organizaes hoje est ligado, mais do que nunca, a fatores que vo muito alm da manuteno de uma prtica gerencial tradicional que enfatiza uma simples logstica de pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou departamentos de cunho administrativo caracterizados por forte burocratizao e escassa capacidade de inovao. As empresas precisam operar de forma integrada, utilizando eficazmente recursos tanto materiais quanto humanos, a fim de responderem com agilidade e eficincia s rpidas mudanas que ocorrem no macro-ambiente. Para, de um lado, enfrentar a turbulncia e a incerteza e, de outro, operar de maneira integrada, preciso que haja grande identificao e cooperao por parte dos membros da organizao, ou seja, so necessrias novas formas de gesto, todas elas voltadas para o estmulo do envolvimento do empregado com a empresa. Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology, j em 1991, e citado por PONCE (1995), acerca da perda de competitividade da indstria norte-americana, mais produtivo ter uma fora de trabalho que coopera sem uma tecnologia muito sofisticada do que possuir as ltimas ferramentas tecnolgicas e um pessoal desmotivado.

Em decorrncia disto, muitas tm sido as aes no sentido de repensar os modelos organizacionais e torn-los orientados para a valorizao do ser humano. Se, em muitas empresas, ainda comum observar tmidos esforos de implementao de programas de valorizao (que, nestes casos, limitam-se a oferecer algumas recompensas e benefcios em troca da consecuo dos objetivos organizacionais), em outras pode-se observar um enfoque verdadeiramente estratgico, que implica na melhora do desempenho de seus empregados e no aumento dos lucros. Nesta linha de raciocnio, o endomarketing, ou marketing interno, surge como uma ferramenta complementar estratgica que, junto gesto de recursos humanos, visa proporcionar a integrao dos trabalhadores aos objetivos da organizao (SOUZA e SANTOS: 1992). O endomarketing, poltica que se volta para a valorizao dos empregados, merece toda a ateno que se presta s polticas orientadas ao pblico externo, visto que a satisfao das necessidades e desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes. Em outras palavras, o endomarketing consiste em uma filosofia de gerenciamento que, alm de estimular a motivao dos funcionrios, estimula entre eles valores orientados para a satisfao do cliente. O conceito principal de marketing interno pressupe que a harmonia de interesses no interior da organizao facilita qualquer ao mercadolgica externa. Ao passo que, quando tratamos de marketing, referimo-nos s relaes de troca ocorridas entre as organizaes e o mercado externo, quando falamos em endomarketing, buscamos observar, alm dessas relaes, aquelas que ocorrem entre as organizaes e seus empregados - os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. Desta forma, enquanto os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou servios, os empregados trocam um bom desempenho no trabalho por recompensas ou benefcios. GRONROOS (1990) coloca que o endomarketing funciona como um processo holstico de gerenciamento, que visa integrar as mltiplas funes da organizao de duas formas: primeiro, assegurando que os empregados de todos os nveis da organizao participem ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a preocupao com o cliente; segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam suficientemente motivados para atuar de forma orientada na prestao de servios.

Neste sentido, o presente trabalho objetiva desenvolver um estudo de caso acerca do projeto de endomarketing de uma organizao, de modo a: (i) apurar as polticas de comprometimento utilizadas e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicao da filosofia do marketing interno nesta organizao , de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho. Finalmente, considerando todas as colocaes acima expostas, fica explicitada a importncia do trabalho em termos da contribuio para o estudo da prtica administrativa, na medida em que constituir uma investigao de carter analtico. Ao lado disto, a anlise prtica poder proporcionar organizao objeto de estudo propostas de estratgias diferenciadas e de melhoria, estas ltimas orientadas para a correo de situaes potencialmente desfavorveis. O estudo de caso a ser desenvolvido constituir uma importante base de informaes para futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing ainda pouco explorado na literatura e prtica brasileira.

2. REVISO DA LITERATURA

2.1 A EVOLUO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING

Nas ltimas dcadas, o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou nos diferentes domnios nos quais demonstrou a eficcia de sua aplicao. Alm da esfera comercial, a metodologia de marketing passou a ser aplicada tambm ao social, s causas de interesse coletivo, poltica, s aes culturais e ao prprio ambiente interno da organizao. O conceito de imagem da empresa, aliado ao de marketing, tambm evoluiu, implicando na conscientizao sobre o pblico interno. A imagem corporativa refere-se s idias e impresses que as pessoas tm da organizao em geral. Inclui a reputao de seus produtos e marcas, bem como percepes do pblico acerca do porte da empresa, de seu pessoal, incidentes em sua histria e sua contribuio para a vida da comunidade. A imagem

corporativa significante para os consumidores por assegur-los da responsabilidade e da qualidade na fabricao dos produtos. O termo endomarketing surgiu em muitas organizaes a fim de descrever a aplicao do marketing dentro da companhia. No entanto, observa-se que, apesar da existncia de alguns programas de marketing interno, poucos livros foram publicados e apenas alguns artigos foram escritos a este respeito. Com base na releitura das teses de PONCE, Felcia A. Urbina (1995) e SOUZA, Maria Jos B (1991), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (i) a redescoberta dos recursos humanos como recursos raros e estratgicos para a empresa e (ii) a valorizao do marketing de servios como elemento essencial para a performance da organizao. O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing de servios, a partir da noo de que os empregados constituem o primeiro mercado para a organizao. Desde ento, o termo tem sido usado como um conceito que abrange vrias atividades internas, que como tais no so novas, mas quando focalizadas sob esta perspectiva, ganham uma abordagem diferenciada. A crescente ateno voltada para o assunto deve-se ao movimento da era industrial para a nova concorrncia da era do servio, na qual a lgica do fabricante precisa ser substituda pelo know how do prestador. Nessa transio, o ponto mais crtico consiste no fato de que os empregados orientados para o servio e especializados so tidos como recursos escassos se comparados com a matria-prima, a tecnologia de produo e os produtos. PONCE (1995), em seu estudo acerca das discusses sobre o conceito de endomarketing, apresenta valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que considera os empregados como clientes internos e os empregos como produtos oferecidos para satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da organizao. Desta forma, o produto est fortemente orientado para o reconhecimento dos empregados e para a valorizao dos mesmos. Tem-se tambm que a definio de endomarketing comporta aes de marketing para o pblico interno, as quais objetivam facilitar e realizar trocas entre o funcionrio e a empresa, harmonizando e fortalecendo essas relaes, e integrando a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional.

Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manuteno de um ambiente que favorea a concepo e a promoo de idias, projetos ou valores teis empresa. Finalmente, h uma proposta que considera que o marketing interno no existe, tratando-se apenas de um pseudo-pensamento do marketing social que se apia sobre uma fico e serve de libi para quem quer parecer moderno e justificar suas aes. Em sua tese, PONCE (1995) descreve a abordagem desenvolvida por PIERCY e MORGAN (1991) acerca do conceito em questo. A proposta por eles apresentada consiste do desenvolvimento de um programa de marketing dirigido para os funcionrios da empresa, de modo que ele seja paralelo e coerente com o programa de marketing desenvolvido para o mercado externo (clientes e concorrentes). Desta forma, tal programa tambm se utilizaria de ferramentas como o composto de marketing, o qual eles assim descreveram: produto: o produto a ser vendido consiste nos valores, comportamentos e atitudes necessrios para fazer o plano de marketing funcionar; preo: refere-se ao quanto os clientes internos devem pagar pelo pelo produto acima descrito. Isso inclui fundamentalmente o custo psicolgico decorrente da adoo de valores diferentes e da mudana nas rotinas de trabalho; comunicao: consiste no aspecto mais tangvel do programa de marketing interno e abrange todas as mdias utilizadas para informar, persuadir e influenciar as atitudes do pessoal chave no mercado interno; distribuio: refere-se aos lugares fsicos nos quais devem ser vendidos os produtos (reunies, comits, sesses de treinamento, seminrios etc). Outra abordagem interessante a respeito dos 4 Ps do marketing interno pode ser assim descrita: produto: para o empregado, o produto o emprego. Desta forma, a organizao precisavender um trabalho dentro de um pacote atrativo, de modo a atrair os melhores empregados; preo: refere-se ao custo psicolgico de um empregado que permanece em situao de trabalho no satisfatria; distribuio: consiste na localizao geogrfica da empresa e, consequentemente, do produto em questo (o emprego);

promoo: consiste em todos os esforos da empresa para atrair e reter bons profissionais. imprescindvel, neste ponto, que a empresa conhea as expectativas de seus empregados potenciais e garanta a satisfao das mesmas mais eficientemente que suas concorrentes. Ambas as abordagens, embora divergentes em alguns aspectos, sugerem que o endomarketing possui como objetivos principais: (i) implementar programas de ao interna que garantam a motivao e o comprometimento dos empregados com as metas da organizao e (ii) atrair os melhores profissionais do mercado. Vale observar que um objetivo decorrente do outro, e que o sucesso de um depende do sucesso do outro. Fazendo uma anlise mais ampla, agora em relao a todos os autores supramencionados, observa-se que, apesar das diferentes colocaes, o funcionrio sempre encarado como um cliente para o qual devem ser direcionados esforos. Neste trabalho, mais precisamente, ser adotado o referencial conceitual que prope que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que tem implicaes estratgicas e tticas em todas as vrias funes do negcio. O propsito da adoo deste referencial no esgotar o assunto e dissertar sobre toda a sua abrangncia: busca-se, por outro lado, no limitar o estudo anlise do conjunto das atividades do marketing tradicional para o mercado interno.

2.2 UMA DISCUSSO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional tem sido objeto de uma srie de definies por parte de autores que seguem linhas de pesquisa diferentes. Apesar da dificuldade de consenso conceitual, h pontos comuns, tais como: ela holstica, historicamente determinada, relacionada ao conceito antropolgico, socialmente construda e difcil de mudar. Uma releitura da discusso de PONCE (1995) acerca dos diversos conceitos da cultura organizacional permite-nos extrair idias centrais. Primeiro, que ela consiste em um conjunto dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventa, descobre ou desenvolve no processo de aprendizagem, com o objetivo de lidar com as questes relacionadas adaptao externa e com a integrao interna. Uma vez que este modelo funcione bem ou suficiente para garantir esses objetivos, ele considerado vlido e, portanto, ensinado aos novos membros como a maneira correta para se perceber, pensar e sentir em relao aqueles problemas.

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Infere-se, ainda, que as pessoas envolvem-se de forma progressiva no convvio e aprendizado cultural, isto , quanto mais tempo elas compartilharem uma cultura e quanto mais tempo esta estiver implementada, maior ser a influncia que a mesma exercer sobre as percepes, pensamentos e sentimentos de seus membros. Deve-se ressaltar a importncia de se evitar aplicaes superficiais do conceito quando este se limita a identificar os comportamentos observveis dos indivduos (no desmerecendo a sua relevncia) e no os pressupostos subjacentes, inconscientes e encobertos. Outro ponto comum tratado pelos autores que o termo se refere s maneiras tradicionais de pensar e fazer as coisas, que so compartilhadas numa extenso maior ou menor por todos os membros da organizao. medida que novos membros so incorporados, eles devem aprender a aceitar tais maneiras, ainda que parcialmente, para tambm serem aceitos nos servios da empresa. importante observar, a partir da colocao acima, como a cultura organizacional capaz de modelar os comportamentos e as formas de gesto, estabelecendo a prtica dos valores essenciais empresa para estimular o comprometimento, o clima harmonioso e a consolidao de determinada base cultural interna. A cultura pode ainda ser considerada como forma de controle, uma vez que capaz de garantir que as diferentes unidades e membros da organizao atuem de forma coordenada e cooperativa, de modo que os recursos sejam obtidos e dispendidos de maneira apropriada e os resultados esperados sejam alcanados. Chega-se, assim, a quatro pontos fundamentais: (i) a cultura aprendida; (ii) a cultura compartilhada; (iii) a cultura transmitida; e (iv) a cultura trata de um sistema de valores implcitos que os homens, a todos os nveis, sero capazes de exprimir, se lhes for dada oportunidade. SMIRCICH (1983:339-348), citado por PONCE (1995), sugere uma diviso da cultura organizacional em dois grandes grupos: os que consideram a cultura como uma metfora, ou seja, algo que a organizao ; e os que consideram a cultura como uma varivel, ou seja, algo que a organizao tem. Os que defendem a postura metafrica pressupem que a mesma deve ser entendida e analisada como expresso de aspectos simblicos. Neste caso, deve-se considerar a limitao da anlise, em vista da subjetividade e abstrao do processo.

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J os que explicam a cultura como uma varivel entendem-na como um aspecto mais tangvel e, portanto, com a possibilidade de ser pesquisada e analisada com o objetivo de ser mudada. Esta viso aceita que a cultura pode ser transformada a partir de determinadas aes, principalmente provenientes da cpula da organizao. Nada do que cultura pode ser estanque porque ela faz parte de uma realidade onde a mudana um aspecto fundamental. PONCE (1995) transcreve o estudo de SCHEIN (1989), segundo o qual a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis, so eles: dos artefatos visveis: o ambiente da organizao, arquitetura, layout, a maneira das pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos. Para o autor, este tipo de anlise enganador, uma vez que os dados so fceis de serem obtidos, mas difceis de serem interpretados. possvel descrever como um grupo constri o seu ambiente e quais so os padres de comportamento disponveis entre seus membros mas, freqentemente, no se consegue compreender a lgica subjacente ao comportamento do grupo; dos valores que governam o comportamento das pessoas: difceis de serem observados diretamente, para identific-los so necessrias entrevistas com os membros-chave ou anlises de contedo de documentos formais da organizao. No entanto, diz o autor, pode ser que esses valores expressem apenas o que as pessoas reportam ser a razo de seu comportamento permanecendo ainda escondidas as razes subjacentes; dos pressupostos inconscientes: so aqueles que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Conforme certos valores compartilhados por um conjunto de pessoas conduzem a determinados comportamentos e eles se mostram adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente sobre como as coisas realmente so. medida que o endomarketing objetiva estabelecer um modelo de comportamento no qual se valoriza o comprometimento com a organizao, torna-se evidente a importncia desta discusso que se inicia. Uma funo importante do gerenciamento definir e reforar, para cada funcionrio, a cultura corporativa na qual ele est inserido. Hoje, um nmero amplo de organizaes, principalmente aquelas orientadas para o servio, esto revisando suas estratgias, declaraes de misso e valores a fim de torn-los voltados para o cliente.

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A cultura de valorizao do cliente deve expressar e demonstrar apoio de todos os funcionrios. No entanto, eles s estaro aptos a colaborar se forem eficazmente comunicados dos resultados a serem alcanados. No possvel sentir-se parte integrante de uma organizao quando no se conhece o que ela faz e a quem ela serve, bem como qual o papel que cada um dever desempenhar. Uma cultura claramente definida capaz de delinear atitudes adequadas e o compromisso do empregado, de modo a prepar-lo para lidar com a incerteza, aceitar maiores responsabilidades e considerar-se participante da idia e no apenas recebedor de ordens.

2.3 ENDOMARKETING E GESTO DE PESSOAS

As relaes entre a empresa e seus empregados vm sofrendo constantes evolues, estando cada vez mais orientadas para o dilogo direto e participativo, por meio do qual o funcionrio reconhecido como o agente principal no desempenho das organizaes. Neste novo cenrio de valorizao do papel do recurso humano, o empregado no s tem a necessidade de um bom salrio, o qual permanece como uma condio de base, mas tambm do reconhecimento de sua participao no sucesso da empresa na qual est inserido. Os empregados devem ajudar seus gerentes a transformarem-se em treinadores ao invs de controladores; a aprenderem com seus subordinados em vez de serem os sabe-tudo; a construirem equipes compostas de pessoal cada vez mais diversificado e a tornarem-se lderes, bem como orientadores. Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora da empresa, dedicando seu tempo livre famlia, associaes, poltica e causas sociais, ou ento aplic-lo dentro da organizao em associaes esportivas, representao sindical, comisses de fbrica, programas de qualidade, dentre outros. Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o funcionrio tem escolhas a fazer. H concorrncia, e necessrio tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador. nesta conjuno de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores como por parte das organizaes, que se forma a base de um mercado onde se troca, com um certo custo material e psicolgico, bom desempenho por produtos-idias (tais como uma boa imagem organizacional, uma oferta de treinamento, um programa de qualidade total, um programa

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bem estruturado de benefcios, um novo programa voluntrio, dentre outros). So estes produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente, como em qualquer forma de compra que satisfaro suas novas necessidades. O novo discurso postula que aquelas organizaes que desejam desenvolver-se no meio concorrencial s atingiro eficincia e competitividade quando seus empregados se mobilizarem e se engajarem com os objetivos e valores da empresa. Este novo cenrio implica na necessidade de um novo enfoque da gesto de pessoas, voltado para a oferta de treinamento, orientao em relao qualidade total e reforma do sistema de recompensas que premia a participao voluntria e a inovao. Alis, estes so os produtos por meio dos quais espera-se o engajamento dos empregados na empresa. A importncia do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer servios ou programas para os empregados, a gesto de recursos humanos precisa vender performance capaz de influenciar diretamente a produtividade do negcio e, ao mesmo tempo, manter o tipo de pessoal que a organizao deseja. No importa se o foco do marketing externo ou interno, sua finalidade central permanece, isto , a atrao e reteno dos clientes por meio da satisfao de suas necessidades e desejos. Uma outra abrangncia do marketing que pode ser eficientemente aplicada ao ambiente interno da organizao a segmentao, que permite funo de recursos humanos reconhecer as diferenas individuais e dividir os funcionrios de acordo com suas expectativas quanto contratos, jornada de trabalho, participao, pacote de remunerao, dentre outras. No levantamento de tais expectativas, as pesquisas de mercado ganham extrema importncia. A pesquisa de clima, por exemplo, objetiva identificar as percepes dos funcionrios acerca dos pacotes e programas oferecidos. Tal instrumento prov informaes sobre a necessidade de reformulao e melhoria das polticas chaves, alm de produzir um efeito positivo nos empregados por serem consideradas as suas opinies. Ademais, as pesquisas de mercado, sejam elas realizadas por meio de questionrios, entrevistas pessoais, reunies informais de gerentes ou discusses em grupo, fornecem uma base para monitorar o impacto dos programas de recursos humanos nos empregados e verificar se eles esto atingindo as metas propostas.

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V-se, assim, que o marketing proporciona uma estrutura de ao e um enfoque prtico pelo qual a equipe de recursos humanos pode aportar solues efetivas a problemas chaves e, desta forma, tornar-se a responsvel pelo sucesso das aes mercadolgicas.

2.4 A INFLUNCIA DOS FUNCIONRIOS SOBRE OS CLIENTES

As organizaes que desenvolvem planos e estratgias voltadas a mercados externos precisam considerar no apenas os elementos do composto de marketing (produto, preo, distribuio e promoo), mas tambm o papel do pessoal. Neste contexto, as empresas esto cada vez mais focando esforos na venda de sua prpria imagem aos funcionrios, os quais so tratados como clientes internos. A razo para tais investimentos simples: como GRONROOS (1990) coloca, a maior satisfao dos empregados facilita o desenvolvimento de uma fora de trabalho mais consciente do papel do cliente, mais orientada para o mercado e mais preocupada com as vendas. Reconhecer a importncia do pessoal dentro do composto de marketing a fim de conquistar e manter clientes implica em um destaque substancial na performance competitiva da empresa. Em outras palavras, uma maior ateno dada relao empregado-cliente pode resultar em um aumento notvel na qualidade do servio, na satisfao dos clientes externos e, consequentemente, na maior fidelizao do pblico-alvo. Um aspecto essencial na avaliao da influncia que os empregados exercem sobre o cliente final dividi-los de acordo com o grau de freqncia de contato que possuem com o pblicoalvo. Para isto, JUDD (1987), citado por CRISTOPHER e OUTROS (1991) e apresentado em PONCE (1995), props um esquema de categorizao que resulta em quatro grupos: pessoal de contato, modificadores, influenciadores e isolados. Vejamos como cada um deles caracterizado: pessoal de contato: possui contato freqente ou peridico com o cliente e est muito envolvido com as atividades convencionais do marketing. Precisam ser treinados, preparados e motivados para servir ao cliente de maneira que garanta a sua reteno. Sugere-se que o pessoal de contato seja selecionado, avaliado e recompensado com base em seu potencial de satisfazer as necessidades do pblico-alvo;

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modificadores: embora no estejam diretamente envolvidos com as atividades convencionais do marketing, tm contato freqente com o cliente. Exemplos de modificadores so as recepcionistas do departamento de crdito e as telefonistas. Precisam desenvolver grande habilidade de relacionamento com o pblico-alvo. Treinamento e monitoramento de performance so especialmente importantes neste caso; influenciadores: embora envolvidos com os elementos do composto de marketing, tm pouco ou nenhum contato com o cliente. Desempenham, ainda assim, um papel importante na implementao da estratgia de marketing de relacionamento da organizao, uma vez que so responsveis por atividades como pesquisas de mercado, por exemplo; isolados: desempenham funes de apoio, as quais no tm contato direto com o cliente nem com as atividades convencionais do marketing. No entanto, no se deve subestimar a influncia dos isolados na performance da organizao, visto que eles so responsveis por funes tais como a de compras e processamento de dados. Uma outra proposta de JUDD (1987) apresentada na tese de PONCE (1995) que, reconhecida a importncia das pessoas como fonte e essncia de um compromisso de toda a organizao com o cliente, inclua-se os empregados como uma varivel distinta e separada do composto de marketing. Para o autor, designar o pessoal como o 5 P do marketing (ao lado de produto, preo, promoo e ponto de distribuio) formalizaria a noo de que as pessoas realmente importam. Deve-se ressaltar que o relacionamento entre um vendedor e um comprador raramente termina aps a venda. Em uma grande e crescente proporo de transaes, o relacionamento na verdade intensifica-se subseqentemente venda. Isto faz com que a escolha do vendedor numa prxima vez torne-se um fator crtico. Enfim, a prxima venda, o prximo produto, a prxima idia e o prximo sucesso dependem muito dos relacionamentos externos. O bem mais precioso de uma empresa est em suas relaes. No se trata de quem voc conhece, mas de como voc conhecido por eles. O pessoal de contato constitui, dessa forma, um elemento primordial do ponto de vista do marketing, ao passo que personifica a organizao aos olhos do cliente. Tanto uma empresa como um servio so abstratos, sendo a nica coisa tangvel as relaes que o cliente experimenta com o suporte fsico e, sobretudo, com o pessoal de contato.

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Aumentar o envolvimento deste pessoal no programa uma tarefa do marketing interno. Focalizando as necessidades dos empregados, as organizaes podem criar um ambiente que enfatize a interao deles com o cliente final. O pessoal de contato deveria conhecer os objetivos e estratgias de marketing de sua organizao, bem como as necessidades de seus clientes. No entanto, de responsabilidade da empresa assegurar que este pessoal seja treinado, preparado e motivado a servir. Assim, uma organizao bem sucedida com seu marketing interno depende de sua capacidade em recrutar e selecionar pessoal competente e oferecer-lhe um pacote atrativo de emprego, benefcios, recompensas e treinamento, a fim de salientar suas habilidades e encorajar a orientao ao cliente. Uma estratgia de marketing interno eficiente est dirigida criao de todos aqueles comportamentos que propiciam no pessoal de contato com clientes uma atitude entusiasta e consistente com a estratgia geral de marketing.

2.5 A APLICAO DO ENDOMARKETING POR EMPREGADOS E EMPREGADORES

Os estudos de SOUZA (1991) nos mostram que a utilizao dos instrumentos de marketing nas relaes de troca entre empregados e empregadores pode ser feita por parte de ambos. Empregados podem aplicar os instrumentos de marketing para identificar as necessidades do mercado de trabalho em relao aos conhecimentos, habilidades, atitudes e desempenho exigidos dos profissionais de sua rea e, desta forma, planejar uma oferta de servio compatvel com as necessidades desse mercado. Vale ressaltar que o conjunto das organizaes, empregadoras dos diferentes tipos de profissionais, esto sujeitas presses econmicas, tecnolgicas, sociais e polticas; mudanas nas preferncias dos consumidores e influncia dos concorrentes. Tal fato exige das mesmas alteraes em seus produtos e processos e, consequentemente, em sua demanda por qualificaes profissionais. Assim, que de suma importncia para o empregado monitorar as novas exigncias e adequar a sua oferta. A aplicao dos instrumentos de marketing pelo empregador nas relaes de troca com o empregado inicia-se, por sua vez, com a identificao das necessidades e desejos de um grupo

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de funcionrios, a fim de desenvolver uma oferta de salrio e benefcios que permitam atrair e reter profissionais qualificados e motivados para as funes disponveis. Os empregadores podem ainda usar pesquisa de marketing para compreender melhor seus empregados, exatamente como o fazem com os clientes externos. Podem modificar e aperfeioar empregos da mesma forma que modificam e aperfeioam produtos destinados ao consumidor final. Podem estabelecer segmentos de mercado de empregados, e criar produtos especficos s exigncias de cada um. E podem, ainda, usar campanhas promocionais a fim de envolver, informar e influenciar seu pblico interno. A filosofia, os conceitos e as ferramentas de marketing tm, enfim, muito a oferecer em relao atrao, reteno e motivao do empregado apropriado, que vai fabricar os produtos ou exercer os servios que os clientes externos demandam. As empresas elevam sua capacidade de satisfazer os desejos e necessidades de seu pblico externo satisfazendo, primeiramente, os desejos e necessidades de seus empregados.

2.6 ESTRUTURAO E IMPLEMENTAO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING

A partir da releitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G. (1992), proposto um guia para implementao de um projeto de endomarketing, incluindo as atividades, meios e estratgias que o melhor caracterizam. Ressalva-se que a abrangncia, a complexidade e a relevncia de cada um dos aspectos que o compe dependero das especificidades da organizao e de seus objetivos estratgicos. A estruturao e a implementao de um projeto de endomarketing devem, portanto, considerar as seguintes etapas: 1. Anlise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da empresa. O ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relaes de trabalho entre a organizao, o empregado e o cliente, ou seja, os fatores econmicos, polticos, legais, tecnolgicos e scio-culturais. J a caracterizao do ambiente interno inclui a identificao geral da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias, polticas, estratgias, misso, objetivos e metas. 2. Diagnstico da situao: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e negativos, internos e externos) presentes na relao organizao-empregado-cliente que influenciam

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na realizao dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco interno, podem ser utilizados questionrios auto-preenchveis ou discusses em grupo junto alta administrao, cujos resultados permitiro conhecer as percepes e opinies do pessoal em relao situao de trabalho, bem como focos de tenso entre as reas funcionais, pouca conscincia dos empregados em relao misso, problemas de baixa moral no grupo e falta de conhecimento sobre o papel desempenhado. J no foco externo, pesquisas mercadolgicas so de grande utilidade ao identificarem a percepo do cliente final em relao qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras causas de satisfao ou descontentamento. Finalizado, o diagnstico da situao permite organizao conhecer claramente suas principais ameaas e oportunidades. 3. Determinao dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no diagnstico da situao elaborado anteriormente, torna-se possvel listar os objetivos (gerais e especficos) que potencializaro as oportunidades e minimizaro as ameaas identificadas. Em termos gerais, os objetivos podem ser classificados em dois nveis: estratgico (que consiste em assegurar que os empregados sejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente e para o servio) e ttico (que visa garantir a venda de servios, campanhas e esforos de marketing aos empregados). Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcanados com a aplicao de um programa de marketing interno: integrar a participao de todos os elementos da organizao; criar, encorajar e destacar continuamente os papis dos empregados na organizao; desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados para satisfao do cliente; identificar as necessidades dos empregados e desenvolver programas ou produtos para satisfazer tais necessidades; selecionar e reter os melhores profissionais; facilitar as trocas dentro da organizao, de modo a contribuir para a construo, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;

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estabelecer canais adequados de comunicao interpessoal, a fim de eliminar conflitos e fatores de insatisfao entre os funcionrios; implementar uma administrao participativa; gerenciar os recursos humanos da organizao com base em uma perspectiva de marketing; criar e promover idias, projetos ou valores teis empresa; questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, comunicao e organizao ou abordar novos problemas; vencer resistncias; identificar os fatores de satisfao e insatisfao dos clientes em relao a sua interao com a organizao; assegurar que os empregados obtenham informao contnua. 4. Concepo das estratgias que viabilizaro o programa: as estratgias consistem nas atividades por meio das quais os objetivos finais sero alcanados. A seguir, sugerida uma abordagem baseada no composto de marketing para a concepo das mesmas: produto ou servio: trata-se dos incentivos que devero ser oferecidos aos diferentes segmentos da organizao a fim de assegurar a valorizao dos empregados e estimular o comprometimento dos mesmos. Podem ser: polticas de treinamento que focalizam a maneira adequada de como tratar o cliente; polticas de remunerao benefcio; polticas de recrutamento, seleo e avaliao de desempenho; perspectivas de carreira e promoo; reconhecimento pelo bom desempenho; relacionamento no ambiente de trabalho; processo de comunicao e identificao com a empresa. preo: performance ou desempenho que os diferentes segmentos devero oferecer organizao em troca do produto ou servio oferecido pela empresa. Deve ser estabelecido de forma explcita; promoo: constituda pelos veculos de comunicao por meio dos quais o produto ou servio ser comunicado ou promovido, tais como: material escrito (jornais internos com informao sobre a organizao), vdeo ou apresentaes pessoais. A promoo

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dever despertar a ateno e o interesse do pblico interno para o que est sendo ofertado distribuio: contempla todos os canais reais da empresa (chefes, supervisores, lderes, a funo de RH, a de marketing , dentre outros). No deve se limitar ao ambiente interno da organizao, a fim de garantir a venda de uma imagem positiva como empregadora e, com isto, captar os potenciais candidatos que tenham perfis compatveis com os valores praticados. 5. Levantamento dos custos de implementao: um projeto de endomarketing requer um maior engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em todos os nveis da organizao), mudanas significativas no comportamento, uma equipe de desenvolvimento e implementao do programa e um oramento (que, muitas vezes, funciona mais como um redirecionador de custos e recursos). 6. Determinao dos instrumentos de avaliao: nesta fase, so especificados parmetros a serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. O acompanhamento da eficcia do plano servir de retroalimentao, a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estgio de desenvolvimento do programa. tambm nesta etapa que so definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo determinados. Tais medidas podem incluir pr e ps testes de percepes, comportamentos e opinies dos empregados e clientes atingidos.

2.7 PR-REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING

De acordo com os estudos de PONCE (1995) acerca dos fatores crticos de sucesso de um projeto de endomarketing, chega-se a algumas concluses. Primeiro, que o sucesso do mesmo depende de uma administrao adequada, entendida aqui como um processo de troca entre organizao e indivduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com eficincia os objetivos da organizao. Idealmente, um programa de marketing interno busca integrar a participao de todos os elementos da organizao. Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleo, treinamento, motivao, comunicao e esforos para reter os melhores empregados. Assim, de

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responsabilidade da organizao elaborar descries especficas de cargo e procedimentos efetivos de recrutamento. Uma vez contratados, os empregados devem comear a participar de programas de treinamento que lhes forneam uma viso geral da empresa e possibilitem a percepo da importncia de seu papel dentro da organizao. A motivao dos empregados, por sua vez, pode ser estimulada por programas de incentivos, tcnicas de formao de equipes e reunies de staff, dentre outras. Em relao comunicao, a organizao deve estabelecer um canal eficiente de troca de informaes entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se utilizar de jornais internos, vdeos, seminrios e workshops, por exemplo. Especialmente em empresas de servio, a comunicao interna com os empregados pode ser mais importante do que qualquer comunicao externa com os clientes. Para identificar as necessidades e desejos dos empregados, os administradores de marketing devem realizar pesquisas peridicas no interior da organizao. Para reter os profissionais competentes, devem assegurar que os salrios sejam competitivos e o sistema de bnus atraente (incluindo horas flexveis, refeitrios, planejamento de carreira etc). Uma colocao interessante apresentada na tese de PONCE (1995) a que se refere aos sentimentos de um empregado em relao a seu emprego, os quais podem ser subdivididos em cinco dimenses: 1. as que dizem respeito satisfao com o trabalho propriamente dito; 2. as que dizem respeito satisfao com o sistema de remunerao (salrios e benefcios); 3. as que dizem respeito satisfao com as perspectivas de promoo; 4. as que dizem respeito satisfao com a superviso e a comunicao; 5. as que dizem respeito satisfao com o relacionamento com os colegas de trabalho. Outros trs pontos fundamentais que constituem pr-requisitos para o sucesso de um projeto de endomarketing so: o envolvimento com o trabalho, o engajamento organizacional e a motivao para o trabalho. Vejamos cada um deles:

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Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absoro das atividades. Indica o quanto uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e o quanto sua performance afeta sua auto-estima. Pessoas que tm forte envolvimento com o trabalho passam a consider-lo como parte importante de sua vida. Os administradores devem ser capazes de identificar os empregados no engajados e coloc-los em posies e faltas. Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionrio deseja permanecer como membro da organizao, acreditando e aceitando seus valores e objetivos. O engajamento pode ser estimulado pelos administradores, especificamente quando os empregados passam a ser considerados integrantes valiosos da empresa, e a eles so atribudas atividades desafiadoras e recompensadoras. Motivao no trabalho: o que energiza, direciona, canaliza e sustenta o comportamento e as aes do pessoal. A motivao pode ser estimulada por alguma recompensa ou sentimento que o empregado espera receber como resultado de seu bom desempenho. Finalmente, o sucesso de um projeto de endomarketing depender: de ser considerado parte integral da estratgia de gerenciamento; de ser condizente com a estrutura organizacional implementada; de receber apoio constante e ativo tanto da alta administrao como de todos os empregados. comum que os esforos de marketing interno concentrem-se apenas nas equipes de vendas, as quais possuem contato direto com o cliente final. No entanto, deve-se lembrar que estas equipes freqentemente dependem do apoio de outras reas da organizao e, se estas no estiverem suficientemente preparadas para dar o suporte necessrio, os resultados podero no ser atingidos. O sucesso das atividades de marketing interno s ser alcanado quando a empresa assegurar que seus empregados estejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente ou servio e, ao mesmo tempo, dispostos a permanecer como membros da organizao. mais adequadas a seus desejos e habilidades. Aumentando o comprometimento de seu pessoal, as organizaes podero esperar menos rotatividade

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3. METODOLOGIA

3.1 PROJETO INICIAL DE PESQUISA

Nesta parte da monografia, ser apresentado o estudo de caso de um Instituto de Pesquisa brasileiro. importante ressaltar que este estudo de caso foi realizado de forma a abranger apenas os aspectos voltados ao projeto de endomarketing da Instituio, o qual ainda est em fase de implementao. Esta parte do trabalho seguiu os seguintes passos: 1. Elaborao de um roteiro de entrevista com base em aspectos especficos e gerais da Instituio (que poderiam vir a ser relevantes para a anlise do todo). 2. Execuo de entrevistas com a pessoa-chave da organizao. As informaes concedidas por meio destas entrevistas foram, por uma questo metodolgica, consideradas como testemunhos fiis da realidade da empresa. 3. Transcrio dos dados das entrevistas. 4. Interpretao dos dados transcritos e anlise das suas conformidades com relao implementao de um programa de endomarketing.

3.2 ROTEIRO DE ENTREVISTA

O roteiro elaborado e utilizado para as entrevistas com o representante da organizao estudada transcrito a seguir. As perguntas foram formuladas de modo a abranger as diversas etapas que compem um programa de endomarketing, bem como os obstculos e facilitadores encontrados ao longo da implementao do projeto.

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a) Implementao Como surgiu a idia de implementao de um projeto de endomarketing nesta Instituio? Houve algum diagnstico inicial ou pesquisa de necessidades junto aos funcionrios? Se sim, como se deram? Em linhas gerais, qual o porqu da idia de implementao? Quais eram as expectativas e objetivos iniciais? Como se deu o planejamento e a metodologia de implementao? Qual a data de implementao? Que rea a implementou? Houve divulgao ou algum tipo de conscientizao no momento da implementao? Quais as principais dificuldades encontradas no momento da implementao? b) O Projeto de Endomarketing O que a empresa entende por endomarketing? Qual a abrangncia do projeto de endomarketing implementado (vale para toda a empresa ou s para reas determinadas)? Descrio do projeto de endomarketing (polticas). Quais os principais desafios encontrados? c) Acompanhamento e Avaliao Como se d o acompanhamento do projeto? feito por alguma rea especfica? So feitas avaliaes peridicas dos resultados obtidos com o projeto? Se sim, com que freqncia? E como so feitas essas avaliaes? Quais os principais desafios futuros? H previso de mudanas em alguma poltica? Em linhas gerais, como a Instituio avalia os resultados da implementao do projeto de endomarketing (principais vantagens, custo-benefcio)? Pode-se dizer que o projeto possibilitou aumento na produtividade dos funcionrios? H indicadores estatsticos que comprovem melhorias?

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4. ESTUDO DE CASO

4.1 APRESENTAO DA INSTITUIO ESTUDADA1

O Instituto de Pesca (ver anexo i) Criado em 08 de abril de 1969, um rgo pblico do Estado de So Paulo ligado Coordenadoria da Pesquisa do Agronegcio da Secretaria de Agricultura e Abastecimento. Tem como misso institucional gerar, adaptar, difundir e transferir conhecimentos cientficos e tecnolgicos na rea da pesca e da aqicultura, visando ao uso racional dos recursos aquticos vivos e melhoria da qualidade de vida. Suas pesquisas relacionam-se produo pesqueira - tanto a oriunda de gua doce como a de gua salgada, seja proveniente da pesca extrativista ou da aqicultura. O cumprimento de sua misso implica em atender aos seguintes objetivos: desenvolver pesquisas bsicas e aplicadas em pesca e aqicultura, consolidando e disponibilizando conhecimentos sobre tecnologia, produo e estoques pesqueiros; produzir e disponibilizar insumos para atendimento a demandas do setor produtivo; participar da definio de polticas para o setor pesqueiro e de cincia e tecnologia.

O Instituto de Pesca a nica instituio cientfica no Estado de So Paulo que desenvolve pesquisas em pesca extrativista.

Para uma melhor compreenso de como o Instituto de Pesca se estrutura, vejamos seu organograma:

Informaes retiradas do site do Instituto de Pesca: www.institutopescasp.gov.br

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Instituto de Pesca
Assistncia Tcnica
Comit de Ps-Graduao

Conselho Superior do Instituto de Pesca

Centro de Coord. de Pesquisa

Centro Aqicultura
Laboratrio de Patologia

Centro Bacias Hidrogrficas

Laboratrio de Anlises de gua

Centro Pesq. P. Marinha

Laboratrio de Estatstica Pesqueira Equipe Operac. NPq Orion Equipe Apoio Administrativo

Centro Reprod. e Larvicultura

Laboratrio de Anlises Biolgicas

Centro Ao Regional
Ncleo de Pesca e Aqicultura de Ubatuba Equipe A. Operac. Ncleo de Pesca e Aqicultura de Canania Equipe A. Operac. Ncleo de Aqic. P. A

Centro Comun. e Treinamento

Ncleo de Documentao

Centro Administrativo Ncleo de Pessoal Ncleo de Finanas Ncleo de Suprimentos Ncleo de Infra-estrutura

Ncleo de Comercializ.

Ncleo de Treinamento

Secretaria de Ps-graduao Ncleo Museu de Pesca

Equipe A. Operac. Ncleo de Aqic. Pinda

Equipe Educativa Comit Editorial

Equipe A. Operac. Ncleo de Salmonicultura C. Jordo Equipe A. Operac. Ncleo de Biol. de Peixes Fluviais Pirassununga Equipe A. Operac. Estao Exp. Assis

Estao Exp. B. Bonita

Estao Exp. Pindorama

O Centro de Comunicao e Treinamento (Cecom) Constitui um dos Centros Temticos do Instituto de Pesca. Prope e coordena a poltica de comunicao institucional, desenvolvendo os meios necessrios comunicao com o pblico e ao relacionamento intra e interinstitucional. Sua misso fortalecer, interna e externamente, a imagem institucional, por meio da organizao, manuteno e aprimoramento da infra-estrutura: de documentao tcnicocientfica, de aperfeioamento de recursos humanos e de difuso de conhecimentos relativos rea de especializao institucional tanto a tcnicos como ao pblico leigo.

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sua funo bsica: a implantao de uma poltica de comunicao que vise padronizao da programao visual e qualificao do conjunto de mensagens institucionais; a criao e manuteno de vias de dilogo do Instituto de Pesca com a sociedade, a fim de: gerar uma clara viso do papel social da Instituio, valorizar a sua imagem e abrir possibilidades de parcerias; a manuteno e aprimoramento do Museu de Pesca, com vistas a transform-lo em um importante veculo de comunicao institucional, de educao, cultura e lazer; a modernizao da Biblioteca institucional, tornando-a mais gil para o atendimento de especialistas e do pblico leigo interessado; o aprimoramento dos canais de comunicao com funcionrios e usurios.

O entrevistado Antonio Carlos Simes ingressou no Instituto de Pesca em 1968. Em 1979, foi designado Diretor do Museu de Pesca e, em 1998, Diretor do Centro de Comunicao e Treinamento, cargo que ocupa at hoje. Suas principais atribuies so: propor e executar a poltica de comunicao institucional, desenvolvendo os meios necessrios comunicao com o usurio da Instituio e ao relacionamento intra e interinstitucional; coordenar servios de relaes pblicas e contatos com meios de comunicao; coordenar as aes do Comit Editorial, incluindo a definio de normas para as publicaes editadas pela Instituio; assessorar os Centros de Pesquisa e demais unidades da Instituio nas aes de comunicao e na realizao de eventos; coordenar a definio da poltica e organizar a oferta de treinamento para pblicos interno e externo; promover a divulgao da Instituio em eventos externos;

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manter, aprimorar e ampliar os acervos bibliogrficos e museal da Instituio e resgatar a memria institucional.

A empresa convencional e a Instituio de Pesquisa Eis, abaixo, alguns pontos fundamentais que aproximam a empresa convencional de uma Instituio de Pesquisa do Governo do Estado de So Paulo: - ambas tm um produto final; - ambas esto orientadas para um pblico final (seja ele consumidor ou usurio), e devem saber identificar seus interesses, necessidades e tendncias. Ao passo que a empresa convencional fala em venda de produtos, a Instituio de Pesquisa fala em transferncia de conhecimento; - ambas esto comprometidas com um resultado final (seja ele um lucro ou um benefcio social); - ambas so avaliadas (seja por sua capacidade de produo, seja por sua capacidade de atendimento).

4.2 A PROPOSTA INICIAL DO PROJETO DE ENDOMARKETING

A idia de implementao de um projeto de endomarketing no Instituto de Pesca surgiu a partir da criao do Centro de Comunicao e Treinamento, em abril de 1998, como uma das principais estratgias para se desenfrear um processo de conscientizao interna, visando valorizao e ao fortalecimento da imagem institucional. O diagnstico inicial partiu da concepo do que vem a ser uma empresa moderna: aquela que acredita que o produto no vale coisa alguma se no existir o consumidor. Em outras palavras, a empresa de sucesso de hoje coloca o cliente como a razo maior (quase sempre nica) da atividade, e est orientada para a excelncia no atendimento. Segundo Antonio Carlos Simes, ao longo de meus mais de 30 anos na Instituio, e como jornalista, sempre senti a necessidade de o Instituto de Pesca ter um trabalho direcionado rea de Comunicao e Marketing, o que formalmente s foi possvel iniciar com a criao do Cecom.

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4.3 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: CRENAS E OBJETIVOS INICIAIS

No que se relaciona rea de endomarketing, a ao do Cecom visa capacitar os funcionrios (neste caso tidos como colaboradores) da empresa para uma prtica de comunicao que privilegie a tica e o profissionalismo, visando formao da imagem institucional. E tambm: estimular o trabalho em equipe, a participao e a pluralidade de idias; definir posturas e compromissos no relacionamento (com usurios, fornecedores, colaboradores e as comunidades poltica, empresarial, jornalstica, acadmico-cientfica etc.). O Cecom entende que endomarketing o desenvolvimento de um projeto de marketing voltado para dentro da prpria Instituio, j que o prprio prefixo "endo" significa "movimento para dentro". Vai da a importncia de utilizar o endomarketing como um instrumento de conscientizao e transformao do ambiente institucional, visando criao de uma nova mentalidade institucional. fundamental que os funcionrios (colaboradores) alimentem as necessidades do sistema de comunicao como um todo. E para que o sistema obtenha sucesso, tambm fundamental o comprometimento de todos. Em relao comunicao empresarial, o Cecom acredita que ela: - implementa uma cultura de comunicao; - capacita os colaboradores da empresa para uma prtica que privilegie a tica e o profissionalismo/ formao da imagem institucional; - estimula o compartilhamento de experincias, o trabalho em equipe, a participao e a pluralidade de idias; - avalia perfil, demandas, necessidades e expectativas dos pblicos de interesse (pratividade: esforo em prever mudanas); - define posturas e compromissos no relacionamento (com clientes, fornecedores, colaboradores e as comunidades poltica, empresarial e acadmico-cientfica); - busca e estimula a retroalimentao (feedback)/ no se reduz disseminao de informaes; - aproxima pessoas e organizaes em torno de objetivos comuns;

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- valoriza a funo social: razo da existncia da empresa. Para Simes, a poltica de comunicao interna do Cecom deve, primeiramente, manifestar a maneira de ser da Instituio (organizao do discurso institucional). Alm disso, deve consistir em um sistema organizado e integrado. O discurso deve ser harmnico, e o fluxo de informaes deve garantir que, o que se produz num lugar, deve atender a todos. O entrevistado complementa que a comunicao no mais se restringe ao processo de comercializao e divulgao de produtos e servios. Ela participa ativamente da prospeco de demandas, da leitura do macroambiente em que a empresa se insere e da mobilizao dos colaboradores para atender aos novos desafios impostos pelos mercados emergentes. Enfim, ela est focada no atendimento ao cliente.

4.4 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: POLTICAS E PRTICAS

A fim de garantir o alcance dos objetivos inicialmente propostos pelo projeto de endomarketing, o Cecom vem desenvolvendo polticas e prticas, as quais sero descritas a seguir: Informe-se (ver anexo ii): em novembro de 2001, o Informe-se (Coletnea de Notcias), veculo de circulao interna editado pelo Centro de Comunicao e Treinamento, completou dois anos de existncia. A coletnea rene artigos jornalsticos que fazem referncia ao Instituto de Pesca e a outros artigos de interesse institucional. H ainda alguns editoriais e informaes sobre qualidade de vida, responsabilidade social e atualidades de interesse profissional, pessoal, cultural etc. Com isto, o Informe-se procura mesclar uma leitura sobre atualidades na rea de Cincia e Tecnologia com um leitura sobre outros temas que podem enriquecer o leitor (funcionrio). Palestras e projeo de vdeos sobre a Instituio Valorizao de cada funcionrio, independente da funo que exerce (estratgia desenvolvida ainda por meio do contato pessoal da diretoria do Cecom) Divulgao de desempenhos de trabalho/produtividade (quadro de aes institucionais) Aprimoramento dos recursos humanos (cursos promovidos pelo Ncleo de Treinamento do Cecom): o Ncleo oferece tanto treinamentos gratuitos, a maioria oferecidos pela Secretaria

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de Governo de Gesto Estratgica, como treinamentos oferecidos por empresas especializadas, o que depende de recursos financeiros disponveis no Instituto de Pesca e que, alis, so extremamente escassos. Acompanhamento e avaliao de cursos promovidos pela Instituio Manuteno de pgina na internet Organizao de eventos institucionais Adequao da linguagem de textos Divulgao mensal das principais aes institucionais Organizao de acervo fotogrfico Organizao de informaes sobre a memria institucional O Cecom acredita que o programa de endomarketing atual ainda est muito distante do ideal. Visando suprir tais deficincias, algumas polticas esto sendo planejadas, so elas: Edio de publicaes tcnicas para o pblico interno Adequao de linguagem de textos destinados publicao Programa de visitas Instituio Divulgao de pesquisas para o pblico interno Realizao de pesquisas em Comunicao Identificao de problemas de pesquisa Edio de vdeos Treinamento em atendimento ao cliente (recepcionistas, secretrias, telefonistas, motoristas etc.) Campanha de excelncia no atendimento ao cliente Organizao de eventos Prioridade a atividades de difuso de tecnologia Treinamento sobre Comunicao para pesquisadores e funcionrios Jornal mural

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Realizao de pesquisas de opinio Organizao de caixa de sugestes Implantao de manuais operacionais (poltica de comunicao, organizao de eventos, editorao, atendimento, comunicao interna, identidade visual etc.) Organizao de palestras abordando temas como: desenvolvimento humano, autodomnio e auto-estima, liderana, cidadania, qualidade de vida, aprimoramento profissional, qualidade institucional, tcnicas de trabalho em equipe, relacionamento intra-institucional etc. Criao de uma identidade visual comum, evitando que as unidades da Instituio concorram com a prpria Instituio.

4.5 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: RESULTADOS J OBTIDOS

Desde a proposta inicial do projeto, o Cecom tem identificado alguns pontos favorveis (facilitadores) implementao do programa, so eles: - apoio dos dirigentes; - qualificao da equipe de pesquisadores; - volume e qualidade das pesquisas; - reconhecimento pblico da importncia da Instituio; - infra-estrutura bsica; - potencial dos tcnicos como fonte de informao. At o momento, o Cecom j auferiu os seguintes resultados: - criao de novos veculos de comunicao; - sensvel melhoria dos instrumentos de divulgao institucional (folhetos, painis, boletins, calendrio de eventos, cenografia etc.); - fortalecimento da imagem corporativa junto aos colaboradores. Com base nesses resultados, Simes afirma que j h um retorno sensvel no processo de conscientizao da poltica de comunicao.

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5. CONCLUSES, PROPOSTAS E SUGESTES

A partir do estudo de caso, que apurou as polticas de comprometimento utilizadas na Instituio objeto de anlise, e com base na fundamentao terica apresentada anteriormente, buscou-se avaliar se a aplicao da filosofia do marketing interno na organizao est sendo, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os resultados obtidos at o momento revelam que a gesto de pessoas na Instituio estudada est passando por um processo de mudana e quebra de paradigmas. At o momento, a alta administrao soube diagnosticar a falta de integrao dos colaboradores com o propsito da organizao e, a partir disto, desenvolver polticas de comunicao capazes de impulsionar o comprometimento de todos. No entanto, por se tratar de uma organizao pblica, o Cecom ainda encontra inmeras dificuldades e barreiras implementao do projeto. A primeira delas diz respeito ao expressivo desinteresse dos funcionrios em participar de treinamentos (pr-requisito para o sucesso de implementao de um programa), apesar de todo um empenho do Ncleo de Treinamento do Cecom em buscar e oferecer eventos dessa natureza. Aqui vale comentar a questo do baixo salrio como primeiro fator de desmotivao e a questo do reduzido nmero de funcionrios atualmente disponvel, j que h cerca de nove anos no se contrata ningum. Isto se agrava em funo da baixa qualidade profissional da grande maioria dos funcionrios. H exceo apenas em relao aos pesquisadores cientficos da Instituio: eles esto sempre se aperfeioando, inclusive em termos de mestrado e doutorado, em razo da carreira de pesquisador cientfico, que traz a possibilidade de promoo profissional, que vai do nvel I ao VI, com considervel melhoria salarial de um nvel para outro. A soluo, neste caso, poderia ser a eventual interveno do Instituto de Pesca, no sentido de convocar determinados funcionrios para participar de treinamento do interesse da Instituio. Alm da notvel falta de interesse dos colaboradores em se aperfeioarem profissionalmente, h uma outra questo: a dificuldade do Instituto de Pesca em desenvolver o seu programa de

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gesto de pessoas. Por isto, os resultados das aes nessa rea so ainda tmidos, e decorrem muito mais em funo do empenho pessoal da diretoria do Cecom do que do empenho institucional (no mbito da diretoria geral do Instituto de Pesca). Este quadro talvez possa melhorar nos prximos meses em funo do perfil do novo diretor do Instituto, recentemente nomeado, que mostra ter uma viso de futuro e ser sensvel viso empresarial da Instituio. Outra grande dificuldade encontrada pelo Cecom a inexistncia de uma poltica que privilegie as atividades de comunicao dentro da Instituio. Assim, as iniciativas na rea so tomadas por aes pessoais, e todo o projeto depende quase exclusivamente do prprio diretor do Centro. Como proposta, pensa-se na possibilidade de contar com outros profissionais (um psiclogo, um especialista em marketing, um relaes pblicas, um administrador de empresas para atuar na rea de gesto de pessoas etc), os quais trariam novas vises e idias a serem implementadas, acelerando a obteno de resultados. Finalmente, a cultura organizacional que prevalece no Instituto de Pesca (sistemas gerenciais, mtodos de trabalho, atitudes e comportamento dos tcnicos etc.) no favorece a atividade de comunicao. Para tanto, seria preciso repensar e, mais do que isso, implementar uma cultura de aprendizado, capaz de absorver as tendncias e mudanas do cenrio na qual a Instituio est inserida. Centrando esforos nestes pontos falhos, e recebendo apoio e incentivo adequados para a aplicao de um processo de gesto de pessoas to eficiente quanto o que encontramos em empresas privadas, esta Instituio pode vir a se tornar um modelo para iniciativas em outras Instituies Pblicas.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

A Comunicao nas OEPAS A Perspectiva dos Dirigentes e dos Gerentes de Comunicao Documento 2, Embrapa. GRONROOS, C. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the marketing and organizational behavior interface. Journal of Business Research, vol. 20. pp. 3-11, 1990. MIT. Las perspectivas de la gerencia empresarial em los aos noventa. Revista de Economa de Poltica, vol. 4, pp. 141-163, enero/junio 1991. PONCE, Felcia A. Urbina. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueado do ramo de perfumaria e cosmticos nas cidades de So Paulo e Osasco. So Paulo, 1995. Tese (Doutorado em Administrao) Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Palestra: A comunicao como Insumo Estratgico na Instituio de Pesquisa, ministrada pelo jornalista Antonio Carlos Simes, e destinada a funcionrios do Instituto de Pesca. Realizada em 31 de agosto de 2001, no auditrio da prpria Instituio. Projeto Comunicao da Inovao Tecnolgica para a Disseminao de Resultados de Pesquisa em Tempo Real - Apta (Agncia Paulista de Tecnologia dos Agropecurios). So Paulo, 2001. Projeto Desenvolvimento da Comunicao nas Organizaes Estaduais de Pesquisa Agropecuria OEPAs, Documento 3, Embrapa. SOUZA, Maria Jos B. Marketing Interno: um estudo numa indstria de autopeas. So Paulo, 1991. Dissertao (Mestrado em Administrao) Departamento de Administrao da Faculdade de de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. SOUZA, A. e SANTOS, G. Endomarketing: consideraes tericas e prticas de uma estratgia de integrao. In: ANPAD, Marketing, vol. 5. Canela, RS: setembro de 1992, pp. 116-129.