Mster MBA Mxico 2011

Materia: Tcnicas de Negociacin

Profesor: Jess Crespo Fernndez

Objetivos

Comprender la estructura de una negociacin. Aprender a desarrollar diversas tcticas para negociar. Saber aplicar mtodos de debate. Entender las posiciones de negociacin y actuar en consonancia. Practicar las diversas etapas de la negociacin, haciendo uso de las tcnicas ms eficaces. Desarrollar las habilidades personales de negociador.
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Agenda
Aspectos generales de la Negociacin Etapas de la Negociacin Mtodo posicional de negociacin Mtodo Harvard de negociacin

Aspectos Generales de la Negociacin

Definicin Perfiles de la Negociacin Las Reglas Anlisis Transaccional

Definicin

Negociar es el arte de alcanzar un acuerdo, resolviendo las diferencias por medio de la creatividad
Stephen Kozicki.

Perfiles de la Negociacin

Es una actividad voluntaria, en cualquier momento se puede abandonar la negociacin Surge porque, al menos, una de las partes cree que puede cambiar su situacin anterior y confa en que se puede llegar a un mutuo acuerdo. Comenzar una negociacin implica aceptar, por ambas partes, que se requiere el acuerdo antes que sobrevenga cualquier tipo de decisin unilateral. El final de la negociacin llega cuando ambas partes consiguen lo que pretenden individualmente, tras las oportunas revisiones y/o adaptaciones de sus posturas de partida. La Negociacin se ve influenciada por: valores personales, percepciones, actitudes, emociones y ambiente.

CONFLICTO REAL

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CONFLICTO IMAGINARIO

A quin pide aprisa conceder tarde (Baltasar Gracin)

Los buenos negociadores suelen ser, detrs de sus formas, correosos, difciles de convencer. El mostrar dificultad es una actitud que debe subyacer en toda la negociacin. Cuando finalmente se concede algo, hay que hacer comprender que se hace con mucha dificultad. La otra parte quedar satisfecha como si se tratara de una victoria que ha conseguido personalmente. A la inversa, si la otra parte accede a tus exigencias de manera inmediata, deberas preguntarte que hay algo raro. Nunca se debe aceptar la primera propuesta. La reticencia es la llave para conseguir ms.

FLASH CASE

Declogo de Expertos
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Crea una impresin de progresar en la negociacin. Lleva a la otra parte a decir si. Presenta en primer lugar, los argumentos positivos. Ignora las demandas exageradas. Controla y dosifica tus argumentos. No seas el primero en ceder. Estate atento a los primeros momentos de los planteamientos contrarios. Establece un ritmo pausado. Toma abundantes notas. No manifiestes entusiasmo.

Anlisis Transaccional

Creado por el psiquiatra Eric Berne, la simplicidad de la herramienta por l definida, permite su uso en las negociaciones. Los tres estados del yo, son: Yo Padre, lo aprendido. Actuamos sobre la base de lo aprendido. Actitudes tpicas: juzgar, advertir, amenazar, ponerse como ejemplo, proteger, dogmatizar, aconsejar, ordenar. Yo Adulto, lo razonado. Actuamos recogiendo informacin, analizndola, procesndola y tratando de ser objetivos. Actitudes tpicas: confrontar, cuestionarse, analizar, describir. Yo Nio, lo sentido. Actuamos de forma espontnea e impulsiva. Actitudes tpicas: lamentarse, huir, autocompadecerse, no controlar los sentimientos.

Aplicacin del AT La importancia del Adulto

El cliente de una lnea area, que sufre un retraso, asume el Nio y le dice al encargado: Esta es la segunda vez que ustedes me molestan con un retraso. Porqu siempre tengo problemas con su compaa?. Aplicando el Anlisis Transaccional, el encargado podra responder de las siguientes maneras:

FLASH CASE

Desde su Padre: Estoy dispuesto a hacer lo que pueda para ayudarle. Pero antes quiero que deje de gritar. Desde su Nio: Mire, somos humanos. Lo hacemos lo mejor que podemos y tamboin nos merecemos un poco de respeto. Desde su Adulto: Djeme su pasaje. Tal vez podamos ayudarle. Lamento que haya un retraso, pero quizs nos sea posible encontrar una solucin.
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Mtodo Posicional de Negociacin

Caractersticas Negociacin por Posiciones

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Caractersticas

Consiste en adoptar diversos estilos de negociacin, en funcin del tema de debate, la posicin propia de partida y la de la otra parte. Podemos negociar con una posicin Blanda, Dura o meramente Negociadora.
BLANDO Objetivo: El Acuerdo. Haz concesiones para cultivar la relacin. Los interlocutores son amigos. DURO Objetivo: La Victoria. Exige concesiones para mantener la relacin. Los interlocutores son adversarios. NEGOCIADOR Objetivo: La Negociacin. Separa a las personas del problema. Los interlocutores son solucionadores de problemas.

Haz ofertas generosas.

Mantente blando con las personas y el problema. Confa en los dems Cambia tu posicin con facilidad.

Amenaza.
Mantente duro con el problema y con las personas. Desconfa de los dems. Afrrate a tu posicin.

Explora los intereses.

Mantente blando con las personas y duro con el problema. Comprtate de forma que no afecta a la confianza mutua. Cntrate en intereses y no en posiciones.

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Negociacin por Posiciones Consejos

BLANDO Objetivo: El Acuerdo. Manifiesta tu mnimo aceptable. Acepta prdidas a fin de Alcanzar el acuerdo. Busca la nica respuesta que Ellos aceptarn Insiste en el acuerdo Evita toda pugna de Voluntades. DURO Objetivo: La Victoria. Oculta tu mnimo aceptable. EXije beneficios unilaterales Como precio del acuerdo. Busca la nica respuesta Que t aceptaras. Insiste en tu posicin. Gana toda pugna de Voluntades. NEGOCIADOR Objetivo: La Negociacin. Evita tener un mnimo aceptable. Inventa opciones en beneficio mtuo. Desarrolla opciones mltiples entre las que escoger. Insiste en criterios objetivos. Busca un resultado basado en normas no ligadas a la voluntad.

Cede ante la presin.

Presiona al mximo.

Cede a sus principios, no a las presiones.

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Mtodo Harvard de Negociacin

La Actitud y el Problema Elementos de la tcnica Harvard Posiciones e Intereses

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Caractersticas

ACTITUD

Nos aferramos a POSICIONES.

PROBLEMA Separar las relaciones humanas del tema que se negocia.

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Elementos de la Tcnica Harvard

Personas: Separa el problema de las personas.

Intereses: Concntrate en los intereses, no en las posiciones. Opciones: Genera una variedad de alternativas, antes de decidir qu hacer.
Criterio: Insiste en que los resultados se basan en patrones objetivos.

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Posiciones e Intereses
A) Una posicin, muy probablemente, ser concreta y explcita; el inters subyacente puede no expresarse, ser intangible y, quizs, inconsciente. B) Debes ser hbil preguntando. Piensa que la nica manera de satisfacer intereses de las personas (necesidades), es conocindolas. No adoptes posiciones preconcebidas, busca necesidades, intereses, e intenta satisfacer los tuyos satisfaciendo los de los dems. (Maslow) C) Cuando busques los intereses bsicos que se esconden detrs de una posicin concreta, trata de buscar sobre todas aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Tomando el modelo de Maslow, y prescindiendo de las ms bsicas, podemos tener en cuenta las siguientes:

Seguridad y bienestar econmico (Seguridad) Sentimiento de pertenencia (Sociabilidad) Reconocimiento (Estima) Control sobre su propia vida (Autoconfianza)

D) S duro con el problema y blando con la persona. Si la otra parte se siente personalmente amenazada por un ataque, se pondr a la defensiva y dejarn de escuchar. Esto es por lo que es importante separar a la persona del problema. Ataca al problema, sin culpar a las personas.

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Etapas de la Negociacin

Estructura de la Negociacin Definir los Objetivos Prioridades Reunir la Informacin Los Interlocutores propios y contrarios Perfiles de interlocucin Orden del Da Logstica y Ambiente Disposicin de asientos Ubicacin de negociadores El Inicio La Propuesta Plantear la Propuesta Respuesta a la Propuesta Estratagemas Interrupciones Lenguaje corporal El Intercambio Llegando al final Oferta final Ayudas en el cierre Aplicar Acuerdos

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Estructura de la Negociacin
Preparacin

Debate

Propuesta

Intercambio

Es imprescindible estructurar el proceso en tres etapas. La segunda etapa consta de una cadena de Debate-PropuestaIntercambio. Probablemente, la valoracin sobre la importancia de un objetivo se modifique a lo largo del proceso. El proceso implica vaivenes en el equilibrio de poder entre las partes.

Acuerdo

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Preparacin

Definir los Objetivos

Realiza una Lista de Objetivos a negociar. Agrpalos por su nivel de Importancia (para ambas partes):

Los Ideales Los realistas Los mnimos (imprescindibles).

Asgnales un valor cuantificable. Priorzalos.

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Tablero de Negociacin
OBJETIVOS DE NEGOCIACION

Propios
Ideales 1 Obtener el 100% del prstamo 2 Aplicar inters cliente especial 3 Reales 1 Obtener un 70% del prstamo 2 Aplicar inters preferente 3 Mnimos 1 Obtener un 50% del prstamo 2 Aplicar inters nominal 3

Contrarios
Ideales 1 2 3 Reales 1 2 3 Mnimos 1 2 3

En este ejemplo, una empresa est negociando, con una entidad financiera, la solicitud de un prstamo para efectuar una inversin industrial.

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Preparacin

Prioridades

Realmente ser, durante la etapa de Debate, cuando conozcamos el orden e importancia dada, por la otra parte, a sus objetivos de negociacin.

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Saber distinguir entre Deseos y Necesidades Los Comerciales de la empresa no tienen PAD de empresa, utilizando los mviles, agendas electrnicas o de papel para su trabajo diario. Est claro que el nuevo telfono PAD de HP incorpora una gran cantidad de nuevas funciones que agilizarn las comunicaciones dentro de la empresa. Esto es un DESEO. Tambin sabemos que habra que unificar los diversos modelos de agendas que utilizan los comerciales de la empresa, con uno comn para todos. Esto es una NECESIDAD. Necesidad: Hace imprescindible la toma de una decisin. Su retraso en el tiempo har que siga aumentando el valor de la misma. Deseo: Hace prescindible la toma de una decisin. Se puede trasladar en el tiempo, sin que el objeto de la decisin cambie de valor.
FLASH CASE

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Preparacin

Reunir Informacin

Es peor una informacin incorrecta que no tener alguna. Una bsqueda meticulosa de informacin acerca de los objetivos de la negociacin, darn robustez a tus planteamientos. Tambin debers identificar a los negociadores de la otra parte y conocer todo lo posible acerca de los mismos. Prepara los documentos a utilizar durante la negociacin:

Sepralos en diversos formatos y tipos de papel, para indicar que disponemos de fuentes diversas. Reprtelos entre tu equipo a la hora de presentarlos, para dar seales de integracin.

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Preparacin

Los Interlocutores Propios y Contrarios

Determina quienes y cundo intervendrn durante la negociacin. Un mximo de cinco, es lo recomendable. Asigna sus roles de negociador. Prev el orden y nivel de intervencin.

EQUIPO CONTRARIO Conocer su posicin, intereses y razones de su participacin en la negociacin sern bsicos para individualizarlos dentro del grupo contrario (Divide y Vencers). Trata de identificar sus estilos de comunicacin. Investiga sus posiciones de partida.

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Perfiles de Interlocucin El Lder

Debe ser el ms hbil y no necesariamente el de mayor jerarqua. Responsabilidades Dirige la negociacin, dando entrada al debate al resto de miembros cuando sean necesarios. Es el nico miembro del equipo que tiene la potestad de DECIDIR. Establece el Orden del Da (agenda). Marca los tiempos de la negociacin.

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 Es con quin se identificarn la mayora de miembros de la otra parte. Es la esponja que atrae los parabienes de sus interlocutores, sus quejas y sus necesidades. Responsabilidades Mostrar su comprensin (ojo, no es aceptacin) ante los puntos de vista contrarios. Puede aparentar dar marcha atrs ante una postura adoptada por su equipo. Tratar de inducir seguridad hacia l.

Perfiles de Interlocucin El Bueno

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Perfiles de Interlocucin El Malo

Opuesto al Bueno, la otra parte deber llegar a la sensacin que sera ms fcil llegar a un acuerdo sin su presencia. Responsabilidades Interrumpir el proceso negociador siempre y cuando sea necesario (pactado con el Lder). Minar cualquier planteamiento o punto de vista presentado por la otra parte. Intimidar y poner de manifiesto explcito sus debilidades.

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Perfiles de Interlocucin El Duro

Debe adoptar una postura intransigente. Plantea los problemas, abusa de los datos objetivos y su equipo siempre se une a su posicin. Responsabilidades Retrasar el desarrollo de la negociacin, con el objetivo que la otra parte d marcha atrs en sus propuestas y las superen. Interviene poco.

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Perfiles de Interlocucin El Conciliador

Recoge y ana todos los puntos de vista planteados y los ana de forma coherente. Responsabilidades Sugerir maneras o tcticas para salvar obstculos durante la negociacin. Evitar que el debate se aparte excesivamente del objetivo a negociar. Sealar diplomticamente cualquier incoherencia o planteamiento imprevisto presentado por la otra parte. Observa conductas y reacciones.

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Negociaciones Telefnicas

Las negociaciones telefnicas van a favor de la parte que est mejor preparada y lanza la llamada. Ante una negociacin imprevista, retrdale y busca una nueva ocasin. Escucha el doble; no tengas prisa. Que te cuenten toda la argumentacin. Mientras menos hablas, ms obligars a hablar a la otra parte. Toma notas y pide tiempo para ello (que repitan) y ten a mano una calculadora. Negocia las conclusiones definitivas, en una nueva llamada, tras enviar el texto que contenga los acuerdos alcanzados.

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Preparacin

Orden del Da

Compra de Sistemas a PHILIPS 24 de Junio 09:00 h. Sala de Juntas 3 planta de Central Madrid CAPSA
Participantes: CAPSA Sr. Salinas, Director de Compras CAPSA Sra. Mompou, Directora Sistemas CAPSA Sr. Yanez, Jefe Dpto. Tcnico PHILIPS Sra. Narvaez, Directora Comercial PHILIPS Sr. Product Manager

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

(09:00) Leer la Oferta (09:15) Los tcnicos presentan sus argumentos (09:45) Sistemas plantea sus requerimientos (10:15) Caf (10:30) Cambios propuestos por Compras (10:45) Debate (12:00) Conclusiones y asignacin Responsabilidades.

Desarrollado entre los Lderes de ambas partes. Asignar tiempos y participantes en funcin de objetivos a negociar. Enviar previamente. Determinar quin ejerce de secretario de la reunin para redaccin de conclusiones.

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Preparacin

Logstica y Ambiente

Podemos acelerar (ambiente ruidoso) o frenar (Orden del Da, Interrupciones provocadas, Conversaciones unilaterales) el ritmo de una negociacin. No es lo mismo que los refrigerios estn individualizados por interlocutor, que concentrados en una mesa auxiliar. Esto ltimo facilita las confidencias entre las partes. Material de escritorio con nuestro logotipo, luz natural que molesta por su claridad, mobiliario utilizado, etc. Pueden ser elementos de ambiente que podemos preparar a nuestro inters. LUGAR FACTORES A TENER EN CUENTA
TERRENO PROPIO

Resulta fcil fijar interrupciones estratgicas. Es difcil evitar interrupciones no previstas. Resulta fcil recurrir a expertos de la empresa para ampliar informacin Ninguna de las dos partes logra imponerse por no estar familiarizados con el lugar. Ambas partes deben importar a sus expertos o documentos tiles.
No estar familiarizado con el ambiente, puede desconcertar. No se puede controlar la logstica. Puede dejar la negociacin para ms tarde por diversas razones.

TERRENO NEUTRAL

TERRENO AJENO

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Disposicin de Asientos La disposicin enfrentada, es la ms habitual. Mejor mesas redondas (negociacin familiar) que rectangulares (negociacin formal). Ocupar la cabecera suele ser una manera agresiva de conducir la negociacin. Los lderes o personas ms locuaces deben estar sentados enfrentados o juntos.
Si te encuentras con los asientos asignados de t equipo, busca las motivaciones de la misma y: modifcala sobre la marcha, causar problemas de comunicacin a la otra parte, o aprende de los motivos que la originaron y acta en consecuencia.

Preparacin

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Preparacin

Ubicacin de Negociadores

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Debate Propuesta Intercambio

El Inicio

Debatir supone tanto escuchar, como observar y hablar.

Escucha lo que dicen Escucha cmo lo dicen Observa seales no verbales

Establece un tono positivo para empezar, luego estate alerta ante las propuestas y busca crear oportunidades de negociacin. Inicia tratando temas generales. Lo que se llama crear clima. Trata que intervengan todas las personas, as podrs conocer su predisposicin inicial a la negociacin y su estado de nerviosismo.
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Debate Propuesta Intercambio

La Propuesta

La Propuesta es un tema de negociacin que conduce a satisfacer un objetivo y que se plantea para ser debatido. En una negociacin aparecen diversas propuestas. Todas deben quedar resueltas al final de la reunin. Las propuestas deben aparecer paulatinamente y, como en un juego de cartas, servir para que, entre varias, podamos obtener el mejor resultado negociado para ambas partes.

La Propuesta no debe estar condicionada (si ustedes hacen esto, entonces nosotros haremos esto). Una vez planteada, sondea las diversas opiniones al respecto (Qu opinin les merece este planteamiento?). La Propuesta no debe ser rotunda, podra sugerir que la posicin es inamovible por una de las partes. Debe permitirte margen de maniobra (no se dice todo lo que se necesita). Evita obligarles a definirse, de forma directa, ante la Propuesta inicialmente.

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Debate Propuesta Intercambio

Plantear la Propuesta

Siempre es mejor que la primera Propuesta sea planteada por la otra parte. Es importante presentar la Propuesta con fluidez y seguridad. T equipo debe apoyarte con gestos y formas. Indica, a continuacin, cules son las exigencias derivadas de la Propuesta. Debern ser mayores de las que realmente esperas obtener. Plantea, primero, las razones que avalan dicha Propuesta y que valdrn para darle consistencia y hacerla creble. Al presentarla, resalta la necesidad de llegar a un acuerdo al respecto.

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Debate Propuesta Intercambio

Respuesta a la Propuesta

Evita mostrar cualquier tipo de reaccin una vez escuchada la Propuesta de la otra parte (favorable/desfavorable). S inescrutable. Desmenuza la Propuesta en varias ms concretas y pequeas. Busca puntos de contacto e Intercambio entre tus Propuestas y las planteadas, hasta ese momento, por la otra parte. No te sientas obligado a ofrecer una contraoferta inmediatamente. Solicita aclaraciones (haz preguntas y ganars tiempo y sabrs ms de sus intenciones) sobre algunas de las exigencias que avalan la Propuesta. Emplea un lenguaje corporal positivo de entendimiento de la Propuesta, no de aceptacin. Nunca digas Si. Manifiesta que cada concesin supone una gran prdida para tus intereses, lo que implica un Intercambio. Utiliza las tcticas dilatorias si no deseas responder a la Propuesta de forma rpida: Interrumpe a la otra parte, solicitando ms aclaraciones Contesta con una pregunta a otra pregunta Solicita consultar con tus colegas Termina con un resumen de la Propuesta escuchada y los puntos que pueden ser fruto de un posterior intercambio y posible acuerdo, de los que necesitarn ms tiempo y aclaraciones. Propn alternativas que hagan que la Propuesta planteada pueda ser vuelta a plantear desde un nuevo punto de vista ms cercano a tus objetivos de negociacin.

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Debate Propuesta Intercambio

Estratagemas

Debes saber reconocer y contrarrestar las tcticas y estratagemas tpicas en un proceso negociador. Se suelen utilizar para distraer la atencin de la otra parte. Liar la negociacin, puede permitirte retomar cmo quieras y donde quieras (si te dejan) la negociacin. Utiliza el humor (levntate en ese momento) para que los ataques personales no provoquen enfados. Si te sientes descentrado en algn momento, piensa antes de contestar y busca el apoyo en alguien de tu equipo.

Si te sientes engaado o que la negociacin est siendo manipulada al romper, por ejemplo, el Orden del Da, interrmpela y propn nueva Orden, Fecha y Da. Interrumpir la negociacin temporalmente, suele ser til ante conflictos personales o Propuestas no previstas.

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Debate Propuesta Intercambio AMENAZAR

Puede tener repercusiones no deseadas si no aceptan los trminos ofrecidos; el grupo negociador que lo plantee ser el nico responsable del fracaso de la reunin.

Tipos de Estratagemas Amenazar/Insultar/Farol

Dile a la otra parte que no puedes negociar bajo coacciones y que slo hars concesiones si ellos pueden probar sus argumentos y ofrecerte contraprestaciones.

INSULTAR
Cuestionan las acciones de tu empresa o la competencia profesional de alguien; critican la calidad de productos o servicios.

Mantn la calma; no entres en esta va de comunicacin. Vuelve al punto origen de ese tipo de respuesta y hazlo de manera firme y contundente (una sonrisa?), advirtiendo que interrumpirs la negociacin a menos que, la otra parte, sea ms constructiva.

ECHARSE UN FAROL
Te amenazan con medidas de sancin sin especificar; hacen afirmaciones dudosas o de difcil comprobacin.

Ponlos en evidencia; nigate a aceptar sus trminos y espera su reaccin. Cuestiona cualquier afirmacin que no est sustentada en informacin disponible por ambas partes, o pide pruebas en ese momento.

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Debate Propuesta Intercambio

Tipos de Estratagemas Intimidar/Divide y Vencers

Dte cuenta que son tcticas para hacerte sentir incmodo e inseguro. No renuncies a tu postura inicial, salvo que hayas conseguido alguna concesin vlida, busca tiempo para frenar la agresin.

INTIMIDAR
Te hacen esperar; te obligan a sentarte en un sitio incmodo; reciben llamadas o visitas supuestamente inesperadas.

DIVIDE Y VENCERAS
Aprovechan posibles desacuerdos o falta de entendimiento entre los miembros de tu equipo, apelando a la persona que ms se acerque a sus propuestas.

Si ha llegado a ocurrir, algo que tendras que haber planificado antes, pide un aplazamiento de la reunin o mustrate duro con la disidencia. Utiliza la discrepancia para hacerles ver que su Propuesta no est clara y eso provoca malentendidos en tu equipo.

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Debate Propuesta Intercambio

Tipos de Estratagemas
Preguntas-Respuestas/Emociones/Lmites

PREGUNTAS-RESPUESTAS
Te harn preguntas que conducirn, de Forma ineludible, a que haya algn aspecto Poco defendible en t posicin; estn Forzando las concesiones.

Si ignoras la intencin que se oculta tras una pregunta, Eldela y no la contestes. Comprueba cualquier afirmacin hecha por la otra parte. Fija condiciones a las concesiones que haces.

APELAR A EMOCIONES
Te acusan de ser injusto por no aceptar ciertos trminos; te destacan sus propios sacrificios; afirmarn que se sienten ofendidos por tu falta de confianza.

Manifiesta tu compromiso para lograr un justo acuerdo. Pregunta para comprobar la validez de las afirmaciones hechas que pueden tener una intencin claramente manipuladora.

COMPROBAR LIMITES
Ante una concesin obtenida de ti, tratan de ampliarla o extralimitarse en los trminos acordados para la misma.

Al alcanzar un acuerdo, ten muy presente qu es lo acordado. Redacta una declaracin clara de los trminos acordados y obliga a la otra parte a ceirse a los mismos. Un acuerdo no abre la puerta a nuevas concesiones.

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Debate Propuesta Intercambio

Interrupciones
Las interrupciones sirven para detener la negociacin tcticamente. Cuando una negociacin se interrumpe, es necesario tomar las siguientes medidas de forma inmediata:
El Lder, continuar sentado para pedir/dar explicaciones al respecto. Un miembro del equipo (el Conciliador) tratar de hacer que, la persona que ha roto el debate, vuelva a la mesa de negociacin. Una vez conseguido reanudarla con todos los interlocutores, sentados de nuevo, se buscar la manera de minimizar el hecho que lo haya provocado, relegndolo a otro momento de la negociacin.

Un receso suele ser la mejor manera de calmar los nimos soliviantados.

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Debate Propuesta Intercambio

Lenguaje Corporal

Aprende a fiarte de tu instinto en el lenguaje corporal utilizado por tus interlocutores durante la negociacin. La mirada es clave en la comunicacin. La experiencia te permitir manipular las seales para engaar a la otra parte.

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Debate Propuesta Intercambio

El Intercambio

Nunca podrs concluir una negociacin sin haber intercambiado concesiones con la otra parte. Este intercambio debe ser, para ti, una concesin enorme, difcil de aceptar sin una contraprestacin similar. Deja bien claros los aspectos que son negociables de intercambio; delimtalos en tiempo, forma, etc.. Destaca sobradamente las concesiones hechas hasta el momento, con el objeto de ir equilibrando la balanza del intercambio. No permitas que un Intercambio est supeditado a algo que, posteriormente, debatiris: entonces, habrs cedido en el primero y no logrars el segundo. Se deben negociar simultneamente. Deja por escrito los trminos del intercambio o concesin.

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Acuerdo

Llegando al final

Cuando se est llegando al final de la negociacin, es bueno unir los Intercambios (concesiones hechas) en paquetes para:

Ganar importancia por el sumatorio de todos Quitar importancia a los menos vlidos Ocultar deficiencias

Debes convencerles que tu oferta final es sincera y definitiva. Escenifcala Alaba las propuestas hechas por la otra forma, aunque disientas posteriormente de ellas. Confirma los trminos y condiciones y regstralos por escrito. Determina un calendario posterior de actuaciones y quines sern los responsables de desarrollarlos, as como los medios utilizados para informar a todas las partes.
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Acuerdo

Oferta Final

Elige las palabras para tu oferta final: dale seriedad al momento. Escenifica: rene los papeles, cierras el ordenador, te levantas, etc Apyate en frases como: No estoy autorizado para hacer otra oferta, Ya he ido ms all de lo que pensaba, Esta es la oferta definitiva, No dispongo de ms margen de maniobra. Cierta ambigedad puede endulzar la propuesta final.

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Acuerdo
METODO RESULTADOS

Ayudas en el Cierre
-Ayuda a la otra parte a ver ventajas en un acuerdo que podran no haber considerado. -Genera la sensacin que la situacin es de ganador a ganador, en lugar de ganador a perdedor.

REMARCA LAS VENTAJAS

Cntrate en explicar a la otra parte, las ventajas del trato propuesto por ellos, pero evita mencionar las ventajas que tiene para ti.

ESTIMULA Y APLAUDE
Aunque tarde en aparecer, agradece cualquier propuesta formulada por la otra parte. Si no la quieres aceptar, ya tendrs tiempo de rechazarla.

-Genera un tono positivo en la negociacin. -Permite evitar crticas acerca de tus propias propuestas. -Evita el antagonismo.
-Evita el enfrentamiento. -Fomenta una atmsfera relajada de la que se puede obtener un debate constructivo. -Permite presentar contrapropuestas. -Aumenta la posibilidad que tus propias propuestas reciban una consideracin adecuada. -Significa que la otra parte se siente menos presionada a aceptar o rechazar tus propuestas.

EVITAR GANADOR/PERDEDOR
Indica que deseas un resultado aceptable para ambas partes. No les obligues a aceptar algo que, ms adelante, la otra parte podra considerar impuesto.

SALVA LAS APRIENCIAS

Ofrece a la otra parte una manera de salvar su Postura planteando preguntas o intercambios Hipotticos, como Qu pasara si?.

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Acuerdo

Aplicar Acuerdos

Toda negociacin termina en un documento escrito y firmado por las partes, con el calendario de actuaciones previstas y personas implicadas en los mismos. Ambos grupos de interlocutores deben especificar la persona que liderar esta parte de la implementacin del acuerdo Una negociacin no termina hasta que los acuerdos firmados han sido desarrollados en su totalidad. Ten cuidado con las demoras.

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Prof. Jess Crespo jescrefer@gmail.com

GRACIAS