Comportamento Organizacional - 1 Texto 1

O Comportamento Humano dentro das Estruturas Organizacionais e a sua Relao com o Clima e a Cultura Organizacionais Texto 1 - O que Comportamento Organizacional?
Comportamento Organizacional um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes. o estudo do comportamento humano no local de trabalho, da interao entre as pessoas e entre a empresa em si. Refere-se ao processo e no ao contedo do trabalho administrativo. Podemos dizer que uma especialidade que investiga trs determinantes do comportamento nas organizaes: indivduos, grupos e estrutura, utilizando-se deste conhecimento para promover uma maior eficcia organizacional. Esta rea preocupase com o estudo de como as pessoas atuam nas organizaes, assim como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Em Comportamento Organizacional estuda-se tanto a natureza das organizaes quanto o papel que a pessoa desenvolve dentro delas, e para isto aborda-se inmeros temas que envolvem a vida corporativa como aqueles ligados ao micro-universo do ser humano como: motivao, percepo, comunicao interpessoal, liderana, como tambm os temas ligados ao macro-universo como: a cultura e clima organizacionais, estrutura, mudanas organizacionais. Esta cincia enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfao no trabalho.

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Comportamento Organizacional uma cincia multidisciplinar, pois se apia em diversas outras disciplinas comportamentais como: Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia. A Psicologia, cincia que melhor fundamenta este estudo, procura medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos. O incio do sculo XX marcou o aparecimento da Psicologia como cincia aplicada e o desenvolvimento de teorias prprias nas reas clnica, como a Psicanlise, o Behaviorismo, a Psicologia da Percepo e a Psicologia Social. O uso de elementos dessas correntes propiciou o surgimento de uma Psicologia que auxilia as organizaes em seu desenvolvimento e produtividade, obedecendo s normas capitalistas. Desta forma, Comportamento Organizacional uma das principais reas de aplicao da Psicologia, e seu foco est voltado ao aspecto humano das organizaes; ou seja, a disciplina se preocupa em analisar e compreender o comportamento de cada indivduo na organizao, assim como aumentar o bem-estar de todo o grupo de funcionrios dentro do contexto do trabalho.

O que uma Organizao?

Para podermos compreender este tipo de dinmica, ou seja, o aspecto humano dentro das organizaes, precisaremos inicialmente conceituar o que uma organizao. Uma organizao a juno de esforos individuais que tem como objetivo realizar propsitos coletivos. Por intermdio de uma organizao possvel alcanar metas que seriam impossveis para uma s pessoa. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas, equipamentos e recursos financeiros.
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O pr-requisito bsico para o funcionamento de uma organizao ter em seu quadro pessoas que sejam capazes de se comunicar e que estejam dispostas a contribuir na ao conjunta a fim de alcanar um objetivo comum. Nas organizaes, a limitao final para alcanar os objetivos no mais a capacidade intelectual ou a fora, mas a habilidade de trabalhar de maneira eficaz com os outros. Os objetivos das organizaes variam dos lucrativos aos educacionais, religiosos, polticos, sociais e filantrpicos. As organizaes so distintas dos grupos e sociedades em termos de complexidade estrutural, isto , em diferenciao vertical. medida que ocorre maior diviso do trabalho, aumenta a complexidade horizontal da organizao. Conforme novos nveis verticais surgem, como hierarquias para melhorar processos de controle e regulao, a complexidade vertical aumenta. Nos pequenos grupos, os integrantes estabelecem um relacionamento prximo e pessoal. Nas grandes organizaes, que dependem de muitos nveis intermedirios para coordenar e integrar as atividades das pessoas, a interao indireta. Numa sociedade moderna e globalizada, em que as organizaes so sistemas sociais, todo processo produtivo realizado dentro delas, o que mostra no s a importncia desses agentes como tambm a necessidade de um pensamento crtico a respeito da sua configurao e atuao.

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Quando a finalidade de uma organizao gerar lucro, ter auto-sustentao e obter retorno de capital estamos diante de uma empresa; ou seja, de um empreendimento que procura integrar recursos humanos e no-humanos (financeiros, fsicos, tecnolgicos mercadolgicos) para atingir seus objetivos. Na outra ponta, temos as ONGs e entidades filantrpicas, organizaes sem fins lucrativos cuja finalidade o cuidado com o ser humano, o meio ambiente e a qualidade de vida.

A Relao entre Pessoas e Organizaes

A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida isoladamente bem como os indivduos no podem sobreviver sem as organizaes. As pessoas so o principal ativo de uma organizao, o recurso mais importante, que d vida dinmica organizacional, ou seja, o recurso humano. Quanto mais industrializada uma sociedade, mais numerosas e complexas se tornam suas organizaes. Essas passam a criar um grande impacto na qualidade de vida das pessoas, que nascem, crescem, so educadas, trabalham e se divertem dentro das organizaes. Na verdade, as organizaes existem para que os indivduos possam satisfazer as suas necessidades emocionais, intelectuais, econmicas, entre outras. Necessidades que, muitas vezes, os indivduos no podem alcanar isoladamente, por conta de suas limitaes.
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 medida que as organizaes crescem e se multiplicam, maior se torna o grau de complexidade dos recursos necessrios sua sobrevivncia. Alm disso, no se pode perder de vista a percepo de que as organizaes so unidades sociais intencionalmente construdas e reconstrudas para atingir objetivos especficos. Uma organizao nunca uma unidade pronta e acabada, mas sim um organismo social vivo, sujeito a mudanas. Disso decorre a preocupao em gerenciar recursos e situaes para que as pessoas se sintam motivadas e afinadas com as metas organizacionais. Uma organizao sadia necessita promover o treinamento de seus funcionrios, levando-os a comportamentos cooperativos e buscando o nvel de competitividade adequada. Quando se ultrapassa o nvel satisfatrio de competitividade, criam-se distores ticas e graves distrbios nos relacionamentos interpessoais e nos processos de liderana e motivacional. O trabalho da Psicologia se insere nesse contexto, e sua funo prevenir situaes desse tipo. Mas, se o problema estiver instalado, a funo curativa da especialidade poder ser exercida por meio da interveno de profissionais da rea, que apresentaro tcnicas adequadas resoluo do caso. Nos ltimos anos, o processo de desenvolvimento das empresas tornou-se muito complexo, gerando vrios problemas, que vo desde a comunicao truncada at a falta de motivao e liderana alm daqueles relacionados sade fsica e mental dos funcionrios.
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Uma empresa doente cria funcionrios doentes, que perpetuam esse processo nos grupos de trabalho. A questo do poder, da tica e da acelerao nas organizaes tem-se constitudo um dos elementos mais importantes para a anlise organizacional. As empresas, como as pessoas, trabalham a partir de uma ideologia, fixando paradigmas e, muito raramente, mudando-os.

Breve Histrico das Organizaes

As organizaes tm acompanhado o ser humano desde seu aparecimento neste planeta. Se as organizaes sempre existiram entre os homens, foi com o desenvolvimento das culturas que elas se tornaram mais e mais complexas um reflexo evidente do prprio processo de evoluo psicossocial humana. Na Idade Mdia, as organizaes se estruturavam em torno da terra e dos seus proprietrios. Os monarcas e os senhores feudais criaram suas prprias organizaes como forma de manter e expandir seu poderio o exrcito e a corte so exemplos disso. To poderosas quanto os reinos foram as organizaes religiosas, que sempre buscaram dominar e submeter as pessoas para preservar sua ideologia e manter viva sua instituio. A evoluo do processo econmico-social, desgastando as velhas instituies, gerando novas organizaes, inaugurou o sistema capitalista e suas inmeras organizaes. Inicialmente, o capitalismo foi visto como um sistema que poderia beneficiar as pessoas em geral, acabando com a concentrao de poder da Igreja e dos monarcas. Porm,
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depois de se aliar a eles, o capitalismo se expandiu, absorvendo quase todas as instituies e valores dos seres humanos. Aps a revoluo industrial, o carter explorador, manipulador e autoritrio do capitalismo gerou uma enorme distncia entre proletrios e patres. O incio do sculo 20 marcou o surgimento de novas instituies e, conseqentemente, de organizaes e grupos aptos a concretizar e viabilizar tais empreendimentos. Com o advento da doutrina taylorista, a produtividade cresceu, e o desenvolvimento industrial ganhou competncia e vigor, custa da mo-de-obra operria explorada, desmotivada e alienada. Por causa das crises econmicas, os empresrios com mo-de-obra excedente podiam se dar ao luxo de contratar e demitir sem critrios ticos. Essa situao perdurou por pouco tempo, pois, com o desenvolvimento dos sindicatos e o desgaste do modelo taylorista, percebeu-se que o ser humano deveria fazer parte do processo de produo de maneira mais racional e eficiente, o que motivou a criao de setores e especialidades devotados ao gerenciamento e ajustamento psicossocial dos indivduos nas organizaes.

Habilidades Tcnicas, Humanas e Conceituais Necessrias nas Organizaes Contemporneas

Atualmente, as empresas tm se preocupado com os aspectos mais subjetivos na carreira de seus funcionrios, no s na hora de contratar, mas tambm na hora da
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avaliao. Os profissionais esto ficando muito parecidos do ponto de vista tcnico, e o que vai diferenciar mesmo, um profissional do outro a pessoa que cada um , so as suas habilidades humanas que faro a diferena. Desta forma so identificadas trs habilidades necessrias nas organizaes na contemporaneidade: tcnica, humana e conceitual. As habilidades tcnicas envolvem a capacidade de aplicar conhecimentos especficos, assimilados pela educao formal ou no exerccio de funes. Ex: engenheiro civil, cirurgio-dentista, mdico cardiologista. dentista, As habilidades humanas envolvem a capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo- e motivando-as, de forma individual como em grupo. Este tipo -as de habilidade humana permite pessoa ser boa ouvinte, saber administrar conflitos, entender a necessidade de outras pessoas. As habilidades conceituais envolvem a capacidade mental para a tomada de decises, sabendo localizar problemas, identificando alternativas, avaliando alternativas, selecionando sempre as melhores. uma habilidade que envolve a capacidade de processar e interpretar racionalmente as informaes. As habilidades humanas so muito valorizadas no mundo corporativo, para a eficcia da administrao, pois as atividades organizacionais hoje esto em permanente estado de mudana, provocando nas pessoas novas percepes, reflexes e atuaes, e por conta desta dinmica, os funcionrios das organizaes precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender aos novos desafios do trabalho, como tambm desenvolverem habilidades de convvio com outras pessoas, capacidade de trabalhar bem em equipe, desenvolver a aptido de ouvir o parceiro de
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trabalho, saber gerenciar qualquer tipo de conflito, desenvolver inteligncia emocional. O funcionrio contemporneo necessita aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. Desta forma o estudo do Comportamento Organizacional pode ajudar a compreender o panorama profissional que est em contnua mudana e colaborar no aprendizado da superao das resistncias s mudanas, justamente contribuindo na construo de uma cultura organizacional eficaz e positiva.

Estrutura Organizacional
Conforme pontuamos no incio desta unidade, existem 3 pilares para a compreenso do Comportamento Organizacional, que so: indivduos, grupos e estruturas organizacionais. importante sabermos que as organizaes possuem estruturas organizacionais diferentes, e so estas estruturas que causam impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus funcionrios. A estrutura organizacional define como as tarefas de seus funcionrios sero distribudas, agrupadas e coordenadas. Estrutura-se uma organizao atravs de 6 elementos bsicos. So eles: 1- Especializao do Trabalho 2- Departamentalizao 3- Cadeia de Comando 4- Amplitude de Controle 5- Centralizao 6- Descentralizao 7- Formalizao
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A Especializao do Trabalho se d atravs do grau em que as funes na organizao so subdivididas em tarefas separadas. No incio do sculo XX, Henry Ford adotou este paradigma em sua linha de montagem tendo como objetivo o aumento da produtividade. L, um montador ficava responsvel em s montar a roda dianteira direita do veculo enquanto outro funcionrio se encarregava somente da porta dianteira direita. Este um exemplo tpico de especializao do trabalho. Na primeira metade do sculo XX, a especialidade do trabalho foi vista como causa do aumento de produtividade, assim como tambm foi percebida posteriormente como causa de fadiga, estresse, tdio, perda de qualidade de vida. Na contemporaneidade, os administradores percebem a especializao do trabalho nem como atuao obsoleta e nem como motivo de aumento de produtividade. Vemos um exemplo de alta especializao no trabalho, na rede Mc Donald`s, tanto para fazer como para vender sanduches e batatas fritas. A Departamentalizao se d aps a diviso do trabalho por Especializao, agrupando as atividades comuns para que sejam coordenadas. O agrupamento das atividades acontece atravs das funes realizadas. Em um hospital podemos ter vrios departamentos como: atendimento ao paciente, contabilidade, almoxarifado, prontosocorro, posto de vacinao, exames por imagem, etc. A Cadeia de Comando a linha de autoridade que se d dentro da organizao, ou seja, a linha que descreve quem se reporta a quem. Ela vai do topo da empresa at o escalo mais baixo. A Amplitude de Controle significa o nmero de funcionrios que um administrador consegue dirigir com eficincia. Nos ltimos tempos a tendncia que as amplitudes
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tornem-se maiores por razes diversificadas como: reduo de custos, corte de excessos, agilizao do processo decisrio, aumento da flexibilidade, autonomia de funcionrios. A Centralizao o grau em que o processo de deciso est submetido em um nico ponto da organizao, ou seja, as decises essenciais so tomadas por uma cpula com pouca ou nenhuma participao de funcionrios de escales inferiores. J a Descentralizao o processo decisrio que se d com a maior participao dos Descentralizao, escales inferiores, originando nos funcionrios sentimentos de menor distanciamento da empresa. A Formalizao a padronizao das tarefas, objetivando um resultado uniforme. As descries das tarefas so detalhadas e explcitas. Este recurso impossibilita os funcionrios de buscarem e adotarem comportamentos e solues alternativos. indiscutvel que a Estrutura de uma Organizao gera impacto no comportamento dos funcionrios. Nem todo profissional prefere liberdade e flexibilidade da estrutura onde executa o seu trabalho, sentido-se mais satisfeito e produtivo quando a tarefa por exemplo padronizada. Por outro lado, existem profissionais que se adaptam melhor a um estilo de estrutura onde ele possa se sentir mais criativo atuando com maior liberdade e criatividade. Desta forma entendemos que o efeito do modelo organizacional sobre o comportamento dos funcionrios precisa considerar sempre as diferenas individuais de cada ser humano.

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Cada ser humano responde de forma muito singular estrutura organizacional instituda em cada empresa. Alguns se adaptam determinadas estruturas, outros no necessariamente. O ideal que a estrutura organizacional e a personalidade de cada funcionrio desenvolvam adaptao para que o mecanismo organizacional e a satisfao do funcionrio sejam atendidos plenamente.

Modelos Organizacionais mais Comuns

Os trs modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso na contemporaneidade so: 1- Estrutura Simples 2- Burocracia 3- Estrutura Matricial A Estrutura Organizacional Simples caracteriza-se por baixo nvel de departamentalizao, autoridade centralizada em apenas uma pessoa, pouca formalizao e grande controle pela autoridade da empresa. Este tipo de estrutura encontrada em pequenos negcios, onde muitas vezes o prprio proprietrio o principal dirigente. A sua manuteno barata e gil, tornando-se inadequada quando a empresa cresce e se desenvolve. Quando a organizao fica entre 50 a 100 funcionrios, torna torna-se difcil para o dirigente continuar tomando todas as decises. Neste momento necessrio que o modelo organizacional se recicle. A Burocracia constituda pela padronizao de forma eficiente, ou seja, caracterizada por tarefas rotineiras e operacionais, ocorrendo atravs de regras e regulamentos. As tarefas so agrupadas em departamentos com autoridade
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centralizadora. comum encontrarmos este modelo organizacional em Bancos, Loja de Departamentos, onde nos deparamos com funcionrios obedientes s regras. O ponto negativo deste tipo de modelo que quando surgem ocorrncias que no se ajustam s regras, geralmente no existe possibilidade de resoluo por meio de outras idias ou opes. As resolues aos problemas sempre so engessadas, seguindo manuais, regras e regulamentos. A Estrutura Matricial combina duas formas de departamentalizao: a funcional e por produto. Na departamentalizao funcional agrupa-se especialistas, atendendo a diversos produtos. Na departamentalizao por produto as tarefas dos especialistas so relacionadas com cada produto, o que facilita a coordenao entre os profissionais para o atendimento de prazos e limitaes oramentrias.

Novos Modelos de Estrutura Organizacional

Com o mercado tornando tornando-se cada vez mais competitivo, os dirigentes de muitas organizaes, vm desenvolvendo nas ltimas dcadas novas estruturas organizacionais. Os trs modelos mais utilizados so: Estrutura de Equipe, a Organizao Virtual e a Organizao sem Fronteiras. A Estrutura de Equipe funciona com acentuadas caractersticas, como a descentralizao do processo decisrio e a desconstruo das barreiras departamentais, assim como solicita que seus membros sejam tanto generalistas quanto especialistas. Este tipo de estrutura organizacional requer do funcionrio importantes habilidades humanas como: senso de equipe, comunicao interpessoal, empatia, adaptabilidade processos decisrios democrticos, gosto de trabalhar com pessoas.
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A Organizao Virtual um outro tipo de estrutura que tambm pode ser chamada de organizao em rede ou modular. A sua estrutura centralizada, com pouca ou at nenhuma departamentalizao, sendo o oposto da burocracia tpica, que tudo departamentaliza. um tipo de estrutura flexvel que terceiriza a maior parte de suas funes de negcios, como a contratao de prestao de servios de manufatura, distribuio, marketing ou qualquer outra atividade que seja mais econmica e eficaz. Uma importante habilidade humana para se trabalhar dentro desta estrutura ser flexvel, se adaptar e se ajustar toda e qualquer imprevisibilidade. A Organizao sem Fronteiras tem como propsito eliminar a cadeia de comando, substituindo os departamentos por equipes autnomas e se d removendo fronteiras verticais, achatando a hierarquia administrativa onde cargos e status perdem importncia. Pontua Pontua-se aqui as equipes de projetos, e no mais as funes ou departamentos, onde organiza-se as atividades em torno de processos. Existem empresas que desenvolvem seus novos produtos por meio de equipes multidisciplinares que trabalham em um nico processo, em vez de desenvolverem tarefas funcionais limitadas. A base tecnolgica que permite a criao dessas empresas sem fronteiras, so os computadores ligados em redes, que permitem a comunicao entre as fronteiras intra e interorganizacionais.

Modelo Mecanicista X Modelo Orgnico

partir de agora podemos refletir sobre as estruturas estudadas e perceber que cada uma delas atravs de suas caractersticas particulares, podem se adequar a 2 modelos extremos de estrutura organizacional, ou seja, o modelo mecanicista ou ao modelo orgnico. Alguns dos outros modelos estudados se adequam melhor entre algum ponto entre os dois extremos (mecanicista ou orgnico).
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O modelo mecanicista um modelo burocrtico, que departamentalizado, com alta formalizao, com rede limitada de informaes e quase nenhuma participao dos baixos escales nas decises da empresa. O modelo mecanicista lembra muito o modelo de estrutura organizacional mais comum na contemporaneidade, que o chamado de burocracia. J o modelo orgnico, se apia em equipes multifuncionais, com baixa formalizao, onde acontece grande participao dos funcionrios nos processos decisrios da empresa, e a rede de informaes bastante ampla. O modelo orgnico lembra muito o modelo de estrutura organizacional mais utilizado na contemporaneidade que o intitulado organizao sem fronteiras. Modelo Mecanicista Alta Formalizao Centralizao Forte Departamentalizao Amplitude de Controle Limitada Alta Especializao Cadeia de Comando X Modelo Orgnico Baixa Formalizao Descentralizao Equipes Multiierrquicas Amplitude de Controle Abrangente Equipes Multifuncionais Fluxo de Informaes

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As Organizaes e o Comportamento Organizacional nos ltimos Tempos

Nos ltimos tempos, a nica certeza que o mundo organizacional possui, a incerteza decorrente das constantes mudanas no ambiente, alm das incertezas tecnolgicas, oriundas das buscas por inovaes. As incertezas vivenciadas pelas organizaes so originadas por fatores ligados ao mercado, as aes da concorrncia, os avanos tecnolgicos e at mesmo da mo-deobra qualificada no ser mais to conhecida ou compreendida. Como as mudanas vem ocorrendo numa velocidade nunca observada anteriormente pelos administradores, a habilidade humana de se desenvolver a flexibilidade o componente subjetivo necessrio em tempos de incertezas, alta competitividade no mercado e imprevisibilidade. Anteriormente, os administradores tinham tempo vivel para reagir frente ao lanamento de um novo produto pela concorrncia. Este tempo variava em at 3 anos. Hoje, este tempo transformou transformou-se em semanas, ou seja, o seu novo concorrente pode ser que nem existia um ano antes. Por conta desta realidade, os tipos de estruturas organizacionais que funcionavam nas dcadas de 60 e 70 no atendem mais a demanda de negcios da atualidade. Diante disto, os administradores de hoje no possuem muita escolha, ou seja, ou adaptam estruturas mais flexveis, do tipo orgnicas, ou correm o risco de serem banidos pelos concorrentes. A estrutura orgnica permite uma alta flexibilidade, mas tambm ocasiona custos altos para as empresas e folgas de desperdcio.

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Por outro lado, o atributo da eficincia continua sendo primordial dentro de uma estrutura organizacional. Vale pensar que o consumidor busca preo e servio antes de comprar, e desta forma a estrutura mecanicista ainda a forma mais eficaz de se organizar trabalho. Ela permite que as empresas produzam a custos mais baixos e repassem essa economia para a reduo de preos. Diante disto podemos compreender que enquanto houver consumidores que elejam preos baixos, a estrutura mecanicista ir sobreviver.

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Bibliografia
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