COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

NDICE.

I.- INTRODUCCIN................................................................................................................. 2 II.- DESARROLLO.................................................................................................................. 2

A.- DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................................................................2 B.- LA CULTURA EMPRESARIAL SEGN SCHEIN.............................................................................................................3 C.- NIVELES DE LA CULTURA SEGN SCHEIN................................................................................................................4 D.- INDICADORES Y MANIFESTACIONES CULTURALES.................................................................................................5 E.- FORMACIN DE CULTURA POR ALGUNOS AUTORES............................................................................................13 F.- LA FORMACIN DE LA CULTURA...............................................................................................................................14 G.- SISTEMATIZACIN DEL PARADIGMA CULTURAL....................................................................................................15 H.- CULTURA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL....................................................................................................16 I.- CMO EVOLUCIONA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?.....................................................................................18 J.- EL IMPACTO DE LA CULTURA SOBRE LA ORGANIZACIN?..................................................................................21 K.- ORGANIZACIN Y CONTEXTO CULTURAL................................................................................................................23 L.- LA AUDITARA DE LA CULTURA..................................................................................................................................24

III.- CONCLUSIONES............................................................................................................. 24

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

LA CULTURA ORGANIZACIONAL. I.INTRODUCCIN. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial; destacando que hasta hace dos dcadas eran pocos los autores que se referan a este tema. Las primeras obras al respecto difundieron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. El presente trabajo ser enfocado en base a la bibliografa dada por el profesor de la asignatura. II.DESARROLLO. A.- DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL. La nocin de cultura organizacional visto de la ptica de Edgar Scheinh ha de entenderse como aquello que un grupo aprende en un perodo de tiempo al resolver sus problemas de sobrevivencia en el medio externo y sus problemas de integracin interna y manifiesta una tendencia al equilibrio1. Edgar Schein definiendo cultura organizacional seala que: la cultura ha de entenderse como un patrn de premisas bsicas compartidas y aprendidas por los
1

Muoz van Lamoen, Siegfried. Comunicacin organizacional. Elementos para su estudio. Edit. Univ. de Valpo.Ao 2004. Pg. 114

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

miembros de un grupo, que les indica como solucionar los problemas de sobrevivencia frente a las condiciones externas y a las dificultades internas de integracin2 Por lo tanto se puede sealar que cultura organizacional es una agregacin de valores y normas que son usados por personas y grupos de una organizacin y que intervienen en la forma que interaccionan unos con otros y ellos con el ambiente de la organizacin. B.- LA CULTURA EMPRESARIAL SEGN SCHEIN. El vocablo cultura tiene muchos significados, sealndose a continuacin algunos de ellos: 1.Comportamientos observados de forma regular en la

relacin entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, Van Maanen). 2.(G. C. Homans). 3.Deal y J. K. Kennedy). 4.La filosofa que orienta la poltica de una empresa con Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo

respecto a sus empleados y/o clientes (H. Ouchi, D. J. Pascale y W. Athos). 5.Las reglas de juego para progresar en la empresa, los

hilos que un recin incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro (Schein, Van Maanen, E Ritti y W. Funkhouser). 6.El ambiente o clima que se establece en una empresa

por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que stos se relacionan con dientes u otros terceros (J. Tagiuri y E. Litwin). Para Schein, cultura es un modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
2

Muoz van Lamoen, Siegfried. Comunicacin organizacional. Elementos para su estudio. Edit. Univ. de Valpo.Ao 2004. Pg. 114.

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.3 El trmino cultura, segn Schein, debera reservarse para el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los integrantes de una organizacin, las cuales definen la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son el resultado de lo aprendido por los integrantes de las organizaciones al enfrentar sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integracin dentro de ella misma. Se dan por supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos problemas. Es necesario un nmero suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visin compartida, y la visin compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegara ser dada por supuesta y separada de la conciencia. La cultura, es por lo tanto un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa. La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Debido a esto para acceder al control o cambio de cultura debe enfocarse hacia el conocimiento de lo conocido sobre el aprendizaje y el desaprendizaje de las complejas creencias y presunciones que sirvan de fundamento al comportamiento social.4 C.- NIVELES DE LA CULTURA SEGN SCHEIN. Nivel 1. Producciones. Es el nivel ms visible de la cultura, es el de sus producciones y creaciones, viene dado por su entorno fsico y social. En este nivel cabe observar el espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artsticas y la conducta expresa de sus miembros, su forma de inter relacionarse, emociones y form de vestir, entre otras. Para analizar este nivel es necesario realizar una recoleccin de antecedentes sobre la comunicacin de la gente para llegar a una conclusin deductiva acerca del sujeto y su conducta visible.

3 4

Krieger, Mario. Sociologa de las organizaciones. Edit. Prentice Hall. ao 2001. pg. 328. Ibd. Pg. 329

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural manifiesta los valores que cada individuo posee, su idea de lo que "debe" ser versus lo que realmente es. Cuando un grupo se enfrenta a un nuevo desafo la primera alternativa de solucin que se proponga tendr la connotacin de valor slo porque an no existe un principio aceptado para determinar lo que es cierto. Por lo general el fundador de una organizacin tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondr una solucin a modo de creencia o principio basado en hechos, pero el grupo puede no sentir la misma conviccin hasta que no la admita colectivamente como una solucin vlida al problema. Si la solucin resulta til y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor pasa gradualmente por un proceso hasta volverse creencia y finalmente presuncin. sta se separa de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve inconsciente y automtica. No todos los valores experimentan esta transformacin. Los valores que son de un medio fuera de nuestro mbito de control pueden resistirse a todo examen. En tales casos an cabe lograr el consenso a travs de la validacin social Un grupo puede aprender que la aceptacin de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para el mantenimiento del grupo. Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas. Las presunciones bsicas son tan admitidas, que son pocas las variaciones que pueden hallarse en un grupo bajo una misma unidad cultural. Sus integrantes asumirn inapropiado una conducta basada en cualquier otra premisa. Las denominadas presunciones bsicas son supuestos de la cultura

organizacional, son ideas que todos comparten como verdades no escritas que orientan la conducta, y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Estos supuestos culturales pueden contribuir al logro de ventajas competitivas o pueden perjudicar la estrategia de la empresa. D.- INDICADORES Y MANIFESTACIONES CULTURALES. La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo tanto debemos fijarnos en una serie de indicadores y manifestaciones culturales que nos caracterizan el

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

sistema de presunciones bsicas de la organizacin. Los indicadores de la cultura organizacional estn conformados, entre otras, por las siguientes manifestaciones5: 1. Clima organizacional. El clima organizacional es la manifestacin ms visible de la cultura y puede estudiarse a travs de:
a.

Anlisis de las expectativas personales que estn comprendidas por: El contrato psicolgico. El contrato psicolgico establece los intereses mutuos entre individuo y organizacin. Se renegocia peridicamente y en dicha evolucin se producen intercambios de valores que reflejan la transformacin de la cultura organizacional. El mejor ejemplo es cuando las personas se casan, tienen hijos y por lo tanto sus valores respecto de la estabilidad y la seguridad social varan., la organizacin evoluciona y de la gestin por normas puede pasar a la gestin por resultados y por competencias de sus empleados, lo que la llevar a replantear el contrato psicolgico con su personal. El buen trato, el desarrollo de la autoestima y el fomento a la autorrealizacin, entre otros son algunas de las formas en que se define el contrato psicolgico y se modelan culturas organizacionales. Dichas culturas incidirn sobre el grado de eficiencia, productividad y creatividad de la organizacin. S generar una cultura participativa e innovadora abierta al cambio. De lo contrario se estructurar una organizacin burocrtica, ritualista, conservadora y refractaria a la innovacin.

Sistemas de remuneraciones, recompensa e incentivos Establecidos por cumplir con los objetivos y desarrollar los valores de la organizacin. Si a los miembros de una organizacin, o a los

Muoz van Lamoen, Siegfried. Comunicacin organizacional. Elementos para su estudio. Edit. Univ. de Valpo.Ao 2004. Pgs. 331-339

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

integrantes de un equipo se los remunera igual, obtengan o no ciertos logros, tendern a mantener una cultura burocrtica, limitarn su cooperacin a dicho nivel salarial sin desarrollar mayor iniciativa; si se los remunera o recompensa por los logros, desarrollarn una cultura gerencial y se orientarn a desarrollar iniciativas y obtener resultados.

Desarrollo de carrera y competencias Si se establece una carrera y se fomenta y remunera el desarrollo de competencias, si se toleran los errores, las personas estarn ms motivadas a capacitarse y progresar en la organizacin y se establecer una cultura del aprendizaje organizacional.

b.-

Anlisis de las perspectivas grupales. Si existe una cultura competitiva, se manifestarn conflictos entre individuos y grupos; si, en cambio, se fomenta el trabajo en equipo, la cultura ser cooperativa.

c.-

Relaciones entre niveles jerrquicos. Estilos de liderazgo.

Organizacin autoritaria Si las relaciones entre niveles son formales y burocrticas y el estilo de liderazgo es autoritario, se desarrollar una cultura del orden y control, con sanciones por el mal desempeo y sus miembros no se comprometern con ella ms all del cumplimiento de las reglas formales.

Organizacin paternalista Si el sistema de relaciones es autoritario, benvolo y el liderazgo es paternalista, la cultura resultante ser mantener la informalidad, habr mayor comprensin en los problemas particulares, se crearn relaciones cordiales y amistosas, se buscar evitar el conflicto creando clidas relaciones personales con los subalternos y el clima ser informal y permisivo. 7

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

Organizacin participativa Si la organizacin tiene una estructura horizontal que hace responsables a las personas y un liderazgo participativo, la cultura resultante ser de informalidad, pero con normas altas de rendimiento para individuos y equipos. Se fomentarn la innovacin y el aprendizaje, con sistemas de recompensas individuales y de equipos; se premiarn los errores por experimentar y el rendimiento excelente. Se premiar la cooperacin en el trabajo y se alentar la competencia positiva, pero se desalentar la negativa y el conflicto. Se buscar la asuncin de riesgos pautados. Se estimular el orgullo de pertenencia a la organizacin.

d.-

Los lderes. Son los que personifican los valores de la cultura; sirven como modelo que los empleados pueden seguir. El papel del lder moderno es percibido no como el del autcrata ajeno a los valores y basado solo en la jerarqua, sino como un rol activamente dirigido a la bsqueda de valores genuinos, su proyeccin, y la constitucin de identificaciones organizacionales en torno a ellos. Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima en la empresa. Sus valores influyen en la direccin de sta.

e.-

Caractersticas de la funcin puesto-tarea. Est referido a cmo se organiza el trabajo y se asume la tarea, lo que permitir un patrn determinar una cultura y productividad organizacional. Si se de relaciones y deberes especificados en diagramas organiza el trabajo individualmente o se lo agrupa por reas afines mediante organizacionales y manuales de procedimientos, se tendr una organizacin con cultura burocrtica orientada ms a cumplir con las normas que preocupada por los resultados. Si se organiza en funcin de objetivos estratgicos que se separan en unidades de objetivos y resultados estructurados como equipos de trabajo se tendr una organizacin con una cultura abierta al aprendizaje y a la innovacin orientada a obtener logros 8

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

significativos.
f.-

Finalmente, el clima organizacional se manifiesta por los modos como la organizacin aborda y resuelve sus conflictos internos de discriminacin (sexuales, racismo, minoras, religiosos), jerrquicos, nter reas, intergrupales, interpersonales, y genera una cultura de negociacin y mediacin o de resolucin autoritaria e imposicin

2. Valores organizacionales. Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeo corporativo, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Lo que se conoce como cultura organizacional es bsicamente un concepto constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que identifican a una organizacin de otra. Los valores organizacionales son la conviccin que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc) a.- Moral y tica organizacional; justicia, reciprocidad, confianza. La tica existe en las relaciones sociales, con la comunidad, con los consumidores, en las relaciones entre empresas y organizaciones y hacia el interior de stas. Las diferencias crticas en el proceso, se producen entre el pensar y el decir (la hipocresa y la mentira), entre el decir y el hacer (el falso discurso), entre el discurso y el hacer (los actos irracionales) o el decir cambiante, propio de la oratoria y el doble discurso. Los principios ticos se refieren entre otros a la justicia, la libertad, la bondad, la dignidad humana, la solidaridad, entre otros y en una organizacin conforma su cultura. 9

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

La justicia hace referencia a la igualdad de trato, de oportunidades, de recompensas en las organizaciones. Por otra parte, la reciprocidad se refiere a la justicia y lealtad en las relaciones sociales, se basa en la solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos (entre lo que se da y se recibe) en el seno de una organizacin. La confianza tiene como fundamento el creer que el otro (o los otros) se comportarn con igual eficiencia, efectividad, diligencia, lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea. b.- Perfiles socioculturales. Existen distintos perfiles y preferencias entre los empleados como son los ingresos bajos y estabilidad versus ingresos altos e inestabilidad; seguridad versus empleabilidad; dedicacin full time versus tiempo libre para estudio y aprendizaje; rutina versus creatividad-innovacin; autonoma-dependencia; etctera. c.- Existencia o no de valores estratgicos. Los valores estratgicos estn enunciados en el plan estratgico de la organizacin. Abarcan los valores finales, es decir, hacia adnde vamos, cul es nuestra razn de ser o misin y los instrumentales asociados a la forma de enunciar el discurso, de hacer las cosas, de relacionarse con el contexto y de encarar los conflictos. 3. Presunciones bsicas.
a.-

Compromiso-no compromiso con los valores, las normas y los objetivos estratgicos de la organizacin.

b.-

Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse ms confortablemente en situaciones de certeza, o culturizada a la incertidumbre y al riesgo.

c.-

Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovacin, aprendizaje. Si los valores dominantes son el apego a normas y formulismos para la defensa de 10

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

posiciones o del sistema; o responden a objetivos, a enfrentar desafos, aprovechar oportunidades, desarrollar la creatividad y estar abierto al aprendizaje y al medio.
d.-

Rol otorgado al estatus y al nivel socio-econmico. Valor otorgado por la conduccin a las manifestaciones de estatus, distancia que se pone entre dueos, directivos y participantes menores.

e.-

Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo. Grado en que se fomenta la competencia individual versus la cooperacin y el trabajo en equipo.

f.-

Grado de cuidado de las relaciones interpersonales. Igualdad de oportunidades respeto entre sexos, razas y religiones distintas, relaciones respetuosas y afectivas entre distintos estratos de la organizacin (personal jerrquico, mandos medios, empleados, obreros).

g.-

Grado de cuidado del ambiente de trabajo. Cuidado del entorno fsico y de los espacios comunes que denotan respeto por el otro.

4. Las normas. Las normas recrearn comportamientos. Si se pretende cambiar la cultura, tambin se deben cambiar las normas que sustentan el modelo cultural que se pretende cambiar. Existen normas consuetudinarias, como por ejemplo sobre cunto se debe trabajar, cmo se debe colaborar o cmo se resuelven los conflictos entre personas. 5. Las interacciones. Sirven para analizar las relaciones dentro de la organizacin a un mismo nivel o por estrato, las relaciones jefes versus subordinados, entre empleados, discriminaciones sexuales, etc. 6. Los smbolos. 11

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

Se refiere a todos los ritos, rituales y ceremonias que se realizan dentro de una organizacin, incluyendo aniversarios, iniciaciones, hasta la desvinculacin de un empleado. Estos aspectos mantienen unidos a los integrantes de la organizacin y les da sentido de pertenencia Por otra parte estn los smbolos y lemas, los que permiten la identificacin y reconocimiento de la empresa a travs de signos o imgenes, adems de lograr que los empleados se identifiquen con ellos. Finalmente se pueden mencionar los mitos e historias, las que se transmiten de generacin en generacin. Se crean generalmente a partir de los fundadores de la organizacin, y se tienden a exagerar con el paso del tiempo. 7. Las subculturas. Las organizaciones tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. Sin embargo, es importante sealar que los lderes formales no tienen el monopolio en la creacin de la cultura de la organizacin, ya que otros grupos pueden influir en este proceso actuando de modo informal o simplemente como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social. Por el contrario, se desarrolla durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen muchos sistemas de valores diferentes y competitivos que crean un mosaico organizacional entre diferentes grupos, ms que culturas corporativas uniformes. Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulacin de la organizacin. En muchas organizaciones las divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros. 8. El medio fsico donde se desarrollan las actividades. El entorno fsico en que se desarrolla una actividad predispone para un tipo de cultura u otra, ya que un lugar de trabajo con contaminacin acstica no puede favorecer el dilogo y el trabajo en equipo. El entorno fsico se compone de tres 12

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

elementos bsicos: estructuras fsicas (edificio y distribucin de oficinas), estmulos fsicos (casinos, salas de reuniones y reas de esparcimiento) y objetos simblicos (Oficinas muy lujosas, estacionamientos reservados, comedores diferenciados) 9. La relacin que establece con el entorno organizacional. Se refiere a los recursos tangibles e intangibles de la organizacin y surge cuando consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron y, por extensin, las creencias de la sociedad a la cual pertenecan esos individuos. E.- FORMACIN DE CULTURA POR ALGUNOS AUTORES La cultura no es esttica y va a variar a medida que las organizaciones cambian. 1. Etapas en la formacin de la cultura segn Schein. Segn Schein se divide en tres. Primero la que nace de los fundadores, y que se enmarca en la visin y misin que ellos les dan a la naciente organizacin, y transmiten sus valores, anti valores, juicios y prejuicios. En segundo trmino esta la que emerge de los grupos minoritarios, que se forman por los individuos que desean satisfacer sus necesidades aportando metas, valores y estimulan la bsqueda de nuevas formas de lograr lo que anhelan. Finalmente, esta la que es generada por los lderes, quienes deben crear, conducir y de ser necesario destruir la cultura organizacional. 2. La formacin de la cultura segn Fombrun Charles Fombrun seala que, si se quiere efectuar un anlisis adecuado de la cultura y obtener guas para su modificacin, es vital comprender la interaccin existente entre los niveles sociales los cuales influyen en la misin, estrategia y objetivos de la empresa y es influenciado por el nivel poltico, 13

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

econmico y social; el sector cultura donde definitivamente los valores y creencias dominantes son adoptadas por la mayora de la organizacin; y las caractersticas de la empresa, que no son otra cosa ms que los valores, normas, creencias y estndares que se crean de forma colectiva a lo largo del tiempo, arraigndose en la naturaleza humana. 3. La formacin de la cultura segn Levy y Wilensky Estos autores creen que la cultura es el resultado de cuatro factores, principales: los valores y las creencias de la alta direccin, provenientes generalmente de la visin del fundador; la historia de la empresa, a travs de las lecciones que sta ha generado; los factores crticos de xito en el negocio y la estructura organizacional, importante por la distribucin del poder en la asignacin d recursos, lo que influye sobre la cultura. F.- LA FORMACIN DE LA CULTURA. Es un fenmeno complejo que proyecta una evolucin dentro de un entorno general o externo y otro particular o interno. La primera se refiere a un razonamiento donde destaca la percepcin que tienen los miembros de una organizacin y como ellos responden a este criterio, mientras que la Interna se relaciona con las condiciones intrnsecas de la organizacin y como se afecta la cultura. 1.para hacerlo. 2.Fase Reactiva: Se lo puede enfocar en principio desde la Fase Estable: Es aquella donde no se contempla

cambios importantes en virtud a que no existe la necesidad o algn incentivo

perspectiva de efectuar cambios mnimos, cuando la tendencia induce a mantener el Status Quo y realizar pequeos ajustes. (Conservadora), por otro lado se identifican aquellos procesos que involucran cambios Inevitables que son estrictamente necesarios para adaptar la Organizacin al medio donde se desenvuelve.

14

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

3.-

Fase Anticipadora: La organizacin ejecuta cambios a

priori a fin de anticiparse a los hechos. Busca minimizar amenazas y potenciar las oportunidades es proactiva y se la puede catalogar como una fase Estratgica. 4.Fase de mantenimiento creativo: Se genera una cultura

de aprendizaje, de innovacin y cambio permanente. G.- SISTEMATIZACIN DEL PARADIGMA CULTURAL. Las distintas manifestaciones de cultura que se pueden identificar en una organizacin se desarrollan en mbitos Sociotcnicos, Sociolgicos y de Orientacin Valorativa. 1.Burocrtica.- Se la puede identificar como incompatible con las otras

categorizaciones, sin embargo su carcter formal e institucionalizado genera pautas de interrelacionamiento simblico; donde su rigidez se condiciona a travs de una serie de reglas y a decisiones programadas. 2.Racionalista.- Equilibra la racionalidad de los medios y fines dentro de

una organizacin, crea entonces una cultura de permanente revisin de procesos y ella se va ajustando en funcin de esa variabilidad. 3.Desarrollista.Continuista de las descritas, busca generar un valor

agregado con la satisfaccin total del cliente. Perfeccionista (Calidad Total). 4.Adaptativas.- Busca ajustar armnicamente a las organizaciones con las

alteraciones que se presentan dentro del medio, empleando supuestos culturales, los mismos que se hallan orientados bajo principios tericos contingentes. 5.Interactiva.- Privilegia el buen funcionamiento de grupos y equipos. Su

estrategia se basa en el desarrollo de un clima organizacional adecuado, se constituye en base o soporte de otras visiones. 6.Cabe mencionar que estas dos ltimas prevalecen en las organizaciones

modernas.

15

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

7.-

Creativo.-

Es un enfoque que propende a la generacin de nuevos

conocimiento, tecnologas y productos para la organizacin, es proclive al cambio y privilegia la innovacin. 8.Estratgico.Tiende a pragmatizar el concepto de pensar y actuar

estratgicamente, optimiza el desempeo descentralizado tanto de los individuos como de los equipos. Los procesos de socializacin se basan entonces en interpretaciones compartidas por los miembros de una organizacin siendo la relacin cultura estrategia6 decisiva para el desempeo organizativo, considerando importante que las creencias, normas y los valores se constituyen en parmetros que orientan la formulacin e implementacin de las mismas. La gestin de cultura y estrategia debe ser lo suficientemente slida para esperar resultados positivos. La cultura influye sobre el pensamiento de una organizacin y afecta el proceso de formulacin de estrategias y toma de decisiones. Pero en el mundo de la globalizacin Qu entendemos hoy por Cultura? no es otra cosa que un Sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma constituyndose dependiente de factores tales como la estabilidad y permanencia social del grupo, de la intensidad y mecanismo de aprendizaje as como de la fuerza y claridad de los supuestos coyunturales de la organizacin. H.- CULTURA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de otras, se la alcanza haciendo que sus miembros se sientan parte de las ellas, compartiendo la misma cultura pues el sistema contiene varias caractersticas clave que la organizacin valora. Adicionalmente es primordial considerar que las Comunicaciones estratgicas son requisito fundamental para generar pensamiento estratgico y cultura organizacional, en virtud a las distintas acepciones de la accin comunicativa refuerzan las diversas visiones de las pautas culturales vigentes.
6

Safari a la estrategia, Garnica 2000

16

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

El cambio cultural.Se constituye en una de las acciones ms complicadas de adoptar por los lderes dentro de las organizaciones, es una tarea que condiciona cambios coyunturales tanto para un modelo cultural perdurable como para uno cambiante. Las razones por las cuales cambiar se describen a continuacin: a.- Cuando existe una marcada crisis en la organizacin, el funcionamiento es muy pobre o no cumple con la misin asignada; si el diagnostico se relaciona con un tipo de Cultura Burocrtica, necesariamente modificar la estructura y proyeccin de la misma. b.- Cuando se produce un cambio radical en el entorno, la organizacin se desenvuelve en otro tipo de ambiente altamente competitivo, (Globalizacin); sin embargo se puede dar el caso que existen paradigmas muy aferrados a la cultura cuya tendencia obliga a un continuismo. c.- Hay crecimiento vertiginoso, existe el riesgo de la perdida de identidad, por la incorporacin de nuevos miembros. d.- Cuando conviven distintas sub-culturas dentro de una misma organizacin se provocan conflictos agudos en las mismas. (Mega-fusiones). e.- Cuando no existe un Plan Estratgico, misin y/o visin compartidas. f.Cuando existe una migracin desde una cultura burocrtica a una gerencial. (Concesiones y/o privatizaciones.) Cmo Cambiar? A travs de un proceso, que nos permita administrar la transformacin de la cultura. a.- Comprender lo que pasa: Describir el entorno y la situacin actual.- Definir la problemtica y efectuar los cambios pertinentes. b.- Conseguir una visin compartida, alcanzando Consenso. c.- Disear acciones para el cambio, considerando una gradacin afn a los conceptos de la organizacin: 17 se debe

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

Valores finales: Asociado a la visin, misin y los objetivos estratgicos. Valores operativos: Relativos a la forma de pensar y hacer las cosas. Creencias y supuestos con que la organizacin encara el medio ambiente interno. (Eficiencia) y externo (Calidad total). d.- El nivel de Internalizacin de valores y principios por parte de los distintos individuos que componen la pirmide jerrquica de la organizacin, conlleva a la adaptacin de normas, estructuras y procesos, los mismos que propende a constituirse en un mecanismo de transformacin integral. e.- Los Cambios Culturales deben entenderse como un proceso que requiere de un compromiso serio por parte de los miembros de una organizacin, el mismo que debe consolidarse a travs del tiempo y voluntad. El parmetro riesgo esta presente y se relaciona directamente con al nivel de transformacin cultural de las personas. I.- CMO EVOLUCIONA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL? La evolucin de la cultura organizacional, obedece a un proceso que se detalla a continuacin: Mantenimiento Cultural.a.- Reclutamiento o Seleccin.- Se relaciona a la bsqueda de nuevos miembros que cumplan con un tipo de perfil afn a la organizacin, existe la tendencia de contar con quienes mejor se adapten a la organizacin compartiendo una misma identidad cultural. b.- Contrato Psicolgico.- Instante en que se materializa la relacin (IndividuoOrganizacin), el mismo que se ira modificando en la medida que cambien las expectativas mutuas. c.- Socializacin e internalizacin de la Cultura Organizacional.Proceso a

travs del cual el individuo se incorpora a la cultura de la organizacin, pudiendo emplear varios mecanismos (Formal e Informal, Grupal, etc). Pretende coadyuvar a la identificacin plena con la misin, visin y cultura; estableciendo una situacin que genere un mayor compromiso hacia ella. Se 18

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

desarrolla actitudes, aptitudes y conocimientos que ayuden al individuo a alcanzar las competencias pertinentes. d.- Esta presente adems el tema de la aculturacin, donde aquellos individuos con mayor experiencia pretenden modelar la adaptacin de los nuevos miembros; sin embargo es prudente puntualizar que la poltica aplicada por parte de los altos ejecutivos muestra la cultura de una organizacin. e.- Liderazgo.- Las culturas empresariales son creadas por sus lderes, induciendo y/o reforzando pautas de comportamiento, ellos generan y modelan la cultura organizacional, este principio es un factor clave para su implementacin y no solo para su mantenimiento. f.- La estructura de roles.Son las pautas y roles de comportamiento y

actitudes que rigen la interaccin con otros. Representan el contexto creado por una complicada red de de normas que definen el concepto de comportamiento "aceptable; la institucionalidad de ellas forma la Cultura Organizacional. g.- Las Normas.- Conjunto de patrones de conducta deseadas y valoradas, Sistema Formal que rige el accionar de los miembros de la organizacin, acorde con la Cultura Organizacional, siendo intil capacitar o motivar a las personas y grupos intentando que migren hacia una nueva cultura organizacional si no se cambia el sistema normativo. Recreacin Cultural.La cultura es dinmica, ella evoluciona mediante la interaccin de los elementos (Individuos, grupos, equipos, lderes, normas, estructuras); relacionadas con el contexto del aprendizaje. a.- Desfase y anomia.- Son los cambios precedidos por la brecha entre las convicciones de la organizacin y las caractersticas del entorno. b.- Evolucin de las convicciones actuales.- Con el tiempo el (Desfase y la anomia) crea la percepcin de que existe crisis en la organizacin.

19

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

c.-

Experimentacin y reformulacin.referenciales Organizacional. de interaccin, que

Etapa de desconcierto donde se proyecte una nueva Cultura

desarrolla una nueva visin, combina ideas nuevas y viejas. Busca marcos

d.-

Estabilizacin.- Feedback positivo, incrementa el compromiso de los miembros con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar, estabilizando dichas presunciones.

e.- Valores Dominantes.- Parmetros claves que dominan las organizaciones exitosas.(Servicio, Calidad e Innovacin), proyectan ventajas competitivas. Moldear la cultura de la organizacin.La cultura de una empresa puede formarse provocando compromisos y la participacin total de sus miembros, destacando tres caractersticas de este proceso: a.- Creacin del compromiso mediante eleccin: Se crea un sistema donde se impulse la necesidad de elegir permanentemente, en este sistema los individuos se sienten representados, adems se impulsa la accin de reconocimiento recompensando las tareas crticas. b.- Creacin del compromiso mediante la visibilidad: Transparentando las acciones y haciendo pblicas las actividades y logros individuales y grupales; generar un sentido de pertenencia; fomentar las relaciones sociales y utilizar la evaluacin y aprobacin grupal. c.- Creacin del compromiso mediante la irrevocabilidad: Enfatizando la idea de que existe una proyeccin profesional o carrera en lugar de empleo, tratar de involucrar a los distintos segmentos de la organizacin en la toma de decisiones. Socializar las decisiones importantes. d.- Creacin del compromiso mediante acciones simblicas.- El ejemplo es el mejor de los conceptos para socializar un tipo de comportamiento, pues las acciones de los altos ejecutivos deben ser coherentes y serias en relacin al mensaje que quieren transmitir al resto de la organizacin. 20

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

e.- Creacin del compromiso a travs de recompensas y reconocimientos, no simplemente del orden material (econmico), ya que es prudente combinar ambas en una gestin por resultados. Es apropiado valorarlos ascensos, condiciones de trabajo, vacaciones y otorgar premios por esfuerzos individuales, contemplando que las recompensas deben poder discriminar entre aquellos que lograron los resultados esperados y aquellos que no alcanzaron las metas propuestas. Choque de Culturas: Las estrategias de fusin, adquisicin y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontacin de diferentes culturas, ya que la combinacin de dos empresas puede tener un sentido operacional definido, pero las diferencias culturales pueden descarrilar la unin. La cultura nica que moldea a cada organizacin hace que estas estrategias siempre resulten problemticas. (Familiares, Sociedades Annimas o Compaas Limitadas). Existen ocasiones donde una organizacin termina absorbiendo a las otras y otras veces el fracaso es colectivo y su camino, la disolucin o la venta. J.- EL IMPACTO DE LA CULTURA SOBRE LA ORGANIZACIN? El sentido que da la cultura a la organizacin est dado en la transmisin de identidad, pertenencia, y en la construccin colectiva de creencias y valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras, procesos, polticas, estrategias y relaciones con el medio. La cultura organizativa es el resultado de una interaccin compleja de fuerzas, si estas son positivas la organizacin ser capaz de desarrollar una cultura ampliamente aceptada por sus miembros y que unir a sus individuos en la consecucin de las metas organizativas. La extensin o limitacin de una cultura es el parmetro que mide su fuerza, siendo esta ultima el grado de presin que se ejerce sobre sus componentes. Pudiendo ser totalizadora, omnicomprensiva o laxa; cuando una empresa tiene xito

21

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

en difundir ampliamente sus valores es ms probable que desarrolle una cultura extensa, situacin que permite una marcada cohesin dentro de la organizacin. 5.- Los beneficios de una cultura fuerte. a.- Es un referente orientador que permite a cada nivel cumplir su rol y facilita la coherencia favoreciendo su continuidad en el tiempo. b.- Permite a cada uno de los niveles tomar mejores decisiones, al orientarse por los valores preestablecidos. c.- La cultura influye sobre el pensamiento de la organizacin, establece las premisas para las decisiones. Las organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno lo perciben de maneras distintas. d.- Gua a los dems participantes de la organizacin en las pautas que proyecten su accionar, considerando que el tipo de cultura compartida coadyuva a la obtencin de objetivos estratgicos. e.- Una cultura comn permite una mejor realizacin de los miembros de la organizacin, complementando su formalizacin. f.- Estimula la produccin de resultados propios, crendose un intangible que la caracteriza y la identifica de la competencia. 6.- Los riesgos de una cultura fuerte. a.- Resistencia al cambio.- Por su magnitud puede convertirse en una fuerza conservadora del status quo, muy caracterstico de las culturas totales. b.- Dificultad en la percepcin de seales del medio, situacin que no permite visualizar problemas actuales y por ende migrar hacia una transformacin integral. c.- Una direccin errnea puede conducirnos al fracaso, en la medida que los lideres no direcciones el esfuerzo. d.- Conductas estereotipadas conllevan a una tendencia muy marcada a solucionar problemas con metodologas ortodoxas.

22

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

7.- El impacto de la cultura sobre la organizacin Uno de los parmetros importantes de gestin se basa en un adecuado nivel de control, actividad que tiende a lograr que los diversos elementos de la organizacin cumplan con su trabajo a fin de alcanzar los objetivos propuestos siempre motivadas y comprometidas. Al considerar la cultura dentro del anlisis de control social se apunta a contar con un instrumento viable de gran soporte, pues ello facilita verificar la diversidad de comportamientos de los empleados, sin dejar de considerar cdigos informales que nos pueden orientar sobre el ambiente que se vive dentro de la empresa. K.- ORGANIZACIN Y CONTEXTO CULTURAL. En plena era moderna donde la globalizacin es un parmetro comn muchas sociedades comparten elementos afines, sin embargo hay que ser prudente en el sentido de no considerar las diferencias culturales que existe entre pases y regiones7. Max Weber en su obra La tica protestante y el espritu del capitalismo ejemplifica aquello con la interpretacin que se da al rol del trabajo y el xito material. Es importante resaltar adems que el curso de la historia ha transformado ciertas caractersticas intrnsecas que mantienen algunas naciones relativas al estilo y filosofa de las organizaciones as como de la forma de dirigir a las mismas. El xito o fracaso estn estrechamente ligados al contexto cultural en las que se han desarrollado (Japn, Gran Bretaa, Estados Unidos) son una muestra de aquello; de esta interpretacin se desprende que la cultura de un pueblo moldea y conforma el carcter de la organizacin. Las diferencias nacionales en materia cultural ayudan a comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organizacin en virtud a que las organizaciones proyectan culturas en el contexto de sus culturas nacionales, sin embargo muchas grandes organizaciones globalizadas mezclan las culturas de las distintas naciones en las que estn sentadas. Organizaciones cohabitan
7

globales donde perciben

varias

culturas

se

presentan

relaciones

multitnicas

particularmente el riesgo de la prdida de identidad cultural, para lo cual la Capitalismo vs Capitalismo, Michel. 23

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

organizacin deber trabajar en compatibilizar lenguajes y culturas en funcin de sus objetivos. L.- LA AUDITARA DE LA CULTURA. Asegurarse que la cultura de la organizacin se adapte a las caractersticas que se desea imprimir en funcin de su misin, es una tarea primordial a cumplir. Para ello es pertinente evaluar la cultura mediante una auditara de la misma. Una auditoria cultural es un examen de valores, creencias, normas, conductas y otros aspectos de la cultura, su finalidad es detectar los desajustes e impulsar el cambio cultural, mostrando el nivel de impacto que tienen las reglas tanto formales como informales de la organizacin. Para las diversas visiones de cultura el concepto de evaluacin es similar, sin embargo se debe diferenciar que la formulacin de preguntas deben estar encaminadas a conocer lo que piensan y sienten los miembros de la organizacin, por lo que los cuestionamientos difieren una de otras. III.- CONCLUSIONES. Una vez revisados los aspectos sealados en cada punto del desarrollo del presente trabajo, podemos concluir que la presencia de una cultura organizacional adecuada es necesaria para promover el correcto desempeo de la organizacin. As mismo, la organizacin no es un ente independiente, sino que se encuentra inmersa dentro de una sociedad y es calificada por pblicos externos, por lo tanto los modelos de comunicacin unidireccional y verticales, resultan menos adecuados ante la competitividad presente de las empresas; sin embargo, no hay modelos totalmente correctos o incorrectos. Diagnosticar la cultura organizacional de la empresa arroja herramientas para enmendar errores y prevenirlos, permitiendo de esa forma un mejor logro en la consecucin de los objetivos de la organizacin. La cultura no slo est delimitada por normas o reglas impuestas, sino que hay fuerzas externas que la moldean. Entender dichas fuerzas es fundamental para encontrar un equilibrio 24

COMUNICACIN ESTRATGICA

MCPI 2008-2009

Cuando el personal se identifica con su organizacin a travs de la aceptacin de supuestos y valores los que estn ligados a la estrategia, y por lo tanto a la misin, de la organizacin; cuando existe una comunicacin efectiva, activa y sincera y se cuenta con el recurso humano comprometido, identificado que genera metas para alcanzar sus logros y que es capaz de trabajar en equipo o en forma personal, as como la existencia de una cpula organizacional con lderes capaz de interactuar con sus subordinados, podemos decir que contamos con una cultura organizacional slida. Como contribucin se puede anotar que contar con una cultura organizacional entre otras cosas A.B.C.D.E.F.G.H.Favorece la coherencia. Mejora la toma decisiones Minimiza los formalismos. Posibilita descentralizacin. Potencia el significado subjetivo. Favorece una estructura de sistemas compartidos y esquemas interpretativos. Ayuda a interpretar la naturaleza organizacional y el entorno. Los cambios organizacionales, implican cambios culturales. Como contrapartida existe crticas en el sentido de: A.- Vaguedad conceptual, desalienta los cambios necesarios. B.- Direcciona y modela normas y criterios hacia los objetivos estratgicos. C.- Distorsiona la pluralidad cultural y de valores; atentando contra las libertades individuales. D.- Al ser nuestra interpretacin de la cultura un tanto ms superficial de la realidad, existe la tendencia de que ella se puede constituir en mecanicista, pudiendo ser esta manipulada. (Instrumentada) E.- Se constituye en una herramienta de dominacin sutil.

25