UNIDAD 2 INICIO DE PROYECTO

2.1 Administracin del personal del proyecto. 2.1.1 El lder del proyecto. 2.1.2 Habilidades del lder. 2.1.3 Responsabilidades del lder. 2.1.4 Importancia de administrar a las personas. 2.1.5 Opciones para la estructura de responsabilidades. 2.1.6 Integrantes del equipo, sus habilidades y responsabilidades 2.1.7 La importancia de la asignacin de roles. 2.1.8 La organizacin del equipo de trabajo. 2.1.9 La integracin de equipos de trabajo con enfoque a la productividad. 2.1.10 Tendencias futuras de la administracin de proyectos.

2.1.1 El lder del proyecto.

En todas las organizaciones existe el nombramiento de un gerente de proyecto, pero nunca existe el nombramiento de un lder. Existe el gerente de proyecto por decreto, pero no hay liderazgo por decreto. Muchos gerentes de proyecto no son lderes, y esto la mayora de las veces se traduce en una mala integracin de todos los componentes del proyecto. Existe una fuerte relacin entre integracin del proyecto y liderazgo: el liderazgo toma una perspectiva holstica (holstico: Adjetivo que indica algo totalizador. Deriva del ingls, de la palabra whole, que quiere decir "totalidad", "suma total de partes que forman un sistema completo transportando a la organizacin desde un escenario A hacia otro B, ms beneficioso. La funcin de liderazgo no solamente acepta el cambio, sino que a veces lo promueve y otras veces va mucho ms all: es la generadora del cambio. Sin cambio no hay liderazgo, el cambio es la razn de ser del liderazgo.

2.1.2 Habilidades del lder.

Cules son las caractersticas de liderazgo en un gerente de proyecto? Habilidad para definir una visin y transmitirla: Cul es el Escenario B que busca nuestro proyecto? Cmo llegamos a l?

Habilidad para motivar: Cmo hacer para que los accionistas del proyecto se MUEVAN hacia el escenario B?
Rebelda hacia el status quo: Por qu el escenario A es bueno? Por qu nos conformamos, porque no queremos cambiar? Persistencia y a veces terquedad: un problema en el camino no significa parar el proyecto. Seguir el objetivo original, pegarse al plan, cumplirlo.

Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de las condiciones que queramos para nuestro proyecto. Siempre hay algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo imperfecto. Creacin de una atmsfera de colaboracin: creatividad, tormenta de ideas, resolucin de problemas, jugar en equipo: 2 + 2 = 5. Flexibilidad: nunca se sigue al 100% el plan original. Siempre hay desvos, hay que ser flexible. Adaptabilidad: el escenario cambia, las reglas de juego cambian da a da. Convivir con el cambio, adaptarse al nuevo medio ambiente del proyecto.

2.1.3 Responsabilidades del lder.

Por qu muchas veces no se le da al Liderazgo la importancia que se merece?
1.

Hay una tendencia a seleccionar a los gerentes de proyecto solamente por sus habilidades tcnicas. Si bien la experiencia y el conocimiento son muy importantes, nunca pueden reemplazar a la funcin de lder.
Las organizaciones confunden gerenciamiento con liderazgo. Gerenciar el ciclo de vida del proyecto es estructurar, planificar, controlar y concluir exitosamente un proyecto. Liderar es definir una visin y ayudar a todos los involucrados a implementarla. Existe una tendencia a poner nfasis en habilidades duras y no blandas. Las habilidades duras son fciles de medir, las habilidades duras se ven ms rpidamente. Las habilidades blandas no son menos importantes y a veces son la diferencia entre el xito y el fracaso. Existe una tendencia a no reconocer los sntomas de un mal liderazgo: ausentismo, falta de motivacin, falta de alineamiento con los objetivos, problemas repetitivos de calidad, retrabajos.

2.

3.

4.

2.1.4 Importancia de administrar a las personas.

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. 1 QUE ES LA SELECCIN? Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin.

Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad . La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular:

Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)

Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?

Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos? Cules son las polticas y limitaciones contractuales? Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar) Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles? Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc.

Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso.

2 PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales: COLOCACION Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.

ORIENTACIN

Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden se el miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin.

Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. TICA PROFESIONAL Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el

2.1.5 Opciones para la estructura de responsabilidades.

Estructura de responsabilidades

Para poder comprender mejor la estructura de responsabilidad es importante conocer los tipos de organigramas especficamente los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. y la definicion de responsabilidad Asumir las consecuencias de nuestros actos.

por tanto la estructura de responsabilidades implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla de explicitar las responsabilidades, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones.

2.1.6 Integrantes del equipo, sus habilidades y responsabilidades

Integrantes del equipo, sus habilidades y responsabilidades Qu es trabajar en equipo De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Pensamos que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso. Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

Por qu trabajar en equipo?

El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final. Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

Qu es un equipo de trabajo?

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa. El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo

No existe un clima agradable de trabajo Se planifica incorrectamente Existe negatividad y egosmo en el grupo Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes Los involucrados no se sienten parte del grupo No se da la confianza mutua

Los objetivos a cumplir no estn claros

2.1.7 La importancia de la asignacin de roles.

Para realizar la funcin de planeacin, el administrador de proyectos debe definir las tareas y los lineamientos de la organizacin, para que los miembros dentro de ella puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y proceso de trabajo para cumplir con las metas deseadas. La organizacin de roles se convierte en la estructura a travs de la cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo comn. Roles principales Existen varios tipos de roles dentro de la organizacin del desarrollo de un proyecto:

El Administrador de Proyectos. Esta persona se encarga de resolver los problemas y de aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la organizacin. Esta persona es una extensin del administrador general y por lo mismo debe tener una visin general. Debe resolver los problemas a travs de la toma de decisiones en cumplimiento con el objetivo.

El Ingeniero de Proyectos. El rol de esta persona en ocasiones es confundido con el del administrador de proyectos. El ingeniero de proyectos coordina todas las tecnologas para asegurar un diseo tcnico satisfactorio del sistema. El Administrador de Diseo. Esta persona se encarga de participar en el desarrollo de planes y en la determinacin de las necesidades de recursos para el proyecto. Adems, define la carga de trabajo para el diseo y asigna el personal adecuado para las necesidades. Su trabajo tambin incluye mantener la excelencia tcnica de los recursos, reclutar, entrenar y manejar a la gente en la organizacin. El Ingeniero de Diseo. Ejecuta tareas de diseo y prepara planes detallados y calendarios para el diseo de tareas consistente con todo el plan de proyecto, incluyendo la definicin inicial de requerimientos. Equipo de Programadores.

Se encargan de convertir a cdigo en computadora todo el trabajo realizado por el equipo de diseo.
Equipo de Mantenimiento. Este grupo contempla tres tipos de actividades, como mejoramiento de las capacidades del producto, adaptacin del producto a nuevos ambientes de cmputo, y depuracin de errores.

2.1.8 La organizacin del equipo de trabajo.

El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas acadmicas o de cualquier otro tipo. Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo est siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.

Por otra parte, podemos decir que las personas que participan en un equipo tienen algunas de las siguientes caractersticas: Conocimiento de la razn de ser del equipo en el cual participan. Inters por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo. Contribucin al logro esperado. Sentido de pertenencia no slo al equipo sino tambin a la organizacin. Saben qu se espera de ellas en su gestin. Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud sus compromisos Motivan y animan a todo el equipo Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes Es solidario cuando debe serlo. Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos. Integra a los recin llegados

Finalmente, como se mencion al comienzo de este escrito, el hecho de ser gregarios nos obliga a trabajar con otras personas y por tanto casi no podramos hablar de desventajas, ms bien de situaciones que es preciso aprender a sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivacin al logro.

Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las siguientes: Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros Agrega valor a los procesos Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias Permite compartir las metas y objetivos del trabajo Algunas desventajas, por su parte, seran: El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente de conflicto para algunos de los integrantes. En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudo frente a los resultados negativos. Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el avance del equipo.

Espero que estas notas nos inviten a reflexionar sobre la importancia que tiene para la organizacin el fortalecer nuestros equipos de trabajo de tal manera que la gestin que realizamos se oriente cada vez ms al cumplimiento de los propsitos estratgicos de la organizacin.

Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecucin de los resultados esperados. La comunicacin. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestin que se realiza.

Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeo no decaiga sino que por el contrario se incremente.
Compensacin. Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el aspecto econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo. Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos con los dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los cuales est creado el grupo se genera el sentido de

2.1.9 La integracin de equipos de trabajo con enfoque a la productividad.

La integracin de equipos de trabajo con enfoque a la productividad. Un equipo de trabajo es mucho ms que la suma de las personas que lo componen La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un director de proyecto y en la que ms debe demostrar sus capacidades. Debe tener claro que el equipo de trabajo es un grupo de personas interdependientes con respecto a la informacin, las fuentes, las habilidades y la combinacin de esfuerzos para llevar a cabo una meta comn la culminacin del proyecto. Actualmente las organizaciones se basan en un consolidado equipo de trabajo en el que se coordinan todos los elementos para implementar calidad, productividad, servicios y atencin ciudadana. Para que la estructura de un equipo de trabajo se consolide de la manera ms eficaz, se debe de tomar en cuenta lo siguiente: a) PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN: Cuanto ms se divida el trabajo, de cada integrante a una actividad limitada concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.

b) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO: Para cada funcin debe existir un solo superior inmediato. Este lineamiento recoge el adagio popular que reza: El que a dos jefes sirve, con uno queda mal. c) PRINCIPIO DE LA DEFINICIN FUNCIONAL: Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por ste la unidad de trabajo de personal especifico d) PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es el poder de dar rdenes de exigir obediencia a los colaboradores. Por su parte, responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior. e) PRINCIO DE IGUALDAD: Destaca que debe haber una correspondencia entre el volumen de autoridad y de responsabilidad atribuida y de responsabilidad atribuida a cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que se tenga excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad con muy poca responsabilidad. f) PRINCIPIO DE DELEGACIN: La auditoria se delega y la responsabilidad se comparte, lo cual significa que el jefe debe favorecer que sus colaboradores puedan tomar decisiones en el mbito de sus atribuciones, libremente aunque lo involucren el. g) PRINCIPIO DE EQUIDAD EN CARGA DE TRABAJO: Es equilibrar las cargas de trabajo para todos los colaboradores en funcin a sus niveles y capacidades, para que puedan enfrentar dentro de una jornada laboral normal la carga de trabajo asignada.

2.1.10 Tendencias futuras de la administracin de proyectos.

Estas son las 10 tendencias principales en cuanto a Gerencia de Proyectos, segn compilacin de ESI(*):

1.- Invertir en adiestramiento de Gerencia de Proyectos para contrarrestar los efectos de la economa en problemas: mantener los proyectos en su cauce y dentro del presupuesto puede contener los efectos de una economa en problemas. Las organizaciones estratgicas entienden que una economa en aprietos es el mejor momento para invertir en adiestramiento y desarrollo en Gerencia de Proyectos para optimizar el desempeo.

2.- Toma de decisiones mejoradas y ms rpidas: las presiones sobre los gerentes de proyecto para que "lo terminen ayer" siguen aumentando, especialmente dados los apretados presupuestos de hoy en da. Los gerentes de proyecto deben aplicar las mejores prcticas al seleccionar proyectos, sabiendo cuando rechazar aquellos que no tengan un slido retorno sobre la inversin y cuando aceptar aquellos que prometen.

3.- El pensamiento crtico como competencia fundamental de la gerencia de proyectos: la suficiencia tcnica por si sola no lleva al xito. La gerencia de proyectos ha evolucionado hacia una disciplina robusta, y el pensamiento crtico es la habilidad "suave" que puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso.

4.- Creciente relevancia de la "oficina de gerencia de proyectos": estas oficinas garantizan una mejor oportunidad para que las empresas alcancen sus objetivos (imagine al transbordador espacial sin un centro de comando). Las PMO (por sus siglas en ingls) aligeran los procesos, coordinan los proyectos y permiten la eficiencia del da a da en cuanto a gerencia de proyectos.

5.- Codependencia entre gerencia de proyectos y anlisis empresarial: en la transferencia activa de la gerencia del conocimiento, los gerentes de proyecto con ms experiencia y con inters en funciones como manejo del riesgo, estn tomando las funciones de los analistas de negocio.

6.- Los gerentes de proyecto toman roles de liderazgo en el cambio organizacional: de cara a los inclementes cambios organizacionales, lo gerentes de proyecto deben tomar roles de liderazgo. Sin embargo, las cualidades de liderazgo no son "entregables", por lo que ocasionalmente necesitarn una gua para cumplir con sus obligaciones de liderazgo en el cambio organizacional. Necesitan comprender las implicaciones de negocio y lo que significa para los proyectos. 7.- Retos comunicacionales de la gerencia de equipos remotos: a medida que los proyectos son conducidos con mayor frecuencia en forma remota a travs de outsourcing y de la expansin global, la comunicacin en el proyecto se basa ms en correos electrnicos y llamadas en conferencia. Desafortunadamente, slo una pequea porcin de lo que se debera comunicar es transmitido a los receptores por estos canales. Para manejar equipos virtuales, los gerentes de proyecto necesitan encontrar y utilizar mejores prcticas de comunicacin. 8.- Nueva certificacin: los Certified Program Management Professionals (PgMPSM) entrarn al mundo laboral en el 2008. Esta nueva certificacin del Project Management Institute (PMI) tiene a muchos profesionales de la gerencia de proyectos / programas preguntndose cuales son las diferencias inherentes entre sus disciplinas. 9.- Solapamiento entre PMs y BAs: los gerentes de proyecto y los analistas de negocio ya reconocen la naturaleza simbitica de sus relaciones. Saben donde dibujar la lnea que separa sus responsabilidades y cmo trabajar juntos en las reas que se solapan. 10.- El impacto del manejo del talento en el Retorno sobre la Inversin de la empresa: en los prximos aos, miles de Baby Boomeres dejarn la fuerza de trabajo, y miles de Milenarios (nacidos entre 1982 y 1997) se incorporarn. Esto crear retos importantes para los gerentes, quienes encontrarn que sus nuevos empleados son motivados por una serie de incentivos distintos. Las organizaciones deben desarrollar una estrategia de manejo de talento que se enfoque en reclutar y mantener el talento para mejorar el desempeo.