LIBRO : LA CARRERA Autor: Eliyahu M. Goldrat, Robert E.

Fox En los ltimos tiempos se a perdido la supremaca, ya desde que empez la revolucin industrial, los pases occidentales han ido copando un puesto importante en todo tipo de manufactura. Pero al pasar del tiempo se ha visto cambios en una gran cantidad de industrias, esto se debe primordialmente a una carrera en todos los aspectos de la manufactura. La calidad puede ser la parte ms importante en la carrera, la cual a tomado varios nombres como por ejemplo rendimiento en los aos setentas, aqu se tomaba en cuenta en las partes buenas que salan de los materiales que salan de nuestra produccin. En est misma etapa calidad se la llama mermas, con est palabra se quiere sealar el cambio de nuestro enfoque de las partes buenas a las defectuosas, con lo cual se logr tener una baja de nuestras prdidas en un 10%, pero los competidores tenan productos de mejor calidad por ejemplo: el Japn con su industria automotriz la cual entr con fuerza en USA. Luego surgieron lemas como La calidad es lo Primero, y La Calidad es Nuestro Trabajo Nmero 1, lo que resultaba bajar nuestras mermas a niveles inferiores al 1%. Posteriormente se habla de un nuevo trmino de cero defectos, haciendo un cambio radical en las mermas ya que se las trataba como partes por milln. Con el pasar del tiempo los consumidores siempre han querido una calidad superior, por que ocasion un cambio en la electrnica, para lo cual se debi de desarrollar un sistema auxiliar de computacin para tener nuevos productos; teniendo que ahora atravesamos un perodo en el cual si una empresa se demora en lanzar un producto nuevo, con un retraso de seis o nueve meses, tiene el riesgo de perder el mercado entero. La automatizacin de las plantas fueron necesarias para tener una ventaja competitiva, y la tecnologa en ellas tambin, para as no quedarse atrs, primero mediante la tecnologa CN( equipos de control numricos ), luego un equipo CNC(Control numrico por computadora) y de CND(Control Numrico Directo). As se poda ver una mejor organizacin en las instalaciones de la mquinas, eran interconectadas y controladas desde una computadora fuente. Desde los cuarentas y los sesentas se introdujo un tcnica manual de control llamada punto del pedido, luego se estableci otra tcnica a travs de la computadora, la MRP ( Planeacin de Requerimientos de Materiales) , pero incurra mucha inversin en lo que tiene que ver en computadoras, software y capacitacin. Pero no sirvi para mantener la ventaja competitiva, ya que los japonenses tena una mejor logstica llamada JUSINTIME/Kanban, pero an as los japoneses buscan otra tcnica llamada la manufactura sincronizada. La tasa de rotacin de inventario o uso de inventario es una medicin excelente para medir el desempeo y la velocidad en las compaas manufactureras. Al transcurrir el tiempo la rotacin era de 2 a 5 vueltas , el japons era de 5.5 vueltas, los que pensaban en hacerlo de dos dgitos se les crea como lunticos. En la estndar adecuado de vueltas es desde cinco hasta las veinte , las japonesas estn de 30 a 80 vueltas . Ahora se puede rotar tan rpido que los inventarios que nos paguen por el producto terminado sea antes de que tengamos que pagar por la materia prima. La empresas que decidan encogerse para pasar el mal tiempo, tienen el riesgo de desaparecer, por eso se debe elegir la carrera de loa competitividad, ya que solo las compaas que tengan buena participacin 1

sobrevivirn. El autor seala que la meta es ganar dinero en el presente y en el futuro, teniendo con esto ganar la carrera. Pero como medir si estamos ganando dinero? Mediante indicadores como: retorno sobre la inversin , la ganancia de las utilidades: el cual es el indicador absoluto si se est ganando dinero y el indicador de supervivencia: como el flujo de efectivo. Este ltimo, es un indicador de nivel. Adems se necesita de un puente entre las decisiones de operacin y los indicadores de resultados. Este puente se puede basar en los costos, analizando las diferentes alternativas de inversin teniendo relacin a la reduccin del costo para as saber cuando usar nuestro capital. Para lograr un nivel de calidad tendremos que producir menos productos defectuosos ya que si esto sucede, se mermar la materia prima y la mano de obra, y al vez achicamos nuestro mercado. Existe otro puente firme, con tres indicadores ventas totalesinventario totaltotal gasto de operacin(TIOE), para realizar este proceso primero se debe de definir cada uno de estos trminos: Troughput..La velocidad a la cual una organizacin genera dinero a travs de las ventas, solo a travs de las ventas no de la produccin. Inventario. Es todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que pretende vender . Gastos de operacin.Todo el dinero que el sistema gasta para poder transformar el inventario en troughput , incluyndose tambin a la gerencia, las computadoras e incluso a las secretarias. Podemos ver que si se aumenta las ventas sin que se afecte al inventario ni al Gasto de Operacin, obtendremos la utilidad neta, ya que el flujo de efectivo y el retorno de la inversin se incrementarn simultneamente. Igual sucede cuando reducimos el gasto de operacin. Pero si reducimos inventarios solo lograr el incremento del retorno sobre la inversin y el flujo de efectivo, pero no repercutir dentro de la utilidad neta. Teniendo que los inventarios tienen un impacto indirecto sobre la utilidad y sobre los otros indicadores, a travs de una canal de cargo por manejo de inventarios. El reducir inventarios hace que baje algunos gastos de operacin como el cargo de intereses, espacio de almacenamiento, mermas, obsolescencia, manejo de materiales, repeticin de trabajos. Los japoneses tienen la filosofa de cero inventarios, para as eliminar los inventarios, se ve al inventario como un mal en ests empresas, por lo que se est viendo que el inventario tiene un impacto significativo sobre nuestra postura de competitividad en el mercado. Para tener una mayor ventaja debemos tener mejores productos, precios ms bajos o calidad de respuesta; teniendo seis aspectos en la ventaja competitiva: CALIDAD PRODUCTO INGENIERA

MAYORES MRGENES PRECIO MAYOR INVERSIN POR UNIDAD CUMPLIMIENTO PUNTUAL CAPACIDAD DE RESPUESTA TIEMPO DE ENTREGA COTIZADOS CORTOS EJEMPLO: Pon gamos un ejemplo para entender mejor estos elementos en un entorno manufacturero de altos inventarios contra uno de bajos inventarios: Supongamos que una compaa tiene un pedido de 1000 unidades que se fabrican en un proceso de 5 pasos, en la manufactura con alto inventario se podra procesar y mover en un lote de 1.000 piezas, se debe especificar que cada operacin debe terminar todo su trabajo antes de pasar nada del material a la siguiente operacin. Para este proceso se necesitan 4 meses para completar el pedido an cuando se trabaje las 24 horas al da y los siete das a la semana. En cambio con bajos inventarios hemos separado y traslapado por lotes. Ya no se espera hasta que se acabe la otra operacin, adems se ha visto la restriccin, esto quiere decir la operacin ms cargada o la que se tarda ms tiempo que las dems. Como resultado tenemos que el nivel de inventarios de productos en proceso es ms bajo, y el pedido se podr realizar en un tiempo ms bajo. CALIDAD. El primer elemento de la ventaja competitiva es la calidad, teniendo a los japoneses como pioneros, gracias al cambio que lo produjo el Dr.Deming con la afirmacin de que el control se debe utilizar para verificar los procesos, no los productos. Los japoneses han concentrado sus esfuerzos en averiguar cul es el problema para poder eliminarlo, teniendo cambios radicales en la actitud con respecto a las mermas y la repeticin del trabajo. Teniendo bajos inventarios , cuando se detecta el dao en la ltima operacin. Debemos determinar la causa del problema ms fcilmente. La presin por dedicar mucho del tiempo gerencial a la expeditacin prcticamente desaparece. As podremos detectar el problema antes de que este se haya producido. INGENIERA. El propsito es mejorar nuestros productos, y as hacerlos superiores a los dems, ofreciendo productos que tengan los atributos deseados por el mercado y tener las mejores funciones. Teniendo siempre la visin de llegar con un producto nuevo en el mercado. Ests mejoras se pueden lograr solo por nuestros esfuerzos de investigacin de mercado, satisfaciendo las necesidades del mismo.

Con bajos inventarios, una parte del pedido todava no ha sido procesado por la primera operacin y no necesitar desecharse o volverse a trabajar si decidimos implementar el cambio de ingeniera, teniendo como conclusin que una manera rpida para introducir productos al mercado es teniendo bajos inventarios. MAYORES MRGENES. Una buena estrategia para tener una ventaja competitiva es el precio, ya que la compaa que tenga mayor flexibilidad en tener precios bajos, podr aumentar las ventas, la ingeniera del producto o la publicidad. Como dice Murphy: se debe planear y adoptar medidas que prevengan, para as terminar a tiempo el pedido, pero de todos modos se incurrirn las horas extras. Si se tiene un inventario alto con relacin a los competidores, vamos a tener tiempos totales de manufactura altos, lo cual har que existan horas extras, en cambio si se los mantienen bajos el tiempo de produccin es inferior al plazo establecido por las ventas. MENOR INVERSIN POR UNIDAD. Un problema en la mayora de la compaas es el sndrome del mes, esto sucede cuando existe una gran cantidad de operaciones finales y no se abastece en su totalidad todo el inventario ya que la carga mxima en la ltima operacin no se alcanza para tal cantidad, ya que se lo realiza en la ltima semana antes de entregar el pedido , lo cual ocasiona que la capacidad de las cargas sea mayor a su carga promedio. Con inventarios altos la ltima operacin tiene una carga de trabajo elevada, encontrando algunas veces que nos faltan mquinas para procesar el pedido ms rpidamente, lo cual har que se compre ms maquinaria. En cambio con inventarios bajos en la ltima carga de trabajo es ms uniforme en la ltima operacin, ya que est mejor distribuida y no se requiere de comprar ms instalaciones , lo cual nos permitir ms flexibilidad al fijar nuestro precio. DESEMPEO PUNTUAL. Segn se ve las principales razones por los cuales se incumplen las fechas de entregas, est a fuera de las plantas : los proveedores no son confiables Los clientes cambian los pedidos(agregan o cancelan) Cambio de fechas de vencimiento Una de las soluciones que se puedan establecer a este problema es el tener un nivel de inventarios de productos en proceso de fabricacin, mediante un equilibrio. Toda empresa tienen pronsticos futuros acerca de la demanda , pero este se va deteriorando si tenemos altos inventarios el pronstico de produccin ser ms largo a comparacin de nuestros competidores. Pero si tenemos inventarios bajos tendremos un pronstico ms confiable ya que el tiempo de entrega ser mejorado. TIEMPO DE ENTREGA(COTIZADOS MAS CORTOS). Una clave para buenos tiempos de entrega es el de Justo a Tiempo, ya que se puede brindar nuestro producto a gran cantidad de industrias diferentes. Se ha visto que las empresas han tenido mejor participacin en el mercado utilizando este mtodo ya que han tenido tiempos de entrega menores a los de la competencia. Siendo una enorme ventaja, ya que brindamos un buen servicio de entrega, por lo cual se podr elevar ms 4

nuestro precio a contrario de nuestros competidores. Una de las funciones de la gerencia es de ajustar los niveles de producto terminado conforme al nuevo nivel que tengan los inventarios de productos en procesos para lograr beneficios. As se podr ver una relacin proporcional entre la demanda y el inventario de productos en proceso. Los inventarios y el throughput furturo. Mientras ms bajo sea el nivel de inventario que llevemos actualmente ms asegurado estar nuestro porvenir. Se puede ver que el inventario es una fuente importante de horas extras, costos de calidad, gastos de expeditacin y exceso de capacidad. Esto tiene un impacto importante adicional en lo que tiene que ver con el throughput futuro y un impacto adicional en lo que tiene ver con los gastos de operacin, esto se llama canal de la ventaja competitiva. La clave para reducir las existencias es: La manufactura sincronizada. Es una forma sistemtica que pretende mover los materiales rpida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la demanda del mercado. El texto aborda una analoga con una tropa de soldados , diciendo que son una planta manufacturera y cumplen con los mismos requisitos para tener un producto terminado, siendo los de la primera filas los que reciben la materia prima y los de la ltima los que transforman en producto terminado los productos en proceso. En est analoga existe una dispersin en la tropa por que no todos van a la misma marcha, lo cual es causada por la combinacin de efectos dependientes ( en secuencia ) y las fluctuaciones estadsticas. El reducir inventarios de produccin en proceso sin menoscabar el throughput puede establecerse con la analoga de la tropa, como la reduccin de la dispersin de la plantas sin reducir su velocidad Cmo poder solucionarlo? Se debe establecer un gua, en este caso el Gerente de Control de Inventarios auxiliado por un sistema computarizado, el mismo que deber planear y programar, con la ayuda de expeditadores los cuales empujan el proceso. Est solucin har que exista un equilibrio en todo el proceso y as existe una velocidad global siguiendo el mismo ritmo. Para que todos tengan la misma velocidad se deber incentivar a los empleados que realizan el proceso de transformacin. No es la nica solucin......... Pero est solucin no parece ser la ideal , ya que cuando se instala a lo que tiene que ver con la lnea de ensamble o cuerdas fsicas(transportadoras), Ohno utiliz tarjetas o lo que pudiramos llamar cuerdas de logstica. Estos sistemas han tenido xito e implicaciones econmicas. Por ejemplo el sistema de Ford sirvi para productos de alto volumen fabricados en forma repetitiva. El de Kansam ampla esa idea y la transplanta a los productos fabricados en forma repetitiva que se producan en equipo no dedicado. La clave de estos sistemas son las bandas y las tarjetas, que son mecanismos que establecen un amortiguador de inventario predeterminado( longitud de cuerda) entre cada uno de los centros de trabajo. El amortiguador en Ford es el espacio en la banda transportadora, que existe entre dos operaciones. El 5

amortiguador en el enfoque Ohno es el nmero de tarjetas Kanban, una para cada recipiente de partes, que se predetermina que se utilizar entre 2 operaciones; este amortiguador dice al trabajador cuando trabajar y cuando no. Estos flujos deben estar sincronizadas, pero cualquier falla del centro de trabajo har que se detenga y exista prdidas. En este mtodo las mquinas deben ser mucho ms confiables, sin perturbaciones en materiales. Hay que evitar el exceso de capacidad de las operaciones iniciales(Just in Case) esto repercutira en : Inventarios altos El troughput futuro est en peligro El Kanban es con frecuencia una tarjeta que se coloca en un recipiente estandarizado, el cual le cabe un nmero especfico de partes. Es una seal para la operacin precedente de que produzca otro recipiente de partes para remplazarlas luego. En el Just in Time se puede perder el troughput actual si ocurre una perturbacin significativa, pero a la larga, si se tiene un inventario bajo, se incrementar la competitividad y se asegurar el troghput futuro. En todas las plantas existen recursos con restriccin de capacidad(CCR) , es la parte ms lenta del proceso. Su velocidad debe de estar al ritmo del proceso. Se debe de tener un amortiguador frente a cada CCR, tambin se debe amarrar una cuerda desde el CCR a la primera operacin, es decir , la velocidad a la cual la operacin de entrada podr liberar materiales hacia produccin. El reto ahora est en programar las operaciones precedentes y en proteger al CCR de las perturbaciones que pueden ocurrir en los recursos precedentes. Se debe de asegurar el cumplimiento de las entregas, se debe de evitar el faltante de cualquier otra parte par que no perturbe nuestro programa de ensamble. Especialmente en los CCR, para esto se alimenta y se protege con amortiguadores de tiempo, quienes requieren antes de las operaciones de ensamble, como partes que vengan de CCR, partes que provengan de recursos que no tengan capacidad limitada , etc... Para implementar este sistema (tamboramortiguadorcuerda) se debe establecer una pregunta : Cmo poder determinar rpidamente cules de los recursos de produccin son CCR? Los CCR'S se manifiestan en todos los aspectos del negocio, algunos los llaman cuellos de botella flotantes, esto se los ve mediante un anlisis de los aspectos ms importantes del negocio. Tenemos que asegurar que el CCR se programe de acuerdo a su capacidad, y as se produzca arreglando la secuencia del proceso para cumplir con las fechas de entrega . Pero existe cuatro condiciones que complican la programacin : Incongruencia entre tiempos de entrega de los recursos con restriccin de capacidad y las fechas de promesa de entrega. Cuando un recurso con restriccin de capacidad alimenta a otra. La preparacin de los recursos con restriccin de capacidad. Cuando un recurso con restriccin de capacidad aporta ms de una parte al mismo producto. Ubicacin de los amortiguadores de tiempo: Se tiene que concentrar la proteccin no en el origen de un trastorno, sino antes de las operaciones crticas. 6

 Tener un inventario con las partes adecuadas, las cantidades adecuadas, en los momentos adecuados y frente a las operaciones correctas, nos brinda una gran proteccin. Los inventarios en cualquier otro sitio resulta destructivo. El comportamiento gerencial con las cuerdas debe ser programada, en el sentido que se suministre material y procesarlo de acuerdo al programa que las restricciones de la planta determine; el cambio en la manera de pensar gerencial es primordial, mediante un software el cual ayudar a establecer de mejor manera el DBR, poniendo pronsticos, mejorando la calidad, pero siempre teniendo un mejoramiento continuo. Para corregir las perturbaciones que se establezcan en el proceso, con el mtodo continuo del mtodo DBR para sincronizar el flujo y la administracin de los amortiguadores nos permitirn establecer un proceso de mejoramiento continuo y focalizado(volante de productividad) El amortiguador de tiempo se encuentran contenidos la mayor parte de los inventarios y debe protegerse a la planta contra las perturbaciones, si el amortiguador est lleno quiere decir que el amortiguador est lleno. Eliminando el amortiguador se disminuye el gasto de operacin .Por esto el amortiguador real debe ser ms pequeo a lo planeado, ya que cuando exista una operacin crtica est no sea igual al planeado. Por eso vemos: Si es que se va ms all del amortiguador planeado, se indica que el material se est produciendo ms rpido de lo requerido. Si est casi lleno el amortiguador, indica que el amortiguador planeado es demasiado grande, lo que ocasiona a que se pague ms materia prima por nuestro seguro de proteccin. Y si est lleno solo un tercio del amortiguador, indica que es demasiado pequeo y podemos tener el riesgo de dejar sin partes al CCR para que trabaje. Pero debemos de evitar los huecos dentro del amortiguador, se podr reducir an ms el tamao del mismo e incrementar nuestra ventaja competitiva. Estos huecos son el resultado de las perturbaciones en el flujo de materiales por las operaciones precedentes o a las de nuestros proveedores. FACTOR DE PERTURBACIN. Primero se ve la ubicacin de las partes donde exista perturbacin. La fuente perturbadora es probablemente el centro de trabajo o proveedor donde se encuentran actualmente las partes, esperando ser trabajadas. Luego se ve el nmero de horas que el CCR debe pasar procesando ests partes, con este se ve la magnitud del dao que se causa si el material no llega a tiempo al amortiguador. Otro indicador es el tiempo de proteccin, el cual es el que nos queda antes de que el CCR tenga el impacto de la ausencia de material. Y por ltimo la cantidad de tiempo de procesado que se requiere para dejar las partes listas para ser procesadas por el CCR. El tamao de este factor nos hablar de la fuente, en cunto a la perturbacin del flujo de los materiales, par lo cual se debe de trabajar con el centro de trabajo /proveedor que tenga mayor factor de perturbacin. Como lo manifiesta Pareto , el cual compara los beneficios resultantes de una mejora contra los costos que se dieron en dicha mejora, como se puede ver las mejoras ms deseables son las que tienen los mayores beneficios en comparacin a sus costos. Un centro de trabajo puede ser el causante de perturbar el flujo, debido a daos en nuestras mquinas, aqu es donde se debe establecer nuestros esfuerzos en mantenimiento preventivo.

Para ser mayor competitivos debemos solucionar las perturbaciones y eliminar los huecos ms importantes de nuestros amortiguadores, ya que si se reducen aumenta nuestra productividad, teniendo como respuesta una mayor demanda por parte del mercado, viendo como la utilidad y el troughput crecen simultneamente. Cmo lidiar los cuellos de botella? Si las ventas se incrementan hasta el grado de tener cuellos de botella que limiten el troughput. Debemos de tomar cartas en el asunto, sin comprar ms equipos, para lo cual tendremos que asegurarnos que dichos cuellos de botella siempre tengan su operador, las 24 horas al da, teniendo en cuenta que los cuellos de botella no trabajen con partes defectuosas porque cada parte daada es un embarque no realizado. Volante de productividad. El primer paso es de implementar la manufactura sincronizada con el mtodo de tamboramortiguadorcuerda. Luego se debe establecer una sistema de administracin en el cual los amortiguadores de inventarios hay que focalizarlos con nuestros esfuerzos de mejoramiento de los procesos. Como punto final se den establecer el sistema Justo a tiempo, teniendo tecnologa de punta y una buena cultura gerencial. Teniendo como resultado un increment continuo en la utilidad neta, el retorno sobre la inversin y el flujo de efectivo. Tomando en cuenta siempre en cuenta las restricciones que tengamos, y de acuerdo a ello podamos planificar de mejor manera nuestra produccin. La carrera por tener una mayor ventaja competitiva es continua y sin fin. Por lo que el mejoramiento continuo es lo primordial para tener una buena posicin, ya que es ms rpido, ms econmico y ms focalizado como en el justo a tiempo, buscando siempre otras alternativas par poder ganar la carrera siendo est una competicin sin una meta establecida. CONCLUSIONES El mundo de los negocios se ha convertido en una carrera en la que aflojar el paso significa ver caer nuestro nivel de vida. Los mayores problemas de las empresas se hallan en la manufactura y es en esta misma rea donde se encuentran las soluciones. Eliyahu M. Goldratt asombra de nuevo con esta obra, en la que propone novedosos conceptos de apoyo para implementar el proceso de mejora continua en las empresas. Este libro muestra, a travs de su teora ilustrada con una serie de grficas, las formas de aplicacin de este proceso a la industria.