Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho

Para a maioria das pessoas, o trabalho um importante componente da vida, no apenas no sentido material (salrio, benefcios), como tambm com relao ao desempenho das atividades e para o contato social. Hoje se sabe que o cotidiano do trabalho influi na vida e nas emoes das pessoas. Por exemplo, a realizao de um projeto de trabalho importante resulta em sentimentos positivos, assim como uma discusso com o chefe pode acarretar sentimentos de preocupao. Por isso, as organizaes precisam, de alguma forma, proporcionar um ambiente de trabalho agradvel, pois perceberam a influncia do bom ambiente para a produtividade, e, por consequncia, o andamento do trabalho. Assim, alguns fatores tornaram-se fundamentais para a realizao do trabalho: o ambiente, o relacionamento, saber como as pessoas se sentem com relao s suas tarefas, enfim, uma viso mais global do trabalhador.

Relacionamento interpessoal
O processo de interao humana encontra-se presente nas organizaes, e a forma como se do essas interaes influencia os resultados de toda a empresa. Conviver com o outro no uma tarefa fcil, e conviver com o outro no trabalho sem entender o comportamento de cada um praticamente impossvel. Cada um de ns possui algumas noes sobre o comportamento e as reaes de outras pessoas, e at j desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras diferentes que cada um possui; porm, essas noes so empricas e nos basearmos apenas no que achamos nem sempre um bom caminho. Se considerarmos essa interao de pessoas num ambiente organizacional, temos que levar em considerao que as pessoas no funcionam como mquinas e
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que muitas vezes o comportamento diferente do que se espera. Isso porque, quando estamos em interao com outras pessoas, o funcionamento de ser de cada um afetado, alterando o que se poderia chamar de previsto ou esperado. Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em dois nveis concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos observar, que a execuo das atividades individuais e em grupos. J o socioemocional refere-se s sensaes, aos sentimentos que so gerados pela convivncia. Se esses sentimentos so positivos, o nvel da tarefa facilitado, gerando uma produtividade satisfatria. Se, ao contrrio, o clima emocional no satisfatrio, a tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interaes de desagrado, antipatia, averso etc. A interao socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as relaes interpessoais. Se os processos so construtivos, a colaborao e o afeto predominam, o que possibilita a coeso do grupo. Caso contrrio, o grupo passa a ter conflitos internos. O que se observa que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam possuir no apenas competncias tcnicas para realizar suas funes, mas tambm competncias emocionais. Vemos que a realizao eu-eu fundamental na interao com os outros; a forma como eu me vejo, minhas motivaes, ideologia, influem em cada interao interpessoal. A harmonia consigo mesmo, a autoaceitao e valorizao, o bem-estar fsico e mental, proporcionam um equilbrio na relao com o outro. Muitas vezes, as dificuldades que surgem na relao eu-outro so causadas pelo no equilbrio da relao eu-eu. Portanto, fundamental o equilbrio eu-eu, para que se possa estar bem com os outros. Numa organizao, a presena de um lder habilidoso muito importante nesse processo. Ele poder conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui habilidades para lidar com as emoes e com a qualidade de vida, far a diferena de forma positiva no seu grupo de trabalho. A qualidade de vida no trabalho no decorre apenas de bons salrios e planos de benefcios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero. No trabalho, os indivduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus sentimentos e emoes, e essa maneira prpria entra em contato com outros indivduos, que tambm possuem sua maneira prpria. Essas emoes entram em contato diariamente, criando uma atmosfera diferente em cada setor, cada departamento, visto
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que cada local tem suas caractersticas prprias de conduzir seu trabalho, de discutir os problemas, e de como seus lderes lidam com as pessoas. O que facilita ou dificulta essas relaes so o autoconhecimento e o conhecimento do outro, que fazem com que se amplie a compreenso de como as pessoas atuam no trabalho. Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas na dimenso interpessoal.
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traar rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas para buscar solues, sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. Nos processos de mudanas, so levadas pelos outros, aguardando sempre as instrues. Muitas vezes, trabalham em profisso que no gostam, mas no apresentam atitudes para novos redirecionamentos. Uma professora de escola de primeiro grau participou de um programa de integrao de equipes e se mostrou indignada com os baixos salrios da sua categoria. Tendo participado de outro projeto, 10 anos depois, voltou a queixar-se da mesma situao. Estimulada a refletir sobre isso, percebeu as consequncias paralisadoras da sua postura acomodada e da falta de estabelecimento de objetivos pessoais. Compreendeu o tempo perdido, esperando que sua profisso fosse valorizada. Constatou que poderia ter feito dois cursos superiores nesse perodo, passando a atuar como professora (que sua vocao ), mas vinculada a uma universidade ou a outra instituio. b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande dificuldade em estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de execut-las, ou a dificuldade para dizer no, propem-se a fazer coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber administrar o tempo fundamental. Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: Convivemos com uma executiva que representa um modelo desse perfil. Sua vida pessoal demandava um esforo excessivo: tinha quatro filhos e os levava pessoalmente escola. Tinha frequentemente dificuldades em manter uma empregada domstica, devido ao trabalho adicional. Alm do emprego que lhe absorvia oito horas dirias, praticava tnis, fazia yoga, curso de atualizao em lngua inglesa. Estava constantemente atrasada para todos os compromissos. Sempre que lhe sugeriam repensar suas prioridades e abrir mo de algumas atividades, afirmava que tudo isso era essencial e no havia como desistir de qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa, especialmente pela permanente tenso resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e traar prioridades, descobriu que sua busca de prazer em atividades alternativas tornou-se uma obsesso e, um lugar de lazer, acabava gerando tenso e estresse. Decidiu tornar essas atividades eventuais, sem o compromisso de cursos com dia e hora marcados, concentrando-se na sua atividade profissional e estabelecendo novos papis e responsabilidades para os filhos, que vinham se tornando acomodados e sem iniciativa. Vemos aqui claramente, nesse exemplo, o quanto pessoas tm dificuldades para priorizar o que realmente importante, acabam com muitas atividades, de que normalmente no conseguem dar conta. c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o outro a partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenas individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus prprios paradigmas, da sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando com a possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam. fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas sugestes, criar espaos para que diferentes percepes possam vir tona, solicitar sempre que possvel a participao de todos. A maioria dos exemplos de grandes corporaes aponta para resoluo de inmeros problemas, o saber ouvir, dar espao para que as pessoas que contribuem com seu trabalho possam trazer solues para o dia a dia.

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Saber ouvir
Saber ouvir considerado uma das maiores habilidades humanas, isso implica dar quele que fala sua ateno, somada capacidade de compreenso. Muitas razes esto envolvidas no ato de ouvir, so elas:
desejo de obter informao; curiosidade em receber uma resposta; interesse em participar da histria de outro ser humano; necessidade de estabelecer novos relacionamentos; respeito e desejo de valorizao da pessoa do outro. (MACKAY, 2002, p. 10)

Para ouvir efetivamente, no basta apenas estar atento, mas perceber tambm a voz de quem fala, a escolha das palavras, o tom e ritmo, a linguagem corporal, enfim, muito mais do que ficar passivamente deixando o som entrar pelos ouvidos. uma das melhores formas de mostrar respeito pelo outro. Existem algumas maneiras de demonstrar pessoa que fala que voc est efetivamente ouvindo. Fazer perguntas pode demonstrar o quanto voc est atento e encorajar aquele que fala. Alguns sinais como sorriso, olhares de surpresa e admirao, etc., podem constituir uma forma eficiente de assegurar que voc est ouvindo. Frases como compreendo..., e depois..., interessante..., so uma maneira de dizer que voc est interessado, querendo que ele prossiga seu discurso. Outra forma dar sinais de que est compreendendo e interpretando as emoes existentes no dilogo. Frases como voc acha que..., o que pensa quanto a ..., demonstram que voc est sendo emptico e disposto a considerar o ponto de vista do outro. O que importante observar que ouvir no uma atitude passiva, e que voc pode ser ativo demonstrando seu respeito pelo outro.

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Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

A qualidade de vida no trabalho est ligada ao bem-estar das pessoas em situao de trabalho, visando elevar o nvel de satisfao e tambm o de produtividade, o que significa maior eficcia e, ao mesmo tempo, atender s necessidades bsicas dos trabalhadores.

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O que se observa que nem todo problema de produtividade ou insatisfao dos funcionrios pode ser resolvido pelos programas de QVT. Entretanto, sua aplicao sem dvida implica melhores desempenhos e reduo de custos, na medida em que reduz o desperdcio. Isso porque a organizao passa a contar com pessoas mais comprometidas, contribuindo para a melhoria dos resultados. Como existem os aspectos tcnicos relacionados ao processo produtivo nos programas de QVT, muitas organizaes priorizam o investimento tcnico, que so melhorias em mquinas e equipamentos, esquecendo o investimento em pessoas. Somente atendendo s necessidades das pessoas e as desenvolvendo que as organizaes atingiro as suas metas, no apenas investindo em tecnologia, mas cuidando do clima organizacional. Quando ocorre esse desequilbrio de maior investimento em tecnologia em detrimento do investimento nas pessoas, ele acompanhado de um baixo nvel de satisfao do empregado, afetando diretamente a qualidade dos produtos e servios prestados. Para que isso no ocorra, necessrio que se conhea quais so as expectativas e necessidades das pessoas, para que esses fatores no interfiram na qualidade do produto. Na opinio de Cleo Carneiro (apud FERNANDES, 1996, p. 38),
Qualidade de vida no trabalho ouvir as pessoas e utilizar ao mximo sua potencialidade. Ouvir procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam [...] e utilizar ao mximo sua potencialidade desenvolver as pessoas, e procurar criar condies para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa.

Muitos trabalhadores se queixam de uma subutilizao de seu potencial, de condies inadequadas de trabalho, o que faz que aumente a insatisfao. Essa insatisfao provoca uma diminuio do seu rendimento, acarretando consequncias na sade fsica e mental do trabalhador e, em decorrncia, menor rentabilidade empresarial. Entretanto, no se pode esperar qualidade no desempenho das pessoas se essas no tm qualidade em seu prprio trabalho. O objetivo da qualidade de vida no trabalho o de resgatar o ser humano e o ambiente, que, na maioria das vezes, so negligenciados em favor do avano tecnolgico e do crescimento econmico. possvel aliar a produtividade com melhores condies de trabalho, pois a qualidade dos produtos est associada qualidade de vida dos que produzem. Ao longo do tempo, a QVT passou por diferentes concepes, conforme se pode verificar no quadro a seguir.

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Quadro 1 Evoluo do conceito de QVT Concepes evolutivas de QVT

QVT como uma varivel (1959-1972) QVT como uma abordagem (1969-1974) QVT como um mtodo (1972-1975)

Caractersticas ou viso
Reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo. O foco era o indivduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como direo. Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. QVT era visto como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica. Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos administrao participativa e democracia industrial eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT. Como panaceia contra a competio estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no passar apenas de um modismo passageiro.

QVT como um movimento (1975-1980)

QVT como tudo (1979-1982) QVT como nada (futuro)

Conduta assertiva
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O termo assertividade origina-se da palavra assero, que quer dizer afirmar. um comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo com nossos interesses, expressar nossos sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer nossos direitos sem negar o direito dos outros. Esse comportamento cada vez mais valorizado no ambiente organizacional, onde so exigidas decises objetivas e focadas em resultado; espera-se que os funcionrios apresentem comportamento maduro e honesto. De acordo com Martins (2005, p. 21), algumas atitudes so fundamentais para a assertividade.
Autoestima: o que voc pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima depende da aceitao, da confiana e do respeito que voc tem por si mesmo. Determinao: o que faz voc no desistir perante os obstculos, ter foco e clareza sobre onde quer chegar.
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(NADLER; LAWLER, 1983, apud FERNANDES, 1996, p. 43)

Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as pessoas maduras conseguem estabelecer a empatia. Adaptabilidade: adequar seu estilo de comunicao, seja sua interlocutora uma criana, um idoso, com nvel cultural alto ou baixo. Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoes, no perdendo o controle das situaes. Tolerncia a frustrao: aceitar a diversidade humana, no ouvimos s sins, mas tambm nos. Sociabilidade: se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu prprio. tratar as pessoas com naturalidade, sem ideias preconcebidas.

O importante que a habilidade de ser assertivo pode ser aprendida. Uma das estratgias que nos ajudam a tornar-nos mais assertivos observarmos o comportamento de pessoas que admiramos, e que tm facilidade de agir de forma como gostaramos. Saber que nossos comportamentos so aprendidos e que podem ser modificados, desde que queiramos, o grande facilitador.

Origens da conduta assertiva

Se nos primeiros anos de vida a criana recebe mensagens positivas e convive com adultos capazes de respeitar as diferenas, temos a um bom incio para a assertividade. Quem no viveu essa realidade pode posteriormente aprender a se comportar assertivamente, atravs da reflexo, e estar sempre atento ao seu comportamento e ao do outro. Isso facilita a percepo e descoberta de atitudes pessoais que facilitam ou dificultam as relaes interpessoais.
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A pessoa assertiva tem conscincia de seus deveres e responsabilidades, e capaz de reconhecer que os outros tambm possuem direitos e responsabilidades. Ao assumir responsabilidades, aprende-se a valorizar e respeitar seus desejos, uma vez que a conscincia de seus sentimentos aumenta. As organizaes buscam um ambiente voltado ao dilogo, o que exige uma mudana de postura, mais pautada em aceitar diferentes pontos de vista, na boa convivncia e no respeito s diferenas.

Preservando a autoestima
A autoestima caracteriza-se pela aceitao de si, pela confiana, pelo reconhecimento do seu potencial e de sentimentos positivos em relao a si mesmo.
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A partir do nascimento, comeamos a desenvolver a autoestima, atravs do reconhecimento que recebemos durante os primeiros anos de vida. Elogios e reforo positivo ajudam nesse desenvolvimento. As baixas autoestimas manifestam-se pela falta de confiana em si, desvalorizao das prprias possibilidades, pelo medo do fracasso, sendo observadas por depreciaes e reforos negativos ocorridos na infncia. Para mantermos o bom nvel de nossa autoestima, temos que nos manter permanentemente atentos s situaes no dia a dia. Caso ocorram comentrios de desvalorizao, preciso estar atento e estabelecendo limites com o outro, e mostrando a ele sua insatisfao. Quando o comportamento assertivo, a tendncia mantermos a autoestima elevada, ao contrrio de comportamentos agressivos, que fazem de tudo para subestimar o outro. Baixar a autoestima uma das condutas mais complicadoras que se observa nas relaes de trabalho. Embora ocorra com certa frequncia, vemos que seus resultados so o sofrimento, a descrena e a vergonha. Preservar a qualidade de vida no trabalho, e o bom relacionamento interpessoal, d-se atravs da ateno de olhar aquele com quem se fala, de agradecer, pedir desculpas, cumprimentar, despedir-se. Responder ao que solicitado, retornar as ligaes, so atitudes de quem valoriza o outro.
(BOM SUCESSO, 2002, p. 145)

8. estimular o outro conduta assertiva 7. dar e receber feedback 6. reconhecer e valorizar o outro 5. desenvolver a autoestima
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4. ateno ao comportamento no verbal 3. checar oposies 2. clarear as dvidas 1. ouvir

Voc sabia? A hostilidade e as condutas agressivas nas organizaes tm sua origem na raiva, emoo frequente e nem sempre expressa de forma clara no ambiente de trabalho. A raiva pode manifestar-se de maneira camuflada, sob a forma de queixa, falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.

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Texto complementar

Ouvir: atitude tica

(MATOS, 2008, p. 105)

De modo geral, no somos bons ouvintes. Desde a mais tenra idade, fomos educados para falar e continuamos sendo treinados para a oratria. E, porque ouvimos pouco, os problemas de comunicao so apontados como um dos mais graves nas organizaes. Como artifcio para a falta de dilogo interpessoal a comunicao autntica faz-se de pessoa a pessoa usa-se e abusa-se de meios tecnolgicos em si, benficos agilidade nas informaes. Antes, os interminveis telefonemas, hoje os e-mails compulsivos uma verdadeira legio de e-mailpatas. Em relao comunicao eletrnica, existe um paradoxo: emite-se a mensagem muitas vezes para passar o macaquinho adiante sem a preocupao com a resposta. O ato encerra-se na emisso do e-mail. A falta de feedback uma tragdia nas comunicaes. Mas h um outro fenmeno grave: e-mails que no so abertos ou o so tardiamente, quando a informao j obsoleta. Um executivo confessou, em reunio, que estava com 120 e-mails fechados (!?), por falta de tempo. No ter tempo disponvel, sentir-se sempre sobrecarregado, alm de revelar deficincias de planejamento pessoal e organizacional, fatal para as comunicaes e para o relacionamento. preciso reaprender ou aprender a ouvir. H pessoas extremamente preocupadas em oferecer respostas, sem ouvirem as perguntas. Quando no h dilogo, no h comprometimento. Esto a as guerras para confirmar, tanto no mbito domstico, como empresarial e entre naes. Todavia, ouvir no calar-se a mudez pode at ser ofensiva. Ouvir mostrar interesse, acompanhar o raciocnio do outro e manifestar-se no momento oportuno. Simples, no ? Mas como isso se mostra difcil no relacionamento dirio! Iniciemos, portanto, imediatamente, nossa reaprendizagem como ouvintes atentos, interativos e inteligentes. Na arte de ouvir e falar, com propriedade e oportunidade, est o segredo da convivncia harmoniosa e produtiva. Ouvir uma atitude tica, ao significar respeito pela opinio do outro.

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Dica de estudo
Para que esse contedo possa ser complementado, recomendo a leitura do captulo 13 do livro Psicologias (2002), em que os autores Ana M. B. Bock, Odair Teixeira e Maria de Lourdes Trassi, demonstram a importncia da vida afetiva, para que sua compreenso seja ampliada com relao aos relacionamentos interpessoais.

Atividades
1. De acordo com Fela Moscovici, a interao humana ocorre no nvel da tarefa e do socioemocional. Desenvolva essa afirmativa com base no texto.

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2. Quais so as atitudes fundamentais para uma conduta assertiva, segundo Martins?

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Gabarito
1. A tarefa refere-se s atividades que so desenvolvidas no dia a dia, de acordo com cada funo. J o socioemocional refere-se gama de sentimentos gerada pela convivncia diria. Segundo o autor, quando h deficincia na relao socioemocional, h comprometimento da produtividade, pois afeta a interao no nvel da tarefa. 2. Autoestima, determinao, empatia, adaptabilidade, autocontrole, tolerncia e sociabilidade.

Referncias
BOCK, Ana M. B.; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias. So Paulo: Saraiva, 2002. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho. So Paulo: Qualitymark, 2002. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho. So Paulo: Thomson, 1992. v. 1. FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
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FRANA, A. C. L.; RODRIGUES, A. L. Stress e Trabalho. So Paulo: Atlas. 2002. MACKAY, Ian. Como Ouvir Pessoas. So Paulo: Abril, 2002. MARTINS, Vera. Seja Assertivo. So Paulo: Campus, 2005. MATOS, Francisco Gomes de. tica na Gesto Empresarial. So Paulo: Saraiva, 2008. MOSCOVICI, Fela. Equipes Do Certo. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1994. VOC S/A. Ed. Abril, set. 2006.

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