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APRENDENDO A ENXERGAR

MAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR O DESPERDCIO

MIKE ROTHER E JOHN SHOOK PREFCIO ORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL JONES PREFCIO DA EDiO EM PORTUGUS DE JOSE ROBERTO FERRO

MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA) W\NW.lean.org LEAN INSTITUTE BRASIL (SO PAULO, SP) W\NW.lean.org.br BASEADO NA VERSO 1.3 JUNHO DE 2003

COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc. Lean Institute Brasil www.lean.org.br

Baseado na Verso Original 1.3 de Junho de 2003 ISBN85.88874-02-4

Direitos do texto e ilustraes reservados ao Lean Enterprise Institute.

Sempre que h um produto para um cliente, h um fluxo de valor. O desafio enxerg-Io.

IINo basta somente ver, tem que enxergar".


Frase colocada no painel da clula TPM da Diviso de Fabricao de Eixos da DaimlerChrysler do Brasil por Pricles Carrocini, supervisar.

Agradecimentos aos membros de nossas famlias, a Jim Womack, Guy Parsons, OffPaste Design e aos nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idias.

Essa verso em Portugus resultado da colaborao do Lean Institute Brasil com o Lean Enterprise Institute. A traduo e as revises foram feitas por Jos Roberto Ferro e TeIma Rodriguez. Colaboraram Lincoln Mont Jorge, Roberto Relvas, Joo Onoda e Patrcia Barbosa.

PREFCIO ORIGINAL
J ames Womack e Daniel J ones

Quando lanamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/ induzamos os leitores simplesmente a colocar as "mos obra!" no esprito de Taiichi Ohno, Com mais de 120.000 cpias vendidas em Ingls e com um permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefnicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizaes, sabemos que muitos de vocs agora seguiram o conselho nosso e de Ohno, Entretanto, notamos tambm que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transformao que descrevemos no Captulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um at a Trs: 1. Encontre um agente de mudana (que tal voc?) 2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado voc possa emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ao em sua empresa Mas pularam para a etapa 5: 5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdcio, para se surpreender com o quanto voc pode realizar em um curto perodo de tempo Porm, a esquecida Etapa 4 na verdade a mais importante: 4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famlias de produtos Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugesto de conduzir essa etapa crtica com cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminao dos desperdcios. Ao invs disso, em muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabea em atividades massivas de eliminao de desperdcio - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contnua. Esses exerccios bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor flui mais suavemente atravs daquele canal especfico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor chega logo em seguida a um pntano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. a resultado final nenhuma reduo de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na qualidade e no servio, nenhum benefcio para o fornecedor e uma sustentao limitada na medida em que as normas gerais do desperdcio do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustrao se acumula. Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminao dos gargalos" (baseado na Teoria das Restries) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de qualidade mais visveis de uma empresa) ou ... Mas isto produz o mesmo resultado: vitrias isoladas contra o desperdcio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melhoria do todo.

Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute, sentimos uma necessidade urgente de tornar disponvel aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentveis na guerra contra o desperdcio: o mapa do fluxo de valor. Nas pginas seguintes, Mike Rother e John Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar voc, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdcio e assim, conseguir libertar-se do desperdcio. Os esforos de kaizen ou alguma tcnica de produo enxuta so bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construo de um fluxo de valor enxuto. O mapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domnios confusos e esquecidos dos bastidores da organizao e construir uma completa cadeia de valor de acordo com os princpios enxutos. uma ferramenta que voc deveria usar repetidas vezes para realizar as mudanas em um fluxo de valor. Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande variedade de experincias prticas e tambm de pesquisa. Mike Rother tem estudado a Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produo e ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de tambm afiliar-se Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidvel conjunto de conhecimentos e experincias - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qual esto agora compartilhando com voc. Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que vocs tambm nos digam como aperfeioIa! Como nossa marcha em direo perfeio nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as aplicaes de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades. Ento, novamente, "Mos obra!" mas agora no nvel do fluxo de valor, famlia de produto por famlia de produto - comeando dentro de sua empresa e ento expandindo-se alm dela. Conte-nos sobre as suas experincias e poderemos compartilhar os seus resultados com uma grande rede de empresas enxutas.

Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK Junho 2003.

PREFCIO DA EDiO EM PORTUGUS


Temos a satisfao de apresentar a 4a reimpresso do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez h cinco anos, como primeiro produto do Lean Institute Brasil, no imaginvamos que ele teria tanto sucesso no pas. Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro pas a publicar a traduo de um produto que tem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas lnguas (Francs, Espanhol, Alemo, Japons, Chins, Sueco, Turco, Polons, Italiano, Dinamarqus e Holands). do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") at recentemente era um conceito desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente aceita e utilizada. Diversas empresas esforam-se para entender os seus fluxos de valor e projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordinrio poder. Desde a primeira edio, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformao. Em todos os casos que temos acompanhado, atravs dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados tm sido ainda mais extraordinrios de acordo com o depoimento das prprias empresas, que os apresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC". Mas recomendamos muito cuidado e ateno aos leitores para fazer o Mapeamento de modo correto, ou seja, aps desenhar o estado atual para cada uma de suas famlias de produtos, projete o estado futuro com base nas oito questes propostas neste manual. A seguir, defina um plano de ao claro, com metas quantitativas, objetivos estratgicos, responsabilidades e prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliao proposto. O objetivo do mapeamento a implementao! O Mapeamento do Fluxo de Valor permite s empresas enxergar os seus desperdcios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu desempenho, evitando a disperso em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentao ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como: clulas para criar verdadeiro fluxo contnuo, sistemas puxados e nivelados, setup rpido, trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integrao entre elas. Em cada reimpresso, temos procurado melhorar a traduo de certos termos a partir de sua maior utilizao pela comunidade lean brasileira. Aprenda a utilizar adequadamente Mos obra. No espere! o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!

o Mapeamento

Jos Roberto Ferro Presidente Julho, 2004

Lean Institute Brasil e-mail: leantg.lean.org.br www.lean.org.br

CONTEDO
Prefcio Original de .James Womack
& Oaniel .Jones

Prefcio da Edio em Portugus de .Jos Roberto Ferro Introduo Parte I: Comeando


o Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxo de Informao e Material Selecionando uma Famlia de Produtos O Gerente do Fluxo de Valor Usando a Ferramenta do Mapeamento

o que

Parte 11: O Mapa do Estado Atual


Desenhando o Mapa do Estado Atual A Sua Vez

Parte 111: que Torna um Fluxo de Valor Enxuto? O


Superproduo Caractersticas de um Fluxo de Valor Enxuto

Parte IV: O Mapa do Estado Futuro


Desenhando o Mapa do Estado Futuro A Sua Vez

Parte V: Atingindo o Estado Futuro


Dividindo a Implementao O Plano do Fluxo de Valor A Melhoria do Fluxo de Valor Tarefa da Administrao em Etapas

Concluso Sobre os Autores Apndice A: cones do Mapeamento (tambm na contra-capa) Apndice B: O Mapa do Estado Atual da TWI Apndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI

INTRODUO
Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estvamos coando nossas cabeas e tentando descobrir porque o caminho da produo enxuta mais rduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direo transformao enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes. Um de ns, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as tcnicas enxutas, que tm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos de implementao no cho das fbricas. Mike percebeu o mtodo de mapeamento enquanto estudava as prticas de implementao enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um potencial muito alm do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um mtodo de treinamento baseado no extraordinrio sucesso obtido. autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" mas nunca havia reconhecido a sua real importncia. Na poca em que John trabalhou na Toyota, o mapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicao usado por indivduos que aprendem sobre seu trabalho atravs de suas prprias experincias concretas. Na Toyota, o mtodo - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- conhecido como "Mapeamento do Fluxo de Informao e Material". No usado como um mtodo de treinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". usado pelos praticantes do Sistema de Produo Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo de desenvolvimento dos planos de implementao dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto o termo "fluxo de valor" raramente ouvido, infinita ateno dada para estabelecer o fluxo, eliminando os desperdcios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os trs fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informaes e de pessoas/processos. O mtodo do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e est baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informaes usados pela Toyota. Como muitos nos ltimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas a pensar no fluxo, ao invs de processos discretos de produo, e implementarem o sistema enxuto, ao invs de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sistemticas e permanentes que eliminariam no s o desperdcio, mas tambm as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vo tentar o mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente eficaz ao focalizar a ateno no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a apresentaremos vocs.

o outro

Mike Rother e J ohn Shook Ann Arhor, Michigan Maio, 1998

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Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

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ESTRUTURA

Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro

PARTE I:

COMEANDO

O Que o Mapeamento Fluxo de Material Selecionando O Gerente Usando

do Fluxo de Valor

e de Informao

uma Famlia de Produtos

do Fluxo de Valor do Mapeamento

a Ferramenta

PARTE I:

COMEANDO

O Que o Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxo de Material e de Informao Selecionando uma Famlia de Produtos O Gerente do Fluxo de Valor Usando a Ferramenta do Mapeamento

o que

o Mapeamento do Fluxo de Valor

"Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulrio. Um fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produo desde a matria-prima at os braos do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento. Este livro focaliza no fluxo de produo, desde a demanda do consumidor at a matria-prima, o fluxo que geralmente relacionamos produo enxuta e precisamente a rea onde muitos de ns tem lutado para implementar os mtodos enxutos. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, no s os processos individuais; melhorar o todo, no s otimizar as partes. Se voc realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as molculas at os braos do consumidor, voc precisar seguir o fluxo de valor de um produto por vrias empresas e at outras unidades produtivas. Mas mapear este fluxo completo j demais para o incio! Este livro cobre o fluxo de produo de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde voc pode projetar uma viso do estado futuro e comear a implement-la imediatamente. Este um bom momento para comear o seu mapeamento e os esforos de implementao enxuta. Na medida em que a sua experincia e a confiana adquiridas com os mtodos enxutos aumentam, voc pode expandir a partir do nvel da planta at o mapa completo, das molculas at o usurio fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa por mais de uma de suas prprias instalaes, a expanso do esforo de mapeamento para incluir o fluxo nas outras instalaes deveria ocorrer muito rapidamente.

FORNECEDORES

SUA PLANTA OU EMPRESA

USURIO FINAL

FLUXO

TOTAL

DE

VALOR

o
Parte I - COMEANDO 3

do fluxo de valor uma ferramenta que utiliza papel e lpis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor simples: siga a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Ento, formule um conjunto de questes chave e desenhe um mapa do "estado futuro" de como o valor deveria fluir. Fazer isto repetidas vezes o caminho mais simples - e o melhor caminho que conhecemos - para ensinar a voc mesmo e seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdcio.

o mapeamento

PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO UMA FERRAMENTA ESSENCIAL

DE VALOR

Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo montagem, solda, etc. Voc pode enxergar o fluxo. Ajuda a identificar mais do que os desperdcios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdcio no fluxo de valor. Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura. Torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc pode discuti-Ias. De outro modo, muitos detalhes e decises no seu cho de fbrica s acontecem por omisso. Junta conceitos e tcnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente. Forma a base de um plano de implementao. Ao ajud-Io a desenhar como o fluxo total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforos enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se referncia para a implementao enxuta. Imagine tentar construir uma casa sem uma planta! Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. muito mais til que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que no agregam valor, lead time, distncia percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor uma ferramenta qualitativa com a qual voc descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo. Nmeros so bons para criar um senso de urgncia ou como medidas e comparaes antes/depois. O mapeamento do fluxo de valor bom para descrever o que voc realmente ir fazer para chegar a esses nmeros.

Pratique o mapeamento do fluxo de valor e voc aprender a enxergar o cho de fbrica de tal modo a apoiar a produo enxuta. Lembre que a questo bsica de tornar-se enxuto no apenas "mapear", que somente uma tcnica. O mais importante implementar um fluxo que agregue valor. Para criar este fluxo voc precisa de uma "viso" do fluxo. Mapear ajuda voc a enxergar e focar o fluxo com a viso do estado ideal, ou pelo menos melhorado. Voc no deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor voc pode fazer uso dele no cho de fbrica, mapeando o fluxo que voc realmente ir implementar. Se voc est planejando mudanas no fluxo de valor, certifique-se de desenhar o estado futuro primeiro. Se voc est projetando um novo processo de produo, primeiro desenhe um estado futuro para o fluxo de valor. Pensando em um novo sistema de programao? Desenhe o estado futuro primeiro. Mudando os gerentes da produo? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transio, alm de um efetivo e contnuo progresso na implementao.

Fluxos de Material e de Informao


Dentro do fluxo de produo, o movimento do material dentro da fbrica o fluxo que vem mente. Mas h outro fluxo - o de informao - que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informao so dois lados de uma mesma moeda. Voc deve mapear ambos.
FLUXO DA PRODUO

Na produo enxuta, o fluxo de informao deve ser tratado com tanta importncia quanto o fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos bsicos de transformao que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua produo de um modo muito diferente. A pergunta a ser formulada ; "como podemos fluir a informao de modo que um processo somente ser acionado quando o processo seguinte solicitar?

Para criar um fluxo que agregue valor, voc precisa de uma "viso". Mapear ajuda voc a enxergar e focar no fluxo com uma viso de um estado ideal ou melhorado.

Parte I - COMEANDO

Selecionando uma famlia de produtos


Um ponto a ser entendido claramente antes de comear a necessidade de focalizar em uma famlia de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos especficos, no com todos os seus produtos. Ento voc no ir mapear tudo que existe no cho de fbrica. A menos que voc tenha uma pequena empresa, uma planta de um nico produto, desenhar todo o fluxo de produto em um nico mapa muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pela fbrica e desenhar as etapas de processamento (material e informao) para uma famlia de produtos, de porta-a-porta na sua planta. Identifique a sua famlia de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma famlia um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, voc no deveria tentar diferenciar famlias de produtos olhando os processos iniciais de fabricao que podem servir a inmeras famlias de produtos, a partir de uma viso de produo em lotes. Escreva de forma clara qual a famlia de produtos selecionada, quantas peas diferentes existem na famlia, qual a demanda dos clientes e a frequncia de entregas.
Note:

Se seu mix de produtos complicado, voc pode criar uma matriz com as etapas de montagem e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo). Etapas de Montagem & Equipamentos

8
Uma Famlia
de Produtos

X X X X X X X X
XXX
E F

x X X

XXX

X X

o Gerente

do Fluxo de Valor

Voc j pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma famlia de produtos o levar a cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funes, e no pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as famlias de produtos, voc geralmente no encontra - surpresa - um responsvel pela perspectiva do fluxo de valor. (No surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no nvel de processo!) espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conhea o fluxo completo do material e da informao de um produto (todos os processos e como cada um deles programado). Sem isto, partes do fluxo estaro desarticuladas - significando que reas de processos individuais operaro de modo timo dentro de suas ticas e no considerando-se a perspectiva do fluxo de valor. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, voc precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma famlia de produtos e por sua melhoria. Ns chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se reporte pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles tero o poder necessrio para fazer as mudanas acontecer.

Quem responsvel pelo fluxo de valor?


PROCESSO 1 rROCESS02

.,. ... &

--"'J .

o Gerente

do Fluxo de Valor!

Parte I - COMEANDO

DESCRiO DAS TAREFAS DE UM GERENTE DO FLUXO DE VALOR

Reporta os progressos da implementao enxuta pessoa mais influente da unidade Uma pessoa de linha, no assessoria ("staff"). com a capacidade de fazer as coisas acontecer alm dos limites funcionais e departamentais

Muitas pessoas so envolvidas na implementao enxuta e todas elas precisam entender o mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a ler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de implementao do estado futuro precisam ser liderados por algum que possa enxergar atravs das fronteiras dos fluxos de valor de um produto e que faa as coisas acontecer. A melhoria do fluxo de valor "kaizen de fluxo" - a gerncia fazendo kaizen. No cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das reas e ento esperar costurar esses segmentos individuais. Da mesma forma, no mapeie a sua empresa. Mapeie o fluxo dos produtos dentro de sua empresa.

Dois tipos de Kaizen


Lidera a criao dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem como do plano de implementao futuro Monitora todos os aspectos da implementao Caminha e checa o fluxo de valor, diria ou semanalmente. Faz da implementao prioridade mxima uma para sair do presente e chegar ao
Alta adm.

KAIZEN DO FLUXO (melhoria do fluxo de valor)

1
Linha de Frente

KAIZEN DO PROCESSO (eliminao de desperdcio)

... Cf------------

foco

Mantm e periodicamente atualiza o plano de implementao Insiste em ser uma pessoa que pe a "mo na massa" e guiada pelos resultados

Note:

Tanto o kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como o do processo (eliminao de desperdcio no nvel do grupo no cho de fbrica) so necessrios em sua empresa; melhorar um melhorar o outro. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informao (que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen do processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.

Usando a Ferratnenta de Mapeatnento o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicao, uma ferramenta de planejamento de negcios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudana. O mapeamento do fluxo de valor essencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear pratic-Io formalmente primeiro, at voc us-lo instintivamente.
O mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao lado. Note que o desenho do estado futuro est destacado porque a sua meta projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situao atual sem um estado futuro no muito til. O mapa do estado futuro o mais importante. O primeiro passo desenhar o estado atual, o que feito a partir da coleta de informaes no cho de fbrica. Isto fornece a informao que voc precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado atual e o futuro tm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro so esforos superpostos. As idias sobre o estado futuro viro tona enquanto voc estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrar frequentemente importantes informaes sobre o estado atual que voc no havia percebido. O passo final preparar e comear ativamente usando um plano de implementao que descreva, em uma pgina, como voc planeja chegar ao estado futuro. Ento, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa do estado futuro dever ser mapeado. Que nada mais que a melhoria contnua no nvel do fluxo de valor. Sempre dever haver um mapa do estado futuro. A beleza desse mtodo sem burocracia e sem o Powerpoint que a sua equipe de mapeamento e implementao precisa apenas de umas poucas folhas de papel (o estado futuro e o plano para alcan-lo) que podem transformar o seu negcio!

famnia

de produtos

desenho do estado atual

desenho do estado futuro

plano

de trabalho

& Implementao

Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor

Note:

O mapeamento do fluxo de valor para uma famlia de produtos no deveria tomar muito tempo. Em torno de dois dias voc deveria ter um mapa do estado-futuro desenhado a ponto de comear a sua implementao. No deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalh-Io de maneira perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que a implementao progride.

Parte I - COMEANDO

RESUMO

SEU PONTO

DE PARTIDA

Selecione uma famlia de produtos Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforo de mapear Comece pelo nvel "porta-a-porta" Considere ambos os fluxos de material e de informao

10

Desenhando o Mapa do Estado Atual


Para desenvolver um estado futuro comeamos com uma anlise da situao atual da produo. Esta seo mostra a voc como criar um "mapa da situao atual" usando um simples exemplo de fbrica que chamamos de Estamparia ABC. O mapeamento comea em sua planta no nvel do fluxo "porta-a-porta", onde voc desenha os tipos de processo como "montagem" ou "solda", ao invs de registrar cada uma das etapas de processamento. Usamos um conjunto de smbolos, ou "cones", resumidos na contracapa deste manual, para representar os processos e os fluxos. Voc mesmo pode desenvolver seus prprios cones adicionais, mas mantenha-os consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como desenhar e entender os mapas que voc necessita para instituir a produo enxuta. Assim que voc enxergar o fluxo completo na fbrica, voc pode mudar o nvel de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo sua planta.

Nveis de mapeamento do fluxo de valor para uma famlia de produtos

nvel do processo

planta

nica

(porta-a-porta)

mltiplas

plantas

vrias empresas

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL

13

Algumas

dicas

para

o mapeamento:

Sempre colete as informaes do estado atual enquanto voc mesmo caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informao. Comece com uma rpida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-aporta" para obter uma compreenso do fluxo e da seqncia dos processos. Depois desta rpida caminhada, volte e reuna as informaes de cada um dos processos. Comece pela expedio final e em seguida nos processos anteriores, ao

invs de comear pela rea de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, voc comear pelos processos que esto mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo para os processos anteriores.
Traga o seu prprio cronmetro e no se baseie em tempos padro ou informaes que voc no obtiver pessoalmente. Nmeros de um arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir uma poca em que tudo estava correndo bem, por exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em trs minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando nenhuma emergncia ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estado futuro depende particularmente de ir at onde as coisas acontecem e entender e cronometrar o que est acontecendo. (Excees possveis para esta regra so dados sobre a disponibilidade de mquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de troca.) Mapeie voc mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas

pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro o objetivo do mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ningum entender o todo.
Sempre desenhe a mo e a lpis. Comece com um rascunho simples no

cho de fbrica na medida em que voc conduz sua anlise do estado atual e o refaa mais tarde - novamente a mo e a lpis. Resista tentao de usar um computador.

14

Desenhe sempre a mo e a lpis.


Desenhar a mo pode ser feito sem demora, enquanto voc est no cho de fbrica. Conforme voc desenha, surgir a necessidade de informaes adicionais. Desenhar a mo significa que voc mesmo ir faz-Io, o que fundamental para entender os fluxos de material e informao. Desenhar a mo significa que voc concentrar no entendimento do fluxo, ao invs de se preocupar em como utilizar o computador. O objetivo de mapear o fluxo de valor no o mapa em si, mas entender o fluxo de informao e de material. Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho refinar suas habilidades de mapeamento. Mantenha uma borracha disponvel!

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL

15

Desenhando o mapa do estado atual


Para comear, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABCno verso da contra-capa deste manual e use-o na medida em que construmos o mapa do estado atual da ABC. Tambm arrume a sua prpria folha de papel em branco (A3funciona melhor) e um lpis para poder desenhar conosco. A famlia de produtos da ABC a ser mapeada o suporte da direo feita de ao estampado. Este componente liga a coluna da direo carroceria do carro e produzido em duas verses: um para carros com direo do lado esquerdo e a outra para direo do lado direito. Porque no h variabilidade no projeto, a no ser as verses para direo na esquerda e direita, a famlia de produtos muito restrita neste exemplo. As fronteiras do primeiro mapa da ABC so o fluxo de porta-a-porta na planta da ABC, desde o fornecimento de material bsico (bobinas de ao) at a entrega dos suportes ao cliente, a planta montadora So Jorge. O mapeamento comea pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com um cone fbrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste cone, desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da planta cliente, a Montadora ABC.

Note:

Como j registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a rea crtica para se comear qualquer esforo de melhoria clarificar as definies de valor de um produto a partir da tica do consumidor. Caso contrrio, voc corre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente no deseja. Assim, o mapeamento deve comear com as demandas do cliente.

A montadora So Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400 suportes de direo por ms e demanda entregas dirias. Geralmente 12.000 direes "esquerdas" e 6.400 "direitas" so necessrias todo ms. A So Jorge requer bandejas paletizadas retornveis com 20 suportes em cada uma e at 10 bandejas em um palete. O cliente encomenda em mltiplos de bandejas, de modo que o tamanho da "carga" uma bandeja de 20 componentes. Todos os suportes em cada palete precisam ser ou para a direo do lado esquerdo ou do lado direito.

16

Montaora So Jorge

18.400 ps/ms -12.000 "E" -6.400 "D"

Bandeja = 20 peas
2 Turnos

Primeira Viso do Mapa do Estado Atual Mostrando o Cliente

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL

17

o prximo passo do mapeamento desenhar os processos bsicos de produo. Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para manusear o mapa de porta-a-porta que uma caixa de processo indica um processo no qual o material est fluindo. J que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria o mapa difcil de manusear, usamos a caixa de processo para indicar uma rea de fluxo de material, idealmente um fluxo contnuo. A caixa de processo termina onde os processos so separados e o fluxo de material pra.
Por exemplo, um processo de montagem com vrias estaes de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estaes, seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem est separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, ento duas caixas de processo deveriam ser usadas. Do mesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operaes seqenciais de usinagem, como perfurao, corte, etc., que esto conectadas por uma esteira entre cada operao, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as mquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos for feito somente para a rea de usinagem, ento voc desenharia uma caixa para cada etapa individual). Mas se h processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, ento cada um ter a sua prpria caixa de processo.

o fluxo de material desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo do mapa na sequncia das etapas dos processos; no de acordo com o layout fsico da planta. Na Estamparia ABe h seis processos no fluxo de material do suporte de direo, que ocorrem na seguinte ordem:
Estamparia Estao de Estao de Estao de Estao de Expedio

trabalho trabalho trabalho trabalho

solda a ponto 1 solda a ponto 2 montagem 1 montagem 2

18

Cada estao de trabalho solda a ponto e montagem da ABC um processo separado porque, como voc pde notar na primeira viso geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos no se movem em um fluxo de um para o outro. H estoque movido em containers que ficam parados entre as estaes de trabalho. No mapa, cada um destes processos representado por uma caixa de processo, da esquerda para a direita, na parte de baixo da pgina.
Note: Para ajud-Io a comear, abaixo esto lista dos os dados tpicos de processo:

Ao contrrio do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor tm mltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre os outros. Mas no tente desenhar toda a ramificao do fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais e os outros depois, caso necessrio.

./

T IC (tempo de ciclol
"cycle time")

u 'U~
U-U-UU
Na medida que voc caminha no cho da fbrica, voc precisa coletar dados que so importantes para definir como ser o estado futuro. Ento, uma caixa de dados desenhada embaixo de cada caixa de processo. Depois de mapear vrias situaes atuais e futuras, voc saber instintivamente qual informao do processo necessria. A lista direita ir ajud-Ia a comear. Na Estamparia ABC, temos as seguintes informaes para serem registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: o tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o prximo sarem do mesmo processo, em segundos); o tempo de troca para mudar a produo de um tipo de produto para outro (neste caso, a mudana entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o nmero de

./

TR (tempo de troca I "changeover time")

./

Disponibilidade (disponibilidadereal da mquina)

./

TPT (tamanho dos lotes de produo)

./

Nmero de operadores

./

Nmero de variaes do produto

./

Tamanho da embalagem

./

Tempo de trabalho (menos os intervalos)

./

Taxa de refugo

pessoas necessrias para operar o processo (que pode ser indicado por

um cone de operador como mostrado dentro das caixas de processo); o tempo de trabalho disponvel por turno naquele processo (em segundos, menos os minutos de descanso, reunies e tempo de limpeza); e informao sobre o tempo de operao efetiva da mquina. Na caixa de dados "estamparia" tambm representamos TPT entendido por "toda pea a todo " ou o tamanho do lote de produo. Por exemplo, se voc produz uma pea uma vez a cada trs dias, ento o tamanho do lote de produo de trs dias. Note que o tempo de ciclo o tempo que leva entre uma parte e outra sair ao final do processo e no o tempo total que leva um componente para passar por todas as etapas do processo. Note tambm que o tempo de trabalho disponvel, dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo til da mquina (em porcentagem), uma medida da capacidade atual do processo, se nenhuma troca de produo for feita.

Note:

O mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de medida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalho disponvel. Muitos de vocs aprenderam a usar minutos decimais para medir o tempo, mas esta unidade desnecessariamente complicada. O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar.

:3.150 peae
2dlae

Na medida em que voc percorre o fluxo de material do produto, voc encontrar lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos so importantes para serem desenhados no mapa da situao atual porque eles mostram onde o fluxo est parando. Usamos um cone "tringulo de advertncia" para mostrar a localizao e a quantidade de estoque. (Se o mesmo estoque acumula-se em mais de um local entre dois processos, desenhe um tringulo para cada local).

20

Algumas

Mtricas

Lean
Tempo de Ciclo (T/C) "Cycle Time"

Tempo de Ciclo

r-,

(T/CI

A frequncia com que uma pea ou produto realmente completada em um processo, cronometrada como observado. Tambm, o tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-Ios.

O O O O O O O O O

Tempo de Agregao de Valor

O O O ~ O O O O

Tempo de Agregao de Valor (TAV) "Value Added Time"


Tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto de uma maneira que o cliente est disposto a pagar.

Lead Time
I . I

00000000

"lead Time" (l/T)


O tempo que uma pea leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o comeo at o fim. Visualize cronometrar uma pea marcada que se move do incio at o fim.

Ou

r;:;;]

..I

o
TAV < T/C < L/T

Normalmente:

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL

21

Na Estamparia ABe h estoque de matria-prima, de produtos acabados e estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque est registrada embaixo do tringulo, em quantidade e/ou tempo.

E5TAMPARlA 200T
\QJ1

50LDA1

50LDA2

~
Bobinas 5 dias

~
4600 E 2400D

~ \QJ1
1100E
600D

\QJ1

/C = 1s R=1 h Dl61'0nlbllldade

/C= 39 s R=10mln

/C=46s R=10mln DI6poniIJilldade 80%


2 Turnos

= 85'7.

Dl61'0nlbllldade = 100% 2 Turnos

27.600 s disponveis
P = 2 semanas

27.600 s disponveis

27.600 s disponveis

22

Montadora So Jorge

18.400 ps/ms -12.000 "E" -6.400"D" Band~ja 20 peas 2 Turnos

Segunda Viso do Mapa do Estado Atual com Todos os Processos, Caixas de Dados e Tringulos de Estoque

MONTAGEM 1

MONTAGEM 2

EXPEDIO Plataforma
2700 E 1440D

~
1600 E 850D

~ ~1
i/C=62s iR=RJ D/6pon/t;l/lIdade ::::100% 2urnos
1200 E 640D

~ ~1
i/C =40 iR=RJ D/61'0n/t;llfldade ::::100"10 2urnos s

27.600 s disponveis

27.600 s disponveis

Parte"

- O MAPA DO ESTADO ATUAL

23

Aos
So Paulo

Bobinas de 500 ps

Depois da ltima estao de montagem, os suportes de direo nas bandejas so levados para uma rea de estocagem (cone tringulo). Eles so ento acomodados na rea de liberao de acordo com a programao diria de despacho e entregues diariamente, por caminho, linha de montagem do cliente. Um cone caminho e uma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados at o cliente. (Crie cones de trilhos ou de transporte areo se voc precisar.) Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de ao com um outro cone fbrica. Usamos o mesmo cone caminho e a seta larga para mostrar o movimento de material do fornecedor at a ABC. O fornecedor de ao recebe um pedido semanal da ABC e entrega duas vezes por semana. Registramos em uma caixa de dados que o tamanho da embalagem do fornecedor so bobinas de 500 ps de ao. (Em outras palavras, o fornecedor no pode entregar menos do que uma bobina completa mas pode entregar qualquer nmero de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC, a bobina de ao levada para a rea de estocagem, como mostra o tringulo de estoque. Note: No mapeie todas as peas compradas da sua famlia de produtos. Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matriasprimas. A apresentao de todas as peas compradas melhor mostrada em um diagrama do layout no nvel do processo.

ESTAMPARIA

SOLDA 1

SOLDA 2

~
Bobinas 5dlas

200T &1
f/C = 1s fR=1 h Dieponll7l1ldade = 85%

~
4600 E 2400D

&1
f/C= 39 s

1100E 600D

&1
flC =46 s fR=10mln Dleponll7l1Jdade= 80% 2 Turnos

fR=10mln Dleponll7J11dade 1W/o = 2furnos

27.600 s disponveis
TPT = 2 semanas

27.600 s disponveis

27.600 s disponveis

24

Montadora So Jorge

18.400 ps/ms -12.000 "E" -6.400"D" Bandeja 20 peas 2 Turnos

Terceira Viso do Mapa do Estado Atual Mostrando o Fluxo de Material

MONTAGEM 1

~
1600 E 850D

Lb
1200 E 640D

MONTAGEM 2

Lb
2700 E 1440D

EXPEDIO

Plataforma

&1
/C=62s R=,e Dl6pOnlj,llIdade = 10070

&1
/C=40s R=,e DI6ponll1111dade = 10070 2 Turnos 27.600 s disponveis

2 Turnos 27.600 s disponveis

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL

25

fluxo de informao

Mas como faz a ABCpara saber o quanto fabricar e quando em cada processo, e tambm como o fornecedor das bobinas de ao toma essas decises? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de valor: o fluxo de informao. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns cones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de informao. Esta linha modificada por uma linha na forma de um raio quando a informao flui eletronicamente (via troca eletrnica de dados) ao invs de papel. Um cone caixa pequena usado para identificar ou descrever as diferentes setas dos fluxos de informao.

fluxo eletrnico de informao

o fluxo

de informao desenhado da direita para a esquerda na parte superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC, desenhamos o fluxo de informao desde a Montadora So Jorge at o Departamento de Controle de Produo da ABCe de l at o fornecedor de bobinas de ao da ABC. Note que h linhas separadas para as previses e para os pedidos dirios, pois so diferentes fluxos de informao.

o Departamento

de Controle de Produo da ABC desenhado com uma

caixa de processo, incluindo a nota que a ABC usa um sistema

computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP) para programar o cho de fbrica. O controle de produo da ABC coleta as informaes dos clientes e do cho de fbrica, consolida e processa, e envia as instrues especficas para cada processo de manufatura sobre o que deveria ser produzido e quando. O controle de produo tambm envia uma programao diria de entregas para o departamento de expedio.
Note

programao "v ver"

No esforo de mapear o seu cho de fbrica voc pode encontrar fluxos de informao mais complicados do que o da Estamparia ABC. Por exemplo, em muitas fbricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes na programao com base nessa informao. (Chamamos isto de programao "v ver" e mostramos com um cone culos). Tente incorporar estes processos de programao "informais" no seu mapa usando as mesmas setas de informao e as caixas. Se parecer confuso, porque provavelmente !

26

Na medida em que voc descobre como cada processo informado sobre o que fazer para o seu processo cliente (o processo seguinte) e quando faz10, voc pode identificar uma parte crtica do mapeamento das informaes: os movimentos de material que so empurrados pelo produtor, no puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processo produz alguma coisa independentemente das necessidades reais do processo cliente seguinte e "empurra" para frente. Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a uma programao que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitar. Infelizmente isto praticamente impossvel de se fazer de forma consistente porque as programaes mudam e raramente a produo segue exatamente de acordo com a programao. Quando cada processo tem a sua prpria programao, est operando como uma "ilha isolada", no conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em um ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua prpria perspectiva, e no da tica do fluxo de valor. Nesta situao, os processos fornecedores tendero a fazer peas que os seus processos clientes no precisem naquele momento, e aquelas peas sero empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra", torna quase impossvel se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um processo para o seguinte, que uma pea fundamental da produo enxuta.

empurrado

o cone de mapeamento do movimento de material empurrado uma seta listrada. Na Estamparia ABC,somente o departamento de expedio est conectado de algum modo um "cliente". Cada um dos outros processos est produzindo de acordo com uma programao, de modo que a transferncia de material de um processo para o seguinte ocorre via "empurrar". Uma seta de empurrar desenhada entre cada processo.

Note

Fique atento aos movimentos de material que alguns chamam de "puxar", pois realmente ainda so uma forma de "empurrar". (Veja pgina 46 para uma discusso do sistema puxado via supermercado). Para qualificar como puxado, peas no devem ser produzidas ou transferidas quando no houver um kanban, e a quantidade de peas produzidas deve ser a mesma especificada no kanban. Os ajustes resultantes de uma programao tipo "v ver" no constituem um verdadeiro puxar.

Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL

27

CONTROLE

Aos
So Paulo

DA PRODUO

Bovinas de 500 ps

Quarta Viso do Mapa do Estado Atual com Fluxos de Informao &. Setas de Empurrado

ESTAMPARIA

SOLDA 1

SOLDA 2

.....
200T
Boblnas 5 dias

/E\~
4600 E 2400D

,-,1

,-,1

1100E 600D

i/C = 1s iR=1 h
DI6ponltJllldade

i/C=39s iR =10mln

i/C =46 5 iR = 10 min

= 85%

DlaponltJllldade 2iurn05

= 100%

DI6ponltJllldade 2 Turnos

= 80"10

27.600 s disponveis iPi

= 2 semanas

27.600 s disponveis

27.6005 disponveis

28

Previsesde 90/60/30 dias

Montadora
5oJorge

18.400 ps/ms ~12.o00"E" ~6.400"D"

MONTAGEM 1

MONTAGEM 2

~
1600 E 850D

/E~
&1
f/C= 62 fR =.0'
5

~b
2700 E 1440D

EXPEDIO Plataforma

1200 E 640D

&1
f/C=40s fR =.0' Dleponll:1l11ae= 100% 2fum05

Dfeponll:1l11ae 10010 = 2furnos

27.6005 disponveis

27.600 s disponveis

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL

29

Ao olhar para o mapa quase completo, voc pode enxergar agora o padro bsico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto fsico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e um fluxo de informao deste produto da direita para a esquerda na parte superior. Voc tambm pode ver como um mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em anlise de operaes - o layout das instalaes. O mapa do fluxo de valor torna a confuso e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensveis a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente. Com os dados obtidos pelas observaes das operaes atuais desenhados ou registrados no mapa, podemos resumir as condies atuais do fluxo de valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos tringulos de estoque para registrar o lead time de produo, o tempo que leva uma pea para percorrer todo o caminho no cho de fbrica, comeando com a sua chegada como matria-prima at a liberao para o cliente.

linha do tempo

Note:

Quanto menor for o lead time de produo, menor o tempo entre pagar pela matria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. Um lead time menor de produo est relacionado com o nmero de giros do estoque, um indicador com o qual voc pode estar mais familiarizado.

Os lead times (em dias) para cada tringulo de estoque so calculados dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos dirios do cliente. Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada tringulo do estoque no fluxo de material, podemos chegar uma boa estimativa do lead time total da produo. Na Estamparia ABC este nmero 23/6 dias. (Para mapas com mltiplos fluxos anteriores, use o tempo do caminho mais longo para calcular o lead time total).

30

Agora adicione somente os tempos de agregao de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de agregao de valor ao lead time total deveria causar um grande choque. Na Estamparia ABC/ o tempo total de processo envolvido para fazer uma pea de somente 188 segundos, embora a pea leve 23/6 dias para percorrer a planta.

Note:

Na estamparia ABC, o lead time de um processo o mesmo que o tempo de ciclo. Porm, em muitos casos, o lead time para uma pea se mover ao longo do processo maior que o tempo de ciclo. Voc pode desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregao de valor da seguinte forma:
Lead time ao longo

/do.,"cesso
2 horas 40 segundos

Tempo de agregao de valor

Mapa Completo do Estado Atual com as Barras de Lead Time e Dados

,..

D UMA

OLHADA!

..

Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL

31

Aos 5oPaulo

C NTROLE DA PRODUO

/Bobinas de 500 ps

ESTAMPARIA 200T
6ot1tna6 5dla6

SOLDA 1

SOLDA 2

~
4000 E 2400D

,9)1
T/C=1e TR=l h Dieponibilidade = 8510

,911
T/C=3ge TR=10min Dieponibiildade 2 Turnoe

1100E 600D

&1
T/C=46e TR=10mln

= 100"1.

Disponibilidade = 8010 2 Turnoe

27.600 e dleponveie
TPT 2 eemanae 5diae 15 7,6dlae

27.600 e dleponfveie
l,8dia5 39s

27.600 e dleponveie I

465

32

a.;.. ~-----------_S~

....... --------1

Previ93esde 90/60/30 dias

I~-----,r

Montadora 5oJorge

18.400 P9s/ms -12.000 "E" -6.400 "D"

Bandeja = 20 peas
2 Turnos

~-..
1600 E 650D

MONTAGEM 1

~b
1200 E 640D

MONTAGEM 2

101
T/C=62e TR =.0 Dlaponlbllldade = 10070 2 Turnos

\9J1
T/C =40 e TR=.0 Dlaponlbllldade = 100% 2 Turnoe

-~
2700 E 1440D

EXPEDiO Plataforma

27.600 e dleponvele
2,7 diaa 62a 2dlae

27.600 e dleponfvele
Lead nme

4,5dlaa 405

de

Produo

= 23,6dtas =

Tempo "e

Processamento 168 s

Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL

33

o que

conseguimos at agora?

Esperamos agora que voc possa enxergar o fluxo de valor e comear a identificar as reas de superproduo. Contudo, um "mapa do estado atual" e o esforo necessrio para cri-Io so puro desperdcio, a menos que voc use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estado futuro" que elimine as fontes de desperdcio e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a
Enxergar.

Agora chegou a sua vez


Antes de prosseguirmos na criao de um "mapa do estado futuro", voc pode achar proveitoso ter um pouco mais de prtica do "estado atual". Por esta razo, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra empresa, chamada TWI. Convidamos voc agora a pegar outra folha de papel branco A3 e cuidadosamente desenhar o mapa do fluxo de valor do estado atual para a TWI. Vocpode ento comparar o seu "mapa do estado atual" com aquele que ns desenhamos para a TWI, como mostrado no Apndice B. (Mas no consulte o Apndice C antes!)

34

Conjunto de Dados para o Mapeamento do Fluxo de Valor Empresa TWI


A empresa TWI produz vrios componentes para tratores. Este caso diz respeito a famlia de produtos "braadeiras de direo", que so produzidas em vrias configuraes. Os clientes da TWI para esta famlia de produtos so as montadoras de tratores e o mercado de reposio. Por causa da grande variedade de configuraes do produto e como as configuraes solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as braadeiras de direo so um negcio "sob encomenda". Atualmente, um pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produo da TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados tm levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente. Entretanto, os clientes da TWI no podem prever com preciso as quantidades necessrias mais do que com duas semanas de antecedncia, e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da entrega. Estes ajustes dos pedidos levam acelerao dos pedidos no cho de fbrica da TWI. Embora o Controle de Produo da TWI libere os pedidos dos clientes para a produo aproximadamente na mesma seqncia em que so recebidos, os pedidos so posicionados em lotes por configurao do produto no cho de fbrica para reduzir as trocas, que consomem muito tempo. Isto tambm cria uma necessidade de apressar os pedidos.

Produto

Uma braadeira de direo uma haste de metal com um encaixe forjado, soldado cada ponta . As braadeiras de direo da TWI esto disponveis em 20 diferentes comprimentos, 2 dimetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final (cada final do brao de direo pode ter um encaixe diferente). Isto significa que h 240 diferentes tipos de braos de direo que a TWI fornece.

Parte"

- O MAPA DO ESTADO ATUAL

35

Exigncias

do Cliente

24.000 peas por ms. Ospedidos dos clientes variam de 25 a 200 peas, com uma mdia de 50 peas. Peas embaladas em caixas de papelo modulado com at 5 braos de direo em uma caixa. Vrias liberaes dirias por caminho para diversos clientes. A configurao definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido. A TWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega. Os clientes freqentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas antes da data de entrega.

Processos de Produo (ver diagrama)


Os processos da TWI para a famlia de produtos braadeira de direo envolvem o corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais barra, a remoo mecanizada do excesso de solda, pintura em uma empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de acoplamento. A conexo forjada do terminal de acoplamento tambm usina da na TWI. Os braos de direo acabados so armazenados e liberados para os clientes diariamente. A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operaes de troca do corte, solda e remoo dos respingos. A troca entre os dimetros da barra leva 1 hora nas operaes de corte, solda e eliminao dos respingos. Esta troca mais demorada do dimetro deve-se principalmente necessidade de atender aos requisitos mais rgidos do controle de qualidade. As trocas entre os trs tipos de conexes do terminal de acoplamento levam 2 horas na operao de usinagem . As barras de ao so fornecidas pela Aos So Paulo. O lead time para obter as barras de 16 semanas. H duas entregas por ms. Os forjados brutos para os encaixes so fornecidos pela Fundio Minas Gerais. O lead time para obter os forjados de 12 semanas. H duas entregas por ms.

Empresa TWI Etapas da Produo da Braadeira de Direo


CORTE DA -. BARRA SOLDA -. uma ponta SOLDA -. outra ponta REMOO -. respingos de solda PINTURA -. (subcontratada) MONTAGEM

FORJADOS USINADOS

36

Tempo

de Trabalho

20 dias em um ms.

Operaes em dois turnos em todos os departamentos. Oito (8)horas em cada turno, com horas extra se necessrio. Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno. Paralisao dos processos manuais durante o intervalo. Almoo no pago.

Departamento de Controle da Produo da TWI


Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e ento d entrada no MRP. Gera um "pedido de fabricao" por cliente, que acompanha o pedido por todo o processo de produo. Libera os pedidos de fabricao para a produo 6 semanas antes da entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP. Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisores da produo. Os pedidos na fbrica so sequenciados em seus departamentos pelos supervisores de acordo com esta lista. Recebe mudanas no tamanho dos pedidos duas semanas antes da entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos. Emite a programao diria de entrega para o Departamento de Expedio.

Informao sobre os processos


1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI) - Processo manual com 1 operador. - Tempo de ciclo: 15 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro). - Confiabilidade da mquina: 100%. - Estoque observado: - 20 dias de barras no cortadas antes da serra. - 5 dias de barras cortadas. 2. Estao de Trabalho Solda I (dedicada a esta famlia de produto) - Esta operao solda o primeiro forjado usinado barra. - Processo automtico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da mquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Mquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro). - Confiabilidade: 90%. - Estoque observado: 3 dias de braos soldados.

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL

37

3. Estao de Trabalho Solda 11 (dedicada a esta famlia de produto) - Esta operao solda o segundo forjado barra. - Processo automtico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da mquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Mquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro). - Confiabilidade: 80%. - Estoque observado: 3 dias de braos soldados. 4. Estao de Trabalho para Eliminaodos Respingos de Solda (dedicada a esta famlia de produto) - Processo automtico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da mquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Mquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro). - Confiabilidade: 100%. - Inventrio observado: 5 dias de braos com excesso de solda removidos. 5. Pintura (os braos de direo so enviadas para uma empresa subcontratada) - Lead time da pintura = 2 dias. - Uma vez por dia um caminho recolhe os braos no pintados e devolve os braos pintados. - Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braos pintados na TWI.
6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta famlia de produto)

- Processo manual com 6 operadores. - Tempo de trabalho total por pea: 195 segundos. - Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta. - Confiabilidade: 100%. - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de braos de direo acabados. 7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta famlia de produto) - Processo automtico de usinagem com um operador - Tempo de ciclo: 30 segundos - Tempo de troca: 2 horas - Confiabilidade: 100% - Estoque observado: - 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor - 4 dias de forjados usinados 8. Departamento de Expedio - Remove as peas do galpo de produtos acabados e as organiza para a entrega via caminho para o cliente.

38

o Que
a grande

Torna Um Fluxo de Valor Enxuto?

desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro que voc ter mais sucesso sej tiver feito isso muitas vezes! Isto onde um "sensei", com o conhecimento que voc precisa, pode ser de grande ajuda. Entretanto, nem todos tem acesso bons "sensei" e alguns de vocs no o querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno no teve consultores o guiando enquanto ele construa o Sistema de Produo Toyota atravs de tentativa e erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, uma experincia de aprendizado inestimvel tentar desenhar o fluxo de valor do estado futuro com seus prprios recursos, mesmo se voc rapidamente enfrentar problemas com as suas alternativas e modific-Ias no esprito da melhoria contnua. E, at que um dia no futuro, quando voc puder fabricar seus produtos em um fluxo contnuo completo com o "1ead time" suficientemente curto para permitir a produo somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os diferentes produtos, voc necessitar inmeros mapas do estado futuro (no importa quanta ajuda voc conseguir de um sensei), cada um mais enxuto e prximo do ideal. Mas voc tambm no deveria comear do zero. a mundo da manufatura tem agora tantas experincias com a produo enxuta que voc pode comear com os princpios e prticas estabelecidas e trabalhar para adapt-Ias ao estado futuro dos seus prprios fluxos de valor. Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte IV), vamos resumir alguns dos mais importantes princpios enxutos para ajud-Io a comear.

Parte 'li - O QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?

41

Excesso de Produo
Podemos ver os problemas fundamentais com a produo em massa (ou "lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo com as programaes recebidas do Controle de Produo, ao invs de atender as necessidade reais dos processos seguintes. J que este material produzido no necessrio ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, etc. - puro desperdcio. Os defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo at que o processo seguinte finalmente use as peas e descubra o problema (quej ampliou-se e ficou mais difcil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregao de valor para produzir um produto muito pequeno, o tempo total que o produto gasta passando pela planta muito longo. Para reduzir esse longo "lead time", desde a matria-prima at o produto acabado, voc precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o desperdcio bvio. Muitos esforos de implementao enxuta buscam a eliminao dos "sete desperdcios". Embora seja bom estar atento ao desperdcio, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou "as causas bsicas" do desperdcio no fluxo de valor. Uma vez que os problemas da produo em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas bsicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar solues originais

Excesso de produo

42

A fonte mais importante de desperdcio o excesso de produo, que significa produzir mais, antes, ou mais rpido do que requerido pelo processo seguinte. O excesso de produo causa todo tipo de desperdcio, no somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de peas devem ser estocados, demandando espao no galpo; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. O excesso de produo resulta em faltas, porque os processos esto ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que voc precisa de operadores e capacidade de equipamento extras porque voc est usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir peas que ainda no so necessrias. Isto tambm faz crescer o "lead time", o que prejudica sua flexibilidade em responder s necessidades dos clientes. A ateno constante que a Toyota d em evitar o excesso de produo O que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da produo em massa. A produo em massa diz que produzir mais e mais rpido faz voc produzir mais barato. Mas isto verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido por prticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inmeros outros custos reais associados ao excesso de produo e aos desperdcios causados.

Caractersticas de um Fluxo de Valor Enxuto


Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produo enxuta construir um processo para fazer somente o que o prximo processo necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos - desde o consumidor final at a matria-prima - em um fluxo regular sem retornos que gere o menor "lead time", a mais alta qualidade e o custo mais baixo. Ento como voc pode - no seu cho de fbrica - realmente chegar a um processo que produza somente o que o processo seguinte necessita e quando necessita? Felizmente voc pode seguir a Toyota e usar um guia nas prximas pginas.

takt time
Sincroniza o ritmo da produo para acompanhar o ritmo das vendas takt time tempo de trabalho disponvel por turno demanda do cliente por turno 27.600 s 460 peas

exemplo:

60 segundos

Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time


O "takt time" a frequncia com que voc deve produzir uma pea ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time calculado dividindo-se o tempo disponvel de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno.

o takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas, no
"processo puxador" em particular (veja pgina 49). O takt time um nmero referncia que d a voc uma noo do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas esto indo e o que voc precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro, os takt times so anotados nas caixas de dados. Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforo concentrado para: - fornecer resposta rpida (dentro do takt) para problemas - eliminar as causas de paradas de mquinas no planejadas _eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem
Note:

Em algumas indstrias, tais como distribuio, produtos por encomenda e de processo contnuo, pode ser necessria alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes. Uma soluo definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Ento divida os seus pedidos em unidades deste intervalo takt.

44

Procedimento 2. Desenvolva um fluxo contnuo onde for possvel contnuo significa produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos outros desperdcios) entre eles. O fluxo contnuo o modo mais eficiente de produzir e voc deveria usar muita criatividade ao tentar implement-lo. O cone de mapeamento que usamos para indicar o fluxo contnuo simplesmente a caixa de processo. No seu desenho do estado futuro, cada caixa de processo deveria descrever uma rea do fluxo. Assim, se voc introduzir mais fluxo contnuo no seu estado futuro, ento duas ou mais caixas de processo do estado atual se fundiriam em uma caixa no mapa do estado futuro. s vezes, voc poder querer limitar a extenso de um fluxo contnuo puro porque os processos conectados a um fluxo contnuo tambm fundem todos os lead times e os tempos mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a combinao de um fluxo contnuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois, amplie o fluxo contnuo na medida em que os processos tornam-se mais confiveis, o nmero de troca prximo de zero, e equipamentos menores so desenvolvidos.

o fluxo

ilhas isoladas

'fluxo contnuo

material

A~B~C

produto acabado

Parte 111 O QUE TORNA -

UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?

45

Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produo onde o fluxo contnuo no se estende aos processos fluxo acima
Frequentemente h pontos no fluxo de valor onde o fluxo contnuo no possvel e fabricar em lotes necessrio. Pode haver muitas razes para isto, incluindo: alguns processos so projetados para operar em tempos de ciclo muito rpidos ou lentos e necessitam mudar para atender a mltiplas famlias de produtos (por exemplo: estamparia ou injeo). alguns processos, como os localizados nos fornecedores, esto distantes e o transporte de uma pea de cada vez no realista. alguns processos tm "lead time" muito elevado ou no so muito confiveis para ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contnuo. Resista tentao de programar estes processos atravs de uma funo de programao independente, porque um programa s uma estimativa do que o prximo processo realmente precisa. Ao invs disto, controle a produo ligando-os aos clientes posteriores, mais freqentemente atravs de um sistema puxado baseado em supermercados. Em resumo, voc normalmente precisa instalar um sistema puxado onde o fluxo contnuo interrompido e o processo anterior ainda deve operar com base em lotes.

Sistema puxado com supermercado


KANBAN produlo d. KANBAN r.tirada d.

.-----0----1
I

r----- __
11 11 11
I I

---------

I I I
I

p~e o fornecedor

proce o cliente

A -----~---.-------produto

------+

produto

I I

SUPERMERCADO

CD

PROCESSO PROCESSO OBJETIVO:

CLIENTE

FORNECEDOR

vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa. produz para reabastecer o que foi retirado Controlar a produo no processo de fornecimento sem tentar programar Controlar a produo entre os fluxos

Note:

Um kanban de "produo" dispara a produo de peas, enquanto um kanban de "retirada" uma lista de compras que instrui o movimentador de materiais a pegar e transferir peas.

46

o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos ter uma maneira de dar a ordem exata de produo ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema puxado um mtodo para controlar a produo entre dois fluxos. Liberte-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes reas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do supermercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade.

H inmeros cones associados ao sistema puxado com supermercado:

G
retirada

D
kanban de produo

.-i15SJkanban chegando em lotes

~
supermercado

~
kanban de retirada

~
posto kanban

kanban de sinalizao

o cone supermercado aberto no lado esquerdo, de frente para o processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e usado para programar aquele processo. No cho de fbrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados prximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a ter uma noo visual das necessidades e usos do cliente. O responsvel pela movimentao de material do processo "cliente" vem ento ao supermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradas acionam o movimento do kanban impresso (geralmente cartes) desde o supermercado at o processo fornecedor, onde eles so usados como a nica instruo de produo para aquele processo.
Antes de voc decidir-se a usar qualquer sistema puxado com supermercado, tenha certeza que voc introduziu o fluxo contnuo em tantos estgios do processo quanto forem possveis. Voc no deve estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre os processos e a necessidade de um manuseio de material extra, a menos que voc realmente precise.

Note: Os sistemas puxados so um timo caminho para controlar a produo entre processos que no podem estar diretamente ligados em um fluxo contnuo, mas s vezes no prtico manter um estoque para todas as possveis variaes de peas em um supermercado. Exemplos incluem peas sob encomenda (onde cada pea produzida nica), peas que tm uma curta vida de armazenamento e peas dispendiosas que so usadas com pouca frequncia . Em alguns destes casos voc pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter um fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode armazenar somente uma quantidade limitada de estoque, com o processo fornecedor na entrada do canalete e o processo cliente na sada. Se a linha FIFO encher, o processo fornecedor deve parar de produzir at o cliente ter esgotado parte do estoque. Por exemplo, voc despacha para um processo de galvanizao externo uma vez por dia. O galvanizador pode trabalhar somente 50 peas por dia, ento voc estabelece uma linha FIFO capaz de armazenar no mximo 50 peas de trabalho de galvanizao. Sempre que a linha estiver cheia, o processo anterior pra de produzir peas para serem galvanizadas. Desta maneira, a linha FIFO evita a superproduo no processo fornecedor, mesmo sabendo que o processo fornecedor no est conectado galvanizao via fluxo contnuo ou um supermercado. Quando uma linha FIFO estiver cheia, nenhum kanban adicional enviado ao processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFO como "CONWIP".) s vezes voc pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao invs de um supermercado completo com todas as peas includas. Puxado sequenciado significa que o processo fornecedor produz uma quantidade pr-determinada (freqentemente uma submontagem) de uma pea, diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona se o "Iead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob encomenda e se o processo cliente seguir as regras rgidas do encaminhamento dos "pedidos". O puxado sequenciado chamado s vezes de "sistema da bola de golf" porque bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para o processo fornecedor) so usados para fornecer ordens de produo.

mx. 20 f"Ifo'lt

- FIFO~

bola para puxado sequenciado

Um exemplo de uma IILinha FIFO"

., - - - - - -\ kanb.n)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,'
,

' ,

Processo anterior

mximo 50 peas

-Linha FIFO ~

Processo I--....!p:.,..o...;..s_te:;.:..r.:...;.io.;..r--l

Supermercado

48

Procedimento para somente

4. Tente enviar a programao um processo de produo.

do cliente

Atravs do uso do sistema puxado com supermercado, voc geralmente precisar programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto chamado de processo puxador ("pacemaker") porque a maneira como voc controla a produo neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuaes no volume de produo no processo puxador afetam a capacidade necessria nos processos seguintes. A seleo desse ponto de programao tambm determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do "lead time" do pedido do cliente at o produto acabado. Note que as transferncias de materiais do processo puxador at os produtos acabados devem ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador). Por causa disto, o processo puxador freqentemente o ltimo processo em fluxo contnuo no fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro. o puxador o processo de produo que controlado pelos pedidos dos clientes externos.

Selecionando
: :

o 66Processo Puxador"
..................

t
~

t
z

3'(5
f
,

cliente

L...----.....I

SUPERMERCADO

t
proc o , proc o

proc

o 3

proc

o 4

~
f
SUPERMERCADO

FIFO--

FIFO --

cliente

* Note: Com produtos sob encomenda e "job shops", o ponto de programao geralmente precisa estar mais prximo dos processos iniciais.

Parte 111 O QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?

49

Procedimento 5. Distribua a produo de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador. (Nivele o mix de produo)
A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais fcil programar longas corridas de um tipo de produto e evitar as trocas. Mas isto cria srios problemas para o resto do fluxo de valor. Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta o atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que est sendo produzido. Isto exige que voc tenha mais produtos acabados em estoque na esperana de que voc ter a disposio o que o cliente quer - ou "lead time" mais longo para atender um pedido. Lotes na montagem tambm significam que componentes manufaturados sero consumidos em lotes, que aumentam os estoques em trnsito necessrios nos supermercados anteriores em todo o fluxo de valor. E, porque a variao na programao da montagem final amplificada, quando voc se movimenta em direo aos processos anteriores, os estoques em processo tendero a aumentar quanto mais para trs voc for no fluxo. Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente durante um perodo de tempo. Por exemplo, ao invs de montar todos os produtos "Tipo pt pela manh e todos os "Tipo B" pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de
1~'e"B".

Quanto mais voc nivela o mix de produto no processo puxador, mais apto voc estar para responder s diferentes solicitaes dos clientes com um pequeno "lead time", enquanto mantm um pequeno estoque da produtos acabados. Isto tambm permite que seus supermercados seguintes sejam menores. Mas fique consciente que nivelar o mix requer um pouco de sacrifcio na montagem, tais como mais trocas e esforo para manter todas as variaes de componentes na linha durante todo tempo (para eliminar o tempo de troca). Sua recompensa a eliminao de grandes quantidades de desperdcio no fluxo de valor.

o cone para

nivelar este smbolo, que inserido em uma seta do fluxo de informao

loxoxl

Nivelamento da carga

50

Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com a liberao e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. (Nivele o volume de produo) Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no cho de fbrica, o que causa vrios problemas: No h uma noo de takt time (no h uma "imagem takt") e nenhuma "puxada" qual o fluxo de valor possa responder. O volume de trabalho realizado normalmente ocorre de forma irregular no decorrer do tempo, com picos e depresses que causam sobrecarga extra nas mquinas, pessoas e supermercados. A situao torna-se difcil de monitorar: "estamos atrasados ou adiantados?" Com uma grande quantidade de trabalho liberado para o cho de fbrica, cada processo no fluxo de valor pode alterar a seqncia dos pedidos. Isto aumenta o "lead time" e a necessidade de acelerar. Responder s mudanas dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado, o que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informao muito complexo nos desenhos do estado atual. Estabelecer um ritmo de produo consistente ou nivelado cria um fluxo de produo previsvel que, por sua natureza, o alerta para os problemas de tal modo que voc pode tomar rpidas aes corretivas. Um bom lugar para comear liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade de trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador e simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados. Chamamos esta prtica de uma "retirada compassada". Chamamos o incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentemente calculamos o incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens no container (nmero de peas acabadas que um container carrega), ou um mltiplo ou frao daquela quantidade. Por exemplo, se o seu tempo takt = 30 segundos e seu tamanho da embalagem = 20 peas, ento seu pitch = 10 minutos (30 segox 20 peas = 10 minutos). Em outras palavras, a cada 10 minutos: a) d instrues ao processo puxador para produzir a quantidade para uma embalagem; b) retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch". Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de transferncia de produtos acabados no processo puxador. Isto ento torna-se a unidade bsica de sua programao da produo para uma famlia de produto.

Parte 111 O QUE TORNA -

UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?

51

Qual a referncia de tempo da sua organizao?


Qual incremento de trabalho voc est liberando? Com que frequncia voc sabe do seu desempenho em relao demanda do cliente?

1 Semana

1 Dia

1 Turno

1 Hora

1 Pitch

Uma maneira de pensar sobre o "pitch" consider-Io como a "referncia de tempo da administrao". Como voc sabe do desempenho em relao demanda do cliente? Se voc libera uma semana de trabalho para o cho da fbrica de uma vez, ento a resposta provavelmente "uma vez por semana". impossvel produzir no tempo takt nesta situao. No h "imagem takt"! Entretanto, se voc estiver programando e checando a produo a cada pitch, ento voc pode rapidamente responder a problemas e manter o takt time. Assim como no queremos transferir material em grandes lotes, no queremos transferir instruo de produo (informao) em grandes lotes tambm.

Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)


Kanbans so atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch"

s
uma fileira por tipo de produto
tipo

A
tipo

tipo

c
uma coluna por pitch pitch = 10 minutos

kanban

52

H muitas maneiras de se viabilizar a liberao de pequenas e uniformes quantidades de trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar o mix e o volume de produo um quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"), Um quadro de nivelamento de carga tem escaninhos com cartes kanban para cada intervalo pitch e uma fileira de escaninhos para o kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, o kanban indica no s a quantidade a ser produzida, mas tambm quanto tempo leva para produzir esta quantidade (baseado no takt time). Os kanban so colocados (carregados) no quadro de nivelamento na sequncia do mix desejado por tipo de produto (veja ilustrao). O responsvel pela movimentao de materiais retira esses kanbans e os leva at o processo puxador, um de cada vez, no incremento pitch. O cone para nivelar o ritmo de produo o mesmo smbolo para o nivelamento do mix (veja o procedimento 5 mencionado anteriormente), porque um pr-requisito para a produo enxuta que tanto o mix como o volume de produo estejam nivelados.

Um exemplo de retirada compassada

:/ 1/ :/ :/ 1/ :/ 1/ :/ 1/ ./ :/ :/ 1/ :/ 1/ :/ 1/ :/ :/

Pedido do Cliente

PROCESSO PUXADOR

(repita o ciclo a cada MpitchHI

4IlJ"

EXPEDiO

_~

..

@-JlA
Pegue uma quantidade "pitch" pronta Mova as peas acabadas para o supermercado ou expediAo

Parte 111 O QUE TORNA -

UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?

53

Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda pea todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete ou pitch) nos processos de fabricao anteriores ao processo puxador Atravs da reduo dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores, esses processos sero capazes de responder s mudanas posteriores mais rapidamente. Por sua vez, eles requerero ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a manufatura de partes discretas como para indstrias de processo. Em geral, registramos o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "toda pea todo ....", depois voc pode definir o tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt. Isto descreve com que freqncia um processo se modifica para produzir todas as variaes de uma pea. Um objetivo inicial em muitas plantas fazer ao menos "toda pea todo dia" para peas com altos volumes.

Note: Um mtodo para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de fabricao baselos no tempo que voc tem para dedicar-se s trocas. Por exemplo, se voc tem 16 horas disponveis por dia e demora 14,5 horas para atender os pedidos, ento h 1,5 hora disponvel para trocas. (Um objetivo ideal aproximadamente 10% de tempo disponvel para ser usado nas trocas). Neste caso, se o tempo atual das trocas de 15 minutos, ento voc pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior freqncia, voc deve reduzir o tempo de troca e/ou melhorar o tempo de utilizao das mquinas.
tempo disponvel ------por dia ,...-----....., ~ .--tempo disponvel para trocas

54

famlia

de produtos

plano de trabalho

o Mapa

do Estado Futuro

o fluxo de valor destacar as fontes de desperdcio e elimin-Ias atravs da implementao de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto perodo de tempo. A meta construir uma cadeia de produo onde os processos individuais so articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contnuo ou puxada, e cada processo se aproxima o mximo possvel de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. Assumindo que voc est trabalhando em uma fbrica j existente com processos e produtos existentes, parte do desperdcio em um fluxo de valor ser o resultado do projeto do produto, das mquinas e equipamentos j comprados e da localizao longnqua de algumas atividades. Essas caractersticas do estado atual provavelmente no podem ser mudadas imediatamente. A menos que voc esteja envolvido na introduo de um novo produto, a primeira iterao de seu mapa do "estado futuro" deveria considerar o projeto do produto, as tecnologias de processo e a localizao e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdcio no causadas por essas caractersticas, to rpido quanto possvel. (Com a exceo de compras mnimas, pense: "O que ns podemos fazer com o que temos"?). As iteraes subsequentes podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localizao. Temos notado que o apoio mais til para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro a seguinte lista de questes. Na medida em que voc desenvolve os seus conceitos do estado futuro, responda as seguintes questes basicamente na ordem que se segue. Considerando as respostas a elas. marque as idias do estado futuro com um lpis vermelho diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que voc tenha trabalhado as suas idias sobre o mapa futuro desse modo, voc pode desenhar um mapa do estado futuro.

o objetivo de mapear

Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO

57

I
QUESTES CHAVE PARA O ESTADO FUTURO

I
I I I I I I I I I I I I I I I I I

1) Qual o takt time, baseado no tempo de trabalho disponvel dos processos fluxo abaixo que esto mais prximos do cliente? 2) Voc produzir para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedio? (A resposta a essa questo depende de diversos fatores tais como os padres de compra dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as caractersticas de seu produto. Produzir diretamente para a expedio exigir um fluxo do pedido entrega confivel, e com lead time curto ou ento mais estoque de segurana. Felizmente, o seu lead time do pedido entrega envolve apenas aqueles processos desde o processo puxador at a entrega). 3) Onde voc pode usar o fluxo contnuo? 4) Onde voc precisar introduzir os sistemas puxados com supermercados a fim de controlar a produo dos processos fluxo acima? 5) Em que ponto nico da cadeia de produo ("o processo puxador") voc programar a produo? (Lembre-se que todas as transferncias de materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo) 6) Como voc nivelar o mix de produo no processo puxador? 7) Qual incremento de trabalho voc liberar uniformemente do processo puxador? 8) Quais melhorias de processo sero necessrias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificaes do projeto de seu estado futuro? (Este o momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nos procedimentos que sero necessrios, tais como reduzir os tempos de trocas ou melhorias do tempo til da mquina. Usamos o cone ~ necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo.) ~

58

Desenhando o Mapa do Estado Futuro


Quando olhamos novamente para o mapa do estado atual do suporte da coluna de direo da ABC,quais problemas notamos? Talvez o mais impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos no conectados (cada um produz segundo a sua prpria programao) empurrando sua produo para frente e o longo lead time em comparao ao pequeno tempo de processamento. O que pode ser feito sobre isto? Deixaremos as questes-chave serem o nosso guia.

Questo 1. Qual o takt time da ABC para a famlia de produtos escolhida?


O clculo do takt time comea com o tempo de trabalho disponvel para um turno na rea de montagem da ARC, que de 28.800 segundos (8 horas). Disto voc subtrai todo o tempo de no trabalho, que so dois intervalos de 10 minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho disponvel dividido pela demanda do cliente de 460 unidades por turno para chegar a um takt de 60 segundos.

Tempo de trabalho disponvel: 28.800 - 1200 por turno Tempo de trabalho disponvel Demanda do cliente Takt time do suporte de direo da ABC

= 27.600 segundos

27.600 s -- 460 unopor turno

= 60 segundos

O que este nmero do takt time representa que, para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponvel, a ABC precisa produzir um suporte de direo a cada 60 segundos no processo de montagem. Este nmero no inclui o tempo para paradas de equipamentos, mudanas entre os suporte da direo esquerda e direo direita ou para produzir refugos. A ABCpode decidir por um ciclo de montagem mais rpido do que o takt, se no puder eliminar imediatamente os problemas de parada de mquinas por exemplo, mas o takt time um nmero de referncia definido pelo cliente e no pode ser mudado pela Estamparia ABC.

Questo 2. A ABC deveria produzir suportes de direo para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedio? Na ABC,os suportes de direo so peas pequenas (fceis de armazenar) que tem apenas duas variedades. A demanda dos clientes aumenta e diminui imprevisivelmente e a ABCno tem certeza sobre a confiabilidade das mudanas a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou por comear com um supermercado de produtos acabados e mais tarde aproximar-se do objetivo de produzir para a expedio. A ABCpode usar a previso de trinta dias dos clientes para determinar a capacidade de produo necessria no perodo imediatamente seguinte. (As plantas enxutas periodicamente ajustam o nmero de operadores na montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar com as mudanas na demanda). A ABCdeterminar a produo efetiva por meio de kanban, retomando para a clula de montagem/solda a partir do supermercado de produtos acabados. Na medida em que o consumidor compra em mltiplos de bandejas de 20 suportes, essa uma opo simples de escolha do tamanho do kanban. Ou seja, cada bandeja de 20 suportes de direo direita ou esquerda no supermercado de produtos acabados, possui um kanban de produo. Na medida em que o departamento de expedio retira as bandejas do supermercado para realizar a entrega, o kanban destas bandejas enviado de volta para a montagem. Cada um destes kanban diz essencialmente: "o consumidor acabou de consumir 20 suportes de direo direita (ou esquerda), por favor faa outros 20".
Note:

I
~

Para produtos sob encomenda voc no dever ser capaz de criar um supermercado de produtos acabados. (veja diagrama na parte baixa da pgina 49).

60

Exemplo: Montando

para um Supermercado
(opo da ABC)

supermercado

programa

a montagem

Pedido do Cliente

,
MONTAGEM

=---~-----.

...

Ih G t-------I_~
EXPEDiO

Exemplo: Montando diretamente para a Expedio


Controle da Produo programa a montagem

Pedido do Cliente

MONTAGEM

EXPEDiO

...

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

61

Questo

3. Onde a ABC pode introduzir fluxo contnuo?

o "grfico de balanceamento

do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos atuais totais dos ciclos para cada processo. O ciclo da operao de estamparia muito rpido (1 segundo por pea) e h trocas para servir s vrias linhas de produtos. Desse modo, incorpor10 em um fluxo contnuo, o que significaria reduzir o ciclo para aproxim-lo do takt time e dedic-lo famlia de produto suporte da direo, no prtico. Isso resultaria em uma prensa muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de produtos da ABe! Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABe como uma operao em lote e controlar a sua produo com um sistema puxado com supermercado. Examinando as duas estaes de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo no so muito diferentes e esto prximos do takt time. Essas estaes de trabalho tambm j so dedicadas famlia de produto suporte da direo, de modo que o fluxo contnuo na montagem certamente uma possibilidade. O mesmo verdadeiro para as duas estaes de solda, onde o trabalho poderia tambm passar diretamente de uma etapa de solda para a prxima em um fluxo contnuo. O que impede a ABe de ter um fluxo contnuo completo, desde a solda at a montagem, uma situao sem estoques (ou um mximo de uma pea nos processos automatizados) entre os passos? De fato, nada. O enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar imediatamente prximos (tipicamente em um arranjo celular). fazer com que os operadores carreguem ou passem as peas de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementos de trabalho de tal modo que o contedo do trabalho do operador fique um pouco abaixo do takt time.

Estamparia

ABe tempos

de ciclo

atuais

I
62s.

takt time
60
segundos

15.

ca _. ~

ca ca

a.

E
cn
Q)

62

Dividindo o contedo total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos dividido por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessrios para trabalhar com a solda e a montagem em um fluxo contnuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas uma redistribuio dos elementos de trabalho no seria suficiente para eliminar a necessidade de um quarto operador. A prxima opo eliminar o desperdcio atravs do kaizen de processo para trazer o tempo de ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir o contedo do trabalho de cada operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de contedo de trabalho total). Se isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer um dos enfoques, o quarto operador e o controlador de material que atualmente movimenta as peas entre os processos isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor. Para permitir a produo no takt time e nivelar o mix, um processo puxador tpico deveria idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita freqncia. Deste modo, os tempos de troca na fixao da solda da direo esquerda e direo direita, precisam ser reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupao com a melhoria da confiabilidade da segunda solda (talvez atravs da melhoria da manuteno) tambm ser necessria.

Estamparia ABC
Tempos de ciclo da clula solda-montagem depois de um kaizen de processo

takt time
60
segundos

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

63

Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem foram integradas em uma caixa de processo nica para indicar um fluxo contnuo. Um pequeno esboo esquemtico de uma clula dentro da caixa de processo tambm indica a idia de manufatura celular.

I
I

.-------------

T
ESTAMPARIA

SOLDA + MONTAGEM

I I

iakt= 606

i/C = 556
TR=.0
DI6 nll1l1ldade

= 1001.

2 Turnos

64

Montadora So Jorge

18.400 p5/m5 -12.000 "E" -6.400"D"

Bandeja = 20 peae 2 Turnoe

Primeira Viso do Mapa do Estado Futuro Mostrando o Takt Time, a Clula de Solda/Montagem e o Supermercado de Produtos Acabados

I
I I

E D

r----/
EXPEDIO

Plataforma

Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO

65

Questo puxado

4. Onde a ABC precisar com supermercado?

introduzir

o sistema

A Estamparia ABCdecidiu produzir suportes de direo para um supermercado de produtos acabados (veja questo 2). Dois supermercados adicionais - um para peas estampadas e um para bobinas - so necessrios para completar o mapa do fluxo de valor da ABCpara suportes de direo.
Peas estampadas

Idealmente, poderamos introduzir uma minscula prensa dedicada aos suportes de direo - o que chamamos de uma "ferramenta de tamanho certo" - e incorporaramos esta mini-prensa no fluxo contnuo da solda e montagem. Infelizmente, isto no possvel em um futuro imediato porque as mquinas deste tipo ainda no existem. Ento, precisamos instalar um supermercado e usar as retiradas do supermercado (puxadas) para controlar a produo de peas estampadas da direo do lado esquerdo e do lado direito. do sistema puxado comea com as necessidades dos clientes, e o cliente da estamparia a clula de solda-montagem. A clula demanda aproximadamente 600 peas estampadas de suportes esquerdos e 320 de suportes direito. Os containers para as peas estampadas deveriam ser formatados para permitir um manuseio fcil na clula (por exemplo, caixas plsticas que cabem em racks que usam a gravidade, prximas dos operadores). no primordialmente para a convenincia dos departamentos de estamparia ou de logstica! Containers pequenos permitem a ABCmanter as peas estampadas direitas e esquerdas sempre na clula. Isso reduz ainda mais o tempo de troca esquerda-direita no processo puxador, onde as trocas muito frequentes (nivelando o mix) um objetivo enxuto. Cada container na clula - por exemplo, uma caixa onde cabem 60 peas estampadas, ou cerca de uma hora da montagem de suporte de direo - ter um kanban de retirada dentro dele. Quando um operador da clula comea a utilizar partes de uma outra caixa, esse kanban de retirada passado ao movimentador de materiais para que ele/ela v ao supermercado de peas estampadas e retire uma outra caixa de peas. O kanban de retirada aciona o movimento das peas. O kanban de produo aciona a produo das peas. A ABCpoder colocar um kanban em cada caixa de 60 peas estampadas no supermercado. Toda a vez que o movimentador de materiais remove uma caixa do supermercado, um kanban ser enviado de volta para a prensa. Isso instrui a estamparia a produzir 60 peas, coloc-Ias na caixa e moviment-Ias at a localizao especfica (o "endereo no supermercado") no supermercado de peas estampadas.

o projeto

66

Agora a estamparia no recebe mais uma programao do controle de produo. Com os cones do mapeamento, o fluxo fica assim:

y
a cada 60

- - - - -~
;
peas

----.

;----~._---.
y
a cada 60

ESTAMPARIA

._----~

E
D

peas

SOLDA + MONTAGEM

._----~

Entretanto, voc j pode ter notado um problema com esse sistema puxado. Com um tempo de ciclo de um segundo por pea e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria uma hora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60 peas) de produo. At que o tempo de troca seja reduzido substancialmente, repor o que foi retirado do supermercado da estamparia com base em caixa por caixa, no muito prtico. Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores do que 60 peas entre as trocas. Com o objetivo inicial de "toda pea todo dia", a meta do tamanho de lote para suportes de direo seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (o que ainda necessitar uma reduo do tempo de troca). A estamparia manter 1,5 dias de peas no supermercado, meio dia a mais para garantir atrasos na reposio e alguns problemas de estampagem. Assim, a ABCusar um kanban de sinalizao para programar a estamparia. Nesse caso, o kanban (frequentemente um tringulo de metal) para as peas de direo esquerda ou direita ser trazido do supermercado para a prensa toda vez que o nmero de caixas no supermercado chegar a um ponto de alerta ("mnimo"). Quando um kanban triangular chega no quadro de programao da prensa, inicia-se uma troca e a produo de um lote pr-determinado de uma pea especfica. A estamparia ainda no recebe uma programao do controle da produo.

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

67

Desenhado com cones, o fluxo agora se parece com isso:


lote

y
ESTAMPARIA

---

V
._----~
a cada 600 peas eS'l.uerdas ou 320 direiras

- ..

;----~----y
a cada 60

..

E D
1,5 dia

peas

SOLDA + MONTAGEM

._----~

o supermercado

de peas estampadas, o kanban de retirada e de sinalizao e os fluxos de kanban (linhas pontilhadas) so desenhados no mapa do estado futuro.

Bobinas

Para construir um fluxo de valor enxuto no nvel da planta, o mapa do estado futuro tambm deve mostrar um terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de ao. Mesmo considerando que o fornecedor de ao da ARC no esteja pronto para receber kanbans e produzir de acordo com eles, a ARC ainda pode colocar um kanban interno de retirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu prprio departamento de controle de produo, toda vez que uma bobina for usada. O controle de produo pode ento solicitar as bobinas com base na utilizao real, ao invs de se basear na melhor estimativa do MRP sobre a utilizao futura. (MRP pode ainda ser usado para fornecer uma previso de planejamento da capacidade para o fornecedor de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada). Uma vez que o controle de produo solicitou as bobinas, o kanban correspondente pode ser colocado nos quadros especficos na doca de recebimento, indicando o dia que essas bobinas deveriam chegar. Se h ainda kanbans no espao reservado para o recebimento no dia anterior, ento alguma coisa est errada com o fornecedor. No momento, o fornecedor de ao est entregando as bobinas semanalmente. Se forem organizados vrios outros clientes ao longo de um sistema de entrega tipo "milk run" (coleta programada) deve ser possvel conseguir o total de ao necessrio em bases dirias, mesmo se o fornecedor de ao no reduzir os tamanhos de lotes mnimos para as entregas de bobina de ao. Com entregas dirias, a ARC pode eliminar 80% do estoque de bobinas, ao mesmo tempo em que regulariza e estabiliza a demanda para o fornecedor de ao.

68

Nosso progresso at aqui


Propusemos at agora uma clula semelhante que muitas empresas tm implementado nos ltimos anos; a introduo da puxada para controlar a produo na estamparia e a entrega de bobinas, "toda pea todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas do fornecedor de matria-prima da ABC. Atravs da construo de um quadro "antes e depois" (veja abaixo) do estado atual e do estado futuro at aqui, podemos notar que uma grande quantidade de desperdcio pode ser removida atravs dessas aes. Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se o resto do fluxo de informao da ABC no mudar fundamentalmente, ser muito difcil operar um fluxo de valor enxuto. Ento, precisamos voltar aos clientes e repensar o fluxo de informao dos desejos do consumidor na forma como so enviados para a ABC e l usados.

Melhoria do Lead Time da Estamparia ABe


Estoque em Processo: Solda/Montagem Total de Girosdo Estoque

Bobinas

Peas Estampadas

Produtos Acabados

LeadTime de Produo

Antes At Agora

5Dias

7,6 Dias

6,5 Dias

4,5 Dias

23,6 Dias

10 30

2 Dias

1,5 Dia

fJ

4,5 Dias

8 Dias

Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO

69

-,\--t

IPrevls.ilo deIL----r-iC~O~N::rTnR?iO')jLiiE=-,

Aos
So Paulo

..
4-----1

16 semanasr

DA PRODUO

r
1

Pedido Dirio

11-__ I

------1


Bobinas

y .r-a-;
lote

ESTAMPARIA

: ...~

r------------~ SOLDA + MONTAGEM


~

,
I I I I I
5

U) --

(OU

Takt= 60 (na prensa)


1,5 Dia
T/C = 55 TR=.0

Dlaponll:1l11dade = 100i'. 2 Turnos

70

Montiadora
So Jorge

18.400 ps/ms -12.000 "E" -6.400"D" Bandeja = 20 peas 2 Turnos

Uma Segunda Viso do Mapa do Estado Futuro mostrando os Supermercados da Estamparia e de Matria-Prima

I I I

E
D

....-.--/
EXPEDiO

Plataforma

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

71

Atualmente, o cliente est enviando por fax uma previso de noventa dias, revisada uma vez por ms e fixa para trinta dias. Somando-se a isto, est enviando um pedido dirio noturno atravs do IED (Intercmbio Eletrnico de Dados - em linguagem simples, por linha telefnica) para o computador de programao da ABe com as necessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, h revises ocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Essas so enviadas por telefone, do departamento de logstica do cliente para a expedio da ABe durante o dia, assim que a montadora descobrir que as peas necessrias no esto disponveis por alguma razo. com a informao enviada pelo cliente assim que chega na ABe? Na situao atual, a programao semanal alimentada durante o fim de semana no sistema MRP que, ento envia instrues na segunda-feira de manh para cada departamento - estamparia, solda I e II e montagem I e li - sobre o que fazer durante a semana. Ento, na medida que a informao adicional recebida a cada noite e como cada departamento informa periodicamente para o MRP o que exatamente fez naquele dia (porque a produo no segue como programada), as programaes dirias de produo so continuamente ajustadas para aproximar o que a ABe est fazendo ao que o cliente quer. Se isto parece complicado, porque tentar operar com base em sistemas MRP nem sempre funciona bem. H ainda uma freqente necessidade dos seres humanos de atropelar o sistema para evitar faltas nos vrios estgios da produo. A eventual solicitao de um cliente por mudanas emergenciais em seus pedidos, tambm requer uma interveno humana e rompe toda a programao da produo, necessitando reclculos e retransmisso para as reas de processamento.

o que acontece

Questo 5. Qual o nico de produo (o processo ABC deveria programar?

ponto da cadeia puxador) que a

J que todos os processos posteriores ao processo puxador precisam estar em fluxo, no exemplo da ABe o ponto de programao claramente a clula de solda/montagem. No podemos programar nos processos anteriores (na estamparia) porque estamos planejando introduzir um sistema puxado entre a estamparia e a solda/ montagem. Esse ponto nico de programao regular o fluxo completo de valor do suporte de direo.

Questo 6. Como a ABC deveria produo no processo puxador?

nivelar

o mix

de

Quando a entrega diria feita para a montadora, 30 bandejas do suporte de direo esquerda (600 peas) e 16 bandejas de suportes de direo direita (320 peas) so normalmente carregadas no caminho de cada vez. Se no formos cuidadosos, os 46 kanban de produo removidos dessas bandejas antes do carregamento, sero enviados de volta para a clula de solda/montagem em um lote, conforme mostra o mapa do estado futuro at aqui. Se isto acontecer, a clula de solda/montagem provavelmente produzir um lote dessas peas. Isto , a clula produzir todas as 30 bandejas do suporte de direo esquerda, e ento trocaria para fazer as 16 bandejas do suporte de direo do lado direito, o que se pareceria com isto:

10 Turno

20 Turno

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Na perspectiva da clula, isto parece fazer sentido porque minimiza o nmero de trocas no dispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes um caminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aumentar o impacto de problemas, aumentar o lead time e significa que o supermercado de peas estampadas deve estar pronto para enfrentar aumentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais peas estampadas estocadas no supermercado, o que aumenta ainda mais o lead time total, oculta os problemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdcios associados ao excesso de produo. Ao invs disso, se a clula de solda/montagem nivelar o mix de suportes uniformemente durante o turno, ento a prensa (com tempo de preparao reduzido) ter tempo de sobra para reagir s puxadas da clula por peas da direo esquerda e da direo direita. Haver tempo para reabastecer o que foi retirado, sem a necessidade de tanto estoque no supermercado de estampados. Com o nivelamento, que demanda trocas muito mais freqentes, o mix de produo de bandejas de suportes na clula se pareceria mais com isto:

10 Turno

20 Turno

DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

73

Note:

Permitir tais trocas frequentes na clula, provavelmente demandar manter todos os dispositivos e variedades de componentes prontos, praticamente nas mos dos operador. Entretanto, quando todos os componentes so mantidos na linha, voc pode precisar de alguns dispositivos prova de erro para evitar que os produtos errados sejam montados.

Aqui os benefcios da perspectiva do fluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para voc. Com um pouco de sacrifcio para nivelar o mix de produo no processo puxador, o que pode parecer estranho naquela rea, o fluxo completo de valor mostrar grandes melhorias no lead time, qualidade e custo. Como voc pode imaginar, esses benefcios so muito ampliados em fluxos de valor maiores e mais complexos do que o nosso exemplo da ABC. Como podemos garantir que os kanbans retomando para a clula de solda/montagem, que so as instrues de produo, voltem em uma seqncia que nivele o mix de produtos durante o turno? Na ABCh dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que a ABC decidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter um mix de produo nivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autntica).

Opo A. O controle da produo pode colocar um kanban de retirada correspondente ao pedido do cliente em uma caixa de nivelamento de carga prxima da doca de expedio, em uma sequncia mista direo esquerda - direo direita. Um controlador de materiais pega ento esses kanbans na caixa de nivelamento, um de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20 minutos nesse caso), e move as bandejas de suportes do supermercado de produtos acabados para a rea de liberao, uma a uma, de acordo com o kanban de retirada.
CONTROLE DA PRODUO

Lote de -----+ Kanbans Um Kanban de cada vez

Opo A

~~o t
I I

----, :--~ :
I I

I I

SOLDA + MONTAGEM

EXPEDiO

E ------~

=====t::>1h '--------I ~
Plataforma

74

Assim que cada bandeja puxada do supermercado, o kanban de produo nessa bandeja retoma para a clula em incrementos de tempo e em um padro direo esquerda/direo direita que reflete exatamente o mix e o incremento pitch que o controle de produo tinha estabelecido. (Esta opo de nivelamento est apresentada no mapa completo do estado futuro daABC).

Opo B. O controle de produo pode enviar os pedidos de hoje dos clientes para o
movimentador de materiais, que retira todas as bandejas correspondentes no supermercado de produtos acabados de uma s vez e as organiza para a expedio. Puxar as bandejas gera uma pilha de kanbans de produo, que so colocados na caixa de nivelamento de carga prxima da clula, na sequncia mista direo esquerda/direo direita. O movimentador de materiais da clula de solda/montagem ento retira o kanban de produo da caixa de nivelamento, um de cada vez, no incremento pitch, e como resultado, a montagem produz um padro misto de direo esquerda/direo direita. A desvantagem da Opo B comparada com a Opo A que em B um lote completo de produtos acabados movido para a expedio de uma vez. A produo enxuta esfora-se para evitar ou minimizar os lotes tanto quanto possvel, sempre aproximando-se cada vez mais do fluxo contnuo. Entretanto, a Opo A requer algum para movimentar repetidamente uma bandeja por vez (no incremento pitch) no apenas da clula de solda/montagem para o supermercado de produtos acabados, mas tambm dos produtos acabados at o galpo de expedio.

Lote de Kanbans

Um Kanban de cada vez

-.
~

r---~oxox}---~o

C NTROLE DAPRODU O

Opo B

8
: ,
0

20

SOLDA + MONTAGEM

. "E]
20

EXPEDiO

U0

coU ------.

EJ G

_Pla_taf_orm_a

=~t>~

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

75

Questo 7. Qual incremento constante de trabalho deveria liberar e retirar do processo puxador?

a ABC

Como a ABCfornecer uma imagem takt para a clula de solda/montagem e com que freqncia checar a produo l? Retomar todos os 46 kanbans (equivalente a dois turnos) para a clula de uma s vez no fornece uma imagem takt para a clula. Produzir um volume de trabalho desses com base em lotes deve ser evitado. Um incremento natural de trabalho na solda/montagem, no caso da ABC, o takt time de 60 segundos x 20 peas por bandeja = 20 minutos. Este o pitch do suporte de direo, correspondendo a um kanban para uma bandeja de 20 suportes. Isto significa ento que a cada 20 minutos algum vai at a clula de solda/montagem e pergunta: "Como vo as coisas?". No exatamente. O que esse pitch significa que a ABCter uma liberao sincronizada das instrues de trabalho e uma retirada sincronizada de produtos acabados na clula de solda/montagem. Cada coluna na caixa de nivelamento de carga do suporte de direo da ABCrepresenta um incremento pitch de 20 minutos. As duas fileiras so alocadas para os kanbans da direo esquerda e direo direita. A cada vinte minutos, o movimentador de material traz o prximo kanban (o prximo incremento de trabalho) para a clula da solda/montagem e move as bandejas com suportes que acabaram de ser produzidas para a rea de produtos acabados. Se uma bandeja no estiver terminada nos 20 minutos do incremento pitch, ento a ABCsabe que h um problema na produo (por exemplo, um problema com o equipamento de solda a ponto) que demanda ateno.

Quadro de nivelamento da carga da ABC para suportes de direo (Uheijunka box")


a clula solda/montagem recebe o kanban da esquerda para a direita no incremento pitch

uma fileira por tipo de produto

uma coluna por pitch pitch = 20 minutos

kanban

76

Questo 8. Quais melhorias de processo sero necessrias para o fluxo de valor da ABC funcionar est descrito no desenho do estado futuro?

como

Viabilizar os fluxos de material e de informao que imaginamos para a Estamparia ABC requer as seguintes melhorias no processo: Reduo do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir uma resposta mais rpida s demandas dos processos seguintes. Os objetivos so "toda pea todo dia" e depois "toda pea todo turno". Eliminao do longo tempo (10 minutos) necessrio para trocar o dispositivo da solda da direo esquerda para a direo direita, tornando possvel um fluxo contnuo desde a solda at a montagem. Melhoria da disponibilidade da segunda mquina de solda a ponto, pois ela estar ligada aos outros processos em um fluxo contnuo. Eliminao de desperdcio na clula de solda/montagem para reduzir o tempo de trabalho total para cerca de 165 segundos ou menos (que permite usar 3 operadores no nvel de demanda atual). Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com o cone necessidade de kaizen. Deveramos descobrir tambm como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada para produzir estampas em volumes muito maiores do que o cliente para este produto deseja - de uma forma menos dispendiosa. O segredo aqui reduzir o tempo de troca na prensa que tambm estampa peas para outras famlias de produto na planta, de tal modo que esta mquina possa fabricar lotes menores das duas peas que o nosso fluxo de valor necessita, e com maior freqncia. Isso exigir uma reduo adicional do tempo de troca. De fato, os mtodos para reduzir os tempos de preparao na prensa so bem conhecidos e uma reduo de tempo para menos de 10 minutos pode ser conseguida rapidamente. Com isto, podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direo esquerda e 160 estampas da direo direita (produo necessria por turno); e produzir as peas para os outros fluxos de valor e, fazer mais esquerdas e direitas no prximo turno. TPT agora ser equivalente a toda pea todo turno! Desta forma, o total de estoque armazenado entre o processo de estamparia e a clula de solda/montagem deveria ser reduzido em aproximadamente 85%. Podemos agora desenhar o mapa do fluxo de valor completo do estado futuro, com os fluxos de informao, de material e as necessidades de kaizen especificadas.

D UMA

OLHADA!

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

77

CONTROLE

Aos
SoPaulo

DAPRODU

lote

.

T
Bobinas
ESTAMPARIA TPT = 1Turno TR -< 10 min

r---y-----... ~.

. ..~':

r- ~

-i

. . .
e

:-----------

r~----~----SOLDA + MONTAGEM

Takt T/C 60
5

-_. __ .
= 55
6

(na prensa)

1.5dia

TR= .0' DI6ponll;lllldade

= 100%

2 Turnos 1,5 dia 1,5dia 1656

78

Previso de

90/60/30 dias

Montadora 5oJorge

18.400 pe/ms ~12.000 "E" ~6.400"D"

Bandeja 20 peas 2 Turnos

lxoxj
----------~--1
I I I I I I

.~~.
~
EXPEDiO

--------~
IE 1.:

_._

D
2 Dias

Plataforma

o Estado
Futuro do Suporte de Direo da Estamparia

ABC
Lead 11me de Produilo

2dia6

= 5dfas = 166

Tempo de Processamento

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

79

A beleza em formular a questo nmero 8 em ltimo lugar que os seus

esforos de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de valor completo, ao contrrio dos esforos de melhorias vagos e isolados. Agora as equipes podem ser alocadas para trabalhar nessas melhorias de processo com uma viso clara do porque esto fazendo essas melhorias. Entretanto, tenha certeza, antes de lanar esses projetos de melhorias, de criar a puxada dessas melhorias. Isto , ao invs de "empurrar" uma equipe para reduzir o tempo de preparao da prensa, comece pela de:frniode que em 30 dias, os tamanhos dos lotes na prensa sero reduzidos para 300 e 160 peas. Isto cria um senso de urgncia para fazer as melhorias no processo. Da mesma forma, no envie simplesmente uma equipe para eliminar o tempo de trocar o dispositivo de fixao da solda e esperar que eles terminem. Comece por de:frnirque, em 14 dias, as etapas de solda e montagem sero arranjadas na orientao de um fluxo contnuo.

Resumindo
Quando comparamos os dados bsicos do estado atual com o do estado futuro, os resultados so absolutamente impressionantes. Em particular, devido ao nivelamento da produo na clula da solda/montagem e o desenvolvimento da habilidade de estampar toda pea todo turno, a ABC pode reduzir ainda mais o total de bobinas e peas estampadas armazenadas nos supermercados. claro que isto coloca uma grande presso na manuteno da confiabilidade dos equipamentos e na previsibilidade da produo de acordo com o ta.kt. Com um lead time de produo reduzido em todo o cho de fbrica, o processo puxador operando de forma consistente segundo o takt time e uma resposta rpida a problemas, a ABCpode confortavelmente reduzir o total de estoque de produtos acabados a 2 dias. (Se os clientes da ABC nivelassem a sua programao, este estoque de produtos acabados poderia ser reduzido ainda mais.) Comparado com as melhorias provisrias mostradas na tabela, o nivelamento da produo na ABCreduziu ainda mais o lead time da produo em outros 3,5 dias e mais do que dobrou o giro de estoque.

80

Melhoria

do Lead Time da Estamparia

ABC

Bobinas

Peas Estampadas

E6toque em Proce660: Solda/Montagem

Produtos Acabados

LeadTime de Produo

Total de Giros do Estoque

Antes Fluxo Contnuo & Puxada

5 Dias

7,6 Dias

6,5 Dias

4,5 Dias

23,6 Dias

10 30

2 Dias

1,5 Dia

RJ

4,5 Dias

8 Dias

Como Nlvelamento

1,5 Dia

1,5 Dia

RJ

2 Dias

5 Dias

48

Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO

81

A sua vez
Antes de voc comear a criar o estado futuro para os seus prprios fluxos de valor - que acreditamos e esperamos que voc far muito brevemente voc pode precisar de alguma prtica. Convidamos voc a pegar outra folha de papel e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro para o exemplo da TWI na pgina 35 que voc usou para praticar a criao do fluxo de valor do estado atual. Voc pode comparar o seu mapa do estado futuro com o nosso mapa olhando no Apndice C. Lembre-se que o que "certo" em termos do mapa do fluxo de valor aquilo que permite a voc remover rapidamente as causas bsicas do desperdcio. Portanto, por favor considerem o nosso mapa e as tcnicas de mapeamento como uma sugesto provocativa e revise as idias bsicas para atender as suas necessidades especficas.

Atingindo o Estado Futuro o mapeamento do fluxo de valor somente uma ferramenta. A menos que voc atinja a situao futura que voc desenhou - e implemente partes dela em um curto perodo de tempo _ seus mapas de fluxo de valor so praticamente inteis.
Esta seo final do Aprendendo a Enxergar discute o desenvolvimento e a utilizao de um plano anual do fluxo de valor e finaliza com algumas dicas gerenciais para desenvolver fluxos de valor enxutos.

PLANO PARA IMPLEMENTAR SEU FLUXO DE VALOR NA SITUAO FUTURA POPE SER UM DOCUMENTO COMPACTO QUE INCLUI OS SEGUINTES ITENS:
1) Mapa do estado futuro 2) Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que so necessrios 3) Um plano anual do fluxo de valor

Parte V - ATINGINDO

O ESTADO

FUTURO

85

Dividindo a implementao etapas

em

Um mapa do fluxo de valor olha para o fluxo completo nas suas instalaes, ao contrrio de somente focalizar nas reas de processos individuais, e na maioria dos casos no ser possvel implementar o conceito do seu estado futuro totalmente de uma s vez. H muito a fazer! Assim, quebrar a implantao em etapas uma das responsabilidades do gerente do fluxo de valor. Talvez o ponto mais importante do plano de implementao do estado futuro no seja pensar nele como a introduo de uma srie de tcnicas, mas encar-lo como um processo de construo de uma srie de fluxos conectados para uma famlia de produtos. Para ajudar voc a fazer isto, tente pensar em "loops do fluxo de valor". Divida o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro em segmentos ou "loops", como descritos abaixo e mostrado direita:

o Loop Puxador: o loop puxador inclui o fluxo de material e de informao entre o cliente e o seu processo puxador. Este o loop mais prximo do final, e a maneira como voc administra esse loop impacta todos os processos anteriores naquele fluxo de valor.
Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de

material e do fluxo de informao entre as puxadas. Isto , cada supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente corresponde ao final de outro loop. Voc pode fazer um crculo nesses loops no seu mapa do estado futuro para ajud-Io a enxergar os segmentos do fluxo que compem o seu fluxo completo de valor. Esses loops so uma excelente maneira de dividir os esforos de implementao do estado futuro em partes administrveis. No mapa do estado futuro da Estamparia ABC existem trs puxador, estamparia e fornecedor - demonstrado na pgina trs loops em mente, o gerente do fluxo de valor do suporte ABC pode dividir a implementao em etapas, por loop, que com a pgina 88 . loops89. Com esses de direo da podem parecer

86

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Parte V - ATINGINDO

O ESTADO FUTURO

87

As Etapas de Implementao Estado Futuro na ABC


Loop 1 : Puxador

do

Objetivos: Desenvolver um fluxo contnuo desde a solda at a montagem (clula) Fazer kaizen nos elementos de trabalho para reduzir o tempo do ciclo total para 165 segundos ou menos Eliminar as trocas na fixao da solda Melhorar o tempo de utilizao da solda n" 2 para 100% Desenvolver um sistema puxado com um supermercado de produtos acabados (eliminar as programaes) Desenvolver rotas para movimentar materiais entre os supermercados e a clula Metas: Somente 2 dias de estoque de produtos acabados no supermercado Nenhum estoque entre as estaes de trabalho Operar a clula com 3 pessoas (de acordo com o nvel atual de demanda)
Loop 2: Estamparia

Objetivos: Estabelecer um sistema puxado com supermercado de peas estampadas (eliminar a programao na estamparia) Reduzir os tamanhos dos lotes de estampados para 300 (E) e 160 (D) Reduzir os tempos de troca na estamparia para menos de 10 minutos Metas: Somente 1,5 dia de estoque de suportes estampados no supermercado Lotes de tamanhos de 300 e 160 peas entre as trocas
Loop 3: Fornecedor da bobina

Objetivos: Desenvolver um sistema puxado com supermercado de bobina de ao Introduzir entregas dirias de bobina Meta: Somente 1,5 dia de estoque de bobina no supermercado

88

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Loop Fornecedor
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Loop stamparia

Loops do Fluxo de Valor da ABC

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o Plano

do Fluxo de Valor

Seu mapa do estado futuro mostra onde voc quer ir. Ento agora voc precisa criar uma outra folha: um plano anual do fluxo de valor. Este plano mostra: Exatamente o que voc planeja fazer e quando, etapa por etapa Metas quantificveis Pontos de checagem claros com os prazos reais e o avaliador (es) definido (s). A primeira questo que geralmente surge no planejamento da implementao ; "qual deveria ser a sequncia da implementao?" ou "por onde comeamos?" Sugerimos que voc responda a essas questes considerando os loops no seu fluxo de valor do estado futuro. Para escolher um ponto inicial voc pode olhar para os loops: onde o processo est bem entendido pelo pessoal onde a probabilidade de sucesso alta (para construir "momentum") onde voc pode prever um grande impacto financeiro (mas cuidado, isto pode levar algumas vezes para reas que tm muitos problemas importantes para serem resolvidos, que pode conflitar com o critrio anterior) Se voc destacou os loops no seu mapa do estado futuro, voc pode numer-los na sequncia do plano de implementao (use um lpis, porque os planos mudaml). Uma estratgia efetiva comear a implementao no seu loop puxador e gradualmente subir no fluxo tanto quanto necessrio. O loop puxador, sendo mais prximo do cliente fmal, age como um "cliente" interno e controla a demanda nos loops anteriores. Na medida em que o fluxo no processo puxador tornase enxuto e consistente, ele revelar problemas nos processos anteriores que demandaro maior ateno. Entretanto, a estratgia de "movimentao no sentido contra-fluxo" no impede voc de implementaes simultneas dos objetivos do estado futuro em mais de um loop no seu fluxo de valor. Por exemplo, frequentemente optamos por comear a trabalhar na reduo de tamanhos de lote e puxar em um loop de fabricao anterior, enquanto ainda estamos ajustando o fluxo contnuo e introduzindo o nivelamento no processo posterior ao loop puxador. Dentro de um loop do fluxo de valor, uma sequncia que as melhorias do seu fluxo de valor podem geralmente seguir uma que reflete as questes chave para o projeto do estado futuro lista das na pgina 58. Especificamente, as melhorias em um loop frequentemente seguem este padro: 1. Desenvolver um fluxo contnuo que opere baseado no takt time. 2. Estabelecer um sistema puxado para controlar a produo. 3. Introduzir o nivelamento. 4. Praticar kaizen continuamente para eliminar desperdcio, reduzir os tamanhos dos lotes, encolher supermercados e estender o alcance do fluxo contnuo.

90

Naturalmente voc vai achar que esta sequncia varia de caso a caso, e a distino entre as etapas pode parecer muito sutil, pois elas esto realmente acontecendo ao mesmo tempo. Ainda assim, benfico para voc ter este modelo sequencial geral na sua cabea na medida em que voc progride, reconhecendo que estes objetivos de implementao apoiam-se mutuamente. Porque essa sequncia de implementao definida acima? Primeiro, o fluxo contnuo d a voc o maior impacto frnanceiro em termos da eliminao de desperdcio e reduo do lead time. tambm a rea mais simples para se comear a trabalhar. (No inicie um sistema puxado se voc pode criar fluxo contnuo). contnuo com desperdcios mnimos significa eliminar o excesso de produo, que por sua vez implica que voc deve (e pode) padronizar os elementos do trabalho de tal modo que a produo seja consistente e previsvel com o seu takt time. Voc precisar ento puxar como uma maneira de dar instrues de produo para o fluxo (e comear a sequncia completa de produo a partir do cliente, no caso do loop puxador). Finalmente, voc precisar nivelar para conseguir um fluxo enxuto sempre que tiver mltiplos produtos, simplesmente porque a falta de nivelamento significar que voc ainda produz com base em lotes de diferentes produtos. Mesmo se voc produz somente um produto, voc ainda precisa nivelar o volume de produo. Sobra ainda a ltima questo chave: "Quais melhorias de processo sero necessrias para o fluxo de valor fluir conforme especifica o projeto do estado futuro?". Desenvolver com sucesso o fluxo contnuo e a puxada nivelada exigem esforos diferenciados de trabalho de preparao. Por exemplo, antes de voc alcanar um alto grau de nivelamento, voc ter que conquistar a habilidade de efetuar trocas rpidas. Ou, antes de voc esperar que as suas clulas de montagem operem eficientemente no takt time, voc precisar de uma alta capacidade de fazer certo a primeira vez e de confiabilidade das mquinas. Ou o seu processo de entrada de pedidos precisa ser modificado. Aqui est uma fonte de um outro potencial dilema: o que vem primeiro, esses processos preparatrios de melhorias ou a introduo de fluxo contnuo e da puxada nivelada? Certamente, ambos precisam mover-se conjuntamente de algum modo. Entretanto, julgamos que, quando em dvida, v em frente fazendo melhorias no fluxo e deixe essas melhorias no fluxo guiar a implementao das melhorias dos processos de apoio. Por outro lado, voc pode trabalhar para sempre esforando-se - e esperando - para alcanar um nvel elevado de capacitao dos processos. A armadilha a ser evitada: no fique paralisado nas melhorias dos processos! Uma vez que voc tem a noo da ordem bsica em que voc quer implementar os elementos da viso do seu estado futuro, o gerente do fluxo de valor precisa escrev-los como o plano anual do fluxo de valor. O formato para o plano do fluxo de valor mostrado no exemplo da Estamparia ABCna prxima pgina. O plano lhe ser familiar se voc tem experincia com polticas de desdobramento, ou pode parecer uma variao de um grfico de Gantt.

o fluxo

Parte V - ATINGINDO

O ESTADO FUTURO

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DATA: GERENTE DA PLANTA: GERENTE DO FLUXO DE VALOR:

02/JAN/2004
Ee tella Maria Mauro Vendramini

PLANO ANUAL DO

Objetivo do Negcio da Famlia de Produtos

LOOP

F.V.

Objetivo do Fluxo de Valor

META
(mensurvel)

2004
1 2 3

Melhorara rentabilidade da braadeira de direo

1
puxador

fluxo contnuo solda-montagem kaizen para 165 s eliminar trocas na solda dle;ponlbllldade da e;olda nO2 puxada dos produtos acabados rotas do material

estoq,ue zero em processo s 165 sT/C ~30s TR 100% 2diasde produtos acabados + programao puxada

-.. -..

puxar na estamparia

1.5 dlae; estoque + programao puxada

2
estamparia troca na estamparia
tamanho dos lotes 300/160 peas TR< 10min

:3
fm1eced~

puxar bobinas com entregas dirias

entregas dirias e

s 1.5 dia de
bobinas na prensa

92

Assinaturas

FLUXO DE VALOR

GERENTE DA PLANTA

SINDICATO

ENGENHARIA

MANUTENO

PROGRAMAO MENSAL

PESSOA RESPONSVEL

INDivDUOS E DEPARTAMENTOS RELACIONADOS

PROGRAMAO DA REVISO

f------.------''
REVISOR DATA

10

11

12

FAMlIA DE PRODUTOS:

Braadeira de Direo

Como voc pode imaginar, a chave para tornar o plano anual do fluxo de valor til incorpor10 no seu processo normal de negcios, particularmente no processo de oramento. No aprovar recursos sem um plano do fluxo de valor! Isto tornar mais fcil para ambos os lados - requerente e aprovador - uma vez que todos esto mais habituados a usar a ferramenta (o mapa do fluxo de valor em sua funo de "ferramenta de comunicao"). Voctambm pode usar o plano anual do fluxo de valor para avaliar o desempenho da manufatura quadrimestralmente ou mensalmente, como um mtodo chave de avaliao de desempenho: "Traga-me o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro junto com uma avaliao honesta de progresso a cada trs meses". Incluimos um exemplo de formulrio de reviso do fluxo de valor na prxima pgina. Antes de uma reviso, o gerente do fluxo de valor deveria avaliar honestamente cada objetivo da implementao com:Z cumprido (O), um pouco atrasado (A), ou no cumprido (X). A chave para uma avaliao efetiva do progresso "administrar as excees". Isto , durante a reviso no se concentre primeiramente no que foi cumprido. Ao invs disso, concentre-se nos items X e, se sobrar algum tempo, os itens A. Para cada um destes itens em atraso, o gerente deveria perguntar ao gerente do fluxo de valor: "O que voc precisa para fazer este item acontecer? Assim, o gerente pode providenciar o suporte necessrio. A idia por trs da reviso de fluxo de valor algo que chamamos "plano baseado em tentativae-erro", que refere-se a combinao de dois processos de pensamento geralmente opostos: "planejamento" e "tentativa-e-erro". "Tentativa-e-erro" indica aceitar que nem tudo ir funcionar de acordo com o plano e que, de fato, podemos aprender coisas teis a partir dos erros. Mas "baseado em plano" significa que o tpico "laissez-faire", estilo "vamos tentar isso agora" do mtodo "tentativa-e-erro" no aceitvel. Deve haver um esforo para trabalhar em direo realizao do plano, mesmo que reconheamos que o plano do fluxo de valor mudar e evoluir anualmente. Os desvios do plano so rigorosamente questionados e aceitos somente depois que as tentativas mostraram que o plano no adequado. Isto fornece a disciplina necessria para conquistar as melhorias. Voc pode ou no querer incorporar a reviso trimestral do fluxo de valor dentro do seu processo de avaliao de pessoal. A vantagem de incorporar : 1)trata-se de uma boa ferramenta para a avaliao de desempenho, e 2) nada torna um processo to relevante quanto vincul-lo a avaliaes - e portanto recompensas. O negativo aqui, entretanto, que a chave para fazer funcionar a contnua reviso do estado atual/estado futuro garantir o estabelecimento de metas viveis e agressivas e uma avaliao correta. Quando vinculado s avaliaes do desempenho de pessoal, o plano do estado futuro tende a tornar-se menos agressivo e as avaliaes de progresso mais generosas. Uma sugesto final conduzir suas revises do fluxo de valor no cho da fbrica enquanto caminha ao longo do fluxo.

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DATA: GERENTE DA PLANTA: GERENTE DO FLUXO DE VALOR:

Assinaturas

REVISO DO FLUXO DE VALOR

_ OBJETIVO NO NIVEL DE PLANTA

I F.V. I
LOOP

OBJETIVOS E METAS MENSURVEIS

I CONDiES DO I PROGRESSO

AVALIAO

PROBLEMAS PENDENTES

PONTOS E IDIAS PARA OS OBJETIVOS DO PRXIMO ANO

o-

SUCESSO

~=

SUCESSO

LIMITADO

X_FRACASSO

~;iL;~DE

PRODUTOS:l

A melhoria do fluxo de valor responsabilidade da administrao


Corno podemos fazer isto funcionar?

Como registrado anteriormente neste manual, a melhoria do fluxo de valor basicamente uma responsabilidade da administrao. A administrao deve entender que o seu papel enxergar o fluxo total, desenvolver uma viso de um fluxo enxuto melhorado para o futuro e conduzir a sua implementao. Voc no pode delegar isso. Voc pode pedir ao pessoal de linba de frente para trabalhar na eliminao dos desperdcios, mas somente a administrao tem a perspectiva de enxergar o fluxo total pois ele cruza os limites dos departamentos e das funes. De nossa experincia combinada em muitas empresas em inmeras indstrias nos ltimos quinze anos, podemos constatar que so necessrios os seguintes elementos: Trabalhar constantemente para eliminar o excesso de produo. Se voc eliminar o excesso de produo, ter um excelente fluxo. Uma firme convico de que os princpios enxutos podem ser adaptados para funcionar no seu ambiente, junto com uma disposio para tentar, falhar e aprender.

a que voc freqentemente no ouve a respeito o processo de "tentativa-e-erro" que Taiichi Ohno enfrentou enquanto procurava eliminar o excesso de produo najovem Toyota Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devido a dificuldade de implementar as mudanas nas prticas consolidadas da produo em massa. Se voc fizer isso corretamente, cada novo esforo estar mais prximo do objetivo e somar ao seu conhecimento. Tais repeties so parte normal de qualquer esforo da implementao enxuta e o sucesso ser obtido por aqueles com determinao de trabalhar pessoalmente para enfrentar os obstculos.
A administrao precisa dedicar tempo e realmente aprender este assunto por si prpria - aprender ao ponto de poder ensinar. E ento precisa realmente ensinar, no basicamente em uma sala de aula (embora isso tambm seja importante). mas em suas interaes dirias com a equipe.

96

Qualquer que seja o nvel, do presidente ao supervisor de produo, as palavras e as aes dos gerentes devem estar dirigidas para a criao de um fluxo de valor enxuto. Simplesmente isso no funcionar se ficar relegado a alguns minutos das reunies semanais da equipe de trabalho. Isto deve ser parte e parcela das atividades dirias. Pratique o conceito de mapeamento apresentado aqui ao ponto dele tornar-se um instrumento instintivo de comunicao. Vocprecisar de uma forma para fazer com que as pessoas sigam a sua liderana, nem sempre esperando por voc para gui-Ias. Comece por focalizar a sua organizao em um nmero relativamente pequeno de metas especficas (por exemplo: gerenciar atravs de mapas de fluxo de valor). Voc pode considerar este processo como sendo um desdobramento de polticas. Eventualmente, voc deveria evoluir at chegar a administrao de polticas, que um processo muito mais dinmico em que os nveis mais baixos da organizao tomam parte na formulao das polticas e na sua implementao. Na medida em que a sua organizao enxuta amadurea, voc perceber que as polticas comeam a emergir a partir da interao entre os nveis da organizao, ao invs de simplesmente emanar de cima para ser desdobrada para baixo. Apoio prximo da operao e no "grupos de trabalho autnomos". Apoio prximo da operao significa: 1)todas as operaes "indiretas" so consideradas "suporte" para as operaes diretas; e 2) o trabalho dessas operaes de apoio (controle de produo, superviso, dessas lderes de equipe, Iogstica, manuteno, resposta a problemas) deve estar ligado ao takt time e ao pitch das operaes diretas agregadoras de valor. Se voc est pedindo aos operadores para trabalhar no takt time, precisamos ser capazes de gerenciar no mesmo padro de takt time. Por exemplo, pergunte a si mesmo; "a minha organizao de apoio (manuteno, etc.) responde aos inmeros problemas encontrados na produo dentro do takt time?" Se a resposta "no" (e quase sempre ), ento a sua organizao ainda no est preparada para operar a produo no takt time.

Parte V - ATINGINDO

O ESTADO FUTURO

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Ficamos sempre surpreendidos pelas respostas que recebemos

Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes de produtos. Um "gerente do fluxo de valor" deve liderar as pessoas que operam os processos, no s na manufatura mas em todas as funes gerenciais, e assumir a responsabilidade pelos custos, qualidade e entrega dos produtos no estado atual enquanto mapeia e lidera a implementao do estado futuro. Especialistas em "lean" que possam ajudar os gerentes do fluxo de valor a enxergar os desperdcios e a introduzir as prticas necessrias para remover as suas causas bsicas. No comeo, a maioria dos gerentes do fluxo de valor e seus colaboradores diretos sero beneficiados por um pouco de apoio tcnico para melhorar a sua viso, introduzir e refinar o fluxo contnuo, instituir as trocas rpidas nas mquinas, instalar um sistema puxado, nivelar a programao e da por diante. Entretanto, os especialistas em "lean" devem ser os "mentores" e no os verdadeiros implementadores, com o objetivo claro de transferir todas as suas experincias enxutas para o gerente do fluxo de valor e aos outros to rpido quanto possvel. Procure garantir que seu grupo de promoo enxuta esteja realmente no cho da planta, liderando as mudanas e colocando a "mo na massa" para resolver os problemas, ao mesmo tempo em que presta ateno s necessidades reais da organizao e dos clientes. Tambm procure garantir que o seu grupo de promoo da funo enxuta ajude em todas as funes de negcio, no somente na manufatura.

quando andamos pelas empresas, escolhemos um

produto ao acaso e fazemos uma pergunta simples: "Quem

responsvel

pelo custo, de desde

qualidade e pontualidade entregas deste produto, o comeo at o fim?"

A resposta

comum : "Bem, a por

logstica responsvel transportar

as peas entre os o gerente

estgios de produo; do Departamento

de Estamparia sua

responsv~porseguira
programao; Departamento responsvel programao; o Departamento responsvel o gerente do de Solda

por seguir a sua

de Expedio

por liberar os

produtos na hora certa; o Controle de Produo responsvel programaes departamentos; Departamento Qualidade por definir as de todos os o chefe do de Garantia da por

responsvel

garantir que os defeitos fiquem abaixo do nvel mnimo aceitvel

Gerncia Snior

e ... "
Em resumo, ningum responsvel.

Gerente do Fluxo de Valor

Gerente do Fluxo de Valor

Gerente do Fluxo de Valor

Especialistas em Lean

Os especialistas em "Iean" apoiam os implementadores e reportam-se Gerncia Snior.

Note:

A nica forma que encontramos de realmente aprender os mtodos enxutos aplicar as prprias tcnicas, pondo a "mo na massa", com um pouco de apoio tcnico. Temos certeza que isto verdade para a grande maioria dos gerentes. A tragdia que muitos gerentes querem conservar um consultor especializado para resolver seus problemas imediatos, sem precisar ter um envolvimento ativo. claro que descobrem que eles mesmos nunca so capazes de resolver seus prprios problemas e freqentemente caem na espiral da dependncia de consultoria. Simplesmente diga no! Um novo conjunto de indicadores de desempenho para equipes de produtos focalizado na reduo do lead time, do espao, do esforo, dos defeitos e das falhas na entrega, ao invs das mtricas financeiras tradicionais de utilizao de ativos ou grau de endividamento. Os indicadores devem fornecer informaes significativas para o gerente da operao enxuta e no deve ser contrrio aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de indicadores nos trazem poucos benefcios quando se tenta gerenciar um fluxo de valor enxuto. Alm disso-lembrando que o nosso interesse deveria ser melhorar o fluxo - qual impacto no fluxo podemos esperar, a partir dos indicadores que enfatizam coisas como a utilizao dos equipamentos ou mo de obra e despesas gerais? Resposta: impacto negativo! Infelizmente, poucos de ns esto na posio de ser capaz de descartar as medidas financeiras tradicionais (das quais o exemplo perfeito de um indicador que vai na direo oposta, estoque um ativo!). Entretanto, o que podemos fazer determinar que estas mtricas que to pouco nos ajudam para o funcionamento de nossas plantas, no interferiram em como as administramos.

Os indicadores enxutos de desempenho da manufatura deveriam apoiar-se nos seguintes princpios: 1. Os indicadores devem encorajar o comportamento desejado nas linhas de frente.
2. Os indicadores devem fornecer informaes para a tomada de deciso dos

gerentes snior. 3. O principio Um mais importante do que o princpio Dois.

Para terminar, aqui est uma refinada mtrica de manufatura enxuta para qualquer planta: "Nosso objetivo de produo baseado no takt time est sendo atingido todos os dias no processo puxador?".

Parte V - ATINGINDO

O ESTADO FUTURO

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CONCLUSO
Certamente no h fim para o ciclo do "futuro tornar-se presente". Isto deveria ser o corao da administrao no dia-a-dia em qualquer organizao com um produto para vender, quer seja um bem material, um servio ou alguma combinao constituindo uma soluo para os problemas dos clientes. Como descobrimos inmeras vezes, quando voc remove as bases dos desperdcios durante um ciclo, voc descobre mais desperdcio escondido no ciclo seguinte que pode ser eliminado. A tarefa dos gerentes enxutos e de suas equipes manter este crculo virtuoso rodando. Este livro focalizou quase totalmente nos aspectos tcnicos da introduo de um fluxo de valor enxuto. Este um bom lugar para comear porque, para ser competitivo, o fluxo de valor precisa fluir de uma maneira tal que fornea aos clientes os menores lead times, os custos mais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiveis. No deveria ser sub-otimizado para atender aos desejos de processos individuais, departamentos, funes ou pessoas. Entretanto, fazer as mudanas tcnicas tambm "puxar" a necessidade de mudana no lado humano do fluxo de valor. As relaes adversrias entre trabalho e administrao, por exemplo, dificultaro os esforos de implementao e a classificao tradicional de cargos no casar com uma operao verdadeiramente enxuta. As formas atuais de medir o desempenhobaseadas na contabilidade do custo padro - motivar uma regresso aos mtodos da produo em massa. E da por diante. Os fluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas. Mas respeito pelas pessoas no deve ser confundido com "respeito aos velhos hbitos". Desenvolver um fluxo de valor enxuto pode ser um trabalho difcil, freqentemente significando dois passos para a frente e um para trs. Desenvolver um fluxo de valor enxuto expe as fontes dos desperdcios, significando que as pessoas em todas as funes do negcio podem ter que mudar os seus hbitos. Acreditamos que todos - administradores e colaboradores - tm um papel na implementao enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados por isto. Esses benefcios podem vir em vrias formas: aumento da competitividade da companhia, um melhor ambiente de trabalho, maior confiana entre administradores e colaboradores, e - no menos importante - um senso de realizao em servir ao cliente. Onde quer que haja um produto para um cliente, h um fluxo de valor. O desafio consiste em enxerg-lo. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados da mesma forma para praticamente qualquer atividade de negcio e expandido para frente ou para trs do fluxo de sua empresa, para abarcar desde "as molculas at o cliente". No podemos fornecer um exemplo de um mapa de fluxo de valor para todas as atividades' neste trabalho. Mas esperamos que Aprendendo a Enxergar estimule os seus pensamentos sobre os seus prprios fluxos de valor e o ajude a introduzir fluxos de valor enxutos adequados ao seu ramo de negcio.

DO SAL TO ENXUTO

Sobre os Autores
Mike Rother
Mike comeou a sua carreira na diviso de manufatura da Thyssen AG e passou dez anos aprendendo a aplicar as prticas enxutas com vrias consultorias em diferentes empresas - grandes e pequenas. Mike tambm leciona no Departamento de Engenharia de Operaes Industriais da Universidade de Michigan e estuda a Toyota. Ele acredita que sempre h outro nvel enxuto para praticar e entender.

John

Shook

J ohn aprendeu sobre os princpios enxutos enquanto trabalhou na Toyota por 10 anos, ajudando a empresa a transferir seus sistemas de produo, engenharia, e manufatura do Japo para filiais e fornecedores alm-mar. Agora ele divide seu tempo entre a direo do Programa de Administrao de Tecnologia do Japo, na Universidade de Michigan, e trabalhando com empresas para entender e implementar a produo enxuta. Ele est sempre estudando e aprendendo sobre a mentalidade enxuta.

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