Elaboracin de Diagnstico

Participativo
Muchos proyectos, poco desarrollo
Razones:
Los beneficiarios participan poco en direccin de proyectos.
Los riesgos no son objeto de evaluacin y gestin adecuada.
Proyectos rgidos ante cambios del entorno.
Los estudios de preinversin se formularon generalmente como
requisito.
La capacitacin y la asistencia tcnica son componentes formales
que inciden poco en la operacin.
Fuera de auditorias administrativas, los proyectos no se evalan
durante su desempeo.
Mxico, pas con alto desperdicio de recursos:
Entre 1948 y 1992 el 32% de los proyectos financiados con recursos
del Banco Mundial fracasaron.
El sector de peor desempeo ha sido el rural donde el 50% de los
proyectos financiados fue insatisfactorio.
12
16
20
24
28
32
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
Tasa de rentabilidad estimada
al aprobar el proyecto
Tasa de rentabilidad despus
de 10 aos de operacin
(%)
Fuente: World Bank. 1992.
Nota: Clculos con datos de 1,015 proyectos f inanciados con recursos del Banco Mundial.
Ao de aprobacin del proyecto
Un futuro mal predicho?
Un futuro menos predecible?
La explicacin de las divergencias no se encuentra, en general, en
elementos que pudieran ser previstos al momento de formular el
proyecto. Las divergencias se debieron a modificaciones del
entorno y a la incertidumbre creciente que rodea a las actividades
econmicas.
La rentabilidad exante es un pobre
estimador de la rentabilidad expost en
general la sobre estima).
La diferencia entre estas dos
rentabilidades se ha acentuado con el
tiempo
Las condiciones de globalizacin y desregulacin econmica han hecho
que los entornos sean mucho ms complejos e inciertos, por lo que no se
prestan a una planificacin precisa a largo plazo.
El Entorno
El entorno es el conjunto de factores que influyen notablemente en el
desempeo de un agente econmico, pero sobre los cuales este agente
no puede influir en el corto plazo.
AGENTE
ECONMICO
Poltica
sectorial
Condiciones
macroeconmicas
Proveedores
Marco
jurdico
Clima
Clientes Competencia
O
Slo me queda hacer esto.
Si lo urgente tiene prioridad sobre lo importante,
jams se estar preparado para el futuro!
O
No tenemos tiempo para organizarnos.
Si no sabes a dnde vas, todo camino es bueno!
Esperar o Construir el Futuro?
O
Tenemos tantos problemas que no sabemos por dnde
empezar
O
Ojal no nos vaya tan mal!
O
A ver qu hacemos.
O
Esperemos que las cosas se compongan.
O
Despus, esto urge ms.
O
No puedo afilar el hacha porque perdera tiempo
Plan Estratgico
Soluciones Pertinentes
Identificacin de acciones pertinentes
1. Dnde est?
2. Por qu existe?
3. En qu consiste?
(causa y consecuencias)
4. Por qu es importante?
Diagnostico del Grupo y su Entorno
Problema u oportunidad
Bases de la identificacin de proyectos
Diagnstico externo
(actual y futuro):
OAmenazas
OOportunidades
Diagnstico interno
(actual):
OFortalezas
ODebilidades
Problemas
Retos
Oportunidades
Actuales
y futuros
Formulacin de los proyectos Factibilidad
Implementacin de las acciones aprobadas
Realidad
Evaluacin de los proyecto Rentabilidad
Ideas de proyectos Pertinencia
El
Diagnstico
Qu es un diagnstico?
Es un proceso de
descripcin y anlisis para
explicar las situaciones
que ocurren en la realidad.
Qu no es un diagnstico?
No es una descripcin de
caractersticas.
No es un censo.
No es una colecta de datos.
No es una simple formalidad
en los Programas.
Para qu hacerlo y a qu responde?
Para qu hacerlo?
- Para intervenir en la realidad con menor riesgo.
(mayor objetividad y profundidad)
- Involucrar a todo el grupo y socializar la
informacin.
Preguntas a responder con el
Diagnstico:
- Qu problemas enfrentan los miembros del
grupo?
- Cul es la causa de esos problemas?
- Cul es el estado de las cosas?
Informacin para la toma de
decisiones
Calidad del diagnstico
Jugar a la piata es muy caro.
Calidad de las propuestas.
Diagnstico
Tipos de diagnstico
TIPO DE
DIAGNSTICO
Nivel de
Planeacin
Enfoque Responsabilidad Tiempo Costo Utilidad
I
Improvisado Superficial Unipersonal Rpido Muy alto Solo Formal
II
Planeado Exhaustivo
Grupos de
expertos
Muy lento Alto
Multi
propsito
III
Planeado Enfocado
Los sujetos y el
facilitador
Intermedio Justificado
Traje a la
medida
I. Se basa en la participacin y
compromiso de los beneficiarios.
II. Se planea cuidadosamente.
III. Se enfoca a las variables
trascendentales para identificar
las oportunidades a problemas
relevantes.


Un diagnstico til
I. Un Diagnstico
Participativo
Desarrollo
Personal
Participacin
interactiva
Participacin
funcional
Participacin por
incentivos
Participacin por
consulta
Suministrar
informacin
Pasividad
La escalera de la participacin
NIVEL CARACTERSTICAS
Pasividad Las personas participan cuando se les informa; no tienen
ninguna incidencia en las decisiones y la implementacin
del proyecto.
Suministro de
informacin
Las personas participan respondiendo a encuestas, no tiene
posibilidades de influir ni siquiera en el uso que se va a dar
a la informacin.
Participacin
por consulta
Las personas son consultadas por agentes externos que
escuchan su punto de vista; esto sin tener incidencia sobre
las decisiones que se tomarn a raz de dichas consultas.
Participacin
por incentivos
Las personas participan proveyendo principalmente trabajo
u otros recursos (tierra para ensayos) a cambio de ciertos
incentivos (materiales, sociales, capacitacin); el proyecto
requiere su participacin; sin embargo, no tienen incidencia
directa en las decisiones.
La escalera de la participacin
NIVEL CARACTERSTICAS
Participacin
funcional
Las personas participan formando grupos de trabajo para
responder a objetivos predeterminados po el proyecto, no
tienen incidencia sobre la formulacin, pero se les toma en
cuenta en el monitoreo y ajuste de las actividades.
Participacin
interactiva
Los grupos locales participan en la formulacin,
implementacin y evaluacin del proyecto; esto implica
procesos de enseanza-aprendizaje sistemticos y
estructurados, as como la toma de control progresiva del
proyecto.
Desarrollo
Personal
Consiste en que los grupos locales organizados toman
iniciativas sin esperar intervenciones externas; las
intervenciones se hacen en forma de asesora y como
socios.
La escalera de la participacin
Eliminar protagonismos
Pasar de la mano
Ellos pueden hacerlo
Sentarse , escuchar, respetar, aprender
Aprender de los errores
Cualitativos y Cuantitativos.
La realidad por encima del
modelo.
Triangula la informacin.
Enfoque multidisciplinario.
Anlisis y consensos
participativos.
Los beneficiarios comparten sus
conocimientos.
Los facilitadores aportan
sugerencias.
Las instituciones comparten sus
experiencias.
1.- Cambiar actitudes
3.- Cambiar mtodos 2.- Compartir
Componentes del mtodo participativo
(segn Chambers)
1.- Cambiar de actitud
1.- Cambiar de actitud
2.-Compartir
Se siente superior y lo deja sentir. Siente que tiene mucho que aprender;
se olvida de cuestiones de estatus,
prestigio y experiencia.
Mantiene siempre la actitud: "Ellos
tienen que aprender de m".
Est convencido que el aprendizaje es
un proceso mutuo.
No solicita ni facilita comentarios de la
gente; teme mostrar su ignorancia
haciendo preguntas transparentes.
Muestra su inters y entusiasmo para
aprender de la gente del campo;
reconoce y respeta sus conocimientos.
Usa juicios de valor y califica sin
entender el condicionamiento de sus
propios valores (moderno/tradicional;
avanzado/atrasado; trabajador/vago,
etc.)
Relativiza sus conocimientos y
valores; evita juzgar a los dems y
busca comprender.
Hiere las sensibilidades y no establece
confianza.
Es sensible a los estados de nimo de
la gente (aburrimiento, angustia,
clera, etc.) los toma en cuenta y
construye algo de inters.
"El tcnico elitista"
"Un tcnico facilitador de
desarrollo"
2.- Compartir
Actua como si fuera el nico al cual se
debe respeto; intimida.
Respeta los protocolos y reglas de
cortesa de la gente del campo; hace
sentirse a todo el mundo importante.
No le interesa, ni se fija en la
participacin de todos.
Crea una atmsfera de confianza para
que todos se expresen. Recuerda que
todo el mundo tiene algo que decir;
involucra a los callados, sobre todo a
las mujeres.
Monopoliza la palabra; usa preguntas
cerradas o con "respuestas sugeridas";
interrumpe a la gente.
Escucha con atencin y deja fluir la
informacin, nunca interrumpe.
Se lleva la informacin sin dar las
gracias y no aclara a la gente lo que se
va a hacer con ella, ni restituye la
informacin.
Da crdito a todos los participantes
por sus aportes; explica claramente el
uso que va a dar a la informacin.
Mantiene la distancia y una relacin de
poder con la gente; hace promesas, no
compromisos.
Est siempre dispuesto a rendir
cuentas y a solicitar la aprobacin de
la gente.
"El tcnico elitista"
"Un tcnico facilitador de
desarrollo"
3.- Cambiar mtodos
Tiene fe absoluta en el "mtodo cientfico"
que aplica en forma dogmtica. No reconoce
la validez de los conocimientos locales.
Relativiza el valor de cualquier mtodo; sabe
que ninguno tiene validez absoluta.
Carece de actitud auto-crtica. Tiene conciencia de los sesgos y
limitaciones inherentes a cualquier enfoque;
busca cmo remediarlos.
Aplica metodologas y procedimientos con
rigidez y sin mucho anlisis; esto lleva a
adaptar la realidad a los instrumentos.
Est dispuesto a usar una combinacin de
mtodos adaptada a las necesidades y
condiciones del momento.
Siente temor de innovar y alejarse de lo
ortodoxo.
Usa creatividad y sentido comn.
Solamente cree en datos estadsticos,
encuestas formales y "representatividad"
pero muchas veces falle en el sentido
comn.
No hace nfasis exagerado en los datos
cuantitativos y estadsticos; siempre analiza
la confiabilidad de los datos.
Solamente cree en "extraer" datos
cuantitativos de la gente pero no confa en
ellos para actuar, analizar y comprender.
Sabe que la gente del campo puede, con
mtodos adecuados, elaborar informacin
cuantitativa y cualitativa muy acertada y
confiable.
"El tcnico elitista"
"Un tcnico facilitador de
desarrollo"
3.- Cambiar mtodos
Si no se presta al anlisis estadstico,
es una informacin "anecdtica".
Sabe la importancia de las
informaciones no cuantificables para
comprender y desarrollar sistemas y
procesos.
Los mtodos que usa son tan lentos y
costosos que no puede multiplicar y
triangular las fuentes.
Sabe la importancia de multiplicar y
"cruzar" las diferentes fuentes de
informacin.
Produce una cantidad de datos
descriptivos y estadsticos que
dificultan el entendimiento de los
procesos y de la realidad.
Maneja en todo, el enfoque de
sistemas y la nocin de procesos;
privilegia la comprensin sobre los
detalles descriptivos.
Cada "especialista" produce en forma
paralela y separada (enfoque
multidisciplinario).
Usa enfoques inter-disciplinarios y
busca la participacin de todos; gente
de campo y tcnicos.
Entrega recomendaciones a sus jefes o
a sus clientes y cumple con el
mandato, sin compromiso con las
comunidades.
Somete la aplicabilidad de sus ideas al
anlisis de un mximo de actores.
"El tcnico elitista"
"Un tcnico facilitador de
desarrollo"
Perfil del buen facilitador
Tiene fe en la gente y en sus capacidades.
Crea una atmsfera de confianza.
Tiene cualidades de paciencia y capacidad de escuchar.
Esta consciente de sus lmites y esta siempre dispuesto a
escuchar.
Tiene confianza en s mismo, sin arrogancia.
Respeta las opiniones y no impone las suyas.
Es creativo.
Es flexible, adaptar los mtodos a la situacin y no seguir
programas rgidos.
Es sensible al estado de nimo y sensibilidad de los
participantes.
Tiene buenas capacidades para dibujar y escribir.
Tiene capacidad de sntesis y anlisis.
El arte de la pregunta
Errores comunes en los talleres participativos (1)
Improvisacin. Se falla en planificar el proceso y
explicarlo a la gente; los mtodos deben ser seleccionados en
funcin de un objetivo claro.
Superficialidad. Se recolectan pocos datos, sin cruzar
los mtodos para profundizar y triangular las fuentes.
Exclusin. Se omite integrar al proceso ciertos miembros
de la comunidad, generalmente a los ms marginados.
Premura. Se dirige hacia las conclusiones, sin profundizar
en aspectos poco claros o no explicados.
Imposicin. Se abandona la actitud de facilitador en algn
momento del proceso y se imponen ideas, dejando de
escuchar y aprender.
Manipulacin. El proceso participativo se lleva a cabo
slo para satisfacer las necesidades de los tcnicos o de los
lderes para confortar sus propuestas.
Falta de compromiso. Se crea confusin si el proceso
participativo no resulta de un compromiso inicial claro con la
gente: objetivos, resultados esperados, devolucin de los
productos a la comunidad.
Decepcin. Un proceso participativo despierta
expectativas en la gente. Si no se da seguimiento, se habr
extrado otra vez informacin sin devolver nada; la
credibilidad del mtodo quedar afectada.
Errores comunes en los talleres participativos (2)
Interaccin con el grupo beneficiario
Fundamental
Comunicacin = xito
Planeacin participativa
(grupo = sujeto protagonista).
Debe partir de la necesidad sentida.
Diagnstico validado con los
productores.
Las alternativas deben parecerles
viables.
El juego de las 7 diferencias
Diagnstico tradicional
Diagnstico participativo
Puede encontrar 7 diferencias entre ambas situaciones?
Cules son los errores que comete el tcnico en el
diagnstico tradicional?
Reflexiones sobre la participacin
La participacin no implica consensos
La participacin implica no solo mtodos
dinmicos requiere tambin algn grado de
experiencia en los temas tratados.
La participacin puede hacer aflorar conflictos.
La participacin autodepura los grupos.
II. Un Diagnstico
Planeado
Fases del diagnstico
GABINETE CAMPO
Planeacin
(fuentes, formatos y fechas)
Sistematizacin
Reconocimiento
Colecta de informacin
Validacin
Fuentes de informacin
Informacin
De campo
Documental
Entrevistas
Observacin participante
Grupos de trabajo, etc.
Mapas
Cursos
Estudios, etc.
Investigacin de campo
Visita de colecta de informacin
La ms larga e importante.
La mayor parte de la informacin relevante.
Visita de validacin
Conformar
Complementar
Obtener
Validar
Fortalecer
Informacin Alternativas
Visita de reconocimiento
Ubicar:
Accesos
Localidades
Hospedaje
Alimentacin
Conocer:
Distancias
Tiempos
Condiciones
Peligros
Observar:
Ambiental
Uso de suelo
Conocer:
Entrevistas
Talleres
Alojamiento
Comidas
Mapas
Colecta de informacin de campo
Investigacin de campo
RECONOCIMIENTO DIAGNSTICO VALIDACIN
ENCUESTA
ENTREVISTA
TALLER
VISITA DE
Investigacin documental
Complemento (nunca sustituto) de la
investigacin de campo.
-Series histricas
-Entorno nacional / mundial
-Documentos
-Censos y encuestas anteriores
Fuentes de informacin documental
Bibliogrficas
Hemerogrficas
Electrnicas
Testimoniales
Cartogrficas
Estadsticas (SAGARPA, INEGI, ASERCA, etc.)
Literatura tcnica

Peridicos, Boletines
Revistas especializadas

Internet, Bancos de datos,
Empresas buscadoras

Expertos en la ciudad
Expertos por telfono

INEGI, SDN, SCT, SIGSA
Cundo usar los mtodos de colecta?
M
e
d
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o

a
m
b
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v
i
d
a
d
Encuesta
Entrevista
Taller
Observacin directa
Gabinete

No colectar toda la informacin sobre todos los aspectos.
III.Un Diagnostico
Focalizado
Focalizacin del diagnstico
Grupo u
Organizacin
Fortalezas y
Debilidades
Oportunidades
Oportunidades
Amenazas Amenazas
Diagnstico
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Actuales y
Futuras
Actuales
Externo
Interno
Seleccin de variables trascendentales
100%
80%
100% 20%
Causas
Problemas
Un nmero relativamente pequeo de
causas provoca la mayor parte de los
efectos.
Elementos frecuentes en el diagnstico
1. Caractersticas regionales o
territoriales.
2. Caractersticas de los socios y del
grupo u organizacin propiamente
dichos.
3. Caractersticas de la cadena
productiva en que se ubican los
socios y/o la organizacin.

Cuales forman parte del diagnstico
interno y cuales del externo?
1) Diagnstico regional o territorial
Los aspectos generales de la regin
Manejo de los recursos naturales.
La participacin de las mujeres y los jvenes.
Red institucional con la que interacta el grupo y la
comunidad.
Ventajas y desventajas para el grupo u organizacin
etc.
2) Diagnstico de las UPR y la organizacin
EINSUMOS
Activos
+Tierra
+Huerta/hato
+Mano de obra familiar
+Instalaciones
+Equipos
Consumibles
+Semilla/semen
+Nutricin
+Sanidad/higiene
+Agua/energa
+Jornales
Estrategia
de abasto
2) Diagnstico de la UPR y la Organizacin
EPROCESOS
Tecnologa
+Tcnicas
-Asociaciones
-Manejo
+Vida productiva
+Gentica
Finanzas
+Costos
-Contables
-Econmicos
-Totales
-Unitarios
+Financiamiento
-Fuente
-Condiciones
Logstica
+Calendarios
+Funciones
2) Diagnstico de la UPR y la Organizacin
EPRODUCTOS
Calidad
Rendimiento
Escala
Ventas
+Primer cliente
+Precio unitario
Ingresos
Estrategia
comercial
2) Diagnstico de la UPR y la Organizacin
INSUMOS + PROCESOS + PRODUCTOS
Utilidades
de la UPR y la Organizacin
3) Diagnstico de la Cadena Productiva
UPR
Servicios
Bienes
Producto B
Producto A
+
V A L O R A G R E G A D O
3) Diagnstico de la Cadena Productiva
ESLABONES
ACTORES
Ubicacin fsica
Actividades
Escalas
Mrgenes de utilidad
Ventajas competitivas
(las que explican por qu
nadie lo ha quitado de
en medio).
Abasto
Produccin
Acondicionamiento
y Transformacin
Comercializacin
Anlisis de Problemas y
Propuesta de Solucin
Base para la evaluacin y seleccin de acciones
estratgicas
Entender
el
problema
Informacin completa (campo + gabinete).
Ordenada y jerarquizada (criterios).
Anlisis causaefecto entre factores.
Limitantes y promotores del
desarrollo.
Evolucin de algunos indicadores
clave.
No confundir
HECHO: Algo que existe o sucede
y que no se puede
modificar (la sequa, los
precios, etc.).
PROBLEMA: Situacin adversa que
puede resolverse
(tecnologa inadecuada,
mala insercin al
mercado, etc.).
CON
CAUSA: Origen (semilla inadecuada).
EFECTO: Resultado (bajo rendimiento).
CON
No confundir
Caso 1: Opciones de la Unidad de
Produccin Rural
MODELO
ACTUAL
MODELO
PROPUESTO
EIdentificar el
factor
limitante
EOportunidades
de mejora
EEliminar el cuello
de botella
Caso 1: Modelo propuesto
EMejores condiciones productivas:
+ Nutricin
+ Sanidad / higiene
+ Gentica
EEficiencia / reduccin de costos:
+ Incremento de la productividad
+ Abasto eficiente
+ Comercializacin eficiente
Acciones propuestas:
Capacitacin
Asistencia tcnica
Inversin
Organizacin
Caso 2: La cadena productiva y sus oportunidades
EProblemas de
interrelacin
con el
mercado
EOportunidades
para la
organizacin
cooperativa de
servicios de
abasto
Caso 2: La Organizacin Econmica como
Accin Estratgica
E Mejores condiciones, con
acceso a:
Mercados.
Capacitacin.
Crditos.
Asistencia tcnica.
E Agregacin de valor:
Acopio.
Calidad homognea/seleccin.
Almacenaje.
Pre-industrializacin.
Caso 2: La Organizacin Econmica como
Accin Estratgica
PARA COMPRAR O VENDER
A SUS SOCIOS
NO
PARA OFRECER SERVICIOS
AL COSTO A SUS SOCIOS
SI
Caso 2: Organizacin econmica con servicios al costo
Repercute el valor agregado
en la unidad de produccin
rural.
Sin problemas de reparto de
utilidades.
Precio unitario de venta
Costo unitario
Precio unitario pagado a las UPR socias
Criterios de Seleccin de Acciones
Condiciones mnimas requeridas:
Inversin
Calidad
Escala
Capacitacin
Organizacin
Tenencia
Infraestructura
Riesgos
Cules?
Probabilidades
Consecuencias
Resultados Esperados.
Beneficios
Rentabilidad
Impacto Social
Impacto ambiental
Condiciones de xito
Mnima complejidad
organizativa.
Mximo valor
agregado.
Crecimiento gradual
Generar remuneracin al trabajo
va salarios o utilidades
Anlisis situacional
y
acciones estratgicas
Grupo Providencial
San Carlos Libres, Puebla
Anlisis situacional: Mtodo
Situacin
pasada
Situacin
actual
Situacin deseada

Recursos
obstculos
+ acciones =
situacin factible

Situacin
tendencial

Grupo de ahorro y prstamo con
un ao de experiencia que se han
desarrollado bajo la promocin y
asesora de una ONG.
Anlisis situacional: ejemplo
Anlisis de la situacin organizacional
Pasado (1970-1996)
-No hay trabajo en grupo
-Se inician los grupos
-Abusos y problemas
-Malos manejos
-Falta de organizacin
-Sin participacin
-Irresponsabilidad
-Poco inters por
reuniones
-Carencia de asesora
Presente (1997)
-Ahora existen grupos
-Poca comunicacin
-Ms organizacin
-Menos corrupcin
-Toma en cuenta opiniones
-Gusto por organizarse
-Se participa, pese al
individualismo
-Se aprovecha la asesora
Futuro (1998-2000)
-Que no haya problemas
-Reforzar trabajo en grupo
-Obtener beneficio familiar
-Consolidarse como grupo
-Responder a compromisos
-Atender responsabilidades
-Mejorar la organizacin
-Obtener ms apoyos
-Respetar a los socios
Anlisis de los recursos de los miembros
RECURSOS HUMANOS
INTERNOS: 13 hombres / 15 mujeres / 15 nios / 21 nias
EXTERNOS: 3 organizaciones / 4 profesionistas
RECURSOS NATURALES
MINERALES: 22.25 hectreas / Agua potable / Viento permanente / Sol abundante
VEGETALES: Cultivos de granos / Alfalfa / 480 rboles maderables / 151 rboles frutales
ANIMALES:
13 para trabajo / 9 vacas / 50 cabras / 1 borrego / 5 cerdos / 5 pollos / 21 guajolotes /
2 patos / 8 gallos de pelea / 61 conejos
RECURSOS MATERIALES
INTALACIONES: 21 corrales / 4 macheros / 5 establos
VIVIENDA: 8 cocinas / 20 cuartos / 3 bodeguitas / 3 letrinas
RECURSOS INTANGIBLES
TIEMPO: 542 aos vividos / 470 aos por vivir
RECURSOS TECNOLGICOS
CONOCIMIENTOS:
Operacin de maquiaria pesada / operacin de maquinaria agrcola / agricultura
bsica / construccin / bordado, tejido, corte y cocina / herrera y electricidad /
manejo bsico de armas y seguridad / curtido de pieles
MAQUINARIA Y EQUIPO: 100 herramientas bsicas / 1 tractor e implementos / 1 vehculo / 5 remolques
RECURSOS ECONMICOS
EFECTIVO: $710.00
AHORRO: $21,174.00
Obstculos Individuales
Dimensin laboral:
Flojera constante
Dejar las cosas a medias
Perder lo logrado
Poca remuneracin
Dimensin social:
Baja comunicacin en la pareja
Escaso apoyo moral de la pareja
Fuerte derroche
Dimensin intelectual:

Permanente pensar en lo no productivo
Baja preparacin para sobresalir
Escasez de tecnologa
Nula organizacin del tiempo
Dimensin emocional:
Excesiva irresponsabilidad
Carcter impulsivo
Fuerte inseguridad en s mismo
Excesivo temor al fracaso
Marcado conformismo.

Acciones individuales para el futuro
(tres aos)
- Contar con vacas y cabras seleccionadas (de mejor calidad).
- Producir quesos y dulces para consumo familiar.
- Producir lombricomposta para aplicarlo en los cultivos.
- Sembrar otras 2 hectreas bajo el sistema de labranza cero.
- Mejorar la produccin de leche con cabras y vacas.
- Mejor alimentacin con leche de cabra, aves o conejos.
- Mejor integracin y equipo de trabajo con los hijos para que
participen todos a gusto y con dedicacin.
- Trabajar con mi familia para establecer la famiempresa.
- Poner un huerto en el jardn
- Capacitarme en el manejo de cabras y de la granja familiar.
- Asistir a reuniones en donde se retomen valores familiares,
integrarse mejor y valorar cunto vale tener una familia.
- Participar en tareas de organizacin comunitaria y de grupo.
- Trabajar para lograr los propsitos que nos hemos marcado y
que son parte de nuestras ilusiones.
En el
trabajo:
En lo
familiar:
En lo
profesional:
Accin colectiva
Fortalecer su grupo
de ahorro y prstamo
basado en:
-Miembros autoseleccionados.
-Capacitacin.
-Disciplina y responsabilidad.
-Supervisin.
Qu aprecian los participantes del ejercicio?
La descripcin que hicimos de nuestras situacin.
Que tenemos recursos para salir adelante.
Lo ms importante somos nosotros.
Debemos buscar realizar nuestros anhelos y eliminar lo
que nos impide realizarlos.
Si queremos vivir mejor, nosotros lo debemos hacer sin
esperar que otro nos lo venga a hacer o nos vengan a dar
algo.
Que las mejoras se logran con trabajo si yo s a dnde
quiero llegar.
Haber visto que no debemos correr sino ir paso a paso.
Tenga la mente abierta
Supere las limitaciones propias, de su trabajo, de su
empresa, de su pas
Observe lo que pasa a su alrededor
Descubra a los que cambian el mundo y establezca relacin
con ellos.
Cuestione sus reglas de trabajo, no importando lo
exitosas que hayan resultado en el pasado.
Lea e infrmese sobre aspectos mas amplios a los de su
actividad
No deje que la idea del fracaso lo detenga (recuerde que
es mas riesgoso mantenerse esperando a ver qu pasa).
En fin, como no hay manera de predecir el futuro, la idea
es muy simple:
Escuche, Observe, Lea Analice Acte
Cmo enfrentar entornos cambiantes?