CONSTRUINDO O GOVERNO DO SCULO XXI: UMA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA PARA O CIDADO

Paulo Josef Hirsch

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE DOUTOR EM CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO. Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Univ. ________________________________________________ Dr. Jos Manoel Carvalho de Mello, Ph.D. ________________________________________________ Dr. Paulo Csar Coelho Ferreira, D.Univ. ________________________________________________ Dra. Vnia Maria Rodrigues Hermes de Arajo, DSc. ________________________________________________ Dr. Luiz Eduardo Bento de Mello Soares, DSc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL MARO DE 2003

HIRSCH, PAULO JOSEF Construindo o Governo do Sculo XXI: Uma Arquitetura Organizacional Orientada para o Cidado [Rio de Janeiro] 2003 IX, 145 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D.Sc., Engenharia de Produo, 2003) Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Arquitetura Organizacional para Governo I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie)

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Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Doutor em Cincias (D.Sc.)

CONSTRUINDO O GOVERNO DO SCULO XXI: UMA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA PARA O CIDADO

Paulo Josef Hirsch

Maro/2003

Orientador: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti

Programa: Engenharia de Produo

Este trabalho apresenta uma arquitetura organizacional que suporta um conjunto de processos capacitadores de e-governo, explorando, de uma forma integrada, os aspectos relacionados a arquiteturas de processos, estruturas orgnicas e tecnologia. O objetivo maior construir um modelo que possa, de forma complementar, ser apensado em estruturas j existentes em diferentes instncias de governo, de forma a promover as mudanas e capacitar aquelas organizaes a operarem em uma nova realidade, emergente com a era digital.

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Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)

BUILDING THE GOVERNMENT OF THE 21ST CENTURY: A CITIZEN ORIENTED ORGANIZATIONAL ARCHITECTURE

Paulo Josef Hirsch

March/2003

Advisor: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti

Department: Production Engineering

This work presents an organizational architecture that supports a set of e-government enabling processes, exploring, in an integrated manner, aspects related to processes architecture, organic structures and technology. The major objective is to build a model that, in a complementary way, can be appended to existent structures in different government levels, promoting change and enabling those organizations to operate in a new reality, emerging with the digital era.

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NDICE ANALTICO

Nmero Pgina I. Introduo................................................................................................ 1 II. Estratgia para e-governo...................................................................... 16 a. Necessidades do governo para o sculo XXI................................. 16 b. Princpios do Governo Digital........................................................ 21 c. Modelo de Maturidade do e-governo ............................................. 23 d. Competio entre governos o palco para o CRM........................ 24 III. Transformaes organizacionais .......................................................... 32 a. Novo formato das organizaes ..................................................... 32 b. A TI reduzindo a complexidade organizacional ............................ 39 c. A TI transformando o negcio........................................................ 41 d. Construindo a e-governana........................................................... 47 IV. Organizaes orientadas para processos............................................... 62 a. Processo e valor .............................................................................. 62 b. Processos-chave organizacionais.................................................... 63 c. Orientao para processos .............................................................. 64 d. Centralidade em processos: Nova relevncia para a eEconomia .. 87 e. Alm da orientao para processos ................................................ 91 V. Modelo de arquitetura para e-governo.................................................. 95 a. Consideraes iniciais..................................................................... 95 b. Construindo um modelo para e-governo...................................... 100 c. Processos genricos para a estratgia de e-governo..................... 114 d. Processos capacitadores do e-governo ......................................... 117 e. A Organizao............................................................................... 125 VI. Concluso ............................................................................................ 135 a. Consideraes finais ..................................................................... 135 b. Contribuies ................................................................................ 137 c. Questes em aberto ....................................................................... 138 VII. Referncias bibliogrficas................................................................... 140

LISTA DE FIGURAS

Nmero Pgina Figura I-1: Novas alternativas de localidade ........................................................................... 3 Figura I-2: Ambiente dos Profissionais do Conhecimento [5]................................................ 4 Figura I-3: Novo local de trabalho [5] ..................................................................................... 4 Figura I-4: As quatro perspectivas do e-governo [14]............................................................. 7 Figura I-5: A trade do e-governo [16]..................................................................................... 8 Figura I-6: Os programas e-file e Telefile, do Servio de Receita Interna dos EUA ........... 10 Figura I-7: A Rede Eletrnica Pblica de Santa Mnica (PEN) ...........................................10 Figura I-8: e-governo a complexidade est por detrs da interface [18]............................. 11 Figura I-9: Novas abordagens administrativas ...................................................................... 12 Figura I-10: Trabalhos sobre e-governo................................................................................. 13 Figura II-1: Modelo de maturidade de e-governo [22].......................................................... 24 Figura II-2: Competio entre governos [5] .......................................................................... 25 Figura II-3: As inteligncias necessrias ao e-governo segundo o Gartner Group [5]......... 27 Figura II-4: Arquitetura tecnolgica para CRM do Gartner Group [23] .............................. 27 Figura III-1: A Corporao Estendida [26]............................................................................ 37 Figura III-2: Gerao de Valor segundo Rayport e Sviokla [29].......................................... 43 Figura III-3: Pilares da e-governana [33] ............................................................................ 50 Figura III-4: Linha de Negcio Separada [33]....................................................................... 54 Figura III-5: Spin-off [33] ...................................................................................................... 54 Figura III-6: Portfolio / Incubadora [33]................................................................................ 55 Figura III-7: Modelo integrado [33]....................................................................................... 56 Figura III-8: Modelo integrado com lder [33] ...................................................................... 57 Figura III-9: Servios/eCenter compartilhados [33].............................................................. 58 Figura IV-1: A ligao entre Processo e Valor [35] .............................................................. 62 Figura IV-2: Tpico diagrama de Organizao [35] .............................................................. 68 Figura IV-3: O Diagrama de Fluxo de Deming [38] ............................................................. 69 Figura IV-4: A Cadeia de Valor Genrica [37] ..................................................................... 70 Figura IV-5: Mapa de Processo de Alto Nvel da Texas Instruments [40]........................... 76 Figura IV-6: O fenmeno da subotimizao dos Silos [48] .............................................. 82 Figura IV-7: A e-corporao orientada para processos de negcio [35] ............................. 87 Figura IV-8: A evoluo propiciada pela orientao para processos [55]............................ 92 Figura V-1: O modelo de referncia - a e-corporao [35] .................................................. 95 Figura V-2: Componentes da Viso Sistmica [48] .............................................................. 98 Figura V-3: A concorrncia dispersando recursos e clientes [48] ......................................100 Figura V-4: O governo como uma nica organizao.........................................................101 Figura V-5: O cidado como elo na cadeia de valor do governo........................................102 Figura V-6: Uma nica organizao, mltiplos canais........................................................104 Figura V-7 : Redefinio de quem o cliente [18] .............................................................106 Figura V-8: Organizao da retaguarda em camadas..........................................................107 Figura V-9: Suporte a diferentes cortes da organizao......................................................108 Figura V-10: Verticalidade induzindo redundncia, desperdcio e inconsistncia.............111 Figura V-11: Esquema de referncia de sistemas de informao [59] adaptado.............112 Figura V-12: A integrao horizontal do negcio ...............................................................113 vi

Figura V-13: Tratamento de dados na retaguarda ...............................................................113 Figura V-14: Os processos genricos do e-governo ............................................................115 Figura V-15: Os processos capacitadores do e-governo .....................................................117 Figura V-16: Arquitetura tecnolgica para CRM................................................................118 Figura V-17: A Cadeia de Valor Virtual [34]......................................................................119 Figura V-18: Esquema de Arquitetura Empresarial - Computer Science Corporation [61]120 Figura V-19: Modelo de Referncia da Arquitetura de Negcio Federal (EUA) [61].......121 Figura V-20: Arquitetura tecnolgica da Computer Science Corporation [61]..................123 Figura V-21: Arquitetura integrada de e-governo ...............................................................124 Figura V-22: Os processos componentes do modelo de referncia ....................................124 Figura V-23: As sete dimenses propostas por Pasternack [62].........................................125 Figura V-24: Escolhendo a melhor estrutura [63] ...............................................................126 Figura V-25: Estrutura Organizacional da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro [64]...127 Figura V-26: Modelo aplicvel a uma Secretaria Municipal ..............................................128 Figura V-27: Modelo do Centro de Competncia Local - aplicvel PCRJ......................129 Figura V-28: Instncia de coordenao no-local ...............................................................130 Figura V-29: Organizao global dos centros de competncia...........................................131 Figura V-30: A organizao integrada ao modelo de referncia ........................................131 Figura V-31: Processo de trabalho proposto........................................................................132 Figura V-32: Ambientes de Suporte Deciso [56]............................................................134 OBS: As figuras sem referncias bibliogrficas so de fonte prpria.

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LISTA DE TABELAS

Nmero

Pgina

Tabela IV-1: Viso por Processos x Viso Funcional [35] ................................................... 63 Tabela IV-2: Orientaes de empresas [36]........................................................................... 65 Tabela IV-3: Os fundamentos da orientao para processos [35]......................................... 74 Tabela IV-4: Extrato do Modelo de Maturidade de Processos [54]...................................... 90

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O grande problema empresarial que estamos caminhando para o sculo XXI com empresas projetadas para o sculo XIX para funcionarem bem no sculo XX. Precisamos de algo inteiramente diferente. Michael Hammer, 1993.

O que no dizer da organizao do setor pblico? E o pior, que j estamos no sculo XXI... Paulo Josef Hirsch, 2003.

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I.

Introduo

A Sociedade do Conhecimento alterou profundamente as relaes sociais, polticas e econmicas. Nesta nova economia, a competio cada vez mais baseada na capacidade de transformar informao em conhecimento e conhecimento em decises e aes de negcio. O valor dos produtos depende, assim, cada vez mais, do percentual de inovao, tecnologia e inteligncia a eles incorporados. Se antes o que gerava riqueza e poder eram os fatores de produo tradicionais capital, terra e trabalho hoje, segundo o Banco Mundial, 64% da riqueza mundial advm do conhecimento e dos denominados bens ou produtos intangveis [1]. Se analisarmos a pauta de exportaes dos Estados Unidos na ltima dcada, verificaremos que as exportaes dos bens intangveis passaram de 3%, em 1994, para 17%, em 1999 [2]. Para 2000, a estimativa era de que este ndice alcanasse a casa dos 25%. Nos pases desenvolvidos, menos de 20% dos empregos esto na agricultura e na indstria. Aproximadamente metade dos empregos do setor de servios requer altos nveis de qualificao, incluindo competncia em tecnologias digitais, julgamento independente e aprendizado continuado. Em 1960 existiam menos de 5.000 programadores de computador; agora so 1,4 milho. Funes profissionais e gerenciais cresceram de 22% de todos os empregos em 1989 para 36% em 1999 [3]. Os profissionais do conhecimento representam um segmento crescente desta nova economia [4] [5]. No Brasil, os nmeros so semelhantes, com o crescimento do setor de servios de 10%, no incio do sculo 20, para cerca de 70% da fora de trabalho, no final de 1999, ao mesmo tempo em que o setor industrial reduzia sua participao de 70% para menos de 30%, no mesmo perodo [2]. As estratgias para competio na economia do sculo XXI devem considerar o entendimento de como a revoluo digital e a economia integrada global esto erodindo as vantagens tradicionais da geografia. Aproximadamente 85% dos bens e servios consumidos diariamente nos EUA so produzidos dentro de suas fronteiras nacionais. Isto ir mudar. O mundo est encolhendo, metaforicamente, medida que os sistemas de transporte e de comunicaes tornam-se mais avanados e baratos. A convergncia digital entre computao e comunicaes parcialmente supera a tirania 1

da geografia. A Internet acelerou a rpida difuso de informao. A mobilidade do Capital tornou-se instantnea [6] [7] [8]. Segundo Caincross [9], a localizao no ser mais a chave para a maioria das decises de negcio. As empresas localizaro qualquer atividade baseada em tela em qualquer lugar no planeta. Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, adviro de melhorias na gesto de outro fator de produo, o conhecimento. Sendo assim, a produtividade do conhecimento deve ser a preocupao central dos administradores do sculo XXI [2]. O governo no poderia ficar de fora destas transformaes. Na verdade, o Governo permanece essencial neste contexto, com uma grande responsabilidade no endereamento das demandas por mudanas socioeconmicas, que resultam da rpida evoluo da economia global, intensiva em tecnologia e baseada em conhecimento. Apesar de haver um debate sobre estrutura e operao, os objetivos do governo tm sido: manter a segurana coletiva, administrar a justia, prover a infra-estrutura institucional da economia, garantir que o capital social vital seja aumentado atravs de melhorias em educao e sade a partir de famlias e comunidades fortes. Neste sentido, o governo precisa ser totalmente capaz de prover servios de alta qualidade, efetivos e acessveis. Em casos onde no seja o melhor provedor, ele deve envolver, ou permitir que, outros, nos setores voluntrio e privado, assumam a funo. Os cidados esto esperando um desempenho muito diferente por parte do governo. Eles esto pouco interessados em saber qual o nvel, ou unidade, da organizao prov o servio, mas esto cada vez mais interessados em que estes servios sejam substanciais, efetivos em custo, convenientes e de alta qualidade. Esta questo significativa. Basta atentarmos para as organizaes existentes nos governos (em todo o mundo). Abstraindo-se do fato de que, para alguns, o governo tem um papel importante como gerador de empregos, o que ajuda a diminuir as tenses causadas por fases negativas das economias das naes, a questo em voga a constatao da quase total inalterabilidade das estruturas organizacionais ao longo dos tempos, apesar dos investimentos j realizados em tecnologia e, portanto, das bases instaladas. Vale dizer que as transformaes organizacionais no setor pblico, historicamente, so motivadas mais pelos aspectos polticos e de governo, do que pelas

mudanas incorporadas aos seus processos, o que implica dizer que desempenho, custo e compromisso com a misso institucional ficam relegados a planos inferiores. Isto caracteriza um problema. No s numa viso de curto prazo, relacionada ao aspecto custo operacional, mas, e principalmente, em uma viso de longo prazo, onde, com a evoluo natural do processo de globalizao, a concorrncia entre os territrios tornar-se- mais acirrada. Entenda-se por concorrncia territorial a busca, por parte das organizaes (pblicas e privadas) de um determinado territrio, por recursos para seu desenvolvimento. Estes recursos, alm de financeiros e materiais, podem ser humanos, o que caracteriza a necessidade de atrao de cidados para a regio, ou empresas, que decidiro pela localizao de suas unidades de negcio em funo dos benefcios e vantagens competitivas que aquele territrio puder lhe oferecer. Os fatores competitivos para o desenvolvimento econmico esto mudando. Por exemplo, o acesso ao transporte permanece importante, porm o acesso a telecomunicaes avanadas est se tornando to importante quanto. Afinal, o conceito de localidade est assumindo um novo significado, no estando mais confinado geografia (Figura I-1 abaixo).

Figura I-1: Novas alternativas de localidade

Os lderes do setor pblico deveriam formular a seguinte questo a si mesmos: Se uma poro crescente do trabalho est se tornando porttil e os profissionais do conhecimento podem escolher onde viver, ento porque as empresas intensivas em 3

conhecimento e seus profissionais optariam por se localizar e viver em minha comunidade (vide Figura I-2 e Figura I-3)?

Figura I-2: Ambiente dos Profissionais do Conhecimento [5]

Figura I-3: Novo local de trabalho [5]

No futuro, as firmas com maior mobilidade vo considerar a qualidade de vida em uma comunidade como mais importante do que o custo de uma localidade particular. Assim o faro porque elas tero que se localizar onde possam encontrar os maiores talentos [4]. Para competir na economia do sculo XXI, as comunidades, atravs de seus governos, tero que investir estrategicamente para aumentar o valor de suas localidades. Competir aos governos, em suas jurisdies, o suporte aos cidados, negcios e instituies sociais no desenvolvimento de competncias digitais, que aumentaro a competitividade de suas comunidades. Isto significa atingir o mais alto padro possvel para servios e instituies pblicas, investindo no desenvolvimento da fora de trabalho, da infra-estrutura de comunicaes e tecnologia de informao para prover servios pblicos eficientemente; construir sistemas acessveis de transporte; criar um ambiente fsico saudvel e preservar a segurana das comunidades; tornar as comunicaes de banda larga amplamente acessveis, especialmente para as comunidades de negcios de pequeno e mdio porte e para as populaes que se encontram abaixo da curva de adoo de tecnologias digitais. O governo eletrnico, com suas aplicaes, um passo primordial na direo da capacitao do setor pblico para enfrentar os desafios de governana que se apresentam medida que a sociedade mergulha na era digital [10]. Mais ainda, em um mundo conectado em rede, deve ser considerado como a competncia central do servio pblico, bem como o cerne de novos modelos de governana no sculo XXI [11]. Governo eletrnico (e-government, e-governo), um conceito ainda emergente e, portanto, de difcil detalhamento. Some-se a isso, o carter extremamente abrangente do que, hoje, vem sendo chamado por Governo Eletrnico. Usando o conceito de Zweers & Planqu [12], pode-se dizer que: "Governo Eletrnico um conceito emergente que objetiva fornecer ou tornar disponvel informaes, servios ou produtos, atravs de meio eletrnico, a partir ou

atravs de rgos pblicos, a qualquer momento, local e cidado, de modo a agregar valor a todos os stakeholders envolvidos com a esfera pblica". J Balutis [13], define Governo Eletrnico atravs da seguinte equao: Governo Eletrnico = [ Comrcio Eletrnico; Customer Relationship Management (CRM); Supply Chain Management (SCM) + Gesto do Conhecimento + Business Intelligence (BI) + Tecnologias Colaborativas ]. Segundo Lenk & Traunmller [14], quatro perspectivas podem ser, hoje, vislumbradas, acerca de Governo Eletrnico, quais sejam: 1. A Perspectiva do Cidado - visando oferecer servios de utilidade pblica ao cidado contribuinte; 2. A Perspectiva de Processos - visando repensar o modus-operandi dos processos produtivos ora existentes no Governo, em suas vrias esferas, tais como, por exemplo, os processos de licitao para compras (e-procurement); 3. A Perspectiva da Cooperao - visando integrar os vrios rgos governamentais, e estes com outras organizaes privadas e nogovernamentais, de modo a o processo decisrio possa ser agilizado, sem perda de qualidade, assim como evitando-se fragmentao, redundncias etc. hoje existentes nas relaes entre esses vrios atores; 4. A Perspectiva da Gesto do Conhecimento - visando permitir ao Governo, em suas vrias esferas, criar, gerenciar e disponibilizar em repositrios adequados, o conhecimento tanto gerado quanto acumulado por seus vrios rgos. Essas quatro facetas podem ser visualizadas na Figura I-4, a seguir:

Figura I-4: As quatro perspectivas do e-governo [14]

Adicionalmente, Governo Eletrnico tambm pode ser entendido atravs de outras taxonomias, tal qual a expressa por Perri 6 [15], onde Governo Eletrnico pode ser entendido atravs dos trs seguintes vieses: 1. Fornecimento de Servios Eletrnicos Atualmente, a maior parte dos esforos, recursos e ateno poltica devotados a Governo Eletrnico se concentram nessa rea. Essa rea envolve o fornecimento de servios de utilidade pblica para o contribuinte, assim como o relacionamento Governo-Empresas, usando as tecnologias da informao e comunicao como propiciadoras para tal. 2. Democracia Eletrnica (e-democracy, e-democracia) Novas legislaturas, como as da Esccia e Pas de Gales, esto usando sistemas de votao eletrnica nos seus Parlamentos Locais, assim como h no mundo experincias piloto de consulta on-line aos cidados. O Brasil vem usando o evoting - no sem controvrsias acerca da segurana da votao - j h algum tempo, o que o enquadraria nessa tipologia. 3. E-governance (e-governana) Segundo Kraemer & Dedrick [16], essa a rea menos estudada de Governo Eletrnico. Ela incluiria, entre outras atividades, todo o suporte digital para elaborao de polticas pblicas; tomada de decises; referendo pblico e

workgroup (trabalho colaborativo) entre os vrios gestores pblicos de diferentes escales. A Figura I-5, a seguir, mostra essa trade de modo sistmico.

Figura I-5: A trade do e-governo [16]

Como se pode observar, vrias definies esto, hoje, associadas ao termo "Governo Eletrnico". Sem dvida alguma, o sucesso do Governo Eletrnico anda, paripassu, com o sucesso da reforma do prprio Estado e de seu aparelho. Em verdade, so dois conceitos complementares* [17]. Segundo o NECCC (National Electronic Commerce Coordination Council) [10], o egoverno a transformao de processos de negcio internos e externos, em direo centralidade no cidado, baseada em oportunidades de prestao de servios oferecidas pelas novas tecnologias de informao e comunicao para melhor atender aos propsitos do governo de prover eficcia e eficincia, bem como igualdade e justia. importante destacar os elementos fundamentais desta proposio. Apesar de enunciada de forma concisa, ela abrange de forma integrada os aspectos endereados
* No Brasil, entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estadosmembros e Municpios). O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende, adicionalmente, o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio.

nas anteriores. Estamos nos referindo a processos de negcio, centralidade no cidado e tecnologias de informao e comunicao. O primeiro elemento diz respeito ao objeto a ser trabalhado, o aparelho do Estado, visando o desenvolvimento de uma maior capacidade de governana, mais flexibilidade e efetividade; o segundo, postura empresarial a ser adotada, que implica em uma histrica mudana de foco no tocante organizao do setor pblico; o terceiro, ao grande catalisador das transformaes organizacionais, indutor de novos modelos de negcio. A tecnologia da informao j um componente essencial nas operaes do governo, e continuar sendo vitalmente importante para a administrao, tomada de deciso e realizao direta de diversos servios. Tambm ser crtica nos relacionamentos em desenvolvimento entre o governo e outros tipos de organizaes, bem como entre o governo e os cidados. Por dcadas, o governo tem estado na vanguarda da pesquisa e aplicao da tecnologia da informao. Deve-se levar em considerao que algumas funes tradicionais do governo, tais como o sistema de Seguridade Social e a Defesa Nacional, no teriam como operar sem a tecnologia da informao. Entretanto, as ferramentas tcnicas de hoje, incluindo comunicaes digitais e redes avanadas, esto comeando a oferecer um valor transformacional a outras reas funcionais. Pode-se verificar seu potencial em aplicaes relativamente raras do governo, que envolvam diretamente os cidados. Os programas e-file e Telefile, ilustrados na Figura I-6, a seguir, do Servio de Receita Interna dos Estados Unidos, permitem aos contribuintes arquivar suas restituies eletronicamente utilizando tecnologias to simples como seus telefones. A Rede Eletrnica Pblica de Santa Mnica (PEN), criada na dcada de 80, como a primeira rede patrocinada pelo governo nos EUA, prov uma mirade de servios de informao para aquela comunidade do sul da Califrnia e serve como hospedeira virtual de discusses pblicas de assuntos cvicos importantes. Tecnologias de computao e comunicaes avanadas tornam programas como estes tecnicamente viveis, porm, isoladamente, so insuficientes para enderear os tipos de servios que o pblico demanda e merece.

Figura I-6: Os programas e-file e Telefile, do Servio de Receita Interna dos EUA

Figura I-7: A Rede Eletrnica Pblica de Santa Mnica (PEN)

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Liderana, estratgias gerenciais, estruturas organizacionais, relacionamentos que cortam fronteiras, mecanismos financeiros, polticas de informao e participao e aceitao pblica so elementos igualmente cruciais para a efetividade dos servios de um governo do Sculo XXI. Esta complexa combinao de fatores tcnicos, organizacionais, econmicos, humanos e polticos explica porque aplicaes como efile e PEN no so comuns. Estes programas representam grandes desafios em todas estas dimenses e, pelo fato de serem governamentais, o escrutnio pblico, as limitaes de financiamento pblico e a necessidade de se prover o acesso universal apresentam enormes riscos de falha [18] (Figura I-8).

Figura I-8: e-governo a complexidade est por detrs da interface [18]

A integrao do governo eletrnico a outras estratgias para que se possa competir na nova economia conduz ao conceito de e-competitividade [10]. A e-competitividade implica em um compromisso cvico para o atingimento dos mais altos padres de qualidade em servios pblicos, o melhor uso de aplicaes eletrnicas no contexto do governo local, uma cultura que estimule a inovao onde quer que ela ocorra, um compromisso com o aprendizado permanente e o acesso universal a uma avanada infra-estrutura de comunicao. E-competitividade, como uma aspirao, significa ligar os setores pblico e privado de uma comunidade economia digital do futuro. Comunidades que se esforam para atingir estas metas esto mais propensas a desfrutar uma futura prosperidade do que

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outras, que, atoladas em inrcia e complacncia, permanecem satisfeitas com o status quo. Basear-se em vantagens competitivas convencionais da geografia uma estratgia perigosa para os dirigentes do setor pblico, medida que o futuro digital engole a sociedade moderna. Em uma viso mercadolgica, torna-se fcil perceber a importncia de um governo efetivo, gil, interativo e, por que no dizer, barato, em termos de custos administrativos. Estas qualidades influenciaro diretamente as decises de cidados e empresas quanto aos seus direcionamentos, pois percebero a possibilidade de terem seus negcios, e por que no suas vidas, potencializadas por conta do desempenho do governo [5]. O governo est sofrendo transformaes em vrias dimenses. Onde era organizado para atuar independentemente, ou de acordo com rgidas regras, est agora envolvido em complexos padres de interdependncia. Mtodos tradicionais de administrao pblica, baseados em noes hierrquicas de comando e controle, esto sendo substitudos por abordagens que dependem de colaborao, negociao e incentivos entre os parceiros (Figura I-9). As fronteiras entre governo e negcios, que serviram como ntidas linhas de separao, esto agora borradas ao passo que parcerias do tipo pblico-privado emergem para enderear problemas e metas cada vez mais complexas. Neste contexto, o desenho organizacional, em sua forma mais ampla, torna-se um fator de sucesso no s da instituio em questo, mas da regio por ela endereada, o que caracteriza a importncia deste estudo.

Figura I-9: Novas abordagens administrativas

Muito se tem escrito sobre as estratgias a serem adotadas para a implementao de um e-governo sobre as caractersticas da interface na Web, sobre a necessidade de integrao de processos e sobre plataformas tecnolgicas (Figura I-10). Pouco se tem 12

falado sobre os novos processos de negcio/formatos organizacionais que podem ser assumidos por um governo ao partir para a implementao de sua estratgia de egoverno bem como aps sua consolidao.

Figura I-10: Trabalhos sobre e-governo

A carncia de informaes compiladas sobre o tema imps um grau de dificuldade significativo ao trabalho. Dificuldade esta que se tornava maior medida que se verificava a real escassez de interlocutores para a explorao e compartilhamento do conhecimento adquirido. As propostas eram baseadas no mapeamento de vivncias profissionais em modelos formulados para o setor privado. Da surgiram modelos, em aplicao na vida real, que, combinados, passaram a compor o arcabouo de sustentao do presente trabalho. Neste trabalho exploramos aspectos relacionados arquitetura organizacional de suporte a um conjunto de processos capacitadores de e-governo. O objetivo maior a proposio de um modelo que possa, de forma complementar, ser apensado em estruturas j existentes em diferentes instncias de governo, de forma a promover as mudanas e capacitar aquelas organizaes a operarem em uma nova realidade. importante destacar o contexto do estudo, que contempla uma sociedade democrtica, em um estgio de razovel desenvolvimento tecnolgico, com um governo que se entenda como um provedor de servios. As consideraes feitas, ao longo do trabalho, ao aparelho do Estado, mormente onde so referenciadas as esferas de poder, baseiam13

se no modelo brasileiro, sendo, no entanto, suficientemente genricas para poderem ser transpostas para outros casos. Cabe ressaltar que este trabalho no pretende esgotar todas as frentes e vertentes a respeito do assunto. Exploramos os aspectos relacionados a arquiteturas de processos, estruturas orgnicas e tecnologia, de uma forma integrada. No so abordados neste trabalho os aspectos relacionados a pessoas (perfis, categorias, etc.), bem como ao arcabouo legal que, normalmente, impede propostas mais ousadas, pois estes, por sua vastido, justificariam vrios estudos, alm de comprometer o foco. Para propor uma arquitetura organizacional, portanto, torna-se necessrio estudar, primeiro, o contexto do problema a ser endereado por aquela organizao; em seguida, as transformaes que vm sendo impostas s organizaes, de um modo geral, pela tecnologia, pelo mercado e pela nova economia; na seqncia, tendo conscincia de que o elemento central do problema em estudo o processo de negcio, aprofundar os conceitos da orientao para processos; e, finalmente, propor um modelo de arquitetura para e-governo, focado em um conjunto de processos capacitadores da transformao. Assim sendo, este trabalho est organizado da seguinte forma: I. a presente introduo. II. Estratgia para e-governo neste captulo abordaremos as principais questes relacionadas ao desenho da estratgia de um e-governo. Discorreremos sobre as necessidades e os princpios que regem o governo eletrnico, um modelo de maturidade e os aspectos relacionados concorrncia entre governos. III. Transformaes organizacionais neste captulo abordaremos a

mudanas nos formatos organizacionais, contemplando o potencial da TI na induo dos mesmos. Discorreremos sobre aspectos ligados governana, destacando seus pilares fundamentais.

14

IV.

Organizaes

orientadas

para

processos

neste

captulo

relacionaremos os conceitos de processo e valor, discorreremos sobre processos-chave, o histrico da orientao para processos, com suas vrias nuances, concluindo com a convergncia para as corporaes do sculo XXI. V. Modelo de arquitetura para e-governo neste captulo apresentaremos uma proposta de arquitetura organizacional que suporte um conjunto de processos capacitadores de e-governo, contemplando, de forma integrada, aspectos estruturais e tecnolgicos. VI. Concluso VII. Referncias bibliogrficas neste captulo apresentaremos as fontes de informao relacionadas aos temas abordados neste trabalho, utilizadas para sua elaborao.

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II.

Estratgia para e-governo

a. Necessidades do governo para o sculo XXI.

Em outubro de 1998, nos Estados Unidos da Amrica, um workshop patrocinado pelo Programa do Governo Digital, em convnio com o Centro de Tecnologia em Governo da Universidade de Albany/SUNY, endereou as questes relacionadas ao ambiente no qual os servios de informao do governo se desenvolvem. Reconheceu-se que os programas do governo e os mecanismos de prestao de servios so desenvolvidos em um sistema multicamada, Federal-Estadual-Local, no qual vrias organizaes desempenham papis significativos e diferentes. Enfatizou-se que os esforos de desenvolvimento teriam que lidar com interaes entre fatores polticos, organizacionais, tecnolgicos, econmicos e humanos que formatam o ambiente de implementao [19]. Deste workshop emergiram oito necessidades especficas para o governo do sculo XXI, a saber: Sistemas interoperveis confiveis e seguros. As metodologias de desenvolvimento de sistemas correntes no lidam bem com o escopo e diversidade de usurios, clientes e stakeholders que so envolvidos em grandes sistemas de informao do governo. necessria pesquisa para se entender o potencial e os limites de integrao e escalabilidade em termos tecnolgicos, organizacionais e polticos. Mtodos e meios de participao do cidado nos processos democrticos. As tecnologias da Internet podem facilitar um envolvimento mais pessoal nas instituies e processos de governo. Acesso pblico fcil informao, votao eletrnica, apurao instantnea da opinio pblica e outras possibilidades levantam questes importantes sobre a natureza da cidadania, o papel da liderana poltica e limites de mudana em instituies democrticas. Modelos de sistemas de transaes e prestao de servios pblicos eletrnicos. Com a proliferao da Internet entre agncias do governo e 16

cidados, torna-se possvel a oferta de novos servios, servios integrados e auto-servios em formas e locais impossveis antes. Novos mtodos de autenticao, guarda de informao, segurana e acesso so necessrios. Ateno especial deve ser conferida certificao digital e assinatura digital, mecanismos imprescindveis para a manuteno da credibilidade e confiana nos documentos e transaes do governo. Adicionalmente, constata-se a necessidade de novos mtodos de medio de custos e benefcios. Novos modelos para parcerias pblico-privado e outras formas organizacionais em rede. Dada a diversidade de participantes envolvidos na prestao de servios do governo, o desenvolvimento de sistemas de TI efetivos freqentemente requer novas coalizes de parceiros em todos os nveis do governo, bem como entre o governo e os setores privados e sem fins lucrativos. tecnolgicos A complexidade resultantes dos relacionamentos Importantes organizacionais questes e assustadora. legais,

econmicas, ticas, polticas e tecnolgicas conduzem esta evoluo para novos arranjos organizacionais. Ferramentas intuitivas de suporte deciso para os funcionrios pblicos. Padres de tecnologias e dados que encorajem a pesquisa, seleo, anlise e compartilhamento de informaes podem influenciar fortemente a natureza e a efetividade da tomada de deciso por parte de funcionrios eleitos, executivos seniores e gerentes de programas, igualmente. O uso de novas ferramentas pelos tomadores de deciso pode tambm trazer implicaes para a participao do pblico e para o governo. Arquivamento e gerncia de registros eletrnicos. Cada vez mais informao reside em arquivos eletrnicos, em detrimento dos arquivos fsicos, gerando novas questes sobre definio e contedo de registros, controle de verses, acesso pblico, preservao da existncia e a capacidade do governo de manter histria e responsabilidade. Melhores mtodos de gesto da TI. Os gerentes de TI do governo necessitam formas de projetar e manter sistemas mais eficientes, flexveis e econmicos. 17

Processos de design, gerncia de projetos e contratos, modelos de liderana e estratgias para lidar com a carncia de profissionais de TI so reas crticas para pesquisa aplicada. Adequao dos recursos de pesquisa s necessidades do governo. Pesquisa aplicada no , normalmente, premiada por sistemas de valor acadmicos. Como conseqncia, os pesquisadores freqentemente procuram a pesquisa terica, ao invs do trabalho de campo. Por outro lado, os profissionais geralmente no podem, ou no querem, esperar pelos resultados da pesquisa tradicional para influenciar suas decises, sendo assim, raramente fazem uso dos mesmos. As melhores formas de pesquisa em um governo digital devem contemplar a superao destes obstculos e conduzir ao conhecimento prontamente utilizvel. O governo mudar mais na prxima dcada do que em todo o sculo passado, em funo da implementao do e-governo [11]. . O e-governo j est gerando mudanas na legislao existente, bem como criando novas leis e polticas. Observadores tambm predizem que ele modificar a forma como o governo est organizado. Implementado propriamente, o e-governo tem o potencial de melhorar o relacionamento do governo com seus cidados/contribuintes (a quem passamos a nos referir como clientes) pela melhoria e expanso dos servios do governo, bem como por torn-los mais acessveis a um nmero maior de cidados. O duplo papel do governo Como visto anteriormente (pg. 1), a economia est evoluindo de uma base industrial para uma base em informao e conhecimento. Nesta transio, o governo tem que proteger o bem estar econmico de seus cidados bem como transformar suas funes e servios. O governo est se tornando ao mesmo tempo provedor de servios e mentor de polticas, cuidando dos interesses de todos os cidados e promovendo valores econmicos e sociais a serem adotados por eles. Como mentor de polticas, o governo deve considerar o planejamento para uma sociedade digital, como um todo; governo eletrnico apenas uma parte deste papel. Assim sendo, para que se possa entender a

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abrangncia de um plano estratgico de e-governo, necessrio, primeiro, entender os amplos requisitos da sociedade digital. Desenvolvimento econmico A atrao, reteno, incubao e suporte a novas indstrias baseadas em conhecimento, enquanto ainda suportando a base econmica existente, atravs de polticas de governo, legislao e incentivos. Poltica de telecomunicaes O governo articula a necessidade (e encoraja) de acesso a telecomunicaes de alta velocidade dentro de sua jurisdio. Educao Assegurando que todos os cidados estejam preparados e aptos a capitalizar sobre as novas tecnologias. Servios do governo O governo deve ser o modelo de funo no uso do comrcio eletrnico e um catalisador na induo da sociedade digital aos seus cidados. E-governo no e-business Nos ltimos anos tem se tornado popular afirmar que o governo deve ser conduzido como um negcio privado, mas, governos, por sua natureza, so diferentes dos negcios do setor privado. Antes de assumir que o que tem funcionado para o ebusiness funcionar para o e-governo, algumas diferenas significativas devem ser consideradas. Habilidade para selecionar clientes Sob os princpios da equidade e acesso, as agncias tm que prover seus servios, atravs de mltiplos canais (o que freqentemente inclui canais de alto custo), a qualquer membro do pblico que esteja a eles qualificado. Empresas privadas podem focar seus clientes e selecionar os canais de distribuio mais eficientes. Incentivos diferenciados No setor pblico, as poupanas, bem como as receitas geradas adicionalmente, normalmente retornam ao tesouro pblico para redistribuio, focando no benefcio pblico. Economias, ou aumentos

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de receita, no setor privado, quase sempre beneficiam a organizao responsvel pelo resultado. Disposio para o risco Por vrias razes, entre elas a oramentria, governos evitam correr riscos e so mais lentos para inovar, ou adotar uma nova tecnologia. Incentivos e recompensas pela experimentao e por ter sido o primeiro no mercado so ocorrncias comuns no setor privado. Estrutura organizacional No setor pblico, autoridade e responsabilidade esto intencionalmente difundidas sob os princpios constitucionais da separao dos poderes e dos controles e balanos. Este sistema desenhado para assegurar que os governos ajam deliberadamente, no rapidamente e sem esmerada reviso. O setor privado, tipicamente, foca na estrutura organizacional mais eficiente. Motivaes diferenciadas Governos vivem e reagem a presses polticas sociais e s podem mudar suas misses ou procedimentos atravs de legislao. Empresas vivem e reagem s presses do mercado e s regulamentaes governamentais. Elas podem reorganizar, ou mudar, suas misses a qualquer hora que o mercado, ou a gerncia, considerem que a mudana desejvel. Valor do e-governo Uma variedade de novas tecnologias tem potencial para criar valor ao melhorar os servios do governo. Podem ser citadas, entre outras: Auto-servio Os clientes do governo podem conduzir suas prprias transaes sua convenincia, ao invs da janela de tempo padro, de 8:00hs s 17:00hs / cinco dias por semana, e o governo pode economizar os custos da prestao do servio atravs dos canais tradicionais. Face nica Atravs de um portal na web, ou mecanismo similar, possvel a um cliente completar uma transao com o governo sem ter que comparecer em diferentes agncias, em diferentes localidades fsicas.

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Alta disponibilidade Processos e sistemas anteriormente limitados ao horrio regular de negcio, ou localidades fsicas do tipo tijolo e cimento, podem ser consumados em um mundo 24x365 e de qualquer lugar com acesso tcnico.

Aperfeioamento do processo de negcio Processos de negcio podem ser modernizados com fluxo de trabalho automtico, eliminando passos e reduzindo o tempo e o custo global da prestao do servio.

O comrcio eletrnico revolucionar o governo pelo corte atravs das fronteiras organizacionais e pela introduo de modelos de auto-servio para os cidados. A implementao do comrcio eletrnico pode ser a fora para uma mudana positiva. Isto especialmente crtico em um governo onde a existncia de silos freqentemente torna difcil o acesso aos servios [20]. Esta revoluo no governo pode ser consumada endereando-se agressivamente questes de governana, organizao e liderana, em conjunto com um plano abrangente para adoo de solues de comrcio eletrnico e utilizao de tecnologia no suporte s necessidades do negcio. Os estados podem utilizar diferentes abordagens no endereamento destas questes. Uma abordagem empresarial para governana maximiza eficincias e cria o senso de empowerment (delegao de poderes, participao de todos) na implementao de novos processos de negcio. Estes aspectos sero explorados com mais profundidade no captulo III (Transformaes organizacionais, pg. 32).

b. Princpios do Governo Digital

Segundo o governo do Estado de Washington, em seu projeto Digital Washington, um governo digital deve seguir aos seguintes princpios [21]: 1. Centralidade no Cidado: O cidado como dono do governo, no apenas como cliente de seus servios, o primeiro e comum ponto de deciso no desenho e implementao do governo digital.

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2. Convenincia e facilidade de uso: Aplicaes on-line so desenhadas para aumentar a convenincia e facilidade de uso por parte do cidado melhorando a prestao do servio e reduzindo os tempos de espera. 3. Transformao do negcio: Capacitao para a web uma conseqncia necessria do governo digital, mas, por si s, insuficiente. No desenho de aplicaes, arquitetura, infra-estrutura e no desenvolvimento do sistema de polticas vital extrair tempo, custo e esforo dos processos de negcio e suas relativas cadeias de valor. 4. Custo e complexidade: No deve ser mais custoso, bem como deve ser menos complexo para os cidados transacionarem com o governo on-line, em comparao com os meios convencionais. 5. Capacidade: O novo investimento requerido para expandir a capacidade atravs do governo digital deve ser amortizado pelas aplicaes e agncias, no devendo ser sustentado isoladamente pela primeira aplicao, em uma anlise de custo benefcio. Uma vez estabelecido, o novo canal dever conduzir reduo do custo de produo de uma unidade de servio. 6. Consistncia: O desenho de aplicaes on-line deve aderir a arquiteturas comuns para segurana, autenticao e pagamentos eletrnicos, bem como projeto universal de interface com usurio. 7. Solues corporativas: O desenho de aplicaes on-line deve se prestar coordenao de servios entre, e nas agncias. O compartilhamento de infraestrutura e modelos de projeto conduz a solues transferveis entre agncias. 8. Desempenho: O desenho de aplicaes on-line deve melhorar o desempenho do ciclo de transao do negcio pela reduo do tempo, esforo e complexidade. 9. Responsabilidade: O desenho de aplicaes on-line deve melhorar a acurcia dos dados, bem como o arquivamento, recuperao e auditoria da transao.

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10. Tempo de desenvolvimento: Aplicaes on-line devem ser definidas de forma que suas verses sejam desenvolvidas e implantadas num prazo de trs a nove meses. 11. Propenso para a ao: As agncias devem se dispor a serem pioneiras, com a confiana de lanar e aprender. No enfrentamento de riscos apropriados, os pioneiros devem usar prticas consistentes, exercitar o senso comum e agir em boa f. 12. Competncia central: O governo digital a competncia central do servio pblico em um mundo conectado em rede, bem como o cerne de novos modelos de governana no sculo XXI.

c. Modelo de Maturidade do e-governo

Atuando no mercado governamental, a Booz Allen, renomada empresa de consultoria empresarial, desenhou um Modelo de Maturidade de e-governo [22] para auxiliar as organizaes a referenciarem sua prontido para o e-governo, desenvolverem uma abordagem estratgica e ento se moverem ao longo de um curso de ao ajustado s suas necessidades especficas. Quatro nveis de maturidade O modelo descreve nveis de maturidade de e-governo do Nvel 1 planejamento inicial para processos de e-governo at o Nvel 4 implementao total e concordncia com leis aplicveis, regulamentos e outros mandatos governamentais. A cada nvel, o modelo identifica as principais atividades que devem ser conduzidas em quatro reas: gerncia do relacionamento com o cliente (CRM), capacitao organizacional, arquitetura empresarial e segurana e privacidade. O modelo tambm delineia os modos como estas atividades se integram de forma a assegurar uma abordagem coordenada e consistente para e-governo.

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Figura II-1: Modelo de maturidade de e-governo [22]

Alm de prover um plano de alto nvel para o desenvolvimento de um programa plenamente maduro de e-governo, o modelo encoraja o direcionamento e o pensamento corporativo, oferecendo uma estrutura na qual a parceria entre os lados negcio e tecnologia possa florescer.

d. Competio entre governos o palco para o CRM

Segundo o Gartner Group (GG) [5], os governos esto adotando um posicionamento cada vez mais competitivo. Os governos reconhecem as mudanas no cenrio competitivo. Vrios governos nacionais e regionais partiram para iniciativas de prestao de servios eletrnicos, mas a competio vai alm destas transaes. medida que as transformaes para o e-governo se completem, novas regras para competio entre governos e entre governo e iniciativa privada emergiro. A tradicional confiana do governo em extrair valor do controle territorial est minada, e as bases de taxao esto sendo erodidas. Um cluster 24

regional que tenha um alto grau de investimento no estrangeiro pode concluir que seu futuro econmico est mais alinhado a outros governos centrais do que com o seu prprio. A busca por recursos para o desenvolvimento das regies que esto sob sua responsabilidade obriga os governos a repensarem a forma de se tornarem mais atraentes para cidados e empresas. Esta preocupao tem direcionado os governos a adotarem estratgias de presena diferenciadas na web. O quadro abaixo apresenta diferentes abordagens adotadas por governos na tentativa de se diferenciarem perante cidados e empresas.

Governos Competem
Diferentes pontos de partida

Demanda
(Orientao com cidados e empresas) empresas) Cingapura Reino Unido Estados Unidos

Fornecimento
(Servios de e-Government) eVictoria (Austrlia) (Austrlia) Cingapura Frana Flrida (U.S.) Front Office

Mudana
(Compromisso e propulsores de mudana) mudana) Canad Austrlia Reino Unido Brasil

Capacidades
(Viabilizando a infra-estrutura infrade governo) governo) Finlndia Holanda Cingapura Sucia

Back Office

Figura II-2: Competio entre governos [5]

O Reino Unido est se posicionando para alavancar seu forte papel na economia global, mas, precisa por em funcionamento sua infraestrutura de retaguarda. A Sucia, com uma forte retaguarda, est extraindo valor de sua habilidade de agregar dados de suas agncias. A Flrida est comeando uma high school on-line que pode competir com os provedores de cursos on-line do setor privado. A disponibilidade de informaes sobre distribuio de recursos, incentivos, infraestrutura, etc. pode funcionar como fator chave na deciso de um grupo empresarial quanto ao local de implantao de uma nova unidade de negcio, bem como para

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contingentes de cidados que possuam know-how especfico, de interesse da regio, quanto seleo de uma nova praa para viver. Para que seja possvel o endereamento adequado destas questes estratgicas, torna-se imperioso que o governo desenvolva sua inteligncia a partir da explorao de dados disponveis em suas bases. Assim, ainda segundo o Gartner Group, o governo deve exercitar conceitos hoje em franca utilizao na iniciativa privada, tais como: Inteligncia de Negcio A explorao de dados existentes nas bases da organizao, de forma a possibilitar o alcance do melhor desempenho no negcio. O GG explora uma viso diferenciada deste conceito, dividindo-o em dois blocos. O primeiro, focado nas questes internas da organizao, por eles denominado Inteligncia Interna. O segundo, orientado para o cliente, recebe o prprio nome de Inteligncia de Negcio. Esta abordagem no deixa de ser interessante, pois ela engloba o conceito de CRM como componente da Inteligncia de Negcio, e no uma questo parte. CRM Customer Relationship Management, o efetivo gerenciamento dos relacionamentos com o cliente, no caso, cidados e empresas. CRM categorizado de formas distintas por fornecedores de ferramentas de software e consultores em gesto, ou marketing, mas, pode ser considerado como uma filosofia empresarial, que resulta em uma postura organizacional no sentido de orientar seus processos para oportunizar a efetivao de negcios em cada interao com o cliente. Isto implica, no limite, o redesenho dos processos do negcio, de forma a possibilitar seus acionamentos a partir das solicitaes dos clientes e gerar os resultados pretendidos no tempo esperado por eles. o conceito central do governo do sculo XXI. Inteligncia Competitiva Conceito relacionado ao tratamento da informao para desenvolver e reforar o posicionamento competitivo da organizao, a partir de dados oriundos de fontes internas e externas, sejam de sistemas formais que implementam transaes do negcio, bases de dados pblicas, ou mesmo peridicos.

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Inteligncia Inteligncia de N egcio de N egcio

Inteligncia Interna

Inteligncia Inteligncia C om petitiva C om petitiva

Figura II-3: As inteligncias necessrias ao e-governo segundo o Gartner Group [5]

O raciocnio se estende at a formulao de uma arquitetura tecnolgica para o suporte a estes conceitos, conforme apresentado a seguir [23].

Figura II-4: Arquitetura tecnolgica para CRM do Gartner Group [23]

Interface com o Cliente: os cidados vo continuar a requerer mltiplos canais de interao com o governo. Convenincia, expectativas de atingir as mesmas 27

capacidades estabelecidas pelo setor privado e a necessidade de servir todos os cidados vo determinar as necessidades destes mltiplos canais. Os cidados podero comear uma transao em um canal (por ex. telefone) e continu-la em outro (pessoalmente, ou via web). A expectativa de que o governo coordene entradas e respostas atravs de mltiplos canais, dispositivos e modos de interao. Sob uma perspectiva tecnolgica, o governo tem que manter uma presena fsica para interaes pessoais e de correio de papel que, por sua vez, tm uma interface com o conjunto de componentes de CRM por trs dos panos. Agentes Inteligentes: Subcamada arquitetural da interface com o cliente, apresentando-se como conjuntos de lgicas de negcio de interao com o cliente que o auxiliam na conduo de transaes complexas, com vrios estgios. Geralmente, estas transaes representam eventos que possuem ciclos de vida conhecidos. Os agentes conduzem o cliente pelo ciclo de vida, atravs das fronteiras das aplicaes e atravs do tempo e dos canais. Os agentes inteligentes so equivalentes eletrnicos a funcionrios bem instrudos. Gerncia de Pedidos: refere-se ao conjunto de funes que suportam a solicitao e a realizao de produtos e servios. Exemplos em governo incluem licenas e permisses. Gerncia de Interaes: conjunto de funes que administra e registra todos os contatos. Estes contatos incluem consultas, reporte de problema, ou reclamaes. As consultas podem se transformar em solicitaes. Esta camada incorpora acordos de nvel de servio, processamento de consultas, escalao e resoluo. Gerncia de Campanha: Esta funo cria e mantm comunicaes de sada com o propsito de informar os cidados. As metas so relacionadas ao marketing, isto , articular melhores servios e conscientizar o cidado quanto criao, ou modificao, de canais de interao. Comunidade de Aplicaes de Negcio: Gerncia de Pedidos e de Incidentes so, primeiramente, funes alimentadoras das aplicaes de negcio do governo. Estas funes interagem com aplicaes ERP para o processamento dos pedidos. 28

Servios compartilhados: Servios eletrnicos que provm funcionalidade a mltiplas aplicaes, sem conter lgicas de negcio especficas. Os servios abaixo desempenham papis crticos em uma arquitetura CRM. Transmisso de mensagens: correio eletrnico um dos canais de conduo de solicitaes e respostas do e-governo. Respostas manuais, bem como as geradas automaticamente por ferramentas de contato e aplicaes de negcio dependem do servio de transmisso de mensagens. Processos de pagamento: Qualquer aplicao que requeira um pagamento, ou coleta de taxa, como parte da prestao do servio, pode usufruir de um processo de pagamento compartilhado. Consolidando o processo de pagamento, o governo pode usufruir de uma interface comum para processos de pagamento e pode obter economias de escala atravs da contratao de um nico provedor de servio. Sistemas de Informaes Geogrficas (GIS): Estes sistemas esto, de forma crescente, desempenhando um papel de destaque no e-governo.Grande parte das operaes do setor pblico referenciada geograficamente. A capacidade de comunicar esta informao visualmente tem se tornado uma importante ferramenta gerencial para os formuladores de polticas e para o pblico. Servios de Segurana: Estes servios (identificao, autenticao e autorizao) tambm desempenham um papel crtico em CRM. Os acessos aos dados do cidado e aos registros de transaes devem ser controlados para fins de integridade de dados e proteo da privacidade. CRM Analtico: A meta, no setor privado, analisar tendncias e dividir o mercado em segmentos para garantir que as campanhas sejam dirigidas a eles. O resultado final esperado o aumento da lucratividade e satisfao do cliente pelo direcionamento da campanha de informao correta para o cliente. No governo, a meta tambm direcionar a campanha correta ao cidado. No setor pblico, a receita convertida em programas de financiamento, no em lucro, enquanto o foco analtico est na melhoria do servio e da eficincia das operaes internas. 29

O processamento analtico a anlise estatstica de dados programticos do governo para garantir que: Os cidados recebam as informaes de campanha corretas; Padres de servios sejam identificados e problemas recorrentes sejam resolvidos; O treinamento seja adequado s necessidades reais, mais do que s percebidas; Recursos aplicados a vrios canais sejam alocados com base em tendncias de utilizao; A infra-estrutura seja escalada para atender demanda; Programas e servios sejam utilizados de forma apropriada, ou no sejam utilizados excessivamente. Ambas situaes podem conduzir ao fracasso de programas e servios. Os governos podem precisar redistribuir recursos entre programas e servios de sucesso e fracassados. Gerncia de Contedo: o processo de controle do contedo do portal atravs de processos e do uso de ferramentas especficas. Inclui: Gerncia de mudanas para controlar as mudanas na produo do contedo semi-esttico, baseado em web, bem como as mudanas no cdigo que produz contedo dinamicamente; Ambiente de workflow que facilita a interao entre criadores de contedo, editores, revisores e aplicaes; Gabaritos de desenho, para uma aparncia e comportamento comum; Repositrios. Normalmente, bases de dados com tecnologia relacional, ou objeto-relacional, para guardar contedo HTML, ou XML;

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Capacidade de personalizao para suportar a disponibilizao de contedo baseado em preferncias pessoais, ou demografia.

Dados: uma funo chave desta camada arquitetural a capacidade de correlacionar os clientes aos seus registros para garantir uma histria unificada. As organizaes do governo devem desenvolver definies de metadados para elementos de dados (como nome e endereo do cidado) que sejam utilizadas consistentemente atravs das diversas bases de dados. Idealmente, as atualizaes, como alteraes de endereo, devem ser tratadas uma nica vez, sendo repassadas para todos os sistemas que dependam destes dados. Governana: uma arquitetura de e-governo centrada no cliente no ser concretizada sem o compromisso entre as diversas unidades de negcio do governo em prover um servio coesivo ao cidado. Os componentes do CRM so muitos e complexos. O CRM deve ter suporte nos mais altos nveis do governo, o que pressupe uma mudana cultural, alm da adoo de novas tecnologias.

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III.

Transformaes organizacionais

Na busca do desequilbrio sustentvel, aquele que promove o desenvolvimento, as organizaes vem experimentando novas frmulas baseadas em modelos organizacionais e processos operacionais e de gesto, bem como novas tecnologias que, em conjunto, propiciem a construo e manuteno de relacionamentos, o desempenho organizacional e outros resultados que favoream a sobrevivncia. A tecnologia, cada vez mais acessvel, viabiliza uma mirade de alternativas de aplicao, possibilitando a explorao de novas formas de trabalho, podendo at mesmo, induzir a redefinio do negcio.

a. Novo formato das organizaes

Capacitados pelas tecnologias de rede, entramos em uma era de plasticidade organizacional onde a chave para o crescimento est em forjar relacionamentos de comunidades de negcio e na maestria no desenho de negcios. Redes de funes complementares algumas providas pelas empresas para si mesmas, porm, a maioria com contribuio de outras esto sendo estabelecidas. Estas redes compreendem comunidades sinrgicas, ou, o que chamamos de ecossistema de negcio. Enquanto ecossistemas de negcio, em si mesmos, no so novos, o grau de integrao e a oportunidade para novas formas organizacionais esto viabilizando a criao de comunidades nunca antes possveis [24]. Neste novo ambiente, mais do que focar nas operaes centrais, a nova corporao tem que estar centralmente engajada na criao de mercado e indstria, tanto para estender como para substituir seus empreendimentos existentes. Esta mudana na estratgia de competio determinou a ascenso de novas formas de liderana e estruturas corporativas. Liderana e co-evoluo Tanto para estender suas capacidades quanto para desenvolver novos mercados, as empresas precisam unir-se com outras firmas para criar valor para seus clientes. 32

Comunidades sinrgicas orientadas para o crescimento ou ecossistemas de negcios so constitudas por clientes, fornecedores, produtores lderes e outros stakeholders mesmo concorrentes interagindo entre si para a produo de bens e servios complementares em um particular espao de segmento de mercado. Estes ecossistemas formam-se em torno dos primeiros espcimes de produtos, tecnologias e modelos de negcio. Nas melhores circunstncias, eles florescem e proliferam atravs de amplas regies de mercado. Liderana e inovao dependem de dois tipos de competncias. Primeiro, as empresas precisam se concentrar em suas atividades principais, garantindo agressivas melhorias de desempenho. Segundo, as empresas tm que, sistematicamente, compor alianas com outras para assegurar que as contribuies complementares requeridas estejam presentes. Do formato M para o formato E O formato corporativo tradicional a denominada organizao em formato M a firma multidivisional, tornada famosa pela General Motors. A organizao em formato M a que a maioria das empresas usa hoje. constituda por uma, ou mais, unidades de negcio operacionais, cada uma respondendo administrao central da corporao. A meta da corporao tradicional gerenciar estas operaes de forma a crescer receitas e lucros, e, por conseqncia, a longevidade. Esta forma de organizao fixa a ateno dos administradores em dois alvos: seus mercados principais e suas operaes principais. O problema com este modelo que ele cria nos administradores a correspondente cegueira para os desenvolvimentos que ocorram fora do foco principal. Isto , o espao em branco entre os mercados existentes e as operaes deixado, em larga extenso, desatendido. De fato, em uma economia global com abundncia de capital livre, talento administrativo e inventividade tecnolgica, muitas das oportunidades que fazem face aos negcios originam-se neste espao em branco. Isto verdade, tanto na busca da extenso do negcio, quanto no desenvolvimento de novos.

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 medida que emergem os ecossistemas de negcio, a introvertida organizao em formato M abre espao para o formato do ecossistema, ou, a organizao em formato E. O formato, apesar de tudo, segue a funo. Organizaes em formato E so focadas em mercados existentes e potenciais. Elas so capazes de administrar os vrios elementos de desenvolvimento de mercado abrangendo desde a seleo do cliente, desenho e teste de proposies de valor, at a implementao dos relacionamentos de mercado e modelos de negcio complementares, requeridos para estabelecer canais de vendas e suporte efetivos. A organizao em formato E traz as funes necessrias para estabelecer arquiteturas de produtos, processos de negcios fim-a-fim, as redes organizacionais e arranjos de negcio, essenciais para assegurar o fornecimento. Uma organizao em formato E tem que administrar a economia de todo o ecossistema para sua vantagem e manter outros participantes importantes razoavelmente bem satisfeitos. Integrando funes A principal distino de uma organizao em formato E sua capacidade de integrar as funes de desenvolvimento de negcios de uma forma geral atravs de toda a corporao. Uma organizao em formato E encontra caminhos para estabelecer times multifuncionais, incluindo vendas e marketing, tecnologia e manufatura, organizao e finanas e, at mesmo, relaes com o governo. A organizao em formato E concede ao time autoridade e responsabilidade para trabalhar ntima e rapidamente para promover, formatar e liderar o ecossistema como um todo. As funes das organizaes em formato E, por si mesmas, no so novas. O que novo sua integrao. Alm disso, os gerentes do formato E encontram meios criativos para operar mais agressivamente e inteligentemente, usando menos recursos humanos, com quem eles compartilham um entendimento da tarefa em mos.

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Formas de mudana organizacional Mudanas estruturais Uma mudana estrutural acontece em vrias formas e dimenses. Seu efeito de alterar a configurao de relacionamentos, a distribuio de recursos e a operao dos procedimentos de comando e controle. Uma mudana estrutural no planejada e incremental a emergncia de novas funes. O crescimento numrico, e proporcional, de recursos controlados pelas funes de TI (Tecnologia da Informao) e marketing particularmente notvel. Uma conseqncia no intencional do crescimento da funo TI foi a crescente dependncia de outras funes em relao a TI e a associada exacerbao das foras centrfugas da administrao. Nos anos 70 e 80, as divises de TI e de SI (Sistemas de Informao) controlaram gigantescos recursos e tenderam a perseguir agendas direcionadas pela tecnologia. No final dos anos 80 e nos 90, encontrar um balanceamento adequado entre a inovao direcionada pelo negcio ou pela tecnologia provou ser a preocupao maior para muitas organizaes [25]. Mudanas tecnolgicas Informatizao, um conceito mais pesado, foi cunhado para representar a difuso das TICs (Tecnologia de Informao e Comunicao) em virtualmente todos aspectos do funcionamento organizacional. Ele prega organizaes totalmente interconectadas, com seus sistemas de coordenao e controle baseados em TIC e massas de dados acumulados, que podem ser sistematicamente exploradas para tornar mais visveis e comunicveis atividades e processos que fossem previamente inacessveis ou opacos. Este desenvolvimento implica a progressiva intelectualizao e abstrao de processos de trabalho que promete maior controle e coordenao de toda atividade organizacional. Em sua mais otimista formulao, a informatizao preconiza a transformao democrtica das estruturas organizacionais e relaes de poder. Em ltima anlise, a informatizao reflete e promove a crescente importncia da informao e do conhecimento como recursos estratgicos comparveis, ou mesmo superiores, aos recursos financeiros e materiais. A posse da informao e a capacidade de analis-la e de gerar negcios com ela visto como uma competncia organizacional vital. 35

Mudana cultural Durante os anos 80 as teorias de administrao e organizao re-descobriram e celebraram a importncia da cultura como um fator vital na revitalizao e redirecionamento das organizaes. Uma tcnica de longo alcance para consumar a transformao da corporao a Reengenharia de Processos de Negcio (BPR). Buscando explorar o poder de rede das TICs, prope o repensar dos processos organizacionais no atacado, baseado na mudana do sincronismo seqencial para processos paralelos e interativos. Argumentase que a prtica organizacional pode, e deve, ser modificada para desenvolver novos processos mediados por TICs, ao invs de refletir divises e disfunes organizacionais obsoletas e obstrutivas. BPR pode ser aplicada a qualquer rea de atividade organizacional, porm, sua principal pretenso reduzir o custo e o tempo de desenvolvimento para produtos e servios novos ou existentes, sem nenhuma perda de qualidade. argumentado que, at hoje, as TICs foram mais utilizadas para, de forma pouco imaginativa, automatizar e, em uma menor extenso, integrar prticas e procedimentos estabelecidos. Elas no foram aplicadas de forma a promover transformaes que causem o comprometimento de prticas existentes, tais como sincronismo seqencial de atividades, habilidades e especialidades fragmentadas e a dominncia de estruturas de comunicao e autoridade verticais top-down (de cima para baixo). BPR clama pela total explorao das TICs para revelar abordagens horizontais, multidisciplinares e paralelas para a inovao e entrega de produtos e servios. A corporao estendida As paredes entre organizaes esto sendo demolidas atravs da computao interorganizacional (ou interempresarial) e o surgimento da corporao estendida (Figura III-1).

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Figura III-1: A Corporao Estendida [26]

Da mesma forma que uma corporao pode ser percebida como uma rede de funes de negcio, capacitada pela tecnologia, atuando como clientes e servidores, a tecnologia tambm est capacitando novas redes cliente/servidor de corporaes. A cadeia de valor est se tornando uma rede de valor medida que as corporaes se estendem, atravs da tecnologia, at seus clientes, fornecedores, grupos de afinidade e at mesmo concorrentes [26]. A discusso sobre parcerias baseadas em sistemas de informao freqentemente citada como a chave para o uso competitivo da tecnologia. E tornou-se lugar comum discutir alianas estratgicas nas quais as empresas colaboram com um conjunto mutvel de parceiros para atingir metas mutuamente fixadas. Cada vez mais faz sentido compartilhar uma rede, compartilhar dados de clientes, compartilhar os custos de desenvolvimento de uma aplicao comumente necessria. Cada vez mais, as empresas necessitam trabalhar mais intimamente com vrios parceiros, incluindo concorrentes, para solucionar problemas comuns e tirar proveito de oportunidades mtuas. E cada vez mais a tecnologia torna estes relacionamentos possveis.

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Apesar da corporao sem fronteiras ainda no ter chegado, o movimento da tecnologia est nos conduzindo inexoravelmente para ela. Estendendo at o cliente Sistemas que ligam ao cliente fizeram-se possveis pela proliferao do microprocessador, o surgimento de padres para integrao interorganizacional e o crescimento de tecnologias importantes como o intercmbio eletrnico de dados (EDI), interfaces grficas para programas de software, sistemas de resposta de voz e vrios dispositivos ponto de venda (POS). Estendendo at o fornecedor Passos que possam ser dados para facilitar o intercmbio de dados, texto, voz e imagem com os fornecedores podem produzir resultados importantes em termos de reduo de custo, melhorando o tempo de giro para produtos e servios, reduzindo erros e at melhorando a qualidade. Alm disso, a viabilidade, sade, competitividade e mesmo a lucratividade dos fornecedores so do maior interesse do cliente, desde que ter fornecedores que reagem positivamente, estveis e efetivos um importante fator de sucesso. Como resultado, vrias empresas vm implementando sistemas como EDI para consolidar seus fornecedores e rede de fornecimento. Estendendo at organizaes com afinidade Empresas que ofertam servios e/ou produtos complementares podem ter afinidades que podem ser fortalecidas para mtua vantagem atravs da tecnologia da informao. Estas empresas, ou grupos, de afinidade no so primariamente fornecedores ou consumidores de sua organizao (apesar de poderem tambm desempenhar este papel). Particularmente, so as primeiras e principais organizaes a compartilhar um interesse comum, stakeholders em um processo comum, e que podem tirar benefcios do trabalho conjunto. Estendendo at os concorrentes Consrcios e parcerias entre concorrentes esto florescendo. A Insurance Value Added Network Services (IVANS) liga um grupo de empresas de seguro a milhares de 38

agentes. Na indstria de autopeas, fornecedores de peas usadas formaram um cluster em torno da AUTONETWORK para intercambiar informaes e tornar sua indstria competitiva em relao aos fabricantes de peas novas, que, por sua vez, uniram-se para se conectarem aos varejistas atravs da MESMA/Transnet um grupo iniciado pela Associao de Fabricantes de Equipamentos Motores. Concorrentes de vrias indstrias tm se unido para acordar sobre padres crticos, no apenas EDI, mas, de forma mais ampla, em sistemas abertos. A tecnologia do alcance externo Qual a tecnologia emergente que viabiliza o alcance externo? As ilhas de processamento internas esto sendo integradas atravs de arquiteturas empresariais, baseadas em padres da indstria. Similarmente, os padres esto viabilizando o alcance externo. A organizao estendida substitui muitas de suas interaes primitivas por ligaes eletrnicas. E atravs da tecnologia, novos relacionamentos com fornecedores, consumidores, grupos de afinidade e mesmo mais concorrentes esto sendo formados.

b. A TI reduzindo a complexidade organizacional

Na maioria das organizaes a TI aumentou, no reduziu, a complexidade. Complexidade organizacional mais nveis de gerenciamento e apoio, o overhead administrativo, sistemas formais de subordinao e controle e a substituio do papel por pessoas na comunicao tm, freqentemente, resultado da introduo de automao de escritrio e sistemas de informaes gerenciais. Os reais retornos da utilizao da TI residem muito mais no gerenciamento eletrnico de documentos e na facilitao da comunicao simples, natural e rpida, do que no gerenciamento de dados [27]. A TI pode ser utilizada para reduzir a complexidade organizacional pelos meios a seguir:

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1. Visando a simplicidade organizacional dos procedimentos de trabalho e coordenao como fonte de vantagem organizacional; 2. Desenhando organizaes independentes de estrutura e localizao; 3. Facilitando a organizao colaborativa; 4. Repersonalizando a administrao, e; 5. Tornando mais fcil comunicar-se do que no faz-lo. A aplicao da TI para reduzir a complexidade organizacional limitada, principalmente, pela imaginao, criatividade e comprometimento da administrao do negocio, no pela tecnologia, ou custo. Entre as mais prticas e necessitadas reas de aplicao da TI, podem ser citadas: aumentar o acesso direto e flexvel s pessoas e reduzir a necessidade de intermedirios de informao; prover acesso simples informao, organizada de forma simples; foco nas necessidades das pessoas quanto a informaes baseadas em documentos; reduzir fluxos de documentos em papel e barreiras para rastreamento, localizao e controle de atividades de trabalho baseadas em documentos e; suportar uma diretriz da alta administrao para cortar nveis suprfluos de apoio e gerenciamento. Nova tecnologia pode destruir estruturas existentes Uma grande questo relacionada eficincia o impacto que uma nova tecnologia pode causar sobre estruturas organizacionais. Supondo que a HumungousCorp seja uma das dez maiores empresas do mundo pela capitalizao de mercado e ainda tenha a reputao pela inovao e estmulo tica no trabalho e opere predominantemente em reas em expanso. Supondo, agora, que 90% do que a HumungousCorp faz possa ser realizado na Internet, com metade das pessoas e de uma forma que desintermedie uma sub-indstria inteira de assessores especializados, consultores, atacadistas, agncias reguladoras governamentais e outros intermedirios que tenham alguma razo para depender da forma pela qual a HumungousCorp conduz seus negcios, mais do que do produto final daquele negcio. Estar o mundo, repentinamente, disposto a abandonar um trem da alegria e saudar a mudana radical em larga escala? No [28].

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Porque estaro todos, menos os consumidores, contra este tipo de mudana? Uma forma til de responder pergunta em termos de mudana organizacional. Muito dinheiro e esforo humano, prtico e emocional, foram investidos na construo de estruturas organizacionais do jeito que elas so. Carreiras foram construdas, poderes estabelecidos e relaes de influncia talhadas em um ambiente de incertezas polticas. Existe muito em risco na alterao da ordem estabelecida para a maioria dos participantes que se beneficiam, para que eles desejem a mudana. fcil se enxergar uma teoria de conspirao na forma pela qual as organizaes tendem a reagir a inovaes que ameacem suas estruturas estabelecidas. Desde que o homem um animal poltico, existem rumores perenes de que algum teria inventado algum dispositivo poupador de mo-de-obra, mas a instituio conspirou para sepultlo. Entretanto, os tericos da conspirao percebem a situao por apenas um lado. Existe outra perspectiva: os gerentes seniores, de fato, tm que trabalhar duro apenas para manter suas organizaes nas posies em que se encontram, sobrando pouco tempo para raciocinar sobre cada nova tecnologia que aparece no horizonte. Mesmo que esteja claro que uma nova tecnologia particular ameace o status quo de uma organizao, no necessariamente conseqente a possibilidade de os gerentes perceberem como a organizao deve mudar, muito menos a de todo o nvel gerencial snior concordar. Na prtica, a opo pode se dar entre a destruio da organizao ora existente, apressando o desastre, ou ento deixar o tempo passar, esperando que a nova tecnologia se v, ou que algum v desenvolver uma forma de lidar com ela em tempo. Quando uma nova tecnologia modifica um mercado, os responsveis so, quase sempre, muito lentos para tirarem proveito dela. Um pequeno start-up com poucos clientes (ou nenhum), tem muito a ganhar e nada a perder na adoo da nova tecnologia.

c. A TI transformando o negcio
A revoluo da informao no est transformando apenas as organizaes, est, principalmente, transformando o mundo dos negcios, influenciando a forma como o

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valor econmico criado e obtido. Hoje, na cadeia de valor de muitos negcios, a informao passou assumir um papel to importante quanto o prprio produto/servio na gerao de lucro para a organizao. Existe uma diviso entre o mundo real e virtual. No mundo real, a interao entre comprador e vendedor, ou qualquer outra parte da cadeia de valor, acontece em um meio fsico, o marketplace. J no mundo virtual o meio fsico eliminado, a informao passa a ser o centro das atenes, e a interao ocorre no marketspace [29]. O marketspace na verdade uma nova dimenso do marketplace, muito mais leve e rpida, justamente por deixar de lidar com o produto/servio fsico, propriamente dito, e tratar apenas da informao dos mesmos. As transaes no marketspace permitem a reduo de custos, do a convenincia da disponibilidade da informao e a quebram de fronteiras entre naes (mercados). Os gestores hoje se deparam com dois desafios crticos: primeiro, reconhecer de fato o grande potencial das transaes no marketspace, e, segundo, escolher a melhor forma de gerar lucro nessa nova arena. Ainda segundo Rayport e Sviokla [29], a criao de valor feita com base em trs elementos: contedo (o que as empresas esto oferecendo); contexto (como elas esto oferecendo); e infra-estrutura (o que possibilita que a transao ocorra). No marketplace, contedo, contexto e infra-estrutura so estabelecidos e gerenciados atravs do composto de marketing tradicional, sendo interdependentes entre si, na criao da marca. A marca vista como uma representao do valor percebido pelo cliente, transmitido pela agregao de contedo, contexto e infra-estrutura. No marketspace, contedo, contexto e infra-estrutura podem ser desagregados para criar novas formas de adicionar valor, reduzir custos, se relacionar com parceiros no tradicionais e repensar questes de propriedade do negcio.

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Gerao de Valor
MarketPlace
Clientes

MarketSpace
Clientes

Troca

Troca

Contedo
Contedo Contexto Infra-estrutura Marca

Marca

Contexto Infra-estrutura

Figura III-2: Gerao de Valor segundo Rayport e Sviokla [29]

Como exemplo, pode-se citar um jornal, que uma coleo agregada de contedo (notcias, negcios, esportes, clima, bem como outras informaes), contexto (formato, organizao do contedo, logo, estilo editorial e tom retrico) e infra-estrutura (parque grfico e sistema de distribuio fsica, incluindo caminhes, entrega porta-a-porta, bem como venda em bancas). Para criar valor para os consumidores, os editores tm que agregar todas as atividades de contedo, contexto e infra-estrutura em uma nica proposio de valor. Os leitores no podem acessar um item de notcias (em outras palavras, contedo) sem interagir com o contexto e a infra-estrutura daquele jornal (e, com efeito, pagar por eles). Da mesma forma, os anunciantes no podem alcanar os leitores sem suprir um contedo comercial que possa operar dentro do contexto de um jornal e que possa ser entregue atravs da infra-estrutura do mesmo. Na arena do marketspace, entretanto, o contedo, o contexto e a infra-estrutura so facilmente separados. A tecnologia da informao adiciona ou altera o contedo, muda o contexto da interao, e viabiliza a entrega de contedos variados e de uma variedade de contextos atravs de diferentes infra-estruturas. O jornal, ao se tornar parte de um produto do marketspace, como a American Online (AOL). A AOL desagregou o contedo, o contexto e a infra-estrutura e re-configurou a 43

proposio de valor tradicional. O contedo pertence a uma dzia de jornais nacionais, que suprem um produto editorial. O contexto estabelecido pela AOL para prover uma interface inteligente para os assinantes, permitindo aos leitores personalizarem o contedo de informao que desejam consumir. A infra-estrutura depende de uma combinao de ativos, nenhum deles sendo propriedade da AOL: linhas telefnicas, redes, bem como os PCs dos usurios, equipados com modems. Ento o que a AOL realmente vende? Ela no possui a infra-estrutura, nem o contedo. Logo, a proposio de valor a marca AOL tem que se centrar em um contexto nico, no qual uma variedade de contedos possa ser consumida. O jornal no vai desaparecer com o advento de ofertas do tipo AOL. Porm, seu papel de dispositivo porttil de informao impressa de $0.35 muda radicalmente em um mundo intensivo em marketspace. Efetivamente, medida que produtos como AOL proliferarem, mais editores de jornal encontrar-se-o competindo em um negcio focado no servio, em vez de focado no produto. Neste momento, cabem algumas perguntas: At que ponto os produtos/servios de uma organizao tm suas caractersticas dependentes do contexto no qual as transaes de negcio ocorrem? Ser que o produto/servio sobrevive a um contexto diferente? Ou, como no caso da Enciclopdia Britnica, pode ter sua essncia (contedo) explorada de formas inimaginveis anteriormente [30]? Que novos produtos/servios podem se tornar indispensveis em um novo contexto? O que ir diferenciar as organizaes na nova economia ser a capacidade de criar valor para seus clientes, tanto no mundo fsico, o mundo dos recursos, como no virtual, o mundo da informao, levando em considerao que o processo de criao de valor no igual para os dois mundos. Deve-se entender as diferenas e onde ocorrem as interaes de adio de valor entre o mundo fsico e o mundo da informao, para ento se criar valor em ambos. Aqueles que dominarem ambos os mundos iro criar valor de forma mais eficiente.
A Enciclopdia Britnica superou graves problemas no incio da dcada de 90. A expanso dos microcomputadores e das redes ameaava a sua sobrevivncia, baseada em um produto definido para o contexto papel. a partir da reviso da proposio de seu contedo, adequando-o a um novo contexto, proporcionado pelos computadores e pela internet, passou a ofertar um produto que se beneficiava do novo ambiente.

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No mundo fsico, a criao de valor se faz em estgios, ou elos, de ligao na cadeia de valor. A cadeia de valor um modelo que descreve uma srie de atividades que adicionam valor ligando o lado de suprimentos da empresa ao seu lado da demanda. Esse modelo trata a informao como um elemento de suporte ao processo de adio de valor, e no como uma fonte de valor. A mudana ocorre exatamente a, onde algumas organizaes passam a usar a informao para criar valor, obrigando seus gestores a olharem para o marketspace. Para criar valor em qualquer estgio da cadeia virtual de valor so necessrias cinco atividades: reunir, organizar, selecionar, sintetizar, e distribuir informao [34]. Quanto mais valor uma organizao agrega em informao atravs da utilizao do marketspace, maior a sua competitividade e seu potencial de crescimento. Esta evoluo pode ser observada em trs fases: Visibilidade, quando as organizaes passam a ter a habilidade de ver suas operaes fsicas mais efetivamente atravs da informao; Capacidade de espelhamento, quando as organizaes passam a substituir atividades fsicas por virtuais; e Relao com o cliente quando as organizaes passam a usar a informao para estabelecer novos relacionamentos com clientes. As informaes obtidas nos relacionamentos da cadeia de valor possibilitam a criao de novos produtos ou servios. Os processos devem ser integrados para que se possam gerenciar as operaes de um modo mais rpido, barato e eficiente. A tecnologia da informao proporciona os meios para essa integrao. Muitas organizaes conseguiram transformar essa viso integrada em uma vantagem competitiva, pois conseguiram criar e explorar a sua cadeia virtual de valor. Os sistemas de informao possibilitam um detalhamento maior das atividades envolvidas na cadeia de valor, permitindo que as organizaes executem as suas aes no mundo real enquanto monitoram e coordenam essas aes no mundo virtual.

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Outra transformao nos negcios potencializada pela tecnologia da informao a denominada Clientelizao (em ingls, Customerization) [31], que se caracteriza pela efetiva participao do cliente na criao do produto [32], bem como na definio dos processos de produo a ele relacionados, visando sua maior satisfao. Em outras palavras, a clientelizao o redesenho do marketing tendo como referncia a perspectiva do cliente. As empresas que j adotam a clientelizao como modelo esto fazendo mais do que abastecer novos mercados, ou fornecendo produtos sob medida a preos baixos. Esto, de fato, transformando a prtica do marketing de centrada no vendedor para centrada no comprador. Como ilustrao deste processo, pode-se citar a garden.com, que est transformando o mercado de jardinagem nos EUA. Tipicamente, os clientes deste setor dirigem-se a uma loja local e selecionam centenas de plantas que, na maioria das vezes, tero que transportar para seus destinos. A garden.com inicia o processo etapas antes na cadeia de valor. Seus clientes podem comear com uma paleta em branco e desenhar seus jardins em seus computadores, adequando-os ao clima local (ao nvel do zipcode). Eles podem selecionar dentre 16000 produtos e testar vrias opes de paisagismo antes de decidir como ser seu jardim. O site tambm contm uma enciclopdia de informaes relacionadas jardinagem, dicas teis tanto para amadores, quanto para especialistas, alm de editoriais, tudo desenhado para auxiliar os clientes em seu processo de deciso. Uma vez desenhado o jardim, os clientes geram uma lista de materiais com um click do mouse. A garden.com, ento, coordena a cadeia de fornecimento para estes produtos, a partir de seu conjunto de mais de 50 parceiros de fornecimento, e orquestra a entrega dos produtos atravs da FedEx, de forma que todos os itens sejam entregues ao mesmo tempo. Um aspecto interessante deste negcio que a garden.com no possui nenhum jardim, nem realiza a entrega das plantas, isto , no possui um processo de manufatura. Ainda assim, esta empresa capaz de criar um produto individualizado e uma experincia nica de compra para cada um de seus clientes. A clientelizao mais do que apenas customizao em massa uma estratgia de negcio para reformular o marketing e as interfaces de uma empresa para serem

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centrados no cliente. Ambas so tentativas de prover produtos e servios que se ajustem melhor s necessidades dos clientes. Acabam sendo duas faces da mesma moeda. Ambas so intensivas em TI. A customizao em massa representa o lado da produo. A clientelizao representa o lado do marketing e inerentemente dependente da Internet e tecnologias correlatas, especialmente a web, como veculo para implementao deste conceito de uma forma econmica. A clientelizao traz como conseqncia a proposio de novos produtos. Ao invs de aceitarem produtos de prateleiras, os consumidores esto criando seus prprios produtos personalizando vitaminas, configurando computadores, ou seus prprios CDs. Os novos produtos no mais viro completamente definidos pelos laboratrios, mas surgiro a partir de um processo interativo de trabalho diretamente com o mercado. Cada produto individualizado o resultado de um processo cooperativo de desenho e produo entre os clientes e a empresa. Quando este processo repetido, novas percepes a respeito do perfil e das preferncias dos clientes (no caso os cidados) emergem, bem como novas caractersticas para os produtos, resultantes de alteraes em contextos de transao. Atributos e ofertas que no so atrativos podem ser abandonados, enquanto aqueles que so freqentemente requisitados podem ser melhorados. Este processo de co-criao preconiza uma mudana no papel das reas de Pesquisa e Desenvolvimento das empresas. Se antes cabia a elas o direcionamento e o desenvolvimento de novos produtos, agora, elas passam a focar no desenvolvimento de plataformas que viabilizem a clientelizao, visto que o papel anterior passa a ser desempenhado pelo prprio cliente.

d. Construindo a e-governana
Nos dias de hoje, mesmo as melhores companhias tm considerado difcil tomar decises e agir em funo delas rpida e responsavelmente quando apresentadas a uma oportunidade de e-Business. A culpa pode ser atribuda teoria da relatividade da tomada de deciso: A velocidade da mudana na nova economia to grande que as aes so 47

freqentemente distorcidas. Nada igual em e-Business, menos ainda a tomada de deciso ela mais rpida, menos convencional e as conseqncias mais imprevisveis e menos permanentes. Neste ambiente, as companhias necessitam de lideranas que, no s tomem as decises estratgicas corretas, mas que tambm assegurem que a organizao disponha dos recursos para execut-las rapidamente. Para isto, os lderes precisam estar certos de que uma estrutura organizacional apropriada esteja em vigor e de que os processoschave estejam alinhados adequadamente para poder traduzir suas decises em resultados. Apesar de soar bvia, esta uma realidade que tem iludido muitos executivos que operam na nova economia, tanto em companhias tradicionais, quantos nas pontocoms. Ironicamente, em um ambiente de negcio onde tudo parece novo, o sucesso pode depender de um dos mais antigos elementos da administrao: uma efetiva governana. Governana refere-se a liderar uma organizao tomar as deciseschave a respeito de direcionamento, polticas operacionais e financiamento. a responsabilidade da maioria dos executivos snior e dos conselhos de diretoria. Quando convocados a identificar obstculos ao sucesso do e-Business, executivos de vrias companhias reportaram algumas combinaes do seguinte [33]: A inabilidade em atribuir prioridades corretas s iniciativas de e-Business, dentre um conjunto de outras iniciativas de mudana; A falta de clareza sobre os papis e responsabilidades que cercam o eBusiness (particularmente quando envolvem pontos de contato com o cliente), que atuam como um freio sobre a ao; Um prolongado desconforto com o nvel de risco que advm da tomada de deciso baseada em informaes incompletas, ou anlises imprecisas; Planos de incentivo que no refletem as altas expectativas prevalecentes na nova economia;

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Processos de aprovao que so muito lentos para identificar, selecionar, financiar e atacar as oportunidades de e-Business; e

A falta de uma infra-estrutura para suportar a expanso das demandas de eBusiness.

Algumas destas questes dizem respeito a decises executivas e o nvel de comprometimento no topo. Outras se referem capacidade da organizao gerar resultados. Quando um executivo, em uma companhia com uma posio estabelecida em um mercado tradicional, toma uma deciso estratgica, a implementao normalmente pode ser delegada porque a estrutura organizacional e os processos operacionais foram desenhados para executar decises a respeito de produtos e servios correntes. Esta abordagem no ter efetividade na nova economia. Em e-Business, as decises executivas estratgicas criam produtos e servios novos e, freqentemente, radicalmente diferentes, que so distribudos por novos canais. As decises nesta nova linha de frente podem no ser suficientemente implementadas pela estrutura organizacional e processos operacionais da velha retaguarda. Para se alcanar o sucesso, a arquitetura de retaguarda do negcio deve ser transformada, ou mesmo reinventada, para se alinhar s novas decises da frente do negcio sobre produtos e servios. Este alinhamento to importante quanto a deciso de adentrar o eCommerce e, portanto, parte do que a e-governana envolve hoje. Mas, o que e-governana? No a tomada de deciso rgida e conservadora dos conselhos da era industrial. Ao contrrio, ela caracterizada pela responsividade, flexibilidade e pela capacidade de adaptar a companhia, em um prazo de dias, ou semanas, ao ambiente permanentemente mutvel do e-Business. A efetiva egovernana viabiliza a tomada de deciso, bem como o acompanhamento e a continuidade da deciso na nova economia. Ela requer uma incrementada capacidade de antecipar e efetivamente lidar com as mltiplas conseqncias de uma deciso em um sistema adaptativo complexo de um e-Business. O fundamental para uma e-governana efetiva um modelo robusto que conecte estratgia e implementao. 49

A governana constituda por trs elementos: liderana, estrutura organizacional e alinhamento de processos (Figura III-3 abaixo). A liderana proporciona uma direo clara e consistente, a estrutura organizacional cria a infra-estrutura para suportar a implementao das decises e o alinhamento dos processos define as atividades que transformam idias em ao. Para se alcanar o sucesso, um modelo de e-governana necessita que os trs pilares estejam firmemente implantados; sem eles a fundao do negcio da companhia estar comprometida e desequilibrada. Na eEconomia, cada um dos pilares parece diferente de seu correspondente nas companhias tradicionais. O sucesso diz respeito velocidade, ao apesar de circunstncias ambguas e flexibilidade para aprender e crescer medida que o contexto evolui. O tempo disponvel para a realizao de ajustes na estrutura e processos a fim de atender s necessidades das mutveis estratgias de e-Business contraiu dramaticamente. Para assegurar a implementao em tempo hbil, a tomada de deciso deve ocorrer simultaneamente nos nveis estratgico, ttico e operacional do negcio.

Os pilares da eGovernana
Um modelo robusto de eGovernana deve conter trs componentes primrios: Liderana: As funes, responsabilidades e processos de deciso dos executivos senior e conselhos diretores que configuram a viso estratgica da organizao, sua cultura, metas, mtricas e planos de ao. Estrutura Organizacional: Os relacionamentos organizacionais que suportam a tomada de deciso, fomentam a cultura apropriada e constroem habilidades essenciais para que a companhia possa apropriar recursos efetivamente. Alinhamento de Processos: O alinhamento dos processos operacionais dos quais o eBusiness depende mas no necessariamente controla; estes processos podem ser parte de uma organizao ancestral, ou, especificamente no caso das pontocoms, terceirizados para parceiros de aliana.

Figura III-3: Pilares da e-governana [33]

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Liderana Por causa do crescente reconhecimento do impacto do eCommerce, os lderes corporativos mais famosos esto ativamente envolvidos em e-Business em suas companhias. Mais do que articular vises, eles tm se movimentado no sentido de supervisionar a criao de iniciativas dedicadas de e-Business dentro da companhia, que so energizadas para motivar e impulsionar a mudana. Lderes de sucesso necessitaram sempre comunicar estratgias complexas para outros executivos seniores. Isto ainda mais verdade na nova economia. Lderes de eBusiness devem aprimorar suas habilidades de integrao e manter fortes relacionamentos corporativos porque despendero a maior parte de seu tempo em atividades voltadas persuaso de seus colegas executivos (bem como empregados) para a adoo de estratgias e iniciativas novas, algumas vezes radicalmente diferentes. Esta habilidade particularmente crtica onde o sucesso do e-Business depende do suporte de divises nos negcios tradicionais. Na velha economia, organogramas matriciais foram estabelecidos em uma tentativa de fomentar relacionamentos interfuncionais sem destruir as formas organizacionais tradicionais. A chave para se criar um modelo matricial efetivo um claro entendimento do porqu das interfuncionalidades serem importantes para a organizao; uma estrutura orgnica matricial no indica qual relacionamento mais importante para a companhia. Companhias com uma histria matricial esto mais bem posicionadas na nova economia [33]. Para potencializar a estrutura organizacional, necessrio: 1. Assegurar que o lder do e-Business possa trocar informaes efetivamente com todas as divises, explicando o valor potencial do eCommerce para cada unidade e identificando claramente quais atividades devem ser coordenadas atravs de diferentes negcios e quais podem ser deixadas para que o lder de negcio da diviso decida. 2. Estabelecer um eCenter liderado por gerentes experientes que ajude a focar e coordenar as atividades de e-Business da empresa. 51

A liderana na nova economia pode ser melhorada significativamente, se for provida no s pelo CEO e outros executivos seniores, mas tambm pelos membros do conselho. Em geral, as responsabilidades bsicas de um conselho de diretoria na nova economia permanecem inalteradas: representar interesses dos stakeholders, fiscalizando as principais decises nos campos da estratgia, das finanas e da liderana, e atuar como um grupo consultivo para o CEO. Contudo, devemos considerar o quo diferentemente estas responsabilidades so conduzidas hoje em eBusiness. Um conselho tradicional trabalha com uma estvel teoria do negcio, com metas claramente articuladas; um conselho na nova economia tem que trabalhar em um ambiente muito mais ambguo, crescendo acostumado a direcionamentos gerais e uma teoria do negcio em constante mudana. As principais decises quanto a financiamentos, em uma companhia tradicional, freqentemente passam por uma reviso ao nvel corporativo; um conselho na nova economia pode se flagrar tomando vrias decises de financiamento em bases ad hoc. Na velha economia, os conselhos operavam sob condies razoavelmente consistentes de escassez de capital e abundncia de pessoal; os conselhos de e-Business normalmente se deparam com situaes precisamente opostas. Um conselho tradicional pode ter vivenciado, talvez, uma, ou duas, aquisies, ou alianas; um conselho de e-Business pode tomar decises sobre estas matrias em todas as reunies. Sob estas circunstncias, para serem teis ao CEO, os membros do conselho tradicional devem se dispor a um maior envolvimento na estratgia e direcionamento do negcio, alm do que seria exigido em uma companhia operando em um negcio familiar, tradicional. O conselho tem que prover um maior expertise em capital de risco e startups de negcios, tecnologia e alianas, bem como buscar ativamente um portiflio de investimentos para dispersar o risco em novos empreendimentos. Estrutura Organizacional Apesar de caixas e linhas no serem o ponto focal da e-governana, organizao e estratgia precisam estar alinhadas se existir a inteno de se alcanar resultados planejados.

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Na nova economia, a questo primria em desenho organizacional como gerenciar o movimento da organizao tradicional para o e-Business. Deve a companhia estabelecer uma linha de negcio separada para perseguir seu objetivo estratgico? Criar uma nova empresa (spin-off) a partir da original? Construir um portfolio de investimentos em e-Business? Manter ambos, o e-Business e o negcio ancestral? Estas so opes a serem consideradas luz das estratgias da companhia, da capacidade corrente e do mercado. O modelo da linha separada de negcio (Figura III-4 abaixo) um ponto de partida popular para muitas empresas tradicionais que adentram o eCommerce. A Schwab comeou deste modo e os e-Business da Wells Fargo e do Citigroup esto correntemente organizados desta maneira [33]. Uma das vantagens de ambos modelos, linha de negcio e spin-off (Figura III-5 abaixo), que permitem aos executivos a manuteno do foco apenas nas necessidades do e-Business, tomar decises rapidamente e atrair talentos top, tanto dentro quanto fora da organizao. Entretanto, conduzir e-Business separadamente pode causar conflitos internos e confuso externa. Executivos da organizao ancestral, muito provavelmente, sero resistentes renncia do controle de uma rea de poderoso crescimento representada pelo e-Business independente. Tambm, o servio ao cliente pode sofrer na medida em que este encontre mensagens inconsistentes e mltiplos pontos de contato. Questes importantes de e-governana a serem resolvidas incluem o relacionamento entre o eBusiness e a organizao originria, a transferncia de habilidades da nova-economia para aquela organizao e a necessidade de independncia na organizao spin-off.

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Vantagens

Estrutura Organizacional
Linha de Negcio separada

Executivos focam nas necessidades de um nico mercado Possibilita decises rpidas Mais fcil para atrair talentos externos

Companhia

Riscos
Linha de Negcio eBusiness

Conflito de canais: executivos de linhas de negcio existentes podem resistir ao crescimento de uma rea que ir canibalizar seus negcios Cliente normalmente compartilhado, criando a ameaa de mensagens inconsistentes, mltiplos pontos de contato Dificuldade de atrair talentos internos

Figura III-4: Linha de Negcio Separada [33]

Vantagens

Estrutura Organizacional
Spin-off

Alto foco no eBusiness Liberta o eBusiness da burocracia tradicional Atrai talentos Estrutura de tomada de deciso gil; organizao pequena, achatada Mercado avalia a entidade como uma organizao independente

Companhia

Riscos
eBusiness Linha de Negcio Linha de Negcio

No constri competncias em eBusiness na organizao tradicional A gerncia tradicional pode permitir que o eBusiness opere independentemente No alavanca ativos, relacionamentos com clientes e reputao da companhia originria

Figura III-5: Spin-off [33]

Estabelecer uma incubadora de e-Business (Figura III-6 abaixo) outra opo organizacional popular. Aqui a responsabilidade est situada no gerente de portfolio que administra uma coleo de investimentos de e-Business que podem assumir o formato de alianas estratgicas, parcerias, ou relaes de fornecimento. As incubadoras habilitam as companhias para desenvolver idias inovadoras de e-

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Business enquanto as isolam de conflitos potencialmente destruidores com a organizao originria. O risco do modelo incubador que, tal como o spin-off puro, ele no constri habilidades de e-Business na organizao originria e ainda pode induzir um sentimento de inveja entre os no envolvidos nas iniciativas. As questes de egovernana que devem ser endereadas neste modelo incluem decises quanto a investimentos e responsabilizao, fomento inovao e complexidade gerencial. Uma companhia que deseje integrar sua organizao ancestral com a nova unidade de e-Business tem vrias opes. Primeiro, ela pode tornar cada linha de negcio responsvel pelo e-Business em sua rea (Figura III-7 abaixo); o negcio de e-Business da Wells Fargo comeou desta forma e ento evoluiu para um modelo de linha de negcio separada para assegurar um maior foco e um contato consistente com o cliente.

Vantagens

Estrutura Organizacional
Portflio / Incubadora

Permite mltiplos investimentos em eBusiness que so sinrgicos com o negcio principal Possibilita a experimentao com idias de eBusiness inovadoras sem perturbar a companhia originria

Portflio/ Incubadora

Companhia

Riscos
Linha de Negcio Linha de Negcio

No constri competncias em eBusiness na organizao tradicional Pode criar sentimento de inveja do startup entre os profissionais da empresa originria O portflio de investimentos e alianas pode se tornar difcil de gerenciar

Figura III-6: Portfolio / Incubadora [33]

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Vantagens

Estrutura Organizacional
Modelo Integrado

Simples, de implementao incontroversa No perturba posies de liderana existentes Evita conflitos de canal Apresenta interface consistente para o cliente

Companhia

Riscos
Linha de Negcio (eBusiness e tradicional) Linha de Negcio (eBusiness e tradicional)

Relativamente desconcentrado Executivos podem se concentrar demasiadamente nas necessidades dos negcios existentes Executivos podem no ter habilidades, ou experincia requeridas em eBusiness Tomada de deciso adequada aos negcios existentes provavelmente ser muito lenta para a eEconomia

Figura III-7: Modelo integrado [33]

Uma variao poderia ser manter a responsabilidade individual da linha de negcio, mas ter um executivo que administre todas as atividades de e-Business (Figura III-8 abaixo). Este modelo de eCommerce foi adotado por companhias farmacuticas, de seguro e de servios financeiros quando estenderam seus braos para oportunidades na nova economia. As questes de e-governana neste modelo incluem a manuteno da velocidade, foco e prioridade para o e-Business; certificando que o impacto das iniciativas de e-Business relevante; e sendo cauteloso quanto a decises consensuais que possam diluir resultados pretendidos.

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Vantagens

Estrutura Organizacional
Integrado com lder centralizado

Fcil de implementar No perturba posies de liderana existentes Evita conflitos de canal Apresenta interface consistente para o cliente Pode prover contexto apropriado para o desenvolvimento da estratgia

Companhia

Riscos
Linha de Negcio (eBusiness e tradicional) Linha de Negcio (eBusiness e tradicional) Lder/Staff Centralizado

Relativamente desconcentrado Executivos podem se concentrar demasiadamente nas necessidades dos negcios existentes Prov a companhia com uma falsa sensao de progresso em eBusiness Lder centralizado pode ter responsabilidade sem ter autoridade Tomada de deciso adequada aos negcios existentes provavelmente ser muito lenta para a eEconomia

Figura III-8: Modelo integrado com lder [33]

Um modelo integrado amplamente utilizado o denominado eCenter, no qual a responsabilidade de desenvolver e prover as habilidades de e-Business est concentrada em um lugar (Figura III-9 abaixo). Este modelo oferece vrias vantagens significativas. Por hospedar habilidades escassas de e-Business em uma unidade, aquelas habilidades podem ser potencializadas efetivamente por todas as linhas de negcio da companhia, que podem, por sua vez, serem responsabilizadas individualmente pela explorao de oportunidades de mercado. Lanamento de produtos, implementao e colocao no mercado podem ser acelerados significativamente quando todas as decises importantes sobre padres tcnicos e gerncia de marcas so tomadas no mesmo lugar. Um eCenter tambm prov um mecanismo para redesenhar processos ancestrais para criar as habilidades de e-Business. Tambm serve como um tipo de campo de provas interno para aprendizado sobre e-Business e refinamento contnuo da estratgia. A Dow Chemical utilizou este modelo com sucesso. O grande risco desta abordagem de a unidade eventualmente assumir uma funo utilitria, e ter pouco poder para definir direcionamento, ou poltica, ou para efetivamente priorizar as requisies de suporte das unidades de negcio. Uma

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liderana forte dentro da unidade, com o respeito das linhas de negcio com um claro mandato e medidas de desempenho a alcanar conduzem a diminuio do risco.
Vantagens Estrutura Organizacional
Servios/eCenter compartilhados

Concentra as habilidades de eBusiness para serem alavancadas em todas as linhas de negcio Cria local de deciso sobre padres tcnicos e polticas de gerncia de marcas que agilizam a tomada de deciso no nvel da linha de negcio Cria mecanismos para reengendrar processos legados necessrios Cria foco para o aprendizado em eBusiness Prov foco para o contnuo desenvolvimento da estratgia

Companhia

Linha de Negcio (eBusiness e tradicional)

Linha de Negcio (eBusiness e tradicional)

Riscos Unidade pode se tornar uma funo utilitria sem poder Dificuldade de priorizar efetivamente as requisies de suporte Decises sobre polticas e padres podem demorar muito a se tornarem relevantes para o eBusiness

eCenter/eInfraestrutura

Figura III-9: Servios/eCenter compartilhados [33]

Note-se que estas estruturas organizacionais no so mutuamente exclusivas. Muitas companhias adotam variaes e combinaes para perseguir diferentes estratgias simultaneamente. Por exemplo, ao mesmo tempo em que uma companhia cria um eCenter para suportar o desenvolvimento das habilidades baseadas em Web atravs das linhas de negcio, ela tambm cria uma incubadora, um potfolio de e-Business e potenciais spin-offs de pontocoms. O Bank One, por exemplo, criou um spin-off denominado WingspanBank.com, um dos primeiros bancos na Internet, enquanto continuava a fomentar o Bankone.com, o negcio na Internet dentro do banco tradicional. Alinhamento de Processos O alinhamento de processos-chave incluindo finanas, tecnologia e marketing um desafio, tanto para organizaes tradicionais que esto se movendo para o eCommerce, quanto para as puras pontocoms. Para a organizao tradicional, o alinhamento de processos refere-se s ligaes crticas entre os processos centrais da organizao e aqueles do e-Business; para a pontocom diz respeito s ligaes entre processos

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centrais terceirizados e aqueles tratados internamente. Em ambos os casos a falta de alinhamento significa problema na gerao de um produto e/ou servio. Para a organizao tradicional, o e-Business prov os meios para oferecer novo e diferenciado valor para o cliente: acesso mais rpido aos produtos e servios da companhia e informao e transaes em tempo-real. Para todas as estruturas organizacionais de e-Business, exceto o spin-off, este valor tem que ser gerado pela combinao de processos do e-Business e processos tradicionais. Tomemos o caso de uma companhia de servios financeiros oferecendo inscries online para cartes de crdito, com aprovao e registro em tempo-real. Isto leva, digamos, sete dias teis para a organizao tradicional processar tais requisies. Para satisfazer as expectativas do cliente quanto a servios em tempo real na Internet, aquela mesma organizao teria que processar aqueles pedidos incluindo autenticao, avaliao de crdito, registro e emisso do carto em, digamos, sete segundos. A contrao do tempo disponvel para transaes completas cria uma presso contrria no processo tradicional. Se o e-Business estiver autorizado a realizar seu potencial, estas presses tm que ser identificadas e tratadas atravs de processos seletivos e focados de reengenharia na organizao tradicional. A necessidade de uma macia reengenharia na infra-estrutura tecnolgica conduziu vrias companhias tradicionais a oferecerem inicialmente servios apenas de informao ou de preenchimento de formulrios em seus Web sites, com as transaes resultantes sendo completadas na forma tradicional. Mesmo nestas circunstncias, os executivos tm que antecipar a presso contrria nos processos tradicionais e tm que apresentar formas de lidar com a situao. No movimento para o e-Business, a falha em reconhecer e gerenciar esta interdependncia de processos arrisca a criao de um modelo de negcio subotimizado que no ter como operar bem s vezes nem operar. A soluo criar duas cadeias de valor uma para o e-Business e outra para o negcio tradicional e

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identificar as necessidades do e-Business ao longo da cadeia de valor, em conjunto com os pontos de interdependncia com o processo tradicional [34]. Os executivos tm, ento, que antecipar e efetivar mudanas naqueles processos tradicionais que faro o e-Business funcionar. Este exerccio cria uma oportunidade potencialmente valiosa para analisar o impacto do e-Business nos processos, estruturas e relacionamentos existentes de tal forma que os executivos seniores passaro a entender no apenas o que precisa mudar para que o e-Business tenha sucesso, mas, tambm, quem tem que ser envolvido e como fazer as mudanas acontecerem. Infra-estrutura tecnolgica e processos so os mais desafiadores para alinhar. Muitas companhias tradicionais estabeleceram grupos de tecnologia de Internet separados em um esforo para dar partida s suas iniciativas de e-Business. Como estes novos grupos devem se relacionar com a unidade de TI existente? Inevitavelmente, conflitos de egos e guerras por territrios se desenvolvem. Mesmo quando as coisas acontecem tranqilamente, os membros de um grupo de e-Business podem ter uma nova aplicao pronta para o mercado, apenas para constatar que, quando ela vier alinhar sua retaguarda a do restante da organizao, ter que assumir seu lugar na longa fila do departamento de TI. O ponto crtico a ser lembrado quanto ao alinhamento de processos que as decises do e-Business esto criando inesperadas tenses nas culturas organizacionais e nas formas de operar. Muitas companhias no esto devidamente aparelhadas para lidar com estas tenses no nvel apropriado. A discusso e o trabalho de alinhamento de processos pode se realizar no nvel operacional. A responsabilidade pela mudana nos processos desgua no nvel operacional a partir do nvel executivo, onde as decises estratgicas so tomadas. Segundo a empresa de consultoria Accenture, no mundo do e-Business, este processo de cascata decisria muito lento e incerto. Mudanas em processos de negcio de tempo contrado no acontecem na ausncia de claro direcionamento, incentivos e tomada de deciso no nvel apropriado.

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Portanto, a e-governana deve antecipar estas tenses e atentar para o que deve ser realizado para atenu-las. Onde existirem tenses, a e-governana tambm deve determinar quem precisa ter autoridade e incentivo para entend-las e efetuar as mudanas necessrias na organizao tradicional. A mesma questo de interdependncia existe para pontocoms que fazem uso de alianas para, rapidamente, adquirir capacidades. A maioria das pontocoms puras lana mo de alianas para desenvolver capacidades em finanas, marketing, tecnologia, servio ao cliente e atendimento. Efetivamente, a habilidade de identificar e gerenciar alianas considerada uma competncia central para as pontocoms acelerarem valor para o mercado. Mudanas na estratgia ou na escala da pontocom tm que ser combinadas com respostas apropriadas nas organizaes aliadas. Os lderes das pontocoms tm que antecipar as presses que as mudanas em suas estratgias ou processos iro impor aos seus parceiros e assegurar que eles tenham tempo e recursos para responder. Quando o primeiro requisito para a efetiva e-governana criar um modelo robusto atendido, todos os trs pilares esto integrados. Uma forte liderana proporciona um direcionamento claro e consistente, estabelecendo uma estrutura organizacional e relacionamentos de subordinao que, por sua vez, asseguram processos melhor alinhados que produtivamente gerenciam a presso contrria do e-Business na organizao tradicional, ou nos parceiros de aliana.

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IV.

Organizaes orientadas para processos

a. Processo e valor
Processos e cadeias de valor esto evoluindo rapidamente, medida que empresas terceirizam atividades e competncias no centrais. Uma deciso crtica dos gerentes de negcio hoje o que e como suprir os processos essenciais da empresa. Esta deciso deve ser tomada com base em um simples teste: o processo conduzir a um valor superior para o cliente? Como mostra a Figura IV-1, abaixo, a meta da organizao manter um ajuste entre valor e processos. Organizaes de sucesso reconhecem que valor e processo so entremeados sob os olhos de seus clientes. A Ford recentemente anunciou que estaria organizando sua rea de servios ao distribuidor em torno de quatro processos-chave que geram satisfao ao cliente. A Sears, Roebuck & Co. e o varejista francs Carrefour recentemente anunciaram uma bolsa de varejo na Internet para lidar com $80 bilhes que despendem anualmente em suprimentos. Convidaram outros varejistas a se unirem. O que leva estas organizaes a mudarem seus processos? Resumidamente, elas desejam servir melhor seus clientes e gerar um maior valor no processo [35].

Figura IV-1: A ligao entre Processo e Valor [35]

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b. Processos-chave organizacionais
Antes de discutirmos processos-chave organizacionais, vamos definir o que entendemos por processo. Um processo um grupo especfico de atividades e tarefas subordinadas que resulta no desempenho de um servio que tem valor [35]. O desenho de processos de negcio envolve a identificao e a ordenao de atividades de trabalho, tarefas, recursos, decises e responsabilidades atravs do tempo e do espao, com um comeo e um fim, acompanhado por entradas e sadas claramente identificadas. Os processos devem tambm ser passveis de rastreamento, utilizando-se medidas de custo, tempo, qualidade de sada e satisfao. As organizaes necessitam, continuamente, monitorar, revisar, alterar e linearizar processos, de forma a se manterem competitivas. Uma viso de processos da organizao difere da viso funcional tradicional, como apresentado na Tabela IV-1, abaixo.

Viso por Processo nfase na melhoria do como o trabalho realizado Coordenao interfuncional, nfase no trabalho em equipe Viso Sistmica, isto , o processo como um todo gerenciado Orientao para o cliente

Viso Funcional Que produtos e servios so gerados Freqentes transferncias entre funes que permanecem grandemente descoordenadas Pedaos do processo so gerenciados Orientao para a companhia/interna

Tabela IV-1: Viso por Processos x Viso Funcional [35]

De fato, organizaes que se percebem como uma coleo de processos que necessitam ser entendidos, gerenciados e aperfeioados, esto mais propensas a atingir este fim. Assim, as firmas precisam deslocar seu foco da gerncia de departamentos para a gerncia de processos. A maioria das organizaes hoje est alinhada ao longo de linhas departamentais, tais como: armazm, servio ao cliente, compras, etc. Esta estrutura ineficiente e custosa. O foco est tipicamente sobre a responsabilidade pela

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falha, e no sobre como se pode proceder para satisfazer o cliente. As necessidades do cliente no so atingveis pelos departamentos, mas pelos processos, que cortam as linhas departamentais. Ento porque as organizaes, sejam elas do setor privado, ou do setor pblico, no assumem uma viso por processos em seus negcios? Enquanto muitas companhias integraram seus processos essenciais, combinando atividades e eliminando as que no agregavam valor, poucas modificaram fundamentalmente sua forma de gerenciar o negcio. O poder, na maioria das empresas, ainda reside em unidades verticais, algumas vezes focadas em regies, outras em produtos, ora em funes. Estes feudos ainda guardam invejosamente seu terreno, suas pessoas, e seus recursos. A combinao de processos integrados e organizaes fragmentadas criou uma forma de dissonncia cognitiva em vrias empresas: os processos horizontais puxam as pessoas em uma direo; o sistema gerencial vertical tradicional puxa-as em outra. A confuso e o conflito que se sucedem, em ltima anlise, solapam o desempenho do negcio.

c. Orientao para processos

A orientao de uma organizao e a idia central de referncia para as pessoas na organizao so aspectos crticos de todos os propulsores do negcio. Esta forma de ver o mundo direciona a estratgia, a tomada de deciso, investimentos e a seleo de empregados e lderes. Um estudo realizado em manufaturas no Reino Unido (Tabela IV-2, abaixo), que buscava examinar as orientaes naquelas empresas, identificou os seguintes tipos de orientao [36].

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Orientao Produo:

Descrio Concentra-se na reduo de custos, atingindo alta eficincia na produo, produtividade e aumentando a capacidade de produo. Produz produtos com boa qualidade e funcionalidades, aperfeioa-os ao longo do tempo e, ento tenta vend-los. Concentra-se em promover e vender o que consegue produzir. Identifica os mutveis desejos do cliente e desenvolve produtos para servi-los melhor que a concorrncia. Identifica os mais prximos rivais, descobre suas foras e fraquezas, prev seus comportamentos e desenvolve estratgias de marketing para capitalizar sobre suas fraquezas.
Tabela IV-2: Orientaes de empresas [36]

Produto:

Venda:

Mercado:

Concorrente:

A orientao para processos est, de forma significativa, faltando nesta lista. Porque? Esta orientao no existia ou no estava suficientemente definida para ser referenciada? Muito do que se tem escrito sobre orientao para processos ao longo das ltimas duas dcadas est na forma de estrias de sucesso concernentes a novos formatos organizacionais. Apesar da falta de evidncia emprica, vrios exemplos destas novas formas emergiram durante este perodo e foram apresentadas como organizaes de alto desempenho, orientadas para processos, que eram necessrias para competir no futuro. Autores como Deming, Porter, Davenport, Short, Hammer, Byrne, Imai, Drucker, Rummler-Brache and Melan definiram o que viram como sendo o novo modelo de organizao. Desenvolver este modelo requer uma nova abordagem e um novo modo de pensar sobre a organizao, o que conduzir a melhorias de desempenho significativas. Esta nova forma de pensar, ou ver, a organizao tem sido

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genericamente descrita como Orientao para Processos de Negcio, ou BPO (Business Process Orientation). Durante os anos 80, Michael Porter introduziu os conceitos de interoperabilidade atravs da cadeia de valor e organizao horizontal como questes estratgicas essenciais nas empresas [37]. Edward Deming desenvolveu o Diagrama de Fluxo Deming, descrevendo as conexes horizontais atravs da firma, do cliente ao fornecedor, como um processo que poderia ser medido e aperfeioado como outro processo qualquer [38]. Em 1990, dois pesquisadores, Thomas Davenport e James Short, propuseram que a orientao para processos em uma organizao era um componente chave para o sucesso [39]. Em 1993, Michael Hammer, que liderou a onda da reengenharia daquela dcada, tambm apresentou o conceito de orientao para processos de negcio como um ingrediente essencial de um esforo de reengenharia com sucesso. Hammer descreveu o desenvolvimento de uma organizao baseada em processos estratgicos de negcio, focada no cliente, viabilizada pelo repensar de concepes de uma forma orientada para processos e utilizando a tecnologia como capacitador chave [40]. Dr. Hammer props a reengenharia como uma estratgia para se superar as problemticas atividades interfuncionais que apresentam os maiores problemas de desempenho para as empresas. O aparente conflito entre o foco funcional (a quem eu respondo) versus o foco horizontal (para quem eu forneo valor) proposto por Hammer como sendo trazido de volta ao equilbrio pela adio da orientao para processos de negcio organizao. medida que a e-onda desta dcada (e-Business, e-commerce, e-supply chain) substitui a onda da reengenharia dos anos 90, o desempenho dos processos de negcio e a natureza horizontal das e-corporaes galgaram novos nveis de importncia. As corporaes esto se estendendo alm de seus limites legais como uma forma normal de se organizar. Parcerias, terceirizaes funcionais, terceirizaes de processos de negcio, alianas e joint ventures so requisitos para o sucesso de ontem. O sucesso de hoje depende de novos e-formatos de integrao virtual horizontal e vertical, que esto aparecendo a cada dia. A orientao para processos de negcio no simplesmente uma forma de se organizar, mas um imperativo para sobreviver. 66

A seguir, apresentamos as contribuies chave para a histria da orientao para processos de negcio e os imperativos para a e-corporao. Orientao funcional: 200 anos e contando... Em 1776, Adam Smith descreveu o conceito de que o trabalho industrial deveria ser fragmentado em suas tarefas mais simples. Esta idia tornou-se o modelo bsico de organizao por quase 200 anos. A moderna empresa passou por apenas duas grandes evolues desde a guerra civil americana [41]. Em torno da virada do sculo (1900), a administrao passou a ser percebida como trabalho, em seu pleno direito. At aquela poca, a administrao era indistinguvel da propriedade. J.P.Morgan, Andrew Carnegie e John D. Rockfeller iniciaram a reconstruo das ferrovias e da indstria americana usando os princpios bsicos de Adam Smith e o novo conceito de trabalho gerencial, ou hierarquia. Vinte anos mais tarde, Pierre S. DuPont iniciou a segunda evoluo reestruturando o negcio da famlia em uma corporao moderna. Alfred Sloan redesenhou a General Motors e mais tarde definiu este modelo de negcio. Isto institucionalizou o comando e controle, a centralizao, equipes de apoio centrais, o conceito de administrao de pessoal, oramentos e controles. Este modelo o nosso rigidamente definido, rigidamente controlado, funcionalmente centralizado modelo de organizao de hoje. O desempenho do negcio, como definido pelo retorno sobre ativo, foi possvel com este modelo a partir das alavancagens de tamanho e diviso do trabalho. Isto permitiu as organizaes manterem bem pagas as habilidades escassas, bem como efetivamente obter e aplicar recursos naturais e trabalho, os dois principais fatores no sucesso dos negcios da poca. A hierarquia de gerentes qualificados era necessria para coordenar as atividades funcionais, gerenciar o fluxo de informaes e interagir com as outras funes na organizao. Quanto melhor o foco e coordenao dos recursos da companhia, mais lucrativo o negcio. A viso funcional da organizao melhor visualizada pela Figura IV-2, abaixo.

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Figura IV-2: Tpico diagrama de Organizao [35]

Este diagrama mostra que as pessoas foram agrupadas para eficincia operacional e ilustra os relacionamentos de subordinao. O que no mostrado o cliente e o qu, porque e como do negcio. Em organizaes centradas funcionalmente, transferncias entre funes so freqentemente no coordenadas. A maior oportunidade para melhoria de desempenho reside nas interfaces funcionais, ou os pontos onde o basto passado de uma funo para outra. Tambm freqentemente, o que se administra poder e autoridade, no as atividades que geram valor para o cliente. Anos 80: fundamentos O conceito de melhorar estas interfaces funcionais pela viso do negcio de forma diferente evidente na filosofia de Edward Deming, capturada pelo Diagrama de Fluxo de Deming, conforme a Figura IV-3, abaixo..

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Figura IV-3: O Diagrama de Fluxo de Deming [38]

O diagrama de fluxo assume a orientao para processos de negcio e descreve o negcio como um processo contnuo, conectado em uma ponta ao fornecedor e na outra ao cliente. Um loop de feedback de desenho e redesenho de produto tambm mostrado como conectado tanto ao cliente quanto ao fornecedor. Os 14 pontos e a eliminao dos sete males de Demin descrevem a estratgia para otimizao do diagrama de fluxo e, portanto, a criao de valor superior para o cliente e superior lucratividade. Em 1985, Michael Porter introduziu o conceito de cadeia de valor como uma forma sistemtica de examinar todas as atividades desempenhadas pela organizao e como elas interagem para gerar vantagem competitiva (Figura IV-4 abaixo). Esta cadeia composta por atividades estrategicamente relevantes que criam valor para os compradores da firma. A vantagem competitiva advm do valor que a firma capaz de criar para seus compradores que exceda o custo de criao.

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Figura IV-4: A Cadeia de Valor Genrica [37]

O principal modo de desenvolver vantagem competitiva nesta cadeia de valor descrito por Porter como gerenciando interligaes. Interligaes so relacionamentos entre a forma pela qual uma atividade de valor executada e o custo de execuo de outra. Abordagens de otimizao e coordenao para estas interligaes podem conduzir vantagem competitiva. A habilidade de coordenar interligaes freqentemente reduz custo ou acentua a diferenciao. O reconhecimento da importncia das interligaes, segundo Porter, foi fortemente influenciado pelas prticas gerenciais japonesas. A habilidade de reconhecer e administrar interligaes que, em muitos casos, perpassam as linhas organizacionais convencionais pode propiciar uma vantagem competitiva. As interligaes entre as cadeias de valor do cliente e do fornecedor podem tambm ser fontes de vantagem competitiva. A estrutura organizacional normalmente define as interligaes em uma cadeia de valor. Mecanismos de integrao devem ser estabelecidos para garantir que a coordenao requerida acontea. A informao essencial para a otimizao destas interligaes e raramente coletada, ou conectada, atravs da cadeia. Porter sugeriu que a empresa deveria ser capaz de desenhar uma estrutura organizacional que correspondesse sua cadeia de valor, e, ento, melhorar a capacidade da empresa de

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criar e manter vantagem competitiva atravs de coordenao, minimizao e otimizao das interligaes. A cadeia de valor de Porter um mtodo para definir o negcio de uma forma orientada para processos estratgicos, focada no cliente. Porter no avanou nos detalhes de coordenao e otimizao de interligaes, mas, sugere que o novo modelo organizacional pode causar um grande impacto no desempenho do negcio. claro que, quanto mais prxima est a estrutura organizacional da forma como esto organizados os processos estratgicos, mais efetiva ela pode se tornar na gerao de valor. Segundo Porter, este valor conduzir vantagem competitiva e lucratividade. A cadeia de valor de Porter e a sugesto de que a empresa organizada em torno desta estrutura pode conquistar uma vantagem competitiva estratgica posicionaram firmemente o conceito de orientao para processos de negcio como uma estratgia competitiva chave. A contribuio japonesa Pouco depois de Porter introduzir o conceito da cadeia de valor, um princpio de administrao popular, o Kaizen, foi introduzido. Este princpio da administrao japonesa, segundo informaes disponveis, garantiu a vrias empresas a obteno de vantagens competitivas. Este princpio agregou uma nova dimenso orientao de uma organizao. Masaaki Imai, um consultor de renome em Tquio, afirmou naquela poca que a estratgia Kaizen o mais importante conceito da administrao japonesa. a chave para o sucesso competitivo [42]. Kaizen, explicado por Imai, o conceito dominante por trs da boa administrao: uma combinao de filosofia, estratgia, mtodos e ferramentas de organizao necessrias para competir com sucesso hoje e no futuro. O componente filosfico do Kaizen o da melhoria contnua de qualquer coisa, todo dia, envolvendo todos. Isto, segundo Imai, a linha de unificao que perpassa filosofia, sistemas e ferramentas de soluo de problemas desenvolvidas no Japo nos ltimos 30 anos.

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A estratgia consiste em: a) reconhecer que problemas existem e estabelecer uma cultura corporativa na qual qualquer um possa livremente admiti-los; b) adotar uma abordagem sistemtica e colaborativa para a soluo de problemas interfuncionais; c) uma estratgia de melhoria orientada para o cliente; d) compromisso significativo e liderana do Kaizen a partir da alta administrao; e) nfase no processo e um modo de pensar orientado para processo; e f) um sistema gerencial que reconhece os esforos orientados para processos das pessoas, com vistas melhoria. O ferramental Kaizen consiste de vrias abordagens, mtodos e tcnicas que analisam e organizam processos e esforos de melhoria. Os colaboradores incluem Deming, Juran e outros lderes da qualidade. Estatstica, resoluo sistemtica de problemas, mapeamento e trabalho em equipe so enfatizados em vrias ferramentas Kaizen. Talvez o principal ponto enfatizado por Imai seja o de que a gerncia tem que adotar um modo de pensar orientado para processo. O Japo descrito como uma sociedade orientada para processos e para pessoas, enquanto os Estados Unidos descrito como uma sociedade orientada para resultados. Em uma sociedade orientada para resultados, apenas o resultado interessa. Em uma sociedade orientada para processos, os esforos de melhoria interessam. Nenhuma das abordagens, por si mesma, constitui a forma correta, segundo Imai. Orientados para resultados tendem a focar apenas no qu, negligenciando o como, enquanto o orientado para processos foca apenas no como, negligenciando o qu. Ambos tm aspectos desestimulantes e desconcentrantes. Imai props uma combinao dos dois, utilizando-se as foras de ambos. A implementao desta filosofia tambm tem que ser incorporada ao sistema de reconhecimento e premiao da organizao. Imai sugeriu que a implementao do Kaizen conduz a uma organizao com melhor conexidade e reduzido nvel de conflito atravs dos departamentos da firma. A sociedade da informao Em 1988, Peter Drucker anteviu a necessidade de um novo modelo de organizao: dadas as grandes mudanas no ambiente, o velho modelo de organizao tornara-se obsoleto e a principal barreira competitividade [43]. A demografia, a economia, a sociedade e, acima de tudo, a tecnologia da informao, demandavam uma evoluo

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para uma organizao baseada na informao. Este modelo consiste de uma organizao de especialistas em conhecimento organizados em times de fora-tarefa. Departamentos tradicionais serviro como guardies de padres, centros de treinamento e fontes de especialistas, mas eles no estaro onde o trabalho ser realizado. Os times focados em tarefas trabalharo em um sincronismo de atividades, ou processos, que perpassam as velhas fronteiras organizacionais e terminam no cliente. As seqncias de tarefas, com transferncias entre grupos funcionais, no existiro. Mesmo antes da e-moda, ou antes da Internet ser envolvida no uso comercial, Drucker previu que a disponibilidade de informao transformaria a estrutura da organizao em uma organizao achatada de especialistas trabalhando em equipes focadas em tarefas. As camadas gerenciais de comando e controle no seriam mais necessrias. Algumas equipes de servio centralizadas ainda seriam necessrias, mas a necessidade se reduzir drasticamente. Drucker disse que isto exigir maior autodisciplina e uma ainda maior nfase na responsabilidade individual para relacionamentos e comunicao. No se pode dizer aos trabalhadores desta organizao como realizar o trabalho, pois so eles, e no a gerncia, os especialistas. Eles vo requerer objetivos simples, claros e comuns que sejam traduzidos em aes particulares. A liderana ir focar a habilidade e conhecimento dos indivduos no desempenho articulado da organizao, similar a uma orquestra sendo conduzida por um maestro. O modelo de Drucker parece descrever uma organizao orientada para processos, focada no cliente, baseada em times de especialistas autnomos, integrados a partir de uma viso e metas comuns. Igualmente aos modelos discutidos anteriormente, a implicao a conduo da firma ao sucesso, caso os desafios gerenciais sejam superados. Removendo as funes do processo eliminam-se as questes de interoperabilidade e interligaes entre grupos funcionais. A integrao entre coordenao e otimizao deste modelo organizacional ir, usando os princpios de Deming e Porter, conduzir a uma significativa vantagem competitiva. Se solues para as questes gerenciais e de recompensa puderem ser encontradas, este modelo poder ser um avano significativo na tecnologia

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organizacional, que conduzir reduo dos conflitos e melhoria da conexidade na firma. A Tabela IV-3, abaixo, sumariza as vises apresentadas, organizadas por autor: Deming
Foco Estratgico Foco de longo prazo no valor para o cliente. Constncia dos propsitos Orientao Liderana/Gerncia Recompensa/Reconhecimento Longo prazo, baseado no cliente e no time Processo contnuo, times, parceiros de fornecimento Melhoria contnua, empowerment, times, treinamento e educao Ferramentas de tratamento de dados, Estatsticas N/A Informao

Imai
Foco no cliente

Porter
Atividades estratgicas relevantes

Drucker
Baseada na informao

Cultura de resoluo de problemas Orientado para processos e resultados Interfuncional, parcerias de fornecimento

Administrao interligada Integrao Ajustada cadeia de valor, ligaes cliente/fornecedor, mecanismos de integrao Gerncia/ otimizao de ligaes, foco no cliente

Foco no desempenho articulado Baseado no time e no desenvolvimento Processos, times e grupos de desenvolvimento focados no cliente. Orientao para processos, foco no cliente, especializao, desenvolvimento N/A

Estrutura

Filosofia

Ferramentas/Tcnicas

Melhoria contnua, colaborao sistemtica, pensamento em processos Anlise, organizao Anlise da cadeia de e melhoria valor (estatsticas, mapas, JIT) N/A Essencial para ligaes otimizadas, conectada atravs da cadeia

Base dos propulsores da organizao

Tabela IV-3: Os fundamentos da orientao para processos [35]

Anos 90: capacitao tecnolgica Michael Hammer iniciou a onda da reengenharia quando declarou guerra ao antigo modelo organizacional em 1990, em seu artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, publicado na Harvard Business Review [44]. Sua premissa era de que o antigo modelo, construdo no sculo XIX, no era mais relevante e alguma coisa inteiramente diferente era necessria. Este novo modelo seria obtido pela viso dos processos fundamentais do negcio atravs de uma perspectiva interfuncional e viabilizando uma radicalmente nova forma de operar, usando a informao e tecnologia organizacional. Os novos processos conduziriam mudanas dramticas no trabalho e nas estruturas organizacionais. Isto, por sua vez, requereria mudanas 74

radicais nos sistemas de gerenciamento e medio, que moldariam os valores e credos da organizao. Estes valores e credos da organizao, finalmente, suportariam e viabilizariam os novos processos de negcio, ao refletir as importantes medidas de desempenho dos novos processos. Hammer definiu um processo de negcio como uma coleo de atividades que recebem um ou mais tipos de entrada e cria uma sada que tenha valor para o cliente. Um negcio redesenhado composto de processos estratgicos, focados no cliente, que comea com o cliente e enfatiza efeitos, no mecanismos. Isto o corao do negcio; como a companhia cria valor e representa o trabalho real. O pensamento em processos descrito como interfuncional, orientado para resultados e essencial para a orientao para o cliente, qualidade, flexibilidade, velocidade, servio e reengenharia. Uma companhia definida no por seus produtos e servios, mas pelos seus processos. Administrar um negcio significa gerenciar seus processos. Estes processos so classificados como: agregadores de valor, viabilizadores, criadores de ativos e de governana. A Figura IV-5, abaixo, um exemplo de uma empresa, a Diviso de Semicondutores da Texas Instruments, vista como um processo, de acordo com o Dr. Hammer.

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Figura IV-5: Mapa de Processo de Alto Nvel da Texas Instruments [40]

A construo deste mapa no apenas cria uma viso por processo de um negcio, mas cria um vocabulrio de processo que essencial para a cooperao e coordenao no contexto da firma. Este mapa torna visveis os processos de negcio que eram invisveis. Hammer descreveu as seguintes mudanas que ocorreram no novo modelo orientado para processos: 1. As unidades de trabalho passam de departamentos funcionais para times de processo. 2. O servio muda de simples tarefas para trabalho multidimensional. 3. O papel das pessoas muda de controlado para autnomo.

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4. A preparao para o servio passa de treinamento para educao. 5. O foco das medidas de desempenho e compensao passa da atividade para os resultados. 6. Os critrios de promoo passam do desempenho para a habilidade. 7. Os valores passam de defensivos para produtivos. 8. Os gerentes passam de supervisores para orientadores. 9. As organizaes passam de hierrquicas para achatadas. 10. Os executivos passam de anotadores de resultados para lderes. A tecnologia da informao capacita a nova organizao a usar os componentes da tecnologia organizacional para construir uma organizao de alto desempenho, focada no cliente, autnoma, achatada, orientada para resultados, orientada para a melhoria contnua e orientada para processos. Este modelo de organizao, segundo Hammer, poderia resultar em melhorias dramticas de desempenho e lucratividade do negcio. Thomas Davenport, em seu livro Process Inovation: Reengineering Work through Information Technology, forneceu o fundamento para sua area de investigao orientada para tecnologia, descrevendo a necessria, e revolucionria, abordagem da tecnologia da informao nos negcios. Esta abordagem era nova na forma como o negcio era visto, estruturado e melhorado [45]. Davenport sugeriu que os negcios deveriam ser vistos como processos-chave, no em termos de funes, divises, ou produtos. Uma das principais propostas de Davenport a de que a adoo de uma viso por processos do negcio com a aplicao de inovao nos processos-chave, resultar em grandes redues nos custos, tempos e aumentos em qualidade, flexibilidade, nveis de servio e outros objetivos de negcio, conduzindo a uma maior lucratividade. A viso do processo, segundo Davenport, facilita a implementao de solues interfuncionais e a disposio para a busca da inovao no processo, alcanando-se, 77

ento, um alto grau de melhoria na gerncia e coordenao de interdependncias funcionais. Davenport descreveu a viso de processo, ou a orientao para processos, como envolvendo elementos de estrutura, foco, medio, propriedade e clientes. Um processo, por si mesmo, era definido como uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e espao, com um comeo, um fim e entradas e sadas claramente identificadas, uma estrutura para a ao. A estrutura hierrquica existente uma viso fatiada no tempo das responsabilidades e dos relacionamentos de subordinao. Uma estrutura de processo uma viso dinmica de como a organizao gera valor. Os processos, diferentemente das hierarquias, tm medidas de custo, tempo, qualidade da sada e satisfao do cliente. As melhorias nos processo podem ser facilmente medidas. Uma abordagem por processos para um negcio tambm implica em uma pesada nfase na melhoria de como o trabalho executado, em contraste com o foco no qual produtos especficos, ou servios so gerados. Em uma organizao orientada para processos, os investimentos so realizados nos processos, bem como nos produtos. A definio e estruturao dos processos refletem-se em medies e melhorias nas entradas e sadas. A consistncia, a variabilidade e liberdade dos defeitos podem ser definidas e medidas, uma vez definido o processo. Isto prov um foco e loop de retroalimentao que facilita a melhoria. A abordagem de processo de Davenport implica a adoo do ponto de vista do cliente. Uma medida de satisfao do cliente com a sada do processo , provavelmente, a medida prioritria de qualquer processo. O envolvimento do cliente em todas as fases de um programa de gerenciamento de processos posicionado como crtico. Gestores de processos claramente definidos so tambm posicionados como uma dimenso crtica no novo modelo. A titularidade no processo discutida como uma dimenso adicional ou alternativa estrutura organizacional formal. A dificuldade em relao titularidade de processos que processos estratgicos de negcio, normalmente, cruzam as fronteiras da autoridade e poder organizacional, como definida pelo organograma funcional formal. Davenport sugere que, durante perodos de mudana radical no processo, a titularidade no processo tenha precedncia. Isto, em

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teoria, garante ao titular do processo autoridade e poder legtimos atravs das fronteiras interfuncionais. Davenport ainda definiu a perspectiva de processos como uma viso horizontal do negcio que cruza a organizao, com as entradas de produto no comeo e as sadas e os clientes no fim. Uma estrutura orientada para processos definida como desenfatizando a estrutura funcional do negcio. A estrutura funcional posicionada como pressupondo transferncias entre funes que freqentemente no so coordenadas. A estrutura funcional tambm no define responsabilidade e titularidade completa pelo processo inteiro. Ningum est administrando o navio, apenas partes dele. Isto caro, consome tempo e no atende satisfatoriamente os clientes. A soluo proposta que as interfaces entre as unidades funcionais, ou de produtos, sejam aperfeioadas, ou eliminadas, e fluxos seqenciais atravs das funes sejam tornados paralelos atravs do movimento rpido e amplo de informao. Ver a organizao em termos de processos e adotar a inovao em processos, como explicado por Davenport, inevitavelmente obriga a mudana interfuncional e interorganizacional. Apenas a identificao e definio destes processos, normalmente, conduz a formas inovadoras de estruturar o trabalho. Durante os anos 90, muitos estudos examinaram a questo da reengenharia e processos de negcio. O foco da melhoria do negcio nos anos 90 esteve, claramente, em reengenharia de processos de negcio, reorientao da organizao para processos, clientes e resultados, em oposio s hierarquias. Na maioria dos estudos de reengenharia orientada para tecnologia, a reorientao das pessoas e da organizao era o maior desafio, e a maior oportunidade, para a melhoria do negcio. Coomb e Hull [46] reportaram, em um estudo em 1996, a emergncia de um paradigma do processo de negcio, uma coleo heterognea de teorias, conceitos, prticas para anlise de organizaes e prticas para administrao de organizaes. Os autores sugeriram que, apesar da heterogeneidade, havia o compartilhamento de uma viso comum acerca da mudana fundamental na administrao e pensamento sobre organizaes. Elas se distinguem das formas prvias de administrao e anlise pelo fato de no mais focarem a otimizao de funes especializadas na organizao (p.ex:

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Operaes, Marketing, Gerncia de Recursos Humanos), mas sim, buscando novas formas de entender e gerenciar os fluxos horizontais intra e interorganizaes. Anos 90: desenho organizacional e cultura John A. Byrne, na edio de 13 de dezembro de 1993 da Business Week, forneceu a fundamentao popular para esta rea de investigao quando descreveu o modelo organizacional antigo como uma organizao vertical [47], uma organizao cujos membros dedicam-se aos seus chefes, ao invs de seus clientes. Lealdade e compromisso so devidos a feudos funcionais, no corporao e suas metas. Muitas camadas gerenciais ainda tornam lenta a tomada de deciso e conduzem a altos custos de coordenao. A resposta, disse Byrne, a corporao horizontal. O resultado deste modelo, afirma-se, uma maior eficincia e produtividade, e alcanado atravs da reengenharia, ou redesenho de processos. Byrne afirmou que AT&T, DuPont, GE, Motorola e muitas outras firmas estavam se movendo para este modelo. A corporao horizontal descrita atravs da eliminao das fronteiras hierrquicas e funcionais, e governada por um grupo bsico de executivos snior que inclui finanas e recursos humanos. Todos alm esto trabalhando em conjunto, em times multidisciplinares que desempenham processos centrais como desenvolvimento de produto. sugerido que uma organizao deste tipo deva ter somente trs ou quatro camadas gerenciais entre o chairman e a equipe de um dado processo. Uma meta declarada da DuPont ter todos focados no negcio como um sistema no qual as funes so contnuas, para eliminar as desconexes e transferncias. John Welch, chairman da GE, falou sobre a construo de uma companhia sem fronteiras para reduzir custos, diminuir o tempo de ciclo e melhorar a responsividade ao cliente. Os gerentes, nesta organizao, teriam mltiplas competncias, mais do que estreitas especialidades e trabalhariam em um grupo para alocar recursos e garantir a coordenao de processos e programas. Byrne citou numerosos exemplos de companhias que estariam se organizando em torno de processos de negcio orientados para o mercado e estariam obtendo redues de custo da ordem de 30%, ou mais. Byrne descreveu o modelo da corporao horizontal como a firma que tem os seguintes elementos:

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1. A companhia construda em torno de trs a cinco processos, no tarefas, com metas especficas de desempenho e um titular associado a cada processo. 2. A hierarquia achatada. A superviso reduzida, tarefas fragmentadas so combinadas, trabalho que no agrega valor eliminado, atividades dos processos so reduzidas ao mnimo e to poucos times quanto possvel so utilizados para desempenhar o processo completo. 3. Os times gerenciam tudo. Os times so o principal componente da organizao com limitada superviso, pois so auto gerenciados. Os times recebem um objetivo comum e so contabilizados quanto a metas mensurveis de desempenho. 4. Os contatos com fornecedores e clientes so maximizados. Os empregados so levados a estabelecer contatos diretos e regulares com clientes e fornecedores. Em alguns casos, representantes dos clientes ou fornecedores trabalham full-time como membros de times in-house. 5. Todos os empregados so informados e treinados. Os empregados so munidos com dados brutos e treinados a efetuar anlises e a tomar decises. 6. Os clientes determinam o desempenho. A satisfao do cliente, no o valor da ao, ou a lucratividade, o propulsor e medio primria do desempenho. Os lucros viro e as aes subiro se o clientes estiverem satisfeitos. 7. O desempenho do time recompensado. Os sistemas de avaliao e pagamento recompensam o resultados do time, no apenas o desempenho individual. Os empregados so encorajados a desenvolver mltiplas habilidades, ao invs de know-how especializado, e so recompensados por isso. Com este artigo, Byrne popularizou o termo organizao horizontal e forneceu uma definio prescritiva de um modelo orientado para processos de negcio.

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Em um trabalho anterior, na rea de desenho organizacional, Rummler e Brache [48] propuseram um sistema de referncia baseado na premissa de que organizaes se comportam como sistemas de processamento adaptativos, que convertem vrios recursos de entrada em sadas de produtos e servios que elas fornecem para sistemas receptores, ou mercados. Estas organizaes baseiam-se em estruturas, mtricas, recompensas e alocao de recursos orientados para processos. Rummler e Brache lembraram que os investimentos realizados em melhorias da firma adotando uma orientao funcional, resultaram em otimizao funcional, o que subotimiza a organizao, como um todo [47]. As pessoas, nos silos funcionais, focam no que melhor para aquela funo, muitas vezes, s custas de outras funes. Isto significa que, enquanto a funo individual se beneficia, freqentemente, a firma, como um todo, perde. A Figura IV-6, abaixo, visualmente representa as hipteses de sub-otimizao.

Figura IV-6: O fenmeno da subotimizao dos Silos [48]

Para enderear o fenmeno da sub-otimizao, Rummler e Brache sugeriram organizar os trabalhos, estruturas, medidas e recompensas em torno de processos horizontais. Este desenho organizacional orientado para processos proposto como o modelo 82

aperfeioado de desempenho de negocio. De fato, durante os anos 90, Rummler e Brache construram uma considervel prtica consultiva, ajudando empresas a implementarem o modelo. Nesta mesma linha, Melan, da IBM, publicou vrios artigos na literatura da qualidade, propondo a implementao dos princpios de gerenciamento de processos utilizados com sucesso na manufatura [49]. Melan sugeriu ver a operao como um conjunto de tarefas de trabalho inter-relacionadas, com entradas e sadas prescritas e proveu uma estrutura e um sistema de referncia para o entendimento dos processos e seus relacionamentos e para aplicao das ferramentas orientadas para processos usadas com sucesso na manufatura. Exemplos destas ferramentas so: a estratgia bsica de medio e controle de processos, controle estatstico de processos, anlise e otimizao de tempo de ciclo, balanceamento de linha, anlise de variabilidade, reduo e melhoria contnua do processo. Estas estratgias, ferramentas e tcnicas s podem ser aplicadas com sucesso uma vez que um sistema de referncia orientado para processos construdo. Melan descreve a aplicao destas ferramentas a um processo de negcio como sendo gesto de processos. De acordo com Melan, gesto de processos significa estabelecer pontos de controle, executar medies de parmetros apropriados que descrevam o processo e adotar aes corretivas nos desvios do processo. Ele define as seis funes bsicas da gesto de processos como: 1. Estabelecer a titularidade do processo 2. Estabelecer as fronteiras do fluxo de trabalho 3. Definir o processo 4. Estabelecer pontos de controle 5. Implementar medies 6. Adotar aes corretivas 83

Melan tambm declarou que a implementao da gesto de processos tem o potencial de render melhorias operacionais e, portanto, no deve ser subestimada. Em 1997, os pesquisadores Detoro e McCabe definiram gesto de processos de negcio como a abordagem de melhoria organizacional dos anos 90 [50]. A viso corrente, ou funcional, como definida por Detoro e McCabe, que a organizao tradicional gerenciada hierarquicamente; existe uma cadeia de comando onde a informao flui ascendentemente para os gerentes funcionais snior, que avaliam os dados, tomam decises e desdobram as polticas e comunicao na descendente. Questes interfuncionais so raramente endereadas de forma efetiva e, conseqentemente, o desempenho da organizao sub-otimizado. Organizaes do futuro, eles disseram, vo contar de forma mais intensa com a gerncia horizontal, ou de processos de negcio. Na gerncia horizontal, a organizao vista como uma srie de processos funcionais ligados atravs da organizao, que como o trabalho realmente feito. Polticas e direcionamento continuam no topo, mas a autoridade para examinar, contestar e modificar mtodos de trabalho delegada aos times interfuncionais. Esta re-viso o processo de reorientao da organizao para processos de negcio. Detoro e McCabe sugeriram que a gesto de processos de negcio soluciona muito dos problemas de sub-otimizao em estruturas tradicionais por ter foco no cliente, gerenciar as transferncias entre funes e evitar a mentalidade territorial pela participao dos empregados no resultado final, e no apenas no de seus departamentos. A orientao para processos de negcio, como definida por Detoro e McCabe, aparece como a reestruturao e reviso da organizao em direo aos processos, times e resultados. 2000: a e-corporao A concluso da Internet, uma rede global, usvel, de informao, tornou global toda companhia, bem como todo mercado, todo cliente em consumidor informado, e nos conduziu para uma nova economia, a economia digital, com novas regras e realidades. 84

A Internet tem a capacidade de mudar qualquer coisa, e est fazendo isto a uma velocidade muito maior do que outras tecnologias destrutivas do sculo XX, como a eletricidade, o telefone e o automvel. Segundo Andy Grove, chairman da Intel, Em cinco anos, todas as companhias sero companhias na Internet, ou no sero mais companhias [51]. O que est causando esta grande mudana na forma do mundo trabalhar? A lista muito longa e algo especulativa neste ponto, mas alguns fatores esto se tornando claros. Os novos ativos no so fbricas, maquinrio ou matria prima, mas informao, conhecimento, relacionamentos e conectividade. A localidade, ou a praa nos 4Ps da linguagem do marketing, est se tornando quase irrelevante e poderia ser substitudo por perfeio. Segundo Bill Gates, da Microsoft, Como voc captura, gerencia e usa a informao, vai determinar se voc vai vencer ou perder [52]. Ter as informaes disponveis para todos os clientes, quando e onde eles as desejarem, a um custo acessvel a quase todos tem deslocado dramaticamente a o balano de poder e as expectativas do cliente. Clientes, tanto consumidores finais quanto intermedirios, esto esperando sempre mais: mais informao, mais velocidade, mais flexibilidade, mais cooperao/colaborao e mais servios. Tambm esto esperando menos: menos custo, menos papel, menos erros, menos brigas. Na economia digital, eles tm o poder de demandar tudo isto. A satisfao destas expectativas e demandas estabelece uma enorme presso sobre os sistemas, pessoas organizaes e processos e tem mudado fundamentalmente o equilbrio entre oferta e procura. Os clientes esto no comando e a informao o poder. Entender e alavancar este contexto imperativo para a sobrevivncia na economia digital. Em uma apresentao para analistas de Wall Street, Lou Gestner , da IBM, descreveu as novas companhias pontocom como vaga-lumes antes da tempestade todos excitados, cintilando. Mas, continua, a tempestade que se aproxima o verdadeiro distrbio na fora ser quando os milhares e milhares de instituies que existem hoje, se apossarem do poder desta infra-estrutura global de computao e comunicao

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e o utilizarem para se transformar. Esta ser a verdadeira revoluo [53]. Isto significa construir a e-corporao. O que isto significa para a orientao para processos? medida que as e-foras compelem a corporao a desempenhar em nveis ainda maiores e focar mais ainda no cliente, no h a possibilidade de existirem esforos que no agreguem valor. Com a Internet viabilizando a globalizao sem esforo, a competio cresce exponencialmente. Torna-se inadmissvel a existncia de pessoas focadas internamente e processos funcionais que gerem pouco, ou nenhum, valor para o cliente. O nico caminho para competir neste e-mundo tornar-se horizontal, ou orientado para processos de negcio. Por exemplo, centenas de companhias esto se conscientizando de que existem apenas em funo de um processo de negcio: o e-procurement. Esta organizao, que totalmente orientada para um processo de negcio, pode operar com eficincia 10 a 20 vezes superior quelas com modelo funcional, focado internamente. Esta apenas a primeira de muitas e-corporaes orientadas para processos de negcio que esto por surgir. Como estas e-corporaes se parecem? A Figura IV-7, abaixo, apresenta uma possvel viso.

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Figura IV-7: A e-corporao orientada para processos de negcio [35]

Esta viso totalmente horizontal ignora as tradicionais fronteiras geogrficas e de propriedade. Ela pode incluir centenas de entidades legais, e se espalhar pelo globo. As funes existem apenas como centros de competncia e estes podem, tambm, ser entidades legais diferentes. A liderana se d na forma de times representando os interessados: os acionistas legais, bem como clientes e participantes na e-corporao [35]. Torna-se aparente, a partir desta breve viso, que a orientao para processos a orientao fundamental, guiando a construo e a operao da corporao. Assim sendo, definir, medir e explorar os impactos da orientao para processos de negcio torna-se mais importante ainda.

d. Centralidade em processos: Nova relevncia para a eEconomia

Os anos 90 testemunharam a introduo da organizao centrada em processos, mas no seu impacto total. A estria real apenas comeou a emergir, medida que organizaes com vrios anos investidos em orientao para processos comearam a colher a plena extenso de suas recompensas. Seus resultados fazem a orientao para 87

processos merecer uma segunda anlise, particularmente sob a luz dos prementes requisitos do comrcio eletrnico. O comrcio eletrnico torna a orientao para processos mais relevante, medida que requer a integrao harmnica de processos atravs das organizaes de clientes, fornecedores e parceiros de aliana. Nada menos do que um slido comprometimento com processos simplificados fim-a-fim tornam a integrao possvel. Ademais, processos no simplificados retardam organizaes que tentam competir na velocidade eletrnica. Na eEconomia, excelncia em processos vital. Em um estudo conduzido pela Accenture [54], foram analisadas 15 organizaes dos Estados unidos, Canad e Europa, a fim de se examinar duas questes bsicas: 1) Qual o benefcio da orientao para processos, e 2) Como as organizaes tornam-se centradas em processos? O estudo demonstra como estas organizaes atingiram considerveis melhorias em desempenho e ganharam acesso a novas oportunidades de competio atravs da efetivao da monumental mudana requerida pela orientao para processos. Qual o benefcio da centralidade em processos? Centralidade em processos a mudana de uma orientao vertical, com reas funcionais distintas como marketing e manufatura para uma orientao horizontal, com processos de negcio interfuncionais, fim-a-fim tais como atendimento de pedidos e desenvolvimento de produto. Esta mudana permeia todos os componentes de desempenho dos processos de negcio estratgia, organizao, medidas de desempenho, habilidades, cultura e sistemas para criar um ambiente que mea e reforce o comportamento do processo. importante ressaltar que sua relevncia no limitada s organizaes estabelecidas; startups tambm lucram com esta abordagem. Melhorias significativas de desempenho. As organizaes estudadas demonstraram redues de at 50% em custos, melhorias de at 100% no atendimento aos compromissos com os clientes, bem como reduo nos tempos de ciclo totais de at 30% como resultado por terem se tornado centradas em processos. Por exemplo, a Eastern Electricity 88

(uma subsidiria da TXU, conhecida como TXU-Europa) reduziu seus custos gerais em gerao de energia em 50%. Oportunidades competitivas inesperadas. Um nmero crescente de companhias, como a Eastern Electricity, est utilizando a orientao para processos para obter novas e inesperadas oportunidades competitivas. Atravs da orientao para processos, a Eastern desenvolveu uma competncia de negcio formidvel: o gerenciamento dinmico da produo de energia em um ambiente de demanda flutuante, com nveis de desempenho consistentemente altos. Esta competncia to efetiva que a Eastern, agora, executa este servio para seus concorrentes. Como uma organizao torna-se centrada em processos? Cinco estgios distintos Ad Hoc, Bsico, Emergente, Gerenciado e Excelncia em Processo marcam a transio para a orientao para processos. O estudo capturou os atributos de cada estgio usando o modelo de maturidade de processos (Tabela IV-4 abaixo).
Ad hoc (sem conscincia do processo) Estratgia e Desempenho Foco na reduo de custo Foco na Tarefa Bsico (desenhando processos fim-a-fim) Foco no cliente Emergente (implementando processos em larga escala) Foco na receita e no desempenho financeiro Gerenciado (Institucionalizao do processo) Desempenho individual ligado estratgia Excelncia em Processos (Competindo no processo) Foco em Valor Inovao no desempenho

Processo de Negcio

Cultura

Foco individual, impresso digital

Aplicao e Tecnologia

Sistemas otimizam funes

Organizao

Gerncia funcional tradicional

Identificao Processos novos e antigos e redesenho coexistem de processos centrais Influncias da Times liderana e do engajados dono do em fazer as processo coisas acontecerem, com focos de resistncia Ferramentas Desenho de intermedirias suporte de TI possibilitam mais antecipao de integrado liberao de processos Donos de Designao processos de dono(s) direcionam de processos, comportamento times inter-

Inovao e Processos extenso do implementados processo alm da continuamente organizao aperfeioados Identificao com Identificao processo versus do time funo estende-se para outros processos TI uma fonte de Ferramentas inovao em efetivas processos implementadas

Dono do processo como lder snior

Dono do processo como a voz do cliente

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funcionais emergem Competncia (Habilidade) Habilidades associadas s funes Habilidades redefinidas para corresponder tarefa redesenhada Processos redesenhado s tm medidas de baixo para cima

atravs de medidas de processos e metas Habilidades de gerenciamento de processos so aperfeioadas

Habilidades focadas nas funes e tarefas do processo

Compartilhamento do conhecimento

Medidas de Desempenho

Foco funcional

Experimentao Compensao alinhada ao com medidas desempenho de desempenho do processo integradas

Desempenho do processo relacionado contribuio individual

Tabela IV-4: Extrato do Modelo de Maturidade de Processos [54]

Organizaes que se aventuram na jornada esto respondendo a um toque de despertar. Diversos catalisadores como desempenho abaixo da mdia, drivers tecnolgicos, requisitos de comrcio eletrnico, instalaes de ERPs (Sistemas Integrados de Gesto), integrao da cadeia de fornecimento/internacional, crescimento rpido do negcio, respostas a mudanas no panorama competitivo, ou uma fuso/aquisio podem disparar a necessidade de melhoria do desempenho. No estgio Ad Hoc, as organizaes operam como grupos funcionais de departamentos orientados para tarefas, abstrados do funcionamento dos processos interfuncionais. Em resposta s necessidades de melhoria no desempenho, disparam algumas iniciativas de redesenho de processos. No estgio Bsico, as organizaes comeam a alinhar os processos aos objetivos estratgicos, a estabelecer metas iniciais de desempenho, a projetar determinados processos fim-a-fim a partir da perspectiva do cliente e a se preparar para integr-los e implement-los. No estgio Emergente, as organizaes implementam processos, habilitam sistemas, comeam a se reorganizar ao longo das linhas de processo e a monitorar o desempenho. Ento, impelidos pela necessidade de atingir e trilhar os benefcios, estabelecer responsabilidades e orientar os profissionais no uso de processos, as organizaes instituem, ou reforam, o papel dos donos dos processos.

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Organizaes no estgio Gerenciado, promovem o refinamento das operaes do diaa-dia para alinh-las s estruturas, medidas, habilidades e processos implementados no estgio Emergente. Neste ponto, a orientao para processos est embutida na cultura. No estgio Excelncia em Processo, a ateno da gerncia snior est focada no valor estratgico dos processos e as contribuies e compensaes individuais esto diretamente ligadas ao desempenho do processo. Como resultado, os indivduos entendem o valor estratgico de sua contribuio e esto capacitados e motivados para responder rapidamente s mudanas na estratgia empresarial. A organizao agora mais responsiva, flexvel e inovadora.

e. Alm da orientao para processos

Mas esta transio por mais dramtica que seja no o fim da estria. Muitas organizaes centradas em processos descobriram que o modelo de organizao centrada em processos, enquanto por si s compensador, pode tambm ser um ponto de partida para modelos de negcio emergentes baseados em competncias e em alianas. Modelos de negcio emergentes baseados em competncias e em alianas. A Figura IV-8, abaixo, representa a tpica progresso das organizaes tradicionais alm da orientao para processos. Em muitos casos, o contnuo foco em processos resultou em novas competncias de negcio, ou no aprimoramento das existentes. Entenda-se por competncia a coleo de componentes de processo inter-relacionados que gera alto desempenho e valor. Enquanto a replicao de processos redesenhados de uma organizao pode ser simples, a configurao de componentes que constituem uma competncia almejada muito mais difcil de orquestrar. Conseqentemente, competncias bem projetadas representam os elementos fundamentais da vantagem competitiva. Armadas com estas vantagens, algumas organizaes direcionadas por competncias descobriram novas oportunidades competitivas e comearam a se despir de competncias que no criavam valor [55].

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Processo 1 Processo 2 Processo 3

Competncia 1 Competncia 2
Competncia

Competncia 3
Co mpetncia

2 1

Competncia

Figura IV-8: A evoluo propiciada pela orientao para processos [55]

Estas organizaes direcionadas por competncias foram capazes de compor alianas para enderear oportunidades de mercado que no seriam capazes de enderear de forma efetiva sozinhas. Considere-se o exemplo da empresa New Energy, baseada em Los Angeles. Seguindo seu primeiro ano de operao no mercado desregulado da Califrnia, a New Energy redesenhou seus processos para construir a competncia de negcio de prover energia confivel, a baixo custo, com faturamento acurado e em tempo. A estratgia da New Energy manter a vantagem do pioneirismo em prover solues integradas e de alto valor em energia estimulou-a a buscar parceiros de alianas com competncias complementares. Um dos parceiros de aliana foi a Johnson Controls, que tem a competncia de monitorar e chavear equipamentos de energia remotamente. Esta competncia, combinada com a da New Energy, prove aos clientes uma soluo de alto valor em energia, denominada peak shaving (aumento do fornecimento normal, por outra fonte, em perodos de pico, ou emergncias). Durante as horas de pico, os clientes da New Energy so automaticamente comutados da rede eltrica para seus geradores locais tambm comercializados pela New Energy - resultando em economias globais de energia. A New energy no est apenas almejando consistentemente altos nveis de desempenho atravs de seus processos redesenhados, mas tambm criando novos 92

mercados para suas solues em energia, pela parceria com competncias que, em conjunto, criam mercados anteriormente inexplorados. A New Energy parte de um nmero crescente de organizaes centradas em processos competindo em competncias e atraindo parceiros de alianas com competncias complementares para criar valor para seus clientes. Para a New energy, uma orientao para processos fim-a-fim foi um pr-requisito para o fornecimento de alto desempenho como parte de sua parceria com a Johnson Controls. O modelo de negcio resultante uma organizao baseada em alianas, compreendendo competncias mltiplas, complementares. Outro exemplo a Eastern Electricity, j mencionada. Como parte de sua escolha de competir com base nas competncias, a Eastern Electricity desempacotou competncias no estratgicas. Neste caminho, continuou sua progresso de uma organizao centrada em processos para uma organizao baseada em competncias. A Eastern est, agora, se preparando para entrar na eEconomia atravs da construo de alianas com companhias com competncias complementares para criar novos mercados para seus servios via Internet. A Eastern Electricity abraou o modelo de organizao centrada em processos como um meio para atingir alto desempenho. Para outras organizaes similarmente comprometidas com a orientao para processos, a estria similar: desenvolver excelncia em processos gera melhoria de desempenho significativa e sustentvel, bem como novas oportunidades competitivas. claro que estes resultados no ocorrem de um dia para outro; eles so resultados de uma transio com vrias etapas. Ligando a velha e nova economias Na eEconomia, processos previamente internos, interfuncionais, tais como aquisio de pedido e atendimento de pedido, so, no todo, vises semelhantes de clientes e fornecedores, engajando ambos em um processo estendido, fim-a-fim. medida que os processos se estendem alm da organizao para incluir estas entidades, o desenho e a efetiva implementao de processos fim-a-fim tornam-se crticos.

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A eEconomia est desafiando da mesma forma organizaes tradicionais e iniciantes a pensarem diferentemente, a fim de encontrarem novos fundamentos para o sucesso. Competncias complementares, baseadas em alianas so os elementos fundamentais dos modelos de comrcio eletrnico emergentes, que requerem a colaborao de intermedirios (companhias que viabilizam a distribuio), complementors (companhias que agregam valor ao produto ou servio) [55], fornecedores e clientes. Orientao para processos com a oportunidade de evoluir para modelos baseados em alianas forma a base para o alto desempenho sustentado um fundamento para desenvolver uma vantagem competitiva que ligue as economias nova e velha.

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V.

Modelo de arquitetura para e-governo

a. Consideraes iniciais
Os captulos anteriores fornecem a base para uma anlise global do cenrio em estudo. Algumas concluses podem ser derivadas diretamente, ao mesmo tempo em que outras linhas de raciocnio se originam. A partir do desenvolvimento destas, formularemos o modelo de arquitetura para e-governo, tendo como referncia o modelo de uma ecorporao, conforme apresentado na Figura V-1, , apresentado por McCormack [35], pgina 86.
Liderana do Negcio

ec ed or

es

rn

Fo

Processos de Negcio Processos Capacitadores

Centro de Competncia Centro de Competncia

Fundao: Tecnologia da Informao

Figura V-1: O modelo de referncia - a e-corporao [35]

Este modelo contempla, em sua formulao, a integrao de elementos que compem o domnio do problema estudado at o momento, quais sejam: Os clientes, que passam a ser o principal foco na atuao da organizao. Os processos organizacionais, segregados em duas grandes categorias: Os processos de negcio, propriamente ditos. Aqueles processos que endeream de forma mais diretamente a misso do negcio. Normalmente, atravs destes processos que a organizao interage com seus clientes e fornecedores. Os processos capacitadores. So aqueles processos que estabelecem a infra-estrutura para a operao do negcio. Tm como funo 95

lie n

te s

primordial desenvolver a capacidade de atendimento e o desempenho dos processos de negcio. Centros de competncia, que tm por finalidade o desenvolvimento das competncias escolhidas e aumentar a capacidade das competncias facilitarem o fluxo dos processos. Tecnologia da Informao como fundao do modelo. Isto pressupe a adoo de solues apoiadas em sistemas de informaes integrados, implementados com tecnologias que impulsionem a organizao em direo aos seus objetivos. Vimos que o governo digital deve ser considerado como a competncia central do servio pblico em um mundo conectado em rede, bem como o cerne de novos modelos de governana no sculo XXI (pg. 23). Como mentor de polticas, o governo deve considerar o planejamento para uma sociedade digital, como um todo; governo eletrnico apenas uma parte deste papel (pg. 18). A atrao, reteno, incubao e suporte a novas indstrias baseadas em conhecimento, enquanto ainda suportando a base econmica existente, atravs de polticas de governo, legislao e incentivos so aes necessrias para garantir o desenvolvimento econmico (pg. 19). O governo deve ser o modelo de funo no uso do comrcio eletrnico e um catalisador na induo da sociedade digital aos seus cidados. O e-governo j est gerando mudanas na legislao existente, bem como criando novas leis e polticas (pg. 18), o que modificar a forma como o governo est organizado. Implementado propriamente, o e-governo tem o potencial de melhorar o relacionamento do governo com seus cidados/contribuintes pela melhoria e expanso de seus servios, bem como por torn-los mais acessveis a um nmero maior de cidados. Esta revoluo no governo pode ser consumada endereando-se agressivamente questes de governana, organizao e liderana, em conjunto com um plano abrangente para adoo de solues de comrcio eletrnico e utilizao de tecnologia no suporte s necessidades do negcio (pg. 21). 96

Na eEconomia, cada um dos pilares da governana parece diferente de seu correspondente nas companhias tradicionais. O sucesso diz respeito velocidade, ao e flexibilidade para aprender e crescer medida que o contexto evolui (pg. 50). O tempo disponvel para a realizao de ajustes na estrutura e processos a fim de atender s necessidades do negcio contraiu dramaticamente. Para assegurar a implementao em tempo hbil, a tomada de deciso deve ocorrer simultaneamente nos nveis estratgico, ttico e operacional do negcio. A adoo de uma abordagem empresarial para governana maximiza eficincias e cria o senso de empowerment (delegao de poderes, participao de todos) na implementao de novos processos de negcio e na tomada de deciso (pg. 21). Estas decises criam produtos e servios novos e, freqentemente, radicalmente diferentes, que so distribudos por novos canais. A clientelizao tambm traz como conseqncia a proposio de novos produtos, que no mais viro completamente definidos pela organizao, mas surgiro a partir de um processo interativo de trabalho diretamente com o mercado (pg. 47). Cada produto individualizado o resultado de um processo cooperativo de desenho e produo entre os clientes e a organizao. A continuidade deste processo possibilita novas percepes a respeito das preferncias dos clientes, bem como de novas caractersticas para os produtos, resultantes de alteraes em contextos de transao. Atributos e ofertas que no so atrativos podem ser abandonados, enquanto aqueles que so freqentemente requisitados podem ser melhorados. As informaes obtidas nos relacionamentos da cadeia de valor tambm possibilitam a criao de novos produtos ou servios (pg. 45). Criar e explorar cadeias virtuais de valor possibilita a obteno de vantagens competitivas, pela agregao de valor para o cliente, estabelecendo novos relacionamentos. Os processos devem ser integrados para que se possam gerenciar as operaes de um modo mais rpido, barato e eficiente. Os sistemas de informao possibilitam um detalhamento maior das atividades envolvidas na cadeia de valor, permitindo que as organizaes executem as suas aes no mundo real enquanto monitoram e coordenam essas aes no mundo virtual, criando valor nos diversos estgios da cadeia virtual, a partir da reunio, organizao, seleo, sntese e distribuio da informao [28] (pg. 45). 97

As decises nesta nova linha de frente podem no ser suficientemente implementadas pela estrutura organizacional e processos operacionais da velha retaguarda (pg. 49). Para se alcanar o sucesso, a arquitetura de retaguarda do negcio deve ser transformada, ou mesmo reinventada, para se alinhar s novas decises da frente do negcio sobre produtos e servios. Este alinhamento to importante quanto a deciso de adentrar o novo ambiente e, portanto, parte do que a e-governana envolve hoje. Segundo Dawes [19] (pg. 16), os programas do governo e os mecanismos de prestao de servios so desenvolvidos em um sistema multicamada, FederalEstadual-Local, no qual vrias organizaes desempenham papis significativos e diferentes. Este o ponto de partida para uma linha de raciocnio diferenciada em relao aos trabalhos analisados, a ser explorada nos tpicos que se seguem. Redefinies Cliente, Produto, Processo e Organizao. Iniciamos nosso raciocnio a partir da viso sistmica do negcio [48] (Figura V-2, abaixo). Tendo como base os componentes desta viso, destacamos aqueles que merecem uma ateno especial por conta das transformaes impostas ao novo ambiente.

Figura V-2: Componentes da Viso Sistmica [48]

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Comeamos pelo Cliente. Dizer que este o componente mais importante no demagogia. Sua importncia se d pelo fato de que sua ausncia implica na conseqente inexistncia dos demais, visto que sem cliente, no h produto a ser produzido e fornecido, logo no se verifica o processo de negcio e, conseqentemente, no h motivo para a existncia da organizao. Como uma organizao qualquer atua como cliente de seu(s) fornecedor(es), percebe-se que o efeito pode se propagar por toda a cadeia de fornecimento. No novo ambiente, o cliente deixa de ser passivo e passa a ser um co-produtor ativo. Passa a ser onipresente, em funo da tecnologia, e, por ser mais informado, torna-se mais exigente em relao aos seus direitos. O mesmo raciocnio vale para os clientes internos, em cada etapa dos processos de negcio. Seguindo o raciocnio, passamos para o Produto oferecido. Como j visto, cada vez mais o produto passa a ser intensivo em informao e conhecimento, tendo como coautor, em sua criao, o prprio cliente. Esta nova percepo implica uma mudana radical na proposta de misso da organizao pblica. Hoje, ainda, ela determina o que (e como) vai oferecer para o cidado e define (quando lhe ocorre) os critrios de qualidade esperados, bem como os mecanismos de avaliao. No novo ambiente, estar submetida aos requisitos e critrios estabelecidos pelo cliente, o que, sem dvida, acarretar novas configuraes de produtos. Na seqncia, verificamos que o Processo de negcio ser diferente. Para gerar novos produtos, definidos em parceria e controlados pelo cliente, sero necessrios novos processos, lanando mo de novas tecnologias. Por fim, para alavancar o desempenho destes processos, a Organizao. A fim de gerar o mximo valor para o cliente, sero necessrios novos formatos organizacionais, que facilitem a tramitao de informaes e a tomada de deciso na temporalidade conveniente ao cidado. Esta lgica trabalhada nos tpicos que se seguem.

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b. Construindo um modelo para e-governo

Orientao para o governo local A viso desenvolvida at o momento nos trabalhos analisados, talvez de forma proposital, buscando vencer resistncias naturais nas diversas organizaes, preconiza a atuao das vrias esferas de governo, dentro de competncias especficas. O que se verifica, na prtica, que muitas vezes essas competncias so concorrentes. Alm do mais, os rgos responsveis buscam visibilidade, criando (e buscando ampliar) interao com o cidado. Isto, por si s, um fator de reduo do alcance da estratgia de e-governo, pois acarreta a implementao de um mercado de concorrncia onde deveria haver colaborao, provocando disperso de energia, desperdcio de recursos, alm de no facilitar a vida do cliente.

Figura V-3: A concorrncia dispersando recursos e clientes [48]

Se resgatarmos o conceito de e-competitividade [10] (pg. 11), verificaremos que a estratgia deve convergir, primordialmente, para o contexto do governo local. neste nvel que, prioritariamente, deve-se buscar o atingimento dos mais altos padres de qualidade em servios pblicos, o melhor uso de aplicaes eletrnicas, uma cultura que estimule a inovao onde quer que ela ocorra, um compromisso com o aprendizado permanente e o acesso universal a uma avanada infra-estrutura de comunicao, de forma a aumentar o valor de suas localidades e a competitividade de suas comunidades. Estes atributos influenciaro diretamente as decises de cidados e 100

empresas quanto aos seus direcionamentos, pois percebero a possibilidade de terem seus negcios, bem como suas vidas potencializadas em uma determinada localidade. Assim sendo, podemos iniciar nosso modelo a partir da viso de uma organizao nica que integre, verticalmente, as diferentes instncias de governo, a partir da instncia local, como apresentado na Figura V-4, abaixo. Ali vemos exemplificado o caso brasileiro, envolvendo as instncias municipal, estadual e federal. A concorrncia, como j visto, existe [5] (pg. 24). Ela se verifica, e se admite, em relao a outros governos, dentro da mesma esfera. Em outras palavras, aceitvel a competio entre municpios, entre estados, entre regies, entre pases, entre continentes, etc. O que no admissvel a competio entre instncias de diferentes esferas, como por exemplo: o governo estadual competindo com algum(ns) municpio(s) dentro de sua prpria jurisdio; o governo federal competindo com os estados e/ou municpios, etc. Esta competio resultante (e caracterstica) de uma viso vertical (funcional) da organizao, onde a fragmentao da viso do negcio induz os rgos a se perceberem como instituies auto-suficientes.

Figura V-4: O governo como uma nica organizao

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Minimizao de instncias de interface, maximizao de canais O cidado o primeiro e comum ponto de deciso no desenho e implementao do governo digital [21] (pg. 21). Se considerarmos seriamente esta assertiva, concluiremos que, alm da convergncia para o governo local, deve-se, a partir do desenho, minimizar as instncias de interface com o cidado. Entenda-se por instncias de interface, o contato direto do cidado com diferentes rgos do governo, em diferentes esferas. Como discutido acima, hoje, o cidado normalmente obrigado a interagir com diversos rgos do governo para poder ter uma solicitao atendida. Em algumas localidades, para atenuar este problema, especificamente quanto ao deslocamento fsico, foram criados locais para a concentrao de postos de atendimento de diferentes servios. Isto no desobriga o cidado de servir como elo de ligao entre passos de processos que deveriam ocorrer internamente organizao pblica. Delega-se para o cliente a responsabilidade da execuo de tarefas que competem organizao, sem, em troca, agregar nenhum valor para ele.

Figura V-5: O cidado como elo na cadeia de valor do governo

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Como exemplo, pode ser citado o trmite para a obteno de licenas referentes a obras (construo, reforma, demolio) na Cidade do Rio de Janeiro. Este processo fragmentado por diferentes secretarias, que se preocupam com aspectos legais, tcnicos, tributrios, de zoneamento, de enquadramento em patrimnio artstico e cultural, etc, cada uma gerindo sua parte como se um todo fosse. As ligaes entre as fases do processo completo so efetuadas atravs de interaes comandadas pelo cidado. Conforme visto s pginas 63 e 101, isto um legado de uma viso funcional do negcio, onde a orientao para a organizao, e no para o cliente. Percebe-se a gravidade deste problema quando se constata o arcabouo legal gerado ao longo do tempo com base nesta viso, o que, sem dvida, cria barreiras adicionais para uma reformulao organizacional. Em contraponto, pode-se citar um exemplo de movimento no sentido do governo local, que integra, de forma mais orgnica, as esferas de governo e os rgos que prestam os servios na ponta. o caso do SUS Sistema nico de Sade, que tem como princpio bsico o comando e a execuo dos servios pelos Municpios e pelos Estados, minimizando o papel da Unio. A rede de servios do SUS organizada de forma regionalizada e hierarquizada, permitindo um conhecimento maior dos problemas de sade da populao de uma rea delimitada, favorecendo aes de vigilncia epidemiolgica, sanitria, controle de vetores, educao em sade, alm das aes de ateno ambulatorial e hospitalar em todos os nveis de complexidade. Do ponto de vista do cidado, deve-se enxergar apenas uma organizao. Alm disso, a interao deve se dar atravs de uma interface nica. Os desdobramentos do processo, resultantes da interao inicial, devem ocorrer por detrs do balco (virtual, ou presencial), seja na esfera local, ou mesmo em outras esferas existentes que venham a ser envolvidas para o atendimento solicitao. importante que seja possvel ao cidado completar uma transao com o governo sem ter que comparecer em diferentes agncias, em diferentes localidades fsicas. Resgatando o conceito central do governo do sculo XXI - CRM [5] (pg. 26), que resulta em uma postura organizacional no sentido de centrar seus processos no cliente, 103

o que se deve buscar o redesenho dos processos do governo, de forma a possibilitar seus acionamentos a partir das solicitaes dos cidados, coordenando entradas e respostas atravs de mltiplos canais, dispositivos e modos de interao, gerando os resultados pretendidos, no tempo e qualidade esperados por eles. O desenho dos processos deve enderear a viso da corporao estendida [26] (pg. 36), integrando presenas fsicas e virtuais ao ferramental de CRM, contemplando a passagem de basto entre as organizaes participantes, bem como o controle do processo ao longo da cadeia de valor, de forma a criar a percepo, do ponto de vista do cidado, de uma nica organizao trabalhando para atend-lo. A Figura V-6, abaixo, ilustra esta idia, apresentando diversos momentos de interao do cidado com a organizao pblica, utilizando diferentes canais de contato. O desdobramento dos processos para atendimento s solicitaes se d atravs das cadeias de valor de diferentes rgos, sendo, no entanto, transparente para os cidados.

Figura V-6: Uma nica organizao, mltiplos canais

Os modelos de processo e organizacional devem ser influenciados pelo exemplo dos portais de informao na internet, onde o cliente no precisa saber quem faz o que, 104

bastando apenas acionar o processo que gerar o produto desejado. Para maximizar o resultado deste modelo seria considervel que a organizao assumisse um formato compatvel. Seguindo-se esta linha de raciocnio, pode-se, ento, propor a eliminao de redundncias de interfaces verificadas na realidade das organizaes do setor pblico. Como exemplo, pode-se citar o caso brasileiro dos rgos ligados Fazenda, nas trs esferas. Verifica-se, com freqncia, a existncia de postos de atendimento da rea fazendria, dos governos municipal, estadual e federal, atuando nos mesmos municpios. Sabe-se que, para suportar as unidades de frente de atendimento, existem unidades de retaguarda que, no s tratam de aspectos burocrticos, como de questes logsticas e de informao. fato que estas retaguardas implicam em elevado custo operacional, alm de implicarem na destinao de recursos para imveis e instalaes fsicas. Estas mesmas instalaes, em um segundo momento, geram custos adicionais para sua administrao e manuteno, o que obriga a alocao de mais recursos, que se tornam indisponveis para aplicao na atividade fim. Compartilhamento de recursos integrao das reas meio

Se, ao invs disso, pudssemos concentrar os recursos de frente de atendimento no nvel municipal, tornando aqueles rgos clientes dos processos internos dos demais nveis, estaramos possibilitando, alm da integrao operacional, um efetivo ganho de escala nas operaes de retaguarda. Com um pouco mais de esmero, pode-se vislumbrar a integrao destas, compartilhando recursos fsicos, financeiros e de informao. Para isto necessrio que se redefinam os clientes ao longo das cadeias de valor dos vrios produtos, visando a maximizao do impacto no atendimento ao cliente final, no caso, o cidado, como mostra a Figura V-7, abaixo.

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Figura V-7 : Redefinio de quem o cliente [18]

Um modelo em camadas A aplicao destes princpios conduz a um modelo em camadas, conforme a Figura V-8, abaixo, onde os nveis de operao no-locais desempenham papis de articulao, coordenao e suporte de retaguarda para os nveis locais. Estas instncias no-locais devem integrar recursos tecnolgicos e de informao, de forma a propiciar o trmite de processos e informaes por todos os nveis da organizao, em todo o territrio nacional, seja ele fsico, ou virtual. Adicionalmente, enquanto retaguardas, podem, tambm, assumir funes contigenciais, implementando redundncias que possibilitem a manuteno dos nveis de servio em caso de eventual falha de algum componente, no seu mesmo nvel, ou abaixo.

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Figura V-8: Organizao da retaguarda em camadas

importante ressaltar que este modelo propicia, a cada nvel no-local, a visibilidade necessria para o desempenho de suas funes, o que contempla a replicao, em localidades sob sua jurisdio, de prticas referendadas em outras. Matricialidade Orgnica Alm disso, este desenho possibilita o estabelecimento de estruturas de trabalho que representem diferentes cortes da organizao, desagregados da viso geogrfica tradicional, facilitando a implementao de processos associados a projetos e/ou programas de governo, conforme apresentado na Figura V-9, abaixo. Estas interfuncionalidades, necessrias para a convergncia de iniciativas no nvel local, induzem a institucionalizao de estruturas matriciais na organizao.

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Figura V-9: Suporte a diferentes cortes da organizao

Para melhor compreenso deste modelo, tomemos como referncia o cenrio brasileiro. O que estamos fazendo associar o chamado nvel local aos governos municipais. Tanto os governos estaduais quanto o federal so considerados como nolocais, logo, deixam, nesta proposta, de atuar na frente de interao com o cidado e passam a atuar na articulao, coordenao e suporte de retaguarda aos municpios. Isto porque o municpio , hoje, a menor unidade de referncia poltica. Se diversos trabalhos de descentralizao das administraes municipais, em andamento, evolurem para a institucionalizao de unidades menores que os municpios, em nvel nacional, estas unidades passaro, de acordo com o modelo, a assumir o nvel local, deslocando os municpios para um nvel no-local. Outro exemplo, apropriando-nos de um problema nacional em destaque no momento, que demonstra a possibilidade de criao de nveis no-locais dissociados da hierarquia geopoltica o do que podemos chamar de Sistema de Segurana Pblica. Hoje, os recursos e contingentes profissionais ligados a este sistema esto distribudos em diversas instituies, nas trs esferas de governo, seguindo orientaes distintas, oriundas de sua prpria realidade, que obedece a organizao geopoltica do pas. Cada instituio tem um foco especializado de atuao, como, por exemplo: rodovias

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(Polcia Rodoviria), fronteiras (Polcia Federal), segurana do cidado e da cidade (Polcia Militar e Guarda Municipal), etc. Estas instituies so exemplos claros da viso funcional, onde cada uma detm uma viso parcial do problema e do processo. Como conseqncia, verifica-se, ao nvel de cada instituio, a dificuldade na obteno de resultados positivos na operao do dia-a-dia, bem como na implementao de mudanas para enderear a soluo de novos problemas. No nvel do sistema, o problema maior pela dificuldade no compartilhamento de informaes e na integrao de aes que visem o beneficio da sociedade. De acordo com o modelo, a atuao das instituies dar-se-ia, primordialmente, no nvel local, ou seja, nos municpios. Isto independentemente da especialidade. A gesto operacional seria orientada para processos que endereariam, de forma integrada, os aspectos de segurana pblica, visando, de forma direta, o resultado para o cidado. Os recursos, independentemente da instituio, seriam alocados ao longo dos processos, que seriam gerenciados, na sua integra, desde o momento de seu disparo, at sua concluso, contemplando o feedback do cliente. Refora-se, neste momento, o peso do termo integrao. Isto implica, no caso, no gerenciamento de aes conjuntas e articuladas de profissionais das vrias instituies, possivelmente das trs esferas, para se prover uma ao que enderece o problema segundo uma viso sistmica. Tudo isto no nvel local. Para o cidado, desapareceria a percepo de vrias instituies, passando a prevalecer a imagem de uma nica organizao, como ilustrado na Figura V-6, pgina 104. O sistema poderia, ento, ser reorganizado segundo outros critrios. Vale dizer, sem desrespeitar a organizao geopoltica. A partir da atuao coordenada e completa dos componentes do sistema nos municpios (nvel local), poderiam ser constitudos nveis no-locais dissociados da organizao atual, focando problemas especficos. Atuando, como proposto, na articulao e coordenao dos componentes do sistema, bem como provendo o suporte de retaguarda, caberia aos nveis no locais, por exemplo, a contnua capacitao dos contingentes dos nveis locais nas tcnicas e ferramentas definidas para o seu campo de atuao. Assim, poderamos ter um nvel no-local responsvel por coordenar o treinamento do corpo profissional dos municpios que tenham fronteiras internacionais terrestres, promovendo a integrao e o 109

compartilhamento das informaes geradas por eles. Outro nvel no-local poderia ser constitudo, lateral a este, que atue, de forma similar, em questes martimas. Mais um que coordene as aes de um conjunto disjunto de municpios que compartilhem um problema, ou caractersticas, comuns, etc. O que fundamental perceber a necessidade de garantir o fluxo dos processos, de forma no fragmentada, no nvel local, que passa a atuar como cliente dos nveis no locais aos quais estiver associado, ali capturando os dados primrios. Os nveis no-locais passam a atuar em uma no menos importante posio de retaguarda, suprindo diferentes naturezas de recursos para os nveis locais associados, estabelecendo o direcionamento estratgico dentro de seu escopo e promovendo a integrao das aes, informaes e o compartilhamento do conhecimento. Adicionalmente, um nvel no-local tambm atua como cliente de outro(s) nvel(is) no-local(is) ao(s) qual(is) estiver associado. Partimos do princpio que qualquer fato que gere informao de interesse para o governo e a sociedade deve ser referenciado no nvel de maior detalhe. Isto gera conjuntos de dados elementares, que possibilitam, a partir de seu tratamento, a construo de diferentes agregados de informao. Estes agregados so fundamentais para a anlise e elaborao de diagnsticos, que, por sua vez, suportam a formulao de polticas. O modelo aplicado hoje, no apenas no tema Segurana Pblica, mas em todo o governo, totalmente vertical, tanto entre as esferas, quanto dentro de cada uma, praticamente impossibilita a gerao de dados elementares comuns por todo o territrio nacional. Cada componente busca obter os dados que lhe interessam, sem se preocupar se estes podem interessar a outros, acarretando redundncia de esforos, desperdcio de recursos, e, inevitavelmente, inconsistncia nas informaes derivadas, conforme ilustrado na Figura V-10, abaixo.

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Figura V-10: Verticalidade induzindo redundncia, desperdcio e inconsistncia

Diversos autores da rea de Tecnologia da Informao [45] [52] [56] [57] [58] [59] j discorreram sob a forma de organizao de sistemas para minimizar estes problemas. O esquema bsico consiste de camadas de sistemas, com naturezas distintas, apoiadas em uma base denominada transacional, que implementa as operaes do negcio, gerando a camada de dados elementares, indispensvel para a derivao de informaes consistentes por toda a organizao. Este esquema est ilustrado na Figura V-11, a seguir.

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Figura V-11: Esquema de referncia de sistemas de informao [59] adaptado

Nos parece lgico, e convergente com o raciocnio desenvolvido at agora, que o governo distribusse suas esferas nesta configurao, posicionando o nvel local na base da pirmide e acomodando os nveis no-locais na parte superior, onde ficasse caracterizada sua atuao. Esta organizao possibilitaria a construo, de forma articulada e integrada, de sistemas transacionais que, alm de viabilizarem a integrao horizontal da cadeia de valor de cada servio do governo (Figura V-12, abaixo), possibilitariam a constituio de bases homogneas de dados, o que, por sua vez, facilitaria o trabalho de integrao, anlise e compartilhamento de informaes.

112

Figura V-12: A integrao horizontal do negcio

Este trabalho, atividade fundamental dos nveis no-locais, seria implementado atravs de equipes especficas para o tratamento de dados e informaes. Estas equipes disporiam de infra-estrutura tecnolgica adequada a este fim, contemplando equipamentos e software especficos para extrao, transferncia e carga de dados, construo e administrao de modelos, pesquisa e cruzamento de dados, anlise de padres, etc. de forma a cobrir todas as etapas do processo, disponibilizando informaes para o ambiente do negcio com a velocidade e qualidade necessrias, criando e explorando cadeias de valor virtuais.

Figura V-13: Tratamento de dados na retaguarda

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c. Processos genricos para a estratgia de e-governo

As aes tradicionais do governo nos campos da sade, educao, segurana, ect, vo continuar existindo. Durante algum tempo, da mesma forma como sempre foram conduzidas. As transformaes a serem verificadas sero decorrentes de um natural caminho de busca da melhoria do servio. Quando falamos em adoo de uma estratgia de e-governo estamos nos referindo a uma ao integrada, de toda a organizao pblica, no sentido de alavancar um modelo de funcionamento mais interativo, eficaz e eficiente, que possibilite o estabelecimento de novos relacionamentos com o cidado e que promova o desenvolvimento e a competitividade de sua comunidade. Sabemos que isto no se constri da noite para o dia. Precisamente por isto abusamos do termo processo. A construo de um e-governo um processo. Como tal, deve ser planejado, implementado, operado, controlado e avaliado. A atuao do e-governo difere da de um governo convencional. Ela torna-se mais abrangente que a primeira, pois, alm de manter a carteira de servios corrente, passa a incorporar novos desafios, em funo da deciso de induzir o direcionamento da sociedade para a era digital e a nova economia. Isto nos conduz proposio de um conjunto de processos de negcio para o egoverno que, na prtica, uma viso diferenciada dos mesmos processos que compem um governo convencional. Esta viso, na verdade, um meta-modelo de processos, organiza aqueles processos tradicionais de forma a facilitar o entendimento das diversas faces de cada negcio de acordo com referenciais comuns. O que se espera , a partir do trabalho das equipes mencionadas anteriormente, para cada famlia de processos, derivar um modelo genrico de processo que reger a interao com o cliente, bem como com os demais participantes, ao longo das etapas de gerao de valor. Este modelo, tornando-se um termo de referncia, possibilitar a padronizao de componentes do negcio, uniformidade de tratamento e interface unificada.

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Vale dizer que o processo para a construo deste modelo de processo dever ser o apresentado anteriormente (pg. 132, abaixo). Assim so propostos quatro processos genricos de negcio para o e-governo, conforme ilustrado na Figura V-14, abaixo:

Figura V-14: Os processos genricos do e-governo

A Famlia de Processos G2C (Government to Citizen, Governo para o Cidado) engloba os processos de todos os segmentos do governo que tenham como foco de atendimento o cidado. A composio deste grupo visa o desenho de modelos de processo e de sistemas que enderecem a viso de um acesso completo, one-stop, a servios e benefcios. Os modelos devero incorporar, tambm, modernas ferramentas de gerncia de relacionamentos para, continuamente, melhorar a eficcia, eficincia e qualidade da prestao de servio.

O acrnimo utilizado oriundo do ingls. Sendo este termo amplamente adotado, optou-se pela no traduo.

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A Famlia de Processos G2B (Government to Business, Governo para as Empresas), engloba os processos de todos os segmentos do governo que tenham como foco de atendimento as organizaes de negcio, com ou sem fim lucrativo. A composio deste grupo visa o desenho de modelos de processo e de sistemas que enderecem a reduo da sobrecarga nos negcios pela significativa reduo de entradas de dados (redundantes), pelo provimento de suporte gil e completo e pela viabilizao da comunicao digital com as empresas.

A Famlia de Processos G2G (Government to Government, Governo para Governo) engloba os processos de todos os segmentos do governo que tenham como foco as interaes entre instituies do prprio governo, de qualquer esfera. A composio deste grupo visa o desenho de modelos de processo e sistemas que viabilizem o compartilhamento e a integrao de dados, nos nveis local e no local, potencializando os investimentos em TI. Devero prover uma melhor integrao das operaes-chave de governo, como resposta a desastres, bem como promover a melhoria da capacidade de gesto de concesses (subvenes, benefcios, financiamentos), tanto na horizontal, quanto na vertical (intra e inter nveis). Adicionalmente, esta famlia contempla a introduo, nos modelos de processos da organizao pblica, das melhores prticas comerciais, tais como: gesto da cadeia de suprimentos, gerencia do capital humano, gerncia financeira e workflow de documentos

A Famlia de Processos para Induo da Sociedade Digital, engloba os processos de todos os segmentos do governo que tenham como foco a transformao do ambiente, em direo nova era. A composio deste grupo visa o desenho de modelos de processo e sistemas que viabilizem a atrao, reteno, incubao e suporte a novas indstrias baseadas em conhecimento, posicionando o governo como um catalisador na induo da sociedade digital.

Os processos que compem estas famlias so dependentes de mecanismos e condies ambientais geradas por outro conjunto de processos, os denominados processos
O termo utilizado oriundo do ingls e denota o fluxo eletrnico de documentos. Sendo este termo amplamente adotado, optou-se pela no traduo.

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capacitadores. Conforme visto pgina

95, eles so aqueles processos que

estabelecem a infra-estrutura para a operao do negcio. Tm como funo primordial desenvolver a capacidade de atendimento e o desempenho dos processos de negcio.

d. Processos capacitadores do e-governo

Para dar sustentao aos processos genricos de e-governo, apresentados acima, identificamos seis processos capacitadores, ilustrados na Figura V-15, abaixo.

Figura V-15: Os processos capacitadores do e-governo

Processo Capacitador de Gesto de Processos tem como produto principal a incorporao de tcnicas e ferramentas no processo de negcio, seja ele qual for, para sua efetiva gesto. Seu ciclo de vida contempla a formulao de novos metamodelos de processos, que incorporem etapas de integrao com os demais processos capacitadores e possibilitem um maior gerenciamento, o contnuo aperfeioamento das tcnicas e a implementao de ferramentas tecnolgicas e

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metodologias de apoio atividade. A capacitao dos profissionais envolvidos tambm est no escopo do processo. Processo Capacitador de CRM tem como produto principal a incorporao de tcnicas e ferramentas de gerncia de relacionamentos aos processos de negcio, de forma a possibilitar seus acionamentos a partir das solicitaes dos cidados, coordenando entradas e respostas atravs de mltiplos canais, dispositivos e modos de interao. Seu ciclo de vida contempla a anlise dos processos de negcio, visando identificar potenciais interaes com os clientes, a anlise e explorao dos dados disponveis na organizao, desenvolvimento de novos cruzamentos de informao e incorporao dos resultados nos desenhos dos processos de negcio. Interagindo com outros processos capacitadores, em particular com os processos de desenvolvimento de arquitetura empresarial e de clientelizao, este processo tambm dever gerar como produto uma arquitetura integrada de componentes de CRM, ilustrada na Figura V-16, abaixo.

Figura V-16: Arquitetura tecnolgica para CRM

Desenvolvimento de plataformas para clientelizao tem como produto principal, a incorporao, nos processos de negcio, de tcnicas e ferramentas que possibilitem a participao ativa do cliente em todas as etapas que convergem para

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a gerao do produto por ele desejado. O desafio desenhar e gerenciar um processo de clientelizao que acompanhe produtos e servios produzidos em massa.. A utilizao de ferramentas de TI, em particular no escopo de CRM, como bases de dados e data mining [60], pode auxiliar o trabalho, demonstrando o relacionamento entre este e outros processos capacitadores. Criao e explorao de cadeias de valor virtuais tem como produto principal a identificao, a partir de dados j disponveis na organizao, de novos subprodutos que, trabalhados nas etapas de coleta, organizao, seleo, sntese e distribuio [34], podero caracterizar novos produtos. A organizao de alguns destes produtos, ao longo de processos, instituindo novas cadeias de valor, poder gerar novos produtos de interesse do cidado, ou mesmo interno. O ferramental utilizado o mesmo mencionado nos processos anteriores.

Figura V-17: A Cadeia de Valor Virtual [34]

Desenvolvimento da Arquitetura Empresarial tem como produto principal a definio de um modelo de referncia do negcio, que norteie a construo, de forma descentralizada, de aplicaes que possam, de forma integrada, suportar as operaes e a estratgia do negcio. Dadas as caractersticas normalmente presentes nas organizaes pblicas, tais como o grande nmero de rgos, a distribuio geogrfica, a existncia de autonomia administrativa de vrios desses rgos em decorrncia de diferenas em naturezas jurdicas, esferas de governo, etc., a integrao dos sistemas do setor pblico assume uma complexidade impar. Para que este objetivo possa ser alcanado, torna-se necessria o estabelecimento 119

de um processo para o desenvolvimento, e contnuo aperfeioamento de uma Arquitetura Empresarial. Esta arquitetura, conforme sugerido por John Dodd [61], e ilustrado na Figura V-18, abaixo, consiste no mapeamento de elementos do negcio processos, localidades, organizao, dados, aplicaes e tecnologia em camadas especficas e integradas de arquitetura, a saber: de Negcio, de Dados/Informaes, de Aplicaes e de Infra-estrutura.

Figura V-18: Esquema de Arquitetura Empresarial - Computer Science Corporation [61]

Cada camada deste modelo define um referencial para toda a organizao envolvida no processo. Se o mbito for uma esfera especfica, como o caso dos EUA, que busca a integrao e o redesenho do nvel federal do governo americano, o modelo ter a abrangncia e o alcance correspondente. A Figura V-19, abaixo, ilustra o modelo de referncia da Arquitetura de Negcio Federal dos EUA. Este modelo, apesar de focado na esfera federal, serve de referncia para os estados, que tm autonomia para trilhar seus prprios caminhos. O poder de persuaso do governo federal americano, no sentido de atrair todas as demais organizaes do governo para este modelo, evidencia-se a partir da concesso de subsdios.

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Figura V-19: Modelo de Referncia da Arquitetura de Negcio Federal (EUA) [61]

A Arquitetura de Negcio fundamental para a organizao do governo. Nela fica definido o conjunto de linhas de negcio/produtos a ser tratado, em quais localidades e por quais rgos. Isto possibilita, num alto nvel, o trabalho de reorganizao, eliminando, no desenho, redundncias indesejveis. No sentido contrrio, lacunas de atendimento podem ser identificadas, conduzindo determinao da implantao de novas unidades. Voltando ao exemplo da Figura V-19, acima, importante ressaltar o papel das chamadas Funes Internas do modelo. Estas funes, em um modelo genrico, caracterizam os processos capacitadores de um negcio. O no endereamento das demandas destes processos por recursos pode comprometer o funcionamento de toda a organizao. Alis, este um problema comum na maioria das organizaes, principalmente no governo. Freqentemente verifica-se a existncia de processos e mesmo unidades redundantes em vrias localidades, acarretando custos redundantes, pelo fato de no se ter os processos infra-estruturais devidamente resolvidos. As unidades no atendidas de acordo com suas expectativas buscam, em nome da misso institucional, solues particulares. Estas

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solues, alm dos custos j mencionados, potencializam novos custos, pela necessidade de sua manuteno. A partir deste referencial, no s possvel o planejamento de novas solues, integradas desde o rascunho, como tambm a construo de planos de evoluo para que se atinja a conformidade ao modelo. importante ressaltar que este processo normalmente complexo, e, a menos que haja incentivo em todos os sentidos, tende a ser longo, atrasando a obteno dos benefcios preconizados. As trs camadas inferiores Dados/Informaes, Aplicaes e Infra-estrutura so derivadas da proposta da Arquitetura de Negcio. Em sua construo, deve-se buscar a manuteno das condies de suporte s operaes e estratgia da organizao, sabendo que nada mais estvel por muito tempo. Assim, modelos que enderecem a estabilidade pela flexibilidade devem ser considerados, em detrimento de outros mais detalhados e precisos, e, por isto mesmo, mais suscetveis a mudanas no ambiente. A Arquitetura de Dados/Informaes deve contemplar aspectos relacionados localizao de bases de dados, transacionais ou no, manuteno da integridade dos dados, o que, por sua vez, pode interferir no desenho de processos, derivao, tratamento e compartilhamento de informaes e s questes relativas segurana de acesso. A Arquitetura de Aplicaes deve contemplar aspectos relacionados especificao das aplicaes necessrias s transaes do negcio, evidenciando as principais funes a serem atendidas, os planos de acesso aos dados, bem como as localidades onde devero ser implementadas. No desenho de arquitetura devem ser consideradas, tambm, consolidaes de aplicaes existentes. A Arquitetura da Infra-estrutura deve contemplar aspectos relacionados estruturao dos recursos tecnolgicos, com a flexibilidade adequada, de forma a permitir a soluo de problemas diversificados, as mudanas para o atendimento a novos problemas, a adaptao a novos contextos e a evoluo iterativa minimizando perdas. A Figura V-20, a seguir, ilustra a Arquitetura Tecnolgica da 122

Computer Science Corporation [61], onde so contemplados componentes tecnolgicos de servios e interfaces.

Figura V-20: Arquitetura tecnolgica da Computer Science Corporation [61]

importante relembrar o relacionamento existente entre este processo capacitador e os demais, descritos anteriormente. O que se verifica um processo contnuo de desenvolvimento de uma Arquitetura Integrada de e-governo que contemple as questes relativas Gesto de Processos, ao CRM, Clientelizao e Criao e Explorao de Cadeias de Valor Virtuais, que pode ser ilustrado pela Figura V-21, a seguir.

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Figura V-21: Arquitetura integrada de e-governo

A Figura V-22, a seguir, apresenta a viso dos dois conjuntos de processos componentes do modelo de referncia.

Figura V-22: Os processos componentes do modelo de referncia

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e. A Organizao
Para que os processos-chave de e-governo possam ser implementados, faz-se necessria uma organizao que incorpore elementos que se apiem no modelo e, ao mesmo tempo, alavanquem seu funcionamento. Iniciamos o raciocnio com as sete dimenses estruturantes de uma e-organizaco, propostas por Pasternack [62], ilustradas na Figura V-23, a seguir. Deste modelo, destacamos algumas das caractersticas apresentadas, por estarem mais relacionadas ao problema em estudo, e que influenciaro diretamente o desenho da soluo, a saber: estrutura organizacional descentralizada, em rede; liderana criando o ambiente e as condies para a mudana; cultura de colaborao; a viso incorporada em cada indivduo; a institucionalizao do conhecimento; a abertura da organizao; governana distribuda.

Figura V-23: As sete dimenses propostas por Pasternack [62]

Na seqncia, recorremos aos critrios enunciados por Albrinck [63] para a deciso quanto criao de uma unidade de negcio separada para o novo modelo, ou incorporao organizao existente.

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Figura V-24: Escolhendo a melhor estrutura [63]

Aps avaliao de cada critrio, verificamos que, quanto aos cinco primeiros critrios, a medida mais apropriada seria a de incorporao organizao existente, enquanto em relao aos dois ltimos a tendncia seria de propor uma nova organizao. Assim, conclumos pela proposio de incorporao da nova organizao existente. Isto quer dizer que o modelo proposto deve distribuir a operao dos processos capacitadores por toda a organizao, ao invs de atribuir esta tarefa a uma nica estrutura. Seguindo a lgica do modelo at o momento, onde os nveis locais concentram as atividades operacionais e so clientes dos nveis no-locais, construiremos o modelo organizacional a partir do nvel local. Utilizaremos como exemplo, para facilitar a visualizao das estruturas e o conseqente entendimento, a organizao da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro [64] (PCRJ), ilustrada na Figura V-25, a seguir.

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Figura V-25: Estrutura Organizacional da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro [64]

Imaginemos a complexidade de lidar com a gesto de um programa que vise a uniformizao de processos, interfaces e aplicaes, a integrao de dados e gerao de informaes agregadas, a ser implementado em toda esta organizao. Mais ainda, lidar com a constante evoluo do ambiente, os interesses e prioridades de cada rgo. Este cenrio, que se repete em cada organizao, independente da esfera governamental, induz criao de novas unidades autistas, que, como as demais, para atingir seus objetivos tender a replicar processos e estruturas completas internamente s suas fronteiras. Nossa proposta vai de encontro a esta tendncia natural. O que preconizamos, de acordo com o modelo de Pasternack [62], discutido pgina 125, um modelo descentralizado, operando em rede. De acordo com os benefcios obtidos com a matricialidade orgnica, preconizados por Horsfall [33] pgina 51, sugerimos um rgo coordenador, para garantir a liderana estratgica e a criao do ambiente para a operao da rede.

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Na seqncia, resgatando a orientao para processos, onde a organizao derivada destes, nos parece coerente uma estrutura que suporte cada um dos processos-chave identificados. O alto grau de relacionamento entre os processos-chave, conforme j discutido, nos conduz proposio de uma liderana comum, a qual denominaremos Unidade de e-governo. Esta unidade seria implementada em cada rgo componente da PCRJ, por exemplo, em cada Secretaria Municipal, estabelecendo uma instncia local de coordenao, responsvel por articular e operacionalizar os projetos e os processos capacitadores de e-governo naquela instncia, conforme ilustrado na Figura V-26, a seguir. Lembremonos que os processos genricos de e-governo so desempenhados pela organizao como um todo, competindo a esta unidade o desenvolvimento das competncias necessrias evoluo para o novo ambiente.

Figura V-26: Modelo aplicvel a uma Secretaria Municipal

De acordo com as especificaes do modelo de referncia da e-corporao [35] (Figura V-1, pgina 95), o papel destas unidades assemelha-se ao definido para os Centros de Competncia. Na realidade, o modelo organizacional em construo implementa este conceito, contemplando o ambiente multicorporaes. A constituio do Centro de Competncia segue o mesmo modelo em camadas adotado at agora.

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Seguindo nosso raciocnio, estabelecemos uma instncia de coordenao no nvel da prefeitura. Esta unidade deve ter como principal atribuio o estabelecimento do processo de trabalho apresentado anteriormente ( pgina 132) para a construo dos meta-modelos de processo e definio das arquiteturas. Seu papel contempla o fomento ao compartilhamento do conhecimento organizacional, disseminando as melhores prticas adotadas em diversos rgos, de forma a potencializar sua aplicao no contexto local da organizao municipal. Neste ponto, temos ento configurado o Centro de Competncia Local (Figura V-27, a seguir).

Figura V-27: Modelo do Centro de Competncia Local - aplicvel PCRJ

Na seqncia, estabelecemos uma instncia de coordenao no-local, que pode ser no nvel do Estado do Rio de Janeiro, ou a partir de qualquer outra configurao que se deseje implementar. Este nvel no-local desempenha em relao s instncias locais (municipais), o mesmo papel que estas desempenham em relao s secretarias. O diferencial est na abrangncia da articulao e nas diretrizes estratgicas.

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Configura-se, neste momento, um Centro de Competncia Regional, caracterizado por uma instncia no-local coordenando instncias locais. conforme ilustrado na Figura V-28, a seguir,

Figura V-28: Instncia de coordenao no-local

Conclumos a estruturao do modelo com o estabelecimento de uma instncia de coordenao no-local, em nvel nacional. Este nvel no-local desempenha em relao s instncias regionais, o mesmo papel que estas desempenham em relao s municipais. O diferencial est na abrangncia da articulao e nas diretrizes estratgicas, alm da visibilidade na interao. Este nvel no s integra os nveis nolocais associados, como tambm interage diretamente com os nveis locais. Esta amplitude de superviso viabilizada pelo uso de ferramental de TI adequado Com isto, configura-se um Centro de Competncia Nacional, caracterizado por uma instncia no-local coordenando instncias no-locais e locais conforme ilustrado na Figura V-29, abaixo.

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Figura V-29: Organizao global dos centros de competncia

Integrando-se a viso organizacional ao modelo de referncia, obtemos a Figura V-30, que se apresenta a seguir.

Figura V-30: A organizao integrada ao modelo de referncia

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Processos e equipes multifuncionais / multicorporaes Uma vez formulado o modelo organizacional e, tendo sido discutida a quebra da rigidez da viso atual, sendo redefinidos os clientes, em vrias etapas de cada cadeia de valor, e, tendo o cliente como um co-produtor ativo no respectivo processo de negcio, faz sentido propor um processo de trabalho que integre em seu modelo de gesto as vrias instncias da organizao, contemplando um ciclo completo de planejamento, implementao, operao, controle e avaliao. Este modelo pressupe a constituio de equipes de trabalho compostas por profissionais de diferentes instituies do governo, nos nveis local e no-local, alocados dinamicamente ao longo das etapas do processo, em funo de seus perfis e dos produtos a serem gerados. O mesmo raciocnio vale no tocante alocao dos profissionais para o atendimento ao cliente final ( importante destacar que o ciclo de atendimento ao cliente final est contido na fase de operao do processo de trabalho proposto).

Figura V-31: Processo de trabalho proposto

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Este processo de trabalho, que na realidade caracteriza um meta-processo de negcio deste ambiente (Figura V-31, acima), envolve os participantes em todas as etapas do ciclo de vida de um processo de negcio qualquer. Na fase de planejamento, as diretrizes estratgicas so apresentadas pelo nvel nolocal de maior amplitude, sendo discutidas com todos os demais nveis, incluindo o cliente-final, o cidado. Desta discusso resulta o refinamento da proposta, com as adequaes para cada nvel no-local, em funo de caractersticas especificas de seu ambiente de negcio, seguindo at os nveis locais e os cidados. importante destacar que o disparo deste processo pode ocorrer a partir de qualquer um dos participantes. Tanto o cidado pode interagir com seu nvel local solicitando um produto que demande a construo de um novo processo, quanto qualquer nvel no-local, a partir do desdobramento de estratgias de governo. Uma vez definidos os requisitos da soluo (caractersticas do cliente, produto, o processo, a interface, etc), passa-se a fase de implementao, onde os componentes so construdos e testados, validando inclusive, a especificao gerada na fase anterior. No momento seguinte, passa-se operao do processo, propriamente dita, e ao seu acompanhamento, para fins de controle. Note-se que neste momento ocorre uma ruptura, prevista no modelo. A operao foca exclusivamente a interao entre o cidado e o nvel local, enquanto o controle desempenhado em todos os nveis. A despeito de o controle propiciar uma constante avaliao a respeito do desempenho do processo, inclumos uma fase especfica de avaliao. Nesta fase o processo e os produtos gerados so avaliados, de forma a promover melhorias tanto na implementao, quanto no conceito, ou, inversamente, para descontinu-los. A disponibilidade de ferramental de TI possibilita a implementao deste modelo envolvendo grande nmero de profissionais, sem limitaes geogrficas, nem de tempo. A implementao de ambientes de suporte deciso baseados em TI (Figura V-32, a seguir) possibilitam a tomada de deciso nos nveis estratgico, ttico e operacional simultaneamente.

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Figura V-32: Ambientes de Suporte Deciso [56]

Os ajustes no processo podem ser efetuados dinmica e continuamente, garantindo a uniformidade de informao aos participantes. Mais uma vez, evidencia-se a possibilidade de criao de instncias de articulao e coordenao, de forma a adequar os tamanhos das equipes s capacidades de gerenciamento instaladas, estas ltimas, dependentes das caractersticas dos processos, dos recursos tecnolgicos disponveis e perfis profissionais alocados. Este processo de trabalho seria empregado nos ciclos de vida dos processos de negcio do governo, em particular naqueles orientados ao e-governo.

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VI.

Concluso

a. Consideraes finais
Nos propusemos a explorar aspectos relacionados arquitetura organizacional para o setor pblico, de forma a possibilitar o suporte a um conjunto de processos capacitadores de e-governo. O objetivo definido foi o de propor um modelo que pudesse, de forma complementar, ser apensado em estruturas j existentes em diferentes instncias de governo, de forma a promover as mudanas e capacitar aquelas organizaes a operarem em uma nova realidade. Iniciamos nossa jornada pela constatao de mudanas no ambiente. Estas mudanas estariam redefinindo o papel do governo, expandindo-o para contemplar a induo de uma nova sociedade, a digital, de forma a alavancar a competitividade de sua comunidade. Neste cenrio, conclumos que o e-governo deve ser considerado uma competncia central do governo e, como tal, deve receber ateno prioritria. Na seqncia, estudamos as mudanas verificadas nos ltimos tempos nas organizaes, dando nfase quelas induzidas pela TI e pela emergncia do ambiente e-. Este novo ambiente ressaltou a orientao para os processos de negcio e a extenso dos limites das corporaes, sugerindo novos modelos de funcionamento e de governana, possibilitando a formulao de novos formatos organizacionais. Passamos, ento, formulao do modelo para enderear a proposio inicial do trabalho. Ao longo da construo do modelo, identificamos aspectos relevantes que, normalmente, passam desapercebidos pelos dirigentes das organizaes do setor pblico no cotidiano, e que merecem ateno, tais como: Os rgos, nas diferentes esferas de governo, buscam visibilidade, criando (e buscando ampliar) interao com o cidado. Isto implementa um mercado de concorrncia onde deveria existir colaborao, provocando disperso de energia e desperdcio de recursos, alm de no facilitar a vida do cliente. O cidado normalmente obrigado a interagir com diversos rgos do governo para poder ter uma solicitao atendida. Delega-se para 135

o cliente a responsabilidade da execuo de tarefas que competem organizao, sem, em troca, agregar nenhum valor para ele. Em um contexto nacional de dificuldade de recursos, a organizao pblica deveria ser a primeira a racionalizar sua operao visando sua melhor aplicao. A estratgia deve convergir, primordialmente, para o contexto do governo local, minimizando-se as instncias de interface com o cidado. Do ponto de vista do cidado, deve-se enxergar apenas uma organizao. O desenho dos processos deve enderear a viso da corporao estendida integrando presenas fsicas e virtuais ao ferramental de CRM, contemplando a passagem de basto entre as organizaes participantes, bem como o controle do processo ao longo da cadeia de valor. necessrio que se redefinam os clientes ao longo das cadeias de valor dos vrios produtos, visando a maximizao do impacto no atendimento ao cliente final. O que fundamental perceber a necessidade de garantir o fluxo dos processos, de forma no fragmentada, no nvel local, que passa a atuar como cliente dos nveis no locais aos quais estiver associado, ali capturando os dados primrios. Isto possibilita a gerao de conjuntos de dados elementares, que possibilitam, a partir de seu tratamento, a construo de diferentes agregados de informao. Estes agregados so fundamentais para a anlise e elaborao de diagnsticos, que, por sua vez, suportam a formulao de polticas. O modelo aplicado hoje em todo o governo, totalmente vertical, tanto entre as esferas, quanto dentro de cada uma, praticamente impossibilita a gerao de dados elementares comuns por todo o territrio nacional; Parece lgico que o governo distribua suas esferas posicionando o nvel local na base operacional da pirmide organizacional e acomode os nveis no-locais na parte superior, onde fique caracterizada sua atuao.

136

b. Contribuies
A partir das constataes apresentadas acima, construmos a soluo baseada em um modelo em camadas, tendo as instncias locais como responsveis pela operao e redefinindo o papel das instncias no-locais, posicionando-as como instncias de articulao, coordenao e suporte de retaguarda. Nestas retaguardas, contemplamos, tambm, a infra-estrutura para atender ao tratamento de dados e gerao e distribuio de informaes, tornando-as elementos fundamentais na implementao da arquitetura de dados do governo. Foi proposto um conjunto de processos genricos de e-governo que agregam processos de negcio do governo sob uma nova tica, endereando de forma unificada cada tipo de cliente (Cidado, Empresas e Governo), alm de especificamente focar o desenvolvimento da sociedade digital. Para suportar este conjunto de processos, viabilizando a estratgia de um e-governo, foi proposto um conjunto de processos capacitadores. Cada processo capacitador enderea individualmente, e em conjunto com os demais, o desenvolvimento da infra-estrutura organizacional do governo para que se possa atingir o desempenho operacional desejado e a implementao da estratgia. Esta infra-estrutura pressupe a efetiva gesto de processos, excelncia em CRM, a implementao de plataformas para clientelizao, a criao e explorao de cadeias de valor virtuais e o desenvolvimento de uma arquitetura empresarial que estabelea modelos de referncia que possibilitem a convergncia de iniciativas e outros modelos conduzidos em tempo e espao distintos. Conclumos o modelo com a formulao da estruturao orgnica do Centro de Competncia em e-governo. A estrutura baseia-se na conjugao, em forma matricial, de vrias unidades orgnicas, distribudas pelos nveis locais e no-locais, estabelecendo redes de trabalho, com diferentes nveis de coordenao, atuando de acordo com um processo de trabalho que congrega todas as instncias participantes nos processos de negcio, inclusive o cliente final. Esta estrutura organizacional alinhada aos processos capacitadores, apoiando-se no ambiente, ao mesmo tempo em que o potencializa. 137

Nossa proposta enderea todas as esferas, de forma a proporcionar o galgar de um patamar de desempenho significativo na organizao pblica, para que esta se torne uma alavanca de desenvolvimento.

c. Questes em aberto
No incio desta pesquisa, ao apresentarmos nossa proposta, definimos fronteiras para o estudo, abrindo mo da discusso de alguns temas que, sem dvida, pela sua riqueza, dificultariam a convergncia em torno do foco central. Ao longo do desenvolvimento do trabalho, durante a formulao do modelo, algumas questes foram se apresentando. Consolidadas em questes-chave, elas representam uma parcela da interseo do modelo proposto com o mundo real, que se d luz dos vrios temas relacionados ao estudo de organizaes, em particular, do setor pblico, e so: O estudo foi contextualizado para a nova economia, em um ambiente organizacional integrado em rede e intensivo em informao. O modelo proposto aplicvel a funes de negcio que sejam menos intensivas em informao? O modelo proposto preconiza uma significativa mudana na atuao dos profissionais, sejam eles da frente de atendimento, no nvel local, ou da retaguarda, em qualquer nvel no-local. Sendo assim, quais os perfis profissionais necessrios para a plena explorao do modelo? O modelo proposto preconiza uma significativa mudana na atuao do governo, nas diferentes esferas. Algumas mudanas, imaginamos, podem ser implementadas apenas no plano da gesto. Outras, necessitaro de ajustes, ou reais mudanas, na legislao. Sendo assim, duas questes so colocadas: Quais as mudanas necessrias na legislao para que se possa explorar plenamente o modelo? Qual a extenso da aplicabilidade do modelo luz da legislao em vigor? 138

A implementao do modelo implicaria, pelo menos inicialmente, em uma grande movimentao de profissionais entre rgos das diversas esferas, visando adequar os perfis s novas atividades atribudas aos rgos. Ocorre que, ao longo dos anos, diferentes mecanismos foram implementados por rgos pblicos no sentido de premiar, ou compensar, seus profissionais, obedecendo rigorosamente a lgica vertical, exaustivamente discutida neste trabalho, seja no plano orgnico, seja no de especialidades profissionais, gerando uma enorme assimetria de direitos. Sendo assim, como viabilizar a mobilidade de profissionais entre os rgos, como se tivssemos uma nica organizao?

Somando as questes acima, e tendo a noo de que um passo crtico para a implementao completa do modelo a formulao de uma primeira verso da Arquitetura de Negcio do governo brasileiro, que daria, de forma cclica, a condio infraestrutural para a continuidade da implementao pergunta-se: Como viabilizar a implementao deste modelo para a especificao da Arquitetura de Negcio do governo brasileiro?

Estas questes no foram endereadas neste estudo. Acreditamos que, mais uma vez, pela vastido dos temas envolvidos, justifica-se a iniciativa de realizao de pesquisas especficas para sua elucidao. As respostas a serem obtidas aumentaro a capacidade de implementao do modelo proposto, possibilitando, assim, a perseguio aos resultados preconizados.

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