Dissertacao - DEFINIÇÃO DE TALENTO

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

França Junior, Nelson da Rocha

Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD 670.42

com area de concentra~iio em Gestiio Industrial. em 0 o. Dr.% Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS Nelson da Rocha F r a n ~ a Junior Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO. a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado. Antonio Carlos Frasson (UTFPR) .Orientador Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP .Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO &k PPGEP ?I . candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo Prof. ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : z L Prof. linha de pesquisa em Gestao do Conhecimento e I o a i . nv@ o Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio.

Marina e Renan. minha esposa e aos meus filhos. .Dedico este trabalho à minha família: Ligia. pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas.

Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa. sem o qual certamente não seria possível a realização desta e todas as outras fases de minha vida. que me permitiu a realização de várias pesquisas. Antonio Carlos Frasson. Dr. por acreditar em meu projeto de estudo. marca indelével de seu caráter desde que o conheci. em muito contribuíram para minha caminhada acadêmica.AGRADECIMENTOS A Deus primeiramente. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão do mestrado. pelo seu incentivo ímpar. pela sua valiosa orientação. Ao meu orientador Prof. durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização do projeto e compreenderam os momentos de ausência. Secretário de Esportes e Recreação. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical. . Marcelo Marcos Martins. representados aqui na pessoa do Sr.

118 f. Ponta Grossa. bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas. 2010. . As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes. identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso. trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia. A valorização do capital intelectual. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas. na era do conhecimento. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. quanto à problemática apresentada. Já. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Atração. são analisadas qualitativamente. Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas.RESUMO FRANÇA JUNIOR. que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. 2010. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Talentos. sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção. salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção. dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. e de acordo com seus objetivos. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. como instrumento na pesquisa para coleta de dados. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas. Nelson da Rocha. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo. Retenção.

2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives. The research findings pointed to the identification of key aspects. and currently is called the strategic management of people. the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A.ABSTRACT FRANÇA JUNIOR. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. . 118 f. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. Ponta Grossa. Already. Talents. assumes the profile of quantitative and qualitative research.Graduate Program in Production Engineering. Nelson da Rocha. as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company. Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible. Attracting. Retaining. 2010. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. Keywords: People Management. 2010. about issues presented. Federal Technological University of Paraná. Dissertation (Master in Production Engineering) . The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. this scenario has led to radical changes in the way of managing people. and the practice of a good working environment was chosen as the first option .

.....................25 Figura 3 ................LISTA DE FIGURAS Figura 1 ..............39 .....................Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.........O seis processos de Gestão de Pessoas.............................................16 Figura 2 .................................Representação do Espaço Emocional..................

.....................................34 Quadro 2 ..........Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard..Análise do valor do processo............................38 Quadro 4 Quadro 5 .......................................................................34 Quadro 3 .....................Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de talentos.........LISTA DE QUADROS Quadro 1 ....................73 ..........................Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais.43 .....Classificação Final Geral...................

. 49 .Performance as 150 empresas na pesquisa ..Evolução das melhores .LISTA DE TABELA Tabela 1 .

.......................................................................Estatística da Questão nº 13 ......................................... 65 Gráfico 12 ..................................................... 70 Gráfico 18 ................................................... 55 Gráfico 2 .......Estatística da Questão nº 2 ....Classificação como 3ª opção ..........................................................Classificação como 2ª opção .....................................Estatística da Questão nº 14 ............................................Classificação como 6ª opção ............................................ 72 Gráfico 22 .................................................................................................................................................................... 71 Gráfico 19 ............................................................. 71 Gráfico 20 ...LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 . 61 Gráfico 8 ................ 72 Gráfico 21 ..............Classificação como 7ª opção .............Estatística da Questão nº 6 .............Estatística da Questão nº 4 ............................ 58 Gráfico 5 ............. 66 Gráfico 13 .............................. 70 Gráfico 17 ................................ 56 Gráfico 3 .......................................................................................Estatística da Questão nº 11 ............................................... 57 Gráfico 4 ....Estatística da Questão nº 10 .. 73 .................................................................................... 60 Gráfico 7 ............. 67 Gráfico 14 ................. 59 Gráfico 6 .. 62 Gráfico 9 ..........................................................................................................................................Classificação como 4ª opção .........................Estatística da Questão nº 12 ..............Classificação como 5ª opção ....... 63 Gráfico 10 ...............................................................Estatística da Questão nº 9 ....Estatística da Questão nº 1 ...Classificação como 1ª opção ................ 64 Gráfico 11 ..Estatística da Questão nº 5 ......................... 69 Gráfico 16 .........................................Estatística da Questão nº 8 .Estatística da Questão nº 15 ....... 68 Gráfico 15 ..........................Estatística da Questão nº 3 ..................Estatística da Questão nº 7 ....................

Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) .Fundação Nacional de Qualidade .Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas .Administração de Recursos Humanos .Associação Brasileira de Recursos Humanos .Índice de Felicidade no Trabalho .Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho .Fundação Instituto de Administração .Qualidade de Vida no Trabalho .Qualidade de Vida .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH .Organização Mundial da Saúde .Recursos Humanos .Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização) .Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho .

....1 PROBLEMA DE PESQUISA...........................................Termo de Autorização da Pesquisa........................................................................................26 2................................................4 LOCAL AVALIADO.....44 3 METODOLOGIA..................................................3 ATRAÇÃO.30 2..52 3...................19 2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................22 2............................................... ..........................................Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A ...........................................................6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..............19 1....................79 APÊNDICE A ..............................................2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS...................................................................................................................................................2 OBJETIVO GERAL...............94 ANEXO B ............53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO......................................1 MÉTODO.76 6 REFERÊNCIAS ......................5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME ....5 PERFIL DA EMPRESA............................4 JUSTIFICATIVA......52 3..........................................................................................................................................................19 1...............53 3...............................................................Questionário de Pesquisa................................96 ..36 2........................................................ DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA..................4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS.....................................19 1.........................................14 1.......................................................................................2 TIPO DE ESTUDO...................................................................................................................................................................................................................................55 5 CONCLUSÕES...................SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO..............................................................................1 EQUIPES .................................85 ANEXO A ..................................................................................22 2...........................................................53 3........................................................................................................3 POPULAÇÃO............52 3.......53 3...........................................................................................3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................................

Impulsionadas pelo paradigma da produtividade. o perigo de se querer pregar a existência de um modelo de gestão universalmente adequado. p. portanto. com todas essas mudanças. A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das organizações. está sujeita a diversas críticas. o direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional”. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. fez com que as empresas adotassem políticas de planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes. um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. frequentemente existem os alinhamentos das questões organizações e da dimensão humana. Há cerca de dez anos. Perfil do Gestor. tratando-se de uma questão clássica em gestão de pessoas. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. Na esfera empresarial. que tiveram um grande impacto nas organizações. 33). a necessidade de sobrevivência num mercado cada vez mais acirrado e competitivo. é uma realidade irrevogável no contexto do trabalho atual. gestão participativa. de suma importância para o sucesso ou fracasso de qualquer organização.14 1 INTRODUÇÃO A estruturação do trabalho. as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. Legitimidade. p. Produtividade. a orientação. com competências e habilidades complexas. para a construção de uma visão ampliada de . Porém. Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores. entre outros. como programas de qualidade. Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários conceitos e definições. 2007. produção enxuta. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes é. Aumenta a preocupação de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica. 56) pode-se conceituar como: “a mobilização. alicerçadas em equipes. Segundo Mascarenhas (2008. Está se ampliando a compreensão do lado humano nas organizações. Alerta ainda. que.

A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. relações sindicais. saúde e bem-estar. remuneração.15 competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. 2004 p. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. mas através das pessoas que formam sua equipe. recrutamento. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta. etc. organizar. para a adequada gestão das pessoas nas organizações.13) Com as complexidades e quantidades das tarefas. 2006). O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. p. para administrar com eficiência suas novas atribuições. 13) para a moderna gestão de pessoas em seu trabalho. segurança. (CHIAVENATO. Um novo modelo se apresenta nesse sentido. cada administrador – seja ele um diretor. o setor de RH precisou se modernizar. avaliação de desempenho. como descrição e análise de cargos. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas apresentados na figura seguinte: . gerente. O departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar profissionais. chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. deve também orientá-los e treiná-los. Conforme Chiavenato (2004. onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟ pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos. cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organização. dirigir e controlar. seleção. porque ele não realiza seu trabalho sozinho. planejamento de RH. orientação e motivação das pessoas. Chiavenato afirma que: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas. (MACARENTO. treinamento e desenvolvimento. A Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções.

para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação. as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preço das matérias-primas. As organizações. seja esta dos processos produtivos. Rio de Janeiro. Como afirma Santos (2004). p. a informação ou serviços de apoio. 2008. p.Aprendizagem -Higiene. 2004. implicam em mudanças nos padrões de competitividade. produtos/serviços. e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1 . pelas quais têm passado as organizações. energia. 15). estruturas e redes relacionais. por sua vez. Ed. sinergias de mudança. 2. Essas transformações propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. trabalho e outros. As profundas alterações. como competências humanas. 14 As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas transformações da sociedade pós-industrial.16 Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutametno -Seleção -Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento .Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato. como também do acesso a determinados recursos estratégicos. em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE. . requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo.

não se esperam grandes e profundas mudanças.17 Ainda segundo o mesmo autor. Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna. tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos. é abordado nesta pesquisa. desenvolvimento e retenção de seus talentos na empresa. O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a organização. sendo incorporados pelas pessoas. com que as organizações esperam construir nesses novos tempos. que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. pelas formas variadas de concorrência. como alvo de pesquisas. foi deste novo quadro competitivo. o grande problema enfrentado é atração. mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento. o foco em avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente. principalmente na última década. neste estudo. na mentalidade organizacional e individual. construindo e fortalecendo a identidade cultural da organização. causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores. focando a atração e retenção de talentos. uma reorganização no modo de gestão de pessoas. não só na estrutura. fundamenta seus valores e princípios básicos de forma consistente. mas. uma vez que em decorrência disso. baseados em maior flexibilidade. nos sistemas. A partir desta. O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência. valores individuais e organizacionais. Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. por apresentar importância significativa no processo de crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional. caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização. utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame com ano base de 2008. O tema gestão de pessoas. em que o foco foi as práticas de gestão de RH . essencialmente. segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você S/A e Exame. No momento. ou seja. nas políticas e nas práticas de gestão. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma cultura empresarial de competência e resultado. Assim. 2009 e 2010. O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial.

o que pode ser derivado de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais práticas de gestão de pessoas. identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de pessoas. levantar as formas de retorno financeiro em práticas com gestão de pessoas. Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas e seu grau de importância no clima organizacional. através de uma busca na literatura. e por fim. analisar com critérios científicos a pesquisa feita pela revista. a terceira em 2009 e segunda em 2010. Portanto. por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo. mostram que. . Observa-se também que apenas parte dos aspectos relevantes do processo é considerada. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo. apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de gestão de pessoas. é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do conhecimento científico como forma de contribuição para ciência. grande parte das empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de atrair. apesar de ser uma preocupação bastante presente. eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. Primeiramente. em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa. A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010. identificam-se sete principais práticas de gestão de pessoas.18 na Volvo. como de Lacombe e Albuquerque (2008). Os resultados de pesquisas. E em decorrência disso a atração e retenção de talentos nesse contexto organizacional. sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. desenvolver e reter os talentos na organização.

1. falências e medo.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Concomitantemente a isso. em função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”. também tentam minimizar seus índices de absenteísmo.4 JUSTIFICATIVA O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável. acidentes de trabalho. Esses problemas são agravados em épocas de instabilidade.1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A? 1. Atingiu mais alguns países do que outros. retornar ao seu fluxo normal. em que o ritmo de . Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais. Mesmo em tempos de estabilidade. deixando suas marcas em um rastro de desemprego. as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. estresse. representado pelo retorno da produção. Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A.19 1. fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim. O período pós-crise. rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. 1. doenças ocupacionais.

Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo.seu capital intelectual -. (Revista Você S/A e Exame. sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos entre as 1. no desenvolvimento de profissionais. que os ativos intangíveis . gestão de riscos e consultoria tributária. ao invés de simplesmente um salário mais alto em relação às concorrentes. 2008. que muitas vezes.396 corporações pesquisadas. para tentar minimizar ao máximo esses efeitos. Decorrente desta situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa. inclusive no Brasil. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande problema das empresas hoje. p. algo sem dúvida. preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gestão de talentos. assessoria financeira. ficou claro à grande parte dos empresários. A pesquisa apontou também que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006. as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas. ou seja. Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos. por práticas de gestão de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho. pois apresentam maior flexibilidade no que se refere à promoção de mudanças. realizou uma pesquisa em 60 países no ano de 2006. estabelecida no Reino Unido e presente em 150 países. é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. Mostra também que as empresas brasileiras saem na frente.20 desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade. 19). vive-se na era em que o capital humano é destacado. Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. necessário para o seu crescimento. empresa de consultoria e auditoria. a atração e retenção de talentos. . desenvolvimento e retenção de talentos”. é a atração. Mas com o passar dos anos. No entanto. cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo setor de recrutamento. Será que as empresas estão preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas questões de forma específica: atrair. Herzberg. Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT). Assim. elas auxiliam na diminuição de problemas do cotidiano das empresas. esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho. mesmo que tais ações não sejam traduzidas em lucratividade. das revistas Você S/A e Exame. terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. em um ambiente de cooperação. A busca é constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis no trabalho surgiram com autores como Walton.21 Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa. que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. David McClelland. Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. entre outros. busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. Hackman e Oldhan. Empregados satisfeitos e comprometidos com a tarefa e a missão da empresa. Maslow. desenvolver e reter os talentos dentro da organização. Alderfer. Além disso. uma mudança da visão da empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes. a melhora repercute diretamente na empresa. . Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as empresas. Tais índices compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar. Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não é algo novo. melhorando o clima organizacional. Em um primeiro momento. tendem a produzir mais e melhor.

Com a globalização. dos quais se pode destacar Drucker. Os tempos passam por constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas.a era da Gestão do Conhecimento. e o individualismo das teorias antigas da administração já não tem mais espaço. principalmente. onde os gestores preocupam-se. mas. pouco a pouco. não somente com a maneira de se gerir os processos produtivos. Neste sentido. As organizações. para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era . modificando-se. vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. Hoje está em evidência o trabalho em equipe. poder e distribuição de tarefas. passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Os ambientes dinâmicos. as empresas estão. pelos quais passam as organizações modernas. Como se percebe na afirmação a seguir: As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da . Entretanto.1 EQUIPES O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de mudanças nas organizações. Desse modo as organizações são o local apropriado para o desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura organizacional. apontadas já há algum tempo por alguns autores. de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional. ou seja. característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do futuro. uma vez que as equipes serão a base do desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica. numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos.22 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2. hoje. têm testificado que a formação de equipes e o seu desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras. a mudança da cultura organizacional e de gestão de pessoas. no modo de se conduzir o relacionamento humano com esses processos. observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais.

melhor uso de recursos. trabalhando sozinhos. melhora na comunicação. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. exige-se a integração dos especialistas. são as seguintes vantagens: aumento da produtividade. pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum. Dessa forma um time é um "grupo de pessoas com aptidões complementares. As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho. comprometidas com um objetivo comum" a essência de um time é ter um propósito comum. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer. existem algumas diferenças básicas. e em decorrência de um bom desempenho de times. os funcionários. 2006. 2001. que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. Para Pinchot (1995). não conseguem gerar e muito menos agregar grande valor à organização. . Os motivos para a adoção desta política organizacional. da organização como um todo. todos são beneficiados. 14). busca-se um comparativo com times. Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. extinguindo a realização das tarefas isoladas. p. Em decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente. existe a possibilidade de tomadas de decisões mais rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços. maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time. em que o ganho primeiro é no coletivo. 8) A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. (Szezerbicki e Pilatti. p. Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. baseada em equipes. (KATZEMBACH e SMITH. Por analogia nesta pesquisa. onde a área esportiva traz conceitos e exemplos significativos. segundo Robbins e Finley (1997). Com essas vantagens agregadas.23 disseminação de idéias e trabalho em grupo.

modificado por Carneiro e Neto (2008). equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. (KATZEMBACH e SMITH. 10) “As equipes verdadeiras são aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. que expressam a capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias. Para Szezerbicki e Pilatti (2006. motivação dos colaboradores. Assim. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros. direta ou indiretamente afetados. satisfação dos grupos de interesse. . busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998). metas de „performance‟ e abordagem comuns. positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus negativas e frustrações. Para se entender o conceito do que é alto desempenho em equipes. 2001. o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. p. conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós). Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de verdade (real team). questionamento/advocacia (x).24 Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. e envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. p. e. e. com isso. Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes são. compromissados com propósito. 42) Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com os objetivos da organização. tipo de organização e dinâmica de funcionamento.

Uma delas. 2002). 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo. Estes devem possibilitar uma comunicação de maneira franca e honesta. as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis. segundo o mesmo autor. As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. Ainda. sendo que destes. eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes. falta de objetivos definidos. há também uma necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades. Ainda a mesma pesquisa. além de atentar para a seleção dos indivíduos envolvidos. Foram encontrados mais de 300 trabalhos. e ainda .25 Figura 2 – Representação do Espaço Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998) Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares. que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa. de Bejarano (2006). aponta que além de uma tendência crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas. apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial (CRUZ. inclinação individualista e métodos de seleção inadequados.

10). para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações. Percebe-se que. sendo que. porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas. Estes dados mostram a relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante. Isto. p. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. proporcionando um clima organizacional extremamente saudável. os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo. não apenas do setor acadêmico. tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti. os objetivos individuais. como diz o autor: É curioso observar que. 2009). As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas. havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe. 2. sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe.26 47 versam sobre o tema equipes em dissertações. visto que. Os times buscam resultados superiores. direta ou indiretamente afetados. este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. motivação dos colaboradores. enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização. deve-se compreender o conceito de alto desempenho. Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto desempenho. também são satisfeitos. em se tratando de equipes como times. bem como do setor empresarial. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional. e. satisfação dos grupos de interesse. Ou seja. a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional. uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama. 2009. (BOSQUETI. na filosofia de gestão de pessoas. . mas sim. em decorrência do atendimento dos objetivos da empresa. aspecto esse que influencia de forma significativa. gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva.

este estudo propõe a exposição de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise respaldada na literatura científica. além de um excelente plano de saúde e odontológico. O laboratório também oferece academia de ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como mensalidade. incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período de férias para realmente descansar. e programas de combate ao tabagismo e ao estresse. Há acompanhamento com „personal trainer‟ e nutricionista.Exame . concluiu-se que 72% das organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à . entre outros.27 Na tentativa de aproximar teoria e prática. óculos de grau e lentes de contato. pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários. a empresa tem experimentado um crescimento notável. Destaque também em 2008 na categoria saúde.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. A empresa. auxílio de 70% na compra de medicamentos. Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema: Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho . do recrutamento. alimentação diferenciada para quem precisa e salão de beleza. garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de Pessoas. por exemplo. o que estimula a adesão de funcionários. Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados. oferece uma equipe médica com diferentes especialistas. Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Você S/A . em tempo integral. Como exemplo. desenvolvimento à qualidade de vida. Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil.análise crítica das práticas das organizações premiadas no Brasil. A empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª edição (2008) a multinacional sueca.

28 implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice de absenteísmo (ARELLANO. quem entra não sai. "Isso nem sempre é fácil. o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa”. Como resultado. que elegeu as 50 melhores pequenas e médias empresas para se trabalhar na América. Issue 8. Volume 21. Meisinger. fala o seguinte: “na Volvo. Experiências de sucesso das grandes empresas. Carlos Ogliari. principalmente: o bom clima dentro da empresa. É preciso lembrar. Nós é que temos como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento. Em entrevista a revista Época Negócios o gerente de RH. Em pesquisa realizada em 2006. Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem acumulando prêmios ao longo dos últimos anos. nossos valores. ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação aos seus colaboradores. podem estimular outros empresários a adotar essa política. tornando estas empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias com lucros elevados e baixo volume de negócios. deve-se a vários fatores. mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores". que as pessoas não chegam prontas. a Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). seus empregados estão motivados e investiram na organização. SPHR. Diga aos seus empregados o que você esperava. Em 2009. no que diz respeito à implementação de práticas de Gestão de Pessoas. e isso é fundamental ouvir o que eles têm a dizer". A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. na 58ª Conferência Anual de Gestão em Recursos Humanos. realizada em Washington DC. "Abrir uma comunicação clara é essencial. 2008). disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. Além disso. estas empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões. publicada na Women in Management Review. as condições de trabalho e a valorização do capital humano. .

29 Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em lugares onde eles podem confiar na gestão. AGI salienta ainda a comunicação aberta. através dos casos descritos. sendo consideradas modelos a serem seguidos. reuniões trimestrais. o seu desenvolvimento e crescimento é um caminho plenamente possível. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil. emprega os funcionários que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes. Como foram evidenciadas. Segundo a mesma pesquisa. a empresa AGI é classificada como a melhor empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos. pois adotaram práticas atrativas de talentos. Badger Mining é de propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. tem a menor taxa de acidente dentre as indústrias. . entender as tecnologias disponíveis para atender a essas necessidades e tomar decisões. as práticas de Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado. Todos os funcionários podem ter uma participação nos lucros. AGI. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos os funcionários. salão e encontros semanais. alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa. não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de planos de saúde básicos de longa duração.00 (duzentos reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano. A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. uma empresa de tecnologia da informação. depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. como resultado. têm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho. e uma vez dentro da empresa. onde os departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno da empresa. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. Badger Mining dedica 10% do seu orçamento para a área de segurança e. e cada um recebe R$ 200.

também estão causando mudanças nos valores e atitudes. mas sim. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ. dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas. Normalmente o talento está associado a algo valioso. A preocupação das organizações está fundada na questão de como atrair e reter este talento. porém com algo a mais. notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade. O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na implementação de soluções diferenciadas. A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida. 1997). o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizações. DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA O tema de atração e retenção de talentos. Pode entender-se então. tornando-se assim. que talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. que é quase intangível. pois as mudanças no cenário competitivo.53) observa que: . conquistá-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações.30 2. Trata-se de pessoas normais. apontando que retê-los está ficando mais difícil que atraí-los. inteligência excepcional.3 ATRAÇÃO. usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer. algo que os desafie. não é inédito. p. uma questão mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento. além. Sobre este trinômio: atrair. A partir daí. Esta é uma problemática que vem aumentando cada vez mais. tão pouco um problema somente do Brasil. onde os gestores desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas. é óbvio. está posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. a retenção depende do cumprimento dessas promessas. Dessa forma. 1997). (GRETZ. desenvolver e reter o talento. um problema de nível estratégico da empresa. Chiavenato (2004. pois está em pauta uma discussão. de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho.

criando relacionamentos baseados em confiança. Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas até como levar uma vida integrada. eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine. o especialista em liderança Stephen Covey. Best Seller). entrevistado pela Revista HSM Management. “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. é preciso saber atrair. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. devem mostrar como as necessidades . Best Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos países. “First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed. como afirma Jeffrey Christian. recompensar. Em 2002.31 “Talento. Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed. desenvolver. reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a atração. Ele estava certo. Covey defende ainda.” Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas. aplicar. 2002). De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. Franklin Covey). Esta história vem se desenhando há algum tempo. como buscar alternativas mais criativas e sinérgicas. equilibrada e poderosa. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em Princípios” (ed. conhecido como o „guru‟ da liderança. que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos que detêm o conhecimento é necessário que: Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. já fazia uma projeção para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações. Depois. passando por. Covey é autor de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo. onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas. no momento atual a ênfase está sendo na gestão de pessoas. e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente. Ou estão jogando dinheiro fora”. Campus). deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO.

ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte de um contexto maior. Diante desta situação. 1). Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer. passa pelo caminho da valorização. em seus ativos intangíveis.32 daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. no que tange à contratação de novos profissionais. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das organizações. mas não procura ouvir essas pessoas. assim. 2002. A atração e o desenvolvimento do talento na organização. a social e a espiritual (Covey. envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. com os clientes ou no mercado como um todo. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. entendendo que eles não são empregados e sim talentos. O problema é que a abordagem não tem sido essa. Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse início de milênio é investir nas pessoas. daqui para frente. infelizmente. uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos. p. a mental. 2000. A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos. (MARRAS. nessa sociedade no conhecimento. A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim. p. faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e não como despesa. sendo que o enquadramento nessa nova realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações. o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e técnico do profissional. seja no ambiente corporativo. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica. dentro das competências que o cargo exige e passa essas . Drucker mostra algumas dicas em entrevista à revista Exame (2003): Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgência e com a pessoa certa para o cargo.69) Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra. O foco deixou de ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟. Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar.

qualidade de vida. Autor Pontes (2001) Práticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estímulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificações profissionais. As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção. Este processo de contratação de talentos segundo De Lima.. não é uma tarefa mecânica e simples. mas ir além.. entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo necessário para que elas possam usar seu talento. O quadro abaixo mostra as principais práticas neste sentido. Constitui-se como elemento estratégico. Este é o caminho. O processo de seleção não pode somente avaliar competências. ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer. para saber se apresenta identificação com a cultura da empresa. desenvolvimento pessoal.] o ato de atrair talentos para a empresa. Depois de algum tempo. Recrutamento Externo Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Dutra (1996) Carreira Teixeira e Popadiuk (2003) Confiança . A confiança existente nas relações entre líderes e subordinados facilita a cooperação no trabalho em conjunto. remuneração e benefícios. pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia.33 informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. [. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negócios da empresa. procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa. (DUTRA. até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. plano de cargos e salários. contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. do estilo de gestão. habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados. aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção. como descreve a seguir: É um ritual razoavelmente simples mas errado. p. Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. Acontece quando os requisitos de qualificação dos profissionais interno não satisfazem às necessidades da vaga. desenvolvimento de carreira. et. além de possibilitar a permanência das pessoas na organização. 2004). E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado. al (2003.3) está errado. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas.

Maria Cristina. Isto é. na produtividade. por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma força de trabalho qualificada. continua Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Serviços Objetivos Individuais Melhores Salários melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho . . Pontes (2000) PSC Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos. Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma. Simone Alves. além de proporcionar um ambiente mais criativo. Fitz-Enz (2001) Benefícios Além de suprir as necessidades básicas. para isso necessita de uma correta avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial diante do mercado.Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade.Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos Fonte: IZAWA. que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua família. mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999.Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários.Programas de assistência ao empregado. Sirlei. as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizações. que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao estudo em nível superior. Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionários o quadro seguinte de Chiavenato. Quadro 03 . não existe uma receita básica. (2004) QVT O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote de benefícios. Pontes (2001) Remuneração Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no seu cargo. 161) são muito consistentes a respeito: . p.As relações entre a organização e o funcionário. Dutra (2004) Remuneração por Compreende a competência como o conjunto de Competência conhecimento. . habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização.34 conclusão Pontes (2001) A satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. eles também são utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas. mostra bem esta diferenciação. Da Silva. .Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas. . SCHOLTZE.

2002). existem pessoas precisando de trabalho. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente qualificada. organiza. possa tentar convergir o máximo possível na tentativa da retenção do talento na empresa. e em alguns casos divergentes mesmo. e não deixar que os concorrentes os roubem. (1999) Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais são diferentes. Diante desse contexto. desde que não sejam geradores de conflito. Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema denominado „apagão de talentos‟. e já no final da década de 70. para atenderem a sua demanda por talentos.em que podemos perceber que existem vagas de trabalho. Este desenvolvimento dos funcionários. desenvolve. estimulá-los. Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à necessidade de superação da concorrência. reconhecimento e remuneração na tentativa de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização.35 conclusão Redução de Custos Consideração e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderança liberal Imagem no Mercado Orgulho da organização Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO. mas falta qualificação para o preenchimento das vagas. e isso é perfeitamente normal no ambiente organizacional. ou o desenvolvimento de suas capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos. contratá-los. algumas pistas eram dadas. Prova disso foi que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como investimento. atraí-los. Idalberto. As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em capacitação permanente e avaliação. tornando-se crucial para as empresas identificar talentos. acompanha e avalia as competências necessárias dos seus funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio. as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos estão em constantes mudanças. sendo que a gestão competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja. desenvolvê-los. (ALBUQUERQUE. . Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma década.

p. p. Mesmo com resultados variados. 6). e que não estão relacionados à natureza subjetiva das atividades dessa função. bem como estão medindo seu retorno de investimento. o tema da avaliação tornou-se relevante. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas. o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão. o autor aponta alguns dos principais problemas em gestão de pessoas. 2008. Periódicos acadêmicos como The Academy of Management Journal (1996). Antigamente a realidade era outra. não só estão medindo as práticas do setor de recursos humanos. observa-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de pessoas nos resultados organizacionais. Com o passar do tempo e implementação de novas práticas gerenciais.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma edição especial ao tema. ressaltam a importância da pesquisa proposta. (LACOMBE. que muitas vezes. posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda maior investimento. 7): A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria formação do profissional de recursos humanos. com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz. acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de recursos humanos. Desde 1984. em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas. as dificuldades de natureza metodológica. Em relação à gestão de pessoas. não foi exposto a .36 2. Para Lacombe e Albuquerque (2008. em uma mudança de visão dos conceitos. Nesse sentido. ALBUQUERQUE.

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conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana. Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos funcionários. A fórmula do HCROI proposta pelo autor é: HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios) Ordenados e Benefícios

Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudança Tela do computador referente às faturas redesenhadas e funcionários do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o serviço ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor número de ligações dos contadores dos clientes melhora a reputação; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posições relativas à contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contratações Redução do tempo Queda no número clientes: custo médio para obter um de resposta e tempo de reclamações novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas médias telefônico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os retenção dos Indicações de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistências técnicas clientes, que gastam uma média de US$ XXX. Não computado: melhora na reputação de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Análise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.

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Avaliação da Estratégia de Gestão de Pessoas

Levantamento,Disseminação e Análise dos Indicadores

Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas

Avaliação da Área de RH

Avaliação das Praticas de Gestão de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa. A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por paradigmas de avaliação em recursos humanos. Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

Porém há estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão de Pessoas. mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção. Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos). Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis. Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos humanos. muito difundida entre os profissionais. atualmente tem sido pouco investigada de forma científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. 2005). Para isso. O monitoramento dessas práticas é importante para controles rotineiros. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. Ainda assim. ao contrário do que ocorre com outras atividades da empresa. estabelecendo-se índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker. principalmente em relação a custos. como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. 4). algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão acompanhando práticas de gestão de pessoas. não é fácil relacionar os programas de Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Ainda segundo as mesmas autoras. a não ser muito subjetivamente. este mito é uma das causas prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida. proposta por Sussland (2001). 2005. a avaliação de resultados de programas de Gestão de Pessoas. seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização. Huselid e Ulrich. chegando a coletar dados sobre as operações do dia a dia . Conforme afirma Fitz-enz (1984). 2001). a promoção de vendas. mas estão ainda abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia organizacional. Existe uma falsa crença. Mesmo não se tratando de um assunto novo. explicada também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha. p.40 muitas vezes. 1998) são importantes referenciais deste tipo de estudo. sobre a avaliação dos resultados em . como por exemplo. de que os resultados da área não podem ser avaliados. os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros. e mensuração de resultados de programas de gestão do conhecimento (Skyrme e Amidon. Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido.

estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. A categoria “abordagem temática” foi analisada classificando os artigos em famílias. conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos. e adequada à sua cultura e processos internos. correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal. de acordo com o modo como a avaliação de resultados foi estudada.Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do Balanced Scorecard para a gestão de pessoas.Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta família. aplicando-as ao caso da gestão de pessoas. 2 . Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. Merecem destaque. adotando uma abordagem desenvolvida pela própria empresa.Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa. pela originalidade. de 1999 a 2001. os trabalhos que propõem metodologias para avaliação de intangíveis. As famílias identificadas foram: 1 . ou que apresentavam casos de sua utilização. que analisou 750 empresas norteamericanas e européias. destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide. do Canadá (Brown. (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual. que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos. definidas arbitrariamente. 3 . Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos.Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas: artigos que propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das empresas. 5 . no período de 1999 a 2002. uma empresa do ramo de eletrônicos. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE. (2) o EVA – economic value added.Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas na empresa. e mapeou suas práticas de RH. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma . 4 .41 gestão de pessoas. Foram identificadas cinco categorias de abordagens temáticas. 2001).

No segundo enfoque. Dentre os processos levantados. Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984. por meio de indicadores quantitativos. por fim.42 empresa. 2001). . Neste. Da análise das pesquisas acima. dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliação dos resultados. no „Aprendizado e Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas. buscam-se interpretações que estão além do enfoque financeiro somente. o retorno sobre o capital empregado. Huselid e Ulrich (2001). para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados das empresas. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gestão de pessoas. Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2. a comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas. apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos. Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa. destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação para monitorar os aspectos quantitativos de RH. em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations. O autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. o feedback e o aprendizado estratégico. nesse sentido foi determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos. o planejamento e estabelecimento de metas. garantem a capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa atuação. alinhando as iniciativas estratégicas e. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker. Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa.

8): “Os profissionais de Gestão de Pessoas. podem valorizar sua posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”. e rotinas. produtos que influenciam diretamente à implementação da estratégia. Ao mesmo tempo.43 Financeira Retorno sobre capital empregado Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário Quadro 2 . um sistema de avaliação da função RH no tempo. As tentativas de se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das . p. que não exercem efeitos estratégicos. mantendo. o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área de recursos humanos. Faz também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos. desta maneira. a sua implantação traz vários benefícios à empresa. como qualquer outro profissional da organização. Segundo Oliveira e Limongi-França (2005. Deve também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados.Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996) Segundo o modelo proposto. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de valor. recursos humanos deve ser uma função que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. Por fim. Dentre os principais. traria a possibilidade de avaliação das contribuições dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa.

de seus times na empresa. média e grande porte. fazem parte do processo. o material de pesquisa para elaboração do Guia. publicado na revista Administração Contemporânea. enfatizam mais o orgulho do . Utilizaram um método exploratório– descritivo e chegaram a algumas conclusões. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. Esta instituição de ensino superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa. a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram. na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva. As empresas mais bem avaliadas pelos funcionários. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). o desenvolvimento e consequente recompensa. sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizações. e está na sua 14ª edição este ano. por exemplo. 1999 e 2000. que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997. A pesquisa em epígrafe. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração). nos respectivos anos. com base em dimensões que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos. sendo divididas em 3 categorias: pequena. A Fundação Instituto de Administração (FIA). Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. 2. Com um universo de mais de 550 empresas participando. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de pessoas.Exame . baseadas na análise dos dados. em que em uma política de atração e retenção de talentos. elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A .EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A . é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. desde 2006. como.44 equipes. as condições mais atraentes para os trabalhadores. já foi alvo de discussões em artigos científicos. de Tolfo e Piccinini (2001).

percebe-se que os seus métodos e procedimentos são transparentes.IQGP .Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com fins editoriais.45 trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000. Quanto ao embasamento teórico.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. ela apresenta algum referencial teórico em cima de autores em gestão de pessoas. baseando-se para tanto em um laudo técnico fornecido a este autor pela FIA. tal traz informações a esse respeito. ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas. . É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas.2) + (Visita x 0. baseados em estatística para a tabulação dos dados.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral. Quanto às diretrizes da pesquisa.IQAT .7) + (IQGP x 0. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP).IFT . representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento. em que expõe toda sua estrutura e desenvolvimento. . Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevância. . O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. além da nota da Visita*. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP).1). foi a oportunidade de carreira e treinamento. A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices percebidos nas etapas da pesquisa: . O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT.

pessoa-empresa-empregadora. (TEIXEIRA. Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional. Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento. Depois da inscrição da empresa. cultura vencedora. respaldados em Schneider e White (2004). . influenciando no clima organizacional. através de uma seleção randômica. apoio percebido e expectativas da organização e dos empregados. Satisfação/Motivação. E também pessoa-gestores.Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivação: dinheiro. programas de treinamento. o trabalho e perspectivas de crescimento. Para tanto. pessoa-estratégia. Investiga-se também as fontes para desenvolvimento de clima organizacional. Essas relações causam impacto no comportamento dos empregados. liderança. Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos. equidade. . no tocante aos seus desafios.Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. pessoa-outras pessoas. citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976). onde são estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa. A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais. oportunidade na carreira. 2002). reconhecimento.46 * Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas préclassificadas através do resultado do IQAT. os funcionários são escolhidos aleatoriamente para responder o questionário. pessoas-processos de gestão e pessoatrabalho-processo de trabalho. aspectos sociais. pessoaempresa-negócio-produto-cliente. fazem um recorte histórico. bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. sendo classificados nas seguintes categorias que compõe o índice: Identidade. A pesquisa apresenta 4 categorias: . que são: expor os membros as mesmas características estruturais. práticas e processos de seleção. Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas.

. . mais cooperativa e se adapta a novos problemas.está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas formas. inclusive nas relações do trabalho. aplicação. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. motivação e habilidade para comunicar a dedicação e compromisso com o grupo. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas. Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas. do antigo departamento pessoal até hoje em dia.Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. 2002). Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de qualidade). gestão por competências).Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração. WHITAKER. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. práticas que estimulem a formação de lideranças são muito importantes nas empresas. carreira. desenvolvimento e cidadania empresarial. . a equipe se torna mais criativa.Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com questões de conteúdo e de processo.Liderança: . O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados. ARELLANO. (ARRUDA.Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado clima na organização. a afirmativa que os líderes de percepção e discernimento. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. é preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados. para tanto. . 2002). 2002). 2001). em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar. Quais estratégias resultam em processos de tomada de decisão. São eles: . (CASADO.47 Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e desejo de contribuir com a empresa. RAMOS. saúde. Busca-se em Schein (1989). Diante desta. tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez e credibilidade). Neste enfoque ocorre a avaliação .

p. vislumbrando possibilidades futuras na organização. Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000. necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho.48 da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e ambiental onde ela está inserida. sendo que a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida. Como apontam os números da pesquisa analisada. desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu posto de trabalho. mas na prática não é algo tão simples assim. sua revelação e articulação com a produtividade. bem como. Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da empresa.de um aperto de mão até premiações salariais e folgas. Parece algo lógico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho. o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações sociais nos locais de trabalho". na tentativa de gerar clima organizacional saudável no ambiente produtivo. as práticas de gestão estão mais sofisticadas. incentivá-las para que se tornem constantes. com seu chefe e com seus colegas. . Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo é motivo de estudo. o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na classificação entre as melhores. influenciam à produtividade. p. Em análise abrangente. reconhecimento pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função. 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho. em uma tentativa de não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas. nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006. Isto significa que a relação empregado-empregador está em alta. percebe-se que a preocupação da pesquisa está permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas. Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade. das mais variadas formas. Este cenário demonstra que as organizações estão implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho. em que obtiveram os seguintes resultados com relação às variáveis pesquisadas: • Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem .156) “é inadmissível falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de trabalho.

A felicidade.49 • Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas existe relação com a produtividade. sendo um estado de espírito. mas sim. 150 melhores empresas para você trabalhar. dentre suas conclusões. Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de pessoas. até bem pouco tempo atrás preterido em relação aos outros segmentos da empresa.12 66. reter talentos na tentativa de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva.41 Fonte: Revista Exame. a felicidade é uma delas. em suas conclusões. *** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa. motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem competitiva. mostrando um amadurecimento desse setor. • Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está relacionada com a produtividade. 19 * Índice oficial das melhores. composto por 70% da percepção dos funcionários.02 76. Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa Nota 2006 2007 2008 Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74. não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes. apontam que dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente. p. as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de seus times como forma de atrair. afirma que “se eu fosse administrador. permite ao trabalhador o desenvolvimento de suas ações laborais. A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde e desenvolvimento. Nos estudos de Fromm (1983). Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo Ainda segundo Amorim e Campos (2002). 2008.11 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) *** 52. o autor.25 Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem- .66 83. num clima dentro da organização muito mais agradável.04 82. sendo um componente importante para a empresa. pessoas felizes.79 78. 25% das políticas e práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista.20 60. indicador de favorecimento competitivo. com o chefe e com os colegas. ** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa. com o trabalho. seria esse o modelo que procuraria estimular”. Com práticas de gestão mais sofisticadas.

A pesquisa explicita também que. Entre 2007 e 2008. Quanto maior a empresa. portanto. em 2007. que são a formação e retenção de profissionais. Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz todo sentido no atual cenário econômico. uma empresa que dê suporte para seu crescimento profissional e pessoal. uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para suas companhias . Na pesquisa realizada em 2008. portanto. Neste cenário. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. somando a estes a atração também acirrada no mercado. a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas: há uma carência de talentos no mercado. Por exemplo. Após a primeira tarefa. mais que o bem-estar físico de seus profissionais. dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor. mostra a média . estão centrados na atração. empresa de consultoria de seguros com sede em São Paulo. essa categoria subiu mais de 15%. mais até do que a remuneração e os benefícios oferecidos. Vale para eles.50 estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas na pesquisa. além de um bom ambiente para trabalhar. O seu setor de RH precisa se desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. Com momentos de retração e expansão dos negócios. Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas. treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos. 55% das empresas afirmaram promover palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças. Para exemplificar essa situação. tornam-se cada vez mais interessantes. surge outro desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. pode-se citar o caso da AON. menos ela paga em média a seus colaboradores. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional e seus empregados.o desenvolvimento de seu time. Os instrumentos de desenvolvimento (cursos. aumentam sua empregabilidade. Na medida em que eles aceleram o crescimento do funcionário e. os maiores desafios dos executivos dos recursos humanos. A saída encontrada é desenvolver esse empregado dentro de casa. em 2008 este número cresceu para 85%.

Médias: R$2. 56). A explicação está justamente neste ponto.140. e Grandes: R$2.00.00. p. a grande estratégia das pequenas empresas acaba sendo o salário. (Revista Exame 2008.898.713.00. . enquanto companhias maiores se apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos.51 salarial em empresas: Pequenas: R$3.

PR. sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do corrente ano. 3. local avaliado. Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo. o estudo configura-se como sendo de modelo exploratório. A pesquisa proposta neste trabalho busca investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil Veículos Ltda. tipo de instrumento. Para tanto utiliza-se o método indutivo.2 TIPO DE ESTUDO O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus objetivos. que. Já. apresentação da empresa) e os procedimentos para a coleta de dados e análise dos resultados. população. Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho caracterizam-se como um estudo de caso. cronograma de pesquisa. especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. segundo Yin (2001.52 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada no estudo: tipo de estudo. situada em Curitiba . apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso. 32): “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. população.1 MÉTODO Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa. 3. em que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas. A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de 2008 a 2010.. p. quanto à problemática apresentada. ou seja. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. o método de abordagem científica. .

3.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe há 83 anos. todas as demais práticas de Gestão de Pessoas. de origem sueca e está atuando no Brasil há 30 anos. sendo que funcionou sem nenhum problema. idade média dos funcionários . bem como. . no caso o RH da empresa e também os gerentes. uma vez que. 3. equipamentos de construção.3 POPULAÇÃO Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH. tempo médio de empresa 10 anos. atualmente possui 3000 funcionários. composta por dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais. 3. Segurança e Respeito ao Meio Ambiente. segundo o Guia Você S/A . O grupo atua na fabricação de mercado caminhões. motores marítimos e industriais de última geração. A população foi escolhida com base no setor que trabalham.53 3.36 anos. O instrumento foi testado em uma empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de entendimento ou de qualquer outra ordem.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA A empresa instalada em Curitiba – PR. 196 executivos. Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos: Qualidade.Exame de 2008 a 2010. apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres. estes setores são responsáveis pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionários da empresa. A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário composto por duas seções e três partes distintas. ônibus.

favoráveis. analisada qualitativamente. e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa Você S/A e Exame. . A segunda seção. o intermediário é o neutro e os dois seguintes. possui cinco (5) questões fechadas. O funcionário tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas. também em escala Likert.54 A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas. A terceira parte do questionário é composta por uma questão. uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis. sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis. em que vem acumulando prêmios todos os anos. isto é. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert. ou seja. com junções de perguntas fechadas e abertas. Nesta seção para cada questão fechada. existe uma questão aberta.

também acreditam que têm a sua importância no contexto organizacional. associada os funcionários. mas a tecnologia também deve andar junto.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 14. dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das organizações do futuro. porque senão. mas hoje essa realidade mudou. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e em prol de uma melhor „performance‟ organizacional. 76. O diferencial está nas pessoas. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 60% 50% 40% 30% 20% 9.81% 52.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) De acordo com os resultados estatísticos. Na pergunta aberta. os mesmos geraram informações que são analisadas a seguir.38% Gráfico 1 . Questões da seção 1: 1 .19% são favoráveis a afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura organizacional das empresas. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e Smith (2001).A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás.55 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados.29% 23. sabem que certamente enfrentarão problemas futuros. Segue a resposta de um dos entrevistados: .

Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e aumentou de importância significativamente nos últimos anos. estará muito . porém como afirmam Becker. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Eu não tenho a menor dúvida disto.56 “Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas. traz uma vantagem competitiva para a organização? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 0% 23.19% Gráfico 2 . enfatizando que uma organização pautada por estes princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. estratégicas. p. políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas. Huselid e Ulrich (2001. pode se perceber que os funcionários não têm a menor dúvida disso. Na questão aberta associada. Resultados práticos e mensuráveis dessas ações.81% 76. Uma organização que paute suas ações. 40) é preciso desenvolver uma série de medidas para provar está contribuição estratégica.” 2 .Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. No caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração empresarial.

mas especialmente os desafios de amanhã. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. sendo recompensado naturalmente por meio de uma política de meritocracia. agregador de valor. Essa questão não está bem clara para o funcionário.” 3 .1% 33. e segundo lugar ligeiramente a frente os que acham certa essa política. aquele que vai resolver quando o time estiver numa situação difícil.57% 38. Se é um talento. e identificado nas árvores de . frente aos demais funcionários. mesmo se fazendo analogia com um craque do time. elas buscam mesmo é a igualdade para balizar as relações nas organizações.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos. A política de meritocracia da empresa irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário.57 mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje.33% Gráfico 3 .A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. Verificou-se também que a palavra „regalia‟. desenvolvidos e acompanhados. em que os mesmos são tratados de forma diferenciada. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 28. não agrada as pessoas. até possuem algumas regalias. reconhecido internamente. pois eles agregam mais valor para a organização. na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser atraído e desenvolvido. Os talentos devem ser identificados.

A questão é se a empresa o vê como um “talento”. Todas as pessoas são.Os talentos dentro da organização são muitos importantes.1% 52. Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado anteriormente. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. 60% 50% 40% 30% 20% 9. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno que ele traz dentro para organização. por princípio. porque trazem vantagem competitiva.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 38. o que se pode questionar então se esse talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento.” . em alguma coisa. Talento em alguma área.58 sucessão da empresa. Nessa questão é necessário ressaltar que segundo (GRETZ.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 90.52% são indecisos. 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor. conquistará espaço e o pacote de recompensa naturalmente será diferenciado.48% de favoráveis à afirmação e os outros 9. Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um talento. certamente.” 4 .38% Gráfico 4 . “talentos” sob a sua própria análise. o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma área que possui uma habilidade maior.

benefícios.33% indecisos. de .Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão teve 66.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair.A organização oferece vantagens. recompensar. desenvolver. crescimento pessoal e profissional. precisa antes ser legítima e naturalmente reconhecida como uma “promessa”.05% 33. presidente de empresa Americana de recrutamento. Na questão aberta sobre o assunto. percebe-se que os funcionários vêem a empresa como uma promessa de carreira. diz que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos. de recompensa. salários.33% 47. p. 2002). Esses resultados confirmam o que Chiavenato (2004. O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. de desafios. (HR Magazine. Acreditar na promessa seria o principal fator de atração.67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece vantagens para atrair talentos. ou estão jogando dinheiro fora. As pessoas precisam enxergar nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.” Jeffrey Christian. A maioria acredita que tem essa política de atração de talentos. A organização para ser capaz de atrair talentos. de outras organizações para o seu time? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 19.62% Gráfico 5 . sendo 33. aplicar. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. para atrair pessoas consideradas talentos.59 5 .

Depois.39%. bem como os objetivos organizacionais da empresa. O especialista em liderança Stephen Covey. (2002) entrevistado pela Revista HSM Management. prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9.29% 38. enfim.Estatística da questão 6 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham correta a indagação feita. Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em gestão de pessoas. pois são coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual funcionário‟.A organização oferece vantagens para reter seus talentos. visando sempre o atendimento das necessidades individuais do funcionário.1% 38.52% 14. Atrair e reter. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela promessa. por meio de ações efetivas e satisfatórias.60 crescimento pessoal e profissional. 6 . uma promessa). afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações”. devem mostrar como as . Mesmo estando juntos. os verbos são tratados distintamente. já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa. Nossa empresa é realmente percebida como uma promessa”. sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com 52.1% Gráfico 6 .

81% 19.81%. para retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade (senso de realização). 1). neste caso. p. coerência e consistência devem ser os ingredientes básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas. a maioria.38% Gráfico 7 . assim. Discurso e ação devem estar alinhados.76% 52.61 necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. 2002. Se para atrair talentos.O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 23. percebe-se que um bom ambiente de trabalho.Estatística da questão 7 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Apesar do número de indecisos de 23. um pacote de benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si. Na análise qualitativa. (COVEY. Constância de propósitos. Segue a resposta de um dos entrevistados: .” 7 . a empresa precisa representar uma “promessa”. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento”.05% 4. mais de 50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração.

pois se o salário não é o principal fator. oportunidades de crescimento ou um plano de saúde.Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. os respondentes foram enfáticos. No caso da Volvo o fato de ser em Curitiba. mas há outros muito importantes. que segundo eles são vistos como QVT.” 8 .62 “Talvez seja o principal. esta questão apresenta uma alternativa então. por exemplo.Estatística da questão 8 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão vem complementar a anterior. Segue a resposta de um dos entrevistados: . tem grande peso.05% 14. Representam na verdade benefícios e trazem satisfação. Os benefícios e status da posição pesam bastante também. além de proporcionar um ambiente mais criativo. na produtividade. trazendo logicidade nos resultados.9%. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.76% 0% 19. Aponta que um pacote de vantagens é muito melhor que um bom salário para 61. desde elementos do ambiente de trabalho. pois este representa muito mais.29% 61.9% Gráfico 8 . para qual fator seria. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. preferindo o pacote de vantagens. Na questão associada aberta.

62% não se sentiram tentados. A questão aberta ajuda a entender esta problemática.Estatística da questão 9 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Estes números apontam uma particularidade. não os deixou sair. à forma como as coisas são feitas. etc. etc.. então os respondentes que afirmaram terem sido tentados pela proposta.38% já sentiram tentados a mudar de emprego por causa do salário e 47.” 9 . em última análise. sendo na somatória dos favoráveis 52. por causa do salário? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42.05% 4. pois considera elementos relacionados ao ambiente de trabalho. o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo. na medida em que o salário não é o principal fator. mas por causa dele já sentiram tentados a sair da empresa.76% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 9 . trata-se de qualidade de vida. Um fato é se sentir tentado. Segue a resposta de um dos entrevistados: . numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver” principal.63 “Sim. os outros itens do pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de respeito com um bom ambiente de trabalho. Porém.33% 19. outro é sair por causa do salário maior.86% 33. uma vez que não teve ninguém indeciso. lógico.Você já se sentiu tentado a ir para outra organização. ao orgulho de dela fazer parte. Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição. Não se trata apenas de salário (fixo + variável) e benefícios.

Produtividade. p.Estatística da questão 10 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão está relacionada com a pergunta 8. 2007. etc. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA.) percebi que eu ficaria no prejuízo. Já recebi várias propostas.14% Gráfico 10 . Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. ao fazer a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa oferece (por ex. etc. . e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento. mais que isso. seria um outro modelo de gestão. Legitimidade. sendo que 100% dos respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os funcionários na empresa. com competências e habilidades complexas. a relação chefe-subordinado.64 “Não. na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de trabalho. Porém. Pode-se se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).: o clima organizacional. Necessariamente um pacote de vantagens.. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 42. Perfil do Gestor. a forma respeitosa como todos são tratados. passa por programas de QVT. inclusive com salários mais altos.A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.86% 57. 33).” 10 .

05% 0% Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 11 . A qualidade de vida é o que em última análise se busca. jornada flexível. etc. isso é obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível.14% 23. pacote de benefícios compatível com o mercado.65 Em análise a questão aberta.81% 19. Na empresa. comprometimento e melhores resultados.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) .O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta 57. possibilidade de exercício físico junto/ próximo às dependências. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. consegue-se perceber que os funcionários sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação.” A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil. 1 . e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de gestão de pessoas.

14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil. 2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho.86% Gráfico 12 . apresentou-se a mesma linha de raciocínio.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) 90. 2 . 3 .76% 47. O colaborador ser reconhecido e valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante. nesse aspecto (TEIXEIRA.O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. A maioria concorda que o fator reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e pesou significativamente para a obtenção do título.O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .48% dos respondentes favoráveis. quando 57.66 Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante para atrair e reter o talento na empresa.76% 4.62% 42.

76% 52.1% Correta Muito Correta Gráfico 13 . onde as pessoas podem se desenvolver e especializar (ARRUDA.A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . como fator determinante na afirmativa proposta. que uma empresa que pretende alcançar altos índices de produtividade oferecer as melhores condições de trabalho. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. nem sempre funciona dessa maneira.76% 4. tanto individuais como no grupo. RAMOS.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90. Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho.67 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. WHITAKER. 2001).38% 38. Tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. só que na prática. o item condições de trabalho é considerado pela maioria. Mesmo sem boas condições de trabalho os funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema precário. A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e desenvolvimento das pessoas na empresa. 4 .48%. causando uma série de problemas. nada mais normal.

O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa de cunho acadêmico que ora se faz. seguindo uma linha filosófica que fundamenta a prática. 5 . A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. bem como do setor empresarial.1% Correta Muito Correta Gráfico 14 .38% 38. não apenas do setor acadêmico.A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? .48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima organizacional. Mesmo o autor tendo colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática. os dados da pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada. visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. esta também apresenta 90.76% 52. Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da empresa. 2009).68 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. isto porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI.76% 4. apresenta-se de forma inevitável e de uma maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Corroborando os resultados das questões anteriores.

69

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 23,81% 38,1% 28,57%

Gráfico 15 - Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa. Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa, que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada ou permanência na empresa.

A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de forma global ao final do último gráfico. As práticas analisadas foram as seguintes: - Política de Benefícios e Incentivos - Reconhecimento e Valorização no Trabalho - Bom Ambiente de Trabalho - Salários - Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - Condições de Trabalho - Oportunidade de Crescimento da Empresa

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
14,29%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

4,76%

Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

0% 28,57%
Bom Ambiente

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

33,33%

Bom Ambiente

4,76%

33,33%

Salários

Salários

14,29%

Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

4,76%

9,52%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

4,76%

19,05%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

70

10%

15%

20%

25%

30%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 5% 33,33% 14,29%
Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

14,29%

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

14,29%

9,52%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

14,29%

23,81%

Salários

Salários

0%

Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

14,29%

23,81%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

0%

9,52%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

71

86% 42.76% Oportunidade de Crescimento Oportunidade de Crescimento 72 .29% Política Benefícios e Incentivos 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Política Benefícios e Incentivos 42.76% 4.86% Reconhecimento e Valorização no Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho 4.76% Salários Salários 19.05% 4.Classificação como 5ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Programas QVT Programas QVT 9.50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 14.52% 9.05% Gráfico 21 .29% 14.76% 19.76% 4.Classificação como 6ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Gráfico 20 .52% Condições de Trabalho Condições de Trabalho 4.76% Bom Ambiente Bom Ambiente 4.

que a priori.52% 4.73 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33.33% 9. Esta constatação ficou alinhada com a Oportunidade de Crescimento Programas QVT . ultrapassando inclusive o fator salarial.Classificação como 7ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por ordem de preferência. a maior valorização é dada ao bom ambiente de trabalho.76% 4. Classificação 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º Práticas de Gestão de Pessoas Bom Ambiente de Trabalho Salários Condições de Trabalho Política de Benefícios e Incentivos Reconhecimento e Valorização no Trabalho Oportunidade de Crescimento na Empresa Programas de QVT Quadro 6 .33% 33.52% Bom Ambiente Política Benefícios e Incentivos Salários Condições de Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho Gráfico 22 . em outro contexto poderia ser percebido como primeira opção.76% 9.76% 4.Classificação Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010) Com os resultados apurados.

. Mackee. seguindo de forma geral uma coerência dos respondentes. certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de vanguarda. não apontando o fator salarial como preponderante na questão de atração e retenção de talentos na empresa. Uma vez que o conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo de gestão. Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas práticas de gestão. programas de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais que o seu ambiente físico e material. com um dos mais baixos índices de rotatividade do mercado nacional. onde permanecem durante seu período de labor diário na empresa. mas um caminho que passa necessariamente pela valorização do capital humano. requisitos que vão além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos). que um rol de práticas de gestão de pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que compõem esse bom ambiente de trabalho. refletindo de forma direta nas relações no trabalho. A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Isso fez com que a empresa adotasse a máxima: “quem entra não sai”. Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas. Ficou explicitado. mas alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam a Gestão de Pessoas. Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que. na criação de empatia e de estados de sintonia. motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional. as relações entre a organização e o funcionário. para manter o trabalhador motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer. cerca de 3%. como já foi visto. mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas (Goleman. não existe receita. Boyatzis.74 estatística feita de cada questão. Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de gestão que governa com base na gestão das emoções. Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração. 2002). Onde um modelo não existe.

reconhecidamente como a principal virtude da empresa. O RH da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado. ou seja. ele é responsável pela sua carreira. retendo assim seus talentos. Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil. apontam que a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente atrativas. A empresa reconhece que as pessoas não chegam prontas. possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho. os trabalhadores das melhores empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário maior. a tarefa é então identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa. . ratificam a pesquisa de clima organizacional da revista Você S/A e Exame. seu desenvolvimento depende de si mesmo. alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida. sendo mais importante um bom ambiente de trabalho. que em entrevista.75 mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. Também os resultados obtidos. lapidar o talento que cada um possui.

Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela revista. De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de caso. A análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos resultados da revista. é a identificação e o desenvolvimento desse talento. apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de importância para os trabalhadores. apontando que deve existir uma política clara de meritocracia. O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de clima organizacional do país.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. em que ele tem possibilidade de crescimento dentro da empresa. uma vez que. Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o talento na empresa. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟. ser recompensado por agregar maior valor a empresa. onde por meio de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu retorno. Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas nacionais e estrangeiras. ou seja. deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres. pautou as ações da pesquisa. No capítulo 2. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade maior em determinada área. que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo.76 5 CONCLUSÕES A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos. todos as respostas foram contrárias. o que se torna necessário então. porém o seu tratamento enquanto trabalhador. sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de . verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração. com uma pesquisa de cunho puramente científico. como de linha editorial. bem como o grau de importância entre eles. o problema foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das empresas no mundo. ou até mesmo com fins meramente informativos e comerciais.

uma empresa que consegue reter seus talentos na organização. Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e desenvolvimento da pesquisa junto a empresa. sendo que os resultados obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de rotatividade no Brasil. pode-se dizer que a empresa pesquisada para atrair. Dentre os resultados obtidos. A partir disso. que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores. desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes. dentre eles justifica-se o número de participantes respondentes dos questionários. que um bom ambiente de trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. e mais que isso.77 retenção de talento. Foi também proposto como um dos objetivos. somente por de meio de contatos influentes foi dada a permissão e também dentro de determinados limites. também afetariam o resultado final do grau de importância. Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom ambiente de trabalho foi feita. levantar o grau de importância para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na empresa Volvo. Depois de muitas tentativas sem sucesso. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado cada vez mais globalizado. pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se tornar uma empresa altamente atraente no mercado. realizações de pesquisas. caso contrário. portanto. pois foram negadas quatro vezes. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa. porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa. Pode-se se destacar. Como consideração final. então não estavam permitindo a ninguém mais. sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos. pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional. devido ao destaque que a empresa Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado empresarial. a prática de gestão mais votada foi um bom ambiente de trabalho. .

por meio de um estudo multicaso. pode-se propor um quadro esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os talentos na empresa.78 Como sugestão para trabalhos futuros. . Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas. levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de outras empresas.

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85 APÊNDICE A .Questionário de Pesquisa .

CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES PONTA GROSSA .86 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .2010 .

O preenchimento do questionário não deve demorar mais do que 15 minutos. treinamento e gestão de pessoas dos Recursos Humanos. Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa questão. responda todas as questões o mais honestamente possível. Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento. Não existe nenhuma “pegadinha”. Pesquisa de cultura organizacional O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção de talentos na organização. As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema proposto e a sua visão a esse respeito.87 A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de questionário estruturado. Por favor. Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco de perguntas. . com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta performance. Leia as questões cuidadosamente. Obrigado pela colaboração. através da obtenção de informações a esse respeito. considerando suas variáveis determinantes. Suas respostas serão mantidas em completo sigilo.

de múltiplas escolhas. deverá representar a realidade dos fatos. responda a questão subjetiva associada. responda cada questão de acordo com a realidade da empresa.88 SEÇÃO 1 Antes de tudo. pois o mesmo ao seu final.1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique 2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais representa a sua opinião e sem seguida. 1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. após a tabulação dos dados. a respeito do assunto proposto. você não gastará mais de 15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas. contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. o diferencial está nas pessoas. Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 1. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. e tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos. obrigado pela sua participação. traz uma vantagem competitiva para a organização? . mas hoje essa realidade mudou.

até possuem algumas regalias. porque trazem vantagem competitiva.89 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2. pois eles agregam mais valor para a organização. frente aos demais funcionários.1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a organização? Explique. competitivara 3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. onde o mesmos são tratado de forma diferenciada. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique 4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique .

prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6. para atrair pessoas consideradas talentos.90 5) A organização oferece vantagens.1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talentos ? Explique 7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta . de outras organizações para o seu time ? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5.1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de outras organizações? Explique 6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos.

1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom Salário? Explique ? Explique 9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização? 8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. por causa do salário? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 9. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 8. .91 7.1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez ou deixou de fazer? Explique ? Explique 10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.

2009 e 2010 a Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil. algumas práticas de gestão de pessoas. responda: 1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os colaboradores na organização? Explique ? Explique SEÇÃO 2 Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma questão para você colocar em ordem de importância.A em 2008.92 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 10. levando em consideração este fato. De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S.

93 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7. em sua opinião as práticas de Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas: ( ( ( ( ( ( ( ) Política de Benefícios e Incentivos ) Reconhecimento e Valorização no Trabalho ) Bom Ambiente de Trabalho ) Salários ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ) Condições de Trabalho ) Oportunidade de Crescimento da Empresa .

Termo de Autorização da Pesquisa .94 ANEXOS A .

95 .

Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .96 ANEXOS B .

........................................ 3 2................................................................................. 19 1 ................................ 18 6.......................................................1 Parceria FIA / Você S/A ............................ 9 4................................................. 5 4.................................. 18 5............... 2 1................................................2009 Sumário 1..........................................................................................................................................................................5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima ............................................................................................................................................................................ Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT ............................................................. 2 2......................... 8 4.............................................................................. 2 1................................................................ Descrição da Pesquisa................................3 Quais empregados podem responder .............2 Formas de inscrição ............................................... 12 5......... 17 5.....2 Composição do Índice............ 8 4............................................2 Pontuações por categorias.................................. 4 3..........................3 Os Índices da Pesquisa............. Visitas às empresas ...... 3 2.2 Composição do Índice.................................. 17 5..............3 Fundamentação teórica ................................3 Lotes de questionários.........................................................4 Cálculo da amostra mínima ....................................................... 2 1................................... Metodologia ..................................................................... 4 3....................... 4 3.............................................3 Fundamentação teórica ............... 4 3........ 3 2..................................................................1 Critérios de elaboração ....4 Cadernos de Evidências (Book).................. 9 4.................. Regras para participação na pesquisa e inscrições.............................................................................1 Quais empresas podem participar ................ 17 5................2 Diretrizes da Pesquisa .................................................. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP ........... 17 5.....1 Critérios de classificação das empresas .............................Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A ........................................................................................................1 Critérios de elaboração ............................

desde 2006. as empresas participantes recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação. preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa. Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. o material de pesquisa para elaboração do Guia. A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. sem perder sua perspectiva global. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização. Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA.3 Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices: IQAT .1 Parceria FIA / Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA).1.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. administram uma base de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país. 2 . é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). 1.2 Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia: Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados. ao mesmo tempo. Joel Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e. 1. Descrição da Pesquisa 1. Ao final do processo seletivo.

no máximo. mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. 2. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). IFT . três divisões de negócio. Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada. Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios.1).Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. inclusive os de filiais.2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas: Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados. Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por funcionários de todas as empresas do grupo. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP).7) + (IQGP x 0. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados.2) + (Visita x 0. estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa.1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos. Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas através do resultado do IQAT. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis. Regras para participação na pesquisa e inscrições 2. No caso. além da nota da Visita*. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade.IQGP . O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. Podem participar. todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa. 2. 3 .

Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias: Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento 3. Através dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações: PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA EMPRESA/ INSTITUIÇÃO EMPRESA/ ESTRATÉGIA EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE EMPRESA/ EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados. As 64 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma: 4 .2.2 Composição do Índice Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados das empresas participantes. todos os empregados podem responder à pesquisa (formulário do empregado).3 Quais empregados podem responder Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente. 3. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT 3. com exceção de terceiros que não trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários.1 Critérios de elaboração As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepções.

1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER.6% 100% 3. oportunidade de carreira. a estrutura da organização (PAYNE. programas de treinamento. principalmente em relação aos desafios. A literatura mostra diversas definições. ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA. Práticas e processos de seleção. preocupações e percepções dos empregados. 5 . por exemplo. 1986). que é utilizado para compreender as necessidades. retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização.9% 23. liderança. HUNTINGTON. Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. 1985). 2002). PUGH. reconhecimento. bolsas de estudo.4% 15. cultura vencedora.1% 46. e não na fala da alta administração ou na documentação oficial. WHITE. As categorias 1.Categorias Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento Outras (sem pontuação) Total Número de questões 9 30 15 10 4 68 Percentual sobre o total 14.3 Fundamentação teórica O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960. O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia. 2004). eqüidade. Para Schneider e White (2004). três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas. Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros. como: apoio organizacional percebido (EISENBERG.

equipamentos etc. 2002). 1990). o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais. A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores: Instituição Estratégia Negócio Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Instituição Pessoa / Estratégia Pessoa / Negócio 2. Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho. à sua forma de pensar e agir.) Processos de gestão (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona) Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações: 6 . o trabalho em si e perspectivas de crescimento. além de buscar modos de satisfação distintos. diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro. Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas. também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO. aspectos sociais.Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia. diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e. Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS. e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. ou seja. A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente físico (segurança. De acordo com essa abordagem. SCHNEIDER.

Pessoa / Empregadora Pessoa / Outras Pessoas Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Processos de Trabalho 3. 7 . além de interesse próprio. Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo) Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação: Pessoa / Gestores 4. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro. é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito. líder militar ou industrial. um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. então a equipe se torna mais responsável. RAMOS. do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo. Segundo Eboli (2002). mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante. Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador. força emocional. cria determinado clima na organização. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento. 2001). habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. articulando e vendendo novas visões e conceitos. WHITAKER. mais criativa. habilidade para influenciar “redefinição cognitiva”.

Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas. pessoal e profissional na organização na qual trabalham. 8 . autonomia de manutenção. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade. Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo. foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência. considerando a harmonia das relações sociedade-natureza. estabilidade. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educação corporativa Oportunidade de promoção Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Gestores 4. Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema. considerados formadores de opinião. sustentabilidade. abrangência e modernidade. veracidade. Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil.A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual. os quais são definidos a seguir: Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há evidências de sua solidez. realidade. credibilidade. Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP 4.1 Critérios de elaboração O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados.

Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores. é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação. buscando eficácia a longo prazo. As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização. atinge terceiros. pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil.3 Fundamentação teórica Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm como base a literatura sobre o tema. Gestão por competências. As categorias 1. 4. em diferentes níveis. estagiários e a sociedade em geral. é preciso que elas sejam conhecidas por todos 9 . para tanto. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. Além da formulação. considerados formadores de opinião. Gestão estratégica.2 Composição do Índice O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise: Categoria Estratégia e Gestão Liderança Remuneração Carreira Políticas e Práticas Saúde Desenvolvimento Cidadania Empresarial Percentual em relação ao total de pontos 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 4. abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo.Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes níveis hierárquicos. e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos. Relações humanas. Estratégia e Gestão A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal.

torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo. Diante da importância dos líderes nas empresas. 3. 2002). O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. desse modo. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender 10 . contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas. é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK. ARELLANO. Uma remuneração acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos. 2006). As empresas. inclusive no trabalho. portanto. aplicação. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. ou seja. O líder tem papéis diversos. que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade. Políticas e Práticas a. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. Salários acima da média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não conseguem se sustentar. como desenvolver competências em sua equipe. para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. Portanto. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. MALSCHITZKY. causando um grande problema social. têm condições de sustentar sua folha de pagamentos.os empregados. a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização. Remuneração A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. permitindo a contrapartida. 2. os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa. entretanto. ser facilitador e mentor. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e. A gestão de pessoas deve. e também criar novos líderes. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações. 2002). encontrar formas de comunicar claramente a estratégia.

Quanto maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de competitividade e maior a contribuição social da empresa. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. se estende também ao psicológico e social. d. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida. ou seja. principalmente no que tange à sua família. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas. A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada. É também uma ação social relevante. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas. é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. As pessoas.necessidades básicas dos trabalhadores. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador. qual é a população abrangida pela ação da empresa. pois é algo permanente. na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. c. A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. b. 11 . para se desenvolverem. Saúde Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive. envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. ou seja. de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho. Um aspecto relevante neste fator é a inclusão. algo que a pessoa levará para sempre consigo. segundo pesquisas da FIA desde 2000. A carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante).

Os anexos não serão analisados. 12 . é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta. As páginas devem ter numeração seqüencial.5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior).4 Cadernos de Evidências (Book) Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de Pessoas na empresa. ou seja. de preferência contínua. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. incluindo figuras. Embora não obrigatória. Temos visto com grande preocupação. indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item.4. em papel e em meio digital. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa. isso deverá ser claramente explicado. É importante lembrar que o envio desse material. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior). A empresa deve preparar um sumário. O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi declarado no formulário da empresa. gráficos e tabelas. deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. entretanto. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares. com margens de 1. Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. é obrigatório e. É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa. caso não enviado. em papel formato A4. empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. 4. a empresa é desclassificada. O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas. Se um item não se aplica à empresa ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book. ou seja. Formatação e Limites As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionário da empresa.

nesta ordem: Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem numeração Sumário (índice): sem numeração Breve descrição da Empresa (negócios. e Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. CDs. bem como seus anexos (impressos. CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO 1.) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos.As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de evidências. Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa. Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas formalmente definidas. DVDs etc. 13 . Programas formais para promover o teletrabalho na empresa. Práticas formais para definir. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA. principais produtos): sem numeração Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário): sem numeração Anexo: Código de ética e/ou de conduta. indicar: Missão. Estrutura e Conteúdo O Book deve conter tópicos. Estratégia e Gestão Por meio de evidências. Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a empresa. Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. disseminar e avaliar a internalização das suas estratégias de negócio. visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas.

indicar: Prática da distribuição de resultados e/ou lucros. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. indicar: Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho. Como são tomadas as decisões sobre promoção. Políticas e Práticas a. Investimentos formais para formação de lideranças. Remuneração Por meio de evidências. b. Preparação dos empregados para aposentadoria. Práticas formais para definir. Política de recolocação para os empregados demitidos. Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira. Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas de remuneração. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. 14 . Carreira Por meio de evidências. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. disseminar e avaliar perfil de competências para as lideranças.2. Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira. Programa formal de recrutamento interno. indicar: Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados. e Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional. Acesso a benefícios. 3. e Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Liderança Por meio de evidências.

tratamento dispensado aos terceiros) e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Ações de responsabilidade social em 2008. Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados. Treinamento e Desenvolvimento. d. Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura. deve enviar como anexo do BOOK. atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários. Cidadania Empresarial Por meio de evidências. Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional. remuneração de funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados. indicar: Programas voltados especificamente para o atendimento. Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na Empresa.c. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. 15 . incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Se a Empresa tiver um código de ética/conduta. ações de responsabilidade social. Saúde Por meio de evidências. ações para a preservação do meio ambiente. 4. Resultados das atividades de Educação Corporativa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Desenvolvimento Por meio de evidências. Ações voltadas a portadores de necessidades especiais. Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo. desconsiderando folha de pagamento. citando também o valor investido nesses programas. e Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. e Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais. indicar: Modelo de Educação Corporativa. Atuação organizada para a preservação do ambiente. indicar: Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados.

Gestão por competências. coerência com a estratégia e outras práticas da empresa. no menor espaço de tempo possível. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs. em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro). revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade. 3. realidade. veracidade. Gestão estratégica. apresentar. 2. 7. estabilidade. do que tem solidez. via correio. o quanto atinge terceiros. autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças). além de continuar a existir no tempo. Relações humanas. O Book deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Você S/A e Exame Av. contendo uma cópia digital em cada. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e.221. estagiários e a sociedade em geral. credibilidade. caso não enviado. Abrangência O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos.MÉTODOS DE AVALIAÇÃO As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios: 1. promover estratégias e resultados. Sustentabilidade É a propriedade de um processo que. 18º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon 16 . a empresa é desclassificada. Modernidade O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. 4. das Nações Unidas. Consistência Estado ou caráter do que é coerente.

5. 5. FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte.5. Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). Esta pontuação representa um percentual. que será publicada em setembro de 2009. B.2 Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário preenchido pelas empresas. As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150 melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar. tem-se o algoritmo: 17 . Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200. Metodologia 5. C. que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado. que será publicado em setembro. 2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia. de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP.3 Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários. Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A.1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: Pré-classificação Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima pré-determinada. serão consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas).

o Porém. lote é lote é lote é lote é lote é Após receber o lote. Se o número de funcionários é menor ou igual a 5000. tamanho do lote é igual a 900. 5.70. 5. Devese seguir a seleção randômica feita no site do Guia.75. a empresa deverá distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. o Porém. se amostra mínima é maior que 100. de acordo com o seu número de funcionários. Se o número de funcionários é menor ou igual a 500. Haverá. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. Se número de funcionários é menor ou igual a 500. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. então amostra mínima é igual a 100. então tamanho do igual a 500. tem-se o algoritmo: Se número de funcionários é menor ou igual a 150. então tamanho do igual a 300. então tamanho do igual a 400. Se o número de funcionários é menor ou igual a 2500. então: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1: Empresa A tem 1. se amostra mínima é maior que 190.4 Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima. então tamanho do igual a 600. então.200 empregados o 600 homens. então amostra mínima é igual a 190. Se número de funcionários é menor ou igual a 300.60.65.Se o número de funcionários é menor ou igual a 200. 50% do total o 600 mulheres 50% do total 18 . Para qualquer outro caso. lotes para homens e para mulheres. Para qualquer outro caso: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. então tamanho do igual a 200. Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500.

pois 400 vezes 66. pois “Se número de funcionários é menor ou igual a 500. então tamanho do lote é igual a 300” o Lote para homens é de 133.33% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 267. as empresas pré-classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo. conforme roteiro padronizado.60” Exemplo 3: Empresa C tem 450 empregados o 200 homens. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 500. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500).67% do total O lote é de 400. e entrevista com o responsável pela área de RH. com empregados de cargo operacional e com gestores.33% do total o 400 mulheres 66. pois 300 vezes 44.56% é igual a 167 A amostra mínima geral é de 195. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. pois 400 vezes 50% é igual a 200 o Lote para mulheres é de 200. 44. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 200.44% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 167.67% é igual a 267 A amostra mínima geral é de 240. Não podem participar da dinâmica de grupo: Funcionários da área de recursos humanos Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna 19 .56% do total O lote é de 300. para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 133.44% do total o 250 mulheres 55. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. pois 400 vezes 50% é igual a 200 A amostra mínima geral é de 240.O lote é de 400. 33. pois 400 vezes 33. Visitas às empresas De acordo com uma sub-amostra pré-definida. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0.65” 6. pois 300 vezes 55.60” Exemplo 2: Empresa B tem 600 empregados o 200 homens.

na composição da mesa. tenha posição de chefia – mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo.Secretários de diretoria e/ou presidência Qualquer funcionário que. a empresa pode ser desclassificada. 20 . Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica.

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