UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

França Junior, Nelson da Rocha

Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD 670.42

Antonio Carlos Frasson (UTFPR) . nv@ o Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio. linha de pesquisa em Gestao do Conhecimento e I o a i . a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado. Dr. ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : z L Prof.% Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS Nelson da Rocha F r a n ~ a Junior Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO.Orientador Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP . com area de concentra~iio em Gestiio Industrial.Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO &k PPGEP ?I . em 0 o. candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo Prof.

minha esposa e aos meus filhos.Dedico este trabalho à minha família: Ligia. pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas. . Marina e Renan.

que me permitiu a realização de várias pesquisas. . sem o qual certamente não seria possível a realização desta e todas as outras fases de minha vida. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical.AGRADECIMENTOS A Deus primeiramente. pela sua valiosa orientação. durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo. por acreditar em meu projeto de estudo. Secretário de Esportes e Recreação. representados aqui na pessoa do Sr. Antonio Carlos Frasson. pelo seu incentivo ímpar. Marcelo Marcos Martins. Dr. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão do mestrado. Ao meu orientador Prof. em muito contribuíram para minha caminhada acadêmica. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização do projeto e compreenderam os momentos de ausência. marca indelével de seu caráter desde que o conheci. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa.

na era do conhecimento. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas. A valorização do capital intelectual. Ponta Grossa. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia. que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas. como instrumento na pesquisa para coleta de dados. bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. Atração. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas. Retenção. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada. e de acordo com seus objetivos. salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes. As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo. identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Talentos. 2010. 118 f. 2010. trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso.RESUMO FRANÇA JUNIOR. Já. . dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. quanto à problemática apresentada. Nelson da Rocha. são analisadas qualitativamente. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção.

this scenario has led to radical changes in the way of managing people. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives. Retaining. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. 2010. Keywords: People Management. about issues presented. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company. Federal Technological University of Paraná. and currently is called the strategic management of people. The research findings pointed to the identification of key aspects. Talents. Already. Ponta Grossa. assumes the profile of quantitative and qualitative research. 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process.ABSTRACT FRANÇA JUNIOR. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. 118 f. . and the practice of a good working environment was chosen as the first option . The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific. the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. Nelson da Rocha. 2010. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open.Graduate Program in Production Engineering. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. Attracting. Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible. Dissertation (Master in Production Engineering) .

O seis processos de Gestão de Pessoas..............Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas......25 Figura 3 ................Representação do Espaço Emocional......................................................................................................39 .............16 Figura 2 .............LISTA DE FIGURAS Figura 1 .............

.............Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de talentos....................38 Quadro 4 Quadro 5 ...34 Quadro 3 ..........................Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais...34 Quadro 2 ....43 ......................................................................................Classificação Final Geral.........................73 .........................................................Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard.......LISTA DE QUADROS Quadro 1 .Análise do valor do processo....

.Evolução das melhores .LISTA DE TABELA Tabela 1 ..Performance as 150 empresas na pesquisa . 49 .

. 64 Gráfico 11 ...........................................Estatística da Questão nº 2 ..................................................................................................Classificação como 1ª opção ................................................................................. 68 Gráfico 15 .......... 69 Gráfico 16 . 66 Gráfico 13 .................................... 61 Gráfico 8 .......Estatística da Questão nº 5 .............................. 62 Gráfico 9 ......... 70 Gráfico 18 .......Estatística da Questão nº 8 ...................................................Classificação como 6ª opção ..................................................................Estatística da Questão nº 1 ............................ 71 Gráfico 19 ................................................ 55 Gráfico 2 ..................Classificação como 5ª opção .Estatística da Questão nº 12 .............Classificação como 3ª opção ................................................................. 72 Gráfico 21 ................................................................................Estatística da Questão nº 10 ............. 60 Gráfico 7 .LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 .............................. 73 ......................................Estatística da Questão nº 6 ................................. 71 Gráfico 20 ...............Estatística da Questão nº 14 ....................Estatística da Questão nº 3 .........Estatística da Questão nº 13 .................................. 59 Gráfico 6 .............................................................................................................Classificação como 2ª opção .............................. 65 Gráfico 12 ...............Classificação como 4ª opção ............................................Estatística da Questão nº 15 ................................ 63 Gráfico 10 ... 67 Gráfico 14 ....................................................................... 70 Gráfico 17 .............Estatística da Questão nº 11 .............................................................................. 57 Gráfico 4 ............................................... 58 Gráfico 5 ........................................................... 72 Gráfico 22 .......Estatística da Questão nº 7 ..............Estatística da Questão nº 9 ....................... 56 Gráfico 3 ............Classificação como 7ª opção .................Estatística da Questão nº 4 ....

Administração de Recursos Humanos .Fundação Instituto de Administração .Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) .Índice de Felicidade no Trabalho .Fundação Nacional de Qualidade .Qualidade de Vida no Trabalho .Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho .Organização Mundial da Saúde .Qualidade de Vida .Recursos Humanos .Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização) .Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho .Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .Associação Brasileira de Recursos Humanos .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH .Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas .

.......................................53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................................52 3.....4 LOCAL AVALIADO..................................................................................................................................19 2 REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME .......................................................................................................94 ANEXO B ................53 3..................Questionário de Pesquisa....3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................22 2........................................................30 2..........................................................................................................................................96 ..................................Termo de Autorização da Pesquisa....................................................................................................................4 JUSTIFICATIVA....................................4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS......44 3 METODOLOGIA.................................................................................76 6 REFERÊNCIAS ....3 POPULAÇÃO............................Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A ...........................................14 1................................... DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA..................................3 ATRAÇÃO...................................................1 PROBLEMA DE PESQUISA.....................53 3............................................22 2.............................................................................................................................52 3....5 PERFIL DA EMPRESA.............................................................................................26 2..............2 TIPO DE ESTUDO.......53 3...........................................79 APÊNDICE A .................................2 OBJETIVO GERAL..........................6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.....................................................................................................SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...........................19 1............................................ .......................................1 EQUIPES ....................................36 2........................................................2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS................................................................19 1............................................55 5 CONCLUSÕES..........................1 MÉTODO...................52 3....................................................................19 1......85 ANEXO A .

Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes é. Impulsionadas pelo paradigma da produtividade. que tiveram um grande impacto nas organizações. que. Segundo Mascarenhas (2008. para a construção de uma visão ampliada de . a orientação. a necessidade de sobrevivência num mercado cada vez mais acirrado e competitivo. p. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. está sujeita a diversas críticas. Produtividade. Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). como programas de qualidade. Há cerca de dez anos. Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários conceitos e definições. 33). Está se ampliando a compreensão do lado humano nas organizações. um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. tratando-se de uma questão clássica em gestão de pessoas. de suma importância para o sucesso ou fracasso de qualquer organização. o direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional”. o perigo de se querer pregar a existência de um modelo de gestão universalmente adequado. Perfil do Gestor. Aumenta a preocupação de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. portanto. é uma realidade irrevogável no contexto do trabalho atual. 56) pode-se conceituar como: “a mobilização. Porém. entre outros. fez com que as empresas adotassem políticas de planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes. A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das organizações. gestão participativa. frequentemente existem os alinhamentos das questões organizações e da dimensão humana. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. 2007.14 1 INTRODUÇÃO A estruturação do trabalho. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores. com competências e habilidades complexas. p. Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica. produção enxuta. alicerçadas em equipes. as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. Na esfera empresarial. Alerta ainda. com todas essas mudanças. Legitimidade.

2006). saúde e bem-estar. para administrar com eficiência suas novas atribuições. chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟ pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos. (MACARENTO. avaliação de desempenho. cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organização.15 competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. porque ele não realiza seu trabalho sozinho. para a adequada gestão das pessoas nas organizações. organizar. etc. cada administrador – seja ele um diretor. mas através das pessoas que formam sua equipe. recrutamento. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas apresentados na figura seguinte: . treinamento e desenvolvimento. orientação e motivação das pessoas. planejamento de RH. segurança. como descrição e análise de cargos. 2004 p. seleção. A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta. deve também orientá-los e treiná-los. A Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções. O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. o setor de RH precisou se modernizar. p. O departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar profissionais. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. Conforme Chiavenato (2004. dirigir e controlar. remuneração. relações sindicais. Um novo modelo se apresenta nesse sentido. 13) para a moderna gestão de pessoas em seu trabalho. (CHIAVENATO. gerente.13) Com as complexidades e quantidades das tarefas. Chiavenato afirma que: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas.

16 Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutametno -Seleção -Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento .Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato. 15). pelas quais têm passado as organizações. como competências humanas.Aprendizagem -Higiene. As organizações. trabalho e outros. implicam em mudanças nos padrões de competitividade. sinergias de mudança. estruturas e redes relacionais. . energia. requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo. 2004. como também do acesso a determinados recursos estratégicos. Rio de Janeiro. Essas transformações propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. As profundas alterações. e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1 . 2008. Como afirma Santos (2004). para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação. p. p. 14 As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas transformações da sociedade pós-industrial. as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preço das matérias-primas. em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE. a informação ou serviços de apoio. produtos/serviços. por sua vez. Ed. 2. seja esta dos processos produtivos.

uma reorganização no modo de gestão de pessoas. foi deste novo quadro competitivo. o grande problema enfrentado é atração. nas políticas e nas práticas de gestão. desenvolvimento e retenção de seus talentos na empresa. 2009 e 2010. No momento. com que as organizações esperam construir nesses novos tempos. tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos. O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência. ou seja. sendo incorporados pelas pessoas. pelas formas variadas de concorrência. como alvo de pesquisas. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma cultura empresarial de competência e resultado. baseados em maior flexibilidade. que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento. focando a atração e retenção de talentos. essencialmente. principalmente na última década. causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores. mas. fundamenta seus valores e princípios básicos de forma consistente. Assim. em que o foco foi as práticas de gestão de RH . na mentalidade organizacional e individual. é abordado nesta pesquisa. utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame com ano base de 2008. não se esperam grandes e profundas mudanças. uma vez que em decorrência disso. A partir desta.17 Ainda segundo o mesmo autor. Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna. O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a organização. caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização. O tema gestão de pessoas. Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. por apresentar importância significativa no processo de crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional. não só na estrutura. valores individuais e organizacionais. neste estudo. o foco em avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente. segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você S/A e Exame. nos sistemas. construindo e fortalecendo a identidade cultural da organização. O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial.

identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de pessoas. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo. Observa-se também que apenas parte dos aspectos relevantes do processo é considerada. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais práticas de gestão de pessoas. Portanto. apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de gestão de pessoas. através de uma busca na literatura. sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. como de Lacombe e Albuquerque (2008). em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa. E em decorrência disso a atração e retenção de talentos nesse contexto organizacional. analisar com critérios científicos a pesquisa feita pela revista. A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010. identificam-se sete principais práticas de gestão de pessoas. por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de atrair. mostram que. e por fim. Os resultados de pesquisas. levantar as formas de retorno financeiro em práticas com gestão de pessoas. . Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas e seu grau de importância no clima organizacional.18 na Volvo. Primeiramente. eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. grande parte das empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. desenvolver e reter os talentos na organização. é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do conhecimento científico como forma de contribuição para ciência. o que pode ser derivado de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas. por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo. a terceira em 2009 e segunda em 2010. apesar de ser uma preocupação bastante presente.

retornar ao seu fluxo normal. Concomitantemente a isso. acidentes de trabalho. O período pós-crise. Mesmo em tempos de estabilidade. Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais. deixando suas marcas em um rastro de desemprego. estresse. Esses problemas são agravados em épocas de instabilidade.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim. também tentam minimizar seus índices de absenteísmo. Atingiu mais alguns países do que outros. Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas.4 JUSTIFICATIVA O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável.1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A? 1. falências e medo. em que o ritmo de . 1. 1. em função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”. doenças ocupacionais. as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus índices de produtividade.19 1. representado pelo retorno da produção.

realizou uma pesquisa em 60 países no ano de 2006. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. inclusive no Brasil. é a atração. Decorrente desta situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa. para tentar minimizar ao máximo esses efeitos. p. no desenvolvimento de profissionais. No entanto.396 corporações pesquisadas. algo sem dúvida. pois apresentam maior flexibilidade no que se refere à promoção de mudanças. 2008. assessoria financeira. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande problema das empresas hoje. por práticas de gestão de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho. a atração e retenção de talentos. é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. ou seja.20 desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade. estabelecida no Reino Unido e presente em 150 países. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. gestão de riscos e consultoria tributária. (Revista Você S/A e Exame. Será que as empresas estão preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a Deloitte Touche Tohmatsu Limited. vive-se na era em que o capital humano é destacado. 19). que muitas vezes.seu capital intelectual -. as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas. Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo setor de recrutamento. ficou claro à grande parte dos empresários. Mostra também que as empresas brasileiras saem na frente. Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos. Mas com o passar dos anos. sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos entre as 1. empresa de consultoria e auditoria. ao invés de simplesmente um salário mais alto em relação às concorrentes. necessário para o seu crescimento. . desenvolvimento e retenção de talentos”. preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gestão de talentos. A pesquisa apontou também que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006. que os ativos intangíveis . cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas.

uma mudança da visão da empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes. em um ambiente de cooperação. A busca é constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho. Tais índices compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar. Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as empresas. Alderfer. elas auxiliam na diminuição de problemas do cotidiano das empresas. entre outros. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis no trabalho surgiram com autores como Walton. Assim. tendem a produzir mais e melhor. Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não é algo novo. de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008.21 Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa. Hackman e Oldhan. Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. Maslow. Empregados satisfeitos e comprometidos com a tarefa e a missão da empresa. Em um primeiro momento. das revistas Você S/A e Exame. desenvolver e reter os talentos dentro da organização. ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas questões de forma específica: atrair. mesmo que tais ações não sejam traduzidas em lucratividade. busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. Além disso. esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho. terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. David McClelland. . Herzberg. a melhora repercute diretamente na empresa. melhorando o clima organizacional. Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT).

Os ambientes dinâmicos. uma vez que as equipes serão a base do desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica. numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos. Hoje está em evidência o trabalho em equipe.22 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2. observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais. têm testificado que a formação de equipes e o seu desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras. as empresas estão. Entretanto.1 EQUIPES O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de mudanças nas organizações. a mudança da cultura organizacional e de gestão de pessoas. onde os gestores preocupam-se. Os tempos passam por constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas. pouco a pouco. característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do futuro. vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. principalmente.a era da Gestão do Conhecimento. passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. apontadas já há algum tempo por alguns autores. não somente com a maneira de se gerir os processos produtivos. Neste sentido. e o individualismo das teorias antigas da administração já não tem mais espaço. ou seja. para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era . modificando-se. hoje. de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional. dos quais se pode destacar Drucker. mas. pelos quais passam as organizações modernas. Desse modo as organizações são o local apropriado para o desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura organizacional. poder e distribuição de tarefas. Como se percebe na afirmação a seguir: As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da . Com a globalização. no modo de se conduzir o relacionamento humano com esses processos. As organizações.

A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. Dessa forma um time é um "grupo de pessoas com aptidões complementares. não conseguem gerar e muito menos agregar grande valor à organização. existem algumas diferenças básicas. trabalhando sozinhos. os funcionários. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time. baseada em equipes. existe a possibilidade de tomadas de decisões mais rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços. segundo Robbins e Finley (1997). Com essas vantagens agregadas. extinguindo a realização das tarefas isoladas. Para Pinchot (1995). são as seguintes vantagens: aumento da produtividade. 2006. e em decorrência de um bom desempenho de times. Os motivos para a adoção desta política organizacional. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas.23 disseminação de idéias e trabalho em grupo. comprometidas com um objetivo comum" a essência de um time é ter um propósito comum. 8) A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. busca-se um comparativo com times. em que o ganho primeiro é no coletivo. Em decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente. realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer. 2001. da organização como um todo. todos são beneficiados. p. 14). melhora na comunicação. p. (Szezerbicki e Pilatti. que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. exige-se a integração dos especialistas. onde a área esportiva traz conceitos e exemplos significativos. melhor uso de recursos. (KATZEMBACH e SMITH. Por analogia nesta pesquisa. pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum. .

questionamento/advocacia (x). o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus negativas e frustrações. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros. Assim.24 Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. compromissados com propósito. e. . e envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. metas de „performance‟ e abordagem comuns. 2001. p. Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes são. Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de verdade (real team). p. modificado por Carneiro e Neto (2008). tipo de organização e dinâmica de funcionamento. Para se entender o conceito do que é alto desempenho em equipes. que expressam a capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias. Para Szezerbicki e Pilatti (2006. busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998). equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). satisfação dos grupos de interesse. com isso. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. 10) “As equipes verdadeiras são aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. e. 42) Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com os objetivos da organização. (KATZEMBACH e SMITH. direta ou indiretamente afetados. conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós). motivação dos colaboradores.

Ainda. sendo que destes. apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. Estes devem possibilitar uma comunicação de maneira franca e honesta. as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis. Ainda a mesma pesquisa. tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. além de atentar para a seleção dos indivíduos envolvidos. aponta que além de uma tendência crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas. 2002). Uma delas. Foram encontrados mais de 300 trabalhos.25 Figura 2 – Representação do Espaço Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998) Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares. e ainda . que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa. eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. há também uma necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades. falta de objetivos definidos. cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial (CRUZ. 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo. de Bejarano (2006). inclinação individualista e métodos de seleção inadequados. As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes. segundo o mesmo autor.

motivação dos colaboradores. os objetivos individuais. p. As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas. e. Percebe-se que. os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo. visto que. (BOSQUETI. bem como do setor empresarial. não apenas do setor acadêmico. aspecto esse que influencia de forma significativa. Isto. na filosofia de gestão de pessoas. satisfação dos grupos de interesse. a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial. Estes dados mostram a relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante. 10). sendo que. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. em decorrência do atendimento dos objetivos da empresa. enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização. proporcionando um clima organizacional extremamente saudável. em se tratando de equipes como times. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional. este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. 2. Os times buscam resultados superiores. havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe. uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama. Ou seja. direta ou indiretamente afetados. como diz o autor: É curioso observar que. Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto desempenho. tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti. deve-se compreender o conceito de alto desempenho. porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas. para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações. 2009). . gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva. 2009.26 47 versam sobre o tema equipes em dissertações. mas sim. Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. também são satisfeitos.

A empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. a empresa tem experimentado um crescimento notável. A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de Pessoas. a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados. Há acompanhamento com „personal trainer‟ e nutricionista. além de um excelente plano de saúde e odontológico. Destaque também em 2008 na categoria saúde. e programas de combate ao tabagismo e ao estresse.27 Na tentativa de aproximar teoria e prática. este estudo propõe a exposição de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise respaldada na literatura científica. auxílio de 70% na compra de medicamentos. concluiu-se que 72% das organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à . A empresa. Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema: Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho . Como exemplo. O laboratório também oferece academia de ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como mensalidade.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período de férias para realmente descansar. Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. em tempo integral. por exemplo. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª edição (2008) a multinacional sueca. garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. alimentação diferenciada para quem precisa e salão de beleza. do recrutamento. óculos de grau e lentes de contato. desenvolvimento à qualidade de vida.análise crítica das práticas das organizações premiadas no Brasil. oferece uma equipe médica com diferentes especialistas. pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários. Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Você S/A .Exame . entre outros. o que estimula a adesão de funcionários.

principalmente: o bom clima dentro da empresa. tornando estas empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias com lucros elevados e baixo volume de negócios. Em pesquisa realizada em 2006. estas empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. É preciso lembrar.28 implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice de absenteísmo (ARELLANO. Carlos Ogliari. Meisinger. seus empregados estão motivados e investiram na organização. podem estimular outros empresários a adotar essa política. que as pessoas não chegam prontas. Além disso. "Abrir uma comunicação clara é essencial. 2008). deve-se a vários fatores. Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem acumulando prêmios ao longo dos últimos anos. quem entra não sai. Nós é que temos como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento. as condições de trabalho e a valorização do capital humano. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. fala o seguinte: “na Volvo. o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa”. Diga aos seus empregados o que você esperava. mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores". "Isso nem sempre é fácil. na 58ª Conferência Anual de Gestão em Recursos Humanos. SPHR. que elegeu as 50 melhores pequenas e médias empresas para se trabalhar na América. Volume 21. Issue 8. Experiências de sucesso das grandes empresas. ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação aos seus colaboradores. realizada em Washington DC. Como resultado. publicada na Women in Management Review. Em entrevista a revista Época Negócios o gerente de RH. Em 2009. nossos valores. disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. no que diz respeito à implementação de práticas de Gestão de Pessoas. Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões. a Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). . e isso é fundamental ouvir o que eles têm a dizer".

como resultado. pois adotaram práticas atrativas de talentos. tem a menor taxa de acidente dentre as indústrias. onde os departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno da empresa. entender as tecnologias disponíveis para atender a essas necessidades e tomar decisões. e uma vez dentro da empresa. emprega os funcionários que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes. Badger Mining é de propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa.00 (duzentos reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos os funcionários. o seu desenvolvimento e crescimento é um caminho plenamente possível. sendo consideradas modelos a serem seguidos. reuniões trimestrais. salão e encontros semanais. . a empresa AGI é classificada como a melhor empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos. Como foram evidenciadas. AGI salienta ainda a comunicação aberta. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. através dos casos descritos. têm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho. AGI. e cada um recebe R$ 200. A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. Todos os funcionários podem ter uma participação nos lucros.29 Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em lugares onde eles podem confiar na gestão. Segundo a mesma pesquisa. não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de planos de saúde básicos de longa duração. Badger Mining dedica 10% do seu orçamento para a área de segurança e. depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. as práticas de Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado. uma empresa de tecnologia da informação.

dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas. que é quase intangível. Esta é uma problemática que vem aumentando cada vez mais. também estão causando mudanças nos valores e atitudes. pois está em pauta uma discussão. inteligência excepcional. A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida.3 ATRAÇÃO. O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na implementação de soluções diferenciadas. que talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer. além. onde os gestores desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas. porém com algo a mais. A partir daí. de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho. conquistá-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações. Dessa forma. Normalmente o talento está associado a algo valioso. A preocupação das organizações está fundada na questão de como atrair e reter este talento. não é inédito. (GRETZ. Sobre este trinômio: atrair. pois as mudanças no cenário competitivo. desenvolver e reter o talento. o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizações. Chiavenato (2004. p. a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH. notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade. é óbvio. uma questão mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento. 1997). a retenção depende do cumprimento dessas promessas. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ. 1997). apontando que retê-los está ficando mais difícil que atraí-los. tão pouco um problema somente do Brasil. tornando-se assim. um problema de nível estratégico da empresa.53) observa que: . mas sim. está posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. Pode entender-se então. DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA O tema de atração e retenção de talentos.30 2. usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. algo que os desafie. Trata-se de pessoas normais.

desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos que detêm o conhecimento é necessário que: Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. já fazia uma projeção para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações.31 “Talento. devem mostrar como as necessidades . “First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed. Franklin Covey). Ou estão jogando dinheiro fora”. Esta história vem se desenhando há algum tempo. o especialista em liderança Stephen Covey. no momento atual a ênfase está sendo na gestão de pessoas. O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo. passando por. Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas até como levar uma vida integrada. como buscar alternativas mais criativas e sinérgicas. Covey defende ainda. 2002). reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a atração. eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine. Depois. desenvolver. equilibrada e poderosa. presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO. e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente. onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas. “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em Princípios” (ed. como afirma Jeffrey Christian. Ele estava certo. criando relacionamentos baseados em confiança.” Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas. entrevistado pela Revista HSM Management. deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Best Seller). De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas. Campus). é preciso saber atrair. Covey é autor de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. aplicar. Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed. Best Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos países. conhecido como o „guru‟ da liderança. Em 2002. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. recompensar.

Drucker mostra algumas dicas em entrevista à revista Exame (2003): Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. Diante desta situação. com os clientes ou no mercado como um todo.32 daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. O problema é que a abordagem não tem sido essa. Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse início de milênio é investir nas pessoas. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica. passa pelo caminho da valorização. (MARRAS. 2000. no que tange à contratação de novos profissionais. A atração e o desenvolvimento do talento na organização. o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e técnico do profissional. uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos. Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar. a social e a espiritual (Covey. faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e não como despesa. p. nessa sociedade no conhecimento. 2002. mas não procura ouvir essas pessoas. daqui para frente. envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. assim. infelizmente. dentro das competências que o cargo exige e passa essas . a mental. A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer. O foco deixou de ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟. em seus ativos intangíveis. A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgência e com a pessoa certa para o cargo. sendo que o enquadramento nessa nova realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações. ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte de um contexto maior. 1). seja no ambiente corporativo. entendendo que eles não são empregados e sim talentos. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das organizações. p.69) Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra.

para saber se apresenta identificação com a cultura da empresa. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas. Este é o caminho. além de possibilitar a permanência das pessoas na organização. ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer. desenvolvimento de carreira. Este processo de contratação de talentos segundo De Lima. A confiança existente nas relações entre líderes e subordinados facilita a cooperação no trabalho em conjunto. entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo necessário para que elas possam usar seu talento. al (2003. O processo de seleção não pode somente avaliar competências. desenvolvimento pessoal. habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados.. remuneração e benefícios. Depois de algum tempo.] o ato de atrair talentos para a empresa.33 informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento.3) está errado. O quadro abaixo mostra as principais práticas neste sentido. qualidade de vida. pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia. plano de cargos e salários. [. 2004). contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. (DUTRA. As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção. como descreve a seguir: É um ritual razoavelmente simples mas errado. Acontece quando os requisitos de qualificação dos profissionais interno não satisfazem às necessidades da vaga.. até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. et. não é uma tarefa mecânica e simples. aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção. procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa. p. do estilo de gestão. E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado. mas ir além. Autor Pontes (2001) Práticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estímulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificações profissionais. Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. Recrutamento Externo Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Dutra (1996) Carreira Teixeira e Popadiuk (2003) Confiança . Constitui-se como elemento estratégico. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negócios da empresa.

Simone Alves. . mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999. Da Silva. que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua família.Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos Fonte: IZAWA. Fitz-Enz (2001) Benefícios Além de suprir as necessidades básicas. por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma força de trabalho qualificada. não existe uma receita básica. Dutra (2004) Remuneração por Compreende a competência como o conjunto de Competência conhecimento. as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizações. (2004) QVT O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote de benefícios. que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao estudo em nível superior.Programas de assistência ao empregado.Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas. mostra bem esta diferenciação. . Sirlei. Pontes (2001) Remuneração Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no seu cargo. . habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização.34 conclusão Pontes (2001) A satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. SCHOLTZE.As relações entre a organização e o funcionário. Maria Cristina.Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade. Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma. p. 161) são muito consistentes a respeito: . eles também são utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas. Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionários o quadro seguinte de Chiavenato. . Pontes (2000) PSC Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos. continua Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Serviços Objetivos Individuais Melhores Salários melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho . para isso necessita de uma correta avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial diante do mercado. além de proporcionar um ambiente mais criativo. Quadro 03 . Isto é. na produtividade.Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários.

35 conclusão Redução de Custos Consideração e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderança liberal Imagem no Mercado Orgulho da organização Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO. (ALBUQUERQUE. estimulá-los. Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à necessidade de superação da concorrência. contratá-los.em que podemos perceber que existem vagas de trabalho. Idalberto. reconhecimento e remuneração na tentativa de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização. desde que não sejam geradores de conflito. e em alguns casos divergentes mesmo. Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma década. algumas pistas eram dadas. Prova disso foi que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como investimento. acompanha e avalia as competências necessárias dos seus funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio. ou o desenvolvimento de suas capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos. existem pessoas precisando de trabalho. e isso é perfeitamente normal no ambiente organizacional. . desenvolvê-los. Diante desse contexto. possa tentar convergir o máximo possível na tentativa da retenção do talento na empresa. mas falta qualificação para o preenchimento das vagas. atraí-los. desenvolve. sendo que a gestão competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja. 2002). e já no final da década de 70. (1999) Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais são diferentes. Este desenvolvimento dos funcionários. as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos estão em constantes mudanças. organiza. tornando-se crucial para as empresas identificar talentos. para atenderem a sua demanda por talentos. As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em capacitação permanente e avaliação. e não deixar que os concorrentes os roubem. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente qualificada. Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema denominado „apagão de talentos‟.

bem como estão medindo seu retorno de investimento. p. Desde 1984. o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. 7): A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento.36 2. (LACOMBE. Antigamente a realidade era outra. ressaltam a importância da pesquisa proposta. em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas. p. Nesse sentido. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas. não só estão medindo as práticas do setor de recursos humanos. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria formação do profissional de recursos humanos. que muitas vezes. o tema da avaliação tornou-se relevante. posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda maior investimento. que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão. com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz. ALBUQUERQUE. as dificuldades de natureza metodológica. Mesmo com resultados variados. Com o passar do tempo e implementação de novas práticas gerenciais. em uma mudança de visão dos conceitos. Em relação à gestão de pessoas. Periódicos acadêmicos como The Academy of Management Journal (1996). Para Lacombe e Albuquerque (2008. e que não estão relacionados à natureza subjetiva das atividades dessa função. 6). Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma edição especial ao tema. acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de recursos humanos. 2008. observa-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de pessoas nos resultados organizacionais.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. não foi exposto a . o autor aponta alguns dos principais problemas em gestão de pessoas.

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conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana. Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos funcionários. A fórmula do HCROI proposta pelo autor é: HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios) Ordenados e Benefícios

Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudança Tela do computador referente às faturas redesenhadas e funcionários do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o serviço ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor número de ligações dos contadores dos clientes melhora a reputação; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posições relativas à contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contratações Redução do tempo Queda no número clientes: custo médio para obter um de resposta e tempo de reclamações novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas médias telefônico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os retenção dos Indicações de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistências técnicas clientes, que gastam uma média de US$ XXX. Não computado: melhora na reputação de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Análise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.

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Avaliação da Estratégia de Gestão de Pessoas

Levantamento,Disseminação e Análise dos Indicadores

Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas

Avaliação da Área de RH

Avaliação das Praticas de Gestão de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa. A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por paradigmas de avaliação em recursos humanos. Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. Mesmo não se tratando de um assunto novo. estabelecendo-se índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker. a não ser muito subjetivamente. principalmente em relação a custos. Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis. não é fácil relacionar os programas de Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha. seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização. como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. Para isso. Ainda segundo as mesmas autoras. atualmente tem sido pouco investigada de forma científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. p. 2005). Ainda assim. a promoção de vendas. a avaliação de resultados de programas de Gestão de Pessoas. explicada também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área. Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos humanos. chegando a coletar dados sobre as operações do dia a dia . algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão acompanhando práticas de gestão de pessoas. 2005. Huselid e Ulrich. muito difundida entre os profissionais. como por exemplo. este mito é uma das causas prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida. mas estão ainda abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia organizacional. de que os resultados da área não podem ser avaliados. O monitoramento dessas práticas é importante para controles rotineiros.40 muitas vezes. ao contrário do que ocorre com outras atividades da empresa. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros. Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos). 1998) são importantes referenciais deste tipo de estudo. e mensuração de resultados de programas de gestão do conhecimento (Skyrme e Amidon. proposta por Sussland (2001). Porém há estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão de Pessoas. Existe uma falsa crença. sobre a avaliação dos resultados em . 2001). 4). mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção. Conforme afirma Fitz-enz (1984).

(2) o EVA – economic value added.Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta família.Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa.Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas na empresa. 4 . A categoria “abordagem temática” foi analisada classificando os artigos em famílias. e mapeou suas práticas de RH. Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. 2001). (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma . destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide. de 1999 a 2001. do Canadá (Brown.41 gestão de pessoas. aplicando-as ao caso da gestão de pessoas. correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal. As famílias identificadas foram: 1 . estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE. 3 . ou que apresentavam casos de sua utilização. Merecem destaque. Foram identificadas cinco categorias de abordagens temáticas.Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do Balanced Scorecard para a gestão de pessoas. que analisou 750 empresas norteamericanas e européias. no período de 1999 a 2002. conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos. 2 . que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos. adotando uma abordagem desenvolvida pela própria empresa. definidas arbitrariamente. e adequada à sua cultura e processos internos.Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas: artigos que propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das empresas. os trabalhos que propõem metodologias para avaliação de intangíveis. 5 . uma empresa do ramo de eletrônicos. pela originalidade. de acordo com o modo como a avaliação de resultados foi estudada.

No segundo enfoque. . apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos. 2001). Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984. por meio de indicadores quantitativos. Neste. dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliação dos resultados. o planejamento e estabelecimento de metas. a comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas. o retorno sobre o capital empregado. destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação para monitorar os aspectos quantitativos de RH. Dentre os processos levantados. Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa.42 empresa. em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations. o feedback e o aprendizado estratégico. no „Aprendizado e Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas. Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2. alinhando as iniciativas estratégicas e. Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. O autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa. nesse sentido foi determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos. por fim. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gestão de pessoas. buscam-se interpretações que estão além do enfoque financeiro somente. Huselid e Ulrich (2001). garantem a capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa atuação. para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados das empresas. Da análise das pesquisas acima. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker.

a sua implantação traz vários benefícios à empresa. Por fim. o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área de recursos humanos. recursos humanos deve ser uma função que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. um sistema de avaliação da função RH no tempo. que não exercem efeitos estratégicos. Dentre os principais. p.Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996) Segundo o modelo proposto. Faz também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos. Ao mesmo tempo. Segundo Oliveira e Limongi-França (2005.43 Financeira Retorno sobre capital empregado Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário Quadro 2 . como qualquer outro profissional da organização. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de valor. podem valorizar sua posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”. e rotinas. traria a possibilidade de avaliação das contribuições dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa. 8): “Os profissionais de Gestão de Pessoas. As tentativas de se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das . Deve também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados. produtos que influenciam diretamente à implementação da estratégia. desta maneira. mantendo.

As empresas mais bem avaliadas pelos funcionários. e está na sua 14ª edição este ano. fazem parte do processo. de Tolfo e Piccinini (2001). em que em uma política de atração e retenção de talentos.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. A Fundação Instituto de Administração (FIA). Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizações. média e grande porte.EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A .Exame . o material de pesquisa para elaboração do Guia. com base em dimensões que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos. publicado na revista Administração Contemporânea. por exemplo. na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração). Utilizaram um método exploratório– descritivo e chegaram a algumas conclusões. desde 2006. 2.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A . por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). sendo divididas em 3 categorias: pequena. nos respectivos anos. elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar. baseadas na análise dos dados. 1999 e 2000. a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. enfatizam mais o orgulho do . Esta instituição de ensino superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa. A pesquisa em epígrafe. como. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. Com um universo de mais de 550 empresas participando. de seus times na empresa. o desenvolvimento e consequente recompensa. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram. Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho.44 equipes. as condições mais atraentes para os trabalhadores. que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997. já foi alvo de discussões em artigos científicos. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de pessoas.

. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. . tal traz informações a esse respeito. Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com fins editoriais. baseando-se para tanto em um laudo técnico fornecido a este autor pela FIA.IQGP . representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. ela apresenta algum referencial teórico em cima de autores em gestão de pessoas.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevância. além da nota da Visita*.IQAT .IFT . o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP).1).Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. baseados em estatística para a tabulação dos dados.45 trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000. percebe-se que os seus métodos e procedimentos são transparentes.2) + (Visita x 0. Quanto ao embasamento teórico. Quanto às diretrizes da pesquisa. . em que expõe toda sua estrutura e desenvolvimento. Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas. foi a oportunidade de carreira e treinamento. A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices percebidos nas etapas da pesquisa: .7) + (IQGP x 0.

equidade.46 * Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas préclassificadas através do resultado do IQAT. 2002). Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos.Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. os funcionários são escolhidos aleatoriamente para responder o questionário. programas de treinamento. influenciando no clima organizacional. pessoa-empresa-empregadora. pessoa-outras pessoas. Satisfação/Motivação. Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas. respaldados em Schneider e White (2004). que são: expor os membros as mesmas características estruturais. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. . Essas relações causam impacto no comportamento dos empregados. Para tanto. aspectos sociais. através de uma seleção randômica. Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento. cultura vencedora. pessoas-processos de gestão e pessoatrabalho-processo de trabalho. no tocante aos seus desafios. reconhecimento. Investiga-se também as fontes para desenvolvimento de clima organizacional. Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional. retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais.Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivação: dinheiro. fazem um recorte histórico. liderança. E também pessoa-gestores. oportunidade na carreira. Depois da inscrição da empresa. práticas e processos de seleção. (TEIXEIRA. A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. pessoaempresa-negócio-produto-cliente. onde são estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa. sendo classificados nas seguintes categorias que compõe o índice: Identidade. . o trabalho e perspectivas de crescimento. bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. apoio percebido e expectativas da organização e dos empregados. citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976). A pesquisa apresenta 4 categorias: . pessoa-estratégia.

2001). é preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados. (CASADO. em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar. carreira.Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. 2002). do antigo departamento pessoal até hoje em dia.Liderança: . mais cooperativa e se adapta a novos problemas.está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas formas. Quais estratégias resultam em processos de tomada de decisão. gestão por competências). . . A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas. Diante desta. O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. RAMOS. aplicação. a equipe se torna mais criativa. Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de qualidade). desenvolvimento e cidadania empresarial. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias.Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração. Neste enfoque ocorre a avaliação .Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado clima na organização. Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas. 2002). (ARRUDA. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. saúde. Busca-se em Schein (1989). para tanto. O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. a afirmativa que os líderes de percepção e discernimento. ARELLANO. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. São eles: . . . 2002). tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez e credibilidade). WHITAKER.47 Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e desejo de contribuir com a empresa. motivação e habilidade para comunicar a dedicação e compromisso com o grupo.Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com questões de conteúdo e de processo. inclusive nas relações do trabalho. práticas que estimulem a formação de lideranças são muito importantes nas empresas.

. mas na prática não é algo tão simples assim. o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações sociais nos locais de trabalho". Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000. 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho. em que obtiveram os seguintes resultados com relação às variáveis pesquisadas: • Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem . vislumbrando possibilidades futuras na organização. Em análise abrangente. p. Isto significa que a relação empregado-empregador está em alta. com seu chefe e com seus colegas. percebe-se que a preocupação da pesquisa está permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas.de um aperto de mão até premiações salariais e folgas. bem como. incentivá-las para que se tornem constantes. o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na classificação entre as melhores. Como apontam os números da pesquisa analisada. as práticas de gestão estão mais sofisticadas. em uma tentativa de não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas. Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da empresa. reconhecimento pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função. nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006. necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho. Este cenário demonstra que as organizações estão implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho. sua revelação e articulação com a produtividade. das mais variadas formas. desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu posto de trabalho. Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade. Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo é motivo de estudo. influenciam à produtividade.156) “é inadmissível falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de trabalho.48 da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e ambiental onde ela está inserida. na tentativa de gerar clima organizacional saudável no ambiente produtivo. Parece algo lógico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho. p. sendo que a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida.

150 melhores empresas para você trabalhar. indicador de favorecimento competitivo.41 Fonte: Revista Exame. Nos estudos de Fromm (1983). Com práticas de gestão mais sofisticadas. permite ao trabalhador o desenvolvimento de suas ações laborais. afirma que “se eu fosse administrador. reter talentos na tentativa de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva. mostrando um amadurecimento desse setor. pessoas felizes. p. sendo um componente importante para a empresa.04 82. dentre suas conclusões. 25% das políticas e práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista. não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes.25 Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82. até bem pouco tempo atrás preterido em relação aos outros segmentos da empresa. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem- . • Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está relacionada com a produtividade. Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo Ainda segundo Amorim e Campos (2002). 19 * Índice oficial das melhores. com o trabalho. 2008. com o chefe e com os colegas.49 • Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas existe relação com a produtividade.12 66. Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa Nota 2006 2007 2008 Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74. as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de seus times como forma de atrair. a felicidade é uma delas. motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem competitiva.02 76. em suas conclusões. A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde e desenvolvimento. Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de pessoas.66 83. A felicidade.20 60. num clima dentro da organização muito mais agradável. apontam que dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente.11 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) *** 52. mas sim. composto por 70% da percepção dos funcionários. *** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa.79 78. seria esse o modelo que procuraria estimular”. ** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa. sendo um estado de espírito. o autor.

portanto. a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas: há uma carência de talentos no mercado. os maiores desafios dos executivos dos recursos humanos. uma empresa que dê suporte para seu crescimento profissional e pessoal. Com momentos de retração e expansão dos negócios. Na medida em que eles aceleram o crescimento do funcionário e. além de um bom ambiente para trabalhar. 55% das empresas afirmaram promover palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças. portanto. tornam-se cada vez mais interessantes. O seu setor de RH precisa se desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. empresa de consultoria de seguros com sede em São Paulo. treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos. surge outro desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. Vale para eles. estão centrados na atração. Os instrumentos de desenvolvimento (cursos.o desenvolvimento de seu time. pode-se citar o caso da AON. essa categoria subiu mais de 15%. A pesquisa explicita também que. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. Neste cenário. aumentam sua empregabilidade. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional e seus empregados. mais que o bem-estar físico de seus profissionais. Por exemplo. menos ela paga em média a seus colaboradores. somando a estes a atração também acirrada no mercado. mostra a média . Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz todo sentido no atual cenário econômico.50 estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas na pesquisa. uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para suas companhias . em 2008 este número cresceu para 85%. Na pesquisa realizada em 2008. dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor. Após a primeira tarefa. Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas. Quanto maior a empresa. em 2007. mais até do que a remuneração e os benefícios oferecidos. Para exemplificar essa situação. que são a formação e retenção de profissionais. A saída encontrada é desenvolver esse empregado dentro de casa. Entre 2007 e 2008.

51 salarial em empresas: Pequenas: R$3.713. a grande estratégia das pequenas empresas acaba sendo o salário.898. . p. Médias: R$2.140. 56). (Revista Exame 2008.00. enquanto companhias maiores se apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos. e Grandes: R$2.00.00. A explicação está justamente neste ponto.

2 TIPO DE ESTUDO O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus objetivos. 3. o método de abordagem científica. população. em que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas. Já. especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. p. Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo. quanto à problemática apresentada. A pesquisa proposta neste trabalho busca investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil Veículos Ltda. sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do corrente ano. A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de 2008 a 2010. população. situada em Curitiba . Para tanto utiliza-se o método indutivo. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho caracterizam-se como um estudo de caso.1 MÉTODO Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa. apresentação da empresa) e os procedimentos para a coleta de dados e análise dos resultados. 32): “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real.52 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada no estudo: tipo de estudo.PR. cronograma de pesquisa.. tipo de instrumento. local avaliado. apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso. 3. o estudo configura-se como sendo de modelo exploratório. . segundo Yin (2001. que. ou seja.

de origem sueca e está atuando no Brasil há 30 anos. Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos: Qualidade.36 anos. uma vez que. O grupo atua na fabricação de mercado caminhões. O instrumento foi testado em uma empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de entendimento ou de qualquer outra ordem.53 3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário composto por duas seções e três partes distintas.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA A empresa instalada em Curitiba – PR. idade média dos funcionários . Segurança e Respeito ao Meio Ambiente.3 POPULAÇÃO Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH.Exame de 2008 a 2010. A população foi escolhida com base no setor que trabalham. estes setores são responsáveis pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionários da empresa. segundo o Guia Você S/A . composta por dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais. 3. tempo médio de empresa 10 anos. 3. . sendo que funcionou sem nenhum problema.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe há 83 anos. 3. A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil. motores marítimos e industriais de última geração. no caso o RH da empresa e também os gerentes. 196 executivos. atualmente possui 3000 funcionários. apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres. todas as demais práticas de Gestão de Pessoas. equipamentos de construção. bem como. ônibus.

com junções de perguntas fechadas e abertas. também em escala Likert. Nesta seção para cada questão fechada. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert. A terceira parte do questionário é composta por uma questão. favoráveis. uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis. analisada qualitativamente.54 A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas. A segunda seção. O funcionário tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas. . existe uma questão aberta. sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis. o intermediário é o neutro e os dois seguintes. possui cinco (5) questões fechadas. em que vem acumulando prêmios todos os anos. isto é. e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa Você S/A e Exame. ou seja.

associada os funcionários. mas a tecnologia também deve andar junto. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 60% 50% 40% 30% 20% 9.38% Gráfico 1 .52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 14. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e Smith (2001). Questões da seção 1: 1 . os mesmos geraram informações que são analisadas a seguir.29% 23. também acreditam que têm a sua importância no contexto organizacional. dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das organizações do futuro. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. sabem que certamente enfrentarão problemas futuros. Segue a resposta de um dos entrevistados: . porque senão.A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) De acordo com os resultados estatísticos. O diferencial está nas pessoas. 76.19% são favoráveis a afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura organizacional das empresas. mas hoje essa realidade mudou.55 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados. Na pergunta aberta. até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e em prol de uma melhor „performance‟ organizacional.81% 52.

Huselid e Ulrich (2001. Na questão aberta associada. estratégicas. p. políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas. No caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração empresarial. porém como afirmam Becker. estará muito . valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. Resultados práticos e mensuráveis dessas ações. pode se perceber que os funcionários não têm a menor dúvida disso. Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e aumentou de importância significativamente nos últimos anos.56 “Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas.” 2 .Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. traz uma vantagem competitiva para a organização? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 0% 23. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Eu não tenho a menor dúvida disto. enfatizando que uma organização pautada por estes princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro. 40) é preciso desenvolver uma série de medidas para provar está contribuição estratégica.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta. Uma organização que paute suas ações.19% Gráfico 2 .81% 76.

A política de meritocracia da empresa irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário. elas buscam mesmo é a igualdade para balizar as relações nas organizações. Os talentos devem ser identificados. até possuem algumas regalias. Essa questão não está bem clara para o funcionário.57% 38. sendo recompensado naturalmente por meio de uma política de meritocracia.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos. em que os mesmos são tratados de forma diferenciada.A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. mesmo se fazendo analogia com um craque do time. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 28. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. Se é um talento. e segundo lugar ligeiramente a frente os que acham certa essa política.57 mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje.” 3 .1% 33.33% Gráfico 3 . agregador de valor. desenvolvidos e acompanhados. e identificado nas árvores de . não agrada as pessoas. mas especialmente os desafios de amanhã. na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser atraído e desenvolvido. frente aos demais funcionários. Verificou-se também que a palavra „regalia‟. reconhecido internamente. aquele que vai resolver quando o time estiver numa situação difícil. pois eles agregam mais valor para a organização.

58 sucessão da empresa.48% de favoráveis à afirmação e os outros 9. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno que ele traz dentro para organização.38% Gráfico 4 . A questão é se a empresa o vê como um “talento”. Talento em alguma área.Os talentos dentro da organização são muitos importantes. conquistará espaço e o pacote de recompensa naturalmente será diferenciado. porque trazem vantagem competitiva. Todas as pessoas são. certamente. o que se pode questionar então se esse talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento. Nessa questão é necessário ressaltar que segundo (GRETZ. 60% 50% 40% 30% 20% 9. 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor. Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado anteriormente. Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um talento.” 4 .52% são indecisos. “talentos” sob a sua própria análise.” . o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma área que possui uma habilidade maior. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 90. em alguma coisa.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 38.1% 52. por princípio.

A maioria acredita que tem essa política de atração de talentos. A organização para ser capaz de atrair talentos. aplicar. de . ou estão jogando dinheiro fora.A organização oferece vantagens.67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece vantagens para atrair talentos. sendo 33. percebe-se que os funcionários vêem a empresa como uma promessa de carreira. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. de outras organizações para o seu time? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 19. As pessoas precisam enxergar nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira.” Jeffrey Christian. de recompensa.59 5 .05% 33.62% Gráfico 5 . de desafios. benefícios.Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão teve 66. presidente de empresa Americana de recrutamento. p. precisa antes ser legítima e naturalmente reconhecida como uma “promessa”. Esses resultados confirmam o que Chiavenato (2004. Na questão aberta sobre o assunto.33% 47. 2002). O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. (HR Magazine. desenvolver. crescimento pessoal e profissional. recompensar. para atrair pessoas consideradas talentos. diz que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos.33% indecisos.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. Acreditar na promessa seria o principal fator de atração. salários.

6 . prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9. pois são coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual funcionário‟. bem como os objetivos organizacionais da empresa. sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com 52. Depois. já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa. visando sempre o atendimento das necessidades individuais do funcionário. estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em gestão de pessoas. os verbos são tratados distintamente. devem mostrar como as . uma promessa).Estatística da questão 6 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham correta a indagação feita. por meio de ações efetivas e satisfatórias. Mesmo estando juntos. Nossa empresa é realmente percebida como uma promessa”.29% 38. O especialista em liderança Stephen Covey. afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações”. enfim.1% Gráfico 6 . (2002) entrevistado pela Revista HSM Management.60 crescimento pessoal e profissional. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela promessa. Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos.39%.1% 38.A organização oferece vantagens para reter seus talentos. Atrair e reter.52% 14.

criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento”. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.76% 52. 2002. percebe-se que um bom ambiente de trabalho. assim.Estatística da questão 7 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Apesar do número de indecisos de 23.O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 23.61 necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e.81% 19. um pacote de benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si. Na análise qualitativa. Constância de propósitos. 1).05% 4. p. mais de 50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração.38% Gráfico 7 . a maioria. Se para atrair talentos. Discurso e ação devem estar alinhados.81%. Segue a resposta de um dos entrevistados: . coerência e consistência devem ser os ingredientes básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas. para retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade (senso de realização). neste caso.” 7 . (COVEY. a empresa precisa representar uma “promessa”.

Estatística da questão 8 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão vem complementar a anterior. No caso da Volvo o fato de ser em Curitiba. preferindo o pacote de vantagens.05% 14. Segue a resposta de um dos entrevistados: . pois este representa muito mais. esta questão apresenta uma alternativa então. Os benefícios e status da posição pesam bastante também. que segundo eles são vistos como QVT. Representam na verdade benefícios e trazem satisfação.” 8 . Na questão associada aberta.76% 0% 19.9% Gráfico 8 .62 “Talvez seja o principal. por exemplo. mas há outros muito importantes. além de proporcionar um ambiente mais criativo. oportunidades de crescimento ou um plano de saúde.Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. pois se o salário não é o principal fator. na produtividade. tem grande peso.9%. os respondentes foram enfáticos. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. desde elementos do ambiente de trabalho. Aponta que um pacote de vantagens é muito melhor que um bom salário para 61. para qual fator seria.29% 61. trazendo logicidade nos resultados. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.

63 “Sim. ao orgulho de dela fazer parte.38% já sentiram tentados a mudar de emprego por causa do salário e 47. lógico. então os respondentes que afirmaram terem sido tentados pela proposta. não os deixou sair. mas por causa dele já sentiram tentados a sair da empresa.05% 4. Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição. Porém. outro é sair por causa do salário maior.. uma vez que não teve ninguém indeciso. numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver” principal. os outros itens do pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de respeito com um bom ambiente de trabalho.62% não se sentiram tentados. etc.Estatística da questão 9 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Estes números apontam uma particularidade. sendo na somatória dos favoráveis 52. etc.33% 19. trata-se de qualidade de vida. Não se trata apenas de salário (fixo + variável) e benefícios. à forma como as coisas são feitas.” 9 . na medida em que o salário não é o principal fator.76% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 9 . por causa do salário? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42. em última análise. pois considera elementos relacionados ao ambiente de trabalho. Um fato é se sentir tentado. Segue a resposta de um dos entrevistados: . A questão aberta ajuda a entender esta problemática.86% 33. o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo.Você já se sentiu tentado a ir para outra organização.

etc. sendo que 100% dos respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os funcionários na empresa. Necessariamente um pacote de vantagens. 2007. Legitimidade. com competências e habilidades complexas.86% 57.” 10 . a forma respeitosa como todos são tratados.) percebi que eu ficaria no prejuízo. seria um outro modelo de gestão. 33). Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. . inclusive com salários mais altos.Estatística da questão 10 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão está relacionada com a pergunta 8.A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização. e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. etc. p. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 42.. Perfil do Gestor. Produtividade. mais que isso.14% Gráfico 10 . a relação chefe-subordinado. Porém. Pode-se se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). ao fazer a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa oferece (por ex. passa por programas de QVT.64 “Não.: o clima organizacional. na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de trabalho. Já recebi várias propostas.

isso é obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível.05% 0% Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 11 .Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) .14% 23. pacote de benefícios compatível com o mercado. e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de gestão de pessoas. possibilidade de exercício físico junto/ próximo às dependências.O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta 57.81% 19. 1 . Na empresa. A qualidade de vida é o que em última análise se busca. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. jornada flexível. comprometimento e melhores resultados.65 Em análise a questão aberta. etc.” A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil. consegue-se perceber que os funcionários sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação.

66 Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante para atrair e reter o talento na empresa. nesse aspecto (TEIXEIRA. quando 57.76% 4. 2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho.76% 47. 3 .86% Gráfico 12 .62% 42.48% dos respondentes favoráveis.O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. O colaborador ser reconhecido e valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante.O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . 2 . apresentou-se a mesma linha de raciocínio.14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) 90. A maioria concorda que o fator reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e pesou significativamente para a obtenção do título.

1% Correta Muito Correta Gráfico 13 .Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90. 4 . como fator determinante na afirmativa proposta.48%.76% 52. causando uma série de problemas. Mesmo sem boas condições de trabalho os funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema precário. onde as pessoas podem se desenvolver e especializar (ARRUDA. que uma empresa que pretende alcançar altos índices de produtividade oferecer as melhores condições de trabalho. WHITAKER. o item condições de trabalho é considerado pela maioria.76% 4.67 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante.38% 38. nada mais normal. Tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. tanto individuais como no grupo. nem sempre funciona dessa maneira. A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e desenvolvimento das pessoas na empresa. só que na prática. RAMOS.A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . 2001). Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho.

isto porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI. bem como do setor empresarial. os dados da pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada. esta também apresenta 90.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Corroborando os resultados das questões anteriores. não apenas do setor acadêmico.38% 38. apresenta-se de forma inevitável e de uma maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte.48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima organizacional. Mesmo o autor tendo colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática.76% 52.1% Correta Muito Correta Gráfico 14 . A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa de cunho acadêmico que ora se faz. Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da empresa.76% 4. visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. seguindo uma linha filosófica que fundamenta a prática. 2009).A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? . 5 .68 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4.

69

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 23,81% 38,1% 28,57%

Gráfico 15 - Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa. Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa, que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada ou permanência na empresa.

A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de forma global ao final do último gráfico. As práticas analisadas foram as seguintes: - Política de Benefícios e Incentivos - Reconhecimento e Valorização no Trabalho - Bom Ambiente de Trabalho - Salários - Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - Condições de Trabalho - Oportunidade de Crescimento da Empresa

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
14,29%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

4,76%

Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

0% 28,57%
Bom Ambiente

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

33,33%

Bom Ambiente

4,76%

33,33%

Salários

Salários

14,29%

Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

4,76%

9,52%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

4,76%

19,05%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

70

10%

15%

20%

25%

30%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 5% 33,33% 14,29%
Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

14,29%

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

14,29%

9,52%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

14,29%

23,81%

Salários

Salários

0%

Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

14,29%

23,81%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

0%

9,52%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

71

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 14.29% Política Benefícios e Incentivos 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Política Benefícios e Incentivos 42.76% Bom Ambiente Bom Ambiente 4.86% Reconhecimento e Valorização no Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho 4.76% Oportunidade de Crescimento Oportunidade de Crescimento 72 .Classificação como 5ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Programas QVT Programas QVT 9.29% 14.Classificação como 6ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Gráfico 20 .76% Salários Salários 19.76% 4.05% Gráfico 21 .76% 4.05% 4.52% 9.76% 19.86% 42.52% Condições de Trabalho Condições de Trabalho 4.

52% Bom Ambiente Política Benefícios e Incentivos Salários Condições de Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho Gráfico 22 .Classificação como 7ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por ordem de preferência.76% 4.Classificação Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010) Com os resultados apurados.76% 9. que a priori. a maior valorização é dada ao bom ambiente de trabalho.76% 4.33% 9.73 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33.33% 33. ultrapassando inclusive o fator salarial. em outro contexto poderia ser percebido como primeira opção. Classificação 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º Práticas de Gestão de Pessoas Bom Ambiente de Trabalho Salários Condições de Trabalho Política de Benefícios e Incentivos Reconhecimento e Valorização no Trabalho Oportunidade de Crescimento na Empresa Programas de QVT Quadro 6 . Esta constatação ficou alinhada com a Oportunidade de Crescimento Programas QVT .52% 4.

mas um caminho que passa necessariamente pela valorização do capital humano. Isso fez com que a empresa adotasse a máxima: “quem entra não sai”. para manter o trabalhador motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer. Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que. motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional. verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais que o seu ambiente físico e material. A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). requisitos que vão além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos). Uma vez que o conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo de gestão. . Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de gestão que governa com base na gestão das emoções. com um dos mais baixos índices de rotatividade do mercado nacional.74 estatística feita de cada questão. 2002). como já foi visto. Mackee. Boyatzis. mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas (Goleman. Ficou explicitado. certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de vanguarda. seguindo de forma geral uma coerência dos respondentes. as relações entre a organização e o funcionário. Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas práticas de gestão. não apontando o fator salarial como preponderante na questão de atração e retenção de talentos na empresa. programas de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. refletindo de forma direta nas relações no trabalho. onde permanecem durante seu período de labor diário na empresa. na criação de empatia e de estados de sintonia. Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas. não existe receita. Onde um modelo não existe. que um rol de práticas de gestão de pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que compõem esse bom ambiente de trabalho. mas alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam a Gestão de Pessoas. cerca de 3%. Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração.

que em entrevista. alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida. ou seja. ele é responsável pela sua carreira.75 mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. seu desenvolvimento depende de si mesmo. Também os resultados obtidos. ratificam a pesquisa de clima organizacional da revista Você S/A e Exame. a tarefa é então identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa. retendo assim seus talentos. lapidar o talento que cada um possui. Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil. O RH da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado. os trabalhadores das melhores empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário maior. possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho. A empresa reconhece que as pessoas não chegam prontas. apontam que a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente atrativas. . reconhecidamente como a principal virtude da empresa. sendo mais importante um bom ambiente de trabalho.

ou até mesmo com fins meramente informativos e comerciais. sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de . ser recompensado por agregar maior valor a empresa. apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de importância para os trabalhadores. ou seja. o que se torna necessário então. O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de clima organizacional do país. bem como o grau de importância entre eles. pautou as ações da pesquisa. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade maior em determinada área. em que ele tem possibilidade de crescimento dentro da empresa. A análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos resultados da revista. Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas nacionais e estrangeiras. como de linha editorial. uma vez que. No capítulo 2.76 5 CONCLUSÕES A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos. todos as respostas foram contrárias. com uma pesquisa de cunho puramente científico. que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo. De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de caso. onde por meio de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu retorno. Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela revista. Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o talento na empresa. apontando que deve existir uma política clara de meritocracia. verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração. porém o seu tratamento enquanto trabalhador. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres. é a identificação e o desenvolvimento desse talento. o problema foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das empresas no mundo.

dentre eles justifica-se o número de participantes respondentes dos questionários. Como consideração final. Foi também proposto como um dos objetivos. Dentre os resultados obtidos. também afetariam o resultado final do grau de importância. e mais que isso. Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e desenvolvimento da pesquisa junto a empresa. Pode-se se destacar. realizações de pesquisas. A partir disso. pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional. levantar o grau de importância para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na empresa Volvo. pode-se dizer que a empresa pesquisada para atrair. então não estavam permitindo a ninguém mais. sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos. . devido ao destaque que a empresa Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado empresarial. Depois de muitas tentativas sem sucesso. somente por de meio de contatos influentes foi dada a permissão e também dentro de determinados limites. porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa. que um bom ambiente de trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. sendo que os resultados obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de rotatividade no Brasil. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa. desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes.77 retenção de talento. que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores. pois foram negadas quatro vezes. portanto. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado cada vez mais globalizado. a prática de gestão mais votada foi um bom ambiente de trabalho. pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se tornar uma empresa altamente atraente no mercado. Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom ambiente de trabalho foi feita. caso contrário. uma empresa que consegue reter seus talentos na organização.

pode-se propor um quadro esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os talentos na empresa. .78 Como sugestão para trabalhos futuros. por meio de um estudo multicaso. Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas. levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de outras empresas.

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85 APÊNDICE A .Questionário de Pesquisa .

CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES PONTA GROSSA .86 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .2010 .

Pesquisa de cultura organizacional O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção de talentos na organização. treinamento e gestão de pessoas dos Recursos Humanos. Não existe nenhuma “pegadinha”. Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa questão. Obrigado pela colaboração. através da obtenção de informações a esse respeito. . com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta performance. considerando suas variáveis determinantes.87 A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de questionário estruturado. Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco de perguntas. As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema proposto e a sua visão a esse respeito. Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento. Suas respostas serão mantidas em completo sigilo. Leia as questões cuidadosamente. Por favor. responda todas as questões o mais honestamente possível. O preenchimento do questionário não deve demorar mais do que 15 minutos.

deverá representar a realidade dos fatos.1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique 2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. pois o mesmo ao seu final. a respeito do assunto proposto.88 SEÇÃO 1 Antes de tudo. você não gastará mais de 15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas. mas hoje essa realidade mudou. contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas. após a tabulação dos dados. obrigado pela sua participação. de múltiplas escolhas. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. responda a questão subjetiva associada. Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado. responda cada questão de acordo com a realidade da empresa. e tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais representa a sua opinião e sem seguida. o diferencial está nas pessoas. traz uma vantagem competitiva para a organização? . agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 1. 1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás.

até possuem algumas regalias. competitivara 3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. onde o mesmos são tratado de forma diferenciada. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a organização? Explique. porque trazem vantagem competitiva. pois eles agregam mais valor para a organização. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique 4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes.1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique .89 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2. frente aos demais funcionários.

1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talentos ? Explique 7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta .1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de outras organizações? Explique 6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos.90 5) A organização oferece vantagens. de outras organizações para o seu time ? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5. para atrair pessoas consideradas talentos. prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6.

por causa do salário? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 9. .1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom Salário? Explique ? Explique 9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização.91 7.1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez ou deixou de fazer? Explique ? Explique 10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização? 8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 8.

92 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 10. responda: 1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S. levando em consideração este fato.A em 2008. algumas práticas de gestão de pessoas.1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os colaboradores na organização? Explique ? Explique SEÇÃO 2 Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma questão para você colocar em ordem de importância. 2009 e 2010 a Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil.

em sua opinião as práticas de Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas: ( ( ( ( ( ( ( ) Política de Benefícios e Incentivos ) Reconhecimento e Valorização no Trabalho ) Bom Ambiente de Trabalho ) Salários ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ) Condições de Trabalho ) Oportunidade de Crescimento da Empresa .93 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7.

Termo de Autorização da Pesquisa .94 ANEXOS A .

95 .

Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .96 ANEXOS B .

................................................................................................ 4 3...1 Critérios de classificação das empresas ..... 3 2............... 8 4...........................................4 Cadernos de Evidências (Book)................... 19 1 ............................ 12 5........................................ Regras para participação na pesquisa e inscrições......1 Quais empresas podem participar ........................................................... 17 5.........................................................................................................................3 Quais empregados podem responder ............ Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT ......................................... 9 4...........................2 Diretrizes da Pesquisa ........................................ 2 1......... 17 5.................1 Parceria FIA / Você S/A .........................................................................................................................2009 Sumário 1..... 18 6................................................................................2 Pontuações por categorias..... 3 2............................ Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP ................................................................................................................................. 3 2................................................................................ 4 3.................................... 17 5.............. 2 2......................... Metodologia .............................................. 17 5...............3 Fundamentação teórica .............................1 Critérios de elaboração ........2 Formas de inscrição ....... Descrição da Pesquisa.......................... 2 1...............................................4 Cálculo da amostra mínima ............................ 5 4...............................................................................................................................3 Os Índices da Pesquisa.......2 Composição do Índice................1 Critérios de elaboração .......5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima ................... 4 3...............3 Lotes de questionários.......................................................................................2 Composição do Índice................................. 9 4......................................................................................................... 2 1............................................................. Visitas às empresas ...................................................................................... 8 4.......................................Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A .3 Fundamentação teórica .............. 4 3.......................................... 18 5......................................................

é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil.1. A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. ao mesmo tempo. o material de pesquisa para elaboração do Guia. 2 . é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. sem perder sua perspectiva global. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização. Ao final do processo seletivo. administram uma base de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país. Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA. as empresas participantes recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação. desde 2006.3 Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices: IQAT .1 Parceria FIA / Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA).Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. Joel Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e. preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa. 1. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional.2 Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia: Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados. Descrição da Pesquisa 1. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). 1.

2.2) + (Visita x 0. IFT . É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). No caso.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas através do resultado do IQAT. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. 2.1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. três divisões de negócio. Regras para participação na pesquisa e inscrições 2. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade.7) + (IQGP x 0. além da nota da Visita*.1). Podem participar. Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios. mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. inclusive os de filiais. Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por funcionários de todas as empresas do grupo. estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa. Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada. 3 . além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis.IQGP . no máximo.2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas: Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados.

As 64 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma: 4 . Através dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações: PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA EMPRESA/ INSTITUIÇÃO EMPRESA/ ESTRATÉGIA EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE EMPRESA/ EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados.2. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT 3.3 Quais empregados podem responder Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente. 3.1 Critérios de elaboração As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepções.2 Composição do Índice Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados das empresas participantes. com exceção de terceiros que não trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários. todos os empregados podem responder à pesquisa (formulário do empregado). Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias: Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento 3.

bolsas de estudo. Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros. 1986). Para Schneider e White (2004).3 Fundamentação teórica O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. e não na fala da alta administração ou na documentação oficial. a estrutura da organização (PAYNE. cultura vencedora. oportunidade de carreira. como: apoio organizacional percebido (EISENBERG. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER. por exemplo. 5 . retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização.6% 100% 3. três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas.Categorias Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento Outras (sem pontuação) Total Número de questões 9 30 15 10 4 68 Percentual sobre o total 14. 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK. O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia. preocupações e percepções dos empregados. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960. Práticas e processos de seleção. 1985). 2002). eqüidade. A literatura mostra diversas definições. As categorias 1. programas de treinamento.4% 15. 2004). Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. reconhecimento. PUGH.9% 23. WHITE. principalmente em relação aos desafios.1% 46. que é utilizado para compreender as necessidades. HUNTINGTON. ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA. liderança.

Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho. Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas. A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores: Instituição Estratégia Negócio Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Instituição Pessoa / Estratégia Pessoa / Negócio 2. 2002). equipamentos etc. De acordo com essa abordagem.) Processos de gestão (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona) Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações: 6 . à sua forma de pensar e agir. Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS. 1990). e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais. A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente físico (segurança. diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro. aspectos sociais. também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO. ou seja. o trabalho em si e perspectivas de crescimento.Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia. SCHNEIDER. diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e. além de buscar modos de satisfação distintos.

Pessoa / Empregadora Pessoa / Outras Pessoas Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Processos de Trabalho 3. mais criativa. mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante. do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. força emocional. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento. em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA. cria determinado clima na organização. Segundo Eboli (2002). é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade. habilidade para influenciar “redefinição cognitiva”. além de interesse próprio. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo) Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação: Pessoa / Gestores 4. 7 . WHITAKER. Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. RAMOS. criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador. um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito. habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. articulando e vendendo novas visões e conceitos. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro. líder militar ou industrial. Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador. então a equipe se torna mais responsável. 2001). mais cooperativa e se adapta a novos problemas.

Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema. considerando a harmonia das relações sociedade-natureza. veracidade. os quais são definidos a seguir: Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há evidências de sua solidez. pessoal e profissional na organização na qual trabalham. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade. abrangência e modernidade.A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual. autonomia de manutenção. estabilidade. 8 . considerados formadores de opinião. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP 4. Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas. Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos. credibilidade. Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. realidade. foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educação corporativa Oportunidade de promoção Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Gestores 4.1 Critérios de elaboração O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. sustentabilidade. Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo.

abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo. 4. é preciso que elas sejam conhecidas por todos 9 . As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização. é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação. pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. As categorias 1. Relações humanas. Gestão estratégica.Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes níveis hierárquicos.3 Fundamentação teórica Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm como base a literatura sobre o tema. e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos. estagiários e a sociedade em geral. para tanto. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. Gestão por competências. Além da formulação.2 Composição do Índice O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise: Categoria Estratégia e Gestão Liderança Remuneração Carreira Políticas e Práticas Saúde Desenvolvimento Cidadania Empresarial Percentual em relação ao total de pontos 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 4. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores. Estratégia e Gestão A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios. considerados formadores de opinião. buscando eficácia a longo prazo. em diferentes níveis. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. atinge terceiros.

A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. As empresas. e também criar novos líderes. permitindo a contrapartida. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos. Políticas e Práticas a.os empregados. ser facilitador e mentor. 2006). a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização. encontrar formas de comunicar claramente a estratégia. 2. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e. ou seja. 2002). Diante da importância dos líderes nas empresas. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo. inclusive no trabalho. MALSCHITZKY. desse modo. têm condições de sustentar sua folha de pagamentos. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações. A gestão de pessoas deve. Portanto. para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. Salários acima da média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não conseguem se sustentar. é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. 3. O líder tem papéis diversos. que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade. ARELLANO. O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. causando um grande problema social. portanto. 2002). aplicação. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas. os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa. Uma remuneração acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. como desenvolver competências em sua equipe. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender 10 . O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK. entretanto. Remuneração A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas.

Saúde Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica. qual é a população abrangida pela ação da empresa. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. d. todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. principalmente no que tange à sua família. se estende também ao psicológico e social. b. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho. A carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). ou seja. A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida.necessidades básicas dos trabalhadores. de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho. pois é algo permanente. para se desenvolverem. Quanto maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de competitividade e maior a contribuição social da empresa. 11 . Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador. envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. Um aspecto relevante neste fator é a inclusão. A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico. As pessoas. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas. É também uma ação social relevante. algo que a pessoa levará para sempre consigo. ou seja. c. segundo pesquisas da FIA desde 2000. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas. é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade.

O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas. isso deverá ser claramente explicado. é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta. em papel formato A4. de preferência contínua. caso não enviado. Embora não obrigatória. em papel e em meio digital. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares. é obrigatório e. com margens de 1. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book. gráficos e tabelas. Formatação e Limites As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionário da empresa. Se um item não se aplica à empresa ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas. O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi declarado no formulário da empresa. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. entretanto. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã. As páginas devem ter numeração seqüencial. a empresa é desclassificada. ou seja. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. É importante lembrar que o envio desse material. ou seja. 4. 12 . indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item. Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior). Os anexos não serão analisados.4 Cadernos de Evidências (Book) Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de Pessoas na empresa. É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa.4.5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior). incluindo figuras. empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. Temos visto com grande preocupação. um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa. A empresa deve preparar um sumário.

13 . CDs. Estrutura e Conteúdo O Book deve conter tópicos. CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO 1. nesta ordem: Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem numeração Sumário (índice): sem numeração Breve descrição da Empresa (negócios. Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a empresa. Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados. Programas formais para promover o teletrabalho na empresa.As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de evidências. Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas formalmente definidas. visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas. DVDs etc. e Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa. bem como seus anexos (impressos.) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos. Práticas formais para definir. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. disseminar e avaliar a internalização das suas estratégias de negócio. indicar: Missão. Estratégia e Gestão Por meio de evidências. principais produtos): sem numeração Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário): sem numeração Anexo: Código de ética e/ou de conduta. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA.

Remuneração Por meio de evidências. Política de recolocação para os empregados demitidos. Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional. e Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira. Programa formal de recrutamento interno. e Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Práticas formais para definir. indicar: Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho. disseminar e avaliar perfil de competências para as lideranças. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Carreira Por meio de evidências. Liderança Por meio de evidências. 14 . e Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Acesso a benefícios. Preparação dos empregados para aposentadoria. 3. Políticas e Práticas a. indicar: Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados. Investimentos formais para formação de lideranças. Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira. indicar: Prática da distribuição de resultados e/ou lucros. Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas de remuneração.2. b. Como são tomadas as decisões sobre promoção.

c. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. tratamento dispensado aos terceiros) e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. ações para a preservação do meio ambiente. atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários. 4. Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura. Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional. Atuação organizada para a preservação do ambiente. Resultados das atividades de Educação Corporativa. e Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Ações voltadas a portadores de necessidades especiais. 15 . e Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. indicar: Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados. d. Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados. Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na Empresa. Saúde Por meio de evidências. Se a Empresa tiver um código de ética/conduta. Ações de responsabilidade social em 2008. ações de responsabilidade social. Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo. remuneração de funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados. indicar: Programas voltados especificamente para o atendimento. indicar: Modelo de Educação Corporativa. Desenvolvimento Por meio de evidências. desconsiderando folha de pagamento. deve enviar como anexo do BOOK. Treinamento e Desenvolvimento. e Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais. citando também o valor investido nesses programas. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Cidadania Empresarial Por meio de evidências.

além de continuar a existir no tempo. em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. 4. do que tem solidez. autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças). veracidade. Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro). coerência com a estratégia e outras práticas da empresa. Abrangência O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos. 2.MÉTODOS DE AVALIAÇÃO As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios: 1. estagiários e a sociedade em geral. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e. Relações humanas. Gestão por competências. das Nações Unidas. Sustentabilidade É a propriedade de um processo que. apresentar. Consistência Estado ou caráter do que é coerente. contendo uma cópia digital em cada. Modernidade O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. o quanto atinge terceiros. 3. estabilidade. realidade. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs. credibilidade. no menor espaço de tempo possível. Gestão estratégica. via correio. revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade. 7. promover estratégias e resultados. 18º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon 16 .221. a empresa é desclassificada. caso não enviado. O Book deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Você S/A e Exame Av.

Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A. FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte. que será publicada em setembro de 2009. 5. C. de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP.3 Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários. tem-se o algoritmo: 17 .1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: Pré-classificação Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima pré-determinada. que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado.2 Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário preenchido pelas empresas. Esta pontuação representa um percentual. Metodologia 5. serão consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas.5. Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200. Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). B. 5. que será publicado em setembro. 2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas). As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150 melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar.

50% do total o 600 mulheres 50% do total 18 . tamanho do lote é igual a 900. Se o número de funcionários é menor ou igual a 2500.65. então: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. se amostra mínima é maior que 100.4 Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima.Se o número de funcionários é menor ou igual a 200. Para qualquer outro caso.60.70. tem-se o algoritmo: Se número de funcionários é menor ou igual a 150. então amostra mínima é igual a 190. Se número de funcionários é menor ou igual a 500. então amostra mínima é igual a 100. a empresa deverá distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. Devese seguir a seleção randômica feita no site do Guia. então tamanho do igual a 600. então tamanho do igual a 400. então tamanho do igual a 500. Se número de funcionários é menor ou igual a 300. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0.75. então tamanho do igual a 300. Se o número de funcionários é menor ou igual a 500. então tamanho do igual a 200. o Porém. lote é lote é lote é lote é lote é Após receber o lote. de acordo com o seu número de funcionários. 5. então. se amostra mínima é maior que 190.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1: Empresa A tem 1.200 empregados o 600 homens. Para qualquer outro caso: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. Se o número de funcionários é menor ou igual a 5000. Haverá. lotes para homens e para mulheres. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. o Porém. 5.

33% do total o 400 mulheres 66. Não podem participar da dinâmica de grupo: Funcionários da área de recursos humanos Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna 19 . então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0.65” 6. para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. e entrevista com o responsável pela área de RH. as empresas pré-classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 500.60” Exemplo 3: Empresa C tem 450 empregados o 200 homens. pois 400 vezes 50% é igual a 200 A amostra mínima geral é de 240. então tamanho do lote é igual a 300” o Lote para homens é de 133.33% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 267. com empregados de cargo operacional e com gestores. Visitas às empresas De acordo com uma sub-amostra pré-definida.67% do total O lote é de 400. conforme roteiro padronizado.56% é igual a 167 A amostra mínima geral é de 195. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 133. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. 44.60” Exemplo 2: Empresa B tem 600 empregados o 200 homens. 33. pois 400 vezes 50% é igual a 200 o Lote para mulheres é de 200.O lote é de 400.44% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 167. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 200. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0.67% é igual a 267 A amostra mínima geral é de 240. pois 300 vezes 44. pois 400 vezes 66. pois 300 vezes 55.56% do total O lote é de 300. pois 400 vezes 33. pois “Se número de funcionários é menor ou igual a 500. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500.44% do total o 250 mulheres 55.

tenha posição de chefia – mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo. a empresa pode ser desclassificada.Secretários de diretoria e/ou presidência Qualquer funcionário que. Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica. 20 . na composição da mesa.

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