UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

França Junior, Nelson da Rocha

Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD 670.42

nv@ o Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio. com area de concentra~iio em Gestiio Industrial. Dr. Antonio Carlos Frasson (UTFPR) . linha de pesquisa em Gestao do Conhecimento e I o a i . candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo Prof.% Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS Nelson da Rocha F r a n ~ a Junior Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO. em 0 o.Orientador Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP . ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : z L Prof. a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO &k PPGEP ?I .

Marina e Renan. minha esposa e aos meus filhos.Dedico este trabalho à minha família: Ligia. . pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas.

Dr. sem o qual certamente não seria possível a realização desta e todas as outras fases de minha vida. pelo seu incentivo ímpar. em muito contribuíram para minha caminhada acadêmica. representados aqui na pessoa do Sr. . marca indelével de seu caráter desde que o conheci. durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical. Marcelo Marcos Martins. Ao meu orientador Prof. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização do projeto e compreenderam os momentos de ausência. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão do mestrado. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa. Secretário de Esportes e Recreação. por acreditar em meu projeto de estudo. Antonio Carlos Frasson. pela sua valiosa orientação. que me permitiu a realização de várias pesquisas.AGRADECIMENTOS A Deus primeiramente.

e de acordo com seus objetivos. bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa. Talentos. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas. Nelson da Rocha. sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção.RESUMO FRANÇA JUNIOR. . identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Atração. Ponta Grossa. dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. na era do conhecimento. 2010. Retenção. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada. 2010. salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes. quanto à problemática apresentada. que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso. Já. são analisadas qualitativamente. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas. A valorização do capital intelectual. 118 f. Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo. como instrumento na pesquisa para coleta de dados. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas.

Graduate Program in Production Engineering. the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. Talents. about issues presented. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively.ABSTRACT FRANÇA JUNIOR. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. . Already. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. Keywords: People Management. assumes the profile of quantitative and qualitative research. Ponta Grossa. this scenario has led to radical changes in the way of managing people. 2010. The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific. 2010. and the practice of a good working environment was chosen as the first option . The research findings pointed to the identification of key aspects. 118 f. Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible. Nelson da Rocha. 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process. and currently is called the strategic management of people. Attracting. as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company. Federal Technological University of Paraná. Dissertation (Master in Production Engineering) . Retaining. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives.

............LISTA DE FIGURAS Figura 1 ............................16 Figura 2 ......39 .............25 Figura 3 .Representação do Espaço Emocional.....................................Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas..........................................................................O seis processos de Gestão de Pessoas......

................LISTA DE QUADROS Quadro 1 ..........Classificação Final Geral....Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard................38 Quadro 4 Quadro 5 .........34 Quadro 3 .................................................................................................34 Quadro 2 ................................Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais.....................Análise do valor do processo.............................73 ..Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de talentos...43 ..........

LISTA DE TABELA Tabela 1 ...Evolução das melhores . 49 .Performance as 150 empresas na pesquisa .

......................................................... 70 Gráfico 17 .................................................Estatística da Questão nº 3 . 60 Gráfico 7 ....... 68 Gráfico 15 ............................................................................................................Estatística da Questão nº 12 ......................................................Estatística da Questão nº 14 ......................................................... 71 Gráfico 20 ........................................... 72 Gráfico 21 ........... 56 Gráfico 3 ..............Estatística da Questão nº 1 ................................. 65 Gráfico 12 .........Estatística da Questão nº 15 ..................................................................................................... 64 Gráfico 11 ........... 58 Gráfico 5 ..Estatística da Questão nº 5 ..................................Classificação como 5ª opção ......................................Estatística da Questão nº 11 ....Classificação como 4ª opção ..Classificação como 6ª opção ............................................................. 57 Gráfico 4 ........................Estatística da Questão nº 6 ........... 62 Gráfico 9 ................................................................... 59 Gráfico 6 ...................................................... 69 Gráfico 16 ............................................................ 61 Gráfico 8 .................Estatística da Questão nº 10 ........Estatística da Questão nº 7 ........................................................................................ 63 Gráfico 10 .............. 67 Gráfico 14 ................... 72 Gráfico 22 .......Estatística da Questão nº 4 ...............................Estatística da Questão nº 9 .................. 71 Gráfico 19 .................................Estatística da Questão nº 13 ............................................ 70 Gráfico 18 ...............Classificação como 3ª opção ........Estatística da Questão nº 2 ..................................................................... 55 Gráfico 2 ...................Classificação como 1ª opção .............. 73 ..........Classificação como 7ª opção .........................Estatística da Questão nº 8 ............................................................................................................Classificação como 2ª opção .. 66 Gráfico 13 .LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 ..

Qualidade de Vida no Trabalho .Fundação Nacional de Qualidade .Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas .Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho .Recursos Humanos .Fundação Instituto de Administração .Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) .Organização Mundial da Saúde .Qualidade de Vida .Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização) .Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho .Índice de Felicidade no Trabalho .Administração de Recursos Humanos .Associação Brasileira de Recursos Humanos .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH .Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .

......................5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME ...........................................................................................................................6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.......55 5 CONCLUSÕES...............................2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS......................1 PROBLEMA DE PESQUISA.................................... DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA............1 EQUIPES .....................3 ATRAÇÃO..........4 LOCAL AVALIADO.............SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO..........................................................................................94 ANEXO B ...3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................................................3 POPULAÇÃO................................................52 3.19 1...........................................96 ........................................................................................................................................................................52 3................................................................................4 JUSTIFICATIVA...................................53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO.................................................22 2.................................................................19 1..........53 3.............................................................2 OBJETIVO GERAL.....................................................................................................Questionário de Pesquisa.................44 3 METODOLOGIA.....................................4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS.................................................30 2....................53 3..........................................................52 3.................................................................................................................53 3.............14 1.Termo de Autorização da Pesquisa.19 2 REFERENCIAL TEÓRICO.....22 2...5 PERFIL DA EMPRESA.........................Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A ....................................................................................................36 2..........................79 APÊNDICE A ..............................................................................................................................................................................................................................................................1 MÉTODO...............2 TIPO DE ESTUDO............26 2............76 6 REFERÊNCIAS ............................................85 ANEXO A ............................................19 1..................................................... ................................................................................

Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários conceitos e definições. como programas de qualidade. Aumenta a preocupação de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. alicerçadas em equipes. as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. Na esfera empresarial. portanto. 33). Porém. é uma realidade irrevogável no contexto do trabalho atual. p. tratando-se de uma questão clássica em gestão de pessoas. a necessidade de sobrevivência num mercado cada vez mais acirrado e competitivo. com competências e habilidades complexas. para a construção de uma visão ampliada de . que. Segundo Mascarenhas (2008. frequentemente existem os alinhamentos das questões organizações e da dimensão humana.14 1 INTRODUÇÃO A estruturação do trabalho. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. que tiveram um grande impacto nas organizações. p. com todas essas mudanças. 56) pode-se conceituar como: “a mobilização. Perfil do Gestor. Produtividade. A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das organizações. Impulsionadas pelo paradigma da produtividade. Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). entre outros. 2007. está sujeita a diversas críticas. o direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional”. Há cerca de dez anos. de suma importância para o sucesso ou fracasso de qualquer organização. Está se ampliando a compreensão do lado humano nas organizações. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes é. fez com que as empresas adotassem políticas de planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes. Legitimidade. Alerta ainda. o perigo de se querer pregar a existência de um modelo de gestão universalmente adequado. Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. gestão participativa. produção enxuta. um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores. a orientação.

o setor de RH precisou se modernizar. deve também orientá-los e treiná-los. dirigir e controlar. cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organização. A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas apresentados na figura seguinte: . orientação e motivação das pessoas. 13) para a moderna gestão de pessoas em seu trabalho. relações sindicais. 2006). saúde e bem-estar. avaliação de desempenho. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta. segurança. 2004 p. seleção.13) Com as complexidades e quantidades das tarefas. (MACARENTO. treinamento e desenvolvimento. (CHIAVENATO. como descrição e análise de cargos. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. recrutamento. planejamento de RH. etc. porque ele não realiza seu trabalho sozinho. Conforme Chiavenato (2004. organizar. Um novo modelo se apresenta nesse sentido. p. cada administrador – seja ele um diretor. A Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções. Chiavenato afirma que: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas. O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. mas através das pessoas que formam sua equipe.15 competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. para a adequada gestão das pessoas nas organizações. para administrar com eficiência suas novas atribuições. remuneração. O departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar profissionais. chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟ pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos. gerente.

em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE. trabalho e outros. seja esta dos processos produtivos.Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato. por sua vez. 15). As organizações. sinergias de mudança. implicam em mudanças nos padrões de competitividade. pelas quais têm passado as organizações. . como também do acesso a determinados recursos estratégicos. Ed. 2008. energia. 14 As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas transformações da sociedade pós-industrial. p. 2004. Essas transformações propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. produtos/serviços. as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preço das matérias-primas. e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1 . Rio de Janeiro. requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo. para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação.Aprendizagem -Higiene. como competências humanas. p. 2. estruturas e redes relacionais. As profundas alterações. Como afirma Santos (2004).16 Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutametno -Seleção -Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento . a informação ou serviços de apoio.

ou seja. não se esperam grandes e profundas mudanças. sendo incorporados pelas pessoas. neste estudo. com que as organizações esperam construir nesses novos tempos. Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. como alvo de pesquisas. tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos. Assim. mas. Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna. construindo e fortalecendo a identidade cultural da organização. O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a organização. causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores. No momento. nos sistemas. O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial. valores individuais e organizacionais. baseados em maior flexibilidade. mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento. que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. o foco em avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente. segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você S/A e Exame. pelas formas variadas de concorrência. essencialmente. foi deste novo quadro competitivo. fundamenta seus valores e princípios básicos de forma consistente. por apresentar importância significativa no processo de crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma cultura empresarial de competência e resultado. uma vez que em decorrência disso. focando a atração e retenção de talentos. desenvolvimento e retenção de seus talentos na empresa. A partir desta.17 Ainda segundo o mesmo autor. o grande problema enfrentado é atração. caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização. em que o foco foi as práticas de gestão de RH . na mentalidade organizacional e individual. principalmente na última década. é abordado nesta pesquisa. não só na estrutura. O tema gestão de pessoas. nas políticas e nas práticas de gestão. uma reorganização no modo de gestão de pessoas. utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame com ano base de 2008. O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência. 2009 e 2010.

a terceira em 2009 e segunda em 2010.18 na Volvo. identificam-se sete principais práticas de gestão de pessoas. o que pode ser derivado de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas. . Observa-se também que apenas parte dos aspectos relevantes do processo é considerada. em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa. identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de pessoas. sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Os resultados de pesquisas. grande parte das empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. Portanto. analisar com critérios científicos a pesquisa feita pela revista. E em decorrência disso a atração e retenção de talentos nesse contexto organizacional. mostram que. eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. levantar as formas de retorno financeiro em práticas com gestão de pessoas. Primeiramente. A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010. Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas e seu grau de importância no clima organizacional. como de Lacombe e Albuquerque (2008). apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de gestão de pessoas. por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de atrair. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais práticas de gestão de pessoas. é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do conhecimento científico como forma de contribuição para ciência. por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo. através de uma busca na literatura. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo. desenvolver e reter os talentos na organização. apesar de ser uma preocupação bastante presente. e por fim.

1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A? 1. O período pós-crise. 1. rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. 1. Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A.19 1. Esses problemas são agravados em épocas de instabilidade. Mesmo em tempos de estabilidade. acidentes de trabalho. deixando suas marcas em um rastro de desemprego. em que o ritmo de . estresse.4 JUSTIFICATIVA O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável. em função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim. Concomitantemente a isso. também tentam minimizar seus índices de absenteísmo.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”. doenças ocupacionais. falências e medo. representado pelo retorno da produção. retornar ao seu fluxo normal. Atingiu mais alguns países do que outros.

Mostra também que as empresas brasileiras saem na frente. vive-se na era em que o capital humano é destacado. é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. desenvolvimento e retenção de talentos”. . inclusive no Brasil. necessário para o seu crescimento. a atração e retenção de talentos. algo sem dúvida. assessoria financeira. é a atração. para tentar minimizar ao máximo esses efeitos. Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos.seu capital intelectual -. cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. que muitas vezes. (Revista Você S/A e Exame. as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas. ao invés de simplesmente um salário mais alto em relação às concorrentes. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo.20 desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. no desenvolvimento de profissionais. p. Decorrente desta situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa. Mas com o passar dos anos. empresa de consultoria e auditoria. ou seja. Será que as empresas estão preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a Deloitte Touche Tohmatsu Limited. preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gestão de talentos. 19). ficou claro à grande parte dos empresários. pois apresentam maior flexibilidade no que se refere à promoção de mudanças. Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos entre as 1. 2008. No entanto. A pesquisa apontou também que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006. que os ativos intangíveis . estabelecida no Reino Unido e presente em 150 países. A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo setor de recrutamento. por práticas de gestão de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho.396 corporações pesquisadas. gestão de riscos e consultoria tributária. realizou uma pesquisa em 60 países no ano de 2006. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande problema das empresas hoje.

Empregados satisfeitos e comprometidos com a tarefa e a missão da empresa. das revistas Você S/A e Exame. David McClelland. Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT). Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis no trabalho surgiram com autores como Walton. Alderfer. Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não é algo novo. esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho. uma mudança da visão da empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes. tendem a produzir mais e melhor. elas auxiliam na diminuição de problemas do cotidiano das empresas. a melhora repercute diretamente na empresa. Maslow. Assim. Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as empresas. que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. mesmo que tais ações não sejam traduzidas em lucratividade. em um ambiente de cooperação. . Além disso. Em um primeiro momento. melhorando o clima organizacional.21 Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa. Hackman e Oldhan. Tais índices compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar. de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. desenvolver e reter os talentos dentro da organização. terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. A busca é constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho. Herzberg. entre outros. ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas questões de forma específica: atrair. busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados.

hoje. Como se percebe na afirmação a seguir: As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da . característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do futuro. ou seja. Com a globalização. Os ambientes dinâmicos. onde os gestores preocupam-se. Neste sentido. mas. e o individualismo das teorias antigas da administração já não tem mais espaço. Os tempos passam por constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas. a mudança da cultura organizacional e de gestão de pessoas. pouco a pouco. vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. Hoje está em evidência o trabalho em equipe. principalmente. apontadas já há algum tempo por alguns autores. Desse modo as organizações são o local apropriado para o desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura organizacional. pelos quais passam as organizações modernas. no modo de se conduzir o relacionamento humano com esses processos.1 EQUIPES O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de mudanças nas organizações. observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais.22 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2. uma vez que as equipes serão a base do desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica. não somente com a maneira de se gerir os processos produtivos. As organizações. poder e distribuição de tarefas. para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era . numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos. de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional. dos quais se pode destacar Drucker. as empresas estão. têm testificado que a formação de equipes e o seu desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras. modificando-se.a era da Gestão do Conhecimento. Entretanto. passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento.

da organização como um todo. (Szezerbicki e Pilatti. 8) A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. extinguindo a realização das tarefas isoladas. existem algumas diferenças básicas. busca-se um comparativo com times. melhor uso de recursos. maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. baseada em equipes. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time. melhora na comunicação. em que o ganho primeiro é no coletivo. Por analogia nesta pesquisa. todos são beneficiados. Com essas vantagens agregadas. 2001. existe a possibilidade de tomadas de decisões mais rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços. os funcionários. p. segundo Robbins e Finley (1997). p. são as seguintes vantagens: aumento da produtividade. . trabalhando sozinhos. realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer. Para Pinchot (1995).23 disseminação de idéias e trabalho em grupo. onde a área esportiva traz conceitos e exemplos significativos. que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". Os motivos para a adoção desta política organizacional. comprometidas com um objetivo comum" a essência de um time é ter um propósito comum. (KATZEMBACH e SMITH. A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. 2006. 14). Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. não conseguem gerar e muito menos agregar grande valor à organização. As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho. exige-se a integração dos especialistas. Em decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. e em decorrência de um bom desempenho de times. Dessa forma um time é um "grupo de pessoas com aptidões complementares.

tipo de organização e dinâmica de funcionamento. positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus negativas e frustrações.24 Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998). (KATZEMBACH e SMITH. o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. questionamento/advocacia (x). e. p. Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes são. Para se entender o conceito do que é alto desempenho em equipes. metas de „performance‟ e abordagem comuns. e envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. 2001. 42) Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com os objetivos da organização. direta ou indiretamente afetados. Para Szezerbicki e Pilatti (2006. com isso. . que expressam a capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. e. p. Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de verdade (real team). equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós). compromissados com propósito. modificado por Carneiro e Neto (2008). satisfação dos grupos de interesse. Assim. motivação dos colaboradores. 10) “As equipes verdadeiras são aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros.

as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis. tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. Foram encontrados mais de 300 trabalhos. e ainda . que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa. Uma delas. falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes. há também uma necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades. sendo que destes.25 Figura 2 – Representação do Espaço Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998) Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares. 2002). inclinação individualista e métodos de seleção inadequados. Estes devem possibilitar uma comunicação de maneira franca e honesta. Ainda. falta de objetivos definidos. Ainda a mesma pesquisa. apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. segundo o mesmo autor. aponta que além de uma tendência crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas. além de atentar para a seleção dos indivíduos envolvidos. 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo. de Bejarano (2006). eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial (CRUZ.

gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva.26 47 versam sobre o tema equipes em dissertações. satisfação dos grupos de interesse. enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização. p. mas sim. Estes dados mostram a relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional. Isto. os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo. Os times buscam resultados superiores. não apenas do setor acadêmico. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. sendo que. bem como do setor empresarial. Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto desempenho. 2009). aspecto esse que influencia de forma significativa. uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama. na filosofia de gestão de pessoas. para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações. tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti. também são satisfeitos. 10). motivação dos colaboradores. este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. 2. deve-se compreender o conceito de alto desempenho. em decorrência do atendimento dos objetivos da empresa. a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial. havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe. sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. . Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas. (BOSQUETI. direta ou indiretamente afetados. em se tratando de equipes como times. os objetivos individuais. 2009. Percebe-se que. As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional. visto que. como diz o autor: É curioso observar que. Ou seja. proporcionando um clima organizacional extremamente saudável. e.

entre outros. este estudo propõe a exposição de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise respaldada na literatura científica. em tempo integral. e programas de combate ao tabagismo e ao estresse.análise crítica das práticas das organizações premiadas no Brasil. do recrutamento. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª edição (2008) a multinacional sueca. oferece uma equipe médica com diferentes especialistas. Destaque também em 2008 na categoria saúde. por exemplo. Como exemplo. A empresa. além de um excelente plano de saúde e odontológico. auxílio de 70% na compra de medicamentos. a empresa tem experimentado um crescimento notável.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. o que estimula a adesão de funcionários. óculos de grau e lentes de contato. Há acompanhamento com „personal trainer‟ e nutricionista.27 Na tentativa de aproximar teoria e prática. desenvolvimento à qualidade de vida.Exame . O laboratório também oferece academia de ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como mensalidade. incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período de férias para realmente descansar. concluiu-se que 72% das organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à . A empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. alimentação diferenciada para quem precisa e salão de beleza. a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados. pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários. Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Você S/A . Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema: Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho . A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de Pessoas.

publicada na Women in Management Review.28 implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice de absenteísmo (ARELLANO. na 58ª Conferência Anual de Gestão em Recursos Humanos. Em pesquisa realizada em 2006. SPHR. que elegeu as 50 melhores pequenas e médias empresas para se trabalhar na América. Em 2009. e isso é fundamental ouvir o que eles têm a dizer". mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores". "Abrir uma comunicação clara é essencial. Meisinger. quem entra não sai. Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem acumulando prêmios ao longo dos últimos anos. Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões. nossos valores. estas empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. no que diz respeito à implementação de práticas de Gestão de Pessoas. Nós é que temos como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento. seus empregados estão motivados e investiram na organização. podem estimular outros empresários a adotar essa política. Volume 21. tornando estas empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias com lucros elevados e baixo volume de negócios. realizada em Washington DC. Além disso. o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa”. Carlos Ogliari. 2008). a Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). Issue 8. as condições de trabalho e a valorização do capital humano. deve-se a vários fatores. fala o seguinte: “na Volvo. principalmente: o bom clima dentro da empresa. Em entrevista a revista Época Negócios o gerente de RH. Experiências de sucesso das grandes empresas. disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. Como resultado. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. que as pessoas não chegam prontas. . ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação aos seus colaboradores. É preciso lembrar. Diga aos seus empregados o que você esperava. "Isso nem sempre é fácil.

Como foram evidenciadas. como resultado. onde os departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno da empresa.00 (duzentos reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano. depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. sendo consideradas modelos a serem seguidos. emprega os funcionários que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes. Badger Mining dedica 10% do seu orçamento para a área de segurança e. A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de planos de saúde básicos de longa duração. e cada um recebe R$ 200. e uma vez dentro da empresa. têm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho. reuniões trimestrais.29 Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em lugares onde eles podem confiar na gestão. pois adotaram práticas atrativas de talentos. o seu desenvolvimento e crescimento é um caminho plenamente possível. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos os funcionários. Badger Mining é de propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. salão e encontros semanais. através dos casos descritos. alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. a empresa AGI é classificada como a melhor empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos. AGI salienta ainda a comunicação aberta. entender as tecnologias disponíveis para atender a essas necessidades e tomar decisões. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil. tem a menor taxa de acidente dentre as indústrias. uma empresa de tecnologia da informação. . as práticas de Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado. Segundo a mesma pesquisa. AGI. Todos os funcionários podem ter uma participação nos lucros.

O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na implementação de soluções diferenciadas. 1997). não é inédito. pois as mudanças no cenário competitivo. Chiavenato (2004. Dessa forma. que é quase intangível. 1997). está posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. um problema de nível estratégico da empresa. uma questão mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento. A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida. conquistá-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações. mas sim. A partir daí. A preocupação das organizações está fundada na questão de como atrair e reter este talento. notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade. tornando-se assim. dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas. a retenção depende do cumprimento dessas promessas. onde os gestores desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas. além. (GRETZ. usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. inteligência excepcional.3 ATRAÇÃO. Esta é uma problemática que vem aumentando cada vez mais. a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH. DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA O tema de atração e retenção de talentos. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ. também estão causando mudanças nos valores e atitudes. de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho. que talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais.30 2. algo que os desafie.53) observa que: . Trata-se de pessoas normais. apontando que retê-los está ficando mais difícil que atraí-los. desenvolver e reter o talento. p. Normalmente o talento está associado a algo valioso. é óbvio. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer. tão pouco um problema somente do Brasil. Pode entender-se então. porém com algo a mais. o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizações. Sobre este trinômio: atrair. pois está em pauta uma discussão.

“First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed. Ou estão jogando dinheiro fora”. Covey defende ainda. entrevistado pela Revista HSM Management. presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO. Covey é autor de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. é preciso saber atrair. 2002). desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. Depois. já fazia uma projeção para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações. reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a atração. Em 2002. equilibrada e poderosa. devem mostrar como as necessidades . e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente. que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos que detêm o conhecimento é necessário que: Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. como afirma Jeffrey Christian.” Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. como buscar alternativas mais criativas e sinérgicas. passando por. aplicar. Ele estava certo. “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. conhecido como o „guru‟ da liderança. De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas. recompensar.31 “Talento. eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine. deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Campus). Best Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos países. Best Seller). onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas. Esta história vem se desenhando há algum tempo. Franklin Covey). o especialista em liderança Stephen Covey. no momento atual a ênfase está sendo na gestão de pessoas. Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas até como levar uma vida integrada. criando relacionamentos baseados em confiança. desenvolver. O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em Princípios” (ed. Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed.

Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer. faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e não como despesa. Drucker mostra algumas dicas em entrevista à revista Exame (2003): Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse início de milênio é investir nas pessoas. ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte de um contexto maior. infelizmente. a social e a espiritual (Covey. em seus ativos intangíveis. daqui para frente.32 daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. entendendo que eles não são empregados e sim talentos.69) Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. a mental. passa pelo caminho da valorização. nessa sociedade no conhecimento. A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos. dentro das competências que o cargo exige e passa essas . 2000. O foco deixou de ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟. A atração e o desenvolvimento do talento na organização. assim. com os clientes ou no mercado como um todo. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica. no que tange à contratação de novos profissionais. envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. Diante desta situação. o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e técnico do profissional. A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das organizações. 2002. uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos. p. p. sendo que o enquadramento nessa nova realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações. mas não procura ouvir essas pessoas. parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgência e com a pessoa certa para o cargo. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. (MARRAS. 1). seja no ambiente corporativo. O problema é que a abordagem não tem sido essa.

como descreve a seguir: É um ritual razoavelmente simples mas errado. O processo de seleção não pode somente avaliar competências. [. para saber se apresenta identificação com a cultura da empresa. Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo necessário para que elas possam usar seu talento. contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. do estilo de gestão. remuneração e benefícios. até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. Este processo de contratação de talentos segundo De Lima.] o ato de atrair talentos para a empresa. pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia. mas ir além. O quadro abaixo mostra as principais práticas neste sentido. Constitui-se como elemento estratégico. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negócios da empresa.. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas. além de possibilitar a permanência das pessoas na organização. E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado. desenvolvimento de carreira. Autor Pontes (2001) Práticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estímulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificações profissionais.33 informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. et. Recrutamento Externo Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Dutra (1996) Carreira Teixeira e Popadiuk (2003) Confiança . plano de cargos e salários. desenvolvimento pessoal. ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer. Este é o caminho. p. procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa. 2004). aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção.. As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção. al (2003. A confiança existente nas relações entre líderes e subordinados facilita a cooperação no trabalho em conjunto. qualidade de vida. não é uma tarefa mecânica e simples. Depois de algum tempo. habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados. (DUTRA.3) está errado. Acontece quando os requisitos de qualificação dos profissionais interno não satisfazem às necessidades da vaga.

Programas de assistência ao empregado. não existe uma receita básica. Pontes (2001) Remuneração Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no seu cargo. Dutra (2004) Remuneração por Compreende a competência como o conjunto de Competência conhecimento.Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas. p. . . na produtividade. por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma força de trabalho qualificada. Sirlei. continua Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Serviços Objetivos Individuais Melhores Salários melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho . SCHOLTZE.Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade.Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. Maria Cristina. eles também são utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas. Quadro 03 . 161) são muito consistentes a respeito: . habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização. Fitz-Enz (2001) Benefícios Além de suprir as necessidades básicas. .Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos Fonte: IZAWA. que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua família. para isso necessita de uma correta avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial diante do mercado. mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999. Simone Alves. . Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionários o quadro seguinte de Chiavenato. as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizações. Isto é.34 conclusão Pontes (2001) A satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. Da Silva. Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma. além de proporcionar um ambiente mais criativo. Pontes (2000) PSC Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos.As relações entre a organização e o funcionário. (2004) QVT O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote de benefícios. que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao estudo em nível superior. mostra bem esta diferenciação.

possa tentar convergir o máximo possível na tentativa da retenção do talento na empresa. atraí-los. as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos estão em constantes mudanças. para atenderem a sua demanda por talentos. mas falta qualificação para o preenchimento das vagas. organiza. tornando-se crucial para as empresas identificar talentos.em que podemos perceber que existem vagas de trabalho. sendo que a gestão competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente qualificada. contratá-los. desenvolve. (1999) Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais são diferentes. e isso é perfeitamente normal no ambiente organizacional. (ALBUQUERQUE. Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema denominado „apagão de talentos‟. Prova disso foi que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como investimento. . estimulá-los. desenvolvê-los. reconhecimento e remuneração na tentativa de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização. Idalberto. e em alguns casos divergentes mesmo. desde que não sejam geradores de conflito. 2002). e não deixar que os concorrentes os roubem. As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em capacitação permanente e avaliação. Diante desse contexto. acompanha e avalia as competências necessárias dos seus funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio. Este desenvolvimento dos funcionários. e já no final da década de 70. Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à necessidade de superação da concorrência. Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma década.35 conclusão Redução de Custos Consideração e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderança liberal Imagem no Mercado Orgulho da organização Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO. existem pessoas precisando de trabalho. algumas pistas eram dadas. ou o desenvolvimento de suas capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos.

Nesse sentido. 7): A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas. Para Lacombe e Albuquerque (2008. e que não estão relacionados à natureza subjetiva das atividades dessa função. Desde 1984. não só estão medindo as práticas do setor de recursos humanos. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria formação do profissional de recursos humanos. com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz. p. 2008. Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma edição especial ao tema. bem como estão medindo seu retorno de investimento. observa-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de pessoas nos resultados organizacionais. ressaltam a importância da pesquisa proposta.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão. o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas. Em relação à gestão de pessoas. que muitas vezes. Mesmo com resultados variados. não foi exposto a . Com o passar do tempo e implementação de novas práticas gerenciais. o tema da avaliação tornou-se relevante. acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de recursos humanos. Periódicos acadêmicos como The Academy of Management Journal (1996). ALBUQUERQUE. p. 6). (LACOMBE. em uma mudança de visão dos conceitos. o autor aponta alguns dos principais problemas em gestão de pessoas. as dificuldades de natureza metodológica. posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda maior investimento. Antigamente a realidade era outra.36 2.

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conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana. Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos funcionários. A fórmula do HCROI proposta pelo autor é: HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios) Ordenados e Benefícios

Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudança Tela do computador referente às faturas redesenhadas e funcionários do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o serviço ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor número de ligações dos contadores dos clientes melhora a reputação; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posições relativas à contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contratações Redução do tempo Queda no número clientes: custo médio para obter um de resposta e tempo de reclamações novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas médias telefônico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os retenção dos Indicações de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistências técnicas clientes, que gastam uma média de US$ XXX. Não computado: melhora na reputação de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Análise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.

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Avaliação da Estratégia de Gestão de Pessoas

Levantamento,Disseminação e Análise dos Indicadores

Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas

Avaliação da Área de RH

Avaliação das Praticas de Gestão de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa. A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por paradigmas de avaliação em recursos humanos. Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

p. os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros. este mito é uma das causas prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida. a não ser muito subjetivamente. 2005). (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. estabelecendo-se índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker. Huselid e Ulrich. Para isso. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha. muito difundida entre os profissionais.40 muitas vezes. Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos). O monitoramento dessas práticas é importante para controles rotineiros. principalmente em relação a custos. e mensuração de resultados de programas de gestão do conhecimento (Skyrme e Amidon. Conforme afirma Fitz-enz (1984). Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos humanos. proposta por Sussland (2001). Porém há estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão de Pessoas. Mesmo não se tratando de um assunto novo. Ainda segundo as mesmas autoras. Existe uma falsa crença. Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. 4). sobre a avaliação dos resultados em . mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção. 2001). não é fácil relacionar os programas de Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. 1998) são importantes referenciais deste tipo de estudo. atualmente tem sido pouco investigada de forma científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. Ainda assim. ao contrário do que ocorre com outras atividades da empresa. Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis. mas estão ainda abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia organizacional. como por exemplo. seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização. a avaliação de resultados de programas de Gestão de Pessoas. 2005. algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão acompanhando práticas de gestão de pessoas. explicada também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área. a promoção de vendas. chegando a coletar dados sobre as operações do dia a dia . de que os resultados da área não podem ser avaliados.

que analisou 750 empresas norteamericanas e européias. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos. 2001). Foram identificadas cinco categorias de abordagens temáticas.Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta família. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE. do Canadá (Brown. Merecem destaque. de 1999 a 2001. aplicando-as ao caso da gestão de pessoas.Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do Balanced Scorecard para a gestão de pessoas. no período de 1999 a 2002.Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa. As famílias identificadas foram: 1 .Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas na empresa. Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. adotando uma abordagem desenvolvida pela própria empresa. e adequada à sua cultura e processos internos. (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual. 3 . O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma . A categoria “abordagem temática” foi analisada classificando os artigos em famílias. de acordo com o modo como a avaliação de resultados foi estudada. 2 . estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. (2) o EVA – economic value added. pela originalidade. conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos.41 gestão de pessoas. 5 . definidas arbitrariamente. e mapeou suas práticas de RH. ou que apresentavam casos de sua utilização. os trabalhos que propõem metodologias para avaliação de intangíveis. 4 .Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas: artigos que propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das empresas. que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos. correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal. destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide. uma empresa do ramo de eletrônicos.

Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa. . o feedback e o aprendizado estratégico. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gestão de pessoas. Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984. o planejamento e estabelecimento de metas. dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliação dos resultados. Huselid e Ulrich (2001). Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker. destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação para monitorar os aspectos quantitativos de RH. buscam-se interpretações que estão além do enfoque financeiro somente. 2001). por meio de indicadores quantitativos. a comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas. Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2. O autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. o retorno sobre o capital empregado. em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations.42 empresa. Neste. alinhando as iniciativas estratégicas e. apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos. no „Aprendizado e Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas. garantem a capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa atuação. para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados das empresas. Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa. por fim. Dentre os processos levantados. Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. No segundo enfoque. nesse sentido foi determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos. Da análise das pesquisas acima.

Ao mesmo tempo. um sistema de avaliação da função RH no tempo. podem valorizar sua posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”. desta maneira. a sua implantação traz vários benefícios à empresa. o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área de recursos humanos. mantendo. como qualquer outro profissional da organização. 8): “Os profissionais de Gestão de Pessoas. Segundo Oliveira e Limongi-França (2005. produtos que influenciam diretamente à implementação da estratégia. que não exercem efeitos estratégicos. As tentativas de se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das . Deve também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados. recursos humanos deve ser uma função que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. Por fim.43 Financeira Retorno sobre capital empregado Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário Quadro 2 . p. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de valor. traria a possibilidade de avaliação das contribuições dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa. Dentre os principais. e rotinas.Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996) Segundo o modelo proposto. Faz também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos.

sendo divididas em 3 categorias: pequena. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração). de seus times na empresa. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. o material de pesquisa para elaboração do Guia. Utilizaram um método exploratório– descritivo e chegaram a algumas conclusões. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. publicado na revista Administração Contemporânea.Exame .As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar.44 equipes. como. por exemplo. já foi alvo de discussões em artigos científicos. desde 2006. em que em uma política de atração e retenção de talentos. o desenvolvimento e consequente recompensa.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A . Com um universo de mais de 550 empresas participando. que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997.EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A . enfatizam mais o orgulho do . Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de pessoas. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar. baseadas na análise dos dados. sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizações. Esta instituição de ensino superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa. nos respectivos anos. A pesquisa em epígrafe. de Tolfo e Piccinini (2001). a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil. 2. Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho. na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva. 1999 e 2000. as condições mais atraentes para os trabalhadores. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram. A Fundação Instituto de Administração (FIA). fazem parte do processo. e está na sua 14ª edição este ano. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). As empresas mais bem avaliadas pelos funcionários. média e grande porte. com base em dimensões que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos.

É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. Quanto às diretrizes da pesquisa. ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas.IQGP .7) + (IQGP x 0. . Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com fins editoriais. Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevância.IFT . tal traz informações a esse respeito. ela apresenta algum referencial teórico em cima de autores em gestão de pessoas.2) + (Visita x 0. baseando-se para tanto em um laudo técnico fornecido a este autor pela FIA. Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas. o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral.1).Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. baseados em estatística para a tabulação dos dados. percebe-se que os seus métodos e procedimentos são transparentes. foi a oportunidade de carreira e treinamento. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. . . além da nota da Visita*.45 trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000. Quanto ao embasamento teórico. representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. em que expõe toda sua estrutura e desenvolvimento.IQAT . A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices percebidos nas etapas da pesquisa: .

pessoa-estratégia. cultura vencedora. E também pessoa-gestores. Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento. . retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais. através de uma seleção randômica. programas de treinamento. que são: expor os membros as mesmas características estruturais. liderança. sendo classificados nas seguintes categorias que compõe o índice: Identidade. Investiga-se também as fontes para desenvolvimento de clima organizacional. pessoa-outras pessoas. equidade. reconhecimento. bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas. Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos.Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivação: dinheiro. influenciando no clima organizacional. pessoas-processos de gestão e pessoatrabalho-processo de trabalho. (TEIXEIRA. os funcionários são escolhidos aleatoriamente para responder o questionário. oportunidade na carreira. Depois da inscrição da empresa. 2002). . citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976). Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional. Para tanto.46 * Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas préclassificadas através do resultado do IQAT. pessoa-empresa-empregadora. fazem um recorte histórico. A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. onde são estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa. aspectos sociais. pessoaempresa-negócio-produto-cliente. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. práticas e processos de seleção. Satisfação/Motivação. no tocante aos seus desafios. apoio percebido e expectativas da organização e dos empregados. Essas relações causam impacto no comportamento dos empregados. o trabalho e perspectivas de crescimento. A pesquisa apresenta 4 categorias: . respaldados em Schneider e White (2004).Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa.

desenvolvimento e cidadania empresarial. O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados. Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas. práticas que estimulem a formação de lideranças são muito importantes nas empresas. (CASADO. a afirmativa que os líderes de percepção e discernimento. Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de qualidade). 2001). quanto manutenção (ALBUQUERQUE.Liderança: . aplicação. São eles: . É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez e credibilidade). gestão por competências).Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração. . a equipe se torna mais criativa.está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas formas. . que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração.Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com questões de conteúdo e de processo. 2002). . Neste enfoque ocorre a avaliação . saúde. motivação e habilidade para comunicar a dedicação e compromisso com o grupo.Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. RAMOS. inclusive nas relações do trabalho. (ARRUDA. ARELLANO. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA.Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado clima na organização. Busca-se em Schein (1989). Quais estratégias resultam em processos de tomada de decisão. 2002).47 Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e desejo de contribuir com a empresa. carreira. do antigo departamento pessoal até hoje em dia. 2002). para tanto. Diante desta. . pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. é preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados. Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas. WHITAKER. em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar.

influenciam à produtividade. Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo é motivo de estudo. necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho. em uma tentativa de não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas. Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000. Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade. desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu posto de trabalho. p. Este cenário demonstra que as organizações estão implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho. Parece algo lógico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho. o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações sociais nos locais de trabalho". as práticas de gestão estão mais sofisticadas. vislumbrando possibilidades futuras na organização. mas na prática não é algo tão simples assim. Em análise abrangente. 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho. percebe-se que a preocupação da pesquisa está permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas. das mais variadas formas. sendo que a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida. p.156) “é inadmissível falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de trabalho. na tentativa de gerar clima organizacional saudável no ambiente produtivo. nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006. o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na classificação entre as melhores. reconhecimento pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função. sua revelação e articulação com a produtividade. . Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da empresa. com seu chefe e com seus colegas. Isto significa que a relação empregado-empregador está em alta. Como apontam os números da pesquisa analisada. incentivá-las para que se tornem constantes. bem como. em que obtiveram os seguintes resultados com relação às variáveis pesquisadas: • Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem .48 da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e ambiental onde ela está inserida.de um aperto de mão até premiações salariais e folgas.

25% das políticas e práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista. num clima dentro da organização muito mais agradável. motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem competitiva. com o trabalho. A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde e desenvolvimento. pessoas felizes. Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de pessoas. sendo um componente importante para a empresa. composto por 70% da percepção dos funcionários.79 78. o autor. seria esse o modelo que procuraria estimular”. indicador de favorecimento competitivo. sendo um estado de espírito. mostrando um amadurecimento desse setor. A felicidade. 19 * Índice oficial das melhores. ** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa. até bem pouco tempo atrás preterido em relação aos outros segmentos da empresa. Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo Ainda segundo Amorim e Campos (2002). com o chefe e com os colegas. em suas conclusões.12 66.20 60. reter talentos na tentativa de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva.04 82. 150 melhores empresas para você trabalhar. não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem- .02 76. p.25 Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82. a felicidade é uma delas. apontam que dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente.66 83. 2008.41 Fonte: Revista Exame. Nos estudos de Fromm (1983). Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa Nota 2006 2007 2008 Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74. • Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está relacionada com a produtividade. Com práticas de gestão mais sofisticadas. *** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa. dentre suas conclusões. afirma que “se eu fosse administrador.49 • Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas existe relação com a produtividade. mas sim. as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de seus times como forma de atrair.11 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) *** 52. permite ao trabalhador o desenvolvimento de suas ações laborais.

surge outro desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor.50 estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas na pesquisa. Quanto maior a empresa. os maiores desafios dos executivos dos recursos humanos. além de um bom ambiente para trabalhar. em 2007. Para exemplificar essa situação.o desenvolvimento de seu time. em 2008 este número cresceu para 85%. pode-se citar o caso da AON. portanto. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional e seus empregados. essa categoria subiu mais de 15%. Neste cenário. Na pesquisa realizada em 2008. Vale para eles. empresa de consultoria de seguros com sede em São Paulo. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz todo sentido no atual cenário econômico. portanto. estão centrados na atração. Os instrumentos de desenvolvimento (cursos. Após a primeira tarefa. uma empresa que dê suporte para seu crescimento profissional e pessoal. a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas: há uma carência de talentos no mercado. 55% das empresas afirmaram promover palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças. menos ela paga em média a seus colaboradores. somando a estes a atração também acirrada no mercado. Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas. treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos. Por exemplo. Com momentos de retração e expansão dos negócios. Entre 2007 e 2008. O seu setor de RH precisa se desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. mais que o bem-estar físico de seus profissionais. tornam-se cada vez mais interessantes. uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para suas companhias . A saída encontrada é desenvolver esse empregado dentro de casa. que são a formação e retenção de profissionais. mais até do que a remuneração e os benefícios oferecidos. mostra a média . aumentam sua empregabilidade. A pesquisa explicita também que. Na medida em que eles aceleram o crescimento do funcionário e.

.51 salarial em empresas: Pequenas: R$3. enquanto companhias maiores se apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos. A explicação está justamente neste ponto. Médias: R$2. e Grandes: R$2.00.00.140.713. (Revista Exame 2008. p. 56). a grande estratégia das pequenas empresas acaba sendo o salário.00.898.

. Para tanto utiliza-se o método indutivo. sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do corrente ano. Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo. tipo de instrumento. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. 32): “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. ou seja. Já. p. A pesquisa proposta neste trabalho busca investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil Veículos Ltda. apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso.. A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de 2008 a 2010. situada em Curitiba . especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. em que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas. 3. apresentação da empresa) e os procedimentos para a coleta de dados e análise dos resultados.52 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada no estudo: tipo de estudo. quanto à problemática apresentada. o estudo configura-se como sendo de modelo exploratório. que.1 MÉTODO Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa. Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho caracterizam-se como um estudo de caso. local avaliado. 3.PR. população.2 TIPO DE ESTUDO O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus objetivos. o método de abordagem científica. população. cronograma de pesquisa. segundo Yin (2001.

3. O instrumento foi testado em uma empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de entendimento ou de qualquer outra ordem. bem como.53 3. composta por dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais. 196 executivos. todas as demais práticas de Gestão de Pessoas. equipamentos de construção. atualmente possui 3000 funcionários. segundo o Guia Você S/A .36 anos. 3. A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil. uma vez que. Segurança e Respeito ao Meio Ambiente. sendo que funcionou sem nenhum problema.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA A empresa instalada em Curitiba – PR. estes setores são responsáveis pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionários da empresa. A população foi escolhida com base no setor que trabalham. apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres.Exame de 2008 a 2010.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário composto por duas seções e três partes distintas. tempo médio de empresa 10 anos. no caso o RH da empresa e também os gerentes. O grupo atua na fabricação de mercado caminhões.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe há 83 anos. .3 POPULAÇÃO Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH. de origem sueca e está atuando no Brasil há 30 anos. motores marítimos e industriais de última geração. Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos: Qualidade. idade média dos funcionários . ônibus. 3.

. e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa Você S/A e Exame. o intermediário é o neutro e os dois seguintes. existe uma questão aberta. isto é. em que vem acumulando prêmios todos os anos. uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis.54 A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert. com junções de perguntas fechadas e abertas. A terceira parte do questionário é composta por uma questão. Nesta seção para cada questão fechada. possui cinco (5) questões fechadas. favoráveis. A segunda seção. ou seja. também em escala Likert. O funcionário tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas. sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis. analisada qualitativamente.

55 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados. Na pergunta aberta.19% são favoráveis a afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura organizacional das empresas. mas hoje essa realidade mudou. 76. Segue a resposta de um dos entrevistados: . também acreditam que têm a sua importância no contexto organizacional. mas a tecnologia também deve andar junto. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 60% 50% 40% 30% 20% 9. associada os funcionários. sabem que certamente enfrentarão problemas futuros.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) De acordo com os resultados estatísticos.81% 52. até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e em prol de uma melhor „performance‟ organizacional. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e Smith (2001). era baseada nos equipamentos e nas tecnologias.29% 23.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 14. porque senão. os mesmos geraram informações que são analisadas a seguir.38% Gráfico 1 . dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das organizações do futuro. Questões da seção 1: 1 .A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. O diferencial está nas pessoas.

Resultados práticos e mensuráveis dessas ações. estará muito . porém como afirmam Becker. No caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração empresarial.56 “Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. pode se perceber que os funcionários não têm a menor dúvida disso.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta. políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas. Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e aumentou de importância significativamente nos últimos anos.81% 76. 40) é preciso desenvolver uma série de medidas para provar está contribuição estratégica. Na questão aberta associada. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Eu não tenho a menor dúvida disto. estratégicas. traz uma vantagem competitiva para a organização? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 0% 23. p.19% Gráfico 2 . Uma organização que paute suas ações. enfatizando que uma organização pautada por estes princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro.Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. Huselid e Ulrich (2001.” 2 .

reconhecido internamente. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. e segundo lugar ligeiramente a frente os que acham certa essa política. Verificou-se também que a palavra „regalia‟. e identificado nas árvores de . agregador de valor.57% 38.57 mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje.” 3 . Os talentos devem ser identificados. aquele que vai resolver quando o time estiver numa situação difícil. Se é um talento.1% 33. frente aos demais funcionários. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 28.A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. sendo recompensado naturalmente por meio de uma política de meritocracia. pois eles agregam mais valor para a organização. até possuem algumas regalias.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos. mas especialmente os desafios de amanhã. elas buscam mesmo é a igualdade para balizar as relações nas organizações. desenvolvidos e acompanhados.33% Gráfico 3 . Essa questão não está bem clara para o funcionário. em que os mesmos são tratados de forma diferenciada. não agrada as pessoas. na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser atraído e desenvolvido. A política de meritocracia da empresa irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário. mesmo se fazendo analogia com um craque do time.

” . Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado anteriormente.48% de favoráveis à afirmação e os outros 9. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.52% são indecisos. certamente. Nessa questão é necessário ressaltar que segundo (GRETZ. A questão é se a empresa o vê como um “talento”. o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma área que possui uma habilidade maior.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 38.” 4 .Os talentos dentro da organização são muitos importantes. “talentos” sob a sua própria análise. por princípio. Talento em alguma área.1% 52. Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um talento.38% Gráfico 4 . 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor. 60% 50% 40% 30% 20% 9. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno que ele traz dentro para organização. Todas as pessoas são. conquistará espaço e o pacote de recompensa naturalmente será diferenciado.58 sucessão da empresa. o que se pode questionar então se esse talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento. em alguma coisa. porque trazem vantagem competitiva.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 90.

A organização oferece vantagens. desenvolver. de recompensa.05% 33. salários. para atrair pessoas consideradas talentos. precisa antes ser legítima e naturalmente reconhecida como uma “promessa”. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. ou estão jogando dinheiro fora. de desafios. aplicar.59 5 . Na questão aberta sobre o assunto.62% Gráfico 5 . Acreditar na promessa seria o principal fator de atração. sendo 33. crescimento pessoal e profissional. presidente de empresa Americana de recrutamento. percebe-se que os funcionários vêem a empresa como uma promessa de carreira. 2002). O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. benefícios. recompensar.Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão teve 66. Esses resultados confirmam o que Chiavenato (2004. As pessoas precisam enxergar nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira. (HR Magazine.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair.” Jeffrey Christian. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações.33% 47.33% indecisos. de . p. diz que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos. A maioria acredita que tem essa política de atração de talentos.67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece vantagens para atrair talentos. A organização para ser capaz de atrair talentos. de outras organizações para o seu time? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 19.

29% 38.52% 14. Mesmo estando juntos. (2002) entrevistado pela Revista HSM Management. pois são coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual funcionário‟. Depois. estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em gestão de pessoas.Estatística da questão 6 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham correta a indagação feita. uma promessa). visando sempre o atendimento das necessidades individuais do funcionário. já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa. bem como os objetivos organizacionais da empresa.39%. por meio de ações efetivas e satisfatórias. Nossa empresa é realmente percebida como uma promessa”. Atrair e reter.1% Gráfico 6 . os verbos são tratados distintamente. Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9. 6 . sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com 52. enfim. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela promessa. afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações”. devem mostrar como as .60 crescimento pessoal e profissional.1% 38.A organização oferece vantagens para reter seus talentos. O especialista em liderança Stephen Covey.

a maioria.81%. p. percebe-se que um bom ambiente de trabalho. a empresa precisa representar uma “promessa”.81% 19. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento”. coerência e consistência devem ser os ingredientes básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas. Constância de propósitos.05% 4.61 necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e.O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 23. assim. neste caso. Se para atrair talentos. Discurso e ação devem estar alinhados. Segue a resposta de um dos entrevistados: . para retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade (senso de realização). um pacote de benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si. Na análise qualitativa. (COVEY.” 7 .38% Gráfico 7 . 2002.Estatística da questão 7 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Apesar do número de indecisos de 23.76% 52. mais de 50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração. 1).

29% 61.9%. desde elementos do ambiente de trabalho.62 “Talvez seja o principal. pois se o salário não é o principal fator. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. na produtividade.Estatística da questão 8 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão vem complementar a anterior. para qual fator seria. oportunidades de crescimento ou um plano de saúde. Na questão associada aberta. Representam na verdade benefícios e trazem satisfação. além de proporcionar um ambiente mais criativo. trazendo logicidade nos resultados. preferindo o pacote de vantagens. Aponta que um pacote de vantagens é muito melhor que um bom salário para 61.76% 0% 19. os respondentes foram enfáticos. mas há outros muito importantes.05% 14. que segundo eles são vistos como QVT. pois este representa muito mais. tem grande peso. por exemplo. Os benefícios e status da posição pesam bastante também. Segue a resposta de um dos entrevistados: .Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização.9% Gráfico 8 . A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. esta questão apresenta uma alternativa então.” 8 . No caso da Volvo o fato de ser em Curitiba.

outro é sair por causa do salário maior. Não se trata apenas de salário (fixo + variável) e benefícios. A questão aberta ajuda a entender esta problemática.38% já sentiram tentados a mudar de emprego por causa do salário e 47. à forma como as coisas são feitas. o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo.” 9 . trata-se de qualidade de vida. não os deixou sair. mas por causa dele já sentiram tentados a sair da empresa. Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição.76% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 9 . uma vez que não teve ninguém indeciso. sendo na somatória dos favoráveis 52.62% não se sentiram tentados. então os respondentes que afirmaram terem sido tentados pela proposta.Estatística da questão 9 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Estes números apontam uma particularidade. os outros itens do pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de respeito com um bom ambiente de trabalho.05% 4. Porém. Segue a resposta de um dos entrevistados: . pois considera elementos relacionados ao ambiente de trabalho.. em última análise.86% 33. Um fato é se sentir tentado. lógico.Você já se sentiu tentado a ir para outra organização. na medida em que o salário não é o principal fator. por causa do salário? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42. etc.33% 19. numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver” principal.63 “Sim. ao orgulho de dela fazer parte. etc.

Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. a forma respeitosa como todos são tratados.) percebi que eu ficaria no prejuízo. passa por programas de QVT. com competências e habilidades complexas. Necessariamente um pacote de vantagens. 33). Pode-se se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização. Legitimidade.86% 57. na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de trabalho. mais que isso. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 42.. a relação chefe-subordinado. Produtividade. inclusive com salários mais altos. ao fazer a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa oferece (por ex.14% Gráfico 10 .: o clima organizacional. Porém.64 “Não. 2007. sendo que 100% dos respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os funcionários na empresa. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA.Estatística da questão 10 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão está relacionada com a pergunta 8. Perfil do Gestor. e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento. seria um outro modelo de gestão.” 10 . etc. Já recebi várias propostas. p. . etc.

consegue-se perceber que os funcionários sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação.65 Em análise a questão aberta. Na empresa. e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de gestão de pessoas. A qualidade de vida é o que em última análise se busca.14% 23.81% 19. comprometimento e melhores resultados. possibilidade de exercício físico junto/ próximo às dependências. 1 .” A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil.05% 0% Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 11 . isso é obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível. jornada flexível.O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta 57. pacote de benefícios compatível com o mercado. etc.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) . Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.

14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil. 3 .48% dos respondentes favoráveis.O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. quando 57. 2 .Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) 90.O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .62% 42. A maioria concorda que o fator reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e pesou significativamente para a obtenção do título. nesse aspecto (TEIXEIRA.86% Gráfico 12 . 2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho. O colaborador ser reconhecido e valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante.76% 47.76% 4. apresentou-se a mesma linha de raciocínio.66 Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante para atrair e reter o talento na empresa.

onde as pessoas podem se desenvolver e especializar (ARRUDA.1% Correta Muito Correta Gráfico 13 .76% 52.48%. RAMOS. 2001). que uma empresa que pretende alcançar altos índices de produtividade oferecer as melhores condições de trabalho. Tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. nada mais normal. como fator determinante na afirmativa proposta.67 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90.38% 38. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante.76% 4.A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . o item condições de trabalho é considerado pela maioria. 4 . WHITAKER. nem sempre funciona dessa maneira. causando uma série de problemas. só que na prática. Mesmo sem boas condições de trabalho os funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema precário. Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho. tanto individuais como no grupo. A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e desenvolvimento das pessoas na empresa.

A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. seguindo uma linha filosófica que fundamenta a prática. 5 . O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa de cunho acadêmico que ora se faz. Mesmo o autor tendo colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Corroborando os resultados das questões anteriores. isto porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI.76% 52.68 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. os dados da pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada. esta também apresenta 90. bem como do setor empresarial.1% Correta Muito Correta Gráfico 14 .48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima organizacional. 2009). Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da empresa. visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno.76% 4. apresenta-se de forma inevitável e de uma maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte. não apenas do setor acadêmico.A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? .38% 38.

69

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 23,81% 38,1% 28,57%

Gráfico 15 - Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa. Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa, que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada ou permanência na empresa.

A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de forma global ao final do último gráfico. As práticas analisadas foram as seguintes: - Política de Benefícios e Incentivos - Reconhecimento e Valorização no Trabalho - Bom Ambiente de Trabalho - Salários - Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - Condições de Trabalho - Oportunidade de Crescimento da Empresa

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
14,29%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

4,76%

Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

0% 28,57%
Bom Ambiente

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

33,33%

Bom Ambiente

4,76%

33,33%

Salários

Salários

14,29%

Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

4,76%

9,52%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

4,76%

19,05%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

70

10%

15%

20%

25%

30%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 5% 33,33% 14,29%
Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

14,29%

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

14,29%

9,52%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

14,29%

23,81%

Salários

Salários

0%

Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

14,29%

23,81%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

0%

9,52%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

71

86% 42.76% Oportunidade de Crescimento Oportunidade de Crescimento 72 .50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 14.86% Reconhecimento e Valorização no Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho 4.76% Bom Ambiente Bom Ambiente 4.76% 19.05% Gráfico 21 .Classificação como 5ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Programas QVT Programas QVT 9.29% 14.29% Política Benefícios e Incentivos 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Política Benefícios e Incentivos 42.76% 4.76% 4.Classificação como 6ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Gráfico 20 .52% 9.76% Salários Salários 19.52% Condições de Trabalho Condições de Trabalho 4.05% 4.

ultrapassando inclusive o fator salarial. Classificação 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º Práticas de Gestão de Pessoas Bom Ambiente de Trabalho Salários Condições de Trabalho Política de Benefícios e Incentivos Reconhecimento e Valorização no Trabalho Oportunidade de Crescimento na Empresa Programas de QVT Quadro 6 .33% 9.52% 4. que a priori. em outro contexto poderia ser percebido como primeira opção.Classificação Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010) Com os resultados apurados.Classificação como 7ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por ordem de preferência.76% 9.76% 4.76% 4.33% 33. Esta constatação ficou alinhada com a Oportunidade de Crescimento Programas QVT .73 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33.52% Bom Ambiente Política Benefícios e Incentivos Salários Condições de Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho Gráfico 22 . a maior valorização é dada ao bom ambiente de trabalho.

não existe receita. com um dos mais baixos índices de rotatividade do mercado nacional. Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração. para manter o trabalhador motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer. na criação de empatia e de estados de sintonia. . verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais que o seu ambiente físico e material. as relações entre a organização e o funcionário. certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de vanguarda. Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de gestão que governa com base na gestão das emoções. Isso fez com que a empresa adotasse a máxima: “quem entra não sai”.74 estatística feita de cada questão. como já foi visto. mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas (Goleman. A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Ficou explicitado. Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas. Boyatzis. Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que. refletindo de forma direta nas relações no trabalho. que um rol de práticas de gestão de pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que compõem esse bom ambiente de trabalho. mas um caminho que passa necessariamente pela valorização do capital humano. Mackee. requisitos que vão além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos). onde permanecem durante seu período de labor diário na empresa. cerca de 3%. Onde um modelo não existe. programas de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. 2002). não apontando o fator salarial como preponderante na questão de atração e retenção de talentos na empresa. mas alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam a Gestão de Pessoas. Uma vez que o conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo de gestão. Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas práticas de gestão. seguindo de forma geral uma coerência dos respondentes. motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional.

ele é responsável pela sua carreira. os trabalhadores das melhores empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário maior. a tarefa é então identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa. A empresa reconhece que as pessoas não chegam prontas. Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil.75 mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. apontam que a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente atrativas. possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho. retendo assim seus talentos. que em entrevista. ou seja. alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida. O RH da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado. . sendo mais importante um bom ambiente de trabalho. ratificam a pesquisa de clima organizacional da revista Você S/A e Exame. seu desenvolvimento depende de si mesmo. lapidar o talento que cada um possui. Também os resultados obtidos. reconhecidamente como a principal virtude da empresa.

todos as respostas foram contrárias. uma vez que. O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de clima organizacional do país. sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de . com uma pesquisa de cunho puramente científico. onde por meio de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu retorno. ser recompensado por agregar maior valor a empresa. Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas nacionais e estrangeiras. A análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos resultados da revista. Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela revista. deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres. porém o seu tratamento enquanto trabalhador. o que se torna necessário então. que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo. é a identificação e o desenvolvimento desse talento. em que ele tem possibilidade de crescimento dentro da empresa. pautou as ações da pesquisa. ou até mesmo com fins meramente informativos e comerciais. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade maior em determinada área. Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o talento na empresa.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de caso. verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração. o problema foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das empresas no mundo. ou seja. No capítulo 2. como de linha editorial. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟. apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de importância para os trabalhadores.76 5 CONCLUSÕES A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos. apontando que deve existir uma política clara de meritocracia. bem como o grau de importância entre eles.

A partir disso. também afetariam o resultado final do grau de importância. porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa. Como consideração final. . que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores. Foi também proposto como um dos objetivos.77 retenção de talento. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado cada vez mais globalizado. sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos. Depois de muitas tentativas sem sucesso. pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional. pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se tornar uma empresa altamente atraente no mercado. Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom ambiente de trabalho foi feita. pois foram negadas quatro vezes. então não estavam permitindo a ninguém mais. portanto. sendo que os resultados obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de rotatividade no Brasil. pode-se dizer que a empresa pesquisada para atrair. caso contrário. realizações de pesquisas. somente por de meio de contatos influentes foi dada a permissão e também dentro de determinados limites. e mais que isso. que um bom ambiente de trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. dentre eles justifica-se o número de participantes respondentes dos questionários. uma empresa que consegue reter seus talentos na organização. a prática de gestão mais votada foi um bom ambiente de trabalho. desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes. levantar o grau de importância para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na empresa Volvo. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa. devido ao destaque que a empresa Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado empresarial. Pode-se se destacar. Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e desenvolvimento da pesquisa junto a empresa. Dentre os resultados obtidos.

levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de outras empresas. . pode-se propor um quadro esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os talentos na empresa. Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas.78 Como sugestão para trabalhos futuros. por meio de um estudo multicaso.

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Questionário de Pesquisa .85 APÊNDICE A .

CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES PONTA GROSSA .2010 .86 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .

Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa questão. treinamento e gestão de pessoas dos Recursos Humanos. Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento. As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema proposto e a sua visão a esse respeito. O preenchimento do questionário não deve demorar mais do que 15 minutos. Pesquisa de cultura organizacional O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção de talentos na organização. responda todas as questões o mais honestamente possível. através da obtenção de informações a esse respeito.87 A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de questionário estruturado. considerando suas variáveis determinantes. com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta performance. Suas respostas serão mantidas em completo sigilo. Não existe nenhuma “pegadinha”. . Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco de perguntas. Obrigado pela colaboração. Por favor. Leia as questões cuidadosamente.

deverá representar a realidade dos fatos. contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas. de múltiplas escolhas. pois o mesmo ao seu final. Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado. você não gastará mais de 15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. após a tabulação dos dados. o diferencial está nas pessoas. a respeito do assunto proposto. 1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. responda a questão subjetiva associada.1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique 2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. obrigado pela sua participação. Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais representa a sua opinião e sem seguida. mas hoje essa realidade mudou. e tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos.88 SEÇÃO 1 Antes de tudo. traz uma vantagem competitiva para a organização? . agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 1. responda cada questão de acordo com a realidade da empresa.

frente aos demais funcionários.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique 4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes. porque trazem vantagem competitiva. onde o mesmos são tratado de forma diferenciada.1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique .1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a organização? Explique. competitivara 3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”.89 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2. até possuem algumas regalias. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. pois eles agregam mais valor para a organização.

prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6. para atrair pessoas consideradas talentos.1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de outras organizações? Explique 6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos.90 5) A organização oferece vantagens.1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talentos ? Explique 7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta . de outras organizações para o seu time ? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5.

91 7. por causa do salário? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 9.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização? 8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 8.1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez ou deixou de fazer? Explique ? Explique 10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização. .1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom Salário? Explique ? Explique 9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização.

levando em consideração este fato.92 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 10.A em 2008. 2009 e 2010 a Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil. responda: 1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os colaboradores na organização? Explique ? Explique SEÇÃO 2 Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma questão para você colocar em ordem de importância. algumas práticas de gestão de pessoas. De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S.

93 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7. em sua opinião as práticas de Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas: ( ( ( ( ( ( ( ) Política de Benefícios e Incentivos ) Reconhecimento e Valorização no Trabalho ) Bom Ambiente de Trabalho ) Salários ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ) Condições de Trabalho ) Oportunidade de Crescimento da Empresa .

94 ANEXOS A .Termo de Autorização da Pesquisa .

95 .

Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .96 ANEXOS B .

.................................... 8 4... Regras para participação na pesquisa e inscrições............2 Diretrizes da Pesquisa ................. 5 4.............................................................................................................................................4 Cálculo da amostra mínima ...... 3 2............... 18 5.....................1 Parceria FIA / Você S/A .................. 2 1..............................3 Lotes de questionários.................. 12 5................. 4 3.............................................................1 Critérios de classificação das empresas .....................................................3 Os Índices da Pesquisa......................... 19 1 .............................................. 17 5........................2 Pontuações por categorias..............................1 Critérios de elaboração ........... 17 5... 8 4....2 Composição do Índice............................................. Descrição da Pesquisa...................... 2 1.........................................................................................2 Composição do Índice.............. 4 3................................................................................................ 18 6......................3 Fundamentação teórica ........................................................................................................................................3 Fundamentação teórica .3 Quais empregados podem responder ....................................................................................................5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima .......................... 4 3........................................................... 9 4........................................................................................................ Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP ............................2009 Sumário 1...................................2 Formas de inscrição ...............................................................................................................4 Cadernos de Evidências (Book)................................ Visitas às empresas .......... 3 2....................................................................................................................................................................................................... Metodologia .. 17 5.................................................... 3 2............................. 2 1.................... 17 5............................ 9 4................................................1 Critérios de elaboração .............1 Quais empresas podem participar ........Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A ................................. 4 3....... 2 2............................................. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT ..................

Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. o material de pesquisa para elaboração do Guia. A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira. sem perder sua perspectiva global. Ao final do processo seletivo. 1. preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa. 2 . as empresas participantes recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação. desde 2006.2 Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia: Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados. A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. Joel Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e. administram uma base de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. ao mesmo tempo. 1.1 Parceria FIA / Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA). Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas.1. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA.3 Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices: IQAT . por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). Descrição da Pesquisa 1. Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil.

7) + (IQGP x 0.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados.2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas: Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados. Regras para participação na pesquisa e inscrições 2. todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por funcionários de todas as empresas do grupo. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios. inclusive os de filiais.IQGP . Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. além da nota da Visita*. no máximo. 2. mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis. No caso. Podem participar. Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas através do resultado do IQAT. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. 3 . estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa.2) + (Visita x 0.1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos. 2. três divisões de negócio. Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima.1). IFT . além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade.

3. Através dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações: PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA EMPRESA/ INSTITUIÇÃO EMPRESA/ ESTRATÉGIA EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE EMPRESA/ EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados. todos os empregados podem responder à pesquisa (formulário do empregado).3 Quais empregados podem responder Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT 3.2.1 Critérios de elaboração As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepções. As 64 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma: 4 .2 Composição do Índice Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados das empresas participantes. Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias: Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento 3. com exceção de terceiros que não trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários.

1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK. principalmente em relação aos desafios. cultura vencedora. 2004). As categorias 1. bolsas de estudo. 1986). como: apoio organizacional percebido (EISENBERG.9% 23. Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa.3 Fundamentação teórica O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros. e não na fala da alta administração ou na documentação oficial. preocupações e percepções dos empregados. reconhecimento. eqüidade. 1985). três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas. retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização. ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA. que é utilizado para compreender as necessidades. PUGH. WHITE. Para Schneider e White (2004).Categorias Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento Outras (sem pontuação) Total Número de questões 9 30 15 10 4 68 Percentual sobre o total 14. HUNTINGTON. 2002). programas de treinamento.4% 15. Práticas e processos de seleção. liderança. 5 . por exemplo. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960.6% 100% 3. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER. a estrutura da organização (PAYNE. oportunidade de carreira. O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia.1% 46. A literatura mostra diversas definições.

A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente físico (segurança. também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO.) Processos de gestão (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona) Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações: 6 . além de buscar modos de satisfação distintos. e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. à sua forma de pensar e agir. A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores: Instituição Estratégia Negócio Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Instituição Pessoa / Estratégia Pessoa / Negócio 2. aspectos sociais. equipamentos etc. diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e. SCHNEIDER. Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS. 2002). o trabalho em si e perspectivas de crescimento. Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas. ou seja. Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho. diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro. o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais. De acordo com essa abordagem.Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia. 1990).

motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo. do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro. articulando e vendendo novas visões e conceitos. criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo) Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação: Pessoa / Gestores 4.Pessoa / Empregadora Pessoa / Outras Pessoas Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Processos de Trabalho 3. é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade. força emocional. 2001). WHITAKER. Segundo Eboli (2002). um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. então a equipe se torna mais responsável. habilidade para influenciar “redefinição cognitiva”. mais criativa. RAMOS. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito. em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. além de interesse próprio. Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador. líder militar ou industrial. Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. 7 . habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. cria determinado clima na organização.

estabilidade. autonomia de manutenção. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educação corporativa Oportunidade de promoção Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Gestores 4. credibilidade. realidade. Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos.A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual. pessoal e profissional na organização na qual trabalham.1 Critérios de elaboração O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade. Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. veracidade. 8 . sustentabilidade. abrangência e modernidade. Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo. os quais são definidos a seguir: Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há evidências de sua solidez. considerados formadores de opinião. considerando a harmonia das relações sociedade-natureza. foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP 4. Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas. Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema.

atinge terceiros. pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. em diferentes níveis. é preciso que elas sejam conhecidas por todos 9 . É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo. Estratégia e Gestão A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal.3 Fundamentação teórica Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm como base a literatura sobre o tema. 4. para tanto. Relações humanas. Além da formulação.Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes níveis hierárquicos. As categorias 1.2 Composição do Índice O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise: Categoria Estratégia e Gestão Liderança Remuneração Carreira Políticas e Práticas Saúde Desenvolvimento Cidadania Empresarial Percentual em relação ao total de pontos 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 4. e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos. Gestão por competências. é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação. buscando eficácia a longo prazo. As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização. estagiários e a sociedade em geral. Gestão estratégica. considerados formadores de opinião.

encontrar formas de comunicar claramente a estratégia. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender 10 . 3.os empregados. A gestão de pessoas deve. que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade. ser facilitador e mentor. permitindo a contrapartida. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. têm condições de sustentar sua folha de pagamentos. 2. Salários acima da média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não conseguem se sustentar. desse modo. As empresas. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. portanto. entretanto. O líder tem papéis diversos. Remuneração A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações. os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa. ARELLANO. a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização. Uma remuneração acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK. é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos. O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. como desenvolver competências em sua equipe. Portanto. Políticas e Práticas a. Diante da importância dos líderes nas empresas. torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo. causando um grande problema social. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e. inclusive no trabalho. MALSCHITZKY. 2006). 2002). e também criar novos líderes. ou seja. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. 2002). aplicação. contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas.

Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão. ou seja. para se desenvolverem. todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. algo que a pessoa levará para sempre consigo. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador. na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. segundo pesquisas da FIA desde 2000. Um aspecto relevante neste fator é a inclusão. Saúde Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada. b. A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica. principalmente no que tange à sua família. As pessoas. se estende também ao psicológico e social. devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive. qual é a população abrangida pela ação da empresa. A carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). Desenvolvimento Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas.necessidades básicas dos trabalhadores. Quanto maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de competitividade e maior a contribuição social da empresa. ou seja. c. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. 11 . A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico. pois é algo permanente. d. É também uma ação social relevante. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho. é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa.

de preferência contínua. deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. A empresa deve preparar um sumário. Temos visto com grande preocupação. Formatação e Limites As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionário da empresa. ou seja. 4. É importante lembrar que o envio desse material.4 Cadernos de Evidências (Book) Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de Pessoas na empresa. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book. ou seja. isso deverá ser claramente explicado. incluindo figuras.4. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares. gráficos e tabelas. empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. a empresa é desclassificada. em papel formato A4. um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa. 12 . Os anexos não serão analisados. entretanto. O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas. indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa. Embora não obrigatória. Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. caso não enviado. Se um item não se aplica à empresa ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas. As páginas devem ter numeração seqüencial. em papel e em meio digital.5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior). é obrigatório e. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior). com margens de 1. O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi declarado no formulário da empresa. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta.

disseminar e avaliar a internalização das suas estratégias de negócio. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA. principais produtos): sem numeração Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário): sem numeração Anexo: Código de ética e/ou de conduta. bem como seus anexos (impressos. Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Estratégia e Gestão Por meio de evidências.As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de evidências. nesta ordem: Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem numeração Sumário (índice): sem numeração Breve descrição da Empresa (negócios. CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO 1. indicar: Missão. visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas. Estrutura e Conteúdo O Book deve conter tópicos. DVDs etc. Práticas formais para definir. Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas formalmente definidas. Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados. CDs. 13 .) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos. Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa. e Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Programas formais para promover o teletrabalho na empresa.

Políticas e Práticas a. Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional. indicar: Prática da distribuição de resultados e/ou lucros. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Liderança Por meio de evidências. Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. disseminar e avaliar perfil de competências para as lideranças. Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas de remuneração.2. Acesso a benefícios. b. e Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. indicar: Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho. e Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Remuneração Por meio de evidências. indicar: Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados. Como são tomadas as decisões sobre promoção. Preparação dos empregados para aposentadoria. Programa formal de recrutamento interno. 3. 14 . Política de recolocação para os empregados demitidos. Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Carreira Por meio de evidências. Investimentos formais para formação de lideranças. Práticas formais para definir. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

ações para a preservação do meio ambiente. tratamento dispensado aos terceiros) e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. d. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Cidadania Empresarial Por meio de evidências. Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo. Desenvolvimento Por meio de evidências. e Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. desconsiderando folha de pagamento. Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. indicar: Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados. Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional. remuneração de funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados.c. indicar: Modelo de Educação Corporativa. Se a Empresa tiver um código de ética/conduta. Ações de responsabilidade social em 2008. deve enviar como anexo do BOOK. Atuação organizada para a preservação do ambiente. Ações voltadas a portadores de necessidades especiais. Saúde Por meio de evidências. citando também o valor investido nesses programas. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados. Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na Empresa. e Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais. indicar: Programas voltados especificamente para o atendimento. atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários. 4. Resultados das atividades de Educação Corporativa. Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura. Treinamento e Desenvolvimento. 15 . ações de responsabilidade social. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas.

221. o quanto atinge terceiros. via correio. em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. veracidade. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs. 2. credibilidade. 4. das Nações Unidas. realidade. 18º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon 16 . 3. do que tem solidez. Gestão por competências. Relações humanas. O Book deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Você S/A e Exame Av. no menor espaço de tempo possível. Gestão estratégica. estagiários e a sociedade em geral. promover estratégias e resultados. Abrangência O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos. Sustentabilidade É a propriedade de um processo que. além de continuar a existir no tempo. coerência com a estratégia e outras práticas da empresa. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e. a empresa é desclassificada. 7. Modernidade O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. contendo uma cópia digital em cada. Consistência Estado ou caráter do que é coerente. autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças). Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro).MÉTODOS DE AVALIAÇÃO As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios: 1. apresentar. caso não enviado. estabilidade. revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade.

2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia. de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP. serão consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas. 5. 5.5. que será publicada em setembro de 2009. C. que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado. Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A. Metodologia 5.3 Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários. As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150 melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar. tem-se o algoritmo: 17 .1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: Pré-classificação Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima pré-determinada. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas).2 Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário preenchido pelas empresas. FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte. Esta pontuação representa um percentual. que será publicado em setembro. Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200. Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). B.

200 empregados o 600 homens. lotes para homens e para mulheres. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. Devese seguir a seleção randômica feita no site do Guia. então tamanho do igual a 300. então. Se número de funcionários é menor ou igual a 500.75. Se o número de funcionários é menor ou igual a 5000. lote é lote é lote é lote é lote é Após receber o lote. então: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. então amostra mínima é igual a 100. Para qualquer outro caso: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. se amostra mínima é maior que 100. se amostra mínima é maior que 190. então tamanho do igual a 200. Haverá.4 Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima. tamanho do lote é igual a 900. 50% do total o 600 mulheres 50% do total 18 . Se número de funcionários é menor ou igual a 300.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1: Empresa A tem 1.70. 5.Se o número de funcionários é menor ou igual a 200. o Porém. Se o número de funcionários é menor ou igual a 2500.65. o Porém. Para qualquer outro caso. então amostra mínima é igual a 190. então tamanho do igual a 600. de acordo com o seu número de funcionários.60. 5. então tamanho do igual a 400. a empresa deverá distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. Se o número de funcionários é menor ou igual a 500. tem-se o algoritmo: Se número de funcionários é menor ou igual a 150. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. então tamanho do igual a 500.

56% do total O lote é de 300. então tamanho do lote é igual a 300” o Lote para homens é de 133.44% do total o 250 mulheres 55.33% do total o 400 mulheres 66. as empresas pré-classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0.O lote é de 400. pois 300 vezes 44. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. pois “Se número de funcionários é menor ou igual a 500. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500).67% do total O lote é de 400. pois 400 vezes 33. conforme roteiro padronizado. Não podem participar da dinâmica de grupo: Funcionários da área de recursos humanos Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna 19 . com empregados de cargo operacional e com gestores. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0.56% é igual a 167 A amostra mínima geral é de 195. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 200. para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. pois 400 vezes 66. e entrevista com o responsável pela área de RH.65” 6. pois 400 vezes 50% é igual a 200 A amostra mínima geral é de 240.33% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 267. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 500.60” Exemplo 3: Empresa C tem 450 empregados o 200 homens. pois 300 vezes 55. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. Visitas às empresas De acordo com uma sub-amostra pré-definida. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). 44. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 133.44% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 167. 33. pois 400 vezes 50% é igual a 200 o Lote para mulheres é de 200. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0.60” Exemplo 2: Empresa B tem 600 empregados o 200 homens.67% é igual a 267 A amostra mínima geral é de 240.

a empresa pode ser desclassificada. tenha posição de chefia – mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo. na composição da mesa. Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica.Secretários de diretoria e/ou presidência Qualquer funcionário que. 20 .

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