UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

França Junior, Nelson da Rocha

Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD 670.42

Orientador Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP . nv@ o Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio. a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado. ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : z L Prof. Dr.% Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS Nelson da Rocha F r a n ~ a Junior Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO. Antonio Carlos Frasson (UTFPR) . com area de concentra~iio em Gestiio Industrial.Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO &k PPGEP ?I . em 0 o. candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo Prof. linha de pesquisa em Gestao do Conhecimento e I o a i .

Marina e Renan. minha esposa e aos meus filhos. . pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas.Dedico este trabalho à minha família: Ligia.

A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização do projeto e compreenderam os momentos de ausência. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical. marca indelével de seu caráter desde que o conheci. Antonio Carlos Frasson. representados aqui na pessoa do Sr. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa. durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão do mestrado. sem o qual certamente não seria possível a realização desta e todas as outras fases de minha vida. Ao meu orientador Prof. Dr. Secretário de Esportes e Recreação. pela sua valiosa orientação. que me permitiu a realização de várias pesquisas. pelo seu incentivo ímpar. . Marcelo Marcos Martins. em muito contribuíram para minha caminhada acadêmica.AGRADECIMENTOS A Deus primeiramente. por acreditar em meu projeto de estudo.

identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas. 2010. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Retenção. Já. . As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas. A valorização do capital intelectual. quanto à problemática apresentada. Nelson da Rocha. 2010. como instrumento na pesquisa para coleta de dados. Ponta Grossa. Talentos. o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso. Atração.RESUMO FRANÇA JUNIOR. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo. bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa. salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção. dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. e de acordo com seus objetivos. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. 118 f. são analisadas qualitativamente. Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada. na era do conhecimento. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes.

For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. 2010. . The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. Attracting. Retaining. Dissertation (Master in Production Engineering) . The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives. and currently is called the strategic management of people. Keywords: People Management. 118 f.ABSTRACT FRANÇA JUNIOR. Talents. the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. Already. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. assumes the profile of quantitative and qualitative research.Graduate Program in Production Engineering. about issues presented. and the practice of a good working environment was chosen as the first option . The research findings pointed to the identification of key aspects. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. Nelson da Rocha. as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company. Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible. Ponta Grossa. 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process. 2010. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. Federal Technological University of Paraná. this scenario has led to radical changes in the way of managing people.

.......................................39 ........25 Figura 3 .........................................O seis processos de Gestão de Pessoas..............Representação do Espaço Emocional...................................................Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.LISTA DE FIGURAS Figura 1 ..........16 Figura 2 .............

..............Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais..........Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard............................LISTA DE QUADROS Quadro 1 ..............................Análise do valor do processo...............34 Quadro 2 .......................................43 ...............Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de talentos...38 Quadro 4 Quadro 5 .........34 Quadro 3 ...............73 .................................................................Classificação Final Geral......

Performance as 150 empresas na pesquisa ... 49 .LISTA DE TABELA Tabela 1 .Evolução das melhores .

........................................................................ 62 Gráfico 9 ..................................... 67 Gráfico 14 .........Estatística da Questão nº 1 ..........................................Estatística da Questão nº 15 .......................................................... 73 .....................Estatística da Questão nº 3 ....................................... 69 Gráfico 16 ..Estatística da Questão nº 6 ... 56 Gráfico 3 ...........................................Classificação como 3ª opção .... 70 Gráfico 17 ... 61 Gráfico 8 ....................... 64 Gráfico 11 .......... 63 Gráfico 10 ....................................................Estatística da Questão nº 4 ........... 57 Gráfico 4 ....................................................Estatística da Questão nº 14 ................................ 71 Gráfico 19 ......Classificação como 6ª opção .....Classificação como 2ª opção ..................... 60 Gráfico 7 ..........Classificação como 5ª opção .Estatística da Questão nº 5 ........................................ 70 Gráfico 18 ....Estatística da Questão nº 9 .... 68 Gráfico 15 .................................................................................................... 72 Gráfico 21 ..........................................Estatística da Questão nº 2 ............... 72 Gráfico 22 ...................................... 55 Gráfico 2 ...................Estatística da Questão nº 12 ............................................ 71 Gráfico 20 ................Classificação como 1ª opção .Estatística da Questão nº 13 ........................................................................................................................................Classificação como 4ª opção ......................................................................................Classificação como 7ª opção ....... 59 Gráfico 6 .........LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 .Estatística da Questão nº 7 ........................................................................................................................Estatística da Questão nº 8 ..................................................................... 66 Gráfico 13 .....................................................................Estatística da Questão nº 10 ....................... 58 Gráfico 5 ......... 65 Gráfico 12 ........Estatística da Questão nº 11 ................................................

Associação Brasileira de Recursos Humanos .Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas .Índice de Felicidade no Trabalho .Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização) .Recursos Humanos .Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .Qualidade de Vida .Fundação Nacional de Qualidade .Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) .Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho .Qualidade de Vida no Trabalho .Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH .Organização Mundial da Saúde .Fundação Instituto de Administração .Administração de Recursos Humanos .

............................SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.............19 1..................................... DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA....................................96 .................................6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..............................52 3.......53 3...3 POPULAÇÃO........................................................1 PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................................................................................................................3 ATRAÇÃO...19 1...............................................................................................................2 TIPO DE ESTUDO............................................................................................................................................44 3 METODOLOGIA......................Termo de Autorização da Pesquisa..........3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..85 ANEXO A ................................................................................................................................52 3............Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A ...............................53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO.......................................................................................................30 2....................................79 APÊNDICE A ....................14 1.................................................2 OBJETIVO GERAL............................19 2 REFERENCIAL TEÓRICO..76 6 REFERÊNCIAS ..................................55 5 CONCLUSÕES.................................................................................4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS...1 EQUIPES ..........5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME ...........................................................53 3..........................................................................................................22 2................................................................................19 1...............2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS..........................52 3................................36 2..................................................................................4 JUSTIFICATIVA................Questionário de Pesquisa........................4 LOCAL AVALIADO.......................................94 ANEXO B ..............................................................................................................5 PERFIL DA EMPRESA.................................53 3......... .........................................................22 2......................................................................................................1 MÉTODO.................................................26 2...........................

um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. está sujeita a diversas críticas. gestão participativa. com todas essas mudanças. frequentemente existem os alinhamentos das questões organizações e da dimensão humana. portanto. Impulsionadas pelo paradigma da produtividade. Alerta ainda. que. Porém. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes é. como programas de qualidade. a orientação. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. produção enxuta. para a construção de uma visão ampliada de . Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica. 56) pode-se conceituar como: “a mobilização. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA.14 1 INTRODUÇÃO A estruturação do trabalho. alicerçadas em equipes. Perfil do Gestor. as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. o direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional”. de suma importância para o sucesso ou fracasso de qualquer organização. Está se ampliando a compreensão do lado humano nas organizações. 33). p. que tiveram um grande impacto nas organizações. Produtividade. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores. Há cerca de dez anos. Aumenta a preocupação de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. com competências e habilidades complexas. fez com que as empresas adotassem políticas de planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes. p. Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários conceitos e definições. Na esfera empresarial. é uma realidade irrevogável no contexto do trabalho atual. Legitimidade. Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). o perigo de se querer pregar a existência de um modelo de gestão universalmente adequado. tratando-se de uma questão clássica em gestão de pessoas. entre outros. Segundo Mascarenhas (2008. 2007. A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das organizações. a necessidade de sobrevivência num mercado cada vez mais acirrado e competitivo.

13) Com as complexidades e quantidades das tarefas. para a adequada gestão das pessoas nas organizações. organizar. A Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções. gerente. p. Chiavenato afirma que: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas. Conforme Chiavenato (2004. seleção. deve também orientá-los e treiná-los. chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. orientação e motivação das pessoas. cada administrador – seja ele um diretor. para administrar com eficiência suas novas atribuições. treinamento e desenvolvimento. relações sindicais. A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. planejamento de RH.15 competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas apresentados na figura seguinte: . saúde e bem-estar. (MACARENTO. remuneração. 2004 p. recrutamento. O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organização. (CHIAVENATO. mas através das pessoas que formam sua equipe. onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟ pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos. o setor de RH precisou se modernizar. 2006). segurança. etc. Um novo modelo se apresenta nesse sentido. como descrição e análise de cargos. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta. 13) para a moderna gestão de pessoas em seu trabalho. avaliação de desempenho. dirigir e controlar. O departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar profissionais. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. porque ele não realiza seu trabalho sozinho.

As profundas alterações. produtos/serviços. energia. sinergias de mudança. estruturas e redes relacionais. 2.16 Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutametno -Seleção -Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento . 15). p. 2008. p. para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação. seja esta dos processos produtivos. como também do acesso a determinados recursos estratégicos. e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1 . como competências humanas. As organizações.Aprendizagem -Higiene. . trabalho e outros. 2004. a informação ou serviços de apoio.Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato. as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preço das matérias-primas. requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo. em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE. Rio de Janeiro. por sua vez. implicam em mudanças nos padrões de competitividade. 14 As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas transformações da sociedade pós-industrial. Essas transformações propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. Como afirma Santos (2004). Ed. pelas quais têm passado as organizações.

em que o foco foi as práticas de gestão de RH . neste estudo. causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores. construindo e fortalecendo a identidade cultural da organização. caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma cultura empresarial de competência e resultado. não só na estrutura. Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. foi deste novo quadro competitivo. O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência. mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento. 2009 e 2010. com que as organizações esperam construir nesses novos tempos. na mentalidade organizacional e individual. por apresentar importância significativa no processo de crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional. tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos. utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame com ano base de 2008. é abordado nesta pesquisa. O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial. ou seja. Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna. nas políticas e nas práticas de gestão.17 Ainda segundo o mesmo autor. uma reorganização no modo de gestão de pessoas. não se esperam grandes e profundas mudanças. Assim. que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. mas. o grande problema enfrentado é atração. pelas formas variadas de concorrência. uma vez que em decorrência disso. sendo incorporados pelas pessoas. focando a atração e retenção de talentos. A partir desta. No momento. principalmente na última década. fundamenta seus valores e princípios básicos de forma consistente. O tema gestão de pessoas. o foco em avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente. baseados em maior flexibilidade. essencialmente. valores individuais e organizacionais. nos sistemas. O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a organização. segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você S/A e Exame. como alvo de pesquisas. desenvolvimento e retenção de seus talentos na empresa.

grande parte das empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. desenvolver e reter os talentos na organização. A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010. Portanto. é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do conhecimento científico como forma de contribuição para ciência. por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de atrair. como de Lacombe e Albuquerque (2008). . mostram que. através de uma busca na literatura. sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. levantar as formas de retorno financeiro em práticas com gestão de pessoas.18 na Volvo. a terceira em 2009 e segunda em 2010. e por fim. eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais práticas de gestão de pessoas. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo. Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas e seu grau de importância no clima organizacional. Observa-se também que apenas parte dos aspectos relevantes do processo é considerada. analisar com critérios científicos a pesquisa feita pela revista. E em decorrência disso a atração e retenção de talentos nesse contexto organizacional. Os resultados de pesquisas. apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de gestão de pessoas. em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa. por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo. identificam-se sete principais práticas de gestão de pessoas. identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de pessoas. o que pode ser derivado de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas. Primeiramente. apesar de ser uma preocupação bastante presente.

rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. falências e medo. Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. representado pelo retorno da produção. Mesmo em tempos de estabilidade. retornar ao seu fluxo normal.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”. doenças ocupacionais. 1. Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais. em função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. deixando suas marcas em um rastro de desemprego. em que o ritmo de . estresse.1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A? 1.4 JUSTIFICATIVA O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. O período pós-crise.19 1. as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. 1. fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim. acidentes de trabalho. Atingiu mais alguns países do que outros. também tentam minimizar seus índices de absenteísmo. Concomitantemente a isso. Esses problemas são agravados em épocas de instabilidade.

sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos entre as 1. as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas. algo sem dúvida. ficou claro à grande parte dos empresários.20 desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade. pois apresentam maior flexibilidade no que se refere à promoção de mudanças. cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Será que as empresas estão preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a Deloitte Touche Tohmatsu Limited. que muitas vezes. no desenvolvimento de profissionais. A pesquisa apontou também que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006.seu capital intelectual -. Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. vive-se na era em que o capital humano é destacado. A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo setor de recrutamento. por práticas de gestão de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho. 19). inclusive no Brasil. ao invés de simplesmente um salário mais alto em relação às concorrentes. a atração e retenção de talentos.396 corporações pesquisadas. Mostra também que as empresas brasileiras saem na frente. empresa de consultoria e auditoria. desenvolvimento e retenção de talentos”. (Revista Você S/A e Exame. Decorrente desta situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa. que os ativos intangíveis . Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande problema das empresas hoje. Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos. realizou uma pesquisa em 60 países no ano de 2006. gestão de riscos e consultoria tributária. é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. assessoria financeira. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. para tentar minimizar ao máximo esses efeitos. p. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. Mas com o passar dos anos. No entanto. 2008. preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gestão de talentos. é a atração. . necessário para o seu crescimento. estabelecida no Reino Unido e presente em 150 países. ou seja.

uma mudança da visão da empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes. entre outros.21 Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa. Empregados satisfeitos e comprometidos com a tarefa e a missão da empresa. Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não é algo novo. Alderfer. mesmo que tais ações não sejam traduzidas em lucratividade. Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT). melhorando o clima organizacional. terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. A busca é constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho. das revistas Você S/A e Exame. esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho. em um ambiente de cooperação. ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas questões de forma específica: atrair. tendem a produzir mais e melhor. Hackman e Oldhan. a melhora repercute diretamente na empresa. busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. Em um primeiro momento. Tais índices compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar. que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. desenvolver e reter os talentos dentro da organização. Herzberg. David McClelland. Maslow. Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. Além disso. . Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis no trabalho surgiram com autores como Walton. de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as empresas. elas auxiliam na diminuição de problemas do cotidiano das empresas. Assim.

pelos quais passam as organizações modernas. e o individualismo das teorias antigas da administração já não tem mais espaço. Com a globalização.1 EQUIPES O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de mudanças nas organizações. têm testificado que a formação de equipes e o seu desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras. observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais. uma vez que as equipes serão a base do desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica. Neste sentido. apontadas já há algum tempo por alguns autores. no modo de se conduzir o relacionamento humano com esses processos.22 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2. Desse modo as organizações são o local apropriado para o desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura organizacional. para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era . Hoje está em evidência o trabalho em equipe. as empresas estão. passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Os tempos passam por constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas. modificando-se. mas. característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do futuro. a mudança da cultura organizacional e de gestão de pessoas. poder e distribuição de tarefas. não somente com a maneira de se gerir os processos produtivos. Os ambientes dinâmicos. Como se percebe na afirmação a seguir: As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da .a era da Gestão do Conhecimento. numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos. As organizações. Entretanto. hoje. dos quais se pode destacar Drucker. ou seja. vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. principalmente. onde os gestores preocupam-se. de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional. pouco a pouco.

p. Com essas vantagens agregadas. comprometidas com um objetivo comum" a essência de um time é ter um propósito comum. Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. baseada em equipes.23 disseminação de idéias e trabalho em grupo. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. p. Por analogia nesta pesquisa. são as seguintes vantagens: aumento da produtividade. da organização como um todo. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time. todos são beneficiados. em que o ganho primeiro é no coletivo. os funcionários. 14). que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. Em decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente. não conseguem gerar e muito menos agregar grande valor à organização. As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho. exige-se a integração dos especialistas. 2006. Dessa forma um time é um "grupo de pessoas com aptidões complementares. realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer. busca-se um comparativo com times. maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. (Szezerbicki e Pilatti. (KATZEMBACH e SMITH. 2001. segundo Robbins e Finley (1997). . Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". trabalhando sozinhos. existem algumas diferenças básicas. onde a área esportiva traz conceitos e exemplos significativos. melhor uso de recursos. pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum. Para Pinchot (1995). Os motivos para a adoção desta política organizacional. melhora na comunicação. 8) A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. existe a possibilidade de tomadas de decisões mais rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. e em decorrência de um bom desempenho de times. A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. extinguindo a realização das tarefas isoladas.

o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. questionamento/advocacia (x). positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus negativas e frustrações. equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). 42) Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com os objetivos da organização. . e. satisfação dos grupos de interesse. 2001. tipo de organização e dinâmica de funcionamento. metas de „performance‟ e abordagem comuns. e. compromissados com propósito. direta ou indiretamente afetados. e envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. Para Szezerbicki e Pilatti (2006. p. conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós). p. que expressam a capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias. (KATZEMBACH e SMITH. Assim. Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de verdade (real team). Para se entender o conceito do que é alto desempenho em equipes. Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes são. com isso.24 Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. motivação dos colaboradores. busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998). modificado por Carneiro e Neto (2008). 10) “As equipes verdadeiras são aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros.

segundo o mesmo autor.25 Figura 2 – Representação do Espaço Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998) Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares. As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. Estes devem possibilitar uma comunicação de maneira franca e honesta. e ainda . sendo que destes. há também uma necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades. tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. Foram encontrados mais de 300 trabalhos. 2002). falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes. Ainda. falta de objetivos definidos. Ainda a mesma pesquisa. aponta que além de uma tendência crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas. cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial (CRUZ. 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo. inclinação individualista e métodos de seleção inadequados. que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa. além de atentar para a seleção dos indivíduos envolvidos. de Bejarano (2006). as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis. Uma delas.

p. motivação dos colaboradores. 10). 2. não apenas do setor acadêmico. enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização. para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional. bem como do setor empresarial. mas sim. havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe. tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional. proporcionando um clima organizacional extremamente saudável. e. também são satisfeitos. visto que. Percebe-se que. sendo que. na filosofia de gestão de pessoas. . Estes dados mostram a relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo. como diz o autor: É curioso observar que. (BOSQUETI. Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva. Ou seja. os objetivos individuais. direta ou indiretamente afetados. 2009). em decorrência do atendimento dos objetivos da empresa. 2009. Isto.26 47 versam sobre o tema equipes em dissertações. uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama. Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto desempenho. porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas. a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial. deve-se compreender o conceito de alto desempenho. As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas. aspecto esse que influencia de forma significativa. este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. Os times buscam resultados superiores. satisfação dos grupos de interesse. sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. em se tratando de equipes como times.

A empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema: Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho . desenvolvimento à qualidade de vida. pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários. alimentação diferenciada para quem precisa e salão de beleza. do recrutamento. garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados. entre outros. em tempo integral. Destaque também em 2008 na categoria saúde. auxílio de 70% na compra de medicamentos.análise crítica das práticas das organizações premiadas no Brasil. por exemplo. concluiu-se que 72% das organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à . óculos de grau e lentes de contato. A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de Pessoas. Há acompanhamento com „personal trainer‟ e nutricionista.Exame . oferece uma equipe médica com diferentes especialistas. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª edição (2008) a multinacional sueca. a empresa tem experimentado um crescimento notável. Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Você S/A . e programas de combate ao tabagismo e ao estresse. O laboratório também oferece academia de ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como mensalidade. A empresa. incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período de férias para realmente descansar. o que estimula a adesão de funcionários.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar.27 Na tentativa de aproximar teoria e prática. este estudo propõe a exposição de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise respaldada na literatura científica. Como exemplo. além de um excelente plano de saúde e odontológico.

Em pesquisa realizada em 2006. SPHR. a Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). e isso é fundamental ouvir o que eles têm a dizer". Em entrevista a revista Época Negócios o gerente de RH. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. tornando estas empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias com lucros elevados e baixo volume de negócios. as condições de trabalho e a valorização do capital humano. na 58ª Conferência Anual de Gestão em Recursos Humanos. Em 2009. Volume 21. Nós é que temos como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento. o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa”. estas empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. realizada em Washington DC. nossos valores. É preciso lembrar. fala o seguinte: “na Volvo. podem estimular outros empresários a adotar essa política. Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões. publicada na Women in Management Review. Como resultado. que as pessoas não chegam prontas. "Abrir uma comunicação clara é essencial. Issue 8. deve-se a vários fatores. no que diz respeito à implementação de práticas de Gestão de Pessoas. Meisinger. 2008). disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. seus empregados estão motivados e investiram na organização. . Experiências de sucesso das grandes empresas. mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores". Carlos Ogliari. quem entra não sai. "Isso nem sempre é fácil. ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação aos seus colaboradores. Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem acumulando prêmios ao longo dos últimos anos. Além disso. principalmente: o bom clima dentro da empresa. que elegeu as 50 melhores pequenas e médias empresas para se trabalhar na América. Diga aos seus empregados o que você esperava.28 implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice de absenteísmo (ARELLANO.

o seu desenvolvimento e crescimento é um caminho plenamente possível. A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. sendo consideradas modelos a serem seguidos. como resultado. têm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho. não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de planos de saúde básicos de longa duração. as práticas de Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado. Badger Mining dedica 10% do seu orçamento para a área de segurança e.00 (duzentos reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano. Como foram evidenciadas. a empresa AGI é classificada como a melhor empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos. alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa.29 Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em lugares onde eles podem confiar na gestão. tem a menor taxa de acidente dentre as indústrias. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos os funcionários. onde os departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno da empresa. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil. uma empresa de tecnologia da informação. Segundo a mesma pesquisa. salão e encontros semanais. e cada um recebe R$ 200. Todos os funcionários podem ter uma participação nos lucros. Badger Mining é de propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. AGI. através dos casos descritos. entender as tecnologias disponíveis para atender a essas necessidades e tomar decisões. reuniões trimestrais. AGI salienta ainda a comunicação aberta. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. emprega os funcionários que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes. e uma vez dentro da empresa. . pois adotaram práticas atrativas de talentos.

que é quase intangível. Trata-se de pessoas normais. (GRETZ. porém com algo a mais. é óbvio.53) observa que: . conquistá-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações. além. um problema de nível estratégico da empresa. DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA O tema de atração e retenção de talentos.3 ATRAÇÃO. está posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. algo que os desafie. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ. Pode entender-se então. A partir daí. notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade. mas sim. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer. A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida. Sobre este trinômio: atrair. pois as mudanças no cenário competitivo. usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizações. a retenção depende do cumprimento dessas promessas. dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas. também estão causando mudanças nos valores e atitudes. O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na implementação de soluções diferenciadas. Esta é uma problemática que vem aumentando cada vez mais.30 2. 1997). inteligência excepcional. Chiavenato (2004. Dessa forma. uma questão mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento. onde os gestores desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas. apontando que retê-los está ficando mais difícil que atraí-los. não é inédito. desenvolver e reter o talento. pois está em pauta uma discussão. Normalmente o talento está associado a algo valioso. de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho. a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH. A preocupação das organizações está fundada na questão de como atrair e reter este talento. tão pouco um problema somente do Brasil. que talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. 1997). p. tornando-se assim.

Best Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos países. no momento atual a ênfase está sendo na gestão de pessoas. desenvolver. Campus). como afirma Jeffrey Christian. como buscar alternativas mais criativas e sinérgicas.” Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas. devem mostrar como as necessidades . Covey é autor de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. Esta história vem se desenhando há algum tempo.31 “Talento. passando por. é preciso saber atrair. recompensar. Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas até como levar uma vida integrada. entrevistado pela Revista HSM Management. Em 2002. Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed. Franklin Covey). De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas. Depois. Best Seller). conhecido como o „guru‟ da liderança. e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente. o especialista em liderança Stephen Covey. Ele estava certo. Ou estão jogando dinheiro fora”. eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine. “First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em Princípios” (ed. aplicar. criando relacionamentos baseados em confiança. “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO. já fazia uma projeção para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações. equilibrada e poderosa. O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos que detêm o conhecimento é necessário que: Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Covey defende ainda. onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas. reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a atração. 2002).

passa pelo caminho da valorização. O problema é que a abordagem não tem sido essa. uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos.32 daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. 2000. Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar. Drucker mostra algumas dicas em entrevista à revista Exame (2003): Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. com os clientes ou no mercado como um todo. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. dentro das competências que o cargo exige e passa essas . em seus ativos intangíveis. nessa sociedade no conhecimento. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica. 1). A atração e o desenvolvimento do talento na organização. faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e não como despesa. O foco deixou de ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟. seja no ambiente corporativo. Diante desta situação. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das organizações. sendo que o enquadramento nessa nova realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações. envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim. p. p.69) Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra. assim. o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e técnico do profissional. A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos. Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse início de milênio é investir nas pessoas. infelizmente. 2002. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. mas não procura ouvir essas pessoas. (MARRAS. a social e a espiritual (Covey. parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgência e com a pessoa certa para o cargo. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer. ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte de um contexto maior. daqui para frente. entendendo que eles não são empregados e sim talentos. no que tange à contratação de novos profissionais. a mental.

do estilo de gestão. Constitui-se como elemento estratégico. O quadro abaixo mostra as principais práticas neste sentido. et. E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado. Este é o caminho. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negócios da empresa.3) está errado. Depois de algum tempo. desenvolvimento de carreira. não é uma tarefa mecânica e simples. até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. [. pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia. Acontece quando os requisitos de qualificação dos profissionais interno não satisfazem às necessidades da vaga. A confiança existente nas relações entre líderes e subordinados facilita a cooperação no trabalho em conjunto. p. (DUTRA. remuneração e benefícios... desenvolvimento pessoal. contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer.] o ato de atrair talentos para a empresa. como descreve a seguir: É um ritual razoavelmente simples mas errado.33 informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. 2004). para saber se apresenta identificação com a cultura da empresa. procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas. Autor Pontes (2001) Práticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estímulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificações profissionais. plano de cargos e salários. mas ir além. entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo necessário para que elas possam usar seu talento. habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados. aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção. Recrutamento Externo Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Dutra (1996) Carreira Teixeira e Popadiuk (2003) Confiança . Este processo de contratação de talentos segundo De Lima. O processo de seleção não pode somente avaliar competências. As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção. além de possibilitar a permanência das pessoas na organização. al (2003. qualidade de vida.

(2004) QVT O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote de benefícios. mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999.Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas. Pontes (2001) Remuneração Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no seu cargo. que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua família.Programas de assistência ao empregado.Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. Simone Alves. Fitz-Enz (2001) Benefícios Além de suprir as necessidades básicas. p. Pontes (2000) PSC Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos. na produtividade. por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma força de trabalho qualificada. não existe uma receita básica. .Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade. Dutra (2004) Remuneração por Compreende a competência como o conjunto de Competência conhecimento. para isso necessita de uma correta avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial diante do mercado.As relações entre a organização e o funcionário.Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos Fonte: IZAWA. que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao estudo em nível superior. Da Silva. além de proporcionar um ambiente mais criativo. eles também são utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas. continua Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Serviços Objetivos Individuais Melhores Salários melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho . Quadro 03 . 161) são muito consistentes a respeito: . . Isto é. Sirlei. . as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizações. mostra bem esta diferenciação. Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionários o quadro seguinte de Chiavenato. Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma. habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização. Maria Cristina.34 conclusão Pontes (2001) A satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. . SCHOLTZE.

e isso é perfeitamente normal no ambiente organizacional. atraí-los. Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à necessidade de superação da concorrência. desde que não sejam geradores de conflito. e em alguns casos divergentes mesmo. ou o desenvolvimento de suas capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos. possa tentar convergir o máximo possível na tentativa da retenção do talento na empresa. tornando-se crucial para as empresas identificar talentos.35 conclusão Redução de Custos Consideração e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderança liberal Imagem no Mercado Orgulho da organização Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO. e já no final da década de 70. reconhecimento e remuneração na tentativa de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização. Idalberto. desenvolve. (ALBUQUERQUE. 2002). Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema denominado „apagão de talentos‟. As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em capacitação permanente e avaliação. Este desenvolvimento dos funcionários. existem pessoas precisando de trabalho. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente qualificada. Diante desse contexto. contratá-los. desenvolvê-los. (1999) Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais são diferentes. Prova disso foi que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como investimento. acompanha e avalia as competências necessárias dos seus funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio. organiza. e não deixar que os concorrentes os roubem. algumas pistas eram dadas. as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos estão em constantes mudanças. . mas falta qualificação para o preenchimento das vagas.em que podemos perceber que existem vagas de trabalho. para atenderem a sua demanda por talentos. estimulá-los. Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma década. sendo que a gestão competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja.

Desde 1984. Mesmo com resultados variados. que muitas vezes. não só estão medindo as práticas do setor de recursos humanos. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas. Com o passar do tempo e implementação de novas práticas gerenciais. p. Em relação à gestão de pessoas. observa-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de pessoas nos resultados organizacionais. não foi exposto a . Nesse sentido. posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda maior investimento. acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de recursos humanos. (LACOMBE. p. Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma edição especial ao tema. que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão. 2008. o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. o tema da avaliação tornou-se relevante. com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz. Periódicos acadêmicos como The Academy of Management Journal (1996). Para Lacombe e Albuquerque (2008. em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. 7): A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento. Antigamente a realidade era outra. ressaltam a importância da pesquisa proposta. bem como estão medindo seu retorno de investimento. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria formação do profissional de recursos humanos.36 2. em uma mudança de visão dos conceitos. ALBUQUERQUE. o autor aponta alguns dos principais problemas em gestão de pessoas. as dificuldades de natureza metodológica. e que não estão relacionados à natureza subjetiva das atividades dessa função. 6).

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conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana. Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos funcionários. A fórmula do HCROI proposta pelo autor é: HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios) Ordenados e Benefícios

Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudança Tela do computador referente às faturas redesenhadas e funcionários do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o serviço ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor número de ligações dos contadores dos clientes melhora a reputação; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posições relativas à contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contratações Redução do tempo Queda no número clientes: custo médio para obter um de resposta e tempo de reclamações novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas médias telefônico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os retenção dos Indicações de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistências técnicas clientes, que gastam uma média de US$ XXX. Não computado: melhora na reputação de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Análise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.

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Avaliação da Estratégia de Gestão de Pessoas

Levantamento,Disseminação e Análise dos Indicadores

Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas

Avaliação da Área de RH

Avaliação das Praticas de Gestão de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa. A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por paradigmas de avaliação em recursos humanos. Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

muito difundida entre os profissionais. 2001). proposta por Sussland (2001). Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. a não ser muito subjetivamente. e mensuração de resultados de programas de gestão do conhecimento (Skyrme e Amidon. explicada também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área. principalmente em relação a custos. de que os resultados da área não podem ser avaliados. como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. Porém há estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão de Pessoas. ao contrário do que ocorre com outras atividades da empresa. este mito é uma das causas prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida. chegando a coletar dados sobre as operações do dia a dia . Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos). os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha. Ainda segundo as mesmas autoras. Conforme afirma Fitz-enz (1984). 1998) são importantes referenciais deste tipo de estudo. 2005). O monitoramento dessas práticas é importante para controles rotineiros. 4). Mesmo não se tratando de um assunto novo. Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos humanos. p. Ainda assim. sobre a avaliação dos resultados em . não é fácil relacionar os programas de Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA.40 muitas vezes. a avaliação de resultados de programas de Gestão de Pessoas. 2005. algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão acompanhando práticas de gestão de pessoas. a promoção de vendas. Huselid e Ulrich. mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção. como por exemplo. atualmente tem sido pouco investigada de forma científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização. Para isso. mas estão ainda abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia organizacional. Existe uma falsa crença. estabelecendo-se índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker.

Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas: artigos que propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das empresas. 2 . do Canadá (Brown.Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa. 3 . conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos. de acordo com o modo como a avaliação de resultados foi estudada. Merecem destaque. 5 . ou que apresentavam casos de sua utilização.Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta família. correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal. (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual. definidas arbitrariamente. estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. que analisou 750 empresas norteamericanas e européias. destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide. e mapeou suas práticas de RH. 4 . uma empresa do ramo de eletrônicos. 2001). Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos. A categoria “abordagem temática” foi analisada classificando os artigos em famílias. aplicando-as ao caso da gestão de pessoas. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE. pela originalidade. que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos.41 gestão de pessoas. de 1999 a 2001. no período de 1999 a 2002. (2) o EVA – economic value added. Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas.Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do Balanced Scorecard para a gestão de pessoas. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma . adotando uma abordagem desenvolvida pela própria empresa. As famílias identificadas foram: 1 . Foram identificadas cinco categorias de abordagens temáticas. os trabalhos que propõem metodologias para avaliação de intangíveis.Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas na empresa. e adequada à sua cultura e processos internos.

dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliação dos resultados. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker. Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa. destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação para monitorar os aspectos quantitativos de RH. Dentre os processos levantados. . no „Aprendizado e Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gestão de pessoas. Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984. a comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas. 2001). por fim.42 empresa. Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. o planejamento e estabelecimento de metas. O autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations. buscam-se interpretações que estão além do enfoque financeiro somente. Huselid e Ulrich (2001). alinhando as iniciativas estratégicas e. Da análise das pesquisas acima. Neste. nesse sentido foi determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos. Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2. No segundo enfoque. o feedback e o aprendizado estratégico. Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa. por meio de indicadores quantitativos. o retorno sobre o capital empregado. garantem a capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa atuação. apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos. para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados das empresas.

recursos humanos deve ser uma função que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. 8): “Os profissionais de Gestão de Pessoas. Segundo Oliveira e Limongi-França (2005. o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área de recursos humanos. Faz também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos. podem valorizar sua posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”. p. Ao mesmo tempo. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de valor. como qualquer outro profissional da organização. um sistema de avaliação da função RH no tempo. a sua implantação traz vários benefícios à empresa. mantendo. As tentativas de se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das . desta maneira. Dentre os principais. produtos que influenciam diretamente à implementação da estratégia. e rotinas.43 Financeira Retorno sobre capital empregado Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário Quadro 2 . traria a possibilidade de avaliação das contribuições dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa. Por fim.Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996) Segundo o modelo proposto. Deve também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados. que não exercem efeitos estratégicos.

de Tolfo e Piccinini (2001). elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar. e está na sua 14ª edição este ano. de seus times na empresa. sendo divididas em 3 categorias: pequena. que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. Utilizaram um método exploratório– descritivo e chegaram a algumas conclusões. fazem parte do processo.Exame .44 equipes. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). As empresas mais bem avaliadas pelos funcionários. o desenvolvimento e consequente recompensa. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. A pesquisa em epígrafe. por exemplo.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. 1999 e 2000. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram. Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho. 2. desde 2006. nos respectivos anos. em que em uma política de atração e retenção de talentos. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de pessoas. já foi alvo de discussões em artigos científicos.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A . enfatizam mais o orgulho do . média e grande porte. com base em dimensões que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos. A Fundação Instituto de Administração (FIA). a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil.EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A . na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva. baseadas na análise dos dados. as condições mais atraentes para os trabalhadores. sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizações. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração). publicado na revista Administração Contemporânea. Esta instituição de ensino superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. Com um universo de mais de 550 empresas participando. como. o material de pesquisa para elaboração do Guia.

ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas. ela apresenta algum referencial teórico em cima de autores em gestão de pessoas. . além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). em que expõe toda sua estrutura e desenvolvimento. Quanto às diretrizes da pesquisa. A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices percebidos nas etapas da pesquisa: .Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevância. . Quanto ao embasamento teórico. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). foi a oportunidade de carreira e treinamento. o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral. Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. baseados em estatística para a tabulação dos dados. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. percebe-se que os seus métodos e procedimentos são transparentes. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0.IQAT . tal traz informações a esse respeito.2) + (Visita x 0. .1). baseando-se para tanto em um laudo técnico fornecido a este autor pela FIA. Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas. representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com fins editoriais.IFT .IQGP .45 trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. além da nota da Visita*.7) + (IQGP x 0.

Para tanto. . liderança. retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais. 2002). fazem um recorte histórico. Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento. citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976). pessoas-processos de gestão e pessoatrabalho-processo de trabalho. E também pessoa-gestores. . Investiga-se também as fontes para desenvolvimento de clima organizacional. bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. Essas relações causam impacto no comportamento dos empregados. respaldados em Schneider e White (2004). A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. pessoa-empresa-empregadora. no tocante aos seus desafios. reconhecimento. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. apoio percebido e expectativas da organização e dos empregados. programas de treinamento. oportunidade na carreira. Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional. sendo classificados nas seguintes categorias que compõe o índice: Identidade. onde são estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa. Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos. que são: expor os membros as mesmas características estruturais.Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. pessoa-estratégia.46 * Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas préclassificadas através do resultado do IQAT. A pesquisa apresenta 4 categorias: . Depois da inscrição da empresa. o trabalho e perspectivas de crescimento. Satisfação/Motivação. equidade. Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas. aspectos sociais. práticas e processos de seleção. influenciando no clima organizacional. (TEIXEIRA. os funcionários são escolhidos aleatoriamente para responder o questionário. através de uma seleção randômica.Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivação: dinheiro. pessoaempresa-negócio-produto-cliente. cultura vencedora. pessoa-outras pessoas.

(CASADO. a afirmativa que os líderes de percepção e discernimento. (ARRUDA.Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com questões de conteúdo e de processo. .Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração. Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas. inclusive nas relações do trabalho.47 Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e desejo de contribuir com a empresa. .Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado clima na organização.está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas formas. O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados. gestão por competências).Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. práticas que estimulem a formação de lideranças são muito importantes nas empresas. Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de qualidade). do antigo departamento pessoal até hoje em dia. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. 2002). carreira. para tanto. RAMOS. saúde. a equipe se torna mais criativa. . ARELLANO. O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar. aplicação. Diante desta. desenvolvimento e cidadania empresarial. 2001). . mais cooperativa e se adapta a novos problemas. tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez e credibilidade). São eles: . Quais estratégias resultam em processos de tomada de decisão. 2002). quanto manutenção (ALBUQUERQUE. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. Neste enfoque ocorre a avaliação .Liderança: . Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas. motivação e habilidade para comunicar a dedicação e compromisso com o grupo. 2002). Busca-se em Schein (1989). WHITAKER. é preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados.

reconhecimento pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função. vislumbrando possibilidades futuras na organização. Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000. o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na classificação entre as melhores. . Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade. Como apontam os números da pesquisa analisada. desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu posto de trabalho. nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006. Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da empresa. o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações sociais nos locais de trabalho". Parece algo lógico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho. p. incentivá-las para que se tornem constantes. Este cenário demonstra que as organizações estão implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho.de um aperto de mão até premiações salariais e folgas. influenciam à produtividade. em que obtiveram os seguintes resultados com relação às variáveis pesquisadas: • Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem . Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo é motivo de estudo. 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho. Isto significa que a relação empregado-empregador está em alta. sua revelação e articulação com a produtividade. p.48 da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e ambiental onde ela está inserida. sendo que a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida. Em análise abrangente. em uma tentativa de não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas. percebe-se que a preocupação da pesquisa está permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas. bem como. das mais variadas formas. com seu chefe e com seus colegas. necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho. as práticas de gestão estão mais sofisticadas. mas na prática não é algo tão simples assim.156) “é inadmissível falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de trabalho. na tentativa de gerar clima organizacional saudável no ambiente produtivo.

com o chefe e com os colegas. A felicidade. com o trabalho.66 83.20 60. em suas conclusões. permite ao trabalhador o desenvolvimento de suas ações laborais.79 78. ** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa. não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes. A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde e desenvolvimento.04 82. apontam que dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente. indicador de favorecimento competitivo. dentre suas conclusões. 19 * Índice oficial das melhores. Com práticas de gestão mais sofisticadas.49 • Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas existe relação com a produtividade. • Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está relacionada com a produtividade.11 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) *** 52.02 76. sendo um componente importante para a empresa.41 Fonte: Revista Exame. num clima dentro da organização muito mais agradável. 2008.25 Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82. 25% das políticas e práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista. Nos estudos de Fromm (1983).12 66. p. motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem competitiva. seria esse o modelo que procuraria estimular”. as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de seus times como forma de atrair. Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo Ainda segundo Amorim e Campos (2002). sendo um estado de espírito. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem- . Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa Nota 2006 2007 2008 Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74. *** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa. pessoas felizes. até bem pouco tempo atrás preterido em relação aos outros segmentos da empresa. composto por 70% da percepção dos funcionários. a felicidade é uma delas. afirma que “se eu fosse administrador. 150 melhores empresas para você trabalhar. mostrando um amadurecimento desse setor. reter talentos na tentativa de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva. Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de pessoas. o autor. mas sim.

em 2008 este número cresceu para 85%. portanto. Para exemplificar essa situação. além de um bom ambiente para trabalhar. 55% das empresas afirmaram promover palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças. portanto. tornam-se cada vez mais interessantes. essa categoria subiu mais de 15%. mais que o bem-estar físico de seus profissionais. Com momentos de retração e expansão dos negócios. treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos. pode-se citar o caso da AON. em 2007. Vale para eles. Quanto maior a empresa. Na medida em que eles aceleram o crescimento do funcionário e. aumentam sua empregabilidade. uma empresa que dê suporte para seu crescimento profissional e pessoal. que são a formação e retenção de profissionais. Entre 2007 e 2008. A pesquisa explicita também que.o desenvolvimento de seu time. Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz todo sentido no atual cenário econômico. Neste cenário. uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para suas companhias . Por exemplo. empresa de consultoria de seguros com sede em São Paulo. mais até do que a remuneração e os benefícios oferecidos. menos ela paga em média a seus colaboradores. somando a estes a atração também acirrada no mercado. Na pesquisa realizada em 2008. Os instrumentos de desenvolvimento (cursos.50 estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas na pesquisa. Após a primeira tarefa. estão centrados na atração. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas: há uma carência de talentos no mercado. O seu setor de RH precisa se desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. os maiores desafios dos executivos dos recursos humanos. dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor. surge outro desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. mostra a média . A saída encontrada é desenvolver esse empregado dentro de casa. Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional e seus empregados.

(Revista Exame 2008.713.00.51 salarial em empresas: Pequenas: R$3. e Grandes: R$2. a grande estratégia das pequenas empresas acaba sendo o salário.00. . p. enquanto companhias maiores se apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos.140.898.00. Médias: R$2. A explicação está justamente neste ponto. 56).

apresentação da empresa) e os procedimentos para a coleta de dados e análise dos resultados.PR. população.2 TIPO DE ESTUDO O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus objetivos. que. . em que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas. A pesquisa proposta neste trabalho busca investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil Veículos Ltda. p. segundo Yin (2001. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. 3. local avaliado. cronograma de pesquisa. 3. A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de 2008 a 2010. apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso. o estudo configura-se como sendo de modelo exploratório. Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho caracterizam-se como um estudo de caso. ou seja. 32): “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real.. especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.1 MÉTODO Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa.52 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada no estudo: tipo de estudo. situada em Curitiba . Já. tipo de instrumento. o método de abordagem científica. população. Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo. quanto à problemática apresentada. Para tanto utiliza-se o método indutivo. sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do corrente ano.

motores marítimos e industriais de última geração. equipamentos de construção. A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil. idade média dos funcionários . tempo médio de empresa 10 anos.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA A empresa instalada em Curitiba – PR. todas as demais práticas de Gestão de Pessoas. estes setores são responsáveis pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionários da empresa. O instrumento foi testado em uma empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de entendimento ou de qualquer outra ordem. atualmente possui 3000 funcionários. 3. 3. 3. 196 executivos. apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres. no caso o RH da empresa e também os gerentes.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário composto por duas seções e três partes distintas. bem como. . Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos: Qualidade. sendo que funcionou sem nenhum problema. A população foi escolhida com base no setor que trabalham. ônibus.Exame de 2008 a 2010. uma vez que.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe há 83 anos. Segurança e Respeito ao Meio Ambiente. composta por dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais. segundo o Guia Você S/A . de origem sueca e está atuando no Brasil há 30 anos.53 3.36 anos. O grupo atua na fabricação de mercado caminhões.3 POPULAÇÃO Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH.

Nesta seção para cada questão fechada. ou seja. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert. com junções de perguntas fechadas e abertas. existe uma questão aberta. uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis. em que vem acumulando prêmios todos os anos. isto é. . possui cinco (5) questões fechadas. e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa Você S/A e Exame. também em escala Likert. A terceira parte do questionário é composta por uma questão. sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis.54 A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas. o intermediário é o neutro e os dois seguintes. favoráveis. O funcionário tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas. analisada qualitativamente. A segunda seção.

dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das organizações do futuro.19% são favoráveis a afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura organizacional das empresas. até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e em prol de uma melhor „performance‟ organizacional. 76. mas a tecnologia também deve andar junto. porque senão. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e Smith (2001).55 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados. Na pergunta aberta. associada os funcionários. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias.A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. sabem que certamente enfrentarão problemas futuros. O diferencial está nas pessoas.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 14. mas hoje essa realidade mudou.38% Gráfico 1 .81% 52. os mesmos geraram informações que são analisadas a seguir.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) De acordo com os resultados estatísticos. Segue a resposta de um dos entrevistados: . Questões da seção 1: 1 . também acreditam que têm a sua importância no contexto organizacional.29% 23. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 60% 50% 40% 30% 20% 9.

Segue a resposta de um dos entrevistados: “Eu não tenho a menor dúvida disto. Resultados práticos e mensuráveis dessas ações.81% 76. enfatizando que uma organização pautada por estes princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro.56 “Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas. Na questão aberta associada. traz uma vantagem competitiva para a organização? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 0% 23.Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. No caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração empresarial.19% Gráfico 2 . estratégicas. estará muito .Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta. p. políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas. Huselid e Ulrich (2001. pode se perceber que os funcionários não têm a menor dúvida disso. 40) é preciso desenvolver uma série de medidas para provar está contribuição estratégica.” 2 . Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e aumentou de importância significativamente nos últimos anos. porém como afirmam Becker. Uma organização que paute suas ações. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários.

Verificou-se também que a palavra „regalia‟. Essa questão não está bem clara para o funcionário. aquele que vai resolver quando o time estiver numa situação difícil. e identificado nas árvores de . sendo recompensado naturalmente por meio de uma política de meritocracia.57% 38.” 3 . em que os mesmos são tratados de forma diferenciada. não agrada as pessoas. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 28. A política de meritocracia da empresa irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário. mas especialmente os desafios de amanhã.33% Gráfico 3 . reconhecido internamente. Se é um talento. mesmo se fazendo analogia com um craque do time.A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos.57 mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje.1% 33. agregador de valor. pois eles agregam mais valor para a organização. Os talentos devem ser identificados. frente aos demais funcionários. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. e segundo lugar ligeiramente a frente os que acham certa essa política. desenvolvidos e acompanhados. na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser atraído e desenvolvido. elas buscam mesmo é a igualdade para balizar as relações nas organizações. até possuem algumas regalias.

Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 90. Talento em alguma área. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.52% são indecisos.38% Gráfico 4 . o que se pode questionar então se esse talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 38. 60% 50% 40% 30% 20% 9. Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um talento.58 sucessão da empresa. conquistará espaço e o pacote de recompensa naturalmente será diferenciado. Nessa questão é necessário ressaltar que segundo (GRETZ.1% 52.” 4 . certamente. em alguma coisa.48% de favoráveis à afirmação e os outros 9.Os talentos dentro da organização são muitos importantes. por princípio.” . Todas as pessoas são. Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado anteriormente. “talentos” sob a sua própria análise. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno que ele traz dentro para organização. A questão é se a empresa o vê como um “talento”. porque trazem vantagem competitiva. o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma área que possui uma habilidade maior. 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor.

salários. crescimento pessoal e profissional. A organização para ser capaz de atrair talentos. p. Acreditar na promessa seria o principal fator de atração. de desafios.Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão teve 66.” Jeffrey Christian.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair. de . diz que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos. Na questão aberta sobre o assunto. O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. de recompensa. desenvolver. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. sendo 33. Esses resultados confirmam o que Chiavenato (2004.05% 33.A organização oferece vantagens. benefícios. precisa antes ser legítima e naturalmente reconhecida como uma “promessa”.67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece vantagens para atrair talentos. (HR Magazine. A maioria acredita que tem essa política de atração de talentos. 2002). Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. para atrair pessoas consideradas talentos.62% Gráfico 5 . aplicar.33% 47.59 5 . ou estão jogando dinheiro fora. percebe-se que os funcionários vêem a empresa como uma promessa de carreira. presidente de empresa Americana de recrutamento. de outras organizações para o seu time? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 19.33% indecisos. recompensar. As pessoas precisam enxergar nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira.

(2002) entrevistado pela Revista HSM Management. sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com 52.29% 38.A organização oferece vantagens para reter seus talentos.60 crescimento pessoal e profissional.39%. O especialista em liderança Stephen Covey. Atrair e reter. 6 . devem mostrar como as . Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações”. Nossa empresa é realmente percebida como uma promessa”. enfim.1% Gráfico 6 . bem como os objetivos organizacionais da empresa.1% 38. pois são coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual funcionário‟. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela promessa. prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9. Depois.52% 14. uma promessa). já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa. os verbos são tratados distintamente. estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em gestão de pessoas. Mesmo estando juntos. visando sempre o atendimento das necessidades individuais do funcionário. por meio de ações efetivas e satisfatórias.Estatística da questão 6 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham correta a indagação feita.

76% 52. assim.” 7 . p. (COVEY.81%. para retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade (senso de realização). Na análise qualitativa.61 necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. a maioria.81% 19. Se para atrair talentos. mais de 50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração. Constância de propósitos. Segue a resposta de um dos entrevistados: . um pacote de benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si.Estatística da questão 7 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Apesar do número de indecisos de 23. coerência e consistência devem ser os ingredientes básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas. 2002. a empresa precisa representar uma “promessa”.38% Gráfico 7 . 1). criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento”. Discurso e ação devem estar alinhados.05% 4. percebe-se que um bom ambiente de trabalho. neste caso. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 23.

mas há outros muito importantes.05% 14. além de proporcionar um ambiente mais criativo.29% 61. pois se o salário não é o principal fator.9%. na produtividade. trazendo logicidade nos resultados. os respondentes foram enfáticos. Aponta que um pacote de vantagens é muito melhor que um bom salário para 61. preferindo o pacote de vantagens. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. Segue a resposta de um dos entrevistados: . que segundo eles são vistos como QVT. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. oportunidades de crescimento ou um plano de saúde. pois este representa muito mais.Estatística da questão 8 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão vem complementar a anterior. Na questão associada aberta.Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. desde elementos do ambiente de trabalho. esta questão apresenta uma alternativa então.76% 0% 19. Representam na verdade benefícios e trazem satisfação.9% Gráfico 8 . No caso da Volvo o fato de ser em Curitiba.” 8 . para qual fator seria. tem grande peso. por exemplo.62 “Talvez seja o principal. Os benefícios e status da posição pesam bastante também.

lógico.. Segue a resposta de um dos entrevistados: . pois considera elementos relacionados ao ambiente de trabalho. em última análise. o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo. mas por causa dele já sentiram tentados a sair da empresa. uma vez que não teve ninguém indeciso. trata-se de qualidade de vida. A questão aberta ajuda a entender esta problemática. então os respondentes que afirmaram terem sido tentados pela proposta.62% não se sentiram tentados. sendo na somatória dos favoráveis 52. à forma como as coisas são feitas. Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição. etc. os outros itens do pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de respeito com um bom ambiente de trabalho. Não se trata apenas de salário (fixo + variável) e benefícios. Porém. outro é sair por causa do salário maior. por causa do salário? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42.63 “Sim. etc. na medida em que o salário não é o principal fator.05% 4. Um fato é se sentir tentado.38% já sentiram tentados a mudar de emprego por causa do salário e 47.76% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 9 .Você já se sentiu tentado a ir para outra organização.” 9 . ao orgulho de dela fazer parte.Estatística da questão 9 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Estes números apontam uma particularidade. não os deixou sair.33% 19. numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver” principal.86% 33.

Legitimidade. Já recebi várias propostas. . na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de trabalho.) percebi que eu ficaria no prejuízo. Perfil do Gestor. 2007. sendo que 100% dos respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os funcionários na empresa. Porém.14% Gráfico 10 . etc. etc. 33). p.64 “Não.Estatística da questão 10 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão está relacionada com a pergunta 8. passa por programas de QVT. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 42. Produtividade. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. a forma respeitosa como todos são tratados. ao fazer a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa oferece (por ex.: o clima organizacional. e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento. mais que isso.” 10 . com competências e habilidades complexas. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. seria um outro modelo de gestão.A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.. Pode-se se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).86% 57. a relação chefe-subordinado. Necessariamente um pacote de vantagens. inclusive com salários mais altos.

Na empresa.05% 0% Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 11 .” A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil. consegue-se perceber que os funcionários sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação. etc.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) . 1 .65 Em análise a questão aberta. e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de gestão de pessoas. jornada flexível.14% 23. A qualidade de vida é o que em última análise se busca.81% 19. comprometimento e melhores resultados. possibilidade de exercício físico junto/ próximo às dependências.O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta 57. isso é obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. pacote de benefícios compatível com o mercado.

2 .48% dos respondentes favoráveis. 2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho.66 Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante para atrair e reter o talento na empresa. nesse aspecto (TEIXEIRA.86% Gráfico 12 .76% 4.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) 90. quando 57.O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. 3 .62% 42. O colaborador ser reconhecido e valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante. apresentou-se a mesma linha de raciocínio.76% 47.14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil. A maioria concorda que o fator reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e pesou significativamente para a obtenção do título.

nada mais normal. que uma empresa que pretende alcançar altos índices de produtividade oferecer as melhores condições de trabalho. 2001). 4 .38% 38.1% Correta Muito Correta Gráfico 13 . causando uma série de problemas. Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho. RAMOS. só que na prática.48%. onde as pessoas podem se desenvolver e especializar (ARRUDA.76% 52. nem sempre funciona dessa maneira.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90. Mesmo sem boas condições de trabalho os funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema precário. tanto individuais como no grupo. WHITAKER. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. Tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. como fator determinante na afirmativa proposta.67 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e desenvolvimento das pessoas na empresa.A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .76% 4. o item condições de trabalho é considerado pela maioria.

A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Corroborando os resultados das questões anteriores. O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa de cunho acadêmico que ora se faz. os dados da pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada.76% 4. esta também apresenta 90.48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima organizacional. apresenta-se de forma inevitável e de uma maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte. Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da empresa.38% 38.68 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4.76% 52. bem como do setor empresarial. seguindo uma linha filosófica que fundamenta a prática. 2009).1% Correta Muito Correta Gráfico 14 . 5 .A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? . Mesmo o autor tendo colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática. visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. isto porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI. não apenas do setor acadêmico.

69

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 23,81% 38,1% 28,57%

Gráfico 15 - Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa. Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa, que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada ou permanência na empresa.

A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de forma global ao final do último gráfico. As práticas analisadas foram as seguintes: - Política de Benefícios e Incentivos - Reconhecimento e Valorização no Trabalho - Bom Ambiente de Trabalho - Salários - Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - Condições de Trabalho - Oportunidade de Crescimento da Empresa

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
14,29%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

4,76%

Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

0% 28,57%
Bom Ambiente

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

33,33%

Bom Ambiente

4,76%

33,33%

Salários

Salários

14,29%

Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

4,76%

9,52%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

4,76%

19,05%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

70

10%

15%

20%

25%

30%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 5% 33,33% 14,29%
Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

14,29%

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

14,29%

9,52%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

14,29%

23,81%

Salários

Salários

0%

Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

14,29%

23,81%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

0%

9,52%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

71

29% Política Benefícios e Incentivos 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Política Benefícios e Incentivos 42.76% Bom Ambiente Bom Ambiente 4.76% 4.52% 9.29% 14.52% Condições de Trabalho Condições de Trabalho 4.50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 14.86% Reconhecimento e Valorização no Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho 4.76% 19.76% Salários Salários 19.86% 42.76% 4.Classificação como 6ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Gráfico 20 .76% Oportunidade de Crescimento Oportunidade de Crescimento 72 .Classificação como 5ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Programas QVT Programas QVT 9.05% Gráfico 21 .05% 4.

ultrapassando inclusive o fator salarial. em outro contexto poderia ser percebido como primeira opção. que a priori. Classificação 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º Práticas de Gestão de Pessoas Bom Ambiente de Trabalho Salários Condições de Trabalho Política de Benefícios e Incentivos Reconhecimento e Valorização no Trabalho Oportunidade de Crescimento na Empresa Programas de QVT Quadro 6 .76% 4.Classificação como 7ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por ordem de preferência.Classificação Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010) Com os resultados apurados.76% 9.52% 4. Esta constatação ficou alinhada com a Oportunidade de Crescimento Programas QVT .76% 4.33% 33.52% Bom Ambiente Política Benefícios e Incentivos Salários Condições de Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho Gráfico 22 .33% 9. a maior valorização é dada ao bom ambiente de trabalho.73 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33.

Ficou explicitado. mas alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam a Gestão de Pessoas. Uma vez que o conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo de gestão. não apontando o fator salarial como preponderante na questão de atração e retenção de talentos na empresa. programas de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. refletindo de forma direta nas relações no trabalho. as relações entre a organização e o funcionário. Onde um modelo não existe. não existe receita. Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que. Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas práticas de gestão. na criação de empatia e de estados de sintonia. . para manter o trabalhador motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer. certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de vanguarda. como já foi visto. Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas. Mackee. seguindo de forma geral uma coerência dos respondentes. com um dos mais baixos índices de rotatividade do mercado nacional. Boyatzis. Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de gestão que governa com base na gestão das emoções.74 estatística feita de cada questão. verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais que o seu ambiente físico e material. que um rol de práticas de gestão de pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que compõem esse bom ambiente de trabalho. requisitos que vão além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos). Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração. cerca de 3%. Isso fez com que a empresa adotasse a máxima: “quem entra não sai”. motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional. onde permanecem durante seu período de labor diário na empresa. mas um caminho que passa necessariamente pela valorização do capital humano. mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas (Goleman. 2002). A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).

que em entrevista. os trabalhadores das melhores empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário maior. reconhecidamente como a principal virtude da empresa. ele é responsável pela sua carreira. retendo assim seus talentos. apontam que a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente atrativas. ou seja. A empresa reconhece que as pessoas não chegam prontas. alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida. ratificam a pesquisa de clima organizacional da revista Você S/A e Exame. sendo mais importante um bom ambiente de trabalho. Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil. Também os resultados obtidos. seu desenvolvimento depende de si mesmo. lapidar o talento que cada um possui. .75 mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. a tarefa é então identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa. O RH da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado. possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho.

De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de caso. Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o talento na empresa. Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela revista. No capítulo 2. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade maior em determinada área. em que ele tem possibilidade de crescimento dentro da empresa. sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de . porém o seu tratamento enquanto trabalhador. apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de importância para os trabalhadores. o problema foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das empresas no mundo. todos as respostas foram contrárias. bem como o grau de importância entre eles. Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas nacionais e estrangeiras. é a identificação e o desenvolvimento desse talento. deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres. ou até mesmo com fins meramente informativos e comerciais. com uma pesquisa de cunho puramente científico. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟. A análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos resultados da revista. ser recompensado por agregar maior valor a empresa. pautou as ações da pesquisa. que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo. uma vez que. como de linha editorial. verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração. apontando que deve existir uma política clara de meritocracia. onde por meio de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu retorno. ou seja.76 5 CONCLUSÕES A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos. O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de clima organizacional do país. o que se torna necessário então.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas.

devido ao destaque que a empresa Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado empresarial. pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional. desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes. Dentre os resultados obtidos. Depois de muitas tentativas sem sucesso. porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa. Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom ambiente de trabalho foi feita. pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se tornar uma empresa altamente atraente no mercado. realizações de pesquisas. que um bom ambiente de trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. A partir disso. uma empresa que consegue reter seus talentos na organização. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado cada vez mais globalizado. então não estavam permitindo a ninguém mais. somente por de meio de contatos influentes foi dada a permissão e também dentro de determinados limites. Pode-se se destacar. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa. caso contrário. Como consideração final. também afetariam o resultado final do grau de importância. portanto. dentre eles justifica-se o número de participantes respondentes dos questionários. e mais que isso. a prática de gestão mais votada foi um bom ambiente de trabalho. pode-se dizer que a empresa pesquisada para atrair. . Foi também proposto como um dos objetivos. que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores. sendo que os resultados obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de rotatividade no Brasil. levantar o grau de importância para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na empresa Volvo.77 retenção de talento. Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e desenvolvimento da pesquisa junto a empresa. pois foram negadas quatro vezes. sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos.

pode-se propor um quadro esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os talentos na empresa. por meio de um estudo multicaso.78 Como sugestão para trabalhos futuros. . Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas. levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de outras empresas.

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n. 2001. Disponível em <http://www. R. 1975. portalexame.br>. . YIN.abril. K.com. p. E. Porto Alegre: Bookman. Cambridge: v.84 Uma conversa com Peter Drucker. WALTON. Estudo de caso: planejamento e métodos. 1.portalexame. ed. 2.abril. 15.br. R. 2003. 25-39. Quality of working life: what is this? Sloan Management Review. Acesso em 02 de jan de 2010.com.

Questionário de Pesquisa .85 APÊNDICE A .

CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES PONTA GROSSA .86 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .2010 .

Por favor. através da obtenção de informações a esse respeito. Leia as questões cuidadosamente.87 A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de questionário estruturado. O preenchimento do questionário não deve demorar mais do que 15 minutos. Não existe nenhuma “pegadinha”. treinamento e gestão de pessoas dos Recursos Humanos. Pesquisa de cultura organizacional O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção de talentos na organização. . Obrigado pela colaboração. com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta performance. responda todas as questões o mais honestamente possível. Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa questão. Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento. Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco de perguntas. As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema proposto e a sua visão a esse respeito. considerando suas variáveis determinantes. Suas respostas serão mantidas em completo sigilo.

1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás.88 SEÇÃO 1 Antes de tudo. responda cada questão de acordo com a realidade da empresa. a respeito do assunto proposto. responda a questão subjetiva associada. você não gastará mais de 15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas. e tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos. traz uma vantagem competitiva para a organização? . contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas. mas hoje essa realidade mudou. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 1. após a tabulação dos dados. Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais representa a sua opinião e sem seguida. obrigado pela sua participação. Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. de múltiplas escolhas. deverá representar a realidade dos fatos. pois o mesmo ao seu final. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. o diferencial está nas pessoas.1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique 2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas.

pois eles agregam mais valor para a organização. onde o mesmos são tratado de forma diferenciada. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a organização? Explique. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3. até possuem algumas regalias.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique 4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes. porque trazem vantagem competitiva.1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique . competitivara 3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. frente aos demais funcionários.89 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2.

prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6.1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talentos ? Explique 7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta . de outras organizações para o seu time ? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5. para atrair pessoas consideradas talentos.1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de outras organizações? Explique 6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos.90 5) A organização oferece vantagens.

.1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom Salário? Explique ? Explique 9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 8.91 7.1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez ou deixou de fazer? Explique ? Explique 10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização? 8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. por causa do salário? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 9.

92 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 10. 2009 e 2010 a Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil. responda: 1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . levando em consideração este fato. algumas práticas de gestão de pessoas. De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S.A em 2008.1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os colaboradores na organização? Explique ? Explique SEÇÃO 2 Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma questão para você colocar em ordem de importância.

93 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7. em sua opinião as práticas de Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas: ( ( ( ( ( ( ( ) Política de Benefícios e Incentivos ) Reconhecimento e Valorização no Trabalho ) Bom Ambiente de Trabalho ) Salários ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ) Condições de Trabalho ) Oportunidade de Crescimento da Empresa .

Termo de Autorização da Pesquisa .94 ANEXOS A .

95 .

Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .96 ANEXOS B .

........................ Regras para participação na pesquisa e inscrições......................................1 Critérios de elaboração ................... Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP ................................................................ 3 2.....................................................................................5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima ........ 4 3........................................................................................................................................2 Composição do Índice...................................................................... 2 1.............. 9 4.......................... 17 5.............................................. Descrição da Pesquisa............ 8 4......... 2 1...........................................1 Parceria FIA / Você S/A .......... 8 4................................................................. 12 5....................................................................................................................... 9 4.......4 Cálculo da amostra mínima .................... 2 2.... 18 6............................................................................................................................................ Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT .........................................4 Cadernos de Evidências (Book).......... 3 2............................... 2 1... 4 3.......................................................................................... 17 5...........................3 Lotes de questionários.... Visitas às empresas ............................................... 4 3................. 5 4....................................................... 17 5.......2 Diretrizes da Pesquisa ............................................. 3 2....................................................................................2009 Sumário 1....................................................................................3 Quais empregados podem responder ........ 18 5...............1 Critérios de classificação das empresas .........1 Quais empresas podem participar ....................... 17 5............................................................................................................................................3 Fundamentação teórica ..3 Os Índices da Pesquisa............. Metodologia ......................................................................................................1 Critérios de elaboração ..................3 Fundamentação teórica ......................2 Formas de inscrição ..... 19 1 ....Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A .............2 Pontuações por categorias............................................................................................................... 4 3............2 Composição do Índice......................

sem perder sua perspectiva global.1. 1.2 Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia: Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados. Joel Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e. Descrição da Pesquisa 1. A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira. preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. as empresas participantes recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação. 1. 2 . Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA. administram uma base de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). ao mesmo tempo. desde 2006. A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA.1 Parceria FIA / Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA). Ao final do processo seletivo. Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil.3 Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices: IQAT . o material de pesquisa para elaboração do Guia.

mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios. Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por funcionários de todas as empresas do grupo.2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas: Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados. inclusive os de filiais. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). 3 . três divisões de negócio. além da nota da Visita*. 2. IFT .1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados.IQGP .Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. Regras para participação na pesquisa e inscrições 2.2) + (Visita x 0. Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas através do resultado do IQAT. estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa.1). Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. 2.7) + (IQGP x 0. no máximo. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis. Podem participar. Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada. No caso. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade. todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa.

As 64 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma: 4 . com exceção de terceiros que não trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT 3. Através dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações: PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA EMPRESA/ INSTITUIÇÃO EMPRESA/ ESTRATÉGIA EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE EMPRESA/ EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados.2 Composição do Índice Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados das empresas participantes.2.3 Quais empregados podem responder Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente.1 Critérios de elaboração As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepções. todos os empregados podem responder à pesquisa (formulário do empregado). Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias: Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento 3. 3.

Categorias Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento Outras (sem pontuação) Total Número de questões 9 30 15 10 4 68 Percentual sobre o total 14. Práticas e processos de seleção. como: apoio organizacional percebido (EISENBERG. a estrutura da organização (PAYNE. 1986). O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia. Para Schneider e White (2004). Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros. 2002). 5 . três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas. que é utilizado para compreender as necessidades. Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. programas de treinamento. A literatura mostra diversas definições. eqüidade. WHITE. retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização.9% 23. por exemplo. e não na fala da alta administração ou na documentação oficial. As categorias 1. liderança.1% 46. bolsas de estudo. principalmente em relação aos desafios. reconhecimento. ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA. oportunidade de carreira. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960. 1985). cultura vencedora. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER. HUNTINGTON. preocupações e percepções dos empregados.3 Fundamentação teórica O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional.4% 15. 2004). 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK. PUGH.6% 100% 3.

A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente físico (segurança. e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. ou seja. Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho. aspectos sociais. diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro. De acordo com essa abordagem.) Processos de gestão (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona) Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações: 6 . à sua forma de pensar e agir. Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas. também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO. além de buscar modos de satisfação distintos.Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia. equipamentos etc. A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores: Instituição Estratégia Negócio Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Instituição Pessoa / Estratégia Pessoa / Negócio 2. diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e. Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS. o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais. o trabalho em si e perspectivas de crescimento. 2002). 1990). SCHNEIDER.

Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. Segundo Eboli (2002). A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito.Pessoa / Empregadora Pessoa / Outras Pessoas Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Processos de Trabalho 3. cria determinado clima na organização. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento. articulando e vendendo novas visões e conceitos. força emocional. Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador. habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. 2001). é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade. mais criativa. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo) Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação: Pessoa / Gestores 4. então a equipe se torna mais responsável. líder militar ou industrial. um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro. do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. 7 . além de interesse próprio. motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo. em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA. RAMOS. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. WHITAKER. criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador. habilidade para influenciar “redefinição cognitiva”. mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante.

Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas. Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. credibilidade. pessoal e profissional na organização na qual trabalham. os quais são definidos a seguir: Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há evidências de sua solidez.A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual. 8 . Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema. estabilidade. Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educação corporativa Oportunidade de promoção Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Gestores 4. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade. realidade. abrangência e modernidade. autonomia de manutenção. foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência. considerados formadores de opinião.1 Critérios de elaboração O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP 4. veracidade. sustentabilidade. Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos. considerando a harmonia das relações sociedade-natureza.

buscando eficácia a longo prazo. estagiários e a sociedade em geral. Estratégia e Gestão A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios. em diferentes níveis. é preciso que elas sejam conhecidas por todos 9 . atinge terceiros. Relações humanas. 4. abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo. Gestão por competências.2 Composição do Índice O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise: Categoria Estratégia e Gestão Liderança Remuneração Carreira Políticas e Práticas Saúde Desenvolvimento Cidadania Empresarial Percentual em relação ao total de pontos 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 4. pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação.3 Fundamentação teórica Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm como base a literatura sobre o tema. As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização.Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes níveis hierárquicos. Gestão estratégica. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. Além da formulação. para tanto. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. As categorias 1. e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos. considerados formadores de opinião. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores.

permitindo a contrapartida. entretanto. encontrar formas de comunicar claramente a estratégia. aplicação. Uma remuneração acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. O líder tem papéis diversos. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. 2002). MALSCHITZKY. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e. Portanto. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações. contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas.os empregados. 2006). quanto manutenção (ALBUQUERQUE. torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo. como desenvolver competências em sua equipe. Diante da importância dos líderes nas empresas. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender 10 . Salários acima da média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não conseguem se sustentar. causando um grande problema social. ser facilitador e mentor. ARELLANO. desse modo. para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. Políticas e Práticas a. O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK. A gestão de pessoas deve. que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade. portanto. é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. 2002). ou seja. As empresas. O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos. Remuneração A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. inclusive no trabalho. 3. e também criar novos líderes. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. 2. a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização. têm condições de sustentar sua folha de pagamentos.

de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho. Quanto maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de competitividade e maior a contribuição social da empresa. ou seja. é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. Um aspecto relevante neste fator é a inclusão. d. devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive. A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico. É também uma ação social relevante. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas. para se desenvolverem. As pessoas. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho. qual é a população abrangida pela ação da empresa. na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. 11 . A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão. c. A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada. envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. Saúde Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. se estende também ao psicológico e social. segundo pesquisas da FIA desde 2000. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. algo que a pessoa levará para sempre consigo. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. ou seja.necessidades básicas dos trabalhadores. b. principalmente no que tange à sua família. pois é algo permanente. A carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador.

Embora não obrigatória. As páginas devem ter numeração seqüencial.5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior). 12 . ou seja. incluindo figuras. indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares. de preferência contínua. é obrigatório e.4. gráficos e tabelas. caso não enviado. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã. a empresa é desclassificada.4 Cadernos de Evidências (Book) Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de Pessoas na empresa. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa. isso deverá ser claramente explicado. 4. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book. Os anexos não serão analisados. Temos visto com grande preocupação. A empresa deve preparar um sumário. ou seja. Se um item não se aplica à empresa ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas. O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas. com margens de 1. é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta. Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi declarado no formulário da empresa. em papel formato A4. empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. em papel e em meio digital. um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa. É importante lembrar que o envio desse material. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior). deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. Formatação e Limites As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionário da empresa. entretanto.

Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a empresa. CDs. Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. 13 . DVDs etc.As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de evidências. indicar: Missão. Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados. Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas formalmente definidas. disseminar e avaliar a internalização das suas estratégias de negócio. visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas. nesta ordem: Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem numeração Sumário (índice): sem numeração Breve descrição da Empresa (negócios. Programas formais para promover o teletrabalho na empresa. Estrutura e Conteúdo O Book deve conter tópicos. CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO 1. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA.) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos. bem como seus anexos (impressos. Práticas formais para definir. principais produtos): sem numeração Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário): sem numeração Anexo: Código de ética e/ou de conduta. Estratégia e Gestão Por meio de evidências. e Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.

Liderança Por meio de evidências. e Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Práticas formais para definir. Remuneração Por meio de evidências. Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira. disseminar e avaliar perfil de competências para as lideranças. Como são tomadas as decisões sobre promoção. Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira. Política de recolocação para os empregados demitidos. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Programa formal de recrutamento interno. Acesso a benefícios. Carreira Por meio de evidências.2. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas de remuneração. 14 . Preparação dos empregados para aposentadoria. Investimentos formais para formação de lideranças. b. indicar: Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho. indicar: Prática da distribuição de resultados e/ou lucros. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. 3. indicar: Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados. e Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Políticas e Práticas a.

indicar: Programas voltados especificamente para o atendimento. Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Cidadania Empresarial Por meio de evidências. Resultados das atividades de Educação Corporativa. Ações de responsabilidade social em 2008. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. deve enviar como anexo do BOOK. ações para a preservação do meio ambiente. d. indicar: Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados. Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura. Ações voltadas a portadores de necessidades especiais. indicar: Modelo de Educação Corporativa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. desconsiderando folha de pagamento. Atuação organizada para a preservação do ambiente. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na Empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Desenvolvimento Por meio de evidências. 15 . Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados. atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários. Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo. Se a Empresa tiver um código de ética/conduta. Saúde Por meio de evidências. ações de responsabilidade social.c. Treinamento e Desenvolvimento. e Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais. 4. tratamento dispensado aos terceiros) e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. citando também o valor investido nesses programas. remuneração de funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados. e Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional.

apresentar. Abrangência O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos. realidade. revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade. Gestão por competências. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e. via correio. no menor espaço de tempo possível. das Nações Unidas. Consistência Estado ou caráter do que é coerente. Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro). coerência com a estratégia e outras práticas da empresa. caso não enviado. Relações humanas. 4. promover estratégias e resultados. veracidade. Modernidade O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. estagiários e a sociedade em geral.221. 7. do que tem solidez. 2. o quanto atinge terceiros. 3. Gestão estratégica. contendo uma cópia digital em cada. a empresa é desclassificada.MÉTODOS DE AVALIAÇÃO As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios: 1. 18º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon 16 . autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças). credibilidade. em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. além de continuar a existir no tempo. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs. Sustentabilidade É a propriedade de um processo que. O Book deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Você S/A e Exame Av. estabilidade.

Metodologia 5.1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: Pré-classificação Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima pré-determinada. 5. serão consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas. Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP. tem-se o algoritmo: 17 . B.2 Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário preenchido pelas empresas. Esta pontuação representa um percentual.5. 5. que será publicado em setembro. que será publicada em setembro de 2009. Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A. Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200. que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado.3 Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários. As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150 melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas). C. 2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia. FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte.

lotes para homens e para mulheres. Para qualquer outro caso. o Porém. Se o número de funcionários é menor ou igual a 500. Se número de funcionários é menor ou igual a 500. então. tem-se o algoritmo: Se número de funcionários é menor ou igual a 150. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0.200 empregados o 600 homens. então tamanho do igual a 200. então amostra mínima é igual a 190. Haverá. 50% do total o 600 mulheres 50% do total 18 . 5. então tamanho do igual a 400. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0.65. então: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. Se número de funcionários é menor ou igual a 300. lote é lote é lote é lote é lote é Após receber o lote. então tamanho do igual a 500. então amostra mínima é igual a 100.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1: Empresa A tem 1.60. então tamanho do igual a 600.70. Para qualquer outro caso: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500.4 Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima. se amostra mínima é maior que 190. a empresa deverá distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. de acordo com o seu número de funcionários. se amostra mínima é maior que 100.Se o número de funcionários é menor ou igual a 200. Devese seguir a seleção randômica feita no site do Guia. então tamanho do igual a 300. 5. tamanho do lote é igual a 900. o Porém. Se o número de funcionários é menor ou igual a 5000. Se o número de funcionários é menor ou igual a 2500.75.

67% é igual a 267 A amostra mínima geral é de 240.O lote é de 400. então tamanho do lote é igual a 300” o Lote para homens é de 133. pois 300 vezes 55. pois 400 vezes 33. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0. pois 400 vezes 50% é igual a 200 A amostra mínima geral é de 240. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 200. Visitas às empresas De acordo com uma sub-amostra pré-definida. pois “Se número de funcionários é menor ou igual a 500.56% é igual a 167 A amostra mínima geral é de 195. para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional.33% do total o 400 mulheres 66. e entrevista com o responsável pela área de RH. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0. 33. 44.65” 6. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500.67% do total O lote é de 400. pois 300 vezes 44.60” Exemplo 2: Empresa B tem 600 empregados o 200 homens. Não podem participar da dinâmica de grupo: Funcionários da área de recursos humanos Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna 19 . pois 400 vezes 50% é igual a 200 o Lote para mulheres é de 200. pois 400 vezes 66.44% do total o 250 mulheres 55. com empregados de cargo operacional e com gestores.56% do total O lote é de 300. conforme roteiro padronizado.33% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 267. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 133. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 500. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0.44% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 167. as empresas pré-classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo.60” Exemplo 3: Empresa C tem 450 empregados o 200 homens.

Secretários de diretoria e/ou presidência Qualquer funcionário que. tenha posição de chefia – mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo. Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica. 20 . a empresa pode ser desclassificada. na composição da mesa.

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