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Dissertacao - DEFINIÇÃO DE TALENTO

Dissertacao - DEFINIÇÃO DE TALENTO

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  • 1 INTRODUÇÃO
  • 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
  • 1.2 OBJETIVO GERAL
  • 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • 1.4 JUSTIFICATIVA
  • 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
  • 2.1 EQUIPES
  • 2.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
  • EMPRESA
  • Quadro 2 - Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard
  • 2.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A - EXAME
  • 3 METODOLOGIA
  • 3.1 MÉTODO
  • 3.2 TIPO DE ESTUDO
  • 3.3 POPULAÇÃO
  • 3.4 LOCAL AVALIADO
  • 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
  • 5 CONCLUSÕES
  • REFERÊNCIAS
  • APÊNDICE A - Questionário de Pesquisa
  • ANEXOS A - Termo de Autorização da Pesquisa
  • ANEXOS B - Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

França Junior, Nelson da Rocha

Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD 670.42

Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO &k PPGEP ?I . candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo Prof. a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado. ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : z L Prof.% Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS Nelson da Rocha F r a n ~ a Junior Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO. Antonio Carlos Frasson (UTFPR) . nv@ o Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio. com area de concentra~iio em Gestiio Industrial. em 0 o. Dr. linha de pesquisa em Gestao do Conhecimento e I o a i .Orientador Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP .

Dedico este trabalho à minha família: Ligia. minha esposa e aos meus filhos. . pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas. Marina e Renan.

Dr.AGRADECIMENTOS A Deus primeiramente. que me permitiu a realização de várias pesquisas. sem o qual certamente não seria possível a realização desta e todas as outras fases de minha vida. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão do mestrado. . Secretário de Esportes e Recreação. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical. representados aqui na pessoa do Sr. Antonio Carlos Frasson. por acreditar em meu projeto de estudo. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa. pelo seu incentivo ímpar. Ao meu orientador Prof. marca indelével de seu caráter desde que o conheci. Marcelo Marcos Martins. pela sua valiosa orientação. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização do projeto e compreenderam os momentos de ausência. durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo. em muito contribuíram para minha caminhada acadêmica.

Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas. trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. na era do conhecimento. A valorização do capital intelectual. dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. e de acordo com seus objetivos. como instrumento na pesquisa para coleta de dados. identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Ponta Grossa. . 118 f. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Atração. 2010. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes. Nelson da Rocha. Retenção. Já. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas. 2010. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada. o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso. quanto à problemática apresentada. são analisadas qualitativamente. Talentos.RESUMO FRANÇA JUNIOR. bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa.

2010. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. Federal Technological University of Paraná. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process. Retaining. Already. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives. Attracting. The research findings pointed to the identification of key aspects.ABSTRACT FRANÇA JUNIOR. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. and currently is called the strategic management of people. this scenario has led to radical changes in the way of managing people. 2010. Ponta Grossa.Graduate Program in Production Engineering. . The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific. as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company. assumes the profile of quantitative and qualitative research. Talents. and the practice of a good working environment was chosen as the first option . Keywords: People Management. 118 f. Dissertation (Master in Production Engineering) . For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. Nelson da Rocha. about issues presented.

...................................16 Figura 2 .........................Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas......................................Representação do Espaço Emocional............................25 Figura 3 ..................................39 ...LISTA DE FIGURAS Figura 1 .....O seis processos de Gestão de Pessoas.........

.................................................Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de talentos..........................34 Quadro 3 ........73 ..LISTA DE QUADROS Quadro 1 ......Análise do valor do processo.....38 Quadro 4 Quadro 5 .....................................Classificação Final Geral.Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais.....................43 ......................................34 Quadro 2 ..........................................Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard..............

. 49 ..LISTA DE TABELA Tabela 1 .Evolução das melhores .Performance as 150 empresas na pesquisa .

..........................................Estatística da Questão nº 10 ...........................................................Estatística da Questão nº 15 ................................................. 56 Gráfico 3 ................ 70 Gráfico 17 ................................. 58 Gráfico 5 ...... 64 Gráfico 11 .............. 70 Gráfico 18 .................................. 62 Gráfico 9 ..... 69 Gráfico 16 .... 71 Gráfico 20 ......................Estatística da Questão nº 8 ..............Classificação como 3ª opção .............. 55 Gráfico 2 ........................... 60 Gráfico 7 ................................. 61 Gráfico 8 ...................................................................Classificação como 5ª opção ...............................................................................................Estatística da Questão nº 6 ...........Estatística da Questão nº 7 ............ 57 Gráfico 4 ..................................................Estatística da Questão nº 1 .......Estatística da Questão nº 2 ................................... 68 Gráfico 15 .....Estatística da Questão nº 5 ......................Classificação como 6ª opção .................................. 66 Gráfico 13 ..................................................Classificação como 1ª opção ............Estatística da Questão nº 12 ........Estatística da Questão nº 11 ......Estatística da Questão nº 13 ..................................... 72 Gráfico 21 .......................................... 71 Gráfico 19 .............................................Estatística da Questão nº 9 ............... 73 ............................................................. 72 Gráfico 22 .Classificação como 4ª opção ................. 67 Gráfico 14 ......................................LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 .......................................Classificação como 2ª opção ........Estatística da Questão nº 3 ................................................................................................................................Classificação como 7ª opção ........................................................................................ 59 Gráfico 6 .. 63 Gráfico 10 ..................Estatística da Questão nº 4 ...........................................Estatística da Questão nº 14 ............... 65 Gráfico 12 .................................................................................

Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho .Fundação Instituto de Administração .Associação Brasileira de Recursos Humanos .Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização) .Qualidade de Vida .Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas .Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) .Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho .Recursos Humanos .Administração de Recursos Humanos .Organização Mundial da Saúde .Fundação Nacional de Qualidade .Qualidade de Vida no Trabalho .Índice de Felicidade no Trabalho .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH .Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .

.............................................................................................19 1..............................................................................................2 TIPO DE ESTUDO.....................................53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO.................................................................................................................................................................................................................................................5 PERFIL DA EMPRESA..........................................................................................................................................................................................................................2 OBJETIVO GERAL.......1 MÉTODO....................................19 1...........................................................................19 2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................19 1...................6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..........................................44 3 METODOLOGIA....22 2..................55 5 CONCLUSÕES...........85 ANEXO A ...........Questionário de Pesquisa...... .................................................................22 2.................4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS...........................................................................................96 .............................................3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...............52 3...................................................................................................................................................2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS...36 2.............................53 3......................................................4 LOCAL AVALIADO............................................................................Termo de Autorização da Pesquisa............................................5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME ........53 3......SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...................53 3............................................................Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .................................................... DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA.................1 EQUIPES .4 JUSTIFICATIVA........................................3 POPULAÇÃO.....................94 ANEXO B ......................30 2...76 6 REFERÊNCIAS .................................................52 3......................3 ATRAÇÃO............................................................................26 2...............52 3....................................................................79 APÊNDICE A ...............................1 PROBLEMA DE PESQUISA..14 1........

o direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional”. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. o perigo de se querer pregar a existência de um modelo de gestão universalmente adequado. para a construção de uma visão ampliada de . Impulsionadas pelo paradigma da produtividade. Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários conceitos e definições. de suma importância para o sucesso ou fracasso de qualquer organização. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes é. com competências e habilidades complexas. um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. Produtividade. é uma realidade irrevogável no contexto do trabalho atual. A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das organizações. entre outros. a orientação. Perfil do Gestor. Na esfera empresarial. que. Legitimidade. Segundo Mascarenhas (2008. fez com que as empresas adotassem políticas de planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes. frequentemente existem os alinhamentos das questões organizações e da dimensão humana. p. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. Porém. a necessidade de sobrevivência num mercado cada vez mais acirrado e competitivo. p. 56) pode-se conceituar como: “a mobilização. como programas de qualidade. tratando-se de uma questão clássica em gestão de pessoas. as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica. Aumenta a preocupação de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa.14 1 INTRODUÇÃO A estruturação do trabalho. 2007. portanto. Alerta ainda. com todas essas mudanças. gestão participativa. 33). Há cerca de dez anos. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores. está sujeita a diversas críticas. Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Está se ampliando a compreensão do lado humano nas organizações. alicerçadas em equipes. que tiveram um grande impacto nas organizações. produção enxuta.

gerente. 2004 p. remuneração. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta. relações sindicais.13) Com as complexidades e quantidades das tarefas. para administrar com eficiência suas novas atribuições. A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. etc. avaliação de desempenho. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas apresentados na figura seguinte: . Um novo modelo se apresenta nesse sentido. chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. para a adequada gestão das pessoas nas organizações. planejamento de RH.15 competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. porque ele não realiza seu trabalho sozinho. cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organização. orientação e motivação das pessoas. 13) para a moderna gestão de pessoas em seu trabalho. segurança. seleção. o setor de RH precisou se modernizar. (MACARENTO. organizar. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. treinamento e desenvolvimento. A Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções. (CHIAVENATO. deve também orientá-los e treiná-los. O departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar profissionais. como descrição e análise de cargos. mas através das pessoas que formam sua equipe. 2006). p. Conforme Chiavenato (2004. recrutamento. O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. saúde e bem-estar. Chiavenato afirma que: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas. dirigir e controlar. onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟ pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos. cada administrador – seja ele um diretor.

Rio de Janeiro.Aprendizagem -Higiene. requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo. e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1 . 15). trabalho e outros. para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação.16 Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutametno -Seleção -Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento . As profundas alterações. seja esta dos processos produtivos. implicam em mudanças nos padrões de competitividade. energia. por sua vez. Ed. em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE. a informação ou serviços de apoio. 2008. produtos/serviços. 2. As organizações. . as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preço das matérias-primas. Essas transformações propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. p. 14 As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas transformações da sociedade pós-industrial. como também do acesso a determinados recursos estratégicos. sinergias de mudança. como competências humanas. pelas quais têm passado as organizações. estruturas e redes relacionais. Como afirma Santos (2004). 2004. p.Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato.

Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna. fundamenta seus valores e princípios básicos de forma consistente.17 Ainda segundo o mesmo autor. não só na estrutura. baseados em maior flexibilidade. neste estudo. A partir desta. o foco em avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente. causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores. Assim. valores individuais e organizacionais. mas. ou seja. focando a atração e retenção de talentos. por apresentar importância significativa no processo de crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional. 2009 e 2010. Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. No momento. nos sistemas. mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento. O tema gestão de pessoas. o grande problema enfrentado é atração. na mentalidade organizacional e individual. utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame com ano base de 2008. caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização. uma reorganização no modo de gestão de pessoas. essencialmente. uma vez que em decorrência disso. O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial. O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência. não se esperam grandes e profundas mudanças. segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você S/A e Exame. em que o foco foi as práticas de gestão de RH . desenvolvimento e retenção de seus talentos na empresa. pelas formas variadas de concorrência. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma cultura empresarial de competência e resultado. tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos. sendo incorporados pelas pessoas. é abordado nesta pesquisa. nas políticas e nas práticas de gestão. que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. como alvo de pesquisas. principalmente na última década. com que as organizações esperam construir nesses novos tempos. foi deste novo quadro competitivo. O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a organização. construindo e fortalecendo a identidade cultural da organização.

sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. o que pode ser derivado de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas. como de Lacombe e Albuquerque (2008). A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010.18 na Volvo. Observa-se também que apenas parte dos aspectos relevantes do processo é considerada. Primeiramente. grande parte das empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa. identificam-se sete principais práticas de gestão de pessoas. Portanto. E em decorrência disso a atração e retenção de talentos nesse contexto organizacional. através de uma busca na literatura. Os resultados de pesquisas. é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do conhecimento científico como forma de contribuição para ciência. eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. a terceira em 2009 e segunda em 2010. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo. por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo. levantar as formas de retorno financeiro em práticas com gestão de pessoas. por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de atrair. apesar de ser uma preocupação bastante presente. analisar com critérios científicos a pesquisa feita pela revista. mostram que. desenvolver e reter os talentos na organização. identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de pessoas. apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de gestão de pessoas. Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas e seu grau de importância no clima organizacional. . Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais práticas de gestão de pessoas. e por fim.

em função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. deixando suas marcas em um rastro de desemprego.4 JUSTIFICATIVA O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável.19 1. estresse. O período pós-crise. Esses problemas são agravados em épocas de instabilidade. doenças ocupacionais. Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas.1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A? 1. falências e medo. 1. acidentes de trabalho. Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais. rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. retornar ao seu fluxo normal. Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. também tentam minimizar seus índices de absenteísmo. Mesmo em tempos de estabilidade. 1. representado pelo retorno da produção. Atingiu mais alguns países do que outros.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”. em que o ritmo de . Concomitantemente a isso.

que muitas vezes. inclusive no Brasil. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande problema das empresas hoje. cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Será que as empresas estão preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a Deloitte Touche Tohmatsu Limited. empresa de consultoria e auditoria. p. ou seja. estabelecida no Reino Unido e presente em 150 países. ficou claro à grande parte dos empresários. para tentar minimizar ao máximo esses efeitos.20 desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade. que os ativos intangíveis . Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos. 19). necessário para o seu crescimento. desenvolvimento e retenção de talentos”. vive-se na era em que o capital humano é destacado. é a atração. a atração e retenção de talentos. (Revista Você S/A e Exame. Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis.seu capital intelectual -. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. 2008. sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos entre as 1. por práticas de gestão de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho. Mas com o passar dos anos. algo sem dúvida. gestão de riscos e consultoria tributária. Decorrente desta situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa. realizou uma pesquisa em 60 países no ano de 2006. preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gestão de talentos. A pesquisa apontou também que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006. . ao invés de simplesmente um salário mais alto em relação às concorrentes. A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo setor de recrutamento. no desenvolvimento de profissionais. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. pois apresentam maior flexibilidade no que se refere à promoção de mudanças.396 corporações pesquisadas. é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. No entanto. Mostra também que as empresas brasileiras saem na frente. assessoria financeira. as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas.

21 Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa. Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as empresas. A busca é constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho. desenvolver e reter os talentos dentro da organização. de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. Tais índices compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar. Herzberg. que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. Empregados satisfeitos e comprometidos com a tarefa e a missão da empresa. terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. uma mudança da visão da empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes. mesmo que tais ações não sejam traduzidas em lucratividade. Alderfer. tendem a produzir mais e melhor. Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não é algo novo. . entre outros. das revistas Você S/A e Exame. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis no trabalho surgiram com autores como Walton. a melhora repercute diretamente na empresa. ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas questões de forma específica: atrair. David McClelland. elas auxiliam na diminuição de problemas do cotidiano das empresas. Assim. Maslow. busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho. em um ambiente de cooperação. melhorando o clima organizacional. Além disso. Em um primeiro momento. Hackman e Oldhan. Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT).

pelos quais passam as organizações modernas. não somente com a maneira de se gerir os processos produtivos. têm testificado que a formação de equipes e o seu desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras. ou seja. poder e distribuição de tarefas.1 EQUIPES O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de mudanças nas organizações. numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos. Com a globalização. Neste sentido. apontadas já há algum tempo por alguns autores. principalmente. observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais. no modo de se conduzir o relacionamento humano com esses processos. Os ambientes dinâmicos. pouco a pouco. para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era . Desse modo as organizações são o local apropriado para o desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura organizacional. modificando-se.a era da Gestão do Conhecimento. As organizações. Os tempos passam por constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas. uma vez que as equipes serão a base do desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica. Como se percebe na afirmação a seguir: As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da . Entretanto. vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas.22 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2. Hoje está em evidência o trabalho em equipe. a mudança da cultura organizacional e de gestão de pessoas. onde os gestores preocupam-se. as empresas estão. mas. característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do futuro. hoje. passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. e o individualismo das teorias antigas da administração já não tem mais espaço. dos quais se pode destacar Drucker. de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional.

busca-se um comparativo com times. maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho. extinguindo a realização das tarefas isoladas. os funcionários. todos são beneficiados. existem algumas diferenças básicas. A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento.23 disseminação de idéias e trabalho em grupo. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. da organização como um todo. p. em que o ganho primeiro é no coletivo. melhor uso de recursos. 2006. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. melhora na comunicação. exige-se a integração dos especialistas. não conseguem gerar e muito menos agregar grande valor à organização. realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer. . existe a possibilidade de tomadas de decisões mais rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços. (KATZEMBACH e SMITH. que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. baseada em equipes. Por analogia nesta pesquisa. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time. segundo Robbins e Finley (1997). Com essas vantagens agregadas. Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". e em decorrência de um bom desempenho de times. 2001. comprometidas com um objetivo comum" a essência de um time é ter um propósito comum. pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum. Para Pinchot (1995). Em decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente. Dessa forma um time é um "grupo de pessoas com aptidões complementares. p. onde a área esportiva traz conceitos e exemplos significativos. 14). trabalhando sozinhos. (Szezerbicki e Pilatti. são as seguintes vantagens: aumento da produtividade. Os motivos para a adoção desta política organizacional. 8) A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido.

Para se entender o conceito do que é alto desempenho em equipes. Assim. com isso. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. satisfação dos grupos de interesse. Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes são. Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de verdade (real team). conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós). modificado por Carneiro e Neto (2008). positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus negativas e frustrações. 2001. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros. que expressam a capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias. tipo de organização e dinâmica de funcionamento. compromissados com propósito.24 Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. Para Szezerbicki e Pilatti (2006. p. e envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. (KATZEMBACH e SMITH. equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998). questionamento/advocacia (x). 42) Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com os objetivos da organização. e. 10) “As equipes verdadeiras são aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. motivação dos colaboradores. . p. direta ou indiretamente afetados. e. metas de „performance‟ e abordagem comuns. o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho.

As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. Ainda. falta de objetivos definidos. de Bejarano (2006). sendo que destes. além de atentar para a seleção dos indivíduos envolvidos. Foram encontrados mais de 300 trabalhos.25 Figura 2 – Representação do Espaço Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998) Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares. segundo o mesmo autor. Estes devem possibilitar uma comunicação de maneira franca e honesta. eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. Ainda a mesma pesquisa. aponta que além de uma tendência crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas. que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa. há também uma necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades. as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis. apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. 2002). e ainda . tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial (CRUZ. Uma delas. inclinação individualista e métodos de seleção inadequados. 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo. falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes.

na filosofia de gestão de pessoas. em decorrência do atendimento dos objetivos da empresa.26 47 versam sobre o tema equipes em dissertações. a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial. 10). este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. Isto. gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva. Percebe-se que. também são satisfeitos. Os times buscam resultados superiores. satisfação dos grupos de interesse. aspecto esse que influencia de forma significativa. e. p. porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas. 2. 2009.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. Ou seja. motivação dos colaboradores. 2009). não apenas do setor acadêmico. os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo. As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas. para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações. Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto desempenho. bem como do setor empresarial. deve-se compreender o conceito de alto desempenho. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional. em se tratando de equipes como times. tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti. proporcionando um clima organizacional extremamente saudável. havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe. Estes dados mostram a relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante. visto que. direta ou indiretamente afetados. uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama. sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. (BOSQUETI. mas sim. sendo que. . Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização. como diz o autor: É curioso observar que. os objetivos individuais.

Há acompanhamento com „personal trainer‟ e nutricionista. e programas de combate ao tabagismo e ao estresse.análise crítica das práticas das organizações premiadas no Brasil. entre outros. Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. óculos de grau e lentes de contato. a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados. concluiu-se que 72% das organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à . desenvolvimento à qualidade de vida.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários. além de um excelente plano de saúde e odontológico. A empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª edição (2008) a multinacional sueca. Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. Destaque também em 2008 na categoria saúde. este estudo propõe a exposição de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise respaldada na literatura científica. Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema: Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho . Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Você S/A . oferece uma equipe médica com diferentes especialistas. auxílio de 70% na compra de medicamentos. do recrutamento. em tempo integral.27 Na tentativa de aproximar teoria e prática. garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de Pessoas. por exemplo. a empresa tem experimentado um crescimento notável. Como exemplo. o que estimula a adesão de funcionários. O laboratório também oferece academia de ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como mensalidade. alimentação diferenciada para quem precisa e salão de beleza.Exame . incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período de férias para realmente descansar. A empresa.

Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem acumulando prêmios ao longo dos últimos anos. Além disso. Volume 21. . 2008). Experiências de sucesso das grandes empresas. no que diz respeito à implementação de práticas de Gestão de Pessoas. disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. Issue 8. mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores".28 implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice de absenteísmo (ARELLANO. que as pessoas não chegam prontas. É preciso lembrar. "Abrir uma comunicação clara é essencial. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. deve-se a vários fatores. o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa”. quem entra não sai. podem estimular outros empresários a adotar essa política. Carlos Ogliari. SPHR. publicada na Women in Management Review. "Isso nem sempre é fácil. Meisinger. estas empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. Como resultado. Diga aos seus empregados o que você esperava. realizada em Washington DC. tornando estas empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias com lucros elevados e baixo volume de negócios. na 58ª Conferência Anual de Gestão em Recursos Humanos. principalmente: o bom clima dentro da empresa. nossos valores. Nós é que temos como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento. que elegeu as 50 melhores pequenas e médias empresas para se trabalhar na América. a Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). fala o seguinte: “na Volvo. as condições de trabalho e a valorização do capital humano. e isso é fundamental ouvir o que eles têm a dizer". Em pesquisa realizada em 2006. Em entrevista a revista Época Negócios o gerente de RH. ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação aos seus colaboradores. Em 2009. seus empregados estão motivados e investiram na organização. Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões.

alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa. tem a menor taxa de acidente dentre as indústrias. Badger Mining dedica 10% do seu orçamento para a área de segurança e. reuniões trimestrais. e uma vez dentro da empresa. sendo consideradas modelos a serem seguidos. emprega os funcionários que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. uma empresa de tecnologia da informação. onde os departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno da empresa. AGI salienta ainda a comunicação aberta. têm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho.29 Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em lugares onde eles podem confiar na gestão. o seu desenvolvimento e crescimento é um caminho plenamente possível. Segundo a mesma pesquisa. e cada um recebe R$ 200. . através dos casos descritos. A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. a empresa AGI é classificada como a melhor empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos. as práticas de Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado. AGI. não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de planos de saúde básicos de longa duração. depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil. Badger Mining é de propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. pois adotaram práticas atrativas de talentos. entender as tecnologias disponíveis para atender a essas necessidades e tomar decisões. como resultado. Como foram evidenciadas.00 (duzentos reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano. salão e encontros semanais. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos os funcionários. Todos os funcionários podem ter uma participação nos lucros.

além. a retenção depende do cumprimento dessas promessas. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer. conquistá-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações. que talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. tão pouco um problema somente do Brasil. DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA O tema de atração e retenção de talentos. dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas. desenvolver e reter o talento. Pode entender-se então. inteligência excepcional. A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida. A partir daí. porém com algo a mais. a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH. Chiavenato (2004. apontando que retê-los está ficando mais difícil que atraí-los. O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na implementação de soluções diferenciadas. de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho.53) observa que: . tornando-se assim. 1997). o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizações. está posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. pois as mudanças no cenário competitivo. não é inédito. Sobre este trinômio: atrair. pois está em pauta uma discussão.3 ATRAÇÃO. Trata-se de pessoas normais. Normalmente o talento está associado a algo valioso. algo que os desafie. uma questão mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ. usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. que é quase intangível. (GRETZ.30 2. 1997). também estão causando mudanças nos valores e atitudes. A preocupação das organizações está fundada na questão de como atrair e reter este talento. um problema de nível estratégico da empresa. mas sim. notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade. é óbvio. Dessa forma. p. onde os gestores desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas. Esta é uma problemática que vem aumentando cada vez mais.

eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine. “First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed. Covey é autor de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. Franklin Covey). Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas até como levar uma vida integrada. Esta história vem se desenhando há algum tempo. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em Princípios” (ed. no momento atual a ênfase está sendo na gestão de pessoas. é preciso saber atrair. o especialista em liderança Stephen Covey. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. criando relacionamentos baseados em confiança. Depois. entrevistado pela Revista HSM Management. De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas. já fazia uma projeção para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações. devem mostrar como as necessidades . Ou estão jogando dinheiro fora”. e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente. deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO. que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos que detêm o conhecimento é necessário que: Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. conhecido como o „guru‟ da liderança.31 “Talento. como buscar alternativas mais criativas e sinérgicas. 2002). Campus). Ele estava certo. recompensar. reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a atração. desenvolver. aplicar. Em 2002. “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. Best Seller).” Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas. Best Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos países. O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo. onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas. Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed. Covey defende ainda. equilibrada e poderosa. passando por. como afirma Jeffrey Christian.

A atração e o desenvolvimento do talento na organização. 1). o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e técnico do profissional. a mental. em seus ativos intangíveis. infelizmente. uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer. A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim. (MARRAS. mas não procura ouvir essas pessoas. p. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. Drucker mostra algumas dicas em entrevista à revista Exame (2003): Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. O foco deixou de ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟. seja no ambiente corporativo. daqui para frente. 2000. O problema é que a abordagem não tem sido essa. passa pelo caminho da valorização. sendo que o enquadramento nessa nova realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações. assim. a social e a espiritual (Covey. dentro das competências que o cargo exige e passa essas . entendendo que eles não são empregados e sim talentos. faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e não como despesa. nessa sociedade no conhecimento. parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgência e com a pessoa certa para o cargo.69) Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra. A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos. Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse início de milênio é investir nas pessoas. ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte de um contexto maior. 2002. envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das organizações. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar. p. no que tange à contratação de novos profissionais. com os clientes ou no mercado como um todo.32 daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. Diante desta situação.

remuneração e benefícios. pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia. E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado. contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. al (2003. como descreve a seguir: É um ritual razoavelmente simples mas errado. desenvolvimento pessoal.. p.] o ato de atrair talentos para a empresa. Este é o caminho. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negócios da empresa. habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados. além de possibilitar a permanência das pessoas na organização.33 informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. 2004). Autor Pontes (2001) Práticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estímulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificações profissionais. O processo de seleção não pode somente avaliar competências. plano de cargos e salários. do estilo de gestão. O quadro abaixo mostra as principais práticas neste sentido. mas ir além. Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. qualidade de vida.3) está errado. Recrutamento Externo Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Dutra (1996) Carreira Teixeira e Popadiuk (2003) Confiança . até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. Depois de algum tempo. procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa. entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo necessário para que elas possam usar seu talento. (DUTRA. A confiança existente nas relações entre líderes e subordinados facilita a cooperação no trabalho em conjunto. não é uma tarefa mecânica e simples. ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer. para saber se apresenta identificação com a cultura da empresa. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas. Constitui-se como elemento estratégico. [. et. As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção. Acontece quando os requisitos de qualificação dos profissionais interno não satisfazem às necessidades da vaga.. aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção. Este processo de contratação de talentos segundo De Lima. desenvolvimento de carreira.

Simone Alves. .As relações entre a organização e o funcionário. . não existe uma receita básica.Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade. que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao estudo em nível superior. Pontes (2001) Remuneração Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no seu cargo. . Quadro 03 . continua Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Serviços Objetivos Individuais Melhores Salários melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho . Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma. p. para isso necessita de uma correta avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial diante do mercado. . Isto é. mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999. habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização. Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionários o quadro seguinte de Chiavenato. Fitz-Enz (2001) Benefícios Além de suprir as necessidades básicas. SCHOLTZE. eles também são utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas. por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma força de trabalho qualificada. (2004) QVT O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote de benefícios. na produtividade. mostra bem esta diferenciação.Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. 161) são muito consistentes a respeito: . Dutra (2004) Remuneração por Compreende a competência como o conjunto de Competência conhecimento. além de proporcionar um ambiente mais criativo. Sirlei. que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua família. as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizações. Pontes (2000) PSC Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos.Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas.34 conclusão Pontes (2001) A satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. Maria Cristina. Da Silva.Programas de assistência ao empregado.Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos Fonte: IZAWA.

2002). e em alguns casos divergentes mesmo. e já no final da década de 70. Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema denominado „apagão de talentos‟. Este desenvolvimento dos funcionários. desde que não sejam geradores de conflito. as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos estão em constantes mudanças. existem pessoas precisando de trabalho. mas falta qualificação para o preenchimento das vagas. estimulá-los. (ALBUQUERQUE. contratá-los. As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em capacitação permanente e avaliação. (1999) Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais são diferentes. Diante desse contexto. sendo que a gestão competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja. tornando-se crucial para as empresas identificar talentos. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente qualificada. atraí-los. . e isso é perfeitamente normal no ambiente organizacional. para atenderem a sua demanda por talentos. desenvolve. Idalberto. Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma década. Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à necessidade de superação da concorrência. possa tentar convergir o máximo possível na tentativa da retenção do talento na empresa. desenvolvê-los. e não deixar que os concorrentes os roubem. acompanha e avalia as competências necessárias dos seus funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio. reconhecimento e remuneração na tentativa de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização. ou o desenvolvimento de suas capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos.em que podemos perceber que existem vagas de trabalho. organiza.35 conclusão Redução de Custos Consideração e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderança liberal Imagem no Mercado Orgulho da organização Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO. Prova disso foi que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como investimento. algumas pistas eram dadas.

bem como estão medindo seu retorno de investimento. ALBUQUERQUE. posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda maior investimento. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas. em uma mudança de visão dos conceitos. o tema da avaliação tornou-se relevante. as dificuldades de natureza metodológica. ressaltam a importância da pesquisa proposta. observa-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de pessoas nos resultados organizacionais. p. p. 7): A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento. o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma edição especial ao tema. em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas. com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz.36 2. Desde 1984.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. Com o passar do tempo e implementação de novas práticas gerenciais. acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de recursos humanos. que muitas vezes. 6). não só estão medindo as práticas do setor de recursos humanos. o autor aponta alguns dos principais problemas em gestão de pessoas. (LACOMBE. Antigamente a realidade era outra. Para Lacombe e Albuquerque (2008. e que não estão relacionados à natureza subjetiva das atividades dessa função. Periódicos acadêmicos como The Academy of Management Journal (1996). Mesmo com resultados variados. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria formação do profissional de recursos humanos. Nesse sentido. que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão. Em relação à gestão de pessoas. não foi exposto a . 2008.

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conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana. Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos funcionários. A fórmula do HCROI proposta pelo autor é: HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios) Ordenados e Benefícios

Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudança Tela do computador referente às faturas redesenhadas e funcionários do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o serviço ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor número de ligações dos contadores dos clientes melhora a reputação; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posições relativas à contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contratações Redução do tempo Queda no número clientes: custo médio para obter um de resposta e tempo de reclamações novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas médias telefônico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os retenção dos Indicações de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistências técnicas clientes, que gastam uma média de US$ XXX. Não computado: melhora na reputação de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Análise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.

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Avaliação da Estratégia de Gestão de Pessoas

Levantamento,Disseminação e Análise dos Indicadores

Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas

Avaliação da Área de RH

Avaliação das Praticas de Gestão de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa. A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por paradigmas de avaliação em recursos humanos. Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

muito difundida entre os profissionais. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha. Existe uma falsa crença. Ainda assim. 2001). Porém há estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão de Pessoas. Mesmo não se tratando de um assunto novo. os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros. mas estão ainda abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia organizacional. mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção. ao contrário do que ocorre com outras atividades da empresa. de que os resultados da área não podem ser avaliados. Ainda segundo as mesmas autoras. estabelecendo-se índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker. 4). atualmente tem sido pouco investigada de forma científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. a promoção de vendas. não é fácil relacionar os programas de Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. este mito é uma das causas prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida. sobre a avaliação dos resultados em . Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos). Conforme afirma Fitz-enz (1984). como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. Para isso. a avaliação de resultados de programas de Gestão de Pessoas. Huselid e Ulrich. Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis. e mensuração de resultados de programas de gestão do conhecimento (Skyrme e Amidon. como por exemplo. algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão acompanhando práticas de gestão de pessoas. Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido.40 muitas vezes. a não ser muito subjetivamente. chegando a coletar dados sobre as operações do dia a dia . principalmente em relação a custos. 1998) são importantes referenciais deste tipo de estudo. proposta por Sussland (2001). 2005). 2005. O monitoramento dessas práticas é importante para controles rotineiros. Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos humanos. seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização. p. explicada também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área.

do Canadá (Brown. os trabalhos que propõem metodologias para avaliação de intangíveis. As famílias identificadas foram: 1 . (2) o EVA – economic value added.Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas na empresa. que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos. e mapeou suas práticas de RH. estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos.Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa. correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal.Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta família. adotando uma abordagem desenvolvida pela própria empresa. e adequada à sua cultura e processos internos. (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual. A categoria “abordagem temática” foi analisada classificando os artigos em famílias. pela originalidade. 5 . aplicando-as ao caso da gestão de pessoas. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE. definidas arbitrariamente. uma empresa do ramo de eletrônicos. que analisou 750 empresas norteamericanas e européias. 2 . Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. de acordo com o modo como a avaliação de resultados foi estudada. 4 . no período de 1999 a 2002. de 1999 a 2001. 3 . Merecem destaque.Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas: artigos que propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das empresas. 2001). conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos. ou que apresentavam casos de sua utilização. destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide. Foram identificadas cinco categorias de abordagens temáticas. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma .41 gestão de pessoas.Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do Balanced Scorecard para a gestão de pessoas.

Neste. Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa. em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations. No segundo enfoque. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gestão de pessoas. 2001). O autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984. por meio de indicadores quantitativos. destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação para monitorar os aspectos quantitativos de RH. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker. para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados das empresas. o feedback e o aprendizado estratégico. nesse sentido foi determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos. garantem a capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa atuação. apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos. Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. alinhando as iniciativas estratégicas e.42 empresa. dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliação dos resultados. Dentre os processos levantados. . Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2. por fim. Da análise das pesquisas acima. o retorno sobre o capital empregado. o planejamento e estabelecimento de metas. a comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas. no „Aprendizado e Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas. Huselid e Ulrich (2001). buscam-se interpretações que estão além do enfoque financeiro somente. Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa.

Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996) Segundo o modelo proposto. desta maneira. e rotinas. As tentativas de se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das . que não exercem efeitos estratégicos. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de valor. traria a possibilidade de avaliação das contribuições dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa. Faz também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos. mantendo. Dentre os principais. Ao mesmo tempo. um sistema de avaliação da função RH no tempo. produtos que influenciam diretamente à implementação da estratégia. podem valorizar sua posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”.43 Financeira Retorno sobre capital empregado Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário Quadro 2 . 8): “Os profissionais de Gestão de Pessoas. p. Segundo Oliveira e Limongi-França (2005. como qualquer outro profissional da organização. Por fim. Deve também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados. recursos humanos deve ser uma função que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. a sua implantação traz vários benefícios à empresa. o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área de recursos humanos.

o material de pesquisa para elaboração do Guia. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). baseadas na análise dos dados. o desenvolvimento e consequente recompensa.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A . publicado na revista Administração Contemporânea. Esta instituição de ensino superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa. A pesquisa em epígrafe. em que em uma política de atração e retenção de talentos. como. que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas.44 equipes. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de pessoas. Com um universo de mais de 550 empresas participando. de Tolfo e Piccinini (2001). Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram. e está na sua 14ª edição este ano. Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho. sendo divididas em 3 categorias: pequena. Utilizaram um método exploratório– descritivo e chegaram a algumas conclusões. por exemplo. de seus times na empresa. a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração). é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. 2. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. 1999 e 2000. já foi alvo de discussões em artigos científicos. sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizações. A Fundação Instituto de Administração (FIA). na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva. As empresas mais bem avaliadas pelos funcionários. as condições mais atraentes para os trabalhadores. nos respectivos anos. média e grande porte. desde 2006. com base em dimensões que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos.EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A . Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar.Exame . fazem parte do processo. enfatizam mais o orgulho do .As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar.

O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT.2) + (Visita x 0. o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral. baseando-se para tanto em um laudo técnico fornecido a este autor pela FIA.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices percebidos nas etapas da pesquisa: . tal traz informações a esse respeito. Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com fins editoriais. percebe-se que os seus métodos e procedimentos são transparentes.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas. Quanto às diretrizes da pesquisa. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. em que expõe toda sua estrutura e desenvolvimento. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. ela apresenta algum referencial teórico em cima de autores em gestão de pessoas.IQGP . ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas. .45 trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000.IFT . É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). . Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevância. .IQAT . baseados em estatística para a tabulação dos dados.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. além da nota da Visita*. Quanto ao embasamento teórico. foi a oportunidade de carreira e treinamento.7) + (IQGP x 0.1). representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento.

46 * Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas préclassificadas através do resultado do IQAT. Satisfação/Motivação. A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional. 2002). bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. E também pessoa-gestores. Depois da inscrição da empresa. cultura vencedora. onde são estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa. sendo classificados nas seguintes categorias que compõe o índice: Identidade. que são: expor os membros as mesmas características estruturais. . apoio percebido e expectativas da organização e dos empregados. pessoas-processos de gestão e pessoatrabalho-processo de trabalho. reconhecimento. influenciando no clima organizacional. (TEIXEIRA. respaldados em Schneider e White (2004). Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento. o trabalho e perspectivas de crescimento. oportunidade na carreira. equidade.Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivação: dinheiro. Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos. pessoa-empresa-empregadora. os funcionários são escolhidos aleatoriamente para responder o questionário. Para tanto. práticas e processos de seleção. pessoa-outras pessoas. citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976). Essas relações causam impacto no comportamento dos empregados. através de uma seleção randômica. aspectos sociais. . retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais. pessoaempresa-negócio-produto-cliente. fazem um recorte histórico. Investiga-se também as fontes para desenvolvimento de clima organizacional. no tocante aos seus desafios. A pesquisa apresenta 4 categorias: .Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. programas de treinamento. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. pessoa-estratégia. liderança. Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas.

Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com questões de conteúdo e de processo. Busca-se em Schein (1989). desenvolvimento e cidadania empresarial. O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados. motivação e habilidade para comunicar a dedicação e compromisso com o grupo.47 Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e desejo de contribuir com a empresa. WHITAKER. inclusive nas relações do trabalho. gestão por competências).Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. Neste enfoque ocorre a avaliação . é preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados. práticas que estimulem a formação de lideranças são muito importantes nas empresas. ARELLANO. tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez e credibilidade). pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante.Liderança: . São eles: . Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas. (CASADO. Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas. . aplicação. . 2002). para tanto. do antigo departamento pessoal até hoje em dia. 2002). carreira. a equipe se torna mais criativa. saúde. Quais estratégias resultam em processos de tomada de decisão. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de qualidade). 2001).Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. (ARRUDA. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. Diante desta. 2002). . .Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado clima na organização. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. a afirmativa que os líderes de percepção e discernimento. RAMOS. em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar.está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas formas.

Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da empresa. p. Este cenário demonstra que as organizações estão implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho. Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000. 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho. influenciam à produtividade. mas na prática não é algo tão simples assim. Isto significa que a relação empregado-empregador está em alta. percebe-se que a preocupação da pesquisa está permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas.48 da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e ambiental onde ela está inserida.de um aperto de mão até premiações salariais e folgas. nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006. p. Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo é motivo de estudo. desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu posto de trabalho. em uma tentativa de não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas. incentivá-las para que se tornem constantes. Como apontam os números da pesquisa analisada. o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações sociais nos locais de trabalho". reconhecimento pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função. sendo que a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida. na tentativa de gerar clima organizacional saudável no ambiente produtivo. com seu chefe e com seus colegas. em que obtiveram os seguintes resultados com relação às variáveis pesquisadas: • Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem . vislumbrando possibilidades futuras na organização. das mais variadas formas. as práticas de gestão estão mais sofisticadas.156) “é inadmissível falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de trabalho. Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade. . sua revelação e articulação com a produtividade. Parece algo lógico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho. necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho. bem como. Em análise abrangente. o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na classificação entre as melhores.

até bem pouco tempo atrás preterido em relação aos outros segmentos da empresa. pessoas felizes. 19 * Índice oficial das melhores.25 Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82. p. A felicidade.04 82.20 60. num clima dentro da organização muito mais agradável. 150 melhores empresas para você trabalhar. • Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está relacionada com a produtividade. *** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa. a felicidade é uma delas. não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes. sendo um componente importante para a empresa. permite ao trabalhador o desenvolvimento de suas ações laborais. seria esse o modelo que procuraria estimular”. com o trabalho. apontam que dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente. Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo Ainda segundo Amorim e Campos (2002). indicador de favorecimento competitivo.66 83. Com práticas de gestão mais sofisticadas.11 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) *** 52. Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa Nota 2006 2007 2008 Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74.41 Fonte: Revista Exame. motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem competitiva.49 • Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas existe relação com a produtividade. 25% das políticas e práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista. ** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa. mas sim. o autor.79 78. com o chefe e com os colegas. Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de pessoas. mostrando um amadurecimento desse setor. dentre suas conclusões. A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde e desenvolvimento. composto por 70% da percepção dos funcionários. em suas conclusões.12 66. as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de seus times como forma de atrair. 2008.02 76. Nos estudos de Fromm (1983). sendo um estado de espírito. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem- . reter talentos na tentativa de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva. afirma que “se eu fosse administrador.

surge outro desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. essa categoria subiu mais de 15%. O seu setor de RH precisa se desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. mais até do que a remuneração e os benefícios oferecidos. Na pesquisa realizada em 2008. empresa de consultoria de seguros com sede em São Paulo.50 estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas na pesquisa. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. Quanto maior a empresa.o desenvolvimento de seu time. em 2007. Para exemplificar essa situação. Após a primeira tarefa. os maiores desafios dos executivos dos recursos humanos. além de um bom ambiente para trabalhar. menos ela paga em média a seus colaboradores. a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas: há uma carência de talentos no mercado. que são a formação e retenção de profissionais. Com momentos de retração e expansão dos negócios. Entre 2007 e 2008. mais que o bem-estar físico de seus profissionais. treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos. tornam-se cada vez mais interessantes. Por exemplo. uma empresa que dê suporte para seu crescimento profissional e pessoal. Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas. portanto. Os instrumentos de desenvolvimento (cursos. Vale para eles. Na medida em que eles aceleram o crescimento do funcionário e. pode-se citar o caso da AON. portanto. A saída encontrada é desenvolver esse empregado dentro de casa. somando a estes a atração também acirrada no mercado. estão centrados na atração. em 2008 este número cresceu para 85%. A pesquisa explicita também que. Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz todo sentido no atual cenário econômico. dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor. mostra a média . aumentam sua empregabilidade. uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para suas companhias . Neste cenário. 55% das empresas afirmaram promover palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional e seus empregados.

Médias: R$2.00.00. 56).140. .898. p. a grande estratégia das pequenas empresas acaba sendo o salário.51 salarial em empresas: Pequenas: R$3. (Revista Exame 2008. e Grandes: R$2. A explicação está justamente neste ponto.00.713. enquanto companhias maiores se apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos.

cronograma de pesquisa.. situada em Curitiba . A pesquisa proposta neste trabalho busca investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil Veículos Ltda. ou seja. o estudo configura-se como sendo de modelo exploratório.2 TIPO DE ESTUDO O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus objetivos. sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do corrente ano. apresentação da empresa) e os procedimentos para a coleta de dados e análise dos resultados. 32): “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. quanto à problemática apresentada. Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho caracterizam-se como um estudo de caso. 3. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. .PR. local avaliado. Para tanto utiliza-se o método indutivo. o método de abordagem científica. tipo de instrumento. A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de 2008 a 2010. segundo Yin (2001. apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso. Já. 3. população. em que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas. especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.52 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada no estudo: tipo de estudo.1 MÉTODO Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa. que. população. Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo. p.

estes setores são responsáveis pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionários da empresa. sendo que funcionou sem nenhum problema. 3. idade média dos funcionários . segundo o Guia Você S/A . todas as demais práticas de Gestão de Pessoas. . composta por dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe há 83 anos. uma vez que. tempo médio de empresa 10 anos.Exame de 2008 a 2010. O grupo atua na fabricação de mercado caminhões.53 3. Segurança e Respeito ao Meio Ambiente. 3. 3. apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário composto por duas seções e três partes distintas. equipamentos de construção.36 anos. Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos: Qualidade. de origem sueca e está atuando no Brasil há 30 anos.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA A empresa instalada em Curitiba – PR. A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil.3 POPULAÇÃO Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH. A população foi escolhida com base no setor que trabalham. atualmente possui 3000 funcionários. O instrumento foi testado em uma empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de entendimento ou de qualquer outra ordem. ônibus. bem como. motores marítimos e industriais de última geração. no caso o RH da empresa e também os gerentes. 196 executivos.

. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert. O funcionário tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas. A terceira parte do questionário é composta por uma questão. uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis. sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis. A segunda seção. Nesta seção para cada questão fechada. também em escala Likert. favoráveis. analisada qualitativamente. com junções de perguntas fechadas e abertas. ou seja. e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa Você S/A e Exame. o intermediário é o neutro e os dois seguintes.54 A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas. existe uma questão aberta. em que vem acumulando prêmios todos os anos. isto é. possui cinco (5) questões fechadas.

os mesmos geraram informações que são analisadas a seguir. porque senão. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 60% 50% 40% 30% 20% 9.A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) De acordo com os resultados estatísticos. 76.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 14. O diferencial está nas pessoas. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e Smith (2001).81% 52.19% são favoráveis a afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura organizacional das empresas. Segue a resposta de um dos entrevistados: . dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das organizações do futuro. mas a tecnologia também deve andar junto. Questões da seção 1: 1 .55 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados. sabem que certamente enfrentarão problemas futuros.38% Gráfico 1 . associada os funcionários. Na pergunta aberta. também acreditam que têm a sua importância no contexto organizacional.29% 23. até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e em prol de uma melhor „performance‟ organizacional. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. mas hoje essa realidade mudou.

81% 76. Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e aumentou de importância significativamente nos últimos anos. políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas. Resultados práticos e mensuráveis dessas ações.19% Gráfico 2 . estará muito . porém como afirmam Becker. No caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração empresarial.” 2 . Huselid e Ulrich (2001.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta. pode se perceber que os funcionários não têm a menor dúvida disso. traz uma vantagem competitiva para a organização? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 0% 23. enfatizando que uma organização pautada por estes princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro. p. Na questão aberta associada. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários.56 “Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas. estratégicas.Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. Uma organização que paute suas ações. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Eu não tenho a menor dúvida disto. 40) é preciso desenvolver uma série de medidas para provar está contribuição estratégica.

agregador de valor. em que os mesmos são tratados de forma diferenciada.1% 33. frente aos demais funcionários. Os talentos devem ser identificados. Verificou-se também que a palavra „regalia‟. até possuem algumas regalias. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. sendo recompensado naturalmente por meio de uma política de meritocracia. reconhecido internamente.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos. pois eles agregam mais valor para a organização.A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. e identificado nas árvores de . na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser atraído e desenvolvido.57 mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje.” 3 . aquele que vai resolver quando o time estiver numa situação difícil. desenvolvidos e acompanhados. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 28. mesmo se fazendo analogia com um craque do time. não agrada as pessoas. elas buscam mesmo é a igualdade para balizar as relações nas organizações. e segundo lugar ligeiramente a frente os que acham certa essa política.57% 38.33% Gráfico 3 . Essa questão não está bem clara para o funcionário. Se é um talento. mas especialmente os desafios de amanhã. A política de meritocracia da empresa irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário.

Todas as pessoas são. certamente. Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado anteriormente.38% Gráfico 4 .58 sucessão da empresa.1% 52. A questão é se a empresa o vê como um “talento”. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. 60% 50% 40% 30% 20% 9. Nessa questão é necessário ressaltar que segundo (GRETZ. porque trazem vantagem competitiva. “talentos” sob a sua própria análise.52% são indecisos. em alguma coisa.” .Os talentos dentro da organização são muitos importantes. 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno que ele traz dentro para organização. Talento em alguma área.” 4 . conquistará espaço e o pacote de recompensa naturalmente será diferenciado.48% de favoráveis à afirmação e os outros 9. o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma área que possui uma habilidade maior. o que se pode questionar então se esse talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento. Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um talento.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 90. por princípio.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 38.

(HR Magazine. benefícios. de outras organizações para o seu time? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 19.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair.33% 47. para atrair pessoas consideradas talentos. p. percebe-se que os funcionários vêem a empresa como uma promessa de carreira.” Jeffrey Christian. A organização para ser capaz de atrair talentos. salários.59 5 . As pessoas precisam enxergar nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira. de . Acreditar na promessa seria o principal fator de atração. ou estão jogando dinheiro fora.62% Gráfico 5 .A organização oferece vantagens.Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão teve 66. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. A maioria acredita que tem essa política de atração de talentos. Esses resultados confirmam o que Chiavenato (2004. presidente de empresa Americana de recrutamento.05% 33. de recompensa. crescimento pessoal e profissional. de desafios. recompensar. sendo 33. O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. diz que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos.33% indecisos. 2002). Na questão aberta sobre o assunto. aplicar.67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece vantagens para atrair talentos. desenvolver. precisa antes ser legítima e naturalmente reconhecida como uma “promessa”.

uma promessa). enfim. os verbos são tratados distintamente. (2002) entrevistado pela Revista HSM Management.1% 38. bem como os objetivos organizacionais da empresa.52% 14. Depois. prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9. Mesmo estando juntos. visando sempre o atendimento das necessidades individuais do funcionário.A organização oferece vantagens para reter seus talentos. já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa.39%.29% 38. por meio de ações efetivas e satisfatórias. Atrair e reter. 6 . Nossa empresa é realmente percebida como uma promessa”. Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos.Estatística da questão 6 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham correta a indagação feita.1% Gráfico 6 . pois são coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual funcionário‟. sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com 52.60 crescimento pessoal e profissional. afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações”. O especialista em liderança Stephen Covey. estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em gestão de pessoas. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela promessa. devem mostrar como as .

2002. neste caso. coerência e consistência devem ser os ingredientes básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas. Segue a resposta de um dos entrevistados: . para retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade (senso de realização). a maioria.81%. percebe-se que um bom ambiente de trabalho. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento”. (COVEY. um pacote de benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si.05% 4. assim. Discurso e ação devem estar alinhados.O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 23.81% 19. 1).61 necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. Na análise qualitativa. p. Constância de propósitos. Se para atrair talentos.38% Gráfico 7 . Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.76% 52.” 7 .Estatística da questão 7 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Apesar do número de indecisos de 23. a empresa precisa representar uma “promessa”. mais de 50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração.

Os benefícios e status da posição pesam bastante também. esta questão apresenta uma alternativa então.05% 14. Na questão associada aberta.76% 0% 19. desde elementos do ambiente de trabalho. Aponta que um pacote de vantagens é muito melhor que um bom salário para 61. pois se o salário não é o principal fator. No caso da Volvo o fato de ser em Curitiba. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade.” 8 . mas há outros muito importantes. que segundo eles são vistos como QVT. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. Representam na verdade benefícios e trazem satisfação. além de proporcionar um ambiente mais criativo.62 “Talvez seja o principal.Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. para qual fator seria. preferindo o pacote de vantagens. os respondentes foram enfáticos. na produtividade.Estatística da questão 8 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão vem complementar a anterior. oportunidades de crescimento ou um plano de saúde. tem grande peso. Segue a resposta de um dos entrevistados: .9%. por exemplo. trazendo logicidade nos resultados.9% Gráfico 8 . pois este representa muito mais.29% 61.

33% 19.62% não se sentiram tentados. por causa do salário? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42..76% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 9 .” 9 . então os respondentes que afirmaram terem sido tentados pela proposta. em última análise.05% 4. na medida em que o salário não é o principal fator.Estatística da questão 9 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Estes números apontam uma particularidade. trata-se de qualidade de vida. sendo na somatória dos favoráveis 52. Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição. numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver” principal.Você já se sentiu tentado a ir para outra organização. etc. os outros itens do pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de respeito com um bom ambiente de trabalho. Um fato é se sentir tentado.63 “Sim. mas por causa dele já sentiram tentados a sair da empresa. Segue a resposta de um dos entrevistados: . não os deixou sair. lógico. à forma como as coisas são feitas. Porém. ao orgulho de dela fazer parte. pois considera elementos relacionados ao ambiente de trabalho. uma vez que não teve ninguém indeciso.86% 33. Não se trata apenas de salário (fixo + variável) e benefícios. outro é sair por causa do salário maior. o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo.38% já sentiram tentados a mudar de emprego por causa do salário e 47. A questão aberta ajuda a entender esta problemática. etc.

Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar.) percebi que eu ficaria no prejuízo. Já recebi várias propostas. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 42.. 2007. a relação chefe-subordinado. inclusive com salários mais altos.14% Gráfico 10 . mais que isso. com competências e habilidades complexas. Produtividade.86% 57. etc. etc. 33). Necessariamente um pacote de vantagens. na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de trabalho. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. seria um outro modelo de gestão. passa por programas de QVT. e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento.Estatística da questão 10 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão está relacionada com a pergunta 8. sendo que 100% dos respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os funcionários na empresa. . Porém. Legitimidade.” 10 .A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização. p. Pode-se se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). ao fazer a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa oferece (por ex.: o clima organizacional.64 “Não. Perfil do Gestor. a forma respeitosa como todos são tratados.

1 . e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de gestão de pessoas. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.65 Em análise a questão aberta. jornada flexível. Na empresa. possibilidade de exercício físico junto/ próximo às dependências. A qualidade de vida é o que em última análise se busca. comprometimento e melhores resultados. pacote de benefícios compatível com o mercado.14% 23.” A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil.05% 0% Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 11 .O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta 57. etc. consegue-se perceber que os funcionários sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) .81% 19. isso é obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível.

Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) 90. nesse aspecto (TEIXEIRA. 2 . O colaborador ser reconhecido e valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante. 2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho.76% 4.76% 47.66 Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante para atrair e reter o talento na empresa. quando 57.14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil.O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . A maioria concorda que o fator reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e pesou significativamente para a obtenção do título.48% dos respondentes favoráveis. 3 .86% Gráfico 12 . apresentou-se a mesma linha de raciocínio.62% 42.

4 .A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .76% 4. só que na prática. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90. tanto individuais como no grupo. A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e desenvolvimento das pessoas na empresa. Tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. Mesmo sem boas condições de trabalho os funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema precário.1% Correta Muito Correta Gráfico 13 . onde as pessoas podem se desenvolver e especializar (ARRUDA. nada mais normal.48%. WHITAKER. o item condições de trabalho é considerado pela maioria. RAMOS. como fator determinante na afirmativa proposta. nem sempre funciona dessa maneira.38% 38.67 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. que uma empresa que pretende alcançar altos índices de produtividade oferecer as melhores condições de trabalho.76% 52. causando uma série de problemas. 2001). Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho.

apresenta-se de forma inevitável e de uma maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte. Mesmo o autor tendo colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática. seguindo uma linha filosófica que fundamenta a prática.A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? . 5 .48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima organizacional. visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. bem como do setor empresarial. isto porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI.68 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. os dados da pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Corroborando os resultados das questões anteriores. 2009). esta também apresenta 90.76% 52. O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa de cunho acadêmico que ora se faz.38% 38. Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da empresa.76% 4. não apenas do setor acadêmico.1% Correta Muito Correta Gráfico 14 .

69

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 23,81% 38,1% 28,57%

Gráfico 15 - Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa. Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa, que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada ou permanência na empresa.

A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de forma global ao final do último gráfico. As práticas analisadas foram as seguintes: - Política de Benefícios e Incentivos - Reconhecimento e Valorização no Trabalho - Bom Ambiente de Trabalho - Salários - Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - Condições de Trabalho - Oportunidade de Crescimento da Empresa

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
14,29%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

4,76%

Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

0% 28,57%
Bom Ambiente

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

33,33%

Bom Ambiente

4,76%

33,33%

Salários

Salários

14,29%

Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

4,76%

9,52%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

4,76%

19,05%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

70

10%

15%

20%

25%

30%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 5% 33,33% 14,29%
Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

14,29%

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

14,29%

9,52%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

14,29%

23,81%

Salários

Salários

0%

Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

14,29%

23,81%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

0%

9,52%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

71

76% Oportunidade de Crescimento Oportunidade de Crescimento 72 .76% Salários Salários 19.29% 14.76% 4.50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 14.05% 4.76% Bom Ambiente Bom Ambiente 4.52% Condições de Trabalho Condições de Trabalho 4.Classificação como 5ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Programas QVT Programas QVT 9.76% 4.52% 9.05% Gráfico 21 .86% Reconhecimento e Valorização no Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho 4.86% 42.29% Política Benefícios e Incentivos 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Política Benefícios e Incentivos 42.76% 19.Classificação como 6ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Gráfico 20 .

52% 4. Classificação 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º Práticas de Gestão de Pessoas Bom Ambiente de Trabalho Salários Condições de Trabalho Política de Benefícios e Incentivos Reconhecimento e Valorização no Trabalho Oportunidade de Crescimento na Empresa Programas de QVT Quadro 6 .Classificação como 7ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por ordem de preferência.33% 33.33% 9. ultrapassando inclusive o fator salarial.52% Bom Ambiente Política Benefícios e Incentivos Salários Condições de Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho Gráfico 22 .Classificação Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010) Com os resultados apurados.76% 4.76% 4. em outro contexto poderia ser percebido como primeira opção. Esta constatação ficou alinhada com a Oportunidade de Crescimento Programas QVT .76% 9. a maior valorização é dada ao bom ambiente de trabalho.73 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33. que a priori.

Uma vez que o conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo de gestão. Mackee. não existe receita. Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas. 2002). mas alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam a Gestão de Pessoas. mas um caminho que passa necessariamente pela valorização do capital humano. na criação de empatia e de estados de sintonia. A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Boyatzis. Ficou explicitado. Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de gestão que governa com base na gestão das emoções. . onde permanecem durante seu período de labor diário na empresa. verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais que o seu ambiente físico e material.74 estatística feita de cada questão. as relações entre a organização e o funcionário. motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional. não apontando o fator salarial como preponderante na questão de atração e retenção de talentos na empresa. Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que. cerca de 3%. mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas (Goleman. refletindo de forma direta nas relações no trabalho. para manter o trabalhador motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer. programas de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração. que um rol de práticas de gestão de pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que compõem esse bom ambiente de trabalho. seguindo de forma geral uma coerência dos respondentes. certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de vanguarda. Isso fez com que a empresa adotasse a máxima: “quem entra não sai”. Onde um modelo não existe. requisitos que vão além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos). Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas práticas de gestão. com um dos mais baixos índices de rotatividade do mercado nacional. como já foi visto.

75 mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. A empresa reconhece que as pessoas não chegam prontas. alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida. apontam que a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente atrativas. reconhecidamente como a principal virtude da empresa. O RH da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado. sendo mais importante um bom ambiente de trabalho. retendo assim seus talentos. os trabalhadores das melhores empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário maior. Também os resultados obtidos. . ratificam a pesquisa de clima organizacional da revista Você S/A e Exame. ou seja. que em entrevista. Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil. lapidar o talento que cada um possui. a tarefa é então identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa. ele é responsável pela sua carreira. possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho. seu desenvolvimento depende de si mesmo.

A análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos resultados da revista. Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela revista.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. o problema foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das empresas no mundo. O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de clima organizacional do país. deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres. com uma pesquisa de cunho puramente científico. pautou as ações da pesquisa. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟. uma vez que. De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de caso. bem como o grau de importância entre eles. ou seja. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade maior em determinada área. sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de . ser recompensado por agregar maior valor a empresa. ou até mesmo com fins meramente informativos e comerciais. é a identificação e o desenvolvimento desse talento. apontando que deve existir uma política clara de meritocracia. verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração. todos as respostas foram contrárias. Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o talento na empresa. como de linha editorial. em que ele tem possibilidade de crescimento dentro da empresa. Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas nacionais e estrangeiras. No capítulo 2. que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo. apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de importância para os trabalhadores. onde por meio de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu retorno.76 5 CONCLUSÕES A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos. o que se torna necessário então. porém o seu tratamento enquanto trabalhador.

Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom ambiente de trabalho foi feita. levantar o grau de importância para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na empresa Volvo. pois foram negadas quatro vezes. pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se tornar uma empresa altamente atraente no mercado. sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos. Pode-se se destacar. pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional. que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores. desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes. então não estavam permitindo a ninguém mais. Foi também proposto como um dos objetivos. sendo que os resultados obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de rotatividade no Brasil. porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa. uma empresa que consegue reter seus talentos na organização. A partir disso. dentre eles justifica-se o número de participantes respondentes dos questionários. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado cada vez mais globalizado. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa.77 retenção de talento. também afetariam o resultado final do grau de importância. pode-se dizer que a empresa pesquisada para atrair. caso contrário. Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e desenvolvimento da pesquisa junto a empresa. devido ao destaque que a empresa Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado empresarial. Dentre os resultados obtidos. . e mais que isso. realizações de pesquisas. somente por de meio de contatos influentes foi dada a permissão e também dentro de determinados limites. a prática de gestão mais votada foi um bom ambiente de trabalho. Depois de muitas tentativas sem sucesso. portanto. que um bom ambiente de trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. Como consideração final.

pode-se propor um quadro esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os talentos na empresa. por meio de um estudo multicaso. levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de outras empresas. Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas. .78 Como sugestão para trabalhos futuros.

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Questionário de Pesquisa .85 APÊNDICE A .

86 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES PONTA GROSSA .2010 .

responda todas as questões o mais honestamente possível. Pesquisa de cultura organizacional O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção de talentos na organização. Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa questão. Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco de perguntas. treinamento e gestão de pessoas dos Recursos Humanos. As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema proposto e a sua visão a esse respeito. Leia as questões cuidadosamente. Obrigado pela colaboração. através da obtenção de informações a esse respeito. considerando suas variáveis determinantes. com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta performance.87 A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de questionário estruturado. Por favor. Suas respostas serão mantidas em completo sigilo. Não existe nenhuma “pegadinha”. Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento. . O preenchimento do questionário não deve demorar mais do que 15 minutos.

de múltiplas escolhas. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 1. pois o mesmo ao seu final. o diferencial está nas pessoas. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários.1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique 2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais representa a sua opinião e sem seguida. após a tabulação dos dados. mas hoje essa realidade mudou. obrigado pela sua participação. 1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas. responda cada questão de acordo com a realidade da empresa. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. responda a questão subjetiva associada.88 SEÇÃO 1 Antes de tudo. a respeito do assunto proposto. você não gastará mais de 15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas. Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado. deverá representar a realidade dos fatos. e tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos. traz uma vantagem competitiva para a organização? .

1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a organização? Explique.1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique . porque trazem vantagem competitiva. pois eles agregam mais valor para a organização. frente aos demais funcionários. competitivara 3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”.89 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3. até possuem algumas regalias. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. onde o mesmos são tratado de forma diferenciada.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique 4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes.

de outras organizações para o seu time ? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5.1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talentos ? Explique 7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta . prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6.1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de outras organizações? Explique 6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos.90 5) A organização oferece vantagens. para atrair pessoas consideradas talentos.

1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 8.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização? 8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização.91 7. .1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez ou deixou de fazer? Explique ? Explique 10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom Salário? Explique ? Explique 9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização. por causa do salário? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 9.

algumas práticas de gestão de pessoas.1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os colaboradores na organização? Explique ? Explique SEÇÃO 2 Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma questão para você colocar em ordem de importância. responda: 1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . 2009 e 2010 a Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil. De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S.92 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 10. levando em consideração este fato.A em 2008.

93 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7. em sua opinião as práticas de Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas: ( ( ( ( ( ( ( ) Política de Benefícios e Incentivos ) Reconhecimento e Valorização no Trabalho ) Bom Ambiente de Trabalho ) Salários ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ) Condições de Trabalho ) Oportunidade de Crescimento da Empresa .

Termo de Autorização da Pesquisa .94 ANEXOS A .

95 .

96 ANEXOS B .Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .

.......... 9 4......................................................................................................................................................1 Parceria FIA / Você S/A ......................2 Composição do Índice............ Descrição da Pesquisa...................................................................2 Composição do Índice...........3 Lotes de questionários.............................................. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT ........3 Os Índices da Pesquisa............... 12 5... 2 1........................................................................................................................ 3 2. 19 1 ................................................... 18 5................................. 17 5.................... 2 1..................................................Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A ..................................... 4 3................................................................................................................... 4 3.................................... 8 4........................2009 Sumário 1.................................................... 8 4............................................................................................................................................................................................... 3 2.................................................5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima ..................1 Critérios de elaboração .........1 Critérios de classificação das empresas ..............3 Quais empregados podem responder ........... 4 3........4 Cadernos de Evidências (Book)...........................2 Formas de inscrição ..... 17 5............................. Regras para participação na pesquisa e inscrições......... 18 6................4 Cálculo da amostra mínima ............................................................3 Fundamentação teórica ................................... 9 4.................................................................................................................... Visitas às empresas ...... 3 2........................................................................................... 5 4..................................................................... 2 1..............................2 Diretrizes da Pesquisa ............... Metodologia ...............1 Critérios de elaboração .......................... 17 5.................................................................... 17 5.... Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP .......................1 Quais empresas podem participar .........................................................................................3 Fundamentação teórica ...............................................2 Pontuações por categorias..................................... 4 3........ 2 2...............

Descrição da Pesquisa 1. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. Joel Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e.1 Parceria FIA / Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA). Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. 2 . Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA. ao mesmo tempo. A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização. 1. 1.1. Ao final do processo seletivo. as empresas participantes recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação. sem perder sua perspectiva global.3 Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices: IQAT . o material de pesquisa para elaboração do Guia. A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira.2 Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia: Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados. Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas. desde 2006. administram uma base de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país. preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa.

Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por funcionários de todas as empresas do grupo. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. 2. Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis. 3 . inclusive os de filiais. Podem participar.7) + (IQGP x 0.1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. no máximo.2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas: Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados. Regras para participação na pesquisa e inscrições 2. No caso. 2.2) + (Visita x 0. três divisões de negócio. IFT . além da nota da Visita*.IQGP .1). É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa. mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas através do resultado do IQAT. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade. Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios.

Através dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações: PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA EMPRESA/ INSTITUIÇÃO EMPRESA/ ESTRATÉGIA EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE EMPRESA/ EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados.2. Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias: Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento 3. 3.2 Composição do Índice Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados das empresas participantes. com exceção de terceiros que não trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários. As 64 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma: 4 . Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT 3.3 Quais empregados podem responder Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente. todos os empregados podem responder à pesquisa (formulário do empregado).1 Critérios de elaboração As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepções.

Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. 2002).9% 23. 1985). Para Schneider e White (2004). oportunidade de carreira. por exemplo. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960. ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA. eqüidade. preocupações e percepções dos empregados. 2004).1% 46. As categorias 1.4% 15. WHITE. reconhecimento. PUGH. Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros. 5 . que é utilizado para compreender as necessidades.6% 100% 3. HUNTINGTON. 1986). a estrutura da organização (PAYNE. programas de treinamento. e não na fala da alta administração ou na documentação oficial. liderança.Categorias Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento Outras (sem pontuação) Total Número de questões 9 30 15 10 4 68 Percentual sobre o total 14. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER. bolsas de estudo. cultura vencedora. 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK. três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas. principalmente em relação aos desafios. retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização.3 Fundamentação teórica O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. como: apoio organizacional percebido (EISENBERG. Práticas e processos de seleção. A literatura mostra diversas definições. O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia.

Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas. SCHNEIDER. diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e. A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente físico (segurança. diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro. também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO. 2002). o trabalho em si e perspectivas de crescimento. aspectos sociais.Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia. ou seja. Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS. Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho. além de buscar modos de satisfação distintos. e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais. equipamentos etc. De acordo com essa abordagem. A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores: Instituição Estratégia Negócio Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Instituição Pessoa / Estratégia Pessoa / Negócio 2. 1990).) Processos de gestão (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona) Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações: 6 . à sua forma de pensar e agir.

além de interesse próprio. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro. cria determinado clima na organização. Segundo Eboli (2002). 2001). WHITAKER. mais criativa.Pessoa / Empregadora Pessoa / Outras Pessoas Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Processos de Trabalho 3. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo) Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação: Pessoa / Gestores 4. em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA. então a equipe se torna mais responsável. um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. RAMOS. articulando e vendendo novas visões e conceitos. é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade. criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador. motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo. Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador. habilidade para influenciar “redefinição cognitiva”. 7 . força emocional. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito. líder militar ou industrial. habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante.

1 Critérios de elaboração O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. 8 . Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos. veracidade. credibilidade. Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educação corporativa Oportunidade de promoção Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Gestores 4. pessoal e profissional na organização na qual trabalham. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP 4. realidade. considerados formadores de opinião. os quais são definidos a seguir: Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há evidências de sua solidez. foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência. Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo.A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual. Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema. autonomia de manutenção. sustentabilidade. estabilidade. abrangência e modernidade. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade. considerando a harmonia das relações sociedade-natureza.

Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. As categorias 1. 4. estagiários e a sociedade em geral. pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. buscando eficácia a longo prazo. em diferentes níveis. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores. e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos. considerados formadores de opinião. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias.3 Fundamentação teórica Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm como base a literatura sobre o tema. atinge terceiros. é preciso que elas sejam conhecidas por todos 9 .Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes níveis hierárquicos. Gestão por competências. Relações humanas. Além da formulação.2 Composição do Índice O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise: Categoria Estratégia e Gestão Liderança Remuneração Carreira Políticas e Práticas Saúde Desenvolvimento Cidadania Empresarial Percentual em relação ao total de pontos 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 4. abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo. é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação. Estratégia e Gestão A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios. para tanto. Gestão estratégica. As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização.

ser facilitador e mentor. entretanto. Portanto. os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa. inclusive no trabalho.os empregados. como desenvolver competências em sua equipe. torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo. desse modo. 2. ARELLANO. encontrar formas de comunicar claramente a estratégia. que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade. causando um grande problema social. contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos. A gestão de pessoas deve. portanto. e também criar novos líderes. 2002). O líder tem papéis diversos. Salários acima da média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não conseguem se sustentar. ou seja. 2002). Remuneração A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. Políticas e Práticas a. As empresas. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender 10 . que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. têm condições de sustentar sua folha de pagamentos. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. permitindo a contrapartida. MALSCHITZKY. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e. Uma remuneração acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. Diante da importância dos líderes nas empresas. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK. 3. a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização. aplicação. 2006).

c. É também uma ação social relevante. 11 . A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada. na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida. algo que a pessoa levará para sempre consigo. Saúde Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. b. devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho. envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador. se estende também ao psicológico e social. A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica. A carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. Um aspecto relevante neste fator é a inclusão. ou seja. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão. qual é a população abrangida pela ação da empresa. para se desenvolverem.necessidades básicas dos trabalhadores. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. ou seja. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. As pessoas. pois é algo permanente. principalmente no que tange à sua família. Quanto maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de competitividade e maior a contribuição social da empresa. de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas. A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico. segundo pesquisas da FIA desde 2000. d.

ou seja. empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. Embora não obrigatória.4 Cadernos de Evidências (Book) Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de Pessoas na empresa. Os anexos não serão analisados. Formatação e Limites As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionário da empresa. 4. A empresa deve preparar um sumário. O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi declarado no formulário da empresa. Se um item não se aplica à empresa ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas. deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item. É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã.4. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior). um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa. É importante lembrar que o envio desse material. com margens de 1. de preferência contínua. em papel e em meio digital. incluindo figuras. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book. ou seja. Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. Temos visto com grande preocupação.5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior). é obrigatório e. O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas. em papel formato A4. é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta. 12 . gráficos e tabelas. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. As páginas devem ter numeração seqüencial. entretanto. caso não enviado. isso deverá ser claramente explicado. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares. a empresa é desclassificada.

principais produtos): sem numeração Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário): sem numeração Anexo: Código de ética e/ou de conduta.As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de evidências. bem como seus anexos (impressos. visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas. indicar: Missão. nesta ordem: Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem numeração Sumário (índice): sem numeração Breve descrição da Empresa (negócios.) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos. Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados. Práticas formais para definir. Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa. e Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas formalmente definidas. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA. Estratégia e Gestão Por meio de evidências. 13 . Programas formais para promover o teletrabalho na empresa. Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a empresa. disseminar e avaliar a internalização das suas estratégias de negócio. CDs. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Estrutura e Conteúdo O Book deve conter tópicos. CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO 1. DVDs etc.

Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional. Políticas e Práticas a. Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira. indicar: Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados. Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira. indicar: Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Remuneração Por meio de evidências. Como são tomadas as decisões sobre promoção. e Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas.2. Preparação dos empregados para aposentadoria. Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas de remuneração. disseminar e avaliar perfil de competências para as lideranças. Carreira Por meio de evidências. Liderança Por meio de evidências. Acesso a benefícios. b. Práticas formais para definir. e Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Investimentos formais para formação de lideranças. Programa formal de recrutamento interno. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. 14 . e Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. 3. indicar: Prática da distribuição de resultados e/ou lucros. Política de recolocação para os empregados demitidos.

Cidadania Empresarial Por meio de evidências. deve enviar como anexo do BOOK. e Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa.c. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. 4. Ações voltadas a portadores de necessidades especiais. indicar: Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados. Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional. Atuação organizada para a preservação do ambiente. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. ações de responsabilidade social. Resultados das atividades de Educação Corporativa. atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários. Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados. indicar: Modelo de Educação Corporativa. 15 . e Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. indicar: Programas voltados especificamente para o atendimento. ações para a preservação do meio ambiente. Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo. e Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais. desconsiderando folha de pagamento. Saúde Por meio de evidências. Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na Empresa. Ações de responsabilidade social em 2008. remuneração de funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados. citando também o valor investido nesses programas. Desenvolvimento Por meio de evidências. tratamento dispensado aos terceiros) e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Treinamento e Desenvolvimento. Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura. Se a Empresa tiver um código de ética/conduta. d.

contendo uma cópia digital em cada. caso não enviado. no menor espaço de tempo possível. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs. Relações humanas. realidade. além de continuar a existir no tempo. apresentar.MÉTODOS DE AVALIAÇÃO As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios: 1. Gestão por competências.221. Gestão estratégica. 7. coerência com a estratégia e outras práticas da empresa. autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças). Sustentabilidade É a propriedade de um processo que. 2. estagiários e a sociedade em geral. do que tem solidez. o quanto atinge terceiros. revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade. das Nações Unidas. Consistência Estado ou caráter do que é coerente. Modernidade O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. 4. O Book deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Você S/A e Exame Av. credibilidade. Abrangência O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e. 18º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon 16 . Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro). a empresa é desclassificada. veracidade. promover estratégias e resultados. via correio. em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. 3. estabilidade.

FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte. 5.2 Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário preenchido pelas empresas. tem-se o algoritmo: 17 . 5. que será publicado em setembro. Metodologia 5. Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200. 2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia. Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A. Esta pontuação representa um percentual.1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: Pré-classificação Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima pré-determinada.3 Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários. B. Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas). serão consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas. As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150 melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar. C. de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP.5. que será publicada em setembro de 2009.

tem-se o algoritmo: Se número de funcionários é menor ou igual a 150.75. então tamanho do igual a 600. se amostra mínima é maior que 100. Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. Se o número de funcionários é menor ou igual a 5000. Se número de funcionários é menor ou igual a 500. Devese seguir a seleção randômica feita no site do Guia. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. lotes para homens e para mulheres. então. Se o número de funcionários é menor ou igual a 2500. então tamanho do igual a 400. Se número de funcionários é menor ou igual a 300. 5.4 Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima. Haverá. 50% do total o 600 mulheres 50% do total 18 . Para qualquer outro caso. então tamanho do igual a 500.Se o número de funcionários é menor ou igual a 200. então tamanho do igual a 200.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1: Empresa A tem 1. o Porém. Se o número de funcionários é menor ou igual a 500.60. a empresa deverá distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. se amostra mínima é maior que 190. lote é lote é lote é lote é lote é Após receber o lote. 5. então amostra mínima é igual a 100.65. Para qualquer outro caso: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. então amostra mínima é igual a 190.70. o Porém. então tamanho do igual a 300. de acordo com o seu número de funcionários. tamanho do lote é igual a 900. então: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0.200 empregados o 600 homens.

67% do total O lote é de 400. pois “Se número de funcionários é menor ou igual a 500. pois 300 vezes 55. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0.67% é igual a 267 A amostra mínima geral é de 240. Não podem participar da dinâmica de grupo: Funcionários da área de recursos humanos Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna 19 .33% do total o 400 mulheres 66.33% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 267. então tamanho do lote é igual a 300” o Lote para homens é de 133. pois 400 vezes 50% é igual a 200 A amostra mínima geral é de 240. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 200. com empregados de cargo operacional e com gestores. Visitas às empresas De acordo com uma sub-amostra pré-definida. e entrevista com o responsável pela área de RH. pois 400 vezes 50% é igual a 200 o Lote para mulheres é de 200.56% é igual a 167 A amostra mínima geral é de 195. 33. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0.60” Exemplo 3: Empresa C tem 450 empregados o 200 homens.60” Exemplo 2: Empresa B tem 600 empregados o 200 homens. as empresas pré-classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo. pois 400 vezes 33.44% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 167. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. pois 300 vezes 44. conforme roteiro padronizado. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 500. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. pois 400 vezes 66.65” 6.44% do total o 250 mulheres 55.56% do total O lote é de 300. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 133. 44.O lote é de 400. para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500).

na composição da mesa. Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica. 20 .Secretários de diretoria e/ou presidência Qualquer funcionário que. a empresa pode ser desclassificada. tenha posição de chefia – mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo.

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