UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

França Junior, Nelson da Rocha

Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD 670.42

Orientador Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP . em 0 o.Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO &k PPGEP ?I .% Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS Nelson da Rocha F r a n ~ a Junior Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO. nv@ o Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio. a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado. candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo Prof. linha de pesquisa em Gestao do Conhecimento e I o a i . Dr. Antonio Carlos Frasson (UTFPR) . ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : z L Prof. com area de concentra~iio em Gestiio Industrial.

minha esposa e aos meus filhos. Marina e Renan. .Dedico este trabalho à minha família: Ligia. pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas.

Marcelo Marcos Martins. pela sua valiosa orientação. Secretário de Esportes e Recreação. por acreditar em meu projeto de estudo. Dr. durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo. que me permitiu a realização de várias pesquisas. Ao meu orientador Prof. pelo seu incentivo ímpar. marca indelével de seu caráter desde que o conheci. Antonio Carlos Frasson. em muito contribuíram para minha caminhada acadêmica. representados aqui na pessoa do Sr. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa. sem o qual certamente não seria possível a realização desta e todas as outras fases de minha vida. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão do mestrado. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização do projeto e compreenderam os momentos de ausência. .AGRADECIMENTOS A Deus primeiramente.

como instrumento na pesquisa para coleta de dados. Atração. na era do conhecimento. Nelson da Rocha. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas. Retenção. que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso. dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas. 118 f. As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. . trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. 2010. A valorização do capital intelectual. e de acordo com seus objetivos. Ponta Grossa. Já. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada. são analisadas qualitativamente. salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia.RESUMO FRANÇA JUNIOR. Talentos. identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas. sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção. quanto à problemática apresentada. 2010. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo.

Keywords: People Management. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives. assumes the profile of quantitative and qualitative research. The research findings pointed to the identification of key aspects. and the practice of a good working environment was chosen as the first option . about issues presented. Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. Federal Technological University of Paraná. 2010. Retaining.Graduate Program in Production Engineering.ABSTRACT FRANÇA JUNIOR. Nelson da Rocha. . the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. Talents. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. Ponta Grossa. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific. this scenario has led to radical changes in the way of managing people. 118 f. 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process. Dissertation (Master in Production Engineering) . Already. as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company. and currently is called the strategic management of people. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. 2010. Attracting.

.......................O seis processos de Gestão de Pessoas.............Representação do Espaço Emocional...............25 Figura 3 .................................39 ...................................................Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas..............................16 Figura 2 ..LISTA DE FIGURAS Figura 1 ..........

..73 ..34 Quadro 2 ..........................................38 Quadro 4 Quadro 5 .....................................43 .........................LISTA DE QUADROS Quadro 1 ...............................................................................Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais...........34 Quadro 3 ...........Análise do valor do processo...Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard....Classificação Final Geral................................Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de talentos.

49 .Performance as 150 empresas na pesquisa .LISTA DE TABELA Tabela 1 ...Evolução das melhores .

........................................... 70 Gráfico 18 .. 71 Gráfico 19 ............................................................ 57 Gráfico 4 ..............................Estatística da Questão nº 3 .......... 55 Gráfico 2 ..... 65 Gráfico 12 ..............................Classificação como 7ª opção ...............................................LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 ................Estatística da Questão nº 8 ...............................................................................Classificação como 1ª opção ............................ 59 Gráfico 6 ..................Estatística da Questão nº 15 ....................................................................................Classificação como 6ª opção .............................................................Estatística da Questão nº 13 ........................................................Estatística da Questão nº 6 .......Estatística da Questão nº 1 ...................................Estatística da Questão nº 12 ...............................Classificação como 2ª opção ......... 62 Gráfico 9 ........ 72 Gráfico 22 .......................................................... 73 .... 71 Gráfico 20 ...............Estatística da Questão nº 5 ........................Estatística da Questão nº 7 ......................... 56 Gráfico 3 ...............................Classificação como 4ª opção ........................................................................Estatística da Questão nº 4 ..................... 61 Gráfico 8 ......... 68 Gráfico 15 ........Estatística da Questão nº 10 ...Estatística da Questão nº 14 ...................................................................................Classificação como 3ª opção ........................... 66 Gráfico 13 .... 63 Gráfico 10 ..................................................... 72 Gráfico 21 ..........Classificação como 5ª opção ......................................................................................................... 60 Gráfico 7 . 70 Gráfico 17 ......Estatística da Questão nº 2 .................................... 58 Gráfico 5 ..................................................... 67 Gráfico 14 .............. 69 Gráfico 16 ................................................Estatística da Questão nº 11 ........ 64 Gráfico 11 ................Estatística da Questão nº 9 .......................................................................

Fundação Instituto de Administração .Recursos Humanos .Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização) .Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas .Organização Mundial da Saúde .Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho .Qualidade de Vida no Trabalho .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH .Associação Brasileira de Recursos Humanos .Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho .Qualidade de Vida .Administração de Recursos Humanos .Índice de Felicidade no Trabalho .Fundação Nacional de Qualidade .Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) .

.......................94 ANEXO B ...........................85 ANEXO A ...............................................19 1........... DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA....................................................................76 6 REFERÊNCIAS .......................5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME ..........3 POPULAÇÃO............53 3.........................................................................................1 PROBLEMA DE PESQUISA..............1 MÉTODO................2 TIPO DE ESTUDO.....36 2.................................................................44 3 METODOLOGIA...26 2.....................19 1..53 3......................................................................................................................3 ATRAÇÃO.......................................................................................................55 5 CONCLUSÕES...................................................................53 3................................................................1 EQUIPES .....................4 JUSTIFICATIVA.......................................................22 2.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS...............................................2 OBJETIVO GERAL....................................................................................................................................................................................Termo de Autorização da Pesquisa.........79 APÊNDICE A .................................................................................................................................52 3.....5 PERFIL DA EMPRESA............................................................................................................................................................................................................52 3.52 3..........SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO......................................Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A ...........................53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................19 2 REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................................Questionário de Pesquisa.22 2... ....................................................................................................................................14 1.......................3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS................................................................................................................................................2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS..............30 2...................................................19 1.................................................................4 LOCAL AVALIADO................96 ..............

Alerta ainda. com todas essas mudanças. como programas de qualidade.14 1 INTRODUÇÃO A estruturação do trabalho. que. que tiveram um grande impacto nas organizações. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores. tratando-se de uma questão clássica em gestão de pessoas. as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. Há cerca de dez anos. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. Impulsionadas pelo paradigma da produtividade. Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). portanto. está sujeita a diversas críticas. 2007. A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das organizações. Legitimidade. com competências e habilidades complexas. Aumenta a preocupação de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. a necessidade de sobrevivência num mercado cada vez mais acirrado e competitivo. Perfil do Gestor. produção enxuta. p. 33). 56) pode-se conceituar como: “a mobilização. o perigo de se querer pregar a existência de um modelo de gestão universalmente adequado. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. alicerçadas em equipes. fez com que as empresas adotassem políticas de planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes. Segundo Mascarenhas (2008. Porém. para a construção de uma visão ampliada de . Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica. frequentemente existem os alinhamentos das questões organizações e da dimensão humana. Na esfera empresarial. é uma realidade irrevogável no contexto do trabalho atual. p. Está se ampliando a compreensão do lado humano nas organizações. um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. gestão participativa. o direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional”. de suma importância para o sucesso ou fracasso de qualquer organização. Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários conceitos e definições. a orientação. entre outros. Produtividade. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes é.

2006). Chiavenato afirma que: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas. organizar. (CHIAVENATO. porque ele não realiza seu trabalho sozinho. O departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar profissionais. gerente. orientação e motivação das pessoas. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta. Um novo modelo se apresenta nesse sentido. Conforme Chiavenato (2004. para administrar com eficiência suas novas atribuições. etc. seleção. 2004 p. como descrição e análise de cargos. dirigir e controlar. mas através das pessoas que formam sua equipe. A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. avaliação de desempenho.13) Com as complexidades e quantidades das tarefas. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. o setor de RH precisou se modernizar. onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟ pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos. O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. recrutamento. cada administrador – seja ele um diretor. A Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções. remuneração. planejamento de RH. para a adequada gestão das pessoas nas organizações. chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organização. (MACARENTO. treinamento e desenvolvimento. segurança. deve também orientá-los e treiná-los. p. saúde e bem-estar. 13) para a moderna gestão de pessoas em seu trabalho. relações sindicais. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas apresentados na figura seguinte: .15 competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano.

como competências humanas. energia. p. 2008.Aprendizagem -Higiene. como também do acesso a determinados recursos estratégicos. 15). trabalho e outros. estruturas e redes relacionais. e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1 . .16 Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutametno -Seleção -Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento . p. para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação. As profundas alterações. seja esta dos processos produtivos. As organizações. requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo. 14 As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas transformações da sociedade pós-industrial. Essas transformações propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização.Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato. as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preço das matérias-primas. sinergias de mudança. pelas quais têm passado as organizações. implicam em mudanças nos padrões de competitividade. em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE. Como afirma Santos (2004). Rio de Janeiro. por sua vez. Ed. 2004. 2. produtos/serviços. a informação ou serviços de apoio.

Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna. não só na estrutura. ou seja. O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial. o foco em avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente. baseados em maior flexibilidade. fundamenta seus valores e princípios básicos de forma consistente. uma reorganização no modo de gestão de pessoas. sendo incorporados pelas pessoas. mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento.17 Ainda segundo o mesmo autor. focando a atração e retenção de talentos. principalmente na última década. é abordado nesta pesquisa. neste estudo. foi deste novo quadro competitivo. que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. 2009 e 2010. com que as organizações esperam construir nesses novos tempos. No momento. como alvo de pesquisas. na mentalidade organizacional e individual. nas políticas e nas práticas de gestão. utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame com ano base de 2008. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma cultura empresarial de competência e resultado. por apresentar importância significativa no processo de crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional. essencialmente. Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. O tema gestão de pessoas. O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a organização. causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores. tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos. o grande problema enfrentado é atração. não se esperam grandes e profundas mudanças. segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você S/A e Exame. em que o foco foi as práticas de gestão de RH . A partir desta. mas. uma vez que em decorrência disso. Assim. caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização. pelas formas variadas de concorrência. desenvolvimento e retenção de seus talentos na empresa. O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência. valores individuais e organizacionais. nos sistemas. construindo e fortalecendo a identidade cultural da organização.

por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo. em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa. identificam-se sete principais práticas de gestão de pessoas. Primeiramente. Observa-se também que apenas parte dos aspectos relevantes do processo é considerada. e por fim. é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do conhecimento científico como forma de contribuição para ciência. o que pode ser derivado de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas. levantar as formas de retorno financeiro em práticas com gestão de pessoas.18 na Volvo. Os resultados de pesquisas. A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010. através de uma busca na literatura. analisar com critérios científicos a pesquisa feita pela revista. . apesar de ser uma preocupação bastante presente. grande parte das empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais práticas de gestão de pessoas. E em decorrência disso a atração e retenção de talentos nesse contexto organizacional. como de Lacombe e Albuquerque (2008). desenvolver e reter os talentos na organização. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo. por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de atrair. mostram que. eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de pessoas. Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas e seu grau de importância no clima organizacional. apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de gestão de pessoas. sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Portanto. a terceira em 2009 e segunda em 2010.

em que o ritmo de . deixando suas marcas em um rastro de desemprego. em função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. Atingiu mais alguns países do que outros.1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A? 1. fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim. Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. 1. Esses problemas são agravados em épocas de instabilidade. falências e medo. estresse. rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. acidentes de trabalho.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. representado pelo retorno da produção. doenças ocupacionais. 1. Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais. O período pós-crise. retornar ao seu fluxo normal.19 1. Concomitantemente a isso.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”. Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Mesmo em tempos de estabilidade. as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. também tentam minimizar seus índices de absenteísmo.4 JUSTIFICATIVA O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável.

algo sem dúvida. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande problema das empresas hoje. realizou uma pesquisa em 60 países no ano de 2006. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. ao invés de simplesmente um salário mais alto em relação às concorrentes. No entanto.seu capital intelectual -. Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos. ou seja. preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gestão de talentos. é a atração. estabelecida no Reino Unido e presente em 150 países. Será que as empresas estão preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a Deloitte Touche Tohmatsu Limited. assessoria financeira. é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. no desenvolvimento de profissionais. 2008. a atração e retenção de talentos. sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos entre as 1. empresa de consultoria e auditoria. 19). para tentar minimizar ao máximo esses efeitos. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. A pesquisa apontou também que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006.20 desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade. Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo setor de recrutamento. vive-se na era em que o capital humano é destacado. desenvolvimento e retenção de talentos”. . que os ativos intangíveis . necessário para o seu crescimento.396 corporações pesquisadas. gestão de riscos e consultoria tributária. Decorrente desta situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa. Mostra também que as empresas brasileiras saem na frente. pois apresentam maior flexibilidade no que se refere à promoção de mudanças. que muitas vezes. as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas. p. inclusive no Brasil. ficou claro à grande parte dos empresários. (Revista Você S/A e Exame. por práticas de gestão de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho. Mas com o passar dos anos. cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas.

uma mudança da visão da empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes. ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas questões de forma específica: atrair. David McClelland. tendem a produzir mais e melhor. Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não é algo novo. terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. a melhora repercute diretamente na empresa. Alderfer. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis no trabalho surgiram com autores como Walton. entre outros. em um ambiente de cooperação. Empregados satisfeitos e comprometidos com a tarefa e a missão da empresa. Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as empresas. Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT). busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. Assim. Herzberg. melhorando o clima organizacional. Tais índices compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar.21 Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa. Maslow. A busca é constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho. Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. das revistas Você S/A e Exame. Além disso. esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho. Hackman e Oldhan. desenvolver e reter os talentos dentro da organização. Em um primeiro momento. . de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. elas auxiliam na diminuição de problemas do cotidiano das empresas. mesmo que tais ações não sejam traduzidas em lucratividade.

principalmente. Entretanto. característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do futuro.22 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2. poder e distribuição de tarefas. Hoje está em evidência o trabalho em equipe. Os ambientes dinâmicos. mas. numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos. passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Com a globalização. observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais. Neste sentido. pelos quais passam as organizações modernas. hoje. no modo de se conduzir o relacionamento humano com esses processos. onde os gestores preocupam-se. Os tempos passam por constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas. uma vez que as equipes serão a base do desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica. Como se percebe na afirmação a seguir: As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da . as empresas estão. vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. a mudança da cultura organizacional e de gestão de pessoas. ou seja.a era da Gestão do Conhecimento. apontadas já há algum tempo por alguns autores.1 EQUIPES O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de mudanças nas organizações. têm testificado que a formação de equipes e o seu desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras. e o individualismo das teorias antigas da administração já não tem mais espaço. pouco a pouco. modificando-se. Desse modo as organizações são o local apropriado para o desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura organizacional. dos quais se pode destacar Drucker. para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era . não somente com a maneira de se gerir os processos produtivos. de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional. As organizações.

busca-se um comparativo com times. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. baseada em equipes. trabalhando sozinhos. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. exige-se a integração dos especialistas. (Szezerbicki e Pilatti.23 disseminação de idéias e trabalho em grupo. 14). Para Pinchot (1995). segundo Robbins e Finley (1997). onde a área esportiva traz conceitos e exemplos significativos. A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. Os motivos para a adoção desta política organizacional. p. As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho. todos são beneficiados. melhora na comunicação. da organização como um todo. 2006. comprometidas com um objetivo comum" a essência de um time é ter um propósito comum. não conseguem gerar e muito menos agregar grande valor à organização. pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum. Com essas vantagens agregadas. Por analogia nesta pesquisa. melhor uso de recursos. extinguindo a realização das tarefas isoladas. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time. Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. em que o ganho primeiro é no coletivo. existem algumas diferenças básicas. Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". existe a possibilidade de tomadas de decisões mais rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços. são as seguintes vantagens: aumento da produtividade. 2001. . os funcionários. Dessa forma um time é um "grupo de pessoas com aptidões complementares. Em decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente. (KATZEMBACH e SMITH. maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. p. 8) A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer. e em decorrência de um bom desempenho de times.

p.24 Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998). Assim. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de verdade (real team). tipo de organização e dinâmica de funcionamento. 42) Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com os objetivos da organização. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros. (KATZEMBACH e SMITH. com isso. e envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. direta ou indiretamente afetados. equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes são. satisfação dos grupos de interesse. e. . questionamento/advocacia (x). compromissados com propósito. conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós). motivação dos colaboradores. Para se entender o conceito do que é alto desempenho em equipes. modificado por Carneiro e Neto (2008). 2001. o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. p. 10) “As equipes verdadeiras são aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus negativas e frustrações. Para Szezerbicki e Pilatti (2006. metas de „performance‟ e abordagem comuns. e. que expressam a capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias.

Uma delas. sendo que destes. de Bejarano (2006). 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo. falta de objetivos definidos. tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. Ainda a mesma pesquisa. As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. Estes devem possibilitar uma comunicação de maneira franca e honesta. que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa.25 Figura 2 – Representação do Espaço Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998) Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares. as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis. há também uma necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades. aponta que além de uma tendência crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas. falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes. além de atentar para a seleção dos indivíduos envolvidos. apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. e ainda . segundo o mesmo autor. inclinação individualista e métodos de seleção inadequados. Ainda. Foram encontrados mais de 300 trabalhos. 2002). eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial (CRUZ.

sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. . porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas. a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial. satisfação dos grupos de interesse. enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional. Ou seja. uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama. Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe. para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações. visto que. mas sim. direta ou indiretamente afetados. e. como diz o autor: É curioso observar que. 2. este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. aspecto esse que influencia de forma significativa. Isto. os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo. Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto desempenho.26 47 versam sobre o tema equipes em dissertações. tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti. os objetivos individuais. 10). A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. também são satisfeitos. deve-se compreender o conceito de alto desempenho. p. não apenas do setor acadêmico. em se tratando de equipes como times. 2009). gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva. sendo que. 2009. bem como do setor empresarial. Percebe-se que. Estes dados mostram a relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional. Os times buscam resultados superiores. proporcionando um clima organizacional extremamente saudável. (BOSQUETI. na filosofia de gestão de pessoas. As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas. em decorrência do atendimento dos objetivos da empresa. motivação dos colaboradores.

A empresa. Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema: Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho . Há acompanhamento com „personal trainer‟ e nutricionista. em tempo integral. concluiu-se que 72% das organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à . a empresa tem experimentado um crescimento notável. auxílio de 70% na compra de medicamentos.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. do recrutamento. A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de Pessoas. além de um excelente plano de saúde e odontológico.análise crítica das práticas das organizações premiadas no Brasil. oferece uma equipe médica com diferentes especialistas. a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados. Como exemplo. A empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. alimentação diferenciada para quem precisa e salão de beleza. pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários. Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. o que estimula a adesão de funcionários. desenvolvimento à qualidade de vida. garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. e programas de combate ao tabagismo e ao estresse. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª edição (2008) a multinacional sueca. Destaque também em 2008 na categoria saúde. entre outros. por exemplo.27 Na tentativa de aproximar teoria e prática. incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período de férias para realmente descansar.Exame . O laboratório também oferece academia de ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como mensalidade. este estudo propõe a exposição de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise respaldada na literatura científica. óculos de grau e lentes de contato. Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Você S/A .

principalmente: o bom clima dentro da empresa. Nós é que temos como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento. a Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem acumulando prêmios ao longo dos últimos anos. seus empregados estão motivados e investiram na organização. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. tornando estas empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias com lucros elevados e baixo volume de negócios. Em entrevista a revista Época Negócios o gerente de RH. publicada na Women in Management Review. Carlos Ogliari. e isso é fundamental ouvir o que eles têm a dizer". estas empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. deve-se a vários fatores. Experiências de sucesso das grandes empresas. disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. "Abrir uma comunicação clara é essencial. fala o seguinte: “na Volvo. Em 2009. as condições de trabalho e a valorização do capital humano. Em pesquisa realizada em 2006. o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa”. Issue 8. 2008). SPHR. realizada em Washington DC. mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores". na 58ª Conferência Anual de Gestão em Recursos Humanos. É preciso lembrar. que as pessoas não chegam prontas. "Isso nem sempre é fácil. ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação aos seus colaboradores. que elegeu as 50 melhores pequenas e médias empresas para se trabalhar na América. podem estimular outros empresários a adotar essa política. quem entra não sai. Como resultado. Volume 21. Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões. no que diz respeito à implementação de práticas de Gestão de Pessoas.28 implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice de absenteísmo (ARELLANO. . Diga aos seus empregados o que você esperava. Meisinger. nossos valores. Além disso.

entender as tecnologias disponíveis para atender a essas necessidades e tomar decisões. depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. onde os departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno da empresa. como resultado. Badger Mining é de propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. através dos casos descritos. uma empresa de tecnologia da informação. Todos os funcionários podem ter uma participação nos lucros. e uma vez dentro da empresa. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil. alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa. Como foram evidenciadas. Segundo a mesma pesquisa. têm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho. reuniões trimestrais. A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos os funcionários. AGI salienta ainda a comunicação aberta. AGI. e cada um recebe R$ 200. Badger Mining dedica 10% do seu orçamento para a área de segurança e.29 Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em lugares onde eles podem confiar na gestão. . a empresa AGI é classificada como a melhor empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos. emprega os funcionários que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes. pois adotaram práticas atrativas de talentos. não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de planos de saúde básicos de longa duração. as práticas de Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado. salão e encontros semanais. o seu desenvolvimento e crescimento é um caminho plenamente possível. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. tem a menor taxa de acidente dentre as indústrias. sendo consideradas modelos a serem seguidos.00 (duzentos reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano.

A preocupação das organizações está fundada na questão de como atrair e reter este talento. que talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. onde os gestores desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas. DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA O tema de atração e retenção de talentos. de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho. algo que os desafie. também estão causando mudanças nos valores e atitudes. Pode entender-se então. p. A partir daí. 1997).53) observa que: . 1997). Esta é uma problemática que vem aumentando cada vez mais. pois as mudanças no cenário competitivo. uma questão mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento. mas sim. não é inédito.30 2. Dessa forma. porém com algo a mais. além. O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na implementação de soluções diferenciadas. Chiavenato (2004. que é quase intangível. um problema de nível estratégico da empresa. dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas. a retenção depende do cumprimento dessas promessas. está posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. Trata-se de pessoas normais. tão pouco um problema somente do Brasil.3 ATRAÇÃO. notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade. usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. apontando que retê-los está ficando mais difícil que atraí-los. (GRETZ. a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH. é óbvio. o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizações. Normalmente o talento está associado a algo valioso. pois está em pauta uma discussão. inteligência excepcional. tornando-se assim. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ. desenvolver e reter o talento. Sobre este trinômio: atrair. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer. A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida. conquistá-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações.

Best Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos países. Covey é autor de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine. Em 2002. Esta história vem se desenhando há algum tempo. Best Seller). Ele estava certo. desenvolver. como buscar alternativas mais criativas e sinérgicas. “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. entrevistado pela Revista HSM Management. “First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed. recompensar. e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente. presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO. que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos que detêm o conhecimento é necessário que: Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. o especialista em liderança Stephen Covey. onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas. conhecido como o „guru‟ da liderança. De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. é preciso saber atrair. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em Princípios” (ed. Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. Depois. no momento atual a ênfase está sendo na gestão de pessoas. devem mostrar como as necessidades . passando por.” Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas. criando relacionamentos baseados em confiança.31 “Talento. deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas até como levar uma vida integrada. O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo. reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a atração. como afirma Jeffrey Christian. já fazia uma projeção para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações. Ou estão jogando dinheiro fora”. Campus). Covey defende ainda. Franklin Covey). aplicar. equilibrada e poderosa. 2002).

69) Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra. 1). Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e não como despesa. sendo que o enquadramento nessa nova realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações. no que tange à contratação de novos profissionais. Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse início de milênio é investir nas pessoas. passa pelo caminho da valorização. mas não procura ouvir essas pessoas. (MARRAS. daqui para frente. infelizmente. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das organizações. A atração e o desenvolvimento do talento na organização. a mental. p. Drucker mostra algumas dicas em entrevista à revista Exame (2003): Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. em seus ativos intangíveis. dentro das competências que o cargo exige e passa essas . com os clientes ou no mercado como um todo. p. ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte de um contexto maior. uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos. A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos. O foco deixou de ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟.32 daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. 2000. O problema é que a abordagem não tem sido essa. entendendo que eles não são empregados e sim talentos. o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e técnico do profissional. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica. a social e a espiritual (Covey. Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar. Diante desta situação. assim. seja no ambiente corporativo. A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim. parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgência e com a pessoa certa para o cargo. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer. nessa sociedade no conhecimento. envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. 2002.

Este processo de contratação de talentos segundo De Lima. Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. p. remuneração e benefícios. Este é o caminho. procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa. E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado. Recrutamento Externo Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Dutra (1996) Carreira Teixeira e Popadiuk (2003) Confiança .33 informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento.] o ato de atrair talentos para a empresa. Acontece quando os requisitos de qualificação dos profissionais interno não satisfazem às necessidades da vaga. entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo necessário para que elas possam usar seu talento.. não é uma tarefa mecânica e simples. As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção. A confiança existente nas relações entre líderes e subordinados facilita a cooperação no trabalho em conjunto. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negócios da empresa. habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados. pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia. como descreve a seguir: É um ritual razoavelmente simples mas errado. 2004). (DUTRA. desenvolvimento de carreira. desenvolvimento pessoal. qualidade de vida. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas. contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. além de possibilitar a permanência das pessoas na organização. et. até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção.3) está errado. do estilo de gestão. para saber se apresenta identificação com a cultura da empresa. ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer. mas ir além. O quadro abaixo mostra as principais práticas neste sentido.. Autor Pontes (2001) Práticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estímulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificações profissionais. plano de cargos e salários. Constitui-se como elemento estratégico. Depois de algum tempo. al (2003. O processo de seleção não pode somente avaliar competências. [.

Maria Cristina. Quadro 03 . p. Pontes (2000) PSC Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos. continua Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Serviços Objetivos Individuais Melhores Salários melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho .Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade. mostra bem esta diferenciação. . .34 conclusão Pontes (2001) A satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma força de trabalho qualificada. Sirlei. SCHOLTZE.Programas de assistência ao empregado.Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos Fonte: IZAWA. . que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao estudo em nível superior. mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999.Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas. Pontes (2001) Remuneração Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no seu cargo. na produtividade. não existe uma receita básica. (2004) QVT O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote de benefícios. Fitz-Enz (2001) Benefícios Além de suprir as necessidades básicas. as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizações. 161) são muito consistentes a respeito: . Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma.As relações entre a organização e o funcionário. Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionários o quadro seguinte de Chiavenato. para isso necessita de uma correta avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial diante do mercado.Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. Simone Alves. além de proporcionar um ambiente mais criativo. que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua família. Dutra (2004) Remuneração por Compreende a competência como o conjunto de Competência conhecimento. . Isto é. habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização. eles também são utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas. Da Silva.

possa tentar convergir o máximo possível na tentativa da retenção do talento na empresa.em que podemos perceber que existem vagas de trabalho. desde que não sejam geradores de conflito. tornando-se crucial para as empresas identificar talentos. e isso é perfeitamente normal no ambiente organizacional. ou o desenvolvimento de suas capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos. existem pessoas precisando de trabalho. e já no final da década de 70. atraí-los. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente qualificada. organiza. (1999) Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais são diferentes. Idalberto. 2002). reconhecimento e remuneração na tentativa de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização. (ALBUQUERQUE. desenvolve. Prova disso foi que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como investimento. as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos estão em constantes mudanças. . As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em capacitação permanente e avaliação. e não deixar que os concorrentes os roubem.35 conclusão Redução de Custos Consideração e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderança liberal Imagem no Mercado Orgulho da organização Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO. mas falta qualificação para o preenchimento das vagas. contratá-los. Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma década. Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à necessidade de superação da concorrência. e em alguns casos divergentes mesmo. estimulá-los. desenvolvê-los. acompanha e avalia as competências necessárias dos seus funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio. sendo que a gestão competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja. Diante desse contexto. algumas pistas eram dadas. para atenderem a sua demanda por talentos. Este desenvolvimento dos funcionários. Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema denominado „apagão de talentos‟.

não foi exposto a .36 2. 7): A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. ALBUQUERQUE. o tema da avaliação tornou-se relevante. não só estão medindo as práticas do setor de recursos humanos. Em relação à gestão de pessoas. Nesse sentido. p. Antigamente a realidade era outra. p. que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão. ressaltam a importância da pesquisa proposta. bem como estão medindo seu retorno de investimento. Para Lacombe e Albuquerque (2008. Desde 1984. Periódicos acadêmicos como The Academy of Management Journal (1996). as dificuldades de natureza metodológica. acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de recursos humanos. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria formação do profissional de recursos humanos. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas. posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda maior investimento. Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma edição especial ao tema. Mesmo com resultados variados. em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas. que muitas vezes. (LACOMBE. o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. e que não estão relacionados à natureza subjetiva das atividades dessa função. 6). em uma mudança de visão dos conceitos. o autor aponta alguns dos principais problemas em gestão de pessoas. Com o passar do tempo e implementação de novas práticas gerenciais. 2008. com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz. observa-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de pessoas nos resultados organizacionais.

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conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana. Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos funcionários. A fórmula do HCROI proposta pelo autor é: HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios) Ordenados e Benefícios

Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudança Tela do computador referente às faturas redesenhadas e funcionários do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o serviço ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor número de ligações dos contadores dos clientes melhora a reputação; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posições relativas à contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contratações Redução do tempo Queda no número clientes: custo médio para obter um de resposta e tempo de reclamações novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas médias telefônico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os retenção dos Indicações de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistências técnicas clientes, que gastam uma média de US$ XXX. Não computado: melhora na reputação de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Análise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.

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Avaliação da Estratégia de Gestão de Pessoas

Levantamento,Disseminação e Análise dos Indicadores

Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas

Avaliação da Área de RH

Avaliação das Praticas de Gestão de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa. A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por paradigmas de avaliação em recursos humanos. Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

Existe uma falsa crença. p. Porém há estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão de Pessoas. Huselid e Ulrich. Mesmo não se tratando de um assunto novo. mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção.40 muitas vezes. Conforme afirma Fitz-enz (1984). Ainda segundo as mesmas autoras. de que os resultados da área não podem ser avaliados. não é fácil relacionar os programas de Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Ainda assim. Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos). 2001). 2005. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha. a não ser muito subjetivamente. principalmente em relação a custos. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. O monitoramento dessas práticas é importante para controles rotineiros. Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos humanos. a promoção de vendas. 4). Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. muito difundida entre os profissionais. como por exemplo. 1998) são importantes referenciais deste tipo de estudo. 2005). sobre a avaliação dos resultados em . Para isso. ao contrário do que ocorre com outras atividades da empresa. Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis. estabelecendo-se índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker. e mensuração de resultados de programas de gestão do conhecimento (Skyrme e Amidon. chegando a coletar dados sobre as operações do dia a dia . este mito é uma das causas prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida. os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros. mas estão ainda abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia organizacional. proposta por Sussland (2001). explicada também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área. a avaliação de resultados de programas de Gestão de Pessoas. algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão acompanhando práticas de gestão de pessoas. atualmente tem sido pouco investigada de forma científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização. como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento.

(3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual. de acordo com o modo como a avaliação de resultados foi estudada.Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas na empresa. conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos. definidas arbitrariamente. 3 . adotando uma abordagem desenvolvida pela própria empresa. Merecem destaque. aplicando-as ao caso da gestão de pessoas. (2) o EVA – economic value added. de 1999 a 2001. 5 . 4 . 2 . Foram identificadas cinco categorias de abordagens temáticas. que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos. pela originalidade.Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas: artigos que propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das empresas. ou que apresentavam casos de sua utilização. A categoria “abordagem temática” foi analisada classificando os artigos em famílias. As famílias identificadas foram: 1 . O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma . e adequada à sua cultura e processos internos. do Canadá (Brown. os trabalhos que propõem metodologias para avaliação de intangíveis.Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do Balanced Scorecard para a gestão de pessoas. estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide. e mapeou suas práticas de RH.Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa. no período de 1999 a 2002. Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal. uma empresa do ramo de eletrônicos. que analisou 750 empresas norteamericanas e européias.Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta família. 2001). Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE.41 gestão de pessoas.

por fim. Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2. Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984.42 empresa. destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação para monitorar os aspectos quantitativos de RH. Da análise das pesquisas acima. dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliação dos resultados. no „Aprendizado e Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas. Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa. Huselid e Ulrich (2001). Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. Dentre os processos levantados. em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations. 2001). buscam-se interpretações que estão além do enfoque financeiro somente. No segundo enfoque. apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos. alinhando as iniciativas estratégicas e. . Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa. Neste. nesse sentido foi determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos. a comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas. garantem a capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa atuação. para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados das empresas. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker. O autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. o planejamento e estabelecimento de metas. o retorno sobre o capital empregado. o feedback e o aprendizado estratégico. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gestão de pessoas. por meio de indicadores quantitativos.

Segundo Oliveira e Limongi-França (2005. Faz também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos. 8): “Os profissionais de Gestão de Pessoas. que não exercem efeitos estratégicos. um sistema de avaliação da função RH no tempo. e rotinas. mantendo. como qualquer outro profissional da organização. Deve também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados. p. traria a possibilidade de avaliação das contribuições dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa. a sua implantação traz vários benefícios à empresa. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de valor. Por fim. podem valorizar sua posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”. As tentativas de se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das . Ao mesmo tempo.Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996) Segundo o modelo proposto. o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área de recursos humanos.43 Financeira Retorno sobre capital empregado Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário Quadro 2 . Dentre os principais. recursos humanos deve ser uma função que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. produtos que influenciam diretamente à implementação da estratégia. desta maneira.

44 equipes. publicado na revista Administração Contemporânea. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram. baseadas na análise dos dados. Com um universo de mais de 550 empresas participando. As empresas mais bem avaliadas pelos funcionários. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de pessoas. que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. como. elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho. por exemplo. o material de pesquisa para elaboração do Guia. fazem parte do processo. desde 2006. A pesquisa em epígrafe. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. 1999 e 2000. e está na sua 14ª edição este ano.Exame . o desenvolvimento e consequente recompensa. Utilizaram um método exploratório– descritivo e chegaram a algumas conclusões.EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A . O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração). por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). Esta instituição de ensino superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa. de seus times na empresa. nos respectivos anos. com base em dimensões que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. as condições mais atraentes para os trabalhadores. média e grande porte. enfatizam mais o orgulho do . na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva. já foi alvo de discussões em artigos científicos. de Tolfo e Piccinini (2001). sendo divididas em 3 categorias: pequena. sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizações. 2. em que em uma política de atração e retenção de talentos.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A . A Fundação Instituto de Administração (FIA).

IFT . É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral. Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). .2) + (Visita x 0. Quanto ao embasamento teórico. Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevância. tal traz informações a esse respeito. além da nota da Visita*. representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa.IQAT . Quanto às diretrizes da pesquisa. em que expõe toda sua estrutura e desenvolvimento. Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. percebe-se que os seus métodos e procedimentos são transparentes. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com fins editoriais.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. baseados em estatística para a tabulação dos dados. .7) + (IQGP x 0.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima.45 trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000. A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices percebidos nas etapas da pesquisa: .IQGP . baseando-se para tanto em um laudo técnico fornecido a este autor pela FIA. ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas.1). foi a oportunidade de carreira e treinamento. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. . ela apresenta algum referencial teórico em cima de autores em gestão de pessoas.

pessoa-estratégia. Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento. citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976). reconhecimento. pessoas-processos de gestão e pessoatrabalho-processo de trabalho. A pesquisa apresenta 4 categorias: . (TEIXEIRA. liderança. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos. sendo classificados nas seguintes categorias que compõe o índice: Identidade. no tocante aos seus desafios. programas de treinamento. Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas. 2002). oportunidade na carreira.Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. pessoa-outras pessoas. pessoaempresa-negócio-produto-cliente.46 * Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas préclassificadas através do resultado do IQAT. equidade. aspectos sociais. Para tanto. através de uma seleção randômica. fazem um recorte histórico. Investiga-se também as fontes para desenvolvimento de clima organizacional. cultura vencedora. bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. onde são estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa. retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais. respaldados em Schneider e White (2004). . Satisfação/Motivação. pessoa-empresa-empregadora.Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivação: dinheiro. práticas e processos de seleção. os funcionários são escolhidos aleatoriamente para responder o questionário. influenciando no clima organizacional. o trabalho e perspectivas de crescimento. E também pessoa-gestores. Essas relações causam impacto no comportamento dos empregados. que são: expor os membros as mesmas características estruturais. A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional. apoio percebido e expectativas da organização e dos empregados. . Depois da inscrição da empresa.

está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas formas. ARELLANO. . inclusive nas relações do trabalho.Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração.Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado clima na organização. Quais estratégias resultam em processos de tomada de decisão. . Neste enfoque ocorre a avaliação . O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. é preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. Diante desta. 2002). A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas. saúde. gestão por competências). WHITAKER. O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados. para tanto. a afirmativa que os líderes de percepção e discernimento.47 Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e desejo de contribuir com a empresa. Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de qualidade). a equipe se torna mais criativa. (ARRUDA. desenvolvimento e cidadania empresarial. 2002).Liderança: . tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez e credibilidade). RAMOS. práticas que estimulem a formação de lideranças são muito importantes nas empresas. carreira. . Busca-se em Schein (1989). São eles: . do antigo departamento pessoal até hoje em dia. aplicação. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. motivação e habilidade para comunicar a dedicação e compromisso com o grupo. 2002). em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar.Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. (CASADO.Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com questões de conteúdo e de processo. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. 2001). É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas. .

vislumbrando possibilidades futuras na organização. Este cenário demonstra que as organizações estão implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho. Parece algo lógico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho. na tentativa de gerar clima organizacional saudável no ambiente produtivo. das mais variadas formas. sendo que a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida. nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006. Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da empresa. percebe-se que a preocupação da pesquisa está permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas. incentivá-las para que se tornem constantes. p.48 da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e ambiental onde ela está inserida. . 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho. Em análise abrangente. o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações sociais nos locais de trabalho".de um aperto de mão até premiações salariais e folgas. bem como. Isto significa que a relação empregado-empregador está em alta. em uma tentativa de não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas. reconhecimento pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função. em que obtiveram os seguintes resultados com relação às variáveis pesquisadas: • Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem . desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu posto de trabalho. o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na classificação entre as melhores. Como apontam os números da pesquisa analisada. com seu chefe e com seus colegas. p. Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo é motivo de estudo.156) “é inadmissível falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de trabalho. necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho. influenciam à produtividade. sua revelação e articulação com a produtividade. Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000. as práticas de gestão estão mais sofisticadas. Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade. mas na prática não é algo tão simples assim.

02 76. 150 melhores empresas para você trabalhar. Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo Ainda segundo Amorim e Campos (2002). num clima dentro da organização muito mais agradável.12 66. com o chefe e com os colegas. 19 * Índice oficial das melhores. seria esse o modelo que procuraria estimular”. mostrando um amadurecimento desse setor. com o trabalho. sendo um estado de espírito. composto por 70% da percepção dos funcionários. apontam que dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente. afirma que “se eu fosse administrador. Com práticas de gestão mais sofisticadas.49 • Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas existe relação com a produtividade. a felicidade é uma delas. Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de pessoas. A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde e desenvolvimento. motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem competitiva. *** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa. 2008. o autor. A felicidade.11 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) *** 52.41 Fonte: Revista Exame. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem- . ** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa. Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa Nota 2006 2007 2008 Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74. • Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está relacionada com a produtividade.66 83. mas sim. dentre suas conclusões.04 82. Nos estudos de Fromm (1983). até bem pouco tempo atrás preterido em relação aos outros segmentos da empresa. p. pessoas felizes.25 Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82. sendo um componente importante para a empresa. as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de seus times como forma de atrair. reter talentos na tentativa de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva. não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes.79 78. em suas conclusões. 25% das políticas e práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista. permite ao trabalhador o desenvolvimento de suas ações laborais.20 60. indicador de favorecimento competitivo.

desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. estão centrados na atração. Com momentos de retração e expansão dos negócios. Na medida em que eles aceleram o crescimento do funcionário e. Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz todo sentido no atual cenário econômico. Entre 2007 e 2008. pode-se citar o caso da AON.50 estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas na pesquisa. Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas. Quanto maior a empresa. Para exemplificar essa situação. surge outro desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. Após a primeira tarefa. que são a formação e retenção de profissionais. menos ela paga em média a seus colaboradores. uma empresa que dê suporte para seu crescimento profissional e pessoal. A pesquisa explicita também que. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional e seus empregados. Os instrumentos de desenvolvimento (cursos. portanto.o desenvolvimento de seu time. mais que o bem-estar físico de seus profissionais. a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas: há uma carência de talentos no mercado. aumentam sua empregabilidade. os maiores desafios dos executivos dos recursos humanos. além de um bom ambiente para trabalhar. Por exemplo. tornam-se cada vez mais interessantes. A saída encontrada é desenvolver esse empregado dentro de casa. em 2007. treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos. portanto. O seu setor de RH precisa se desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para suas companhias . empresa de consultoria de seguros com sede em São Paulo. Neste cenário. em 2008 este número cresceu para 85%. dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor. somando a estes a atração também acirrada no mercado. essa categoria subiu mais de 15%. Na pesquisa realizada em 2008. 55% das empresas afirmaram promover palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças. Vale para eles. mais até do que a remuneração e os benefícios oferecidos. mostra a média .

51 salarial em empresas: Pequenas: R$3.713. Médias: R$2.00. . A explicação está justamente neste ponto. e Grandes: R$2. p. enquanto companhias maiores se apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos.00.00.140.898. (Revista Exame 2008. a grande estratégia das pequenas empresas acaba sendo o salário. 56).

que.2 TIPO DE ESTUDO O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus objetivos. especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. o estudo configura-se como sendo de modelo exploratório. p. ou seja. Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo. população. população.. 3. A pesquisa proposta neste trabalho busca investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil Veículos Ltda. 32): “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. . A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de 2008 a 2010. Para tanto utiliza-se o método indutivo.52 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada no estudo: tipo de estudo. local avaliado.1 MÉTODO Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa. cronograma de pesquisa. Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho caracterizam-se como um estudo de caso. o método de abordagem científica. 3. em que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas. sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do corrente ano. tipo de instrumento. Já. segundo Yin (2001. quanto à problemática apresentada. situada em Curitiba . apresentação da empresa) e os procedimentos para a coleta de dados e análise dos resultados.PR. apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso.

5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA A empresa instalada em Curitiba – PR. bem como. tempo médio de empresa 10 anos. 3. segundo o Guia Você S/A . Segurança e Respeito ao Meio Ambiente.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário composto por duas seções e três partes distintas. ônibus.3 POPULAÇÃO Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH. motores marítimos e industriais de última geração.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe há 83 anos. sendo que funcionou sem nenhum problema. no caso o RH da empresa e também os gerentes.36 anos.53 3. todas as demais práticas de Gestão de Pessoas. O instrumento foi testado em uma empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de entendimento ou de qualquer outra ordem. O grupo atua na fabricação de mercado caminhões. atualmente possui 3000 funcionários. 196 executivos. . Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos: Qualidade. estes setores são responsáveis pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionários da empresa. de origem sueca e está atuando no Brasil há 30 anos. apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres. 3.Exame de 2008 a 2010. equipamentos de construção. composta por dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais. uma vez que. A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil. 3. idade média dos funcionários . A população foi escolhida com base no setor que trabalham.

sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis. analisada qualitativamente. Nesta seção para cada questão fechada. A terceira parte do questionário é composta por uma questão. existe uma questão aberta. o intermediário é o neutro e os dois seguintes. ou seja. O funcionário tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas.54 A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas. com junções de perguntas fechadas e abertas. e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa Você S/A e Exame. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert. também em escala Likert. isto é. uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis. em que vem acumulando prêmios todos os anos. . favoráveis. possui cinco (5) questões fechadas. A segunda seção.

38% Gráfico 1 . porque senão. dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das organizações do futuro.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 14. mas hoje essa realidade mudou. também acreditam que têm a sua importância no contexto organizacional. os mesmos geraram informações que são analisadas a seguir.19% são favoráveis a afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura organizacional das empresas. sabem que certamente enfrentarão problemas futuros. até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e em prol de uma melhor „performance‟ organizacional.A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. associada os funcionários. 76. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 60% 50% 40% 30% 20% 9. mas a tecnologia também deve andar junto. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) De acordo com os resultados estatísticos.81% 52. Na pergunta aberta. Segue a resposta de um dos entrevistados: .29% 23. Questões da seção 1: 1 . O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e Smith (2001). O diferencial está nas pessoas.55 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados.

estará muito .Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Eu não tenho a menor dúvida disto. Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e aumentou de importância significativamente nos últimos anos.” 2 .81% 76. Na questão aberta associada.56 “Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas. pode se perceber que os funcionários não têm a menor dúvida disso. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. porém como afirmam Becker. políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas. p. Uma organização que paute suas ações. Resultados práticos e mensuráveis dessas ações. traz uma vantagem competitiva para a organização? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 0% 23. Huselid e Ulrich (2001. No caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração empresarial.19% Gráfico 2 . 40) é preciso desenvolver uma série de medidas para provar está contribuição estratégica. estratégicas. enfatizando que uma organização pautada por estes princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta.

pois eles agregam mais valor para a organização.57 mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos. Se é um talento. agregador de valor. Verificou-se também que a palavra „regalia‟. desenvolvidos e acompanhados. aquele que vai resolver quando o time estiver numa situação difícil. frente aos demais funcionários. Os talentos devem ser identificados. e identificado nas árvores de .A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. mas especialmente os desafios de amanhã. elas buscam mesmo é a igualdade para balizar as relações nas organizações. A política de meritocracia da empresa irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário.57% 38. Essa questão não está bem clara para o funcionário. sendo recompensado naturalmente por meio de uma política de meritocracia. reconhecido internamente. não agrada as pessoas. em que os mesmos são tratados de forma diferenciada.33% Gráfico 3 . 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 28.1% 33.” 3 . Segue a resposta de um dos entrevistados: “Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. mesmo se fazendo analogia com um craque do time. até possuem algumas regalias. na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser atraído e desenvolvido. e segundo lugar ligeiramente a frente os que acham certa essa política.

certamente. A questão é se a empresa o vê como um “talento”. por princípio. o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma área que possui uma habilidade maior.48% de favoráveis à afirmação e os outros 9. Todas as pessoas são. Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um talento. 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor.1% 52.38% Gráfico 4 . o que se pode questionar então se esse talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento. “talentos” sob a sua própria análise.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 38.58 sucessão da empresa.52% são indecisos. Nessa questão é necessário ressaltar que segundo (GRETZ.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 90. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. porque trazem vantagem competitiva.” 4 . Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado anteriormente. conquistará espaço e o pacote de recompensa naturalmente será diferenciado. em alguma coisa. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno que ele traz dentro para organização. 60% 50% 40% 30% 20% 9.Os talentos dentro da organização são muitos importantes.” . Talento em alguma área.

O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. A maioria acredita que tem essa política de atração de talentos. crescimento pessoal e profissional. desenvolver.59 5 . Acreditar na promessa seria o principal fator de atração. de . precisa antes ser legítima e naturalmente reconhecida como uma “promessa”. de outras organizações para o seu time? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 19. benefícios. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. Na questão aberta sobre o assunto. Esses resultados confirmam o que Chiavenato (2004. percebe-se que os funcionários vêem a empresa como uma promessa de carreira. As pessoas precisam enxergar nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira. para atrair pessoas consideradas talentos.Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão teve 66. p. ou estão jogando dinheiro fora.67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece vantagens para atrair talentos. diz que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos. presidente de empresa Americana de recrutamento. aplicar. (HR Magazine. sendo 33. A organização para ser capaz de atrair talentos.” Jeffrey Christian. de recompensa.05% 33. recompensar.A organização oferece vantagens.62% Gráfico 5 .33% indecisos. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. de desafios. 2002).33% 47. salários.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair.

39%. Atrair e reter. os verbos são tratados distintamente.1% Gráfico 6 . uma promessa). sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com 52.60 crescimento pessoal e profissional. Mesmo estando juntos. estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em gestão de pessoas.52% 14. Nossa empresa é realmente percebida como uma promessa”. por meio de ações efetivas e satisfatórias. visando sempre o atendimento das necessidades individuais do funcionário. bem como os objetivos organizacionais da empresa. já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa. pois são coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual funcionário‟.A organização oferece vantagens para reter seus talentos. (2002) entrevistado pela Revista HSM Management. prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9. afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações”. enfim. devem mostrar como as .1% 38. 6 . Depois.Estatística da questão 6 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham correta a indagação feita. Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela promessa. O especialista em liderança Stephen Covey.29% 38.

para retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade (senso de realização). Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.61 necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. mais de 50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração. assim. 2002. Na análise qualitativa. 1).O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 23. a maioria.76% 52. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento”. neste caso.” 7 .38% Gráfico 7 . coerência e consistência devem ser os ingredientes básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas. um pacote de benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si.81%. percebe-se que um bom ambiente de trabalho. Discurso e ação devem estar alinhados. p. Se para atrair talentos. Constância de propósitos.05% 4. (COVEY. Segue a resposta de um dos entrevistados: . a empresa precisa representar uma “promessa”.Estatística da questão 7 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Apesar do número de indecisos de 23.81% 19.

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. que segundo eles são vistos como QVT. os respondentes foram enfáticos. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. pois este representa muito mais.” 8 .9% Gráfico 8 . preferindo o pacote de vantagens. Aponta que um pacote de vantagens é muito melhor que um bom salário para 61. além de proporcionar um ambiente mais criativo. No caso da Volvo o fato de ser em Curitiba.9%. Representam na verdade benefícios e trazem satisfação.Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. pois se o salário não é o principal fator.29% 61. oportunidades de crescimento ou um plano de saúde. na produtividade. tem grande peso. trazendo logicidade nos resultados.62 “Talvez seja o principal. por exemplo. para qual fator seria. Os benefícios e status da posição pesam bastante também. esta questão apresenta uma alternativa então.05% 14. Segue a resposta de um dos entrevistados: .76% 0% 19. Na questão associada aberta.Estatística da questão 8 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão vem complementar a anterior. mas há outros muito importantes. desde elementos do ambiente de trabalho.

62% não se sentiram tentados. por causa do salário? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42.. o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo.33% 19.63 “Sim. etc.86% 33. pois considera elementos relacionados ao ambiente de trabalho. os outros itens do pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de respeito com um bom ambiente de trabalho. uma vez que não teve ninguém indeciso. não os deixou sair.Estatística da questão 9 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Estes números apontam uma particularidade. na medida em que o salário não é o principal fator.76% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 9 . Não se trata apenas de salário (fixo + variável) e benefícios. então os respondentes que afirmaram terem sido tentados pela proposta.38% já sentiram tentados a mudar de emprego por causa do salário e 47. sendo na somatória dos favoráveis 52.” 9 . Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição. Porém. em última análise.Você já se sentiu tentado a ir para outra organização. ao orgulho de dela fazer parte. mas por causa dele já sentiram tentados a sair da empresa. outro é sair por causa do salário maior. numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver” principal. trata-se de qualidade de vida.05% 4. Um fato é se sentir tentado. Segue a resposta de um dos entrevistados: . lógico. à forma como as coisas são feitas. A questão aberta ajuda a entender esta problemática. etc.

na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de trabalho.. mais que isso. Já recebi várias propostas.14% Gráfico 10 . Porém. inclusive com salários mais altos. . 33).: o clima organizacional. Produtividade. Legitimidade. etc. p. seria um outro modelo de gestão.” 10 . Perfil do Gestor. a relação chefe-subordinado. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar.64 “Não. sendo que 100% dos respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os funcionários na empresa.86% 57. a forma respeitosa como todos são tratados.) percebi que eu ficaria no prejuízo. 2007.A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização. ao fazer a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa oferece (por ex. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 42. e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento. etc. passa por programas de QVT. Necessariamente um pacote de vantagens. com competências e habilidades complexas. Pode-se se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA.Estatística da questão 10 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão está relacionada com a pergunta 8.

65 Em análise a questão aberta. pacote de benefícios compatível com o mercado. possibilidade de exercício físico junto/ próximo às dependências. etc.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) . jornada flexível.05% 0% Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 11 . e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de gestão de pessoas.14% 23.81% 19. Na empresa. A qualidade de vida é o que em última análise se busca.O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta 57. consegue-se perceber que os funcionários sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação. comprometimento e melhores resultados.” A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. isso é obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível. 1 .

76% 4.48% dos respondentes favoráveis. apresentou-se a mesma linha de raciocínio. O colaborador ser reconhecido e valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante.76% 47. 2 . nesse aspecto (TEIXEIRA.O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .66 Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante para atrair e reter o talento na empresa.O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.62% 42. A maioria concorda que o fator reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e pesou significativamente para a obtenção do título.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) 90.14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil. 3 . quando 57. 2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho.86% Gráfico 12 .

Tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. nada mais normal. 4 . causando uma série de problemas. Mesmo sem boas condições de trabalho os funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema precário.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90. tanto individuais como no grupo.76% 52. RAMOS. como fator determinante na afirmativa proposta. o item condições de trabalho é considerado pela maioria.67 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4.38% 38.A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . nem sempre funciona dessa maneira. onde as pessoas podem se desenvolver e especializar (ARRUDA. só que na prática. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. que uma empresa que pretende alcançar altos índices de produtividade oferecer as melhores condições de trabalho. 2001).76% 4. A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e desenvolvimento das pessoas na empresa.48%.1% Correta Muito Correta Gráfico 13 . WHITAKER. Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho.

bem como do setor empresarial. esta também apresenta 90.38% 38. não apenas do setor acadêmico. visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. Mesmo o autor tendo colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática. os dados da pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada.76% 4. Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da empresa.1% Correta Muito Correta Gráfico 14 . isto porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI.48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima organizacional. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa de cunho acadêmico que ora se faz. 2009). apresenta-se de forma inevitável e de uma maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Corroborando os resultados das questões anteriores. 5 .76% 52. seguindo uma linha filosófica que fundamenta a prática.68 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4.A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? .

69

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 23,81% 38,1% 28,57%

Gráfico 15 - Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa. Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa, que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada ou permanência na empresa.

A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de forma global ao final do último gráfico. As práticas analisadas foram as seguintes: - Política de Benefícios e Incentivos - Reconhecimento e Valorização no Trabalho - Bom Ambiente de Trabalho - Salários - Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - Condições de Trabalho - Oportunidade de Crescimento da Empresa

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
14,29%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

4,76%

Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

0% 28,57%
Bom Ambiente

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

33,33%

Bom Ambiente

4,76%

33,33%

Salários

Salários

14,29%

Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

4,76%

9,52%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

4,76%

19,05%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

70

10%

15%

20%

25%

30%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 5% 33,33% 14,29%
Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

14,29%

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

14,29%

9,52%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

14,29%

23,81%

Salários

Salários

0%

Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

14,29%

23,81%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

0%

9,52%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

71

76% Oportunidade de Crescimento Oportunidade de Crescimento 72 .50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 14.05% Gráfico 21 .29% Política Benefícios e Incentivos 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Política Benefícios e Incentivos 42.76% 19.76% Salários Salários 19.52% Condições de Trabalho Condições de Trabalho 4.Classificação como 6ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Gráfico 20 .86% 42.76% 4.86% Reconhecimento e Valorização no Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho 4.76% Bom Ambiente Bom Ambiente 4.05% 4.29% 14.76% 4.52% 9.Classificação como 5ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Programas QVT Programas QVT 9.

33% 33. Esta constatação ficou alinhada com a Oportunidade de Crescimento Programas QVT . Classificação 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º Práticas de Gestão de Pessoas Bom Ambiente de Trabalho Salários Condições de Trabalho Política de Benefícios e Incentivos Reconhecimento e Valorização no Trabalho Oportunidade de Crescimento na Empresa Programas de QVT Quadro 6 .76% 9. ultrapassando inclusive o fator salarial.Classificação como 7ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por ordem de preferência. em outro contexto poderia ser percebido como primeira opção.76% 4.76% 4.73 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33.52% 4. que a priori. a maior valorização é dada ao bom ambiente de trabalho.Classificação Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010) Com os resultados apurados.33% 9.52% Bom Ambiente Política Benefícios e Incentivos Salários Condições de Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho Gráfico 22 .

Mackee. refletindo de forma direta nas relações no trabalho. 2002). cerca de 3%. Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas práticas de gestão. com um dos mais baixos índices de rotatividade do mercado nacional. motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional. que um rol de práticas de gestão de pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que compõem esse bom ambiente de trabalho. para manter o trabalhador motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer. Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração. Uma vez que o conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo de gestão. mas um caminho que passa necessariamente pela valorização do capital humano. Isso fez com que a empresa adotasse a máxima: “quem entra não sai”. . não existe receita. onde permanecem durante seu período de labor diário na empresa. Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que. Ficou explicitado. Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas. mas alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam a Gestão de Pessoas. Onde um modelo não existe. na criação de empatia e de estados de sintonia. verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais que o seu ambiente físico e material. A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). requisitos que vão além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos). não apontando o fator salarial como preponderante na questão de atração e retenção de talentos na empresa. as relações entre a organização e o funcionário. certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de vanguarda. programas de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas (Goleman. Boyatzis. seguindo de forma geral uma coerência dos respondentes. Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de gestão que governa com base na gestão das emoções.74 estatística feita de cada questão. como já foi visto.

retendo assim seus talentos. a tarefa é então identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa. reconhecidamente como a principal virtude da empresa. Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil.75 mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. lapidar o talento que cada um possui. . apontam que a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente atrativas. ratificam a pesquisa de clima organizacional da revista Você S/A e Exame. O RH da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado. alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida. ou seja. possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho. Também os resultados obtidos. ele é responsável pela sua carreira. os trabalhadores das melhores empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário maior. sendo mais importante um bom ambiente de trabalho. seu desenvolvimento depende de si mesmo. A empresa reconhece que as pessoas não chegam prontas. que em entrevista.

No capítulo 2.76 5 CONCLUSÕES A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos. pautou as ações da pesquisa. O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de clima organizacional do país. o problema foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das empresas no mundo. deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres. o que se torna necessário então. Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela revista. como de linha editorial. bem como o grau de importância entre eles. De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de caso. em que ele tem possibilidade de crescimento dentro da empresa. onde por meio de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu retorno. ser recompensado por agregar maior valor a empresa. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟. uma vez que. A análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos resultados da revista. que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade maior em determinada área. sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de . porém o seu tratamento enquanto trabalhador. Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas nacionais e estrangeiras. Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o talento na empresa. verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração. ou até mesmo com fins meramente informativos e comerciais.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. é a identificação e o desenvolvimento desse talento. com uma pesquisa de cunho puramente científico. ou seja. apontando que deve existir uma política clara de meritocracia. apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de importância para os trabalhadores. todos as respostas foram contrárias.

. somente por de meio de contatos influentes foi dada a permissão e também dentro de determinados limites. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa. uma empresa que consegue reter seus talentos na organização. Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom ambiente de trabalho foi feita. a prática de gestão mais votada foi um bom ambiente de trabalho. Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e desenvolvimento da pesquisa junto a empresa. Depois de muitas tentativas sem sucesso. pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional. portanto. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado cada vez mais globalizado. sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos. levantar o grau de importância para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na empresa Volvo. pois foram negadas quatro vezes. Pode-se se destacar. A partir disso. pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se tornar uma empresa altamente atraente no mercado. e mais que isso. Como consideração final. então não estavam permitindo a ninguém mais. sendo que os resultados obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de rotatividade no Brasil. também afetariam o resultado final do grau de importância.77 retenção de talento. caso contrário. devido ao destaque que a empresa Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado empresarial. pode-se dizer que a empresa pesquisada para atrair. desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes. realizações de pesquisas. que um bom ambiente de trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores. dentre eles justifica-se o número de participantes respondentes dos questionários. Dentre os resultados obtidos. porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa. Foi também proposto como um dos objetivos.

pode-se propor um quadro esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os talentos na empresa. Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas.78 Como sugestão para trabalhos futuros. . por meio de um estudo multicaso. levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de outras empresas.

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85 APÊNDICE A .Questionário de Pesquisa .

86 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES PONTA GROSSA .2010 .

com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta performance. Pesquisa de cultura organizacional O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção de talentos na organização. Não existe nenhuma “pegadinha”. . considerando suas variáveis determinantes. Suas respostas serão mantidas em completo sigilo. O preenchimento do questionário não deve demorar mais do que 15 minutos. através da obtenção de informações a esse respeito. Obrigado pela colaboração. Leia as questões cuidadosamente. treinamento e gestão de pessoas dos Recursos Humanos. responda todas as questões o mais honestamente possível.87 A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de questionário estruturado. Por favor. As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema proposto e a sua visão a esse respeito. Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento. Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa questão. Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco de perguntas.

você não gastará mais de 15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas. obrigado pela sua participação. de múltiplas escolhas. pois o mesmo ao seu final. mas hoje essa realidade mudou. Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado.88 SEÇÃO 1 Antes de tudo. 1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. traz uma vantagem competitiva para a organização? .1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique 2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. responda a questão subjetiva associada. deverá representar a realidade dos fatos. Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais representa a sua opinião e sem seguida. o diferencial está nas pessoas. contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas. responda cada questão de acordo com a realidade da empresa. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 1. após a tabulação dos dados. e tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos. a respeito do assunto proposto. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias.

porque trazem vantagem competitiva.89 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2.1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique . onde o mesmos são tratado de forma diferenciada. até possuem algumas regalias.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique 4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes. frente aos demais funcionários. competitivara 3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3.1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a organização? Explique. pois eles agregam mais valor para a organização. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.

1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talentos ? Explique 7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta .90 5) A organização oferece vantagens.1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de outras organizações? Explique 6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos. de outras organizações para o seu time ? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5. para atrair pessoas consideradas talentos. prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6.

.91 7.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização? 8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. por causa do salário? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 9. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 8.1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez ou deixou de fazer? Explique ? Explique 10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização.1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom Salário? Explique ? Explique 9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização.

92 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 10. responda: 1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? . algumas práticas de gestão de pessoas. levando em consideração este fato.A em 2008. De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S. 2009 e 2010 a Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil.1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os colaboradores na organização? Explique ? Explique SEÇÃO 2 Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma questão para você colocar em ordem de importância.

em sua opinião as práticas de Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas: ( ( ( ( ( ( ( ) Política de Benefícios e Incentivos ) Reconhecimento e Valorização no Trabalho ) Bom Ambiente de Trabalho ) Salários ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ) Condições de Trabalho ) Oportunidade de Crescimento da Empresa .93 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7.

Termo de Autorização da Pesquisa .94 ANEXOS A .

95 .

96 ANEXOS B .Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .

....................................................................5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima ........... 17 5........................ Metodologia ................. Regras para participação na pesquisa e inscrições..............................................2 Composição do Índice............................1 Parceria FIA / Você S/A .................. 19 1 ................................................................. 4 3.......................1 Critérios de elaboração ............ Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP ................................................. 9 4......................................................4 Cálculo da amostra mínima ........ 18 6......................4 Cadernos de Evidências (Book)..........................................1 Quais empresas podem participar ......... 9 4......3 Os Índices da Pesquisa...................................................... 4 3............... 2 2.......... 4 3................................2 Pontuações por categorias......... 18 5......................................... 4 3............... 5 4.................. Descrição da Pesquisa...................................................................................2009 Sumário 1...................................................2 Composição do Índice................. Visitas às empresas ...........................................1 Critérios de classificação das empresas ....................................................... 3 2..........................1 Critérios de elaboração ............................................. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT ....................................................2 Formas de inscrição .................................................................................................................................. 2 1........................................................................................................ 3 2...................................2 Diretrizes da Pesquisa ........................................ 8 4........3 Quais empregados podem responder ............................................................................................... 8 4........................................... 17 5......................................3 Fundamentação teórica ..............3 Lotes de questionários....................3 Fundamentação teórica .................... 2 1.............................................................................................................................................................................. 17 5........................................ 12 5............ 3 2.................................. 17 5...................................................................... 2 1....Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A ..........................................................................

Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. sem perder sua perspectiva global. administram uma base de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país.2 Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia: Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados. 2 . 1. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. Descrição da Pesquisa 1. Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas. 1. A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira. ao mesmo tempo. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP).Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. Joel Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e.1. preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. as empresas participantes recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. Ao final do processo seletivo. desde 2006.3 Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices: IQAT . o material de pesquisa para elaboração do Guia.1 Parceria FIA / Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA). é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização.

3 .2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas: Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados. Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada. Regras para participação na pesquisa e inscrições 2. estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa. todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa. 2.7) + (IQGP x 0. No caso. 2.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima.2) + (Visita x 0. Podem participar. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis. mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por funcionários de todas as empresas do grupo. Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios.IQGP . É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade. Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas através do resultado do IQAT.1). no máximo. além da nota da Visita*. três divisões de negócio. IFT .1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. inclusive os de filiais.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT.

todos os empregados podem responder à pesquisa (formulário do empregado). Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT 3. Através dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações: PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA EMPRESA/ INSTITUIÇÃO EMPRESA/ ESTRATÉGIA EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE EMPRESA/ EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados. 3.3 Quais empregados podem responder Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente.2 Composição do Índice Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados das empresas participantes.1 Critérios de elaboração As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepções. com exceção de terceiros que não trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários. Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias: Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento 3. As 64 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma: 4 .2.

Categorias Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento Outras (sem pontuação) Total Número de questões 9 30 15 10 4 68 Percentual sobre o total 14. Para Schneider e White (2004). WHITE. Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. eqüidade. 2004). preocupações e percepções dos empregados. cultura vencedora. bolsas de estudo. oportunidade de carreira. As categorias 1.3 Fundamentação teórica O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. a estrutura da organização (PAYNE.6% 100% 3. reconhecimento. O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia. HUNTINGTON. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960. 5 .4% 15. por exemplo. ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA. Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros. três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas.9% 23. liderança. programas de treinamento. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER. e não na fala da alta administração ou na documentação oficial. Práticas e processos de seleção. que é utilizado para compreender as necessidades. 2002).1% 46. 1985). principalmente em relação aos desafios. A literatura mostra diversas definições. como: apoio organizacional percebido (EISENBERG. PUGH. 1986). retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização. 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK.

De acordo com essa abordagem. SCHNEIDER. à sua forma de pensar e agir. além de buscar modos de satisfação distintos. Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS. aspectos sociais. A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente físico (segurança. também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO. ou seja.Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia. diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro. diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e. 1990). Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas. A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores: Instituição Estratégia Negócio Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Instituição Pessoa / Estratégia Pessoa / Negócio 2. e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. equipamentos etc. o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais. o trabalho em si e perspectivas de crescimento. Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho. 2002).) Processos de gestão (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona) Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações: 6 .

Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. 7 . criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador. articulando e vendendo novas visões e conceitos. cria determinado clima na organização. um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento. RAMOS. é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade. além de interesse próprio.Pessoa / Empregadora Pessoa / Outras Pessoas Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Processos de Trabalho 3. então a equipe se torna mais responsável. em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo) Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação: Pessoa / Gestores 4. habilidade para influenciar “redefinição cognitiva”. mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante. Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador. líder militar ou industrial. do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. 2001). força emocional. habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. mais criativa. WHITAKER. motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo. Segundo Eboli (2002).

Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas.A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educação corporativa Oportunidade de promoção Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Gestores 4. credibilidade. os quais são definidos a seguir: Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há evidências de sua solidez.1 Critérios de elaboração O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. pessoal e profissional na organização na qual trabalham. realidade. veracidade. abrangência e modernidade. Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos. sustentabilidade. 8 . considerados formadores de opinião. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP 4. Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência. Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo. Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema. estabilidade. considerando a harmonia das relações sociedade-natureza. autonomia de manutenção.

Estratégia e Gestão A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios. pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. As categorias 1. As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização. é preciso que elas sejam conhecidas por todos 9 . estagiários e a sociedade em geral. abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo.3 Fundamentação teórica Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm como base a literatura sobre o tema. Gestão por competências. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores. considerados formadores de opinião. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. Relações humanas. atinge terceiros. 4. para tanto. Além da formulação. é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação. em diferentes níveis.2 Composição do Índice O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise: Categoria Estratégia e Gestão Liderança Remuneração Carreira Políticas e Práticas Saúde Desenvolvimento Cidadania Empresarial Percentual em relação ao total de pontos 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 4.Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes níveis hierárquicos. buscando eficácia a longo prazo. e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. Gestão estratégica.

aplicação. Diante da importância dos líderes nas empresas. 2002). ser facilitador e mentor. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender 10 . é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. têm condições de sustentar sua folha de pagamentos. 2002). As empresas.os empregados. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e. Portanto. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. desse modo. torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo. contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas. MALSCHITZKY. Salários acima da média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não conseguem se sustentar. inclusive no trabalho. 3. 2. Remuneração A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. ARELLANO. causando um grande problema social. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade. O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. A gestão de pessoas deve. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. como desenvolver competências em sua equipe. 2006). O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK. e também criar novos líderes. Políticas e Práticas a. permitindo a contrapartida. portanto. para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização. os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa. encontrar formas de comunicar claramente a estratégia. Uma remuneração acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações. entretanto. ou seja. O líder tem papéis diversos.

Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas. qual é a população abrangida pela ação da empresa. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. c. b. ou seja. A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico. Quanto maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de competitividade e maior a contribuição social da empresa. é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. principalmente no que tange à sua família. para se desenvolverem. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador. pois é algo permanente. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada. ou seja.necessidades básicas dos trabalhadores. d. É também uma ação social relevante. de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho. 11 . Saúde Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive. segundo pesquisas da FIA desde 2000. na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho. todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. se estende também ao psicológico e social. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida. algo que a pessoa levará para sempre consigo. envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas. A carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica. As pessoas. Um aspecto relevante neste fator é a inclusão. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão.

É importante lembrar que o envio desse material. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares. isso deverá ser claramente explicado. O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi declarado no formulário da empresa. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book.4 Cadernos de Evidências (Book) Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de Pessoas na empresa. de preferência contínua. Embora não obrigatória. ou seja. ou seja. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. gráficos e tabelas. em papel e em meio digital. um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa. A empresa deve preparar um sumário.5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior). a empresa é desclassificada. 12 . A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior). O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas. com margens de 1. indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item. 4. entretanto. é obrigatório e. caso não enviado. incluindo figuras.4. é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta. É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa. empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. As páginas devem ter numeração seqüencial. Os anexos não serão analisados. Formatação e Limites As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionário da empresa. Temos visto com grande preocupação. deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. em papel formato A4. Se um item não se aplica à empresa ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas.

13 . Estrutura e Conteúdo O Book deve conter tópicos. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa. CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO 1. indicar: Missão. bem como seus anexos (impressos.) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos.As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de evidências. disseminar e avaliar a internalização das suas estratégias de negócio. Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas formalmente definidas. Práticas formais para definir. principais produtos): sem numeração Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário): sem numeração Anexo: Código de ética e/ou de conduta. DVDs etc. e Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Estratégia e Gestão Por meio de evidências. nesta ordem: Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem numeração Sumário (índice): sem numeração Breve descrição da Empresa (negócios. Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados. visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas. Programas formais para promover o teletrabalho na empresa. CDs. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA. Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a empresa.

Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira.2. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Acesso a benefícios. e Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Investimentos formais para formação de lideranças. Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas de remuneração. Como são tomadas as decisões sobre promoção. Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional. indicar: Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho. Liderança Por meio de evidências. Política de recolocação para os empregados demitidos. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. indicar: Prática da distribuição de resultados e/ou lucros. Políticas e Práticas a. disseminar e avaliar perfil de competências para as lideranças. e Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira. Carreira Por meio de evidências. indicar: Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados. 14 . Remuneração Por meio de evidências. 3. Programa formal de recrutamento interno. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. b. Práticas formais para definir. Preparação dos empregados para aposentadoria.

tratamento dispensado aos terceiros) e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional. Cidadania Empresarial Por meio de evidências.c. d. Treinamento e Desenvolvimento. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Saúde Por meio de evidências. ações de responsabilidade social. Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura. Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. e Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais. 15 . e Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. indicar: Modelo de Educação Corporativa. remuneração de funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados. Desenvolvimento Por meio de evidências. 4. Se a Empresa tiver um código de ética/conduta. citando também o valor investido nesses programas. indicar: Programas voltados especificamente para o atendimento. Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados. ações para a preservação do meio ambiente. desconsiderando folha de pagamento. Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na Empresa. atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários. deve enviar como anexo do BOOK. Atuação organizada para a preservação do ambiente. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo. Resultados das atividades de Educação Corporativa. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Ações de responsabilidade social em 2008. indicar: Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados. Ações voltadas a portadores de necessidades especiais.

Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro). coerência com a estratégia e outras práticas da empresa. Gestão estratégica. a empresa é desclassificada. do que tem solidez. em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e. caso não enviado. promover estratégias e resultados. Relações humanas. Modernidade O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs. além de continuar a existir no tempo. credibilidade. estabilidade. Abrangência O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos.221. 2. o quanto atinge terceiros. 7. realidade. das Nações Unidas. autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças). revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade. Gestão por competências. no menor espaço de tempo possível. 18º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon 16 . O Book deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Você S/A e Exame Av.MÉTODOS DE AVALIAÇÃO As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios: 1. Sustentabilidade É a propriedade de um processo que. apresentar. 4. 3. estagiários e a sociedade em geral. veracidade. via correio. Consistência Estado ou caráter do que é coerente. contendo uma cópia digital em cada.

2 Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário preenchido pelas empresas. Esta pontuação representa um percentual. Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A. que será publicado em setembro. As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150 melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar. tem-se o algoritmo: 17 .1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: Pré-classificação Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima pré-determinada. que será publicada em setembro de 2009. Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). Metodologia 5. B. de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP. Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas). serão consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas.3 Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários. FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte. que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado. 5. 2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia. 5.5. C.

5. então: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. então amostra mínima é igual a 190. tamanho do lote é igual a 900. a empresa deverá distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. lote é lote é lote é lote é lote é Após receber o lote. Se o número de funcionários é menor ou igual a 2500. então tamanho do igual a 400. tem-se o algoritmo: Se número de funcionários é menor ou igual a 150. 50% do total o 600 mulheres 50% do total 18 .70. Para qualquer outro caso. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. Para qualquer outro caso: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. Se número de funcionários é menor ou igual a 500. se amostra mínima é maior que 100. Devese seguir a seleção randômica feita no site do Guia. Haverá.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1: Empresa A tem 1. Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500.4 Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima.65. Se o número de funcionários é menor ou igual a 500.75. se amostra mínima é maior que 190.200 empregados o 600 homens. lotes para homens e para mulheres. o Porém.60. então tamanho do igual a 300. então. então amostra mínima é igual a 100.Se o número de funcionários é menor ou igual a 200. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. Se número de funcionários é menor ou igual a 300. então tamanho do igual a 500. então tamanho do igual a 200. de acordo com o seu número de funcionários. 5. Se o número de funcionários é menor ou igual a 5000. o Porém. então tamanho do igual a 600.

67% do total O lote é de 400. Não podem participar da dinâmica de grupo: Funcionários da área de recursos humanos Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna 19 .33% do total o 400 mulheres 66. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 500.56% do total O lote é de 300. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. com empregados de cargo operacional e com gestores. pois 300 vezes 55. as empresas pré-classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo. Visitas às empresas De acordo com uma sub-amostra pré-definida.60” Exemplo 2: Empresa B tem 600 empregados o 200 homens.44% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 167. pois 400 vezes 50% é igual a 200 o Lote para mulheres é de 200. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0. pois “Se número de funcionários é menor ou igual a 500. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 133. para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0. pois 300 vezes 44. então tamanho do lote é igual a 300” o Lote para homens é de 133. pois 400 vezes 50% é igual a 200 A amostra mínima geral é de 240. conforme roteiro padronizado.56% é igual a 167 A amostra mínima geral é de 195.44% do total o 250 mulheres 55. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. 33. 44. pois 400 vezes 33. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 200.60” Exemplo 3: Empresa C tem 450 empregados o 200 homens. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0. pois 400 vezes 66.33% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 267.O lote é de 400. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500).67% é igual a 267 A amostra mínima geral é de 240. e entrevista com o responsável pela área de RH.65” 6.

na composição da mesa.Secretários de diretoria e/ou presidência Qualquer funcionário que. 20 . tenha posição de chefia – mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo. a empresa pode ser desclassificada. Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica.

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