UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

DISSERTAÇÃO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR

RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

França Junior, Nelson da Rocha

Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui “Laudo técnico da Pesquisa Você S/A”. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual – valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD 670.42

linha de pesquisa em Gestao do Conhecimento e I o a i . a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.Orientador Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP . nv@ o Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio. com area de concentra~iio em Gestiio Industrial. ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : z L Prof. Dr. candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo Prof.% Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS Nelson da Rocha F r a n ~ a Junior Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO. em 0 o.Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO &k PPGEP ?I . Antonio Carlos Frasson (UTFPR) .

Dedico este trabalho à minha família: Ligia. . pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas. Marina e Renan. minha esposa e aos meus filhos.

pela sua valiosa orientação. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical. em muito contribuíram para minha caminhada acadêmica. Dr. pelo seu incentivo ímpar. . Ao meu orientador Prof. que me permitiu a realização de várias pesquisas. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa. marca indelével de seu caráter desde que o conheci. durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização do projeto e compreenderam os momentos de ausência. Marcelo Marcos Martins. Antonio Carlos Frasson. Secretário de Esportes e Recreação. sem o qual certamente não seria possível a realização desta e todas as outras fases de minha vida. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão do mestrado. representados aqui na pessoa do Sr.AGRADECIMENTOS A Deus primeiramente. por acreditar em meu projeto de estudo.

que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. Ponta Grossa. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes. quanto à problemática apresentada.RESUMO FRANÇA JUNIOR. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada. bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa. . o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. como instrumento na pesquisa para coleta de dados. As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. A valorização do capital intelectual. salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. 2010. na era do conhecimento. sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção. Nelson da Rocha. 118 f. são analisadas qualitativamente. dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas. 2010. e de acordo com seus objetivos. trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Atração. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo. Retenção. Já. Talentos.

and currently is called the strategic management of people. The research findings pointed to the identification of key aspects. Attracting. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific.ABSTRACT FRANÇA JUNIOR. as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company.Graduate Program in Production Engineering. Talents. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives. about issues presented. and the practice of a good working environment was chosen as the first option . Federal Technological University of Paraná. Ponta Grossa. this scenario has led to radical changes in the way of managing people. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process. Retaining. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. . Nelson da Rocha. Already. 2010. the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. 2010. 118 f. assumes the profile of quantitative and qualitative research. Dissertation (Master in Production Engineering) . The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. Keywords: People Management.

................................39 ....................16 Figura 2 ................Representação do Espaço Emocional.....................................O seis processos de Gestão de Pessoas.......................Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.......................25 Figura 3 ........................LISTA DE FIGURAS Figura 1 ..

..........................38 Quadro 4 Quadro 5 ..Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de talentos.............Análise do valor do processo........34 Quadro 2 ...........LISTA DE QUADROS Quadro 1 ............................................................................Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard....................43 ............Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais.....Classificação Final Geral...73 .............34 Quadro 3 ............................................................

49 .Evolução das melhores ..LISTA DE TABELA Tabela 1 .Performance as 150 empresas na pesquisa ..

.............................Classificação como 2ª opção ..................Classificação como 4ª opção ............................................................................................................................................................................................... 60 Gráfico 7 .................... 65 Gráfico 12 ....................... 68 Gráfico 15 ......................................................... 63 Gráfico 10 ..Estatística da Questão nº 2 ......................................................................Estatística da Questão nº 1 ....Classificação como 7ª opção .......................................... 59 Gráfico 6 ............. 55 Gráfico 2 ................................................................ 67 Gráfico 14 ......... 71 Gráfico 19 ........................................ 61 Gráfico 8 ...... 72 Gráfico 21 ....Estatística da Questão nº 8 ...... 62 Gráfico 9 .....Estatística da Questão nº 4 .............. 72 Gráfico 22 .........................................Estatística da Questão nº 7 ................Estatística da Questão nº 14 .................................. 57 Gráfico 4 .................. 71 Gráfico 20 .................Estatística da Questão nº 13 .............................................Estatística da Questão nº 15 ................................ 58 Gráfico 5 ...........Classificação como 6ª opção ..................LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 ..... 70 Gráfico 18 ...........................Estatística da Questão nº 11 ............................................................................................... 69 Gráfico 16 ...........................................Estatística da Questão nº 6 .............................................................Estatística da Questão nº 12 ................ 66 Gráfico 13 .................Estatística da Questão nº 5 ...............................Estatística da Questão nº 10 ......................................Estatística da Questão nº 3 .Classificação como 1ª opção ....... 70 Gráfico 17 ...................... 73 ..............................................................................Estatística da Questão nº 9 ..........Classificação como 5ª opção ............................................ 64 Gráfico 11 ..........................................................Classificação como 3ª opção .............................. 56 Gráfico 3 ................................

Recursos Humanos .Qualidade de Vida no Trabalho .Fundação Instituto de Administração .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH .Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização) .Índice de Felicidade no Trabalho .Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) .Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .Fundação Nacional de Qualidade .Administração de Recursos Humanos .Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho .Associação Brasileira de Recursos Humanos .Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho .Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas .Organização Mundial da Saúde .Qualidade de Vida .

..........19 1.............22 2..........................................................................19 2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................. .................4 LOCAL AVALIADO..........................52 3....................................................................................2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS.............................53 3.......................................................................................................................................................1 EQUIPES .......................................................................................................................................................52 3............................................................................ DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA.......................................................................Questionário de Pesquisa.......................................5 ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A – EXAME .....................................................94 ANEXO B ...............................................22 2.........................52 3..................................................................53 3......................................................................................1 PROBLEMA DE PESQUISA..SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...........6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..........................................................................................76 6 REFERÊNCIAS ..................4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS....................3 POPULAÇÃO.....................................................53 3....................4 JUSTIFICATIVA.................................................Termo de Autorização da Pesquisa.........................................................................................2 TIPO DE ESTUDO................55 5 CONCLUSÕES...............................................Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .............................85 ANEXO A .......19 1..........................44 3 METODOLOGIA.................................................................................53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO..................2 OBJETIVO GERAL............26 2..........................................................................................................................................14 1.................5 PERFIL DA EMPRESA.......................................19 1....................3 ATRAÇÃO...........................96 .........3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................30 2......................................36 2................1 MÉTODO....................................79 APÊNDICE A ........................................

alicerçadas em equipes. que. 33). de suma importância para o sucesso ou fracasso de qualquer organização. como programas de qualidade. um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. que tiveram um grande impacto nas organizações. Impulsionadas pelo paradigma da produtividade. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. o direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional”. Legitimidade. 2007. Está se ampliando a compreensão do lado humano nas organizações. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores. é uma realidade irrevogável no contexto do trabalho atual. com competências e habilidades complexas. 56) pode-se conceituar como: “a mobilização. Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). produção enxuta. fez com que as empresas adotassem políticas de planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes. frequentemente existem os alinhamentos das questões organizações e da dimensão humana. Porém. Na esfera empresarial. a orientação. a necessidade de sobrevivência num mercado cada vez mais acirrado e competitivo. Alerta ainda. A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das organizações. tratando-se de uma questão clássica em gestão de pessoas. Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica. entre outros. para a construção de uma visão ampliada de . p. Perfil do Gestor. está sujeita a diversas críticas. Aumenta a preocupação de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes é. Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários conceitos e definições. Segundo Mascarenhas (2008.14 1 INTRODUÇÃO A estruturação do trabalho. as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. gestão participativa. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. portanto. com todas essas mudanças. p. Produtividade. o perigo de se querer pregar a existência de um modelo de gestão universalmente adequado. Há cerca de dez anos.

onde a gestão „DE‟ pessoas dá lugar à gestão „COM‟ pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos. porque ele não realiza seu trabalho sozinho. o setor de RH precisou se modernizar.13) Com as complexidades e quantidades das tarefas. deve também orientá-los e treiná-los. dirigir e controlar. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. para administrar com eficiência suas novas atribuições. A Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções. orientação e motivação das pessoas. Chiavenato afirma que: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas. 2006).15 competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. (CHIAVENATO. organizar. remuneração. avaliação de desempenho. 13) para a moderna gestão de pessoas em seu trabalho. relações sindicais. planejamento de RH. gerente. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas apresentados na figura seguinte: . Conforme Chiavenato (2004. mas através das pessoas que formam sua equipe. chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar. (MACARENTO. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta. cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organização. A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. cada administrador – seja ele um diretor. recrutamento. segurança. seleção. O departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar profissionais. como descrição e análise de cargos. treinamento e desenvolvimento. p. saúde e bem-estar. etc. para a adequada gestão das pessoas nas organizações. Um novo modelo se apresenta nesse sentido. 2004 p. O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas.

como também do acesso a determinados recursos estratégicos. p.Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato. pelas quais têm passado as organizações. como competências humanas. 15). implicam em mudanças nos padrões de competitividade. As organizações.16 Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutametno -Seleção -Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento . 14 As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas transformações da sociedade pós-industrial. trabalho e outros. . energia. Ed. seja esta dos processos produtivos. as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preço das matérias-primas. produtos/serviços. Como afirma Santos (2004). sinergias de mudança. estruturas e redes relacionais. Essas transformações propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE.Aprendizagem -Higiene. para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação. a informação ou serviços de apoio. 2008. 2004. As profundas alterações. Rio de Janeiro. requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo. 2. e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1 . p. por sua vez.

não se esperam grandes e profundas mudanças. No momento. O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial. essencialmente.17 Ainda segundo o mesmo autor. caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização. O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a organização. com que as organizações esperam construir nesses novos tempos. uma vez que em decorrência disso. pelas formas variadas de concorrência. como alvo de pesquisas. valores individuais e organizacionais. neste estudo. nas políticas e nas práticas de gestão. 2009 e 2010. foi deste novo quadro competitivo. baseados em maior flexibilidade. por apresentar importância significativa no processo de crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional. o foco em avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente. mas. O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência. Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. Assim. segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você S/A e Exame. uma reorganização no modo de gestão de pessoas. O tema gestão de pessoas. focando a atração e retenção de talentos. em que o foco foi as práticas de gestão de RH . mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento. que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. desenvolvimento e retenção de seus talentos na empresa. é abordado nesta pesquisa. nos sistemas. sendo incorporados pelas pessoas. fundamenta seus valores e princípios básicos de forma consistente. Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna. causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores. não só na estrutura. utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame com ano base de 2008. o grande problema enfrentado é atração. construindo e fortalecendo a identidade cultural da organização. tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma cultura empresarial de competência e resultado. A partir desta. ou seja. na mentalidade organizacional e individual. principalmente na última década.

como de Lacombe e Albuquerque (2008). . em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa. por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de atrair. apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de gestão de pessoas. apesar de ser uma preocupação bastante presente. mostram que. Primeiramente. é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do conhecimento científico como forma de contribuição para ciência. Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas e seu grau de importância no clima organizacional. Os resultados de pesquisas. desenvolver e reter os talentos na organização. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais práticas de gestão de pessoas.18 na Volvo. E em decorrência disso a atração e retenção de talentos nesse contexto organizacional. por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo. grande parte das empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. o que pode ser derivado de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas. Observa-se também que apenas parte dos aspectos relevantes do processo é considerada. levantar as formas de retorno financeiro em práticas com gestão de pessoas. sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. analisar com critérios científicos a pesquisa feita pela revista. identificam-se sete principais práticas de gestão de pessoas. através de uma busca na literatura. Portanto. eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de pessoas. e por fim. a terceira em 2009 e segunda em 2010. A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010.

rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. doenças ocupacionais. Esses problemas são agravados em épocas de instabilidade.1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A? 1. Mesmo em tempos de estabilidade.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. retornar ao seu fluxo normal. falências e medo. representado pelo retorno da produção.4 JUSTIFICATIVA O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável. em função de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim. acidentes de trabalho.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados na pesquisa “As melhores para se trabalhar no Brasil”. Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. também tentam minimizar seus índices de absenteísmo. as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. 1. Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais. 1. Concomitantemente a isso. Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. O período pós-crise.19 1. estresse. Atingiu mais alguns países do que outros. em que o ritmo de . deixando suas marcas em um rastro de desemprego.

ao invés de simplesmente um salário mais alto em relação às concorrentes. ou seja. estabelecida no Reino Unido e presente em 150 países. assessoria financeira. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. 2008. para tentar minimizar ao máximo esses efeitos. que muitas vezes. Mas com o passar dos anos. 19). preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gestão de talentos. que os ativos intangíveis .seu capital intelectual -. Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos. Decorrente desta situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa. desenvolvimento e retenção de talentos”. pois apresentam maior flexibilidade no que se refere à promoção de mudanças. empresa de consultoria e auditoria. algo sem dúvida. gestão de riscos e consultoria tributária. as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas. realizou uma pesquisa em 60 países no ano de 2006. por práticas de gestão de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho. a atração e retenção de talentos. cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos entre as 1. é a atração. No entanto. A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo setor de recrutamento. . Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. inclusive no Brasil. A pesquisa apontou também que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006. vive-se na era em que o capital humano é destacado. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: “o grande problema das empresas hoje.20 desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade. no desenvolvimento de profissionais. Mostra também que as empresas brasileiras saem na frente. ficou claro à grande parte dos empresários. Será que as empresas estão preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a Deloitte Touche Tohmatsu Limited. (Revista Você S/A e Exame. p. necessário para o seu crescimento.396 corporações pesquisadas.

Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis no trabalho surgiram com autores como Walton. tendem a produzir mais e melhor. mesmo que tais ações não sejam traduzidas em lucratividade. Tais índices compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar. elas auxiliam na diminuição de problemas do cotidiano das empresas. Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as empresas. desenvolver e reter os talentos dentro da organização. das revistas Você S/A e Exame. Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT). Além disso. Assim. ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas questões de forma específica: atrair. Empregados satisfeitos e comprometidos com a tarefa e a missão da empresa. melhorando o clima organizacional. . Hackman e Oldhan.21 Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa. esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho. que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008. a melhora repercute diretamente na empresa. Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não é algo novo. Maslow. entre outros. uma mudança da visão da empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes. em um ambiente de cooperação. terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. David McClelland. Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. Herzberg. Alderfer. de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. Em um primeiro momento. busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. A busca é constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho.

dos quais se pode destacar Drucker. Desse modo as organizações são o local apropriado para o desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura organizacional. pouco a pouco. apontadas já há algum tempo por alguns autores. não somente com a maneira de se gerir os processos produtivos.22 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2. pelos quais passam as organizações modernas. modificando-se. a mudança da cultura organizacional e de gestão de pessoas. Entretanto. Como se percebe na afirmação a seguir: As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da . observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais. Os ambientes dinâmicos. Neste sentido.a era da Gestão do Conhecimento. uma vez que as equipes serão a base do desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica. hoje. e o individualismo das teorias antigas da administração já não tem mais espaço.1 EQUIPES O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de mudanças nas organizações. têm testificado que a formação de equipes e o seu desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras. principalmente. característica da construção da „performance‟ empresarial das organizações do futuro. mas. poder e distribuição de tarefas. no modo de se conduzir o relacionamento humano com esses processos. Com a globalização. onde os gestores preocupam-se. vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. As organizações. numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos. para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era . de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional. Os tempos passam por constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas. Hoje está em evidência o trabalho em equipe. passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. as empresas estão. ou seja.

Dessa forma um time é um "grupo de pessoas com aptidões complementares. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho. 14). Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". busca-se um comparativo com times. são as seguintes vantagens: aumento da produtividade. comprometidas com um objetivo comum" a essência de um time é ter um propósito comum. Por analogia nesta pesquisa. baseada em equipes. Os motivos para a adoção desta política organizacional. Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. da organização como um todo. que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. 2001. melhor uso de recursos. em que o ganho primeiro é no coletivo. trabalhando sozinhos. realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer. não conseguem gerar e muito menos agregar grande valor à organização. (KATZEMBACH e SMITH. existem algumas diferenças básicas. p.23 disseminação de idéias e trabalho em grupo. Em decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente. (Szezerbicki e Pilatti. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time. . O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. os funcionários. p. Para Pinchot (1995). maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. todos são beneficiados. pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum. segundo Robbins e Finley (1997). onde a área esportiva traz conceitos e exemplos significativos. melhora na comunicação. Com essas vantagens agregadas. 8) A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. existe a possibilidade de tomadas de decisões mais rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços. extinguindo a realização das tarefas isoladas. 2006. exige-se a integração dos especialistas. e em decorrência de um bom desempenho de times.

Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de verdade (real team). com isso. (KATZEMBACH e SMITH. Para se entender o conceito do que é alto desempenho em equipes. e. que expressam a capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias. direta ou indiretamente afetados. compromissados com propósito. metas de „performance‟ e abordagem comuns. Assim. Para Szezerbicki e Pilatti (2006. equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes são.24 Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. motivação dos colaboradores. e envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) – que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós). positividade/negatividade (y) – relação entre permissões e estímulos versus negativas e frustrações. tipo de organização e dinâmica de funcionamento. 2001. p. busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998). O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros. questionamento/advocacia (x). modificado por Carneiro e Neto (2008). . p. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. 42) Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com os objetivos da organização. satisfação dos grupos de interesse. 10) “As equipes verdadeiras são aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor”. e.

aponta que além de uma tendência crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas. sendo que destes. tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes. Ainda. Ainda a mesma pesquisa. segundo o mesmo autor. Foram encontrados mais de 300 trabalhos. cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial (CRUZ. apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. inclinação individualista e métodos de seleção inadequados. há também uma necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades. além de atentar para a seleção dos indivíduos envolvidos.25 Figura 2 – Representação do Espaço Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998) Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares. e ainda . falta de objetivos definidos. de Bejarano (2006). Estes devem possibilitar uma comunicação de maneira franca e honesta. eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis. Uma delas. 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo. As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. 2002). que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa.

porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas. . como diz o autor: É curioso observar que. os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo. sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. os objetivos individuais. em se tratando de equipes como times. para não afirmar que determina a estratégia e o sucesso das organizações. 2009. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prática organizacional. 2. sendo que. Para as equipes ou times obterem uma ótima „performance‟ ou um alto desempenho. Percebe-se que. este estudo empírico aponta o sentido inverso da relação. em decorrência do atendimento dos objetivos da empresa. Os times buscam resultados superiores.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de Gestão de Pessoas e seus preceitos filosóficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na „performance‟ organizacional. enquanto a literatura defende o alinhamento da gestão de pessoas a partir da estratégia empresarial como fórmula para o sucesso da organização. gerando a motivação dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva.26 47 versam sobre o tema equipes em dissertações. e. também são satisfeitos. tal possibilidade não está presente nos modelos de integração propostos pela literatura (Bosquetti. na filosofia de gestão de pessoas. (BOSQUETI. 2009). A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. 10). visto que. Ou seja. As diferenças entre a academia e a prática das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas. bem como do setor empresarial. Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe. uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama. p. direta ou indiretamente afetados. motivação dos colaboradores. Estes dados mostram a relevância do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante. aspecto esse que influencia de forma significativa. proporcionando um clima organizacional extremamente saudável. Isto. não apenas do setor acadêmico. havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe. deve-se compreender o conceito de alto desempenho. a força motriz que define o alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas nas empresas estudadas não tem sua base na estratégia empresarial. satisfação dos grupos de interesse. mas sim.

A empresa é referência em tudo que envolve Gestão de Pessoas. desenvolvimento à qualidade de vida. o que estimula a adesão de funcionários.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar.análise crítica das práticas das organizações premiadas no Brasil. concluiu-se que 72% das organizações tiveram diminuição do índice de „turn over’ no período posterior à . a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve ações simples a programas estruturados. Como exemplo. O laboratório também oferece academia de ginástica a valor simbólico de um quilo de alimento não perecível como mensalidade. e programas de combate ao tabagismo e ao estresse. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração) e na sua 12ª edição (2008) a multinacional sueca. A empresa já é um dos três maiores laboratórios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as três melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. em tempo integral. entre outros. por exemplo. pode-se citar que a empresa busca garantir a boa saúde dos funcionários. Há acompanhamento com „personal trainer‟ e nutricionista. Destaque também em 2008 na categoria saúde. auxílio de 70% na compra de medicamentos. do recrutamento. incentiva que o funcionário se desligue totalmente da empresa no período de férias para realmente descansar. oferece uma equipe médica com diferentes especialistas. Com todos esses benefícios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionários.27 Na tentativa de aproximar teoria e prática.Exame . Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. A empresa. Conforme a pesquisa realizada em nível de doutorado com o tema: Avaliação dos programas de qualidade de vida no trabalho . óculos de grau e lentes de contato. Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Você S/A . alimentação diferenciada para quem precisa e salão de beleza. a empresa tem experimentado um crescimento notável. garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. além de um excelente plano de saúde e odontológico. este estudo propõe a exposição de alguns casos de práticas em gestão de pessoas na tentativa de análise respaldada na literatura científica.

o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa”. a Volvo foi escolhida para ganhar o prêmio em virtude de ter um dos menores índices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). Meisinger. as condições de trabalho e a valorização do capital humano. fala o seguinte: “na Volvo. na 58ª Conferência Anual de Gestão em Recursos Humanos. 2008). Diz ainda que a razão pela qual a empresa vem acumulando prêmios ao longo dos últimos anos. Em pesquisa realizada em 2006. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas práticas concedendo o Prêmio Nacional de Qualidade. seus empregados estão motivados e investiram na organização. disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. nossos valores. . Como resultado.28 implantação do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuição do índice de absenteísmo (ARELLANO. que elegeu as 50 melhores pequenas e médias empresas para se trabalhar na América. Diga aos seus empregados o que você esperava. Nós é que temos como missão identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento. podem estimular outros empresários a adotar essa política. Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opiniões. no que diz respeito à implementação de práticas de Gestão de Pessoas. Em 2009. "Abrir uma comunicação clara é essencial. quem entra não sai. "Isso nem sempre é fácil. deve-se a vários fatores. estas empresas oferecem salários generosos e pacotes de benefícios. Em entrevista a revista Época Negócios o gerente de RH. SPHR. Volume 21. ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relação aos seus colaboradores. mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que é a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores". que as pessoas não chegam prontas. É preciso lembrar. realizada em Washington DC. Issue 8. publicada na Women in Management Review. Experiências de sucesso das grandes empresas. Carlos Ogliari. tornando estas empresas alguns dos negócios mais bem sucedidos em suas pequenas indústrias com lucros elevados e baixo volume de negócios. e isso é fundamental ouvir o que eles têm a dizer". principalmente: o bom clima dentro da empresa. Além disso.

as práticas de Gestão de Pessoas têm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado. como resultado. A organização realiza encontros anuais de negócios de revisão para todos os funcionários. o seu desenvolvimento e crescimento é um caminho plenamente possível.29 Essas empresas se destacam por seus empregados encontrá-los em lugares onde eles podem confiar na gestão. e cada um recebe R$ 200. Outras empresas têm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. através dos casos descritos. salão e encontros semanais. uma empresa de tecnologia da informação. entender as tecnologias disponíveis para atender a essas necessidades e tomar decisões. onde os departamentos compartilham informações sobre o que está acontecendo em torno da empresa. a empresa AGI é classificada como a melhor empresa de médio porte a trabalhar nos Estados Unidos. sendo consideradas modelos a serem seguidos.00 (duzentos reais) em consultoria de finanças pessoais de cada ano. AGI salienta ainda a comunicação aberta. pois adotaram práticas atrativas de talentos. e uma vez dentro da empresa. Segundo a mesma pesquisa. Badger Mining é de propriedade familiar e privada e produz um milhão e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. reuniões trimestrais. tem a menor taxa de acidente dentre as indústrias. A empresa Badger Mining Corporation é classificada como número um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na América. depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. emprega os funcionários que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes. Badger Mining dedica 10% do seu orçamento para a área de segurança e. Todos os funcionários podem ter uma participação nos lucros. têm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho. A empresa também oferece um centro de ginástica e refeições gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fácil. Como foram evidenciadas. AGI. não são cobrados quaisquer prêmios para a cobertura de planos de saúde básicos de longa duração. alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa. .

além. a atração e retenção de talentos têm desafiado o setor de RH. está posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou não na empresa. pois as mudanças no cenário competitivo. notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade. pois está em pauta uma discussão. uma questão mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento.53) observa que: . não é inédito. A atração é manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer. é óbvio. conquistá-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizações. Sobre este trinômio: atrair. o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizações. A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida. tão pouco um problema somente do Brasil. Dessa forma. mas sim. A partir daí. Esta é uma problemática que vem aumentando cada vez mais. dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas. a retenção depende do cumprimento dessas promessas. que talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. de uma forma de compensação justa pelo seu trabalho. Trata-se de pessoas normais. Chiavenato (2004. tornando-se assim. desenvolver e reter o talento. DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA O tema de atração e retenção de talentos. algo que os desafie. (GRETZ. 1997).3 ATRAÇÃO. porém com algo a mais. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ. O talento é a matéria-prima essencial na busca de criação e na implementação de soluções diferenciadas. 1997). usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. onde os gestores desse setor têm papel fundamental no tocante às políticas de gestão de pessoas. apontando que retê-los está ficando mais difícil que atraí-los. também estão causando mudanças nos valores e atitudes. inteligência excepcional. um problema de nível estratégico da empresa. Normalmente o talento está associado a algo valioso. p. que é quase intangível. Pode entender-se então. A preocupação das organizações está fundada na questão de como atrair e reter este talento.30 2.

O mesmo ícone do recrutamento americano diz que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo. Covey é autor de vários livros como “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (ed. deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. passando por.” Essa situação é um dos fatores críticos nas empresas. Campus). reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial é a atração. Ou estão jogando dinheiro fora”. 2002). De acordo com autores e pessoas já citadas e outras pesquisas. que para vencer o desafio da atração e retenção de talentos que detêm o conhecimento é necessário que: Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. devem mostrar como as necessidades . Esta história vem se desenhando há algum tempo. presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: “Se você é CEO. criando relacionamentos baseados em confiança. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso “Liderança Baseada em Princípios” (ed. Best Seller). desenvolver. recompensar. “Reflexões Diárias para Pessoas Muito Eficazes” (ed. o especialista em liderança Stephen Covey. Depois. Best Seller) e já superou a marca dos 10 milhões de exemplares vendidos em diversos países. já fazia uma projeção para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações. Covey defende ainda. aplicar. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. Ele estava certo. é preciso saber atrair. onde se percebe a mudança de valores e da reestruturação de sistemas e processos para que haja uma afirmação constante do valor potencial das pessoas. entrevistado pela Revista HSM Management. Em 2002. equilibrada e poderosa. como afirma Jeffrey Christian. conhecido como o „guru‟ da liderança. no momento atual a ênfase está sendo na gestão de pessoas. como buscar alternativas mais criativas e sinérgicas. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. Campus) “Manae The Nature of Leadership” (ed. Franklin Covey). eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos” (HR Magazine. “First Things First – Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo” (ed.31 “Talento. e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente. Covey fez prospecções sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma tão clara que elas próprias possam enxergar isso em si mesmas até como levar uma vida integrada.

a social e a espiritual (Covey. Drucker mostra algumas dicas em entrevista à revista Exame (2003): Só se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. Você sai e tenta encontrar as pessoas que “você” quer. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? São questões que afligem diretamente o mundo das organizações. dentro das competências que o cargo exige e passa essas . O problema é que a abordagem não tem sido essa. O foco deixou de ser „máquina‟ e passou a ser „gente‟. p. passa pelo caminho da valorização. entendendo que eles não são empregados e sim talentos. uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos. daqui para frente. em seus ativos intangíveis. 2000. mas não procura ouvir essas pessoas. assim. (MARRAS. seja no ambiente corporativo. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica. infelizmente. Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse início de milênio é investir nas pessoas. parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgência e com a pessoa certa para o cargo. A questão da seleção ou recrutamento não é tão simples assim. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização. nessa sociedade no conhecimento. Primeiro monte um tipo de organização na qual as pessoas queiram trabalhar. A segunda é que toda organização deve desenvolver talentos. ele é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte de um contexto maior.69) Como então se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra. Diante desta situação. no que tange à contratação de novos profissionais. 1). criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento. 2002. sendo que o enquadramento nessa nova realidade fará a maior diferença competitiva entre organizações. p. o presidente da organização procura traçar um perfil crítico e técnico do profissional. envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. A atração e o desenvolvimento do talento na organização. com os clientes ou no mercado como um todo.32 daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e não como despesa. a mental.

mas ir além. Recrutamento Externo Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Dutra (1996) Carreira Teixeira e Popadiuk (2003) Confiança . aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleção. ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer. desenvolvimento de carreira. não é uma tarefa mecânica e simples. contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negócios da empresa.. para saber se apresenta identificação com a cultura da empresa.33 informações ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. Este processo de contratação de talentos segundo De Lima. [. O processo de seleção não pode somente avaliar competências.] o ato de atrair talentos para a empresa. pois dele vai depender o próprio sucesso do presidente e o futuro da companhia. E sim deve ser encarada como um grande negócio que vai ser fechado. como descreve a seguir: É um ritual razoavelmente simples mas errado. A confiança existente nas relações entre líderes e subordinados facilita a cooperação no trabalho em conjunto. Acontece quando os requisitos de qualificação dos profissionais interno não satisfazem às necessidades da vaga. et. remuneração e benefícios. al (2003. 2004). até aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados. Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. além de possibilitar a permanência das pessoas na organização. Este é o caminho. Autor Pontes (2001) Práticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estímulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificações profissionais. Constitui-se como elemento estratégico.3) está errado.. entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mínimo necessário para que elas possam usar seu talento. (DUTRA. As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção. plano de cargos e salários. desenvolvimento pessoal. p. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas. O quadro abaixo mostra as principais práticas neste sentido. Depois de algum tempo. do estilo de gestão. qualidade de vida.

Isto é. que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua família. Sirlei. 161) são muito consistentes a respeito: . . Da Silva. Fitz-Enz (2001) Benefícios Além de suprir as necessidades básicas. Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionários o quadro seguinte de Chiavenato. Maria Cristina. Pontes (2001) Remuneração Tem-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e não no seu cargo.Principais abordagens sobre as práticas de RH na retenção de talentos Fonte: IZAWA.As relações entre a organização e o funcionário. . (2004) QVT O desenvolvimento dos talentos atraídos na empresa é fruto de um pacote de benefícios. eles também são utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas. Quadro 03 .Convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. Dutra (2004) Remuneração por Compreende a competência como o conjunto de Competência conhecimento.Definir estilos de administração que moldam a gestão de pessoas. p. . SCHOLTZE. Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma. na produtividade. Simone Alves. além de proporcionar um ambiente mais criativo. continua Objetivos Organizacionais Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Serviços Objetivos Individuais Melhores Salários melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho .Compreensão dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade.Programas de assistência ao empregado. que vai desde remunerações até uma possibilidade de incentivo ao estudo em nível superior. habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização. as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizações. Pontes (2000) PSC Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos. . para isso necessita de uma correta avaliação dos cargos e uma certa adequação salarial diante do mercado. mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999. não existe uma receita básica.34 conclusão Pontes (2001) A satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma força de trabalho qualificada. mostra bem esta diferenciação.

35 conclusão Redução de Custos Consideração e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderança liberal Imagem no Mercado Orgulho da organização Quadro 4 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO. organiza. ou o desenvolvimento de suas capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos. reconhecimento e remuneração na tentativa de lograr êxito na missão de atrair e reter o talento na organização. atraí-los. Isto se explica devido à dificuldade de encontrar gente qualificada. estimulá-los. Diante desse contexto. Esse problema extremamente atual já era preconizado há quase uma década. sendo que a gestão competente está ligada diretamente com a forma como a organização planeja. desenvolvê-los. Prova disso foi que administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como investimento. acompanha e avalia as competências necessárias dos seus funcionários e consequentemente requeridas ao seu negócio. algumas pistas eram dadas. as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos estão em constantes mudanças. . (1999) Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais são diferentes. Através de uma política de gestão de pessoas como um diferencial e reposta à necessidade de superação da concorrência. existem pessoas precisando de trabalho. desde que não sejam geradores de conflito.em que podemos perceber que existem vagas de trabalho. Os setores de Recursos Humanos têm padecido de um grande problema denominado „apagão de talentos‟. Idalberto. e em alguns casos divergentes mesmo. mas falta qualificação para o preenchimento das vagas. tornando-se crucial para as empresas identificar talentos. e já no final da década de 70. 2002). (ALBUQUERQUE. e isso é perfeitamente normal no ambiente organizacional. para atenderem a sua demanda por talentos. desenvolve. possa tentar convergir o máximo possível na tentativa da retenção do talento na empresa. Este desenvolvimento dos funcionários. contratá-los. As empresas criaram programas de gestão de pessoas baseados em capacitação permanente e avaliação. e não deixar que os concorrentes os roubem.

observa-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das ações da gestão de pessoas nos resultados organizacionais. 2008. não só estão medindo as práticas do setor de recursos humanos. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas. que muitas vezes. (LACOMBE. ressaltam a importância da pesquisa proposta. Afirma que os problemas estão relacionados com à própria formação do profissional de recursos humanos. e que não estão relacionados à natureza subjetiva das atividades dessa função. o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. as dificuldades de natureza metodológica. o autor aponta alguns dos principais problemas em gestão de pessoas. Nesse sentido. 7): A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a gestão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo de planejamento. Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) já dedicaram uma edição especial ao tema. posto que o modelo da administração estratégica de recursos humanos demanda maior investimento. com o primeiro estudo sobre avaliação de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz. p. 6). p. Desde 1984. Periódicos acadêmicos como The Academy of Management Journal (1996). Para Lacombe e Albuquerque (2008. bem como estão medindo seu retorno de investimento.4 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS O tema avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas é ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizações. não foi exposto a . ALBUQUERQUE. Antigamente a realidade era outra. Com o passar do tempo e implementação de novas práticas gerenciais. em uma mudança de visão dos conceitos. Mesmo com resultados variados.36 2. que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gestão. Em relação à gestão de pessoas. o tema da avaliação tornou-se relevante. em parte ao caráter intangível dos resultados da gestão de pessoas. acreditava-se não se poderem medir essas ações no setor de recursos humanos.

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conhecimentos sobre mensuração e possui temores para utilizar métodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formação da área humana. Apesar de sua formação em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor propõe uma fórmula para se calcular o valor econômico agregado pelo capital humano. A fórmula tem como princípio o conceito de valor agregado econômico (EVA), definido como o lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida é determinar se as atitudes da gerência acrescentaram um real valor econômico em vez de simplesmente gerar as demonstrações financeiras típicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA é muito útil, pois revela quanto realmente sobra de lucro, não somente após o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas também depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque é uma equação para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment – HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos funcionários. A fórmula do HCROI proposta pelo autor é: HCROI= Receita bruta - (Despesas – Ordenados e Benefícios) Ordenados e Benefícios

Na equação, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefícios, obtém-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetária investida no pagamento do capital humano (não contando treinamento e atividades afins) – na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefícios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado é a medição do impacto do capital humano nos processos. A lógica deste modelo é de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, é possível calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudança Tela do computador referente às faturas redesenhadas e funcionários do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o serviço ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor número de ligações dos contadores dos clientes melhora a reputação; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posições relativas à contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contratações Redução do tempo Queda no número clientes: custo médio para obter um de resposta e tempo de reclamações novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas médias telefônico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os retenção dos Indicações de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistências técnicas clientes, que gastam uma média de US$ XXX. Não computado: melhora na reputação de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Análise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegável que os recursos humanos tenham potencial estratégico, podem influenciar pessoas, que são fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica. Os autores afirmam que é preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição, sendo que suas propostas são inspiradas na lógica do Balanced Scorecard, são orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliação em gestão de pessoas, não está afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratégias, políticas e práticas de gestão. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliação é representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas.

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Avaliação da Estratégia de Gestão de Pessoas

Levantamento,Disseminação e Análise dos Indicadores

Avaliação das Políticas de Gestão de Pessoas

Avaliação da Área de RH

Avaliação das Praticas de Gestão de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas Fonte: R.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda são escassos, mas já existem contribuições importantes de autores como: Lacombe, Limongi-França, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratórios e avançam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como é o caso desta pesquisa. A avaliação de resultados em gestão de pessoas é extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-França (2005, p. 3):
A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliação dessas práticas de gestão é que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organização, fazendo um alinhamento de gestão de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas práticas podem ser levadas a efeito, não se deixando influenciar por paradigmas de avaliação em recursos humanos. Na gestão de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. explicada também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área. proposta por Sussland (2001). principalmente em relação a custos. O monitoramento dessas práticas é importante para controles rotineiros. Ainda segundo as mesmas autoras. de que os resultados da área não podem ser avaliados. Conforme afirma Fitz-enz (1984). 2001). algumas práticas já vêm se instalando e algumas empresas já estão acompanhando práticas de gestão de pessoas. como índices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. Mesmo não se tratando de um assunto novo. ao contrário do que ocorre com outras atividades da empresa. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. sobre a avaliação dos resultados em . estabelecendo-se índices para cada objetivo a ser avaliado (Becker. 1998) são importantes referenciais deste tipo de estudo. muito difundida entre os profissionais. Porém há estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliação de resultados em Gestão de Pessoas. atualmente tem sido pouco investigada de forma científica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha. chegando a coletar dados sobre as operações do dia a dia . Ainda assim. e mensuração de resultados de programas de gestão do conhecimento (Skyrme e Amidon. os resultados decorrentes destas atividades não necessariamente estão ligados de maneira direta com a obtenção de valores financeiros. mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção. não é fácil relacionar os programas de Gestão de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Albuquerque e Muritiba (2003) em caráter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos). mas estão ainda abaixo do que é necessário para alinhar a gestão de pessoas à estratégia organizacional. Os estudos sobre a mensuração de ativos intangíveis. Huselid e Ulrich. a não ser muito subjetivamente. 2005. a avaliação de resultados de programas de Gestão de Pessoas.40 muitas vezes. Existe uma falsa crença. Mesmo em um panorama de preconceitos quanto à avaliação em recursos humanos. este mito é uma das causas prováveis porque a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida. seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organização. 2005). como por exemplo. p. a promoção de vendas. Para isso. 4).

Foram identificadas cinco categorias de abordagens temáticas. os trabalhos que propõem metodologias para avaliação de intangíveis. e mapeou suas práticas de RH. que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado à área de Recursos Humanos. que analisou 750 empresas norteamericanas e européias. de 1999 a 2001. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE. pela originalidade.Efeitos da Gestão de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta família.Eficácia da gestão de pessoas: artigos que apresentavam a avaliação de resultados como uma maneira de aumentar a eficácia da função gestão de pessoas na empresa. adotando uma abordagem desenvolvida pela própria empresa. Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. (2) o EVA – economic value added. destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide. 3 .Estratégia de Gestão de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integração entre a Gestão de Pessoas e a estratégia da empresa. e adequada à sua cultura e processos internos. do Canadá (Brown. conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos. 2 . estão agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gestão de pessoas sobre os resultados das empresas. A categoria “abordagem temática” foi analisada classificando os artigos em famílias. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliação de resultados entre os fatores apontados para eficácia da gestão de pessoas de uma . 4 . As famílias identificadas foram: 1 . uma empresa do ramo de eletrônicos. 2001). Bontis et alli (1999) discorrem de maneira teórica sobre os quatro métodos de mensuração de intangíveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos. aplicando-as ao caso da gestão de pessoas. (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual.Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilização do Balanced Scorecard para a gestão de pessoas. no período de 1999 a 2002. ou que apresentavam casos de sua utilização. de acordo com o modo como a avaliação de resultados foi estudada. 5 . correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal.41 gestão de pessoas. definidas arbitrariamente. Merecem destaque.Metodologias de Avaliação da Gestão de Pessoas: artigos que propuseram ou analisaram métodos para avaliar a gestão de pessoas das empresas.

nesse sentido foi determinante o conhecimento da área de finanças para avaliação de ativos diversos. por meio de indicadores quantitativos. a comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas. alinhando as iniciativas estratégicas e. Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2. o retorno sobre o capital empregado. o planejamento e estabelecimento de metas. Da análise das pesquisas acima. apresenta o “Balanced Scorecard” aplicado a Recursos Humanos. Huselid e Ulrich (2001). no „Aprendizado e Crescimento‟ localizam-se as ações e programas de gestão e pessoas. buscam-se interpretações que estão além do enfoque financeiro somente. O autor se dedica há quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. Neste. Dentre os processos levantados. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada à Gestão de Pessoas por Becker. dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliação dos resultados. em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations. destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informação para monitorar os aspectos quantitativos de RH. para analisar a contribuição da gestão de pessoas no resultados das empresas. 2001). No segundo enfoque. Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais críticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliação: o esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia da empresa. por fim. o feedback e o aprendizado estratégico. .42 empresa. garantem a capacitação do funcionário para atuar estrategicamente e em decorrência dessa atuação. Consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gestão de pessoas. Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca é Fitz-Enz (1984.

Faz também a distinção entre rotinas e produtos da área de recursos humanos. e rotinas. p. traria a possibilidade de avaliação das contribuições dos recursos humanos para a estratégia e para os resultados da empresa. Deve também saber diferenciar no seu sistema de avaliação dos resultados. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criação de valor. como qualquer outro profissional da organização. o modelo seria capaz de permitir a comparação com indicadores anteriores da área de recursos humanos. podem valorizar sua posição e a contribuição de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influência no resultado da Organização”. produtos que influenciam diretamente à implementação da estratégia. As tentativas de se avaliar práticas na gestão de pessoas vêm ao encontro do desenvolvimento das . que não exercem efeitos estratégicos. 8): “Os profissionais de Gestão de Pessoas. desta maneira.43 Financeira Retorno sobre capital empregado Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário Quadro 2 . mantendo. um sistema de avaliação da função RH no tempo. Por fim. recursos humanos deve ser uma função que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organização. Ao mesmo tempo. Segundo Oliveira e Limongi-França (2005. Dentre os principais.Dimensões a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996) Segundo o modelo proposto. a sua implantação traz vários benefícios à empresa.

com base em dimensões que permitem avaliar as melhores práticas em recursos humanos. 2. A Fundação Instituto de Administração (FIA). Com um universo de mais de 550 empresas participando. por exemplo. sendo divididas em 3 categorias: pequena. de seus times na empresa. enfatizam mais o orgulho do . sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizações. o desenvolvimento e consequente recompensa. Esta instituição de ensino superior é responsável por toda a metodologia aplicada na pesquisa. publicado na revista Administração Contemporânea. a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil. na perspectiva da geração de uma vantagem competitiva. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram. fazem parte do processo. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. desde 2006.Exame . A pesquisa em epígrafe. 1999 e 2000.As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. as condições mais atraentes para os trabalhadores. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar. que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997. já foi alvo de discussões em artigos científicos. O estudo é feito em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração).EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Você S/A . Utilizaram um método exploratório– descritivo e chegaram a algumas conclusões. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do país e tem como objetivo ser referência na exposição das melhores práticas em gestão de pessoas. de Tolfo e Piccinini (2001).44 equipes. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). e está na sua 14ª edição este ano. As empresas mais bem avaliadas pelos funcionários. nos respectivos anos. como.5 ANÁLISE DA PESQUISA VOCÊ S/A . em que em uma política de atração e retenção de talentos. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. baseadas na análise dos dados. média e grande porte. o material de pesquisa para elaboração do Guia. Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho.

em que expõe toda sua estrutura e desenvolvimento. O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0.2) + (Visita x 0. . A pesquisa trabalha com pontuações que são obtidas em alguns índices percebidos nas etapas da pesquisa: . baseados em estatística para a tabulação dos dados.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. Devido à inexistência de mais pesquisas que contemplem as práticas de recursos humanos nas empresas e como elas estão trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevância.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. além da nota da Visita*.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. ela apresenta algum referencial teórico em cima de autores em gestão de pessoas. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT. o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT. tal traz informações a esse respeito. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP). representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento. . ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas. percebe-se que os seus métodos e procedimentos são transparentes. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). baseando-se para tanto em um laudo técnico fornecido a este autor pela FIA.IFT . . Quanto ao embasamento teórico.1).IQAT . Em análise aos critérios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas.45 trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000. Quanto às diretrizes da pesquisa. Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicação por empresas de consultoria e com fins editoriais. foi a oportunidade de carreira e treinamento.7) + (IQGP x 0.IQGP .

fazem um recorte histórico. Liderança e Aprendizado/Desenvolvimento. reconhecimento.Identidade: justificando-se que o clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional. A pesquisa apresenta 4 categorias: . influenciando no clima organizacional. Da pesquisa podem participar empresas com no mínimo 100 funcionários e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos. aspectos sociais. citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976). o trabalho e perspectivas de crescimento. onde são estabelecidas vários tipos de relações: pessoa-empresa. oportunidade na carreira. retenção visando um conjunto homogêneo de membros e interações sociais. no tocante aos seus desafios. pessoa-empresa-empregadora. E também pessoa-gestores. (TEIXEIRA. . A fundamentação teórica apresentada para a pesquisa está embasada em conceitos de formulários como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. pessoaempresa-negócio-produto-cliente. cultura vencedora. Essas relações causam impacto no comportamento dos empregados. pessoa-estratégia. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT. os funcionários são escolhidos aleatoriamente para responder o questionário. pessoa-outras pessoas. práticas e processos de seleção. através de uma seleção randômica. que são: expor os membros as mesmas características estruturais. sendo classificados nas seguintes categorias que compõe o índice: Identidade. 2002). Satisfação/Motivação. pessoas-processos de gestão e pessoatrabalho-processo de trabalho. Investiga-se também as fontes para desenvolvimento de clima organizacional. bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. Os critérios para elaboração dos formulários estão baseados nas experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas.Satisfação e Motivação: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivação: dinheiro.46 * Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas préclassificadas através do resultado do IQAT. Depois da inscrição da empresa. . apoio percebido e expectativas da organização e dos empregados. programas de treinamento. liderança. Para tanto. respaldados em Schneider e White (2004). equidade.

motivação e habilidade para comunicar a dedicação e compromisso com o grupo. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. Diante desta. saúde. práticas que estimulem a formação de lideranças são muito importantes nas empresas. aplicação. em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar. . a equipe se torna mais criativa. carreira. 2002). São eles: . Abrangência (quando a ação atinge diferentes níveis hierárquicos) e Modernidade (quando acompanha a evolução na gestão de pessoas. para tanto.Políticas e Práticas: este fator está composto por remuneração.Liderança: . mais cooperativa e se adapta a novos problemas. A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. O líder é responsável por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. Sustentabilidade (quando a ação mantém o padrão positivo de qualidade). do antigo departamento pessoal até hoje em dia. O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados. Busca-se em Schein (1989). 2002).está no cotidiano das empresas e se manifesta de múltiplas formas. .Estratégia e Gestão: relacionada com a organização e o ambiente com questões de conteúdo e de processo. gestão por competências). a afirmativa que os líderes de percepção e discernimento. que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. é preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados. . 2002). É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. Ainda este índice possui quatro (4) fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas. RAMOS. Neste enfoque ocorre a avaliação . . (CASADO. WHITAKER. ARELLANO.Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro. 2001). desenvolvimento e cidadania empresarial.47 Nessa análise cada trabalhador tem motivações diferentes e níveis de satisfação e desejo de contribuir com a empresa. inclusive nas relações do trabalho.Liderança: de acordo com a postura do líder e criação de um determinado clima na organização. (ARRUDA. Quais estratégias resultam em processos de tomada de decisão. tendo como parâmetros: Consistência (iniciativa em gestão de pessoas com solidez e credibilidade).

p. Como apontam os números da pesquisa analisada. Tentar medir satisfação ou felicidade no trabalho é algo que há algum tempo é motivo de estudo. mas na prática não é algo tão simples assim. Isto significa que a relação empregado-empregador está em alta. incentivá-las para que se tornem constantes.156) “é inadmissível falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condições de trabalho. reconhecimento pelas tarefas executadas e remunerações adequadas a função. necessário se faz adequar seu ambiente de trabalho. das mais variadas formas. o que torna cada vez mais difícil a disputa por elevação na classificação entre as melhores. influenciam à produtividade. Parece algo lógico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho. desde ginástica laboral até participação em tomadas de decisões referentes ao seu posto de trabalho. as práticas de gestão estão mais sofisticadas. bem como. Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade. o que seria sobremaneira auxiliado pela democratização das relações sociais nos locais de trabalho". Em análise abrangente. vislumbrando possibilidades futuras na organização. Este cenário demonstra que as organizações estão implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho. em que obtiveram os seguintes resultados com relação às variáveis pesquisadas: • Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem . em uma tentativa de não só premiar as melhores práticas na área da gestão de pessoas. sendo que a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida.de um aperto de mão até premiações salariais e folgas. percebe-se que a preocupação da pesquisa está permeada em todo o tempo nas práticas de gestão de pessoas. 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho. Como se pode perceber na afirmação de Lacaz (2000. p. nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006. Estas ações passam também pelos relacionamentos dentro da empresa.48 da empresa desde o salário dos empregados até a responsabilidade social e ambiental onde ela está inserida. na tentativa de gerar clima organizacional saudável no ambiente produtivo. . sua revelação e articulação com a produtividade. com seu chefe e com seus colegas.

Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo Ainda segundo Amorim e Campos (2002). p. seria esse o modelo que procuraria estimular”.25 Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82. reter talentos na tentativa de ganhar mais espaço e obter vantagem competitiva. A pesquisa revela também que duas práticas de gestão se destacaram: saúde e desenvolvimento.02 76. com o trabalho. não significando apenas um grupo de trabalhadores felizes. *** Obtido por meio da avaliação das políticas e práticas de Rh declaradas pela empresa.20 60. Com práticas de gestão mais sofisticadas. 150 melhores empresas para você trabalhar. dentre suas conclusões. a felicidade é uma delas. indicador de favorecimento competitivo.79 78. num clima dentro da organização muito mais agradável. • Felicidade e motivação – os colaboradores evidenciaram que a motivação está relacionada com a produtividade. pessoas felizes. sendo um estado de espírito.12 66.04 82.49 • Responsabilidade na execução das atividades – de acordo com as respostas existe relação com a produtividade. em suas conclusões. as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de seus times como forma de atrair. até bem pouco tempo atrás preterido em relação aos outros segmentos da empresa. ** Refere-se à percepção dos funcionários sobre a relação que eles têm com a empresa.41 Fonte: Revista Exame.66 83. A felicidade. permite ao trabalhador o desenvolvimento de suas ações laborais. o autor. mas sim. composto por 70% da percepção dos funcionários. Nos estudos de Fromm (1983).11 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) *** 52. motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem competitiva. com o chefe e com os colegas. 25% das políticas e práticas de RH (sendo 10% da nota atribuída ao Book de Evidências) e 5% da visita do jornalista. sendo um componente importante para a empresa. Os números retratam um aumento considerável das práticas de gestão de pessoas. Os programas e ações voltados para a qualidade de vida e bem- . afirma que “se eu fosse administrador. mostrando um amadurecimento desse setor. 2008. 19 * Índice oficial das melhores. Tabela 1 Evolução das melhores – Performance as 150 empresas na pesquisa Nota 2006 2007 2008 Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74. apontam que dentre as possíveis manifestações comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente.

somando a estes a atração também acirrada no mercado. Quanto maior a empresa. empresa de consultoria de seguros com sede em São Paulo. Na pesquisa realizada em 2008. tornam-se cada vez mais interessantes. os maiores desafios dos executivos dos recursos humanos. A pesquisa explicita também que. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educação corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional e seus empregados. Os instrumentos de desenvolvimento (cursos. 55% das empresas afirmaram promover palestras e cursos voltados para a prevenção de doenças. que são a formação e retenção de profissionais.o desenvolvimento de seu time. portanto. O seu setor de RH precisa se desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente.50 estar dos funcionários receberam atenção especial das 150 instituições destacadas na pesquisa. pode-se citar o caso da AON. Entre 2007 e 2008. em 2008 este número cresceu para 85%. Por exemplo. menos ela paga em média a seus colaboradores. a empresas estão vivendo um momento crítico na gestão de pessoas: há uma carência de talentos no mercado. uma das grandes descobertas é cuidado que os RHs têm levado para suas companhias . Vale para eles. mais que o bem-estar físico de seus profissionais. uma empresa que dê suporte para seu crescimento profissional e pessoal. além de um bom ambiente para trabalhar. essa categoria subiu mais de 15%. Na medida em que eles aceleram o crescimento do funcionário e. estão centrados na atração. treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos. dizerem que não deixam sua companhia nem por um salário melhor. mais até do que a remuneração e os benefícios oferecidos. A saída encontrada é desenvolver esse empregado dentro de casa. Chega a ser comum os funcionários das melhores empresas classificadas. mostra a média . aumentam sua empregabilidade. Para exemplificar essa situação. Existe uma forte preocupação com desenvolvimento dos seus times e faz todo sentido no atual cenário econômico. em 2007. Após a primeira tarefa. surge outro desafio: como afastar da concorrência esse profissional pronto? Os instrumentos de desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto também. Com momentos de retração e expansão dos negócios. desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações. Neste cenário. portanto.

00. A explicação está justamente neste ponto. enquanto companhias maiores se apóiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos. p.00.713. Médias: R$2. a grande estratégia das pequenas empresas acaba sendo o salário. e Grandes: R$2. (Revista Exame 2008.898. 56).51 salarial em empresas: Pequenas: R$3.140.00. .

Para tanto utiliza-se o método indutivo. A pesquisa proposta neste trabalho busca investigar e analisar as práticas de gestão de pessoas na empresa Volvo do Brasil Veículos Ltda. cronograma de pesquisa.. em que se busca analisar a importância das práticas de gestão de pessoas. A delimitação temporal da presente pesquisa compreende o período de 2008 a 2010. que. tipo de instrumento. o estudo configura-se como sendo de modelo exploratório. 3. . segundo Yin (2001.52 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta o método de abordagem e a metodologia utilizada no estudo: tipo de estudo. Já. especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. 32): “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. população.PR. p. local avaliado. quanto à problemática apresentada. sendo que a coleta de dados foi efetuada no mês de novembro do corrente ano. assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. população. Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatístico descritivo. apresentação do estudo de caso (incluindo a delimitação do estudo de caso.2 TIPO DE ESTUDO O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus objetivos. Os procedimentos técnicos adotados para a realização do trabalho caracterizam-se como um estudo de caso. o método de abordagem científica. ou seja. apresentação da empresa) e os procedimentos para a coleta de dados e análise dos resultados. 3. situada em Curitiba .1 MÉTODO Objetiva-se explicar a base lógica que fundamenta a pesquisa.

tempo médio de empresa 10 anos. ônibus. motores marítimos e industriais de última geração. O instrumento foi testado em uma empresa da cidade como piloto para avaliar os possíveis problemas de entendimento ou de qualquer outra ordem.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA A empresa instalada em Curitiba – PR. de origem sueca e está atuando no Brasil há 30 anos.53 3.3 POPULAÇÃO Para a coleta de dados utilizou-se toda a população do RH. segundo o Guia Você S/A . . apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres. A população foi escolhida com base no setor que trabalham. uma vez que. A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos índices de rotatividade e também estar entre as três melhores empresas para se trabalhar no Brasil. equipamentos de construção. todas as demais práticas de Gestão de Pessoas. atualmente possui 3000 funcionários. 3. composta por dezesseis (16) funcionários e mais cinco (5) gerentes industriais.36 anos. Segurança e Respeito ao Meio Ambiente.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe há 83 anos. 3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa é um questionário composto por duas seções e três partes distintas. bem como. 196 executivos.Exame de 2008 a 2010. no caso o RH da empresa e também os gerentes. idade média dos funcionários . Entre os princípios norteadores da empresa estão os valores corporativos: Qualidade. 3. O grupo atua na fabricação de mercado caminhões. estes setores são responsáveis pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionários da empresa. sendo que funcionou sem nenhum problema.

isto é. analisada qualitativamente. favoráveis. A terceira parte do questionário é composta por uma questão. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert. com junções de perguntas fechadas e abertas. ou seja. também em escala Likert. em que vem acumulando prêmios todos os anos. A segunda seção. sendo os dois primeiros considerados desfavoráveis. e dizem respeito especificamente à participação da empresa na pesquisa Você S/A e Exame. existe uma questão aberta.54 A primeira seção possui 10 perguntas semi-abertas. o intermediário é o neutro e os dois seguintes. O funcionário tem de colocar em ordem de preferência sete (7) práticas de gestão de pessoas. uma escala de respostas gradativas com cinco (5) níveis. possui cinco (5) questões fechadas. Nesta seção para cada questão fechada. .

52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 14. dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das organizações do futuro. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 60% 50% 40% 30% 20% 9. Questões da seção 1: 1 . mas hoje essa realidade mudou. os mesmos geraram informações que são analisadas a seguir. sabem que certamente enfrentarão problemas futuros. porque senão.A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. também acreditam que têm a sua importância no contexto organizacional. Segue a resposta de um dos entrevistados: .19% são favoráveis a afirmação de que as pessoas têm assumido um papel de destaque na cultura organizacional das empresas. 76. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e Smith (2001).81% 52. O diferencial está nas pessoas. até mesmo em detrimento de uma estrutura hierárquica e em prol de uma melhor „performance‟ organizacional. Na pergunta aberta. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias.38% Gráfico 1 .55 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Após a aplicação do questionário e tratamento dos dados. mas a tecnologia também deve andar junto. associada os funcionários.29% 23.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) De acordo com os resultados estatísticos.

p. Resultados práticos e mensuráveis dessas ações.Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. estará muito . pode se perceber que os funcionários não têm a menor dúvida disso. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Eu não tenho a menor dúvida disto. Na questão aberta associada. estratégicas. 40) é preciso desenvolver uma série de medidas para provar está contribuição estratégica. No caso da Volvo não vejo ainda como o principal foco na administração empresarial.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 100% de favoráveis à afirmativa proposta.19% Gráfico 2 . Uma organização que paute suas ações. porém como afirmam Becker. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. políticas e práticas no legítimo respeito pelas pessoas.56 “Acho que este perfil é muito variável dependendo do segmento das empresas.81% 76.” 2 . enfatizando que uma organização pautada por estes princípios está preparada para os desafios de hoje e do futuro. Apesar de concordar que este fator é uma das bases da atual política e aumentou de importância significativamente nos últimos anos. traz uma vantagem competitiva para a organização? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 0% 23. Huselid e Ulrich (2001.

mas especialmente os desafios de amanhã. não agrada as pessoas. agregador de valor. aquele que vai resolver quando o time estiver numa situação difícil. e identificado nas árvores de . Essa questão não está bem clara para o funcionário. e segundo lugar ligeiramente a frente os que acham certa essa política.” 3 . Se é um talento.57% 38.1% 33. na análise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser atraído e desenvolvido. elas buscam mesmo é a igualdade para balizar as relações nas organizações.57 mais preparada para enfrentar não só os desafios de hoje. mesmo se fazendo analogia com um craque do time. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 28.A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. desenvolvidos e acompanhados.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nessa questão obteve-se um índice maior de indecisos. sendo recompensado naturalmente por meio de uma política de meritocracia. pois eles agregam mais valor para a organização. Verificou-se também que a palavra „regalia‟. frente aos demais funcionários. Os talentos devem ser identificados. em que os mesmos são tratados de forma diferenciada. até possuem algumas regalias.33% Gráfico 3 . Segue a resposta de um dos entrevistados: “Regalia não é a palavra correta para definir esta situação. A política de meritocracia da empresa irá determinar o diferencial a que fará jus cada funcionário. reconhecido internamente.

o que se pode questionar então se esse talento já foi identificado ou se a empresa vê essa pessoa como um talento. Percebe-se também nas pessoas a mesma visão do autor citado anteriormente.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão apresenta 90. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno que ele traz dentro para organização. Na análise qualitativa da questão aberta foi perguntado se ele se sente um talento. porque trazem vantagem competitiva. 60% 50% 40% 30% 20% 9.48% de favoráveis à afirmação e os outros 9.” 4 . o talento como um exemplo a ser seguido e que todos têm alguma área que possui uma habilidade maior. Todas as pessoas são.Os talentos dentro da organização são muitos importantes.38% Gráfico 4 . Nessa questão é necessário ressaltar que segundo (GRETZ.52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 38. A questão é se a empresa o vê como um “talento”. em alguma coisa. Talento em alguma área. por princípio.1% 52.58 sucessão da empresa. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. “talentos” sob a sua própria análise.” . conquistará espaço e o pacote de recompensa naturalmente será diferenciado. certamente.52% são indecisos. 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor.

(HR Magazine.” Jeffrey Christian. benefícios. desenvolver.62% Gráfico 5 . sendo 33. salários.05% 33. Acreditar na promessa seria o principal fator de atração. presidente de empresa Americana de recrutamento. 2002). Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.67% de favoráveis dizendo que a empresa oferece vantagens para atrair talentos. recompensar. percebe-se que os funcionários vêem a empresa como uma promessa de carreira. aplicar. de outras organizações para o seu time? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 19. para atrair pessoas consideradas talentos. O ícone do recrutamento mundial fala que: “CEOs estão reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles e sua organização passam a atrair e desenvolver talentos”. ou estão jogando dinheiro fora. A maioria acredita que tem essa política de atração de talentos. de recompensa. precisa antes ser legítima e naturalmente reconhecida como uma “promessa”. crescimento pessoal e profissional.33% indecisos. de . de desafios. p. reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações.53) explicita: “Talento é preciso saber atrair. Na questão aberta sobre o assunto. Esses resultados confirmam o que Chiavenato (2004.33% 47.59 5 .Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010) A questão teve 66. A organização para ser capaz de atrair talentos. As pessoas precisam enxergar nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira.A organização oferece vantagens. diz que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos.

sendo que na soma os favoráveis levam vantagem com 52. visando sempre o atendimento das necessidades individuais do funcionário. devem mostrar como as . prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9. Nossa empresa é realmente percebida como uma promessa”.29% 38. Atrair e reter.1% 38. Depois. enfim.1% Gráfico 6 . já a retenção é efetivada pelo cumprimento dessa promessa. Ratificando o pensamento de Covey de que “Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser expressos. por meio de ações efetivas e satisfatórias. os verbos são tratados distintamente.60 crescimento pessoal e profissional.A organização oferece vantagens para reter seus talentos. afirmava que “atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizações”.Estatística da questão 6 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Nesta questão ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham correta a indagação feita.39%. uma promessa). 6 . O especialista em liderança Stephen Covey. estes dois verbos estão sempre juntos quando se fala em gestão de pessoas. Mesmo estando juntos. Na análise qualitativa nota-se que se a atração é exercida pela promessa.52% 14. pois são coisas diferentes em momentos diferentes do „candidato a funcionário‟ e do „atual funcionário‟. (2002) entrevistado pela Revista HSM Management. bem como os objetivos organizacionais da empresa.

Estatística da questão 7 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Apesar do número de indecisos de 23. mais de 50% dos respondentes não acham que o salário é o maior fator de atração.05% 4. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim. Discurso e ação devem estar alinhados.76% 52. Se para atrair talentos.81% 19. percebe-se que um bom ambiente de trabalho.” 7 . Constância de propósitos.O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 23. neste caso. para retê-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade (senso de realização). a maioria. criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento”.61 necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e. assim.81%.38% Gráfico 7 . (COVEY. p. Na análise qualitativa. coerência e consistência devem ser os ingredientes básicos de todas as políticas e práticas de gestão de pessoas. a empresa precisa representar uma “promessa”. Segue a resposta de um dos entrevistados: . 2002. 1). um pacote de benefícios e também status da organização são mais atraentes que o salário em si.

Na questão associada aberta. esta questão apresenta uma alternativa então.Estatística da questão 8 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão vem complementar a anterior. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização.05% 14. Os benefícios e status da posição pesam bastante também. trazendo logicidade nos resultados. desde elementos do ambiente de trabalho. preferindo o pacote de vantagens. os respondentes foram enfáticos.76% 0% 19. pois se o salário não é o principal fator. por exemplo. na produtividade. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfação dos empregados e a instalação de um clima propício trazem resultados positivos na qualidade. pois este representa muito mais. oportunidades de crescimento ou um plano de saúde. para qual fator seria. além de proporcionar um ambiente mais criativo. Representam na verdade benefícios e trazem satisfação. tem grande peso. No caso da Volvo o fato de ser em Curitiba.29% 61.” 8 .9%. Segue a resposta de um dos entrevistados: .62 “Talvez seja o principal. mas há outros muito importantes. que segundo eles são vistos como QVT.9% Gráfico 8 . Aponta que um pacote de vantagens é muito melhor que um bom salário para 61.

05% 4. na medida em que o salário não é o principal fator. ao orgulho de dela fazer parte. etc. etc. então os respondentes que afirmaram terem sido tentados pela proposta.” 9 .76% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 9 . trata-se de qualidade de vida. Não se trata apenas de salário (fixo + variável) e benefícios.38% já sentiram tentados a mudar de emprego por causa do salário e 47.86% 33.Estatística da questão 9 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Estes números apontam uma particularidade. sendo na somatória dos favoráveis 52. Segue a resposta de um dos entrevistados: . Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradição. os outros itens do pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de respeito com um bom ambiente de trabalho. Porém. por causa do salário? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42. Um fato é se sentir tentado. numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o “driver” principal.33% 19.63 “Sim.. o conceito de “pacote de vantagens” é bem mais amplo. outro é sair por causa do salário maior. não os deixou sair. à forma como as coisas são feitas. pois considera elementos relacionados ao ambiente de trabalho.62% não se sentiram tentados. A questão aberta ajuda a entender esta problemática. uma vez que não teve ninguém indeciso. em última análise. mas por causa dele já sentiram tentados a sair da empresa.Você já se sentiu tentado a ir para outra organização. lógico.

Produtividade. seria um outro modelo de gestão. 2007.A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização. Pode-se se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). a forma respeitosa como todos são tratados. Perfil do Gestor. Porém. Necessariamente um pacote de vantagens. 33).Estatística da questão 10 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Esta questão está relacionada com a pergunta 8. etc..) percebi que eu ficaria no prejuízo.: o clima organizacional. e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento.64 “Não. p. a relação chefe-subordinado. Já recebi várias propostas.” 10 .14% Gráfico 10 . Legitimidade. passa por programas de QVT. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar. mais que isso. sendo que 100% dos respondentes acham que programas de QVT são capazes de atrair e reter os funcionários na empresa. na busca da satisfação do funcionário dentro do ambiente de trabalho.86% 57. inclusive com salários mais altos. Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. . 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 42. com competências e habilidades complexas. ao fazer a conta corretamente e colocar valor nos elementos não financeiros que a empresa oferece (por ex. etc.

e a questão 6 é para colocar por ordem de preferência sete práticas de gestão de pessoas.Estatística da questão 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010) . possibilidade de exercício físico junto/ próximo às dependências.05% 0% Incorreta Indeciso Correta Muito Correta Gráfico 11 . comprometimento e melhores resultados.81% 19. 1 . etc. Segue a resposta de um dos entrevistados: “Sim.65 Em análise a questão aberta. consegue-se perceber que os funcionários sentem os programas de QVT como a preocupação que empresa tem com seus colaboradores e em decorrência disso consegue extrair deles mais dedicação. isso é obtido/ oferecido de várias maneiras: salário compatível. pacote de benefícios compatível com o mercado. Na empresa.14% 23. jornada flexível.” A seção 2 é composta por cinco questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil.O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta 57. A qualidade de vida é o que em última análise se busca.

14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa por pagar um bom salário foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil.76% 47.O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .62% 42. O colaborador ser reconhecido e valorizado pelo seu trabalho é um fator muito importante.Estatística da questão 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010) 90.O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4.66 Da mesma forma que o salário não foi apontado como o fator preponderante para atrair e reter o talento na empresa. 2 .76% 4.86% Gráfico 12 . A maioria concorda que o fator reconhecimento e valorização no trabalho é um dos pontos fortes da empresa e pesou significativamente para a obtenção do título. nesse aspecto (TEIXEIRA. 3 . quando 57. 2002) justifica que para a criação de um bom clima organizacional é necessário a identificação das pessoas com a empresa e isso só acontece mediante o desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles está o reconhecimento no trabalho. apresentou-se a mesma linha de raciocínio.48% dos respondentes favoráveis.

67 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. 2001). como fator determinante na afirmativa proposta. A questão das condições de trabalho interfere diretamente no aprendizado e desenvolvimento das pessoas na empresa. Tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro.Estatística da questão 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Igualmente a questão anterior e com o mesmo percentual de 90. tanto individuais como no grupo.38% 38.76% 52.A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .1% Correta Muito Correta Gráfico 13 . causando uma série de problemas.76% 4. 4 . só que na prática. nada mais normal. Parece algo óbvio e lógico oferecer boas condições trabalho. pode também oferecer um ambiente moralmente gratificante. onde as pessoas podem se desenvolver e especializar (ARRUDA.48%. RAMOS. Mesmo sem boas condições de trabalho os funcionários são exigidos ao máximo para tentar compensar a falha de um sistema precário. o item condições de trabalho é considerado pela maioria. WHITAKER. que uma empresa que pretende alcançar altos índices de produtividade oferecer as melhores condições de trabalho. nem sempre funciona dessa maneira.

2009). Uma política de gestão de pessoas é questão estratégica dentro da empresa.68 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4. O confronto de informações da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa de cunho acadêmico que ora se faz. apresenta-se de forma inevitável e de uma maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte. esta também apresenta 90.Estatística da questão 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010) Corroborando os resultados das questões anteriores. A Gestão de Pessoas é um fenômeno contemporâneo que tem sido alvo de grande interesse. seguindo uma linha filosófica que fundamenta a prática.76% 52.1% Correta Muito Correta Gráfico 14 .48% de respondentes favoráveis que é a política de gestão de pessoas que faz a diferença quando a empresa participa de uma pesquisa de clima organizacional.76% 4.A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? . não apenas do setor acadêmico.38% 38. Mesmo o autor tendo colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prática. bem como do setor empresarial. visto que sofrem no cotidiano de suas práticas organizacionais as consequências desse fenômeno. 5 . os dados da pesquisa revelam uma coerência na empresa pesquisada. isto porque existe uma distância considerável entre a teoria e a prática da gestão de pessoas (BOSQUETI.

69

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 23,81% 38,1% 28,57%

Gráfico 15 - Estatística da questão 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o assunto é idade na atração e retenção de talentos. 28% acreditam que a idade influi e 33,33% que não influi. Percebe-se que é uma questão que não se traduz em problema presente para os funcionários, uma vez que a maioria está indecisa. Talvez a resposta esteja posta na idade média dos funcionários da empresa, que é de 36 anos, não representando, portanto, um fator de impedimento de entrada ou permanência na empresa.

A seguir se expõe a análise estatística da questão número 6, que indica por ordem de preferência, sete práticas de Gestão de Pessoas, que serão analisadas de forma global ao final do último gráfico. As práticas analisadas foram as seguintes: - Política de Benefícios e Incentivos - Reconhecimento e Valorização no Trabalho - Bom Ambiente de Trabalho - Salários - Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - Condições de Trabalho - Oportunidade de Crescimento da Empresa

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
14,29%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

4,76%

Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

0% 28,57%
Bom Ambiente

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

33,33%

Bom Ambiente

4,76%

33,33%

Salários

Salários

14,29%

Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

4,76%

9,52%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

4,76%

19,05%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

70

10%

15%

20%

25%

30%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 5% 33,33% 14,29%
Política Benefícios e Incentivos

Política Benefícios e Incentivos

19,05%

14,29%

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

Reconhecimento e Valorização no Trabalho

14,29%

9,52%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

14,29%

23,81%

Salários

Salários

0%

Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

14,29%

23,81%

Condições de Trabalho

Condições de Trabalho

0%

9,52%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

71

Classificação como 6ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Gráfico 20 .86% Reconhecimento e Valorização no Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho 4.86% 42.29% 14.76% 4.76% Oportunidade de Crescimento Oportunidade de Crescimento 72 .50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 14.52% 9.76% Salários Salários 19.76% Bom Ambiente Bom Ambiente 4.Classificação como 5ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) Programas QVT Programas QVT 9.76% 4.29% Política Benefícios e Incentivos 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Política Benefícios e Incentivos 42.76% 19.05% 4.52% Condições de Trabalho Condições de Trabalho 4.05% Gráfico 21 .

76% 9.52% 4.76% 4. em outro contexto poderia ser percebido como primeira opção.76% 4. a maior valorização é dada ao bom ambiente de trabalho. Esta constatação ficou alinhada com a Oportunidade de Crescimento Programas QVT .73 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33.52% Bom Ambiente Política Benefícios e Incentivos Salários Condições de Trabalho Reconhecimento e Valorização no Trabalho Gráfico 22 .33% 33.Classificação como 7ª opção Fonte: Dados da pesquisa (2010) A seguir o quadro 6 apresenta a Classificação Final Geral da pesquisa por ordem de preferência. ultrapassando inclusive o fator salarial.Classificação Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010) Com os resultados apurados. Classificação 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º Práticas de Gestão de Pessoas Bom Ambiente de Trabalho Salários Condições de Trabalho Política de Benefícios e Incentivos Reconhecimento e Valorização no Trabalho Oportunidade de Crescimento na Empresa Programas de QVT Quadro 6 . que a priori.33% 9.

com um dos mais baixos índices de rotatividade do mercado nacional. 2002). para manter o trabalhador motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer. seguindo de forma geral uma coerência dos respondentes. Considerar variáveis determinantes na atração e retenção do talento na empresa de acordo com os resultados mensurados pressupõe a reorientação nas práticas de gestão. Ficou explicitado. refletindo de forma direta nas relações no trabalho. que um rol de práticas de gestão de pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores é que compõem esse bom ambiente de trabalho. programas de assistência ao empregado e a convergência dos objetivos da organização com os objetivos individuais dos funcionários. Estas informações confirmam a hipótese que um modelo de Gestão de Pessoas baseado em práticas que oportunizam não somente a atração. . mas pressupõe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas (Goleman. A empresa analisada também ganhou em 2009 o Prêmio da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposição de Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que. verifica-se que os funcionários percebem como o ambiente de trabalho é muito mais que o seu ambiente físico e material. não existe receita. mas alguns fatores são determinantes: definição do estilo de administração que moldam a Gestão de Pessoas. as relações entre a organização e o funcionário. Uma vez que o conhecimento nele reside e a potenciação desse conhecimento depende do modo de gestão. Boyatzis. Onde um modelo não existe. Essa reorientação nas práticas de gestão implica na adoção de um estilo de gestão que governa com base na gestão das emoções. Mackee. cerca de 3%. Efetuando-se a correlação desse resultado com as questões abertas. motivação dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional. requisitos que vão além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos). mas um caminho que passa necessariamente pela valorização do capital humano. Isso fez com que a empresa adotasse a máxima: “quem entra não sai”. como já foi visto. na criação de empatia e de estados de sintonia. certamente são tópicos indispensáveis em um possível modelo de vanguarda.74 estatística feita de cada questão. não apontando o fator salarial como preponderante na questão de atração e retenção de talentos na empresa. onde permanecem durante seu período de labor diário na empresa.

retendo assim seus talentos. os trabalhadores das melhores empresas classificadas disseram não trocar de empresa em virtude de um salário maior. A empresa reconhece que as pessoas não chegam prontas. . Também os resultados obtidos. que em entrevista. O RH da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de seleção é: o que você quer para sua vida? Uma vez empregado. ele é responsável pela sua carreira. possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários e em decorrência consegue obter um bom ambiente de trabalho. Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil. ratificam a pesquisa de clima organizacional da revista Você S/A e Exame. a tarefa é então identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa. reconhecidamente como a principal virtude da empresa.75 mas que promovem o desenvolvimento é capaz de reter o talento na empresa. ou seja. apontam que a empresa tem um estilo de Gestão de Pessoas com práticas que são altamente atrativas. seu desenvolvimento depende de si mesmo. lapidar o talento que cada um possui. sendo mais importante um bom ambiente de trabalho. alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida.

porém o seu tratamento enquanto trabalhador. ser recompensado por agregar maior valor a empresa.76 5 CONCLUSÕES A proposta de analisar as práticas de gestão de pessoas com a finalidade de identificar os aspectos determinantes na retenção de talentos. No capítulo 2. Com relação ao talento ser tratado com „regalias‟. pautou as ações da pesquisa.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas. o problema foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das empresas no mundo. apontou as práticas de Gestão de Pessoas identificadas como os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa estudada e seu grau de importância para os trabalhadores. ou até mesmo com fins meramente informativos e comerciais. onde por meio de ações concretas pode-se medir as práticas de RH e também mensurar seu retorno. A análise acadêmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questão dos resultados da revista. com uma pesquisa de cunho puramente científico. em que ele tem possibilidade de crescimento dentro da empresa. O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de clima organizacional do país. apontando que deve existir uma política clara de meritocracia. como de linha editorial. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade maior em determinada área. ou seja. Foram analisadas várias práticas de Gestão de Pessoas em empresas nacionais e estrangeiras. De acordo com a revisão da literatura e os resultados obtidos no estudo de caso. Tornou-se evidente a maneira como é visto e como deve ser tratado o talento na empresa. bem como o grau de importância entre eles. o que se torna necessário então. todos as respostas foram contrárias. sendo constatada a ocorrência do mesmo problema de . verificou-se no documento recebido da Fundação Instituto de Administração. deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres. uma vez que. que está pautada por padrões que permitem aceitar a confiabilidade do processo. é a identificação e o desenvolvimento desse talento. Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela revista.

sob alegação que estavam recebendo muitos pedidos. somente por de meio de contatos influentes foi dada a permissão e também dentro de determinados limites. Depois de muitas tentativas sem sucesso. desenvolver e reter o talento pauta-se pelas práticas de Gestão de Pessoas identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes. a prática de gestão mais votada foi um bom ambiente de trabalho. então não estavam permitindo a ninguém mais. e mais que isso. pode se deduzir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se tornar uma empresa altamente atraente no mercado. porque as outras práticas estão sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa. Pode-se se destacar. também afetariam o resultado final do grau de importância. Como consideração final. Necessário se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e desenvolvimento da pesquisa junto a empresa.77 retenção de talento. devido ao destaque que a empresa Volvo vem tendo nos últimos três anos junto a mídia especializada no mercado empresarial. caso contrário. realizações de pesquisas. dentre eles justifica-se o número de participantes respondentes dos questionários. portanto. que um bom ambiente de trabalho é fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prêmios de clima organizacional e apresenta um dos mais baixos índices de rotatividade no país. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado cada vez mais globalizado. De início a dificuldade em aceitar participar da pesquisa. que foram ordenadas por ordem de preferência pelos trabalhadores. pode-se dizer que a empresa pesquisada para atrair. Foi também proposto como um dos objetivos. Dentre os resultados obtidos. uma empresa que consegue reter seus talentos na organização. sendo que os resultados obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional e também corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo índice de rotatividade no Brasil. pois foram negadas quatro vezes. pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional. Pode-se afirmar também que a opção em primeiro lugar de um bom ambiente de trabalho foi feita. . levantar o grau de importância para os trabalhadores entre sete práticas de Gestão de Pessoas percebidas na empresa Volvo. A partir disso.

levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de outras empresas.78 Como sugestão para trabalhos futuros. por meio de um estudo multicaso. pode-se propor um quadro esquemático das práticas de gestão de pessoas que mais atraem e retêm os talentos na empresa. . Outra sugestão seria a proposição das sete práticas de gestão de pessoas.

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85 APÊNDICE A .Questionário de Pesquisa .

CONSIDERAÇÃO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES PONTA GROSSA .2010 .86 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR GESTÃO DE PESSOAS: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .

através da obtenção de informações a esse respeito. Será aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento.87 A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de questionário estruturado. O preenchimento do questionário não deve demorar mais do que 15 minutos. . Por favor. Ao início de cada sessão estão as instruções correspondentes a tal bloco de perguntas. Leia as questões cuidadosamente. Suas respostas serão mantidas em completo sigilo. Obrigado pela colaboração. com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa no que se trata da política de atração e retenção de talentos em equipes de alta performance. responda todas as questões o mais honestamente possível. considerando suas variáveis determinantes. As questões foram elaboradas para obter a sua percepção sobre o tema proposto e a sua visão a esse respeito. Não existe nenhuma “pegadinha”. treinamento e gestão de pessoas dos Recursos Humanos. Nas próximas páginas você encontrará perguntas variadas sobre essa questão. Pesquisa de cultura organizacional O presente questionário objetiva determinar a política de atração e retenção de talentos na organização.

mas hoje essa realidade mudou. a respeito do assunto proposto. o diferencial está nas pessoas. valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. de múltiplas escolhas. você não gastará mais de 15min para responder esse questionário que consta de questões estruturadas. responda a questão subjetiva associada. após a tabulação dos dados. deverá representar a realidade dos fatos. era baseada nos equipamentos e nas tecnologias. agregando valor na organização e se tornando o foco principal na administração empresarial? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 1. obrigado pela sua participação.88 SEÇÃO 1 Antes de tudo. traz uma vantagem competitiva para a organização? . responda cada questão de acordo com a realidade da empresa.1 Você acha que as pessoas são o foco principal da organização? Explique 2) Uma cultura organizacional voltada para a gestão de pessoas. contendo 10 questões objetivas e 10 subjetivas. 1) A gestão dentro das organizações até 10 anos atrás. Este é o instrumento de coleta de dados para dissertação de Mestrado. e tentar contribuir com a aquisição de novos conhecimentos. pois o mesmo ao seu final. Assinale o número correspondente a alternativa objetiva de cada questão que mais representa a sua opinião e sem seguida.

1Você se considera um talento dentro da empresa? Explique . frente aos demais funcionários. porque trazem vantagem competitiva. pois eles agregam mais valor para a organização. competitivara 3) A organização trata os talentos na empresa como um “craque do time”. até possuem algumas regalias.89 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2.1 A política de valorizar o colaborador é traduzida em vantagem para a organização? Explique. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4. onde o mesmos são tratado de forma diferenciada.1 Você acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique 4) Os talentos dentro da organização são muitos importantes.

de outras organizações para o seu time ? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5.1 As vantagens oferecidas pela organização são capazes de reter os talentos ? Explique 7) O aspecto salarial é o maior fator de atração de talentos na organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta . prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organização? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6.1 Você acha que a organização apresenta vantagens para atrair pessoas de outras organizações? Explique 6) A organização oferece vantagens para reter seus talentos.90 5) A organização oferece vantagens. para atrair pessoas consideradas talentos.

1 Na sua opinião um pacote de vantagens é um atrativo maior que um bom Salário? Explique ? Explique 9)Você já se sentiu tentado a ir para outra organização. .91 7.1 O aspecto salarial é o que mais o atrai para trabalhar na organização? 8) Um pacote de vantagens é melhor que um salário maior em uma política de atração e retenção de talentos na organização. por causa do salário? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 9.1 Você já pensou em trocar de emprego por causa do salário? Por que o fez ou deixou de fazer? Explique ? Explique 10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retêm colaboradores para organização. 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 8.

A em 2008. levando em consideração este fato.92 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 10. algumas práticas de gestão de pessoas. responda: 1) O fator salarial foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 2) O fator reconhecimento e valorização no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? .1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os colaboradores na organização? Explique ? Explique SEÇÃO 2 Nesta seção são 5 questões objetivas relacionadas com o prêmio que a organização recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma questão para você colocar em ordem de importância. 2009 e 2010 a Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil. De acordo com pesquisa realizada pela revista Você S.

em sua opinião as práticas de Gestão de Pessoas abaixo-relacionadas: ( ( ( ( ( ( ( ) Política de Benefícios e Incentivos ) Reconhecimento e Valorização no Trabalho ) Bom Ambiente de Trabalho ) Salários ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ) Condições de Trabalho ) Oportunidade de Crescimento da Empresa .93 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 3) O fator condições de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funções foi preponderante para a organização ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4) A política de gestão de pessoas adotada pela organização é que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 5) A idade média dos colaboradores da empresa influi na atração e retenção de talentos na empresa? 1 2 3 4 5 Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 6) Ordene por grau de importância crescente de 1 a 7.

94 ANEXOS A .Termo de Autorização da Pesquisa .

95 .

96 ANEXOS B .Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A .

...................................................................... 4 3............................................................................................ 2 1.............................................................. 3 2............................. 2 1......1 Critérios de elaboração .................... Regras para participação na pesquisa e inscrições.......................................3 Fundamentação teórica ............................................................................................................... 18 6......................................................................................2009 Sumário 1......................... 17 5......................................................................................... Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT ...........................................................3 Lotes de questionários.......2 Pontuações por categorias........................ 18 5.1 Quais empresas podem participar ................................... 8 4.................................................................. 3 2.4 Cálculo da amostra mínima ............................................................................................ Metodologia .................1 Critérios de elaboração ......................................... 19 1 ....................................................... 3 2..... 8 4................ 2 1...........1 Parceria FIA / Você S/A .............. 2 2.....................................................................4 Cadernos de Evidências (Book).............. 4 3............... 17 5..................................................................... 9 4...........2 Diretrizes da Pesquisa ...........................................................................................................................3 Fundamentação teórica ......................3 Quais empregados podem responder ..............................................................................................................................................................5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima ........2 Composição do Índice..................2 Composição do Índice........................................................................................................3 Os Índices da Pesquisa..................................... Visitas às empresas ................. 12 5............1 Critérios de classificação das empresas ....................................................................................... 4 3............. Descrição da Pesquisa...................................Laudo Técnico: Pesquisa Você S/A .......... 9 4................. 17 5..................................... Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP .................................... 4 3.... 17 5............ 5 4.............2 Formas de inscrição .........

1. que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas. 1. Todos os conteúdos e critérios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base teórica sólida e atualizada sobre Gestão de Pessoas. desde 2006. sem perder sua perspectiva global. é utilizada em projetos acadêmicos dos cursos de graduação e pós-graduação da FEA-USP e nos programas de especialização da FIA. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apuração do IFT.Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: É formado por dados relativos à visão do empregado sobre a empresa. 1. administram uma base de dados sobre gestão de Recursos Humanos sem precedentes no país. A metodologia é suscetível a processos periódicos de atualização. as empresas participantes recebem o Sumário Executivo com o resultado de sua participação. por meio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP). É obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. o material de pesquisa para elaboração do Guia.2 Diretrizes da Pesquisa Quatro diretrizes são perseguidas pela equipe técnica do Guia: Os métodos e procedimentos adotados são transparentes e simplificados. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos. Joel Dutra e André Fischer coordenam a pesquisa e.1 Parceria FIA / Você S/A A Fundação Instituto de Administração (FIA). Ao final do processo seletivo. ao mesmo tempo. Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA. é responsável pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Você Trabalhar do Brasil. preservando-se a legitimidade científica e estatística da pesquisa. 2 . Descrição da Pesquisa 1. A pesquisa é adequada ao máximo à realidade empresarial brasileira.3 Os Índices da Pesquisa As pontuações obtidas nas várias etapas da pesquisa resultam nos seguintes índices: IQAT .

2 Formas de inscrição Uma organização pode se inscrever de três formas: Como empresa: isso pressupõe que todos os seus empregados. Este índice equivale a 20% do total de pontos na apuração do IFT.1 Quais empresas podem participar Podem participar empresas com no mínimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional há mais de cinco anos. Podem participar. além do Caderno de Evidências (10% da nota total ou 50% do IQGP).7) + (IQGP x 0. 2. 2. Exemplo: uma rede hoteleira não pode concorrer com apenas um de seus hotéis. no máximo. todas as empresas que fazem parte dessa divisão devem responder à pesquisa. Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas às empresas pré-classificadas através do resultado do IQAT.Índice de Felicidade no Trabalho: É composto pelos índices acima. inclusive os de filiais. além da nota da Visita*. 3 . Regras para participação na pesquisa e inscrições 2.IQGP . Deverão concorrer com todas as unidades que pertencem à divisão/atividade/linha de negócios.1). mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. três divisões de negócio. A inscrição deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade. É obtido por meio de informações fornecidas pela empresa em um formulário eletrônico sobre seus processos de gestão de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP). IFT . O IFT possui a seguinte fórmula de cálculo: (IQAT x 0. Como grupo empresarial: os questionários devem ser respondidos por funcionários de todas as empresas do grupo. Como divisão de negócios: um grupo pode escolher uma divisão/atividade/linha de negócios para ser avaliada. estão aptos a participar da seleção randômica que escolherá aqueles que responderão à pesquisa.2) + (Visita x 0. No caso.Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas: É formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. Equivale a 10% do total de pontos na apuração do IFT.

3. Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias: Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento 3. todos os empregados podem responder à pesquisa (formulário do empregado). As 64 questões foram divididas proporcionalmente da seguinte forma: 4 .1 Critérios de elaboração As experiências que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepções.2 Composição do Índice Essas quatro categorias nortearam a elaboração do formulário que é aplicado aos empregados das empresas participantes.3 Quais empregados podem responder Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente. Formulário do empregado – Instrumento para produção do IQAT 3. Através dessas percepções as pessoas estabelecem vários tipos de relações: PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA EMPRESA/ INSTITUIÇÃO EMPRESA/ ESTRATÉGIA EMPRESA/ NEGÓCIO/PRODUTO/CLIENTE EMPRESA/ EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO As relações acima têm impacto no comportamento dos empregados. com exceção de terceiros que não trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagiários.2.

retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização. e não na fala da alta administração ou na documentação oficial. a estrutura da organização (PAYNE. WHITE. PUGH. HUNTINGTON. programas de treinamento. É a partir dos comportamentos e ações pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que é importante aqui? Essa resposta representa o clima da organização (SCHNEIDER. por exemplo. Identidade O clima organizacional é formado pela identificação das pessoas com a empresa. 1985). O empregado desenvolve a sua percepção baseado em como os negócios são conduzidos no dia-a-dia.1% 46.4% 15. eqüidade.6% 100% 3. Práticas e processos de seleção. 2004). 1986). cultura vencedora. As categorias 1. reconhecimento. 2002). principalmente em relação aos desafios. Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros. liderança. como: apoio organizacional percebido (EISENBERG. três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: Exposição dos membros às mesmas características estruturais objetivas. ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA.3 Fundamentação teórica O conceito do formulário do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnóstico de clima organizacional. 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados (GLICK. oportunidade de carreira. 5 . que é utilizado para compreender as necessidades. A literatura mostra diversas definições.Categorias Identidade Satisfação / Motivação Liderança Aprendizado / Desenvolvimento Outras (sem pontuação) Total Número de questões 9 30 15 10 4 68 Percentual sobre o total 14. preocupações e percepções dos empregados. Para Schneider e White (2004).9% 23. O interesse em clima organizacional iniciou-se na década de 1930 e aumentou bastante durante a década de 1960. bolsas de estudo.

A satisfação e motivação dos empregados com a empresa estão ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente físico (segurança. aspectos sociais. Satisfação e Motivação O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepção compartilhada de como as coisas são por aqui (REICHERS. Na categoria de impacto comportamental satisfação e motivação estão agrupadas as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho.) Processos de gestão (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona) Os comportamentos relativos à satisfação e motivação são resultantes das seguintes relações: 6 . 1990). De acordo com essa abordagem. 2002). o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais. diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro. à sua forma de pensar e agir.Na categoria de impacto comportamental identidade estão agrupados os dados referentes ao nível de integração das pessoas à empresa e à sua estratégia. SCHNEIDER. também têm diferentes contribuições a fazer à organização (CASADO. ou seja. além de buscar modos de satisfação distintos. e pela propensão a realizar mais do que realizam atualmente naquela organização. diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e. Conforme o modelo de abordagem de motivação relações humanas. A identidade dos empregados com a organização está ligada aos seguintes fatores: Instituição Estratégia Negócio Os comportamentos relativos à identidade são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Instituição Pessoa / Estratégia Pessoa / Negócio 2. o trabalho em si e perspectivas de crescimento. equipamentos etc.

mas a que também oferece ambiente moralmente gratificante. um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. 2001). é fundamental que as práticas de treinamento e desenvolvimento e de educação corporativa favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade. WHITAKER. A percepção dos empregados sobre as chefias está ligada aos seguintes tipos de líderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo) Os comportamentos relativos à liderança são resultantes da seguinte relação: Pessoa / Gestores 4. 7 . mais criativa. habilidade para criar envolvimento e participação e profundidade de visão. habilidade para influenciar “redefinição cognitiva”. Segundo Eboli (2002). RAMOS. então a equipe se torna mais responsável. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro. cria determinado clima na organização. líder militar ou industrial. do empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes. Liderança Rogers (1961) indica que se o administrador. além de interesse próprio. mais cooperativa e se adapta a novos problemas. em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes (ARRUDA. articulando e vendendo novas visões e conceitos. Na categoria de impacto comportamental liderança está representado o grau de confiança e credibilidade dos empregados nas chefias. A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um estado de espírito. Segundo Schein (1989) os líderes precisam de percepção e discernimento. criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador. força emocional. motivação e habilidade para comunicar dedicação e compromisso com o grupo.Pessoa / Empregadora Pessoa / Outras Pessoas Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Processos de Trabalho 3.

Pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. 8 . estabilidade. foram utilizados como parâmetros os critérios de consistência. Formulário da empresa – Instrumento para produção do IQGP 4. veracidade. considerando a harmonia das relações sociedade-natureza. os quais são definidos a seguir: Consistência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas consistente quando há evidências de sua solidez. credibilidade. realidade. Sondagens com profissionais da área de Recursos Humanos. abrangência e modernidade.A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento é definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual. autonomia de manutenção. Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas sustentável quando revela-se capaz de manter padrão positivo de qualidade. Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema. pessoal e profissional na organização na qual trabalham. sustentabilidade.1 Critérios de elaboração O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. A percepção dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organização está ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educação corporativa Oportunidade de promoção Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento são resultantes das seguintes relações: Pessoa / Processos de Gestão Pessoa / Gestores 4. Para garantir a credibilidade deste índice no longo prazo. considerados formadores de opinião.

As categorias 1. Estratégia e Gestão A estratégia fornece o direcionamento e provê consistência aos negócios. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas moderna quando acompanha a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. buscando eficácia a longo prazo. As decisões relacionadas à estratégia resultam de processos de decisão e interferem no todo da organização. Além da formulação. é preciso que elas sejam conhecidas por todos 9 . estagiários e a sociedade em geral. abrange a organização e a sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo. para tanto.Abrangência: Considera-se uma iniciativa em Gestão de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes níveis hierárquicos. Gestão por competências. é importante considerar na gestão estratégica as questões de implementação. em diferentes níveis.2 Composição do Índice O IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas) é composto por quatro categorias de análise: Categoria Estratégia e Gestão Liderança Remuneração Carreira Políticas e Práticas Saúde Desenvolvimento Cidadania Empresarial Percentual em relação ao total de pontos 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 4. É preciso que empregados de todos os níveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratégias. considerados formadores de opinião. pesquisas realizadas pela FIA nos últimos vinte anos no Brasil. Relações humanas.3 Fundamentação teórica Os quatro fatores relativos à qualidade das políticas e práticas de gestão de pessoas têm como base a literatura sobre o tema. Gestão estratégica. 4. Justifica-se a seguir a importância atribuída a esses quatro fatores. e o posicionamento de profissionais da área de recursos humanos. atinge terceiros.

2002). A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-FRANÇA. torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão sustentados no tempo. A gestão de pessoas deve. 2. encontrar formas de comunicar claramente a estratégia. Remuneração A remuneração praticada pela empresa expressa a valorização atribuída aos empregados e à qualidade da sua estratégia na gestão de pessoas. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posições de maior responsabilidade no mercado e. desse modo. quanto manutenção (ALBUQUERQUE. Portanto. entretanto. ARELLANO. Essas empresas fatalmente terão que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos. Liderança O processo de liderança se verifica em infinitas situações. 3. que pagam salários acima da média para empregados em processo de contínuo desenvolvimento e de contínuo aumento de produtividade.os empregados. ou seja. para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. 2006). O desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK. MALSCHITZKY. e também criar novos líderes. O líder tem papéis diversos. têm condições de sustentar sua folha de pagamentos. causando um grande problema social. Diante da importância dos líderes nas empresas. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um país onde o Estado oferece condições precárias de segurança e qualidade de vida para seus cidadãos. 2002). que devem estar envolvidos tanto na sua elaboração. ser facilitador e mentor. contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas. a gestão de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminação e a avaliação de perfis de competências dos líderes da organização. como desenvolver competências em sua equipe. Os benefícios oferecidos são medidos pela qualidade em atender 10 . permitindo a contrapartida. Salários acima da média de mercado em um ambiente onde os desempenhos não são destacados ou onde eles não conseguem se sustentar. é essencial que sejam adotados mecanismos de formação de lideranças. As empresas. portanto. Uma remuneração acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da média. aplicação. Políticas e Práticas a. os empregados devem ter um canal de comunicação com a empresa. O líder é também responsável por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. inclusive no trabalho.

É também uma ação social relevante.necessidades básicas dos trabalhadores. c. se estende também ao psicológico e social. A organização contemporânea não admite um ambiente que ofereça risco de vida ou condições de insalubridade. Um aspecto relevante neste fator é a inclusão. é a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. ou seja. As pessoas. b. pois é algo permanente. principalmente no que tange à sua família. na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. d. envolve também aspectos educacionais e de preocupações com a integridade. qual é a população abrangida pela ação da empresa. A questão da saúde não é apenas uma questão ligada a um bom plano de assistência médica. todas as pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa são objeto de preocupação quanto ao seu crescimento profissional. para se desenvolverem. de forma a oferecer-lhes uma condição digna de vida e trabalho. segundo pesquisas da FIA desde 2000. A carência educacional é um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). 11 . A integridade do empregado não está reduzida ao aspecto físico. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas. Saúde Outro aspecto essencial é a preocupação efetiva da empresa com a saúde das pessoas com as quais estabelece uma relação de trabalho. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educação é um aspecto fundamental para sustentação do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. Um aspecto importante desta sub-categoria é o processo de inclusão. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada através da carreira profissional oferecida. Esse será cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado de trabalho. As ações da empresa se referem tanto ao estímulo quanto ao suporte para que a pessoa cresça profissionalmente. devem se sentir valorizadas em relação ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importância para a empresa e para as pessoas com as quais convive. Quanto maior seu alcance maior a condição da empresa sustentar seu crescimento ou seu nível de competitividade e maior a contribuição social da empresa. algo que a pessoa levará para sempre consigo. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupação genuína com a integridade das pessoas. Novamente aqui a questão da inclusão é importante: é também um item de benefício para o trabalhador. ou seja. A ação na educação desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e é uma contribuição efetiva para a pessoa educada.

É fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa. Formatação e Limites As informações fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionário da empresa. Temos visto com grande preocupação. 12 . O objetivo do Book é apresentar evidências daquilo que foi declarado no formulário da empresa. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior).4. um desequilíbrio por parte de muitas empresas na relação entre as suas ações de responsabilidade social para fora da empresa e o que é feito para dentro da empresa. ou seja.4 Cadernos de Evidências (Book) Para composição de 50% do IQGP é utilizado um Book sobre práticas de Gestão de Pessoas na empresa. em papel e em meio digital. Os anexos não serão analisados. As páginas devem ter numeração seqüencial. incluindo figuras. deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. a empresa é desclassificada. gráficos e tabelas. Para gráficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. é recomendável a utilização de separadores entre os conteúdos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta. empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto à comunidade e que não conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. O Book não deve exceder 25 (vinte e cinco) páginas. caso não enviado. ou seja. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidadã. A questão da responsabilidade social e ambiental é cada vez mais exigida na sociedade moderna. é obrigatório e. Embora não obrigatória. em papel formato A4. É importante lembrar que o envio desse material. Este fator tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. de preferência contínua. Se um item não se aplica à empresa ou ao seu modelo de Gestão de Pessoas. indicando os números das páginas utilizadas para responder cada item. 4. entretanto. isso deverá ser claramente explicado. Muitas vezes pessoas da comunidade têm acesso a benefícios oferecidos pela empresa que não são oferecidos aos seus trabalhadores e familiares. com margens de 1.5 cm (ou maior) e espaçamento simples (ou maior). A empresa deve preparar um sumário. As páginas utilizadas no sumário não estão incluídas no limite de páginas do Book.

Programas formais para promover a comunicação dos empregados com a empresa. CATEGORIAS DE AVALIAÇÃO 1. Estratégia e Gestão Por meio de evidências. Comunicação formal da estratégia da empresa aos empregados. Práticas formais para definir. CDs. Caso a empresa não concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no próprio caderno de evidências ou em comunicado específico dirigido à equipe responsável pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA. Como essas diretrizes estratégicas são aplicadas na empresa. 13 . Estrutura e Conteúdo O Book deve conter tópicos. principais produtos): sem numeração Evidências das práticas declaradas no questionário da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numeração seqüencial das páginas e tópicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessário): sem numeração Anexo: Código de ética e/ou de conduta. disseminar e avaliar a internalização das suas estratégias de negócio.As empresas participantes ficam informadas de que as informações do caderno de evidências. visão e valores: diretrizes estratégicas formalmente definidas. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. nesta ordem: Capa com identificação da empresa (razão social e nome fantasia): sem numeração Sumário (índice): sem numeração Breve descrição da Empresa (negócios. Área ou modelo de gestão de Recursos Humanos: diretrizes estratégicas formalmente definidas. e Como a Empresa dissemina e avalia as estratégias de negócio internamente e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Programas formais para promover o teletrabalho na empresa. bem como seus anexos (impressos. DVDs etc.) poderão ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadêmicos. indicar: Missão.

incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. e Como a empresa estimula e apóia o desenvolvimento profissional de seus funcionários e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Investimentos formais para formação de lideranças. b. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. Remuneração Por meio de evidências. Consulta ao mercado de trabalho para obter informações orientadoras das práticas de remuneração. Política de recolocação para os empregados demitidos. disseminar e avaliar perfil de competências para as lideranças. Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira. Como são tomadas as decisões sobre promoção. Carreira Por meio de evidências. Liderança Por meio de evidências.2. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. indicar: Prática da distribuição de resultados e/ou lucros. 3. Programa formal de recrutamento interno. Práticas formais para definir. indicar: Como os líderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho. Preparação dos empregados para aposentadoria. Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira. 14 . e Como a empresa avalia as competências e a performance das lideranças e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Acesso a benefícios. Políticas e Práticas a. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em remuneração e benefícios e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Processo regular e periódico de monitoramento e gestão do clima organizacional. indicar: Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados.

Ações voltadas a portadores de necessidades especiais. deve enviar como anexo do BOOK. Cidadania Empresarial Por meio de evidências. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. indicar: Modelo de Educação Corporativa.c. Elaboração e disseminação de um código de ética e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados. d. Resultados das atividades de Educação Corporativa. Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Atuação organizada para a preservação do ambiente. e Como são as práticas diferenciadas da empresa em programas de saúde e como elas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. Programas formais para garantir a saúde dos empregados de modo preventivo. atração e retenção de mulheres em seu quadro de funcionários. Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na Empresa. Se a Empresa tiver um código de ética/conduta. e Como são os programas (ou práticas) de Educação Corporativa se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. ações de responsabilidade social. Treinamento e Desenvolvimento. citando também o valor investido nesses programas. Saúde Por meio de evidências. 15 . 4. Desenvolvimento Por meio de evidências. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. ações para a preservação do meio ambiente. e Como são os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atração e retenção de mulheres e de portadores de necessidades especiais. desconsiderando folha de pagamento. incluindo abrangência e tempo de adoção das práticas. remuneração de funcionários dedicados exclusivamente à área e projetos relacionados. tratamento dispensado aos terceiros) e como essas práticas se relacionam com as diretrizes estratégicas da empresa. indicar: Programas voltados especificamente para o atendimento. indicar: Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados. Orçamento da área de Educação Corporativa em 2008: estrutura. Ações de responsabilidade social em 2008. Processos formais de integração dos empregados à cultura organizacional.

Gestão estratégica. das Nações Unidas. a empresa é desclassificada. 2. o quanto atinge terceiros. autonomia de manutenção (contar com suas próprias forças). Sustentabilidade É a propriedade de um processo que. realidade. veracidade. contendo uma cópia digital em cada. apresentar. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs. Modernidade O quanto as ações acompanham a evolução da gestão de pessoas: Departamento pessoal. 4. estagiários e a sociedade em geral. 18º andar Pinheiros São Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon 16 . estabilidade. O envio do material que evidencia essas práticas é obrigatório e. em detrimento de qualquer tipo de concentração e/ou centralidade de poder. caso não enviado. Relações humanas. Gestão por competências. Consideram-se tempo de implantação (passado) e permanência (futuro). Consistência Estado ou caráter do que é coerente. Abrangência O quanto abrange nos diferentes níveis hierárquicos. coerência com a estratégia e outras práticas da empresa. no menor espaço de tempo possível. via correio. O Book deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Você S/A e Exame Av. 3.221.MÉTODOS DE AVALIAÇÃO As categorias são avaliadas de acordo com quatro critérios: 1. revela-se capaz de: manter padrão positivo de qualidade. além de continuar a existir no tempo. do que tem solidez. promover estratégias e resultados. 7. credibilidade.

2 Pontuações por categorias As pontuações das categorias variam de 0 a 100 e têm origem somente no formulário preenchido pelas empresas.5. As empresas serão classificadas em ordem decrescente na pontuação do IFT e as 150 melhores colocadas estarão presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar. B. Metodologia 5.1 Critérios de classificação das empresas Para a classificação das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1ª Etapa: Pré-classificação Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que não atingirem uma aprovação mínima pré-determinada. 5.3 Lotes de questionários Para cálculo dos lotes de questionários. Caso o número de empresas que atinjam essa aprovação supere 200. Não terem pontuação igual a zero nas categorias ou subcategorias que compõem o IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas). Obtiverem pontuação maior que 70 no IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). FIA e Abril avaliarão as empresas que atingirem índices próximos da nota de corte. 5. serão consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas. Esta pontuação representa um percentual. que é aferido pela soma das proporções das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulário do empregado. que será publicado em setembro. Serão consideradas aprovadas para continuar no processo de classificação as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A. 2ª Etapa: Definição das empresas que estarão listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia. que será publicada em setembro de 2009. tem-se o algoritmo: 17 . C. de acordo com o histórico no Guia e pontuação do IQGP.

5. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. o Porém. então. se amostra mínima é maior que 190.65. então amostra mínima é igual a 100.60. Se o número de funcionários é menor ou igual a 2500. então tamanho do igual a 200.75.70. então tamanho do igual a 300. então tamanho do igual a 400. o Porém. então: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. então: o Amostra mínima é igual a número de funcionários vezes 0. tamanho do lote é igual a 900. então tamanho do igual a 600. a empresa deverá distribuir os questionários proporcionalmente ao número de homens e de mulheres. então amostra mínima é igual a 190. se amostra mínima é maior que 100. lote é lote é lote é lote é lote é Após receber o lote. de acordo com o seu número de funcionários. Para qualquer outro caso.200 empregados o 600 homens. Haverá. tem-se o algoritmo: Se número de funcionários é menor ou igual a 150. Se o número de funcionários é menor ou igual a 5000. 50% do total o 600 mulheres 50% do total 18 . Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500.5 Exemplo de cálculo de lote e amostra mínima Exemplo 1: Empresa A tem 1. Devese seguir a seleção randômica feita no site do Guia. Se número de funcionários é menor ou igual a 300.Se o número de funcionários é menor ou igual a 200.4 Cálculo da amostra mínima Para cálculo da amostra mínima. Para qualquer outro caso: o Amostra mínima é igual a tamanho do lote vezes 0. Se número de funcionários é menor ou igual a 500. Se o número de funcionários é menor ou igual a 500. então tamanho do igual a 500. 5. lotes para homens e para mulheres.

pois 300 vezes 44. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500. pois 400 vezes 66.56% é igual a 167 A amostra mínima geral é de 195. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0.44% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 167.33% é igual a 133 o Lote para mulheres é de 267. pois 300 vezes 55. e entrevista com o responsável pela área de RH. com empregados de cargo operacional e com gestores.33% do total o 400 mulheres 66. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (400) vezes 0. pois 400 vezes 50% é igual a 200 o Lote para mulheres é de 200. Visitas às empresas De acordo com uma sub-amostra pré-definida. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 1500.65” 6. então amostra mínima é igual a tamanho do lote (300) vezes 0. pois “Se número de funcionários é menor ou igual a 500. pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500). pois “Para qualquer outro caso (se número de funcionários é maior que 500).O lote é de 400. Não podem participar da dinâmica de grupo: Funcionários da área de recursos humanos Funcionários da assessoria de imprensa e/ou comunicação interna 19 . as empresas pré-classificadas receberão a visita de um jornalista e serão realizadas: duas dinâmicas de grupo. para análise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 200. 33. 44. pois “Se o número de funcionários é menor ou igual a 500.67% do total O lote é de 400. então tamanho do lote é igual a 400” o Lote para homens é de 133. conforme roteiro padronizado. pois 400 vezes 50% é igual a 200 A amostra mínima geral é de 240.56% do total O lote é de 300.60” Exemplo 3: Empresa C tem 450 empregados o 200 homens. então tamanho do lote é igual a 300” o Lote para homens é de 133.44% do total o 250 mulheres 55.60” Exemplo 2: Empresa B tem 600 empregados o 200 homens.67% é igual a 267 A amostra mínima geral é de 240. pois 400 vezes 33.

a empresa pode ser desclassificada. tenha posição de chefia – mesmo que indireta – em relação a um ou mais membros do grupo.Secretários de diretoria e/ou presidência Qualquer funcionário que. na composição da mesa. 20 . Em caso de discordância entre os dados apurados nos formulários e os apurados na dinâmica.

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