Textos complementares do curso Como Vender Mais e Melhor Este documento extenso, mas voc poder ir lendo os textos

s conforme o texto do contedo do curso for indicando. Unidade: Um pouco de cada um Tela 8 1) Texto: Quando estiver planejando pgina 2 Tela 13 2) Letra da msica Aquarela pgina 4 Unidade: A importncia do vendedor Telas 2, 3 e 4 3) Texto: O mascate Pe. Gabriel este texto est inteiro no Contedo do curso Unidade: Posicionamento e metas Tela 7 4) Texto: Posicionamento pgina 5 Passo 11 5) Texto: Sonho impossvel pgina 6 Tela 16 6) Texto: Metas pgina 6 Unidade: Conquistando clientes Tela 7 7) Texto: Relacionamento de verdade pgina 7 Unidade: Essncia Competitiva Tela 8 8) Texto: Diferenciais pgina 9 9) Texto: Essncia competitiva pgina 11 Unidade: Transformando clientes Tela 4 10) Letra da msica Metamorfose ambulante pgina 12 Unidade: Ser, saber, fazer e conviver Tela 4 11) Texto: O que o homem faz pgina 13 Tela 10 12) Texto: Vendedor de sucesso pgina 13 Tela 17 13) Texto: Desenvolvimento pgina 15 Unidade: Reconhecimento e recompensa Tela 13 14) Texto: As quatro chaves da funo gerencial pgina 16 Unidade: Escutando o mercado Tela 4

15) Texto: Reverncia ao destino pgina 19 Tela 11 16) Texto: Construa seu futuro pgina 20 Tela 15 17) Texto: A arte de ouvir o cliente pgina 23 18) Texto: Database marketing pgina 24 1) Quando estiver planejando... (Um pouco de cada um Tela 8) O Futuro da sua vida e da sua empresa Construir o futuro uma coisa meio maluca. O modelo de aprendizado contnuo desenvolvido por Peter Senge um bom guia para a jornada do futuro planejada por cada um. Procure sempre extrapolar o que aprendeu na sua prpria vida para a sua empresa. Pense, sua empresa imita ou inova? Em qualquer dos casos, seja rpido. Se quiser inovar, reconhea seus erros e corrija-os. Se copiar, copie enquanto o conceito que voc vende ainda estiver valendo dinheiro na cabea do Cliente. Muitas vezes preciso ficar fora da nossa realidade para conseguirmos criar algo realmente inovador. s vezes preciso tambm deixar nossos mtodos de lado e rever nossos conceitos, perguntando-nos se as coisas que deram certo no passado, esto dando certo hoje. Na hora que formos implementar nossas idias, devemos ser obstinados para que tudo acontea e d o resultado esperado. Esta a aplicao do Caordem, como diria Dee Hock, o inventor do sistema Visa, Caos misturado com ordem. Tudo aplicado na hora certa. Futuro do presente - A primeira parte para se reconstruir o futuro vem da anlise do presente. O que me incomoda hoje que eu poderia e gostaria muito de mudar? Que oportunidades vejo que poderia aproveitar e no o fao? Quem trabalha com negcios como msica, foto ou computadores vive tendo que se repensar porque o mercado vem mudando dinamicamente. O medo de no acompanhar o mercado j um grande motivo para nos repensarmos como pessoa e como negcio. O problema est com empresas cujo mercado no muda to rapidamente, como o de alimentao. A voc s tem um incentivo para mudar: querer estar melhor a cada dia. Querer causar Uaus a cada dia para seus Clientes. Se voc no quiser, algum vai querer e vai fazer. Com isso, seu Cliente no vai perceber valor no seu negcio e sumir irremediavelmente. Imaginao Para onde ir uma questo simples de imaginao. Adicione ao seu presente as coisas boas que voc imagina que pode conseguir. Se desafie. Walt Disney dizia que se capaz de sonhar, voc capaz de fazer. O imageneering, traduzindo, fica algo assim como engenharia da imaginao; foi o que ele usou para construir o imprio que tanto sucesso faz at hoje. Passe a perguntar, a tudo e a todos, por que no ao invs de por qu. Encoraje seu pessoal a lhe dar idias. Nem todas podem ser aproveitadas,

mas todas vm do fundo do corao de algum e merecem ateno. Lembrese de consertar as coisas ruins que existem hoje no seu negcio antes de tentar fazer algo novo. Medo ou tenso criativa D medo pensar diferente. Medo inerente ao ser humano. Imobiliza e nos deixa fracos. O importante transformar esse medo em oportunidade, em ao. Comece a trabalhar j. Pea ajuda ao seu pessoal, pergunte a opinio deles, oua as sugestes e lembre-se de colocar em prtica o que achar vlido. S experimentando que voc ter a real noo do que vale a pena fazer ou no. Planejamento e integrao como a discusso do ovo e a galinha, no se sabe o que veio primeiro. Integrar para planejar ou planejar para integrar. Assim que resolver mudar o seu negcio e, principalmente, assim que criar coragem, de vital importncia comear a falar com quem pode lhe ajudar. Se, nesta altura do campeonato, faltarem parceiros confiveis a quem voc possa confiar seu sonho, a o problema srio. Se houver um ou dois parceiros, compartilhe seus sonhos com eles e comece a pensar no passo a passo da sua realizao. Sonho virando realidade - Um aps o outro, v realizando-os. Vo aparecer dificuldades, supere-as com muita luta, persistncia e criatividade. Construir o futuro no to fcil assim. Transforme-se no pioneiro do mercado em que atua. O Cliente vai agradecer e pagar por isso ou, no pior dos casos, vai preferir comprar no seu negcio que comprar naqueles outros que ficam imitando o que voc faz. Experimente. PETER SENGE (n. 1947) Peter Senge formado em Engenharia pela Universidade de Stanford, actualmente director do Center of Organizational Learning no MIT e fundador da empresa de consultoria e de formao Innovation Associates, que faz agora parte da Arthur D. Little. A base dos seus estudos a forma como as empresas se devem adaptar a um mundo com uma crescente complexidade e mudanas, afirmando que a viso, os objetivos e os sistemas so elementos fundamentais. Para Senger, os gestores de topo devero encorajar os empregados a estar abertos a novas ideias, a comunicar abertamente, a perceber como que a empresa funciona, a criar uma viso coletiva e a trabalhar conjuntamente, de forma a atingirem seus objetivos. DEE HOCK o fundador e CEO Emeritus da Visa International. Em seu mais recente livro, Birth of the Chaordic Age (ainda sem traduo no Brasil), Hock argumenta que o sucesso da Visa (22 mil bancos como membros, 750 milhes de clientes e 1,25 trilhes em transaes anuais) advm de sua estrutura "cardica". Cardico uma combinao de duas palavras: caos e ordem. Hock criou o termo para descrever qualquer organizao, sistema ou empresa que seja "auto-organizado, auto-governado, adaptvel, no-linear, complexo e que combine harmoniosamente

2) Aquarela (Um pouco de cada um Tela 13) De: Toquinho / Maurizio Fabrizio / Guido Morra / Vincius de Moraes Numa folha qualquer eu desenho um sol amarelo e com cinco ou seis retas fcil fazer um castelo Corro o lpis em torno da mo e me dou uma luva e se fao chover, com dois riscos tenho um guarda-chuva Se um pinguinho de tinta cai num pedacinho azul do papel num instante imagino uma linda gaivota a voar no cu Vai voando, contornando a imensa curva Norte e Sul Vou com ela viajando Hava, Pequim ou Istambul Pinto um barco a vela branco navegan - do, tanto cu e mar num beijo azul Entre as nuvens vem surgindo um lindo avio rosa e gren Tudo em volta colorindo, com suas luzes a piscar Basta imaginar e ele est partin - do, sereno e lin - do e se a gente quiser ele vai pousar Numa folha qualquer eu desenho um navio de partida com alguns bons amigos bebendo de bem com a vida De uma Amrica a outra consigo passar num segundo Giro um simples compasso e num crculo eu fao o mundo Um menino caminha e caminhando chega no muro e ali logo em fren - te a esperar pela gente o futuro est E o futuro uma astronave que tentamos pilotar No tem tempo nem piedade nem tem hora de chegar Sem pedir licen - a muda nossa vida, depois convi - da a rir ou chorar Nessa estrada no nos cabe conhecer ou ver o que vir O fim dela ningum sabe bem ao certo onde vai dar Vamos todos numa linda passarela de uma aquarela que um dia enfim descolo - ri - r Numa folha qualquer eu desenho um sol amarelo (que descolorir) e com cinco ou seis retas fcil fazer um castelo (que descolori - r)

Giro um simples compasso e num crculo eu fao o mundo (e descolo - rir) 3) O mascate Pe. Gabriel (A importncia do vendedor, Telas 2, 3 e 4 texto completo est no prprio Contedo) 4) Posicionamento (Posicionamento e metas Tela 7) a terceira etapa para a construo do NUC Norte nico Compartilhado. Como o prprio nome sugere, o momento onde voc deve definir que espao quer ocupar no mercado, ou melhor ainda, que segmento de mercado quer atingir. Muitas vezes passamos por uma vitrine e vemos moda direcionada para jovens adolescentes e tambm para senhoras, tudo junto e misturado. Definir o nosso posicionamento escolher o foco. como o farol, que indica por onde passar e por onde no passar. Um posicionamento bem definido impacta seu negcio de diferentes maneiras: Primeiro: ajuda voc a definir melhor o perfil do seu time. Segundo: voc poder direcionar melhor a verba destinada para compra de seus produtos. S ter o que realmente interessa ao seu pblico. Terceiro: poder tambm definir melhor a "cara" do seu negcio. Letreiro, logomarca, estilo de embalagem, etc. Isto ajuda na escolha de qual a histria que quer contar para seu cliente, qual o impacto que quer causar nele e como deve chamar a ateno de quem realmente voc quer atingir. Ajudar tambm para definir o tom e a linguagem a ser utilizada em suas campanhas, bem como a definio de um script para o seu atendimento. Quarto: direciona aes e possibilita a gerao de idias para causar experincias inesquecveis em seus clientes. Sabe aquele UAU que a gente faz quando v alguma coisa super diferente, inovadora? isso! Agradar fundamental, mas primeiro precisamos saber quem queremos agradar e como. No mesmo? Finalmente, o mais importante de todos, ajuda voc a definir a "razo de ser" do seu negcio. A alma da sua empresa. A partir disso, os valores e a viso tomam novo enfoque. Esse trip - viso, valores e posicionamento- compem os alicerces de um slido foco estratgico. Definir claramente seu negcio e criar um sistema de atividades sob medida para implement-lo (e nenhum outro) fundamental para sustentar o seu sucesso. Ter uma definio clara do seu negcio impulsiona e mobiliza o seu pessoal e

transforma potencial em desempenho. Pense nisso e reveja como anda seu posicionamento. Envolva seu time nessa avaliao, pergunte a opinio deles. Uma outra fonte importante so os seus clientes. Faa uma pesquisa informal com eles (voc mesmo) e oua a sua percepo. Se possvel, contrate uma empresa especializada em pesquisa junto ao cliente. E... se necessrio, aja!!! Mude, redirecione, fazendo isto fica muito mais fcil construir uma histria de sucesso.

5) Sonho Impossvel - com: Maria Betnia - composio de: J. Darion / M, Leigh (Posicionamento e metas Tela 11)erso: Chico Buarque / Rui Guerra Sonhar mais um sonho impossvel... Lutar quando fcil ceder... Vencer o inimigo invencvel... Negar, quando a regra vender. Sofrer a tortura implacvel, Romper a incabvel priso, Voar no limite improvvel, Tocar o inacessvel cho. minha lei, minha questo Virar esse mundo, cravar esse cho, No me importa saber, se terrvel demais Quantas guerras terei que vencer por um pouco de paz. E amanh, se esse cho que eu beijei for meu leito e perdo Vou saber que valeu delirar e morrer de paixo E assim, seja l como for, vai ter fim, a infinita aflio E o mundo vai ver uma flor... Brotar do impossvel cho.

6) Metas (Posicionamento e metas Tela 16) Ter clareza do que quer o primeiro passo. No entanto, o que fazer para chegar l to ou mais importante, pois s assim podemos garantir que o "sonho" est sendo realmente construdo. Sabemos que no tarefa das mais fceis. Por isso valem algumas dicas importantes: Primeiro as metas devem ser quantificveis; definir o quanto queremos ganhar.

Segundo ter uma referncia, um indicador para verificar se estamos no caminho certo. Terceiro as metas devem ser acompanhadas e ajustadas sempre que necessrio, permanentemente. Respondendo s seguintes perguntas, temos um roteiro que serve como ajuda na construo das metas: O qu? - o assunto em questo. Para cada uma das etapas defina o que voc quer alcanar realmente. Por que ou para qu? - definir o que voc pretende atingir com a meta. A razo pela qual ela est sendo definida. Como? definir quais sero os caminhos. Como, de fato, voc pretende fazer o que definiu. Onde? a definio do local (se ser do negcio todo ou apenas de uma rea) e da infra-estrutura que precisar ser utilizada (estrutura fsica, equipamentos, materiais de apoio, enfim, tudo que pode ser necessrio em termos de suporte para que as metas possam ser alcanadas). Quem? Definir as pessoas que estaro envolvidas diretamente; quem ser responsvel de que e com quais atribuies. Quando? o tempo previsto para realizao das tarefas e o tempo esperado para atingir os resultados desejados. Quanto? - Quanto precisar ser investido em termos financeiros e quanto se espera ganhar de retorno. Sempre envolva seu pessoal na composio das metas e divida com eles os resultados. Permita que eles participem e se sintam responsveis tambm, tanto pelos sucessos quanto pelos insucessos. Ter metas bem estabelecidas e principalmente acompanhadas, permitem ao gestor maior controle do negcio, bem como maior pr-atividade na busca de melhores alternativas quando surgem "desvios" nos resultados esperados. Ser pr-ativo e no apenas re-ativo faz toda a diferena na boa conduo e liderana de um negcio. Boas metas e sucesso!!!

7) Relacionamento de verdade (Conquistando clientes Tela 7) Muito tem sido dito a respeito de programas de fidelizao, milhagem, recompensas para clientes comprarem mais, mas a maioria das empresas usa

isto como os casais que resolvem ter filhos para manter o casamento: paliativo que pode no dar em nada. Por onde comea a fidelizao - Fidelizao na empresa deveria comear por se tratar bem os nossos clientes internos, nossos funcionrios. A sim, entenderiam o que tratar bem os clientes externos. As empresas de petrleo tm feito esforos para se aproximar dos consumidores. S que falta esforo para ajudar e inspirar os postos de gasolina a trabalhar para que o cliente os escolha. Os postos tiram leite da marca que carregam e quase nunca agregam valor. O cliente consome gasolina de determinado posto: Porque perto ou porque estava no caminho. De que adianta ento, a empresa de petrleo pagar milhagem, litragem ou algum tipo de benefcio para o Cliente continuar consumindo, se o posto de gasolina tem um atendimento ruim? Pesquisas mostram que a taxa de fidelidade a algum produto de 30%, a algum servio ela sobe para 70%. Mais do que ter produtos, o Cliente hoje quer ser bem atendido. O caminho da fidelizao, passo a passo - No livro a Revoluo dos Bichos, de George Orwell, os bichos tm um ditado que diz: todos os bichos so iguais. No fim do livro, depois de pensar e pensar, eles chegam concluso que alguns so mais iguais que os outros. O mesmo acontece com os clientes. H clientes e clientes. O que pode ajudar na definio de quem quem a Pirmide de Fidelizao de Clientes. Esse modelo nos auxilia a categorizar os clientes de acordo com a sua importncia para a empresa. Ela composta por 5 classes bem definidas: 1. Fs - Vamos comear pelos que deveriam ter muito da nossa ateno: os nossos fs. Aqueles que vivem contando para todos como a nossa loja boa, como o atendimento campeo. Quanto valem esses Clientes? Eles fazem o boca a boca do nosso negcio. Quem os conhece? Voc ou s os seus vendedores? Eles do muito lucro. Se os cativarmos, vo dar lucro a vida inteira, ento temos que criar privilgios para que eles queiram falar cada vez mais de ns. Tentar vender mais para eles estupidez. Eles j compram o que podem. 2. Clientes freqentes - Em restaurantes, vm toda semana nos visitar. Em lojas de roupa, todo ms. No caf da esquina, voltam de manh e tarde. Cada negcio sabe o que faz para o Cliente voltar sempre. O nvel de consumo destes Clientes tambm alto. Ningum pode nem deve tentar vender mais para eles. Mas todos devem fazer coisas que os faam cada vez mais gostar da nossa loja at que eles virem fs. 3. Compradores - J nos visitaram mas no sabemos quem so e, ningum sequer anotou seu endereo, nem o nmero do telefone que estava bem ali atrs do cheque. O cheque j foi para o banco. Adeus futuro Cliente. 4. Candidatos - Nos visitam mas no compram. Como devemos trat-los ? No mnimo como candidatos a reis. Um dia eles vo comprar. A Borders, livraria

americana, nem liga se o Cliente fica vrias horas lendo livros, confortavelmente sentado. Naquele dia ele no compra, um dia sim. E se ele no comprar, vai falar to bem da empresa que j valeu o preo da cadeira. 5. Suspeitos Como em um filme policial, so todas as pessoas que estavam no local do crime. Brincadeiras parte, so todos os Clientes de um determinado mercado, que poderamos atender. Como um tiro no escuro e se precisa gastar bastante dinheiro sem garantias de retorno, o melhor no se preocupar com eles por enquanto.

GEORGE ORWELL (n1903) Filho de um alto funcionrio da marinha inglesa, escreveu a "Revoluo dos Bichos" (1945) que retrata com grande habilidade o totalitarismo e o aburguesamento do regime sovitico, que, segundo ele, traiu a revoluo de 1917. Na realidade, no o socialismo em si, mas o totalitarismo que seus ataques pretendem atingir. 8) Diferenciais (Essncia competitiva Tela 8) Crise tem remdio - Crise? Esquea! Os chineses j diziam h vrios sculos atrs que crise vem ao lado de oportunidade. Chega de pensar e falar das coisas imutveis. Temos que nos focar naquilo que podemos fazer para agir no mutvel. Afinal, sempre h mercado e sempre h compradores. O antdoto para a crise? Excelncia. Ns, no entanto, nos deparamos com o dilema de que excelncia, o remdio proposto pelos grandes gurus para as grandes empresas invivel. Na maioria das vezes custa muito mais do que podemos pagar. Menos mais. Essncia, o remdio para a crise - Excelncia talvez no d para fazer. Vamos tirar o e e o l de excelncia e ficar com a excncia. Essncia para no dar dor de cabea ao revisor. Para caber nos dedos de uma mo, a essncia que garante a sobrevivncia e a evoluo de um negcio tem cinco itens. Negcios que se mantero vivos no sculo XXI tm em comum: - um conceito sem igual, compartilhado a todos os que dela participam; - um sortimento de produtos impactante e lucrativo; - instigam o Cliente obsessivamente para a compra; - um atendimento que deixa saudades, e - privilegiam os Clientes fiis. S ? S no, tudo isso. Conceito sem igual, compartilhado a todos os que dela participam - Duas perguntas para voc responder: por que os Clientes compram os produtos/servios que voc vende? A outra por que eles comprariam de voc? Se a resposta primeira pergunta no for firme, seu mercado ruim. Saia dele. Mas se o problema com a segunda, mude antes que algum o faa mudar. Faa como uma cadeia de lojas de brinquedos do sul do pas que foi estudar educao. A percebeu que as crianas tm vrios tipos de inteligncia e ao invs de arrumar a loja por idade como todo mundo faz, passou a arrumar a loja por tipo de inteligncia que a criana pode ter. A, se a

inteligncia do seu filho musical como a do Chico, natural como a do Burle Marx, fsica como a do Pel, espacial, como a do Niemeyer, lgica, como a do Einstein, lingstica, como a do Machado de Assis, intrapessoal como a da Charlotte, minha professora de meditao, ou interpessoal como a do meu pai que a pessoa mais socivel que j conheci - ele vai direto para o nicho onde esto os brinquedos que ativam esta inteligncia. Ou, se seu filho precisa de mais atividade interpessoal, pea ajuda ao atendente que trabalha l. Ele, que foi formado em pedagogia, vai ajud-lo e muito. No loja de brinquedos, um lugar que o ajuda a educar seu filho! Pense bem: seu negcio diferente ? Um sortimento de produtos impactante e lucrativo - Se o seu conceito j est no ponto, cuide dos produtos que voc vende. Produtos e preo so responsveis por trinta por cento dos Clientes que o abandonam. Para ter certeza de que voc competente no sortimento, fale com os seus Clientes, cheque se eles esto encontrando o que precisam, fale com o seu pessoal de atendimento para verificar a adequao dos preos e visite seus concorrentes. Esquea o conceito de margem. Em tempos de competio acirrada, parta do preo e busque o custo que lhe permita ter margem competente. Esquea o curto prazo e as margens altas. Ganhe pouco sempre. E lembre-se de que fugir do conceito do seu negcio no agrega mais venda. No final das contas acaba roubando seu investimento e com certeza vai causar o efeito espalhar gelia no po. Quanto mais se abre o leque de compra de produtos, menos competncia voc ter no seu conceito. Por exemplo, lojas de sapato que acrescentaram confeco ao seu sortimento com certeza causaram problemas aos donos de ps grandes ou pequenos demais. Pois gastaram, tanto dinheiro quanto energia, tentando vender um produto que no tem nada a acrescentar reputao da loja, que acabaram s oferecendo o que bsico. Com certeza, no um exemplo de diferencial. Instigam o Cliente para a compra - Entre no seu negcio pela porta da frente pelo menos uma vez por dia! Sinta a adrenalina! No sentiu? Nem o Cliente vai sentir. Vale tudo para acelerar o corao do seu Cliente. Po se vende primeiro pelo cheiro. O velho dono do realejo e os novos camels sabem o quanto sons atraem a ateno de quem est passando. E ns sabemos o quanto enchem os olhos dos Clientes as velhas vitrines de natal com prespios e papais nois se movimentando. E o seu negcio? Desperta sonhos? Um atendimento que deixa saudades - Chegou a nova era de vendas: Vendas j era! Esta pesquisa no falha: os Clientes odeiam vendedores! Adoram pessoas que gostam de pessoas. Que no se incomodam quando na hora de comprar aparece uma dvida e o Cliente pede outro item para experimentar. Que abrem seus negcios no domingo, que o melhor dia para quem trabalha a semana inteira fazer compras. Como sua equipe? Voc os remunera por vendas? Ou voc j entendeu que muito mais importante que vender fidelizar? Dar prazer ao Cliente de voltar ao seu negcio. Atendentes nota dez preferem trabalhar em ambientes nota dez. Perguntado sobre como conseguia ter tantos sorrisos agradveis na Disneylndia, Walt Disney respondeu: eu contrato o sorriso e treino meu pessoal naquilo que eles tm que fazer. Sorrisos so da natureza humana. No h treinamento para sorrir.

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Voc gostaria de trabalhar no seu negcio se no fosse dono ou gerente dele? Se voc fosse atendido pelo seu pessoal, voltaria? Privilegiam os Clientes fiis - os bons atendentes sabem: Clientes so o maior patrimnio. E os tratam como reis. Sabe quem so os Clientes fiis? Quantos Clientes voc conhece pelo nome? Qual a freqncia de compra de seus Clientes? Conte nos dedos, so cinco cuidados a tomar. Pense neles. Pratique.

9) Essncia competitiva (Essncia Competitiva Tela 8) Esse nome parece uma coisa um pouco complicada, no mesmo? Costumo fazer uma analogia que rapidinho ajudam as pessoas a pegarem o conceito. Vamos l... Primeiro a essncia - pergunto quantos perfumes devem haver no mundo... muitos. No entanto, cada um tem sua particularidade, seu cheiro prprio. Isso porque cada um feito com uma determinada combinao de essncias diferentes que ajuda a caracterizar cada um deles como nico. Competitiva - geralmente associamos ao termo "competitivo(a)" como algo relacionado competio. E , mas tambm podemos relacion-lo a idia de competncia. A diferena est no foco. Se nos concentrarmos na competio, a referencia guia est no outro, no lado de fora, na concorrncia. J tendo a competncia como foco, a direo se volta para dentro, para a busca constante da prpria superao, de fazer cada vez melhor o que tem que ser feito. Acho que agora fica mais claro. Essncia competitiva o seu "perfume", aquele "algo mais" que s voc tem! So aquelas coisas feitas (e no feitas) na sua loja que ficam marcadas na cabea e, principalmente, no corao dos seus clientes. Defina pelo menos cinco (5) essncias competitivas para o seu negcio. Defina que "aromas" voc quer que seus clientes, funcionrios, fornecedores, parceiros, inclusive voc mesmo, sintam. Observar a concorrncia fundamental, mas aproveite sempre para fazer uma auto-avaliao. Copiar, fazer parecido, nunca foi a estratgia dos campees. Buscar fazer cada vez melhor, inovar, ter e fazer diferencial em qualquer negcio tempero de amor do dono. Amor do dono e de quem est ao lado dele.

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Ao contrrio do que se pensava, ("gente pra fazer esse trabalho, qualquer um serve"), mais do que nunca precisamos de pessoas que sejam capazes de prestar bons servios, de fazer diferena com as prprias atitudes. Para isso...tem que ter vocao, muita vocao. Definir e construir bases slidas para o seu negcio fundamental. J falamos sobre a importncia dos valores, da viso, de se ter um posicionamento forte e bem definido. Agora chegou a vez de pensar em ser e fazer diferente, de se destacar por algo nico, exclusivo. Coragem e sucesso!!! 10) Metamorfose ambulante (Transformando clientes Tela 4) De: Raul Seixas Eu prefiro ser Essa metamorfose ambulante Eu prefiro ser Essa metamorfose ambulante Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Eu quero dizer Agora o oposto do que eu disse antes Eu prefiro ser Essa metamorfose ambulante Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Sobre o que o amor Sobre o que eu nem sei quem sou Se hoje eu sou estrela Amanh j se apagou Se hoje eu te odeio Amanh lhe tenho amor Lhe tenho amor Lhe tenho horror Lhe fao amor Eu sou um ator chato chegar A um objetivo num instante Eu quero viver Nessa metamorfose ambulante Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Sobre o que o amor Sobre o que eu nem sei quem sou

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Se hoje eu sou estrela Amanh j se apagou Se hoje eu te odeio Amanh lhe tenho amor Lhe tenho amor Lhe tenho horror Lhe fao amor Eu sou um ator Eu vou desdizer Aquilo tudo que eu lhe disse antes Eu prefiro ser Essa metamorfose ambulante Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo
11) O que o homem faz (Ser, saber fazer e conviver Tela 4)

O ser humano est pelo que faz. Mas o que o fazer, a essencial virtude de quem vive? me pergunto. No me sei responder, s me indagar. (...) Ainda que me indague mal e pouco a respeito de mim, depois da morte, onde fazer verbo inconjugvel. E se indago apenas sei dizer o que o fazer aqui e que me faz ser um homem compondo a minha vida de sono e sonho, prmio e desvario, eu com os outros (eu para eles, outro) a quem me dou querendo me saber. O homem vale s pelo que faz. (Thiago de Mello, 1999:210-211) 12) Vendedor de Sucesso (Ser, saber, fazer e conviver Tela 10) O maior valor que um negcio pode ter uma super equipe. S negcios com equipes campes se tornam campes na preferncia do Cliente. O trabalho do vendedor tem que ser simples. Mas muito bem feito. Quem vai inspirar o vendedor? O dono. Quem vai dar os exemplos? O dono. Ento, antes de mais nada, ele tem que conhecer muito bem o papel do vendedor. Para depois ensinar. Passo a passo. Todo dia, o dia todo. Produto certo - No deixar faltar o que o Cliente procura e no deixar sobrar o que o Cliente rejeita o passo nmero um. Vendedor que vendedor briga 13

para que o Cliente encontre o que procura. O vendedor se torna ento a melhor fonte de pesquisa do dono sobre produtos que o Cliente procurou e no encontrou e o melhor auditor de produtos que no giram. Marcao cerrada! Isso papel do vendedor? Sim. Ningum pode ajudar mais nisso do que ele. Claro que em uma loja, por exemplo, o estoquista pode ajudar e muito, em tudo o que se vende. Mas s o vendedor tem contato com o Cliente e sabe tudo o que ele poderia ou gostaria de comprar. Organizao de primeiro mundo - Organizar produtos para que o Cliente encontre tudo rapidamente e fique com muita vontade de comprar o passo nmero dois. O Cliente se impressiona com lugares bem arrumados, bem iluminados e bem sinalizados. E cada vez tem menos tempo de ficar procurando coisas e dando voltas para achar o que quer. Ento organizar tudo. A lgica da arrumao j teve vrios nomes: "visual merchandising", que a exposio da mercadoria para a venda, "visual presentation", que significa literalmente apresentao visual, e outros "ation" e "ising", mas no fundo no fundo deixar a loja ou qualquer outro negocio com a cara que o Cliente gosta. A ele encontra rapidamente, fica com vontade de pegar e j vai logo levando. Atender do jeito que o Cliente gosta - Passados os dois primeiros passos, onde o Cliente ainda no percebeu a presena do vendedor, ele aparece. Cordial, gentil, humilde e prestador de servio e, principalmente querendo entender como o Cliente gosta de ser atendido. A coisa mais importante que o vendedor deveria querer saber do Cliente essa. No somente o que ele quer, mas como ele gostaria de ser atendido. Coisa de quem gosta de gente e de quem no se preocupa em empurrar produtos goela abaixo do Cliente. Na verdade o nimo do vendedor deveria ser o mesmo de quando ele atende o primeiro Cliente na vida. Ele deve deixar sempre o Cliente com vontade de comprar. Histrias que emocionam - Quarto passo. O que falar sobre os produtos? Contar histrias verdadeiras e emocionantes sobre cada produto. Comemore cada produto que o Cliente quiser ver. Saiba de tudo do que o Cliente precisa e, oferea o produto e os servios que possam mais interess-lo. Fale daquilo que s o seu produto e servio tm. No s fale, comunique. Demonstre. Jamais se canse, jamais desista, mas jamais minta, jamais passe do ponto da insistncia, porm jamais largue o Cliente que no vai comprar sozinho. Se voc fizer isso ele vai deix-lo sozinho pelo resto da vida. Acompanhe seu Cliente - Feita a compra, acompanhe o seu Cliente at a porta e a vida toda, tenha ele comprando. Esse o ltimo passo. Quem no tem vocao para guardar nomes e fisionomias no poderia trabalhar em Varejo. O Cliente ama quem se lembra dele. Bom vendedor guarda o nmero do Cliente, o nome da esposa, o apelido domarido, o ponto do fil, acar ou adoante no caf. Sem perguntar duas vezes. E se lembra dele no dia do seu aniversrio, sua esposa, seus filhos... Pronto. A nova era de vendas que vendas j eram. Quem souber trabalhar assim tem longa vida. Quem achar que ser vendedor bico ou coisa de qualquer um, tem vida curta no Varejo. A essncia competitiva do vendedor vai

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lev-lo ao ponto mais alto do sucesso no Varejo: o Cliente vai virar seu f. E f no s compra disco do seu dolo, mas o recomenda e monta f-clube. Tenha o seu... 13) Desenvolvimento (Ser, saber, fazer e conviver Tela 17) Para comear - Falar em treinamento em poca de satisfao de clientes e de proporcionar para eles experincias memorveis dentro das nossas lojas, a bola da vez. Dizer que estamos capacitando o nosso pessoal ento, nem se fala. Agora, alcanar algum resultado efetivo com os treinamentos que so outros quinhentos. Um ponto importante que treinamento e desenvolvimento de pessoal deve ser contnuo. A gente j deveria saber disso, no acha? No a troco de nada que a gente chama de desenvolvimento de pessoal! Para isso devemos criar um programa de treinamento. O que ajuda e muito nessa hora uma ferramenta PCDI (Plano Contnuo de Desenvolvimento Individual), que auxilia a focar no que o funcionrio realmente precisa para evoluir na empresa. sempre bom lembrar: o ser humano no como os animais que podem ser adestrados e que depois que apreendem, s falar: - Sentado! E eles sentam sempre. Ser humano demora a mudar. Apresenta resistncias... s vezes empaca. Ento necessitamos de tempo para trabalhar essas adversidades. Montando o seu programa - para montar um programa de treinamento lembre-se que dever ser um treinamento certo na hora certa. Sendo assim claro que voc vai ter que levantar as necessidades de treinamento do seu pessoal. Quais so as maiores dificuldades que eles encontram no trabalho? Que habilidades, tanto comportamentais como tcnicas eles necessitam desenvolver? s reunir todos e perguntar o que cada um gosta e no gosta. O passo seguinte analisar o gosta sob 3 pontos: Que habilidades preciso desenvolver? Quem pode ajudar? Quanto vai custar? No tente cair na tentao de definir sozinho - fechado a sete chaves - quais so as necessidades deles. Voc pode at saber, mas no a melhor forma de mobilizar o seu pessoal para as sesses de treinamento. Deixe-os participarem da estruturao do programa. Voc vai descobrir o que a gente j sabe h muito tempo: quanto h participao de todos o comprometimento muito maior. E essa regra no vale s para essa situao. No queira fazer tudo de uma s vez. J que no est treinando o seu pessoal, tambm no precisa fazer tudo para ontem. No sangria desatada! Comece pelo comeo e o comeo levantar as necessidades de treinamento do seu pessoal, faa o PCDI (Plano Contnuo de Desenvolvimento Individual) deles. Depois, s montar um programa de treinamento e desenvolvimento para o seu pessoal.

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14) As Quatro Chaves da Funo Gerencial (Reconhecimento e recompensa Tela 13) Autor: Idalberto Chiavenato *

funo gerencial sempre foi focalizada como o ponto nevrlgico do desempenho empresarial. Isso foi no passado, no presente e continuar sendo no futuro. O sucesso das empresas depende direta ou indiretamente do sucesso dos gerentes em suas atividades internas ou externas. O trabalho gerencial fundamental na definio e alcance dos objetivos organizacionais, na formulao e implementao de estratgias e na realizao da viso de futuro da empresa. A conduo motivadora das pessoas, a plena utilizao da tecnologia disponvel, o atendimento sofisticado ao cliente, o mapeamento ambiental, a busca incessante de benchmarks, a varredura da concorrncia, o impulso pela qualidade e produtividade so aspectos que dependem basicamente da atuao gerencial. Para alcanar seus desgnios e consolidar suas premissas a empresa se fundamenta no trabalho dos gerentes. Estes so os responsveis pela adequao de toda a base organizacional aos requisitos do negcio da empresa. Todavia, os gerentes so seres humanos sujeitos a variaes individuais decorrentes de fatores genticos e de fatores de aprendizagem. E isso que faz a diferena. Por que razo alguns gerentes fazem um trabalho excelente, enquanto outros mourejam na mediocridade? Por que alguns conseguem visibilidade e sucesso, enquanto outros ficam na escurido? Seria uma questo de personalidade? Ou de estilo gerencial? Como explicar o fato de que em certas situaes alguns gerentes se do bem e outros se do mal? Uma pesquisa recente mostrou que talentos humanos e a motivao so aspectos tpicos e locais nas empresas onde os gerentes so capazes de criar um excelente lugar para se trabalhar. Ao estudar o melhor lugar para trabalhar, a pesquisa revelou que alguns gerentes os gerentes excelentes fazem coisas diferentes da mdia. Eles se sobressaem dos demais gerentes em quatro aspectos bsicos e fundamentais. Essas quatro chaves da funo gerencial podem ser correlacionadas com resultados da empresa, como lucratividade, produtividade, segurana, reteno e lealdade do cliente. Os resultados so incrveis. A primeira das quatro chaves dos gerentes excelentes a capacidade de selecionar e escolher talentos. Talentos so dotados de habilidades, conhecimento e competncias que podem crescer, impulsionar e produzir resultados igualmente excelentes. Gerentes excelentes sabem cercar-se de pessoas excelentes para o seu trabalho. Eles conseguem selecionar, posicionar e fazer crescer as pessoas de acordo com suas foras e potencialidades. Embora a sabedoria convencional ponha forte nfase na experincia profissional ou no currculo pessoal ou ainda no que as pessoas aprenderam a fazer, os gerentes excepcionais miram o potencial futuro. Eles sabem criar e formar uma equipe talentosa, criativa e empreendedora. Como? Enfatizam a seleo do pessoal de sua equipe e tm um faro 16

impressionante para o talento e potencialidade dos candidatos. Sabem escolher. Sabem colocar as pessoas nos lugares certos onde elas tero mais futuro. Sabem treinar e preparar sua equipe para dota-la das habilidades e competncias necessrias. Sabem interagir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e recompensar as pessoas pelos resultados alcanados. So lderes renovadores e no simplesmente lderes de manuteno do statu quo. Isso significa saber buscar, reunir, integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar e reter talentos em sua equipe. A segunda chave saber definir os resultados certos a serem alcanados. Gerentes excepcionais definem o trabalho das pessoas em termos de metas e resultados desejados, quanto cada pessoa deve oferecer como contribuio equipe e como ela pode afetar positivamente o cliente. Sabem negociar e consensar objetivos e metas com seus subordinados. Mas sabem tambm dota-los dos recursos necessrios para tal empreendimento. Esses recursos so entendidos como: guia, orientao, transmisso de conhecimento, habilidades, competncias, liderana, motivao, reconhecimento, recompensa. Muita recompensa. Gerentes excepcionais compreendem que o real empowerment no apenas uma permisso para que as pessoas faam o que quiserem, mas a liberdade de encontrar sua melhor expresso pessoal no trabalho. Gerentes excepcionais ajudam e encorajam as pessoas a fazer o que elas pensam que pode ser feito e ento as apiam para faze-lo. Muitas vezes, vo mais alm: endossam as pessoas. Isso significa confiar em que as pessoas sabero encontrar os meios para alcanar os objetivos e trazer os resultados esperados. O seu papel o de incentivar, alavancar, avalizar, impulsionar e no controlar ou obstaculizar o comportamento das pessoas. A terceira chave o foco nas fortalezas. Este um outro aspecto significativo do trabalho gerencial: saber quais so os pontos fortes e fracos de seus subordinados e reunir uma equipe cujos pontos fortes renam todas as competncias necessrias e requeridas para o sucesso do trabalho. O gerente excepcional tem uma profunda intuio a respeito das foras de cada membro da equipe e sabe utiliza-las ao mximo. Ele sabe avaliar continuamente o desempenho da equipe e redimension-lo para obter o mximo possvel. Ele consegue fazer da avaliao do desempenho um instrumento de aplicao e concentrao de competncias. O foco nas fortalezas fundamental para o gerente excepcional conhecer profundamente as potencialidades de sua equipe e utiliza-las ao mximo. Ele um condutor de talentos. Mesmo com uma equipe mdia onde no haja nenhum grande expoente, o gerente excelente sabe orquestra-la e integra-la para alcanar o mximo dela. Por outro lado, sabe tambm avaliar os pontos fracos e nevrlgicos e incentivar os subordinados a corrigi-los ou ultrapassa-los. Ele um treinador. Em suma, o gerente excepcional sabe utilizar plenamente os recursos pessoais de sua equipe, bem como corrigir suas inadequaes e fraquezas. Isso requer alta dose de percepo humana. A quarta chave buscar a adequao correta dos trs aspectos acima. Trata-se da mistura do bolo, da sintonia fina ou de compor o conjunto timo.

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Isso significa criar uma cultura de excelncia e desenvolver na equipe uma mentalidade de sempre se aperfeioar e melhorar continuamente. Saber reunir talentos, definir resultados certos e focar as foras e competncias disponveis. Essa a adequao correta. Gerentes excepcionais conseguem fazer essas trs coisas juntas de modo que cada uma delas promova e impulsione as outras. Eles conseguem criar e promover uma cultura onde as pessoas so escolhidas pelo seu talento, motivadas pela tarefa que executam e incentivadas pelos resultados que alcanam. O papel de cada pessoa decorre de suas fortalezas e competncias pessoais. Assim, as pessoas so avaliadas pelas suas contribuies tanto equipe, como ao cliente ou empresa como um todo. Um verdadeiro crculo virtuoso que se caracteriza pelo reforo positivo do desempenho excelente atravs do reconhecimento e recompensa pela contribuio de cada um. Isso requer um contnuo balano entre exigir e conceder, entre cobrar e pagar, entre impor desafios e promover o reconhecimento e recompensa pelo sucesso alcanado. As quatro chaves da funo da gerncia requerem alta dose de coerncia. Cada uma delas deve ser visualizada no conjunto sob o ponto de vista comportamental e financeiro. Vamos explicar melhor. As quatro chaves melhoram o desempenho das pessoas pelo fato de influenciar positivamente o seu comportamento. E o comportamento excepcional traz resultados financeiros para a empresa e, em decorrncia, para as pessoas que nela trabalham, se houver reconhecimento e recompensa para tanto. Da, a necessidade de coerncia e integrao: cada uma das chaves afeta as demais e os resultados comportamentais e financeiros decorrentes devem servir como reforo positivo para que as pessoas se esforcem por melhora-los cada vez mais. O gerente excepcional premia e recompensa financeiramente o desempenho excepcional de seus subordinados. E ele tambm deve participar dessa recompensa. Tanto sob o aspecto comportamental quanto financeiro. Isso custa caro s empresas? Certamente no representa nenhum custo adicional. Muito pelo contrrio. Um meio seguro de agregar valor ao negcio das empresas. E como comear a rodar esse sistema dentro da empresa? Sem dvida, comeando pelos gerentes. Aplicando as quatro chaves na prpria funo gerencial. E quem deve faz-lo? O executivo maior da empresa. Afinal, a funo gerencial sempre foi focalizada como o ponto nevrlgico do desempenho empresarial. * Idalberto Chiavenato Disponvel no site do Instituto Chiavenato Endereo: http://www.chiavenato.com/artigos/exibe_artigo.asp?id=46

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15) Reverncia ao Destino... (Escutando o mercado Tela 4) Falar completamente fcil, quando se tem palavras em mente que expressem sua opinio. Difcil expressar por gestos e atitudes o que realmente queremos dizer,o quanto queremos dizer, antes que a pessoa se v. Fcil julgar pessoas que esto sendo expostas pelas circunstncias. Difcil encontrar e refletir sobre os seus erros, ou tentar fazer diferente algo que j fez muito errado. Fcil ser colega, fazer companhia a algum, dizer o que ele deseja ouvir. Difcil ser amigo para todas as horas e dizer sempre a verdade quando for preciso.E com confiana no que diz. Fcil analisar a situao alheia e poder aconselhar sobre esta situao. Difcil vivenciar esta situao e saber o que fazer. Ou ter coragem pra fazer. Fcil demonstrar raiva e impacincia quando algo o deixa irritado. Difcil expressar o seu amor a algum que realmente te conhece, te respeita e te entende. E assim que perdemos pessoas especiais. Fcil mentir aos quatro ventos o que tentamos camuflar.Difcil mentir para o nosso corao. Fcil ver o que queremos enxergar. Difcil saber que nos iludimos com o que achvamos ter visto. Admitir que nos deixamos levar, mais uma vez, isso difcil. Fcil dizer "oi" ou "como vai?" Difcil dizer "adeus". Principalmente quando somos culpados pela partida de algum de nossas vidas... Fcil abraar, apertar as mos, beijar de olhos fechados. Difcil

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 sentir a energia que transmitida. Aquela que toma conta do corpo como uma corrente eltrica quando tocamos a pessoa certa. Fcil querer ser amado. Difcil amar completamente s. Amar de verdade, sem ter medo de viver, sem ter medo do depois. Amar e se entregar. E aprender a dar valor somente a quem te ama. Fcil ouvir a msica que toca. Difcil ouvir a sua conscincia. Acenando o tempo todo, mostrando nossas escolhas erradas. Fcil ditar regras. Difcil segu-las. Ter a noo exata de nossas prprias vidas, ao invs de ter noo das vidas dos outros. Fcil perguntar o que deseja saber. Difcil estar preparado para escutar esta resposta. Ou querer entender a resposta. Fcil chorar ou sorrir quando der vontade. Difcil sorrir com vontade de chorar ou chorar de rir, de alegria.. Fcil dar um beijo. Difcil entregar a alma. Sinceramente, por inteiro. Fcil sair com vrias pessoas ao longo da vida. Difcil entender que pouqussimas delas vo te aceitar como voc e te fazer feliz por inteiro. Fcil ocupar um lugar na caderneta telefnica. Difcil ocupar o corao de algum. Saber que se realmente amado. Fcil sonhar todas as noites. Difcil lutar por um sonho. Eterno, tudo aquilo que dura uma frao de segundo, mas com tamanha intensidade, que se petrifica, e nenhuma fora jamais o resgata. (Carlos Drummond de Andrade) 16) Construa o seu futuro (Escutando o mercado Tela 11) O conceito de plano estratgico para Varejo menos duradouro que para a indstria. De pensar daqui a dez anos, passamos para pensar no ano que vem.

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Bons varejistas pensam sempre no que vo ser no ano que vem. Se voc no pensar em onde quer estar daqui a algum tempo voc no vai estar. Para aprender como pensar no futuro, aqui esto algumas dicas que foram adaptadas do texto publicado na revista Fast Company escrito por David Diamond. Pensando em donos de negcios, claro. Aprenda ser um ouvinte melhor A melhor maneira de saber o que os seus Clientes querem ouvi-los. Observar o que acontece a sua volta ajuda a perceber o que preciso melhorar no negcio, como est o seu atendimento e principalmente o que os seus funcionrios percebem no dia a dia. Mais da metade dos problemas que o afligem e as oportunidades de crescimento esto na cabea de quem trabalha para voc. Voc os paga para isso. Qual o inconveniente ento de se contar com as coisas que o pessoal sabe para construir o seu futuro, o do seu negcio e, afinal ajudar a que eles tenham melhor esperana para o futuro deles? Uma vez por semana, leia uma revista de negcios de uma empresa diferente da sua Se a sua empresa uma empresa de alimentao, leia sobre confeco. Se de confeco, pense em computadores. E entenda o que anda acontecendo por a. Revistas sempre falam de coisas muito boas ou coisas ruins que acontecem. Por isso sempre se pode aprender lendo-as. Faa o seguinte: ache dois artigos em cada revista que possam ser aplicados ao seu negcio ou provocam um questionamento sobre os processos que voc vem usando. Deixe suas crianas ensin-lo (a) em um assunto que eles sabem mais do que voc - um exerccio maravilhoso de humildade. Voc comea a reconhecer que no tem todas as respostas. Passa a dar valor a isso. Todos sua volta so crianas em algum sentido. Tm criatividade, fazem as coisas sua maneira e adoram pensar em outras maneiras de fazer as coisas. Ou o que melhor: outras coisas para fazer. S no aprenda com as crianas a s perguntar por que? Seja uma criana curiosa: pergunte sempre por que no? E a vai criar coragem para fazer coisas que ningum faz. Elas so a inovao. Voluntrio Na maioria das atividades voluntrias voc igual a todos, no superior. Se voc quiser ajudar tem que exercitar o seu lado seguidor. Vai ento aprender a como no liderar. Se der sorte, um lder carismtico o ajudar a pensar na causa motivadora que o far continuar como voluntrio. Transforme os seus funcionrios em voluntrios da causa do seu negcio. Qual o sonho que voc quer realizar? Compartilhe este sonho com o seu pessoal. S assim voc tem a possibilidade de gerar o comprometimento de todos em busca de uma causa que eles queiram seguir. Leia o que resiste ao teste de tempo Em administrao h um guru que parece ser prova do tempo Peter Drucker. A gente aprende lendo qualquer artigo de Peter Drucker. Sempre h luz no que ele fala e sempre h uma viso madura de como as coisas vo se comportar em um espao de tempo que ele nos ajuda a definir. E, melhor ainda, Drucker sempre nos diz como e em que direo nos comportar. Outro que vale ler Abraham Maslow. Como ele dura!

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Um comentrio de Peter Drucker mais de cinqenta anos atrs atribui a Maslow a maior mudana de rumos na sua maneira de pensar. "At ento considerava a administrao de uma maneira. S uma. Tudo o que fazia no levava em conta que as pessoas estavam em momentos de vida diferentes. Hoje enxergo cada pessoa com cores, emoes, agonias e ansiedades diferentes." No sei se foi isso que Drucker falou quando leu Maslow. Mas que pensou, pensou. Para terminar, o que dois que duram disseram: Peter Drucker diz sempre que a melhor maneira de prever o futuro cri-lo. E Bernard Shaw foi mais fundo: O mundo feito de pessoas razoveis e no razoveis. Os razoveis se adaptam ao mundo. Os no razoveis tentam adaptar o mundo e eles. O progresso s advm dos no razoveis. Ento, mude de vida. Pegue o timo da sua competncia, levante as velas e navegue pelo mundo do sucesso ao futuro. Comece pensando nele j! PETER DRUCKER (n. 1909) Nasceu na ustria e acredita que foi uma m gesto que empurrou a Europa da sua juventude para o caos. Trabalhou como jornalista em Londres, antes de ir para os Estados Unidos, em 1937. Escreveu o primeiro livro, Concept of the Corporation, em 1946, baseado nos seus estudos sobre a General Motors. Mas The Pratice of Management (1954) inventou a gesto como disciplina. Drucker dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objectivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. Alm de cunhar ideias como as da privatizao e da gesto por objetivos, lanou o proftico livro The Age of Discontinuity (1969), onde anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. Nos ltimos anos, tem estudado o tema da gesto de organizaes no lucrativas. ABRAHAM MASLOW (1908-1970) Foi um psiclogo comportamental, membro da Human Relations School, em finais da dcada de 50. Abraham Maslow nasceu em Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de Columbia, onde tambm trabalhou no departamento de investigao. No Jardim Zoolgico de Bronx estudou o comportamento dos primatas e, entre 1945 e 1947, foi director-geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951 leccionava Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou mais conhecido pela hierarquia das necessidades, divulgada em 1943. Ele argumentava que existia uma pirmide de necessidades paralela ao ciclo de vida das pessoas, constituda por necessidades fisiolgicas (calor, abrigo, comida), necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto- -realizao. Quando o nvel de necessidades anterior est satisfeito, passa-se ao seguinte. O ltimo nvel foi objeto de um estudo mais aprofundado, no qual identificou 48 pessoas auto-realizadas, onde se incluam Thomas Jefferson, Albert Einstein e Abraham Lincoln.

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DAVID DIAMOND Escreveu junto a Linus Torvalds, o livro S por prazer. Torvalds foi o criador do revolucionrio Linux, sistema operacional gil e gratuito que ameaou a hegemonia do WINDOWS de Bill Gates. BERNARD SHAW Dramaturgo e escritor irlands de expresso inglesa, nascido na cidade de Dublin. considerado, depois de Shakespeare, uma das maiores personalidades da dramaturgia inglesa. Tambm foi um excelente crtico teatral, contado entre os melhores de sua gerao. Tambm escreveu romances no incio de sua carreira literria, tratando-se da parte de sua produo artstica que no chegou a obter sucesso. Portanto, duas so as atividades em que Shaw obteve grande destaque: como dramaturgo e como ensasta e jornalista, atividade esta ltima que no abandonou at o final de sua vida e que influenciou em muito sua composio dramtica. 17) A arte de ouvir o Cliente (Escutando o mercado Tela 15) Segundo Aurlio, o significado da palavra pesquisar "informar-se a respeito de". Nunca se falou tanto sobre a necessidade de ouvir o cliente, de conhecer suas preferncias, necessidades e desejos. Como faz-lo, so outros quinhentos. A arte de saber ouvir - A primeira coisa a fazer ter disposio para ouvir. Parece bvio, mas o erro mais comum. Quem j no passou pela situao de entrar numa loja de roupas (ou de qualquer outro produto) e pedir ao vendedor um determinado produto e ele apresentar vrias opes, menos a que voc pediu. Sabe por que isso acontece? Porque o vendedor est mais preocupado em vender, bater sua cota do que entender de que forma seu produto pode ajudar a solucionar o problema do cliente. Ao invs de vender, preciso inspirar o cliente a comprar. Para isso, perguntar vital. Fazendo a pergunta certa - O cliente, ao adquirir um produto, est em busca de soluo para algum problema. Voltando ao caso da roupa, imagine uma data especial, como um casamento, uma formatura. Em ocasies como estas, a expectativa do Cliente muito maior se comparada compra de uma roupa para o dia-a-dia. Ser que os vendedores tm noo de sua responsabilidade em agradar o cliente nestes momentos? No importa a data em si, o que preciso saber que os clientes compram solues e no produtos. claro que o produto importante, pois ele que pode solucionar o problema do Cliente. Mas antes do produto vem o problema, ou seja, a necessidade ou desejo do cliente. A oportunidade! Entre no clima do cliente! Ponha-se no seu lugar! Pense como Cliente! Pesquisar preciso, organizar mais ainda - A primeira fonte de pesquisa o funcionrio. Depois o Cliente. Se ainda quiser saber mais, contrate uma empresa para ajud-lo. Pesquisas feitas no dia-a-dia podem ajudar muito. As informaes devem ser coletadas de forma padronizada, depois devero ser organizadas e analisadas constantemente. importante tambm que os vendedores e os clientes tenham um retorno. S assim eles vo se incentivar a dar mais informaes. Eles podem ajudar muito na anlise. Isto permitir uma

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sintonia mais fina entre a empresa e seus clientes. Terceirizar - Estamos falando em contratar uma empresa de pesquisa para ouvir os clientes? isso mesmo. Voc deve estar pensando: muito caro, no posso pagar. Alm do mais, eu j estou ouvindo meus clientes, para que preciso contratar algum? Em primeiro lugar, nem sempre caro. Depende muito do tipo de pesquisa e da forma como os dados sero coletados. bom lembrar tambm que no necessrio ouvir todos os seus clientes, basta uma pequena parte deles. a mesma situao como quando estamos preparando uma sopa e precisamos experimentar seu tempero. Para isso no precisamos tomar toda a sopa. Uma pequena colher suficiente. Bem feito d lucro! S com uma empresa de pesquisa vamos conseguir obter informaes de Clientes que no vm nossa loja! Aqueles que adoraramos que nos visitassem. E alm disso, vamos poder ter uma avaliao real de como atendemos, como nossos Clientes enxergam nosso produto e nosso negcio. Pesquisa e ao - A pesquisa deve gerar aes. De melhoria, de correo de rumo, de inovao. S vale fazer pesquisa quando a sua vontade de mudar estiver muito aguada. Estruture pesquisas freqentes para acompanhar a evoluo de indicadores que voc considerar importantes para o seu negcio e aja. Seja como for, aproveite a oportunidade de ouvir seus clientes. Eles sempre tm muito a dizer.

18) Database Marketing (Escutando o mercado Tela 15) Fidelizao e suas ferramentas - J falamos aqui de fidelizao e de como podemos fazer para manter Clientes. Esse assunto muito srio. As pessoas brincam com ele. No se pode iludir o Cliente. No se pode prometer para o Cliente mais do que se pode cumprir. A maior ameaa que algum pode ter destratar o Cliente. O concorrente est atento e vai dar o bote assim que voc bobear. Mas isso no basta. Mesmo que voc no bobeie, ele vai esperar mais de voc. E voc s vai conseguir estar perto do Cliente para saber o que ele quer a cada momento se trabalhar o Database Marketing: comunicao e marketing feitos a partir do que conhecemos do Cliente atravs de um banco de dados de Clientes que tenhamos na nossa empresa. Meio confuso por enquanto, mas vamos esclarecer. Comunicao antes e agora No incio a comunicao era massa, a mesma arma para todos os Clientes. O smbolo maior de veculo de comunicao de massa so os canais de TV aberta. Depois virou nicho, nem todos os Clientes so iguais. O smbolo forte so os canais de tv a cabo, cada um com sua especialidade. Ou as rdios especializadas como a CBN. Notcia para quem quer notcia o dia inteiro. S que tudo isso era muito caro e ineficaz. Ento resolveram que falar diretamente com o Cliente era melhor. A idia era: Tenho um produto, escolho

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para quais Clientes quero falar e mando uma comunicao direta para eles. Como as escolhas de Clientes sempre foram listas abertas e sem nenhuma qualificao, o retorno no incio da comunicao direta era de dois a trs por cento, ou menos. De listas ruins que vm aquelas malas diretas que a gente no sabe bem por que recebeu (neste caso, mala no um nome aportuguesado para mail, mala direta a gria "mala" - nem sei se tem no Aurlio, mas se tivesse, seria assim: aquele que aparece sem ser chamado, aquele que inconveniente, aquele que d vontade de jogar fora rapidinho). Por exemplo, eu at hoje recebo uma mala-direta de um pagodo que tem toda semana e nem fao idia de como o meu nome foi indicado para o pessoal. Pior: como no tem remetente, fico sem saber como pedir para parar de receber. Minha mulher, sempre que me v abrindo aquele material fica com aquela cara de dvida: j fui l ou no? A mais nova comunicao j mais bem focada e mais refinada. A comunicao de relacionamento conhecer o Cliente e criar produtos especficos para ele. Ou maneiras diferentes de oferecer esse produto ao Cliente. Uma loja de perfumes brasileira j permite que o Cliente escolha entre as essncias disponveis, quais as que ele quer misturar para criar um perfume exclusivo para ele. A marca? A mesma que a Levis usa quando faz uma cala sob medida para voc nos Estados Unidos: o seu nome. Banco de dados de Clientes - O banco de dados de Clientes a ferramenta bsica para qualquer empresa que queira fazer database marketing, seja ele direto ou de relacionamento. Novidade? No! Seu vendedor j tem um banco de dados. Ou vai me dizer que os seus bons vendedores j no tm o seu famoso caderninho que guarda as informaes mais preciosas que algum poderia ter sobre cada Cliente que ele cativou? Em database marketing o difcil construir o banco de dados de Clientes. Escolher o programa que voc vai usar, escolher o equipamento, escolher o consultor que vai ajud-lo a implementar a estrutura. Tudo parece difcil. E no tanto. Mas precisa de um passo a passo muito estruturado para que voc possa aproveitar cada tosto gasto, ops... investido. Questo de retorno de investimento - Se voc tem dinheiro de sobra para gastar em comunicao, esquea database marketing. Mas se ainda est naquela fase que no tem nenhum dinheiro para investir mas quer fazer alguma ao de comunicao comece a transformar seu bando de dados, aquelas informaes que esto espalhadas pela sua empresa afora, num banco de dados. Como? O que voc tem que saber antes de ligar na tomada - Os 5 princpios para se construir um banco de dados de Clientes so: Planejamento - Antecipar as principais necessidades de informaes que ele deve conter chave. No fique apenas com as informaes de proteo de crdito. Seu Cliente significa mais que isso. Pense em tudo o que ele pode trazer de oportunidades para o seu negcio. Quando ele vai querer comprar o seu prximo produto/servio?

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Atualizao constante - Alm de planejar cuidadosamente os componentes de um banco de dados de Clientes, voc deve mant-lo aberto para permitir mudanas futuras. impossvel no ter que mudar o seu pensamento! Afinal, o Cliente muda! Comece j - No postergue a implantao de um Banco de dados de Clientes por querer chegar estrutura final da primeira vez. Implante, tente e voc vai estar frente do seu concorrente. Rimou sem querer, mas isso! Lembre-se de fazer as alteraes necessrias e ajustar o seu banco de dados no decorrer do processo Voc no o pai, o padrinho - Envolva o maior nmero possvel de pessoas no projeto, principalmente a equipe de vendas. deles que vir a maioria das informaes. Eles sero o fator chave do sucesso do banco de dados. Se eles no quiserem, nada vai acontecer. Banco de dados de Clientes d retorno - Mea tudo desde o incio, principalmente o antes, aos poucos o lucro vai crescendo e voc vai valorizar o investimento. Nada d mais retorno que investir no relacionamento e em conhecer o Cliente. Ligando a tomada - Para que o bando de dados vire um banco de dados h que se responder s seguintes perguntas (a minha resposta est abaixo de cada uma delas) escolha a sua: Quem ser responsvel pelo Banco de dados de Clientes? O dono da empresa. Ser montado na empresa ou por uma empresa externa? Comece fazendo internamente, evolua fazendo externamente. Quem coordena? A pessoa responsvel por vendas. Quem ser includo no Banco de dados de Clientes ? Fs, clientes freqentes, compradores espordicos, ex-Clientes, Outras categorias (formadores de opinio), Clientes potenciais. Que informaes sero implantadas no banco de dados? As registradas atravs das transaes (produtos comprados, forma de pagamento) mais as que forem detectadas atravs do relacionamento com o Cliente (como o Cliente gosta de ser atendido). Quem ser beneficiado na empresa pelo Banco de dados de Clientes? Pessoal de vendas, compras, rea financeira, enfim, todos. O que se poder fazer a partir dele? Relacionamento, definio de novos produtos/servios, definio de linha de produtos/servios, abertura de novas lojas e, principalmente melhoria de

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qualidade interna na empresa (basta registrar tudo o que o Cliente fala da nossa empresa todo dia e trabalhar nas coisas que precisam melhorar). E os custos envolvidos em Banco de dados de Clientes? Os principais so os custos de dados - tudo que est envolvido na coleta de dados e custo de processamento. Mas o maior custo mesmo demorar para implementar.

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