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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários?

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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

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barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.

.......... A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco....... Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel......Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários......00 7. senão impossível............... passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114..... tomados emprestados a juros de 4 % ao mês.................4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18.. e mais R$ 228...............00 por ano...................00 num estoque mínimo de peças sobressalentes..20 976.... tendo ainda que investir R$ 3......... a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868... em dois turnos.... as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas..............000...........00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas..... Suprimentos de Bordo......658......... quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco.... inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos..........000.....00 480... Combustível...... No entanto..... A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo............... O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6........... A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %...... por causa de limitações de espaço.............. na época...................80 555........... Seu valor patrimonial excedia R$ 80.................. Serviços e Suprimentos Diversos................... Lubrificantes.. adaptálos para conduzir tripulações maiores.......00 por ano a título de juros... Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor........................00 1.00 22......... A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional......... Total.00.. Nivaldo estava preocupado... Se o sindicato insistisse nessa jornada.... Consertos e Manutenção........380........ enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição......... .. Ao fim dos 15 anos..... porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações.00.00.. 4.............. com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais........ o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas................. que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais......000......244.... Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel.... durante 15 anos... com três turnos........ já que seria muito difícil......................

A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%. Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? . já descontado o imposto de renda.5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos.

000 funcionários.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. novos contratos foram feitos.. Obviamente. No fundo. dentro de um alto grau de centralização das decisões. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. não existe planejamento para a solução desses problemas. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. Porém.seja a técnica. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado. por exemplo. A empresa possui menos de 15 anos de existência. na realidade. Porém. após as entrevistas e testes de seleção. face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. Possui perto de 3. tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. administrativa ou financeira. A departamentalização por projetos. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. havendo ocasiões em que. devem ter o visto do Diretor Presidente. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior. sem nenhuma conexão com as demais. Com seu crescimento. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente. Assim. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. sendo que cerca de 20% são de nível universitário. Todas as admissões de pessoal mensalista. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. apenas funciona ao nível operacional. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta. o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento. Até o momento. . tanto em território nacional como no exterior. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente.

mantendo um nível de negócios em um nível regular. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. com o investimento realizado. Nessa situação de urgência em crescimento. Como principal forma de expandir-se rapidamente. que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas. sem uma medida anterior das necessidades. o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. provocando uma super estocagem e.A. aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente. A direção da empresa era patriarcal. elevação das contas a pagar a fornecedores. • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%. assim como a frota de veículos. • Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ). a empresa obtinha bons resultados econômicos. Remédio é uma empresa familiar.7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. . de porte médio. Agora. conservando elementos da antiga administração. que também era responsabilidade da área de Vendas. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. que por sua vez fariam a venda às farmácias.F. Anteriormente. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. . consequentemente. Ao adquirir a Remédio. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. para triplicar seus negócios.

que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4. para obter empréstimos bancários.671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo. apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional. cresceram assustadoramente para 46%. • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês.8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. a qualquer preço. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir. • As despesas operacionais. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. que passou a agravar-se. pois: 1 . 2 . com a queda das vendas. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos. Quando o crédito começou a ser negado. . principalmente com relação às importações de matérias primas. na praça. Por outro lado. • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro.

dentro dos padrões modernos. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos.000m². apesar de quase artesanais. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. Sua diretoria é composta de treze acionistas. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência. construiu-se a nova fábrica. o qual se aposentará dentro de dois anos. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte. desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que. havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 . em parte. as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente). somente faz dentro da empresa aquilo que gosta. 3 . pela manhã. 2 . que se esperava fazer grande sucesso no mercado. Há aproximadamente um ano.A. o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. é também seu amigo particular.000m² passaria para 9. admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado. A empresa conta atualmente com 160 funcionários. prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. O Diretor Comercial: cobre. por achá-los relativamente simples. O Diretor Industrial: engenheiro civil. . tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. além de empregado da empresa. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. Por esse motivo. O Superintendente: é o acionista majoritário. Seriam contratados mais de 80 funcionários. com garantia hipotecária. e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa. Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos. Com tal argumento. que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. Após rápidos estudos. que de 2.9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização.

2 . pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela. o Diretor Superintendente percebeu que. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. durante 30 anos. Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos. Ao término do primeiro ano de atividades. pelo seu clima tropical. as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. As cores dos móveis também foram alvos de críticas. os consumidores preferiam linhas mais descontraídas.10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. ao passo que no Brasil. Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. adequada ao gosto dos europeus. No decorrer da reunião. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada.fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas. proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto. havia planejado as reformas. 3 . Onde estaria o erro ? . o estilo.havia um para cada capital brasileira.

Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores. Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. que chegou a mais de 200 empregados. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . Recorrendo a empréstimos externos. o que foi prontamente aceito por ele. que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão.A. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. A. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio. mecânico e projetista de máquinas. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando. Com o crescimento. Tendo certas idéias inovadoras. para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos. A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. Com a falta de condições financeiras para acerto. já que tinha algum capital disponível. um torneiro mecânico. Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. acumulando as funções de Chefe de Produção. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. Foi fundada por Alfredo Brunassi. vendendo sua cota para Sebastião. de acordo com as exigências dos clientes. para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro. Com a admissão de Sebastião. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. Após alguns meses. Com a pequena fábrica. Sérgio retirou-se da sociedade. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. Com as novas instalações. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. Porém.. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. em caráter imediato. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. Sérgio concordou com a sociedade. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores.11 CASO HELNY S. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. devido a desentendimentos com Brunassi.

passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. foi eleito DiretorPresidente. Isto causou uma repercussão negativa na firma. mas não amenizar a mágoa dos operários. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. procurando diversificar a produção. com bastante experiência na área comercial. Mauro Ramos Cardoso. e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. a produção mostrou-se insuficiente. Luiz Carlos de Souza. elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. e para tanto. apesar de também formado em Administração. chefes de manutenções. consequentemente. fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. financeiros e comerciais da empresa. Os demais membros da diretoria. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. um executivo bem sucedido na área financeira. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. enquanto Celso de Souza. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. um Diretor Comercial. A Helny montou uma nova fábrica. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. Os operários achavam impossível aumentar a produção. supervisores etc. um Diretor Administrativo. tinha pouca vivência empresarial. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . teve que fazer pesados investimentos financeiros. Como Sebastião era o maior cotista. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. Celso de Souza. Passou a exigir uma produção mais elevada. se o tempo fosse desobedecido. não com a qualidade das peças. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. Os diretores conseguiram controlar a situação. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. da produção. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. Como não se esperavam resultados tão imediatos. convocaram uma reunião com os chefes de seções. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. Com a evolução da empresa. e Brunassi. Após acalorada discussão. Para elevar a produção. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. Após algum tempo de empresa. Diretor de Produção. principalmente tampinhas de garrafa. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. Porém. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. injeção e prensagem do material plástico e. as peças sairiam com deformações e com defeito. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. Luiz Carlos de Souza era administrador. sobretudo. Por sua vez.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. pois os operários tornavam-se preguiçosos. preocupados com o problema. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. Porém. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas.

13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção. e os contatos com os operários. aumentando salários. . mas sem muito êxito.

14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. do outro. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos. nos anos de 1990 e 1991. pelo menos. a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis. uma redução sensível nas despesas acima. Com a diminuição das vendas. como providência seguinte. Se. solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. especialmente para o ramo de construção de imóveis. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. Todas as manhãs de segunda-feira. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. O pessoal de vendas. Contudo. A maior parte das operações (construção. Provavelmente.A. porventura. Como providência inicial. provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. teremos de efetuar novos cortes às despesas. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. 20% no próximo ano. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. devemos comprimir as despesas em. o pessoal de vendas se reunia no . a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. A. chocandoo pelo conteúdo. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas.

No dia seguinte. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. em plena reunião. um volume proporcional de comissões. Ademais. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. Frederico Bustamante. trocar idéias e interagir informalmente entre si. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial. levantou-se. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. a partir daquele dia. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua.15 escritório do gerente de vendas. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. em conseqüência. Nessas reuniões. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. ao gerente de vendas. apenas. se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. para apresentar formalmente. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. A reunião terminou friamente. João Mangabeira. . o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. pela manhã. o grupo já havia anteriormente. argumentando que quanto maiores fossem as vendas. porque estavam em jogo os interesses da empresa. e em várias ocasiões. seguro de si. é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. Mais do que isso. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que.

grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. deixando todos surpresos. Realmente. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”. O resultado foi desastroso. Em certa ocasião. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices. o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. Fujita solicita sua demissão da empresa. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. totalmente desanimado e sem motivação. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma. Partindo dessa hipótese. O novo Gerente-Geral escolhido. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. Fujita solicitava maior produtividade. Jacinto Fujita. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. para colher resultados rápidos e imediatos. se possível. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. mesmo desorganizadamente. apesar da desorganização reinante. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal. Sua meta principal era vender. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. pois. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. não conseguia atingir os objetivos de vendas. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso. Porém.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. cujo Gerente – Geral. individualmente. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. pois pretendia dedicar-se a outras atividades. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. é uma fábrica de móveis de escritório. para atender certos clientes. A. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . O Departamento de Vendas. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. procurando queimar etapas. Jorge Ikeda.A. Porém. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência.

o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema. através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores. . O primeiro. O Diretor-Presidente não deu ouvidos. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. embora de qualidade discutível. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. conseguia uma produção maior.17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor.

escreveu.000 carros em poucos minutos. enquanto houver tempo e materiais? . Do supermercado. pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto". Se fabricasse mais. o Sr. criador do sistema Toyota de produção. No entanto. de fabricar apenas o necessário. a economia japonesa estava debilitada. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). em geral. O Sr. . o Sr. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias. a linha é administrada do fim para o começo. . Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. enviaria para ela um kanban de produção. se compra de acordo com a necessidade. Bem diferente da situação no final dos anos 80. aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal.18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950.Suponham que levássemos o kanban ao supermercado.Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. "Finalmente.000 carros por mês. Em 1956. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1. . não conseguiria vendê-los. No supermercado. Para fazer funcionar o sistema do supermercado. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde. a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. Taiichi Ohno. Nos anos 80. usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado.perguntou um dos visitantes. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. Com as informações deste kanban. Em 1953. quando fabricava 1.O kanban. Escreveu ele mais tarde: . . Chamávamos isso de kanban. Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. um cartão envelopado em plástico.Mas não é melhor idéia continuar produzindo. Com essas informações.

é melhor fazer 200 itens em vez de 100. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Continuou o Sr. qual escolheria? Por quê? 5. Façam apenas o que for necessário. Se você precisa de 100.A fórmula básica da Toyota. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. a quantidade necessária. todos devem aprender o “just in time”.19 . Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo.respondeu Ohno. de fazer o necessário. Para isso. Ou então. Eles dizem que não se deve restringir a produção. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. faça apenas 100. Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. o produto poderá custar terrivelmente caro. QUESTÕES 1. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? . tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. o que você recomendaria? 6. pode-se obter diversos resultados indesejáveis. se esse objetivo for negligenciado. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. se você tiver cinco trabalhadores disponíveis. no momento necessário. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. . Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Ou seja. Essa idéia tem seus adversários.Acho que não . Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução. Porém. O Sr. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. gastando o mínimo.

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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questões:

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Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.

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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua

com justiça. atentar para questões de fundo cultural. Justifique suas explicações. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. têm procurado usar roupas casuais no escritório e. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão.23 inglesa. Os alemães. e não o enxugamento de pessoal. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. 1. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. por sua vez. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. Somos uma companhia". os americanos acham os alemães militaristas teimosos. 3. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. com uma banda de música country. baseado na experimentação tentativa e erro. Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. ao mesmo tempo.500 empregados no total. Podemos. Os americanos gostam do estilo rápido. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. A empresa chegou ao final de 1998 com 441. A fusão evidenciou que. o chairman Juergen Schrempp. os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. além dos hábitos. e procuram facilitar a comunicação. trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. acima do esperado. evitando a gíria. Use os conceitos de Mintzberg. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. usando os conceitos apresentados neste capítulo? . ao apresentar os resultados. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. Para facilitar a interação. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. No início de 1999.

os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. A Volkswagen. Em seguida. quando é bom o nível de qualidade. existem outras como a fabricação de chicotes. até então. Porém. Há três anos. não se pode ser especialista .24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. Renault e Peugeot: 120. um consórcio com a Ford no Brasil. financiadora e consórcio. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. assim como as de fundição. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan. Volvo: 130. No início de 1993. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. o desafio fundamental da indústria como um todo e. Em termos de veículos produzidos por funcionário. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. em particular. Em patamar inferior. reduziu a semana de trabalho para quatro dias. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. para os produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. como parte de um processo de redução de custos. Apesar de nova queda. Pierre-Alain De Smedt. que seria desfeito pouco tempo depois. produtividade também é custo. juntas homocinéticas. caminhões. de água. Utilizando como referência os construtores japoneses. BMW e Mercedes-Benz: 150. Os alemães não atingem os melhores níveis. a Toyota apresentou elevado nível. neto de Ferdinand Porsche. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. além dessas atividades. Em geral. no entanto.Com relação à Autolatina. Na Europa. linha de montagem e tapeçaria. A qualidade é. bombas de óleo. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. No entanto. pintura. portanto. A Autolatina encontra-se hoje (1993). da brasileira. escapamentos. Ferdinand Piëch. de 11. pára-choques. e atribuindo-lhes o nível 100. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993. Audi e Renault. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . A Ford atingiu pouco mais de 20. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. De Smedt: . piorou.Quais são. Na Autolatina. ferramentaria.5% nas vendas. também. bancos. Em 1994. projetista do Fusca. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. O desafio do custo e da produtividade é. General Motors e Ford: 135. vindo em seguida o da produtividade e do custo. estão Toyota. rodas de alumínio. Diria o presidente no Brasil. eram 8. peças de plástico. é igualmente bom o da produtividade. FIAT: 125. Volkswagen: 140. por ano. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. Este é o desafio da produtividade. montagem de carroceria. Honda e os japoneses em geral. executivo principal da Audi. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. desenvolvimento de produtos. Ford e General Motors européia. relevante. Ford. e. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia.

000 pessoas.25 em todas as atividades. Mantida a proporção. pelo menos. No final de 1996. No entanto. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular. Por exemplo. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores.000 empregados e produzia em média 41. reduzir as atividades internas. A logística. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. mais livre.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. cada módulo da fábrica.000 empregados. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis. No final de 1994. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus.000 unidades anuais. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. No início de 1999. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo. mas no da própria empresa. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. diminuindo a verticalização. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4. a produção mensal média alcançava 50. para fabricar caminhões e ônibus. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. Nos anos 90. ainda na Autolatina. A fábrica de Resende. A Volkswagen investiu 4. Entretanto. o quadro só tinha 47. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. a Volkswagen. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? . seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo. pois significa demitir ou.Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular. mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. . anunciada em 1995. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Isso significa para eles oportunidades de terceirização.000 carros por mês. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. a Autolatina tinha 55. não em nível macroeconômico.000 automóveis. 2. É o que a Autolatina está fazendo agora. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. a fábrica de Resende foi inaugurada. operado por. montava 240 unidades por dia. aumentou a produção. tal atitude representa um grande desafio social. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30. Em 1989. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. QUESTÕES 1. a mão-deobra deveria chegar a 67.fornecedores. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem.

trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. indo para a primeira reunião com a equipe. Para isso. Para desalento de todos. E agora. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. A produção aumentava sistematicamente. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. Os pesquisadores. situada na cidade de Cícero. enquanto dirige seu Ford Modelo T. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e. Ou seja. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Finalmente. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa.000 pessoas trabalham na fábrica. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone.) para a Bell System. foram organizados dois grupos de moças. Cerca de 30.26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. a produção também aumentou nos dois. Aparentemente. Ele está no momento analisando um problema curioso. australiano radicado nos Estados Unidos. então. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores. . Inicialmente. Para consternação dos pesquisadores. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. por alguma razão desconhecida. professor de Harvard. Elton Mayo chamou você.. todos os benefícios foram retirados. Em seguida. um experimental e um de controle. Iliïnois. estações. com a expectativa de que a produção cairia.. as moças. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). para ajudar a explicar o que estava acontecendo. A produção continuou aumentando. cabos etc. Ninguém estava entendendo nada.

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QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou.

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Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

O sistema não pode falhar. qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. vocês pediram que cada um deles dissesse. Candidata Rosemary: . . os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. antes de tudo. o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos. Afinal. Candidato Peter: . não há negócio de sucesso. devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração. dentro de um contexto de restrições.Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa. sabe cuidar bem de qualquer negócio. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. Cuidem das pessoas. Para iniciar o processo seletivo. Para mim. que elas cuidarão da empresa. segundo a visão do acionista. Doze candidatos se apresentaram. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo. Ao mesmo tempo. o executivo deve focalizar o futuro da empresa. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. Sem objetivos não há administração eficaz. Candidata Marisa: Uma empresa. é isso. é formada por pessoas. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Candidato André: . é isso o que importa.Decisão é o fundamental. Se o objetivo é o lucro. Quem sabe tomar decisões. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. de forma sucinta.30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. dos quais vocês decidiram escolher três.Para mim. Sem cliente satisfeito. o executivo deve enfatizar o lucro. Produção de bens e serviços. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard.Satisfação do cliente. Eis as respostas: Candidato David: . que fornece bens e serviços ao cliente.

crescer sem descentralização? Para mim. associações de classe e o ambiente político. Além disso. dar as ordens. Candidato Alfredo: . tem mais competitividade.. Candidato Napoleão: . administração. esse é o negócio do executivo.. Não vamos ficar inventando. O que é eficiência? Bem. É importante fazer lobby em Brasília. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do . a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. Portanto. fico com a opinião de Maquiavel.A essência do trabalho de um executivo é a estratégia.. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. Candidato Yoshio: . o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. organização. direção e controle. essa é minha preocupação básica. a empresa produz mais.Eficiência. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa. a empresa produz menos. A demanda cai. concorrentes. O executivo deve definir objetivos. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. A demanda sobe. organizar as pessoas. ter um político amigo. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria. Como fazer isso? Ora.Planejamento. Para mim. tudo bem organizado. é eliminação de desperdícios.Quando se trata de definir o trabalho de um executivo.Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso.31 Candidato Igor: .. com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. vocês sabem. Isso garante o sucesso de qualquer negócio. Candidato Tito: . o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. desburocratização. E preciso pensar constantemente nos clientes. Candidato Henrique: . que é o que realmente importa.A empresa de sucesso é a empresa flexível. fornecedores e distribuidores. simplificação.

como eles. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo. . o executivo deve ser um líder. Se você fosse candidato. seja uma empresa. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais. país ou exército. incentivar e motivar os funcionários. Definir a missão. Junto com seus colegas de grupo. indicando seus pontos fortes. 3. Candidato Moisés: .32 trabalho de um executivo é sua equipe.. Em qualquer organização de sucesso.Antes de qualquer coisa. Todos cercados de líderes competentes. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível. Liderança é a questão fundamental. qual seria sua resposta? 2. e eu lhes darei uma grande empresa. escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha. Por consenso entre os seus colegas. 4. Escolha três candidatos. saber mandar e cobrar. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer.. explicando quais são seus pontos fortes. QUESTÕES l.

o qual. "um fato isolado.. Comente a decisão de demitir o senhor J. disse o senhor J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. Se você fosse diretor da empresa. "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. do grupo SIFCO. lamentável e equivocado". A diretoria da SIFCO. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. Porém. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. para ser demitido. no século XIX. no dia seguinte. Não quero que ela seja prejudicada. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. 44 anos de idade. J. que. que demitiu o senhor J. QUESTÕES 1. a SIFCO informou que o metalúrgico J. Num comunicado ao público. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. havia muito tempo. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. O fato. de reconhecer o erro e reverter a decisão. que a diretoria modificou sua decisão? 5.33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. . Ao voltar. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. isso também aconteceu em São Bernardo do Campo.. segundo a empresa. Para a administração de recursos humanos da SIFCO. o caso estava encerrado. diria algo ao gerente de recursos humanos. São Paulo. era agora um ladrão desempregado. sediada em Jundiaí. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. Entretanto. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.Eu gosto da empresa. No romance Os miseráveis. eram "três ou quatro". mulher e dois filhos. Comente a decisão da empresa. os diretores decidiram voltar atrás. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. furtados da lanchonete. 3. Alguns dias depois. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. Fazia tempo suspeitava-se de J.? 4. no final de 1995. Levava dois pãezinhos. por causa da publicidade negativa. Numa reunião. para comer durante o horário de trabalho.: . ao encontro da família. Foi para casa. uma vez apanhado. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica. O operário J. confessara que sempre levava os pães. J. Tudo o que tenho foi dela que recebi. dois quartos e sala. É certa ou errada? Por quê? 2.

enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. equipado com motor de quatro cilindros. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999.7% das vendas totais de caminhões. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões. com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio.4% no de ônibus. havia saltado para 20. com preço 5% menor. principalmente de caminhões pequenos. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. apesar da crise econômica. Além de contar com uma linha completa. Na linha de 12 toneladas. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. com motor de seis litros. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. em 1998. No varejo.82%. tradicionais meses do pico da safra de verão. No segmento dos médios e leves. em compensação. preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. o mais disputado.4% das vendas de caminhões no setor de atacado. Fevereiro deveria ser um mês fraco. Em janeiro de 1999. a VW havia conseguido 18. ao contrário do que ocorre com automóveis. havia lançado dois veículos em 1998: um.5% no segmento de caminhões e 18. eram promissores. nesse segmento. outro. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. são movidos por razões comerciais. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. uma participação de 30. de 13 a 16 toneladas. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país. o aumento foi de 4. Para o ano. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. No último quadrimestre de 1998.95%. . A empresa havia alcançado. que abrange os veículos até 30 toneladas.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I.6%. e não emocionais. Nesse mês.94% e 5. Março e abril. turbo. em 1997. Este último. O aumento total ficou em 1. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. Contudo. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas. para longas distâncias. De uma fatia de 17. a VW havia alcançado participação de 20. mais leve. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões. lojas de departamentos e atacadistas.2%. Segundo as projeções das montadoras. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede.

No Oriente Médio. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. SADIA S. e outras tendências (por exemplo.5%. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. Para 1999. da Europa. pontos fortes e fracos)? 5. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização. passando de 71. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. especialmente de produtos de maior valor agregado. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades.A. Em sua opinião. já que 100% dos produtos são importados. em 1998. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba. 3. é cotada em dólares.35 CASO II.6 milhões de reais em exportações. 4. o aumento ficou em 11%. para 171. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja. fechou em 1998 com 472. Com a desvalorização do real. 15%. em que a matéria-prima. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. no Leste Europeu e na Ásia Central. Nas margarinas. Desse total.3 milhões de reais. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. 44% tinham vindo do Oriente Médio. para as duas empresas. O lucro. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3.2 bilhões de reais em 1997 para 2. em 1999. do Mercosul. o óleo. QUESTÕES 1. a meta estava em 400 milhões de dólares. 2. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%.A. 19%.65 bilhões de reais em 1998. 14%. Para isso.2 milhões de reais. da Ásia. teve um aumento de 140. a perspectiva era aumentar as vendas. a empresa fazia esforços para abrir novos mercados.

Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. como a Força Publica em São Paulo. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. quando havia diversas corporações fardadas. ocorrida na cidade de São Vicente. responsável pelo policiamento judiciário. era motivo de preocupações para as autoridades federais. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. sob o comando de um oficial. alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). durante todo o período da ditadura. que passaram a administrar a chamada polícia civil. a existência das milícias estaduais. agravada pela ineficácia das duas corporações. Diversos fatores contribuíram para que.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. A cada dia. Até os anos 70. em vez de solução. quando o país foi redemocratizado. no litoral de São Paulo. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército. a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. no final dessa década. que criou um órgão para seu controle. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. naquela época.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. abrangendo os bombeiros. A situação permaneceu assim até os anos 70. especialmente para o Exército. a ditadura militar. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares. que se perdeu complemente. transformou-se em um conjunto sem unidade. existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. Criada nos anos 70. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. ocorrem 23 assassinatos. funcionaram como órgãos de repressão. foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. As duas organizações. praticamente sem nenhuma interação. Em diversas ocasiões. Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. Nessa época. teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. E a violência policial. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública. que os haviam detido na saída de um baile. A polícia. Os militares (Exército. iniciada em 1964. no limiar do século XXI. Quando uma nova Constituição foi promulgada. 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. que nunca prosperaram. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. tornou-se parte desse problema. Seus integrantes. Além disso. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . em meados dos anos 80.

são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. em relação a soldados mal remunerados. sentinelas de quartéis. sem experiência profissional. por questões salariais.37 problemas. transformou-se em uma usina de desperdícios. As unidades operacionais. apoio político ou algum talento diferenciado.000.400 sargentos na ativa. as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. garçons. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública.000 reais. enfermeiros. todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. Contra'l. os ociosos que ficam no quartel-general. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. • A violência policial tem raízes históricas. A banda da PM tem 620 músicos. Ao começar a carreira. • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. do que por assassinar ou torturar. quando a família real portuguesa aqui se refugiou.595 homens e 300 veículos. Para 35 coronéis na ativa. Para um policial militar. contra civis.14 Falavam da brava gente brasileira. não é valorizada. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos. sustenta mais de 1. Em 1997. o policiamento. o triplo do necessário. precocemente aposentados. • Jovens recém-saídos da academia militar. guardas de honra. • A atividade-fim. que prestam serviços à população. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. No regulamento disciplinar da PM.000 reformados. recebendo pensões de 11. mas como cozinheiros. motoristas. Poucos meses depois. Suas tropas de choque imobilizam 3. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa. com 83 mil integrantes. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. mecânicos etc. as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. ou de fusão das duas polícias. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. por-encomenda dos proprietários. mantém 14. de modo que os crimes cometidos pela PM. do que arriscando a vida em uma unidade operacional. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. mesmo em atividades sem importância. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores. . "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época. No entanto. Um estudo publicado em 1999. Mudanças na legislação foram feitas. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. em Diadema. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". é mais fácil ser punido por chegar atrasado. São Paulo. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. fossem julgados em tribunais civis. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". como relações públicas.

Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. O dado mais alarmante.mais por suicídio do que mortos em ação. como se faria a integração de todos os sistemas? . Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações. Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. Muitos soldados da PM haviam morrido . quais são as desvantagens de haver duas corporações. é viável um sistema de segurança único. não estava nos relatórios. As explicações estavam nos baixos salários. nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Em sua opinião. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. no entanto. 2. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. para um país tão diversificado como o Brasil. dentro e fora da polícia.38 No final de 1998. responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. QUESTÕES 1. na mesma base geográfica. com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6. Em sua opinião. polícias municipais como há nos Estados Unidos. 3. Você acha que seria possível haver. no Brasil. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial.

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CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

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Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

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CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

42 Departamento de Produção. caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo. . que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos.

a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. que por sua vez acusava o Almoxarifado.43 Com todos esses problemas. Houve. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento. A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência. para as devidas providências. . jogando a culpa sobre os demais. com data marcada para a entrega. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção. Embora fosse um bom cliente. surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e. um considerável atraso na execução do pedido. Cada departamento apresenta a sua desculpa. os gerentes. porém. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. às vezes. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. e assim por diante. Em certa ocasião. os supervisores e até mesmo os operários. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro.

A produção sofre variações sazonais. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. já não era mais possível manter tal ponto de vista. Durante um determinado período de prosperidade econômica. a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação. Ora. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam . Em entrevista pessoal e informal. como meio de auscultar a opinião existente na companhia. o mesmo não aconteceu na Celeste. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2. Em consequência.000 habitantes.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho.tamanho reduzido da comunidade. Em todas as indústrias. a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo. Para tal fim. a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. Julgavam que o . Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis. Todavia. seja de ordem tecnológica ou de estilo. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. no caso. Ante a intensidade e violência das reações dos operários. Manifestaram-se atos de violência nos grupos de . resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão.operários postados nas proximidades da fábrica. a que emprega maior número de operários. mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. Daí. ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças. já há alguns anos. produtos alimentícios. o que acarretou a intervenção policial. e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados.

As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . Por sua vez. Se ele fracassar deverá ser substituído. em consequência. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Por ocasião de sua aposentadoria. protegia e favorecia determinados operários. Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só. encorajava concorrência desleal entre os supervisores. acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano. no fim da semana. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". os representantes da organização de Vendas contra-atacavam. atual Superintendente. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. Segundo um comentário geral.45 identificadas perante os altos funcionários. que nunca procurara instruir seus subordinados. Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. fora precedido por três outros. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. Afirmavam que. especialmente aqueles que eram seus compatriotas.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. o Sr. enquanto. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. mas pobre como administrador. desde que "não morresse de tanto trabalhar". A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. Os supervisores diziam também. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. o que não é fora do comum em certas indústrias). Grolim. por outro lado. Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. no princípio da semana. . Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. a fim de cumprir com os programas de entrega. muitas vezes. Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração. Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação. "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. a fábrica despachava lotes insuficientes de material e. era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas. Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". Cardoso. O Sr. Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só".

Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. como: "Há dez anos. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". aqui." . a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade.46 especialmente em questões de disciplina. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica. De acordo com um dos mestres. que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração. Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. na sua opinião. Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes". Inicialmente. Afirmou. além disso. o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. Comentários sobre assuntos. ainda que.

Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. Eu tive que ir ao depósito para procurar. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais." Portanto. Borba. mas eu não o faria. que eu encontraria em qualquer lugar. rapazes. e saí para espairecer. nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. se ele quisesse mentir a um freguês. Borba e disse-lhe que. expliquei-lhes o problema da senhora. Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos. Essas mulheres só querem ser diferentes". Por muitas semanas. isto era da sua conta. onde trabalhasse. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. compravam certos artigos em qualquer outro lugar. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr.000 habitantes. Logo tive necessidade. O Sr. Assim. . pois seu marido era alérgico à lã. Borba e de Antônio. nós vamos lhe dizer no sábado". deste caso. Era uma questão de ética. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". Borba apanhou um pulôver. Ela queria o melhor artigo de algodão.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. muito bem.47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. O Sr. Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr. O Sr. "Juntei-me à turma. o proprietário. Há uma porção de truques. Borba disse: "Bem. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo. arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100.fiquei somente desgostoso. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. Por exemplo. neste negócio. Antônio. como afirma o narrador. Decidi nada fazer ou dizer a respeito. provavelmente. . Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido. não fiquei surpreendido . Borba. um chapéu até mais caro. O Sr. muitas vezes. O Sr. o jovem assistente do Sr. "Na próxima vez que ele vier. contudo. Muitos dos seus fregueses. Aos fregueses. Devolvi o pulôver ao Sr. fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. Pensei em largar meu emprego. mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava. observei esta situação e não disse uma palavra. O Sr.

Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações . que não vê as coisas pelo mesmo prisma. Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. Continuei lá. por mais dois meses. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". Borba foram muito agradáveis. disseram. Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. mas somente uma parte de qualquer negócio. Antônio e o Sr. Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. Entretanto. Talvez fosse apenas minha imaginação. conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? . mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Nós ainda saíamos juntos. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda. quando voltei para o colégio. . quase que se desculpando. Mas como pode uma pessoa.da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar. Para minha surpresa.

o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. . João se baseava . Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação.no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso.para fazer prevalecer suas ordens . O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade. chamado João Cândido. Durante o primeiro ano em seu novo cargo.49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. segundo a opinião do Presidente. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos. enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente. Além disso. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes. elemento antigo e experimentado. João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. pelos seus contatos anteriores. Tomando conhecimento do problema. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. o Assistente da Diretoria de Vendas.

Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos. Gerente da Produção: Acha que. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro.A. No entanto. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1. originalmente. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. finalmente. porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura. 1. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro. desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação". o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses. é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. e de volta novamente para completar as operações de produção. ordenara aos gerentes de Produção. no Estado de São Paulo. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. Há cinco anos atrás. Dizem que não há baterias suficientes.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados. concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa. AUTOPEÇAS S. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças. para eliminar o problema existente.A. era a característica principal de seu esquema produtivo. Autopeças S. porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. de Recursos Humanos. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. Devido às limitações de espaço físico na fábrica. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente.. Certo dia. localizada em São Bernardo do Campo. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que.

que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. por isso.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto. agora.600 amperes na área de Manutenção. Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. 2. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. pois não troca rapidamente as baterias. os nossos custos estão completamente desordenados. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. as horas extras não orçadas estão aumentando. os custos de manutenção de baterias também estão altos. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção. Por esta razão. Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. durante os últimos três anos. da diversidade das peças manufaturadas. conseguimos.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica. junto à Manutenção. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. os custos de substituição de baterias estão altos. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. Atualmente. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis. pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. substituindo suas baterias. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias. porque querem ganhar mais horas extras e. sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. . precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2.

.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras. 3. pelo estabelecimento e manutenção. Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento. Segundo nossos cálculos. Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. para uma utilização adequada das baterias. isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga. mas quando a reunião terminar. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal. mais oito horas de resfriamento.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando.

envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas. que também trabalhava diretamente na produção. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. sob a chefia de um mestre. por ele. o número de operários elevou-se de 550 para 1. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez.A. Gerente do Departamento de Pessoal. .A. mecânicos. como Diretor Financeiro da Alfa S. quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados.A. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias. por exemplo. em face do pequeno número de subordinados. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho. Logo que assumiu a direção industrial. composto de engenheiros e projetistas. devendo ser projetado pelo Departamento Técnico. Assim. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos. Assim. Após 15 meses. Como cada turma era pequena. de que nenhum operário é digno de confiança. localizada no Rio de Janeiro. Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho. cada produto apresenta especificações diferentes. com o que não concorda Eduardo Negreiros. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente.) necessários para executar totalmente um projeto. o Diretor Financeiro.200. Além disso. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa. e que precisam ser tratados com muita disciplina. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. que sempre nutriram. preguiçosos. não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros.. Rapidamente renovou seus contatos com os empregados. com cinco ou seis operários. grande simpatia. As tarefas nunca eram repetitivas. Há dois anos. posteriormente. apresentavam alto índice de ineficiência.A. controle e supervisão rígida. retornou a São Paulo. passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra.53 CASO ALFA S. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S. Acham que os operários são vadios. espertalhões. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. soldadores etc. A Diretoria da Alfa S. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial.

contra os seus operários. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos".A. Assim. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas.54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). detalhadas e mensuradas em termos de tempo. e os seus operários sempre foi relativamente bom. todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. de propiciar condições péssimas de trabalho. por exemplo. de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. Porém. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários. denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone. mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção. com alguns altos e baixos de vez em quando. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações.A. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. contudo. para 20 operários subordinados a um mestre. O relacionamento entre a administração da Alfa S. As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. pois. supervisão e controle dos seus operários. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho. A Diretoria da empresa. sempre foram equiparados à média do mercado. E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco. Um dos empregados "estáveis" chegou. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina. Os salários da Alfa. passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). em certa ocasião. acusando-a também de pagar salários baixos. Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção. O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. que não precisaria trabalhar diretamente na produção. Assim. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. mas apenas na supervisão. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". muitas não eram corretas.

O Sr. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. deixou o estágio. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava. seria encarregado da produção. atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. o Sr. pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor. de forma que. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa. . A maior preocupação do Sr.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. Paulo Estevão Camargo é graduado. em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. Em seguida. A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . Neste período. observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças. e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente. A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital. além de ampliar a sua participação no Mercado. Durante dois meses. São Paulo. Carlos. levantando potenciais compradores. por sua formação e experiência. empresa que enfrenta grandes desafios. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios. optando por instalá-la em Piracicaba. Paulo Estevão Camargo. analisou o comportamento do mercado. Entre as peças estocadas no almoxarifado. proprietário da "Molas Piracicaba". Origens e concepção da idéia O Sr. visitou prováveis concorrentes. o Sr.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso. onde o Sr. Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . depois de um ano e quatro meses. Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda.

No começo. Americana. aprimorando. Sempre preocupado com o bom atendimento. buscando garantir pedidos. o que elevava o preço. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. o Sr. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. após um ano de atividades. para não perder o cliente. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica. sempre utilizando o sistema "sob encomenda". Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. o Sr.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. que é de praxe no setor agrícola. de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. mas tudo se resolveu a contento. divulgando o início das atividades da organização. Mais tarde. ou seja. a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. o Sr. entre outros. colhedeiras. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. a princípio. a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. O segundo ano de atividades da empresa: . lanterna de automóvel. o processo produtivo. Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. aos poucos. roçadeiras. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. essenciais à produção. o mercado de autopeças entrou em crise. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. eram produzidas peças como motor de partida. Paulo decidiu estudar. Em um segundo momento. Porém. Então. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. sempre destinadas ao Mercado de reposição. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. das Siderúrgicas. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. Paulo visitou prováveis clientes. entre outras. devido à pequena quantidade adquirida. com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. dentro do setor metalúrgico. No final do ano de sua criação. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. Tietê e São Pedro. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. Porém. por exemplo.

passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. o setor eletrônico foi um dos que. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas. foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica. Por uma questão de sobrevivência. por encomenda. pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. A empresa passou para uma fase de expansão. Ele acreditava no futuro da empresa. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção. de tração e helicoidal. que superou em dobro a do ano anterior. Além disso. caracterizado pela falta de pedidos em carteira. Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades. perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. assim. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. Fabricava peças específicas para cada cliente. fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. A "Molas Piracicaba" firmouse. Assim. No final do ano de 1992. diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. todos na categoria de aprendizes. Nesta época. Além disso. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. . a "mola fita". Com a entrada de clientes do setor eletrônico. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais. passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. então. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. Desestimulado. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. o Sr.57 No final do primeiro ano de atividades. Durante dois meses. nesta fase. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. outro tipo de mola passou a ser produzido. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira. O País apresentava.

para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. Durante o segundo semestre. o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. Esta margem. pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste. a empresa passou pela melhor fase de venda. Uma dificuldade que acompanha a empresa. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários. sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. precisou entrar nesta "guerra de preços". produtos eletrônicos. que consiste no ápice salarial da área. o preço da matériaprima manteve-se constante. autopeças. como resultado dos treinamentos. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores.58 Nesta fase. manutenção. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. A partir de 1993. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço. de curto prazo. realizado internamente através do SENAI. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. diminuindo o seu desperdício. ou seja. foi definido um Plano de Carreira. principalmente a partir de junho/julho. Paulo. neste período. A "Molas Piracicaba". A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. valendo-se de recursos próprios. desde a sua abertura. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. A empresa incentiva e promove o treinamento. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. Espera-se. "em um país de economia não muito estável. a empresa pôde programar sua produção para três . melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. Era difícil fechar contratos. Paulo. o aproveitamento adequado da matéria-prima. experimentou um fato inédito. fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. Segundo o Sr. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. baixando os seus. para conseguir abrir espaço neste Mercado. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos. A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. mas sólida.

de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas . o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. Minas Gerais e Goiás. sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas. a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. que já utiliza o maquinário a plena carga. Perspectivas futuras No início das atividades. o que já começa a constituir uma exigência dos clientes. no prazo de dois anos. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não". expandir o mercado.Procurar crescer utilizando recursos próprios. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida. . médio e grande porte. modernos equipamentos serão adquiridos.negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. atende a empresas de pequeno. deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. São Paulo. Para tanto. Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: . acompanhando as mudanças econômicas e políticas. Paraná. . desta forma. estão sendo dados os primeiros passos. O plano da empresa. . é construir uma unidade própria. . Atualmente. a médio prazo.estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção. prevendo-se. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade. Recados para os Novos Empreendedores .59 meses. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. no setor industrial de Piracicaba. Segundo Sr.Estar sempre atento às necessidades do cliente. No caso específico do setor industrial. onde já adquiriu o terreno. gerando confiança. de forma planejada. Paulo. sempre contando com recursos próprios.manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente. desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade. Neste período.60% instalados no interior de São Paulo. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000.estudar formas de produzir com maior rapidez. . prazo de entrega e preço. a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. Como principal problema futuro.

Considere essas experiências." Neste capítulo. enfrentaram dificuldades. implementaram estratégias para superá-las. • Pensar no futuro.60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos. • Ter disponibilidade de tempo. Paulo. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam. vontade de trabalhar e capital próprio. .Não se concentrar em um único setor da economia. Segundo Sr. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática. CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL . criaram suas empresas. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente. preparando-se para enfrentar prováveis problemas. foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades.

já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. A subordinação é indistinta. dizem os conselheiros. basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior. mas justifique com detalhes. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. Fala-se em greve (branca. há um elaborado há 10 anos. mais dia. Exportar vai ser muito fácil. Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. Há um mês no cargo. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. no que diz respeito a sua diagramação. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. Os formulários não são ruins. Na primeira conversa. . a não ser utilizar o editor de texto. • há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. • os três diretores não têm formação profissional adequada. • não há organograma. • o acompanhamento orçamentário é inexistente. menos dia. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. com um dos diretores. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. mas há problemas. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo. • os formulários são confusos. Fusão é confusão. Aliás. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. em princípio). e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém.61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. e assim por diante. • a divisão do trabalho é irregular.

gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa. Marcada para o final da tarde. mesmo assim. por exemplo. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores). caso contrário. Quero todos animados. possivelmente vitais. Os clientes já-já vão aparecer. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria. Antes de abrir a porta da empresa. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente. pois nada poderia ser dito até a . praticamente após o expediente. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. Dias atrás. usando de instrumentos em sua defesa. Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. dois advogados. esqueça todos os seus problemas". Todos têm que estar prontos para o trabalho.. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. mas. ninguém atendendo ao telefone. E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis. seis funcionários voltados à burocracia. motivados. A empresa paga a vocês religiosamente." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam. mas que (.) nem conseguiu terminar.. muita gente saindo mais cedo. Problemas de saúde e de muita gravidade. Poucas vendas e todos eram culpados. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso. Não deve nada. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer. ocorrer em curto prazo de tempo.62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação. Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores. Mude o seu comportamento para melhor.Logo em seguida. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que." Uma das secretárias. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso. sempre. disse o diretor..” “Na faculdade onde estudei. de fato. fofocas de corredores. dois secretários.. um contínuo e o próprio diretor.

.Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. as atividades eram aquelas determinadas por ele. Diretor. enquanto diretor. Acho realmente necessário. Um funcionário lá atrás disse:". e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela.63 decisão final da presidência. Por enquanto. Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas. Ninguém sabe o que vai acontecer. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr. encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje. E não venham me dizer que eu sou resistente.

Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira. partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa. programas de treinamento. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. pois o problema já estava detectado: eficiência. A seguir. concomitantemente. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. como base de um sólido sistema de ARH. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. a seguir. A idéia era realmente genial.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. Recenseara. a empresa já não era mais a mesma de anteriormente. Ele próprio seria o coordenador do processo. Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? . descrevera e analisara todos os cargos da empresa. Tornava-se necessário . planos diferenciados de benefícios sociais. como se fossem criação própria delas.segundo a intuição de Alberto . (MESARISA). e simultaneamente com essa técnica.A. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados. Com todas essas inovações. avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. E esse era um assunto palpitante. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas. implantaria a de desenvolvimento de equipes.

o desemprego. as dificuldades quanto à exportação. Contudo. num momento como esse. Apesar de tudo.Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? . Contudo. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. é uma empresa. há ainda muita coisa pela frente.iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? .65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. como um sinal de lealdade da empresa. Como as coisas não estão muito boas para a empresa . a incerteza quanto ao futuro . a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa. a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal.a forte inflação. Além disso. Alberto acha que. Com essas idéias na mente. para Alberto Oliveira. .Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas. as vendas em patamar. o fantasma da recessão. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: . os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro. Alberto pôs-se a trabalhar. mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados. descritos e analisados.A. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa. o GRH da MESARISA. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados. Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria.

Em 1970. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha. a barra que impede a queda do martinete. Gradualmente. tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. em homenagem à cidadezinha. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. Pfannenkuchen). por exemplo. Itália. onde a primeira oficina foi instalada. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. Japão. na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos. . a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. aviões de combate. Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos. no extremo ocidental da Alemanha. Mas é uma das multinacionais mais antigas. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que. onde nasceu o Sr. Em 1914. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. elas eram propriedade de alemães. A empresa francesa. Em 1900. França. tanques. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. por exemplo. Em 1970. suecos ou espanhóis. Além disso. mantiveram seus nomes originais. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária. franceses. era (e ainda é) Ateliers de Valence. Essa alusão era extremamente vantajosa. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior.66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas. em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. etc. Áustria. mas para os europeus. não obstante. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. Suas origens datam da década de 1870. italianos. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos.

muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. Kruse morava em Aachen. a ser dominado por eles. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. presidente da empresa alemã e. Acima de tudo. já não funcionava mais. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. assistência jurídica. um contrato que mantinha desde a década de 1890. Os administradores. que nenhuma das filiais. de cinquenta e dois anos. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. na realidade restou somente Otto Kruse. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia. Com isso. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. Controles financeiros sofisticados. ou pelo menos influenciadas. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. e as compras da OTAN. realizador e experiente de todo o grupo. a duas ou três horas de carro de Bruxelas. Todavia. gerência das relações trabalhistas. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. De modo que na primavera de 1973. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas. a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. e provavelmente com bons motivos. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . Suspeitaram. o indivíduo mais capaz. viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos. assistência técnica e outros.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. desenvolvimento: administrativo. e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação. poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. os mais antigos. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". Além disso. Mostraram que. administração das operações de -câmbio. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo. atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em .

Mas não há nada menos claro do que como remediálo. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso.aplacar alguém. A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï.68 presidente da filial francesa. independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. mas iria isto conseguir . E quando o americano protestou. na realidade não há outra alternativa. Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século. especialmente Otto Kruse. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas. mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém. seu amigo banqueiro disse: — Por que. "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. Ela poderia. mas só obteve desculpas e justificativas. em nome de tudo que é sagrado. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa. que ficaria pairando hierarquicamente no ar. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. embora essa evidência só exista em retrospecto. Porém. evidentemente. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal.

Naquela época.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. Mas. sem maiores dificuldades. quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos. por exemplo. e a VW e a Fiat e também os japoneses. Teria podido. provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste. onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros . Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. tratores e locomotivas. Foi isso que fez na Alemanha. ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. Ao mesmo tempo. e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. A Volkswagen. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo. a GM viu-se diante de um dilema. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes. os mais prejudicados de todos). concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. tolher a competição. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores). havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. evidentemente. E até 1974 ou 1975. ônibus. desenvolvendo seus próprios subcompactos. Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. Porém. Quando os carros compactos* apareceram. em meados da década de cinqüenta. a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. ao mesmo tempo.

bastante razão. Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. portanto. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. independente do mercado automobilístico que. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. De fato. seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. até atingir vinte e cinco por cento do. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. dez anos depois. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. talvez tarde demais. . estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. enquanto negócio. total em 1975. Contudo. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano.70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar. devemos supor. Os administradores da GM. e assim proteger os concorrentes.

vinte anos. Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. freios diferentes e sistemas de direção diferentes. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. Havia um outro problema no Brasil. ainda mais que a VW brasileira. gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados. O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. mantendo-se na liderança do mercado por quase . todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água.fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos. A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca. a companhia tinha. Pelo contrário.. tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. Diante de tal panorama.. Todavia. na Alemanha. obtendo assim o espaço que precisava para . o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita. E no Brasil. Mas as autoridades brasileiras. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses. satisfatoriamente. A demanda aumentava. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. Porém. A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. o fusca ainda estava na sua robusta infância. Mas estava diante de um problema. A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores. que exigiam motores diferentes. Por outro lado. cientes da precária situação cambial do país. por exemplo). a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. Os breques e sistemas de direção. Mas nesse caso. que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos). que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. o . Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa. cerca de dez por cento ao ano. prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. apresentavam problemas similares. jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. que exigem plásticos de alta qualidade. Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas. breques e sistemas de direção.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país. como a matriz alemã nunca fora lucrativa.

— Também poderemos vender Volkswagens americanos. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. isto é. E embora os sindicatos americanos aceitem. Incluindo seus novos modelos alemães. e não para os motores. Financeiramente. desde que o preço seja bom — disseram eles. seriam antes enviados a Emden. onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano. a preços excessivamente altos. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano. — Não podemos permitir isso. aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. com um aumento apenas insignificante nos custos. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. podem esquecer a idéia. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. E o governo alemão central. Mas a solução. relutantemente. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. e ainda assim. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. equipados com motores. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. Todavia. durante os primeiros anos. Nesse ínterim. pelos mesmos motivos. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. afinal. que nós nos esforçamos tanto para criar. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. aqui. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. o porto alemão no Mar do Norte. breques e sistemas de direção. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. carros alemães importados (pois. Os americanos também vociferaram. breques ou sistemas de direção. argumentaram eles. vendidos nos Estados Unidos. que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado. — Nós podemos vender carros alemães. mesmo que seja apenas de montagem.72 seus sucessores. . só então enviados para os Estados Unidos. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. ecoando a retórica trabalhista universal. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. substituindo os alemães no suprimento desse mercado.

) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . do novo presidente foram arquivados. está caminhando a passo de lesma. o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos.73 Os planos. ele foi demitido. Ficando sob o controle da General Motors. já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. Um dos candidatos era à Isuzu Motors. mas enquanto isso. Quanto a Volkswagen do Brasil. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). Na realidade. Se isso houvesse ocorrido. um atraso do qual talvez jamais se recupere. Como resultado. Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente. Ainda assim. ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos. e com eles os políticos. a um grupo japonês-americano. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM. da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações.

este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. somos pagos conforme nossa eficiência. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. membro da família que fundara o estabelecimento. Pelo contrário. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. mesmo que automatizássemos a produção. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. Contudo. digo mais. concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. com a melhoria do seu padrão de vida. . — Creio. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos. um senhor vigoroso de meia idade. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. é provável que saia melhor durante uma grave recessão. Eu não saberia por onde começar. e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. Quanto aos lucros. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. que estava todo empatado no panifício. O diretor do panifício. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. Seis meses depois de realizada a transação.74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. passam a comer menos. — Concordo — disse o outro —.

Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma.) Um negócio assim. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo. não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido. deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. . a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível. há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que. onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida. cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha. se o mercado existe. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo.

trabalhou todos os fins de semana. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. Callahan abriu a Segunda. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. em meados dos anos cinquenta. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército. através de escala hierárquica. Desde os oito ou nove anos. depois no colégio e na faculdade. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. A primeira loja de Callahan. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. sejam gentis. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. De modo que enfatizei “sejam gentis. E deliciou-se com. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. na verdade. verduras e legumes. logo que teve idade para segurar uma vassoura. enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. Nove meses depois de abrir a primeira loja. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. o estabelecimento já prosperava. mais divertido. sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. Nos tempos de estudante. começou a trabalhar. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. pois o ultimo operador do local havia ido à falência. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. A seguir. Em três anos. Em três meses. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. e assim em diante. Isso de acordo com Bill Callahan. . até as caixas. algo que a torne distinguível. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. primeiro no ginásio. Portanto. E finalmente. Quando serviu o exército. tornar o ato de fazer compras mais agradável. no mercado da sua cidade. Finalmente. — O que ele pode fazer é: primeiro. mais gostoso. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. e segundo. cada instante da sua vivência. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro). para onde foi como gerente geral.

A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. Entretanto. no outono de 1974. nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar. Juntamente com Callahan.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. No passado. . Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira. camisas de cowboy. etc. coisas que não são do nosso feitio. etc. oferecendo pratos simples (churrasco. hierarquia abaixo. um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans. oferecem uma atmosfera. num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. botas. o que não é do nosso feitio. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. E assim sucessivamente. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. Bill Callahan organizou a Callahan Associates. os membros seguiam as idéias de Bill. promoção e sex appeal.) e uma rede de restaurantes populares. de centros de Jardinagem.). ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição. uma companhia formada por quatro redes. O que sabemos é vender coisas às pessoas. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’). Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. por sua vez. Dessa forma. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. Mas os restaurantes vendem serviços. rosbife. e envolvem moda. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. frango. isso havia sido mera formalidade. — Nossos clientes são danos e donos de casa. ele decidiu criar uma nova rede. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos. para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez.

Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito. profundamente exasperado.78 — Pois bem — retrucou Callahan. nunca fez e teria que aprender a fazer. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer.) "Varejo". — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. .) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. mas quase irrelevante numa rede de restaurantes. o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos. lojas" são termos operacionais. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos. isto é. ''Supermercado" e "rede às.

em principio. estão com fatias consideráveis de mercado poderão. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI. com novos horizontes. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. hoje. hoje. Curiosamente. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. em vendas e na assistência ao cliente. principalmente. talvez. Na verdade. E ainda. essa transformação passaria. Até mesmo o nome poderia mudar. Todos se considerariam demissíveis. como conhecemos. Não só mostrar. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. começar de uma folha em branco. Repetindo: começar com uma folha em branco. Outra estrutura e novos processos seriam criados. a perda de mercado é crescente. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos. amargar perdas ainda maiores. A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. Sabemos que os computadores pessoais.79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. a empresa sabe que mesmo as empresas que. De qualquer maneira. e algo precisa ser feito logo. Com o pessoal reunido. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. as posições ficariam em aberto para novas alocações. novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. bastante adequado. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. mostrar os balanços anteriores. Organização. drástica. ou seja. irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. o preço. Considerando as abordagens atuais. novas diretrizes.

Cada dia. começando pelo programa 5S. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. se . . sempre justificando cada passo sugerido. ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. A idéia central era instituir a melhoria continua.fosse o presidente ou seu executivo mais importante. um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. Assim. que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista. E você. que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão.

Guto.. por meio de seus programas de formação de empreendedores. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos. cerca de US$200. com pós-graduação na mesma área.000. e um investimento de R$60. demonstrando que seus empreendedores. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás. seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa. Jean Pierre Vonder Weid. além de inovadores. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC. pela ANPROTEC. da incubadora PUC-Rio. receberam apoio total da incubadora. A empresa foi criada em 1998 e. que somavam cerca de R$40. onde José Augusto Pereira da Silva. da Finep).000 em 1999 e US$1 milhão em 2000. foi eleita a empresa incubada do ano. como é o caso da Pipeway.81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso. em conjunto com a Petrobrás. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros.100 empresas incubadas. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. o Prof. . E um desempenho espetacular. Foi nessa época. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso. Cabe citar que existem mais de 1. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. como é conhecido pelos amigos. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe. nas mais de 135 incubadoras do país. com sócios comprometidos com o negócio. E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. Guto. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998. temos parceiros. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. Apesar das dificuldades. ou seja. Durante a década de 1990. pois cada duto tem diâmetro diferente. desde o início. formado pela PUC. 33 anos. Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado. que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde. a Pipeway realmente se diferenciou. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. no ano de 2000.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. é engenheiro de telecomunicações. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou. no Rio de Janeiro. e sempre diz: Não temos clientes. sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores..

A .82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios.

A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional. em jornadas ininterruptas de trabalho. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. tudo ao mesmo tempo. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país. usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. a preços muito competitivos. caça submarina. em quatro meses. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. ir à praia e surfar. Para a surpresa de todos. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino. líder e gosta de superar as expectativas. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. Lazer: Nas horas de lazer. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. . cumprir todos os compromissos firmados. contratar novos funcionários e treiná-los. Tiveram que.83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. o que considera gratificante. Não faz seu estilo parar de trabalhar. Para complicar ainda mais a situação. em 1999. tão boa quanto as similares dos concorrentes. É visionário. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. gosta de praticar mergulho. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes.900 km de dutos. Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1.

Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. a diretoria de marketing da empresa. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? . Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos. O estresse tem também o seu lado positivo. pois estaria sempre dependendo dele.” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. e diz sempre isso aos funcionários. mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor. pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação. Paixão pelo trabalho. Nos momentos de estresse. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. Hoje. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . plano de negócios. Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. E como gosta de trabalhar muito. estresse. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. que vista a camisa da empresa. O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. o apoio da família também tem um grande peso. onde continua fazendo suas pesquisas. quando apenas era o responsável técnico. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria.84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. corrigindo os mesmos. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. capitalização) ? Por quê ? 3 . ainda está ligado ao laboratório da universidade. Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 .

me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo. Portanto. Os demais foram escolhidos. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais. Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. em sua grande maioria. com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação. se complementam entre estrategistas e operacionais. Apesar de. Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. Acho que nunca avaliei as oportunidades. terem formações parecidas. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. com formação em business. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. Nela. Nesse período. Todavia. é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações. americano. e sim um ideal comum. adora tecnologia e. todavia sempre fui um gerente. mas felizmente nunca foi necessário. Ele é visionário." Quando questionado sobre a concorrência. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. pratica natação. com boas doses de criatividade. pois não era meu core biz (negócio principal). 42 anos. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa. Após muitos anos. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. a . Uma vez feito o design in do componente. tinha contatos. e não se considera muito detalhista. fomos sócios durante dez anos. eu não entendia do mercado. não houve um processo de escolha. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. etc. Eu tinha umas economias que me manteriam.85 HÉLIO PEDREIRA. Já adulto. E claro que com as ferramentas que possuía na época. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. naquela época de reserva de mercado para informática. um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. Essa empresa. representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. e não me dava por vencido até realizá-lo. pois sua função." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo.

Sua mulher também tem um negócio próprio. lendo publicações do ramo em que atua. porém quero que mais pessoas participem comigo. Hoje. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. apesar de estarem preparando uma de suas empresas." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores. quero dividir o sucesso e a prosperidade. Sinto muito mais prazer quando ensino.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. Para isso. se o mercado compraria tais produtos e serviços. que requerem atitudes gerências constantemente. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. Apesar disso. as pessoas." O apoio da família foi fundamental. Por isso. porém de forma mais produtiva. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). a B2B iSolutions. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas. Harvard Business Review etc. E isso não e fácil. e as pessoas. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. Vou fazer um MBO em Harvard. isto é. fui muito mais gerente. e tornar empresas em negócios de sucesso. Por isso." Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco. acreditar em suas idéias. que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais." Ele sempre procura manter-se informado. como estou envolvido com muitos negócios novos. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso. Chama-se OPM (bwners and presidents management course). Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. além de apreenderem vão mais longe. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos. É um desafio constante. Geralmente são cursos gerenciais." Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio. ser inovador." . pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões. sendo uma semana por ano. São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia. Atualmente. mas dentro dos segmentos em que atuamos. no próximo ano. para obter capital de risco. Entretanto." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet. para quem não fez quando jovem. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. é super importante fazer as metas serem cumpridas. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si. ou seja.86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia. desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados. ou seja. passando nossa experiência como empreendedores. isto é. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora. Hoje. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia. Deve-se ter muito cuidado. Não quero isto só para mim. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras. Se não o empreendimento não vai para frente. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro. a JDTC investe em outras empresas.

com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante. Que tipo de financiamento disponível no país. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se.” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. As empresas do grupo B2B iSolutions. porém gratificante. com Comunicação. e – Commerce.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet.87 Se tivesse que recomeçar. o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. consultoria e treinamento. Gesec. IBM e Cisco Systems. além do capital de risco. o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. E o mais importante: não tenham medo de errar. No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM. Ele já não seria um atualmente? 3 . . Hélio faria tudo igual. Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq. porque só se aprende com muitos erros do passado. As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. Perfil Tecnologia e Telecon. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. Para ele. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão. Web based trainig e comunicação integrada. porém. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 . com mais experiência. mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. procuraria não repetir os erros do passado. gerenciamento de segurança. seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas. Seja para o sucesso ou para o fracasso. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma. Questões 1 . Cia. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição.

me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. Foram investidos aproximadamente US$700. Oswaldo costuma praticar alguns esportes. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. o que o influenciou a seguir a mesma carreira. Antes da Radiumsystems.com. o que não significa atingir desempenhos modestos. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido.com. Ele se considera detalhista. é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Sua participação na Radiumsystems. gosta de planejamento. porém com características pessoais distintas e complementares. Radiumsystems. SP. 36 anos. tais como: corrida. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento . bolsa de futuros. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais. é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet. Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. ciclismo e esqui aquático. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. Seu pai sempre foi empresário da área financeira.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade.000. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos. mercado de crédito e gestão de tesouraria.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos. Pelo contrário. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems. onde a empresa está instalada. campus de São Carlos.00.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. o negócio já existia há um ano em São Carlos. mercado de câmbio. SP). os resultados do negócio têm sido muito bons.com. pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco.

Exemplos: eclube. Quando o assunto é dedicação ao trabalho." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. Comercializa.com. o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana. Acho que empreender realmente é muito difícil. Ateliê de comunicação.com. eclube. vericred.000 universitários e 2.br. depende de muita gente talentosa e jovem. Exemplos: netgol. (operário. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário.com. vericred. Superbid. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia.com. quando tentou empreender. elearningdealer. Se não é ineficiência. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8. mesmo assim. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados.br. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil. Porém.br. Cria conceito.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos. mas sempre com prazer. elearningdealer. escriturário e outros). acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço. Ele mesmo. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta.com. a equipe de criação.br. o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. distribui e difunde programas previamente testados. quebrou. uma das principais lições que aprendi nessa jornada. que não recorreram a outras fontes de investimento.com. valeu. onnews. Além disso. Fábrica de softwares. isso é contornável pela experiência da equipe de gestão." Oswaldo procura sempre se manter informado. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. Entretanto. ou seja. faria tudo igual se tivesse que recomeçar.br. é preciso ser muito humilde. pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas.com.com.com. .com A radiumsystems. Generauction. Mas. traffic. Em contrapartida. Identifica. leilãoUOL. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia.com. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual." Como a maioria dos empreendedores. o mais raro era o empresário. Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia.89 inicial. mas gratificante.br. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade.com. Exemplos: Arremate. SP. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios. Venda de tecnologia para alguns sites. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto.000 pesquisadores. E uma atividade estressante.com.br." Histórico da Radiumsystems.

90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? . De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems. plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems. Após conhecer a história da Radiumsystems.com? Se você fosse diretor da empresa.com. você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos.com? 3.

cuidando da introdução de novos produtos e serviços.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha. Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade.COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer.Aos 20 anos. Paulo acredita. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo. No início do terceiro ano. Mais recentemente (1998).coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . Foi quando teve a idéia do Elefante. foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época. "Voltando ao Brasil. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida. Paulo começou a trabalhar cedo. prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. em busca de novos desafios. Gosto muito de calma. visão de produto e foco no usuário. 7 dias por semana." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um. com 15 anos. exigente." . minha formação profissional começou aos 12 anos. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia. logo após se desligar da Módulo. com 4 Kbytes de memória (4. onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir. Seu avô paterno sempre foi um empreendedor. natureza. Após esse estágio.explica Paulo. quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia. Porém. hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. Paulo fundou a Modulo Security Solutions. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft. Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades. entretanto. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino .91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER. resolveu mudar para informática. Me considero detalhista. Esteve parte deste período nos Estados Unidos. Ele se desligou da Módulo em 1996. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação. e vice- . que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal. praia e montanha. em 1977. é natural do Rio de Janeiro. inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley. para as pessoas. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). leio uns quatro livros de cada vez. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. 37 anos. Nessa época. e logo depois começou seu primeiro negócio. quando. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender. um pouco antes do Elefante surgir. adquiriu a experiência prática na área de marketing. DO ELEFANTE. tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso .

pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. frutos de idéias criativas. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar. O mais difícil é. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. Após três meses." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses." Hoje. .’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio. no nosso lançamento. pois ajuda a compartilhar os riscos. em parte. Ele acredita que ter sócios é fundamental. Já o acesso ao capital foi. do que propriamente como um documento para levantar recursos. então. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos. a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. o que dá ao time um caráter multidisciplinar.esclarece Paulo. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo. a ser capital e pessoas. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" . já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo. Depois. desenvolvemos nosso plano de negócios. Os resultados estão cada vez mais animadores. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças. mas apenas como exercício ("reality check"). não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida. não nos dizem respeito naquele momento. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer. Fizemos algumas projeções sobre faturamento. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing. então. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999. a regionalização e o bom-humor do personagem. o Vale do Silício. Ao ter a idéia do Elefante." Paulo e seus sócios têm formação complementar.. "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade. Segundo Paulo. Graças às minhas experiências anteriores. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. Depois vieram muitos outros serviços. Tudo via e-mail. além de trazer expertises que somente os sócios possuem. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. na sua Meca. mesmo nos Estados Unidos. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. Os itens fundamentais passam.92 versa. com a estimativa por fontes de receita. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet. agregando maior valor à gestão da empresa.. as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. embora boas.

houve duas rodadas de investimento. Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer. A primeira foi em setembro de 1999. Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal). e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento). promovendo contatos {"networking"). algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo. . com aporte de capital de risco no negócio. um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. informação Leio muito todos os jornais on-line. do site Submarino.93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar. mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas. Leituras. expertise da indústria. Com o investimento realizado. novas ideias e muito profissionalismo.acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. livros sobre negócios de uma maneira geral. Todos os investidores continuam no negócio. ou perder uma grande oportunidade. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. eles hoje possuem 44% da empresa. acho até que gerenciar não é meu ponto forte. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa.com. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. sites de Internet. em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais.

Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet". Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel.94 Quanto a se atualizar. O sucesso vem a médio e longo prazo. fazer cursos/treinamentos etc.foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio. que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo . Acho que o grande desafio . Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho. sem dúvida um feito que merece todo o meu amor.basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio). e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso. Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. inclusive um depende do outro para se viabilizar. Estamos também preparando novas características inéditas do produto. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. Manter-se atualizado é fundamental . Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil. Em particular. difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. seja aqui no Brasil ou na América Latina. Seus planos de aposentadoria. fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil.

nada disso teria acontecido comigo. Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis. Sem dúvida. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997. e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas. no gain". . via e-mail ou celular. Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco."no pain. no Rio de Janeiro. O site oferece um serviço gratuito.95 para os próximos anos é a capacidade. propaganda e oportunidades de compra. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai. interesses e planos inconciliáveis. Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. O Elefante entrega conteúdo personalizado. de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. nunca pulei de pára-quedas. uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. stupid!"). Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor. em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes. Brasil. lembrando tudo o que não podem esquecer. gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás). Funciona como a memória dos usuários. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades. sem sua ajuda e visão. acho o risco grande demais). para mais de l milhão de internautas. deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple. e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano.

maior fundo de investimentos do Brasil. 3. Pincus & Co. Warburg. em dois meses.000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes. Logo após. para 200. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino. A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. em conjunto com o GP Participações. Em setembro de 1999. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing. com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. líder de comércio eletrônico ibero-americano. o que mudará? . e mais de 30. Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não. A base aumentou então.0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira.96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado.000 nos países da América Latina e Espanha. e discuta o assunto com os colegas. o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil. em janeiro de 2000. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP). onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica. QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l.000 usuários. fechou o primeiro "round" de financiamento. O Futuro Atualmente.

porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. não conseguimos recursos para realização do projeto. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. Nesse período. escrevi seis horas por dia. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. de Paulo Freire. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. com objetivo de estudar vídeo. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. Júlio estudou agronomia até a metade do curso. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. Consegui. movimento que me impressionou e que. por isso. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. teoricamente. além de . A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. característica que seria marcante em sua vida. um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão. Paralelamente.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. Talvez por sermos muito jovens. viajei e. e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. com um amigo. documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. como a solar. passou e jamais retornou à Universidade Rural. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa. não chegando a concluí-lo. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. em 1979. é hoje um empreendedor de sucesso. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. rendendo apenas algum aprendizado. a história política do Brasil me fascinava e. 44 anos. Júlio fez vestibular para jornalismo. período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. Atualmente. durante seis meses. quinze dias após chegar ao destino. uma empresa situada no Rio de Janeiro. A empresa tem mais de dez anos no mercado. à TV a cabo. Vinícius Vianna. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo.

. Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . estagiando na redação do Jornal do Brasil. realizando um faturamento no ano 2000 de R$2. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. não prometia muito. país de origem etc.que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ . vídeo games. a cada ano. De volta ao Brasil em 1981. como por . com este trabalho que era. com o banho de outra pessoa. nos últimos cinco anos). que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. muito cansativo. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). No jornalismo. no cano do chuveiro.98 debates em estúdio. diretores. porém. Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). Nos idos de 1993. apesar do bom funcionamento da distribuidora. que Júlio considera um desvio de rota: Cansado. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação. Propôs ao editor do jornal. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo. orientada por Muniz Sodré. e conseguiu. na época Paulo Henrique Amorim. indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave.. Devido à intensa produção de pautas. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo.internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1.8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano. para um rapaz daquela idade. Conseguiu um bom rendimento.). O negócio. produtores. Inquieto.000). Nesse período nos Estados Unidos.mas onde sempre molhava novamente. A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. A coluna durou mais de cinco anos. e não na torneira. porém. o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. Esta empresa hoje. por dois anos.. analisa cerca de mil títulos. com participação ao vivo de telespectadores. Três fatos ocorridos no final da década de 1980. Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade . devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. e gerou inúmeros resultados. tomando banho na casa de minha namorada. — disse Júlio.. bolsa de iniciação científica do CNPq.. micro-computação e afins. onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas. Uma curiosidade no meio do caminho. e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação. uma piada. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações. como era tradicional .

. Durante vários anos. sempre está atento a novos mercados. que tornaria a Internet comercial em 1995. Polônia). Todas mostraram grande interesse. e não se cansa de trabalhar. Espanha.. Channel 4. Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. Websites de conteúdo segmentado. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente. distribuídas no mercado nacional. Multimedia. Como Júlio é empreendedor. (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos. O Museu do Fonograma Brasileiro. os CD-ROMs. SBS Austrália.) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. por trabalharem em acirrada concorrência.. TV Onario (Canadá). formulei e produzi. Alemanha. BBC Open University. não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva. operadoras de broadband etc. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas. Itália. encontra-se: Arte. novas idéias. La 5eme e Point du Jour (França). meu primeiro piloto de Website. As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. estão: os diversos Canal + (França. já em versão brasileira -. Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. como ele mesmo diz. mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 . como documentários. CNDP. Atualmente. "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". curtas e especiais musicais. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington. Discovery Channel . Polônia).99 exemplo. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. Mas as gravadoras. um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). através da Synapse. Os últimos dez anos. Neste ano. Bélgica. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . Planeie Câble Multithématiques (França. e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ).5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment.e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet. no Banco Mundial. um deles com roteiro de José Roberto Torero. Motion Intl. Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá). a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior. No entanto.. a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior. importam uma média de 250 horas de programação anual.mais de 1.

Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso). Questões referentes ao Estudo de Caso 1. Nominated. Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. 1999). mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3.uma das produções mais assistidas.Messenger Between Two Worids. dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França). agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. Los Angeles). melhor série de documentários. encontram-se alguns premiados: Pierre Verger . Havana Film Festival. Margaret Mead Festival. Identifique as principais fases da vida de Júlio.52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes .100 US. Nós que Aqui Estamos. vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards. para o International Emmy Award 95. Entre os títulos exclusivos da empresa. Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar). por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios. e The Charcoal People. e Canal Fox Latin América. procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. TVI e TROS/NOS (Holanda). Distribuído em dezoito países. Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? . co-produzida com TF l e Marathon. RTP.

A. Outra alternativa seria a administração por objetivos. chefes de setor e gerentes de departamento). Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho. pessoal mensalista (tanto da fábrica. (Mesarisa).. Alberto Oliveira. mas relacionados com características do trabalho. qualificado e especializado). características pessoais e alguma projeção para o futuro. Assim. No máximo 10 fatores. a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. também variando em 5 graus. mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais. No máximo 10 fatores.não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. Mas. Para tanto. Apesar de metódico. tinha feito grandes progressos na sua empresa. pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado. D = bom. Paulo Rezende. mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. C = regular. elemento perfeitamente indicado para este desafio. B = sofrível. O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo.. Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente. mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos. variando em 5 graus (A = fraco. Acabara de concluir. Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento. seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão . tinha que pensar em todos os detalhes. Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas. Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente. com sucesso. E = ótimo). Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção.

a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S.A. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião. a área comercial e a área administrativa. a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. a área financeira. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. Ademais. Por outro lado. Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. Para conhecê-las. o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. . Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. Depois de todas essas explicações. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. E. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. argumentou Alberto. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. para finalizar. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles. o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. frisou Alberto. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional.102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. O GRH da empresa.

Era questão de método de trabalho. Afinal. de avaliação do desempenho. nem simples e nem concreta. clima organizacional etc. Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia. Com esses três tipos de retroação. Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback). técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. de seleção. de benefícios etc. Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. procedimentos de reajustes salariais. .). tumover. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho). de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. moral e atitude. administrar recursos humanos não é tarefa fácil. queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento. de pesquisas salariais.A (MESARISA). avaliação do desempenho. bem como a eficiência e eficácia do ARH. Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. de salários. contudo. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências. é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. O problema para Alberto. técnicas de seleção.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões.). Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa.

Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. nada chegando a acrescentar em suas observações. como prêmio pela sua dedicação à empresa. mas um participante ativo e importante. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. Terminado o curso. exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. Além do mais. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. não enchem a barriga de ninguém. ponderou Henrique. ou ainda. Pedro Saldanha.A. a teoria dos dois fatores etc. O quarto supervisor. Raimundo Correia Filho. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. Jovêncio Batista. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. aqueles conceitos e teorias. Henrique Bueno. Contudo. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. debates e atividades grupais. reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula. da Oficina de Manutenção. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. trabalhando para satisfazê-las em parte. cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. concordou com Conrado. Na prática.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. das Contas a Pagar. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . Como o ser humano é um ser complexo. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas. realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. O primeiro a falar foi João Conrado. da Usinagem. . o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana. O segundo supervisor. o que nem sempre consegue. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente. O terceiro supervisor. o Diretor Industrial.

A. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade. pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. identidade com a tarefa e. de carga vertical. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. Mas. significado da tarefa. que proporcionasse motivação intrínseca. de formação de unidades naturais de trabalho. como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 . sobretudo. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários. retroação. percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. de relações diretas com o cliente ou usuário.105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor. autonomia. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. Para tanto.

enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção. muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer. Além do mais. mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial. ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. como esquematizar e detalhar o assunto .A. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo.106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. por se tratarem de cargos criados recentemente. Porém. (Mesarisa). Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras.

nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal. alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo. Possivelmente.A. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta. foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial). apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral.107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente. Para não embaralhar a cuca. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? . não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles. Alberto Oliveira tinha. Alberto Oliveira. porém. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. (Mesarisa). Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos. como o plano de recrutamento a ser desenvolvido.

Além do mais. .e chegara ao pico de 1. Em outros termos. Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. porém. desde que Oliveira a coordenasse integralmente. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados. a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. Alberto Oliveira estava entusiasmado. nervoso. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. chefes e gerentes). como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis.900 emprega dos. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. Porém. Nem mesmo dos supervisores. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. que certamente a aprovaria.A. avaliação do desempenho etc. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1. . treinamento. ao mesmo tempo. higiene e segurança. seleção. Alberto Oliveira. o GRH da companhia. em face das restrições financeiras da empresa. Espírito liberal e aberto. e. e. O mais difícil.a Metalúrgica Santa Rita S. chefes e gerentes. não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto. operários qualificados e operários especializados). administração de salários. sobretudo. precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. como compor a Comissão.400 empregados . como: recrutamento. de tratamento de dados e de participação da linha.

proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. detectada. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais. oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. algumas sensatas. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos. isto é. como o aumento real de salários. Outras reivindicações são simplesmente absurdas. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução. situação essa que precisava ser localizada. (MESARISA) vai de vento em popa. como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente. a fábrica trabalha a todo o vapor. O GRH da MESARISA. Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção. O problema da MESARISA não é vender. mas produzir.A. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável. exigindo horas extras e dedicação plena de todos. . Seu crescimento nos últimos anos foi sensível. Alberto Oliveira. limitação do número de horas extras por mês. o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias.109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo.

Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança . A partir de sua argumentação. quando solicitou a presença do GRH da empresa. os operários não qualificados. de proteção contra adversidades (desemprego. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas.em uma ordem cronológica de sequência . solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria. de status. entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. A empresa poderia ajudar. em parte. de vestuário. os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas. iniciou-se forte discussão a respeito. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa. Em terceiro lugar. Por fim. incapacidade pessoal ou invalidez. salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. Raimundo Correia Filho. (MESARISA). mestres supervisores. sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria. de consideração e de respeito.são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível. Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários.A. desamparo. As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. de repouso e lazer. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. Alberto Oliveira. mas são insignificantes para os operários não qualificados. viriam as necessidades de auto-realização pessoal.viriam as necessidades fisiológicas. chefes etc. Quando Alberto acabou sua explicação. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados. Em quarto lugar. O Diretor. as necessidades de alimentação. de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. isto é. pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S. viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. O Diretor Presidente fez algumas anotações. de higiene. enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos. de reconhecimento. de moradia. enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais.). Em segundo lugar. Em primeiro lugar . Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas. velhice).

precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto. médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais. como Diretor Presidente da empresa. mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! .111 implantação desses benefícios. Raimundo Correia enfatizou que. Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema.

até então formada pela Sra. Seu ramo de atuação é bastante competitivo. portanto. Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional. Gil que. passou a ser conhecido como Prof. Conversando com a proprietária. valendo se de sua experiência na área. começando a trabalhar de imediato. caso o Prof. estava em fase de construção e. além do previsto. Durante esta fase. em várias Academias de bom nível técnico. distribuiu os primeiros panfletos. de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof. Como os recursos financeiros eram escassos. com especialização em vôlei. nesta época. o Prof. proprietário da "Academia Corpo e Ação". Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica. foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. com a ajuda de alguns empregados. Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio.São Paulo. atuaria somente com o público feminino. O . com isso. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. Gil. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. a princípio. em que já atuava como professor. nome que será adotado daqui por diante neste relato. Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. Gil fez uma série de sugestões. Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. Com o passar dos anos. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. A Academia.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . bem-sucedida. na medida do possível. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. Foi o próprio Prof. iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa. procurou-se desenvolver internamente as atividades. foi progressivamente ingressando nesta área. Assim. Gilson de Paula. Em 1988. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. passou a se interessar por ginástica de Academia. atuava como professor. divulgando a Academia pelo bairro.

valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico". o número de alunos decresce significativamente. No final deste segundo ano. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. já nos anos subsequentes. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver. para resolver o problema. após a implantação do Plano. Resumindo. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor. do 3. O aluno. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". Com todo este esforço. Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. onde estava instalada a Academia. O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado. Durante três ou quatro meses. as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. Gil. não se registrou entrada de novos alunos. mas ele mostrou-se irredutível e.113 público-alvo pertencia às classes A e B. O custo deste tipo de evento é baixo. Na região. após deduzidas as despesas. com a reforma. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta". Este caso levou quatro anos para ser solucionado. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da . o local. ficava a par das promoções existentes como. conseguiu-se manter.° ao 5. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local. a princípio. O proprietário pediu o prédio de volta. por exemplo. mas seu poder de divulgação é bastante amplo. em curto período de tempo. Para o Prof. foi necessário entrar com ação na Justiça. apesar de não ser de grandes dimensões. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. não havia um grande número de concorrentes. o caixa começou a registrar superávit. bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. no primeiro ano de funcionamento.° ano. nas férias. quando vinha conhecer a Academia. ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região. o que seria fundamental. o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. pensava o Prof. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. enviada para os prédios da região. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento.

os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. solucionando problemas e orientando-os. personalizado. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. com a ampliação. "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles.114 Academia. em geral. no bairro Itaim-Bibi. mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. e quando o faziam. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. A empresa está funcionando. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. Naquela época. há um ano e. corporal e facial. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. Em relação às dificuldades enfrentadas. pelo tamanho. já nesta fase. como sua missão. e Musculação. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. atuando com profissionais tecnicamente preparados. Além disso. educados. retornava algum tempo depois. neste local. Neste sentido. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia. que o aluno.". pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. visando a . todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". dando as coordenadas a serem seguidas. Atualmente. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. de lazer e social. Já no quinto ano. de forma a evitar que. no terceiro e quarto anos. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. Gil. Para os alunos que. recebe. Caso a procura seja maior. os serviços oferecidos eram: Karatê. assim como no acompanhamento da obra. acompanhando sempre as tendências. foi possível oferecer maior conforto aos alunos. estética. cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético.° 263. Segundo o Prof. não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. na capital de São Paulo. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos. Jazz. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. as novidades e as tendências da área de fítness. por ocasião da matrícula. o seu cliente. todas as modalidades de Ginástica. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. A maioria dos alunos que saía. é desenvolvido um programa especial. pois.

Gil. ainda que provoque custo adicional. A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. respeitando o limite de espaço. o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses. que requerem acompanhamento médico. que os direcionam para atividades mais intensas. quando possível. entre tantas outras". de forma a preservar a filosofia propagada. adotou medidas para evitar problemas futuros. A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. o Prof. São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. como demonstração da qualidade dos serviços . O Prof. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. Esta atitude. respeitando as características peculiares de cada um. seja ela qual for: hidroginástica. personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. Gil. O Prof. Uma aula grátis é oferecida aos interessados. bem orientado a partir de fundamentos teóricos. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. professores e flexibilidade de horário. "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. • Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. limpeza. manobrista. atividades. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. musculação. mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento".115 melhoria do seu condicionamento físico. etc. Segundo o Prof. o desenvolvimento de um trabalho sério. sempre atento às necessidades do seu empreendimento. evitando a concentração de alunos . e da filosofia de trabalho adotada. passam pelo mesmo processo. qual a frequência. tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. a 700 alunos. segurança. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. relacionados à ampliação da organização. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. caminhada. Sempre com vistas a um atendimento personalizado. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas. Gil passou a participar efetivamente da sociedade. Os alunos com problemas de saúde. • ampliar o quadro de horários de aulas. vôlei. Para ele.recepção. no máximo.

A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. tais como: • planos especiais de pagamento. • avaliação médica. como consequência. começaria tudo de novo. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro. . Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". um jornal informativo de circulação interna. material promocional em vídeo. tais como: desconto especial e uso de mala direta.' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. incluindo Natação. Diz o Prof. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. os investimentos foram retomados. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. de antemão. iniciando-se a construção da piscina. Manutenção. Realiza promoções. Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. Musculação. Parte técnica. serviço terceirizado. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira". através de uma boutique. de caráter obrigatório. obtendo um significativo desconto. Hidroginástica. aumentou o número de alunos e. serviço opcional. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. Lutas Marciais e Dança. • avaliação nutricional. a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho.116 em alguns deles. Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e. as possíveis soluções a adotar. Estética Corporal e Facial. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. a Academia lança mão de algumas ferramentas. Ginástica. Como serviços adicionais. Com o início de seu funcionamento. Segundo o Prof. evitando as situações imprevistas. se necessário. dentre as quais: a mala direta. • treinar o pessoal administrativo e técnico. Gil. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. terceirizado. principalmente para a prática de atividades na piscina. Limpeza. são tomadas providências específicas para promover a área em questão. o que tomou necessária a contratação de novos professores.

no caso de sociedades. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. etc. Mensagem para os empreendedores O Prof. • definir claramente e perseguir uma meta. que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação. pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. é oferecido um desconto especial. • ser sempre honesto e sincero. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho. • buscar uma "pitada de sorte"! . Para a nova unidade. a descrição das atividades. ajustando possíveis desvios. mediante a apresentação de comprovante de matrícula. com base na previsão de faturamento. • acreditar no país e desenvolver um trabalho sério. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. o estudo da localização. pretendem abrir uma nova unidade. A Academia. por outro lado. Por meio de convênios firmados com empresas. Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo.117 • planos promocionais para alunos da mesma família. quinze ou vinte".

recolhia pneus usados. indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. começou a procurar uma atividade paralela. em fazendas. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. então. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. na adolescência acompanhou a família. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada. o Sr. que pudesse ser realizada nas horas de folga. então. empresários e autônomos. conseguindo. residências. fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. Nesta época. especificamente no comércio de pneus. chegar a Sargento em um período de 4 anos. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. É interessante observar a constante preocupação do Sr. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. cuja empresa se situava no Bairro de Santana.118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver. nasceu e cresceu em um ambiente rural. transferindo-se para Ribeirão Preto. uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). ou qualquer outro local onde estivessem . conheceu profissionais liberais. quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos. onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. Nesta época. em São Paulo. foi em busca de uma Oportunidade de negócio. partindo de um pequeno negócio. adotando uma atitude próativa. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . Sr. procurava algum negócio que lhe fosse adequado. mais uma vez. depois de conversar com o empresário. ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. Aniel já era casado. o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. de 1967 a 1971. começou a efetuar a sua "pesquisa". Procedendo assim. interceptou um veículo e. seria o ideal para ele. Certo dia. Procurando não se acomodar nesta situação. Assim. Com objetivo de fazer carreira na Polícia. Aniel. Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. tirando o máximo proveito deles.2° grau. Destaca-se. O Sr. Assim.

O trabalho realizado na . Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. O Sr. a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. pois a Polícia Militar. Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. de acordo com seu regulamento interno. ora não ter". oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. Neste período. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. para trabalhar na borracharia. tomar uma decisão e o Sr. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. desta vez. pela sazonalidade do negócio. em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas. a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. Por três anos. foi cativando um número cada vez maior de clientes. O proprietário da borracharia decidiu. Aniel. nesta cidade. Aniel. o Sr. o negócio não evoluiu. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo. lá trabalhou. então. • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. trocando-as por uma moto com o Sr. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. Decorridos seis meses do início das atividades. nem um bom conceito no Mercado. o Sr. decidiu levar adiante a borracharia. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr.119 armazenados. teve de dedicar-se dia e noite. conforme o seu estado de conservação e revendidos. Decorridos estes primeiros meses. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. procurando. então. Aniel. o que significava. que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. desde o início. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. "ora ter serviço. No decorrer dos primeiros anos. Os pneus eram separados. atividade realizada pelo próprio Sr. O Sr. decidiu abrir uma borracharia. Foi necessário. Aniel. mas. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. abandonando a carreira policial. assim será feito" e. foi contratado o primeiro empregado. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos. Assim. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". na fase inicial. segundo ele. ele dava garantia total do serviço. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. o produto não tinha uma boa imagem. vender as ferramentas. Porém. desta forma. Depois de pouco tempo. Segundo o Sr. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. as pessoas não cobravam praticamente nada. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses. Procedendo desta forma. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". sendo transferido para Bonfim Paulista. de posse das ferramentas. precisou interromper este tipo de negócio.

" .120 recuperação deste pneu não era bem efetuado. com o que pôde auferir um lucro significativo. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. em Ribeirão Preto. a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. a empresa começou a vender pneus novos. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. Porém. após três anos de funcionamento. de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. devido ao seu alto custo. o serviço estendeu-se aos carros de passeio e. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que. ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos". foi possível comprar uma fazenda. A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. obtendo lucros representativos. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época. o espírito empreendedor do Sr. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante". aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. ao que os concorrentes estão fazendo. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. Aniel entrasse no comércio de pneus novos. absorva os pontos mais interessantes. desta forma. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. o movimento da empresa estava diminuindo. dando um toque pessoal. ou seja. Propõe o Sr. pois. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa. Nesta época.caminhões. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. Sempre atento às oportunidades. Mais uma vez. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados. com o Plano Cruzado. ônibus e assemelhados . Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. passando a se interessar e a ingressar neste segmento. Sr. Atualmente. o Sr. A princípio. aqueles que ainda estavam em condições de uso. em 1986. Durante outros quatro anos. com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. Aniel. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos.nos finais de semana. Em pouco tempo. a empresa comercializa mais pneus novos do que usados. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. na ausência do Sr. Mas. divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. houve falta de produtos no Mercado. Q que aumentou o volume de trabalho. Então.

com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares. que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. após dois anos de pesquisa. O Sr. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. campus de Ribeirão Preto. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como . foi lançado o primeiro produto. Aniel decidiu/então. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. o Sr. Aniel partiu para diversificação dos negócios. entre outros.um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. Atualmente. mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. Produziram-se 5 vídeo-catálogos . com terceiros. uma incubadora sofisticada. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. dando mais opções ao cliente. com o tempo. consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. carta de aniversário. também. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido".2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado.121 Em 1988. microprocessadas. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos. como: "fototerapia" "berço aquecido". A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. "capuz". uma por ano. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. a produção. foram acrescentados mais dois. que tinha um projeto de novo produto . este plano de expansão foi modificado. Em 1992. A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. com vistas ao Mercado externo. negocia. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. O Mercosul é. "oxitenda". até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia.OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. ficando responsável somente pela montagem final dos produtos. dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 .

a serem atingidas. entre outros. então. pois envolve controle de estoque. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). pneus. pagando um valor justo pelo mesmo. decidiu-se também atuar neste setor. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. demonstrando o conhecimento do produto. Coca Cola. qualidade do pneu. pioneiro. Para localizar este cliente. molas. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. entre outras. O empregado precisa.122 Bolívia. a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). geralmente o alinhamento de direção. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. Peru e República de São Domingos. algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. como a Polícia Militar. questiona como pode ajudá-lo. até o momento. São definidas metas de vendas. Tal . respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais. a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham. Internamente. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. Este diferencial é uma opção para o cliente. Assim é possível administrar a produção individualmente. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. Todos ganham com a venda realizada. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos. naquele país. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. na porta do estabelecimento. O desempenho é registrado em mapa semanal. Associação Atlética Banco do Brasil.rodas originais de ferro e rodas de liga leve. nesta área na cidade de Ribeirão Preto. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. exame pelo empregado. difícil de ser copiado por um concorrente. encaminhando-o ao setor desejado. A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado. individuais e em grupo. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. atividade que demonstrou ser um bom negócio. balanceamento. amortecedores e acessórios . Um caso único. A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. que procura deixá-lo à vontade. retratando a posição de cada um dos empregados.

Depois de efetuado o serviço. era inaugurar uma filial por ano e. até o início da presente década. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". uma das filhas do Sr. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno. Batatais. procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". No entanto. Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. que tem condições de oferecer um excelente preço. agradecendo a preferência. com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado. pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. Aniel. o Sr. seguindo este ritmo. Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. se existir. Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. próxima a Ribeirão Preto. Em breve. respeitadas suas características particulares: Finanças. Monte Alto e Ituverava. Aniel começou a participar de palestras. Partindo desta situação. foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. Sucessão familiar O Sr. Mas este planejamento mudou e. trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. vou me aliar a ela". A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. a filosofia é de profissionalizar a gestão. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante". O objetivo . fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. "é importante fazer da pessoa que foi atendida. O Sr. Segundo Sr. Depois de feita opção neste sentido. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria. pois ele influencia muito a escolha do local. pois não visam lucro nas vendas realizadas. Recursos Humanos. em vez de abrir várias filiais. até o momento ocupado por um profissional externo. todas no Estado de São Paulo.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação.123 atitude é rentável. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. foram abertas quatro. Em geral. por meio do contrato. Informática e Gerência de uma das lojas. O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. para o que o Sr.

este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos. O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia". a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo. atendo-se apenas aos essenciais. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados. de diversificar produtos e áreas de atuação. no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. . Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem. ou seja. que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros. após algumas dificuldades enfrentadas.124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. Recado do Sr. margem de lucro pequena. de acordo com as normas da ISO-9. Assim. sob o comando de antigos empregados. à medida que a empresa estiver crescendo. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional. Cabe salientar que. mas preservando o nome "Pneu Gigante".

A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. como estopa etc. Com isto. o cretone.125 CASO A TEXTIM S. o cretone branco..A. Com o aumento da concorrência. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo. é uma tecelagem de porte médio. Nessa ocasião. fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista. a situação financeira da Textim era muito boa. A Textim procurou diversificar sua produção. decorrido algum tempo. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado. Com isto. Porém. Porém. aventais. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção. até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. podendo ser desenvolvido a longo prazo. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior. uniformes etc. as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. Visando à preferência dos consumidores. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época. Tentando minimizar seu custo. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. uma fazenda branca muito forte. fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas. passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. Assim.A. em face da sua iniciativa. Ao produzir fronhas e lençóis. A partir de 1952. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. passou a produzir lençóis e fronhas coloridas. a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. roupas de cama (como lençóis e fronhas). O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. e vendendo a produção totalmente a atacadistas.

passou a operar com maior eficiência de produção. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção. pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo. Com isto. após ter tomado alguma nova iniciativa. Ambos. altamente produtiva. contudo. A experiência tem demonstrado que. que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. . Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto. Em uma reunião. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência. mas continua preocupando-se com o futuro. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. procura estimular o aparecimento de novas idéias. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. Como a Textim está preocupada com o constante progresso.126 lençóis e fronhas. um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna.

que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las. localizada em Recife. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo. industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. Após a industrialização. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX. e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. localizada em São Paulo. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. Há cinco anos atrás. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país. localizado também em Recife. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. é diferente do da ASA. O primeiro foi com a Indústria ASA.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. que o embala e o distribui no mercado. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. também embala o detergente produzido. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA . que recebe as matérias primas da própria DETEX. Para a industrialização pela Indu. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu. O tipo de contrato com a Indu. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. que por distribui ao mercado consumidor.

que indiretamente aumentaram o seu custo geral... l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste. n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato. DETEX (todo Brasil). pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco...... h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z. que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região.... pois acredita que não se deve abandonar o industrializador... facilitando a entrada da concorrência..... pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo..51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem......03 0..66 5.... j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo..... g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes. pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste.55 R$ 0......58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões)... Segundo os dados do Departamento de Vendas.. e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção. uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX. o assunto não é tranquilo..128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5... m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu.. uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste.. .... R$ 0...37 Totais R$ _________ 6.... a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes. pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE.. i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y..69 5..21 Despesas diretas ____________ 1... o que acarreta maiores custos. f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários.. Como se vê............ o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX.. dos quais a Indu produz apenas dois. e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu.....

passou a fabricar. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. Representa a segunda família maior acionista da empresa. Na área de vendas. Sérgio Gomes. tem 40 anos. Possui pequeno número de ações da empresa. as quais. Algum tempo depois. ao retornar à empresa. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos.A. quando para clientes especiais ou para o governo. sob licença. é o maior acionista individual. Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. fabricando produtos eletrônicos de consumo. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. O DiretorPresidente. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. como engenheiro na fábrica. Hoje. e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político.400 funcionários espalhados pelas três fábricas. também os componentes com a marca estrangeira. com 60 anos de idade. José Gonçalves é um economista. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . O Diretor-Financeiro. a linha de produtos. assumiu o cargo de Presidente. Alberto Novaes. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica.129 CASO ELETRO BIMBA S. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. Cada filial . Pouco depois. além da matriz no sul. É do tipo autocrático. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade. Tem 50 anos de idade e começou na indústria. O Diretor Industrial. Trata-se de pessoa amável. bastante respeitado por todos. Começou suas atividades importando produtos do ramo.A. As vendas ocorrem de forma direta. encontrou-a com inúmeros e graves problemas. com tecnologia própria. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes.mais ou menos 34% -. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. estando à testa da empresa há mais de 15 anos. A empresa conta com . sob a gestão do pai. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE). dispersivo e não tem poder de decisão. É um bom planejador. apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. Com a aposentadoria do pai. Atualmente. tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. Sérgio Gomes. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. Associações de classe etc. em vias de se aposentar. porém muito formalista. É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais. por motivos de ordem política. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. Posteriormente. o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. sem dar-lhes condições adequadas para tanto. funcionam como filiais.

a autoridade é rígida. como consequência. A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. o lucro do último exercício foi igual a zero. A rotatividade de pessoal é muito elevada. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa. Os custos operacionais têm-se tornado elevados e. e todos os operários sentemse nivelados por baixo. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. o moral dos empregados está baixo. não existe avaliação do desempenho. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional. . Os salários são considerados baixos. Por outro lado. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho.130 fornece a assistência técnica.

Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo.000 empregados. estando a empresa. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal. a saber: . deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. Pessoalmente. sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários. É constituído de mais de 14 empresas. além do Presidente e do Diretor Comercial. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração. Empresa nacional.Funcionários. pôr algum lapso. portanto. Todavia. mas. pertence a uma única família. pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos. Tal medida. quando da aproximação dos acordos sindicais. agindo legalmente. e suas operações estão espalhadas por todo o País. A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1. Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. em reunião. Entretanto. calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo. Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. em ritmo cada vez mais acelerado. nada poderia fazer.Chefia de Departamentos. nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria.000 funcionários. os demais administradores da empresa são profissionais. . . a partir do mês seguinte. à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada. Possui ao todo mais de 5. a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento. . pois tratava-se .Encarregados de Setores.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo.Gerência. Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. e esta aprovou.

após utilizar todas as tentativas possíveis. envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. uma situação desagradável. Por outro lado. o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. a comissão foi ao Sindicato da classe e este. Criou-se.132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. assim. não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. . Não se conformando com a argumentação.

não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho. muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica. bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações. cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta.º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize. Há também um Diretor Administrativo e financeiro . . Renato Ribeiro. Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. Quando sente que alguém está em dificuldades. como Correia traz sempre bons resultados de produção. sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas.Alberto Cesarini -.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados. pois não pretende meter a mão em casa de abelhas. Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l. Há também um Diretor Comercial . PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. Todavia. Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável .uma empresa de porte médio. acha que não deve interferir na área dos demais diretores. Na fábrica nº 1. achando-os quase desumanos. que trata a sua área quase mecanicamente.Ralph Hartman -. homem bastante conservador e metódico. como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos. são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno.que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto.133 CASO EUTERPE LTDA. Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas. oferece ajuda. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles. os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma. fabricante de tecidos -.e conseqüentemente muito mais eficiente . para depois cobrar os resultados. a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição. A fabrica n. não recebem benefícios sociais. Por outro lado. . não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. Há um Diretor Industrial . que considera extremamente rígido e autocrático. Benedito Correia. Contudo. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal.Jaime Barcellos . em seguida.

como íamos dizendo. Em verdade uma preocupação o atormenta. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução.134 Mas. Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções.porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa. mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema. Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles. pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente.sucedido . Milton Mascarenhas considera-se um homem bem . .

mais ágil e que trouxesse bons resultados.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente. sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total. e aí descobriram uma jovem recém-formada que. então. os jovens proprietários gostariam de tentar algo. formada por muitas senhoras. Pensaram em contratar uma consultoria. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. Os proprietários. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. porém. senhores. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. . Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. Conseguiram o telefone e pediram o contato. disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. meninos e empregadas domésticas. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. Pretendiam uma nova gestão. Julgavam. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. por acaso. alguma coisa que fizesse sentido. Todo esse contingente não sabe. nem tem que saber.

E a própria Mudanças S. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. também. havia algo semelhante. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. O estudo foi desenvolvido em seis meses. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. A empresa Mudanças SA.A. queria o sucesso no novo empreendimento. e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. Basicamente. Na área administrativa. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. mas vendia também freezers. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. Cada departamento tinha três seções. Ontem. sem maiores comentários. Mais recentemente. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer. A implantação aconteceu. A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. a presidência percebeu que nada mudara. outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. O receio de insucesso era muito grande. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. pela manhã.A. poderia ser considerada de médio porte. sobretudo. Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. cada gerente . de uma outra empresa não competitiva. Os problemas de relacionamento funcional continuavam. mas desistiu. reunião com as chefias departamentais. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. Em pouco tempo. Em um mês. sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. foi apresentada uma proposta semelhante. quase grande o seu principal produto era geladeira. primeira linha gerencial.A. Nesta semana. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores. outra empresa de consultoria foi contratada. Não houve demissões. Há cinco anos. mas agora com dois novos aspectos. os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. 2. Ficou pouco tempo. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção. e houve algumas poucas mudanças nas seções.

137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos. .

acima de tudo. 4. contatos com a associação de funcionários. todos concordaram. . 8. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. as chefias departamentais (os gerentes). por exemplo. pediu a agenda com o cronograma do estudo. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. é enviada ao funcionário Luís. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. pela primeira vez em muitos anos. permitisse apenas às chefias departamentais. Hoje pela manhã. 6. juntamente com a nota fiscal. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. recebe a mercadoria. Leu. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. selecionar o pessoal. César. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). tirou os óculos. lá estava o consultor entrando na sala da presidência. Cada departamento se reuniria com suas seções. 5. 7. que confere e assina o canhoto da NF. do contrato com a associação de funcionários.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. De certa forma. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. 4. olhou para o consultor e perguntou. e as discussões foram muitas. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas." Na hora marcada. balconista. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. 2. Num ponto. ajudar nos itens 6 e 7. A mercadoria. 5. recepcionista do andar.(seções) e com a mesma agenda do item 2. O presidente ouviu. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos.138 3. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. exigiram uma nova proposta que. franziu a testa. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião. releu. encontraram-se frente a frente. reunião com as chefias inferiores . a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. que verifica a soma da NF. Carolina. Reclamações de toda ordem foram feitas. 3. simpatias e antipatias ficaram evidentes.

8. auxiliar de escritório. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria. O gerente recebe a autorização confere e assina. 7 Toda documentação é levada ao gerente. A funcionária Amanda recebe. É feito o arquivamento físico de duas cópias. Vânia recebe o formulário e a autorização. 14. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. 12. enviando-os para Vânia. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. . 17. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra. a autorização é levada ao gerente. Adriana. O assistente lê e verifica. César separa duas vias. 13. encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. 10. Grampeia uma cópia na mercadoria.139 6. Como não há erros. o conferente. 16. imprime e passa ao assistente. autorização e mercadoria. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. 9. que confere os valores da nota com o pedido. que redige a autorização de pagamento. o arquivista. recebe e separa as cópias grampeadas. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana. confere e assina o formulário e a autorização. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. Joarez. 11. A supervisora Alessandra recebe. 15. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. então. 18.

são 9hl5min. Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. acima de tudo. A resistência seria o grande desafio. à tarde. porque o presidente interrompeu o gerente. Diga isso ao presidente. Luiz. documentos. Telefonou para o Sr. E por essa razão. dizendo enfaticamente:". O Sr. Bom dia. mas parar a empresa nunca." O Sr. Luiz. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos. o presidente foi contatado e as explicações foram dadas. fazer tudo isso. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. algumas risadas." O Sr. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios. Posso permitir tudo. o Sr. Lógico que ele contestou tudo. Ailton. tudo que passa pelo Sr. inchando o presidente? . Parecia. E foi logo ao ponto: ".Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. passei pela sala do Sr. Nossas unidades são interdependentes. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. muitíssimo irritado. Ainda nesse dia. atrasa tudo. porém. gente ao telefone. enfim. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente.Sr.Não precisa estudar nada na minha unidade. e volte com boas notícias. Vamos fazer um bom trabalho lá. Como. profissional sério. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. ou melhor. Em vão. assim não é possível! Acabo de chegar. Sr. que transmitia competência. Ailton. vi funcionários conversando. palavra por palavra. mal se sustentava em pé. ". E repito: isso eu não posso permitir. quase foram dadas. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade. Luiz. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. Ailton. que ele conhecia de longa data e contou tudo. De qualquer forma. Se alguém atrasa.140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação.

141 .

. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. isto é. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria. A direção da empresa. ou seja. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia. em qualquer ponto do país. Uma empresa de consultoria foi acionada. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência. atingindo qualquer mercado. arquitetura e decoração de interiores. Não somente na América do Sul. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B.142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. O propósito era agilizar a área de informação. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. As franquias seriam canceladas. sem franqueadores. haveria gestão direta. Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja. a classe A-. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. supernovos. num futuro próximo. Para a direção. A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado. em princípio. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. o controle seria excepcionalmente bom. sem intermediários. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. Para a exportação. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos. resolveu que iria abrir lojas por todo o país. mas também poderia ser uma ação planetária. mediante propostas das gerências internas. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. ou seja. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21.

ou seja. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. em marketing. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. não muitas. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. as fábricas. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. também. a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa.143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. Provavelmente.200 lojas. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike. à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome. Resolveu. algo em torno de 180. em benchmarking. Portanto. em desenvolvimento de produtos e. E os resultados esperados não foram alcançados. essa era uma possibilidade concreta. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. investir numa marca. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. No entanto. No mercado. Não fosse possível o benchmarking. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? . e esta seria uma vantagem competitiva importante. a Nike seria o x da questão. Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira. havia algumas franqueadas.

Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço. desde ele próprio. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. sem cardápios novos. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. Contudo. Você conseguiria imaginar uma estratégia que. Gelson. para a manutenção do restaurante. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. se bem desenvolvidas. o outro. sem novas contratações. o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte. ainda mais no caso de um restaurante. só falta você apresentar uma boa estratégia. bem mais à frente. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio. estava convencido de que algo deveria ser feito. sem redução drástica de preços. Gelson. contasse apenas com o pessoal do restaurante. E não somente o bom atendimento. "De qualquer maneira. Agora. também. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios. Isto é. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. Sem novos equipamentos. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante. mas. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. uma boa equipe.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. para ser atingida. situado na cidade do Rio de Janeiro. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. sem demissões em massa. Um restaurante vinha com uma bela decoração. ou seja. . Gelson imaginara um bom número de ações que. proprietário. e mais importante.

de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. . Ora. o hospital não admite casos graves. mande ao Dr. E por favor. Na realidade. lembro-me vividamente de suas contribuições. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . vocês Já tem esses quartos. Fiquei . além disso. creio que estes números estão aquém das necessidades.impressionada com seu excelente planejamento. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. dormir e se recuperar do cansaço. só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. sentar e bater papo. Concordo plenamente com a conclusão do Dr. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar. de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. vocês têm dez quartos reservados para pacientes. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel". e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. ou seja.salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. E. Que devem ser de tratamento clínico. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento. parto não é doença. Benauer. seu administrador hospitalar. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. portanto. Seymour. Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. ou sessenta leitos. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas. do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia). conforme desejar.145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. Em outras palavras. Construa um “hotel” para a maternidade. e mais baratos também em termos de manutenção). Todavia. ou melhor. de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. Mas. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os. criada pelo presidente Nixon. Bernauer. mentais. vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. mas estes seriam quartos pequenos e simples. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico.

novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. Numa campanha dessas. Quando recebeu a proposta do Dr. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital. É um método por demais dispendioso. a um custo marcadamente inferior. Isso não exige cuidados clínicos. na psiquiatria e na recuperação de cirurgias.146 exigente. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. Seymour. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. Até então. Não obstante. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. Sempre tua. por exemplo. Nada de quartos para tratamento clinico. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. Dra. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. Algo bem mais simples e barato é suficiente. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. e talvez mais. a tomar suas refeições no restaurante. é injustificável dentro de um hospital moderno. de qualquer maneira. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. Um paciente que operou o tornozelo. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. Apenas mais uma coisa. precisam de salas de recuperação. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade. O. Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. estão planejando a construção de mais cinco). E com juros bastante aceitáveis. Recorrer a ela. afinal de contas. pela Blue Cross e pelo governo. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono. A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. Pois. É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . Finalmente. vocês estão utilizando quinze quartos. ficou bastante preocupado. bem. Quanto aos dez por cento restantes. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. companhias de seguros. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. mas não necessita de cuidados clínicos. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. e talvez até mais. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. um sinal de vaidade. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. Isso é um desatino. para mais do que isso. para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. a encontrar outras pessoas. Ele próprio pretendia fazer uma . duas semanas antes. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River. órgãos estaduais e federais. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. é para isso que existe a filantropia.

especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Desanimado e abatido. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. As pessoas dirão. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. Existem. Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível. Dessa forma. — Você é um cínico — retrucou Politz. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. Seymour. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. hoje. Mas quarenta por cento da quantia proposta. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez. De acordo com eles. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". ainda que faça sentido. Foi. portanto. É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. voltou a conversar. Abracadabra. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. com o administrador. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade. Pelo menos é esse seu raciocínio. embora fosse um homem bastante rico. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. Bernauer. Louis no ano . conversar com o Dr. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. Quanto aos obstetras. por mais dispendiosa que ela possa ser. no hospital. não representaria problema algum.147 vultosa doação. — Estou ciente disso. Mas. Porém. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. não creio. psiquiatras e psicólogos. Bernauer estava com a razão. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. nada disso irá funcionar. — Sim. — Não. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. _ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados.

pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. Se a tentativa de mudar as atitudes falhar. afinal de contas. Doutra forma. O . Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. . bem. nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa. Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. a obtenção de dinheiro.148 passado. não se pode cobrar um preço por boas obras. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito. O que você acha da explicação do Dr. considerariam as receitas importantes. . É algo que vem me intrigando há bastante tempo. custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. e com o aval dos legisladores. . assim uma mentalidade econômica entre seus membros.talvez excessivo . Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito). os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos. A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. por depender em última análise resultados apresentados e criar. ainda que incorram num fardo fiscal maior. embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia. pois então não haveria por que participar do conselho do hospital. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos. Quanto aos médicos. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas.desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. Contudo. Sua função original era. Mas creio que posso explicar os motivos. teriam respeito .pelos homens de negócio responsáveis.

e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades. foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. . um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral. doutorando-se em Psicologia. Bedell Smith. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. sentiu-se entediado com o que via pela frente. e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. logo sentiu-se a necessidade de uma organização. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. Foi portanto. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano. começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. quando desembarcaram nos Estados Unidos. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin. Nesse ano. onde nascera. A idéia teve sucesso imediato. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências. A seguir. Após . Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. tendo passado um alegre ano na França. Em 1975.Pearl Harbor. foram transferidos para as forças americanas. Em 1950. mas também para a América do Sul. primeiro na Itália. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. A organização não parou mais de crescer. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. o chefe do estado-maior de Eisenhower. depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa. em troca. Dessa forma. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. Logo. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. jovens europeus iam para os Estados Unidos.

quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. Igualmente satisfatório. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. embora não houvesse sedes regionais. ao menos à primeira vista. o programa no exterior. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. praticamente sem exceção. era o desempenho. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. Todavia. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. Ao viajar pelos Estados Unidos. recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. Em 1976. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. pelo menos não eram ativamente recrutados). Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. os seus ex-alunos de intercâmbio. de uma maneira geral. os mesmos fundadores iniciais do programa. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. capazes de pagar a sua parcela dos custos. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. enquanto europeus e os japoneses. apesar do volume dos arquivos lá mantidos. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . Mas. visitando essas sedes. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. ficou estarrecido com o que encontrou. tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou. No exterior. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. As finanças estavam no mínimo caóticas. As escolas participantes do programa. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. Porém. Na realidade. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. mais apreensivo ficava. Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. sob esse aspecto. Viu dificuldades financeiras à frente. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. Reduziu o quadro de funcionários em Nova York. Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. evidentemente. de modo que não havia necessidade de dinheiro. ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. mais importante ainda. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. e muito menos um estudante americano para o exterior. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. Nos Estados Unidos. Ninguém sabia ao certo. a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários.150 Entretanto. Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. completamente desorganizado. ofereciam gratuitamente uma vaga.

são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento. em todas as sedes de todos os países. fazendo todos os tipos de perguntas. Embora os estudantes. foi procurar um velho amigo da sua família. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. Williamson pensou consigo mesmo. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. Finalmente. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. Pelo contrário. a arrecadar dinheiro. ficou perturbado ao verificar que. o que serviria. Quem. E então disse: — Estamos conversando há várias horas. afinal. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. Quando conseguiu formular claramente estes tópicos. a organização das sedes regionais e seu pessoal. vestindo jeans rasgados e encardidos. no mínimo para ajudar.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. que Williamson via freqüentemente. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido. com seu enfoque em tópicos específicos. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado. tem mais chance de ser bem sucedido? . fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte.

Entretanto. ou sonhada. De maneira que. A Neiman-Marcus.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano.5% das quais lhe pertenciam). a Loja de Departamentos Central. que Frank Bohannon morreu. Em 1959. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares. quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos. A expansão prolongou-se até os anos trinta. enfadado com tudo. de valores. filho do fundador da loja.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. de Dallas. diferindo de tantos outros. ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. Mas de 1966 em diante. O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. Foi quando se deu o boom do petróleo. A cidade não parou de crescer. na periferia da cidade. quem introduziu na loja um decorados de interiores. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. com um gigantesco estacionamento. durante os anos vinte. O jovem Frank Bohannon. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. com o coração pesado. seus lucros atingiam nove por cento deste total. quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se. Todo o seu dinheiro.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. estava prestes a abandonar a cidade. estava empatado em ações. controle de estoques. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las). E os lucros diminuíram. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. Durante um curto tempo. não passava de um armazém de esquina. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. E seu maior estabelecimento. contudo. Em 1934. não eram cotadas nas bolsas. Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. Ao invés de ir embora. apesar do nome grandiloqüente. Foi também em 1959. Não foi difícil descobrir os motivos. . O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. inexoravelmente. A zona central começava a se deteriorar. evidentemente. na região. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. Estas ações. tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. seus herdeiros. vieram a descobrir. conseguiu ocultar este fato. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. à procura de um lugar mais alegre para viver. mas o volume efetivo estabilizou-se. ações da Central (97. Com o petróleo. quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. E.

a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve.que. o vice-presidente financeiro. Aí está a nossa chance. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. Busquemos oportunidades. Robert Fremont. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal. apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. E assim por diante. e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. novos conceitos de distribuição. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. por sua vez. não há como salvá-lo. A Central fez algumas tentativas débeis. na melhor das hipóteses. E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. Os clientes mais pobres. Depois que. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . Não estou culpando Bohannon. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. todo o tipo de coisa. Em 1973. E assim. embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. novos shopping-centers. nem nós compreendemos Twin Forks. um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. terá antes que me convencer . de graça. podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. cair fora o mais depressa possível. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. Vamos vender aquele monstro empacado. Na realidade. uma repetição da última década. ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. uma noite num hotel de luxo da cidade. Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. Só resta uma coisa a fazer.153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. Porém. onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. Porém. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? . vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados).

o vice-presidente financeiro. é tolice. outros compradores poderão surgir. e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas. Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la. evidentemente. Embora o preço possa não ser muito bom. Alem disso. Isto.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro. . Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja.

Mas.155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. esteve prestes a aceitar. na realidade. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. Voltou então à Suíça. desconfio que esteja completamente falida. Há vinte anos. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). Christian Bluntschli. formado em Engenharia em Zurique. Gallen. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. no mínimo duzentos milhões de dólares. a Urania A. estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. Pelo contrario. Entretanto. encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. Se não . Quando a Escola Wharton o procurou. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. G. virtualmente falida. C. na realidade. Sua história é bem interessante e peculiar. montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. todavia. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A. G. estava prestes a ser liquidada. cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. E embora a Urania A. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. A história na realidade tem inicio com um homem. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. Mas antes que pudesse pedir demissão. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli. Sua política não era vender a licença de fabricação. não haviam feito nada com relação às patentes. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista.. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. totalmente fracassada. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). a Universidade Comercial de St. Permaneceu lá.Glarus. sediada num quase vilarejo. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. hoje com mais de setenta anos. hoje. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. na parte oriental da Suíça. Daria para você ir até Glarus. Porém. mas sim fabricar. então no auge da popularidade. Talvez devêssemos liquidá-la. Possuímos. Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. . nunca procurou vendê-los. como participante de um programa de intercâmbio cultural. uma empresa suíça de pequeno porte.

sem negócios. e em particular nos serviços de projeto. Isto foi há vinte anos. Contudo. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. constituem na realidade lucros líquidos. ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. Mas hoje. . G. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. mais deprimido ia ficando. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido. Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. coisas que todos os livros não cansam de dizer. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. viu-se sendo único dono de uma empresa falida. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania. Não tem mais do que novecentos funcionários. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. Quanto mais Bluntschili estudava a situação. sem ativo de qualquer espécie. As receitas provenientes da venda de equipamentos. sem capital de giro. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez. teleféricos. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. cobra por isso. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada.

Paralelamente.poderiam ser oferecidas à empresa.— Podemos projetar a tecnologia .E. talvez com maior êxito. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”. Esta poderia tornar-se uma organização com os . que será extremamente avançada. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais. suas necessidades e sua direção. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. — Finalmente. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. Poderíamos realizar o que a G. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. Na realidade. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. em outras palavras. nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito. os executava com competência. E poderíamos. portanto. hoje assumidamente pelo governo. sua administração. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. o mesmo ocorrendo com os . No inicio dos anos setenta. que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. um hospital completo para eles operarem.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado.157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas. ou seja. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio. e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. Instituiuse. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que . Seguindo este plano. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro. As despesas operacionais de um hospital. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar.hospitalar do futuro. praticamente todos os hospitais hoje existentes. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida. remover hospitais antigos e ineficientes. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa. estão sendo subscritas.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los. uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas. e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir. organizações de saúde ou companhias de seguros. — Há três abordagens possíveis —expuseram eles.

especialmente em comunidades pequenas e médias. qualquer outro tipo de organização seria inviável. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos. Trata-se. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo. estimativas. portanto.158 custos de capital. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital. . conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas. na primeira alternativa. cifras. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito. A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens. três perguntas básicas são pertinentes. de uma oportunidade plausível de negócios. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados.

Duas coisas ocorreram então. Mal passara dos sessenta. trabalhador e agressivo. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. O operador do armazém. Mas os principais proprietários. a Champion. cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. simultaneamente. começou a vender diretamente ao consumidor. E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. . em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). Entretanto. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. Além. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. Uma outra. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. resolveram então comprar o seu negócio. vendiam também materiais escolares e de escritório. Durante a depressão de 1921. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. que sempre fora forte como um touro. eliminando os comerciantes intermediários. Três amigos do velho Mariner. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. especialmente tintas. que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. a West Virgínia. a Mariner contava com vinte e nove lojas. Em 1950. raramente interferiam. Uma grande companhia de papel. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. envelheceu subitamente. Outras. em San Antônio. em Madison. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. Algumas eram meras comerciantes de papel. Louis.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. o operador do armazém de cereais e um médico. Em localidades ainda menores. outro homem de negócios em Minneápolis. que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. das reduções de preço. French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. French. A empresa. Manteve a firma longe das grandes cidades. de em Denver. Estado de Missouri. começando como vendedor e chegando a gerente distrital. Porém. herdeiros dos três homens que o haviam contratado. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. E assim por diante. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. Como resultado. o banqueiro da cidade. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. das idéias novas sobrepujando as antigas. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago. lembrou-se de French. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. é claro.

O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. a St.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. Devemos isso a nós e a nossas famílias. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. prensas. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. o único outro grande acionista. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. Precisamos agir logo. Com os atuais meios de comunicação e transporte. Todos os três. Porém. iremos secar no próprio galho. como a West Virginia. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. E quanto mais rápido. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. produtos químicos. menos dia. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. máquinas copiadoras. até os maiores. E. Ao se reunirem. será tarde demais. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. Se não vendermos depressa. já têm suas próprias redes varejistas. constataram que estavam em total desacordo quanto. Mais dia. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French. as mãos trêmulas. As maiores companhias. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. Os outros dois concordaram. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. ao que fazer. é capaz de fornecer. que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. Mas é melhor estarmos preparados. Mesmo que nós o substituamos. seja como for. os súbitos lapsos de atenção. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. Outras. Poderíamos triplicar nosso volume de. tintas. em pequenas unidades. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. Todavia. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão. tintas e assim por diante. o tom azulado e mosqueado da pele. feltros. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. se esperarmos até o fato se consumar. haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. — Meus amigos. ai é que está o mercado. Não quero ser alarmista. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. . o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. eliminaram por completo os comerciantes intermediários. a Crown Zellerbach ou a Champion. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. e também a French. Regis ou alguma outra das grandes companhias. entremos em contato imediatamente com a International Paper. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. se esperarmos mais tempo. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. papeis para copiadoras. aparentemente. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. melhor.

embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores. A terceira abordagem. Talvez este caminho. prematuramente. e não o que fazer com ela. e que estejam certos. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje). onde a empresa tem suas lojas. portanto. é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa. papéis para cópias ou tintas. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos. pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. A segunda opção implica no problema de previsão. Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. isto é. embora a Mariner não tenha as fontes necessárias. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. das grandes companhias negociantes intermediárias. . seja o mais correto e sagaz. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. a experiência. o de ingressar no ramo de novos papéis. Seguindo por esse caminho. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários. os conhecimentos. Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. como a primeira propõe basicamente a liquidação do . Porém. na realidade o que esta terceira alternativa discute.negocio atual Mariner. Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. estaríamos . O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades.na vanguarda.

quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. a firma consumiu todo o seu tempo. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal. Porém. Antes da primeira reunião da comissão. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. Um enfarte inesperado. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. Isto é. Bob. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. há seis meses. Mas nem eu. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário. onde morava. E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro. Alguns anos depois. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . Está bem. praticamente todo. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. Durante mais de vinte anos. dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. pelo menos é isso que você me contou. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. nem ninguém. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. Porém. Luke. mais coerente a idéia parecia a Armstrong.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. sabemos quais seriam eles aqui no hospital. e tornou-se presidente do conselho em 1965. quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. sentia-se entediado com seu negócio. Armstrong levava a sério estas obrigações. E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. E Robert. quase marginal. Quanto mais pensava a respeito. No inicio dos anos setenta. e nomeou Armstrong seu coordenador.

e muitos outros. Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. nenhuma diretriz. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida. Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar). ainda que possam exigir tempo. tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. objetivos acerca do número. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos.163 questões. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental. Será que alguém da platéia. e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder. as prioridades. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. hoje. e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis. padrões e medidas de desempenho. . percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. do que há seis anos. os pacientes e suas famílias. Todavia. a comunidade. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei. esforço e muito ensaio e erro. saberia me dizer quais os objetivos metas. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica. os pacientes. os diversos órgãos governamentais. experiente em Administração Hospitalar. suas famílias. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. Seis anos depois. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. por exemplo. Se o “cliente” for médico. Estes foram seis maravilhosos anos. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados. Porém. a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como. Porem. Armstrong resolveu aceitar o desafio. nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. a comunidade. Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade. pode ser e será). nem especificar os rumos a seguir. Para falar a verdade. a estabelecer ou os erros a abandonar. estou mais confuso. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos.

como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala. as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais. passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. Embora tivesse somente trezentos alunos. o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. Administração de Empresas. Na realidade suas realizações eram tão parcas. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região. escolheuse. Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação. Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. na década de oitenta.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta. houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. onde o número de matrículas chegou a diminuir. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. Simultaneamente. No espaço de uma década. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas. Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores. o único de toda a região. em 1976. O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. Mas.reputação. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. após acaloradas e prolongadas discussões. débeis e desorganizadas que os pediatras. ela não cumpria sua finalidade. Mas. Mas todo o restante parecia florescer. embora de boa . aumentando vinte vezes durante aquele período. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. Além de criar novas escolas de Humanidades. — Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. E mesmo no setor da Educação propriamente dita.

uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas. Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. Nesse caso. só pode agravar a situação. Pois assim. segundo os senhores. torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz. . necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho. invocando a competência.165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. E isso. A essa altura. ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala. temos que optar por uma. Consequentemente. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. se for preciso manter uma. E os senhores — prosseguiu. Mas. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. O que é mais prioritário. deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. Ainda assim. — Por outro lado. Porém. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. Porém. desapontadas e desincentivadas. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo. ela jamais será satisfeita.

Hillyer transcorreram sem falha alguma. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. o presidente do centro acadêmico. E seus sucessores. Leonides. a coordenadora do Conselho de Curadores. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. e alguns outros altos funcionários da universidade. Tivemos.interessante foi algo que não aconteceu. na realidade. o diretor acadêmico. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. Dr. suas realizações. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. Pouco depois. A paisagem da região é magnífica. como era seu costume. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. os estudantes. Hillyer é uma instituição bastante grande. o que estamos tentando fazer. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. Leonides. Hillyer. Langton e Dr. considerando-se o seu tamanho. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. chegou ao marido da juíza. Mas. erudito e inspirador. seu marido. Finalmente. ia conversando com um e com outro. seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. no entanto. Todos falaram sobre o passado da Mt. O reitor emérito. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. o velho Dr. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. reconheço. Dr. Um discurso sagaz. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. Hllyer á sua atual de eminência. você é o único de fora nesse grupo.166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. o decano do corpo docente. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. Hillyer. o reitor emérito. Hillyer voltava a tranquilidade. Langton. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. ao menos para uma universidade particular de graduação. ainda não disse nada. que havia trazido a Mt. E agora. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. admitiram estudantes . que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. Mas ninguém falou sobre seu futuro. ou achamos que sabemos. Lá estavam aqueles que durante o ano todo. perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. ele e pelo menos urna medida tangível. e disse: — Para mim o mais . Haviam terminado há algumas horas quando. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". suas posições de vanguarda. logo após a Segunda Guerra. Graças principalmente aos senhores. suas glórias. Quando minha esposa estudou aqui. o chefe de departamento de Psicologia. A Mt. E.

Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. nunca fizemos tais perguntas. E no momento correto. Mas como efetivar cada uma delas? . Todas essas são abordagens exequíveis. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. Aobert Hutchins. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. particular (e. do ensino superior. por exemplo).167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. por exemplo. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. Será que basta a Mt. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda. Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. da Economia e da Teoria de Governo. uma maior integração com o mundo profissional. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. ou seja. Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. portanto. reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. Hillyer ser pequena. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. Ou melhor. a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. minha verdadeira preocupação é que nós.

e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. mas na realidade a fim de preparar-se para as. mais confuso ia ficando. todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes. pedir uma licença de três meses. Além disso. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer . quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. portanto. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. e um italiano mais do que adequado. mas também preocupado. As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente. fora sempre um assessor perito. praticamente só nos Estados Unidos. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). na realidade. Resolveu. bem informado e simpático. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. e. Portanto. O pai de McAvoy havia sido um diplomata. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. especialmente os do Mercado Comum Europeu. Os dirigentes das companhias européias. alemão espanhol. Os livros eram cheios de procedimentos. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. Sendo um homem consciencioso. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. McAvoy ficou exultante. Mas quanto mais lia. onde originava-se um terço das suas vendas.responsabilidades operacionais de linha.pesquisador num caso antitruste. Era usa indivíduo poliglota. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como . falando excelente francês. enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade.

Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer. sempre fora austero. ele parecia ser capaz de reunir as índoles. . já é um ótimo sinal — disse Forbes. Finalmente. quase ao término dos seus três meses de licença. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. Mas McAvoy o respeitava. distante. . inúmeras respostas corretas a essa pergunta. Todavia. coisas que tenham efeito imediato. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. Na concepção de Tom. Mas tornou-se afável quando Tom explicou . foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. o homem que o havia contratado muitos anos antes.169 na nova posição em alguns poucos meses. E que exige trabalho.por que fora procurá-lo. Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há. “ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam. ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. exigente. assim como vários outros da Emitco. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. desde que você saiba que este e o seu serviço. que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. Mas muitas. crítico e um tanto arredio. Administrar pessoas não é assim tão difícil. e deve haver. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs. . talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. Ele sabia que improvisar não era do seu feitio. A única coisa realmente importante é. Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. — O próprio fato de você estar preocupado Tom. marcante e significativa de trabalho desde o início. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". “dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). Naquela época.

A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”. principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. Mas sabia também que. com a sensação de terem sido traídas. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas. quando os empregos eram escassos. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. especialmente para mulheres jovens. mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. não havia muito futuro profissional. descobrir o que saíra errado. As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. para a maioria dos que começam lá sua carreira. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede. tornando as que ficaram ainda mais amargas.170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. no final da década de vime. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . o .que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. além do escalão de vendas). fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. a rede fora a pioneira. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos. Porém. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. portanto. Analisou. Todavia. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. Com sede na região leste do país. com greves ilegais sendo decretadas seguidamente. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa. uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados. a diretora de pessoal do final da década de trinta.

Consultórios de advocacia. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta. Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração. . Primeiro. ampliar as funções dos empregados do armazém. adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo. recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção.Finalmente. jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral.171 ascensão profissional. isto é. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. apesar da sua comprovada inadequação à realidade. responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias. e pelos mostruários de mercadorias das lojas. em sua proposta mais radical. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". desde que lhes fosse assegurado que. não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. controle de estoque e manutenção de estoque. — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito). — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria. Segundo. eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. No caso desta loja de departamentos.

por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. assistentes sociais. Finalmente. O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital.serviço difícil e frustrante. que seu hospital é extraordinariamente complexo. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. a ocupante desse cargo. alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". estagiários de Psiquiatria. especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços. sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores. necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios. Primeiro. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. e então disse: —Não entendo muito de hospitais. Portanto. que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais. tecnólogos. E os outros grupos (técnicos de raiosX. demissão totalmente frustrada. com miríades de serviços diferentes. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. Em inúmeros hospitais. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. O que necessitam. considera seu . Segundo. se vier. que hoje e responsável por . São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . Só conheço o que aprendi como paciente. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. geralmente não há tempo para realizá-lo.172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento). E a diretora de treinamento. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local.todos os grupos de funcionários. Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora. fisioterapeuta. médicos. Mesmo havendo dinheiro. Mas você me deu duas informações importantes. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. Cursos. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. métodos. e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada.

mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. continuou explicando o perito em treinamento. Em outras palavras. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. e práticas internas.173 grupos de empregados. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. por melhor enfermeira que ela possa ser. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. bem como com os pacientes e os médicos. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja. imagino. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. alguns novatos e alguns já experientes. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes. a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. surgirão os cursos que precisarão. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. ainda que sábios. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. . Aí. uma meia dúzia de funcionários. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. — Este será o momento de você. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. padrões de atendimento e serviço. acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho". Os conselhos do consultor podem ser bons. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. Acima de tudo. — O bom senso me diz isso — pensou ele. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. os grupos de discussão que terão que ser formados. O administrador hospitalar não se deixou impressionar.

quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. como se fosse a ordem natural das coisas. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". Foi este superintendente que. socialmente. Este reconheceu Gregory. Portanto. não tinha queixas contra esse sistema. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. que ele chegava a considerar coerente. como certamente pretendem. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. trocavam piadas.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. — isso é verdade — concordou o superintendente. Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. Mas. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. Porém. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. por exemplo. é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem. Somente em ocasiões especiais. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos. Gregory Armitage. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia. nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. — Todavia. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. Quando Gregory finalmente se formou. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. o horário das aulas. ele foi um dos primeiros a se matricular. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. que o cumprimentou calorosamente. Creio que tenho todas as qualificações necessárias. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". como a festa de Natal. os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. foi conversar com o superintendente. Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. Porém. logo nas primeiras aulas. garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite. Com o começo das aulas. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente.

ou sistemas de sugestões. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento. onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos. como queria Frederick W. Tanto no exercito como na marinha. subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda. isto é. seja na rede comercial. Poucos meses depois de ingressar na nova firma. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. Detesto ter que lhe dizer isso. O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. será que o supervisor . ou planos de segurança interna. E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. ou administração dos benefícios e assim por diante. Na verdade. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma. por exemplo. por exemplo). .pode ser ambas as coisas? Será ele. seu dormitório próprio. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. seja nos escritórios. Esta é uma história americana. Porém. estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio. não tinha muita escolha. Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. Gregory aceitou a oferta. E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados.175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. sua comunidade própria. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa.as decisões. planejamento das férias. Taylor. onde poderá começar com sangue novo. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos. que são quem na realidade tomam . Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado". sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança. Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais.

talvez. Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. até cerca de quarenta por cento.abrangente. Gene para discuti-lo. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. O sindicato e a empresa decidiriam . Furness. teríamos médicos trabalhando numa clínica. seus custos têm aumentado rapidamente. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo.plano seria mais extensiva e . tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. Gene Kowalski. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto). Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. De acordo com esse plano. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços. sob o novo . a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. Sua qualidade também seria superior à estipulada . A assistência médicohospitalar. com instalações excelentes. Frank Snyder. Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. De modo que algumas semanas atrás. talvez um hospital próprio. — De acordo com nosso contrato. A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. É preciso fazer algo a respeito. através da Dra. teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. eu solicitei à nossa diretoria médica. Furness. Contudo. E. Pretendia propor uma abordagem semelhante. Kowaiski mostrou-se entusiasmado. após terem sido prestados. — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. A Dra. E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. cada uma com doze a quinze médicos contratados. que estudasse toda a questão. Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. não obstante. Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. Mas a Dra. muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde.pelo contrato. que teria três clínicas na cidade. em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto.

177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para .

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melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados.

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CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK

Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

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— Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas

. De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto. nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas.181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança.

vice-presidente. terrivelmente séria e profissional. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. Susan Binkley. de vinte e nove anos. Não tendo. Mas que maravilha! Susan Binkley. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. Susan Binkley. um título de vice-presidente. quase) durante alguns anos. ainda por cima. e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. você irá substituí-lo. Alguns transeuntes olhavam-na espantados. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). alta funcionária da divisão empresarial. Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência. Apenas uma hora antes. auxiliar da vice-presidência. Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. e eu e Harris temos certeza que dará. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo. Pois bem. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. foi o sucesso. cantigas de roda. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. Susan Binkley. Sei que gosta de ser sua própria chefe. peças folclóricas. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. o vice-presidente sênior. dentro de um ano. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston. E tenho mais boas notícias. Na realidade. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica. gerente lá de Houston. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. Se tudo der certo. e. Bill Harris. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. mas sim uma mulher liberada. O funcionário que a entrevistara . Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. E ela não era nenhuma garota de ginásio.

Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. E iria agora dirigir a agência de Houston. onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). Planejamento. começara a trabalhar como trainee de gerente e. parabéns" do professor). ou pelo menos da maior parte dele. que sempre detestara estudar. E ela. é claro. Era.183 mostrou-se um . mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara. a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la). um homem de banco de alto nível. ao mesmo tempo. Para sua própria estupefação. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. Ora. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. Felizmente. O trabalho intelectual. mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. humildes. E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual. Tinha. conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. e não por unidades ou empresas. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário. um empréstimo. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . Afinal. sem dúvida. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio. A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento. Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. Bill Harris era uma pessoa legal. Organização. O trabalho é feito por pessoas. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo.tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos. Integração e Mensuração). e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez. Na época julgara ter sido um erro dizer isso. pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. mas ela não considerava particularmente brilhante. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. Mas a agência tinha que ser reorganizada. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando. e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. Porém. um ponto de partida. portanto.

o POIN bastará para o trabalho do gerente. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam. mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo. . De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. Quanto à identificação das partes constituintes. evidentemente. Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa.