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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários?

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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

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barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.

......4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18...... 4............ No entanto........244..... porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações.....00 7..... O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6.............................658....... passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114.000..... .. A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional.......... tomados emprestados a juros de 4 % ao mês............. inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos..... Seu valor patrimonial excedia R$ 80...00 480...............380.......00.. com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais...... e mais R$ 228.. Combustível. enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição....00 por ano a título de juros...00 1....... durante 15 anos.. já que seria muito difícil.. Lubrificantes.........000.............. por causa de limitações de espaço.......... senão impossível. na época...................20 976.. A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo...... Serviços e Suprimentos Diversos...... tendo ainda que investir R$ 3........ Se o sindicato insistisse nessa jornada. a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868.... Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor.........................00...................... Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel...... adaptálos para conduzir tripulações maiores.......... Total......... em dois turnos... Ao fim dos 15 anos........... A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco.....00 22....... o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas..00..... Consertos e Manutenção............................ Suprimentos de Bordo.. Nivaldo estava preocupado. Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel............... quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco....000............................ que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais........... A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %......00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas..... as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas....Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários... com três turnos........00 por ano.........................00 num estoque mínimo de peças sobressalentes..........80 555.

já descontado o imposto de renda.5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? . A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%. Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo.

Possui perto de 3. Até o momento. após as entrevistas e testes de seleção. apenas funciona ao nível operacional. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior. por exemplo. Todas as admissões de pessoal mensalista. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente. . o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. dentro de um alto grau de centralização das decisões. Assim. A empresa possui menos de 15 anos de existência. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. na realidade.000 funcionários.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. Com seu crescimento. havendo ocasiões em que. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. devem ter o visto do Diretor Presidente. sendo que cerca de 20% são de nível universitário. novos contratos foram feitos. administrativa ou financeira. tanto em território nacional como no exterior. Obviamente. não existe planejamento para a solução desses problemas. os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. No fundo. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais.seja a técnica. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento.. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. A departamentalização por projetos. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa. Porém. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação. sem nenhuma conexão com as demais. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. Porém. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo. a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia.

Agora. Nessa situação de urgência em crescimento. para triplicar seus negócios. elevação das contas a pagar a fornecedores.7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. conservando elementos da antiga administração. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas. • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%. . aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente. sem uma medida anterior das necessidades. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. • Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores. mantendo um nível de negócios em um nível regular. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. que também era responsabilidade da área de Vendas. a empresa obtinha bons resultados econômicos. assim como a frota de veículos. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ). • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. com o investimento realizado. . Ao adquirir a Remédio. Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos.A.F. de porte médio. que por sua vez fariam a venda às farmácias. Como principal forma de expandir-se rapidamente. A direção da empresa era patriarcal. Anteriormente. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. consequentemente. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. provocando uma super estocagem e. Remédio é uma empresa familiar.

permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo. com a queda das vendas. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir. . Por outro lado. na praça. a qualquer preço. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. Quando o crédito começou a ser negado. apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. • As despesas operacionais. • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro. que passou a agravar-se. pois: 1 .8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos. 2 . • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira.671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. principalmente com relação às importações de matérias primas. para obter empréstimos bancários. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4. A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional. cresceram assustadoramente para 46%.

O Diretor Industrial: engenheiro civil.000m². o qual se aposentará dentro de dois anos. as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos. somente faz dentro da empresa aquilo que gosta.A. Por esse motivo. além de empregado da empresa. pela manhã. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que. que de 2. 3 . é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência. O Superintendente: é o acionista majoritário. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. por achá-los relativamente simples. tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. Sua diretoria é composta de treze acionistas. admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos. Com tal argumento. Há aproximadamente um ano. Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. em parte. A empresa conta atualmente com 160 funcionários. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte. Após rápidos estudos. . construiu-se a nova fábrica.000m² passaria para 9. com garantia hipotecária. e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. é também seu amigo particular. Seriam contratados mais de 80 funcionários. 2 . o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. dentro dos padrões modernos. prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado.9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S. tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente). que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. apesar de quase artesanais. O Diretor Comercial: cobre. havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 . que se esperava fazer grande sucesso no mercado.

Ao término do primeiro ano de atividades. o Diretor Superintendente percebeu que. havia planejado as reformas. Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. Onde estaria o erro ? . Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada. Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. As cores dos móveis também foram alvos de críticas. ao passo que no Brasil. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela. pelo seu clima tropical. constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas.fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . 2 . as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. o estilo. No decorrer da reunião. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos. 3 . durante 30 anos. adequada ao gosto dos europeus. os consumidores preferiam linhas mais descontraídas.havia um para cada capital brasileira.10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto.

A. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. um torneiro mecânico. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. Foi fundada por Alfredo Brunassi. Porém. para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro. mecânico e projetista de máquinas. Com a falta de condições financeiras para acerto. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. Com o crescimento. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. Com a admissão de Sebastião. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. Recorrendo a empréstimos externos. Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio. Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. vendendo sua cota para Sebastião. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. em caráter imediato. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. Após alguns meses. Sérgio concordou com a sociedade. devido a desentendimentos com Brunassi.A.11 CASO HELNY S. de acordo com as exigências dos clientes. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Com as novas instalações. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos. Sérgio retirou-se da sociedade. já que tinha algum capital disponível. o que foi prontamente aceito por ele. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores. que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão. que chegou a mais de 200 empregados. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. acumulando as funções de Chefe de Produção. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando. Tendo certas idéias inovadoras. Com a pequena fábrica.. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores.

elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. Como não se esperavam resultados tão imediatos. Luiz Carlos de Souza era administrador. supervisores etc. injeção e prensagem do material plástico e. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. e para tanto. chefes de manutenções. consequentemente. com bastante experiência na área comercial. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. não com a qualidade das peças. preocupados com o problema. Para elevar a produção. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. teve que fazer pesados investimentos financeiros. Celso de Souza. Os diretores conseguiram controlar a situação. Mauro Ramos Cardoso. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas. A Helny montou uma nova fábrica. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. pois os operários tornavam-se preguiçosos. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. apesar de também formado em Administração. um Diretor Administrativo. procurando diversificar a produção. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. se o tempo fosse desobedecido. um Diretor Comercial. Diretor de Produção. tinha pouca vivência empresarial.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. da produção. as peças sairiam com deformações e com defeito. e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. enquanto Celso de Souza. e Brunassi. convocaram uma reunião com os chefes de seções. mas não amenizar a mágoa dos operários. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. Os demais membros da diretoria. Os operários achavam impossível aumentar a produção. financeiros e comerciais da empresa. passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. foi eleito DiretorPresidente. Isto causou uma repercussão negativa na firma. Como Sebastião era o maior cotista. principalmente tampinhas de garrafa. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Após algum tempo de empresa. um executivo bem sucedido na área financeira. que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. Passou a exigir uma produção mais elevada. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. sobretudo. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . Por sua vez. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. Após acalorada discussão. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. a produção mostrou-se insuficiente. Porém. Luiz Carlos de Souza. Porém. Com a evolução da empresa.

e os contatos com os operários.13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção. aumentando salários. mas sem muito êxito. .

devemos comprimir as despesas em. O pessoal de vendas. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. nos anos de 1990 e 1991. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. do outro. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. Se. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. como providência seguinte. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. chocandoo pelo conteúdo. A. pelo menos. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. Contudo. Todas as manhãs de segunda-feira. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas. o pessoal de vendas se reunia no . 20% no próximo ano. uma redução sensível nas despesas acima. a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis. teremos de efetuar novos cortes às despesas. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. A maior parte das operações (construção. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios. Provavelmente. especialmente para o ramo de construção de imóveis. solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda.A. Com a diminuição das vendas. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. Como providência inicial. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. porventura.14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S.

Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. em plena reunião. A reunião terminou friamente. pela manhã.15 escritório do gerente de vendas. um volume proporcional de comissões. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua. argumentando que quanto maiores fossem as vendas. a partir daquele dia. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. levantou-se. o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. Nessas reuniões. João Mangabeira. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. apenas. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. Ademais. o grupo já havia anteriormente. trocar idéias e interagir informalmente entre si. . se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. para apresentar formalmente. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. Frederico Bustamante. seguro de si. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. No dia seguinte. porque estavam em jogo os interesses da empresa. em conseqüência. ao gerente de vendas. e em várias ocasiões. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. Mais do que isso.

Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. totalmente desanimado e sem motivação. pois. Fujita solicita sua demissão da empresa. Partindo dessa hipótese. O resultado foi desastroso. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. individualmente. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. A. não conseguia atingir os objetivos de vendas. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. apesar da desorganização reinante. procurando queimar etapas. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. Sua meta principal era vender. é uma fábrica de móveis de escritório. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. pois pretendia dedicar-se a outras atividades. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”. mesmo desorganizadamente. grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. se possível. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. Jacinto Fujita. Fujita solicitava maior produtividade. O Departamento de Vendas. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. Porém. cujo Gerente – Geral. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. Realmente. deixando todos surpresos. para atender certos clientes. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. Porém. Em certa ocasião.A. Jorge Ikeda. O novo Gerente-Geral escolhido. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. para colher resultados rápidos e imediatos. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos.

o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. O Diretor-Presidente não deu ouvidos. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores. .17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. conseguia uma produção maior. o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema. embora de qualidade discutível. O primeiro. alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor.

Chamávamos isso de kanban. o Sr.000 carros em poucos minutos. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. . Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência. de fabricar apenas o necessário. a linha é administrada do fim para o começo. não conseguiria vendê-los. se compra de acordo com a necessidade.000 carros por mês. quando fabricava 1. Taiichi Ohno. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1. em geral. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. criador do sistema Toyota de produção. enquanto houver tempo e materiais? . Em 1953.Mas não é melhor idéia continuar produzindo. No entanto. . No supermercado. Com as informações deste kanban. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. Nos anos 80. enviaria para ela um kanban de produção. o Sr. Do supermercado. Em 1956. Escreveu ele mais tarde: . Para fazer funcionar o sistema do supermercado. usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. um cartão envelopado em plástico. Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. "Finalmente. a economia japonesa estava debilitada. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras).18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. Bem diferente da situação no final dos anos 80.Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Se fabricasse mais. . Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde. Com essas informações. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa.perguntou um dos visitantes. tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto".Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. O Sr. escreveu. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal.O kanban. .

gastando o mínimo.respondeu Ohno. O Sr. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. no momento necessário. é melhor fazer 200 itens em vez de 100. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa.A fórmula básica da Toyota. o que você recomendaria? 6. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou o Sr. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. Ou seja. se você tiver cinco trabalhadores disponíveis. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. Se você precisa de 100.Acho que não . pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. de fazer o necessário. pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Eles dizem que não se deve restringir a produção. tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. qual escolheria? Por quê? 5. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100. o produto poderá custar terrivelmente caro. QUESTÕES 1. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. Para isso.19 . Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Ou então. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução. Porém. . Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. a quantidade necessária. Façam apenas o que for necessário. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? . Essa idéia tem seus adversários. todos devem aprender o “just in time”. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. faça apenas 100. se esse objetivo for negligenciado.

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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questões:

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Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.

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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua

Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. e não o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. 3. têm procurado usar roupas casuais no escritório e. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. Os americanos gostam do estilo rápido. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. Somos uma companhia". atentar para questões de fundo cultural. como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. com uma banda de música country. Podemos. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. Justifique suas explicações. com justiça. No início de 1999. evitando a gíria.500 empregados no total. acima do esperado. trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. A fusão evidenciou que. Para facilitar a interação. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. usando os conceitos apresentados neste capítulo? . Use os conceitos de Mintzberg. e procuram facilitar a comunicação. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. os americanos acham os alemães militaristas teimosos. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. o chairman Juergen Schrempp. Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. por sua vez.23 inglesa. ao apresentar os resultados. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. além dos hábitos. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. Os alemães. 1. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. ao mesmo tempo. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. baseado na experimentação tentativa e erro. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez.

neto de Ferdinand Porsche. Ford. piorou. Em seguida. rodas de alumínio. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. que seria desfeito pouco tempo depois. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. Diria o presidente no Brasil. Apesar de nova queda. A Autolatina encontra-se hoje (1993). o desafio fundamental da indústria como um todo e. projetista do Fusca. Ferdinand Piëch. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. A Volkswagen. produtividade também é custo. montagem de carroceria. não se pode ser especialista . executivo principal da Audi. eram 8. Na Autolatina.Com relação à Autolatina. como parte de um processo de redução de custos. BMW e Mercedes-Benz: 150. A Ford atingiu pouco mais de 20. General Motors e Ford: 135. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. Na Europa. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. além dessas atividades. Porém. Em 1994. Utilizando como referência os construtores japoneses. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. por ano. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais.5% nas vendas. pára-choques. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan. Este é o desafio da produtividade. juntas homocinéticas. para os produtores mundiais. Ford e General Motors européia. General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. O desafio do custo e da produtividade é. bombas de óleo. em particular. é igualmente bom o da produtividade. bancos. estão Toyota. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. relevante. existem outras como a fabricação de chicotes. vindo em seguida o da produtividade e do custo. De Smedt: . Em geral. peças de plástico.24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. Honda e os japoneses em geral. e atribuindo-lhes o nível 100. assim como as de fundição.Quais são. um consórcio com a Ford no Brasil. reduziu a semana de trabalho para quatro dias. até então. de 11. Audi e Renault. portanto. a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. no entanto. financiadora e consórcio. Os alemães não atingem os melhores níveis. No início de 1993. FIAT: 125. Pierre-Alain De Smedt. Em termos de veículos produzidos por funcionário. escapamentos. Em patamar inferior. Volvo: 130. da brasileira. pintura. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. linha de montagem e tapeçaria. Renault e Peugeot: 120. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . A qualidade é. quando é bom o nível de qualidade. Há três anos. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. e. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. ferramentaria. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. também. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. Volkswagen: 140. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. caminhões. de água. No entanto. a Toyota apresentou elevado nível. desenvolvimento de produtos.

5 milhões de dólares na fábrica de Resende. diminuindo a verticalização. Isso significa para eles oportunidades de terceirização.000 unidades anuais. No final de 1994. o quadro só tinha 47. aumentou a produção.000 empregados. ainda na Autolatina. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo.fornecedores. a Autolatina tinha 55. tal atitude representa um grande desafio social. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? . É o que a Autolatina está fazendo agora. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis. pois significa demitir ou. reduzir as atividades internas. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30. No entanto. a produção mensal média alcançava 50. Por exemplo.000 empregados e produzia em média 41. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores. Em 1989. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo. No final de 1996. A Volkswagen investiu 4. a fábrica de Resende foi inaugurada. Nos anos 90.Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular. não em nível macroeconômico. No início de 1999. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen.000 automóveis. mais livre. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. anunciada em 1995. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. Entretanto. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. . a mão-deobra deveria chegar a 67. operado por. QUESTÕES 1. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4. montava 240 unidades por dia.000 pessoas. mas no da própria empresa. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. a Volkswagen.25 em todas as atividades. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo. para fabricar caminhões e ônibus. Mantida a proporção.000 carros por mês. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular. cada módulo da fábrica. A fábrica de Resende. 2. A logística. mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. pelo menos. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado.

A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). Finalmente. Os pesquisadores. australiano radicado nos Estados Unidos. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e. com a expectativa de que a produção cairia. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. Ele está no momento analisando um problema curioso. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo. a produção também aumentou nos dois. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. A produção aumentava sistematicamente. foram organizados dois grupos de moças. Para isso.000 pessoas trabalham na fábrica. Iliïnois. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. enquanto dirige seu Ford Modelo T. Elton Mayo chamou você. Inicialmente.) para a Bell System. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. todos os benefícios foram retirados.. Aparentemente. Cerca de 30. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. por alguma razão desconhecida. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. . concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Ninguém estava entendendo nada. situada na cidade de Cícero. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores.. um experimental e um de controle. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. cabos etc. indo para a primeira reunião com a equipe. Ou seja. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone. A produção continuou aumentando. estações. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. professor de Harvard. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. Para consternação dos pesquisadores. Em seguida. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. E agora. as moças. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. Para desalento de todos. então.26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo.

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QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou.

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Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

de forma sucinta. é isso o que importa. O sistema não pode falhar. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Candidata Rosemary: .Decisão é o fundamental. Produção de bens e serviços. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. o executivo deve enfatizar o lucro. Candidato Peter: . o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos. Eis as respostas: Candidato David: . que fornece bens e serviços ao cliente. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. dos quais vocês decidiram escolher três. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Para mim. qual o aspecto mais importante no papel de um executivo.Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Afinal. Candidata Marisa: Uma empresa. antes de tudo. Sem objetivos não há administração eficaz. devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas.Para mim.Satisfação do cliente. Quem sabe tomar decisões. Doze candidatos se apresentaram. Ao mesmo tempo. segundo a visão do acionista. vocês pediram que cada um deles dissesse. é formada por pessoas. os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. Sem cliente satisfeito. é isso. que elas cuidarão da empresa. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Cuidem das pessoas. Candidato André: . o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Para iniciar o processo seletivo. dentro de um contexto de restrições. .30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Se o objetivo é o lucro. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração. sabe cuidar bem de qualquer negócio. não há negócio de sucesso.

a empresa produz mais. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. Candidato Yoshio: .Quando se trata de definir o trabalho de um executivo. Candidato Alfredo: . o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. Isso garante o sucesso de qualquer negócio. A demanda sobe.. Para mim. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. é eliminação de desperdícios. Candidato Napoleão: .A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. tudo bem organizado. associações de classe e o ambiente político. O executivo deve definir objetivos. dar as ordens. O que é eficiência? Bem..Planejamento. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa. controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. essa é minha preocupação básica.Eficiência. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo.Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares. concorrentes. A demanda cai.. fornecedores e distribuidores. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria. que é o que realmente importa. a empresa produz menos. a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. Além disso. crescer sem descentralização? Para mim. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões. É importante fazer lobby em Brasília.. Como fazer isso? Ora. tem mais competitividade. com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos.31 Candidato Igor: . administração. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. fico com a opinião de Maquiavel. direção e controle. Candidato Tito: . Portanto. organização.A empresa de sucesso é a empresa flexível. simplificação. esse é o negócio do executivo. Não vamos ficar inventando. organizar as pessoas. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. vocês sabem. Candidato Henrique: . desburocratização. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do . E preciso pensar constantemente nos clientes. ter um político amigo.

escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha. o executivo deve ser um líder. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais. qual seria sua resposta? 2. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível. 4. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. Todos cercados de líderes competentes. incentivar e motivar os funcionários. 3. como eles. Liderança é a questão fundamental. Por consenso entre os seus colegas. Escolha três candidatos. seja uma empresa. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. saber mandar e cobrar. QUESTÕES l. Se você fosse candidato. país ou exército.. Definir a missão. Candidato Moisés: . indicando seus pontos fortes. e eu lhes darei uma grande empresa. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo. Em qualquer organização de sucesso.. Junto com seus colegas de grupo. .Antes de qualquer coisa.32 trabalho de um executivo é sua equipe. explicando quais são seus pontos fortes.

Entretanto. era agora um ladrão desempregado. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. confessara que sempre levava os pães. que a diretoria modificou sua decisão? 5. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. QUESTÕES 1. sediada em Jundiaí. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. ao encontro da família. os diretores decidiram voltar atrás. lamentável e equivocado". furtados da lanchonete. Não quero que ela seja prejudicada. segundo a empresa. Alguns dias depois. que. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. 44 anos de idade. isso também aconteceu em São Bernardo do Campo. diria algo ao gerente de recursos humanos. no dia seguinte. O operário J. J. no final de 1995. São Paulo. Fazia tempo suspeitava-se de J.? 4. Ao voltar. É certa ou errada? Por quê? 2. no século XIX. eram "três ou quatro". J. Tudo o que tenho foi dela que recebi. havia muito tempo. Para a administração de recursos humanos da SIFCO. Numa reunião. por causa da publicidade negativa. de reconhecer o erro e reverter a decisão. uma vez apanhado. para comer durante o horário de trabalho. Porém.: . mulher e dois filhos. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. A diretoria da SIFCO. O fato. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Levava dois pãezinhos. disse o senhor J. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo. o caso estava encerrado. "um fato isolado. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. Comente a decisão de demitir o senhor J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. para ser demitido. No romance Os miseráveis. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Comente a decisão da empresa.. do grupo SIFCO. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. Foi para casa. Se você fosse diretor da empresa.Eu gosto da empresa. Num comunicado ao público. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. dois quartos e sala.. que demitiu o senhor J. . "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. a SIFCO informou que o metalúrgico J. 3.33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. o qual. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe.

e não emocionais. enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda. ao contrário do que ocorre com automóveis. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões. eram promissores. Contudo. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. de 13 a 16 toneladas. havia lançado dois veículos em 1998: um. para longas distâncias.95%. Fevereiro deveria ser um mês fraco. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões. com motor de seis litros.2%. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques.82%.4% das vendas de caminhões no setor de atacado. apesar da crise econômica. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. em 1997.6%. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. Na linha de 12 toneladas. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas.5% no segmento de caminhões e 18. . A empresa havia alcançado. De uma fatia de 17. com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio. tradicionais meses do pico da safra de verão. Este último. o aumento foi de 4. são movidos por razões comerciais. Nesse mês. Em janeiro de 1999. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. a VW havia conseguido 18. O aumento total ficou em 1. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões. outro. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. principalmente de caminhões pequenos.94% e 5. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. nesse segmento. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. havia saltado para 20. o mais disputado. a VW havia alcançado participação de 20.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I. No último quadrimestre de 1998. que abrange os veículos até 30 toneladas. No segmento dos médios e leves. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas. em compensação. em 1998. mais leve. Além de contar com uma linha completa. Segundo as projeções das montadoras. turbo. equipado com motor de quatro cilindros. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país.7% das vendas totais de caminhões.4% no de ônibus. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. com preço 5% menor. Para o ano. Março e abril. lojas de departamentos e atacadistas. No varejo. uma participação de 30.

PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. já que 100% dos produtos são importados. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades. Nas margarinas.2 milhões de reais. SADIA S. fechou em 1998 com 472. Para isso. o aumento ficou em 11%. a meta estava em 400 milhões de dólares. é cotada em dólares.A. passando de 71.3 milhões de reais. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. no Leste Europeu e na Ásia Central. No Oriente Médio.A. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. do Mercosul. pontos fortes e fracos)? 5. e outras tendências (por exemplo.2 bilhões de reais em 1997 para 2. que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar.65 bilhões de reais em 1998. 14%. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%. em 1999. da Ásia. devido à alta dos custos da matéria-prima. 2. O lucro. a perspectiva era aumentar as vendas. em que a matéria-prima.35 CASO II. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização. a empresa fazia esforços para abrir novos mercados. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja. 44% tinham vindo do Oriente Médio. 19%. especialmente de produtos de maior valor agregado. 15%. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . 4. para as duas empresas. 3. Desse total. o óleo. para 171. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3. Para 1999. em 1998. Com a desvalorização do real. teve um aumento de 140. QUESTÕES 1.6 milhões de reais em exportações. da Europa. Em sua opinião.5%.

que se perdeu complemente. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. no limiar do século XXI. Quando uma nova Constituição foi promulgada. que passaram a administrar a chamada polícia civil. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. como a Força Publica em São Paulo. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. quando o país foi redemocratizado. a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. Diversos fatores contribuíram para que. que os haviam detido na saída de um baile. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares. em vez de solução. responsável pelo policiamento judiciário. Até os anos 70. Criada nos anos 70. Seus integrantes. iniciada em 1964. Em diversas ocasiões. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. transformou-se em um conjunto sem unidade. alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). sob o comando de um oficial. ocorrida na cidade de São Vicente. que criou um órgão para seu controle.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. durante todo o período da ditadura. que nunca prosperaram. existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. abrangendo os bombeiros. A polícia. tornou-se parte desse problema. quando havia diversas corporações fardadas. A situação permaneceu assim até os anos 70. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . Nessa época. 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. A cada dia. era motivo de preocupações para as autoridades federais. ocorrem 23 assassinatos. Os militares (Exército. a ditadura militar. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública. funcionaram como órgãos de repressão. E a violência policial. praticamente sem nenhuma interação. no final dessa década. no litoral de São Paulo. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. em meados dos anos 80. que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. naquela época. Além disso. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. agravada pela ineficácia das duas corporações. As duas organizações. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. especialmente para o Exército. a existência das milícias estaduais.

tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa. ou de fusão das duas polícias. No entanto. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". sem experiência profissional. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública. quando a família real portuguesa aqui se refugiou. Mudanças na legislação foram feitas. transformou-se em uma usina de desperdícios. com 83 mil integrantes. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general. No regulamento disciplinar da PM.595 homens e 300 veículos. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. como relações públicas. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". fossem julgados em tribunais civis. Ao começar a carreira. mesmo em atividades sem importância. por questões salariais. motoristas. contra civis. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. mecânicos etc. são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. Para um policial militar. as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. por-encomenda dos proprietários. São Paulo. apoio político ou algum talento diferenciado. em relação a soldados mal remunerados. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. mas como cozinheiros.37 problemas. do que arriscando a vida em uma unidade operacional. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época. sentinelas de quartéis. Contra'l. as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. • A atividade-fim. de modo que os crimes cometidos pela PM.000 reformados. Em 1997. não é valorizada. precocemente aposentados. enfermeiros. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque.000 reais. é mais fácil ser punido por chegar atrasado. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos. o policiamento. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores.000. • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. os ociosos que ficam no quartel-general. A banda da PM tem 620 músicos. .14 Falavam da brava gente brasileira. que prestam serviços à população. o triplo do necessário.400 sargentos na ativa. mantém 14. As unidades operacionais. garçons. recebendo pensões de 11. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. sustenta mais de 1. guardas de honra. Suas tropas de choque imobilizam 3. Um estudo publicado em 1999. • A violência policial tem raízes históricas. Poucos meses depois. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. do que por assassinar ou torturar. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. em Diadema. Para 35 coronéis na ativa. todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. • Jovens recém-saídos da academia militar.

mais por suicídio do que mortos em ação. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. como se faria a integração de todos os sistemas? . na mesma base geográfica. Em sua opinião. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. dentro e fora da polícia. quais são as desvantagens de haver duas corporações. responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. para um país tão diversificado como o Brasil.38 No final de 1998. O dado mais alarmante. 3. As explicações estavam nos baixos salários. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. Você acha que seria possível haver. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. é viável um sistema de segurança único. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6. polícias municipais como há nos Estados Unidos. Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente. Em sua opinião. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. não estava nos relatórios. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. no Brasil. ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. QUESTÕES 1. no entanto. Muitos soldados da PM haviam morrido . Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. 2. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações.

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CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

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Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

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CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

42 Departamento de Produção. . que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos. caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.

às vezes. para as devidas providências. A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência. com data marcada para a entrega. um considerável atraso na execução do pedido. porém. . O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente.43 Com todos esses problemas. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. os gerentes. os supervisores e até mesmo os operários. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento. a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. que por sua vez acusava o Almoxarifado. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. Houve. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. jogando a culpa sobre os demais. Em certa ocasião. Cada departamento apresenta a sua desculpa. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e. e assim por diante. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro. Embora fosse um bom cliente. havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção.

Em entrevista pessoal e informal. Daí.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças. uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. produtos alimentícios. Em consequência.tamanho reduzido da comunidade. Todavia. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão.000 habitantes. Julgavam que o . mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. a que emprega maior número de operários. tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. no caso. seja de ordem tecnológica ou de estilo. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados. já não era mais possível manter tal ponto de vista. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2. o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. o mesmo não aconteceu na Celeste. o que acarretou a intervenção policial.operários postados nas proximidades da fábrica. Ante a intensidade e violência das reações dos operários. A produção sofre variações sazonais. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam . Manifestaram-se atos de violência nos grupos de . a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. como meio de auscultar a opinião existente na companhia. Durante um determinado período de prosperidade econômica. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. Ora. e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários. a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação. já há alguns anos. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica. Em todas as indústrias. Para tal fim.

atual Superintendente. Por sua vez. Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. Se ele fracassar deverá ser substituído. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só". Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. . Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. protegia e favorecia determinados operários. Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. Por ocasião de sua aposentadoria. Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração. Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. desde que "não morresse de tanto trabalhar". o Sr. no princípio da semana. os representantes da organização de Vendas contra-atacavam. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". o que não é fora do comum em certas indústrias). fora precedido por três outros. por outro lado. enquanto. Grolim. eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. que nunca procurara instruir seus subordinados. em consequência. Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. especialmente aqueles que eram seus compatriotas. de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. a fábrica despachava lotes insuficientes de material e. era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas. Segundo um comentário geral. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". no fim da semana. Os supervisores diziam também. Afirmavam que. mas pobre como administrador. a fim de cumprir com os programas de entrega. muitas vezes. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. encorajava concorrência desleal entre os supervisores.45 identificadas perante os altos funcionários. Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. Cardoso.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. O Sr. "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e.

Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica. o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera.46 especialmente em questões de disciplina. na sua opinião. especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes". os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais." . como: "Há dez anos. Afirmou. estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas. Comentários sobre assuntos. ainda que. Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade. De acordo com um dos mestres. "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. além disso. Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão. aqui. Inicialmente. que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração. Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro".

Eu tive que ir ao depósito para procurar. "Na próxima vez que ele vier. o jovem assistente do Sr. O Sr. Decidi nada fazer ou dizer a respeito." Portanto. contudo. pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100. se ele quisesse mentir a um freguês. que eu encontraria em qualquer lugar. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava. fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. o proprietário. observei esta situação e não disse uma palavra. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. como afirma o narrador. O Sr. não fiquei surpreendido . Borba. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. "Juntei-me à turma. O Sr. Por muitas semanas.000 habitantes. onde trabalhasse. Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido. nós vamos lhe dizer no sábado". Borba e de Antônio. Borba disse: "Bem. neste negócio. Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais. rapazes.fiquei somente desgostoso. muito bem. muitas vezes. Pensei em largar meu emprego. Ela queria o melhor artigo de algodão. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". Devolvi o pulôver ao Sr. O Sr. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". um chapéu até mais caro. compravam certos artigos em qualquer outro lugar. Aos fregueses. Era uma questão de ética. Muitos dos seus fregueses. expliquei-lhes o problema da senhora. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. O Sr. Assim. Antônio. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. . Borba. . Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr. provavelmente.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. isto era da sua conta. mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo. eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos. e saí para espairecer. pois seu marido era alérgico à lã.47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. deste caso. O Sr. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e. Logo tive necessidade. mas eu não o faria. nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. Há uma porção de truques. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. Essas mulheres só querem ser diferentes". Por exemplo. Borba e disse-lhe que. Borba apanhou um pulôver.

Antônio e o Sr. Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras. mas somente uma parte de qualquer negócio. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações . Entretanto. mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. Nós ainda saíamos juntos. quando voltei para o colégio.da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? . . Mas como pode uma pessoa. Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. Continuei lá. de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". que não vê as coisas pelo mesmo prisma. quase que se desculpando. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar. Para minha surpresa. disseram. Talvez fosse apenas minha imaginação. por mais dois meses. Borba foram muito agradáveis. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria.

Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João. pelos seus contatos anteriores. elemento antigo e experimentado. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos.49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso. Além disso. o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes. o Assistente da Diretoria de Vendas.no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. . preferindo os clientes de seu relacionamento anterior.para fazer prevalecer suas ordens . Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa. segundo a opinião do Presidente. chamado João Cândido. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos. João se baseava . Tomando conhecimento do problema. Durante o primeiro ano em seu novo cargo. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade.

porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro. o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses. 1. no Estado de São Paulo.. No entanto. de Recursos Humanos. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos. AUTOPEÇAS S. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis. Gerente da Produção: Acha que. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos. Certo dia. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. Dizem que não há baterias suficientes. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1.A. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro. Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos.A. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que. Autopeças S. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. era a característica principal de seu esquema produtivo. originalmente. Devido às limitações de espaço físico na fábrica. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. localizada em São Bernardo do Campo.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. ordenara aos gerentes de Produção. para eliminar o problema existente. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. Há cinco anos atrás. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro. concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação". e de volta novamente para completar as operações de produção. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. finalmente. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa. porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente.

junto à Manutenção. pois não troca rapidamente as baterias. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. porque querem ganhar mais horas extras e. durante os últimos três anos. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho. agora. . precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. os nossos custos estão completamente desordenados. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde.600 amperes na área de Manutenção. Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. por isso. 2. pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. substituindo suas baterias. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças. Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica. conseguimos. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção. pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião. as horas extras não orçadas estão aumentando. Atualmente. os custos de manutenção de baterias também estão altos. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. da diversidade das peças manufaturadas. que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. os custos de substituição de baterias estão altos. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento. Por esta razão.

Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando. para uma utilização adequada das baterias. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal. 3. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga. pelo estabelecimento e manutenção. mas quando a reunião terminar. mais oito horas de resfriamento. . Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento. Segundo nossos cálculos.

Rapidamente renovou seus contatos com os empregados.A. por ele. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros. apresentavam alto índice de ineficiência. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. Há dois anos. sob a chefia de um mestre.A.) necessários para executar totalmente um projeto. Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho.A. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial. em face do pequeno número de subordinados. . composto de engenheiros e projetistas. que também trabalhava diretamente na produção. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil. posteriormente. soldadores etc. por exemplo.200. Como cada turma era pequena. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). com o que não concorda Eduardo Negreiros. quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. Logo que assumiu a direção industrial. controle e supervisão rígida. localizada no Rio de Janeiro. Acham que os operários são vadios. A Diretoria da Alfa S. o Diretor Financeiro. passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S. Assim. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. que sempre nutriram. como Diretor Financeiro da Alfa S. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. e que precisam ser tratados com muita disciplina. Assim. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. mecânicos. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho. o número de operários elevou-se de 550 para 1. espertalhões.53 CASO ALFA S. As tarefas nunca eram repetitivas. Além disso..A. com cinco ou seis operários. de que nenhum operário é digno de confiança. devendo ser projetado pelo Departamento Técnico. preguiçosos. cada produto apresenta especificações diferentes. Gerente do Departamento de Pessoal. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa. grande simpatia. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez. retornou a São Paulo. envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas. Após 15 meses.

constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone. que não precisaria trabalhar diretamente na produção. E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos". em certa ocasião. denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. Os salários da Alfa. contra os seus operários. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". Porém.54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). muitas não eram corretas. contudo. Assim. Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção. com alguns altos e baixos de vez em quando. pois. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . acusando-a também de pagar salários baixos. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações. mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. de propiciar condições péssimas de trabalho. todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. A Diretoria da empresa. e os seus operários sempre foi relativamente bom. de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. Um dos empregados "estáveis" chegou. supervisão e controle dos seus operários. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários.A. As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. mas apenas na supervisão. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. por exemplo.A. para 20 operários subordinados a um mestre. As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas. Assim. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. detalhadas e mensuradas em termos de tempo. Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina. sempre foram equiparados à média do mercado. O relacionamento entre a administração da Alfa S.

principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos. seria encarregado da produção. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda. Paulo Estevão Camargo é graduado. Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção. . e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. deixou o estágio. pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor. de forma que. Durante dois meses. São Paulo. atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. A maior preocupação do Sr. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital. por sua formação e experiência. o Sr. observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças. depois de um ano e quatro meses. Origens e concepção da idéia O Sr. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. Paulo Estevão Camargo. Carlos. empresa que enfrenta grandes desafios. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava. visitou prováveis concorrentes. Entre as peças estocadas no almoxarifado. A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . analisou o comportamento do mercado.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. o Sr. optando por instalá-la em Piracicaba. Em seguida. levantando potenciais compradores. O Sr. onde o Sr. Neste período. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios. proprietário da "Molas Piracicaba". além de ampliar a sua participação no Mercado. as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção. em Economia pela Universidade Estadual de Campinas.

Paulo visitou prováveis clientes. para não perder o cliente. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. o Sr. aprimorando. O segundo ano de atividades da empresa: . Porém. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. dentro do setor metalúrgico. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. aos poucos. eram produzidas peças como motor de partida.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. roçadeiras. o Sr. lanterna de automóvel. a princípio. Americana. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. entre outras. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. o que elevava o preço. No começo. essenciais à produção. a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. divulgando o início das atividades da organização. o mercado de autopeças entrou em crise. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. Paulo decidiu estudar. o processo produtivo. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. das Siderúrgicas. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. entre outros. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica. Em um segundo momento. Sempre preocupado com o bom atendimento. Então. Porém. por exemplo. houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. No final do ano de sua criação. de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. Tietê e São Pedro. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. buscando garantir pedidos. sempre utilizando o sistema "sob encomenda". colhedeiras. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. Mais tarde. sempre destinadas ao Mercado de reposição. devido à pequena quantidade adquirida. a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. ou seja. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. após um ano de atividades. o Sr. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. que é de praxe no setor agrícola. mas tudo se resolveu a contento.

a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais. no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira. Nesta época. caracterizado pela falta de pedidos em carteira. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. de tração e helicoidal. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores. um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". No final do ano de 1992. então. outro tipo de mola passou a ser produzido. Com a entrada de clientes do setor eletrônico. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. o Sr. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. a "mola fita". A empresa passou para uma fase de expansão. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. Desestimulado. perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. Ele acreditava no futuro da empresa. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. nesta fase. Além disso. Por uma questão de sobrevivência. por encomenda. Fabricava peças específicas para cada cliente. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. O País apresentava. fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos.57 No final do primeiro ano de atividades. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. . diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. Além disso. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção. todos na categoria de aprendizes. uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica. A "Molas Piracicaba" firmouse. Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades. que superou em dobro a do ano anterior. assim. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. Assim. passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. Durante dois meses. o setor eletrônico foi um dos que.

Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. neste período. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. realizado internamente através do SENAI. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. experimentou um fato inédito. baixando os seus. pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste. a empresa pôde programar sua produção para três . a empresa passou pela melhor fase de venda. A partir de 1993. mas sólida. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. de curto prazo. o preço da matériaprima manteve-se constante. A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. Esta margem. fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. Durante o segundo semestre. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. para conseguir abrir espaço neste Mercado. foi definido um Plano de Carreira. por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. principalmente a partir de junho/julho. sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. Paulo. Era difícil fechar contratos. A empresa incentiva e promove o treinamento. autopeças. como resultado dos treinamentos. valendo-se de recursos próprios. que consiste no ápice salarial da área. precisou entrar nesta "guerra de preços". "em um país de economia não muito estável. Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço.58 Nesta fase. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. o aproveitamento adequado da matéria-prima. melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. A "Molas Piracicaba". produtos eletrônicos. desde a sua abertura. manutenção. Uma dificuldade que acompanha a empresa. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores. Paulo. diminuindo o seu desperdício. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil. Espera-se. A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. Segundo o Sr. para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. ou seja. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos.

o que já começa a constituir uma exigência dos clientes. . prevendo-se. Perspectivas futuras No início das atividades. O plano da empresa. de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. onde já adquiriu o terreno. gerando confiança. Segundo Sr. atende a empresas de pequeno. sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas.manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente. expandir o mercado. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade. no prazo de dois anos. Atualmente. possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas . . Neste período. o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. que já utiliza o maquinário a plena carga. a médio prazo. .Estar sempre atento às necessidades do cliente.59 meses. a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. Como principal problema futuro. sempre contando com recursos próprios. Minas Gerais e Goiás. No caso específico do setor industrial. desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade.60% instalados no interior de São Paulo. desta forma. Recados para os Novos Empreendedores . Paraná. a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. São Paulo.Procurar crescer utilizando recursos próprios.negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000. de forma planejada. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. estão sendo dados os primeiros passos. modernos equipamentos serão adquiridos. Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: . Paulo. prazo de entrega e preço. Para tanto. é construir uma unidade própria. deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. . .estudar formas de produzir com maior rapidez. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não". Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida. acompanhando as mudanças econômicas e políticas. médio e grande porte.estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção. no setor industrial de Piracicaba.

• Ter disponibilidade de tempo. criaram suas empresas. foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos. enfrentaram dificuldades. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam. Paulo. preparando-se para enfrentar prováveis problemas." Neste capítulo. • Pensar no futuro. Considere essas experiências. . CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL .60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. implementaram estratégias para superá-las.Não se concentrar em um único setor da economia. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática. vontade de trabalhar e capital próprio. Segundo Sr.

• há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo. e assim por diante. mas há problemas. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. Os formulários não são ruins. já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. Aliás. a não ser utilizar o editor de texto. mas justifique com detalhes. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. • não há organograma. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. com um dos diretores. mais dia. menos dia. e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000. Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. • os três diretores não têm formação profissional adequada. basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior. Fala-se em greve (branca. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. • o acompanhamento orçamentário é inexistente. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta. Há um mês no cargo. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. Na primeira conversa. • os formulários são confusos. Exportar vai ser muito fácil. A subordinação é indistinta.61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. dizem os conselheiros. . há um elaborado há 10 anos. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. Fusão é confusão. • a divisão do trabalho é irregular. mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. em princípio). no que diz respeito a sua diagramação.

muita gente saindo mais cedo.. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos." Uma das secretárias. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e. Os clientes já-já vão aparecer. seis funcionários voltados à burocracia. Mude o seu comportamento para melhor. de fato. por exemplo. Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores).” “Na faculdade onde estudei..62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação. para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa. mesmo assim. Dias atrás. Todos têm que estar prontos para o trabalho. sempre. dois secretários." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam. pois nada poderia ser dito até a . caso contrário. um contínuo e o próprio diretor. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer.. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores.Logo em seguida. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso. Não deve nada.. E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. Problemas de saúde e de muita gravidade. praticamente após o expediente. usando de instrumentos em sua defesa.) nem conseguiu terminar. Antes de abrir a porta da empresa. possivelmente vitais. esqueça todos os seus problemas". fofocas de corredores. dois advogados. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. Marcada para o final da tarde. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. ocorrer em curto prazo de tempo. disse o diretor. ninguém atendendo ao telefone. Quero todos animados. motivados. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. mas que (. mas. Poucas vendas e todos eram culpados. disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente. Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis. A empresa paga a vocês religiosamente.

Um funcionário lá atrás disse:". encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje. e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela. Diretor. Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas.63 decisão final da presidência. Ninguém sabe o que vai acontecer. Acho realmente necessário. as atividades eram aquelas determinadas por ele. Por enquanto. pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. .Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr. E não venham me dizer que eu sou resistente. enquanto diretor.

O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. descrevera e analisara todos os cargos da empresa. Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? .segundo a intuição de Alberto . partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). como se fossem criação própria delas. programas de treinamento. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. planos diferenciados de benefícios sociais. a seguir. como base de um sólido sistema de ARH.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira.A. os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. Ele próprio seria o coordenador do processo. avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Recenseara. a empresa já não era mais a mesma de anteriormente. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. implantaria a de desenvolvimento de equipes. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. A seguir. pois o problema já estava detectado: eficiência. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. Com todas essas inovações. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. concomitantemente. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. A idéia era realmente genial. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. E esse era um assunto palpitante. Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações. e simultaneamente com essa técnica. (MESARISA). Tornava-se necessário . Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e. os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados.

Como as coisas não estão muito boas para a empresa . num momento como esse. as dificuldades quanto à exportação. a incerteza quanto ao futuro .Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? . Alberto pôs-se a trabalhar. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados. mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados. . O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas. Contudo. o desemprego.A. Com essas idéias na mente. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. para Alberto Oliveira. o GRH da MESARISA. como um sinal de lealdade da empresa. a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa.a forte inflação. os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro. o fantasma da recessão.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. descritos e analisados. a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: . Contudo. há ainda muita coisa pela frente. Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa. Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria.65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. Alberto acha que. as vendas em patamar.iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? . é uma empresa.Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas. Além disso. Apesar de tudo.

a barra que impede a queda do martinete. não obstante. elas eram propriedade de alemães. Japão. mantiveram seus nomes originais. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. italianos. aviões de combate. Itália. Áustria. Em 1970. etc. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. onde nasceu o Sr. Em 1970. suecos ou espanhóis. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. Gradualmente. . tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. França. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. tanques. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. Em 1914. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. Além disso. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. onde a primeira oficina foi instalada. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos. A empresa francesa. no extremo ocidental da Alemanha. Em 1900. franceses. Mas é uma das multinacionais mais antigas. na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. por exemplo. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha. em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária.66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. em homenagem à cidadezinha. a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos. Essa alusão era extremamente vantajosa. era (e ainda é) Ateliers de Valence. Suas origens datam da década de 1870. Pfannenkuchen). provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas. mas para os europeus. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. por exemplo. Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos.

indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. o indivíduo mais capaz. Acima de tudo. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. um contrato que mantinha desde a década de 1890. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. a ser dominado por eles. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . Kruse morava em Aachen. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. gerência das relações trabalhistas. Além disso. Todavia. assistência técnica e outros. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. os mais antigos. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. já não funcionava mais. assistência jurídica. a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen. presidente da empresa alemã e. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. e provavelmente com bons motivos. administração das operações de -câmbio. ou pelo menos influenciadas. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia. Mostraram que. Os administradores. Controles financeiros sofisticados. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. a duas ou três horas de carro de Bruxelas. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos. atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em . e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação. que nenhuma das filiais.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. desenvolvimento: administrativo. Suspeitaram. realizador e experiente de todo o grupo.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas. Com isso. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. de cinquenta e dois anos. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. De modo que na primavera de 1973. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo. e as compras da OTAN. na realidade restou somente Otto Kruse. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas.

a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa. especialmente Otto Kruse. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal. ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. na realidade não há outra alternativa. "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido. E quando o americano protestou. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém. seu amigo banqueiro disse: — Por que. mas só obteve desculpas e justificativas. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï. restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães. que ficaria pairando hierarquicamente no ar. em nome de tudo que é sagrado. E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . Mas não há nada menos claro do que como remediálo. Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século. independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). mas iria isto conseguir . Porém.68 presidente da filial francesa. Ela poderia.aplacar alguém. evidentemente. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. embora essa evidência só exista em retrospecto.

Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. Naquela época. Foi isso que fez na Alemanha. tratores e locomotivas. evidentemente. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. E até 1974 ou 1975. onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. e a VW e a Fiat e também os japoneses. e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste. sem maiores dificuldades. ao mesmo tempo. concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. Porém. Teria podido. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. tolher a competição. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros . enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. Quando os carros compactos* apareceram. Ao mesmo tempo. enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores). por exemplo. desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos. havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. Mas. os mais prejudicados de todos). desenvolvendo seus próprios subcompactos. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. A Volkswagen. a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. a GM viu-se diante de um dilema. ônibus.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado. em meados da década de cinqüenta. De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes.

bastante razão. De fato. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. até atingir vinte e cinco por cento do. talvez tarde demais. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil. Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano. Contudo. enquanto negócio. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. e assim proteger os concorrentes. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. .70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar. total em 1975. portanto. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. independente do mercado automobilístico que. dez anos depois. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso. devemos supor. estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. Os administradores da GM. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então.

Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. Havia um outro problema no Brasil. obtendo assim o espaço que precisava para . que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos). o . o fusca ainda estava na sua robusta infância. mantendo-se na liderança do mercado por quase . como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. Porém. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses.. A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores. Todavia. a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. Por outro lado. prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. cientes da precária situação cambial do país.vinte anos. E no Brasil. por exemplo). seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. como a matriz alemã nunca fora lucrativa. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca. O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. que exigiam motores diferentes. tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. Os breques e sistemas de direção. que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. Diante de tal panorama. satisfatoriamente. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. A demanda aumentava. Pelo contrário. Mas as autoridades brasileiras. apresentavam problemas similares. teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água. Mas nesse caso. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa.fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos. que exigem plásticos de alta qualidade. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano. jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas. na Alemanha.. ainda mais que a VW brasileira. pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país. a companhia tinha. freios diferentes e sistemas de direção diferentes. breques e sistemas de direção. cerca de dez por cento ao ano. Mas estava diante de um problema.

onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano. o porto alemão no Mar do Norte. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. durante os primeiros anos. vendidos nos Estados Unidos. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. desde que o preço seja bom — disseram eles. não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. E embora os sindicatos americanos aceitem.72 seus sucessores. mesmo que seja apenas de montagem. Todavia. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. Os americanos também vociferaram. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. isto é. Incluindo seus novos modelos alemães. pelos mesmos motivos. E o governo alemão central. seriam antes enviados a Emden. Mas a solução. breques ou sistemas de direção. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. — Não podemos permitir isso. aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. relutantemente. e não para os motores. carros alemães importados (pois. — Nós podemos vender carros alemães. com um aumento apenas insignificante nos custos. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. breques e sistemas de direção. que nós nos esforçamos tanto para criar. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. argumentaram eles. ecoando a retórica trabalhista universal. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. afinal. . Financeiramente. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. podem esquecer a idéia. aqui. a preços excessivamente altos. e ainda assim. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. Nesse ínterim. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. equipados com motores. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. só então enviados para os Estados Unidos. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. — Também poderemos vender Volkswagens americanos. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. substituindo os alemães no suprimento desse mercado. que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado.

) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . um atraso do qual talvez jamais se recupere. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos. a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos. Um dos candidatos era à Isuzu Motors. Ainda assim. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente. o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo. está caminhando a passo de lesma. Quanto a Volkswagen do Brasil. a um grupo japonês-americano. Ficando sob o controle da General Motors. já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. Na realidade. mas enquanto isso. e com eles os políticos.73 Os planos. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. Se isso houvesse ocorrido. Como resultado. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM. do novo presidente foram arquivados. ele foi demitido.

Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. um senhor vigoroso de meia idade. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro. somos pagos conforme nossa eficiência. digo mais. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. mesmo que automatizássemos a produção. — Concordo — disse o outro —. Quanto aos lucros. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890. Eu não saberia por onde começar. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas. membro da família que fundara o estabelecimento. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. — Creio. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. .74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria. Contudo. é provável que saia melhor durante uma grave recessão. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. O diretor do panifício. concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. Pelo contrário. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. passam a comer menos. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. Seis meses depois de realizada a transação. que estava todo empatado no panifício.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. com a melhoria do seu padrão de vida.

a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados. deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida. se o mercado existe.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo.) Um negócio assim. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma. . cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes. há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que. não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido.

sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. e assim em diante. Em três meses. verduras e legumes. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. Quando serviu o exército. algo que a torne distinguível. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. depois no colégio e na faculdade. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. A primeira loja de Callahan. tornar o ato de fazer compras mais agradável. na verdade. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. sejam gentis. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. Desde os oito ou nove anos. no mercado da sua cidade. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. e segundo. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente. até as caixas. começou a trabalhar. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. Em três anos. somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. E deliciou-se com. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro). _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes. trabalhou todos os fins de semana. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército. Isso de acordo com Bill Callahan. Callahan abriu a Segunda. sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. primeiro no ginásio. . A seguir. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. De modo que enfatizei “sejam gentis. Portanto. cada instante da sua vivência. o estabelecimento já prosperava. Nove meses depois de abrir a primeira loja. para onde foi como gerente geral. pois o ultimo operador do local havia ido à falência.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. através de escala hierárquica. logo que teve idade para segurar uma vassoura. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. em meados dos anos cinquenta. mais divertido. Nos tempos de estudante. mais gostoso. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. — O que ele pode fazer é: primeiro. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. E finalmente. Finalmente. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados.

Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. frango. uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. rosbife. Mas os restaurantes vendem serviços. hierarquia abaixo. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. e envolvem moda. botas. ele decidiu criar uma nova rede. No passado. nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. Bill Callahan organizou a Callahan Associates. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). E assim sucessivamente. um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja. Dessa forma. promoção e sex appeal. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos. para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. coisas que não são do nosso feitio.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados. Entretanto. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. O que sabemos é vender coisas às pessoas. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar. oferecem uma atmosfera. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’).) e uma rede de restaurantes populares. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo.). de centros de Jardinagem. camisas de cowboy. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. por sua vez. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões. uma companhia formada por quatro redes. oferecendo pratos simples (churrasco. os membros seguiam as idéias de Bill. Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. etc. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. etc. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. . — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição. Juntamente com Callahan. o que não é do nosso feitio. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. isso havia sido mera formalidade. — Nossos clientes são danos e donos de casa. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha. no outono de 1974. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira.

Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito.78 — Pois bem — retrucou Callahan. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos. lojas" são termos operacionais. nunca fez e teria que aprender a fazer.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer. mas quase irrelevante numa rede de restaurantes. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas.) "Varejo". . — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. profundamente exasperado. o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos. isto é. ''Supermercado" e "rede às.

talvez. a perda de mercado é crescente. o preço. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. Outra estrutura e novos processos seriam criados. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. e algo precisa ser feito logo. Na verdade. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos. amargar perdas ainda maiores. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . Curiosamente. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. ou seja. mostrar os balanços anteriores. Organização. novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. drástica. em principio. com novos horizontes. A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. Considerando as abordagens atuais. começar de uma folha em branco. bastante adequado. Sabemos que os computadores pessoais. irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. Não só mostrar. hoje. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. essa transformação passaria. principalmente. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI. Repetindo: começar com uma folha em branco. pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. as posições ficariam em aberto para novas alocações. novas diretrizes. Com o pessoal reunido. como conhecemos. Todos se considerariam demissíveis. E ainda. estão com fatias consideráveis de mercado poderão.79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. hoje. em vendas e na assistência ao cliente. De qualquer maneira. Até mesmo o nome poderia mudar. a empresa sabe que mesmo as empresas que.

sempre justificando cada passo sugerido. Cada dia.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista. A idéia central era instituir a melhoria continua. Assim. E você. se .fosse o presidente ou seu executivo mais importante. . ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. começando pelo programa 5S. que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão.

000. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso. Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. no ano de 2000. Guto. . Apesar das dificuldades. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. ou seja. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. por meio de seus programas de formação de empreendedores. que somavam cerca de R$40. como é conhecido pelos amigos. o Prof. receberam apoio total da incubadora. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC. e sempre diz: Não temos clientes. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou. seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. da incubadora PUC-Rio. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros. da Finep). E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. com sócios comprometidos com o negócio. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. pela ANPROTEC. Jean Pierre Vonder Weid. em conjunto com a Petrobrás. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. pois cada duto tem diâmetro diferente. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. foi eleita a empresa incubada do ano. demonstrando que seus empreendedores. 33 anos. é engenheiro de telecomunicações. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos.. Foi nessa época. como é o caso da Pipeway. que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe. formado pela PUC.. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. nas mais de 135 incubadoras do país.100 empresas incubadas. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás. E um desempenho espetacular. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998. que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde.000 em 1999 e US$1 milhão em 2000.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. onde José Augusto Pereira da Silva. no Rio de Janeiro. temos parceiros. Durante a década de 1990. e um investimento de R$60. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. Guto. com pós-graduação na mesma área. desde o início.81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso. a Pipeway realmente se diferenciou. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. Cabe citar que existem mais de 1. A empresa foi criada em 1998 e. sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores. além de inovadores. cerca de US$200. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás.

A .82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios.

o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. . A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes. cumprir todos os compromissos firmados. a preços muito competitivos. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. caça submarina. Lazer: Nas horas de lazer. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino. devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway. em jornadas ininterruptas de trabalho. Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras. em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país.900 km de dutos. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa. em quatro meses. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. Não faz seu estilo parar de trabalhar. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. líder e gosta de superar as expectativas. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. tão boa quanto as similares dos concorrentes. gosta de praticar mergulho. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. tudo ao mesmo tempo. Tiveram que. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. contratar novos funcionários e treiná-los. o que considera gratificante. ir à praia e surfar. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional. Para a surpresa de todos.83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. em 1999. É visionário. Para complicar ainda mais a situação.

mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial.” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. o apoio da família também tem um grande peso. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor. que vista a camisa da empresa. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? . E como gosta de trabalhar muito. e diz sempre isso aos funcionários. corrigindo os mesmos. estresse. onde continua fazendo suas pesquisas. capitalização) ? Por quê ? 3 . ainda está ligado ao laboratório da universidade. Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos. O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Paixão pelo trabalho. quando apenas era o responsável técnico. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 . pois estaria sempre dependendo dele. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação. plano de negócios.84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. a diretoria de marketing da empresa. pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria. O estresse tem também o seu lado positivo. Nos momentos de estresse. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros. estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. Hoje.

Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. Apesar de. eu não entendia do mercado. Nesse período. E claro que com as ferramentas que possuía na época. pratica natação. americano. por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais. fomos sócios durante dez anos. Essa empresa. a . adora tecnologia e. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. e não se considera muito detalhista. com boas doses de criatividade. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. etc." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. todavia sempre fui um gerente. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa. Os demais foram escolhidos. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. pois sua função. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. terem formações parecidas. Já adulto. Eu tinha umas economias que me manteriam. é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações. e sim um ideal comum. representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo.85 HÉLIO PEDREIRA. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. não houve um processo de escolha. Após muitos anos. com formação em business. e não me dava por vencido até realizá-lo. inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente." Quando questionado sobre a concorrência. naquela época de reserva de mercado para informática. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. em sua grande maioria. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. Nela. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. se complementam entre estrategistas e operacionais. Todavia. Acho que nunca avaliei as oportunidades. pois não era meu core biz (negócio principal). mas felizmente nunca foi necessário. um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia. Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. Uma vez feito o design in do componente. 42 anos. Portanto. Ele é visionário. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. tinha contatos.

" Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco. isto é." O apoio da família foi fundamental. as pessoas. São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. Se não o empreendimento não vai para frente. Sinto muito mais prazer quando ensino. ou seja. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores. e tornar empresas em negócios de sucesso. é super importante fazer as metas serem cumpridas." Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio. que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais. Sua mulher também tem um negócio próprio. desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados." Ele sempre procura manter-se informado. acreditar em suas idéias. ser inovador. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora. Deve-se ter muito cuidado. Chama-se OPM (bwners and presidents management course). fui muito mais gerente. pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões. É um desafio constante. Entretanto. no próximo ano. Para isso. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. se o mercado compraria tais produtos e serviços. e as pessoas. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso. a B2B iSolutions. Por isso. porém de forma mais produtiva. além de apreenderem vão mais longe. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. Vou fazer um MBO em Harvard. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. como estou envolvido com muitos negócios novos." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia. Atualmente. porém quero que mais pessoas participem comigo. sendo uma semana por ano. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). para quem não fez quando jovem. Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. para obter capital de risco. passando nossa experiência como empreendedores. Hoje. quero dividir o sucesso e a prosperidade. apesar de estarem preparando uma de suas empresas. Por isso. E isso não e fácil. ou seja. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante." . Harvard Business Review etc. lendo publicações do ramo em que atua. Geralmente são cursos gerenciais. Não quero isto só para mim. Apesar disso.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. isto é.86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia. mas dentro dos segmentos em que atuamos." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet. Hoje. que requerem atitudes gerências constantemente. a JDTC investe em outras empresas. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas.

Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. Ele já não seria um atualmente? 3 . Seja para o sucesso ou para o fracasso. Hélio faria tudo igual. porque só se aprende com muitos erros do passado. que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma. Web based trainig e comunicação integrada. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. Gesec. Perfil Tecnologia e Telecon. com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante. No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM. Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq. Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. E o mais importante: não tenham medo de errar. além do capital de risco. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 . Para ele. Cia. mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão. Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet.” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. As empresas do grupo B2B iSolutions. seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas. com Comunicação. consultoria e treinamento. e – Commerce. gerenciamento de segurança. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. . porém gratificante. o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI.87 Se tivesse que recomeçar. As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição. Que tipo de financiamento disponível no país. o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. IBM e Cisco Systems.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. com mais experiência. Questões 1 . procuraria não repetir os erros do passado. porém.

Seu pai sempre foi empresário da área financeira. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa.00. o negócio já existia há um ano em São Carlos.com. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. mercado de crédito e gestão de tesouraria. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo. Ele se considera detalhista.com. Foram investidos aproximadamente US$700.000. é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet. tais como: corrida. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. os resultados do negócio têm sido muito bons. gosta de planejamento. me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. campus de São Carlos. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento . ciclismo e esqui aquático.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos. mercado de câmbio.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS. o que o influenciou a seguir a mesma carreira.com. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. SP). é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores. SP. Radiumsystems. bolsa de futuros. Sua participação na Radiumsystems. Pelo contrário." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais. 36 anos. Oswaldo costuma praticar alguns esportes. o que não significa atingir desempenhos modestos. Antes da Radiumsystems. onde a empresa está instalada. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems. porém com características pessoais distintas e complementares.

Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas.com. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana. leilãoUOL.br. Fábrica de softwares. valeu.com A radiumsystems. distribui e difunde programas previamente testados. Além disso." Histórico da Radiumsystems. Porém.000 pesquisadores. isso é contornável pela experiência da equipe de gestão.89 inicial. Exemplos: netgol.br.br. Superbid. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade. mas sempre com prazer. Exemplos: Arremate. vericred.br. Acho que empreender realmente é muito difícil. que não recorreram a outras fontes de investimento. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia. Comercializa. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. quando tentou empreender. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet. a equipe de criação.000 universitários e 2. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. Se não é ineficiência. mesmo assim.com. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual. elearningdealer.br. Ele mesmo. depende de muita gente talentosa e jovem.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos. ou seja.com. uma das principais lições que aprendi nessa jornada. o mais raro era o empresário. pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado." Como a maioria dos empreendedores. .com.com. Identifica. o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios. onnews. Entretanto. Cria conceito." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos. Generauction. Quando o assunto é dedicação ao trabalho. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia." Oswaldo procura sempre se manter informado. Venda de tecnologia para alguns sites. eclube. Em contrapartida. acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8. mas gratificante.com. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil. é preciso ser muito humilde. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet.com. o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. faria tudo igual se tivesse que recomeçar. (operário.br. Ateliê de comunicação.com. elearningdealer. vericred.com.com.com.br. Mas. traffic. E uma atividade estressante. quebrou.com. Exemplos: eclube. escriturário e outros). SP. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados.

com? 3.90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1.com? Se você fosse diretor da empresa. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? . você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos.com. Após conhecer a história da Radiumsystems. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2. plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems. De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems.

foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época.explica Paulo. 7 dias por semana. Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade. Após esse estágio. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso . adquiriu a experiência prática na área de marketing. praia e montanha. para as pessoas. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação. cuidando da introdução de novos produtos e serviços. e vice- .91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft.coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . Esteve parte deste período nos Estados Unidos. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender. entretanto. Ele se desligou da Módulo em 1996. onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir. prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. No início do terceiro ano. um pouco antes do Elefante surgir. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). e logo depois começou seu primeiro negócio. Paulo acredita. leio uns quatro livros de cada vez.Aos 20 anos. em busca de novos desafios. logo após se desligar da Módulo. minha formação profissional começou aos 12 anos. 37 anos. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino . Porém. Foi quando teve a idéia do Elefante. que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo. iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida. "Voltando ao Brasil. em 1977." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um. Paulo fundou a Modulo Security Solutions. Paulo começou a trabalhar cedo. é natural do Rio de Janeiro. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. quando. Seu avô paterno sempre foi um empreendedor. natureza. exigente.COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer. Nessa época. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha. Gosto muito de calma. tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades. resolveu mudar para informática. meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal. DO ELEFANTE. quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores. Me considero detalhista. com 4 Kbytes de memória (4. Mais recentemente (1998). inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. visão de produto e foco no usuário. com 15 anos. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia." .

já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. pois ajuda a compartilhar os riscos.’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio. mas apenas como exercício ("reality check"). além de trazer expertises que somente os sócios possuem. Tudo via e-mail. o que dá ao time um caráter multidisciplinar. Ao ter a idéia do Elefante." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer. Os resultados estão cada vez mais animadores." Paulo e seus sócios têm formação complementar. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999. pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que.esclarece Paulo. Depois vieram muitos outros serviços. agregando maior valor à gestão da empresa. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. Após três meses. na sua Meca. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade.. mesmo nos Estados Unidos. as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. O mais difícil é. o Vale do Silício. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. frutos de idéias criativas. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. então. Graças às minhas experiências anteriores. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing. Depois. Segundo Paulo. a regionalização e o bom-humor do personagem. a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar. em parte. com a estimativa por fontes de receita. Os itens fundamentais passam. a ser capital e pessoas. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos. não nos dizem respeito naquele momento. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. então. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo. embora boas." Hoje.. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. Fizemos algumas projeções sobre faturamento. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia. Já o acesso ao capital foi. no nosso lançamento.92 versa. do que propriamente como um documento para levantar recursos. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida. desenvolvemos nosso plano de negócios. Ele acredita que ter sócios é fundamental. . eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" ." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças.

Todos os investidores continuam no negócio. Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo.93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar. Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal).acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana. . do site Submarino. houve duas rodadas de investimento.com. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa. sites de Internet. promovendo contatos {"networking"). A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais. ou perder uma grande oportunidade. e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento). acho até que gerenciar não é meu ponto forte. com aporte de capital de risco no negócio. livros sobre negócios de uma maneira geral. Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas. A primeira foi em setembro de 1999. novas ideias e muito profissionalismo. Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início. informação Leio muito todos os jornais on-line. expertise da indústria. que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. eles hoje possuem 44% da empresa. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. Leituras. Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. Com o investimento realizado.

Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio).basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. Em particular. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet". sem dúvida um feito que merece todo o meu amor. Seus planos de aposentadoria. Estamos também preparando novas características inéditas do produto. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil. inclusive um depende do outro para se viabilizar. O sucesso vem a médio e longo prazo.foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo . Acho que o grande desafio . e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio.94 Quanto a se atualizar. que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil. Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. Manter-se atualizado é fundamental . seja aqui no Brasil ou na América Latina. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho. O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual. Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. fazer cursos/treinamentos etc.

Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis. nada disso teria acontecido comigo. no gain". Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997. Brasil. em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. O Elefante entrega conteúdo personalizado. interesses e planos inconciliáveis. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai. gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás). stupid!"). deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple. Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. . Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco. para mais de l milhão de internautas. pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas.95 para os próximos anos é a capacidade. Funciona como a memória dos usuários. Sem dúvida. sem sua ajuda e visão. acho o risco grande demais). lembrando tudo o que não podem esquecer. Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor."no pain. O site oferece um serviço gratuito. nunca pulei de pára-quedas. no Rio de Janeiro. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades. e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. via e-mail ou celular. propaganda e oportunidades de compra.

E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP). QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l. para 200.96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing. A base aumentou então. Logo após.000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa.0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil. Warburg. O Futuro Atualmente. em conjunto com o GP Participações. e mais de 30. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino. 3. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos. fechou o primeiro "round" de financiamento.000 usuários. Em setembro de 1999. em janeiro de 2000. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. e discuta o assunto com os colegas.000 nos países da América Latina e Espanha. com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. Pincus & Co. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não. líder de comércio eletrônico ibero-americano. o que mudará? . em dois meses. com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano. maior fundo de investimentos do Brasil. onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica. A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental.

rendendo apenas algum aprendizado. Júlio estudou agronomia até a metade do curso. passou e jamais retornou à Universidade Rural. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. escrevi seis horas por dia. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa. de Paulo Freire. um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. Paralelamente. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. Nesse período. além de . Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. Atualmente. viajei e. período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. por isso. é hoje um empreendedor de sucesso. quinze dias após chegar ao destino. documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. à TV a cabo. um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. Vinícius Vianna. não conseguimos recursos para realização do projeto. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. em 1979. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e. uma empresa situada no Rio de Janeiro. como a solar. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. Talvez por sermos muito jovens. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. com um amigo. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. teoricamente. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. durante seis meses. e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo. a história política do Brasil me fascinava e. Júlio fez vestibular para jornalismo. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. característica que seria marcante em sua vida. 44 anos. A empresa tem mais de dez anos no mercado. movimento que me impressionou e que. com objetivo de estudar vídeo. Consegui. não chegando a concluí-lo.

Uma curiosidade no meio do caminho. no cano do chuveiro. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo. devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. e conseguiu. micro-computação e afins. na época Paulo Henrique Amorim. Nesse período nos Estados Unidos. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo. que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. uma piada.que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ .. O negócio. porém. estagiando na redação do Jornal do Brasil. Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . Devido à intensa produção de pautas. tomando banho na casa de minha namorada.000). Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). orientada por Muniz Sodré.. Inquieto. vídeo games. analisa cerca de mil títulos. produtores. porém. o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias..). No jornalismo. Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade . — disse Júlio. realizando um faturamento no ano 2000 de R$2. e não na torneira. mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. bolsa de iniciação científica do CNPq. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação.8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano. Conseguiu um bom rendimento. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação. muito cansativo. diretores. a cada ano. Esta empresa hoje. Propôs ao editor do jornal. nos últimos cinco anos). como por . país de origem etc. e gerou inúmeros resultados. com participação ao vivo de telespectadores. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. A coluna durou mais de cinco anos. Três fatos ocorridos no final da década de 1980. começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas. deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras..98 debates em estúdio. que Júlio considera um desvio de rota: Cansado.mas onde sempre molhava novamente.internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1. não prometia muito. A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. com o banho de outra pessoa. indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave. e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. apesar do bom funcionamento da distribuidora. por dois anos.. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. como era tradicional . com este trabalho que era. para um rapaz daquela idade. Nos idos de 1993. De volta ao Brasil em 1981.

estão: os diversos Canal + (França. mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo. distribuídas no mercado nacional. Atualmente. é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . formulei e produzi. a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior. curtas e especiais musicais. TV Onario (Canadá). novas idéias. os CD-ROMs.. Os últimos dez anos. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. Espanha. BBC Open University. "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". Neste ano. no Banco Mundial. Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. Multimedia. e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso. CNDP. Motion Intl. como ele mesmo diz. Alemanha. não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva. Polônia).) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. Planeie Câble Multithématiques (França. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www. Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá).99 exemplo. Mas as gravadoras. um deles com roteiro de José Roberto Torero.e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet.. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. Itália. Websites de conteúdo segmentado. SBS Austrália. como documentários. Durante vários anos. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 . Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. Polônia). um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas. Como Júlio é empreendedor. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington. O Museu do Fonograma Brasileiro.. No entanto. Channel 4. encontra-se: Arte. Todas mostraram grande interesse. La 5eme e Point du Jour (França). meu primeiro piloto de Website.5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment. já em versão brasileira -. operadoras de broadband etc. importam uma média de 250 horas de programação anual. sempre está atento a novos mercados. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ). que tornaria a Internet comercial em 1995. e não se cansa de trabalhar. por trabalharem em acirrada concorrência.mais de 1. a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior.. através da Synapse. (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos. Discovery Channel . Bélgica.

melhor série de documentários. Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? . Distribuído em dezoito países. O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso).uma das produções mais assistidas. Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes . Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta. e The Charcoal People. dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. Identifique as principais fases da vida de Júlio. procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3. RTP. TVI e TROS/NOS (Holanda). Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . Havana Film Festival. e Canal Fox Latin América. encontram-se alguns premiados: Pierre Verger . Margaret Mead Festival.Messenger Between Two Worids. Questões referentes ao Estudo de Caso 1.100 US. por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . Nominated. The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França). co-produzida com TF l e Marathon.52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar). vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards. Nós que Aqui Estamos. para o International Emmy Award 95. 1999). Los Angeles). Entre os títulos exclusivos da empresa.

mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. B = sofrível. Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho.. como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . Para tanto. Assim. No máximo 10 fatores. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos. mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais. D = bom. Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo. Outra alternativa seria a administração por objetivos. mas relacionados com características do trabalho. elemento perfeitamente indicado para este desafio. Mas. também variando em 5 graus. um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado. Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. E = ótimo). pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo. Alberto Oliveira. Paulo Rezende. pessoal mensalista (tanto da fábrica. Acabara de concluir. mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação. chefes de setor e gerentes de departamento). tinha que pensar em todos os detalhes.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. Apesar de metódico. Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. características pessoais e alguma projeção para o futuro. No máximo 10 fatores. com sucesso. tinha feito grandes progressos na sua empresa. variando em 5 graus (A = fraco. qualificado e especializado). como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção. seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão . (Mesarisa). C = regular. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente.A.não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas..

E. a área comercial e a área administrativa. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia.A. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Depois de todas essas explicações. . dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles. Por outro lado. para finalizar. a área financeira.102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. frisou Alberto. Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. Para conhecê-las. O GRH da empresa. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional. a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados. Ademais. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião. o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. argumentou Alberto.

Era questão de método de trabalho.). O problema para Alberto.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. bem como a eficiência e eficácia do ARH. . de avaliação do desempenho. de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. de pesquisas salariais. de seleção. Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências. Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback). Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia. de benefícios etc. de salários. técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa. é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. clima organizacional etc. procedimentos de reajustes salariais. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho). Afinal. queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento. avaliação do desempenho. técnicas de seleção. nem simples e nem concreta. contudo. moral e atitude.).A (MESARISA). Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. administrar recursos humanos não é tarefa fácil. tumover. aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. Com esses três tipos de retroação.

Pedro Saldanha. Além do mais. Jovêncio Batista. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. ponderou Henrique. nada chegando a acrescentar em suas observações.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. da Usinagem. O terceiro supervisor. Como o ser humano é um ser complexo. concordou com Conrado. trabalhando para satisfazê-las em parte. o Diretor Industrial. realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. a teoria dos dois fatores etc. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano. Henrique Bueno. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. ou ainda. Na prática. o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor. Raimundo Correia Filho. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. O segundo supervisor. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas. não enchem a barriga de ninguém. mas um participante ativo e importante. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente. cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. O quarto supervisor. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. o que nem sempre consegue. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula. Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . debates e atividades grupais. .A. exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. Terminado o curso. aqueles conceitos e teorias. reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. Contudo.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas. como prêmio pela sua dedicação à empresa. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados. das Contas a Pagar. O primeiro a falar foi João Conrado. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. da Oficina de Manutenção. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S.

identidade com a tarefa e. Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor. retroação. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 . de carga vertical. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. sobretudo.A. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários. percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. Para tanto. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. significado da tarefa. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento. autonomia.105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Mas. de relações diretas com o cliente ou usuário. que proporcionasse motivação intrínseca. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade. de formação de unidades naturais de trabalho.

Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção.A. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer. muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. como esquematizar e detalhar o assunto . (Mesarisa). por se tratarem de cargos criados recentemente. um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial. Além do mais. Porém.106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos.

apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral. (Mesarisa). alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. porém. Alberto Oliveira. Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? . Alberto Oliveira tinha. quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal. não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial). Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo. como o plano de recrutamento a ser desenvolvido. Possivelmente. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta.107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente. Para não embaralhar a cuca.A. nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos.

e.400 empregados . Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa. operários qualificados e operários especializados).900 emprega dos. não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto.e chegara ao pico de 1. precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. ao mesmo tempo. treinamento. higiene e segurança. porém. sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. como compor a Comissão. chefes e gerentes. em face das restrições financeiras da empresa. Alberto Oliveira. Espírito liberal e aberto. Além do mais. como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis. Nem mesmo dos supervisores. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. seleção. avaliação do desempenho etc. desde que Oliveira a coordenasse integralmente. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. que certamente a aprovaria. Porém. de tratamento de dados e de participação da linha. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores.A. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. administração de salários. . a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. e. sobretudo. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos. chefes e gerentes). O mais difícil. o GRH da companhia. Alberto Oliveira estava entusiasmado.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1.a Metalúrgica Santa Rita S. como: recrutamento. nervoso. . Em outros termos. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados.

Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. algumas sensatas. o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo. precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). . O GRH da MESARISA. proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. Alberto Oliveira. situação essa que precisava ser localizada. limitação do número de horas extras por mês. sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. (MESARISA) vai de vento em popa. como o aumento real de salários. detectada. O problema da MESARISA não é vender. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável. Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção. Outras reivindicações são simplesmente absurdas. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. a fábrica trabalha a todo o vapor. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho.109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. isto é. como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente. mas produzir. exigindo horas extras e dedicação plena de todos. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais.A. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos.

os operários não qualificados. Por fim. O Diretor Presidente fez algumas anotações. isto é. Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas. o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S. mas são insignificantes para os operários não qualificados. pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). em parte. Raimundo Correia Filho. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria. de consideração e de respeito. desamparo. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas. de reconhecimento. Alberto Oliveira. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa. Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários.em uma ordem cronológica de sequência . Em primeiro lugar .são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível. A empresa poderia ajudar.viriam as necessidades fisiológicas. A partir de sua argumentação. de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. viriam as necessidades de auto-realização pessoal. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas. Em terceiro lugar. mestres supervisores. O Diretor. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica. entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. de moradia. incapacidade pessoal ou invalidez. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. chefes etc. de status. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados.A. Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais. Em quarto lugar. salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. iniciou-se forte discussão a respeito. sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. (MESARISA). Quando Alberto acabou sua explicação. de repouso e lazer. de higiene. quando solicitou a presença do GRH da empresa. as necessidades de alimentação. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. Em segundo lugar.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria. de vestuário. solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . velhice). Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança .). enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos. de proteção contra adversidades (desemprego. viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio.

médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais. como Diretor Presidente da empresa.111 implantação desses benefícios. Raimundo Correia enfatizou que. mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! . precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto. Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema.

passou a ser conhecido como Prof. portanto. atuava como professor. Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio. com isso. iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa. Durante esta fase.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. com a ajuda de alguns empregados. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. Seu ramo de atuação é bastante competitivo. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. na medida do possível. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses. Assim. bem-sucedida. Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica. a princípio. procurou-se desenvolver internamente as atividades. Gilson de Paula. O . A Academia. Foi o próprio Prof. nesta época. com especialização em vôlei. até então formada pela Sra. em que já atuava como professor. caso o Prof. Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof. divulgando a Academia pelo bairro. Conversando com a proprietária. em várias Academias de bom nível técnico. Com o passar dos anos. passou a se interessar por ginástica de Academia. distribuiu os primeiros panfletos. nome que será adotado daqui por diante neste relato. Gil que. valendo se de sua experiência na área. foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. foi progressivamente ingressando nesta área. além do previsto. estava em fase de construção e. Gil fez uma série de sugestões. proprietário da "Academia Corpo e Ação". Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. atuaria somente com o público feminino. Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . Em 1988. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. Gil. o Prof. Como os recursos financeiros eram escassos.São Paulo. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. começando a trabalhar de imediato. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos.

° ao 5. ficava a par das promoções existentes como. pensava o Prof. onde estava instalada a Academia. nas férias. não havia um grande número de concorrentes. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento. não se registrou entrada de novos alunos. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da . mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico". Gil. O proprietário pediu o prédio de volta. o local. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. mas ele mostrou-se irredutível e. Na região. o número de alunos decresce significativamente. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". mas seu poder de divulgação é bastante amplo. Este caso levou quatro anos para ser solucionado. apesar de não ser de grandes dimensões.113 público-alvo pertencia às classes A e B. enviada para os prédios da região. O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado. no primeiro ano de funcionamento. O aluno. ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor. a princípio. o que seria fundamental. Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta". Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. quando vinha conhecer a Academia. após a implantação do Plano. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver. as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. Para o Prof. o caixa começou a registrar superávit. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. O custo deste tipo de evento é baixo.° ano. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. Resumindo. com a reforma. por exemplo. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. após deduzidas as despesas. em curto período de tempo. foi necessário entrar com ação na Justiça. para resolver o problema. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços. Durante três ou quatro meses. conseguiu-se manter. o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. do 3. No final deste segundo ano. Com todo este esforço. já nos anos subsequentes.

° 263. Caso a procura seja maior. solucionando problemas e orientando-os. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. Já no quinto ano. já nesta fase. retornava algum tempo depois. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. pois. os serviços oferecidos eram: Karatê. Além disso. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. em geral. A maioria dos alunos que saía. e Musculação. estética. os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. as novidades e as tendências da área de fítness. neste local. de lazer e social. foi possível oferecer maior conforto aos alunos. por ocasião da matrícula. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. visando a .". "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. corporal e facial.114 Academia. no bairro Itaim-Bibi. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. Naquela época. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos. na capital de São Paulo. dando as coordenadas a serem seguidas. o seu cliente. não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. que o aluno. Gil. Jazz. no terceiro e quarto anos. há um ano e. Atualmente. personalizado. de forma a evitar que. A empresa está funcionando. com a ampliação. todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. atuando com profissionais tecnicamente preparados. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. Neste sentido. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. acompanhando sempre as tendências. todas as modalidades de Ginástica. cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético. Em relação às dificuldades enfrentadas. assim como no acompanhamento da obra. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. recebe. Para os alunos que. Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia. Segundo o Prof. pelo tamanho. mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. educados. como sua missão. é desenvolvido um programa especial. e quando o faziam.

• Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. seja ela qual for: hidroginástica. relacionados à ampliação da organização. Gil passou a participar efetivamente da sociedade. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. Uma aula grátis é oferecida aos interessados. respeitando as características peculiares de cada um. vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. a 700 alunos. • ampliar o quadro de horários de aulas. passam pelo mesmo processo. personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. Os alunos com problemas de saúde. Gil. e da filosofia de trabalho adotada. sempre atento às necessidades do seu empreendimento. como demonstração da qualidade dos serviços . qual a frequência.recepção. ainda que provoque custo adicional. entre tantas outras". quando possível. o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses. caminhada. tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. O Prof. O Prof. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. que requerem acompanhamento médico. o Prof. Sempre com vistas a um atendimento personalizado. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. bem orientado a partir de fundamentos teóricos. que os direcionam para atividades mais intensas. de forma a preservar a filosofia propagada. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas.115 melhoria do seu condicionamento físico. professores e flexibilidade de horário. Esta atitude. respeitando o limite de espaço. A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. o desenvolvimento de um trabalho sério. evitando a concentração de alunos . A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno. São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. manobrista. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. no máximo. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. musculação. adotou medidas para evitar problemas futuros. Segundo o Prof. vôlei. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. Gil. segurança. limpeza. etc. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. atividades. Para ele.

• avaliação nutricional. dentre as quais: a mala direta. material promocional em vídeo. Realiza promoções.' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. Estética Corporal e Facial. iniciando-se a construção da piscina. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. terceirizado. através de uma boutique. começaria tudo de novo. Diz o Prof. Segundo o Prof. são tomadas providências específicas para promover a área em questão. um jornal informativo de circulação interna. serviço opcional. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro. A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. . Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira". obtendo um significativo desconto. principalmente para a prática de atividades na piscina. Manutenção. a Academia lança mão de algumas ferramentas. • avaliação médica. tais como: • planos especiais de pagamento. Ginástica. Parte técnica. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. Com o início de seu funcionamento. evitando as situações imprevistas. tais como: desconto especial e uso de mala direta. Limpeza. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. o que tomou necessária a contratação de novos professores. as possíveis soluções a adotar. de antemão. incluindo Natação. a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. Como serviços adicionais. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e.116 em alguns deles. Musculação. de caráter obrigatório. se necessário. Gil. Hidroginástica. os investimentos foram retomados. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. serviço terceirizado. • treinar o pessoal administrativo e técnico. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. como consequência. Lutas Marciais e Dança. Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". aumentou o número de alunos e.

pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. por outro lado. etc. pretendem abrir uma nova unidade. • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia. • ser sempre honesto e sincero. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. • buscar uma "pitada de sorte"! . Mensagem para os empreendedores O Prof. que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. Por meio de convênios firmados com empresas. quinze ou vinte". é oferecido um desconto especial.117 • planos promocionais para alunos da mesma família. exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. ajustando possíveis desvios. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação. mediante a apresentação de comprovante de matrícula. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. com base na previsão de faturamento. a descrição das atividades. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. A Academia. • definir claramente e perseguir uma meta. Para a nova unidade. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. no caso de sociedades. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho. • acreditar no país e desenvolver um trabalho sério. o estudo da localização.

em São Paulo. o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos. Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. chegar a Sargento em um período de 4 anos. o Sr. ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. de 1967 a 1971. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. empresários e autônomos. Assim. Certo dia. em fazendas. Aniel já era casado. especificamente no comércio de pneus. ou qualquer outro local onde estivessem . É interessante observar a constante preocupação do Sr. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. Destaca-se. interceptou um veículo e. quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. na adolescência acompanhou a família. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver. cuja empresa se situava no Bairro de Santana. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. transferindo-se para Ribeirão Preto. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. adotando uma atitude próativa. conheceu profissionais liberais. começou a efetuar a sua "pesquisa". onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. que pudesse ser realizada nas horas de folga. fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. mais uma vez. Procurando não se acomodar nesta situação. O Sr. Assim. a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. foi em busca de uma Oportunidade de negócio. residências. Nesta época. Procedendo assim. então. Nesta época. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. depois de conversar com o empresário. Com objetivo de fazer carreira na Polícia. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. nasceu e cresceu em um ambiente rural. tirando o máximo proveito deles. Sr. Aniel. começou a procurar uma atividade paralela. então. conseguindo. partindo de um pequeno negócio.118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial. procurava algum negócio que lhe fosse adequado. recolhia pneus usados. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada. uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). seria o ideal para ele.2° grau.

Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". sendo transferido para Bonfim Paulista. Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. decidiu abrir uma borracharia.119 armazenados. o Sr. O proprietário da borracharia decidiu. procurando. trocando-as por uma moto com o Sr. a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. segundo ele. Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. Procedendo desta forma. então. Neste período. a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. Decorridos seis meses do início das atividades. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. Decorridos estes primeiros meses. de posse das ferramentas. pela sazonalidade do negócio. Aniel. em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas. o que significava. abandonando a carreira policial. vender as ferramentas. nesta cidade. decidiu levar adiante a borracharia. oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. No decorrer dos primeiros anos. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. O Sr. o produto não tinha uma boa imagem. as pessoas não cobravam praticamente nada. que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. de acordo com seu regulamento interno. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. Aniel. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. O trabalho realizado na . atividade realizada pelo próprio Sr. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. foi contratado o primeiro empregado. assim será feito" e. Aniel. teve de dedicar-se dia e noite. Aniel. desta forma. precisou interromper este tipo de negócio. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. o Sr. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". Por três anos. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos. Depois de pouco tempo. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". desde o início. Os pneus eram separados. conforme o seu estado de conservação e revendidos. para trabalhar na borracharia. "ora ter serviço. nem um bom conceito no Mercado. Segundo o Sr. tomar uma decisão e o Sr. pois a Polícia Militar. Porém. então. O Sr. o negócio não evoluiu. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. desta vez. na fase inicial. Foi necessário. Assim. • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. mas. ele dava garantia total do serviço. ora não ter". foi cativando um número cada vez maior de clientes. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. lá trabalhou. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr.

Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados. em Ribeirão Preto. Mais uma vez. ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos". de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. Então. Aniel. com o Plano Cruzado. Q que aumentou o volume de trabalho. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados.caminhões. ou seja. Nesta época. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. ao que os concorrentes estão fazendo.120 recuperação deste pneu não era bem efetuado. Atualmente. em 1986. A princípio. o Sr. pois. o movimento da empresa estava diminuindo. houve falta de produtos no Mercado. foi possível comprar uma fazenda. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. Sempre atento às oportunidades. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos. Sr. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. obtendo lucros representativos.nos finais de semana. Em pouco tempo. a empresa começou a vender pneus novos. a empresa comercializa mais pneus novos do que usados. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época. Mas. passando a se interessar e a ingressar neste segmento. o serviço estendeu-se aos carros de passeio e. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. desta forma. não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante". Aniel entrasse no comércio de pneus novos. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. ônibus e assemelhados . dando um toque pessoal. contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. com o que pôde auferir um lucro significativo. Durante outros quatro anos. aqueles que ainda estavam em condições de uso. Propõe o Sr. após três anos de funcionamento. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. absorva os pontos mais interessantes. na ausência do Sr." . devido ao seu alto custo. divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios. mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. Porém. o espírito empreendedor do Sr. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa.

Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e. negocia.121 Em 1988. Produziram-se 5 vídeo-catálogos .2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos. até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia. "capuz". mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares.um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. com terceiros. dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas. uma incubadora sofisticada. Em 1992. entre outros. uma por ano. A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. como: "fototerapia" "berço aquecido". Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. a produção. Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. o Sr. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. ficando responsável somente pela montagem final dos produtos.OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 . A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. O Sr. iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares. campus de Ribeirão Preto. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. foram acrescentados mais dois. também. Atualmente. O Mercosul é. microprocessadas. foi lançado o primeiro produto. Aniel partiu para diversificação dos negócios. com o tempo. patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. dando mais opções ao cliente. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido". Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. este plano de expansão foi modificado. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. que tinha um projeto de novo produto . Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. "oxitenda". Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. com vistas ao Mercado externo. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. após dois anos de pesquisa. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. carta de aniversário. Aniel decidiu/então. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como . na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado.

Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. então. questiona como pode ajudá-lo. a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham. Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. qualidade do pneu. a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições. entre outras. naquele país. individuais e em grupo. entre outros. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. balanceamento. A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. São definidas metas de vendas. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. Todos ganham com a venda realizada. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. Coca Cola. molas. O desempenho é registrado em mapa semanal. pois envolve controle de estoque. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). amortecedores e acessórios . retratando a posição de cada um dos empregados.122 Bolívia. que procura deixá-lo à vontade. exame pelo empregado. que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. na porta do estabelecimento. Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção. demonstrando o conhecimento do produto. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. encaminhando-o ao setor desejado. A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado. Tal . geralmente o alinhamento de direção. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. difícil de ser copiado por um concorrente. algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. Peru e República de São Domingos. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. pagando um valor justo pelo mesmo. respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. até o momento. Um caso único. atividade que demonstrou ser um bom negócio. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". pneus. Este diferencial é uma opção para o cliente. Assim é possível administrar a produção individualmente. nesta área na cidade de Ribeirão Preto. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. decidiu-se também atuar neste setor. Para localizar este cliente. Associação Atlética Banco do Brasil. a serem atingidas. O empregado precisa. pioneiro. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais. Internamente. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos.rodas originais de ferro e rodas de liga leve. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. como a Polícia Militar.

procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. Em breve. Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. Depois de efetuado o serviço. respeitadas suas características particulares: Finanças. se existir. pois não visam lucro nas vendas realizadas. uma das filhas do Sr. O Sr. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. Sucessão familiar O Sr. para o que o Sr. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. que tem condições de oferecer um excelente preço. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . até o início da presente década. próxima a Ribeirão Preto. era inaugurar uma filial por ano e. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão. por meio do contrato. Depois de feita opção neste sentido. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. Mas este planejamento mudou e. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno. trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Segundo Sr. Monte Alto e Ituverava. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. No entanto. O objetivo . vou me aliar a ela". um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". foram abertas quatro. Informática e Gerência de uma das lojas. com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação. Partindo desta situação. foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. todas no Estado de São Paulo. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. Em geral. Aniel começou a participar de palestras. a filosofia é de profissionalizar a gestão. em vez de abrir várias filiais. Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. Recursos Humanos. o Sr. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. "é importante fazer da pessoa que foi atendida. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. seguindo este ritmo. agradecendo a preferência. Aniel. Batatais. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante".123 atitude é rentável. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. até o momento ocupado por um profissional externo. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas. pois ele influencia muito a escolha do local.

ou seja. ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros. a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados. atendo-se apenas aos essenciais. este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. margem de lucro pequena. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem. à medida que a empresa estiver crescendo.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. Assim. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional. no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia". sob o comando de antigos empregados. O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização. Recado do Sr.124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. de diversificar produtos e áreas de atuação. que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. Cabe salientar que. de acordo com as normas da ISO-9. após algumas dificuldades enfrentadas. . mas preservando o nome "Pneu Gigante".

A Textim procurou diversificar sua produção. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades. Com isto. Porém. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. Com o aumento da concorrência. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção. fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico. a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto. roupas de cama (como lençóis e fronhas). as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. Assim. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. Porém. é uma tecelagem de porte médio..A. a situação financeira da Textim era muito boa. como estopa etc. em face da sua iniciativa. podendo ser desenvolvido a longo prazo. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas. decorrido algum tempo. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. A partir de 1952. aventais. uniformes etc. o cretone branco. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado.125 CASO A TEXTIM S. Tentando minimizar seu custo. eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior. passou a produzir lençóis e fronhas coloridas. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. e vendendo a produção totalmente a atacadistas. a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. o cretone. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos.A. Com isto. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época. desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. uma fazenda branca muito forte. A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. Nessa ocasião. Visando à preferência dos consumidores. O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. Ao produzir fronhas e lençóis. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista.

altamente produtiva. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência. Com isto. mas continua preocupando-se com o futuro. pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. A experiência tem demonstrado que. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo. . que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna. contudo. após ter tomado alguma nova iniciativa. Ambos.126 lençóis e fronhas. passou a operar com maior eficiência de produção. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção. Em uma reunião. procura estimular o aparecimento de novas idéias. Como a Textim está preocupada com o constante progresso.

nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. localizado também em Recife. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA . O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país. industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo. Após a industrialização. que por distribui ao mercado consumidor. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas. O primeiro foi com a Indústria ASA.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. O tipo de contrato com a Indu. e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. é diferente do da ASA. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las. que recebe as matérias primas da própria DETEX. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%. ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. também embala o detergente produzido. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. localizada em Recife. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. localizada em São Paulo. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. Há cinco anos atrás. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX. que o embala e o distribui no mercado. Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. Para a industrialização pela Indu.

......... j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo. m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu. pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes..37 Totais R$ _________ 6...21 Despesas diretas ____________ 1.. pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste.66 5.. o assunto não é tranquilo... l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste....55 R$ 0...03 0....69 5.. ... o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX... Como se vê...... e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu.. h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z.. pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE.... que indiretamente aumentaram o seu custo geral...... n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato....... f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários. Segundo os dados do Departamento de Vendas...... R$ 0. uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste.58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões)....51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem.....128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5.. uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX.. o que acarreta maiores custos.. pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo.. i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y.. DETEX (todo Brasil)... que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região... facilitando a entrada da concorrência. a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes. e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção. pois acredita que não se deve abandonar o industrializador. dos quais a Indu produz apenas dois...

Representa a segunda família maior acionista da empresa.A. como engenheiro na fábrica. É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. com tecnologia própria. José Gonçalves é um economista.A. sem dar-lhes condições adequadas para tanto. Trata-se de pessoa amável. além da matriz no sul. por motivos de ordem política. sob a gestão do pai. Associações de classe etc. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . passou a fabricar. Tem 50 anos de idade e começou na indústria. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. as quais. Algum tempo depois. funcionam como filiais. apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. assumiu o cargo de Presidente.400 funcionários espalhados pelas três fábricas. Atualmente. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político. O Diretor-Financeiro. Sérgio Gomes. a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. fabricando produtos eletrônicos de consumo. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes. É do tipo autocrático. Com a aposentadoria do pai. Na área de vendas. Começou suas atividades importando produtos do ramo. ao retornar à empresa. bastante respeitado por todos. O DiretorPresidente. encontrou-a com inúmeros e graves problemas. com 60 anos de idade. Posteriormente. cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. a linha de produtos. Hoje. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. também os componentes com a marca estrangeira. tem 40 anos. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. Cada filial . tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. Possui pequeno número de ações da empresa. Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. Alberto Novaes. As vendas ocorrem de forma direta. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais. é o maior acionista individual. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. sob licença. A empresa conta com . o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. estando à testa da empresa há mais de 15 anos. É um bom planejador. Sérgio Gomes. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. dispersivo e não tem poder de decisão. porém muito formalista. Pouco depois. quando para clientes especiais ou para o governo. em vias de se aposentar.mais ou menos 34% -. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade.129 CASO ELETRO BIMBA S. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. O Diretor Industrial. cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE).

o moral dos empregados está baixo. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. o lucro do último exercício foi igual a zero. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas. A rotatividade de pessoal é muito elevada. não existe avaliação do desempenho. A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional.130 fornece a assistência técnica. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais. Os salários são considerados baixos. e todos os operários sentemse nivelados por baixo. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa. como consequência. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. Os custos operacionais têm-se tornado elevados e. Por outro lado. . a autoridade é rígida.

mas.Encarregados de Setores. pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos. sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal. . Possui ao todo mais de 5.Chefia de Departamentos. agindo legalmente. Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. além do Presidente e do Diretor Comercial. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos. Entretanto. em reunião. conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria. Pessoalmente. e esta aprovou.Funcionários. e suas operações estão espalhadas por todo o País. a partir do mês seguinte. os demais administradores da empresa são profissionais. nada poderia fazer. A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1.000 empregados. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos. pertence a uma única família. É constituído de mais de 14 empresas. deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. portanto. quando da aproximação dos acordos sindicais.Gerência. . Todavia. em ritmo cada vez mais acelerado. estando a empresa.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo. nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. Empresa nacional. . Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. pôr algum lapso. à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada. a saber: .000 funcionários. Tal medida. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo. pois tratava-se . a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento. que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo.

a comissão foi ao Sindicato da classe e este.132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. Por outro lado. Criou-se. assim. não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. Não se conformando com a argumentação. uma situação desagradável. . envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. após utilizar todas as tentativas possíveis. o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa.

. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas. oferece ajuda. fabricante de tecidos -. que trata a sua área quase mecanicamente. achando-os quase desumanos. que considera extremamente rígido e autocrático. Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados.Ralph Hartman -. Renato Ribeiro. muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica. Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas. como Correia traz sempre bons resultados de produção. Contudo. Há também um Diretor Comercial . são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. Quando sente que alguém está em dificuldades. Todavia. Há também um Diretor Administrativo e financeiro . . bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações. Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal.º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica. para depois cobrar os resultados. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável . os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma. Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles. Há um Diretor Industrial . Benedito Correia.Jaime Barcellos . em seguida. não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. A fabrica n. adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l. PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize.uma empresa de porte médio. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. acha que não deve interferir na área dos demais diretores. Por outro lado. Na fábrica nº 1.Alberto Cesarini -. homem bastante conservador e metódico.133 CASO EUTERPE LTDA. a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição.e conseqüentemente muito mais eficiente .que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. pois não pretende meter a mão em casa de abelhas. não recebem benefícios sociais. não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho. como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos.

pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente. .porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa.sucedido . Em verdade uma preocupação o atormenta. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução. mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema.134 Mas. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos. Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles. Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. Milton Mascarenhas considera-se um homem bem . como íamos dizendo.

meninos e empregadas domésticas. quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. alguma coisa que fizesse sentido. formada por muitas senhoras. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. Pretendiam uma nova gestão. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente. os jovens proprietários gostariam de tentar algo. Conseguiram o telefone e pediram o contato. então. por acaso. Os proprietários. Pensaram em contratar uma consultoria. nem tem que saber. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. porém. Julgavam. disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. Todo esse contingente não sabe. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. e aí descobriram uma jovem recém-formada que.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. senhores. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. mais ágil e que trouxesse bons resultados. Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. .

Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. Basicamente. sobretudo. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos. Cada departamento tinha três seções. quase grande o seu principal produto era geladeira. queria o sucesso no novo empreendimento. também. A empresa Mudanças SA.A. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores. a presidência percebeu que nada mudara. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. mas vendia também freezers. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. pela manhã. de uma outra empresa não competitiva. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos. poderia ser considerada de médio porte. havia algo semelhante.A. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. Mais recentemente. e houve algumas poucas mudanças nas seções. os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. O receio de insucesso era muito grande. A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado.A. reunião com as chefias departamentais. cada gerente . e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. Há cinco anos. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. mas desistiu. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação. Os problemas de relacionamento funcional continuavam. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção. Em pouco tempo. Ficou pouco tempo. Em um mês. mas agora com dois novos aspectos. O estudo foi desenvolvido em seis meses. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. Ontem. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora. sem maiores comentários. primeira linha gerencial. 2. E a própria Mudanças S. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. foi apresentada uma proposta semelhante. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam. Não houve demissões. Na área administrativa. Nesta semana. A implantação aconteceu. outra empresa de consultoria foi contratada. sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções.

137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos. .

e as discussões foram muitas. reunião com as chefias inferiores . 3.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. De certa forma. 4. 2. todos concordaram. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião. Hoje pela manhã. simpatias e antipatias ficaram evidentes. do contrato com a associação de funcionários. A mercadoria. lá estava o consultor entrando na sala da presidência. franziu a testa." Na hora marcada. balconista. César. recebe a mercadoria. por exemplo. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). . recepcionista do andar. tirou os óculos. permitisse apenas às chefias departamentais. 5. pela primeira vez em muitos anos. 7. pediu a agenda com o cronograma do estudo. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. 8. encontraram-se frente a frente. Num ponto. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. acima de tudo. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. Cada departamento se reuniria com suas seções. 5. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos. selecionar o pessoal. O presidente ouviu. Carolina. olhou para o consultor e perguntou. 4.138 3. que confere e assina o canhoto da NF. que verifica a soma da NF. Leu.(seções) e com a mesma agenda do item 2. juntamente com a nota fiscal. Reclamações de toda ordem foram feitas. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. contatos com a associação de funcionários. ajudar nos itens 6 e 7. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. exigiram uma nova proposta que. a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. 6. releu. é enviada ao funcionário Luís. as chefias departamentais (os gerentes).

15. recebe e separa as cópias grampeadas. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. Grampeia uma cópia na mercadoria. auxiliar de escritório. a autorização é levada ao gerente. Joarez. 17. o conferente. que redige a autorização de pagamento. autorização e mercadoria. O gerente recebe a autorização confere e assina. 18. 12. 16. Como não há erros. Vânia recebe o formulário e a autorização. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra. 13. 10. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria. confere e assina o formulário e a autorização. 7 Toda documentação é levada ao gerente. imprime e passa ao assistente. 8. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. então. A supervisora Alessandra recebe. encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana.139 6. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. enviando-os para Vânia. O assistente lê e verifica. . 11. É feito o arquivamento físico de duas cópias. que confere os valores da nota com o pedido. A funcionária Amanda recebe. 14. 9. Adriana. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. o arquivista. César separa duas vias.

De qualquer forma. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. gente ao telefone. vi funcionários conversando. Vamos fazer um bom trabalho lá. Luiz. Sr. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. Parecia. dizendo enfaticamente:". mal se sustentava em pé.Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade.140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação. Se alguém atrasa. Lógico que ele contestou tudo. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. Telefonou para o Sr. inchando o presidente? . Nossas unidades são interdependentes. Ailton. Em vão. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. tudo que passa pelo Sr. porque o presidente interrompeu o gerente. Como. o presidente foi contatado e as explicações foram dadas." O Sr. Diga isso ao presidente. fazer tudo isso. O Sr. documentos. e volte com boas notícias. assim não é possível! Acabo de chegar. mas parar a empresa nunca. Luiz. Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo." O Sr. quase foram dadas. que ele conhecia de longa data e contou tudo. acima de tudo. Bom dia. muitíssimo irritado. algumas risadas. A resistência seria o grande desafio. Ailton. ". Ailton. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios. E foi logo ao ponto: ". E por essa razão. enfim. são 9hl5min. atrasa tudo. Posso permitir tudo. palavra por palavra. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos. porém. E repito: isso eu não posso permitir. o Sr.Não precisa estudar nada na minha unidade. profissional sério. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. passei pela sala do Sr. Luiz. à tarde. que transmitia competência. Ainda nesse dia.Sr. ou melhor.

141 .

Não somente na América do Sul. o controle seria excepcionalmente bom. A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado. sem franqueadores. em princípio. num futuro próximo. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. ou seja. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria. Para a direção. sem intermediários. resolveu que iria abrir lojas por todo o país. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. isto é. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. Para a exportação. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos. arquitetura e decoração de interiores.142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. mas também poderia ser uma ação planetária. supernovos. ou seja. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. haveria gestão direta. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência. Uma empresa de consultoria foi acionada. O propósito era agilizar a área de informação. As franquias seriam canceladas. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja. o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. mediante propostas das gerências internas. . em qualquer ponto do país. A direção da empresa. a classe A-. atingindo qualquer mercado.

essa era uma possibilidade concreta. E os resultados esperados não foram alcançados. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? . a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa. em benchmarking. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike. Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira.143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. Não fosse possível o benchmarking. não muitas. investir numa marca.200 lojas. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. em desenvolvimento de produtos e. e esta seria uma vantagem competitiva importante. as fábricas. algo em torno de 180. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. Provavelmente. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. Resolveu. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. No entanto. à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis. havia algumas franqueadas. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. a Nike seria o x da questão. também. Portanto. em marketing. No mercado. ou seja.

proprietário. uma boa equipe. situado na cidade do Rio de Janeiro. bem mais à frente. ainda mais no caso de um restaurante. Sem novos equipamentos. estava convencido de que algo deveria ser feito. mas. mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. e mais importante. Você conseguiria imaginar uma estratégia que. Gelson. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. Isto é. Um restaurante vinha com uma bela decoração. sem cardápios novos. sem demissões em massa. Contudo. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios. sem redução drástica de preços. ou seja. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante. sem novas contratações. para ser atingida.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. Gelson. Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio. contasse apenas com o pessoal do restaurante. o outro. . "De qualquer maneira. o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte. para a manutenção do restaurante. também. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. se bem desenvolvidas. E não somente o bom atendimento. só falta você apresentar uma boa estratégia. desde ele próprio. Gelson imaginara um bom número de ações que. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. Agora.

E por favor. de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico. seu administrador hospitalar. Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. mas estes seriam quartos pequenos e simples. Todavia. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. Mas. estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento. Construa um “hotel” para a maternidade.145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. vocês têm dez quartos reservados para pacientes. conforme desejar. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade. Na realidade. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel". o hospital não admite casos graves. só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. Benauer. e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . ou seja. Concordo plenamente com a conclusão do Dr. Ora. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar. ou sessenta leitos. do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia). criada pelo presidente Nixon. Fiquei . de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. Bernauer. de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. sentar e bater papo. lembro-me vividamente de suas contribuições. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. dormir e se recuperar do cansaço. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. Que devem ser de tratamento clínico. Seymour. creio que estes números estão aquém das necessidades. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. Em outras palavras. ou melhor. E. mande ao Dr. além disso. mentais. parto não é doença. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas. e mais baratos também em termos de manutenção).salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. . portanto. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui.impressionada com seu excelente planejamento. vocês Já tem esses quartos. vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os.

Isso é um desatino. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. a encontrar outras pessoas. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. bem. afinal de contas. Quanto aos dez por cento restantes. Dra. um sinal de vaidade. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. É um método por demais dispendioso. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. Não obstante. O. Ele próprio pretendia fazer uma . É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. Finalmente. Um paciente que operou o tornozelo.146 exigente. Numa campanha dessas.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. órgãos estaduais e federais. estão planejando a construção de mais cinco). a um custo marcadamente inferior. Até então. Nada de quartos para tratamento clinico. na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. para mais do que isso. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. Sempre tua. e talvez mais. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras. vocês estão utilizando quinze quartos. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. a tomar suas refeições no restaurante. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. Quando recebeu a proposta do Dr. é injustificável dentro de um hospital moderno. duas semanas antes. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. ficou bastante preocupado. de qualquer maneira. Recorrer a ela. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono. é para isso que existe a filantropia. Algo bem mais simples e barato é suficiente. Pois. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. E com juros bastante aceitáveis. É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. Isso não exige cuidados clínicos. pela Blue Cross e pelo governo. companhias de seguros. mas não necessita de cuidados clínicos. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. e talvez até mais. para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. Seymour. Apenas mais uma coisa. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. por exemplo. precisam de salas de recuperação.

_ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. psiquiatras e psicólogos. Desanimado e abatido. voltou a conversar. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. Porém. embora fosse um homem bastante rico. os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. Louis no ano . — Sim. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. — Você é um cínico — retrucou Politz. Bernauer. Abracadabra. De acordo com eles. Mas. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. Foi. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. com o administrador. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. — Não. Quanto aos obstetras. por mais dispendiosa que ela possa ser. Dessa forma. conversar com o Dr.147 vultosa doação. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. não representaria problema algum. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade. Mas quarenta por cento da quantia proposta. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados. hoje. As pessoas dirão. não creio. Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. Existem. nada disso irá funcionar. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Seymour. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". no hospital. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. Pelo menos é esse seu raciocínio. Bernauer estava com a razão. — Estou ciente disso. ainda que faça sentido. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. portanto. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham.

e com o aval dos legisladores.148 passado. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores. Sua função original era. o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. bem. a obtenção de dinheiro. O que você acha da explicação do Dr. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. Doutra forma. nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. considerariam as receitas importantes.talvez excessivo . afinal de contas. o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos. ainda que incorram num fardo fiscal maior. Contudo. não se pode cobrar um preço por boas obras. teriam respeito . custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. . O . os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados. Quanto aos médicos.desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. É algo que vem me intrigando há bastante tempo. Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito). pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. . assim uma mentalidade econômica entre seus membros. pois então não haveria por que participar do conselho do hospital.pelos homens de negócio responsáveis. por depender em última análise resultados apresentados e criar. Se a tentativa de mudar as atitudes falhar. Mas creio que posso explicar os motivos. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito. . eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade.

Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. Foi portanto. foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. . e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. A organização não parou mais de crescer. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. Em 1975. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . Logo. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio. tendo passado um alegre ano na França. onde nascera. mas também para a América do Sul. jovens europeus iam para os Estados Unidos. oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. Bedell Smith. primeiro na Itália. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências. em troca. foram transferidos para as forças americanas. sentiu-se entediado com o que via pela frente. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais. logo sentiu-se a necessidade de uma organização. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. Em 1950. quando desembarcaram nos Estados Unidos. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation. A idéia teve sucesso imediato.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. Nesse ano. depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. doutorando-se em Psicologia. A seguir. Dessa forma. Após . o chefe do estado-maior de Eisenhower. e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades. foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa.Pearl Harbor.

atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. sob esse aspecto. levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. Igualmente satisfatório. a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários. o programa no exterior. Ninguém sabia ao certo. pelo menos não eram ativamente recrutados). No exterior. Reduziu o quadro de funcionários em Nova York. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. os seus ex-alunos de intercâmbio. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. ofereciam gratuitamente uma vaga. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. praticamente sem exceção. Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. Todavia. evidentemente. apesar do volume dos arquivos lá mantidos. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. os mesmos fundadores iniciais do programa. e muito menos um estudante americano para o exterior. Ao viajar pelos Estados Unidos. Viu dificuldades financeiras à frente. ao menos à primeira vista. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam.150 Entretanto. mais apreensivo ficava. de uma maneira geral. Em 1976. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. embora não houvesse sedes regionais. capazes de pagar a sua parcela dos custos. mais importante ainda. ficou estarrecido com o que encontrou. não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. Porém. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. Mas. As escolas participantes do programa. era o desempenho. recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. Na realidade. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. visitando essas sedes. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. As finanças estavam no mínimo caóticas. de modo que não havia necessidade de dinheiro. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. completamente desorganizado. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. Nos Estados Unidos. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. enquanto europeus e os japoneses. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito.

a organização das sedes regionais e seu pessoal. Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. Pelo contrário. ficou perturbado ao verificar que. Quem. foi procurar um velho amigo da sua família. Williamson pensou consigo mesmo. ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte. o que serviria. são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido. em todas as sedes de todos os países. afinal. no mínimo para ajudar. Finalmente. fazendo todos os tipos de perguntas. Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. E então disse: — Estamos conversando há várias horas. com seu enfoque em tópicos específicos. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. a arrecadar dinheiro. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). vestindo jeans rasgados e encardidos. que Williamson via freqüentemente. tem mais chance de ser bem sucedido? . Quando conseguiu formular claramente estes tópicos. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. Embora os estudantes. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado. e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior.

estava prestes a abandonar a cidade. seus herdeiros. quem introduziu na loja um decorados de interiores. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. não eram cotadas nas bolsas. Foi também em 1959. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. Mas de 1966 em diante. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. conseguiu ocultar este fato. E. de Dallas. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. Entretanto. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. Todo o seu dinheiro.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. diferindo de tantos outros. Em 1959. seus lucros atingiam nove por cento deste total. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las). quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. De maneira que. O jovem Frank Bohannon. quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos. A Neiman-Marcus. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. não passava de um armazém de esquina. A cidade não parou de crescer. Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. à procura de um lugar mais alegre para viver. E os lucros diminuíram. Não foi difícil descobrir os motivos. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares. mas o volume efetivo estabilizou-se. vieram a descobrir. filho do fundador da loja. apesar do nome grandiloqüente. Com o petróleo.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se. durante os anos vinte. contudo. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. Estas ações.5% das quais lhe pertenciam). de valores. inexoravelmente. que Frank Bohannon morreu. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. estava empatado em ações. ações da Central (97. na periferia da cidade. com um gigantesco estacionamento. Ao invés de ir embora. uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. Em 1934. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. E seu maior estabelecimento. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. a Loja de Departamentos Central. especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. . enfadado com tudo. tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. com o coração pesado. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. Foi quando se deu o boom do petróleo. na região.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. controle de estoques. evidentemente. Durante um curto tempo. ou sonhada. A zona central começava a se deteriorar. A expansão prolongou-se até os anos trinta.

terá antes que me convencer . por sua vez. manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. não há como salvá-lo. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. novos shopping-centers. E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). E assim por diante. na melhor das hipóteses. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. todo o tipo de coisa. onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. Não estou culpando Bohannon. nem nós compreendemos Twin Forks. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. cair fora o mais depressa possível.que. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? . podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal.153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. Busquemos oportunidades. de graça. E assim. Vamos vender aquele monstro empacado. Porém. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. Os clientes mais pobres. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. A Central fez algumas tentativas débeis. embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. Só resta uma coisa a fazer. e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. Na realidade. ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. Em 1973. uma noite num hotel de luxo da cidade. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. novos conceitos de distribuição. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. Robert Fremont. Porém. a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve. Depois que. Aí está a nossa chance. o vice-presidente financeiro. uma repetição da última década.

Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la. . evidentemente. outros compradores poderão surgir. Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro. Embora o preço possa não ser muito bom. Alem disso.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . é tolice. e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas. Isto.o vice-presidente financeiro.

155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. mas sim fabricar. montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. hoje. G. Quando a Escola Wharton o procurou. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. Christian Bluntschli.. a Universidade Comercial de St. como participante de um programa de intercâmbio cultural. Sua história é bem interessante e peculiar. Pelo contrario. Voltou então à Suíça. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. Gallen. na realidade. a Urania A. formado em Engenharia em Zurique. na realidade. G. Talvez devêssemos liquidá-la. Mas antes que pudesse pedir demissão. todavia. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. Há vinte anos. Porém. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista. virtualmente falida. esteve prestes a aceitar. Entretanto. uma empresa suíça de pequeno porte. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de. Possuímos. estava prestes a ser liquidada.Glarus. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. . O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. então no auge da popularidade. Daria para você ir até Glarus. sediada num quase vilarejo. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). C. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. desconfio que esteja completamente falida. nunca procurou vendê-los. hoje com mais de setenta anos. Mas. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. Sua política não era vender a licença de fabricação. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. totalmente fracassada. A história na realidade tem inicio com um homem. tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. na parte oriental da Suíça. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. E embora a Urania A. Se não . não haviam feito nada com relação às patentes. Permaneceu lá. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. no mínimo duzentos milhões de dólares.

Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas. mais deprimido ia ficando. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada. e em particular nos serviços de projeto. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. Não tem mais do que novecentos funcionários. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. sem negócios. descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. cobra por isso. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. . As receitas provenientes da venda de equipamentos.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. G. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. Contudo. sem capital de giro. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. Isto foi há vinte anos. Quanto mais Bluntschili estudava a situação. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania. Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. coisas que todos os livros não cansam de dizer. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido. sem ativo de qualquer espécie. viu-se sendo único dono de uma empresa falida. Mas hoje. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez. constituem na realidade lucros líquidos. teleféricos.

— Podemos projetar a tecnologia . uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas.157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas. e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. No inicio dos anos setenta. Instituiuse. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”. suas necessidades e sua direção. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde. poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que . — Há três abordagens possíveis —expuseram eles. As despesas operacionais de um hospital. que será extremamente avançada. Seguindo este plano. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes.hospitalar do futuro. organizações de saúde ou companhias de seguros. Na realidade. hoje assumidamente pelo governo.poderiam ser oferecidas à empresa. portanto. Poderíamos realizar o que a G. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. estão sendo subscritas.E. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros. ou seja. E poderíamos. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações. — Finalmente.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. talvez com maior êxito. Paralelamente. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . sua administração. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. os executava com competência. um hospital completo para eles operarem. praticamente todos os hospitais hoje existentes. Esta poderia tornar-se uma organização com os . Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais. em outras palavras. o mesmo ocorrendo com os . nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito. seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa. criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio. remover hospitais antigos e ineficientes.

A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens. estimativas. qualquer outro tipo de organização seria inviável. especialmente em comunidades pequenas e médias. na primeira alternativa. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas. Trata-se. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. três perguntas básicas são pertinentes. de uma oportunidade plausível de negócios. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo. portanto. .158 custos de capital. cifras. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito. conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital.

das idéias novas sobrepujando as antigas. lembrou-se de French. o operador do armazém de cereais e um médico. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. em Madison. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto. Manteve a firma longe das grandes cidades. a Mariner contava com vinte e nove lojas. a West Virgínia. Porém. raramente interferiam. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. que sempre fora forte como um touro. especialmente tintas. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago. O operador do armazém. French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. Em 1950. resolveram então comprar o seu negócio. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. em San Antônio. o banqueiro da cidade. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. Duas coisas ocorreram então. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. Uma outra. Outras. Três amigos do velho Mariner. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. Mal passara dos sessenta. quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. começou a vender diretamente ao consumidor. Além. Mas os principais proprietários. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. . eliminando os comerciantes intermediários. E assim por diante. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. trabalhador e agressivo. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. Uma grande companhia de papel. começando como vendedor e chegando a gerente distrital. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). herdeiros dos três homens que o haviam contratado. isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. vendiam também materiais escolares e de escritório. Em localidades ainda menores. das reduções de preço. Estado de Missouri. que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. Algumas eram meras comerciantes de papel. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. a Champion. Durante a depressão de 1921. de em Denver.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. A empresa. Entretanto. Como resultado. outro homem de negócios em Minneápolis. simultaneamente. é claro. envelheceu subitamente. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. Louis. French.

eliminaram por completo os comerciantes intermediários. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. Devemos isso a nós e a nossas famílias. constataram que estavam em total desacordo quanto. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. Outras. se esperarmos mais tempo. haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. os súbitos lapsos de atenção. melhor. o tom azulado e mosqueado da pele. Não quero ser alarmista. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. iremos secar no próprio galho. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. menos dia. Se não vendermos depressa. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós. a Crown Zellerbach ou a Champion. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. produtos químicos. Mesmo que nós o substituamos. Precisamos agir logo. se esperarmos até o fato se consumar. é capaz de fornecer. Todavia. Mas é melhor estarmos preparados. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. Com os atuais meios de comunicação e transporte. será tarde demais. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. tintas e assim por diante. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. ao que fazer. seja como for. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. Mais dia. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. tintas. Porém. aparentemente. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. Ao se reunirem. e também a French. Regis ou alguma outra das grandes companhias. as mãos trêmulas. em pequenas unidades.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. ai é que está o mercado. o único outro grande acionista. até os maiores. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. Todos os três. a St. . — Meus amigos. prensas. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão. E quanto mais rápido. máquinas copiadoras. entremos em contato imediatamente com a International Paper. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. Poderíamos triplicar nosso volume de. papeis para copiadoras. já têm suas próprias redes varejistas. E. As maiores companhias. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. feltros. como a West Virginia. Os outros dois concordaram. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo.

Porém. o de ingressar no ramo de novos papéis. . O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. onde a empresa tem suas lojas.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores. e não o que fazer com ela. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos. os conhecimentos. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta. Talvez este caminho.negocio atual Mariner. isto é. e que estejam certos. embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários. prematuramente. Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. A segunda opção implica no problema de previsão. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje). A terceira abordagem. das grandes companhias negociantes intermediárias. estaríamos . seja o mais correto e sagaz. Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. papéis para cópias ou tintas. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes.na vanguarda. na realidade o que esta terceira alternativa discute. Seguindo por esse caminho. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. embora a Mariner não tenha as fontes necessárias. como a primeira propõe basicamente a liquidação do . Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa. Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. portanto. a experiência.

vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. mais coerente a idéia parecia a Armstrong. quase marginal. e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. Porém. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. há seis meses. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. Luke. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário. Bob. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. Mas nem eu. Antes da primeira reunião da comissão. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. e nomeou Armstrong seu coordenador. sabemos quais seriam eles aqui no hospital. e tornou-se presidente do conselho em 1965. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal. nem ninguém. Está bem. Alguns anos depois. Quanto mais pensava a respeito. E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. onde morava. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. Durante mais de vinte anos. praticamente todo. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. a firma consumiu todo o seu tempo. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. Porém. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. Armstrong levava a sério estas obrigações. dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade. sentia-se entediado com seu negócio. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. No inicio dos anos setenta. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro. E Robert. pelo menos é isso que você me contou. quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. Isto é. Um enfarte inesperado.

Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. Seis anos depois. Porém. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. os diversos órgãos governamentais. Será que alguém da platéia. Armstrong resolveu aceitar o desafio. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica. Para falar a verdade. as prioridades. padrões e medidas de desempenho. Se o “cliente” for médico. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder. a comunidade. tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como.163 questões. a estabelecer ou os erros a abandonar. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos. nenhuma diretriz. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados. que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis. a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. suas famílias. objetivos acerca do número. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. do que há seis anos. e muitos outros. os pacientes. e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. estou mais confuso. Porem. Todavia. a comunidade. por exemplo. nem especificar os rumos a seguir. pode ser e será). o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei. os pacientes e suas famílias. Estes foram seis maravilhosos anos. Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. . e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar). hoje. ainda que possam exigir tempo. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida. esforço e muito ensaio e erro. saberia me dizer quais os objetivos metas. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos. experiente em Administração Hospitalar. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano.

— Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas. dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. Além de criar novas escolas de Humanidades. Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. No espaço de uma década. passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. Na realidade suas realizações eram tão parcas.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta.reputação. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. onde o número de matrículas chegou a diminuir. as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças. Administração de Empresas. A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação. em 1976. Simultaneamente. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. ela não cumpria sua finalidade. Mas. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. o único de toda a região. débeis e desorganizadas que os pediatras. Embora tivesse somente trezentos alunos. na década de oitenta. E mesmo no setor da Educação propriamente dita. após acaloradas e prolongadas discussões. os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. aumentando vinte vezes durante aquele período. Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. escolheuse. houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala. Mas todo o restante parecia florescer. Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores. psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. embora de boa . A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região. torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. Mas.

ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala. E os senhores — prosseguiu. se for preciso manter uma. Consequentemente. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz. invocando a competência. segundo os senhores. E isso. uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. A essa altura. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram. o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. ela jamais será satisfeita. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. . só pode agravar a situação. a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. — Por outro lado. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas. O que é mais prioritário. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. Ainda assim. deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho. Mas. desapontadas e desincentivadas. ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo. temos que optar por uma. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. Pois assim.165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. Porém. Nesse caso. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. Porém.

conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. admitiram estudantes . Dr. que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. Quando minha esposa estudou aqui. Hillyer. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". seu marido. Mas ninguém falou sobre seu futuro. Graças principalmente aos senhores. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. os estudantes. e alguns outros altos funcionários da universidade. A Mt. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. no entanto. ou achamos que sabemos. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. Finalmente. Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. suas glórias. considerando-se o seu tamanho. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. o chefe de departamento de Psicologia. suas realizações. Leonides. o reitor emérito. E seus sucessores. Hillyer voltava a tranquilidade. o decano do corpo docente. erudito e inspirador. como era seu costume. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. A paisagem da região é magnífica. você é o único de fora nesse grupo. Hillyer. Lá estavam aqueles que durante o ano todo. Tivemos. o presidente do centro acadêmico. e disse: — Para mim o mais . seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. logo após a Segunda Guerra. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. Hillyer é uma instituição bastante grande. ao menos para uma universidade particular de graduação. reconheço. ainda não disse nada. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. o diretor acadêmico. Langton e Dr. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. O reitor emérito. o velho Dr. que havia trazido a Mt. ia conversando com um e com outro. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. E agora. o que estamos tentando fazer. suas posições de vanguarda. Haviam terminado há algumas horas quando. Todos falaram sobre o passado da Mt. Dr. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. E. Hillyer transcorreram sem falha alguma. Pouco depois. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. Mas. Langton. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. Leonides.166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. Hllyer á sua atual de eminência.interessante foi algo que não aconteceu. na realidade. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. chegou ao marido da juíza. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. Um discurso sagaz. ele e pelo menos urna medida tangível. a coordenadora do Conselho de Curadores.

quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos. Hillyer ser pequena. Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. do ensino superior. particular (e.167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. Todas essas são abordagens exequíveis. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. Ou melhor. da Economia e da Teoria de Governo. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda. qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. minha verdadeira preocupação é que nós. reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. por exemplo. preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. ou seja. E no momento correto. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. Mas como efetivar cada uma delas? . uma maior integração com o mundo profissional. nunca fizemos tais perguntas. Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. portanto. por exemplo). Aobert Hutchins. Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. Será que basta a Mt.

responsabilidades operacionais de linha. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. especialmente os do Mercado Comum Europeu. pedir uma licença de três meses. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco.pesquisador num caso antitruste. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos. alemão espanhol. Mas quanto mais lia. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. e um italiano mais do que adequado. na realidade. de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. Os livros eram cheios de procedimentos. Era usa indivíduo poliglota.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como . Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. onde originava-se um terço das suas vendas. Os dirigentes das companhias européias. portanto. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). Resolveu. As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes. todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente. e. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer . fora sempre um assessor perito. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. McAvoy ficou exultante. Além disso. praticamente só nos Estados Unidos. falando excelente francês. quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. mais confuso ia ficando. Portanto. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. bem informado e simpático. e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. mas também preocupado. enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. mas na realidade a fim de preparar-se para as. era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. Sendo um homem consciencioso. O pai de McAvoy havia sido um diplomata. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha.

talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. A única coisa realmente importante é. sempre fora austero. ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. desde que você saiba que este e o seu serviço. assim como vários outros da Emitco. . Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. Mas McAvoy o respeitava. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. E que exige trabalho. ele parecia ser capaz de reunir as índoles. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs. crítico e um tanto arredio. Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. Mas muitas. e deve haver. Mas tornou-se afável quando Tom explicou . “ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo. quase ao término dos seus três meses de licença. que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. Naquela época. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". distante. marcante e significativa de trabalho desde o início. “dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). — O próprio fato de você estar preocupado Tom. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam. Administrar pessoas não é assim tão difícil.por que fora procurá-lo. já é um ótimo sinal — disse Forbes. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer.169 na nova posição em alguns poucos meses. Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há. . o homem que o havia contratado muitos anos antes. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. Finalmente. Todavia. Ele sabia que improvisar não era do seu feitio. Na concepção de Tom. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. . exigente. coisas que tenham efeito imediato. inúmeras respostas corretas a essa pergunta.

Analisou. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. Porém. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. quando os empregos eram escassos. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos.170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. no final da década de vime. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos. descobrir o que saíra errado. não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede. com greves ilegais sendo decretadas seguidamente. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. além do escalão de vendas). especialmente para mulheres jovens. o . As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. portanto. não havia muito futuro profissional. tornando as que ficaram ainda mais amargas. mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa. Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. Mas sabia também que.que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. a rede fora a pioneira. para a maioria dos que começam lá sua carreira. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. a diretora de pessoal do final da década de trinta. com a sensação de terem sido traídas. Todavia. Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. Com sede na região leste do país.

Consultórios de advocacia. Primeiro. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. Segundo. apesar da sua comprovada inadequação à realidade. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". . No caso desta loja de departamentos. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes. jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). desde que lhes fosse assegurado que. isto é. não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa. — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo.Finalmente. controle de estoque e manutenção de estoque. recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. em sua proposta mais radical.171 ascensão profissional. Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria. ampliar as funções dos empregados do armazém. responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias. Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção. Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito). e pelos mostruários de mercadorias das lojas. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração. Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta.

quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada. Mas você me deu duas informações importantes. alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. estagiários de Psiquiatria. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. que seu hospital é extraordinariamente complexo. que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios.todos os grupos de funcionários. médicos. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . Segundo. O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital.serviço difícil e frustrante.172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento). e então disse: —Não entendo muito de hospitais. com miríades de serviços diferentes. Só conheço o que aprendi como paciente. precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores. métodos. Cursos. geralmente não há tempo para realizá-lo. O que necessitam. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local. pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. que hoje e responsável por . E os outros grupos (técnicos de raiosX. assistentes sociais. demissão totalmente frustrada. Portanto. se vier. que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. a ocupante desse cargo. tecnólogos. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. Primeiro. necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. Finalmente. Em inúmeros hospitais. Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora. por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. E a diretora de treinamento. considera seu . fisioterapeuta. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. Mesmo havendo dinheiro.

Acima de tudo. — Este será o momento de você. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho". a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno.173 grupos de empregados. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. Aí. . Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. por melhor enfermeira que ela possa ser. quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. uma meia dúzia de funcionários. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. e práticas internas. imagino. alguns novatos e alguns já experientes. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. Em outras palavras. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. padrões de atendimento e serviço. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. surgirão os cursos que precisarão. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. bem como com os pacientes e os médicos. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. ainda que sábios. O administrador hospitalar não se deixou impressionar. continuou explicando o perito em treinamento. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. Os conselhos do consultor podem ser bons. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar. mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja. acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. os grupos de discussão que terão que ser formados. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. — O bom senso me diz isso — pensou ele. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes.

não tinha queixas contra esse sistema. Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. Portanto. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. Com o começo das aulas. mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. ele foi um dos primeiros a se matricular. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. socialmente. por exemplo. trocavam piadas. os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia. que ele chegava a considerar coerente.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. que o cumprimentou calorosamente.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica. — isso é verdade — concordou o superintendente. Somente em ocasiões especiais. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. Mas. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. Porém. foi conversar com o superintendente. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. — Todavia. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. logo nas primeiras aulas. como certamente pretendem. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. Este reconheceu Gregory. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. Quando Gregory finalmente se formou. como a festa de Natal. Gregory Armitage. Porém. como se fosse a ordem natural das coisas. Creio que tenho todas as qualificações necessárias. é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente. Foi este superintendente que. o horário das aulas. e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos.

Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. ou planos de segurança interna. será que o supervisor . isto é. não tinha muita escolha. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante. ou sistemas de sugestões. onde poderá começar com sangue novo. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio. . O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. Gregory aceitou a oferta. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma. O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. como queria Frederick W.175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. por exemplo. por exemplo). E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados. E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos. Na verdade. subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado".pode ser ambas as coisas? Será ele. seja nos escritórios. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada. ou administração dos benefícios e assim por diante. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa. Esta é uma história americana. sua comunidade própria.as decisões. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. Porém. Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais. Taylor. Tanto no exercito como na marinha. seja na rede comercial. seu dormitório próprio. que são quem na realidade tomam . um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM. Detesto ter que lhe dizer isso. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança. planejamento das férias. Poucos meses depois de ingressar na nova firma. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento.

E. O sindicato e a empresa decidiriam . que teria três clínicas na cidade. —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto. os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. talvez um hospital próprio. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. Contudo. Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto). Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. eu solicitei à nossa diretoria médica. De acordo com esse plano.abrangente. após terem sido prestados. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. Gene para discuti-lo. teríamos médicos trabalhando numa clínica. Frank Snyder. Mas a Dra.plano seria mais extensiva e . Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. com instalações excelentes. Gene Kowalski. Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. — De acordo com nosso contrato. teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. seus custos têm aumentado rapidamente. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços. que estudasse toda a questão. Sua qualidade também seria superior à estipulada . Kowaiski mostrou-se entusiasmado. tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. não obstante. tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade. A Dra. A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas.pelo contrato. sob o novo . presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. através da Dra. Furness. cada uma com doze a quinze médicos contratados. além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. até cerca de quarenta por cento. muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde. É preciso fazer algo a respeito. Furness.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. Pretendia propor uma abordagem semelhante. de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. talvez. — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). De modo que algumas semanas atrás. Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. A assistência médicohospitalar.

177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para .

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melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados.

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CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK

Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

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— Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas

181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. . De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto. Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança. nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas.

ainda por cima. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. E tenho mais boas notícias. alta funcionária da divisão empresarial. Apenas uma hora antes. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. quase) durante alguns anos. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. Se tudo der certo. Não tendo. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. Mas que maravilha! Susan Binkley. um título de vice-presidente. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. cantigas de roda. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. peças folclóricas. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. Susan Binkley. outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz. mas sim uma mulher liberada. e. Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. Bill Harris. telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. de vinte e nove anos. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. O funcionário que a entrevistara . isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. foi o sucesso. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. auxiliar da vice-presidência. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. dentro de um ano. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston. gerente lá de Houston. vice-presidente. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência. E ela não era nenhuma garota de ginásio. terrivelmente séria e profissional. Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo. Alguns transeuntes olhavam-na espantados. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. Susan Binkley. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. Pois bem. você irá substituí-lo. Na realidade. e eu e Harris temos certeza que dará. Susan Binkley. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. o vice-presidente sênior. Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. Sei que gosta de ser sua própria chefe. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica. quando formou-se na faculdade com vime a dois anos.

e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. E ela. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento. Tinha. mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). Organização. Era. Bill Harris era uma pessoa legal. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing. mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. E iria agora dirigir a agência de Houston. Porém. um empréstimo. um ponto de partida. e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença. E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual. Integração e Mensuração). Mas a agência tinha que ser reorganizada.183 mostrou-se um . Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios.tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. portanto. ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez. ou pelo menos da maior parte dele. conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. Ora. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. que sempre detestara estudar. começara a trabalhar como trainee de gerente e. Na época julgara ter sido um erro dizer isso. a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la). humildes. O trabalho intelectual. é claro. parabéns" do professor). mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. Afinal. mas ela não considerava particularmente brilhante. Para sua própria estupefação. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). ao mesmo tempo. O trabalho é feito por pessoas. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. um homem de banco de alto nível. sem dúvida. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio. Planejamento. Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . Felizmente. você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando. e não por unidades ou empresas. o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos.

Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual. mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa. . Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. evidentemente. Quanto à identificação das partes constituintes. o POIN bastará para o trabalho do gerente.

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