Estudo de Casos

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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários?

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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

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barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.

.... A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional..... A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco..00...... A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %. enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição......00 22........... No entanto.... a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868..00 por ano a título de juros............................ inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos... Lubrificantes.... Consertos e Manutenção........ em dois turnos. Ao fim dos 15 anos. e mais R$ 228...000... Combustível........Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários..........00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas....00.. ........ o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas........ já que seria muito difícil........................00 num estoque mínimo de peças sobressalentes.. tomados emprestados a juros de 4 % ao mês.. com três turnos. Serviços e Suprimentos Diversos.. Suprimentos de Bordo.......... na época.... Total........................................ A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo.00 7. Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel...... quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco... Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor...4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18......... porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações.80 555..............00 1...................... senão impossível..... Nivaldo estava preocupado.... passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114... 4..00 por ano.. que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais........000... as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas. tendo ainda que investir R$ 3.......... adaptálos para conduzir tripulações maiores..00.. Se o sindicato insistisse nessa jornada.................................................. Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel.380..........20 976.00 480....244................. durante 15 anos.... Seu valor patrimonial excedia R$ 80........ com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais......658........................................... por causa de limitações de espaço............. O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6.......................000..........

5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? . já descontado o imposto de renda. A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%. Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo.

a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. não existe planejamento para a solução desses problemas. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. Possui perto de 3. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. Todas as admissões de pessoal mensalista. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil.000 funcionários. . Porém. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente. A empresa possui menos de 15 anos de existência. os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. sendo que cerca de 20% são de nível universitário. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. apenas funciona ao nível operacional. após as entrevistas e testes de seleção. o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais. sem nenhuma conexão com as demais. Assim. por exemplo.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. Porém. tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. tanto em território nacional como no exterior. dentro de um alto grau de centralização das decisões. face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento.seja a técnica. administrativa ou financeira. Com seu crescimento. na realidade. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior. No fundo.. A departamentalização por projetos. devem ter o visto do Diretor Presidente. novos contratos foram feitos. havendo ocasiões em que. Obviamente. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. Até o momento.

Como principal forma de expandir-se rapidamente.F. sem uma medida anterior das necessidades. A direção da empresa era patriarcal. para triplicar seus negócios. assim como a frota de veículos.7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ). Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. Remédio é uma empresa familiar. Ao adquirir a Remédio.A. aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. conservando elementos da antiga administração. mantendo um nível de negócios em um nível regular. . com o investimento realizado. consequentemente. Agora. . o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. provocando uma super estocagem e. elevação das contas a pagar a fornecedores. que por sua vez fariam a venda às farmácias. que também era responsabilidade da área de Vendas. a empresa obtinha bons resultados econômicos. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. Nessa situação de urgência em crescimento. de porte médio. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. • Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores. Anteriormente. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas.

permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir. a qualquer preço. A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional. que passou a agravar-se. que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4. a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. pois: 1 . apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. • As despesas operacionais. • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. principalmente com relação às importações de matérias primas. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro. para obter empréstimos bancários. com a queda das vendas.8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira.671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. na praça. . cresceram assustadoramente para 46%. 2 . Por outro lado. Quando o crédito começou a ser negado.

construiu-se a nova fábrica. O Diretor Industrial: engenheiro civil. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa. prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. em parte. com garantia hipotecária. o qual se aposentará dentro de dois anos. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. que se esperava fazer grande sucesso no mercado. Há aproximadamente um ano. Sua diretoria é composta de treze acionistas. Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos.000m². Por esse motivo. apesar de quase artesanais. O Superintendente: é o acionista majoritário. é também seu amigo particular. uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência. admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos. as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. Seriam contratados mais de 80 funcionários. havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente).A. dentro dos padrões modernos. . A empresa conta atualmente com 160 funcionários. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos. 3 . Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 . desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que. Com tal argumento. pela manhã. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte. que de 2. 2 . O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado. somente faz dentro da empresa aquilo que gosta. que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. além de empregado da empresa. Após rápidos estudos.000m² passaria para 9. O Diretor Comercial: cobre.9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S. por achá-los relativamente simples.

10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. Ao término do primeiro ano de atividades. ao passo que no Brasil. Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. 3 . o Diretor Superintendente percebeu que. pelo seu clima tropical. constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas. durante 30 anos. os consumidores preferiam linhas mais descontraídas. Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos.havia um para cada capital brasileira. As cores dos móveis também foram alvos de críticas.fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela. No decorrer da reunião. proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto. Onde estaria o erro ? . 2 . adequada ao gosto dos europeus. o estilo. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada. havia planejado as reformas. as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos.

para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. devido a desentendimentos com Brunassi. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores. Tendo certas idéias inovadoras. em caráter imediato. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão. o que foi prontamente aceito por ele. Após alguns meses. Sérgio concordou com a sociedade. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. vendendo sua cota para Sebastião. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza.. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade.A. Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Com o crescimento. Foi fundada por Alfredo Brunassi. A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. A.11 CASO HELNY S. de acordo com as exigências dos clientes. Com a falta de condições financeiras para acerto. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas. Com a pequena fábrica. Com as novas instalações. um torneiro mecânico. que chegou a mais de 200 empregados. Recorrendo a empréstimos externos. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. Com a admissão de Sebastião. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. acumulando as funções de Chefe de Produção. já que tinha algum capital disponível. Sérgio retirou-se da sociedade. Porém. mecânico e projetista de máquinas. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores.

e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. A Helny montou uma nova fábrica. um Diretor Administrativo. mas não amenizar a mágoa dos operários. Porém. apesar de também formado em Administração. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. Diretor de Produção. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. procurando diversificar a produção. as peças sairiam com deformações e com defeito. pois os operários tornavam-se preguiçosos. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. Após acalorada discussão. um executivo bem sucedido na área financeira. que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. Os operários achavam impossível aumentar a produção. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. enquanto Celso de Souza. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. foi eleito DiretorPresidente. supervisores etc. Após algum tempo de empresa. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . da produção. não com a qualidade das peças. Por sua vez. Isto causou uma repercussão negativa na firma. Celso de Souza. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. Como Sebastião era o maior cotista. Os diretores conseguiram controlar a situação. Porém. Os demais membros da diretoria. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. com bastante experiência na área comercial. chefes de manutenções. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. a produção mostrou-se insuficiente. injeção e prensagem do material plástico e. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. Com a evolução da empresa.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. e para tanto. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Passou a exigir uma produção mais elevada. Como não se esperavam resultados tão imediatos. passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. consequentemente. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. principalmente tampinhas de garrafa. financeiros e comerciais da empresa. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas. se o tempo fosse desobedecido. teve que fazer pesados investimentos financeiros. e Brunassi. tinha pouca vivência empresarial. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Luiz Carlos de Souza era administrador. Para elevar a produção. sobretudo. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. Luiz Carlos de Souza. Mauro Ramos Cardoso. convocaram uma reunião com os chefes de seções. um Diretor Comercial. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. preocupados com o problema.

e os contatos com os operários. aumentando salários. . mas sem muito êxito.13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção.

O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. O pessoal de vendas. Todas as manhãs de segunda-feira. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. teremos de efetuar novos cortes às despesas. porventura. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. Como providência inicial. uma redução sensível nas despesas acima. A. Se. Contudo. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. pelo menos. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos. Provavelmente. Com a diminuição das vendas. como providência seguinte. 20% no próximo ano. nos anos de 1990 e 1991. a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. especialmente para o ramo de construção de imóveis. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas.14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S. devemos comprimir as despesas em. A maior parte das operações (construção. chocandoo pelo conteúdo. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio.A. do outro. o pessoal de vendas se reunia no . a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis. provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável.

um volume proporcional de comissões. se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial. ao gerente de vendas. para apresentar formalmente. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. trocar idéias e interagir informalmente entre si. Mais do que isso. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. Frederico Bustamante. apenas. e em várias ocasiões. . seguro de si. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua. a partir daquele dia. No dia seguinte. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. pela manhã. é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. levantou-se. o grupo já havia anteriormente. João Mangabeira. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. Ademais. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. em conseqüência. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. em plena reunião. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. Nessas reuniões. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. A reunião terminou friamente.15 escritório do gerente de vendas. porque estavam em jogo os interesses da empresa. argumentando que quanto maiores fossem as vendas.

Jacinto Fujita. Partindo dessa hipótese. apesar da desorganização reinante. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos. Fujita solicitava maior produtividade. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. cujo Gerente – Geral. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. se possível. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. mesmo desorganizadamente. pois. Realmente. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. Porém. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. é uma fábrica de móveis de escritório. O novo Gerente-Geral escolhido. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. O Departamento de Vendas. não conseguia atingir os objetivos de vendas. grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. Fujita solicita sua demissão da empresa. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. Porém. individualmente. totalmente desanimado e sem motivação. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. Jorge Ikeda. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. pois pretendia dedicar-se a outras atividades.A. Sua meta principal era vender. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. para atender certos clientes. para colher resultados rápidos e imediatos. Em certa ocasião. quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência. procurando queimar etapas. A. O resultado foi desastroso. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. deixando todos surpresos. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma.

através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema. conseguia uma produção maior. O Diretor-Presidente não deu ouvidos. . O primeiro. alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor.17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. embora de qualidade discutível.

A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1.Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Bem diferente da situação no final dos anos 80. Do supermercado. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. Em 1956. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias. . O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Nos anos 80. escreveu. enviaria para ela um kanban de produção.Mas não é melhor idéia continuar produzindo. Com as informações deste kanban. o Sr. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência.perguntou um dos visitantes. a economia japonesa estava debilitada. O Sr. Chamávamos isso de kanban. . Para fazer funcionar o sistema do supermercado. Escreveu ele mais tarde: . Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde. de fabricar apenas o necessário. criador do sistema Toyota de produção. Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. a linha é administrada do fim para o começo.000 carros por mês. em geral. o Sr. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. Com essas informações. a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. enquanto houver tempo e materiais? . usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Taiichi Ohno. um cartão envelopado em plástico.Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. não conseguiria vendê-los. . No supermercado. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Em 1953.18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950. No entanto. pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto". Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota.O kanban. Se fabricasse mais.000 carros em poucos minutos. quando fabricava 1. se compra de acordo com a necessidade. tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. "Finalmente. .

o produto poderá custar terrivelmente caro. Ou seja. QUESTÕES 1. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. todos devem aprender o “just in time”. Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Porém.Acho que não . Continuou o Sr.respondeu Ohno. o que você recomendaria? 6.19 . pode-se obter diversos resultados indesejáveis. . Ou então. é melhor fazer 200 itens em vez de 100. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. faça apenas 100. Para isso. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. a quantidade necessária. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100. O Sr. de fazer o necessário. Se você precisa de 100. qual escolheria? Por quê? 5.A fórmula básica da Toyota. se esse objetivo for negligenciado. Eles dizem que não se deve restringir a produção. Essa idéia tem seus adversários. no momento necessário. Façam apenas o que for necessário. pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. gastando o mínimo. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? . Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. se você tiver cinco trabalhadores disponíveis.

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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questões:

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Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.

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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua

atentar para questões de fundo cultural. Os americanos gostam do estilo rápido. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. acima do esperado. Somos uma companhia". Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. A empresa chegou ao final de 1998 com 441. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. por sua vez. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. Use os conceitos de Mintzberg. além dos hábitos. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. usando os conceitos apresentados neste capítulo? . trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. com uma banda de música country.23 inglesa. A fusão evidenciou que. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. têm procurado usar roupas casuais no escritório e. Para facilitar a interação. ao mesmo tempo. 3. No início de 1999. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. e procuram facilitar a comunicação. baseado na experimentação tentativa e erro. Podemos.500 empregados no total. com justiça. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. evitando a gíria. os americanos acham os alemães militaristas teimosos. como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. Os alemães. o chairman Juergen Schrempp. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. ao apresentar os resultados. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. 1. e não o enxugamento de pessoal. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. Justifique suas explicações.

estão Toyota. peças de plástico. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. não se pode ser especialista . também. é igualmente bom o da produtividade. assim como as de fundição. BMW e Mercedes-Benz: 150. por ano. Honda e os japoneses em geral. vindo em seguida o da produtividade e do custo. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. Ford. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. De Smedt: . caminhões. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan. desenvolvimento de produtos. Na Europa. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. pára-choques. Volvo: 130. Volkswagen: 140. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . quando é bom o nível de qualidade. e atribuindo-lhes o nível 100. de água. como parte de um processo de redução de custos. A Autolatina encontra-se hoje (1993). Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. piorou. General Motors e Ford: 135. bombas de óleo. rodas de alumínio. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. que seria desfeito pouco tempo depois. eram 8. Ford e General Motors européia. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. Pierre-Alain De Smedt. A Volkswagen. e. FIAT: 125. Apesar de nova queda. da brasileira. O desafio do custo e da produtividade é. Renault e Peugeot: 120. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. Este é o desafio da produtividade. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. escapamentos. a Toyota apresentou elevado nível. o desafio fundamental da indústria como um todo e. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. projetista do Fusca. Porém. No entanto. Em geral. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. Em 1994. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. Diria o presidente no Brasil. portanto. Em termos de veículos produzidos por funcionário. executivo principal da Audi.Com relação à Autolatina. de 11. General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. até então. em particular. Há três anos. linha de montagem e tapeçaria. Audi e Renault. no entanto. A Ford atingiu pouco mais de 20. montagem de carroceria. bancos. Na Autolatina. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. No início de 1993. A qualidade é. neto de Ferdinand Porsche. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993.Quais são. para os produtores mundiais. Os alemães não atingem os melhores níveis. Em seguida. juntas homocinéticas. produtividade também é custo. financiadora e consórcio. existem outras como a fabricação de chicotes. relevante.24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. um consórcio com a Ford no Brasil.5% nas vendas. Ferdinand Piëch. além dessas atividades. Em patamar inferior. pintura. Utilizando como referência os construtores japoneses. reduziu a semana de trabalho para quatro dias. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. ferramentaria.

Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores.Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. QUESTÕES 1. diminuindo a verticalização. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. anunciada em 1995. reduzir as atividades internas.000 pessoas. . Isso significa para eles oportunidades de terceirização. pelo menos. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. montava 240 unidades por dia. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Mantida a proporção. Em 1989. Por exemplo. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. não em nível macroeconômico. tal atitude representa um grande desafio social. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular. 2.000 automóveis. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. a fábrica de Resende foi inaugurada. mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. a produção mensal média alcançava 50. No entanto. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. a mão-deobra deveria chegar a 67. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. A logística. mas no da própria empresa. aumentou a produção. mais livre. operado por.000 empregados e produzia em média 41.000 empregados. o quadro só tinha 47. A fábrica de Resende.000 carros por mês. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. para fabricar caminhões e ônibus. ainda na Autolatina. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis.000 unidades anuais. a Autolatina tinha 55. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? . como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. cada módulo da fábrica. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. No final de 1994. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30. É o que a Autolatina está fazendo agora. pois significa demitir ou. No início de 1999. A Volkswagen investiu 4. a Volkswagen. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen.25 em todas as atividades.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. No final de 1996. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. Entretanto.fornecedores. Nos anos 90.

cabos etc. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. E agora. indo para a primeira reunião com a equipe. Em seguida. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores. Ou seja. foram organizados dois grupos de moças. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. Aparentemente.26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho.. por alguma razão desconhecida. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. a produção também aumentou nos dois. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. Finalmente. Ele está no momento analisando um problema curioso. estações. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para desalento de todos. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. Os pesquisadores. enquanto dirige seu Ford Modelo T. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. Para isso. Iliïnois. Para consternação dos pesquisadores. professor de Harvard. A produção continuou aumentando. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.000 pessoas trabalham na fábrica. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. com a expectativa de que a produção cairia. A produção aumentava sistematicamente. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo.) para a Bell System. então. Cerca de 30. australiano radicado nos Estados Unidos. Ninguém estava entendendo nada. situada na cidade de Cícero.. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. as moças. . todos os benefícios foram retirados. Inicialmente. Elton Mayo chamou você. um experimental e um de controle. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric.

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QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou.

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Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

dentro de um contexto de restrições. o executivo deve focalizar o futuro da empresa. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo. não há negócio de sucesso. é isso. o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos. Sem cliente satisfeito. Para mim. Candidata Rosemary: . é formada por pessoas. Eis as respostas: Candidato David: . dos quais vocês decidiram escolher três. Doze candidatos se apresentaram. de forma sucinta. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. O sistema não pode falhar. que elas cuidarão da empresa. sabe cuidar bem de qualquer negócio.Satisfação do cliente. qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. Quem sabe tomar decisões. Afinal. Candidato André: . segundo a visão do acionista. o executivo deve enfatizar o lucro. Candidato Peter: . O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. Produção de bens e serviços. Se o objetivo é o lucro.Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa. os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. Para iniciar o processo seletivo. que fornece bens e serviços ao cliente. devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. Ao mesmo tempo. Candidata Marisa: Uma empresa. é isso o que importa. .30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso.Decisão é o fundamental. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração. antes de tudo.Para mim. vocês pediram que cada um deles dissesse. Sem objetivos não há administração eficaz. Cuidem das pessoas.

é eliminação de desperdícios. tem mais competitividade. Candidato Napoleão: . a empresa produz menos. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. E preciso pensar constantemente nos clientes. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares. dar as ordens..Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso.A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. Portanto. organização.31 Candidato Igor: . Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa.. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. Candidato Tito: . direção e controle.Eficiência. Como fazer isso? Ora. Não vamos ficar inventando. desburocratização. A demanda cai. O executivo deve definir objetivos. Candidato Yoshio: . crescer sem descentralização? Para mim. organizar as pessoas. Para mim. fornecedores e distribuidores. fico com a opinião de Maquiavel. a empresa produz mais. Candidato Henrique: . Isso garante o sucesso de qualquer negócio. com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. O que é eficiência? Bem. concorrentes. que é o que realmente importa. vocês sabem. essa é minha preocupação básica. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do . Além disso. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões. tudo bem organizado. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria. o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. associações de classe e o ambiente político. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. administração.. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. ter um político amigo.Planejamento. simplificação. É importante fazer lobby em Brasília.Quando se trata de definir o trabalho de um executivo.. Candidato Alfredo: . controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa.A empresa de sucesso é a empresa flexível. esse é o negócio do executivo. A demanda sobe.

Por consenso entre os seus colegas. Junto com seus colegas de grupo. escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha.32 trabalho de um executivo é sua equipe. incentivar e motivar os funcionários. Liderança é a questão fundamental. e eu lhes darei uma grande empresa. QUESTÕES l. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. Candidato Moisés: . Se você fosse candidato. como eles. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível.. 4. Todos cercados de líderes competentes.. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. Definir a missão.Antes de qualquer coisa. qual seria sua resposta? 2. 3. Em qualquer organização de sucesso. explicando quais são seus pontos fortes. país ou exército. seja uma empresa. indicando seus pontos fortes. saber mandar e cobrar. Escolha três candidatos. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo. o executivo deve ser um líder. .

que a diretoria modificou sua decisão? 5. São Paulo. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. Tudo o que tenho foi dela que recebi. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. Fazia tempo suspeitava-se de J. No romance Os miseráveis. A diretoria da SIFCO. confessara que sempre levava os pães. o caso estava encerrado.. isso também aconteceu em São Bernardo do Campo. "um fato isolado. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. os diretores decidiram voltar atrás. Num comunicado ao público. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. Foi para casa.Eu gosto da empresa. por causa da publicidade negativa. Levava dois pãezinhos. J. eram "três ou quatro". que demitiu o senhor J. havia muito tempo..33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. a SIFCO informou que o metalúrgico J. "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Comente a decisão da empresa. Ao voltar. diria algo ao gerente de recursos humanos. do grupo SIFCO. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. segundo a empresa.: . furtados da lanchonete. J. Não quero que ela seja prejudicada. QUESTÕES 1. 3. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. Para a administração de recursos humanos da SIFCO. Se você fosse diretor da empresa. 44 anos de idade. para comer durante o horário de trabalho. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. disse o senhor J. no dia seguinte. Alguns dias depois. para ser demitido. no final de 1995. o qual. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica.? 4. de reconhecer o erro e reverter a decisão. Porém. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. uma vez apanhado. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. era agora um ladrão desempregado. lamentável e equivocado". que. Numa reunião. mulher e dois filhos. no século XIX. Comente a decisão de demitir o senhor J. ao encontro da família. É certa ou errada? Por quê? 2. O operário J. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. sediada em Jundiaí. dois quartos e sala. O fato. Entretanto. .

o mais disputado. Em janeiro de 1999. havia saltado para 20. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. e não emocionais. que abrange os veículos até 30 toneladas. em compensação. A empresa havia alcançado. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões. principalmente de caminhões pequenos.94% e 5. de 13 a 16 toneladas. a VW havia conseguido 18. enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. lojas de departamentos e atacadistas.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I. Segundo as projeções das montadoras. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. Na linha de 12 toneladas. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede. O aumento total ficou em 1. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas. uma participação de 30. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. havia lançado dois veículos em 1998: um. Este último. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. Para o ano. No varejo. Fevereiro deveria ser um mês fraco. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. apesar da crise econômica. tradicionais meses do pico da safra de verão. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões.82%. eram promissores. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda.5% no segmento de caminhões e 18. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões.4% no de ônibus. o aumento foi de 4. com preço 5% menor. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. . nesse segmento. são movidos por razões comerciais.4% das vendas de caminhões no setor de atacado. equipado com motor de quatro cilindros. em 1997. De uma fatia de 17. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. a VW havia alcançado participação de 20. preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. ao contrário do que ocorre com automóveis. com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. outro. com motor de seis litros.6%. em 1998. para longas distâncias. Além de contar com uma linha completa.2%. Contudo. No último quadrimestre de 1998.7% das vendas totais de caminhões. turbo.95%. Nesse mês. Março e abril. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. mais leve. No segmento dos médios e leves. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas.

especialmente de produtos de maior valor agregado. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . A redução deveu-se à venda dos negócios de soja. 44% tinham vindo do Oriente Médio. a empresa fazia esforços para abrir novos mercados. 2.5%. que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. em que a matéria-prima.2 bilhões de reais em 1997 para 2. da Ásia. do Mercosul. Com a desvalorização do real.6 milhões de reais em exportações. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. a perspectiva era aumentar as vendas. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. pontos fortes e fracos)? 5.2 milhões de reais. da Europa. 15%. Para isso.A. fechou em 1998 com 472.65 bilhões de reais em 1998. devido à alta dos custos da matéria-prima. e outras tendências (por exemplo.A. a meta estava em 400 milhões de dólares.3 milhões de reais. No Oriente Médio. Nas margarinas. passando de 71. O lucro. 14%. QUESTÕES 1. o aumento ficou em 11%. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização. 3. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3. Em sua opinião. em 1999. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. no Leste Europeu e na Ásia Central. Para 1999. para as duas empresas. é cotada em dólares. para 171. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba. SADIA S. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%.35 CASO II. em 1998. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades. 4. já que 100% dos produtos são importados. teve um aumento de 140. o óleo. Desse total. 19%.

Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. A polícia. quando o país foi redemocratizado. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. era motivo de preocupações para as autoridades federais. As duas organizações. 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. a ditadura militar. foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações. existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. em meados dos anos 80. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. Além disso.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército. Nessa época. tornou-se parte desse problema. Seus integrantes. A situação permaneceu assim até os anos 70. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. quando havia diversas corporações fardadas. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares. transformou-se em um conjunto sem unidade. Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. a existência das milícias estaduais. Quando uma nova Constituição foi promulgada. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. Até os anos 70. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. responsável pelo policiamento judiciário. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. especialmente para o Exército. E a violência policial. Os militares (Exército. ocorrem 23 assassinatos. no litoral de São Paulo. abrangendo os bombeiros. teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares. naquela época. como a Força Publica em São Paulo.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. que criou um órgão para seu controle. no final dessa década. praticamente sem nenhuma interação. que passaram a administrar a chamada polícia civil. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. que os haviam detido na saída de um baile. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. no limiar do século XXI. funcionaram como órgãos de repressão. Em diversas ocasiões. a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. A cada dia. iniciada em 1964. alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). durante todo o período da ditadura. que nunca prosperaram. que se perdeu complemente. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública. que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. Criada nos anos 70. agravada pela ineficácia das duas corporações. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. Diversos fatores contribuíram para que. ocorrida na cidade de São Vicente. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . sob o comando de um oficial. em vez de solução.

todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. do que arriscando a vida em uma unidade operacional.14 Falavam da brava gente brasileira. • A atividade-fim. quando a família real portuguesa aqui se refugiou. motoristas. Em 1997. sem experiência profissional. Contra'l. por-encomenda dos proprietários. fossem julgados em tribunais civis. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. .000 reformados. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública. Para um policial militar. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época.000. • A violência policial tem raízes históricas. em relação a soldados mal remunerados. ou de fusão das duas polícias. mesmo em atividades sem importância. precocemente aposentados. guardas de honra. recebendo pensões de 11. transformou-se em uma usina de desperdícios. as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". por questões salariais. mecânicos etc. No regulamento disciplinar da PM. é mais fácil ser punido por chegar atrasado. sustenta mais de 1. Mudanças na legislação foram feitas. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. de modo que os crimes cometidos pela PM. mas como cozinheiros. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos. as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. com 83 mil integrantes. As unidades operacionais. o triplo do necessário. mantém 14. o policiamento. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. sentinelas de quartéis. • Jovens recém-saídos da academia militar. No entanto. não é valorizada. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores. como relações públicas. contra civis. A banda da PM tem 620 músicos.000 reais. do que por assassinar ou torturar. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". São Paulo. Poucos meses depois. enfermeiros. Um estudo publicado em 1999. apoio político ou algum talento diferenciado.37 problemas. • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população.400 sargentos na ativa. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade.595 homens e 300 veículos. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general. Para 35 coronéis na ativa. garçons. Suas tropas de choque imobilizam 3. os ociosos que ficam no quartel-general. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa. Ao começar a carreira. que prestam serviços à população. em Diadema.

mais por suicídio do que mortos em ação. Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. QUESTÕES 1. na mesma base geográfica. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. 2. com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6. Em sua opinião. Muitos soldados da PM haviam morrido . responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. Em sua opinião.38 No final de 1998. polícias municipais como há nos Estados Unidos. As explicações estavam nos baixos salários. não estava nos relatórios. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. quais são as desvantagens de haver duas corporações. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. é viável um sistema de segurança único. no entanto. Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente. como se faria a integração de todos os sistemas? . Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações. Você acha que seria possível haver. no Brasil. 3. para um país tão diversificado como o Brasil. dentro e fora da polícia. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. O dado mais alarmante. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população.

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CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

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Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

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CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.42 Departamento de Produção. que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos. .

Embora fosse um bom cliente. Cada departamento apresenta a sua desculpa. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente. porém. havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. os gerentes. um considerável atraso na execução do pedido. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento.43 Com todos esses problemas. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. com data marcada para a entrega. Em certa ocasião. os supervisores e até mesmo os operários. Houve. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. jogando a culpa sobre os demais. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. . A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência. e assim por diante. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. que por sua vez acusava o Almoxarifado. para as devidas providências. às vezes. surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e.

Ante a intensidade e violência das reações dos operários. mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. Todavia. A produção sofre variações sazonais. a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. Para tal fim. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. Em todas as indústrias. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. Em consequência. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam . uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. Em entrevista pessoal e informal.operários postados nas proximidades da fábrica. no caso. como meio de auscultar a opinião existente na companhia. o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários. produtos alimentícios. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. Manifestaram-se atos de violência nos grupos de . seja de ordem tecnológica ou de estilo. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação. já não era mais possível manter tal ponto de vista. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados. a que emprega maior número de operários. Daí. Durante um determinado período de prosperidade econômica. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. Ora. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis. ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças. o que acarretou a intervenção policial. resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão.000 habitantes. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia.tamanho reduzido da comunidade. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2. a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. Julgavam que o . o mesmo não aconteceu na Celeste.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. já há alguns anos. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego.

a fim de cumprir com os programas de entrega.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. atual Superintendente. o que não é fora do comum em certas indústrias). As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração. Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano. Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . Cardoso. Por sua vez. no fim da semana. eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. Se ele fracassar deverá ser substituído. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. enquanto. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". em consequência. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. Por ocasião de sua aposentadoria. Grolim. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. o Sr. Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. por outro lado. especialmente aqueles que eram seus compatriotas. fora precedido por três outros. Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. desde que "não morresse de tanto trabalhar". O Sr. Os supervisores diziam também. Afirmavam que. Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. no princípio da semana. . "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e. mas pobre como administrador. Segundo um comentário geral. A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só".45 identificadas perante os altos funcionários. Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só. a fábrica despachava lotes insuficientes de material e. que nunca procurara instruir seus subordinados. muitas vezes. Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. encorajava concorrência desleal entre os supervisores. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas. protegia e favorecia determinados operários. os representantes da organização de Vendas contra-atacavam.

aqui. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões." . estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica. Afirmou. Inicialmente. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. Comentários sobre assuntos. a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. como: "Há dez anos. que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração. De acordo com um dos mestres. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade. especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes". "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso.46 especialmente em questões de disciplina. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. além disso. Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas. foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão. na sua opinião. ainda que.

pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. um chapéu até mais caro. Era uma questão de ética. Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. Borba. Logo tive necessidade. mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos. O Sr. O Sr. Ela queria o melhor artigo de algodão. Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais. neste negócio. Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. Essas mulheres só querem ser diferentes". muitas vezes. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. Há uma porção de truques. Borba. Devolvi o pulôver ao Sr. Borba e de Antônio. pois seu marido era alérgico à lã. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. Decidi nada fazer ou dizer a respeito. Assim. mas eu não o faria. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. Eu tive que ir ao depósito para procurar. O Sr. Por muitas semanas. se ele quisesse mentir a um freguês. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". Antônio. deste caso. rapazes. o jovem assistente do Sr. Borba disse: "Bem. Pensei em largar meu emprego. Por exemplo." Portanto.fiquei somente desgostoso. expliquei-lhes o problema da senhora. . como afirma o narrador. fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. Borba e disse-lhe que. isto era da sua conta. Aos fregueses. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido.000 habitantes. arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. O Sr. . Borba apanhou um pulôver. nós vamos lhe dizer no sábado". compravam certos artigos em qualquer outro lugar. "Na próxima vez que ele vier. muito bem. nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. não fiquei surpreendido . Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava. que eu encontraria em qualquer lugar. onde trabalhasse. Muitos dos seus fregueses. contudo. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". o proprietário. O Sr. "Juntei-me à turma. O Sr. provavelmente. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo.47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. observei esta situação e não disse uma palavra. e saí para espairecer. Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr.

Antônio e o Sr. que não vê as coisas pelo mesmo prisma. Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações .da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. Mas como pode uma pessoa. disseram. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar. Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras. . "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". quando voltei para o colégio. Continuei lá. Nós ainda saíamos juntos. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda. mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Entretanto. por mais dois meses. Borba foram muito agradáveis. Para minha surpresa. Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". mas somente uma parte de qualquer negócio. conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? . Talvez fosse apenas minha imaginação.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. quase que se desculpando. Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos.

Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. pelos seus contatos anteriores. chamado João Cândido. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso. e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos. elemento antigo e experimentado.para fazer prevalecer suas ordens .no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. Durante o primeiro ano em seu novo cargo. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. segundo a opinião do Presidente. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente. Além disso. João se baseava . Tomando conhecimento do problema. . enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. o Assistente da Diretoria de Vendas.49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João. preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes.

. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. Dizem que não há baterias suficientes. Certo dia. Há cinco anos atrás.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. era a característica principal de seu esquema produtivo. ordenara aos gerentes de Produção. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro.A. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação". originalmente. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. 1. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente. de Recursos Humanos. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses. AUTOPEÇAS S. Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO. finalmente. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que.A. é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. Devido às limitações de espaço físico na fábrica. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa. localizada em São Bernardo do Campo. Autopeças S. No entanto. O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. para eliminar o problema existente. e de volta novamente para completar as operações de produção. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1. Gerente da Produção: Acha que. no Estado de São Paulo.

Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção. pois não troca rapidamente as baterias. precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. conseguimos. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho. por isso. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. Por esta razão. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis.600 amperes na área de Manutenção. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. substituindo suas baterias. que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento. Atualmente. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. os custos de substituição de baterias estão altos. porque querem ganhar mais horas extras e.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças. os custos de manutenção de baterias também estão altos. agora. pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. durante os últimos três anos. 2. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. os nossos custos estão completamente desordenados. da diversidade das peças manufaturadas. junto à Manutenção. sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. . Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. as horas extras não orçadas estão aumentando.

Segundo nossos cálculos.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras. Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento. mais oito horas de resfriamento. pelo estabelecimento e manutenção. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal. mas quando a reunião terminar. isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga. 3.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. para uma utilização adequada das baterias. . aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência.

por ele. posteriormente. composto de engenheiros e projetistas. passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. por exemplo. Acham que os operários são vadios. em face do pequeno número de subordinados. quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil. que sempre nutriram.A.53 CASO ALFA S.A. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S. que também trabalhava diretamente na produção. preguiçosos. controle e supervisão rígida. As tarefas nunca eram repetitivas. A Diretoria da Alfa S.A.) necessários para executar totalmente um projeto. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. mecânicos. o número de operários elevou-se de 550 para 1. localizada no Rio de Janeiro. Logo que assumiu a direção industrial. o Diretor Financeiro. apresentavam alto índice de ineficiência. não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros. sob a chefia de um mestre. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). Assim. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. com cinco ou seis operários. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. Assim. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos. Há dois anos. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez. . retornou a São Paulo. cada produto apresenta especificações diferentes. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho. espertalhões. envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas. Após 15 meses. Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias. Além disso. devendo ser projetado pelo Departamento Técnico. grande simpatia. Gerente do Departamento de Pessoal. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. soldadores etc.A. de que nenhum operário é digno de confiança. Rapidamente renovou seus contatos com os empregados. Como cada turma era pequena.. como Diretor Financeiro da Alfa S. com o que não concorda Eduardo Negreiros.200. e que precisam ser tratados com muita disciplina. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial.

para 20 operários subordinados a um mestre. todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos". As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. pois. de propiciar condições péssimas de trabalho. de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. detalhadas e mensuradas em termos de tempo. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários. Assim. passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. O relacionamento entre a administração da Alfa S. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações. As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. com alguns altos e baixos de vez em quando. E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. Os salários da Alfa. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina. mas apenas na supervisão. O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. Um dos empregados "estáveis" chegou. muitas não eram corretas. constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone.A. acusando-a também de pagar salários baixos. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . por exemplo. em certa ocasião. contra os seus operários. sempre foram equiparados à média do mercado. A Diretoria da empresa. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. contudo. Assim. que não precisaria trabalhar diretamente na produção. Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção.A. Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho.54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). e os seus operários sempre foi relativamente bom. supervisão e controle dos seus operários. Porém.

Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor. A maior preocupação do Sr. e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . optando por instalá-la em Piracicaba. o Sr. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios. em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. Origens e concepção da idéia O Sr. seria encarregado da produção. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava. por sua formação e experiência. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa. A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. Em seguida. Paulo Estevão Camargo. onde o Sr. O Sr. principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos. o Sr. observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso. Entre as peças estocadas no almoxarifado. São Paulo. empresa que enfrenta grandes desafios. Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção. proprietário da "Molas Piracicaba". de forma que. analisou o comportamento do mercado. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda. além de ampliar a sua participação no Mercado. . deixou o estágio. Neste período. levantando potenciais compradores. Carlos. visitou prováveis concorrentes. depois de um ano e quatro meses. Durante dois meses. A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. Paulo Estevão Camargo é graduado. as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção.

Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. Então. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. o mercado de autopeças entrou em crise. Porém. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. aos poucos. devido à pequena quantidade adquirida. Paulo visitou prováveis clientes. mas tudo se resolveu a contento. para não perder o cliente. O segundo ano de atividades da empresa: . Porém.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. Mais tarde. o processo produtivo. entre outras. Paulo decidiu estudar. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica. aprimorando. houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. Americana. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. eram produzidas peças como motor de partida. de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. essenciais à produção. entre outros. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como. dentro do setor metalúrgico. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. colhedeiras. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. o Sr. ou seja. o Sr. sempre destinadas ao Mercado de reposição. lanterna de automóvel. a princípio. Sempre preocupado com o bom atendimento. das Siderúrgicas. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. buscando garantir pedidos. sempre utilizando o sistema "sob encomenda". a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. No final do ano de sua criação. roçadeiras. Tietê e São Pedro. que é de praxe no setor agrícola. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. Em um segundo momento. Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. o Sr. No começo. após um ano de atividades. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. o que elevava o preço. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. por exemplo. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. divulgando o início das atividades da organização.

A "Molas Piracicaba" firmouse. uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica. o Sr. A empresa passou para uma fase de expansão. Nesta época. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas. Desestimulado. . nesta fase. Além disso. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades. a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. Além disso. a "mola fita". passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. assim. passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. de tração e helicoidal. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. Com a entrada de clientes do setor eletrônico. e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. então. caracterizado pela falta de pedidos em carteira. perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção.57 No final do primeiro ano de atividades. Por uma questão de sobrevivência. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. por encomenda. O País apresentava. todos na categoria de aprendizes. que superou em dobro a do ano anterior. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. Fabricava peças específicas para cada cliente. No final do ano de 1992. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação. Assim. outro tipo de mola passou a ser produzido. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores. Durante dois meses. o setor eletrônico foi um dos que. um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. Ele acreditava no futuro da empresa. a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais.

por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. baixando os seus. que consiste no ápice salarial da área. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". Paulo. Segundo o Sr. vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. experimentou um fato inédito. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. "em um país de economia não muito estável. Paulo. A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. neste período. Durante o segundo semestre. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários. autopeças. Era difícil fechar contratos. o preço da matériaprima manteve-se constante. melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. a empresa pôde programar sua produção para três . pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste. foi definido um Plano de Carreira. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. a empresa passou pela melhor fase de venda. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. Uma dificuldade que acompanha a empresa. A empresa incentiva e promove o treinamento. para conseguir abrir espaço neste Mercado. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. principalmente a partir de junho/julho.58 Nesta fase. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores. manutenção. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil. Esta margem. como resultado dos treinamentos. diminuindo o seu desperdício. Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço. sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. o aproveitamento adequado da matéria-prima. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos. A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. de curto prazo. fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. desde a sua abertura. Espera-se. produtos eletrônicos. precisou entrar nesta "guerra de preços". o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. mas sólida. realizado internamente através do SENAI. valendo-se de recursos próprios. A partir de 1993. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. A "Molas Piracicaba". ou seja.

de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida.manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente. O plano da empresa. Atualmente.59 meses. Perspectivas futuras No início das atividades. .estudar formas de produzir com maior rapidez. a médio prazo. gerando confiança. Paulo. possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas . sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas. Minas Gerais e Goiás. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade. estão sendo dados os primeiros passos. São Paulo. Segundo Sr. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000. prevendo-se. é construir uma unidade própria. prazo de entrega e preço. sempre contando com recursos próprios. no setor industrial de Piracicaba. Recados para os Novos Empreendedores . no prazo de dois anos. acompanhando as mudanças econômicas e políticas. desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade. .Procurar crescer utilizando recursos próprios. o que já começa a constituir uma exigência dos clientes. médio e grande porte. Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. No caso específico do setor industrial. que já utiliza o maquinário a plena carga. de forma planejada. Como principal problema futuro. Paraná.60% instalados no interior de São Paulo.estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção. onde já adquiriu o terreno. a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. . . Para tanto. modernos equipamentos serão adquiridos. .negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. desta forma. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não". expandir o mercado. o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. atende a empresas de pequeno. Neste período.Estar sempre atento às necessidades do cliente. Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: .

enfrentaram dificuldades. Considere essas experiências. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática. foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades. vontade de trabalhar e capital próprio. preparando-se para enfrentar prováveis problemas. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente. implementaram estratégias para superá-las. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos. . • Pensar no futuro.60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. Segundo Sr. CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL . • Ter disponibilidade de tempo. Paulo. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam." Neste capítulo.Não se concentrar em um único setor da economia. criaram suas empresas.

61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. Há um mês no cargo. A subordinação é indistinta. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. mas justifique com detalhes. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. no que diz respeito a sua diagramação. Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. • o acompanhamento orçamentário é inexistente. • não há organograma. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000. Na primeira conversa. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. • os formulários são confusos. Exportar vai ser muito fácil. há um elaborado há 10 anos. a não ser utilizar o editor de texto. menos dia. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. mais dia. e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. Fala-se em greve (branca. em princípio). Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta. o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. • a divisão do trabalho é irregular. e assim por diante. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. • há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo. Fusão é confusão. dizem os conselheiros. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. . mas há problemas. • os três diretores não têm formação profissional adequada. basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior. Aliás. mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. com um dos diretores. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. Os formulários não são ruins. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens.

Não deve nada." Uma das secretárias. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que. Quero todos animados. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema.) nem conseguiu terminar. Antes de abrir a porta da empresa. Os clientes já-já vão aparecer.. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. esqueça todos os seus problemas". muita gente saindo mais cedo. mas que (. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. Problemas de saúde e de muita gravidade. pois nada poderia ser dito até a . para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso.. gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos.62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. sempre. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa. Poucas vendas e todos eram culpados.” “Na faculdade onde estudei. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda. usando de instrumentos em sua defesa. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer. ocorrer em curto prazo de tempo. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores. Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada. dois advogados. A empresa paga a vocês religiosamente. motivados. ninguém atendendo ao telefone. mesmo assim. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores). seis funcionários voltados à burocracia. E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam.. mas. por exemplo. Marcada para o final da tarde. Dias atrás. possivelmente vitais. praticamente após o expediente. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente. um contínuo e o próprio diretor. disse o diretor. dois secretários.. Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. fofocas de corredores. caso contrário. de fato. Todos têm que estar prontos para o trabalho. Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis. Mude o seu comportamento para melhor.Logo em seguida. disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa.

Diretor. Acho realmente necessário. E não venham me dizer que eu sou resistente. enquanto diretor. Um funcionário lá atrás disse:". Por enquanto.Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. as atividades eram aquelas determinadas por ele. . O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr. Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas. pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela.63 decisão final da presidência. encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje. Ninguém sabe o que vai acontecer.

o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. como base de um sólido sistema de ARH. Recenseara. partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). a empresa já não era mais a mesma de anteriormente.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. pois o problema já estava detectado: eficiência. Tornava-se necessário . sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. Ele próprio seria o coordenador do processo. e simultaneamente com essa técnica. descrevera e analisara todos os cargos da empresa.A. os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados. concomitantemente.segundo a intuição de Alberto . Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. E esse era um assunto palpitante. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira. Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. A idéia era realmente genial. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. Com todas essas inovações. implantaria a de desenvolvimento de equipes. os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. A seguir. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas. avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. planos diferenciados de benefícios sociais. Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações. (MESARISA). a seguir. Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? . programas de treinamento. como se fossem criação própria delas.

Com essas idéias na mente.Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas. há ainda muita coisa pela frente.iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? . as vendas em patamar. para Alberto Oliveira.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. as dificuldades quanto à exportação.65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. como um sinal de lealdade da empresa. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas. Além disso. descritos e analisados.A. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados. Apesar de tudo. o desemprego. Alberto acha que. é uma empresa. Como as coisas não estão muito boas para a empresa . . Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. o GRH da MESARISA. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: . a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa. os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro. num momento como esse. Contudo. a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal.Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? . mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados. Contudo. Alberto pôs-se a trabalhar.a forte inflação. a incerteza quanto ao futuro . Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. o fantasma da recessão.

a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. a barra que impede a queda do martinete. mantiveram seus nomes originais. Em 1900. provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas. A empresa francesa. Em 1970. aviões de combate. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária. franceses. Em 1970. onde nasceu o Sr. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. Além disso. Japão. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha. . Mas é uma das multinacionais mais antigas. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos. a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. elas eram propriedade de alemães. Suas origens datam da década de 1870. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. por exemplo. Pfannenkuchen). tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos. em homenagem à cidadezinha. Em 1914. suecos ou espanhóis. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. no extremo ocidental da Alemanha. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. Gradualmente.66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. França. Itália. onde a primeira oficina foi instalada. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. italianos. Áustria. mas para os europeus. não obstante. tanques. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. por exemplo. era (e ainda é) Ateliers de Valence. Essa alusão era extremamente vantajosa. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que. etc.

que nenhuma das filiais. assistência jurídica. Kruse morava em Aachen. desenvolvimento: administrativo. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação. de cinquenta e dois anos. à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas. o indivíduo mais capaz. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia. Acima de tudo. viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. os mais antigos. e provavelmente com bons motivos. Os administradores.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. administração das operações de -câmbio. ou pelo menos influenciadas. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". um contrato que mantinha desde a década de 1890. Com isso.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas. indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. De modo que na primavera de 1973. muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen. Suspeitaram. assistência técnica e outros. Além disso. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. presidente da empresa alemã e. e as compras da OTAN. a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. Controles financeiros sofisticados. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. a ser dominado por eles. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo. a duas ou três horas de carro de Bruxelas. Mostraram que. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã. gerência das relações trabalhistas. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. já não funcionava mais. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. Todavia. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle. como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em . Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores. na realidade restou somente Otto Kruse. realizador e experiente de todo o grupo.

aplacar alguém. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal. Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século. mas só obteve desculpas e justificativas. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas. embora essa evidência só exista em retrospecto. Mas não há nada menos claro do que como remediálo. E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . que ficaria pairando hierarquicamente no ar. evidentemente. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso. seu amigo banqueiro disse: — Por que. na realidade não há outra alternativa. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). E quando o americano protestou. "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". em nome de tudo que é sagrado. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. mas iria isto conseguir .68 presidente da filial francesa. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães. Ela poderia. especialmente Otto Kruse. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. Porém. mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém. A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï. a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa. ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano.

com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes. provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. os mais prejudicados de todos). Ao mesmo tempo. De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. a GM viu-se diante de um dilema. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste. Teria podido. Foi isso que fez na Alemanha. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. ônibus. e a VW e a Fiat e também os japoneses. E até 1974 ou 1975. Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. evidentemente. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo. por exemplo. Porém. ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. em meados da década de cinqüenta.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. sem maiores dificuldades.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos. Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. A Volkswagen. tratores e locomotivas. havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. ao mesmo tempo. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros . Quando os carros compactos* apareceram. desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores). a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. desenvolvendo seus próprios subcompactos. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM. tolher a competição. concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. Mas. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. Naquela época. a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos.

dez anos depois. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. . portanto. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano. total em 1975. enquanto negócio. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. De fato. até atingir vinte e cinco por cento do. seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. bastante razão. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso. Contudo. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. independente do mercado automobilístico que. devemos supor. e assim proteger os concorrentes. estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. talvez tarde demais.70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar. Os administradores da GM. Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então.

como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. que exigiam motores diferentes. teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. satisfatoriamente. A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita. Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. ainda mais que a VW brasileira. todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água. Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. Diante de tal panorama. o . pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país. que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos). apresentavam problemas similares. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados. Os breques e sistemas de direção. mantendo-se na liderança do mercado por quase . jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. cerca de dez por cento ao ano. por exemplo). a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. a companhia tinha. na Alemanha. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. que exigem plásticos de alta qualidade. breques e sistemas de direção. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. Mas estava diante de um problema. Mas nesse caso. Porém. A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano. que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. Mas as autoridades brasileiras.fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos. Pelo contrário.. Havia um outro problema no Brasil. freios diferentes e sistemas de direção diferentes. Todavia. como a matriz alemã nunca fora lucrativa. cientes da precária situação cambial do país. obtendo assim o espaço que precisava para . A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores.. Por outro lado.vinte anos. seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). A demanda aumentava. E no Brasil. o fusca ainda estava na sua robusta infância.

mesmo que seja apenas de montagem. seriam antes enviados a Emden. equipados com motores. que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado. afinal. Incluindo seus novos modelos alemães. aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. aqui. carros alemães importados (pois. não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. ecoando a retórica trabalhista universal. — Nós podemos vender carros alemães. — Não podemos permitir isso. Nesse ínterim. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. desde que o preço seja bom — disseram eles. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. que nós nos esforçamos tanto para criar. — Também poderemos vender Volkswagens americanos. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. . substituindo os alemães no suprimento desse mercado. durante os primeiros anos. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. pelos mesmos motivos. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. com um aumento apenas insignificante nos custos. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. o porto alemão no Mar do Norte. a preços excessivamente altos. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. E embora os sindicatos americanos aceitem. e ainda assim. breques ou sistemas de direção. argumentaram eles. breques e sistemas de direção. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. Mas a solução. relutantemente. Financeiramente. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. podem esquecer a idéia.72 seus sucessores. só então enviados para os Estados Unidos. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. e não para os motores. isto é. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. E o governo alemão central. vendidos nos Estados Unidos. Os americanos também vociferaram. Todavia.

a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos. da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. Ainda assim.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . do novo presidente foram arquivados. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM.73 Os planos. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos. Na realidade. Se isso houvesse ocorrido. Um dos candidatos era à Isuzu Motors. Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente. Quanto a Volkswagen do Brasil. Ficando sob o controle da General Motors. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). está caminhando a passo de lesma. um atraso do qual talvez jamais se recupere. ele foi demitido. e com eles os políticos. a um grupo japonês-americano. mas enquanto isso. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. Como resultado. o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo.

— Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. com a melhoria do seu padrão de vida. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. — Creio. digo mais. somos pagos conforme nossa eficiência. é provável que saia melhor durante uma grave recessão. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. Pelo contrário.74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria. Seis meses depois de realizada a transação. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. um senhor vigoroso de meia idade. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. membro da família que fundara o estabelecimento. Contudo. concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. Eu não saberia por onde começar. passam a comer menos. O diretor do panifício. — Concordo — disse o outro —. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. mesmo que automatizássemos a produção. . que estava todo empatado no panifício. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. Quanto aos lucros. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro.

deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha.) Um negócio assim. se o mercado existe. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível. a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes. não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido. . onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma. há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que.

Isso de acordo com Bill Callahan. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. cada instante da sua vivência. Em três anos. A seguir. . Finalmente. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. no mercado da sua cidade. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro). tornar o ato de fazer compras mais agradável. para onde foi como gerente geral. começou a trabalhar. até as caixas. o estabelecimento já prosperava. A primeira loja de Callahan. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. Callahan abriu a Segunda. Em três meses. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. pois o ultimo operador do local havia ido à falência. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. verduras e legumes. e segundo. Portanto. E deliciou-se com. Quando serviu o exército. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. mais gostoso. somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. logo que teve idade para segurar uma vassoura. Desde os oito ou nove anos. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. na verdade. _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. trabalhou todos os fins de semana. Nos tempos de estudante. e assim em diante. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército. através de escala hierárquica. mais divertido. algo que a torne distinguível. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. em meados dos anos cinquenta. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. Nove meses depois de abrir a primeira loja. E finalmente. De modo que enfatizei “sejam gentis. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. sejam gentis. — O que ele pode fazer é: primeiro. sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. depois no colégio e na faculdade. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. primeiro no ginásio. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava.

sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja. isso havia sido mera formalidade. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. oferecendo pratos simples (churrasco. para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos. Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. etc. E assim sucessivamente. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. — Nossos clientes são danos e donos de casa.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados. Entretanto. o que não é do nosso feitio. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. uma companhia formada por quatro redes. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. camisas de cowboy. oferecem uma atmosfera. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões. ele decidiu criar uma nova rede. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. de centros de Jardinagem. Mas os restaurantes vendem serviços. rosbife. frango. No passado. Dessa forma. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição.). etc. O que sabemos é vender coisas às pessoas. os membros seguiam as idéias de Bill. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). promoção e sex appeal. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans.) e uma rede de restaurantes populares. por sua vez. e envolvem moda. Bill Callahan organizou a Callahan Associates. nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. . Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira. botas. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. hierarquia abaixo. uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. no outono de 1974. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’). Juntamente com Callahan. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha. coisas que não são do nosso feitio.

. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. mas quase irrelevante numa rede de restaurantes. nunca fez e teria que aprender a fazer. Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito.) "Varejo". ''Supermercado" e "rede às. o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos.78 — Pois bem — retrucou Callahan. lojas" são termos operacionais. isto é. — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. profundamente exasperado. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos.

E ainda. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. as posições ficariam em aberto para novas alocações. com novos horizontes. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. hoje. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. bastante adequado. Considerando as abordagens atuais. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. estão com fatias consideráveis de mercado poderão. ou seja. Organização. Até mesmo o nome poderia mudar. mostrar os balanços anteriores. irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. o preço. principalmente. novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. em principio. hoje. drástica. Repetindo: começar com uma folha em branco. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . em vendas e na assistência ao cliente. Não só mostrar. a empresa sabe que mesmo as empresas que. Curiosamente. pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. Na verdade. e algo precisa ser feito logo. Todos se considerariam demissíveis. De qualquer maneira. começar de uma folha em branco. Sabemos que os computadores pessoais.79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. Outra estrutura e novos processos seriam criados. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. Com o pessoal reunido. essa transformação passaria. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. talvez. novas diretrizes. como conhecemos. amargar perdas ainda maiores. a perda de mercado é crescente.

um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. E você. Assim. se . sempre justificando cada passo sugerido. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado. começando pelo programa 5S. Cada dia. . que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão. A idéia central era instituir a melhoria continua.fosse o presidente ou seu executivo mais importante. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado.

000 em 1999 e US$1 milhão em 2000. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso. como é conhecido pelos amigos. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros. foi eleita a empresa incubada do ano. pois cada duto tem diâmetro diferente. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. E um desempenho espetacular.. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. Guto. A empresa foi criada em 1998 e. a Pipeway realmente se diferenciou.100 empresas incubadas.. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos. nas mais de 135 incubadoras do país.81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. da Finep). Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. pela ANPROTEC. formado pela PUC. Apesar das dificuldades. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás. no Rio de Janeiro. ou seja. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde. com pós-graduação na mesma área. . que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. é engenheiro de telecomunicações. no ano de 2000. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. com sócios comprometidos com o negócio.000.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe. da incubadora PUC-Rio. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. e um investimento de R$60. temos parceiros. 33 anos. Guto. desde o início. que somavam cerca de R$40. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. Jean Pierre Vonder Weid. o Prof. e sempre diz: Não temos clientes. por meio de seus programas de formação de empreendedores. Cabe citar que existem mais de 1. Foi nessa época. demonstrando que seus empreendedores. como é o caso da Pipeway. além de inovadores. onde José Augusto Pereira da Silva. receberam apoio total da incubadora. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. cerca de US$200. Durante a década de 1990. E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. em conjunto com a Petrobrás. seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa.

82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios. A .

cumprir todos os compromissos firmados. . Não faz seu estilo parar de trabalhar. contratar novos funcionários e treiná-los. É visionário. em jornadas ininterruptas de trabalho. Tiveram que. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. em quatro meses. tudo ao mesmo tempo. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino.83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. Para a surpresa de todos. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes. Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras. usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. ir à praia e surfar. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. em 1999. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional.900 km de dutos. Para complicar ainda mais a situação. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. gosta de praticar mergulho. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. tão boa quanto as similares dos concorrentes. Lazer: Nas horas de lazer. o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. o que considera gratificante. caça submarina. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. líder e gosta de superar as expectativas. a preços muito competitivos. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1.

pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial. plano de negócios. quando apenas era o responsável técnico.84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. pois estaria sempre dependendo dele. Hoje. estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros. capitalização) ? Por quê ? 3 .” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. o apoio da família também tem um grande peso. que vista a camisa da empresa. Nos momentos de estresse. Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 . Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. corrigindo os mesmos. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação. onde continua fazendo suas pesquisas. O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio. Paixão pelo trabalho. E como gosta de trabalhar muito. e diz sempre isso aos funcionários. O estresse tem também o seu lado positivo. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? . Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. ainda está ligado ao laboratório da universidade. a diretoria de marketing da empresa. estresse. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 .

e não me dava por vencido até realizá-lo. Nela. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. Acho que nunca avaliei as oportunidades. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. em sua grande maioria." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa. e sim um ideal comum. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. Após muitos anos. Ele é visionário. Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. americano. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo. mas felizmente nunca foi necessário. Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. Portanto. não houve um processo de escolha. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações. tinha contatos. Os demais foram escolhidos. pois sua função. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. eu não entendia do mercado. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. adora tecnologia e. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. Essa empresa. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. pois não era meu core biz (negócio principal). Já adulto. todavia sempre fui um gerente. etc. terem formações parecidas. Uma vez feito o design in do componente. com boas doses de criatividade. se complementam entre estrategistas e operacionais. com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação. Apesar de." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. naquela época de reserva de mercado para informática. fomos sócios durante dez anos. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. e não se considera muito detalhista." Quando questionado sobre a concorrência. com formação em business. pratica natação. a .85 HÉLIO PEDREIRA. inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. Eu tinha umas economias que me manteriam. Todavia. Nesse período. 42 anos. E claro que com as ferramentas que possuía na época. representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica.

acreditar em suas idéias. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. a JDTC investe em outras empresas. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet. é super importante fazer as metas serem cumpridas. Sua mulher também tem um negócio próprio. Apesar disso. Chama-se OPM (bwners and presidents management course). para obter capital de risco. Não quero isto só para mim. Se não o empreendimento não vai para frente." Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco. E isso não e fácil. ser inovador. Por isso. além de apreenderem vão mais longe. sendo uma semana por ano. que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais. e as pessoas. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras." O apoio da família foi fundamental. apesar de estarem preparando uma de suas empresas. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. É um desafio constante. e tornar empresas em negócios de sucesso. passando nossa experiência como empreendedores." Ele sempre procura manter-se informado. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores." Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio. lendo publicações do ramo em que atua. a B2B iSolutions. que requerem atitudes gerências constantemente. isto é. Hoje. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. Entretanto. porém quero que mais pessoas participem comigo. desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados. isto é. Sinto muito mais prazer quando ensino. Atualmente. Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos. Harvard Business Review etc. quero dividir o sucesso e a prosperidade. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso. se o mercado compraria tais produtos e serviços.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. para quem não fez quando jovem. no próximo ano. ou seja. mas dentro dos segmentos em que atuamos. ou seja. fui muito mais gerente. São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia.86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia." . porém de forma mais produtiva. Deve-se ter muito cuidado. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas. as pessoas. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si. como estou envolvido com muitos negócios novos. Geralmente são cursos gerenciais. Para isso. Vou fazer um MBO em Harvard. Por isso. Hoje. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia.

porque só se aprende com muitos erros do passado. porém gratificante. Hélio faria tudo igual. Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. Gesec. com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante. com mais experiência. Que tipo de financiamento disponível no país. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. Perfil Tecnologia e Telecon. com Comunicação. Web based trainig e comunicação integrada. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição. o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. além do capital de risco. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão. Seja para o sucesso ou para o fracasso. seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas. IBM e Cisco Systems. Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq. .87 Se tivesse que recomeçar. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 . o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM. As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. procuraria não repetir os erros do passado. gerenciamento de segurança. que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma.” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. Cia. E o mais importante: não tenham medo de errar. mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. Questões 1 . porém. Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet. consultoria e treinamento.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. Para ele. As empresas do grupo B2B iSolutions. Ele já não seria um atualmente? 3 . Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. e – Commerce.

SP. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing. gosta de planejamento. Oswaldo costuma praticar alguns esportes. 36 anos.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento .00. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos.com.000. pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos. é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa. tais como: corrida. o negócio já existia há um ano em São Carlos." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais. os resultados do negócio têm sido muito bons. porém com características pessoais distintas e complementares.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS. me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. Radiumsystems. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. ciclismo e esqui aquático. bolsa de futuros. Antes da Radiumsystems.com. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. o que o influenciou a seguir a mesma carreira. mercado de crédito e gestão de tesouraria. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. Sua participação na Radiumsystems. é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet. SP). onde a empresa está instalada. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores. mercado de câmbio. Ele se considera detalhista.com. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. Foram investidos aproximadamente US$700. Pelo contrário. campus de São Carlos. Seu pai sempre foi empresário da área financeira. o que não significa atingir desempenhos modestos. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems.

o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. uma das principais lições que aprendi nessa jornada. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana. Identifica. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos. elearningdealer. distribui e difunde programas previamente testados.com. mas gratificante. onnews. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia.com.com A radiumsystems. (operário. Ele mesmo. vericred.com. Venda de tecnologia para alguns sites." Como a maioria dos empreendedores.com. Ateliê de comunicação. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios.com.com.com. mas sempre com prazer. depende de muita gente talentosa e jovem. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8.000 pesquisadores. ou seja.br. acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço. Quando o assunto é dedicação ao trabalho. SP. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil. quebrou. quando tentou empreender. Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia. Comercializa.br. E uma atividade estressante. Além disso. Porém. Entretanto. Generauction. traffic.br. pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa.000 universitários e 2. faria tudo igual se tivesse que recomeçar. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. leilãoUOL. que não recorreram a outras fontes de investimento. Se não é ineficiência.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário. vericred. . é preciso ser muito humilde. escriturário e outros). A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet. eclube. Fábrica de softwares. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto. Exemplos: Arremate.br. o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos.com.br.89 inicial.com. mesmo assim. elearningdealer. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa." Histórico da Radiumsystems. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia.com.com. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. Acho que empreender realmente é muito difícil. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta.com. Exemplos: eclube. Mas. valeu. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade. Exemplos: netgol. Em contrapartida." Oswaldo procura sempre se manter informado. a equipe de criação. Superbid. Cria conceito. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. o mais raro era o empresário.br. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet.br. isso é contornável pela experiência da equipe de gestão.

plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o. Após conhecer a história da Radiumsystems.90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1. você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos.com? Se você fosse diretor da empresa. De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2.com? 3. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? .com.

tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia. Paulo começou a trabalhar cedo. e vice- . prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. com 4 Kbytes de memória (4. Mais recentemente (1998). meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal. natureza.COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer. e logo depois começou seu primeiro negócio. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso . DO ELEFANTE.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação. Paulo acredita.explica Paulo. Após esse estágio. Esteve parte deste período nos Estados Unidos. Seu avô paterno sempre foi um empreendedor. Me considero detalhista. adquiriu a experiência prática na área de marketing. para as pessoas. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia. hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio. logo após se desligar da Módulo. praia e montanha.Aos 20 anos. minha formação profissional começou aos 12 anos. No início do terceiro ano. que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores. cuidando da introdução de novos produtos e serviços. um pouco antes do Elefante surgir. entretanto. foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época. Gosto muito de calma. leio uns quatro livros de cada vez. onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir. Nessa época. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. "Voltando ao Brasil. Paulo fundou a Modulo Security Solutions. Ele se desligou da Módulo em 1996. 7 dias por semana. é natural do Rio de Janeiro. 37 anos. exigente. em 1977. visão de produto e foco no usuário. iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley.coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . resolveu mudar para informática. quando." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um. em busca de novos desafios. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade.91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER." . inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. com 15 anos. Foi quando teve a idéia do Elefante. Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino . Porém.

a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. então. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999. Fizemos algumas projeções sobre faturamento.. frutos de idéias criativas. eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. . não nos dizem respeito naquele momento. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet. do que propriamente como um documento para levantar recursos. em parte.esclarece Paulo. na sua Meca.’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio. Ao ter a idéia do Elefante. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" . não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. além de trazer expertises que somente os sócios possuem. Os resultados estão cada vez mais animadores. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia. a ser capital e pessoas. Após três meses. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. com a estimativa por fontes de receita. pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. mesmo nos Estados Unidos. pois ajuda a compartilhar os riscos.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar. "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade. Segundo Paulo. as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer.92 versa. Depois vieram muitos outros serviços." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. desenvolvemos nosso plano de negócios. já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo. então. no nosso lançamento. Graças às minhas experiências anteriores. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos.." Hoje. Depois. Já o acesso ao capital foi." Paulo e seus sócios têm formação complementar. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. o que dá ao time um caráter multidisciplinar. o Vale do Silício. Os itens fundamentais passam. Tudo via e-mail. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças. agregando maior valor à gestão da empresa. O mais difícil é. Ele acredita que ter sócios é fundamental. embora boas. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que. mas apenas como exercício ("reality check"). a regionalização e o bom-humor do personagem.

acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. houve duas rodadas de investimento. Com o investimento realizado. Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo. promovendo contatos {"networking"). Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). informação Leio muito todos os jornais on-line. que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. eles hoje possuem 44% da empresa. livros sobre negócios de uma maneira geral. em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais.com. expertise da indústria. novas ideias e muito profissionalismo. Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. sites de Internet. Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal). Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento). Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início. A primeira foi em setembro de 1999.93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar. Leituras. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa. com aporte de capital de risco no negócio. ou perder uma grande oportunidade. . Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas. do site Submarino. mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer. acho até que gerenciar não é meu ponto forte. algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. Todos os investidores continuam no negócio.

que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. Estamos também preparando novas características inéditas do produto. Manter-se atualizado é fundamental . seja aqui no Brasil ou na América Latina. Em particular. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso. Seus planos de aposentadoria. Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil. inclusive um depende do outro para se viabilizar. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio). O sucesso vem a médio e longo prazo. Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho. Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual. Acho que o grande desafio . Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. sem dúvida um feito que merece todo o meu amor.basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo . acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio. e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil.foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet".94 Quanto a se atualizar. fazer cursos/treinamentos etc. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante.

Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997. Brasil. interesses e planos inconciliáveis. pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes. deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple."no pain. stupid!"). Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco. no Rio de Janeiro. em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. O site oferece um serviço gratuito. Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis. mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas. Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades. nunca pulei de pára-quedas. Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. no gain". Sem dúvida.95 para os próximos anos é a capacidade. via e-mail ou celular. sem sua ajuda e visão. propaganda e oportunidades de compra. gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás). uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. lembrando tudo o que não podem esquecer. acho o risco grande demais). para mais de l milhão de internautas. . Funciona como a memória dos usuários. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai. nada disso teria acontecido comigo. O Elefante entrega conteúdo personalizado.

em conjunto com o GP Participações.000 usuários. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. em dois meses. em janeiro de 2000. Em setembro de 1999. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. líder de comércio eletrônico ibero-americano.000 nos países da América Latina e Espanha. Pincus & Co. fechou o primeiro "round" de financiamento. com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino. QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes. e discuta o assunto com os colegas. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil. o que mudará? .0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. A base aumentou então. maior fundo de investimentos do Brasil. incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos. Logo após. para 200. Warburg. 3. O Futuro Atualmente. Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não.96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80.000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa. onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica. e mais de 30. A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP). com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing.

documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. além de . período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. 44 anos. Nesse período.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. como a solar. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional. um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. em 1979. Consegui. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e. uma empresa situada no Rio de Janeiro. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. Júlio estudou agronomia até a metade do curso. por isso. é hoje um empreendedor de sucesso. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. característica que seria marcante em sua vida. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. com objetivo de estudar vídeo. Vinícius Vianna. durante seis meses. de Paulo Freire. a história política do Brasil me fascinava e. Talvez por sermos muito jovens. Júlio fez vestibular para jornalismo. escrevi seis horas por dia. quinze dias após chegar ao destino. à TV a cabo. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão. e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. A empresa tem mais de dez anos no mercado. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. teoricamente. com um amigo. passou e jamais retornou à Universidade Rural. movimento que me impressionou e que. um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. não chegando a concluí-lo. rendendo apenas algum aprendizado. viajei e. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. Paralelamente. Atualmente. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa. não conseguimos recursos para realização do projeto.

. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. micro-computação e afins. que Júlio considera um desvio de rota: Cansado. com o banho de outra pessoa. Nesse período nos Estados Unidos. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação. onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. e não na torneira. Inquieto. para um rapaz daquela idade.. e gerou inúmeros resultados. Devido à intensa produção de pautas. Conseguiu um bom rendimento. Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). tomando banho na casa de minha namorada. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo. como era tradicional . bolsa de iniciação científica do CNPq.). o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias.que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ . Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade . realizando um faturamento no ano 2000 de R$2. no cano do chuveiro. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações. No jornalismo. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. muito cansativo. Uma curiosidade no meio do caminho. analisa cerca de mil títulos. produtores. Esta empresa hoje.. país de origem etc. uma piada. com este trabalho que era. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. por dois anos.internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo. Nos idos de 1993. O negócio. na época Paulo Henrique Amorim. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. porém.98 debates em estúdio. vídeo games. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. diretores.. e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação. a cada ano. De volta ao Brasil em 1981. começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas. deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave. Propôs ao editor do jornal. — disse Júlio. nos últimos cinco anos). mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. orientada por Muniz Sodré. A coluna durou mais de cinco anos. como por .000). Três fatos ocorridos no final da década de 1980. e conseguiu. Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações. que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. estagiando na redação do Jornal do Brasil. com participação ao vivo de telespectadores. apesar do bom funcionamento da distribuidora.mas onde sempre molhava novamente. porém.8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano.. não prometia muito.

SBS Austrália.5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ). Polônia). como ele mesmo diz. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington. Mas as gravadoras.. distribuídas no mercado nacional.) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior. sempre está atento a novos mercados. O Museu do Fonograma Brasileiro. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente. Polônia). La 5eme e Point du Jour (França). e não se cansa de trabalhar. encontra-se: Arte..e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www. já em versão brasileira -. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade.. os CD-ROMs. Atualmente. Durante vários anos. CNDP. Channel 4. Planeie Câble Multithématiques (França. como documentários. operadoras de broadband etc. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo. no Banco Mundial. é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . um deles com roteiro de José Roberto Torero. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas. BBC Open University. Motion Intl. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. Todas mostraram grande interesse. curtas e especiais musicais. Como Júlio é empreendedor. TV Onario (Canadá). a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior. Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos. através da Synapse. Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. que tornaria a Internet comercial em 1995. novas idéias. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. por trabalharem em acirrada concorrência. Os últimos dez anos.. Itália. estão: os diversos Canal + (França. Discovery Channel . No entanto. Alemanha.99 exemplo. meu primeiro piloto de Website. importam uma média de 250 horas de programação anual.mais de 1. um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. Espanha. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá). formulei e produzi. Bélgica. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam. Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 . Neste ano. não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva. Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. Multimedia. Websites de conteúdo segmentado.

em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . Distribuído em dezoito países.100 US. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso). vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards. Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes . agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. Identifique as principais fases da vida de Júlio. Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? . mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3. Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. Havana Film Festival. encontram-se alguns premiados: Pierre Verger . Nominated.Messenger Between Two Worids. Los Angeles). Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. Questões referentes ao Estudo de Caso 1. 1999). melhor série de documentários. e Canal Fox Latin América. dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. co-produzida com TF l e Marathon. Margaret Mead Festival. TVI e TROS/NOS (Holanda). Nós que Aqui Estamos. The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França). Entre os títulos exclusivos da empresa. RTP. Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar).uma das produções mais assistidas. e The Charcoal People. Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta.52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. para o International Emmy Award 95. O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios.

A. Acabara de concluir. também variando em 5 graus. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. (Mesarisa). com sucesso. chefes de setor e gerentes de departamento). Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho. qualificado e especializado). a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo. B = sofrível. C = regular. tinha que pensar em todos os detalhes. características pessoais e alguma projeção para o futuro. No máximo 10 fatores. pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. pessoal mensalista (tanto da fábrica. mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção. variando em 5 graus (A = fraco. mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais. No máximo 10 fatores.. O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo. um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado.. Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento. seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão . tinha feito grandes progressos na sua empresa. Mas. Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente. E = ótimo). Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. Outra alternativa seria a administração por objetivos. D = bom. Paulo Rezende. Alberto Oliveira. Assim. elemento perfeitamente indicado para este desafio. mas relacionados com características do trabalho. mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação.não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. Para tanto.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente. Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos. Apesar de metódico.

102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. E. Depois de todas essas explicações. a área financeira. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. a área comercial e a área administrativa. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles. dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. Para conhecê-las. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional. Por outro lado. argumentou Alberto. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. para finalizar. . a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados. Ademais. frisou Alberto. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal.A. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. O GRH da empresa.

de benefícios etc. moral e atitude. de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. técnicas de seleção. tumover. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho). O problema para Alberto. Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia.A (MESARISA). Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. de avaliação do desempenho. Afinal. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências. técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. de pesquisas salariais. Com esses três tipos de retroação. Era questão de método de trabalho.). de salários. contudo. nem simples e nem concreta. é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. procedimentos de reajustes salariais. Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. avaliação do desempenho. de seleção.). Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. administrar recursos humanos não é tarefa fácil. . bem como a eficiência e eficácia do ARH. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback). clima organizacional etc. queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento.

realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. O quarto supervisor. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados. o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados. O segundo supervisor. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. concordou com Conrado. aqueles conceitos e teorias. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido. cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. Na prática. a teoria dos dois fatores etc. Raimundo Correia Filho. . Como o ser humano é um ser complexo. Terminado o curso. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. o Diretor Industrial. trabalhando para satisfazê-las em parte. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . O terceiro supervisor. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente. mas um participante ativo e importante. das Contas a Pagar. Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. da Usinagem. Pedro Saldanha. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. O primeiro a falar foi João Conrado. ponderou Henrique. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. o que nem sempre consegue. Contudo. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana.A. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades. debates e atividades grupais. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. Henrique Bueno. como prêmio pela sua dedicação à empresa. ou ainda. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas. exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. nada chegando a acrescentar em suas observações. não enchem a barriga de ninguém. Além do mais. Jovêncio Batista. reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. da Oficina de Manutenção.

de carga vertical. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. identidade com a tarefa e. de formação de unidades naturais de trabalho. significado da tarefa.A. autonomia. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. retroação. percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho.105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. Mas. Para tanto. pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 . Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor. sobretudo. que proporcionasse motivação intrínseca. o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. de relações diretas com o cliente ou usuário. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade.

Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer. como esquematizar e detalhar o assunto . ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial. Porém. (Mesarisa).106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. por se tratarem de cargos criados recentemente.A. muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras. Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo. Além do mais. mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção.

foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial). Alberto Oliveira tinha. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral. Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos. Para não embaralhar a cuca.107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente. nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. Alberto Oliveira. porém. Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? . alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos. Possivelmente. como o plano de recrutamento a ser desenvolvido. não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles. o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta. (Mesarisa). quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal.A. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo.

operários qualificados e operários especializados).e chegara ao pico de 1. de tratamento de dados e de participação da linha. Alberto Oliveira estava entusiasmado. e. Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. em face das restrições financeiras da empresa. O mais difícil. Nem mesmo dos supervisores. nervoso. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. ao mesmo tempo. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores. treinamento. como compor a Comissão.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1.A. avaliação do desempenho etc. Espírito liberal e aberto. chefes e gerentes). administração de salários. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. higiene e segurança. precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. desde que Oliveira a coordenasse integralmente. o GRH da companhia. como: recrutamento. não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto. porém.400 empregados . Além do mais. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa. chefes e gerentes. sobretudo. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos. a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. Porém. que certamente a aprovaria. . Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista.a Metalúrgica Santa Rita S.900 emprega dos. Em outros termos. sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. seleção. e. Alberto Oliveira. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados. . como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis.

exigindo horas extras e dedicação plena de todos. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. algumas sensatas. isto é. detectada. (MESARISA) vai de vento em popa. Outras reivindicações são simplesmente absurdas. o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável. limitação do número de horas extras por mês. mas produzir. Alberto Oliveira. proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução. Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção. Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. O problema da MESARISA não é vender.A. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). . oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente.109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. situação essa que precisava ser localizada. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível. como o aumento real de salários. a fábrica trabalha a todo o vapor. O GRH da MESARISA. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais.

Em quarto lugar. as necessidades de alimentação. desamparo. Raimundo Correia Filho. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica. As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. Em primeiro lugar . mas são insignificantes para os operários não qualificados. de status. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria. velhice). incapacidade pessoal ou invalidez. Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários. A empresa poderia ajudar. solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . Alberto Oliveira. Quando Alberto acabou sua explicação. Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos.viriam as necessidades fisiológicas. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados. sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. O Diretor. de higiene. Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança . O Diretor Presidente fez algumas anotações. em parte. pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). iniciou-se forte discussão a respeito.em uma ordem cronológica de sequência . de moradia.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria. A partir de sua argumentação. viriam as necessidades de auto-realização pessoal. quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. (MESARISA). de proteção contra adversidades (desemprego.A. o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas. de reconhecimento. mestres supervisores.são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível. os operários não qualificados. de consideração e de respeito. de vestuário. de repouso e lazer. de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. isto é.). Por fim. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. quando solicitou a presença do GRH da empresa. chefes etc. os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais. viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa. Em segundo lugar. Em terceiro lugar.

médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais. como Diretor Presidente da empresa. Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema. Raimundo Correia enfatizou que. precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto. mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! .111 implantação desses benefícios.

iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa. passou a ser conhecido como Prof. passou a se interessar por ginástica de Academia. Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. até então formada pela Sra. de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof. atuaria somente com o público feminino. bem-sucedida. Gil que. Conversando com a proprietária. além do previsto. Durante esta fase. Como os recursos financeiros eram escassos. Foi o próprio Prof. Gilson de Paula. Com o passar dos anos. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. Em 1988. Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. com isso. portanto. divulgando a Academia pelo bairro. a princípio. procurou-se desenvolver internamente as atividades. Seu ramo de atuação é bastante competitivo. com especialização em vôlei. Gil fez uma série de sugestões.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. em que já atuava como professor. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. nome que será adotado daqui por diante neste relato. o Prof. em várias Academias de bom nível técnico. na medida do possível. Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio. atuava como professor. distribuiu os primeiros panfletos. proprietário da "Academia Corpo e Ação". A Academia. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. foi progressivamente ingressando nesta área. O . Assim. Gil. caso o Prof. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. nesta época. valendo se de sua experiência na área. começando a trabalhar de imediato. Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional.São Paulo. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. estava em fase de construção e. a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses. com a ajuda de alguns empregados. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior.

pensava o Prof. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. Com todo este esforço. o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. quando vinha conhecer a Academia. por exemplo. Este caso levou quatro anos para ser solucionado. a princípio. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região. Gil. O proprietário pediu o prédio de volta. mas ele mostrou-se irredutível e.° ano. o local. não havia um grande número de concorrentes.° ao 5. o que seria fundamental. no primeiro ano de funcionamento. O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado.113 público-alvo pertencia às classes A e B. ficava a par das promoções existentes como. onde estava instalada a Academia. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. em curto período de tempo. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver. No final deste segundo ano. ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento. após a implantação do Plano. enviada para os prédios da região. já nos anos subsequentes. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico". O custo deste tipo de evento é baixo. bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. Para o Prof. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. não se registrou entrada de novos alunos. Resumindo. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. para resolver o problema. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. o número de alunos decresce significativamente. Durante três ou quatro meses. as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". apesar de não ser de grandes dimensões. nas férias. após deduzidas as despesas. com a reforma. mas seu poder de divulgação é bastante amplo. Na região. Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta". foi necessário entrar com ação na Justiça. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento. Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. conseguiu-se manter. valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. O aluno. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da . do 3. o caixa começou a registrar superávit. mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local.

". de lazer e social. corporal e facial. Segundo o Prof. e quando o faziam. que o aluno. visando a . "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. atuando com profissionais tecnicamente preparados. Neste sentido. educados. personalizado. cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. A empresa está funcionando. todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. pelo tamanho. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. solucionando problemas e orientando-os. assim como no acompanhamento da obra. pois. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. Já no quinto ano. acompanhando sempre as tendências. como sua missão. retornava algum tempo depois. A maioria dos alunos que saía. Naquela época. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. por ocasião da matrícula. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. é desenvolvido um programa especial. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. Caso a procura seja maior.° 263. os serviços oferecidos eram: Karatê. em geral. estética. os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. Além disso. Para os alunos que. Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. as novidades e as tendências da área de fítness. Gil.114 Academia. dando as coordenadas a serem seguidas. o seu cliente. todas as modalidades de Ginástica. na capital de São Paulo. e Musculação. Jazz. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. Atualmente. neste local. recebe. no bairro Itaim-Bibi. no terceiro e quarto anos. não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. de forma a evitar que. Em relação às dificuldades enfrentadas. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. há um ano e. já nesta fase. pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. com a ampliação. foi possível oferecer maior conforto aos alunos.

e da filosofia de trabalho adotada.115 melhoria do seu condicionamento físico. o Prof. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. segurança. A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. bem orientado a partir de fundamentos teóricos. O Prof. entre tantas outras".recepção. qual a frequência. seja ela qual for: hidroginástica. vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. atividades. relacionados à ampliação da organização. adotou medidas para evitar problemas futuros. Gil passou a participar efetivamente da sociedade. o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses. O Prof. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. sempre atento às necessidades do seu empreendimento. tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. Para ele. manobrista. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. Sempre com vistas a um atendimento personalizado. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. que os direcionam para atividades mais intensas. etc. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. respeitando o limite de espaço. caminhada. manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno. personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. Segundo o Prof. limpeza. Gil. • Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. vôlei. no máximo. A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. Esta atitude. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. Gil. como demonstração da qualidade dos serviços . a 700 alunos. Os alunos com problemas de saúde. quando possível. que requerem acompanhamento médico. musculação. de forma a preservar a filosofia propagada. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. • ampliar o quadro de horários de aulas. respeitando as características peculiares de cada um. mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". Uma aula grátis é oferecida aos interessados. professores e flexibilidade de horário. passam pelo mesmo processo. São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. evitando a concentração de alunos . ainda que provoque custo adicional. o desenvolvimento de um trabalho sério.

• avaliação médica. começaria tudo de novo. Ginástica. Parte técnica. Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". obtendo um significativo desconto. tais como: • planos especiais de pagamento. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. como consequência. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. • treinar o pessoal administrativo e técnico. serviço terceirizado. evitando as situações imprevistas. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. dentre as quais: a mala direta. a Academia lança mão de algumas ferramentas. material promocional em vídeo. tais como: desconto especial e uso de mala direta. Lutas Marciais e Dança. as possíveis soluções a adotar. Como serviços adicionais. Diz o Prof. através de uma boutique. os investimentos foram retomados. iniciando-se a construção da piscina. a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. Limpeza. Com o início de seu funcionamento. • avaliação nutricional. principalmente para a prática de atividades na piscina. Manutenção. serviço opcional. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira".' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. Musculação. Realiza promoções. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro.116 em alguns deles. aumentou o número de alunos e. terceirizado. Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e. . Hidroginástica. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. o que tomou necessária a contratação de novos professores. Gil. se necessário. um jornal informativo de circulação interna. Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. são tomadas providências específicas para promover a área em questão. de caráter obrigatório. Segundo o Prof. incluindo Natação. Estética Corporal e Facial. de antemão.

a descrição das atividades. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho. Mensagem para os empreendedores O Prof. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. etc. seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. o estudo da localização.117 • planos promocionais para alunos da mesma família. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia. por outro lado. que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. no caso de sociedades. • definir claramente e perseguir uma meta. quinze ou vinte". é oferecido um desconto especial. • acreditar no país e desenvolver um trabalho sério. • buscar uma "pitada de sorte"! . com base na previsão de faturamento. ajustando possíveis desvios. A Academia. • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. pretendem abrir uma nova unidade. • ser sempre honesto e sincero. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. mediante a apresentação de comprovante de matrícula. Por meio de convênios firmados com empresas. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo. Para a nova unidade. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia.

começou a procurar uma atividade paralela. ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. nasceu e cresceu em um ambiente rural. fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada. Nesta época. o Sr. partindo de um pequeno negócio. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver. o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. então. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. especificamente no comércio de pneus. então. Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. É interessante observar a constante preocupação do Sr. a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. adotando uma atitude próativa. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. ou qualquer outro local onde estivessem . que pudesse ser realizada nas horas de folga.2° grau. Procurando não se acomodar nesta situação. cuja empresa se situava no Bairro de Santana. na adolescência acompanhou a família. Aniel já era casado. conseguindo. uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). mais uma vez. Aniel.118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial. interceptou um veículo e. transferindo-se para Ribeirão Preto. Com objetivo de fazer carreira na Polícia. tirando o máximo proveito deles. Destaca-se. Assim. foi em busca de uma Oportunidade de negócio. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. procurava algum negócio que lhe fosse adequado. residências. seria o ideal para ele. empresários e autônomos. em fazendas. depois de conversar com o empresário. Certo dia. Procedendo assim. começou a efetuar a sua "pesquisa". Nesta época. Assim. em São Paulo. chegar a Sargento em um período de 4 anos. conheceu profissionais liberais. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. recolhia pneus usados. O Sr. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos. de 1967 a 1971. Sr.

a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. assim será feito" e. ele dava garantia total do serviço. desta vez. Aniel. segundo ele. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. O trabalho realizado na . de posse das ferramentas. desde o início. Neste período. decidiu abrir uma borracharia. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. mas. a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. Aniel. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. Segundo o Sr. em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. o Sr. procurando. tomar uma decisão e o Sr. o Sr. Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. Decorridos estes primeiros meses. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". lá trabalhou. oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. trocando-as por uma moto com o Sr. pois a Polícia Militar. Aniel. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos. as pessoas não cobravam praticamente nada. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. nem um bom conceito no Mercado. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. foi cativando um número cada vez maior de clientes. pela sazonalidade do negócio. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. de acordo com seu regulamento interno. Assim. então. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. o que significava. Decorridos seis meses do início das atividades. Porém. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo.119 armazenados. O Sr. o negócio não evoluiu. vender as ferramentas. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. Aniel. ora não ter". sendo transferido para Bonfim Paulista. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. desta forma. Por três anos. atividade realizada pelo próprio Sr. teve de dedicar-se dia e noite. Os pneus eram separados. para trabalhar na borracharia. Procedendo desta forma. foi contratado o primeiro empregado. na fase inicial. conforme o seu estado de conservação e revendidos. decidiu levar adiante a borracharia. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. Foi necessário. abandonando a carreira policial. Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. precisou interromper este tipo de negócio. O proprietário da borracharia decidiu. nesta cidade. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. então. Depois de pouco tempo. O Sr. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses. "ora ter serviço. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. o produto não tinha uma boa imagem. No decorrer dos primeiros anos.

a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. passando a se interessar e a ingressar neste segmento. Durante outros quatro anos. dando um toque pessoal. mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. o espírito empreendedor do Sr. de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. o serviço estendeu-se aos carros de passeio e. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. Aniel. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. absorva os pontos mais interessantes. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios.caminhões. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época. divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. em 1986. A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa. ônibus e assemelhados . Aniel entrasse no comércio de pneus novos. Sr. o Sr. em Ribeirão Preto. ou seja. devido ao seu alto custo. foi possível comprar uma fazenda.120 recuperação deste pneu não era bem efetuado. Em pouco tempo. ao que os concorrentes estão fazendo. pois. Q que aumentou o volume de trabalho. Sempre atento às oportunidades. Atualmente. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. A princípio. Porém. com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. Mas. contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante"." . não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . com o que pôde auferir um lucro significativo. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. obtendo lucros representativos. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos". a empresa começou a vender pneus novos. o movimento da empresa estava diminuindo. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. a empresa comercializa mais pneus novos do que usados. houve falta de produtos no Mercado.nos finais de semana. aqueles que ainda estavam em condições de uso. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. após três anos de funcionamento. desta forma. Nesta época. Mais uma vez. Então. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. na ausência do Sr. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. com o Plano Cruzado. Propõe o Sr. aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que.

campus de Ribeirão Preto. após dois anos de pesquisa. o Sr. uma incubadora sofisticada. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como . "capuz". Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. carta de aniversário. iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. foi lançado o primeiro produto.um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. uma por ano. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. também. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. com terceiros. A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. Em 1992. consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos. na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado. negocia. com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. com vistas ao Mercado externo. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. O Mercosul é. patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. microprocessadas. A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 . entre outros. O Sr. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas. que tinha um projeto de novo produto . Aniel partiu para diversificação dos negócios. a produção. dando mais opções ao cliente. este plano de expansão foi modificado. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. como: "fototerapia" "berço aquecido". Aniel decidiu/então. A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. foram acrescentados mais dois. A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares. Produziram-se 5 vídeo-catálogos . "oxitenda".2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e.121 Em 1988.OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. Atualmente. quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido". ficando responsável somente pela montagem final dos produtos. até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia. com o tempo.

Peru e República de São Domingos. a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições. Um caso único. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado. qualidade do pneu. demonstrando o conhecimento do produto. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. retratando a posição de cada um dos empregados. como a Polícia Militar. a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico. entre outros. Para localizar este cliente. entre outras. balanceamento. Este diferencial é uma opção para o cliente.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. até o momento. exame pelo empregado. difícil de ser copiado por um concorrente. na porta do estabelecimento. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais.122 Bolívia. naquele país. amortecedores e acessórios . questiona como pode ajudá-lo. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. molas. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. então. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. encaminhando-o ao setor desejado. A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. que procura deixá-lo à vontade. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. São definidas metas de vendas. atividade que demonstrou ser um bom negócio. decidiu-se também atuar neste setor. Internamente. individuais e em grupo. geralmente o alinhamento de direção. Assim é possível administrar a produção individualmente. Tal . O desempenho é registrado em mapa semanal. pagando um valor justo pelo mesmo. Associação Atlética Banco do Brasil. pneus. Todos ganham com a venda realizada. respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas. a serem atingidas.rodas originais de ferro e rodas de liga leve. pioneiro. pois envolve controle de estoque. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". nesta área na cidade de Ribeirão Preto. O empregado precisa. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. Coca Cola. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção.

pois ele influencia muito a escolha do local. O Sr. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. Segundo Sr. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. Em geral. foram abertas quatro. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado. todas no Estado de São Paulo. Aniel. Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. Sucessão familiar O Sr. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas. procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. o Sr. em vez de abrir várias filiais. pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. "é importante fazer da pessoa que foi atendida. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. vou me aliar a ela". se existir. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria. Depois de feita opção neste sentido. Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. próxima a Ribeirão Preto. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno. fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . uma das filhas do Sr. Depois de efetuado o serviço. a filosofia é de profissionalizar a gestão. Em breve. Informática e Gerência de uma das lojas. O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. para o que o Sr. trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante". Mas este planejamento mudou e. até o momento ocupado por um profissional externo. No entanto.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. Monte Alto e Ituverava. um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. Batatais. respeitadas suas características particulares: Finanças. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". O objetivo . Aniel começou a participar de palestras. onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão. por meio do contrato. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. Recursos Humanos. Partindo desta situação. até o início da presente década. era inaugurar uma filial por ano e. que tem condições de oferecer um excelente preço.123 atitude é rentável. pois não visam lucro nas vendas realizadas. seguindo este ritmo. agradecendo a preferência.

no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". Recado do Sr. este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos. mas preservando o nome "Pneu Gigante". após algumas dificuldades enfrentadas. Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização. de diversificar produtos e áreas de atuação. atendo-se apenas aos essenciais. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional.124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. ou seja. Cabe salientar que. a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo. margem de lucro pequena. sob o comando de antigos empregados. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. de acordo com as normas da ISO-9. ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros. à medida que a empresa estiver crescendo. . A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem. que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. Assim. para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia".

como estopa etc. podendo ser desenvolvido a longo prazo. Visando à preferência dos consumidores. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. Com isto. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. a situação financeira da Textim era muito boa. eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado. o cretone.. o cretone branco. roupas de cama (como lençóis e fronhas).125 CASO A TEXTIM S. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. Porém. uniformes etc. desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S.A. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção. A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. A partir de 1952. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . Com o aumento da concorrência. até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. e vendendo a produção totalmente a atacadistas. passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. decorrido algum tempo. Porém. Ao produzir fronhas e lençóis. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades. uma fazenda branca muito forte. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos. em face da sua iniciativa.A. Nessa ocasião. O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. passou a produzir lençóis e fronhas coloridas. é uma tecelagem de porte médio. Assim. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista. Com isto. a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto. fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. A Textim procurou diversificar sua produção. a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo. aventais. Tentando minimizar seu custo. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas.

altamente produtiva. Como a Textim está preocupada com o constante progresso. Ambos. após ter tomado alguma nova iniciativa. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto. um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna. A experiência tem demonstrado que. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência. passou a operar com maior eficiência de produção. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. mas continua preocupando-se com o futuro. Com isto. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção. . contudo. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento. que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. Em uma reunião. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção.126 lençóis e fronhas. procura estimular o aparecimento de novas idéias.

O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. Para a industrialização pela Indu. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu. que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA . ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo. industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. Há cinco anos atrás. O tipo de contrato com a Indu. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. que por distribui ao mercado consumidor. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. O primeiro foi com a Indústria ASA. localizado também em Recife. Após a industrialização. que recebe as matérias primas da própria DETEX. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. localizada em Recife. que o embala e o distribui no mercado. localizada em São Paulo. e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. é diferente do da ASA. também embala o detergente produzido.

.... o assunto não é tranquilo.03 0.. uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste. h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z. f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários.... g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes...... pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE..... j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo.. R$ 0.. i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y.. uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX.. m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu.58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões). pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco....... o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX.. e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu.. e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção.... DETEX (todo Brasil)... facilitando a entrada da concorrência....37 Totais R$ _________ 6. o que acarreta maiores custos.........55 R$ 0..66 5. n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato...... a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes....69 5.. Segundo os dados do Departamento de Vendas.. que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região. l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste..21 Despesas diretas ____________ 1.. ... que indiretamente aumentaram o seu custo geral... pois acredita que não se deve abandonar o industrializador... pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo. pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste..... dos quais a Indu produz apenas dois.. Como se vê..51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem....128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5.

encontrou-a com inúmeros e graves problemas. Alberto Novaes. Algum tempo depois. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica. a linha de produtos. Com a aposentadoria do pai. é o maior acionista individual. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. tem 40 anos. Sérgio Gomes. também os componentes com a marca estrangeira. O DiretorPresidente. com 60 anos de idade. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam. cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. Sérgio Gomes. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. É do tipo autocrático. o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. dispersivo e não tem poder de decisão. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. As vendas ocorrem de forma direta. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos. Possui pequeno número de ações da empresa.A. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade.400 funcionários espalhados pelas três fábricas. Associações de classe etc. É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa. Na área de vendas. O Diretor-Financeiro. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE). Trata-se de pessoa amável.mais ou menos 34% -. fabricando produtos eletrônicos de consumo. O Diretor Industrial. e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político. A empresa conta com . É um bom planejador. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. as quais. Começou suas atividades importando produtos do ramo. quando para clientes especiais ou para o governo. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais. ao retornar à empresa. José Gonçalves é um economista. Hoje. porém muito formalista. assumiu o cargo de Presidente. com tecnologia própria. Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. Posteriormente. sob licença. sob a gestão do pai. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. passou a fabricar. por motivos de ordem política. Atualmente.A. em vias de se aposentar. Tem 50 anos de idade e começou na indústria. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. Cada filial . sem dar-lhes condições adequadas para tanto. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. além da matriz no sul. como engenheiro na fábrica. bastante respeitado por todos.129 CASO ELETRO BIMBA S. estando à testa da empresa há mais de 15 anos. Pouco depois. funcionam como filiais. Representa a segunda família maior acionista da empresa.

Os custos operacionais têm-se tornado elevados e. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. não existe avaliação do desempenho. A rotatividade de pessoal é muito elevada. como consequência. o lucro do último exercício foi igual a zero. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais.130 fornece a assistência técnica. . o moral dos empregados está baixo. A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. e todos os operários sentemse nivelados por baixo. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas. Os salários são considerados baixos. a autoridade é rígida. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. Por outro lado. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa.

que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria.Encarregados de Setores. e suas operações estão espalhadas por todo o País. além do Presidente e do Diretor Comercial.Funcionários. pertence a uma única família. A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1. a saber: . Entretanto. estando a empresa. os demais administradores da empresa são profissionais. em ritmo cada vez mais acelerado. Pessoalmente. pois tratava-se . Todavia. Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos.Chefia de Departamentos. Possui ao todo mais de 5. quando da aproximação dos acordos sindicais. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo. mas. . Tal medida. agindo legalmente.000 funcionários.Gerência. em reunião. Empresa nacional. calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo. Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. e esta aprovou. . pôr algum lapso.000 empregados. . nada poderia fazer. deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos. nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. portanto. sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários. à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada. a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento. a partir do mês seguinte. conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos. É constituído de mais de 14 empresas.

132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. . envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. a comissão foi ao Sindicato da classe e este. Por outro lado. o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. assim. uma situação desagradável. Criou-se. Não se conformando com a argumentação. após utilizar todas as tentativas possíveis.

os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma. Na fábrica nº 1. sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas. Contudo. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. para depois cobrar os resultados. Há um Diretor Industrial . Há também um Diretor Administrativo e financeiro . Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. pois não pretende meter a mão em casa de abelhas. em seguida. Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. Há também um Diretor Comercial . . são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno. muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica. como Correia traz sempre bons resultados de produção. . oferece ajuda. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados.Ralph Hartman -.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica.Alberto Cesarini -. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável . não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l. PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. achando-os quase desumanos. não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho. não recebem benefícios sociais.e conseqüentemente muito mais eficiente . Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal. cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta. Quando sente que alguém está em dificuldades. que considera extremamente rígido e autocrático. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos. Benedito Correia. A fabrica n. que trata a sua área quase mecanicamente. homem bastante conservador e metódico. fabricante de tecidos -. Todavia. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles.º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial. bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações.uma empresa de porte médio.133 CASO EUTERPE LTDA. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize.que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é. acha que não deve interferir na área dos demais diretores. Por outro lado. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. Renato Ribeiro. Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e. a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição.Jaime Barcellos .

134 Mas. Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles. pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente.porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução.sucedido . . Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos. como íamos dizendo. Em verdade uma preocupação o atormenta. Milton Mascarenhas considera-se um homem bem . Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema.

senhores. . mais ágil e que trouxesse bons resultados. Todo esse contingente não sabe. Os proprietários. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. Pretendiam uma nova gestão. meninos e empregadas domésticas. por acaso. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. formada por muitas senhoras. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total. nem tem que saber. Julgavam. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. Pensaram em contratar uma consultoria. e aí descobriram uma jovem recém-formada que. porém. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. Conseguiram o telefone e pediram o contato. sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. alguma coisa que fizesse sentido. os jovens proprietários gostariam de tentar algo.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. então. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente.

A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. foi apresentada uma proposta semelhante. queria o sucesso no novo empreendimento. outra empresa de consultoria foi contratada. pela manhã. também. O receio de insucesso era muito grande. Ontem. de uma outra empresa não competitiva. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos. O estudo foi desenvolvido em seis meses. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. mas desistiu. cada gerente . os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. poderia ser considerada de médio porte. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. Nesta semana.A. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam. outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos.A. Há cinco anos. quase grande o seu principal produto era geladeira. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. E a própria Mudanças S. Cada departamento tinha três seções. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores. Ficou pouco tempo.A. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora. e houve algumas poucas mudanças nas seções. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. sobretudo. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. Em pouco tempo. Basicamente. mas agora com dois novos aspectos. 2. Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. mas vendia também freezers. reunião com as chefias departamentais. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. Mais recentemente. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. sem maiores comentários. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. havia algo semelhante. Os problemas de relacionamento funcional continuavam. A empresa Mudanças SA. Em um mês. Não houve demissões. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. primeira linha gerencial. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação. A implantação aconteceu. Na área administrativa. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer. a presidência percebeu que nada mudara.

.137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos.

2. O presidente ouviu. todos concordaram. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião. contatos com a associação de funcionários. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente.138 3. pela primeira vez em muitos anos. e as discussões foram muitas. Num ponto. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos. 7. por exemplo. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas." Na hora marcada. Cada departamento se reuniria com suas seções. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). franziu a testa. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. juntamente com a nota fiscal. reunião com as chefias inferiores . encontraram-se frente a frente. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. ajudar nos itens 6 e 7.(seções) e com a mesma agenda do item 2. do contrato com a associação de funcionários. 6. é enviada ao funcionário Luís. recepcionista do andar. César. exigiram uma nova proposta que. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. lá estava o consultor entrando na sala da presidência. balconista. selecionar o pessoal. Reclamações de toda ordem foram feitas. simpatias e antipatias ficaram evidentes. 5. De certa forma.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. 4. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. que verifica a soma da NF. 3. pediu a agenda com o cronograma do estudo. 8. releu. acima de tudo. Leu. 4. Carolina. recebe a mercadoria. as chefias departamentais (os gerentes). . olhou para o consultor e perguntou. a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. que confere e assina o canhoto da NF. permitisse apenas às chefias departamentais. tirou os óculos. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. A mercadoria. Hoje pela manhã. 5. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa.

15. A funcionária Amanda recebe. que confere os valores da nota com o pedido. 10. César separa duas vias. Vânia recebe o formulário e a autorização. 16. 7 Toda documentação é levada ao gerente. imprime e passa ao assistente. o conferente. É feito o arquivamento físico de duas cópias. 8. que redige a autorização de pagamento. 12. Joarez. autorização e mercadoria. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria. 9. auxiliar de escritório. 11. 13. confere e assina o formulário e a autorização. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. Adriana.139 6. Como não há erros. a autorização é levada ao gerente. A supervisora Alessandra recebe. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. O gerente recebe a autorização confere e assina. enviando-os para Vânia. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. Grampeia uma cópia na mercadoria. 14. 18. . encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. O assistente lê e verifica. recebe e separa as cópias grampeadas. então. 17. o arquivista. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra.

Bom dia. E foi logo ao ponto: ". Ailton. o presidente foi contatado e as explicações foram dadas. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios. muitíssimo irritado. tudo que passa pelo Sr. Parecia. Ainda nesse dia. Posso permitir tudo. quase foram dadas. E repito: isso eu não posso permitir. Nossas unidades são interdependentes. A resistência seria o grande desafio. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. o Sr. Sr. gente ao telefone. Em vão. De qualquer forma. Ailton. são 9hl5min. porque o presidente interrompeu o gerente. vi funcionários conversando. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos. inchando o presidente? . Lógico que ele contestou tudo." O Sr.Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. e volte com boas notícias. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade. que transmitia competência. enfim. passei pela sala do Sr. dizendo enfaticamente:". Como.140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação. Diga isso ao presidente. Se alguém atrasa. mas parar a empresa nunca. Luiz. E por essa razão. Ailton.Não precisa estudar nada na minha unidade. Vamos fazer um bom trabalho lá. Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. palavra por palavra. que ele conhecia de longa data e contou tudo. à tarde. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. O Sr. Telefonou para o Sr.Sr. documentos. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. Luiz. fazer tudo isso. algumas risadas. acima de tudo. porém. Luiz. assim não é possível! Acabo de chegar. profissional sério. ou melhor. mal se sustentava em pé. atrasa tudo." O Sr. ".

141 .

A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. isto é. o controle seria excepcionalmente bom. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. a classe A-. Não somente na América do Sul. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia. em qualquer ponto do país. sem intermediários. o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. As franquias seriam canceladas. em princípio. Para a exportação. mediante propostas das gerências internas. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência. Uma empresa de consultoria foi acionada. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria. mas também poderia ser uma ação planetária. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B.142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. atingindo qualquer mercado. arquitetura e decoração de interiores. resolveu que iria abrir lojas por todo o país. num futuro próximo.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. sem franqueadores. Para a direção. A direção da empresa. O propósito era agilizar a área de informação. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. ou seja. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos. haveria gestão direta. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. . Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. supernovos. ou seja.

143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis. havia algumas franqueadas. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? . Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. em benchmarking. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. ou seja. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome. No mercado. Não fosse possível o benchmarking. não muitas. Provavelmente.200 lojas. em marketing. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. as fábricas. e esta seria uma vantagem competitiva importante. em desenvolvimento de produtos e. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. também. essa era uma possibilidade concreta. algo em torno de 180. a Nike seria o x da questão. Portanto. a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa. investir numa marca. Resolveu. No entanto. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike. E os resultados esperados não foram alcançados.

proprietário. Sem novos equipamentos. ainda mais no caso de um restaurante. Agora. para ser atingida. para a manutenção do restaurante. contasse apenas com o pessoal do restaurante. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. o outro. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. desde ele próprio. Gelson imaginara um bom número de ações que. sem novas contratações. só falta você apresentar uma boa estratégia. mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. "De qualquer maneira. o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. também. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. uma boa equipe. sem cardápios novos. Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço. E não somente o bom atendimento. sem demissões em massa. Contudo. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. se bem desenvolvidas. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. e mais importante. Gelson. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios. . Um restaurante vinha com uma bela decoração. mas. Isto é. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. situado na cidade do Rio de Janeiro. Gelson. Você conseguiria imaginar uma estratégia que. ou seja. bem mais à frente. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. sem redução drástica de preços. estava convencido de que algo deveria ser feito. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio.

parto não é doença. Que devem ser de tratamento clínico. Benauer. Em outras palavras. Bernauer. estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. além disso. seu administrador hospitalar. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. conforme desejar. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento. de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. . No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade. sentar e bater papo. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. creio que estes números estão aquém das necessidades. de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas.145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. ou seja. e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. e mais baratos também em termos de manutenção). Concordo plenamente com a conclusão do Dr. o hospital não admite casos graves. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel". mas estes seriam quartos pequenos e simples. portanto. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar.impressionada com seu excelente planejamento.salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. lembro-me vividamente de suas contribuições. vocês Já tem esses quartos. Todavia. vocês têm dez quartos reservados para pacientes. criada pelo presidente Nixon. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. Seymour. de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico. Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. ou sessenta leitos. Na realidade. mande ao Dr. ou melhor. mentais. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. E por favor. E. Construa um “hotel” para a maternidade. Mas. Fiquei . do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia). Ora. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. dormir e se recuperar do cansaço. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os.

mas não necessita de cuidados clínicos. Não obstante. Até então. Pois. a tomar suas refeições no restaurante. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono. é para isso que existe a filantropia. O. para mais do que isso. Finalmente. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. Ele próprio pretendia fazer uma . Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. e talvez mais. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. E com juros bastante aceitáveis. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. Recorrer a ela. e talvez até mais. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. a encontrar outras pessoas. é injustificável dentro de um hospital moderno. um sinal de vaidade. afinal de contas. a um custo marcadamente inferior. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. Quando recebeu a proposta do Dr.146 exigente. órgãos estaduais e federais.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. ficou bastante preocupado. Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. duas semanas antes. É um método por demais dispendioso. Numa campanha dessas. Isso não exige cuidados clínicos. Nada de quartos para tratamento clinico. Apenas mais uma coisa. Um paciente que operou o tornozelo. A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. vocês estão utilizando quinze quartos. Isso é um desatino. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. Sempre tua. Quanto aos dez por cento restantes. precisam de salas de recuperação. na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. pela Blue Cross e pelo governo. de qualquer maneira. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. Seymour. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. companhias de seguros. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. Dra. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. estão planejando a construção de mais cinco). por exemplo. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital. bem. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. Algo bem mais simples e barato é suficiente.

— Não. — Sim. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. Foi. — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. Mas quarenta por cento da quantia proposta. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. — Estou ciente disso. Bernauer. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. Abracadabra. Desanimado e abatido. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados. no hospital. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. Quanto aos obstetras. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. — Você é um cínico — retrucou Politz.147 vultosa doação. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. Porém. Seymour. Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. por mais dispendiosa que ela possa ser. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez. eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. psiquiatras e psicólogos. Dessa forma. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade. _ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. conversar com o Dr. As pessoas dirão. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. não representaria problema algum. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. hoje. portanto. ainda que faça sentido. nada disso irá funcionar. Mas. Pelo menos é esse seu raciocínio. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. De acordo com eles. especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. com o administrador. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. voltou a conversar. não creio. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. Louis no ano . embora fosse um homem bastante rico. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. Existem. os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. Bernauer estava com a razão.

o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores. embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa. assim uma mentalidade econômica entre seus membros.desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. ainda que incorram num fardo fiscal maior. . custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. por depender em última análise resultados apresentados e criar. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. Doutra forma. o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. não se pode cobrar um preço por boas obras. teriam respeito . Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. pois então não haveria por que participar do conselho do hospital. Mas creio que posso explicar os motivos. Quanto aos médicos. considerariam as receitas importantes. . É algo que vem me intrigando há bastante tempo. . e com o aval dos legisladores. Sua função original era. O .pelos homens de negócio responsáveis. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia. pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. Contudo. os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. afinal de contas. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos.148 passado.talvez excessivo . Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito). embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. Se a tentativa de mudar as atitudes falhar. A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. a obtenção de dinheiro. O que você acha da explicação do Dr. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito. bem.

Em 1975. um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. A idéia teve sucesso imediato. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana. doutorando-se em Psicologia. Após . e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. jovens europeus iam para os Estados Unidos. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais. e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. A organização não parou mais de crescer. foram transferidos para as forças americanas.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências.Pearl Harbor. onde nascera. Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. Em 1950. Bedell Smith. começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. sentiu-se entediado com o que via pela frente. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. tendo passado um alegre ano na França. em troca. Logo. logo sentiu-se a necessidade de uma organização. primeiro na Itália. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. . foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin. vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio. depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. o chefe do estado-maior de Eisenhower. A seguir. quando desembarcaram nos Estados Unidos. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. Dessa forma. foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . Foi portanto. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. Nesse ano. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. mas também para a América do Sul.

A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários. de uma maneira geral. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou. Porém. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. apesar do volume dos arquivos lá mantidos. tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. Ninguém sabia ao certo. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. enquanto europeus e os japoneses. No exterior. Em 1976. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. visitando essas sedes. mais importante ainda. Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. Ao viajar pelos Estados Unidos. sob esse aspecto. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. evidentemente. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. As finanças estavam no mínimo caóticas. ficou estarrecido com o que encontrou. Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. embora não houvesse sedes regionais. praticamente sem exceção. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. Na realidade. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. Reduziu o quadro de funcionários em Nova York.150 Entretanto. Viu dificuldades financeiras à frente. Igualmente satisfatório. os seus ex-alunos de intercâmbio. não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. Mas. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. era o desempenho. Nos Estados Unidos. Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. de modo que não havia necessidade de dinheiro. completamente desorganizado. os mesmos fundadores iniciais do programa. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. ofereciam gratuitamente uma vaga. Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. As escolas participantes do programa. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito. capazes de pagar a sua parcela dos custos. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. o programa no exterior. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. pelo menos não eram ativamente recrutados). mais apreensivo ficava. e muito menos um estudante americano para o exterior. Todavia. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. ao menos à primeira vista.

em todas as sedes de todos os países. no mínimo para ajudar. E então disse: — Estamos conversando há várias horas. Quem. a organização das sedes regionais e seu pessoal. ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. a arrecadar dinheiro. o que serviria. Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. foi procurar um velho amigo da sua família. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. Williamson pensou consigo mesmo. Finalmente. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado. Embora os estudantes. afinal.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. ficou perturbado ao verificar que. são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. com seu enfoque em tópicos específicos. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento. vestindo jeans rasgados e encardidos. fazendo todos os tipos de perguntas. nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. Pelo contrário. tem mais chance de ser bem sucedido? . que Williamson via freqüentemente. Quando conseguiu formular claramente estes tópicos.

Com o petróleo. de valores.5% das quais lhe pertenciam). a Loja de Departamentos Central.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. ações da Central (97. inexoravelmente. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. E. Estas ações. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. durante os anos vinte. à procura de um lugar mais alegre para viver. quem introduziu na loja um decorados de interiores. com um gigantesco estacionamento. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. Ao invés de ir embora. seus lucros atingiam nove por cento deste total. A expansão prolongou-se até os anos trinta. evidentemente. na região. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. não passava de um armazém de esquina. que Frank Bohannon morreu. quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos. apesar do nome grandiloqüente. Durante um curto tempo.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. com o coração pesado.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. contudo. estava prestes a abandonar a cidade. Entretanto. O jovem Frank Bohannon. Não foi difícil descobrir os motivos. E os lucros diminuíram. E seu maior estabelecimento. especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. não eram cotadas nas bolsas. A Neiman-Marcus. Mas de 1966 em diante. seus herdeiros. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. A cidade não parou de crescer. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. mas o volume efetivo estabilizou-se. vieram a descobrir. quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. enfadado com tudo. ou sonhada. no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. . diferindo de tantos outros. Todo o seu dinheiro. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. conseguiu ocultar este fato. Foi quando se deu o boom do petróleo. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. na periferia da cidade. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. De maneira que. Em 1934. estava empatado em ações. A zona central começava a se deteriorar. quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se. Em 1959. controle de estoques. ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. filho do fundador da loja. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. de Dallas. Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . Foi também em 1959. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las).

e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . terá antes que me convencer .153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. Robert Fremont. e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. o vice-presidente financeiro. uma noite num hotel de luxo da cidade. vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). Busquemos oportunidades. Porém. Os clientes mais pobres. apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. na melhor das hipóteses. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal. não há como salvá-lo. Só resta uma coisa a fazer. Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve. cair fora o mais depressa possível. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. Vamos vender aquele monstro empacado. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. Em 1973. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. nem nós compreendemos Twin Forks. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? . E assim por diante. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. Aí está a nossa chance. manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. Depois que. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. A Central fez algumas tentativas débeis. Porém. Não estou culpando Bohannon. novos conceitos de distribuição. ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. Na realidade. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. de graça. podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. E assim. todo o tipo de coisa. por sua vez.que. uma repetição da última década. novos shopping-centers. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas.

. e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas. Isto.o vice-presidente financeiro. outros compradores poderão surgir. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro. é tolice. Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la. Embora o preço possa não ser muito bom. Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . evidentemente. Alem disso.

Pelo contrario. tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. estava prestes a ser liquidada. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. E embora a Urania A. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A. uma empresa suíça de pequeno porte. montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. não haviam feito nada com relação às patentes. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). Entretanto. mas sim fabricar. encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. Possuímos. formado em Engenharia em Zurique. G. Christian Bluntschli. esteve prestes a aceitar. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. então no auge da popularidade. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. Gallen.. como participante de um programa de intercâmbio cultural. . Sua história é bem interessante e peculiar. Quando a Escola Wharton o procurou. sediada num quase vilarejo. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. Mas antes que pudesse pedir demissão. G. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. a Universidade Comercial de St. Sua política não era vender a licença de fabricação. nunca procurou vendê-los. hoje. na realidade. Há vinte anos. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. virtualmente falida. Talvez devêssemos liquidá-la. desconfio que esteja completamente falida. totalmente fracassada. Se não .155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. C. na realidade. Mas. Voltou então à Suíça. Daria para você ir até Glarus. hoje com mais de setenta anos. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli. a Urania A. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. todavia. Porém.Glarus. no mínimo duzentos milhões de dólares. Permaneceu lá. A história na realidade tem inicio com um homem. O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). na parte oriental da Suíça.

teleféricos. O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania. Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. mais deprimido ia ficando. sem ativo de qualquer espécie. ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. e em particular nos serviços de projeto. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. . descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. Não tem mais do que novecentos funcionários. coisas que todos os livros não cansam de dizer. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez. Isto foi há vinte anos. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. constituem na realidade lucros líquidos. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. Mas hoje.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. G. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. viu-se sendo único dono de uma empresa falida. sem negócios. cobra por isso. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. Contudo. Quanto mais Bluntschili estudava a situação. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada. sem capital de giro. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. As receitas provenientes da venda de equipamentos.

portanto. estão sendo subscritas. — Há três abordagens possíveis —expuseram eles. hoje assumidamente pelo governo. suas necessidades e sua direção. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde. Poderíamos realizar o que a G. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito.— Podemos projetar a tecnologia . um hospital completo para eles operarem. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que .hospitalar do futuro. — Finalmente. Seguindo este plano. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar. praticamente todos os hospitais hoje existentes. No inicio dos anos setenta. Paralelamente. E poderíamos. em outras palavras. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. Na realidade. ou seja. uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas. o mesmo ocorrendo com os . sua administração. talvez com maior êxito.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros. seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . remover hospitais antigos e ineficientes.157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas. Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. que será extremamente avançada.E. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”.poderiam ser oferecidas à empresa. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida. os executava com competência. que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. Esta poderia tornar-se uma organização com os . organizações de saúde ou companhias de seguros. e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. As despesas operacionais de um hospital. Instituiuse. e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio.

portanto. . é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo.158 custos de capital. A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital. especialmente em comunidades pequenas e médias. na primeira alternativa. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. qualquer outro tipo de organização seria inviável. de uma oportunidade plausível de negócios. Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. Trata-se. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos. três perguntas básicas são pertinentes. cifras. estimativas. conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas.

quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. . Entretanto. outro homem de negócios em Minneápolis. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. Uma outra. Estado de Missouri. envelheceu subitamente. Em 1950. Mas os principais proprietários. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago. das reduções de preço. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. Três amigos do velho Mariner. Mal passara dos sessenta. herdeiros dos três homens que o haviam contratado. Manteve a firma longe das grandes cidades. começando como vendedor e chegando a gerente distrital. começou a vender diretamente ao consumidor. que sempre fora forte como um touro. Durante a depressão de 1921. Duas coisas ocorreram então. Além. em Madison. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. o banqueiro da cidade. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. a Champion. vendiam também materiais escolares e de escritório. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto. Uma grande companhia de papel. Louis. isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. especialmente tintas. Outras. French. cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. A empresa. E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. das idéias novas sobrepujando as antigas. é claro. simultaneamente. resolveram então comprar o seu negócio. trabalhador e agressivo. Em localidades ainda menores. que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. E assim por diante. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. eliminando os comerciantes intermediários. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. o operador do armazém de cereais e um médico. O operador do armazém. em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. Algumas eram meras comerciantes de papel. raramente interferiam.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. Como resultado. Porém. a Mariner contava com vinte e nove lojas. em San Antônio. lembrou-se de French. a West Virgínia. de em Denver. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor.

Não quero ser alarmista. E. Se não vendermos depressa. tintas e assim por diante. será tarde demais. se esperarmos mais tempo. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. os súbitos lapsos de atenção. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. as mãos trêmulas. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. Poderíamos triplicar nosso volume de. prensas. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. entremos em contato imediatamente com a International Paper. Com os atuais meios de comunicação e transporte. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. a St. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. feltros. tintas. eliminaram por completo os comerciantes intermediários. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. Mesmo que nós o substituamos. — Meus amigos. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. até os maiores.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. como a West Virginia. constataram que estavam em total desacordo quanto. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. Todavia. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão. em pequenas unidades. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. seja como for. Precisamos agir logo. a Crown Zellerbach ou a Champion. que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. o único outro grande acionista. Ao se reunirem. haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. papeis para copiadoras. Mas é melhor estarmos preparados. se esperarmos até o fato se consumar. Devemos isso a nós e a nossas famílias. Regis ou alguma outra das grandes companhias. já têm suas próprias redes varejistas. Os outros dois concordaram. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. Mais dia. o tom azulado e mosqueado da pele. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. E quanto mais rápido. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French. Todos os três. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. menos dia. é capaz de fornecer. aparentemente. As maiores companhias. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. ao que fazer. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. Porém. máquinas copiadoras. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. ai é que está o mercado. . Outras. e também a French. iremos secar no próprio galho. melhor. produtos químicos.

Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. prematuramente. como a primeira propõe basicamente a liquidação do . pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. embora a Mariner não tenha as fontes necessárias. portanto. . das grandes companhias negociantes intermediárias. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários. e não o que fazer com ela. a experiência. Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. papéis para cópias ou tintas. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. isto é. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje).na vanguarda. Seguindo por esse caminho. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa.negocio atual Mariner. A segunda opção implica no problema de previsão. Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. os conhecimentos. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta. embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos. onde a empresa tem suas lojas. e que estejam certos. o de ingressar no ramo de novos papéis. estaríamos . Talvez este caminho. seja o mais correto e sagaz. A terceira abordagem. é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. na realidade o que esta terceira alternativa discute. Porém.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores.

e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. Quanto mais pensava a respeito. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. a firma consumiu todo o seu tempo. mais coerente a idéia parecia a Armstrong. Porém. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St. Um enfarte inesperado. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. Armstrong levava a sério estas obrigações. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. Alguns anos depois. há seis meses. quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. E Robert. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. Isto é. Durante mais de vinte anos. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". sabemos quais seriam eles aqui no hospital. E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. Luke. e tornou-se presidente do conselho em 1965. quase marginal. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. nem ninguém. pelo menos é isso que você me contou. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. onde morava. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. praticamente todo. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. Antes da primeira reunião da comissão. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário. Mas nem eu. Porém. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. No inicio dos anos setenta. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. e nomeou Armstrong seu coordenador. sentia-se entediado com seu negócio. Está bem. Bob. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro.

Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. Porem. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. Seis anos depois. Armstrong resolveu aceitar o desafio. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica. ainda que possam exigir tempo. nem especificar os rumos a seguir. hoje. a comunidade. pode ser e será). o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei. suas famílias. Para falar a verdade. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental.163 questões. a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como. Estes foram seis maravilhosos anos. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. por exemplo. esforço e muito ensaio e erro. padrões e medidas de desempenho. e muitos outros. Se o “cliente” for médico. que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. as prioridades. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. nenhuma diretriz. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder. do que há seis anos. Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos. os pacientes e suas famílias. a estabelecer ou os erros a abandonar. os pacientes. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados. objetivos acerca do número. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida. experiente em Administração Hospitalar. estou mais confuso. a comunidade. os diversos órgãos governamentais. Porém. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. . e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. Será que alguém da platéia. tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. Todavia. saberia me dizer quais os objetivos metas. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar).

débeis e desorganizadas que os pediatras.reputação. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. Na realidade suas realizações eram tão parcas. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. Embora tivesse somente trezentos alunos. psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais. o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. Simultaneamente. houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores. Além de criar novas escolas de Humanidades. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças. escolheuse. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. — Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. embora de boa . o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. No espaço de uma década. em 1976. O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. após acaloradas e prolongadas discussões. passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. Mas todo o restante parecia florescer. aumentando vinte vezes durante aquele período. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas. Mas. como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta. E mesmo no setor da Educação propriamente dita. A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. o único de toda a região. na década de oitenta. ela não cumpria sua finalidade. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. onde o número de matrículas chegou a diminuir. Administração de Empresas. Mas. O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação.

torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz. necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho. E isso. desapontadas e desincentivadas. mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. Consequentemente. Nesse caso. Pois assim. a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. Ainda assim. — Por outro lado. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. temos que optar por uma. A essa altura. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. E os senhores — prosseguiu.165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. se for preciso manter uma. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. Porém. daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala. invocando a competência. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. Mas. ela jamais será satisfeita. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram. segundo os senhores. uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. Porém. só pode agravar a situação. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas. . ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. O que é mais prioritário.

reconheço. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. Leonides. o diretor acadêmico. A paisagem da região é magnífica. o presidente do centro acadêmico. ou achamos que sabemos. o que estamos tentando fazer. o chefe de departamento de Psicologia. Mas ninguém falou sobre seu futuro. ao menos para uma universidade particular de graduação. na realidade. erudito e inspirador. haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. E. Um discurso sagaz. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. e alguns outros altos funcionários da universidade. suas realizações. seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. como era seu costume. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. O reitor emérito. E seus sucessores. Tivemos. Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. Langton e Dr. admitiram estudantes . Hillyer. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. a coordenadora do Conselho de Curadores.interessante foi algo que não aconteceu. Langton. chegou ao marido da juíza. o velho Dr. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. ele e pelo menos urna medida tangível. suas posições de vanguarda. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt. Dr. Hillyer voltava a tranquilidade. A Mt. no entanto. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. Graças principalmente aos senhores. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. Pouco depois. considerando-se o seu tamanho. conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. seu marido. Hillyer. Hllyer á sua atual de eminência. que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. que havia trazido a Mt. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. suas glórias. os estudantes. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. E agora. Todos falaram sobre o passado da Mt. você é o único de fora nesse grupo. logo após a Segunda Guerra. Quando minha esposa estudou aqui. e disse: — Para mim o mais . ia conversando com um e com outro. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. Dr. ainda não disse nada. Hillyer é uma instituição bastante grande. Finalmente. Leonides. Hillyer transcorreram sem falha alguma. Mas. Lá estavam aqueles que durante o ano todo. perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. Haviam terminado há algumas horas quando. o reitor emérito.166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". o decano do corpo docente. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade.

Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. E no momento correto. Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. ou seja. reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. Todas essas são abordagens exequíveis. Ou melhor. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. minha verdadeira preocupação é que nós.167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. uma maior integração com o mundo profissional. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. Mas como efetivar cada uma delas? . Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. Aobert Hutchins. a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. particular (e. quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. portanto. Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. Hillyer ser pequena. da Economia e da Teoria de Governo. nunca fizemos tais perguntas. por exemplo. do ensino superior. por exemplo). Será que basta a Mt.

falando excelente francês. Mas quanto mais lia. praticamente só nos Estados Unidos. todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. e. Os livros eram cheios de procedimentos.responsabilidades operacionais de linha. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. McAvoy ficou exultante. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. na realidade. mas também preocupado. de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes. especialmente os do Mercado Comum Europeu. era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. bem informado e simpático. Era usa indivíduo poliglota. enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. onde originava-se um terço das suas vendas. que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como . Resolveu. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). pedir uma licença de três meses. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer .pesquisador num caso antitruste. O pai de McAvoy havia sido um diplomata. portanto. alemão espanhol. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. fora sempre um assessor perito. quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. Além disso. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. mas na realidade a fim de preparar-se para as. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. Portanto. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. Sendo um homem consciencioso. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos. Os dirigentes das companhias européias. e um italiano mais do que adequado. mais confuso ia ficando.

Naquela época. Todavia. Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo.169 na nova posição em alguns poucos meses. Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há. ele parecia ser capaz de reunir as índoles. . “dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. — O próprio fato de você estar preocupado Tom. Na concepção de Tom. marcante e significativa de trabalho desde o início. A única coisa realmente importante é. ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. . assim como vários outros da Emitco. Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. o homem que o havia contratado muitos anos antes. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. inúmeras respostas corretas a essa pergunta. Finalmente. distante. quase ao término dos seus três meses de licença. exigente. desde que você saiba que este e o seu serviço. . Mas McAvoy o respeitava. “ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. e deve haver. Mas tornou-se afável quando Tom explicou . Administrar pessoas não é assim tão difícil. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam. foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco. E que exige trabalho. talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. já é um ótimo sinal — disse Forbes. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. Ele sabia que improvisar não era do seu feitio. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer. coisas que tenham efeito imediato. Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. Mas muitas. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs.por que fora procurá-lo. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. crítico e um tanto arredio. sempre fora austero.

Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. Com sede na região leste do país. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. quando os empregos eram escassos. A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. o . portanto. O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. com a sensação de terem sido traídas. principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . Porém.que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. especialmente para mulheres jovens. a rede fora a pioneira. Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. além do escalão de vendas). com greves ilegais sendo decretadas seguidamente. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. a diretora de pessoal do final da década de trinta. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa.170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede. Todavia. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. descobrir o que saíra errado. para a maioria dos que começam lá sua carreira. não havia muito futuro profissional. tornando as que ficaram ainda mais amargas. Analisou. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos. não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. no final da década de vime. As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. Mas sabia também que. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência.

apesar da sua comprovada inadequação à realidade. Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito). jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias.Finalmente. desde que lhes fosse assegurado que. Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. Primeiro.171 ascensão profissional. eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. ampliar as funções dos empregados do armazém. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. Consultórios de advocacia. adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo. Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta. recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. em sua proposta mais radical. talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. isto é. Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração. — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). Segundo. . — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. No caso desta loja de departamentos. controle de estoque e manutenção de estoque. e pelos mostruários de mercadorias das lojas. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa. Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes.

Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora.serviço difícil e frustrante. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. fisioterapeuta. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". Só conheço o que aprendi como paciente. que seu hospital é extraordinariamente complexo. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. demissão totalmente frustrada. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. E os outros grupos (técnicos de raiosX. médicos. considera seu . alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. que hoje e responsável por . se vier. Portanto. Cursos. Mesmo havendo dinheiro. e então disse: —Não entendo muito de hospitais. que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios. O que necessitam. por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital. assistentes sociais. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. Segundo. com miríades de serviços diferentes. quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. métodos. e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. Em inúmeros hospitais. sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores. precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. estagiários de Psiquiatria. Primeiro. tecnólogos. E a diretora de treinamento. que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais. a ocupante desse cargo.172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento). Finalmente. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços.todos os grupos de funcionários. Mas você me deu duas informações importantes. geralmente não há tempo para realizá-lo. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local.

imagino. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. Os conselhos do consultor podem ser bons. ainda que sábios. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. os grupos de discussão que terão que ser formados. — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. Aí. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. — Este será o momento de você. por melhor enfermeira que ela possa ser. mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. alguns novatos e alguns já experientes. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. Em outras palavras. uma meia dúzia de funcionários. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. continuou explicando o perito em treinamento. acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. . Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. e práticas internas. Acima de tudo. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja.173 grupos de empregados. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. bem como com os pacientes e os médicos. surgirão os cursos que precisarão. — O bom senso me diz isso — pensou ele. O administrador hospitalar não se deixou impressionar. padrões de atendimento e serviço. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho".

como certamente pretendem. Porém. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente. Porém. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. — Todavia. que o cumprimentou calorosamente. quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. Creio que tenho todas as qualificações necessárias. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . Quando Gregory finalmente se formou. Este reconheceu Gregory. Gregory Armitage. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. Mas. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos. que ele chegava a considerar coerente. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". Portanto. trocavam piadas. Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. ele foi um dos primeiros a se matricular. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite. como se fosse a ordem natural das coisas. é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem. foi conversar com o superintendente. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. Foi este superintendente que. por exemplo. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. não tinha queixas contra esse sistema. logo nas primeiras aulas. socialmente. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. — isso é verdade — concordou o superintendente. como a festa de Natal.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. Somente em ocasiões especiais. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. o horário das aulas. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”. Com o começo das aulas. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados.

E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. onde poderá começar com sangue novo. seja na rede comercial. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento. O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. ou sistemas de sugestões. sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança. Gregory aceitou a oferta. estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio. planejamento das férias. como queria Frederick W. Taylor. Tanto no exercito como na marinha. Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. será que o supervisor . Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado".175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. Poucos meses depois de ingressar na nova firma. seu dormitório próprio. seja nos escritórios. ou planos de segurança interna.as decisões. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante. que são quem na realidade tomam . ou administração dos benefícios e assim por diante. por exemplo). subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda. por exemplo. isto é. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. Na verdade. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. Esta é uma história americana. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. . nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. Detesto ter que lhe dizer isso. onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM. Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa. sua comunidade própria. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados. não tinha muita escolha. Porém. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada.pode ser ambas as coisas? Será ele.

pelo contrato. Furness. Frank Snyder. seus custos têm aumentado rapidamente. através da Dra. Furness. Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. até cerca de quarenta por cento. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços. E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto. Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos.abrangente. De acordo com esse plano. Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. não obstante. O sindicato e a empresa decidiriam . eu solicitei à nossa diretoria médica. Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. que estudasse toda a questão. tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. Gene Kowalski. Gene para discuti-lo.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. — De acordo com nosso contrato. a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. sob o novo . teríamos médicos trabalhando numa clínica. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto). tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade. Kowaiski mostrou-se entusiasmado. além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. que teria três clínicas na cidade. — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. após terem sido prestados. cada uma com doze a quinze médicos contratados. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo. talvez um hospital próprio. talvez. É preciso fazer algo a respeito. com instalações excelentes. muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde. A assistência médicohospitalar. os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. De modo que algumas semanas atrás.plano seria mais extensiva e . Mas a Dra. Pretendia propor uma abordagem semelhante. E. Sua qualidade também seria superior à estipulada . A Dra. teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. Contudo.

177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para .

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melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados.

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CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK

Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

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— Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas

Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança. . nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas. De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto.181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda.

outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. alta funcionária da divisão empresarial. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. e. Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência. Se tudo der certo. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. um título de vice-presidente. E tenho mais boas notícias. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston. Não tendo. quase) durante alguns anos. Na realidade. auxiliar da vice-presidência. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. terrivelmente séria e profissional. Susan Binkley. e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. Sei que gosta de ser sua própria chefe. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. cantigas de roda. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. ainda por cima. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. o vice-presidente sênior. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. Mas que maravilha! Susan Binkley. telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. gerente lá de Houston. e eu e Harris temos certeza que dará. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. Pois bem. você irá substituí-lo. peças folclóricas. mas sim uma mulher liberada. E ela não era nenhuma garota de ginásio. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. O funcionário que a entrevistara . foi o sucesso. Susan Binkley. Bill Harris. vice-presidente. de vinte e nove anos. dentro de um ano. Apenas uma hora antes. Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. Susan Binkley. Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo. Alguns transeuntes olhavam-na espantados.

mas ela não considerava particularmente brilhante. O trabalho intelectual. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual. que sempre detestara estudar. mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara. sem dúvida.tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. Ora. Mas a agência tinha que ser reorganizada. um empréstimo. O trabalho é feito por pessoas. conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário. Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. um ponto de partida. Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença. humildes. Porém. verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. E ela. ao mesmo tempo. a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la). começara a trabalhar como trainee de gerente e. pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. e não por unidades ou empresas. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. Afinal. mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). parabéns" do professor). Organização. ou pelo menos da maior parte dele. A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. um homem de banco de alto nível. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. Era. Na época julgara ter sido um erro dizer isso. é claro. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio. E iria agora dirigir a agência de Houston. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento. Bill Harris era uma pessoa legal. e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing. Felizmente. portanto. onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. Integração e Mensuração). o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos. Planejamento. mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. Tinha.183 mostrou-se um . Para sua própria estupefação. Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez.

Quanto à identificação das partes constituintes. mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo. Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. evidentemente.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa. o POIN bastará para o trabalho do gerente. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam. .

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