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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários?

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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

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barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.

. O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6........ inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos......... durante 15 anos........80 555............00 480.00...........244..... Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor.....000...00 7.............00......... enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição..00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas............. por causa de limitações de espaço. Nivaldo estava preocupado......... A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo..00 num estoque mínimo de peças sobressalentes.. senão impossível.............. A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional....................00 22....... com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais... Ao fim dos 15 anos........ Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel. Serviços e Suprimentos Diversos...... já que seria muito difícil.. tendo ainda que investir R$ 3......00 por ano.. que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais..... Lubrificantes.......4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18......Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários..........000....... porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações.... e mais R$ 228............658.... Seu valor patrimonial excedia R$ 80.............. Suprimentos de Bordo.. Combustível............. quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco..... o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas.... adaptálos para conduzir tripulações maiores... Se o sindicato insistisse nessa jornada.................................................... Consertos e Manutenção............... com três turnos.. as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas...... A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco. Total........ tomados emprestados a juros de 4 % ao mês.................000............ na época. .......00 por ano a título de juros................... No entanto...........380..............20 976.. A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %..... Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel........00.. a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868.. em dois turnos......... passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114... 4....................00 1..............

Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? . A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%.5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos. já descontado o imposto de renda.

Obviamente. dentro de um alto grau de centralização das decisões. não existe planejamento para a solução desses problemas. A empresa possui menos de 15 anos de existência. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento. tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil.seja a técnica. havendo ocasiões em que.000 funcionários. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. Possui perto de 3. Porém. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação. Assim. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. tanto em território nacional como no exterior. administrativa ou financeira.. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. Até o momento. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta. Com seu crescimento. sem nenhuma conexão com as demais. na realidade. novos contratos foram feitos. . A departamentalização por projetos. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais. No fundo. Porém. a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. apenas funciona ao nível operacional. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior. sendo que cerca de 20% são de nível universitário. Todas as admissões de pessoal mensalista. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. após as entrevistas e testes de seleção. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. por exemplo. devem ter o visto do Diretor Presidente. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa. face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia.

conservando elementos da antiga administração. o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. . Nessa situação de urgência em crescimento. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. que também era responsabilidade da área de Vendas.F. • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%. que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas. Ao adquirir a Remédio. consequentemente. .A. Como principal forma de expandir-se rapidamente. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. assim como a frota de veículos. mantendo um nível de negócios em um nível regular. • Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. de porte médio. Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. com o investimento realizado. elevação das contas a pagar a fornecedores. Agora. aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente. Remédio é uma empresa familiar. provocando uma super estocagem e. Anteriormente. A direção da empresa era patriarcal. a empresa obtinha bons resultados econômicos. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ).7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. para triplicar seus negócios. que por sua vez fariam a venda às farmácias. sem uma medida anterior das necessidades.

para obter empréstimos bancários. com a queda das vendas. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir.671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. pois: 1 . • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira. A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional. apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. a qualquer preço. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. • As despesas operacionais. a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos. que passou a agravar-se. na praça. . Quando o crédito começou a ser negado. Por outro lado. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro.8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. cresceram assustadoramente para 46%. que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4. 2 . principalmente com relação às importações de matérias primas.

uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência.A. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. Sua diretoria é composta de treze acionistas. 3 .000m² passaria para 9. Seriam contratados mais de 80 funcionários. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte. com garantia hipotecária. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos. O Diretor Industrial: engenheiro civil. . em parte. e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa. o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. que se esperava fazer grande sucesso no mercado. A empresa conta atualmente com 160 funcionários. tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. construiu-se a nova fábrica. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. por achá-los relativamente simples. Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos. pela manhã. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. apesar de quase artesanais.000m². havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. Há aproximadamente um ano. que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente). as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. é também seu amigo particular. dentro dos padrões modernos. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado. Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. que de 2. somente faz dentro da empresa aquilo que gosta. admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos. Após rápidos estudos. O Diretor Comercial: cobre. O Superintendente: é o acionista majoritário. além de empregado da empresa. Com tal argumento. o qual se aposentará dentro de dois anos. desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que. Por esse motivo. A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 . 2 .9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S.

havia planejado as reformas.havia um para cada capital brasileira. ao passo que no Brasil. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. No decorrer da reunião. durante 30 anos. 2 . Onde estaria o erro ? . adequada ao gosto dos europeus. o Diretor Superintendente percebeu que. as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica.10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela. os consumidores preferiam linhas mais descontraídas. pelo seu clima tropical. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos. proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto. As cores dos móveis também foram alvos de críticas. Ao término do primeiro ano de atividades. Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. 3 . Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas.fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . o estilo.

Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Com o crescimento. para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. vendendo sua cota para Sebastião. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . Com a falta de condições financeiras para acerto. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. Com as novas instalações. A. um torneiro mecânico. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores.. Com a admissão de Sebastião. Sérgio retirou-se da sociedade.11 CASO HELNY S. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. Tendo certas idéias inovadoras. que chegou a mais de 200 empregados. devido a desentendimentos com Brunassi.A. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio. Recorrendo a empréstimos externos. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando. Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro. de acordo com as exigências dos clientes. Foi fundada por Alfredo Brunassi. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. em caráter imediato. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. Sérgio concordou com a sociedade. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. já que tinha algum capital disponível. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. o que foi prontamente aceito por ele. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. Porém. Com a pequena fábrica. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. Após alguns meses. acumulando as funções de Chefe de Produção. mecânico e projetista de máquinas.

fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. Como Sebastião era o maior cotista. não com a qualidade das peças. mas não amenizar a mágoa dos operários. Os demais membros da diretoria. da produção. Para elevar a produção. apesar de também formado em Administração. chefes de manutenções. pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. consequentemente. procurando diversificar a produção. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. sobretudo. teve que fazer pesados investimentos financeiros. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. foi eleito DiretorPresidente. preocupados com o problema. convocaram uma reunião com os chefes de seções.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. Luiz Carlos de Souza. Com a evolução da empresa. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. Após algum tempo de empresa. Após acalorada discussão. tinha pouca vivência empresarial. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. Isto causou uma repercussão negativa na firma. Luiz Carlos de Souza era administrador. elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. Porém. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. principalmente tampinhas de garrafa. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. supervisores etc. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. enquanto Celso de Souza. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. Os diretores conseguiram controlar a situação. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. e Brunassi. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. com bastante experiência na área comercial. Passou a exigir uma produção mais elevada. se o tempo fosse desobedecido. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. financeiros e comerciais da empresa. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Mauro Ramos Cardoso. A Helny montou uma nova fábrica. pois os operários tornavam-se preguiçosos. um Diretor Administrativo. Porém. injeção e prensagem do material plástico e. as peças sairiam com deformações e com defeito. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. a produção mostrou-se insuficiente. e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. um executivo bem sucedido na área financeira. que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. e para tanto. um Diretor Comercial. Os operários achavam impossível aumentar a produção. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas. Celso de Souza. Diretor de Produção. Como não se esperavam resultados tão imediatos. Por sua vez.

aumentando salários. .13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção. mas sem muito êxito. e os contatos com os operários.

não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. Provavelmente.14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. A. Como providência inicial. 20% no próximo ano. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. teremos de efetuar novos cortes às despesas. nos anos de 1990 e 1991. A maior parte das operações (construção. como providência seguinte. devemos comprimir as despesas em. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. uma redução sensível nas despesas acima. Contudo. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos.A. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. Todas as manhãs de segunda-feira. porventura. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas. provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. do outro. Se. Com a diminuição das vendas. O pessoal de vendas. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. especialmente para o ramo de construção de imóveis. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. pelo menos. chocandoo pelo conteúdo. solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. o pessoal de vendas se reunia no .

é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. trocar idéias e interagir informalmente entre si. pela manhã. Frederico Bustamante. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. apenas. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua. ao gerente de vendas. a partir daquele dia. em conseqüência. um volume proporcional de comissões. A reunião terminou friamente. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. e em várias ocasiões. . se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas.15 escritório do gerente de vendas. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. argumentando que quanto maiores fossem as vendas. No dia seguinte. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. Mais do que isso. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. Ademais. para apresentar formalmente. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. em plena reunião. o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. Nessas reuniões. levantou-se. João Mangabeira. o grupo já havia anteriormente. seguro de si. porque estavam em jogo os interesses da empresa. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente.

Porém. o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos. pois pretendia dedicar-se a outras atividades. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. Jacinto Fujita. Fujita solicitava maior produtividade. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. Em certa ocasião. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. apesar da desorganização reinante. cujo Gerente – Geral. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. Fujita solicita sua demissão da empresa. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. para colher resultados rápidos e imediatos. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. deixando todos surpresos. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . Sua meta principal era vender.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. Realmente. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. mesmo desorganizadamente. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Jorge Ikeda. quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices. A. não conseguia atingir os objetivos de vendas. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência. individualmente. grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. pois. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. para atender certos clientes. procurando queimar etapas. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso. O Departamento de Vendas.A. totalmente desanimado e sem motivação. O novo Gerente-Geral escolhido. se possível. Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. é uma fábrica de móveis de escritório. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. Porém. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal. Partindo dessa hipótese. O resultado foi desastroso. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa.

17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. . o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema. O primeiro. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor. O Diretor-Presidente não deu ouvidos. o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. conseguia uma produção maior. embora de qualidade discutível. através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores.

Taiichi Ohno. de fabricar apenas o necessário. a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. a linha é administrada do fim para o começo. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. . Com essas informações. Escreveu ele mais tarde: .Mas não é melhor idéia continuar produzindo. . em geral. Para fazer funcionar o sistema do supermercado. O Sr. Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. . um cartão envelopado em plástico.Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. No supermercado.perguntou um dos visitantes. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras).000 carros em poucos minutos. Nos anos 80.000 carros por mês. enquanto houver tempo e materiais? . escreveu. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. Se fabricasse mais. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. se compra de acordo com a necessidade.Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. criador do sistema Toyota de produção.O kanban. Em 1953. tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. não conseguiria vendê-los. Do supermercado. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. Bem diferente da situação no final dos anos 80. Chamávamos isso de kanban. Com as informações deste kanban. a economia japonesa estava debilitada. quando fabricava 1. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. . "Finalmente. o Sr.18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. No entanto. enviaria para ela um kanban de produção. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. Em 1956. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1. o Sr. pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto".

Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. O Sr. Se você precisa de 100. o que você recomendaria? 6. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. QUESTÕES 1. o produto poderá custar terrivelmente caro. pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Para isso. Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. Continuou o Sr.A fórmula básica da Toyota. se você tiver cinco trabalhadores disponíveis. todos devem aprender o “just in time”. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. faça apenas 100. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. Façam apenas o que for necessário.respondeu Ohno. no momento necessário. é melhor fazer 200 itens em vez de 100. a quantidade necessária. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. qual escolheria? Por quê? 5. . de fazer o necessário. Ou seja. Essa idéia tem seus adversários. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Ou então. pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa.19 . Eles dizem que não se deve restringir a produção. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução. se esse objetivo for negligenciado.Acho que não . gastando o mínimo. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? . Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3.

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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questões:

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Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.

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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua

os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. o chairman Juergen Schrempp. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. Podemos. e não o enxugamento de pessoal. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar.500 empregados no total. além dos hábitos. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã.23 inglesa. ao apresentar os resultados. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. com uma banda de música country. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. com justiça. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. evitando a gíria. como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. têm procurado usar roupas casuais no escritório e. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. atentar para questões de fundo cultural. Use os conceitos de Mintzberg. Os alemães. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. Somos uma companhia". No início de 1999. usando os conceitos apresentados neste capítulo? . 3. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. A fusão evidenciou que. Para facilitar a interação. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. Os americanos gostam do estilo rápido. ao mesmo tempo. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. acima do esperado. os americanos acham os alemães militaristas teimosos. baseado na experimentação tentativa e erro. trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. por sua vez. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. A empresa chegou ao final de 1998 com 441. 1. Justifique suas explicações. Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. e procuram facilitar a comunicação.

e. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. produtividade também é custo. linha de montagem e tapeçaria. quando é bom o nível de qualidade. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. é igualmente bom o da produtividade. Audi e Renault.Quais são. estão Toyota. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20. projetista do Fusca. desenvolvimento de produtos. montagem de carroceria. Utilizando como referência os construtores japoneses. Volvo: 130. e atribuindo-lhes o nível 100.24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. assim como as de fundição. executivo principal da Audi. Em patamar inferior. FIAT: 125. bombas de óleo. General Motors e Ford: 135. até então. relevante. Renault e Peugeot: 120. vindo em seguida o da produtividade e do custo. um consórcio com a Ford no Brasil. BMW e Mercedes-Benz: 150.Com relação à Autolatina. de 11. peças de plástico. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. da brasileira. De Smedt: . ferramentaria. Porém. juntas homocinéticas. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. No início de 1993. financiadora e consórcio. de água. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. além dessas atividades. eram 8. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan. Os alemães não atingem os melhores níveis. A Volkswagen. Em seguida. que seria desfeito pouco tempo depois. A Autolatina encontra-se hoje (1993). como parte de um processo de redução de custos. Honda e os japoneses em geral. Há três anos. neto de Ferdinand Porsche. A qualidade é. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. em particular. Volkswagen: 140. escapamentos. Na Europa. Na Autolatina. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. Pierre-Alain De Smedt. Em geral. para os produtores mundiais. o desafio fundamental da indústria como um todo e. por ano. Em 1994. piorou. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. Em termos de veículos produzidos por funcionário. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993. não se pode ser especialista . Apesar de nova queda. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. portanto.5% nas vendas. também. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. Ford e General Motors européia. Diria o presidente no Brasil. O desafio do custo e da produtividade é. Ford. Este é o desafio da produtividade. a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . rodas de alumínio. pintura. a Toyota apresentou elevado nível. caminhões. Ferdinand Piëch. existem outras como a fabricação de chicotes. no entanto. reduziu a semana de trabalho para quatro dias. pára-choques. No entanto. bancos.

pois significa demitir ou. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular. A Volkswagen investiu 4. anunciada em 1995. Por exemplo. 2. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. No início de 1999.000 carros por mês. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. No final de 1996.000 pessoas. Nos anos 90. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo.25 em todas as atividades. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? . O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. a fábrica de Resende foi inaugurada. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis. ainda na Autolatina. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto. montava 240 unidades por dia. .000 empregados.000 empregados e produzia em média 41. operado por. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. A logística. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. tal atitude representa um grande desafio social. A fábrica de Resende. diminuindo a verticalização. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo.Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. o quadro só tinha 47. Entretanto. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30. cada módulo da fábrica. Em 1989. a Autolatina tinha 55. mais livre.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. mas no da própria empresa. É o que a Autolatina está fazendo agora. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. para fabricar caminhões e ônibus.000 unidades anuais. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. não em nível macroeconômico. a Volkswagen. QUESTÕES 1. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. Mantida a proporção. pelo menos. mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. No entanto. aumentou a produção. No final de 1994. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado.000 automóveis. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. a mão-deobra deveria chegar a 67. reduzir as atividades internas. a produção mensal média alcançava 50.fornecedores.

Iliïnois. E agora. Ou seja. cabos etc. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Finalmente. Cerca de 30. Aparentemente. Inicialmente. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. .) para a Bell System. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. Elton Mayo chamou você. Os pesquisadores. Ninguém estava entendendo nada. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. Para desalento de todos. concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. indo para a primeira reunião com a equipe. a produção também aumentou nos dois. A produção continuou aumentando. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). professor de Harvard. então. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo. Ele está no momento analisando um problema curioso. enquanto dirige seu Ford Modelo T. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. australiano radicado nos Estados Unidos. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. situada na cidade de Cícero. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric. um experimental e um de controle.. as moças. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. todos os benefícios foram retirados. com a expectativa de que a produção cairia. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. Em seguida. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos.000 pessoas trabalham na fábrica. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Para consternação dos pesquisadores.26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo. Para isso. por alguma razão desconhecida.. estações. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone. foram organizados dois grupos de moças. A produção aumentava sistematicamente.

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QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou.

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Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. . Doze candidatos se apresentaram. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração. devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. não há negócio de sucesso. qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Ao mesmo tempo. Candidato André: . vocês pediram que cada um deles dissesse. é formada por pessoas. Para mim. de forma sucinta. dentro de um contexto de restrições. Candidato Peter: . é isso. Quem sabe tomar decisões. dos quais vocês decidiram escolher três. Candidata Rosemary: . o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos.30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Produção de bens e serviços. Afinal.Decisão é o fundamental. que fornece bens e serviços ao cliente. sabe cuidar bem de qualquer negócio. é isso o que importa. O sistema não pode falhar. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. o executivo deve enfatizar o lucro. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Eis as respostas: Candidato David: .Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa. Candidata Marisa: Uma empresa. Se o objetivo é o lucro. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Para iniciar o processo seletivo. antes de tudo. o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Sem objetivos não há administração eficaz. segundo a visão do acionista. Sem cliente satisfeito. Cuidem das pessoas.Satisfação do cliente.Para mim. que elas cuidarão da empresa.

Para mim. O que é eficiência? Bem. fornecedores e distribuidores. A demanda sobe. é eliminação de desperdícios. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa.Planejamento. esse é o negócio do executivo. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria. direção e controle.A empresa de sucesso é a empresa flexível.. dar as ordens. tudo bem organizado. Não vamos ficar inventando. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares.Eficiência. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. simplificação. associações de classe e o ambiente político. Candidato Yoshio: . Candidato Tito: . desburocratização.Quando se trata de definir o trabalho de um executivo. É importante fazer lobby em Brasília. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões.. ter um político amigo. crescer sem descentralização? Para mim. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. A demanda cai. Portanto. a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. organização.. a empresa produz menos.31 Candidato Igor: . organizar as pessoas. Candidato Napoleão: . fico com a opinião de Maquiavel. O executivo deve definir objetivos. vocês sabem. a empresa produz mais. que é o que realmente importa. administração. concorrentes. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. E preciso pensar constantemente nos clientes. Além disso.Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. Isso garante o sucesso de qualquer negócio.A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. Candidato Henrique: . o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa.. com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. Como fazer isso? Ora. essa é minha preocupação básica. tem mais competitividade. Candidato Alfredo: . Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do .

seja uma empresa. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais.Antes de qualquer coisa.. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo. escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível.32 trabalho de um executivo é sua equipe. como eles. 4. Por consenso entre os seus colegas. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. Se você fosse candidato. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. o executivo deve ser um líder. qual seria sua resposta? 2. QUESTÕES l. Junto com seus colegas de grupo. 3. explicando quais são seus pontos fortes. Definir a missão.. Liderança é a questão fundamental. indicando seus pontos fortes. incentivar e motivar os funcionários. país ou exército. Em qualquer organização de sucesso. e eu lhes darei uma grande empresa. Candidato Moisés: . . Todos cercados de líderes competentes. saber mandar e cobrar. Escolha três candidatos.

como teria agido? O que ele deveria fazer agora. no final de 1995. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. O fato. o qual. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. Comente a decisão de demitir o senhor J. era agora um ladrão desempregado. Num comunicado ao público. Para a administração de recursos humanos da SIFCO. No romance Os miseráveis. a SIFCO informou que o metalúrgico J. dois quartos e sala. A diretoria da SIFCO. diria algo ao gerente de recursos humanos. o caso estava encerrado. que. . Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica.. que demitiu o senhor J. para comer durante o horário de trabalho. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa.: . isso também aconteceu em São Bernardo do Campo. no dia seguinte.Eu gosto da empresa. "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. os diretores decidiram voltar atrás. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Comente a decisão da empresa. mulher e dois filhos.. J. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. para ser demitido. Ao voltar. Não quero que ela seja prejudicada. uma vez apanhado. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.? 4. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. segundo a empresa. lamentável e equivocado". Numa reunião. no século XIX. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. O operário J. Foi para casa. É certa ou errada? Por quê? 2. sediada em Jundiaí. Fazia tempo suspeitava-se de J. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. Se você fosse diretor da empresa. por causa da publicidade negativa. eram "três ou quatro". J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. confessara que sempre levava os pães. QUESTÕES 1. "um fato isolado. Alguns dias depois. ao encontro da família.33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. do grupo SIFCO. São Paulo. furtados da lanchonete. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. havia muito tempo. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo. Entretanto. de reconhecer o erro e reverter a decisão. Levava dois pãezinhos. 3. Porém. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. que a diretoria modificou sua decisão? 5. disse o senhor J. 44 anos de idade.

preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. Para o ano. enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. Em janeiro de 1999. ao contrário do que ocorre com automóveis. turbo. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento.2%. No último quadrimestre de 1998. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. nesse segmento. com motor de seis litros.94% e 5. Além de contar com uma linha completa. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques. o aumento foi de 4. O aumento total ficou em 1. Na linha de 12 toneladas. em 1997. são movidos por razões comerciais. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I.4% no de ônibus. com preço 5% menor. Contudo. com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede. Março e abril. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. a VW havia conseguido 18. No varejo. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda. outro. que abrange os veículos até 30 toneladas. tradicionais meses do pico da safra de verão. Segundo as projeções das montadoras. uma participação de 30. Nesse mês. equipado com motor de quatro cilindros.4% das vendas de caminhões no setor de atacado. A empresa havia alcançado. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. lojas de departamentos e atacadistas. havia lançado dois veículos em 1998: um. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. para longas distâncias. Fevereiro deveria ser um mês fraco.6%.82%. De uma fatia de 17. em 1998. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas.7% das vendas totais de caminhões. a VW havia alcançado participação de 20. mais leve. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas. em compensação. . de 13 a 16 toneladas. No segmento dos médios e leves. principalmente de caminhões pequenos. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país. Este último. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões. eram promissores. e não emocionais.5% no segmento de caminhões e 18. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. apesar da crise econômica.95%. havia saltado para 20. o mais disputado.

3. para 171. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba. 14%. 19%. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja.2 bilhões de reais em 1997 para 2. já que 100% dos produtos são importados. o óleo. 2. Desse total. especialmente de produtos de maior valor agregado. do Mercosul. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3. Em sua opinião. em 1998. O lucro. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. 4.A. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . QUESTÕES 1. Nas margarinas. Para isso.2 milhões de reais. pontos fortes e fracos)? 5. o aumento ficou em 11%. no Leste Europeu e na Ásia Central.A. é cotada em dólares. da Europa. 15%. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. passando de 71. No Oriente Médio. e outras tendências (por exemplo. devido à alta dos custos da matéria-prima. a perspectiva era aumentar as vendas. teve um aumento de 140. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização. 44% tinham vindo do Oriente Médio.3 milhões de reais. para as duas empresas. em 1999.5%. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades. fechou em 1998 com 472. que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Com a desvalorização do real.6 milhões de reais em exportações. em que a matéria-prima. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. a empresa fazia esforços para abrir novos mercados.65 bilhões de reais em 1998. SADIA S. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. da Ásia. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. Para 1999. a meta estava em 400 milhões de dólares.35 CASO II.

teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. ocorrida na cidade de São Vicente. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. abrangendo os bombeiros. que nunca prosperaram. 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. praticamente sem nenhuma interação. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares. alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos).500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. como a Força Publica em São Paulo. que se perdeu complemente. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. sob o comando de um oficial. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". funcionaram como órgãos de repressão. Seus integrantes. quando havia diversas corporações fardadas. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. tornou-se parte desse problema. A situação permaneceu assim até os anos 70. existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. E a violência policial. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. Os militares (Exército. que criou um órgão para seu controle. Em diversas ocasiões. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares. quando o país foi redemocratizado. durante todo o período da ditadura. em vez de solução. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. que passaram a administrar a chamada polícia civil. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. no limiar do século XXI. As duas organizações. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . responsável pelo policiamento judiciário. no final dessa década. Quando uma nova Constituição foi promulgada. Até os anos 70. A cada dia. especialmente para o Exército. iniciada em 1964. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. em meados dos anos 80. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. no litoral de São Paulo.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. que os haviam detido na saída de um baile. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército. foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações. A polícia. Nessa época. Diversos fatores contribuíram para que. naquela época. sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. ocorrem 23 assassinatos. Criada nos anos 70. agravada pela ineficácia das duas corporações. a ditadura militar. era motivo de preocupações para as autoridades federais. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. a existência das milícias estaduais. Além disso. transformou-se em um conjunto sem unidade.

000 reformados. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". transformou-se em uma usina de desperdícios. por questões salariais. os ociosos que ficam no quartel-general. Um estudo publicado em 1999. como relações públicas. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. não é valorizada. Para 35 coronéis na ativa. mas como cozinheiros. guardas de honra. • A atividade-fim. precocemente aposentados. • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. . o policiamento. Mudanças na legislação foram feitas. contra civis.400 sargentos na ativa. enfermeiros.000 reais. são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. A banda da PM tem 620 músicos.14 Falavam da brava gente brasileira. No entanto. Suas tropas de choque imobilizam 3. • Jovens recém-saídos da academia militar.37 problemas. todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. • A violência policial tem raízes históricas. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". mecânicos etc. mesmo em atividades sem importância. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. recebendo pensões de 11. As unidades operacionais. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos. quando a família real portuguesa aqui se refugiou. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. Para um policial militar. Poucos meses depois. sem experiência profissional. do que por assassinar ou torturar. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época. é mais fácil ser punido por chegar atrasado. sentinelas de quartéis. o triplo do necessário. de modo que os crimes cometidos pela PM. Em 1997. fossem julgados em tribunais civis. com 83 mil integrantes. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa. que prestam serviços à população. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general. por-encomenda dos proprietários. as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. apoio político ou algum talento diferenciado. sustenta mais de 1. São Paulo. No regulamento disciplinar da PM. do que arriscando a vida em uma unidade operacional. mantém 14. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. ou de fusão das duas polícias. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. garçons.000.595 homens e 300 veículos. Ao começar a carreira. em Diadema. motoristas. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. em relação a soldados mal remunerados. Contra'l.

Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. Em sua opinião. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. no entanto. não estava nos relatórios. Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. polícias municipais como há nos Estados Unidos. no Brasil. na mesma base geográfica. quais são as desvantagens de haver duas corporações. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. 3. Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente.38 No final de 1998. responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações. é viável um sistema de segurança único. para um país tão diversificado como o Brasil. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. QUESTÕES 1. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. Em sua opinião. O dado mais alarmante. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. dentro e fora da polícia. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. 2. Muitos soldados da PM haviam morrido . como se faria a integração de todos os sistemas? . com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6.mais por suicídio do que mortos em ação. Você acha que seria possível haver. As explicações estavam nos baixos salários.

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CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

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Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

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CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

42 Departamento de Produção. caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo. . que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos.

O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. jogando a culpa sobre os demais. surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e. Cada departamento apresenta a sua desculpa. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento. porém. os gerentes. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. Em certa ocasião.43 Com todos esses problemas. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente. A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência. havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. para as devidas providências. a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. com data marcada para a entrega. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. que por sua vez acusava o Almoxarifado. os supervisores e até mesmo os operários. Embora fosse um bom cliente. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. . às vezes. Houve. um considerável atraso na execução do pedido. e assim por diante.

Em consequência. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. Daí. e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários.000 habitantes. Ora. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. como meio de auscultar a opinião existente na companhia. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. no caso. Durante um determinado período de prosperidade econômica. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam . seja de ordem tecnológica ou de estilo. mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. A produção sofre variações sazonais. Para tal fim. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis. tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. Em entrevista pessoal e informal. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados. o mesmo não aconteceu na Celeste. Em todas as indústrias.tamanho reduzido da comunidade. a que emprega maior número de operários. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2. a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. já há alguns anos. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1.operários postados nas proximidades da fábrica. o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica. a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão. ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças. já não era mais possível manter tal ponto de vista. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. Todavia. produtos alimentícios. Manifestaram-se atos de violência nos grupos de . Ante a intensidade e violência das reações dos operários. Julgavam que o . o que acarretou a intervenção policial.

em consequência. Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. Por sua vez. encorajava concorrência desleal entre os supervisores. Afirmavam que. por outro lado. enquanto. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração. Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. que nunca procurara instruir seus subordinados. Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só. Cardoso. mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só". a fábrica despachava lotes insuficientes de material e. Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. protegia e favorecia determinados operários. no fim da semana. Por ocasião de sua aposentadoria. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". Grolim. a fim de cumprir com os programas de entrega. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. . Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação. o Sr. Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. Os supervisores diziam também. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades".negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". fora precedido por três outros. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. os representantes da organização de Vendas contra-atacavam. O Sr. desde que "não morresse de tanto trabalhar". atual Superintendente. Segundo um comentário geral. Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. no princípio da semana. muitas vezes.45 identificadas perante os altos funcionários. especialmente aqueles que eram seus compatriotas. era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas. mas pobre como administrador. Se ele fracassar deverá ser substituído. eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. o que não é fora do comum em certas indústrias). A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano. acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e.

Afirmou. os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". na sua opinião. a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. além disso. "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. De acordo com um dos mestres.46 especialmente em questões de disciplina. Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade. o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. aqui. Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. Inicialmente. ainda que. que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração." . como: "Há dez anos. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". Comentários sobre assuntos. especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes".

rapazes. nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. Borba. Decidi nada fazer ou dizer a respeito. Era uma questão de ética. Há uma porção de truques. pois seu marido era alérgico à lã. deste caso. Assim. como afirma o narrador. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo. o jovem assistente do Sr. isto era da sua conta. provavelmente. Pensei em largar meu emprego. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. o proprietário. observei esta situação e não disse uma palavra. Borba e disse-lhe que. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. "Na próxima vez que ele vier. Antônio. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava. contudo. fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. não fiquei surpreendido . O Sr. Borba. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. expliquei-lhes o problema da senhora. Por exemplo. "Juntei-me à turma.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. nós vamos lhe dizer no sábado". Aos fregueses. O Sr. Borba e de Antônio. Borba disse: "Bem. eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos.47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. neste negócio. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e. Por muitas semanas. Essas mulheres só querem ser diferentes". O Sr. pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100. Logo tive necessidade. Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais. muito bem. . Ela queria o melhor artigo de algodão. Borba apanhou um pulôver.000 habitantes. compravam certos artigos em qualquer outro lugar. Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. e saí para espairecer. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". . um chapéu até mais caro.fiquei somente desgostoso. mas eu não o faria. O Sr. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. Eu tive que ir ao depósito para procurar. muitas vezes. que eu encontraria em qualquer lugar. O Sr. O Sr. onde trabalhasse. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido. se ele quisesse mentir a um freguês." Portanto. Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr. Devolvi o pulôver ao Sr. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. Muitos dos seus fregueses.

mas somente uma parte de qualquer negócio. mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda. Para minha surpresa. Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. Nós ainda saíamos juntos. Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações . Continuei lá. quase que se desculpando. quando voltei para o colégio. Entretanto. que não vê as coisas pelo mesmo prisma. conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? . Mas como pode uma pessoa. por mais dois meses. . de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". Talvez fosse apenas minha imaginação. Borba foram muito agradáveis.da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. disseram.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. Antônio e o Sr. Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar.

João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. Tomando conhecimento do problema. segundo a opinião do Presidente. Além disso. o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes.no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. João se baseava .para fazer prevalecer suas ordens . chamado João Cândido. pelos seus contatos anteriores. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente. e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos. Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação. o Assistente da Diretoria de Vendas. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa. elemento antigo e experimentado.49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. . Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade. enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. Durante o primeiro ano em seu novo cargo.

finalmente. e de volta novamente para completar as operações de produção. Gerente da Produção: Acha que. no Estado de São Paulo. AUTOPEÇAS S. 1. Autopeças S. Devido às limitações de espaço físico na fábrica. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . era a característica principal de seu esquema produtivo. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças.. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. de Recursos Humanos.A. O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO. Certo dia. Há cinco anos atrás. para eliminar o problema existente. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos. desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação". concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. originalmente. ordenara aos gerentes de Produção. Dizem que não há baterias suficientes. o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses. No entanto. Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que. porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura.A. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos. é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. localizada em São Bernardo do Campo. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados.

as horas extras não orçadas estão aumentando. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho. substituindo suas baterias. da diversidade das peças manufaturadas. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. 2. porque querem ganhar mais horas extras e. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. agora. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. os custos de substituição de baterias estão altos. Atualmente. pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. pois não troca rapidamente as baterias. Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. junto à Manutenção. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. Por esta razão. durante os últimos três anos. .000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis. conseguimos. os custos de manutenção de baterias também estão altos. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. os nossos custos estão completamente desordenados. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias.600 amperes na área de Manutenção. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião. Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras. precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. por isso. que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento.

mais oito horas de resfriamento. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal. 3.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. . isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga. pelo estabelecimento e manutenção. Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. para uma utilização adequada das baterias. Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras. aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência. Segundo nossos cálculos. mas quando a reunião terminar.

devendo ser projetado pelo Departamento Técnico. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil.A. o número de operários elevou-se de 550 para 1. que sempre nutriram. que também trabalhava diretamente na produção. sob a chefia de um mestre. e que precisam ser tratados com muita disciplina. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos.A. Como cada turma era pequena. como Diretor Financeiro da Alfa S. cada produto apresenta especificações diferentes. em face do pequeno número de subordinados. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial. com o que não concorda Eduardo Negreiros. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. soldadores etc. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho. Rapidamente renovou seus contatos com os empregados. envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho. o Diretor Financeiro. preguiçosos. Gerente do Departamento de Pessoal. mecânicos. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez. Após 15 meses. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico. . localizada no Rio de Janeiro. Logo que assumiu a direção industrial. controle e supervisão rígida. As tarefas nunca eram repetitivas.) necessários para executar totalmente um projeto. Assim. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S. posteriormente.A. Além disso. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como.. Acham que os operários são vadios. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. por exemplo. espertalhões.200. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. composto de engenheiros e projetistas.53 CASO ALFA S. A Diretoria da Alfa S. com cinco ou seis operários. grande simpatia.A. por ele. de que nenhum operário é digno de confiança. não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros. Assim. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. retornou a São Paulo. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos. apresentavam alto índice de ineficiência. Há dois anos. passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa.

Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção. As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. em certa ocasião. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas. constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. para 20 operários subordinados a um mestre. sempre foram equiparados à média do mercado. mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. contudo. supervisão e controle dos seus operários. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários. E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco. muitas não eram corretas. de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos". O relacionamento entre a administração da Alfa S. todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. com alguns altos e baixos de vez em quando.54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção. Assim. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . detalhadas e mensuradas em termos de tempo. pois. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). de propiciar condições péssimas de trabalho. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. contra os seus operários. acusando-a também de pagar salários baixos. e os seus operários sempre foi relativamente bom. Um dos empregados "estáveis" chegou. As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias.A. por exemplo. Os salários da Alfa. mas apenas na supervisão.A. Porém. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. A Diretoria da empresa. Assim. não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho. que não precisaria trabalhar diretamente na produção.

Em seguida. São Paulo. deixou o estágio. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava. as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção. Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. . em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. visitou prováveis concorrentes. Neste período. empresa que enfrenta grandes desafios. além de ampliar a sua participação no Mercado. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa. Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. depois de um ano e quatro meses. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos. o Sr. proprietário da "Molas Piracicaba". atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. onde o Sr. Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . por sua formação e experiência. O Sr. A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital. de forma que. Entre as peças estocadas no almoxarifado. analisou o comportamento do mercado. optando por instalá-la em Piracicaba. pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor. Origens e concepção da idéia O Sr. A maior preocupação do Sr. e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente. o Sr. Carlos. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. levantando potenciais compradores. Paulo Estevão Camargo é graduado. observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças. Durante dois meses. Paulo Estevão Camargo. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. seria encarregado da produção.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso.

Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. colhedeiras. Tietê e São Pedro. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. Porém. a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. Mais tarde. o mercado de autopeças entrou em crise. o Sr. mas tudo se resolveu a contento. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. o processo produtivo. com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. aos poucos. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. divulgando o início das atividades da organização. Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. para não perder o cliente. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. a princípio.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. Sempre preocupado com o bom atendimento. o Sr. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. essenciais à produção. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. Em um segundo momento. aprimorando. entre outras. Paulo decidiu estudar. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. ou seja. Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. Então. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. devido à pequena quantidade adquirida. O segundo ano de atividades da empresa: . a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. entre outros. Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. roçadeiras. dentro do setor metalúrgico. eram produzidas peças como motor de partida. o Sr. Americana. que é de praxe no setor agrícola. sempre destinadas ao Mercado de reposição. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica. sempre utilizando o sistema "sob encomenda". Paulo visitou prováveis clientes. No final do ano de sua criação. o que elevava o preço. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. por exemplo. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. lanterna de automóvel. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como. das Siderúrgicas. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. Porém. de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. No começo. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. buscando garantir pedidos. após um ano de atividades.

diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. Desestimulado. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores. Nesta época. passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas.57 No final do primeiro ano de atividades. . e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. Por uma questão de sobrevivência. O País apresentava. uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. Com a entrada de clientes do setor eletrônico. Ele acreditava no futuro da empresa. Além disso. Assim. Fabricava peças específicas para cada cliente. passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação. a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais. todos na categoria de aprendizes. assim. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. então. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. Durante dois meses. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. por encomenda. que superou em dobro a do ano anterior. caracterizado pela falta de pedidos em carteira. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. No final do ano de 1992. o Sr. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. A empresa passou para uma fase de expansão. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. Além disso. pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. o setor eletrônico foi um dos que. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. outro tipo de mola passou a ser produzido. nesta fase. a "mola fita". perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. de tração e helicoidal. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. A "Molas Piracicaba" firmouse. foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade.

a empresa passou pela melhor fase de venda. diminuindo o seu desperdício. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. foi definido um Plano de Carreira. pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. A empresa incentiva e promove o treinamento. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores. sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. Espera-se. Uma dificuldade que acompanha a empresa. Esta margem. por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. ou seja. Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço. realizado internamente através do SENAI. A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. precisou entrar nesta "guerra de preços". melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. o preço da matériaprima manteve-se constante. produtos eletrônicos. o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. o aproveitamento adequado da matéria-prima. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil. autopeças. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. "em um país de economia não muito estável. A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. Paulo. neste período. Segundo o Sr. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos. que consiste no ápice salarial da área. A partir de 1993. Paulo. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. a empresa pôde programar sua produção para três . A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. baixando os seus.58 Nesta fase. de curto prazo. experimentou um fato inédito. valendo-se de recursos próprios. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. manutenção. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários. desde a sua abertura. principalmente a partir de junho/julho. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. como resultado dos treinamentos. mas sólida. Durante o segundo semestre. para conseguir abrir espaço neste Mercado. para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. Era difícil fechar contratos. A "Molas Piracicaba".

São Paulo. Como principal problema futuro. Minas Gerais e Goiás.manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente. possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas . a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. Para tanto. o que já começa a constituir uma exigência dos clientes. Recados para os Novos Empreendedores .Procurar crescer utilizando recursos próprios. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. é construir uma unidade própria. sempre contando com recursos próprios. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não".Estar sempre atento às necessidades do cliente. a médio prazo. estão sendo dados os primeiros passos. expandir o mercado. prazo de entrega e preço. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000. no prazo de dois anos. onde já adquiriu o terreno. de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes.60% instalados no interior de São Paulo. acompanhando as mudanças econômicas e políticas. que já utiliza o maquinário a plena carga. de forma planejada. Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: .estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção. . Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado.estudar formas de produzir com maior rapidez. no setor industrial de Piracicaba. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade. a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. atende a empresas de pequeno.59 meses. deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. .negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. Neste período. o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. . sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas. gerando confiança. Perspectivas futuras No início das atividades. Paraná. No caso específico do setor industrial. . O plano da empresa. Paulo. desta forma. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida. desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade. prevendo-se. . modernos equipamentos serão adquiridos. Atualmente. médio e grande porte. Segundo Sr.

criaram suas empresas. Segundo Sr. CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL . preparando-se para enfrentar prováveis problemas. enfrentaram dificuldades. Paulo." Neste capítulo. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam.60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. Considere essas experiências. . vontade de trabalhar e capital próprio. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática. foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades. • Pensar no futuro.Não se concentrar em um único setor da economia. • Ter disponibilidade de tempo. implementaram estratégias para superá-las.

• não há organograma. mas justifique com detalhes. com um dos diretores. Aliás. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. a não ser utilizar o editor de texto. A subordinação é indistinta. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000. Fala-se em greve (branca. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. Na primeira conversa. mas há problemas. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. Os formulários não são ruins. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. . Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. há um elaborado há 10 anos. Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. • os formulários são confusos. dizem os conselheiros. basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior. • a divisão do trabalho é irregular. • o acompanhamento orçamentário é inexistente. menos dia. e assim por diante. no que diz respeito a sua diagramação. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. Há um mês no cargo. mais dia. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. Fusão é confusão. e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. Exportar vai ser muito fácil. em princípio). mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo.61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. • há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. • os três diretores não têm formação profissional adequada.

Dias atrás. Os clientes já-já vão aparecer. Poucas vendas e todos eram culpados. seis funcionários voltados à burocracia. mas. mas que (. por exemplo. Antes de abrir a porta da empresa. possivelmente vitais. motivados.” “Na faculdade onde estudei. de fato. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda.Logo em seguida. Problemas de saúde e de muita gravidade. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e. esqueça todos os seus problemas". Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis. muita gente saindo mais cedo. ocorrer em curto prazo de tempo. para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso. Não deve nada. dois secretários.) nem conseguiu terminar. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam. fofocas de corredores. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. A empresa paga a vocês religiosamente. pois nada poderia ser dito até a . ninguém atendendo ao telefone. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores). praticamente após o expediente. Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. Mude o seu comportamento para melhor. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores.. Quero todos animados. um contínuo e o próprio diretor. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria." Uma das secretárias. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada. sempre.. Marcada para o final da tarde. mesmo assim. Todos têm que estar prontos para o trabalho.62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer.. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. disse o diretor. E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. caso contrário. usando de instrumentos em sua defesa. dois advogados. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso..

63 decisão final da presidência. encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje. E não venham me dizer que eu sou resistente. Por enquanto. Ninguém sabe o que vai acontecer. as atividades eram aquelas determinadas por ele. enquanto diretor. Um funcionário lá atrás disse:". Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas.Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. . O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr. e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela. Acho realmente necessário. Diretor.

a seguir. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. (MESARISA). Tornava-se necessário . Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. a empresa já não era mais a mesma de anteriormente. e simultaneamente com essa técnica. Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas. descrevera e analisara todos os cargos da empresa. A idéia era realmente genial.segundo a intuição de Alberto . partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). concomitantemente. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. pois o problema já estava detectado: eficiência. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados. como base de um sólido sistema de ARH.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira. os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. Com todas essas inovações. planos diferenciados de benefícios sociais. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. Ele próprio seria o coordenador do processo. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. programas de treinamento. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa. implantaria a de desenvolvimento de equipes. como se fossem criação própria delas.A. A seguir. Recenseara. Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? . Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações. avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. E esse era um assunto palpitante.

para Alberto Oliveira.iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? . Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa. há ainda muita coisa pela frente. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados. num momento como esse. as dificuldades quanto à exportação. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: .a forte inflação. Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. o desemprego.A. mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados.65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas. Alberto acha que. a incerteza quanto ao futuro . os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro. . Além disso. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. descritos e analisados. Contudo. o fantasma da recessão. Alberto pôs-se a trabalhar. como um sinal de lealdade da empresa. Apesar de tudo.Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área.Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? . a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa. a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal. o GRH da MESARISA. Com essas idéias na mente. é uma empresa. Como as coisas não estão muito boas para a empresa . as vendas em patamar. Contudo.

Em 1970. Em 1914. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos. onde a primeira oficina foi instalada. por exemplo. Pfannenkuchen). em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. não obstante. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. Além disso. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. Em 1970. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos. provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas.66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. Itália. em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. . Gradualmente. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. italianos. Japão. etc. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que. elas eram propriedade de alemães. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária. A empresa francesa. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos. Em 1900. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. Mas é uma das multinacionais mais antigas. em homenagem à cidadezinha. Suas origens datam da década de 1870. tanques. a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. mas para os europeus. mantiveram seus nomes originais. por exemplo. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha. no extremo ocidental da Alemanha. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. aviões de combate. era (e ainda é) Ateliers de Valence. suecos ou espanhóis. tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. franceses. França. Áustria. Essa alusão era extremamente vantajosa. onde nasceu o Sr. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. a barra que impede a queda do martinete.

atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em . e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação. De modo que na primavera de 1973. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo. Acima de tudo. os mais antigos. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. Com isso. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. administração das operações de -câmbio. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas. ou pelo menos influenciadas. a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. realizador e experiente de todo o grupo. na realidade restou somente Otto Kruse. poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã. que nenhuma das filiais. muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. presidente da empresa alemã e. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. assistência jurídica. Controles financeiros sofisticados. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. de cinquenta e dois anos. e as compras da OTAN. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas. a ser dominado por eles. um contrato que mantinha desde a década de 1890. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. Além disso. Kruse morava em Aachen. gerência das relações trabalhistas. viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos. Mostraram que. assistência técnica e outros. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. Os administradores. o indivíduo mais capaz. e provavelmente com bons motivos. Todavia. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. já não funcionava mais. desenvolvimento: administrativo. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . a duas ou três horas de carro de Bruxelas. Suspeitaram.

aplacar alguém. Mas não há nada menos claro do que como remediálo. "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido.68 presidente da filial francesa. Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século. em nome de tudo que é sagrado. Ela poderia. Porém. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães. restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. seu amigo banqueiro disse: — Por que. E quando o americano protestou. a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï. especialmente Otto Kruse. que ficaria pairando hierarquicamente no ar. embora essa evidência só exista em retrospecto. mas iria isto conseguir . mas só obteve desculpas e justificativas. mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém. ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . na realidade não há outra alternativa. evidentemente. vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal.

onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. Teria podido. as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. e a VW e a Fiat e também os japoneses. havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. ao mesmo tempo. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. sem maiores dificuldades. E até 1974 ou 1975. e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros . De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. tratores e locomotivas. enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. desenvolvendo seus próprios subcompactos. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo. Foi isso que fez na Alemanha. evidentemente. a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos. Ao mesmo tempo. desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. A Volkswagen. a GM viu-se diante de um dilema. os mais prejudicados de todos). ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. Quando os carros compactos* apareceram. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. em meados da década de cinqüenta. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. tolher a competição. Porém. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler. Mas. Naquela época. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste. ônibus. enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores). Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. por exemplo.

Contudo. e assim proteger os concorrentes. enquanto negócio. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano. devemos supor. seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. portanto. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então. Os administradores da GM. Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. total em 1975. De fato. dez anos depois. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. independente do mercado automobilístico que. talvez tarde demais. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. até atingir vinte e cinco por cento do. bastante razão.70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. . Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil.

teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. mantendo-se na liderança do mercado por quase . que exigiam motores diferentes. Porém. Por outro lado. Mas as autoridades brasileiras. A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. que exigem plásticos de alta qualidade. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. E no Brasil. o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa.. como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. breques e sistemas de direção. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. Diante de tal panorama. a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos). por exemplo). como a matriz alemã nunca fora lucrativa. Os breques e sistemas de direção.. Havia um outro problema no Brasil. o fusca ainda estava na sua robusta infância. prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. apresentavam problemas similares. jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. o . cientes da precária situação cambial do país. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano. O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. freios diferentes e sistemas de direção diferentes. que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados. Mas estava diante de um problema. seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). a companhia tinha. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. na Alemanha. tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. Mas nesse caso. satisfatoriamente. todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água. ainda mais que a VW brasileira. A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca. cerca de dez por cento ao ano. Todavia. Pelo contrário. obtendo assim o espaço que precisava para . A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores.vinte anos. A demanda aumentava. gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas. Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país.fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos.

aqui. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano. desde que o preço seja bom — disseram eles. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. E embora os sindicatos americanos aceitem. Nesse ínterim. Financeiramente. isto é. pelos mesmos motivos. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. e não para os motores. ecoando a retórica trabalhista universal. só então enviados para os Estados Unidos. vendidos nos Estados Unidos. . argumentaram eles.72 seus sucessores. — Não podemos permitir isso. a preços excessivamente altos. mesmo que seja apenas de montagem. afinal. equipados com motores. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. substituindo os alemães no suprimento desse mercado. breques e sistemas de direção. — Também poderemos vender Volkswagens americanos. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. durante os primeiros anos. o porto alemão no Mar do Norte. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. Os americanos também vociferaram. seriam antes enviados a Emden. com um aumento apenas insignificante nos custos. onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. relutantemente. que nós nos esforçamos tanto para criar. breques ou sistemas de direção. Todavia. que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado. aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. podem esquecer a idéia. E o governo alemão central. e ainda assim. — Nós podemos vender carros alemães. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. Incluindo seus novos modelos alemães. Mas a solução. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. carros alemães importados (pois.

Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente. mas enquanto isso. Como resultado. da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. do novo presidente foram arquivados. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. ele foi demitido. já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. está caminhando a passo de lesma. Na realidade. Se isso houvesse ocorrido. um atraso do qual talvez jamais se recupere. Um dos candidatos era à Isuzu Motors. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM. e com eles os políticos.73 Os planos.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . a um grupo japonês-americano. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. Quanto a Volkswagen do Brasil. Ainda assim. a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos. Ficando sob o controle da General Motors. ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos.

Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos. — Creio. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. digo mais. concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. um senhor vigoroso de meia idade. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. que estava todo empatado no panifício. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. somos pagos conforme nossa eficiência.74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. . é provável que saia melhor durante uma grave recessão. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. Pelo contrário. Contudo. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes. mesmo que automatizássemos a produção. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. Eu não saberia por onde começar. — Concordo — disse o outro —. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos. Seis meses depois de realizada a transação. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. membro da família que fundara o estabelecimento. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890. Quanto aos lucros. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. com a melhoria do seu padrão de vida. passam a comer menos. O diretor do panifício. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída.

cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo. a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados. . há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que. se o mercado existe.) Um negócio assim. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes. onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida. deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma. não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível.

sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. Em três anos. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. sejam gentis. Quando serviu o exército. algo que a torne distinguível. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. primeiro no ginásio. De modo que enfatizei “sejam gentis. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente. pois o ultimo operador do local havia ido à falência. Desde os oito ou nove anos. Callahan abriu a Segunda. _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes. para onde foi como gerente geral. Isso de acordo com Bill Callahan. . A primeira loja de Callahan. enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. A seguir. E deliciou-se com. sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração. cada instante da sua vivência. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. trabalhou todos os fins de semana. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. o estabelecimento já prosperava. Nos tempos de estudante. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. Em três meses. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. E finalmente. depois no colégio e na faculdade. verduras e legumes. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. Portanto. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro). somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. e segundo. mais gostoso. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. começou a trabalhar. através de escala hierárquica. Nove meses depois de abrir a primeira loja. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. no mercado da sua cidade. — O que ele pode fazer é: primeiro. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. Finalmente. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. em meados dos anos cinquenta. tornar o ato de fazer compras mais agradável. mais divertido. logo que teve idade para segurar uma vassoura. até as caixas. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. e assim em diante. na verdade.

num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. Entretanto. uma companhia formada por quatro redes. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. Bill Callahan organizou a Callahan Associates.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. por sua vez. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. Juntamente com Callahan. — Nossos clientes são danos e donos de casa. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. os membros seguiam as idéias de Bill. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’). para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. de centros de Jardinagem. um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja.) e uma rede de restaurantes populares. ele decidiu criar uma nova rede. . camisas de cowboy. oferecendo pratos simples (churrasco. coisas que não são do nosso feitio. frango. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. etc. Dessa forma. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. rosbife. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. E assim sucessivamente. e envolvem moda.). botas. O que sabemos é vender coisas às pessoas. o que não é do nosso feitio. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. etc. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. hierarquia abaixo. no outono de 1974. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. No passado. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. isso havia sido mera formalidade. uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos. Mas os restaurantes vendem serviços. promoção e sex appeal. Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. oferecem uma atmosfera. sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição.

) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. . Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos. isto é.) "Varejo". ''Supermercado" e "rede às. lojas" são termos operacionais. nunca fez e teria que aprender a fazer. Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas.78 — Pois bem — retrucou Callahan. mas quase irrelevante numa rede de restaurantes. o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos. — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. profundamente exasperado.

hoje. em vendas e na assistência ao cliente. bastante adequado. o preço. novas diretrizes. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . principalmente. Repetindo: começar com uma folha em branco. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos. irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. Curiosamente. mostrar os balanços anteriores. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. Considerando as abordagens atuais. drástica. essa transformação passaria. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. a empresa sabe que mesmo as empresas que. a perda de mercado é crescente. Com o pessoal reunido. estão com fatias consideráveis de mercado poderão. hoje. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. em principio. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. como conhecemos.79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. ou seja. amargar perdas ainda maiores. começar de uma folha em branco. E ainda. talvez. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. Não só mostrar. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. Todos se considerariam demissíveis. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. e algo precisa ser feito logo. pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. De qualquer maneira. Organização. A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. com novos horizontes. Na verdade. as posições ficariam em aberto para novas alocações. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. Sabemos que os computadores pessoais. Até mesmo o nome poderia mudar. Outra estrutura e novos processos seriam criados.

que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista. . começando pelo programa 5S. sempre justificando cada passo sugerido.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. se .fosse o presidente ou seu executivo mais importante. Cada dia. um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. E você. Assim. que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado. A idéia central era instituir a melhoria continua.

que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde. o Prof. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. receberam apoio total da incubadora. cerca de US$200. . com sócios comprometidos com o negócio. por meio de seus programas de formação de empreendedores.000 em 1999 e US$1 milhão em 2000.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás. e um investimento de R$60. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. temos parceiros. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC. Durante a década de 1990.. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. desde o início. pela ANPROTEC. Jean Pierre Vonder Weid. Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. como é conhecido pelos amigos.. da Finep). demonstrando que seus empreendedores. e sempre diz: Não temos clientes. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou. da incubadora PUC-Rio. pois cada duto tem diâmetro diferente. no ano de 2000. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. Cabe citar que existem mais de 1. com pós-graduação na mesma área. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros. no Rio de Janeiro. nas mais de 135 incubadoras do país. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. Guto. que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. 33 anos. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. é engenheiro de telecomunicações. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás. como é o caso da Pipeway. onde José Augusto Pereira da Silva. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe.100 empresas incubadas. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado. além de inovadores. Guto. A empresa foi criada em 1998 e. E um desempenho espetacular.000. em conjunto com a Petrobrás. Apesar das dificuldades. foi eleita a empresa incubada do ano. seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos. Foi nessa época. ou seja. a Pipeway realmente se diferenciou. E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. que somavam cerca de R$40.81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso. formado pela PUC.

82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios. A .

devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. Para a surpresa de todos. usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas. em 1999. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho. em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. caça submarina. Tiveram que. .83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. É visionário. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. Não faz seu estilo parar de trabalhar. gosta de praticar mergulho. tão boa quanto as similares dos concorrentes. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1. Para complicar ainda mais a situação. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras.900 km de dutos. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso. o que considera gratificante. em jornadas ininterruptas de trabalho. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. Lazer: Nas horas de lazer. a preços muito competitivos. líder e gosta de superar as expectativas. o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. cumprir todos os compromissos firmados. contratar novos funcionários e treiná-los. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional. em quatro meses. ir à praia e surfar. tudo ao mesmo tempo. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso.

a diretoria de marketing da empresa. o apoio da família também tem um grande peso. Nos momentos de estresse. plano de negócios. Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 . e diz sempre isso aos funcionários. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação.” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. ainda está ligado ao laboratório da universidade. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor. Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros. quando apenas era o responsável técnico. Paixão pelo trabalho. corrigindo os mesmos. E como gosta de trabalhar muito. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos.84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. Hoje. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio. O estresse tem também o seu lado positivo. pois estaria sempre dependendo dele. capitalização) ? Por quê ? 3 . pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. estresse. estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? . que vista a camisa da empresa. Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . onde continua fazendo suas pesquisas. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria. mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial.

Todavia. por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. terem formações parecidas. pois sua função. todavia sempre fui um gerente. com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa. é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. Essa empresa." Quando questionado sobre a concorrência. fomos sócios durante dez anos. Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. Eu tinha umas economias que me manteriam. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. em sua grande maioria. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. não houve um processo de escolha. mas felizmente nunca foi necessário. com formação em business. Nela. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. pois não era meu core biz (negócio principal). representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. a . e sim um ideal comum. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. Acho que nunca avaliei as oportunidades. se complementam entre estrategistas e operacionais. etc. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. e não se considera muito detalhista.85 HÉLIO PEDREIRA. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. com boas doses de criatividade. americano. Apesar de. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. Após muitos anos. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. adora tecnologia e. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo. 42 anos. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. Já adulto. um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia. pratica natação. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais. Ele é visionário. eu não entendia do mercado. Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. Nesse período. E claro que com as ferramentas que possuía na época. naquela época de reserva de mercado para informática. Os demais foram escolhidos. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. Portanto. e não me dava por vencido até realizá-lo. tinha contatos. Uma vez feito o design in do componente.

apesar de estarem preparando uma de suas empresas. pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões. Hoje. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos. Por isso. Por isso. que requerem atitudes gerências constantemente. porém de forma mais produtiva. mas dentro dos segmentos em que atuamos. Geralmente são cursos gerenciais. Se não o empreendimento não vai para frente." Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio. sendo uma semana por ano. É um desafio constante. as pessoas. Chama-se OPM (bwners and presidents management course). E isso não e fácil. fui muito mais gerente. para obter capital de risco. quero dividir o sucesso e a prosperidade. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. Sinto muito mais prazer quando ensino. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro. Entretanto. é super importante fazer as metas serem cumpridas. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. ou seja. isto é. se o mercado compraria tais produtos e serviços. porém quero que mais pessoas participem comigo.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. e tornar empresas em negócios de sucesso. passando nossa experiência como empreendedores. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante. Deve-se ter muito cuidado. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso. Para isso. acreditar em suas idéias." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet." Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco." . Vou fazer um MBO em Harvard. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas.86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). Harvard Business Review etc. São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia. e as pessoas. desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados. Atualmente. Sua mulher também tem um negócio próprio. lendo publicações do ramo em que atua. como estou envolvido com muitos negócios novos. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. Hoje. no próximo ano. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais." Ele sempre procura manter-se informado. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia. a B2B iSolutions. a JDTC investe em outras empresas. além de apreenderem vão mais longe. Apesar disso. isto é. para quem não fez quando jovem. ou seja. ser inovador." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores." O apoio da família foi fundamental. Não quero isto só para mim. que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais.

E o mais importante: não tenham medo de errar.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. gerenciamento de segurança. mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão. Para ele. e – Commerce. porém. Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. procuraria não repetir os erros do passado. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 . Hélio faria tudo igual. As empresas do grupo B2B iSolutions. Questões 1 . Que tipo de financiamento disponível no país.87 Se tivesse que recomeçar. o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet. porque só se aprende com muitos erros do passado. Web based trainig e comunicação integrada. Seja para o sucesso ou para o fracasso. seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas.” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. porém gratificante. com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante. Gesec. Cia. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. . além do capital de risco. Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. com mais experiência. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição. que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma. Perfil Tecnologia e Telecon. Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. com Comunicação. Ele já não seria um atualmente? 3 . consultoria e treinamento. IBM e Cisco Systems. No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM.

é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. ciclismo e esqui aquático. o que não significa atingir desempenhos modestos. Antes da Radiumsystems. gosta de planejamento. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. Seu pai sempre foi empresário da área financeira." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais. os resultados do negócio têm sido muito bons. me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. Radiumsystems.com. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing. Sua participação na Radiumsystems. Foram investidos aproximadamente US$700. porém com características pessoais distintas e complementares. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS. é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa.00. bolsa de futuros. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. o negócio já existia há um ano em São Carlos. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos.000. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento . 36 anos. mercado de câmbio. Oswaldo costuma praticar alguns esportes. o que o influenciou a seguir a mesma carreira. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade.com. onde a empresa está instalada. SP). tais como: corrida. SP. Ele se considera detalhista.com. campus de São Carlos. mercado de crédito e gestão de tesouraria. Pelo contrário. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro.

(operário." Como a maioria dos empreendedores. . isso é contornável pela experiência da equipe de gestão. Fábrica de softwares. Acho que empreender realmente é muito difícil. Ele mesmo.000 universitários e 2.com." Oswaldo procura sempre se manter informado. leilãoUOL. traffic. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. distribui e difunde programas previamente testados.br. Superbid. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8.br. Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia." Histórico da Radiumsystems.89 inicial. Além disso. Generauction. Ateliê de comunicação. valeu. uma das principais lições que aprendi nessa jornada.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos. Cria conceito.com. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. eclube. Exemplos: eclube. Identifica. E uma atividade estressante.com. é preciso ser muito humilde.com. vericred. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia. escriturário e outros). Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual.com. Se não é ineficiência. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet.br. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia.com." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos. o mais raro era o empresário. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade.br.com.com A radiumsystems.com.000 pesquisadores. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet. que não recorreram a outras fontes de investimento.br. Porém. elearningdealer. acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço. mas gratificante. mas sempre com prazer. Comercializa. elearningdealer.com. quebrou. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. ou seja. Quando o assunto é dedicação ao trabalho. Em contrapartida. Exemplos: netgol. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário. mesmo assim. quando tentou empreender. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. Mas.br.br. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível.com. pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. a equipe de criação. o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. faria tudo igual se tivesse que recomeçar. o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto. depende de muita gente talentosa e jovem. onnews. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios.com.com. Entretanto. Exemplos: Arremate. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. Venda de tecnologia para alguns sites. SP. vericred.

plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems.com? Se você fosse diretor da empresa. De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems.com. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o.com? 3. você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2. Após conhecer a história da Radiumsystems. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? .90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1.

para as pessoas.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft. quando. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha. onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir. Seu avô paterno sempre foi um empreendedor.Aos 20 anos. cuidando da introdução de novos produtos e serviços. com 4 Kbytes de memória (4. que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores.coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . praia e montanha. Paulo acredita. visão de produto e foco no usuário. resolveu mudar para informática. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio. Gosto muito de calma. Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. adquiriu a experiência prática na área de marketing. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia. DO ELEFANTE. Ele se desligou da Módulo em 1996. em busca de novos desafios." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um. Me considero detalhista.explica Paulo. Esteve parte deste período nos Estados Unidos. "Voltando ao Brasil. um pouco antes do Elefante surgir.91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER. iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley. logo após se desligar da Módulo. foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época. Paulo fundou a Modulo Security Solutions. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender. 37 anos. Mais recentemente (1998). e vice- . meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal. em 1977. hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso .COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer. Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade. tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. minha formação profissional começou aos 12 anos. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia. Paulo começou a trabalhar cedo. natureza." . prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino . Nessa época. 7 dias por semana. inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. Foi quando teve a idéia do Elefante. entretanto. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). é natural do Rio de Janeiro. Porém. e logo depois começou seu primeiro negócio. leio uns quatro livros de cada vez. Após esse estágio. com 15 anos. No início do terceiro ano. exigente.

.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. a regionalização e o bom-humor do personagem. Tudo via e-mail. frutos de idéias criativas." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo.92 versa. pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. não nos dizem respeito naquele momento. Depois. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" . "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade." Paulo e seus sócios têm formação complementar. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. Ele acredita que ter sócios é fundamental. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. Graças às minhas experiências anteriores. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. . embora boas.. Os itens fundamentais passam. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida. a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar. o que dá ao time um caráter multidisciplinar. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet.’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio. a ser capital e pessoas. Os resultados estão cada vez mais animadores. então. Após três meses.esclarece Paulo. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. desenvolvemos nosso plano de negócios. o Vale do Silício. pois ajuda a compartilhar os riscos. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. além de trazer expertises que somente os sócios possuem. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos. Ao ter a idéia do Elefante. eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada." Hoje. Depois vieram muitos outros serviços. agregando maior valor à gestão da empresa. mesmo nos Estados Unidos. com a estimativa por fontes de receita. na sua Meca. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que. já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. no nosso lançamento. Fizemos algumas projeções sobre faturamento. do que propriamente como um documento para levantar recursos. então. Segundo Paulo. mas apenas como exercício ("reality check"). as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer. O mais difícil é. em parte. Já o acesso ao capital foi.

Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa. que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. acho até que gerenciar não é meu ponto forte. promovendo contatos {"networking"). ou perder uma grande oportunidade. novas ideias e muito profissionalismo. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). expertise da indústria. Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana. Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início. com aporte de capital de risco no negócio.com. e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento). Todos os investidores continuam no negócio. Com o investimento realizado. Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal). do site Submarino. mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . A primeira foi em setembro de 1999.acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. . Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo. Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas. informação Leio muito todos os jornais on-line. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. eles hoje possuem 44% da empresa. um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. Leituras. livros sobre negócios de uma maneira geral. em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer. houve duas rodadas de investimento. sites de Internet.93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar.

inclusive um depende do outro para se viabilizar. sem dúvida um feito que merece todo o meu amor. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho. Acho que o grande desafio . Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil. fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo . Manter-se atualizado é fundamental . Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. fazer cursos/treinamentos etc. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet".basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. O sucesso vem a médio e longo prazo. acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio. Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. Seus planos de aposentadoria.94 Quanto a se atualizar. difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. Em particular. O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. seja aqui no Brasil ou na América Latina. Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual. descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia.foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio). Estamos também preparando novas características inéditas do produto. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil.

Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor. via e-mail ou celular. Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades. e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas. e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. acho o risco grande demais). . no gain". gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás). stupid!"). nada disso teria acontecido comigo. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco. Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. nunca pulei de pára-quedas. Sem dúvida. Brasil. propaganda e oportunidades de compra. O site oferece um serviço gratuito. para mais de l milhão de internautas. Funciona como a memória dos usuários. interesses e planos inconciliáveis. em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". O Elefante entrega conteúdo personalizado. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai. uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela.95 para os próximos anos é a capacidade."no pain. mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple. no Rio de Janeiro. Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis. sem sua ajuda e visão. lembrando tudo o que não podem esquecer. pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes.

líder de comércio eletrônico ibero-americano. QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l. onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica. em dois meses. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil. o que mudará? . Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não. para 200. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. Logo após. com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. A base aumentou então. Pincus & Co.96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80.000 nos países da América Latina e Espanha. incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes. O Futuro Atualmente. maior fundo de investimentos do Brasil. Warburg.000 usuários. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado. e discuta o assunto com os colegas. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. em conjunto com o GP Participações.000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. fechou o primeiro "round" de financiamento. com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano.0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing. em janeiro de 2000. e mais de 30. Em setembro de 1999. A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental. 3. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP).

Atualmente. documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. à TV a cabo. período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. A empresa tem mais de dez anos no mercado. viajei e. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. rendendo apenas algum aprendizado. a história política do Brasil me fascinava e. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. Júlio estudou agronomia até a metade do curso. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. não conseguimos recursos para realização do projeto. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. além de . um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. Talvez por sermos muito jovens. durante seis meses. Consegui. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional. escrevi seis horas por dia. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. com objetivo de estudar vídeo. porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. de Paulo Freire. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. passou e jamais retornou à Universidade Rural. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. quinze dias após chegar ao destino. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. Vinícius Vianna. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e. em 1979. movimento que me impressionou e que. Júlio fez vestibular para jornalismo. não chegando a concluí-lo. Nesse período. 44 anos. com um amigo. característica que seria marcante em sua vida. por isso. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. Paralelamente. uma empresa situada no Rio de Janeiro. como a solar. teoricamente. é hoje um empreendedor de sucesso. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo.

país de origem etc. a cada ano. bolsa de iniciação científica do CNPq. analisa cerca de mil títulos. produtores. Nos idos de 1993. micro-computação e afins. — disse Júlio. Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade . o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). uma piada. Uma curiosidade no meio do caminho. na época Paulo Henrique Amorim. nos últimos cinco anos).. realizando um faturamento no ano 2000 de R$2. com o banho de outra pessoa. apesar do bom funcionamento da distribuidora. para um rapaz daquela idade. porém. diretores.internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1. O negócio.000). começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo. porém.. Três fatos ocorridos no final da década de 1980. e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações. A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. que Júlio considera um desvio de rota: Cansado. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. e não na torneira. no cano do chuveiro. Inquieto.. estagiando na redação do Jornal do Brasil. e gerou inúmeros resultados. mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. com este trabalho que era. que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. por dois anos. Devido à intensa produção de pautas. orientada por Muniz Sodré. com participação ao vivo de telespectadores. Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações. indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave. onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. não prometia muito. Nesse período nos Estados Unidos.. Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). como era tradicional . e conseguiu.que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ . Esta exportadora de programas brasileiros funcionou.mas onde sempre molhava novamente. como por . Esta empresa hoje. De volta ao Brasil em 1981. A coluna durou mais de cinco anos. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação. No jornalismo.98 debates em estúdio.. Propôs ao editor do jornal.8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. Conseguiu um bom rendimento. tomando banho na casa de minha namorada. muito cansativo. vídeo games.).

por trabalharem em acirrada concorrência. La 5eme e Point du Jour (França). (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos. Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ). Channel 4. distribuídas no mercado nacional. Bélgica. Motion Intl.99 exemplo. Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. Atualmente. Itália. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). os CD-ROMs. Durante vários anos. Polônia). como documentários. é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . estão: os diversos Canal + (França. já em versão brasileira -. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www.. como ele mesmo diz. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior. curtas e especiais musicais. meu primeiro piloto de Website. sempre está atento a novos mercados. SBS Austrália.5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment. que tornaria a Internet comercial em 1995. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington. a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior..mais de 1.) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. no Banco Mundial. Polônia). formulei e produzi. Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam. BBC Open University. Websites de conteúdo segmentado.. CNDP. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas. Planeie Câble Multithématiques (França. O Museu do Fonograma Brasileiro." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Todas mostraram grande interesse. Espanha. "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". operadoras de broadband etc. Alemanha. Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo. um deles com roteiro de José Roberto Torero. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente. As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. Multimedia. No entanto. e não se cansa de trabalhar. Mas as gravadoras. sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 . encontra-se: Arte. através da Synapse. TV Onario (Canadá). Os últimos dez anos. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. novas idéias. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. importam uma média de 250 horas de programação anual. Como Júlio é empreendedor. um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. Discovery Channel . não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva. Neste ano.e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá).. e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso.

Margaret Mead Festival. Distribuído em dezoito países. The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França).Messenger Between Two Worids. Nominated. Identifique as principais fases da vida de Júlio. Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar). Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? . RTP. Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta. em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . Los Angeles). encontram-se alguns premiados: Pierre Verger . e Canal Fox Latin América. Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. Entre os títulos exclusivos da empresa. O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios. dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. Havana Film Festival. e The Charcoal People. 1999). Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso). por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . para o International Emmy Award 95. melhor série de documentários.uma das produções mais assistidas.100 US.52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. co-produzida com TF l e Marathon. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3. procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. Questões referentes ao Estudo de Caso 1. TVI e TROS/NOS (Holanda). agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes . Nós que Aqui Estamos. vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards.

pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. Outra alternativa seria a administração por objetivos.. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. chefes de setor e gerentes de departamento). Paulo Rezende. também variando em 5 graus. Para tanto. variando em 5 graus (A = fraco. qualificado e especializado). O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. tinha que pensar em todos os detalhes. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente. tinha feito grandes progressos na sua empresa. Alberto Oliveira. características pessoais e alguma projeção para o futuro. D = bom. elemento perfeitamente indicado para este desafio. No máximo 10 fatores. (Mesarisa). mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação. Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. C = regular. seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão . Acabara de concluir. Assim. mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional.A. a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais. mas relacionados com características do trabalho. um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado. Mas.. Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. E = ótimo). O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo. No máximo 10 fatores.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente. Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho.não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. pessoal mensalista (tanto da fábrica. B = sofrível. com sucesso. Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento. como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção. Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas. como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo. Apesar de metódico.

Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião. o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. Depois de todas essas explicações. a área financeira. Por outro lado. argumentou Alberto. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. a área comercial e a área administrativa. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. para finalizar. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. E.102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. Ademais. . O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles. o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. frisou Alberto.A. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. Para conhecê-las. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. O GRH da empresa. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados.

tumover. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback). de avaliação do desempenho. de seleção. Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. O problema para Alberto. de salários. de pesquisas salariais. técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. Era questão de método de trabalho. aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa. . Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho).). é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. bem como a eficiência e eficácia do ARH. administrar recursos humanos não é tarefa fácil.A (MESARISA). técnicas de seleção. procedimentos de reajustes salariais. nem simples e nem concreta. contudo. Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia. de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. de benefícios etc.). moral e atitude. Com esses três tipos de retroação. avaliação do desempenho. Afinal. clima organizacional etc.

das Contas a Pagar. O quarto supervisor. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. da Usinagem. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. nada chegando a acrescentar em suas observações. O terceiro supervisor. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido. da Oficina de Manutenção. não enchem a barriga de ninguém. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas. ou ainda. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula. exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados. o que nem sempre consegue.A. Na prática. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. trabalhando para satisfazê-las em parte. Contudo. mas um participante ativo e importante. Raimundo Correia Filho.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. Como o ser humano é um ser complexo. Terminado o curso. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades. ponderou Henrique. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana. debates e atividades grupais. O segundo supervisor. Henrique Bueno. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. O primeiro a falar foi João Conrado. Além do mais. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. Pedro Saldanha. cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados. concordou com Conrado. como prêmio pela sua dedicação à empresa. . a teoria dos dois fatores etc. o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano. Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. aqueles conceitos e teorias. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. o Diretor Industrial. Jovêncio Batista. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente.

como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 . percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. sobretudo. de relações diretas com o cliente ou usuário. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. de formação de unidades naturais de trabalho. Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor. o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S.A. Mas.105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. identidade com a tarefa e. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. Para tanto. autonomia. de carga vertical. retroação. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento. significado da tarefa. que proporcionasse motivação intrínseca. pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema.

A. ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. por se tratarem de cargos criados recentemente. um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção. mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial.106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras. Além do mais. Porém. muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer. como esquematizar e detalhar o assunto . (Mesarisa).

apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral. quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal. nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta. foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial). Alberto Oliveira tinha. Alberto Oliveira. porém. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. como o plano de recrutamento a ser desenvolvido. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo. Possivelmente. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos.A. (Mesarisa). não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles.107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente. Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? . Para não embaralhar a cuca. o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto.

a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. Alberto Oliveira estava entusiasmado. avaliação do desempenho etc. operários qualificados e operários especializados).a Metalúrgica Santa Rita S. em face das restrições financeiras da empresa. administração de salários. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. Espírito liberal e aberto. O mais difícil. seleção. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos. Em outros termos. Alberto Oliveira. higiene e segurança. ao mesmo tempo. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. de tratamento de dados e de participação da linha. que certamente a aprovaria. chefes e gerentes. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto. .A. Além do mais.900 emprega dos.e chegara ao pico de 1. . precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa.400 empregados . como: recrutamento. mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores. chefes e gerentes). Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis. o GRH da companhia. e. Porém. como compor a Comissão. treinamento. Nem mesmo dos supervisores. porém. nervoso. e. Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1. desde que Oliveira a coordenasse integralmente. sobretudo.

109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas.A. Alberto Oliveira. O GRH da MESARISA. situação essa que precisava ser localizada. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais. Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). exigindo horas extras e dedicação plena de todos. precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução. isto é. Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção. (MESARISA) vai de vento em popa. oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo. O problema da MESARISA não é vender. mas produzir. como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente. algumas sensatas. como o aumento real de salários. . limitação do número de horas extras por mês. detectada. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável. a fábrica trabalha a todo o vapor. Outras reivindicações são simplesmente absurdas.

As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. mas são insignificantes para os operários não qualificados. enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos. o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas. Em segundo lugar.A. Por fim. velhice). os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados. em parte. Alberto Oliveira. de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. os operários não qualificados. quando solicitou a presença do GRH da empresa. de status. iniciou-se forte discussão a respeito.viriam as necessidades fisiológicas. enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais. de vestuário. mestres supervisores. Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança . de proteção contra adversidades (desemprego.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria. Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. de reconhecimento. Quando Alberto acabou sua explicação. desamparo. entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. Em terceiro lugar. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas. chefes etc.são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível. Em quarto lugar.em uma ordem cronológica de sequência . de consideração e de respeito. sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. de repouso e lazer. viriam as necessidades de auto-realização pessoal. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa. incapacidade pessoal ou invalidez. as necessidades de alimentação. O Diretor Presidente fez algumas anotações. pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). Raimundo Correia Filho. O Diretor. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria. isto é. quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica. A empresa poderia ajudar. (MESARISA). de moradia. A partir de sua argumentação. Em primeiro lugar . solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . de higiene.). viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas.

mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! . médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais.111 implantação desses benefícios. Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema. como Diretor Presidente da empresa. precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto. Raimundo Correia enfatizou que.

Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional. Gil que. valendo se de sua experiência na área.São Paulo. passou a ser conhecido como Prof. Em 1988. Com o passar dos anos. Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. proprietário da "Academia Corpo e Ação". atuava como professor. portanto. divulgando a Academia pelo bairro. em que já atuava como professor. caso o Prof. em várias Academias de bom nível técnico. com especialização em vôlei. na medida do possível. Durante esta fase.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. começando a trabalhar de imediato. iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. atuaria somente com o público feminino. Conversando com a proprietária. a princípio. bem-sucedida. O . passou a se interessar por ginástica de Academia. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. com isso. Foi o próprio Prof. Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. Como os recursos financeiros eram escassos. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. distribuiu os primeiros panfletos. com a ajuda de alguns empregados. de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof. Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio. Gilson de Paula. nesta época. Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. além do previsto. foi progressivamente ingressando nesta área. procurou-se desenvolver internamente as atividades. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. Assim. A Academia. nome que será adotado daqui por diante neste relato. Gil. Gil fez uma série de sugestões. o Prof. Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. estava em fase de construção e. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. até então formada pela Sra. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. Seu ramo de atuação é bastante competitivo.

as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. onde estava instalada a Academia. O aluno. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". após deduzidas as despesas. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor. o local. nas férias. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver. para resolver o problema. por exemplo. Na região. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento. o número de alunos decresce significativamente. Resumindo. mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. com a reforma. em curto período de tempo. ficava a par das promoções existentes como. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da . A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas.° ano. do 3. mas seu poder de divulgação é bastante amplo. Gil. O custo deste tipo de evento é baixo. o que seria fundamental. não se registrou entrada de novos alunos. O proprietário pediu o prédio de volta. enviada para os prédios da região. Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. Com todo este esforço. apesar de não ser de grandes dimensões. pensava o Prof. No final deste segundo ano. conseguiu-se manter. Durante três ou quatro meses. valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços. ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento. mas ele mostrou-se irredutível e. não havia um grande número de concorrentes. o caixa começou a registrar superávit. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. já nos anos subsequentes. Para o Prof.° ao 5. quando vinha conhecer a Academia. o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. foi necessário entrar com ação na Justiça. após a implantação do Plano. no primeiro ano de funcionamento. O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado. Este caso levou quatro anos para ser solucionado. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. a princípio. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região.113 público-alvo pertencia às classes A e B. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico". Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta".

Jazz. Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos. visando a . não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. na capital de São Paulo. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. corporal e facial. "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles. todas as modalidades de Ginástica. é desenvolvido um programa especial. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. de forma a evitar que. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. foi possível oferecer maior conforto aos alunos. Gil. Neste sentido. que o aluno. Além disso.114 Academia. Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia. todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. e quando o faziam. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. há um ano e. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. em geral. com a ampliação. os serviços oferecidos eram: Karatê. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. personalizado. Em relação às dificuldades enfrentadas. de lazer e social. Atualmente. e Musculação. como sua missão. dando as coordenadas a serem seguidas. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. A maioria dos alunos que saía. atuando com profissionais tecnicamente preparados. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. acompanhando sempre as tendências. assim como no acompanhamento da obra.° 263. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. estética. Caso a procura seja maior. recebe. cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético. solucionando problemas e orientando-os. pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. pelo tamanho.". pois. no bairro Itaim-Bibi. já nesta fase. a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. Segundo o Prof. retornava algum tempo depois. A empresa está funcionando. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. neste local. por ocasião da matrícula. Naquela época. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. o seu cliente. educados. Já no quinto ano. Para os alunos que. os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. no terceiro e quarto anos. as novidades e as tendências da área de fítness.

vôlei. Para ele. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. entre tantas outras". que requerem acompanhamento médico. respeitando o limite de espaço. professores e flexibilidade de horário. bem orientado a partir de fundamentos teóricos. o Prof. musculação. "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. de forma a preservar a filosofia propagada. tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. • Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. etc. A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. O Prof. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. Os alunos com problemas de saúde. qual a frequência. vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente.recepção. passam pelo mesmo processo. Uma aula grátis é oferecida aos interessados. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. ainda que provoque custo adicional. como demonstração da qualidade dos serviços . manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno. personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. O Prof. • ampliar o quadro de horários de aulas. Gil. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. relacionados à ampliação da organização. e da filosofia de trabalho adotada. segurança. respeitando as características peculiares de cada um. no máximo. a 700 alunos. Gil passou a participar efetivamente da sociedade. adotou medidas para evitar problemas futuros. evitando a concentração de alunos . limpeza. mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". atividades. o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses. quando possível. seja ela qual for: hidroginástica. Sempre com vistas a um atendimento personalizado.115 melhoria do seu condicionamento físico. o desenvolvimento de um trabalho sério. que os direcionam para atividades mais intensas. Esta atitude. caminhada. Segundo o Prof. Gil. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. sempre atento às necessidades do seu empreendimento. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. manobrista.

Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. serviço opcional. são tomadas providências específicas para promover a área em questão. Gil. principalmente para a prática de atividades na piscina. Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. Parte técnica. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. incluindo Natação. Como serviços adicionais. tais como: desconto especial e uso de mala direta. Limpeza. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. Manutenção.116 em alguns deles. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. terceirizado. Lutas Marciais e Dança. tais como: • planos especiais de pagamento. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". serviço terceirizado. Segundo o Prof. as possíveis soluções a adotar. através de uma boutique. Musculação. Ginástica. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro. um jornal informativo de circulação interna. • treinar o pessoal administrativo e técnico. • avaliação médica. obtendo um significativo desconto. Realiza promoções. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira". Com o início de seu funcionamento. se necessário. iniciando-se a construção da piscina. como consequência. • avaliação nutricional. de antemão. os investimentos foram retomados. evitando as situações imprevistas. de caráter obrigatório. . aumentou o número de alunos e. o que tomou necessária a contratação de novos professores. Diz o Prof. dentre as quais: a mala direta. Estética Corporal e Facial. material promocional em vídeo. começaria tudo de novo. Hidroginástica.' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. a Academia lança mão de algumas ferramentas.

Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. Mensagem para os empreendedores O Prof. o estudo da localização. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. ajustando possíveis desvios. a descrição das atividades. • definir claramente e perseguir uma meta. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. Por meio de convênios firmados com empresas. é oferecido um desconto especial. etc. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. • ser sempre honesto e sincero. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho.117 • planos promocionais para alunos da mesma família. A Academia. Para a nova unidade. no caso de sociedades. mediante a apresentação de comprovante de matrícula. • acreditar no país e desenvolver um trabalho sério. seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação. pretendem abrir uma nova unidade. • buscar uma "pitada de sorte"! . com base na previsão de faturamento. quinze ou vinte". que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo. por outro lado.

118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial. começou a procurar uma atividade paralela. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. Com objetivo de fazer carreira na Polícia. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. transferindo-se para Ribeirão Preto. indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . nasceu e cresceu em um ambiente rural. em São Paulo. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver. Aniel já era casado. em fazendas. O Sr. especificamente no comércio de pneus. cuja empresa se situava no Bairro de Santana. procurava algum negócio que lhe fosse adequado.2° grau. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. Assim. ou qualquer outro local onde estivessem . Nesta época. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. depois de conversar com o empresário. adotando uma atitude próativa. na adolescência acompanhou a família. Nesta época. seria o ideal para ele. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. Procedendo assim. Certo dia. É interessante observar a constante preocupação do Sr. de 1967 a 1971. Procurando não se acomodar nesta situação. então. então. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos. chegar a Sargento em um período de 4 anos. Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. conseguindo. Destaca-se. começou a efetuar a sua "pesquisa". residências. recolhia pneus usados. o Sr. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada. conheceu profissionais liberais. o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. que pudesse ser realizada nas horas de folga. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. interceptou um veículo e. Assim. Aniel. Sr. uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. partindo de um pequeno negócio. empresários e autônomos. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. mais uma vez. a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. tirando o máximo proveito deles. foi em busca de uma Oportunidade de negócio.

oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. O Sr. que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. Segundo o Sr. Depois de pouco tempo. Decorridos seis meses do início das atividades. • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". No decorrer dos primeiros anos. o Sr. Foi necessário. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos. na fase inicial. o Sr. então. em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas. O Sr. ele dava garantia total do serviço. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses.119 armazenados. foi contratado o primeiro empregado. Assim. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. pois a Polícia Militar. abandonando a carreira policial. atividade realizada pelo próprio Sr. "ora ter serviço. procurando. a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. as pessoas não cobravam praticamente nada. pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. conforme o seu estado de conservação e revendidos. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. de acordo com seu regulamento interno. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. Neste período. foi cativando um número cada vez maior de clientes. Procedendo desta forma. Aniel. trocando-as por uma moto com o Sr. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. decidiu levar adiante a borracharia. desta forma. para trabalhar na borracharia. O trabalho realizado na . lá trabalhou. Os pneus eram separados. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. mas. teve de dedicar-se dia e noite. o produto não tinha uma boa imagem. decidiu abrir uma borracharia. então. Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. o que significava. pela sazonalidade do negócio. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". Porém. Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. O proprietário da borracharia decidiu. Por três anos. assim será feito" e. Decorridos estes primeiros meses. Aniel. o negócio não evoluiu. ora não ter". precisou interromper este tipo de negócio. desta vez. tomar uma decisão e o Sr. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. Aniel. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo. vender as ferramentas. nem um bom conceito no Mercado. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. segundo ele. sendo transferido para Bonfim Paulista. desde o início. de posse das ferramentas. Aniel. nesta cidade. Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento.

com o que pôde auferir um lucro significativo. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. em Ribeirão Preto. o movimento da empresa estava diminuindo. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que. A princípio. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios. dando um toque pessoal. ou seja. na ausência do Sr. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época." . divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. Atualmente. Propõe o Sr. em 1986. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. após três anos de funcionamento. aqueles que ainda estavam em condições de uso.nos finais de semana. o Sr. o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante". devido ao seu alto custo. com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. ao que os concorrentes estão fazendo. Porém. com o Plano Cruzado. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. absorva os pontos mais interessantes. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. Em pouco tempo. Sr. Sempre atento às oportunidades. Aniel. obtendo lucros representativos. a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. Então. desta forma. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. passando a se interessar e a ingressar neste segmento. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento.caminhões. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos. a empresa comercializa mais pneus novos do que usados.120 recuperação deste pneu não era bem efetuado. a empresa começou a vender pneus novos. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. Mais uma vez. contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. o serviço estendeu-se aos carros de passeio e. Mas. de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. o espírito empreendedor do Sr. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. foi possível comprar uma fazenda. houve falta de produtos no Mercado. Durante outros quatro anos. pois. Q que aumentou o volume de trabalho. Aniel entrasse no comércio de pneus novos. Nesta época. ônibus e assemelhados . ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos".

que tinha um projeto de novo produto . O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. o Sr. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. dando mais opções ao cliente.2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". campus de Ribeirão Preto. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. também. quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido". O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares. foi lançado o primeiro produto. negocia. a produção. com vistas ao Mercado externo. dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. com terceiros. até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia. ficando responsável somente pela montagem final dos produtos. A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. após dois anos de pesquisa. como: "fototerapia" "berço aquecido". Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. uma por ano. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. Aniel partiu para diversificação dos negócios. a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e. que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. Produziram-se 5 vídeo-catálogos . Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. este plano de expansão foi modificado. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como .121 Em 1988. Em 1992. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. Atualmente. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 . A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. O Mercosul é.um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. foram acrescentados mais dois. consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. Aniel decidiu/então. carta de aniversário. uma incubadora sofisticada. devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado. mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. "capuz". Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. entre outros. O Sr. A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. com o tempo.OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. "oxitenda". microprocessadas. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares.

naquele país. na porta do estabelecimento. Associação Atlética Banco do Brasil. pioneiro. individuais e em grupo. molas. a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). São definidas metas de vendas. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". Para localizar este cliente. O empregado precisa. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. retratando a posição de cada um dos empregados. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. Este diferencial é uma opção para o cliente. que procura deixá-lo à vontade. Internamente. Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. encaminhando-o ao setor desejado. demonstrando o conhecimento do produto. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. Peru e República de São Domingos. geralmente o alinhamento de direção. respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas. A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. nesta área na cidade de Ribeirão Preto. questiona como pode ajudá-lo. a serem atingidas. como a Polícia Militar. atividade que demonstrou ser um bom negócio. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. entre outros. Assim é possível administrar a produção individualmente. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais. O desempenho é registrado em mapa semanal. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). exame pelo empregado. A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado. a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições.122 Bolívia. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos. Todos ganham com a venda realizada. Coca Cola. então. balanceamento. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. amortecedores e acessórios . Um caso único. pagando um valor justo pelo mesmo. pois envolve controle de estoque. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. Tal . até o momento. que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. difícil de ser copiado por um concorrente.rodas originais de ferro e rodas de liga leve. qualidade do pneu. decidiu-se também atuar neste setor. algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico. pneus. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. entre outras. Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção.

Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. O Sr. Informática e Gerência de uma das lojas. foram abertas quatro.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação. Recursos Humanos. Segundo Sr. pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. Em breve. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno. respeitadas suas características particulares: Finanças. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. todas no Estado de São Paulo. foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. Sucessão familiar O Sr. trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Depois de feita opção neste sentido. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". "é importante fazer da pessoa que foi atendida. Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. até o momento ocupado por um profissional externo. No entanto. Batatais. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. o Sr. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante". procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. em vez de abrir várias filiais. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. uma das filhas do Sr. Partindo desta situação. Em geral. um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado. Aniel. pois não visam lucro nas vendas realizadas. seguindo este ritmo. próxima a Ribeirão Preto. O objetivo . se existir. que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo.123 atitude é rentável. agradecendo a preferência. Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. para o que o Sr. Mas este planejamento mudou e. pois ele influencia muito a escolha do local. Monte Alto e Ituverava. Aniel começou a participar de palestras. vou me aliar a ela". Depois de efetuado o serviço. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. era inaugurar uma filial por ano e. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. que tem condições de oferecer um excelente preço. onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão. até o início da presente década. a filosofia é de profissionalizar a gestão. por meio do contrato. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas.

este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos. Cabe salientar que. ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros. . no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia". que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. ou seja. após algumas dificuldades enfrentadas.124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. Assim. a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo. mas preservando o nome "Pneu Gigante". O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização. de diversificar produtos e áreas de atuação. atendo-se apenas aos essenciais. Recado do Sr.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. à medida que a empresa estiver crescendo. tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional. de acordo com as normas da ISO-9. margem de lucro pequena. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. sob o comando de antigos empregados. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem.

O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. a situação financeira da Textim era muito boa. fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico. Porém. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . Com isto. Porém. o cretone branco. até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado. Assim. o cretone. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas. Com isto. decorrido algum tempo. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor.A. A Textim procurou diversificar sua produção. A partir de 1952. uma fazenda branca muito forte.A. Tentando minimizar seu custo. Visando à preferência dos consumidores. eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior. A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. passou a produzir lençóis e fronhas coloridas. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos. a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S. roupas de cama (como lençóis e fronhas). a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. como estopa etc. uniformes etc. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades. aventais. Nessa ocasião. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. em face da sua iniciativa. Com o aumento da concorrência. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. e vendendo a produção totalmente a atacadistas.. podendo ser desenvolvido a longo prazo. fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. é uma tecelagem de porte médio. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção.125 CASO A TEXTIM S. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. Ao produzir fronhas e lençóis. O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo.

que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna. . mas continua preocupando-se com o futuro. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção. Como a Textim está preocupada com o constante progresso. procura estimular o aparecimento de novas idéias. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento.126 lençóis e fronhas. pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo. Com isto. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência. Ambos. altamente produtiva. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. Em uma reunião. após ter tomado alguma nova iniciativa. A experiência tem demonstrado que. contudo. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. passou a operar com maior eficiência de produção.

a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes. que por distribui ao mercado consumidor. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas. que o embala e o distribui no mercado.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA . O tipo de contrato com a Indu. localizada em São Paulo. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las. é diferente do da ASA. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. Para a industrialização pela Indu. ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. Após a industrialização. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu. O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país. que recebe as matérias primas da própria DETEX. localizado também em Recife. O primeiro foi com a Indústria ASA. também embala o detergente produzido. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo. Há cinco anos atrás. localizada em Recife.

R$ 0... facilitando a entrada da concorrência..128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5.. f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários.03 0. e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu. i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y....... uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX... pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo.. dos quais a Indu produz apenas dois.. uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste......... e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção..66 5.. pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE. pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste.. DETEX (todo Brasil).21 Despesas diretas ____________ 1. n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato.......... o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX.. .58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões). o assunto não é tranquilo...37 Totais R$ _________ 6. pois acredita que não se deve abandonar o industrializador.. j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo.......51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem. l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste. que indiretamente aumentaram o seu custo geral. Como se vê.69 5... m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu...... pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco..... o que acarreta maiores custos... Segundo os dados do Departamento de Vendas. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes.. que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região... h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z.... a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes..........55 R$ 0..

sob a gestão do pai. Sérgio Gomes. e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político. o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. Cada filial . cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade. em vias de se aposentar. Na área de vendas. tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa. apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. passou a fabricar. Pouco depois. Alberto Novaes. Possui pequeno número de ações da empresa. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. As vendas ocorrem de forma direta. bastante respeitado por todos. sob licença. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. sem dar-lhes condições adequadas para tanto. Trata-se de pessoa amável. Começou suas atividades importando produtos do ramo. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. É do tipo autocrático.A. fabricando produtos eletrônicos de consumo. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. Representa a segunda família maior acionista da empresa. com tecnologia própria. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. quando para clientes especiais ou para o governo. É um bom planejador. por motivos de ordem política. Posteriormente. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE).A.400 funcionários espalhados pelas três fábricas. A empresa conta com . Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. O DiretorPresidente. funcionam como filiais. Com a aposentadoria do pai. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. Hoje. José Gonçalves é um economista. a linha de produtos. ao retornar à empresa. também os componentes com a marca estrangeira. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes. Atualmente. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. com 60 anos de idade. Algum tempo depois. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . como engenheiro na fábrica. as quais. dispersivo e não tem poder de decisão. é o maior acionista individual. Tem 50 anos de idade e começou na indústria. estando à testa da empresa há mais de 15 anos. tem 40 anos.mais ou menos 34% -. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais. cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam. encontrou-a com inúmeros e graves problemas. O Diretor-Financeiro. O Diretor Industrial. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. assumiu o cargo de Presidente. Associações de classe etc.129 CASO ELETRO BIMBA S. porém muito formalista. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos. além da matriz no sul. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. Sérgio Gomes. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica.

a autoridade é rígida. A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas. não existe avaliação do desempenho. Por outro lado. o moral dos empregados está baixo. . Os custos operacionais têm-se tornado elevados e. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. como consequência. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais. e todos os operários sentemse nivelados por baixo. Os salários são considerados baixos. o lucro do último exercício foi igual a zero. A rotatividade de pessoal é muito elevada. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional.130 fornece a assistência técnica.

000 funcionários. Tal medida.Chefia de Departamentos. mas. Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. quando da aproximação dos acordos sindicais. nada poderia fazer. A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1. pois tratava-se . pôr algum lapso. conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria. estando a empresa. nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. É constituído de mais de 14 empresas. em reunião. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. . É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos. Possui ao todo mais de 5. e suas operações estão espalhadas por todo o País. Empresa nacional. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos.Gerência. . a partir do mês seguinte.Encarregados de Setores. os demais administradores da empresa são profissionais. calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo. . a saber: . à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada. sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários. Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. e esta aprovou. agindo legalmente.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo. Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. Todavia. Pessoalmente. portanto. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo. além do Presidente e do Diretor Comercial. pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos.Funcionários.000 empregados. pertence a uma única família. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal. que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. em ritmo cada vez mais acelerado. Entretanto. a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento.

Por outro lado.132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. Criou-se. a comissão foi ao Sindicato da classe e este. o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. após utilizar todas as tentativas possíveis. uma situação desagradável. Não se conformando com a argumentação. não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. assim. envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. .

não recebem benefícios sociais. Renato Ribeiro. Há também um Diretor Administrativo e financeiro .uma empresa de porte médio. Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. oferece ajuda. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. acha que não deve interferir na área dos demais diretores. em seguida. como Correia traz sempre bons resultados de produção. Todavia. Há um Diretor Industrial . para depois cobrar os resultados. como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos. PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. pois não pretende meter a mão em casa de abelhas. achando-os quase desumanos. são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável . Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição. não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho.e conseqüentemente muito mais eficiente .Alberto Cesarini -. bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações. A fabrica n. Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados. Há também um Diretor Comercial . os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma. que trata a sua área quase mecanicamente. cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta.º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial. Na fábrica nº 1. adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. Quando sente que alguém está em dificuldades. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize. Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. que considera extremamente rígido e autocrático. Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e. sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas. Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. Por outro lado. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles. Contudo. Benedito Correia. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica.Jaime Barcellos .Ralph Hartman -. . homem bastante conservador e metódico.que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é.133 CASO EUTERPE LTDA. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica. não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. . fabricante de tecidos -.

Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução.134 Mas. pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos. como íamos dizendo. Em verdade uma preocupação o atormenta. . Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles.porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa.sucedido . Milton Mascarenhas considera-se um homem bem . mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema.

disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. Os proprietários. nem tem que saber. por acaso. então. mais ágil e que trouxesse bons resultados. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. . Todo esse contingente não sabe. alguma coisa que fizesse sentido. e aí descobriram uma jovem recém-formada que. porém. Pretendiam uma nova gestão. formada por muitas senhoras. Julgavam. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. Conseguiram o telefone e pediram o contato. os jovens proprietários gostariam de tentar algo. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. senhores. meninos e empregadas domésticas. quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. Pensaram em contratar uma consultoria.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total.

caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção. sem maiores comentários. Os problemas de relacionamento funcional continuavam. queria o sucesso no novo empreendimento. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. reunião com as chefias departamentais. de uma outra empresa não competitiva. também. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. mas agora com dois novos aspectos.A. Ontem. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. havia algo semelhante. mas vendia também freezers. Cada departamento tinha três seções. pela manhã. Nesta semana. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. mas desistiu. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. Ficou pouco tempo. outra empresa de consultoria foi contratada. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer. A implantação aconteceu. Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. Na área administrativa. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. E a própria Mudanças S. quase grande o seu principal produto era geladeira. e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. cada gerente . outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos. poderia ser considerada de médio porte. os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. foi apresentada uma proposta semelhante. A empresa Mudanças SA. a presidência percebeu que nada mudara. primeira linha gerencial. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. sobretudo. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora. O receio de insucesso era muito grande.A. Basicamente. 2.A. sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. O estudo foi desenvolvido em seis meses. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. Em um mês. e houve algumas poucas mudanças nas seções. Mais recentemente. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. Há cinco anos. Em pouco tempo. Não houve demissões. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos.

.137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos.

A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. ajudar nos itens 6 e 7. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. olhou para o consultor e perguntou. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. A mercadoria. 2. por exemplo. 8. simpatias e antipatias ficaram evidentes.138 3. 6. reunião com as chefias inferiores . 3. as chefias departamentais (os gerentes). recepcionista do andar. exigiram uma nova proposta que. juntamente com a nota fiscal. Leu. encontraram-se frente a frente. todos concordaram. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. balconista. é enviada ao funcionário Luís. pela primeira vez em muitos anos. e as discussões foram muitas. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos. O presidente ouviu. . que confere e assina o canhoto da NF. 7. César. 5. recebe a mercadoria. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. franziu a testa. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas. lá estava o consultor entrando na sala da presidência. Hoje pela manhã. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. Num ponto. Reclamações de toda ordem foram feitas. permitisse apenas às chefias departamentais. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. acima de tudo." Na hora marcada. tirou os óculos. De certa forma.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. 4. a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. releu. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. Cada departamento se reuniria com suas seções. selecionar o pessoal. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. do contrato com a associação de funcionários. contatos com a associação de funcionários.(seções) e com a mesma agenda do item 2. Carolina. pediu a agenda com o cronograma do estudo. que verifica a soma da NF. 5. 4. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião.

recebe e separa as cópias grampeadas. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana. 17. então. Joarez. 10. A supervisora Alessandra recebe. enviando-os para Vânia. A funcionária Amanda recebe. César separa duas vias. o conferente. 13. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. confere e assina o formulário e a autorização. 11. o arquivista.139 6. 7 Toda documentação é levada ao gerente. 18. 9. 8. a autorização é levada ao gerente. auxiliar de escritório. 12. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra. que redige a autorização de pagamento. autorização e mercadoria. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. imprime e passa ao assistente. Vânia recebe o formulário e a autorização. O gerente recebe a autorização confere e assina. 14. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. . É feito o arquivamento físico de duas cópias. que confere os valores da nota com o pedido. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. 15. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria. Grampeia uma cópia na mercadoria. O assistente lê e verifica. 16. Como não há erros. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. Adriana.

acima de tudo. Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. o presidente foi contatado e as explicações foram dadas.Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. porque o presidente interrompeu o gerente. Diga isso ao presidente. profissional sério. atrasa tudo. ou melhor." O Sr. enfim. algumas risadas. assim não é possível! Acabo de chegar. são 9hl5min. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos. Ailton. Se alguém atrasa. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. E foi logo ao ponto: ". e volte com boas notícias. E repito: isso eu não posso permitir. Nossas unidades são interdependentes. quase foram dadas. o Sr. tudo que passa pelo Sr. Luiz.Sr. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. gente ao telefone. Como. dizendo enfaticamente:".140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação." O Sr. porém. passei pela sala do Sr. Parecia. Luiz. palavra por palavra. documentos. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios. que transmitia competência. Luiz. Vamos fazer um bom trabalho lá. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. O Sr. Ailton. Ainda nesse dia.Não precisa estudar nada na minha unidade. inchando o presidente? . Sr. fazer tudo isso. que ele conhecia de longa data e contou tudo. Telefonou para o Sr. muitíssimo irritado. Bom dia. De qualquer forma. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. Ailton. à tarde. mal se sustentava em pé. ". Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente. E por essa razão. Posso permitir tudo. A resistência seria o grande desafio. Lógico que ele contestou tudo. mas parar a empresa nunca. vi funcionários conversando. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. Em vão.

141 .

em qualquer ponto do país. o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. ou seja. num futuro próximo. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. arquitetura e decoração de interiores. isto é. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B. mediante propostas das gerências internas.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. Não somente na América do Sul. . Para a direção. supernovos. resolveu que iria abrir lojas por todo o país. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia. mas também poderia ser uma ação planetária. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos. Uma empresa de consultoria foi acionada. a classe A-. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. sem intermediários. As franquias seriam canceladas. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. sem franqueadores. O propósito era agilizar a área de informação. o controle seria excepcionalmente bom. em princípio. A direção da empresa. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria. haveria gestão direta. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja. ou seja.142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. Para a exportação. atingindo qualquer mercado. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21. A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado.

A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. Não fosse possível o benchmarking. à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis.143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. No entanto. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. Portanto. e esta seria uma vantagem competitiva importante. Provavelmente. No mercado. as fábricas. não muitas. E os resultados esperados não foram alcançados. a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. em marketing. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike. essa era uma possibilidade concreta. em desenvolvimento de produtos e. algo em torno de 180. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. em benchmarking. investir numa marca. Resolveu.200 lojas. a Nike seria o x da questão. ou seja. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? . também. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. havia algumas franqueadas. Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira.

situado na cidade do Rio de Janeiro. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. o outro. só falta você apresentar uma boa estratégia. para ser atingida. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio. ainda mais no caso de um restaurante. Você conseguiria imaginar uma estratégia que. mas. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. Gelson. se bem desenvolvidas. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios. bem mais à frente. sem novas contratações. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. estava convencido de que algo deveria ser feito. e mais importante. "De qualquer maneira. sem redução drástica de preços. Gelson imaginara um bom número de ações que. desde ele próprio. o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte. Sem novos equipamentos. Isto é. Um restaurante vinha com uma bela decoração. Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. Gelson. proprietário. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. Contudo. Agora. E não somente o bom atendimento. para a manutenção do restaurante. sem cardápios novos. mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. sem demissões em massa. ou seja. contasse apenas com o pessoal do restaurante. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. . uma boa equipe. também.

dormir e se recuperar do cansaço. lembro-me vividamente de suas contribuições. Ora. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. Seymour. Mas. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar. de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. vocês têm dez quartos reservados para pacientes. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. vocês Já tem esses quartos. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. o hospital não admite casos graves. sentar e bater papo.145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. seu administrador hospitalar. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. Concordo plenamente com a conclusão do Dr. Todavia. parto não é doença. Benauer. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico. mas estes seriam quartos pequenos e simples. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas. Que devem ser de tratamento clínico. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os. portanto. ou sessenta leitos. criada pelo presidente Nixon. . só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. E por favor. ou melhor. do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia).impressionada com seu excelente planejamento. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel". e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. conforme desejar. além disso. mande ao Dr. Bernauer. mentais. Na realidade. ou seja. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. e mais baratos também em termos de manutenção). Construa um “hotel” para a maternidade. Em outras palavras. E. Fiquei . de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. creio que estes números estão aquém das necessidades.salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade.

A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. a encontrar outras pessoas. por exemplo. é injustificável dentro de um hospital moderno. Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. Quando recebeu a proposta do Dr. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. Finalmente. mas não necessita de cuidados clínicos. bem. Algo bem mais simples e barato é suficiente. É um método por demais dispendioso. Quanto aos dez por cento restantes. Sempre tua. Numa campanha dessas. vocês estão utilizando quinze quartos. um sinal de vaidade. duas semanas antes. na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. ficou bastante preocupado. Pois. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital.146 exigente. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. E com juros bastante aceitáveis. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. Ele próprio pretendia fazer uma . Até então. Não obstante. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras. e talvez até mais. afinal de contas. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. Um paciente que operou o tornozelo. Recorrer a ela. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. órgãos estaduais e federais. Dra. O. e talvez mais. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. de qualquer maneira. Isso é um desatino. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. Apenas mais uma coisa. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. é para isso que existe a filantropia. É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. para mais do que isso. Isso não exige cuidados clínicos. a tomar suas refeições no restaurante. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . a um custo marcadamente inferior. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. Nada de quartos para tratamento clinico. estão planejando a construção de mais cinco). Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. precisam de salas de recuperação. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono. pela Blue Cross e pelo governo. companhias de seguros. Seymour. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade.

Desanimado e abatido. os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. voltou a conversar. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. — Sim. não creio. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. — Não. nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade. As pessoas dirão. Foi. — Estou ciente disso. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. portanto.147 vultosa doação. Pelo menos é esse seu raciocínio. por mais dispendiosa que ela possa ser. Mas quarenta por cento da quantia proposta. Mas. ainda que faça sentido. Abracadabra. no hospital. Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados. não representaria problema algum. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. Quanto aos obstetras. Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. hoje. _ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. Dessa forma. com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. nada disso irá funcionar. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. conversar com o Dr. Porém. eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. Bernauer estava com a razão. Existem. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. psiquiatras e psicólogos. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. com o administrador. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. Bernauer. Seymour. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. De acordo com eles. embora fosse um homem bastante rico. — Você é um cínico — retrucou Politz. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. Louis no ano .

. o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados. custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. É algo que vem me intrigando há bastante tempo. . Mas creio que posso explicar os motivos. e com o aval dos legisladores. teriam respeito . ainda que incorram num fardo fiscal maior. O que você acha da explicação do Dr. a obtenção de dinheiro. não se pode cobrar um preço por boas obras. considerariam as receitas importantes. eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos. assim uma mentalidade econômica entre seus membros. Doutra forma. bem. .desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito. embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa. O . Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. Quanto aos médicos. Se a tentativa de mudar as atitudes falhar.pelos homens de negócio responsáveis. Contudo. afinal de contas. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. Sua função original era. pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito). Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar.talvez excessivo . pois então não haveria por que participar do conselho do hospital. por depender em última análise resultados apresentados e criar.148 passado.

Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais. logo sentiu-se a necessidade de uma organização. A idéia teve sucesso imediato. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana. Foi portanto. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. primeiro na Itália. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. em troca. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. tendo passado um alegre ano na França. um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades. sentiu-se entediado com o que via pela frente. A seguir. onde nascera.Pearl Harbor. depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. foram transferidos para as forças americanas. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. jovens europeus iam para os Estados Unidos. doutorando-se em Psicologia. Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. Bedell Smith. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências. ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio. Logo. mas também para a América do Sul. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation. Após . Em 1950. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa. . começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. Dessa forma.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. o chefe do estado-maior de Eisenhower. quando desembarcaram nos Estados Unidos. Nesse ano. A organização não parou mais de crescer. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . Em 1975. oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos.

Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. evidentemente. Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. mais importante ainda. atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. Viu dificuldades financeiras à frente. Ninguém sabia ao certo. ofereciam gratuitamente uma vaga. As finanças estavam no mínimo caóticas. apesar do volume dos arquivos lá mantidos. visitando essas sedes. As escolas participantes do programa. Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. No exterior. sob esse aspecto. Nos Estados Unidos. mais apreensivo ficava. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. Igualmente satisfatório. ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. ficou estarrecido com o que encontrou. de modo que não havia necessidade de dinheiro. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. ao menos à primeira vista. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. embora não houvesse sedes regionais. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. Porém. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. capazes de pagar a sua parcela dos custos. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou. completamente desorganizado. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários.150 Entretanto. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. o programa no exterior. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. Na realidade. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. Mas. enquanto europeus e os japoneses. Reduziu o quadro de funcionários em Nova York. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam. de uma maneira geral. Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. Em 1976. era o desempenho. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. os mesmos fundadores iniciais do programa. Ao viajar pelos Estados Unidos. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. e muito menos um estudante americano para o exterior. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito. praticamente sem exceção. Todavia. pelo menos não eram ativamente recrutados). os seus ex-alunos de intercâmbio.

com seu enfoque em tópicos específicos. Quem. E então disse: — Estamos conversando há várias horas. e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. em todas as sedes de todos os países. Williamson pensou consigo mesmo. Embora os estudantes. no mínimo para ajudar. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. a organização das sedes regionais e seu pessoal. foi procurar um velho amigo da sua família. são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. a arrecadar dinheiro. Finalmente. afinal. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. o que serviria. Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. ficou perturbado ao verificar que. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. Quando conseguiu formular claramente estes tópicos. Pelo contrário. tem mais chance de ser bem sucedido? . que Williamson via freqüentemente. Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. fazendo todos os tipos de perguntas. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. vestindo jeans rasgados e encardidos. quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento.

Não foi difícil descobrir os motivos. Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares. de valores. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade.5% das quais lhe pertenciam). Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las). quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se. mas o volume efetivo estabilizou-se. diferindo de tantos outros. com um gigantesco estacionamento. Ao invés de ir embora. apesar do nome grandiloqüente. Entretanto. Em 1959. na região. seus herdeiros. ou sonhada. na periferia da cidade. Todo o seu dinheiro. vieram a descobrir. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. evidentemente. filho do fundador da loja. Mas de 1966 em diante.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. não passava de um armazém de esquina. De maneira que. ações da Central (97. O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. . os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. inexoravelmente. no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. E. que Frank Bohannon morreu. de Dallas. O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. à procura de um lugar mais alegre para viver. Estas ações. A Neiman-Marcus. ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. Em 1934. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. Durante um curto tempo. uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. seus lucros atingiam nove por cento deste total. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos. controle de estoques. O jovem Frank Bohannon. Com o petróleo.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. estava prestes a abandonar a cidade. E os lucros diminuíram. conseguiu ocultar este fato. Foi quando se deu o boom do petróleo. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. contudo. tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. A cidade não parou de crescer. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. quem introduziu na loja um decorados de interiores. durante os anos vinte. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. com o coração pesado. A zona central começava a se deteriorar. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. enfadado com tudo. Foi também em 1959. E seu maior estabelecimento. a Loja de Departamentos Central. estava empatado em ações. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. não eram cotadas nas bolsas. A expansão prolongou-se até os anos trinta.

Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . o vice-presidente financeiro. Em 1973. vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). Busquemos oportunidades. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. Aí está a nossa chance. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. E assim. nem nós compreendemos Twin Forks. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. de graça. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. novos conceitos de distribuição. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? . todo o tipo de coisa. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. A Central fez algumas tentativas débeis. Só resta uma coisa a fazer. E assim por diante. terá antes que me convencer .que. Depois que. cair fora o mais depressa possível. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. Na realidade. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. uma noite num hotel de luxo da cidade. manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. Robert Fremont. não há como salvá-lo. embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. uma repetição da última década. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. por sua vez. Porém.153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. Os clientes mais pobres. Vamos vender aquele monstro empacado. e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve. Não estou culpando Bohannon. na melhor das hipóteses. E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. novos shopping-centers. um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. Porém. ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado.

Isto. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro. Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja. e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . . Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la. Alem disso. evidentemente. outros compradores poderão surgir.o vice-presidente financeiro. é tolice. Embora o preço possa não ser muito bom.

Voltou então à Suíça. tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. Sua política não era vender a licença de fabricação. A história na realidade tem inicio com um homem. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. Permaneceu lá. a Urania A. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. como participante de um programa de intercâmbio cultural. E embora a Urania A. Christian Bluntschli. virtualmente falida. Entretanto. desconfio que esteja completamente falida.155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. no mínimo duzentos milhões de dólares.. na realidade. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. na parte oriental da Suíça. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista. a Universidade Comercial de St. G. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. uma empresa suíça de pequeno porte. nunca procurou vendê-los. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A. Possuímos. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. Pelo contrario. C. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. Se não . hoje. encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças.Glarus. esteve prestes a aceitar. formado em Engenharia em Zurique. totalmente fracassada. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). Daria para você ir até Glarus. O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. Gallen. mas sim fabricar. sediada num quase vilarejo. Mas. Talvez devêssemos liquidá-la. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli. cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. todavia. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. na realidade. Quando a Escola Wharton o procurou. G. então no auge da popularidade. não haviam feito nada com relação às patentes. Sua história é bem interessante e peculiar. Há vinte anos. estava prestes a ser liquidada. estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. . Mas antes que pudesse pedir demissão. montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. Porém. hoje com mais de setenta anos.

coisas que todos os livros não cansam de dizer. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. sem capital de giro. constituem na realidade lucros líquidos. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada. Quanto mais Bluntschili estudava a situação. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. teleféricos. cobra por isso. Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. viu-se sendo único dono de uma empresa falida. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. Não tem mais do que novecentos funcionários.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. mais deprimido ia ficando. Mas hoje. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. Isto foi há vinte anos. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária. Contudo. sem negócios. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. G. descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. e em particular nos serviços de projeto. sem ativo de qualquer espécie. As receitas provenientes da venda de equipamentos. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido. ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas. . O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez.

Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. o mesmo ocorrendo com os . Poderíamos realizar o que a G. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio. uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas. Paralelamente.E. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que . que será extremamente avançada.hospitalar do futuro. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . Seguindo este plano. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro. ou seja. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros.157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas. criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. No inicio dos anos setenta. um hospital completo para eles operarem.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. praticamente todos os hospitais hoje existentes. Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. Esta poderia tornar-se uma organização com os . E poderíamos. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar. poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações. hoje assumidamente pelo governo.— Podemos projetar a tecnologia . portanto. sua administração. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los. — Há três abordagens possíveis —expuseram eles. talvez com maior êxito. suas necessidades e sua direção. os executava com competência. e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. estão sendo subscritas. organizações de saúde ou companhias de seguros. As despesas operacionais de um hospital. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde.poderiam ser oferecidas à empresa. seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. Instituiuse. Na realidade. que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. em outras palavras. remover hospitais antigos e ineficientes. — Finalmente. e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir.

Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados. Trata-se. estimativas. na primeira alternativa.158 custos de capital. três perguntas básicas são pertinentes. especialmente em comunidades pequenas e médias. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos. A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens. qualquer outro tipo de organização seria inviável. de uma oportunidade plausível de negócios. é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito. . conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. portanto. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. cifras.

Louis. Em 1950. herdeiros dos três homens que o haviam contratado. de em Denver. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. Entretanto. A empresa. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. Estado de Missouri. O operador do armazém. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. Três amigos do velho Mariner. vendiam também materiais escolares e de escritório. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago. . que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). lembrou-se de French. em Madison. raramente interferiam. Em localidades ainda menores. isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. Mas os principais proprietários. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. eliminando os comerciantes intermediários. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). simultaneamente. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. envelheceu subitamente. a West Virgínia. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. especialmente tintas. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. Porém. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto. o operador do armazém de cereais e um médico. em San Antônio. Além. cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. Uma outra. Mal passara dos sessenta. Durante a depressão de 1921. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. Manteve a firma longe das grandes cidades. o banqueiro da cidade. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. das idéias novas sobrepujando as antigas. Como resultado. começou a vender diretamente ao consumidor. a Mariner contava com vinte e nove lojas. começando como vendedor e chegando a gerente distrital. é claro. Outras. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. French. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. que sempre fora forte como um touro. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. a Champion. Algumas eram meras comerciantes de papel. Duas coisas ocorreram então. resolveram então comprar o seu negócio. French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. trabalhador e agressivo. Uma grande companhia de papel. das reduções de preço. que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. outro homem de negócios em Minneápolis. E assim por diante.

vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. é capaz de fornecer. o tom azulado e mosqueado da pele. constataram que estavam em total desacordo quanto. Não quero ser alarmista. tintas e assim por diante.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. até os maiores. e também a French. as mãos trêmulas. As maiores companhias. melhor. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. Devemos isso a nós e a nossas famílias. Precisamos agir logo. Todos os três. Porém. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. E quanto mais rápido. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. será tarde demais. feltros. tintas. Os outros dois concordaram. — Meus amigos. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. Mas é melhor estarmos preparados. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. se esperarmos mais tempo. em pequenas unidades. Regis ou alguma outra das grandes companhias. produtos químicos. . Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. Poderíamos triplicar nosso volume de. a Crown Zellerbach ou a Champion. como a West Virginia. a St. ai é que está o mercado. os súbitos lapsos de atenção. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. Mesmo que nós o substituamos. entremos em contato imediatamente com a International Paper. Se não vendermos depressa. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. aparentemente. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. já têm suas próprias redes varejistas. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. Com os atuais meios de comunicação e transporte. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French. ao que fazer. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. iremos secar no próprio galho. prensas. Mais dia. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. E. Todavia. eliminaram por completo os comerciantes intermediários. menos dia. se esperarmos até o fato se consumar. máquinas copiadoras. Ao se reunirem. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. o único outro grande acionista. seja como for. papeis para copiadoras. que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. Outras. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão.

o de ingressar no ramo de novos papéis. O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. e que estejam certos. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. a experiência. seja o mais correto e sagaz. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. portanto. A terceira abordagem. pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. estaríamos . embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos. isto é. Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. Seguindo por esse caminho. os conhecimentos. A segunda opção implica no problema de previsão. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje). onde a empresa tem suas lojas. na realidade o que esta terceira alternativa discute. embora a Mariner não tenha as fontes necessárias. papéis para cópias ou tintas. como a primeira propõe basicamente a liquidação do . . Talvez este caminho. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos. das grandes companhias negociantes intermediárias. prematuramente. Porém.na vanguarda. e não o que fazer com ela. Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários.negocio atual Mariner.

E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. Porém. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St. onde morava. Luke. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. sentia-se entediado com seu negócio. e tornou-se presidente do conselho em 1965. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. Mas nem eu. Armstrong levava a sério estas obrigações. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. Está bem. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. Durante mais de vinte anos. nem ninguém. a firma consumiu todo o seu tempo. mais coerente a idéia parecia a Armstrong. E Robert.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. No inicio dos anos setenta. Porém. Antes da primeira reunião da comissão. quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. e nomeou Armstrong seu coordenador. Um enfarte inesperado. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. Alguns anos depois. quase marginal. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. pelo menos é isso que você me contou. Isto é. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". há seis meses. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. Quanto mais pensava a respeito. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. praticamente todo. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. Bob. quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. sabemos quais seriam eles aqui no hospital.

a comunidade. Estes foram seis maravilhosos anos. e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos. padrões e medidas de desempenho. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como. nenhuma diretriz. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. Porém. percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. Para falar a verdade. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. os pacientes e suas famílias. por exemplo. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. hoje. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. suas famílias. os pacientes. e muitos outros. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos. Se o “cliente” for médico. que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. esforço e muito ensaio e erro. do que há seis anos. tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. os diversos órgãos governamentais. Todavia. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida. Porem. o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei. experiente em Administração Hospitalar. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar). estou mais confuso. Seis anos depois. que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis. objetivos acerca do número. a comunidade. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica.163 questões. a estabelecer ou os erros a abandonar. Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. Será que alguém da platéia. . a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. saberia me dizer quais os objetivos metas. pode ser e será). as prioridades. Armstrong resolveu aceitar o desafio. nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. nem especificar os rumos a seguir. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados. ainda que possam exigir tempo. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder.

— Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação. o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. em 1976. Além de criar novas escolas de Humanidades. débeis e desorganizadas que os pediatras. A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. Na realidade suas realizações eram tão parcas. E mesmo no setor da Educação propriamente dita. na década de oitenta. O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região. após acaloradas e prolongadas discussões. Mas todo o restante parecia florescer. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. Administração de Empresas. o único de toda a região. ela não cumpria sua finalidade. Mas. as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais.reputação. embora de boa . Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta. o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. escolheuse. Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. aumentando vinte vezes durante aquele período. No espaço de uma década. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças. como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. Mas. psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. Simultaneamente. Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. onde o número de matrículas chegou a diminuir. Embora tivesse somente trezentos alunos. Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas.

daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala. Pois assim. necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. temos que optar por uma. ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. E isso. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo. — Por outro lado. Porém. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram. Mas. A essa altura. desapontadas e desincentivadas. O que é mais prioritário. invocando a competência. deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. só pode agravar a situação. ela jamais será satisfeita. se for preciso manter uma. Ainda assim. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. Porém. E os senhores — prosseguiu.165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. . Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. Consequentemente. segundo os senhores. a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. Nesse caso. torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz.

Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. Lá estavam aqueles que durante o ano todo. ele e pelo menos urna medida tangível. perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. ainda não disse nada. erudito e inspirador. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. Graças principalmente aos senhores. no entanto. que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. Todos falaram sobre o passado da Mt. chegou ao marido da juíza. Tivemos. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. Langton. conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. A paisagem da região é magnífica. e disse: — Para mim o mais .166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. os estudantes. que havia trazido a Mt. reconheço. a coordenadora do Conselho de Curadores. o reitor emérito. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. Langton e Dr. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade. você é o único de fora nesse grupo. Pouco depois. ia conversando com um e com outro. Haviam terminado há algumas horas quando. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. ou achamos que sabemos. Um discurso sagaz. Hillyer é uma instituição bastante grande. Hllyer á sua atual de eminência. Quando minha esposa estudou aqui. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. seu marido. Hillyer. o presidente do centro acadêmico. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. Leonides. o decano do corpo docente. E. o que estamos tentando fazer. Hillyer voltava a tranquilidade. haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. na realidade. admitiram estudantes . Mas. Dr. suas posições de vanguarda. considerando-se o seu tamanho. Finalmente. Leonides. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. e alguns outros altos funcionários da universidade. Hillyer transcorreram sem falha alguma. Hillyer. seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. O reitor emérito. E seus sucessores.interessante foi algo que não aconteceu. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. ao menos para uma universidade particular de graduação. suas realizações. A Mt. logo após a Segunda Guerra. como era seu costume. E agora. o velho Dr. o diretor acadêmico. o chefe de departamento de Psicologia. suas glórias. Mas ninguém falou sobre seu futuro. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. Dr.

qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos. Ou melhor. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. Aobert Hutchins. Todas essas são abordagens exequíveis. nunca fizemos tais perguntas. uma maior integração com o mundo profissional. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. da Economia e da Teoria de Governo. Hillyer ser pequena. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. por exemplo). Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. minha verdadeira preocupação é que nós. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. Será que basta a Mt. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. E no momento correto. por exemplo. Mas como efetivar cada uma delas? . preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda. ou seja. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. portanto.167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. do ensino superior. Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. particular (e.

Sendo um homem consciencioso. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. alemão espanhol. Resolveu. portanto. todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. e um italiano mais do que adequado. pedir uma licença de três meses. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco. especialmente os do Mercado Comum Europeu. fora sempre um assessor perito. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. McAvoy ficou exultante. Além disso. Os dirigentes das companhias européias. praticamente só nos Estados Unidos. Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. Os livros eram cheios de procedimentos. O pai de McAvoy havia sido um diplomata. era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. onde originava-se um terço das suas vendas. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. e.responsabilidades operacionais de linha. enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. Portanto. Mas quanto mais lia.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como . Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. mas também preocupado. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer . As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele.pesquisador num caso antitruste. e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus. na realidade. falando excelente francês. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. Era usa indivíduo poliglota. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. mas na realidade a fim de preparar-se para as. bem informado e simpático. mais confuso ia ficando. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes.

talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. . Ele sabia que improvisar não era do seu feitio. . Mas tornou-se afável quando Tom explicou . Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs. marcante e significativa de trabalho desde o início. Naquela época. ele parecia ser capaz de reunir as índoles. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. desde que você saiba que este e o seu serviço. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. crítico e um tanto arredio. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. Administrar pessoas não é assim tão difícil. inúmeras respostas corretas a essa pergunta. A única coisa realmente importante é. coisas que tenham efeito imediato. já é um ótimo sinal — disse Forbes. Finalmente. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer. sempre fora austero. Mas muitas. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. Todavia. Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. e deve haver. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". assim como vários outros da Emitco.169 na nova posição em alguns poucos meses. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. Mas McAvoy o respeitava. . foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco. “ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo.por que fora procurá-lo. quase ao término dos seus três meses de licença. Na concepção de Tom. o homem que o havia contratado muitos anos antes. “dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. distante. E que exige trabalho. Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há. exigente. — O próprio fato de você estar preocupado Tom.

como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. a diretora de pessoal do final da década de trinta. principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos.que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. a rede fora a pioneira. Todavia. não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. o . especialmente para mulheres jovens. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”. tornando as que ficaram ainda mais amargas. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. portanto. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. além do escalão de vendas). Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede. Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. Porém. não havia muito futuro profissional. para a maioria dos que começam lá sua carreira. de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. quando os empregos eram escassos. As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. descobrir o que saíra errado. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos. mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. Analisou. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. Com sede na região leste do país. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. Mas sabia também que. com a sensação de terem sido traídas. O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados. no final da década de vime. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta.170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. com greves ilegais sendo decretadas seguidamente.

controle de estoque e manutenção de estoque. recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa. . Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito). Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo. No caso desta loja de departamentos. Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção. Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente.Finalmente. Segundo. responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta. Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. desde que lhes fosse assegurado que. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. Primeiro. ampliar as funções dos empregados do armazém. Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. em sua proposta mais radical. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria. — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. e pelos mostruários de mercadorias das lojas. apesar da sua comprovada inadequação à realidade. isto é.171 ascensão profissional. Consultórios de advocacia. eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores.

172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento). métodos. considera seu . precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. que seu hospital é extraordinariamente complexo. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . e então disse: —Não entendo muito de hospitais. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. que hoje e responsável por . estagiários de Psiquiatria.serviço difícil e frustrante. geralmente não há tempo para realizá-lo. se vier. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. com miríades de serviços diferentes. Só conheço o que aprendi como paciente. O que necessitam. Cursos. Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora. Mas você me deu duas informações importantes. E a diretora de treinamento. tecnólogos. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios. necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. Em inúmeros hospitais. que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". Finalmente. demissão totalmente frustrada. alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. Mesmo havendo dinheiro. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. Portanto. — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada.todos os grupos de funcionários. Primeiro. E os outros grupos (técnicos de raiosX. especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços. assistentes sociais. O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital. Segundo. a ocupante desse cargo. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. fisioterapeuta. médicos.

Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. Acima de tudo. . Aí. continuou explicando o perito em treinamento. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. ainda que sábios. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. imagino. — O bom senso me diz isso — pensou ele. Em outras palavras. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho". — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. os grupos de discussão que terão que ser formados. mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. surgirão os cursos que precisarão. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. O administrador hospitalar não se deixou impressionar. padrões de atendimento e serviço. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar. Os conselhos do consultor podem ser bons. por melhor enfermeira que ela possa ser. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes.173 grupos de empregados. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. — Este será o momento de você. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. alguns novatos e alguns já experientes. uma meia dúzia de funcionários. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. bem como com os pacientes e os médicos. e práticas internas. a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja.

mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. como se fosse a ordem natural das coisas. o horário das aulas. Mas. garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite. os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. Com o começo das aulas. Porém. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. ele foi um dos primeiros a se matricular.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. Porém. por exemplo. Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. logo nas primeiras aulas. trocavam piadas. Quando Gregory finalmente se formou. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos. foi conversar com o superintendente. socialmente. como certamente pretendem. — isso é verdade — concordou o superintendente. quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. Gregory Armitage. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. como a festa de Natal. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”. é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. Somente em ocasiões especiais. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. Foi este superintendente que. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . Este reconheceu Gregory. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. não tinha queixas contra esse sistema. que o cumprimentou calorosamente. Portanto. — Todavia. que ele chegava a considerar coerente. Creio que tenho todas as qualificações necessárias.

sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante.pode ser ambas as coisas? Será ele. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento.175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. por exemplo). sua comunidade própria. não tinha muita escolha. onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos. planejamento das férias. Poucos meses depois de ingressar na nova firma. ou sistemas de sugestões. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. Tanto no exercito como na marinha. Detesto ter que lhe dizer isso. subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda. O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. Esta é uma história americana. como queria Frederick W. que são quem na realidade tomam . Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. onde poderá começar com sangue novo. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma. Na verdade. será que o supervisor . Taylor. por exemplo. ou administração dos benefícios e assim por diante. Gregory aceitou a oferta. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. . Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. ou planos de segurança interna. Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos. isto é. Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais. E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM. seja nos escritórios. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado". Porém. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. seja na rede comercial. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa. E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados.as decisões. seu dormitório próprio. estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio.

tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade. seus custos têm aumentado rapidamente. que estudasse toda a questão. após terem sido prestados. talvez. Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. Gene Kowalski. talvez um hospital próprio. Sua qualidade também seria superior à estipulada . a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. Furness. até cerca de quarenta por cento. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto).plano seria mais extensiva e . os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. De acordo com esse plano. Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. sob o novo . muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde. Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. Contudo. Pretendia propor uma abordagem semelhante. Frank Snyder. — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. É preciso fazer algo a respeito. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto. — De acordo com nosso contrato. Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. O sindicato e a empresa decidiriam .abrangente.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. Mas a Dra. Gene para discuti-lo. que teria três clínicas na cidade. através da Dra. De modo que algumas semanas atrás. Furness. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo.pelo contrato. com instalações excelentes. não obstante. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços. além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. A Dra. A assistência médicohospitalar. E. E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. cada uma com doze a quinze médicos contratados. teríamos médicos trabalhando numa clínica. eu solicitei à nossa diretoria médica. Kowaiski mostrou-se entusiasmado.

177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para .

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melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados.

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CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK

Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

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— Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas

De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto. Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança.181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. . nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas.

vice-presidente. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. e. Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência. gerente lá de Houston. Alguns transeuntes olhavam-na espantados. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. o vice-presidente sênior. dentro de um ano. ainda por cima. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. Susan Binkley. telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. peças folclóricas. Apenas uma hora antes. isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. Se tudo der certo. Pois bem. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). E ela não era nenhuma garota de ginásio. quase) durante alguns anos. Susan Binkley. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. E tenho mais boas notícias. mas sim uma mulher liberada. e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. terrivelmente séria e profissional. de vinte e nove anos. um título de vice-presidente. Mas que maravilha! Susan Binkley. cantigas de roda. foi o sucesso. Não tendo. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. O funcionário que a entrevistara . Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo. Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. alta funcionária da divisão empresarial. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. Sei que gosta de ser sua própria chefe. Susan Binkley. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. e eu e Harris temos certeza que dará. Bill Harris. Na realidade. você irá substituí-lo. auxiliar da vice-presidência. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston.

E iria agora dirigir a agência de Houston. mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara. Era. começara a trabalhar como trainee de gerente e. um ponto de partida. Afinal. é claro. A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. Tinha. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. E ela. que sempre detestara estudar. Na época julgara ter sido um erro dizer isso. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . Para sua própria estupefação. O trabalho é feito por pessoas. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio. mas ela não considerava particularmente brilhante. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. um homem de banco de alto nível. O trabalho intelectual. E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual.183 mostrou-se um . Mas a agência tinha que ser reorganizada. ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez. você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing. Felizmente. onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. ao mesmo tempo. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. ou pelo menos da maior parte dele. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário. o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos. humildes. Planejamento. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento. e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá.tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. sem dúvida. e não por unidades ou empresas. Integração e Mensuração). conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando. Bill Harris era uma pessoa legal. a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la). mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). Organização. Ora. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. Porém. parabéns" do professor). verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença. portanto. um empréstimo.

Quanto à identificação das partes constituintes. Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. o POIN bastará para o trabalho do gerente. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam. mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual. . evidentemente.

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