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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários?

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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

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barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.

. Serviços e Suprimentos Diversos............................................ na época...............00 22.........000..............00.. tomados emprestados a juros de 4 % ao mês.......00 7......... .. Seu valor patrimonial excedia R$ 80...... Lubrificantes.............00 480.......00........................20 976..00 num estoque mínimo de peças sobressalentes.380...244................. que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais..00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas.. Combustível....... Ao fim dos 15 anos...... senão impossível.................. adaptálos para conduzir tripulações maiores.....000. No entanto................ e mais R$ 228........ com três turnos...............00 1............ O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6. tendo ainda que investir R$ 3.............00 por ano a título de juros. 4.Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários....... A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo........ por causa de limitações de espaço......... quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco...... a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868........ já que seria muito difícil.... durante 15 anos.. A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional.... Total......................... as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas...... Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor..................... enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição.000....00............. com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais... em dois turnos........... o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas.00 por ano. Nivaldo estava preocupado.............. Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel........... Consertos e Manutenção............. Se o sindicato insistisse nessa jornada.80 555.............4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18... A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %... A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco........ Suprimentos de Bordo......... Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel... porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações........ inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos...658. passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114.

já descontado o imposto de renda. A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? . Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo.5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos.

Até o momento. na realidade.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. novos contratos foram feitos. Porém. tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. por exemplo. . Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. após as entrevistas e testes de seleção. Com seu crescimento. No fundo. havendo ocasiões em que.000 funcionários. administrativa ou financeira. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação.seja a técnica. dentro de um alto grau de centralização das decisões. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. sendo que cerca de 20% são de nível universitário. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa.. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. Obviamente. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. devem ter o visto do Diretor Presidente. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo. o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. A departamentalização por projetos. a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. Porém. Possui perto de 3. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado. Todas as admissões de pessoal mensalista. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. tanto em território nacional como no exterior. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. apenas funciona ao nível operacional. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior. A empresa possui menos de 15 anos de existência. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta. sem nenhuma conexão com as demais. face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia. não existe planejamento para a solução desses problemas. Assim.

• Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo.7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. mantendo um nível de negócios em um nível regular. que por sua vez fariam a venda às farmácias. para triplicar seus negócios. Ao adquirir a Remédio. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. sem uma medida anterior das necessidades. de porte médio.F. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. elevação das contas a pagar a fornecedores. aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente. provocando uma super estocagem e. . que também era responsabilidade da área de Vendas. • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. conservando elementos da antiga administração. Nessa situação de urgência em crescimento. a empresa obtinha bons resultados econômicos. assim como a frota de veículos. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ). • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%. consequentemente. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. . Como principal forma de expandir-se rapidamente. Remédio é uma empresa familiar. Agora. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos. que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas.A. A direção da empresa era patriarcal. Anteriormente. com o investimento realizado.

cresceram assustadoramente para 46%. que passou a agravar-se.671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. na praça. apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. 2 . • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir. • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira. A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional. para obter empréstimos bancários. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. • As despesas operacionais. Por outro lado.8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. . pois: 1 . com a queda das vendas. principalmente com relação às importações de matérias primas. a qualquer preço. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro. Quando o crédito começou a ser negado. permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo. a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos. que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4.

Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. O Diretor Comercial: cobre. havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. que se esperava fazer grande sucesso no mercado. desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. 3 . sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. além de empregado da empresa. admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos. pela manhã. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente). apesar de quase artesanais.9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S. uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência. Sua diretoria é composta de treze acionistas. O Diretor Industrial: engenheiro civil.000m². prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. por achá-los relativamente simples. somente faz dentro da empresa aquilo que gosta. A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 . . o qual se aposentará dentro de dois anos. é também seu amigo particular. 2 . tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa. Há aproximadamente um ano. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. dentro dos padrões modernos. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte. que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. Com tal argumento. Após rápidos estudos. O Superintendente: é o acionista majoritário.000m² passaria para 9. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. Por esse motivo. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos. com garantia hipotecária. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado. A empresa conta atualmente com 160 funcionários. Seriam contratados mais de 80 funcionários. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. que de 2. as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. construiu-se a nova fábrica.A. Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos. em parte.

os consumidores preferiam linhas mais descontraídas. constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas. 3 . pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela. as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto. Onde estaria o erro ? .fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . ao passo que no Brasil. Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. o Diretor Superintendente percebeu que. As cores dos móveis também foram alvos de críticas. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos.havia um para cada capital brasileira. durante 30 anos. havia planejado as reformas. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. No decorrer da reunião. Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. 2 . o estilo.10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. adequada ao gosto dos europeus. pelo seu clima tropical. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada. Ao término do primeiro ano de atividades.

Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão. em caráter imediato. Com a admissão de Sebastião. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. Sérgio concordou com a sociedade. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando. já que tinha algum capital disponível.. Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. devido a desentendimentos com Brunassi. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. Com a pequena fábrica. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. Sérgio retirou-se da sociedade. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. um torneiro mecânico. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas. de acordo com as exigências dos clientes.11 CASO HELNY S. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. acumulando as funções de Chefe de Produção. Foi fundada por Alfredo Brunassi. para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. Com a falta de condições financeiras para acerto. para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. o que foi prontamente aceito por ele. A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. Com as novas instalações.A. A. Porém. Recorrendo a empréstimos externos. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. mecânico e projetista de máquinas. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores. Com o crescimento. Tendo certas idéias inovadoras. vendendo sua cota para Sebastião. Após alguns meses. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro. que chegou a mais de 200 empregados.

enquanto Celso de Souza. procurando diversificar a produção. passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. A Helny montou uma nova fábrica. Como não se esperavam resultados tão imediatos. Os demais membros da diretoria. Luiz Carlos de Souza. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. supervisores etc. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. financeiros e comerciais da empresa. Para elevar a produção. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. chefes de manutenções. Passou a exigir uma produção mais elevada. e Brunassi. Isto causou uma repercussão negativa na firma. se o tempo fosse desobedecido. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. Como Sebastião era o maior cotista. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. teve que fazer pesados investimentos financeiros. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . um Diretor Administrativo. Os diretores conseguiram controlar a situação. Luiz Carlos de Souza era administrador. Por sua vez. e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. Celso de Souza. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. Porém. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. da produção. as peças sairiam com deformações e com defeito. a produção mostrou-se insuficiente. elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. e para tanto. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. preocupados com o problema. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. um executivo bem sucedido na área financeira. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. com bastante experiência na área comercial. consequentemente. pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. Porém. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. Após acalorada discussão. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. Mauro Ramos Cardoso. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. não com a qualidade das peças. fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. Com a evolução da empresa. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. pois os operários tornavam-se preguiçosos. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas. apesar de também formado em Administração. sobretudo. foi eleito DiretorPresidente. Diretor de Produção. convocaram uma reunião com os chefes de seções. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. Após algum tempo de empresa. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. tinha pouca vivência empresarial. principalmente tampinhas de garrafa. um Diretor Comercial. Os operários achavam impossível aumentar a produção. injeção e prensagem do material plástico e. mas não amenizar a mágoa dos operários.

aumentando salários. .13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção. mas sem muito êxito. e os contatos com os operários.

nos anos de 1990 e 1991. chocandoo pelo conteúdo. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. o pessoal de vendas se reunia no . solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. do outro. a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. 20% no próximo ano. Com a diminuição das vendas. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios. Todas as manhãs de segunda-feira. Como providência inicial.14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. porventura. teremos de efetuar novos cortes às despesas. O pessoal de vendas. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. Se. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. A maior parte das operações (construção. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis. Provavelmente. especialmente para o ramo de construção de imóveis. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior. como providência seguinte. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável. não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. pelo menos. Contudo. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. A. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. devemos comprimir as despesas em.A. uma redução sensível nas despesas acima. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos.

o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. em plena reunião. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. Ademais. pela manhã. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. e em várias ocasiões. . para apresentar formalmente. se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. seguro de si. porque estavam em jogo os interesses da empresa. a partir daquele dia. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua. em conseqüência. trocar idéias e interagir informalmente entre si. Mais do que isso. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. apenas. A reunião terminou friamente. o grupo já havia anteriormente.15 escritório do gerente de vendas. No dia seguinte. Frederico Bustamante. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. ao gerente de vendas. é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. João Mangabeira. argumentando que quanto maiores fossem as vendas. um volume proporcional de comissões. levantou-se. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. Nessas reuniões. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que.

é uma fábrica de móveis de escritório. Porém. o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. Fujita solicita sua demissão da empresa. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. Partindo dessa hipótese. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. Fujita solicitava maior produtividade. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”. Porém. se possível. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S.A. totalmente desanimado e sem motivação. para atender certos clientes. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. O Departamento de Vendas. grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. O novo Gerente-Geral escolhido. não conseguia atingir os objetivos de vendas. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma. Em certa ocasião. para colher resultados rápidos e imediatos. O resultado foi desastroso. A. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . deixando todos surpresos. Sua meta principal era vender. Realmente. apesar da desorganização reinante. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. pois. procurando queimar etapas. cujo Gerente – Geral. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. mesmo desorganizadamente. Jorge Ikeda. pois pretendia dedicar-se a outras atividades. quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. individualmente. Jacinto Fujita. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias.

o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema.17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. embora de qualidade discutível. através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores. O Diretor-Presidente não deu ouvidos. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. . o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. O primeiro. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. conseguia uma produção maior. alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor.

em geral. tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. Para fazer funcionar o sistema do supermercado.18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950. Se fabricasse mais. Em 1956.Suponham que levássemos o kanban ao supermercado.perguntou um dos visitantes. de fabricar apenas o necessário. Com as informações deste kanban. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. criador do sistema Toyota de produção. a economia japonesa estava debilitada. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. "Finalmente. Em 1953. a linha é administrada do fim para o começo.Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. . O Sr. um cartão envelopado em plástico. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência. Chamávamos isso de kanban. . O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1. Escreveu ele mais tarde: . a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. se compra de acordo com a necessidade. Bem diferente da situação no final dos anos 80. Do supermercado.Mas não é melhor idéia continuar produzindo.O kanban. enquanto houver tempo e materiais? . Taiichi Ohno. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. . No entanto.000 carros por mês. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Nos anos 80. não conseguiria vendê-los. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias. escreveu. Com essas informações. enviaria para ela um kanban de produção. o Sr. pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto".000 carros em poucos minutos. . Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. quando fabricava 1. usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. o Sr. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde. aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal.

Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então.19 . Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Continuou o Sr. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? . Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. gastando o mínimo. Eles dizem que não se deve restringir a produção. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução. O Sr. Porém. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. se esse objetivo for negligenciado.respondeu Ohno. o que você recomendaria? 6. Essa idéia tem seus adversários. todos devem aprender o “just in time”. o produto poderá custar terrivelmente caro. é melhor fazer 200 itens em vez de 100. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. a quantidade necessária. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. qual escolheria? Por quê? 5. no momento necessário. se você tiver cinco trabalhadores disponíveis.A fórmula básica da Toyota. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. QUESTÕES 1. Façam apenas o que for necessário.Acho que não . Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. faça apenas 100. pode-se obter diversos resultados indesejáveis. tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100. Para isso. pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. . Se você precisa de 100. de fazer o necessário. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. Ou seja.

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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questões:

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Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.

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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua

No início de 1999. ao mesmo tempo. Podemos. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. 1. com justiça. atentar para questões de fundo cultural. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. por sua vez. Justifique suas explicações. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã.500 empregados no total. ao apresentar os resultados. o chairman Juergen Schrempp. Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. evitando a gíria. trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. têm procurado usar roupas casuais no escritório e. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. os americanos têm procurado fazer planos mais específicos.23 inglesa. com uma banda de música country. A fusão evidenciou que. Os americanos gostam do estilo rápido. Os alemães. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. e procuram facilitar a comunicação. os americanos acham os alemães militaristas teimosos. Para facilitar a interação. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. além dos hábitos. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. Use os conceitos de Mintzberg. e não o enxugamento de pessoal. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. 3. baseado na experimentação tentativa e erro. como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. acima do esperado. A empresa chegou ao final de 1998 com 441. Somos uma companhia". A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. usando os conceitos apresentados neste capítulo? . Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado.

a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. Volvo: 130. General Motors e Ford: 135. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. no entanto. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. linha de montagem e tapeçaria. para os produtores mundiais. piorou. e atribuindo-lhes o nível 100. Utilizando como referência os construtores japoneses. por ano. Apesar de nova queda. Em patamar inferior. em particular. até então. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. Renault e Peugeot: 120. desenvolvimento de produtos. produtividade também é custo. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. da brasileira. reduziu a semana de trabalho para quatro dias. como parte de um processo de redução de custos. ferramentaria. o desafio fundamental da indústria como um todo e. projetista do Fusca. de 11. FIAT: 125. No início de 1993. montagem de carroceria. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. A qualidade é. Em geral. relevante. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. que seria desfeito pouco tempo depois. Ferdinand Piëch. Diria o presidente no Brasil. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. rodas de alumínio. quando é bom o nível de qualidade. Há três anos. financiadora e consórcio.Com relação à Autolatina. assim como as de fundição. vindo em seguida o da produtividade e do custo. a Toyota apresentou elevado nível. caminhões. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan. O desafio do custo e da produtividade é. Em termos de veículos produzidos por funcionário. existem outras como a fabricação de chicotes. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. Na Europa. peças de plástico. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993.Quais são. não se pode ser especialista .5% nas vendas. Porém. eram 8. escapamentos. neto de Ferdinand Porsche. Pierre-Alain De Smedt. A Volkswagen. De Smedt: . bancos. pintura. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. Volkswagen: 140. também. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. Este é o desafio da produtividade. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. Ford. além dessas atividades. Em 1994. BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Autolatina. de água. Em seguida. Ford e General Motors européia. portanto. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . é igualmente bom o da produtividade. A Autolatina encontra-se hoje (1993). General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. executivo principal da Audi. No entanto. Audi e Renault. A Ford atingiu pouco mais de 20. pára-choques. e. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. bombas de óleo. um consórcio com a Ford no Brasil. estão Toyota.24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. Os alemães não atingem os melhores níveis. juntas homocinéticas. Honda e os japoneses em geral. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade.

mais livre. A Volkswagen investiu 4.000 pessoas.000 empregados e produzia em média 41. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular.000 empregados. . não em nível macroeconômico. a fábrica de Resende foi inaugurada. Entretanto. diminuindo a verticalização. Por exemplo. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores. tal atitude representa um grande desafio social. pelo menos. mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. Mantida a proporção. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. pois significa demitir ou. anunciada em 1995. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4. No entanto. para fabricar caminhões e ônibus. No final de 1994. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo. reduzir as atividades internas. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores.000 unidades anuais. ainda na Autolatina. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? . O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. Em 1989. a Volkswagen. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. a Autolatina tinha 55.Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular. É o que a Autolatina está fazendo agora. mas no da própria empresa. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo.fornecedores. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. montava 240 unidades por dia. No início de 1999. aumentou a produção. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. A logística. a produção mensal média alcançava 50. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus.25 em todas as atividades. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. QUESTÕES 1. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo.000 automóveis. A fábrica de Resende. a mão-deobra deveria chegar a 67. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. Nos anos 90. No final de 1996.000 carros por mês. o quadro só tinha 47. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. 2. cada módulo da fábrica. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. operado por.

A produção continuou aumentando. Aparentemente. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho.. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo. Os pesquisadores. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. cabos etc. Ninguém estava entendendo nada. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). estações. então. situada na cidade de Cícero. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. E agora. Para consternação dos pesquisadores. Em seguida. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade.) para a Bell System. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. australiano radicado nos Estados Unidos. Iliïnois. Ou seja. indo para a primeira reunião com a equipe. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. Para desalento de todos. por alguma razão desconhecida. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. com a expectativa de que a produção cairia. a produção também aumentou nos dois. foram organizados dois grupos de moças. enquanto dirige seu Ford Modelo T. Finalmente. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores. Elton Mayo chamou você. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. professor de Harvard. um experimental e um de controle. A produção aumentava sistematicamente.000 pessoas trabalham na fábrica.26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo. Inicialmente. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos.. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. . Ele está no momento analisando um problema curioso. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. Cerca de 30. Para isso. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. todos os benefícios foram retirados. as moças.

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QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou.

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Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

não há negócio de sucesso. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. Afinal. os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. Para mim. é isso. dentro de um contexto de restrições. é isso o que importa. Se o objetivo é o lucro. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Candidato André: . Quem sabe tomar decisões. dos quais vocês decidiram escolher três. segundo a visão do acionista.Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa. qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. que fornece bens e serviços ao cliente. o executivo deve enfatizar o lucro. devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. Candidata Marisa: Uma empresa. sabe cuidar bem de qualquer negócio. O sistema não pode falhar.Para mim. Sem objetivos não há administração eficaz. o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos.Satisfação do cliente. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. antes de tudo. Para iniciar o processo seletivo. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. que elas cuidarão da empresa. . Sem cliente satisfeito. Produção de bens e serviços. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração. de forma sucinta. é formada por pessoas. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. Candidato Peter: . vocês pediram que cada um deles dissesse.30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Cuidem das pessoas. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Candidata Rosemary: . Ao mesmo tempo.Decisão é o fundamental. Doze candidatos se apresentaram. Eis as respostas: Candidato David: .

fico com a opinião de Maquiavel.Eficiência. tudo bem organizado. Candidato Alfredo: . Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria. É importante fazer lobby em Brasília.Quando se trata de definir o trabalho de um executivo.. que é o que realmente importa. essa é minha preocupação básica. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. dar as ordens. Candidato Yoshio: . vocês sabem. Não vamos ficar inventando. é eliminação de desperdícios. Além disso.Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. fornecedores e distribuidores. Candidato Napoleão: . organização. simplificação. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares. administração. Candidato Tito: ... tem mais competitividade. a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. organizar as pessoas. Portanto.. Como fazer isso? Ora. crescer sem descentralização? Para mim. a empresa produz mais.31 Candidato Igor: . direção e controle. o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. O executivo deve definir objetivos. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. Para mim. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do . Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa.Planejamento. E preciso pensar constantemente nos clientes. A demanda cai. ter um político amigo. Isso garante o sucesso de qualquer negócio. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência.A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. desburocratização. A demanda sobe. Candidato Henrique: . a empresa produz menos. concorrentes. associações de classe e o ambiente político. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões. esse é o negócio do executivo. O que é eficiência? Bem.A empresa de sucesso é a empresa flexível.

Todos cercados de líderes competentes. .. e eu lhes darei uma grande empresa. como eles. Se você fosse candidato. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível. Candidato Moisés: . Em qualquer organização de sucesso.32 trabalho de um executivo é sua equipe.Antes de qualquer coisa. indicando seus pontos fortes. explicando quais são seus pontos fortes. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. saber mandar e cobrar. Por consenso entre os seus colegas. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo. Liderança é a questão fundamental. Definir a missão. 4. Escolha três candidatos. seja uma empresa. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. o executivo deve ser um líder.. país ou exército. Junto com seus colegas de grupo. qual seria sua resposta? 2. 3. incentivar e motivar os funcionários. escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha. QUESTÕES l.

para comer durante o horário de trabalho. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. era agora um ladrão desempregado. no final de 1995. que. Foi para casa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. Ao voltar. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. Fazia tempo suspeitava-se de J. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. Comente a decisão da empresa. que demitiu o senhor J.: . A diretoria da SIFCO. Se você fosse diretor da empresa. "um fato isolado. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. O operário J. 44 anos de idade. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. . mulher e dois filhos. eram "três ou quatro". Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. ao encontro da família.. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. isso também aconteceu em São Bernardo do Campo. diria algo ao gerente de recursos humanos. Entretanto. a SIFCO informou que o metalúrgico J. confessara que sempre levava os pães. o caso estava encerrado.. J. QUESTÕES 1. Comente a decisão de demitir o senhor J. O fato. por causa da publicidade negativa. Para a administração de recursos humanos da SIFCO. Alguns dias depois. sediada em Jundiaí. no dia seguinte. havia muito tempo. lamentável e equivocado". "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. do grupo SIFCO. dois quartos e sala. segundo a empresa. Numa reunião.? 4. disse o senhor J. que a diretoria modificou sua decisão? 5. os diretores decidiram voltar atrás. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. Levava dois pãezinhos. 3. Num comunicado ao público. uma vez apanhado. de reconhecer o erro e reverter a decisão. É certa ou errada? Por quê? 2.33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. furtados da lanchonete. o qual. São Paulo. no século XIX. No romance Os miseráveis. para ser demitido.Eu gosto da empresa. J. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. Porém. Não quero que ela seja prejudicada.

com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. são movidos por razões comerciais. equipado com motor de quatro cilindros. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país. turbo. A empresa havia alcançado. havia saltado para 20. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. outro. para longas distâncias.5% no segmento de caminhões e 18. mais leve. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. de 13 a 16 toneladas. com motor de seis litros. Nesse mês. tradicionais meses do pico da safra de verão. lojas de departamentos e atacadistas. com preço 5% menor. Na linha de 12 toneladas. e não emocionais. uma participação de 30. eram promissores. em 1998. Segundo as projeções das montadoras. Contudo.4% no de ônibus. a VW havia alcançado participação de 20. o aumento foi de 4. Além de contar com uma linha completa. preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. principalmente de caminhões pequenos. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques.4% das vendas de caminhões no setor de atacado.6%. No varejo. Março e abril.95%. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. Fevereiro deveria ser um mês fraco. No segmento dos médios e leves. ao contrário do que ocorre com automóveis. nesse segmento. havia lançado dois veículos em 1998: um. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas. . Este último. Para o ano. a VW havia conseguido 18. De uma fatia de 17. que abrange os veículos até 30 toneladas.94% e 5. No último quadrimestre de 1998. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede. enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões.2%. em 1997. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões. Em janeiro de 1999. O aumento total ficou em 1. apesar da crise econômica. o mais disputado.82%.7% das vendas totais de caminhões. em compensação. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I.

Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades. fechou em 1998 com 472. da Ásia.3 milhões de reais. 15%. que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. o óleo. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja. em 1998.2 bilhões de reais em 1997 para 2. em 1999.6 milhões de reais em exportações. em que a matéria-prima.35 CASO II. da Europa. no Leste Europeu e na Ásia Central. O lucro. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. Desse total. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. 19%. 4. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3. Em sua opinião. especialmente de produtos de maior valor agregado.65 bilhões de reais em 1998. e outras tendências (por exemplo. teve um aumento de 140. 2. a perspectiva era aumentar as vendas. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%. para as duas empresas. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba.2 milhões de reais. pontos fortes e fracos)? 5.5%. 14%. passando de 71. 3. para 171. SADIA S. 44% tinham vindo do Oriente Médio. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. devido à alta dos custos da matéria-prima. a meta estava em 400 milhões de dólares. QUESTÕES 1. Para 1999. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . Com a desvalorização do real.A. o aumento ficou em 11%. a empresa fazia esforços para abrir novos mercados. é cotada em dólares.A. Nas margarinas. já que 100% dos produtos são importados. do Mercosul. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. Para isso. No Oriente Médio.

foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações. existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. agravada pela ineficácia das duas corporações. ocorrida na cidade de São Vicente. que se perdeu complemente. praticamente sem nenhuma interação. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. A situação permaneceu assim até os anos 70. Criada nos anos 70. que criou um órgão para seu controle. no limiar do século XXI. teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. ocorrem 23 assassinatos. que nunca prosperaram. especialmente para o Exército. Diversos fatores contribuíram para que. como a Força Publica em São Paulo. tornou-se parte desse problema. Até os anos 70. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. que passaram a administrar a chamada polícia civil. Nessa época. Em diversas ocasiões. Os militares (Exército. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". quando havia diversas corporações fardadas. naquela época.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. A cada dia. era motivo de preocupações para as autoridades federais. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. Além disso. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. E a violência policial. transformou-se em um conjunto sem unidade. sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública. em vez de solução. que os haviam detido na saída de um baile. A polícia. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. no final dessa década. As duas organizações. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. em meados dos anos 80. a ditadura militar. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares. no litoral de São Paulo. iniciada em 1964. abrangendo os bombeiros. Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. Quando uma nova Constituição foi promulgada. Seus integrantes. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. durante todo o período da ditadura. a existência das milícias estaduais. funcionaram como órgãos de repressão. quando o país foi redemocratizado. responsável pelo policiamento judiciário. sob o comando de um oficial.

37 problemas. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general. • A atividade-fim. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores. fossem julgados em tribunais civis.000. mantém 14. mesmo em atividades sem importância. do que por assassinar ou torturar. mecânicos etc. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. . as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. garçons. motoristas. não é valorizada. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa. Mudanças na legislação foram feitas. é mais fácil ser punido por chegar atrasado. Contra'l. Poucos meses depois. guardas de honra. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". apoio político ou algum talento diferenciado.000 reais. Suas tropas de choque imobilizam 3. as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. Em 1997. como relações públicas.595 homens e 300 veículos. recebendo pensões de 11.000 reformados. são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. por questões salariais. • A violência policial tem raízes históricas. em Diadema. transformou-se em uma usina de desperdícios. São Paulo. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. sentinelas de quartéis. precocemente aposentados. que prestam serviços à população. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos. sem experiência profissional. contra civis. No regulamento disciplinar da PM. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época. enfermeiros. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. Um estudo publicado em 1999. de modo que os crimes cometidos pela PM. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. • Jovens recém-saídos da academia militar. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. os ociosos que ficam no quartel-general. mas como cozinheiros. em relação a soldados mal remunerados. sustenta mais de 1. ou de fusão das duas polícias. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. por-encomenda dos proprietários. com 83 mil integrantes.14 Falavam da brava gente brasileira. As unidades operacionais.400 sargentos na ativa. quando a família real portuguesa aqui se refugiou. No entanto. Ao começar a carreira. o policiamento. do que arriscando a vida em uma unidade operacional. Para 35 coronéis na ativa. Para um policial militar. A banda da PM tem 620 músicos. o triplo do necessário.

QUESTÕES 1. 3. nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações. Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente. Em sua opinião. com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6.38 No final de 1998. para um país tão diversificado como o Brasil. como se faria a integração de todos os sistemas? .mais por suicídio do que mortos em ação. Em sua opinião. no Brasil. quais são as desvantagens de haver duas corporações. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. Você acha que seria possível haver. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. não estava nos relatórios. no entanto. responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. dentro e fora da polícia. na mesma base geográfica. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. As explicações estavam nos baixos salários. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. O dado mais alarmante. é viável um sistema de segurança único. Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. Muitos soldados da PM haviam morrido . 2. polícias municipais como há nos Estados Unidos. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas.

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CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

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Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

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CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos.42 Departamento de Produção. caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo. .

surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e.43 Com todos esses problemas. um considerável atraso na execução do pedido. . jogando a culpa sobre os demais. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro. Em certa ocasião. porém. Cada departamento apresenta a sua desculpa. a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. os supervisores e até mesmo os operários. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. Embora fosse um bom cliente. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. os gerentes. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento. A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. e assim por diante. que por sua vez acusava o Almoxarifado. com data marcada para a entrega. para as devidas providências. às vezes. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. Houve. havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento.

Ora. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. como meio de auscultar a opinião existente na companhia. Manifestaram-se atos de violência nos grupos de . tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. Em consequência. Julgavam que o . ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças. uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. seja de ordem tecnológica ou de estilo. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação.operários postados nas proximidades da fábrica.tamanho reduzido da comunidade. no caso. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão. a que emprega maior número de operários. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2. A produção sofre variações sazonais. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. o mesmo não aconteceu na Celeste. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica. Para tal fim. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. produtos alimentícios. a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. Durante um determinado período de prosperidade econômica. Todavia. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam . e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho. Ante a intensidade e violência das reações dos operários. a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. Daí. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. o que acarretou a intervenção policial. já não era mais possível manter tal ponto de vista. mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. Em entrevista pessoal e informal. já há alguns anos. Em todas as indústrias.000 habitantes. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria.

Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. o Sr.45 identificadas perante os altos funcionários. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". Cardoso. no fim da semana. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. Se ele fracassar deverá ser substituído. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. especialmente aqueles que eram seus compatriotas. protegia e favorecia determinados operários. Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. enquanto. que nunca procurara instruir seus subordinados. Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. . o que não é fora do comum em certas indústrias). os representantes da organização de Vendas contra-atacavam. Por sua vez. Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e. por outro lado. desde que "não morresse de tanto trabalhar". Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. Por ocasião de sua aposentadoria. mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só". de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. a fim de cumprir com os programas de entrega. O Sr. A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. atual Superintendente. Segundo um comentário geral. Afirmavam que. Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . fora precedido por três outros. no princípio da semana. encorajava concorrência desleal entre os supervisores. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação. Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração. Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só. acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. em consequência. mas pobre como administrador. muitas vezes. Os supervisores diziam também. Grolim. a fábrica despachava lotes insuficientes de material e.

aqui. na sua opinião. Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". Afirmou. foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. além disso. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas. Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes". ainda que. que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração. De acordo com um dos mestres. a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. Inicialmente. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. Comentários sobre assuntos.46 especialmente em questões de disciplina. Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade. Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica." . os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. como: "Há dez anos.

Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais. Há uma porção de truques.fiquei somente desgostoso.47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido. O Sr. O Sr. Por muitas semanas. Borba disse: "Bem. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". Devolvi o pulôver ao Sr. O Sr.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. "Na próxima vez que ele vier. Essas mulheres só querem ser diferentes". Por exemplo. Pensei em largar meu emprego. contudo. neste negócio. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. Eu tive que ir ao depósito para procurar. Logo tive necessidade. pois seu marido era alérgico à lã. Decidi nada fazer ou dizer a respeito. . rapazes. Borba e de Antônio. Era uma questão de ética. eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos. muito bem. Borba. que eu encontraria em qualquer lugar. nós vamos lhe dizer no sábado". como afirma o narrador. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. expliquei-lhes o problema da senhora. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". isto era da sua conta. Muitos dos seus fregueses. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. Borba e disse-lhe que. o proprietário. O Sr. nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. muitas vezes. mas eu não o faria. Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia." Portanto. deste caso. um chapéu até mais caro. O Sr. o jovem assistente do Sr. não fiquei surpreendido . onde trabalhasse. compravam certos artigos em qualquer outro lugar. Ela queria o melhor artigo de algodão. Assim. se ele quisesse mentir a um freguês. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. Antônio. "Juntei-me à turma. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. Borba. arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. provavelmente. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo. observei esta situação e não disse uma palavra. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e.000 habitantes. Borba apanhou um pulôver. e saí para espairecer. pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava. fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. . O Sr. Aos fregueses.

conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? . Nós ainda saíamos juntos.da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. mas somente uma parte de qualquer negócio. Entretanto. que não vê as coisas pelo mesmo prisma. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda. disseram. Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras. mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar. quando voltei para o colégio. Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. Borba foram muito agradáveis. Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações . Continuei lá. quase que se desculpando. Antônio e o Sr. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". por mais dois meses. Talvez fosse apenas minha imaginação. Mas como pode uma pessoa. Para minha surpresa. .

para fazer prevalecer suas ordens .49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. pelos seus contatos anteriores.no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. Tomando conhecimento do problema. João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos. o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso. João se baseava . chamado João Cândido. enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. elemento antigo e experimentado. Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. segundo a opinião do Presidente. o Assistente da Diretoria de Vendas. Durante o primeiro ano em seu novo cargo. . O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade. Além disso. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior.

O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses. Autopeças S. originalmente. porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. finalmente. era a característica principal de seu esquema produtivo.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. Dizem que não há baterias suficientes. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. Certo dia. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos. Gerente da Produção: Acha que. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que. desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação". de Recursos Humanos. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. e de volta novamente para completar as operações de produção. concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. para eliminar o problema existente. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos. é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis.. No entanto. 1. porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura.A. no Estado de São Paulo. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. Há cinco anos atrás.A. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa. localizada em São Bernardo do Campo.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis. AUTOPEÇAS S. ordenara aos gerentes de Produção. Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos. Devido às limitações de espaço físico na fábrica.

Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. as horas extras não orçadas estão aumentando. conseguimos.600 amperes na área de Manutenção. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis. por isso. os custos de substituição de baterias estão altos. agora. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. da diversidade das peças manufaturadas. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica. . pois não troca rapidamente as baterias. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. porque querem ganhar mais horas extras e. sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras. pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto. precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. substituindo suas baterias. pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. Atualmente. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias. os custos de manutenção de baterias também estão altos. durante os últimos três anos. junto à Manutenção. os nossos custos estão completamente desordenados. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. 2. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. Por esta razão.

aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. mas quando a reunião terminar. . Segundo nossos cálculos. isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência. Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento. pelo estabelecimento e manutenção. 3. para uma utilização adequada das baterias. Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. mais oito horas de resfriamento. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal.

posteriormente.A. Assim. o número de operários elevou-se de 550 para 1. com o que não concorda Eduardo Negreiros.A. quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico. espertalhões. controle e supervisão rígida. Assim. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. grande simpatia. devendo ser projetado pelo Departamento Técnico. por ele. Rapidamente renovou seus contatos com os empregados. que sempre nutriram. Como cada turma era pequena. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa. cada produto apresenta especificações diferentes. não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros. Gerente do Departamento de Pessoal. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos.200. apresentavam alto índice de ineficiência. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. . Logo que assumiu a direção industrial. composto de engenheiros e projetistas. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial. Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S.. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez. localizada no Rio de Janeiro. mecânicos. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). com cinco ou seis operários. Além disso. o Diretor Financeiro.53 CASO ALFA S. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. de que nenhum operário é digno de confiança. A Diretoria da Alfa S. envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas. As tarefas nunca eram repetitivas. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como.A. como Diretor Financeiro da Alfa S. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. Acham que os operários são vadios. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias. e que precisam ser tratados com muita disciplina. por exemplo.) necessários para executar totalmente um projeto. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra.A. que também trabalhava diretamente na produção. soldadores etc. em face do pequeno número de subordinados. Há dois anos. sob a chefia de um mestre. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. retornou a São Paulo. preguiçosos. Após 15 meses.

54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção. Assim. sempre foram equiparados à média do mercado. E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco.A. Os salários da Alfa. As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. acusando-a também de pagar salários baixos. que não precisaria trabalhar diretamente na produção. pois. As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. contudo. Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . Um dos empregados "estáveis" chegou. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. Porém. não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho. e os seus operários sempre foi relativamente bom. para 20 operários subordinados a um mestre. por exemplo. mas apenas na supervisão. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". com alguns altos e baixos de vez em quando. supervisão e controle dos seus operários. O relacionamento entre a administração da Alfa S. todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos". denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. Assim. muitas não eram corretas. A Diretoria da empresa. mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. detalhadas e mensuradas em termos de tempo. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento.A. em certa ocasião. de propiciar condições péssimas de trabalho. contra os seus operários.

Carlos. Neste período. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa. A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital. de forma que.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. além de ampliar a sua participação no Mercado. e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente. Origens e concepção da idéia O Sr. deixou o estágio. atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. Durante dois meses. as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção. o Sr. levantando potenciais compradores. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. optando por instalá-la em Piracicaba. São Paulo. analisou o comportamento do mercado. Paulo Estevão Camargo é graduado.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso. o Sr. onde o Sr. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios. principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. O Sr. visitou prováveis concorrentes. Entre as peças estocadas no almoxarifado. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda. em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. depois de um ano e quatro meses. empresa que enfrenta grandes desafios. Em seguida. observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças. A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava. Paulo Estevão Camargo. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos. A maior preocupação do Sr. por sua formação e experiência. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. seria encarregado da produção. proprietário da "Molas Piracicaba". . Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção.

de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. ou seja. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. Mais tarde. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. o que elevava o preço. a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. Americana. por exemplo. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. aos poucos. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. sempre utilizando o sistema "sob encomenda". divulgando o início das atividades da organização. Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. O segundo ano de atividades da empresa: . entre outras. mas tudo se resolveu a contento. o Sr. eram produzidas peças como motor de partida. o Sr. o Sr. sempre destinadas ao Mercado de reposição. essenciais à produção. No começo. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. Então. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. a princípio. Tietê e São Pedro. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. após um ano de atividades. Porém. Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. Sempre preocupado com o bom atendimento. o processo produtivo. dentro do setor metalúrgico. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. Porém. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. lanterna de automóvel. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. colhedeiras. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. o mercado de autopeças entrou em crise. entre outros. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. aprimorando. Paulo decidiu estudar. para não perder o cliente. roçadeiras. das Siderúrgicas. No final do ano de sua criação. buscando garantir pedidos. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. que é de praxe no setor agrícola. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como. devido à pequena quantidade adquirida. Paulo visitou prováveis clientes. Em um segundo momento. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica.

perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. Com a entrada de clientes do setor eletrônico. Nesta época. a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. de tração e helicoidal. e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores. Por uma questão de sobrevivência. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção. nesta fase. então. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica. pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira. um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. A "Molas Piracicaba" firmouse. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. Ele acreditava no futuro da empresa. passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação. o Sr.57 No final do primeiro ano de atividades. Durante dois meses. a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. a "mola fita". que superou em dobro a do ano anterior. outro tipo de mola passou a ser produzido. Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. por encomenda. O País apresentava. assim. o setor eletrônico foi um dos que. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. A empresa passou para uma fase de expansão. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. todos na categoria de aprendizes. Fabricava peças específicas para cada cliente. . Além disso. pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. No final do ano de 1992. foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. Além disso. Assim. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. Desestimulado. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades. caracterizado pela falta de pedidos em carteira.

Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço. como resultado dos treinamentos. o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. valendo-se de recursos próprios. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores. produtos eletrônicos. diminuindo o seu desperdício. por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. que consiste no ápice salarial da área. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. baixando os seus. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. A empresa incentiva e promove o treinamento. A partir de 1993. a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos. autopeças. principalmente a partir de junho/julho. Era difícil fechar contratos. experimentou um fato inédito. Uma dificuldade que acompanha a empresa. mas sólida. A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. Durante o segundo semestre. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. Espera-se. desde a sua abertura. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. realizado internamente através do SENAI. a empresa pôde programar sua produção para três . A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. precisou entrar nesta "guerra de preços". sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. neste período. melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. para conseguir abrir espaço neste Mercado. o aproveitamento adequado da matéria-prima. ou seja. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. A "Molas Piracicaba". manutenção. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. Paulo. de curto prazo. pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste. Esta margem. para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários.58 Nesta fase. vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. o preço da matériaprima manteve-se constante. Paulo. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. Segundo o Sr. "em um país de economia não muito estável. fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. a empresa passou pela melhor fase de venda. foi definido um Plano de Carreira.

gerando confiança. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000. prazo de entrega e preço. O plano da empresa. . a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não".estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção.Estar sempre atento às necessidades do cliente.59 meses.manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente. modernos equipamentos serão adquiridos. de forma planejada. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade. sempre contando com recursos próprios. Para tanto. . deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. Como principal problema futuro. Segundo Sr. expandir o mercado. Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: .estudar formas de produzir com maior rapidez. Paraná. é construir uma unidade própria. Minas Gerais e Goiás. Paulo. Atualmente.60% instalados no interior de São Paulo.Procurar crescer utilizando recursos próprios. atende a empresas de pequeno. sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. São Paulo. que já utiliza o maquinário a plena carga. acompanhando as mudanças econômicas e políticas. possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas .negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. . de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. . onde já adquiriu o terreno. estão sendo dados os primeiros passos. Recados para os Novos Empreendedores . Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. No caso específico do setor industrial. Neste período. médio e grande porte. no prazo de dois anos. desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade. prevendo-se. a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. a médio prazo. o que já começa a constituir uma exigência dos clientes. Perspectivas futuras No início das atividades. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida. no setor industrial de Piracicaba. desta forma. .

Abrir uma empresa deve ser um risco consciente. vontade de trabalhar e capital próprio. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam. Considere essas experiências.Não se concentrar em um único setor da economia. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática. criaram suas empresas. • Pensar no futuro. foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades. preparando-se para enfrentar prováveis problemas." Neste capítulo. enfrentaram dificuldades.60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL . implementaram estratégias para superá-las. . Segundo Sr. Paulo. • Ter disponibilidade de tempo. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos.

Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo. com um dos diretores. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. Fusão é confusão. e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. • há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. a não ser utilizar o editor de texto. em princípio). Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. • os formulários são confusos. dizem os conselheiros. e assim por diante. Aliás. basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior. há um elaborado há 10 anos. mais dia. • o acompanhamento orçamentário é inexistente. • a divisão do trabalho é irregular. • não há organograma. mas há problemas. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. . já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. mas justifique com detalhes. o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. • os três diretores não têm formação profissional adequada. Os formulários não são ruins. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. Há um mês no cargo. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. Exportar vai ser muito fácil. Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. A subordinação é indistinta. Fala-se em greve (branca. no que diz respeito a sua diagramação.61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. Na primeira conversa. menos dia. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens.

Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. de fato. Antes de abrir a porta da empresa. fofocas de corredores. dois secretários. possivelmente vitais. ocorrer em curto prazo de tempo. Todos têm que estar prontos para o trabalho. esqueça todos os seus problemas"... sempre. dois advogados. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa. Não deve nada." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam. disse o diretor. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que.Logo em seguida. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. pois nada poderia ser dito até a . Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores). disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. seis funcionários voltados à burocracia." Uma das secretárias. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer. para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso. E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. ninguém atendendo ao telefone. mesmo assim. Marcada para o final da tarde. Problemas de saúde e de muita gravidade. Quero todos animados.) nem conseguiu terminar. A empresa paga a vocês religiosamente. motivados. um contínuo e o próprio diretor. mas. mas que (. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e..62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores. caso contrário. muita gente saindo mais cedo. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente. Poucas vendas e todos eram culpados. Dias atrás. praticamente após o expediente. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. Os clientes já-já vão aparecer. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso.. usando de instrumentos em sua defesa. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. Mude o seu comportamento para melhor. por exemplo.” “Na faculdade onde estudei.

as atividades eram aquelas determinadas por ele. Um funcionário lá atrás disse:". pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema.Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. .63 decisão final da presidência. enquanto diretor. Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas. Ninguém sabe o que vai acontecer. Por enquanto. E não venham me dizer que eu sou resistente. e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela. Acho realmente necessário. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr. Diretor. encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje.

Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. Tornava-se necessário . A seguir. como se fossem criação própria delas. descrevera e analisara todos os cargos da empresa. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. planos diferenciados de benefícios sociais.segundo a intuição de Alberto . os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados. Recenseara. partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? . os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. implantaria a de desenvolvimento de equipes.A. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. programas de treinamento. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa. a seguir. Com todas essas inovações.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira. e simultaneamente com essa técnica. A idéia era realmente genial. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. concomitantemente. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. pois o problema já estava detectado: eficiência. como base de um sólido sistema de ARH. a empresa já não era mais a mesma de anteriormente.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Ele próprio seria o coordenador do processo. Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. E esse era um assunto palpitante. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas. (MESARISA). sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e.

Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados.iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? . a incerteza quanto ao futuro . para Alberto Oliveira. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas. Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. as vendas em patamar. como um sinal de lealdade da empresa. o GRH da MESARISA.Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? . o fantasma da recessão.A. as dificuldades quanto à exportação.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. Alberto acha que.65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal. os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados. a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa. o desemprego. Alberto pôs-se a trabalhar. Além disso. Apesar de tudo. é uma empresa. Contudo. num momento como esse.a forte inflação. descritos e analisados. Contudo.Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: . Com essas idéias na mente. Como as coisas não estão muito boas para a empresa . . há ainda muita coisa pela frente.

Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos. italianos. por exemplo. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas. Japão. a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior. por exemplo. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. Em 1914. Pfannenkuchen). tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. Mas é uma das multinacionais mais antigas. Em 1970. Itália. A empresa francesa. etc. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. .66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. onde nasceu o Sr. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. elas eram propriedade de alemães. na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. aviões de combate. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. em homenagem à cidadezinha. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária. a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. Em 1900. em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha. Em 1970. Além disso. Gradualmente. Essa alusão era extremamente vantajosa. tanques. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. mas para os europeus. mantiveram seus nomes originais. em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. franceses. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. no extremo ocidental da Alemanha. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. onde a primeira oficina foi instalada. suecos ou espanhóis. a barra que impede a queda do martinete. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que. não obstante. era (e ainda é) Ateliers de Valence. França. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. Áustria. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos. Suas origens datam da década de 1870.

a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. Controles financeiros sofisticados. entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos. e provavelmente com bons motivos. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. a duas ou três horas de carro de Bruxelas. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. administração das operações de -câmbio. que nenhuma das filiais. um contrato que mantinha desde a década de 1890. a ser dominado por eles. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. Kruse morava em Aachen. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. os mais antigos. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. desenvolvimento: administrativo. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo. já não funcionava mais. Acima de tudo. Os administradores. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle. atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em . realizador e experiente de todo o grupo. De modo que na primavera de 1973. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". o indivíduo mais capaz. e as compras da OTAN. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. gerência das relações trabalhistas. assistência técnica e outros. de cinquenta e dois anos. Com isso. Mostraram que. à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. Além disso. ou pelo menos influenciadas. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. Todavia. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. presidente da empresa alemã e. na realidade restou somente Otto Kruse. assistência jurídica. a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã. Suspeitaram. muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen.

mas iria isto conseguir . A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. Ela poderia. seu amigo banqueiro disse: — Por que. independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . na realidade não há outra alternativa. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. mas só obteve desculpas e justificativas. "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido. ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. Porém.aplacar alguém. a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa. vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém.68 presidente da filial francesa. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães. evidentemente. restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. embora essa evidência só exista em retrospecto. especialmente Otto Kruse. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal. Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século. Mas não há nada menos claro do que como remediálo. E quando o americano protestou. que ficaria pairando hierarquicamente no ar. em nome de tudo que é sagrado. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas.

desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. Teria podido. a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado. Porém. quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos. concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. Ao mesmo tempo. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. a GM viu-se diante de um dilema. A Volkswagen. onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. Mas. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. os mais prejudicados de todos). provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. Naquela época. a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo. ao mesmo tempo. por exemplo. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. e a VW e a Fiat e também os japoneses. ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. Foi isso que fez na Alemanha. tolher a competição. com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes. tratores e locomotivas.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. desenvolvendo seus próprios subcompactos. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros . sem maiores dificuldades. ônibus. havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. E até 1974 ou 1975. em meados da década de cinqüenta. evidentemente.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento. Quando os carros compactos* apareceram. as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores).

enquanto negócio.70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. Contudo. Os administradores da GM. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. e assim proteger os concorrentes. total em 1975. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. portanto. devemos supor. bastante razão. Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. até atingir vinte e cinco por cento do. . De fato. dez anos depois. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano. Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. independente do mercado automobilístico que. talvez tarde demais. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso.

Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa. Mas estava diante de um problema. apresentavam problemas similares. Por outro lado. o fusca ainda estava na sua robusta infância. cientes da precária situação cambial do país. gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. na Alemanha. Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas. que exigiam motores diferentes. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. freios diferentes e sistemas de direção diferentes. Todavia. Mas as autoridades brasileiras. como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. a companhia tinha. Mas nesse caso. ainda mais que a VW brasileira. Os breques e sistemas de direção. breques e sistemas de direção. prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita.fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. obtendo assim o espaço que precisava para . que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos).vinte anos. pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país. a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. mantendo-se na liderança do mercado por quase . todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água. satisfatoriamente. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. Havia um outro problema no Brasil. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano. A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. Porém. E no Brasil.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores. que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses. por exemplo). tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. A demanda aumentava. o . seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). Diante de tal panorama. A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca. Pelo contrário.. cerca de dez por cento ao ano. que exigem plásticos de alta qualidade. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados. como a matriz alemã nunca fora lucrativa..

E o governo alemão central. argumentaram eles. — Não podemos permitir isso. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. o porto alemão no Mar do Norte. Mas a solução. breques e sistemas de direção. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. Incluindo seus novos modelos alemães. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. . não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. aqui. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. e ainda assim. mesmo que seja apenas de montagem. — Também poderemos vender Volkswagens americanos. seriam antes enviados a Emden. Todavia. desde que o preço seja bom — disseram eles. equipados com motores. pelos mesmos motivos. que nós nos esforçamos tanto para criar. aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. Financeiramente. e não para os motores. breques ou sistemas de direção. onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano. — Nós podemos vender carros alemães. só então enviados para os Estados Unidos. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. carros alemães importados (pois. com um aumento apenas insignificante nos custos. que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado. Nesse ínterim. ecoando a retórica trabalhista universal. relutantemente. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras.72 seus sucessores. durante os primeiros anos. podem esquecer a idéia. a preços excessivamente altos. isto é. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. Os americanos também vociferaram. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. E embora os sindicatos americanos aceitem. afinal. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. substituindo os alemães no suprimento desse mercado. vendidos nos Estados Unidos.

Se isso houvesse ocorrido. ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo. a um grupo japonês-americano. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos.73 Os planos. do novo presidente foram arquivados. Ficando sob o controle da General Motors. Na realidade. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM. da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. Um dos candidatos era à Isuzu Motors. mas enquanto isso. Ainda assim. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. está caminhando a passo de lesma. a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos. o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . Como resultado. Quanto a Volkswagen do Brasil. um atraso do qual talvez jamais se recupere. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. e com eles os políticos. ele foi demitido.

Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos. e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. Contudo. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. O diretor do panifício. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. — Concordo — disse o outro —. passam a comer menos. que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. — Creio. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. somos pagos conforme nossa eficiência. digo mais. mesmo que automatizássemos a produção. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. com a melhoria do seu padrão de vida. é provável que saia melhor durante uma grave recessão. um senhor vigoroso de meia idade. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. Quanto aos lucros. Pelo contrário.74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. . membro da família que fundara o estabelecimento. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes. que estava todo empatado no panifício. Eu não saberia por onde começar. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. Seis meses depois de realizada a transação. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego.

não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo.) Um negócio assim. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma. há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que. onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida. cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo. se o mercado existe. deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados. . Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes.

sejam gentis. através de escala hierárquica. E deliciou-se com. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército. algo que a torne distinguível. começou a trabalhar. mais divertido. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. Portanto. tornar o ato de fazer compras mais agradável. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. De modo que enfatizei “sejam gentis. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração. A seguir. cada instante da sua vivência. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. mais gostoso. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. Finalmente.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. Quando serviu o exército. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. pois o ultimo operador do local havia ido à falência. Nos tempos de estudante. na verdade. Em três anos. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. Em três meses. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. no mercado da sua cidade. — O que ele pode fazer é: primeiro. em meados dos anos cinquenta. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. o estabelecimento já prosperava. Callahan abriu a Segunda. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. Desde os oito ou nove anos. trabalhou todos os fins de semana. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro). depois no colégio e na faculdade. sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. e assim em diante. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. primeiro no ginásio. logo que teve idade para segurar uma vassoura. verduras e legumes. até as caixas. somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. E finalmente. . _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes. sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. para onde foi como gerente geral. Nove meses depois de abrir a primeira loja. Isso de acordo com Bill Callahan. A primeira loja de Callahan. e segundo.

um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. promoção e sex appeal. rosbife. para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. Bill Callahan organizou a Callahan Associates. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. E assim sucessivamente. O que sabemos é vender coisas às pessoas. etc. — Nossos clientes são danos e donos de casa. oferecem uma atmosfera. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans. por sua vez. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos.). Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’). nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar. coisas que não são do nosso feitio. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. ele decidiu criar uma nova rede. No passado. de centros de Jardinagem. Dessa forma. . Entretanto. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. etc. num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. frango.) e uma rede de restaurantes populares. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados. os membros seguiam as idéias de Bill. uma companhia formada por quatro redes. isso havia sido mera formalidade. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. o que não é do nosso feitio. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha. oferecendo pratos simples (churrasco. no outono de 1974. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões. Mas os restaurantes vendem serviços. Juntamente com Callahan. Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. botas. e envolvem moda. hierarquia abaixo. camisas de cowboy. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição.

o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. lojas" são termos operacionais. profundamente exasperado. nunca fez e teria que aprender a fazer. Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito.78 — Pois bem — retrucou Callahan. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer. — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. ''Supermercado" e "rede às. isto é. . mas quase irrelevante numa rede de restaurantes. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas.) "Varejo".

A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. amargar perdas ainda maiores. começar de uma folha em branco. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. Considerando as abordagens atuais. mostrar os balanços anteriores. principalmente. novas diretrizes. Na verdade. e algo precisa ser feito logo. com novos horizontes. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. em principio. as posições ficariam em aberto para novas alocações. Sabemos que os computadores pessoais. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI. o preço. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. talvez. irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. Não só mostrar. Repetindo: começar com uma folha em branco. hoje. Até mesmo o nome poderia mudar. Todos se considerariam demissíveis. a perda de mercado é crescente. em vendas e na assistência ao cliente. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. a empresa sabe que mesmo as empresas que. Organização. novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. ou seja. Com o pessoal reunido. Curiosamente.79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. hoje. estão com fatias consideráveis de mercado poderão. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. como conhecemos. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . drástica. essa transformação passaria. Outra estrutura e novos processos seriam criados. De qualquer maneira. E ainda. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. bastante adequado.

que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista. A idéia central era instituir a melhoria continua.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado. Cada dia. começando pelo programa 5S. se . que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão. sempre justificando cada passo sugerido. Assim. . E você.fosse o presidente ou seu executivo mais importante. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa.

além de inovadores. é engenheiro de telecomunicações. Cabe citar que existem mais de 1.000 em 1999 e US$1 milhão em 2000. no Rio de Janeiro. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe. que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde. como é o caso da Pipeway.100 empresas incubadas. Guto. seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros. ou seja. como é conhecido pelos amigos. com sócios comprometidos com o negócio. Jean Pierre Vonder Weid. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. pela ANPROTEC. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos. cerca de US$200. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998. E um desempenho espetacular. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. da incubadora PUC-Rio. da Finep). pois cada duto tem diâmetro diferente. onde José Augusto Pereira da Silva. Guto. .000. que somavam cerca de R$40. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. no ano de 2000. Durante a década de 1990. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. Apesar das dificuldades. com pós-graduação na mesma área. 33 anos. formado pela PUC. A empresa foi criada em 1998 e. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores.. Foi nessa época. nas mais de 135 incubadoras do país. foi eleita a empresa incubada do ano. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. em conjunto com a Petrobrás.. desde o início. receberam apoio total da incubadora. e um investimento de R$60. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou. temos parceiros. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. a Pipeway realmente se diferenciou. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. o Prof. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso.81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. por meio de seus programas de formação de empreendedores. demonstrando que seus empreendedores. e sempre diz: Não temos clientes.

82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios. A .

devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. em jornadas ininterruptas de trabalho. . o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino. Lazer: Nas horas de lazer. usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas. em 1999. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. Para a surpresa de todos. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso.83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. ir à praia e surfar. a preços muito competitivos. contratar novos funcionários e treiná-los. É visionário. Não faz seu estilo parar de trabalhar. tudo ao mesmo tempo. cumprir todos os compromissos firmados. caça submarina. líder e gosta de superar as expectativas. tão boa quanto as similares dos concorrentes. Tiveram que. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional. em quatro meses. gosta de praticar mergulho. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho.900 km de dutos. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. o que considera gratificante. Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país. Para complicar ainda mais a situação. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa.

estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor. Hoje. e diz sempre isso aos funcionários. Paixão pelo trabalho. pois estaria sempre dependendo dele. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso.” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. plano de negócios. quando apenas era o responsável técnico. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio. O estresse tem também o seu lado positivo. corrigindo os mesmos. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. E como gosta de trabalhar muito. O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . estresse.84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? . o apoio da família também tem um grande peso. Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 . capitalização) ? Por quê ? 3 . que vista a camisa da empresa. onde continua fazendo suas pesquisas. Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. ainda está ligado ao laboratório da universidade. a diretoria de marketing da empresa. Nos momentos de estresse. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação.

Nela. Uma vez feito o design in do componente. tinha contatos. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. Portanto. com boas doses de criatividade. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo. a . e sim um ideal comum. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. naquela época de reserva de mercado para informática. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam." Quando questionado sobre a concorrência. terem formações parecidas. fomos sócios durante dez anos. é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações. adora tecnologia e. por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. Já adulto. com formação em business. E claro que com as ferramentas que possuía na época. eu não entendia do mercado. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. Ele é visionário. mas felizmente nunca foi necessário. um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia. Apesar de. todavia sempre fui um gerente. inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. Acho que nunca avaliei as oportunidades. não houve um processo de escolha. se complementam entre estrategistas e operacionais. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. pois sua função. e não me dava por vencido até realizá-lo. Todavia. americano. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa. 42 anos. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais. representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. e não se considera muito detalhista. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. Os demais foram escolhidos." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. Após muitos anos. pratica natação. Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. etc. Nesse período. Eu tinha umas economias que me manteriam." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. pois não era meu core biz (negócio principal). Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. Essa empresa.85 HÉLIO PEDREIRA. em sua grande maioria. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação.

Sinto muito mais prazer quando ensino. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. Harvard Business Review etc. a JDTC investe em outras empresas. Atualmente. e as pessoas. e tornar empresas em negócios de sucesso. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). porém de forma mais produtiva." Ele sempre procura manter-se informado. porém quero que mais pessoas participem comigo. Por isso. Vou fazer um MBO em Harvard. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora. para obter capital de risco. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante. Geralmente são cursos gerenciais.86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia. para quem não fez quando jovem. mas dentro dos segmentos em que atuamos. Para isso. como estou envolvido com muitos negócios novos. além de apreenderem vão mais longe. Se não o empreendimento não vai para frente. acreditar em suas idéias. fui muito mais gerente. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso. Deve-se ter muito cuidado. Sua mulher também tem um negócio próprio.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. apesar de estarem preparando uma de suas empresas. São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas." O apoio da família foi fundamental. a B2B iSolutions." Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco. ser inovador. passando nossa experiência como empreendedores. quero dividir o sucesso e a prosperidade. que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais. Hoje. as pessoas. Hoje. isto é. Não quero isto só para mim. Apesar disso." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro. Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si. É um desafio constante. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia. se o mercado compraria tais produtos e serviços. ou seja. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras." Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores. no próximo ano. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos. ou seja. Entretanto." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores. que requerem atitudes gerências constantemente. Por isso. desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. sendo uma semana por ano. E isso não e fácil. pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões." . Chama-se OPM (bwners and presidents management course). isto é. é super importante fazer as metas serem cumpridas. lendo publicações do ramo em que atua.

o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Ele já não seria um atualmente? 3 . consultoria e treinamento. porém gratificante. E o mais importante: não tenham medo de errar. o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI.87 Se tivesse que recomeçar. Gesec. Perfil Tecnologia e Telecon. IBM e Cisco Systems. As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. com Comunicação. com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão. procuraria não repetir os erros do passado. Cia. Questões 1 .” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM. mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. além do capital de risco. que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição. porém. Que tipo de financiamento disponível no país. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 . Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. Seja para o sucesso ou para o fracasso. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. gerenciamento de segurança. Web based trainig e comunicação integrada. com mais experiência. Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq. Hélio faria tudo igual. e – Commerce. seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas. Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet. Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. As empresas do grupo B2B iSolutions. . Para ele. porque só se aprende com muitos erros do passado.

Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa. gosta de planejamento. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. bolsa de futuros. campus de São Carlos. mercado de câmbio. é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet. tais como: corrida. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems. mercado de crédito e gestão de tesouraria. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro.00. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores. Radiumsystems. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa.000. ciclismo e esqui aquático.com. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Ele se considera detalhista. me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento . Antes da Radiumsystems. SP). o negócio já existia há um ano em São Carlos. é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. Oswaldo costuma praticar alguns esportes.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo. Foram investidos aproximadamente US$700. o que o influenciou a seguir a mesma carreira. Sua participação na Radiumsystems. Seu pai sempre foi empresário da área financeira. porém com características pessoais distintas e complementares. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais. o que não significa atingir desempenhos modestos. Pelo contrário. onde a empresa está instalada. os resultados do negócio têm sido muito bons.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual.com. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. SP.com. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos. 36 anos.

Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia. Comercializa. Superbid. faria tudo igual se tivesse que recomeçar. Exemplos: netgol. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual. elearningdealer.br. valeu. Porém. acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço. Identifica.br.000 pesquisadores. Entretanto. SP.com.br." Histórico da Radiumsystems.com. distribui e difunde programas previamente testados. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário. (operário. eclube.br. mas gratificante.com. Se não é ineficiência. Quando o assunto é dedicação ao trabalho. mesmo assim. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia. que não recorreram a outras fontes de investimento. a equipe de criação.com. uma das principais lições que aprendi nessa jornada. Mas. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia.br. Ateliê de comunicação. Em contrapartida. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível. Acho que empreender realmente é muito difícil. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade. isso é contornável pela experiência da equipe de gestão. Fábrica de softwares. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta.com. onnews.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos." Como a maioria dos empreendedores. vericred. o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana. Além disso. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8.com. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos. E uma atividade estressante.com A radiumsystems. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet. Generauction.89 inicial. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios. Cria conceito. Venda de tecnologia para alguns sites.br.com. quebrou. escriturário e outros). traffic. é preciso ser muito humilde. vericred.com.com. o mais raro era o empresário. . quando tentou empreender. ou seja. o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. Ele mesmo. Exemplos: eclube.com.br. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto.com. leilãoUOL.000 universitários e 2." Oswaldo procura sempre se manter informado. mas sempre com prazer.com. depende de muita gente talentosa e jovem. elearningdealer. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. Exemplos: Arremate. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem.

você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? .com? Se você fosse diretor da empresa. Após conhecer a história da Radiumsystems. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o.com. De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2.com? 3. plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems.90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1.

Aos 20 anos. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia. e vice- . iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo. 37 anos. Paulo fundou a Modulo Security Solutions. com 4 Kbytes de memória (4. é natural do Rio de Janeiro. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação. resolveu mudar para informática. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio. Gosto muito de calma. Esteve parte deste período nos Estados Unidos. adquiriu a experiência prática na área de marketing. um pouco antes do Elefante surgir. hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. Foi quando teve a idéia do Elefante. Paulo começou a trabalhar cedo. meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal. visão de produto e foco no usuário. Mais recentemente (1998). entretanto. para as pessoas. tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. em 1977. exigente. Paulo acredita. e logo depois começou seu primeiro negócio. prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. cuidando da introdução de novos produtos e serviços.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha. quando.coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . praia e montanha. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso ." .000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft. Ele se desligou da Módulo em 1996. minha formação profissional começou aos 12 anos. 7 dias por semana.COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer. Nessa época." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um. em busca de novos desafios. "Voltando ao Brasil. No início do terceiro ano.explica Paulo. leio uns quatro livros de cada vez. DO ELEFANTE. logo após se desligar da Módulo. com 15 anos. Porém. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia. que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades. Seu avô paterno sempre foi um empreendedor. foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época. natureza. Me considero detalhista. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino .91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir. Após esse estágio. Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade.

desenvolvemos nosso plano de negócios." Paulo e seus sócios têm formação complementar. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" .. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças. Graças às minhas experiências anteriores. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer. Já o acesso ao capital foi. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. além de trazer expertises que somente os sócios possuem. agregando maior valor à gestão da empresa. Tudo via e-mail. Fizemos algumas projeções sobre faturamento.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. no nosso lançamento. Os itens fundamentais passam. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing.92 versa. mesmo nos Estados Unidos. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia. . "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade. então. Ao ter a idéia do Elefante. a regionalização e o bom-humor do personagem.. o Vale do Silício.’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. pois ajuda a compartilhar os riscos. O mais difícil é. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. Depois vieram muitos outros serviços. então. Os resultados estão cada vez mais animadores." Hoje. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. o que dá ao time um caráter multidisciplinar. Segundo Paulo. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos. a ser capital e pessoas. mas apenas como exercício ("reality check"). não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida. Depois. Ele acredita que ter sócios é fundamental. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo.esclarece Paulo. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. com a estimativa por fontes de receita. embora boas. Após três meses. do que propriamente como um documento para levantar recursos. na sua Meca. não nos dizem respeito naquele momento. as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. em parte. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que. a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. frutos de idéias criativas. eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada.

Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas. Com o investimento realizado. com aporte de capital de risco no negócio. eles hoje possuem 44% da empresa.93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar. Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal). Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo. ou perder uma grande oportunidade. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. informação Leio muito todos os jornais on-line. promovendo contatos {"networking"). Leituras. do site Submarino. e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento). um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. acho até que gerenciar não é meu ponto forte.acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer.com. que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. sites de Internet. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. livros sobre negócios de uma maneira geral. . em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais. Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa. A primeira foi em setembro de 1999. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. novas ideias e muito profissionalismo. expertise da indústria. houve duas rodadas de investimento. algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana. Todos os investidores continuam no negócio.

fazer cursos/treinamentos etc. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo . difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual.basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso.foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio). fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. seja aqui no Brasil ou na América Latina. Seus planos de aposentadoria. O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. O sucesso vem a médio e longo prazo. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. Em particular. Acho que o grande desafio . Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. Estamos também preparando novas características inéditas do produto.94 Quanto a se atualizar. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio. Manter-se atualizado é fundamental . que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil. e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet". sem dúvida um feito que merece todo o meu amor. Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. inclusive um depende do outro para se viabilizar. Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil.

Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai. O Elefante entrega conteúdo personalizado. interesses e planos inconciliáveis. via e-mail ou celular. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. nunca pulei de pára-quedas. . no gain". e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". Sem dúvida. uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás). Brasil. Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor. acho o risco grande demais). e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple. no Rio de Janeiro. nada disso teria acontecido comigo.95 para os próximos anos é a capacidade. pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes. O site oferece um serviço gratuito. Funciona como a memória dos usuários. Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. para mais de l milhão de internautas. sem sua ajuda e visão. Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997. Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades. lembrando tudo o que não podem esquecer. propaganda e oportunidades de compra."no pain. Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco. mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. stupid!").

0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. em janeiro de 2000. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado. Warburg. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. maior fundo de investimentos do Brasil.000 usuários. Em setembro de 1999. Logo após. O Futuro Atualmente. A base aumentou então. para 200. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. e discuta o assunto com os colegas. com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano. líder de comércio eletrônico ibero-americano.96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80. 3. com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. em conjunto com o GP Participações. Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não. e mais de 30. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP). A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental. incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos. QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l. fechou o primeiro "round" de financiamento. o que mudará? . onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica. em dois meses. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino.000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa. o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes.000 nos países da América Latina e Espanha. Pincus & Co.

em 1979. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. Atualmente. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. não chegando a concluí-lo. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. de Paulo Freire. escrevi seis horas por dia. por isso. com objetivo de estudar vídeo. documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. com um amigo. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. A empresa tem mais de dez anos no mercado. à TV a cabo. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. movimento que me impressionou e que. e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo. Talvez por sermos muito jovens. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional. Paralelamente. teoricamente. um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. passou e jamais retornou à Universidade Rural. Consegui. Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. 44 anos. além de . Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. Júlio estudou agronomia até a metade do curso. é hoje um empreendedor de sucesso.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. a história política do Brasil me fascinava e. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. Nesse período. característica que seria marcante em sua vida. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. quinze dias após chegar ao destino. como a solar. não conseguimos recursos para realização do projeto. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão. uma empresa situada no Rio de Janeiro. rendendo apenas algum aprendizado. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. viajei e. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. durante seis meses. porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. Júlio fez vestibular para jornalismo. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e. Vinícius Vianna. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa.

. realizando um faturamento no ano 2000 de R$2. nos últimos cinco anos). Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo. Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade . com participação ao vivo de telespectadores.mas onde sempre molhava novamente. De volta ao Brasil em 1981. a cada ano. Conseguiu um bom rendimento. devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. Nesse período nos Estados Unidos. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. para um rapaz daquela idade. não prometia muito. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras.. tomando banho na casa de minha namorada.. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. na época Paulo Henrique Amorim. Propôs ao editor do jornal. como por . Esta empresa hoje.). país de origem etc.. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias. Devido à intensa produção de pautas. uma piada. e gerou inúmeros resultados.8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano. e conseguiu. bolsa de iniciação científica do CNPq. no cano do chuveiro.98 debates em estúdio.. Inquieto. e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações. porém. como era tradicional . onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. Nos idos de 1993. orientada por Muniz Sodré. — disse Júlio. O negócio. vídeo games. indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave. No jornalismo. Uma curiosidade no meio do caminho. por dois anos. Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações. mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação. analisa cerca de mil títulos. começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas. com o banho de outra pessoa. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação. com este trabalho que era. micro-computação e afins. muito cansativo. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo. diretores. que Júlio considera um desvio de rota: Cansado. apesar do bom funcionamento da distribuidora. A coluna durou mais de cinco anos. Três fatos ocorridos no final da década de 1980. porém. produtores. e não na torneira.que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ .internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1.000). estagiando na redação do Jornal do Brasil.

Websites de conteúdo segmentado. através da Synapse. Discovery Channel . a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior. no Banco Mundial. SBS Austrália. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. encontra-se: Arte. novas idéias. Itália. Channel 4.. Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. sempre está atento a novos mercados. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. BBC Open University. não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva. TV Onario (Canadá). um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. Os últimos dez anos. como ele mesmo diz. a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior.5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment.. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ). é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . meu primeiro piloto de Website. Polônia).. Mas as gravadoras. O Museu do Fonograma Brasileiro. mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo. Como Júlio é empreendedor. os CD-ROMs. formulei e produzi.) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www. Neste ano. Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso. Todas mostraram grande interesse. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. que tornaria a Internet comercial em 1995. (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos.e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet. um deles com roteiro de José Roberto Torero. La 5eme e Point du Jour (França). Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. Espanha. Bélgica. estão: os diversos Canal + (França. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá)." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 . distribuídas no mercado nacional. por trabalharem em acirrada concorrência.99 exemplo. Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. No entanto. importam uma média de 250 horas de programação anual. Durante vários anos. como documentários. Atualmente. Motion Intl. Multimedia. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente. Polônia). As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. já em versão brasileira -. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington. operadoras de broadband etc.. Planeie Câble Multithématiques (França.mais de 1. curtas e especiais musicais. Alemanha. "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". e não se cansa de trabalhar. CNDP.

dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. e Canal Fox Latin América.uma das produções mais assistidas. Entre os títulos exclusivos da empresa. Identifique as principais fases da vida de Júlio. Los Angeles). Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta. 1999). por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. para o International Emmy Award 95. e The Charcoal People. Distribuído em dezoito países. Nominated. Questões referentes ao Estudo de Caso 1. Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes . encontram-se alguns premiados: Pierre Verger .52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. co-produzida com TF l e Marathon. Margaret Mead Festival. Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar). agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. Nós que Aqui Estamos. The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França).Messenger Between Two Worids. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso).100 US. TVI e TROS/NOS (Holanda). melhor série de documentários. vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards. em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . RTP. Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios. Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? . mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3. Havana Film Festival.

Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente. No máximo 10 fatores. Acabara de concluir. mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais. No máximo 10 fatores. pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. com sucesso. chefes de setor e gerentes de departamento). como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo. Outra alternativa seria a administração por objetivos. mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. Alberto Oliveira. qualificado e especializado). Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento. Mas.A. (Mesarisa). Assim. tinha que pensar em todos os detalhes. como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção. variando em 5 graus (A = fraco.. Apesar de metódico. E = ótimo). C = regular. Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho. Para tanto. elemento perfeitamente indicado para este desafio. mas relacionados com características do trabalho. características pessoais e alguma projeção para o futuro. tinha feito grandes progressos na sua empresa.não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação. Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas. pessoal mensalista (tanto da fábrica. um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado. B = sofrível. também variando em 5 graus. seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão .. D = bom. Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo. Paulo Rezende. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente.

Por outro lado. Ademais. o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião.A. O GRH da empresa. dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Depois de todas essas explicações.102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. E. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. . Para conhecê-las. a área comercial e a área administrativa. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles. a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. a área financeira. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. para finalizar. argumentou Alberto. Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. frisou Alberto.

Com esses três tipos de retroação. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências. Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia. técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. clima organizacional etc. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho). O problema para Alberto. contudo. Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. procedimentos de reajustes salariais. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback).A (MESARISA). moral e atitude.). Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa. de avaliação do desempenho. Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. técnicas de seleção. aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. de benefícios etc. tumover.). Afinal. de salários. de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. bem como a eficiência e eficácia do ARH. de seleção. . queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento. Era questão de método de trabalho.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. avaliação do desempenho. nem simples e nem concreta. de pesquisas salariais. Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. administrar recursos humanos não é tarefa fácil.

o que nem sempre consegue. Como o ser humano é um ser complexo. . cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. ou ainda. O terceiro supervisor. exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. da Oficina de Manutenção. da Usinagem. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. Contudo. Henrique Bueno. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. O segundo supervisor. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. das Contas a Pagar. ponderou Henrique.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . Raimundo Correia Filho. aqueles conceitos e teorias. o Diretor Industrial. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas.A. nada chegando a acrescentar em suas observações. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano. Terminado o curso. não enchem a barriga de ninguém. o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor. como prêmio pela sua dedicação à empresa. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana. reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados. O primeiro a falar foi João Conrado. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido. debates e atividades grupais. mas um participante ativo e importante. O quarto supervisor. a teoria dos dois fatores etc. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades. concordou com Conrado. realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. Além do mais. Pedro Saldanha. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula. Jovêncio Batista. trabalhando para satisfazê-las em parte. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. Na prática.

pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. de relações diretas com o cliente ou usuário. autonomia. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. Mas. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários. significado da tarefa. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. que proporcionasse motivação intrínseca. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade. percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. retroação. como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 . de formação de unidades naturais de trabalho. sobretudo. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. Para tanto. o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor.105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. identidade com a tarefa e. de carga vertical.A. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento.

Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos. muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. Porém. Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras. um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. por se tratarem de cargos criados recentemente. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção. Além do mais. (Mesarisa).A. mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos.106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. como esquematizar e detalhar o assunto . Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial.

como o plano de recrutamento a ser desenvolvido. apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral. Para não embaralhar a cuca. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras).A. porém. Possivelmente. nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos. Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? . Alberto Oliveira. não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles. Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos. foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial).107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente. o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta. quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal. Alberto Oliveira tinha. (Mesarisa). Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo.

como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis. e. Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. Porém. como compor a Comissão. Nem mesmo dos supervisores. sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. avaliação do desempenho etc. higiene e segurança. como: recrutamento. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. Em outros termos. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa. em face das restrições financeiras da empresa. Alberto Oliveira estava entusiasmado. que certamente a aprovaria. de tratamento de dados e de participação da linha. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa.400 empregados . Espírito liberal e aberto. Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. desde que Oliveira a coordenasse integralmente. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados. o GRH da companhia. administração de salários.a Metalúrgica Santa Rita S. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos. nervoso. a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. chefes e gerentes). precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. operários qualificados e operários especializados). mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores. sobretudo. chefes e gerentes. ao mesmo tempo. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto. seleção. e.e chegara ao pico de 1.900 emprega dos.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1. O mais difícil. porém. . .A. Além do mais. treinamento. Alberto Oliveira.

Outras reivindicações são simplesmente absurdas. Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais. exigindo horas extras e dedicação plena de todos. O problema da MESARISA não é vender. limitação do número de horas extras por mês. a fábrica trabalha a todo o vapor. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável.109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo. detectada. . como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente. situação essa que precisava ser localizada. proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível. Alberto Oliveira. como o aumento real de salários. algumas sensatas. mas produzir. o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. O GRH da MESARISA.A. isto é. sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos. oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. (MESARISA) vai de vento em popa. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção.

de repouso e lazer. incapacidade pessoal ou invalidez. Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. de reconhecimento.). Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança . O Diretor Presidente fez algumas anotações. de higiene. as necessidades de alimentação. Em segundo lugar. Por fim. iniciou-se forte discussão a respeito. em parte. entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. de vestuário. Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários. (MESARISA). viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas. velhice).viriam as necessidades fisiológicas. salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. Alberto Oliveira. A partir de sua argumentação. enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos. Quando Alberto acabou sua explicação. viriam as necessidades de auto-realização pessoal. de status. As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. Em primeiro lugar . quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. de proteção contra adversidades (desemprego. chefes etc. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa. A empresa poderia ajudar. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas. Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais. isto é. mestres supervisores. Em quarto lugar. Em terceiro lugar. o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S. desamparo. pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). de moradia. solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . de consideração e de respeito. os operários não qualificados. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados. de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. O Diretor. os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. mas são insignificantes para os operários não qualificados.são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível.em uma ordem cronológica de sequência . quando solicitou a presença do GRH da empresa.A. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. Raimundo Correia Filho. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria.

precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto. Raimundo Correia enfatizou que. mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! . Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema. médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais. como Diretor Presidente da empresa.111 implantação desses benefícios.

com especialização em vôlei. nome que será adotado daqui por diante neste relato. na medida do possível. Seu ramo de atuação é bastante competitivo. iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. Como os recursos financeiros eram escassos. O . procurou-se desenvolver internamente as atividades. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. o Prof. Assim. valendo se de sua experiência na área. começando a trabalhar de imediato. de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof. passou a se interessar por ginástica de Academia. Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio. Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. com a ajuda de alguns empregados. atuaria somente com o público feminino.São Paulo. bem-sucedida. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. em que já atuava como professor. Foi o próprio Prof. Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional. atuava como professor. com isso. Gilson de Paula. passou a ser conhecido como Prof. Gil. além do previsto.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. até então formada pela Sra. foi progressivamente ingressando nesta área. nesta época. portanto. Conversando com a proprietária. proprietário da "Academia Corpo e Ação". a princípio. foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. A Academia. Gil fez uma série de sugestões. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. Em 1988. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. Durante esta fase. a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses. caso o Prof. estava em fase de construção e. Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. distribuiu os primeiros panfletos. em várias Academias de bom nível técnico. divulgando a Academia pelo bairro. Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . Gil que. Com o passar dos anos. Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica.

O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado. com a reforma. O custo deste tipo de evento é baixo. a princípio. onde estava instalada a Academia. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da . o número de alunos decresce significativamente. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. Gil. Resumindo. bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. nas férias. em curto período de tempo. mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local. ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento. valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. mas ele mostrou-se irredutível e. mas seu poder de divulgação é bastante amplo. Com todo este esforço. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. o que seria fundamental. após deduzidas as despesas. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico". apesar de não ser de grandes dimensões. por exemplo. pensava o Prof. O aluno. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região. do 3. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. quando vinha conhecer a Academia. para resolver o problema. no primeiro ano de funcionamento.° ao 5. já nos anos subsequentes. foi necessário entrar com ação na Justiça. o caixa começou a registrar superávit. não havia um grande número de concorrentes. enviada para os prédios da região. Para o Prof. No final deste segundo ano. Durante três ou quatro meses. conseguiu-se manter. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento. após a implantação do Plano. ficava a par das promoções existentes como. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor.113 público-alvo pertencia às classes A e B. não se registrou entrada de novos alunos.° ano. O proprietário pediu o prédio de volta. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. Este caso levou quatro anos para ser solucionado. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta". o local. Na região. Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo.

cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético. já nesta fase. o seu cliente. no terceiro e quarto anos. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. Já no quinto ano. todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. por ocasião da matrícula. e quando o faziam. e Musculação. "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles. mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. Em relação às dificuldades enfrentadas. a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. Naquela época. Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia.° 263. que o aluno. como sua missão. no bairro Itaim-Bibi. de forma a evitar que. assim como no acompanhamento da obra. os serviços oferecidos eram: Karatê. neste local.". dando as coordenadas a serem seguidas. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. todas as modalidades de Ginástica. acompanhando sempre as tendências. em geral. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. na capital de São Paulo. Atualmente. Caso a procura seja maior. Neste sentido. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. de lazer e social. há um ano e. visando a . Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. Gil. não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. educados. pois. pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. A empresa está funcionando. foi possível oferecer maior conforto aos alunos. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. atuando com profissionais tecnicamente preparados. solucionando problemas e orientando-os. A maioria dos alunos que saía. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. recebe. Jazz. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. Para os alunos que. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. estética. com a ampliação. personalizado. Segundo o Prof. corporal e facial. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". é desenvolvido um programa especial. Além disso. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. pelo tamanho. retornava algum tempo depois.114 Academia. as novidades e as tendências da área de fítness.

A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada.recepção. • ampliar o quadro de horários de aulas. o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses. manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno. O Prof. relacionados à ampliação da organização.115 melhoria do seu condicionamento físico. segurança. e da filosofia de trabalho adotada. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. Os alunos com problemas de saúde. no máximo. Gil passou a participar efetivamente da sociedade. "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. evitando a concentração de alunos . Gil. tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. como demonstração da qualidade dos serviços . mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. Esta atitude. musculação. sempre atento às necessidades do seu empreendimento. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. a 700 alunos. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. o desenvolvimento de um trabalho sério. Uma aula grátis é oferecida aos interessados. o Prof. etc. vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. atividades. professores e flexibilidade de horário. quando possível. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. Sempre com vistas a um atendimento personalizado. São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. limpeza. A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. que os direcionam para atividades mais intensas. Segundo o Prof. respeitando as características peculiares de cada um. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas. Gil. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. Para ele. que requerem acompanhamento médico. O Prof. vôlei. respeitando o limite de espaço. entre tantas outras". passam pelo mesmo processo. bem orientado a partir de fundamentos teóricos. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. caminhada. de forma a preservar a filosofia propagada. ainda que provoque custo adicional. manobrista. qual a frequência. seja ela qual for: hidroginástica. adotou medidas para evitar problemas futuros. • Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha.

A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. Diz o Prof. começaria tudo de novo. a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". de caráter obrigatório. Lutas Marciais e Dança. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. principalmente para a prática de atividades na piscina. evitando as situações imprevistas. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira". tais como: desconto especial e uso de mala direta. os investimentos foram retomados. Gil. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. Limpeza. um jornal informativo de circulação interna. • avaliação nutricional. iniciando-se a construção da piscina. Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. Parte técnica. Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. a Academia lança mão de algumas ferramentas. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. através de uma boutique. Hidroginástica. • treinar o pessoal administrativo e técnico. incluindo Natação. . serviço opcional. o que tomou necessária a contratação de novos professores. Com o início de seu funcionamento. são tomadas providências específicas para promover a área em questão.116 em alguns deles. Manutenção. Ginástica. se necessário. Realiza promoções. Segundo o Prof. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e. Como serviços adicionais. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. dentre as quais: a mala direta. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. tais como: • planos especiais de pagamento. serviço terceirizado. obtendo um significativo desconto. aumentou o número de alunos e. • avaliação médica. de antemão. terceirizado. as possíveis soluções a adotar. como consequência. material promocional em vídeo.' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. Musculação. Estética Corporal e Facial.

• acreditar no país e desenvolver um trabalho sério.117 • planos promocionais para alunos da mesma família. • buscar uma "pitada de sorte"! . Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia. a descrição das atividades. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. ajustando possíveis desvios. é oferecido um desconto especial. com base na previsão de faturamento. que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. Por meio de convênios firmados com empresas. • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. pretendem abrir uma nova unidade. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho. no caso de sociedades. pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. Para a nova unidade. Mensagem para os empreendedores O Prof. exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. por outro lado. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. o estudo da localização. • ser sempre honesto e sincero. A Academia. etc. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. quinze ou vinte". mediante a apresentação de comprovante de matrícula. • definir claramente e perseguir uma meta.

Com objetivo de fazer carreira na Polícia. Assim. chegar a Sargento em um período de 4 anos. depois de conversar com o empresário. nasceu e cresceu em um ambiente rural. especificamente no comércio de pneus. cuja empresa se situava no Bairro de Santana. É interessante observar a constante preocupação do Sr. Destaca-se. então. Nesta época. conseguindo. tirando o máximo proveito deles. transferindo-se para Ribeirão Preto. ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. interceptou um veículo e. começou a procurar uma atividade paralela. uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). adotando uma atitude próativa. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. Procurando não se acomodar nesta situação. empresários e autônomos. a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. Assim. mais uma vez. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. foi em busca de uma Oportunidade de negócio.2° grau. Nesta época. que pudesse ser realizada nas horas de folga. residências. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver. onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. recolhia pneus usados. fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. Aniel já era casado. em São Paulo. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. partindo de um pequeno negócio. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada. em fazendas. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. O Sr. conheceu profissionais liberais. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos. Certo dia. na adolescência acompanhou a família. então. Aniel. de 1967 a 1971. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. Sr. ou qualquer outro local onde estivessem . quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. começou a efetuar a sua "pesquisa". Procedendo assim. o Sr. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. procurava algum negócio que lhe fosse adequado. seria o ideal para ele.118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial.

o Sr. para trabalhar na borracharia. o que significava. No decorrer dos primeiros anos. decidiu levar adiante a borracharia. Aniel. nem um bom conceito no Mercado. na fase inicial. O trabalho realizado na . ora não ter". pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. sendo transferido para Bonfim Paulista. tomar uma decisão e o Sr. • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. lá trabalhou. a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas. precisou interromper este tipo de negócio. o Sr.119 armazenados. Aniel. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. desta forma. foi contratado o primeiro empregado. O Sr. o negócio não evoluiu. O Sr. pois a Polícia Militar. então. o produto não tinha uma boa imagem. de acordo com seu regulamento interno. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo. trocando-as por uma moto com o Sr. vender as ferramentas. foi cativando um número cada vez maior de clientes. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. desde o início. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. de posse das ferramentas. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses. Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. nesta cidade. a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. O proprietário da borracharia decidiu. Por três anos. então. desta vez. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". Foi necessário. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. Procedendo desta forma. Neste período. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. ele dava garantia total do serviço. Aniel. assim será feito" e. conforme o seu estado de conservação e revendidos. que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. Decorridos seis meses do início das atividades. "ora ter serviço. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. as pessoas não cobravam praticamente nada. atividade realizada pelo próprio Sr. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. procurando. abandonando a carreira policial. Decorridos estes primeiros meses. mas. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". teve de dedicar-se dia e noite. segundo ele. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. Os pneus eram separados. pela sazonalidade do negócio. Aniel. Porém. Segundo o Sr. Assim. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. decidiu abrir uma borracharia. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". Depois de pouco tempo.

Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que. com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . aqueles que ainda estavam em condições de uso. Durante outros quatro anos. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. o Sr. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante". Sempre atento às oportunidades." . com o Plano Cruzado. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. passando a se interessar e a ingressar neste segmento. em 1986. após três anos de funcionamento. Sr. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa. obtendo lucros representativos. Mais uma vez. pois. em Ribeirão Preto. a empresa comercializa mais pneus novos do que usados. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. ao que os concorrentes estão fazendo. Mas. Atualmente. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. absorva os pontos mais interessantes. devido ao seu alto custo. Aniel. ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos". houve falta de produtos no Mercado. desta forma. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. o espírito empreendedor do Sr. a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos. o serviço estendeu-se aos carros de passeio e. dando um toque pessoal. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época. A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. A princípio. o movimento da empresa estava diminuindo. com o que pôde auferir um lucro significativo. Q que aumentou o volume de trabalho. contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. foi possível comprar uma fazenda. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. Nesta época. de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. Porém. mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios.nos finais de semana. na ausência do Sr.120 recuperação deste pneu não era bem efetuado.caminhões. ou seja. Propõe o Sr. a empresa começou a vender pneus novos. Em pouco tempo. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. Aniel entrasse no comércio de pneus novos. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados. Então. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. ônibus e assemelhados .

A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. após dois anos de pesquisa. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. O Mercosul é. "capuz". consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. entre outros. com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. O Sr. uma por ano.OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado. A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. Aniel partiu para diversificação dos negócios. também. A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. que tinha um projeto de novo produto . até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia. Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido". a produção. com terceiros. Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. Em 1992. dando mais opções ao cliente. uma incubadora sofisticada. devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 . A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. Aniel decidiu/então. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares. Produziram-se 5 vídeo-catálogos . que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. ficando responsável somente pela montagem final dos produtos.2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos. o Sr. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. campus de Ribeirão Preto. dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas.121 Em 1988. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. com o tempo. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos.um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. este plano de expansão foi modificado. Atualmente. microprocessadas. como: "fototerapia" "berço aquecido". a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e. "oxitenda". Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. foram acrescentados mais dois. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como . com vistas ao Mercado externo. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". carta de aniversário. negocia. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. foi lançado o primeiro produto.

pagando um valor justo pelo mesmo. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. pneus. Este diferencial é uma opção para o cliente. pioneiro. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham. difícil de ser copiado por um concorrente. individuais e em grupo. O empregado precisa. Associação Atlética Banco do Brasil. pois envolve controle de estoque. entre outros. algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos. Um caso único. naquele país. Peru e República de São Domingos. exame pelo empregado. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. então. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". a serem atingidas. molas. a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições. questiona como pode ajudá-lo. encaminhando-o ao setor desejado. a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). demonstrando o conhecimento do produto. Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. Internamente. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. Tal .rodas originais de ferro e rodas de liga leve. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. qualidade do pneu. balanceamento. Para localizar este cliente.122 Bolívia. O desempenho é registrado em mapa semanal. atividade que demonstrou ser um bom negócio. que procura deixá-lo à vontade. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. Todos ganham com a venda realizada. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). na porta do estabelecimento. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. até o momento. A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado. Coca Cola. nesta área na cidade de Ribeirão Preto. como a Polícia Militar. Assim é possível administrar a produção individualmente. São definidas metas de vendas. geralmente o alinhamento de direção. amortecedores e acessórios . retratando a posição de cada um dos empregados. decidiu-se também atuar neste setor. entre outras. Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção.

Mas este planejamento mudou e. Em breve. Recursos Humanos. O objetivo . que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. O Sr. Sucessão familiar O Sr. Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. o Sr. fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . pois não visam lucro nas vendas realizadas. todas no Estado de São Paulo. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. vou me aliar a ela". onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão. respeitadas suas características particulares: Finanças. Em geral. Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. "é importante fazer da pessoa que foi atendida. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. para o que o Sr. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. que tem condições de oferecer um excelente preço. Aniel. foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. foram abertas quatro. Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". Batatais. Depois de efetuado o serviço. a filosofia é de profissionalizar a gestão. Segundo Sr. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. por meio do contrato. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. até o início da presente década. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria. se existir. pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. em vez de abrir várias filiais. No entanto. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". agradecendo a preferência. Informática e Gerência de uma das lojas.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação. Aniel começou a participar de palestras. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno. Monte Alto e Ituverava. trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante". Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. Depois de feita opção neste sentido. próxima a Ribeirão Preto. seguindo este ritmo. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado. uma das filhas do Sr. Partindo desta situação. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. até o momento ocupado por um profissional externo. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas. procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. pois ele influencia muito a escolha do local.123 atitude é rentável. O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. era inaugurar uma filial por ano e.

.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. Assim. para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia". margem de lucro pequena. de diversificar produtos e áreas de atuação. após algumas dificuldades enfrentadas. O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos. que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. à medida que a empresa estiver crescendo. de acordo com as normas da ISO-9. Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem. mas preservando o nome "Pneu Gigante". Recado do Sr. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". Cabe salientar que.124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros. no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. sob o comando de antigos empregados. atendo-se apenas aos essenciais. ou seja. tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados. a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo.

A. Ao produzir fronhas e lençóis. Com isto. passou a produzir lençóis e fronhas coloridas. uniformes etc. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo. podendo ser desenvolvido a longo prazo. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. Visando à preferência dos consumidores. Tentando minimizar seu custo.. A partir de 1952. a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. uma fazenda branca muito forte. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado.A. fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico. o cretone. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época. roupas de cama (como lençóis e fronhas). eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior. a situação financeira da Textim era muito boa. em face da sua iniciativa. Com isto. passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. é uma tecelagem de porte médio. o cretone branco. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção. A Textim procurou diversificar sua produção. aventais. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado. fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. como estopa etc. Com o aumento da concorrência. Porém. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos. decorrido algum tempo. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. e vendendo a produção totalmente a atacadistas. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades. O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas. as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. Nessa ocasião.125 CASO A TEXTIM S. A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. Assim. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. Porém. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor.

um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna. Com isto. Ambos. altamente produtiva. contudo. que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. após ter tomado alguma nova iniciativa. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. passou a operar com maior eficiência de produção. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção.126 lençóis e fronhas. Em uma reunião. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto. procura estimular o aparecimento de novas idéias. Como a Textim está preocupada com o constante progresso. pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento. A experiência tem demonstrado que. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência. . Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção. mas continua preocupando-se com o futuro.

O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA . e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. O tipo de contrato com a Indu. Para a industrialização pela Indu. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo. Após a industrialização. que recebe as matérias primas da própria DETEX. nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. que o embala e o distribui no mercado. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. localizada em São Paulo. localizado também em Recife. industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. também embala o detergente produzido. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX. localizada em Recife. que por distribui ao mercado consumidor. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu. Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. é diferente do da ASA.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas. a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. Há cinco anos atrás. O primeiro foi com a Indústria ASA. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país. ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las.

. o assunto não é tranquilo...... que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região.. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes.....37 Totais R$ _________ 6...... pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco.....55 R$ 0... dos quais a Indu produz apenas dois. DETEX (todo Brasil). e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção. pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE...... facilitando a entrada da concorrência.... j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo. Como se vê. pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste. uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX....... e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu... f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários.... R$ 0.58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões).. m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu. n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato.. .....66 5... a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes...... o que acarreta maiores custos. Segundo os dados do Departamento de Vendas.... l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste.21 Despesas diretas ____________ 1.69 5. h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z. que indiretamente aumentaram o seu custo geral. i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y.03 0.. pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo. pois acredita que não se deve abandonar o industrializador..51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem...128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5.... uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste.... o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX.......

sob a gestão do pai.mais ou menos 34% -. Sérgio Gomes. Associações de classe etc. Na área de vendas. o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. Posteriormente. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. O DiretorPresidente. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. As vendas ocorrem de forma direta.A. estando à testa da empresa há mais de 15 anos.129 CASO ELETRO BIMBA S. Alberto Novaes. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político. sob licença. fabricando produtos eletrônicos de consumo. Pouco depois. a linha de produtos. funcionam como filiais. a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos. apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. Atualmente. sem dar-lhes condições adequadas para tanto. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. Com a aposentadoria do pai. Algum tempo depois. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes. Começou suas atividades importando produtos do ramo. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais. O Diretor-Financeiro. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. É um bom planejador. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. encontrou-a com inúmeros e graves problemas. passou a fabricar. além da matriz no sul. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. Trata-se de pessoa amável. José Gonçalves é um economista. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. as quais. ao retornar à empresa. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . Representa a segunda família maior acionista da empresa. como engenheiro na fábrica. Sérgio Gomes. Cada filial . tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. com 60 anos de idade. dispersivo e não tem poder de decisão. O Diretor Industrial.A. Hoje. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade. tem 40 anos. assumiu o cargo de Presidente. É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. por motivos de ordem política. cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. com tecnologia própria. porém muito formalista. é o maior acionista individual. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. quando para clientes especiais ou para o governo. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica. Possui pequeno número de ações da empresa. Tem 50 anos de idade e começou na indústria. em vias de se aposentar. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. A empresa conta com . É do tipo autocrático. cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam. também os componentes com a marca estrangeira. bastante respeitado por todos. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE).400 funcionários espalhados pelas três fábricas.

Por outro lado. o lucro do último exercício foi igual a zero. Os salários são considerados baixos. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. como consequência. A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. A rotatividade de pessoal é muito elevada. Os custos operacionais têm-se tornado elevados e. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa.130 fornece a assistência técnica. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais. . não existe avaliação do desempenho. a autoridade é rígida. o moral dos empregados está baixo. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. e todos os operários sentemse nivelados por baixo.

sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários. Possui ao todo mais de 5. além do Presidente e do Diretor Comercial. e suas operações estão espalhadas por todo o País. os demais administradores da empresa são profissionais.Encarregados de Setores. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria. . portanto. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. Todavia. Pessoalmente. É constituído de mais de 14 empresas. nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo. Empresa nacional. a saber: . conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração.000 funcionários.000 empregados. e esta aprovou. pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos. pois tratava-se . deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. Entretanto. Tal medida. . estando a empresa. mas. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos. A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1. nada poderia fazer. Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal.Gerência. agindo legalmente. . Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. em reunião. em ritmo cada vez mais acelerado.Chefia de Departamentos. quando da aproximação dos acordos sindicais.Funcionários. a partir do mês seguinte.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo. Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada. que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos. pôr algum lapso. pertence a uma única família. a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento.

a comissão foi ao Sindicato da classe e este. assim. não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. após utilizar todas as tentativas possíveis. Por outro lado. o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa.132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. Não se conformando com a argumentação. uma situação desagradável. envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. Criou-se. .

como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos. oferece ajuda. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize. que considera extremamente rígido e autocrático.que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é. Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal. para depois cobrar os resultados. Na fábrica nº 1. PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. Por outro lado. a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição. Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica. Renato Ribeiro.º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial. Todavia. Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles. bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações. não recebem benefícios sociais.Ralph Hartman -. Quando sente que alguém está em dificuldades. adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. acha que não deve interferir na área dos demais diretores. Benedito Correia.e conseqüentemente muito mais eficiente . são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno. em seguida. fabricante de tecidos -.uma empresa de porte médio.133 CASO EUTERPE LTDA. que trata a sua área quase mecanicamente. cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta. homem bastante conservador e metódico. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas. Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho. sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido.Alberto Cesarini -. . achando-os quase desumanos. Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. Contudo. Há um Diretor Industrial . A fabrica n. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. . Há também um Diretor Administrativo e financeiro . Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável . como Correia traz sempre bons resultados de produção. muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l. os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma.Jaime Barcellos . não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. pois não pretende meter a mão em casa de abelhas. Há também um Diretor Comercial .

134 Mas. Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema. Em verdade uma preocupação o atormenta. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução. como íamos dizendo. Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles. Milton Mascarenhas considera-se um homem bem .porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa. . pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos.sucedido .

Pretendiam uma nova gestão. quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. os jovens proprietários gostariam de tentar algo. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. Todo esse contingente não sabe. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. alguma coisa que fizesse sentido. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. senhores. . porém. meninos e empregadas domésticas. e aí descobriram uma jovem recém-formada que. nem tem que saber. Julgavam. Conseguiram o telefone e pediram o contato. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. Os proprietários. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. por acaso.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. Pensaram em contratar uma consultoria. mais ágil e que trouxesse bons resultados. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. então. formada por muitas senhoras.

sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores. A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. pela manhã. outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos. cada gerente . O estudo foi desenvolvido em seis meses. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. mas agora com dois novos aspectos. Na área administrativa.A. queria o sucesso no novo empreendimento. mas desistiu.A. reunião com as chefias departamentais. A empresa Mudanças SA. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação. A implantação aconteceu. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam. havia algo semelhante. e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis. Ontem. Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. sobretudo. Os problemas de relacionamento funcional continuavam.A. Ficou pouco tempo. também. Não houve demissões. Há cinco anos. O receio de insucesso era muito grande. Basicamente. outra empresa de consultoria foi contratada. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. foi apresentada uma proposta semelhante. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. quase grande o seu principal produto era geladeira. Em pouco tempo.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos. de uma outra empresa não competitiva. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. Mais recentemente. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. Cada departamento tinha três seções. sem maiores comentários. 2. primeira linha gerencial. mas vendia também freezers. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. E a própria Mudanças S. Nesta semana. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. e houve algumas poucas mudanças nas seções. Em um mês. poderia ser considerada de médio porte. os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. a presidência percebeu que nada mudara.

.137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos.

contatos com a associação de funcionários. 5. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. 8. por exemplo. 2. 7. balconista. O presidente ouviu. 4. 6. De certa forma. Hoje pela manhã.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. simpatias e antipatias ficaram evidentes. pela primeira vez em muitos anos. a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. recebe a mercadoria. acima de tudo. A mercadoria. tirou os óculos. juntamente com a nota fiscal. Reclamações de toda ordem foram feitas. permitisse apenas às chefias departamentais. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. Num ponto. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). releu. do contrato com a associação de funcionários. Cada departamento se reuniria com suas seções. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas. selecionar o pessoal. as chefias departamentais (os gerentes). olhou para o consultor e perguntou. 3. e as discussões foram muitas. encontraram-se frente a frente. exigiram uma nova proposta que. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. lá estava o consultor entrando na sala da presidência.(seções) e com a mesma agenda do item 2. 5. . todos concordaram. reunião com as chefias inferiores . recepcionista do andar.138 3. que verifica a soma da NF. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. franziu a testa. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. pediu a agenda com o cronograma do estudo. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. 4. Carolina. Leu. que confere e assina o canhoto da NF. ajudar nos itens 6 e 7. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. é enviada ao funcionário Luís." Na hora marcada. César.

Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. A supervisora Alessandra recebe. então. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. 10. confere e assina o formulário e a autorização. o arquivista. 15. que redige a autorização de pagamento. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria. O gerente recebe a autorização confere e assina. 16. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. o conferente. que confere os valores da nota com o pedido. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. 14. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana. 7 Toda documentação é levada ao gerente. recebe e separa as cópias grampeadas. imprime e passa ao assistente. encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. Adriana. 18. . Grampeia uma cópia na mercadoria. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. É feito o arquivamento físico de duas cópias. auxiliar de escritório. Vânia recebe o formulário e a autorização. 17. 12. autorização e mercadoria. 9. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. Joarez. 11. César separa duas vias. 8. O assistente lê e verifica. A funcionária Amanda recebe. Como não há erros. enviando-os para Vânia.139 6. a autorização é levada ao gerente. 13.

enfim. muitíssimo irritado. assim não é possível! Acabo de chegar. Ainda nesse dia. O Sr. Vamos fazer um bom trabalho lá. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. o Sr. passei pela sala do Sr. Se alguém atrasa. E foi logo ao ponto: ". fazer tudo isso.Não precisa estudar nada na minha unidade. Ailton. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. são 9hl5min.Sr. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios. porque o presidente interrompeu o gerente. gente ao telefone. documentos. Sr. Em vão. que transmitia competência. o presidente foi contatado e as explicações foram dadas. palavra por palavra. atrasa tudo. que ele conhecia de longa data e contou tudo. quase foram dadas. Ailton. Luiz. Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. Telefonou para o Sr. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. Nossas unidades são interdependentes. inchando o presidente? ." O Sr. profissional sério. Posso permitir tudo.Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. acima de tudo. algumas risadas. A resistência seria o grande desafio." O Sr. ou melhor. Parecia. porém. Lógico que ele contestou tudo. E repito: isso eu não posso permitir. De qualquer forma. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. Luiz. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. Diga isso ao presidente. à tarde. mas parar a empresa nunca. tudo que passa pelo Sr. Como. dizendo enfaticamente:".140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação. e volte com boas notícias. mal se sustentava em pé. E por essa razão. Luiz. ". Bom dia. Ailton. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. vi funcionários conversando. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente.

141 .

ou seja. resolveu que iria abrir lojas por todo o país. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. A direção da empresa. o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. em qualquer ponto do país. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência.142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. ou seja. Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja. atingindo qualquer mercado. O propósito era agilizar a área de informação. . em princípio. haveria gestão direta. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. mediante propostas das gerências internas. Para a direção. sem intermediários. supernovos. num futuro próximo. Para a exportação. a classe A-. mas também poderia ser uma ação planetária. Uma empresa de consultoria foi acionada. o controle seria excepcionalmente bom. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. isto é. A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado. As franquias seriam canceladas. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. sem franqueadores. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. arquitetura e decoração de interiores. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. Não somente na América do Sul. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria.

à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis. ou seja. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. também. as fábricas. havia algumas franqueadas. No entanto. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira. algo em torno de 180. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike. essa era uma possibilidade concreta. Portanto. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? . Resolveu. em benchmarking. não muitas. E os resultados esperados não foram alcançados. a Nike seria o x da questão. Não fosse possível o benchmarking.143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa. em marketing. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. No mercado. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. e esta seria uma vantagem competitiva importante. Provavelmente. investir numa marca.200 lojas. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. em desenvolvimento de produtos e.

Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. proprietário. o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte. E não somente o bom atendimento. Sem novos equipamentos. Isto é. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios. e mais importante. Gelson. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. Contudo. Agora. . Gelson imaginara um bom número de ações que. só falta você apresentar uma boa estratégia. também. o outro. situado na cidade do Rio de Janeiro. para a manutenção do restaurante. uma boa equipe. Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço. sem redução drástica de preços. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. para ser atingida. ou seja. sem novas contratações. Um restaurante vinha com uma bela decoração. bem mais à frente. Você conseguiria imaginar uma estratégia que. desde ele próprio. sem demissões em massa. "De qualquer maneira.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. se bem desenvolvidas. mas. estava convencido de que algo deveria ser feito. ainda mais no caso de um restaurante. sem cardápios novos. contasse apenas com o pessoal do restaurante. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante. Gelson.

conforme desejar. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico. mentais. . Construa um “hotel” para a maternidade. ou seja. de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os. de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. Benauer. do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia). creio que estes números estão aquém das necessidades.145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. mande ao Dr. o hospital não admite casos graves. lembro-me vividamente de suas contribuições. Na realidade. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. ou melhor. Mas. vocês Já tem esses quartos. Todavia. criada pelo presidente Nixon.salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. Ora. Que devem ser de tratamento clínico. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . Bernauer. e mais baratos também em termos de manutenção). Fiquei . Concordo plenamente com a conclusão do Dr.impressionada com seu excelente planejamento. mas estes seriam quartos pequenos e simples. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas. dormir e se recuperar do cansaço. seu administrador hospitalar. parto não é doença. estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel". e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. E por favor. portanto. de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. Seymour. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento. além disso. vocês têm dez quartos reservados para pacientes. sentar e bater papo. ou sessenta leitos. Em outras palavras. No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. E.

Nada de quartos para tratamento clinico. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. Até então. Um paciente que operou o tornozelo. Numa campanha dessas. O. pela Blue Cross e pelo governo. Isso é um desatino. e talvez até mais. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. Pois. Quanto aos dez por cento restantes. estão planejando a construção de mais cinco). Finalmente.146 exigente. mas não necessita de cuidados clínicos. é para isso que existe a filantropia. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. Algo bem mais simples e barato é suficiente. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. vocês estão utilizando quinze quartos. precisam de salas de recuperação. É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. Quando recebeu a proposta do Dr. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras. Sempre tua. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital. a encontrar outras pessoas. Seymour. É um método por demais dispendioso. Isso não exige cuidados clínicos. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River. a tomar suas refeições no restaurante.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade. de qualquer maneira. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. e talvez mais. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. Ele próprio pretendia fazer uma . Dra. um sinal de vaidade. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. para mais do que isso. para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. órgãos estaduais e federais. bem. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. Apenas mais uma coisa. Recorrer a ela. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. por exemplo. E com juros bastante aceitáveis. A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. Não obstante. companhias de seguros. duas semanas antes. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. ficou bastante preocupado. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. afinal de contas. a um custo marcadamente inferior. é injustificável dentro de um hospital moderno.

Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível. Mas. com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. Bernauer. De acordo com eles. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. _ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. Foi. Bernauer estava com a razão. os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. portanto. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. — Você é um cínico — retrucou Politz. Seymour. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez.147 vultosa doação. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. Quanto aos obstetras. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. embora fosse um homem bastante rico. Desanimado e abatido. Porém. não representaria problema algum. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. Abracadabra. ainda que faça sentido. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. por mais dispendiosa que ela possa ser. com o administrador. conversar com o Dr. Existem. Dessa forma. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. não creio. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. — Estou ciente disso. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. Mas quarenta por cento da quantia proposta. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. Pelo menos é esse seu raciocínio. As pessoas dirão. hoje. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. voltou a conversar. no hospital. especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Louis no ano . — Não. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. — Sim. psiquiatras e psicólogos. nada disso irá funcionar. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados. Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse.

Se a tentativa de mudar as atitudes falhar. É algo que vem me intrigando há bastante tempo. bem. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos. Contudo. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia. custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. teriam respeito . afinal de contas. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores. por depender em última análise resultados apresentados e criar. Doutra forma. nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito. . . Mas creio que posso explicar os motivos.talvez excessivo . Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. considerariam as receitas importantes. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. Sua função original era. e com o aval dos legisladores.desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. a obtenção de dinheiro. pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa. embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. assim uma mentalidade econômica entre seus membros. Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. pois então não haveria por que participar do conselho do hospital. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos. ainda que incorram num fardo fiscal maior. Quanto aos médicos. O . o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados. Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. O que você acha da explicação do Dr. . não se pode cobrar um preço por boas obras.148 passado.pelos homens de negócio responsáveis. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito).

primeiro na Itália. Nesse ano. doutorando-se em Psicologia. Foi portanto. oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. Bedell Smith. Em 1950.Pearl Harbor. mas também para a América do Sul. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. sentiu-se entediado com o que via pela frente. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation. . foram transferidos para as forças americanas. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio. começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. quando desembarcaram nos Estados Unidos. depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. tendo passado um alegre ano na França. A organização não parou mais de crescer. jovens europeus iam para os Estados Unidos. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. onde nascera. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades. Em 1975. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. o chefe do estado-maior de Eisenhower. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin. em troca. Dessa forma. ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. Logo.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana. um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano. A idéia teve sucesso imediato. Após . e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. A seguir. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . logo sentiu-se a necessidade de uma organização.

recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. apesar do volume dos arquivos lá mantidos. mais importante ainda. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. capazes de pagar a sua parcela dos custos. As escolas participantes do programa. era o desempenho. Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. mais apreensivo ficava. Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. ao menos à primeira vista. e muito menos um estudante americano para o exterior. tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. de modo que não havia necessidade de dinheiro. Na realidade. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. praticamente sem exceção. As finanças estavam no mínimo caóticas. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. Ao viajar pelos Estados Unidos. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. evidentemente. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. ficou estarrecido com o que encontrou. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. No exterior. Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. Mas. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. pelo menos não eram ativamente recrutados). visitando essas sedes. embora não houvesse sedes regionais. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. sob esse aspecto. Viu dificuldades financeiras à frente. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. Reduziu o quadro de funcionários em Nova York.150 Entretanto. o programa no exterior. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou. ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. os seus ex-alunos de intercâmbio. Todavia. Nos Estados Unidos. Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. Em 1976. Ninguém sabia ao certo. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito. levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários. enquanto europeus e os japoneses. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. completamente desorganizado. os mesmos fundadores iniciais do programa. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. de uma maneira geral. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. Igualmente satisfatório. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. Porém. ofereciam gratuitamente uma vaga.

nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. Pelo contrário. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. no mínimo para ajudar. que Williamson via freqüentemente. Williamson pensou consigo mesmo. afinal. Quem. Finalmente.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. o que serviria. Embora os estudantes. vestindo jeans rasgados e encardidos. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado. a arrecadar dinheiro. E então disse: — Estamos conversando há várias horas. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido. fazendo todos os tipos de perguntas. tem mais chance de ser bem sucedido? . Quando conseguiu formular claramente estes tópicos. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. foi procurar um velho amigo da sua família. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte. a organização das sedes regionais e seu pessoal. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. com seu enfoque em tópicos específicos. ficou perturbado ao verificar que. Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. em todas as sedes de todos os países. quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento.

tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. Todo o seu dinheiro. inexoravelmente. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. Foi também em 1959.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. que Frank Bohannon morreu. com um gigantesco estacionamento. E. De maneira que.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. estava empatado em ações. enfadado com tudo. Estas ações. E os lucros diminuíram. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las). Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. evidentemente. quem introduziu na loja um decorados de interiores.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. Não foi difícil descobrir os motivos. ou sonhada. . vieram a descobrir. durante os anos vinte. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. Durante um curto tempo. seus lucros atingiam nove por cento deste total. filho do fundador da loja. contudo. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. E seu maior estabelecimento. Mas de 1966 em diante. A cidade não parou de crescer. no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. de valores. a Loja de Departamentos Central. de Dallas. diferindo de tantos outros. Em 1934. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. estava prestes a abandonar a cidade. não eram cotadas nas bolsas. A Neiman-Marcus. Ao invés de ir embora. conseguiu ocultar este fato. uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. Com o petróleo. Foi quando se deu o boom do petróleo. Em 1959. ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. com o coração pesado. não passava de um armazém de esquina. os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. ações da Central (97. A zona central começava a se deteriorar. apesar do nome grandiloqüente. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares. O jovem Frank Bohannon. quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos. na periferia da cidade. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. na região. O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. controle de estoques. A expansão prolongou-se até os anos trinta. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. Entretanto. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. à procura de um lugar mais alegre para viver.5% das quais lhe pertenciam). seus herdeiros. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. mas o volume efetivo estabilizou-se.

Só resta uma coisa a fazer. E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal. E assim. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. Vamos vender aquele monstro empacado. A Central fez algumas tentativas débeis. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. novos shopping-centers. a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve. onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. de graça. Não estou culpando Bohannon. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos.que. Robert Fremont. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. na melhor das hipóteses. Busquemos oportunidades. e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. Aí está a nossa chance. Na realidade. uma noite num hotel de luxo da cidade. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. Porém. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. todo o tipo de coisa. o vice-presidente financeiro. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. novos conceitos de distribuição.153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. cair fora o mais depressa possível. E assim por diante. apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. uma repetição da última década. por sua vez. ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. terá antes que me convencer . um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. Em 1973. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. não há como salvá-lo. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. Porém. vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). Os clientes mais pobres. embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. nem nós compreendemos Twin Forks. Depois que. manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? .

. Isto. é tolice. outros compradores poderão surgir. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro. Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja. e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas.o vice-presidente financeiro.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . Embora o preço possa não ser muito bom. Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la. Alem disso. evidentemente.

estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. formado em Engenharia em Zurique. na realidade. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. Porém. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). como participante de um programa de intercâmbio cultural. não haviam feito nada com relação às patentes. na parte oriental da Suíça. Pelo contrario. sediada num quase vilarejo. Se não . Christian Bluntschli. Sua política não era vender a licença de fabricação. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista. Possuímos. Permaneceu lá. estava prestes a ser liquidada. E embora a Urania A.155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. G. Mas. virtualmente falida. hoje. . então no auge da popularidade.Glarus. cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. Daria para você ir até Glarus.. C. Voltou então à Suíça. Talvez devêssemos liquidá-la. Há vinte anos. mas sim fabricar. totalmente fracassada. Mas antes que pudesse pedir demissão. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. todavia. G. A história na realidade tem inicio com um homem. encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. na realidade. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. desconfio que esteja completamente falida. hoje com mais de setenta anos. montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. Quando a Escola Wharton o procurou. Gallen. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. a Universidade Comercial de St. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. Entretanto. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). nunca procurou vendê-los. a Urania A. Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. Sua história é bem interessante e peculiar. uma empresa suíça de pequeno porte. esteve prestes a aceitar. no mínimo duzentos milhões de dólares. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli.

Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez. sem capital de giro. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. viu-se sendo único dono de uma empresa falida. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. coisas que todos os livros não cansam de dizer. Contudo. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. cobra por isso. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada. mais deprimido ia ficando. sem negócios. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. Mas hoje. G. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. sem ativo de qualquer espécie. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. Não tem mais do que novecentos funcionários. O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. constituem na realidade lucros líquidos. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas. e em particular nos serviços de projeto. teleféricos. As receitas provenientes da venda de equipamentos. ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. . Quanto mais Bluntschili estudava a situação. Isto foi há vinte anos.

Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde. praticamente todos os hospitais hoje existentes. seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. Seguindo este plano. que será extremamente avançada. — Finalmente. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar. e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito.E. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa.157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que . que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. em outras palavras. uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los. os executava com competência. Esta poderia tornar-se uma organização com os . Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito. — Há três abordagens possíveis —expuseram eles. organizações de saúde ou companhias de seguros. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. E poderíamos. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”. estão sendo subscritas. Na realidade. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. talvez com maior êxito. ou seja. No inicio dos anos setenta. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir. suas necessidades e sua direção.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. As despesas operacionais de um hospital. Instituiuse. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. o mesmo ocorrendo com os . Paralelamente. hoje assumidamente pelo governo.poderiam ser oferecidas à empresa. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro.hospitalar do futuro. portanto. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações. um hospital completo para eles operarem.— Podemos projetar a tecnologia . sua administração. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. Poderíamos realizar o que a G. remover hospitais antigos e ineficientes.

portanto. estimativas. conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. de uma oportunidade plausível de negócios. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas.158 custos de capital. especialmente em comunidades pequenas e médias. Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. três perguntas básicas são pertinentes. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital. na primeira alternativa. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo. qualquer outro tipo de organização seria inviável. A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. cifras. Trata-se. .

A empresa. a West Virgínia. de em Denver. O operador do armazém. das reduções de preço. envelheceu subitamente. eliminando os comerciantes intermediários. Algumas eram meras comerciantes de papel. Uma outra. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago. Mal passara dos sessenta. herdeiros dos três homens que o haviam contratado. E assim por diante. Três amigos do velho Mariner. Manteve a firma longe das grandes cidades. em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. Como resultado. . Durante a depressão de 1921. French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. simultaneamente. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. Mas os principais proprietários. raramente interferiam. French. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). especialmente tintas. Em 1950. que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. vendiam também materiais escolares e de escritório. o operador do armazém de cereais e um médico. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. Outras. o banqueiro da cidade. quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. a Champion. é claro. que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. a Mariner contava com vinte e nove lojas. começando como vendedor e chegando a gerente distrital. começou a vender diretamente ao consumidor. trabalhador e agressivo. Entretanto. Porém. Em localidades ainda menores. em Madison. resolveram então comprar o seu negócio. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). Estado de Missouri. que sempre fora forte como um touro. outro homem de negócios em Minneápolis. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. Louis. Além. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. lembrou-se de French. cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. Uma grande companhia de papel. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. das idéias novas sobrepujando as antigas. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. em San Antônio. Duas coisas ocorreram então.

até os maiores. As maiores companhias. já têm suas próprias redes varejistas. Poderíamos triplicar nosso volume de. o tom azulado e mosqueado da pele. haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. Regis ou alguma outra das grandes companhias. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. produtos químicos. como a West Virginia. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. Devemos isso a nós e a nossas famílias. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. feltros. menos dia. Porém. entremos em contato imediatamente com a International Paper. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. E quanto mais rápido. Com os atuais meios de comunicação e transporte. se esperarmos até o fato se consumar. seja como for. em pequenas unidades. E. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. tintas. máquinas copiadoras. é capaz de fornecer. papeis para copiadoras. . Todavia. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. melhor. será tarde demais. aparentemente. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. prensas. iremos secar no próprio galho. Mas é melhor estarmos preparados. Não quero ser alarmista. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. Os outros dois concordaram. constataram que estavam em total desacordo quanto. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. tintas e assim por diante. a Crown Zellerbach ou a Champion. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. ao que fazer. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. os súbitos lapsos de atenção. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. se esperarmos mais tempo. Mesmo que nós o substituamos. Se não vendermos depressa. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. Outras. Todos os três. as mãos trêmulas. a St. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. e também a French. — Meus amigos. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. ai é que está o mercado. eliminaram por completo os comerciantes intermediários. o único outro grande acionista. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. Mais dia. Ao se reunirem. Precisamos agir logo.

embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos. é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. das grandes companhias negociantes intermediárias.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores. papéis para cópias ou tintas. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários. estaríamos . como a primeira propõe basicamente a liquidação do . Seguindo por esse caminho. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje).na vanguarda. isto é. embora a Mariner não tenha as fontes necessárias. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta. os conhecimentos. prematuramente. o de ingressar no ramo de novos papéis. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa. . O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. a experiência. Talvez este caminho. e que estejam certos. na realidade o que esta terceira alternativa discute. onde a empresa tem suas lojas. Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. portanto. e não o que fazer com ela. A terceira abordagem. A segunda opção implica no problema de previsão.negocio atual Mariner. Porém. pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. seja o mais correto e sagaz. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos.

Porém. Mas nem eu. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. a firma consumiu todo o seu tempo. Bob. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. Quanto mais pensava a respeito. pelo menos é isso que você me contou. sabemos quais seriam eles aqui no hospital. vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. Isto é. E Robert. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro. Está bem. há seis meses. praticamente todo. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. Porém. Um enfarte inesperado. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. sentia-se entediado com seu negócio. Antes da primeira reunião da comissão. e tornou-se presidente do conselho em 1965. quase marginal.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. mais coerente a idéia parecia a Armstrong. quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. Armstrong levava a sério estas obrigações. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. Durante mais de vinte anos. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . e nomeou Armstrong seu coordenador. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. Luke. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. No inicio dos anos setenta. E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. onde morava. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. Alguns anos depois. e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. nem ninguém. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade.

hoje. Porem. nenhuma diretriz. saberia me dizer quais os objetivos metas. percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. as prioridades. pode ser e será). que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. ainda que possam exigir tempo. estou mais confuso. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental. a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como. padrões e medidas de desempenho. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida. o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder. tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. os diversos órgãos governamentais. suas famílias. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. Será que alguém da platéia. Se o “cliente” for médico. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. objetivos acerca do número. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. Estes foram seis maravilhosos anos. Para falar a verdade. Armstrong resolveu aceitar o desafio. Porém. nem especificar os rumos a seguir. e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. . Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade. do que há seis anos. a comunidade.163 questões. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. por exemplo. e muitos outros. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica. Todavia. nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. esforço e muito ensaio e erro. Seis anos depois. experiente em Administração Hospitalar. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis. a comunidade. a estabelecer ou os erros a abandonar. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar). os pacientes e suas famílias. Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. os pacientes. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos.

reputação. Além de criar novas escolas de Humanidades. Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala. o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. Administração de Empresas. — Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais. o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. embora de boa . Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação. o único de toda a região. No espaço de uma década. Mas. passou de mil e quinhentos para nove mil alunos.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta. onde o número de matrículas chegou a diminuir. houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. E mesmo no setor da Educação propriamente dita. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. após acaloradas e prolongadas discussões. A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças. os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. em 1976. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). Embora tivesse somente trezentos alunos. Mas. Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas. escolheuse. dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. aumentando vinte vezes durante aquele período. Na realidade suas realizações eram tão parcas. Mas todo o restante parecia florescer. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. na década de oitenta. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. débeis e desorganizadas que os pediatras. ela não cumpria sua finalidade. como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região. O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. Simultaneamente. torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina).

Pois assim. Nesse caso. deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala. o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho. uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram.165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. invocando a competência. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz. E isso. . E os senhores — prosseguiu. temos que optar por uma. Mas. Ainda assim. a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. Porém. ela jamais será satisfeita. — Por outro lado. segundo os senhores. Consequentemente. desapontadas e desincentivadas. O que é mais prioritário. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. A essa altura. só pode agravar a situação. Porém. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. se for preciso manter uma. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas. ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo.

interessante foi algo que não aconteceu. Tivemos. o presidente do centro acadêmico. suas realizações. e disse: — Para mim o mais . A Mt. haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. E agora. Dr. o diretor acadêmico. Hllyer á sua atual de eminência. o velho Dr. Todos falaram sobre o passado da Mt. Quando minha esposa estudou aqui. que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. o que estamos tentando fazer. chegou ao marido da juíza. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. na realidade. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. Hillyer. Hillyer voltava a tranquilidade. no entanto. O reitor emérito. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt.166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. erudito e inspirador. E seus sucessores. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. ou achamos que sabemos. os estudantes. o decano do corpo docente. Graças principalmente aos senhores. ele e pelo menos urna medida tangível. ainda não disse nada. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. E. como era seu costume. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. ia conversando com um e com outro. conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. seu marido. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". Langton. suas posições de vanguarda. o reitor emérito. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. você é o único de fora nesse grupo. considerando-se o seu tamanho. Mas. A paisagem da região é magnífica. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. Um discurso sagaz. a coordenadora do Conselho de Curadores. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. Leonides. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. Pouco depois. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. Lá estavam aqueles que durante o ano todo. que havia trazido a Mt. logo após a Segunda Guerra. seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. suas glórias. ao menos para uma universidade particular de graduação. Haviam terminado há algumas horas quando. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. Finalmente. admitiram estudantes . Dr. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. Langton e Dr. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. Hillyer é uma instituição bastante grande. o chefe de departamento de Psicologia. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade. Leonides. perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. reconheço. Hillyer transcorreram sem falha alguma. e alguns outros altos funcionários da universidade. Mas ninguém falou sobre seu futuro. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. Hillyer.

Ou melhor. Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. minha verdadeira preocupação é que nós. ou seja. qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. Hillyer ser pequena. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. Mas como efetivar cada uma delas? . Será que basta a Mt. nunca fizemos tais perguntas. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda. Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. portanto.167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. Aobert Hutchins. por exemplo). por exemplo. Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. particular (e. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. E no momento correto. Todas essas são abordagens exequíveis. uma maior integração com o mundo profissional. da Economia e da Teoria de Governo. do ensino superior. quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos.

Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. alemão espanhol. Sendo um homem consciencioso. quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. especialmente os do Mercado Comum Europeu.pesquisador num caso antitruste. todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. Portanto. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. McAvoy ficou exultante. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. bem informado e simpático. praticamente só nos Estados Unidos. fora sempre um assessor perito. mas na realidade a fim de preparar-se para as. Mas quanto mais lia.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como . mais confuso ia ficando. na realidade. pedir uma licença de três meses. Os dirigentes das companhias européias. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. e. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. Era usa indivíduo poliglota.responsabilidades operacionais de linha. Além disso. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco. O pai de McAvoy havia sido um diplomata. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. e um italiano mais do que adequado. As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer . falando excelente francês. de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos. Os livros eram cheios de procedimentos. portanto. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes. mas também preocupado. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). Resolveu. que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente. onde originava-se um terço das suas vendas.

por que fora procurá-lo. sempre fora austero. foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco. E que exige trabalho. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. Todavia. desde que você saiba que este e o seu serviço. talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. Na concepção de Tom. marcante e significativa de trabalho desde o início. assim como vários outros da Emitco. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". já é um ótimo sinal — disse Forbes. Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs. A única coisa realmente importante é. Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. . ele parecia ser capaz de reunir as índoles. Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. Mas muitas. “dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). crítico e um tanto arredio. . Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. Naquela época. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. o homem que o havia contratado muitos anos antes. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. Mas tornou-se afável quando Tom explicou . “ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo. Ele sabia que improvisar não era do seu feitio.169 na nova posição em alguns poucos meses. Finalmente. ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. — O próprio fato de você estar preocupado Tom. exigente. inúmeras respostas corretas a essa pergunta. que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. distante. Administrar pessoas não é assim tão difícil. quase ao término dos seus três meses de licença. coisas que tenham efeito imediato. . Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. e deve haver. Mas McAvoy o respeitava.

Com sede na região leste do país. As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. a rede fora a pioneira. a diretora de pessoal do final da década de trinta. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. Porém. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. além do escalão de vendas). O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados. de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. com greves ilegais sendo decretadas seguidamente. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. Mas sabia também que. descobrir o que saíra errado. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede.170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. o . no final da década de vime. mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. para a maioria dos que começam lá sua carreira. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. tornando as que ficaram ainda mais amargas. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . especialmente para mulheres jovens. A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. com a sensação de terem sido traídas. Todavia. uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”. não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos.que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. Analisou. principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos. não havia muito futuro profissional. quando os empregos eram escassos. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. portanto. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas.

Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção. isto é. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes. adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. No caso desta loja de departamentos. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). e pelos mostruários de mercadorias das lojas. Segundo. talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa. controle de estoque e manutenção de estoque. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. . em sua proposta mais radical. — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. Primeiro. ampliar as funções dos empregados do armazém.Finalmente.171 ascensão profissional. apesar da sua comprovada inadequação à realidade. — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito). eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria. jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. desde que lhes fosse assegurado que. Consultórios de advocacia. recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração.

O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital. Portanto. métodos. Mas você me deu duas informações importantes. fisioterapeuta. Cursos. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. considera seu . e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada. e então disse: —Não entendo muito de hospitais. sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores. médicos. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local. assistentes sociais. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais.serviço difícil e frustrante. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. Primeiro. estagiários de Psiquiatria. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. que hoje e responsável por .172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento). especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços. demissão totalmente frustrada. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . Segundo. necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. E os outros grupos (técnicos de raiosX. se vier. Mesmo havendo dinheiro. pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. Finalmente.todos os grupos de funcionários. tecnólogos. Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios. O que necessitam. que seu hospital é extraordinariamente complexo. a ocupante desse cargo. com miríades de serviços diferentes. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. geralmente não há tempo para realizá-lo. por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. Em inúmeros hospitais. — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. Só conheço o que aprendi como paciente. precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. E a diretora de treinamento.

O administrador hospitalar não se deixou impressionar. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. bem como com os pacientes e os médicos. os grupos de discussão que terão que ser formados. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. uma meia dúzia de funcionários. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. continuou explicando o perito em treinamento. — Este será o momento de você. imagino. ainda que sábios. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes. Acima de tudo. e práticas internas. surgirão os cursos que precisarão. Aí. . Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. por melhor enfermeira que ela possa ser. — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. padrões de atendimento e serviço. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. alguns novatos e alguns já experientes. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno. Os conselhos do consultor podem ser bons. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. Em outras palavras. — O bom senso me diz isso — pensou ele. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar.173 grupos de empregados. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho".

por exemplo. Creio que tenho todas as qualificações necessárias. Gregory Armitage. foi conversar com o superintendente. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. trocavam piadas. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem. Porém. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. como certamente pretendem. Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. socialmente. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente. como se fosse a ordem natural das coisas. — isso é verdade — concordou o superintendente. o horário das aulas. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". Com o começo das aulas. não tinha queixas contra esse sistema. Porém. mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. Este reconheceu Gregory. Quando Gregory finalmente se formou. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”. Foi este superintendente que. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . que o cumprimentou calorosamente. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. logo nas primeiras aulas. nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. Portanto.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". que ele chegava a considerar coerente. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. — Todavia. Somente em ocasiões especiais. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. como a festa de Natal. ele foi um dos primeiros a se matricular. Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia. garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. Mas.

isto é. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma.175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança. Esta é uma história americana. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa. planejamento das férias. ou sistemas de sugestões. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante. Detesto ter que lhe dizer isso. Taylor.as decisões. ou administração dos benefícios e assim por diante. seu dormitório próprio. Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos. Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. por exemplo. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais. por exemplo). O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. Na verdade. Poucos meses depois de ingressar na nova firma. seja nos escritórios. será que o supervisor . sua comunidade própria. onde poderá começar com sangue novo. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. Tanto no exercito como na marinha. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado".pode ser ambas as coisas? Será ele. subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. que são quem na realidade tomam . não tinha muita escolha. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento. seja na rede comercial. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. como queria Frederick W. E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados. . onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos. Porém. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. ou planos de segurança interna. E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. Gregory aceitou a oferta. estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio. um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM.

A Dra. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços.plano seria mais extensiva e . a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes.abrangente. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. De acordo com esse plano. tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade. de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. Pretendia propor uma abordagem semelhante. — De acordo com nosso contrato. A assistência médicohospitalar. Furness. muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto). —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo. que teria três clínicas na cidade. os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. cada uma com doze a quinze médicos contratados. Gene Kowalski. Mas a Dra. talvez. É preciso fazer algo a respeito. De modo que algumas semanas atrás. Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. através da Dra. talvez um hospital próprio. Sua qualidade também seria superior à estipulada . com instalações excelentes. eu solicitei à nossa diretoria médica. após terem sido prestados. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. que estudasse toda a questão. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. teríamos médicos trabalhando numa clínica. E. sob o novo . seus custos têm aumentado rapidamente. Furness. tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. Kowaiski mostrou-se entusiasmado. Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. Gene para discuti-lo.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. não obstante. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. Contudo. até cerca de quarenta por cento. O sindicato e a empresa decidiriam . Frank Snyder.pelo contrato.

177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para .

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melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados.

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CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK

Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

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— Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas

181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. . nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas. Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança. De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto.

Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston. Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo. Susan Binkley. Alguns transeuntes olhavam-na espantados. outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz. Não tendo. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. mas sim uma mulher liberada. gerente lá de Houston. vice-presidente. Sei que gosta de ser sua própria chefe. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica. Bill Harris.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. você irá substituí-lo. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. E ela não era nenhuma garota de ginásio. peças folclóricas. O funcionário que a entrevistara . de vinte e nove anos. auxiliar da vice-presidência. e. Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência. e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. Apenas uma hora antes. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. dentro de um ano. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. terrivelmente séria e profissional. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. o vice-presidente sênior. Se tudo der certo. foi o sucesso. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. Pois bem. quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. Susan Binkley. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência. Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. E tenho mais boas notícias. quase) durante alguns anos. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. ainda por cima. e eu e Harris temos certeza que dará. Na realidade. Susan Binkley. um título de vice-presidente. isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. Mas que maravilha! Susan Binkley. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. alta funcionária da divisão empresarial. cantigas de roda.

você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. Ora. ao mesmo tempo. mas ela não considerava particularmente brilhante. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. parabéns" do professor). sem dúvida. ou pelo menos da maior parte dele. Para sua própria estupefação. um homem de banco de alto nível. E ela. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing. O trabalho intelectual. Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la). Organização. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. Porém. portanto. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. Integração e Mensuração). E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual. e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. é claro. Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. começara a trabalhar como trainee de gerente e. E iria agora dirigir a agência de Houston. Era. um empréstimo. Na época julgara ter sido um erro dizer isso. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. um ponto de partida.183 mostrou-se um . pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). que sempre detestara estudar. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. e não por unidades ou empresas. Tinha. e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento.tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário. Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . Planejamento. ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez. Afinal. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. Bill Harris era uma pessoa legal. o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos. Felizmente. A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. Mas a agência tinha que ser reorganizada. humildes. O trabalho é feito por pessoas. onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara. verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio.

. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”. Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa. Quanto à identificação das partes constituintes. mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo. evidentemente. o POIN bastará para o trabalho do gerente. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam.