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Estudo de Casos

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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários?

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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

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barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.

. já que seria muito difícil...... quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco......00..... a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868..... A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %................ 4..00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas...........4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18..000.80 555.......................................00 22........00 por ano a título de juros............... Serviços e Suprimentos Diversos. durante 15 anos.................. passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114.....00 1......................00 7........ Nivaldo estava preocupado.............. No entanto.......00 num estoque mínimo de peças sobressalentes...................Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários..00 por ano................ Seu valor patrimonial excedia R$ 80.. as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas.......... Consertos e Manutenção..... que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais..... tomados emprestados a juros de 4 % ao mês.... em dois turnos........ com três turnos............ adaptálos para conduzir tripulações maiores. Lubrificantes.....244...000..... tendo ainda que investir R$ 3.000........ Se o sindicato insistisse nessa jornada......... Ao fim dos 15 anos.............658............. Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel....... na época.. Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor....... Suprimentos de Bordo...... Combustível. inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos......... .00....... senão impossível..... o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas....................... porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações....... com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais... por causa de limitações de espaço.380........... O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6........00 480. enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição................ e mais R$ 228. Total.................... A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco......20 976. A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo..00..................... Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel.. A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional........

A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%. já descontado o imposto de renda. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? . Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo.5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos.

havendo ocasiões em que. administrativa ou financeira. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. Possui perto de 3. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. devem ter o visto do Diretor Presidente. Assim.seja a técnica. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta. não existe planejamento para a solução desses problemas. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado. após as entrevistas e testes de seleção. face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia. A empresa possui menos de 15 anos de existência. Até o momento. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação. Todas as admissões de pessoal mensalista. A departamentalização por projetos. por exemplo. o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. Porém. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele.. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. sem nenhuma conexão com as demais. novos contratos foram feitos. tanto em território nacional como no exterior. os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo. Obviamente. a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. . Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. na realidade. sendo que cerca de 20% são de nível universitário. Com seu crescimento. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização.000 funcionários.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. apenas funciona ao nível operacional. No fundo. Porém. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior. dentro de um alto grau de centralização das decisões. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento.

Agora. Anteriormente. aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. Ao adquirir a Remédio. Como principal forma de expandir-se rapidamente. A direção da empresa era patriarcal. Nessa situação de urgência em crescimento. consequentemente. . com o investimento realizado.A. que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas. o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. Remédio é uma empresa familiar. provocando uma super estocagem e. a empresa obtinha bons resultados econômicos. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. que por sua vez fariam a venda às farmácias. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ). • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. . elevação das contas a pagar a fornecedores. assim como a frota de veículos. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos. de porte médio. que também era responsabilidade da área de Vendas. sem uma medida anterior das necessidades. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%.7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. para triplicar seus negócios. conservando elementos da antiga administração. mantendo um nível de negócios em um nível regular. • Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores.F.

com a queda das vendas.671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo. 2 . principalmente com relação às importações de matérias primas. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. a qualquer preço. que passou a agravar-se. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. Por outro lado. . a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos.8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. cresceram assustadoramente para 46%. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro. na praça. Quando o crédito começou a ser negado. que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4. • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira. • As despesas operacionais. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. pois: 1 . • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. para obter empréstimos bancários. A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional.

havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente). admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos.000m² passaria para 9. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. que se esperava fazer grande sucesso no mercado. tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. somente faz dentro da empresa aquilo que gosta. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte.9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S. Seriam contratados mais de 80 funcionários. apesar de quase artesanais. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. Após rápidos estudos. por achá-los relativamente simples. é também seu amigo particular. o qual se aposentará dentro de dois anos. A empresa conta atualmente com 160 funcionários. Há aproximadamente um ano. 2 . pela manhã. que de 2. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. com garantia hipotecária.A. A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 .000m². além de empregado da empresa. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos. O Diretor Comercial: cobre. o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. O Diretor Industrial: engenheiro civil. Por esse motivo. dentro dos padrões modernos. Sua diretoria é composta de treze acionistas. . Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos. sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. construiu-se a nova fábrica. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. O Superintendente: é o acionista majoritário. Com tal argumento. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado. 3 . e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa. em parte. as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que.

as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica.havia um para cada capital brasileira. havia planejado as reformas. 2 .10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. o estilo. Onde estaria o erro ? . Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. 3 . adequada ao gosto dos europeus. proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto. o Diretor Superintendente percebeu que. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada. constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas. os consumidores preferiam linhas mais descontraídas. durante 30 anos. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos. Ao término do primeiro ano de atividades.fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. No decorrer da reunião. ao passo que no Brasil. As cores dos móveis também foram alvos de críticas. pelo seu clima tropical.

Com a pequena fábrica.A. Com a admissão de Sebastião. de acordo com as exigências dos clientes. mecânico e projetista de máquinas. Foi fundada por Alfredo Brunassi. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. já que tinha algum capital disponível. Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. o que foi prontamente aceito por ele. um torneiro mecânico. A. devido a desentendimentos com Brunassi. para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. Após alguns meses. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. que chegou a mais de 200 empregados. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas.. Sérgio retirou-se da sociedade. A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . acumulando as funções de Chefe de Produção. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. Recorrendo a empréstimos externos. Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro.11 CASO HELNY S. Com as novas instalações. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. Com o crescimento. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando. Com a falta de condições financeiras para acerto. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores. em caráter imediato. Sérgio concordou com a sociedade. Porém. para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. Tendo certas idéias inovadoras. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. vendendo sua cota para Sebastião.

convocaram uma reunião com os chefes de seções. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. tinha pouca vivência empresarial. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. a produção mostrou-se insuficiente. Como não se esperavam resultados tão imediatos. Porém. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. preocupados com o problema. Os operários achavam impossível aumentar a produção. Os demais membros da diretoria. que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. um Diretor Administrativo. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. apesar de também formado em Administração. pois os operários tornavam-se preguiçosos. Mauro Ramos Cardoso. Após algum tempo de empresa. Com a evolução da empresa. Luiz Carlos de Souza era administrador. teve que fazer pesados investimentos financeiros. sobretudo. A Helny montou uma nova fábrica. Isto causou uma repercussão negativa na firma. e Brunassi. Como Sebastião era o maior cotista. Por sua vez. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. um executivo bem sucedido na área financeira. supervisores etc. procurando diversificar a produção. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. se o tempo fosse desobedecido. Diretor de Produção. passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. Para elevar a produção. pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. mas não amenizar a mágoa dos operários. com bastante experiência na área comercial. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. um Diretor Comercial. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. enquanto Celso de Souza. principalmente tampinhas de garrafa. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. Os diretores conseguiram controlar a situação. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. chefes de manutenções. injeção e prensagem do material plástico e. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. as peças sairiam com deformações e com defeito. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. Luiz Carlos de Souza. consequentemente. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. e para tanto. Celso de Souza. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. da produção. foi eleito DiretorPresidente. Após acalorada discussão. não com a qualidade das peças. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . Porém.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. financeiros e comerciais da empresa. Passou a exigir uma produção mais elevada. e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil.

. e os contatos com os operários. aumentando salários. mas sem muito êxito.13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção.

a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. chocandoo pelo conteúdo. 20% no próximo ano. Provavelmente. devemos comprimir as despesas em. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. pelo menos. Como providência inicial. teremos de efetuar novos cortes às despesas. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. Contudo. A. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. Com a diminuição das vendas. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos. porventura. Todas as manhãs de segunda-feira. Se. O pessoal de vendas. nos anos de 1990 e 1991. como providência seguinte. especialmente para o ramo de construção de imóveis. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios. A maior parte das operações (construção. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. o pessoal de vendas se reunia no . solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior.14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S. uma redução sensível nas despesas acima. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. do outro. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis.A. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas.

Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua. apenas. Mais do que isso. um volume proporcional de comissões. A reunião terminou friamente. o grupo já havia anteriormente. em plena reunião. levantou-se. Ademais. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. para apresentar formalmente. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. argumentando que quanto maiores fossem as vendas. João Mangabeira. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. Nessas reuniões. seguro de si.15 escritório do gerente de vendas. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. ao gerente de vendas. é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. No dia seguinte. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. pela manhã. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. porque estavam em jogo os interesses da empresa. em conseqüência. Frederico Bustamante. se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. . e em várias ocasiões. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que. trocar idéias e interagir informalmente entre si. a partir daquele dia. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial.

Sua meta principal era vender. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. Porém. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. mesmo desorganizadamente. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. O Departamento de Vendas.A. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência. cujo Gerente – Geral. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. se possível.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. Jacinto Fujita. Jorge Ikeda. Fujita solicitava maior produtividade. Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . não conseguia atingir os objetivos de vendas. Partindo dessa hipótese. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. A. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. Porém. apesar da desorganização reinante. procurando queimar etapas. individualmente. O novo Gerente-Geral escolhido. O resultado foi desastroso. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. para atender certos clientes. para colher resultados rápidos e imediatos. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. Em certa ocasião. Realmente. o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos. é uma fábrica de móveis de escritório. pois. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices. totalmente desanimado e sem motivação. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. pois pretendia dedicar-se a outras atividades. Fujita solicita sua demissão da empresa. deixando todos surpresos.

.17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. O Diretor-Presidente não deu ouvidos. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema. conseguia uma produção maior. O primeiro. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. embora de qualidade discutível. alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor. através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores.

tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. . escreveu. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. Com as informações deste kanban. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. enquanto houver tempo e materiais? . criador do sistema Toyota de produção. . Escreveu ele mais tarde: . No supermercado. a linha é administrada do fim para o começo.000 carros por mês. não conseguiria vendê-los.O kanban. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde.18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950. Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. "Finalmente.000 carros em poucos minutos. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias. Nos anos 80. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. . .Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Chamávamos isso de kanban. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência. um cartão envelopado em plástico. a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Taiichi Ohno.perguntou um dos visitantes. Do supermercado. se compra de acordo com a necessidade. enviaria para ela um kanban de produção. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. o Sr. em geral. No entanto. a economia japonesa estava debilitada. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Em 1953. Para fazer funcionar o sistema do supermercado. de fabricar apenas o necessário. Bem diferente da situação no final dos anos 80. pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto". aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. O Sr.Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. Com essas informações.Mas não é melhor idéia continuar produzindo. Em 1956. quando fabricava 1. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. o Sr. Se fabricasse mais.

faça apenas 100. pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Continuou o Sr. gastando o mínimo. o que você recomendaria? 6. se você tiver cinco trabalhadores disponíveis. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? . Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. é melhor fazer 200 itens em vez de 100. Se você precisa de 100.A fórmula básica da Toyota. a quantidade necessária.19 . de fazer o necessário. Porém. Façam apenas o que for necessário. Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. no momento necessário. Ou seja. todos devem aprender o “just in time”.respondeu Ohno. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Para isso. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. QUESTÕES 1. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. O Sr. Eles dizem que não se deve restringir a produção. Ou então. o produto poderá custar terrivelmente caro. qual escolheria? Por quê? 5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução.Acho que não . Essa idéia tem seus adversários. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. . Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. se esse objetivo for negligenciado. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3.

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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questões:

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Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.

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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua

Somos uma companhia". o chairman Juergen Schrempp. No início de 1999. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. ao mesmo tempo. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. Os alemães. com justiça. por sua vez. Use os conceitos de Mintzberg. com uma banda de música country. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. ao apresentar os resultados. os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. A fusão evidenciou que. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. e não o enxugamento de pessoal. 1. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. 3. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. Podemos. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. têm procurado usar roupas casuais no escritório e. evitando a gíria. baseado na experimentação tentativa e erro. além dos hábitos. A empresa chegou ao final de 1998 com 441. acima do esperado.500 empregados no total. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. Justifique suas explicações. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar.23 inglesa. e procuram facilitar a comunicação. os americanos acham os alemães militaristas teimosos. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. Para facilitar a interação. Os americanos gostam do estilo rápido. atentar para questões de fundo cultural. como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. usando os conceitos apresentados neste capítulo? .

no nível de 12 carros por trabalhador/ano. bancos. No entanto. A Ford atingiu pouco mais de 20. Honda e os japoneses em geral. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . até então. A qualidade é. que seria desfeito pouco tempo depois. de 11. neto de Ferdinand Porsche. em particular. Em geral. A Autolatina encontra-se hoje (1993). Utilizando como referência os construtores japoneses. Ferdinand Piëch. Audi e Renault. Ford. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. Há três anos. De Smedt: . como parte de um processo de redução de custos. Na Europa. estão Toyota. existem outras como a fabricação de chicotes. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. Em seguida.Quais são. FIAT: 125. quando é bom o nível de qualidade. Em termos de veículos produzidos por funcionário. portanto. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993. é igualmente bom o da produtividade. Apesar de nova queda. linha de montagem e tapeçaria. General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. Volvo: 130. caminhões. vindo em seguida o da produtividade e do custo. Diria o presidente no Brasil. Pierre-Alain De Smedt. não se pode ser especialista . e atribuindo-lhes o nível 100. relevante. Renault e Peugeot: 120. Ford e General Motors européia. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan. por ano. de água. reduziu a semana de trabalho para quatro dias.5% nas vendas. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois.24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. no entanto. No início de 1993. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. da brasileira. e. a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. para os produtores mundiais. montagem de carroceria. também. um consórcio com a Ford no Brasil. eram 8. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. bombas de óleo. peças de plástico. a Toyota apresentou elevado nível. juntas homocinéticas. executivo principal da Audi. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. desenvolvimento de produtos. General Motors e Ford: 135. Em 1994. financiadora e consórcio. O desafio do custo e da produtividade é. Este é o desafio da produtividade. o desafio fundamental da indústria como um todo e. Porém. ferramentaria. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. piorou. projetista do Fusca. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. produtividade também é custo. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. escapamentos. Os alemães não atingem os melhores níveis. pintura. Na Autolatina. pára-choques. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. assim como as de fundição.Com relação à Autolatina. além dessas atividades. Em patamar inferior. rodas de alumínio. BMW e Mercedes-Benz: 150. A Volkswagen. Volkswagen: 140.

000 automóveis. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. É o que a Autolatina está fazendo agora. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores. reduzir as atividades internas. A logística. tal atitude representa um grande desafio social. No entanto. mais livre. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. Por exemplo. . Nos anos 90. Entretanto. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. A Volkswagen investiu 4. diminuindo a verticalização. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão.Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular.000 empregados e produzia em média 41. a produção mensal média alcançava 50. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. Mantida a proporção. pois significa demitir ou.25 em todas as atividades. anunciada em 1995.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. montava 240 unidades por dia. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4. o quadro só tinha 47. No final de 1996. No início de 1999. Em 1989. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. QUESTÕES 1. mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. ainda na Autolatina. cada módulo da fábrica. a mão-deobra deveria chegar a 67. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular. não em nível macroeconômico.000 empregados. a fábrica de Resende foi inaugurada.000 carros por mês. 2. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? . responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. a Volkswagen. mas no da própria empresa. A fábrica de Resende. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis. No final de 1994. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. a Autolatina tinha 55. aumentou a produção. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo. para fabricar caminhões e ônibus.000 unidades anuais. operado por. pelo menos.fornecedores. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen.000 pessoas. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto.

O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. Em seguida. enquanto dirige seu Ford Modelo T. a produção também aumentou nos dois. Ou seja.26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo. concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Os pesquisadores. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone.. E agora. . empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. estações. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. com a expectativa de que a produção cairia. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. foram organizados dois grupos de moças. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. A produção aumentava sistematicamente. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. A produção continuou aumentando. professor de Harvard.. Ninguém estava entendendo nada. todos os benefícios foram retirados. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores.) para a Bell System. Inicialmente. Cerca de 30. Aparentemente. Para desalento de todos.000 pessoas trabalham na fábrica. um experimental e um de controle. por alguma razão desconhecida. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. cabos etc. australiano radicado nos Estados Unidos. indo para a primeira reunião com a equipe. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo. Elton Mayo chamou você. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. Iliïnois. Para consternação dos pesquisadores. Finalmente. então. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. Para isso. as moças. Ele está no momento analisando um problema curioso. situada na cidade de Cícero.

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QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou.

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Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

segundo a visão do acionista. Eis as respostas: Candidato David: . Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente.30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Ao mesmo tempo. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. Afinal. Doze candidatos se apresentaram. o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração. de forma sucinta. os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. Quem sabe tomar decisões. Produção de bens e serviços. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. o executivo deve enfatizar o lucro. Cuidem das pessoas. que fornece bens e serviços ao cliente. dentro de um contexto de restrições. não há negócio de sucesso. devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. dos quais vocês decidiram escolher três. Sem cliente satisfeito. Candidato Peter: . antes de tudo.Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa.Satisfação do cliente. vocês pediram que cada um deles dissesse. sabe cuidar bem de qualquer negócio. Candidata Rosemary: . Candidata Marisa: Uma empresa. Sem objetivos não há administração eficaz. é isso o que importa. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos. é formada por pessoas. Para mim.Decisão é o fundamental. . que elas cuidarão da empresa. O sistema não pode falhar. Para iniciar o processo seletivo. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Se o objetivo é o lucro.Para mim. Candidato André: . é isso.

A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. Candidato Napoleão: . Portanto.Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. A demanda sobe. Isso garante o sucesso de qualquer negócio.Eficiência. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. simplificação. esse é o negócio do executivo. vocês sabem.Quando se trata de definir o trabalho de um executivo. o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. organização. desburocratização. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. a empresa produz menos. tem mais competitividade. Além disso. concorrentes.A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. associações de classe e o ambiente político. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa.. crescer sem descentralização? Para mim. É importante fazer lobby em Brasília. que é o que realmente importa. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões. direção e controle. Não vamos ficar inventando. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do . Candidato Tito: . é eliminação de desperdícios. administração. ter um político amigo. dar as ordens.A empresa de sucesso é a empresa flexível.Planejamento.. fico com a opinião de Maquiavel.. Candidato Henrique: . O executivo deve definir objetivos. organizar as pessoas. E preciso pensar constantemente nos clientes. com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. Como fazer isso? Ora.31 Candidato Igor: . fornecedores e distribuidores. O que é eficiência? Bem. Candidato Alfredo: . a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. tudo bem organizado. A demanda cai. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria. Candidato Yoshio: . a empresa produz mais.. Para mim. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. essa é minha preocupação básica. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares.

e eu lhes darei uma grande empresa. Escolha três candidatos. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. 4. escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha. saber mandar e cobrar. 3. Por consenso entre os seus colegas.Antes de qualquer coisa. Junto com seus colegas de grupo. Se você fosse candidato. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível. país ou exército. seja uma empresa. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais. qual seria sua resposta? 2. explicando quais são seus pontos fortes. Candidato Moisés: . Liderança é a questão fundamental. Todos cercados de líderes competentes. o executivo deve ser um líder.32 trabalho de um executivo é sua equipe. . indicando seus pontos fortes. como eles. Definir a missão.. Em qualquer organização de sucesso. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. incentivar e motivar os funcionários.. QUESTÕES l. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo.

Alguns dias depois. Num comunicado ao público. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. Fazia tempo suspeitava-se de J. Porém. dois quartos e sala. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. o caso estava encerrado. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. havia muito tempo. Foi para casa. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. O fato. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão.? 4. mulher e dois filhos.Eu gosto da empresa. o qual. 3. A diretoria da SIFCO. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. Se você fosse diretor da empresa. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. O operário J. ao encontro da família.: . Entretanto. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. segundo a empresa. disse o senhor J. diria algo ao gerente de recursos humanos. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. no dia seguinte. sediada em Jundiaí. uma vez apanhado. a SIFCO informou que o metalúrgico J. QUESTÕES 1. Para a administração de recursos humanos da SIFCO. eram "três ou quatro". "um fato isolado. Não quero que ela seja prejudicada. os diretores decidiram voltar atrás. Comente a decisão da empresa. que demitiu o senhor J. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. para comer durante o horário de trabalho. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal.. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. Levava dois pãezinhos. para ser demitido. É certa ou errada? Por quê? 2. "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. São Paulo. Numa reunião. por causa da publicidade negativa.33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. 44 anos de idade. No romance Os miseráveis. J. que. no século XIX. furtados da lanchonete. Comente a decisão de demitir o senhor J. de reconhecer o erro e reverter a decisão. no final de 1995.. J. . lamentável e equivocado". que a diretoria modificou sua decisão? 5. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo. do grupo SIFCO. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. era agora um ladrão desempregado. isso também aconteceu em São Bernardo do Campo. Ao voltar. confessara que sempre levava os pães.

equipado com motor de quatro cilindros. havia saltado para 20. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país. tradicionais meses do pico da safra de verão. Para o ano. enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. eram promissores. Março e abril. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas. ao contrário do que ocorre com automóveis. Contudo. No último quadrimestre de 1998. lojas de departamentos e atacadistas. o mais disputado. No varejo. são movidos por razões comerciais.94% e 5. Na linha de 12 toneladas. Este último. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. com preço 5% menor. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões.7% das vendas totais de caminhões. para longas distâncias. Segundo as projeções das montadoras. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. . a VW havia alcançado participação de 20. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões.82%. a VW havia conseguido 18. de 13 a 16 toneladas. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. O aumento total ficou em 1. A empresa havia alcançado. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda. com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio. preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. havia lançado dois veículos em 1998: um. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. em 1997. uma participação de 30. que abrange os veículos até 30 toneladas. outro. Nesse mês. turbo. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede. em compensação. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas.2%. com motor de seis litros. apesar da crise econômica. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I.4% das vendas de caminhões no setor de atacado. No segmento dos médios e leves.4% no de ônibus. nesse segmento.5% no segmento de caminhões e 18. em 1998. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. Fevereiro deveria ser um mês fraco. e não emocionais. Além de contar com uma linha completa. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões.6%.95%. De uma fatia de 17. Em janeiro de 1999. mais leve. principalmente de caminhões pequenos. o aumento foi de 4.

pontos fortes e fracos)? 5. para as duas empresas. Para isso. 2.5%. no Leste Europeu e na Ásia Central. a perspectiva era aumentar as vendas. e outras tendências (por exemplo. em 1998. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. devido à alta dos custos da matéria-prima. 19%. o óleo. o aumento ficou em 11%. da Ásia. Desse total. 15%. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . a empresa fazia esforços para abrir novos mercados.2 bilhões de reais em 1997 para 2. especialmente de produtos de maior valor agregado. 44% tinham vindo do Oriente Médio. Com a desvalorização do real. é cotada em dólares. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba. Para 1999. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. teve um aumento de 140. passando de 71.A. QUESTÕES 1. O lucro.65 bilhões de reais em 1998. em 1999. do Mercosul. 3.3 milhões de reais. fechou em 1998 com 472. SADIA S. 4. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. a meta estava em 400 milhões de dólares. em que a matéria-prima. Nas margarinas. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Em sua opinião. No Oriente Médio. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização.6 milhões de reais em exportações.2 milhões de reais. da Europa.A. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja. para 171. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades. já que 100% dos produtos são importados. 14%.35 CASO II.

existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. a existência das milícias estaduais. As duas organizações. agravada pela ineficácia das duas corporações. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. praticamente sem nenhuma interação. Nessa época. que criou um órgão para seu controle. no limiar do século XXI. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. sob o comando de um oficial. Os militares (Exército. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército. transformou-se em um conjunto sem unidade. E a violência policial. em vez de solução. que os haviam detido na saída de um baile. Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. responsável pelo policiamento judiciário. sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. Seus integrantes. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. ocorrem 23 assassinatos. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. iniciada em 1964. Até os anos 70. Além disso. naquela época. quando havia diversas corporações fardadas. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. abrangendo os bombeiros. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. ocorrida na cidade de São Vicente. A polícia. Quando uma nova Constituição foi promulgada.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. em meados dos anos 80. a ditadura militar. no litoral de São Paulo. a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). como a Força Publica em São Paulo. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. tornou-se parte desse problema. que se perdeu complemente. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. Diversos fatores contribuíram para que. A cada dia. especialmente para o Exército. foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações. que passaram a administrar a chamada polícia civil. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". no final dessa década. funcionaram como órgãos de repressão. quando o país foi redemocratizado. durante todo o período da ditadura. que nunca prosperaram. Em diversas ocasiões. que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. A situação permaneceu assim até os anos 70. Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares. Criada nos anos 70. era motivo de preocupações para as autoridades federais. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares.

o triplo do necessário. do que por assassinar ou torturar. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. • A atividade-fim. apoio político ou algum talento diferenciado. No entanto. sustenta mais de 1. transformou-se em uma usina de desperdícios. tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa. São Paulo. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. Contra'l. com 83 mil integrantes. Mudanças na legislação foram feitas. Para um policial militar. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. é mais fácil ser punido por chegar atrasado. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. enfermeiros. Suas tropas de choque imobilizam 3. Em 1997. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. mesmo em atividades sem importância. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos. de modo que os crimes cometidos pela PM. motoristas. ou de fusão das duas polícias. • A violência policial tem raízes históricas. precocemente aposentados.37 problemas. mas como cozinheiros. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade.000. as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. em Diadema.595 homens e 300 veículos. não é valorizada. sem experiência profissional. mecânicos etc. guardas de honra. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública. Ao começar a carreira. do que arriscando a vida em uma unidade operacional. em relação a soldados mal remunerados. Um estudo publicado em 1999. Para 35 coronéis na ativa.000 reformados.400 sargentos na ativa. sentinelas de quartéis. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. por questões salariais. garçons. fossem julgados em tribunais civis. mantém 14. contra civis.14 Falavam da brava gente brasileira. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general.000 reais. os ociosos que ficam no quartel-general. as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. quando a família real portuguesa aqui se refugiou. que prestam serviços à população. A banda da PM tem 620 músicos. como relações públicas. são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. . • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. por-encomenda dos proprietários. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores. Poucos meses depois. o policiamento. No regulamento disciplinar da PM. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". • Jovens recém-saídos da academia militar. recebendo pensões de 11. As unidades operacionais.

O dado mais alarmante.38 No final de 1998. dentro e fora da polícia. 3. Em sua opinião. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações. As explicações estavam nos baixos salários. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. Em sua opinião. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. na mesma base geográfica. como se faria a integração de todos os sistemas? . ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. para um país tão diversificado como o Brasil. responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. Você acha que seria possível haver. QUESTÕES 1. Muitos soldados da PM haviam morrido . Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. não estava nos relatórios.mais por suicídio do que mortos em ação. Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6. quais são as desvantagens de haver duas corporações. polícias municipais como há nos Estados Unidos. no Brasil. Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente. 2. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. é viável um sistema de segurança único. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. no entanto.

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CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

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Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

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CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

42 Departamento de Produção. . que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos. caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.

Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. os supervisores e até mesmo os operários. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente. Em certa ocasião. a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. e assim por diante. com data marcada para a entrega. . às vezes. Cada departamento apresenta a sua desculpa. surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e. que por sua vez acusava o Almoxarifado. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. jogando a culpa sobre os demais. um considerável atraso na execução do pedido. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. os gerentes. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. Embora fosse um bom cliente. A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência.43 Com todos esses problemas. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro. para as devidas providências. porém. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção. Houve.

Durante um determinado período de prosperidade econômica. no caso. e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários. Daí. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. produtos alimentícios. ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças.operários postados nas proximidades da fábrica. Todavia. resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados. Em entrevista pessoal e informal. Para tal fim. Manifestaram-se atos de violência nos grupos de .000 habitantes.tamanho reduzido da comunidade. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. Julgavam que o . Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam . Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. o mesmo não aconteceu na Celeste. já há alguns anos. tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. Em todas as indústrias. o que acarretou a intervenção policial. uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. a que emprega maior número de operários. A produção sofre variações sazonais.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. Ante a intensidade e violência das reações dos operários. a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação. já não era mais possível manter tal ponto de vista. Ora. a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo. mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho. a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. Em consequência. seja de ordem tecnológica ou de estilo. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2. como meio de auscultar a opinião existente na companhia.

Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação. enquanto. . o que não é fora do comum em certas indústrias). Se ele fracassar deverá ser substituído. Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. por outro lado. Grolim. de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. Por sua vez. acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". O Sr. Cardoso. atual Superintendente. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. fora precedido por três outros. desde que "não morresse de tanto trabalhar". Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . a fábrica despachava lotes insuficientes de material e. Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. no fim da semana. o Sr. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só". Os supervisores diziam também. Segundo um comentário geral. Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só.45 identificadas perante os altos funcionários. Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. muitas vezes. encorajava concorrência desleal entre os supervisores. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. especialmente aqueles que eram seus compatriotas. Por ocasião de sua aposentadoria. "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e. no princípio da semana. eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. mas pobre como administrador. Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. a fim de cumprir com os programas de entrega. era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas. Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano. Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. que nunca procurara instruir seus subordinados. A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. os representantes da organização de Vendas contra-atacavam. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. Afirmavam que. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. protegia e favorecia determinados operários. em consequência.

De acordo com um dos mestres. Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração. estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". Afirmou. a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão.46 especialmente em questões de disciplina. "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade. Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes". além disso. Inicialmente. o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. na sua opinião. Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". aqui. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas." . Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. Comentários sobre assuntos. ainda que. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. como: "Há dez anos.

O Sr. isto era da sua conta. não fiquei surpreendido . Borba e de Antônio. neste negócio. nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. O Sr. e saí para espairecer. pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100. Devolvi o pulôver ao Sr. "Na próxima vez que ele vier. Borba apanhou um pulôver. observei esta situação e não disse uma palavra. provavelmente. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. Por muitas semanas. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. O Sr. compravam certos artigos em qualquer outro lugar. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. Era uma questão de ética. mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. Borba. mas eu não o faria. deste caso. contudo. Borba e disse-lhe que. Decidi nada fazer ou dizer a respeito. Ela queria o melhor artigo de algodão. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais. Pensei em largar meu emprego. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. Borba. Logo tive necessidade. Borba disse: "Bem. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido. Há uma porção de truques. Por exemplo. se ele quisesse mentir a um freguês. como afirma o narrador. Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo. .000 habitantes. que eu encontraria em qualquer lugar. o jovem assistente do Sr. fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. nós vamos lhe dizer no sábado". onde trabalhasse. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava. um chapéu até mais caro. . Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr. Assim. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. O Sr.47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e. muito bem. Eu tive que ir ao depósito para procurar. Muitos dos seus fregueses.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. rapazes. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". O Sr. pois seu marido era alérgico à lã.fiquei somente desgostoso. eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos. Essas mulheres só querem ser diferentes"." Portanto. Antônio. o proprietário. Aos fregueses. "Juntei-me à turma. muitas vezes. expliquei-lhes o problema da senhora. O Sr.

Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. Talvez fosse apenas minha imaginação. Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. . por mais dois meses. Continuei lá.da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. quase que se desculpando. Mas como pode uma pessoa. de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? . Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras. disseram. Entretanto. Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações . A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda. que não vê as coisas pelo mesmo prisma. mas somente uma parte de qualquer negócio. quando voltei para o colégio. Borba foram muito agradáveis. Para minha surpresa. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". Nós ainda saíamos juntos. mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Antônio e o Sr.

O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente. elemento antigo e experimentado. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. . enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. Tomando conhecimento do problema. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. pelos seus contatos anteriores.no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. João se baseava . Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa.para fazer prevalecer suas ordens .49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. Durante o primeiro ano em seu novo cargo. o Assistente da Diretoria de Vendas. o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso. e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos. Além disso. preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. chamado João Cândido. segundo a opinião do Presidente. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João.

Gerente da Produção: Acha que. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura.. Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos. finalmente. 1. originalmente. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. para eliminar o problema existente. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados.A. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. Autopeças S. Certo dia. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro. Dizem que não há baterias suficientes. o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro. ordenara aos gerentes de Produção. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças. Há cinco anos atrás. desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação". de Recursos Humanos. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO. No entanto.A. era a característica principal de seu esquema produtivo. AUTOPEÇAS S. no Estado de São Paulo. Devido às limitações de espaço físico na fábrica. O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. localizada em São Bernardo do Campo. porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. e de volta novamente para completar as operações de produção.

pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. junto à Manutenção. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2. por isso. Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras. Atualmente. substituindo suas baterias. pois não troca rapidamente as baterias. durante os últimos três anos. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. as horas extras não orçadas estão aumentando.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica.600 amperes na área de Manutenção. agora. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. os custos de manutenção de baterias também estão altos. os nossos custos estão completamente desordenados. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica. da diversidade das peças manufaturadas. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. os custos de substituição de baterias estão altos. precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. conseguimos. pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção. 2. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. Por esta razão. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças. . porque querem ganhar mais horas extras e.

mas quando a reunião terminar. Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento. aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando. isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras. mais oito horas de resfriamento. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal. 3. pelo estabelecimento e manutenção. para uma utilização adequada das baterias. . Segundo nossos cálculos. Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras.

quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. espertalhões. composto de engenheiros e projetistas. Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho. controle e supervisão rígida.) necessários para executar totalmente um projeto. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. em face do pequeno número de subordinados. Acham que os operários são vadios. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. Assim. como Diretor Financeiro da Alfa S. mecânicos. envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas. de que nenhum operário é digno de confiança. devendo ser projetado pelo Departamento Técnico. localizada no Rio de Janeiro. não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho. Como cada turma era pequena. Logo que assumiu a direção industrial. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial.A. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. que sempre nutriram. grande simpatia. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil.A.. passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. com cinco ou seis operários.A. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa. com o que não concorda Eduardo Negreiros. o número de operários elevou-se de 550 para 1. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. o Diretor Financeiro. preguiçosos. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico. sob a chefia de um mestre. apresentavam alto índice de ineficiência. Após 15 meses. . Ambos têm muitos pontos de vista em comum como. Gerente do Departamento de Pessoal.200. posteriormente.A. Há dois anos. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias.53 CASO ALFA S. e que precisam ser tratados com muita disciplina. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. A Diretoria da Alfa S. Assim. por exemplo. Rapidamente renovou seus contatos com os empregados. Além disso. retornou a São Paulo. cada produto apresenta especificações diferentes. As tarefas nunca eram repetitivas. que também trabalhava diretamente na produção. por ele. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. soldadores etc. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S.

por exemplo. muitas não eram corretas. de propiciar condições péssimas de trabalho. Um dos empregados "estáveis" chegou. Assim. As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações. O relacionamento entre a administração da Alfa S. todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. sempre foram equiparados à média do mercado. em certa ocasião. passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina.A. Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção. Porém. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". para 20 operários subordinados a um mestre. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos".A. não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho. contudo. A Diretoria da empresa. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. mas apenas na supervisão. que não precisaria trabalhar diretamente na produção. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. Assim. detalhadas e mensuradas em termos de tempo. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco. Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção.54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). supervisão e controle dos seus operários. constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários. pois. com alguns altos e baixos de vez em quando. contra os seus operários. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas. O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. e os seus operários sempre foi relativamente bom. acusando-a também de pagar salários baixos. As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. Os salários da Alfa. mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo.

analisou o comportamento do mercado. o Sr. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios. Entre as peças estocadas no almoxarifado. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa. Paulo Estevão Camargo. proprietário da "Molas Piracicaba". Em seguida. Durante dois meses. A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção. principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. onde o Sr. Carlos. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. empresa que enfrenta grandes desafios. e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . A maior preocupação do Sr. Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. . de forma que. Origens e concepção da idéia O Sr.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso. O Sr. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos. São Paulo. seria encarregado da produção. atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. Paulo Estevão Camargo é graduado. visitou prováveis concorrentes. Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. o Sr. optando por instalá-la em Piracicaba.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. Neste período. deixou o estágio. por sua formação e experiência. em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor. além de ampliar a sua participação no Mercado. A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda. Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. levantando potenciais compradores. observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças. depois de um ano e quatro meses.

No começo. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. entre outros. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. entre outras. devido à pequena quantidade adquirida. Tietê e São Pedro. colhedeiras. o Sr. Americana. por exemplo. roçadeiras. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. sempre destinadas ao Mercado de reposição. aprimorando. o que elevava o preço. aos poucos. Paulo decidiu estudar. o Sr.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. ou seja. Então. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. Porém. para não perder o cliente. Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. lanterna de automóvel. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. Paulo visitou prováveis clientes. a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. das Siderúrgicas. a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. No final do ano de sua criação. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. essenciais à produção. que é de praxe no setor agrícola. Porém. Sempre preocupado com o bom atendimento. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como. Mais tarde. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. buscando garantir pedidos. O segundo ano de atividades da empresa: . com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. dentro do setor metalúrgico. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. Em um segundo momento. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. o processo produtivo. após um ano de atividades. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. o mercado de autopeças entrou em crise. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica. a princípio. o Sr. mas tudo se resolveu a contento. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. eram produzidas peças como motor de partida. Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. divulgando o início das atividades da organização. sempre utilizando o sistema "sob encomenda".

um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. outro tipo de mola passou a ser produzido. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica. por encomenda. pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. caracterizado pela falta de pedidos em carteira. . fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção. Fabricava peças específicas para cada cliente. perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. a "mola fita". Nesta época. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades. todos na categoria de aprendizes. passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. Por uma questão de sobrevivência. Durante dois meses. Assim. Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. assim. O País apresentava. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. o setor eletrônico foi um dos que. no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira.57 No final do primeiro ano de atividades. de tração e helicoidal. A empresa passou para uma fase de expansão. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. o Sr. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas. a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais. Com a entrada de clientes do setor eletrônico. Desestimulado. que superou em dobro a do ano anterior. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. Ele acreditava no futuro da empresa. A "Molas Piracicaba" firmouse. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. nesta fase. e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. então. Além disso. Além disso. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação. diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. No final do ano de 1992.

fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. a empresa passou pela melhor fase de venda. autopeças. "em um país de economia não muito estável. A "Molas Piracicaba". Era difícil fechar contratos. A partir de 1993. Paulo. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. Paulo. principalmente a partir de junho/julho. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. neste período. o aproveitamento adequado da matéria-prima. Segundo o Sr. para conseguir abrir espaço neste Mercado. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço. melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. como resultado dos treinamentos. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. que consiste no ápice salarial da área. foi definido um Plano de Carreira. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores. Uma dificuldade que acompanha a empresa. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade.58 Nesta fase. baixando os seus. o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. mas sólida. Espera-se. o preço da matériaprima manteve-se constante. de curto prazo. ou seja. valendo-se de recursos próprios. A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. realizado internamente através do SENAI. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. experimentou um fato inédito. sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. Esta margem. a empresa pôde programar sua produção para três . diminuindo o seu desperdício. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos. A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. desde a sua abertura. A empresa incentiva e promove o treinamento. vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. produtos eletrônicos. Durante o segundo semestre. manutenção. precisou entrar nesta "guerra de preços". pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste.

que já utiliza o maquinário a plena carga. o que já começa a constituir uma exigência dos clientes. é construir uma unidade própria. a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. onde já adquiriu o terreno. no setor industrial de Piracicaba. Paraná. Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: . Recados para os Novos Empreendedores . possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas . Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. Minas Gerais e Goiás. no prazo de dois anos. a médio prazo. desta forma. Para tanto. Como principal problema futuro. . atende a empresas de pequeno. de forma planejada. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não". . . sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. gerando confiança.59 meses. prazo de entrega e preço. prevendo-se. São Paulo. O plano da empresa. .Estar sempre atento às necessidades do cliente. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida. Perspectivas futuras No início das atividades. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000. .estudar formas de produzir com maior rapidez. Neste período. a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. expandir o mercado. Paulo. Atualmente. médio e grande porte.Procurar crescer utilizando recursos próprios. acompanhando as mudanças econômicas e políticas.manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente.60% instalados no interior de São Paulo.estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção. modernos equipamentos serão adquiridos. deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. sempre contando com recursos próprios. desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade. No caso específico do setor industrial. estão sendo dados os primeiros passos. Segundo Sr. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade.negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes.

criaram suas empresas. vontade de trabalhar e capital próprio. enfrentaram dificuldades. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática. • Ter disponibilidade de tempo. preparando-se para enfrentar prováveis problemas. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente.60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. • Pensar no futuro. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos. foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades. Segundo Sr." Neste capítulo. Paulo. Considere essas experiências. implementaram estratégias para superá-las.Não se concentrar em um único setor da economia. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam. . CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL .

O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. Na primeira conversa. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. Aliás. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. Fusão é confusão. com um dos diretores. há um elaborado há 10 anos. mas há problemas. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. menos dia. mas justifique com detalhes. • não há organograma. dizem os conselheiros. a não ser utilizar o editor de texto. o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior.61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. • há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. mais dia. e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. . • o acompanhamento orçamentário é inexistente. Há um mês no cargo. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. • a divisão do trabalho é irregular. e assim por diante. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo. Fala-se em greve (branca. • os formulários são confusos. • os três diretores não têm formação profissional adequada. Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta. Os formulários não são ruins. A subordinação é indistinta. no que diz respeito a sua diagramação. Exportar vai ser muito fácil. em princípio). mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante.

Problemas de saúde e de muita gravidade. Poucas vendas e todos eram culpados." Uma das secretárias. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa.. Quero todos animados. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que.62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação. Antes de abrir a porta da empresa. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. seis funcionários voltados à burocracia." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam. Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis. fofocas de corredores. A empresa paga a vocês religiosamente.... mas que (.” “Na faculdade onde estudei. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda. motivados. um contínuo e o próprio diretor. dois secretários. disse o diretor. dois advogados. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e. ninguém atendendo ao telefone. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores). sempre. usando de instrumentos em sua defesa. Marcada para o final da tarde. para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso. mesmo assim. de fato. praticamente após o expediente.) nem conseguiu terminar. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer. Todos têm que estar prontos para o trabalho. Os clientes já-já vão aparecer. caso contrário. Não deve nada. pois nada poderia ser dito até a . muita gente saindo mais cedo. por exemplo.Logo em seguida. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. mas. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente. gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. esqueça todos os seus problemas". ocorrer em curto prazo de tempo. possivelmente vitais. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria. Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso. Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. Dias atrás. disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. Mude o seu comportamento para melhor.

enquanto diretor. pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. E não venham me dizer que eu sou resistente.63 decisão final da presidência. Diretor. Ninguém sabe o que vai acontecer. as atividades eram aquelas determinadas por ele.Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje. . Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas. Por enquanto. Acho realmente necessário. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr. Um funcionário lá atrás disse:". e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela.

A idéia era realmente genial. programas de treinamento. como base de um sólido sistema de ARH. Tornava-se necessário . a seguir. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. descrevera e analisara todos os cargos da empresa. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. a empresa já não era mais a mesma de anteriormente. (MESARISA). como se fossem criação própria delas. concomitantemente.A. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e. e simultaneamente com essa técnica.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. Recenseara. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. Com todas essas inovações. Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. implantaria a de desenvolvimento de equipes. E esse era um assunto palpitante.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira. pois o problema já estava detectado: eficiência. os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. planos diferenciados de benefícios sociais. Ele próprio seria o coordenador do processo.segundo a intuição de Alberto . A seguir. Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? . avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários.

num momento como esse.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. Alberto acha que. Além disso. os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro.Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? .Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas. Com essas idéias na mente. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados. para Alberto Oliveira.a forte inflação.A. Apesar de tudo. . há ainda muita coisa pela frente. Como as coisas não estão muito boas para a empresa . como um sinal de lealdade da empresa. mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados. descritos e analisados. o GRH da MESARISA. é uma empresa.65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. Contudo. Alberto pôs-se a trabalhar. Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa. a incerteza quanto ao futuro . as dificuldades quanto à exportação. o desemprego. a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. Contudo. Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal. o fantasma da recessão.iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? . as vendas em patamar. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: . O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas.

a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. Em 1970. etc. italianos. era (e ainda é) Ateliers de Valence. Mas é uma das multinacionais mais antigas. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos. Áustria. Além disso. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. suecos ou espanhóis. mantiveram seus nomes originais. a barra que impede a queda do martinete.66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária. Japão. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. por exemplo. a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que. Pfannenkuchen). em homenagem à cidadezinha. onde a primeira oficina foi instalada. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. Suas origens datam da década de 1870. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos. provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas. em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. não obstante. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. aviões de combate. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. Em 1970. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior. franceses. no extremo ocidental da Alemanha. elas eram propriedade de alemães. França. Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos. por exemplo. . Em 1914. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. mas para os europeus. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. Em 1900. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. Essa alusão era extremamente vantajosa. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. Itália. A empresa francesa. tanques. Gradualmente. na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. onde nasceu o Sr. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha.

indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. de cinquenta e dois anos. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas. Os administradores. a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. Todavia. assistência técnica e outros. poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen. Com isso. que nenhuma das filiais. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. Controles financeiros sofisticados. assistência jurídica.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. ou pelo menos influenciadas. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. e provavelmente com bons motivos. Acima de tudo. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo. viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. administração das operações de -câmbio. e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação. Mostraram que. e as compras da OTAN. presidente da empresa alemã e. Além disso. um contrato que mantinha desde a década de 1890. realizador e experiente de todo o grupo. a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. Kruse morava em Aachen. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . desenvolvimento: administrativo. gerência das relações trabalhistas. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã. já não funcionava mais. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores. a duas ou três horas de carro de Bruxelas. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle. a ser dominado por eles. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas. De modo que na primavera de 1973. entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. Suspeitaram. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. o indivíduo mais capaz. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França. atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em . os mais antigos. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. na realidade restou somente Otto Kruse.

independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). em nome de tudo que é sagrado. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. que ficaria pairando hierarquicamente no ar. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. especialmente Otto Kruse. A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï. restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. na realidade não há outra alternativa. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". mas só obteve desculpas e justificativas. Mas não há nada menos claro do que como remediálo. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas. E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém. mas iria isto conseguir . "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido. evidentemente. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. Ela poderia. Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século.aplacar alguém. ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. seu amigo banqueiro disse: — Por que.68 presidente da filial francesa. Porém. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães. E quando o americano protestou. embora essa evidência só exista em retrospecto. a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa.

enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. tolher a competição. De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. e a VW e a Fiat e também os japoneses. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler. Quando os carros compactos* apareceram. concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. sem maiores dificuldades. a GM viu-se diante de um dilema. desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. Naquela época. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo. Teria podido. enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores). Porém. ao mesmo tempo. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes. ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. A Volkswagen. os mais prejudicados de todos). e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento. Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. em meados da década de cinqüenta. Foi isso que fez na Alemanha. desenvolvendo seus próprios subcompactos. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste. Mas. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros . a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. por exemplo. a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. evidentemente. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM. onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. Ao mesmo tempo. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. ônibus.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. E até 1974 ou 1975. tratores e locomotivas.

Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. . Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. dez anos depois. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. independente do mercado automobilístico que. talvez tarde demais. Os administradores da GM. Contudo. total em 1975.70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar. até atingir vinte e cinco por cento do. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. portanto. enquanto negócio. bastante razão. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então. De fato. devemos supor. Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. e assim proteger os concorrentes.

vinte anos. pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa. satisfatoriamente. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados. ainda mais que a VW brasileira. Porém. cerca de dez por cento ao ano. o . A demanda aumentava. Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos). prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água. breques e sistemas de direção. freios diferentes e sistemas de direção diferentes.. Mas nesse caso. o fusca ainda estava na sua robusta infância. que exigiam motores diferentes. Por outro lado. A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores. A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca.. Mas estava diante de um problema. obtendo assim o espaço que precisava para . o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita. seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). Mas as autoridades brasileiras. teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. Pelo contrário. a companhia tinha. Os breques e sistemas de direção. apresentavam problemas similares. mantendo-se na liderança do mercado por quase .fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. Havia um outro problema no Brasil. Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas. por exemplo). E no Brasil. jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. que exigem plásticos de alta qualidade. na Alemanha. Todavia. O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. como a matriz alemã nunca fora lucrativa. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses. Diante de tal panorama. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. cientes da precária situação cambial do país.

o porto alemão no Mar do Norte. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano.72 seus sucessores. — Nós podemos vender carros alemães. vendidos nos Estados Unidos. relutantemente. breques ou sistemas de direção. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. E o governo alemão central. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. e ainda assim. afinal. Incluindo seus novos modelos alemães. — Também poderemos vender Volkswagens americanos. equipados com motores. não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. durante os primeiros anos. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. — Não podemos permitir isso. Nesse ínterim. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. Mas a solução. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. isto é. breques e sistemas de direção. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. Todavia. argumentaram eles. carros alemães importados (pois. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado. a preços excessivamente altos. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. seriam antes enviados a Emden. Os americanos também vociferaram. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. . aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. pelos mesmos motivos. E embora os sindicatos americanos aceitem. só então enviados para os Estados Unidos. ecoando a retórica trabalhista universal. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. com um aumento apenas insignificante nos custos. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. mesmo que seja apenas de montagem. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. substituindo os alemães no suprimento desse mercado. e não para os motores. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. desde que o preço seja bom — disseram eles. Financeiramente. que nós nos esforçamos tanto para criar. podem esquecer a idéia. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. aqui.

um atraso do qual talvez jamais se recupere.73 Os planos. Quanto a Volkswagen do Brasil. Na realidade. a um grupo japonês-americano. a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos. Ficando sob o controle da General Motors. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). Um dos candidatos era à Isuzu Motors. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos. Se isso houvesse ocorrido. o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. mas enquanto isso. ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo. Ainda assim. da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. do novo presidente foram arquivados. está caminhando a passo de lesma. ele foi demitido. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM. Como resultado. e com eles os políticos.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos.

Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. um senhor vigoroso de meia idade.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. — Creio. Contudo. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. Seis meses depois de realizada a transação. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. somos pagos conforme nossa eficiência. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. O diretor do panifício.74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria. Eu não saberia por onde começar. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). membro da família que fundara o estabelecimento. mesmo que automatizássemos a produção. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. é provável que saia melhor durante uma grave recessão. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. Quanto aos lucros. que estava todo empatado no panifício. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes. — Concordo — disse o outro —. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas. . este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. com a melhoria do seu padrão de vida. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro. Pelo contrário. concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. digo mais. passam a comer menos.

. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes. a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados. onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida. se o mercado existe. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma. há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo. deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível. não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo.) Um negócio assim. cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha.

para onde foi como gerente geral. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. algo que a torne distinguível. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. — O que ele pode fazer é: primeiro. A primeira loja de Callahan. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. primeiro no ginásio. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. De modo que enfatizei “sejam gentis. trabalhou todos os fins de semana. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. até as caixas. cada instante da sua vivência. Nove meses depois de abrir a primeira loja. Finalmente. através de escala hierárquica. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. E deliciou-se com. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. o estabelecimento já prosperava. em meados dos anos cinquenta. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. verduras e legumes. E finalmente. enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. Portanto. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. Nos tempos de estudante. Desde os oito ou nove anos. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro). e assim em diante. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. Em três meses. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. depois no colégio e na faculdade. mais divertido. . tornar o ato de fazer compras mais agradável. logo que teve idade para segurar uma vassoura. e segundo.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. Isso de acordo com Bill Callahan. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. mais gostoso. no mercado da sua cidade. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. A seguir. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. sejam gentis. Quando serviu o exército. pois o ultimo operador do local havia ido à falência. na verdade. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. começou a trabalhar. Em três anos. Callahan abriu a Segunda. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes.

Mas os restaurantes vendem serviços. No passado. de centros de Jardinagem. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. camisas de cowboy. hierarquia abaixo. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. Bill Callahan organizou a Callahan Associates. isso havia sido mera formalidade. promoção e sex appeal. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. os membros seguiam as idéias de Bill.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados. uma companhia formada por quatro redes. uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. etc. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. coisas que não são do nosso feitio. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). ele decidiu criar uma nova rede. nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões.) e uma rede de restaurantes populares. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez. Dessa forma. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira. — Nossos clientes são danos e donos de casa. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar.). Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha. rosbife. no outono de 1974. . Juntamente com Callahan. O que sabemos é vender coisas às pessoas. oferecem uma atmosfera. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. etc. ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição. frango. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. E assim sucessivamente. por sua vez. Entretanto. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’). num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. o que não é do nosso feitio. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos. botas. e envolvem moda. Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. oferecendo pratos simples (churrasco. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos.

Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer. ''Supermercado" e "rede às.) "Varejo". Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas. profundamente exasperado.78 — Pois bem — retrucou Callahan. isto é. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos. o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos. . — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. lojas" são termos operacionais. mas quase irrelevante numa rede de restaurantes. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. nunca fez e teria que aprender a fazer.

Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. Até mesmo o nome poderia mudar. o preço. Sabemos que os computadores pessoais. em vendas e na assistência ao cliente. em principio. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos.79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. essa transformação passaria. Não só mostrar. drástica. novas diretrizes. Outra estrutura e novos processos seriam criados. Curiosamente. hoje. estão com fatias consideráveis de mercado poderão. bastante adequado. De qualquer maneira. as posições ficariam em aberto para novas alocações. a empresa sabe que mesmo as empresas que. hoje. a perda de mercado é crescente. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . Organização. começar de uma folha em branco. ou seja. amargar perdas ainda maiores. A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. Na verdade. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. Considerando as abordagens atuais. mostrar os balanços anteriores. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. Com o pessoal reunido. novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. e algo precisa ser feito logo. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. E ainda. Todos se considerariam demissíveis. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. principalmente. Repetindo: começar com uma folha em branco. pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. com novos horizontes. como conhecemos. talvez. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI.

que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista. que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado. se . . Assim. A idéia central era instituir a melhoria continua. sempre justificando cada passo sugerido. ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. começando pelo programa 5S.fosse o presidente ou seu executivo mais importante. E você.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. Cada dia.

Guto. pois cada duto tem diâmetro diferente.000. como é o caso da Pipeway. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores. 33 anos. Apesar das dificuldades.. Cabe citar que existem mais de 1. temos parceiros. Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. por meio de seus programas de formação de empreendedores. e um investimento de R$60. como é conhecido pelos amigos. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso. que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. é engenheiro de telecomunicações. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. Durante a década de 1990. em conjunto com a Petrobrás.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. a Pipeway realmente se diferenciou. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. foi eleita a empresa incubada do ano. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros.100 empresas incubadas. que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe. com sócios comprometidos com o negócio. onde José Augusto Pereira da Silva. que somavam cerca de R$40.81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso. além de inovadores. nas mais de 135 incubadoras do país. no Rio de Janeiro. Guto. demonstrando que seus empreendedores. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. E um desempenho espetacular. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC. pela ANPROTEC. receberam apoio total da incubadora. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos. o Prof. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou. E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. da Finep).000 em 1999 e US$1 milhão em 2000. com pós-graduação na mesma área. A empresa foi criada em 1998 e. Foi nessa época. ou seja. da incubadora PUC-Rio. Jean Pierre Vonder Weid. . formado pela PUC. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998. e sempre diz: Não temos clientes.. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás. seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa. no ano de 2000. cerca de US$200. desde o início. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado.

82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios. A .

cumprir todos os compromissos firmados. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa. o que considera gratificante. a preços muito competitivos. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. . líder e gosta de superar as expectativas. contratar novos funcionários e treiná-los. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso.900 km de dutos. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. Lazer: Nas horas de lazer. caça submarina. tudo ao mesmo tempo. usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas. Para a surpresa de todos. É visionário. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso. em 1999. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. Não faz seu estilo parar de trabalhar. em quatro meses. Para complicar ainda mais a situação. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. gosta de praticar mergulho. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional. ir à praia e surfar. Tiveram que. Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país.83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. em jornadas ininterruptas de trabalho. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. tão boa quanto as similares dos concorrentes. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional.

a diretoria de marketing da empresa. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. Nos momentos de estresse. pois estaria sempre dependendo dele. Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. E como gosta de trabalhar muito. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. e diz sempre isso aos funcionários. Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos. ainda está ligado ao laboratório da universidade. capitalização) ? Por quê ? 3 . Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 . O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio. O estresse tem também o seu lado positivo. mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial. o apoio da família também tem um grande peso.” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. estresse. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? . plano de negócios. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros. quando apenas era o responsável técnico. estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. corrigindo os mesmos. que vista a camisa da empresa.84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. onde continua fazendo suas pesquisas. Hoje. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação. Paixão pelo trabalho. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor.

com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação. pois sua função. naquela época de reserva de mercado para informática. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. se complementam entre estrategistas e operacionais. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. a . por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. pratica natação. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. Os demais foram escolhidos. Apesar de. e não me dava por vencido até realizá-lo. 42 anos. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo. tinha contatos." Quando questionado sobre a concorrência. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. com formação em business. é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. Todavia. Já adulto. e sim um ideal comum. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. fomos sócios durante dez anos. terem formações parecidas." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. em sua grande maioria. Nela. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. não houve um processo de escolha.85 HÉLIO PEDREIRA. Ele é visionário. Acho que nunca avaliei as oportunidades. eu não entendia do mercado. mas felizmente nunca foi necessário. pois não era meu core biz (negócio principal). com boas doses de criatividade. Portanto. adora tecnologia e. e não se considera muito detalhista. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. Nesse período. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. Eu tinha umas economias que me manteriam. Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. E claro que com as ferramentas que possuía na época." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. Uma vez feito o design in do componente. inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa. todavia sempre fui um gerente. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais. um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia. Essa empresa. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo. Após muitos anos. americano. representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. etc.

que requerem atitudes gerências constantemente." Ele sempre procura manter-se informado. Hoje. Sua mulher também tem um negócio próprio. Harvard Business Review etc. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores. E isso não e fácil. ser inovador. além de apreenderem vão mais longe. passando nossa experiência como empreendedores. Não quero isto só para mim. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. Geralmente são cursos gerenciais.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. sendo uma semana por ano. Atualmente. ou seja. mas dentro dos segmentos em que atuamos." . Hoje. Entretanto. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante. porém de forma mais produtiva. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas. é super importante fazer as metas serem cumpridas. e as pessoas. acreditar em suas idéias. Apesar disso. como estou envolvido com muitos negócios novos. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia. que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais. se o mercado compraria tais produtos e serviços. Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões." Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco. porém quero que mais pessoas participem comigo. para quem não fez quando jovem. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. lendo publicações do ramo em que atua. isto é. Sinto muito mais prazer quando ensino. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si. Por isso. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). Deve-se ter muito cuidado." Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos. a JDTC investe em outras empresas. São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia. quero dividir o sucesso e a prosperidade. as pessoas." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores." O apoio da família foi fundamental. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras. Por isso. Chama-se OPM (bwners and presidents management course). fui muito mais gerente. Vou fazer um MBO em Harvard. e tornar empresas em negócios de sucesso. É um desafio constante. para obter capital de risco. isto é. a B2B iSolutions. ou seja. apesar de estarem preparando uma de suas empresas. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. Para isso. Se não o empreendimento não vai para frente. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso.86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia. desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. no próximo ano. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro.

Hélio faria tudo igual. Que tipo de financiamento disponível no país. Ele já não seria um atualmente? 3 . com mais experiência. o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. IBM e Cisco Systems. Para ele. . As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. com Comunicação. Cia. As empresas do grupo B2B iSolutions. porém. Seja para o sucesso ou para o fracasso. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão. Gesec. Questões 1 . além do capital de risco. Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet. mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. E o mais importante: não tenham medo de errar.87 Se tivesse que recomeçar. Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante. procuraria não repetir os erros do passado. Web based trainig e comunicação integrada. No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. Perfil Tecnologia e Telecon. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição. Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq. que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma. consultoria e treinamento. o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 .” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. porque só se aprende com muitos erros do passado. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. gerenciamento de segurança. e – Commerce. porém gratificante.

com. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. Antes da Radiumsystems. me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. mercado de câmbio. SP. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo. tais como: corrida.com.000. onde a empresa está instalada. Oswaldo costuma praticar alguns esportes. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos.com. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos.00. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento . pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. bolsa de futuros.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade. Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa. SP). os resultados do negócio têm sido muito bons.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais. Sua participação na Radiumsystems.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Seu pai sempre foi empresário da área financeira. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems. porém com características pessoais distintas e complementares. o que o influenciou a seguir a mesma carreira. Foram investidos aproximadamente US$700. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro. é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet. o negócio já existia há um ano em São Carlos. 36 anos. mercado de crédito e gestão de tesouraria. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido. ciclismo e esqui aquático. campus de São Carlos. Ele se considera detalhista. Pelo contrário. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. Radiumsystems. o que não significa atingir desempenhos modestos. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. gosta de planejamento.

br. uma das principais lições que aprendi nessa jornada. elearningdealer. Exemplos: eclube. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário. quebrou. traffic.com. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade. é preciso ser muito humilde. Cria conceito.000 universitários e 2. Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia." Histórico da Radiumsystems. (operário.com. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios. onnews. vericred. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto. o mais raro era o empresário. ou seja. SP. o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos.br. Entretanto.br.br.com. Ateliê de comunicação. E uma atividade estressante. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. faria tudo igual se tivesse que recomeçar." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos. acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço.com A radiumsystems. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet. distribui e difunde programas previamente testados.com.com. Superbid. Ele mesmo.000 pesquisadores. . Porém.com. pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. Exemplos: Arremate. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual. Em contrapartida. escriturário e outros). Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos. Se não é ineficiência. o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa.br. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. quando tentou empreender. Venda de tecnologia para alguns sites." Como a maioria dos empreendedores.com. Comercializa. Além disso.br. Exemplos: netgol. mesmo assim. Mas. elearningdealer. vericred. isso é contornável pela experiência da equipe de gestão.89 inicial. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. Quando o assunto é dedicação ao trabalho. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta.com.com. Fábrica de softwares. que não recorreram a outras fontes de investimento.com. depende de muita gente talentosa e jovem.com. mas sempre com prazer. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia." Oswaldo procura sempre se manter informado. eclube. a equipe de criação.com. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível. leilãoUOL. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8. Generauction. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia. valeu. mas gratificante. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana.br. Identifica. Acho que empreender realmente é muito difícil.

você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2. De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems.com. Após conhecer a história da Radiumsystems.com? Se você fosse diretor da empresa.90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o.com? 3. plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? .

" Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um. adquiriu a experiência prática na área de marketing. quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores. hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo. DO ELEFANTE. inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil.Aos 20 anos. minha formação profissional começou aos 12 anos. com 15 anos. 7 dias por semana. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação. prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época. Porém. quando. em 1977. Mais recentemente (1998). Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade. Nessa época. leio uns quatro livros de cada vez. Após esse estágio. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino . visão de produto e foco no usuário. onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir. com 4 Kbytes de memória (4. é natural do Rio de Janeiro.coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . um pouco antes do Elefante surgir. e logo depois começou seu primeiro negócio. Paulo começou a trabalhar cedo. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia. Foi quando teve a idéia do Elefante. e vice- .explica Paulo. Me considero detalhista. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio. praia e montanha. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida. 37 anos. Gosto muito de calma. exigente. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender." . Esteve parte deste período nos Estados Unidos. em busca de novos desafios. Paulo fundou a Modulo Security Solutions.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha. cuidando da introdução de novos produtos e serviços. tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. para as pessoas. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). "Voltando ao Brasil. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso . Seu avô paterno sempre foi um empreendedor. natureza. entretanto. iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley. No início do terceiro ano.91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER. que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. Paulo acredita. resolveu mudar para informática. Ele se desligou da Módulo em 1996. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. logo após se desligar da Módulo. meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft. Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades.COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer.

na sua Meca. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer. desenvolvemos nosso plano de negócios." Paulo e seus sócios têm formação complementar. pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. Ao ter a idéia do Elefante. pois ajuda a compartilhar os riscos. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" . além de trazer expertises que somente os sócios possuem. mesmo nos Estados Unidos. Já o acesso ao capital foi. já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar. a regionalização e o bom-humor do personagem. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet. frutos de idéias criativas." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos.’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar.. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. então. . o Vale do Silício. Fizemos algumas projeções sobre faturamento. a ser capital e pessoas. Segundo Paulo. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. não nos dizem respeito naquele momento. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing.92 versa. mas apenas como exercício ("reality check"). então. embora boas. em parte. Os resultados estão cada vez mais animadores. no nosso lançamento. agregando maior valor à gestão da empresa. não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida. O mais difícil é. do que propriamente como um documento para levantar recursos. Depois vieram muitos outros serviços. com a estimativa por fontes de receita. Ele acredita que ter sócios é fundamental. Os itens fundamentais passam.esclarece Paulo." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças. Tudo via e-mail. o que dá ao time um caráter multidisciplinar. Graças às minhas experiências anteriores. Depois. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001." Hoje. a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. Após três meses. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que..

com aporte de capital de risco no negócio. e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento). acho até que gerenciar não é meu ponto forte. do site Submarino.com. expertise da indústria. houve duas rodadas de investimento. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo. Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais.acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer. ou perder uma grande oportunidade. um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. . informação Leio muito todos os jornais on-line. eles hoje possuem 44% da empresa. A primeira foi em setembro de 1999. novas ideias e muito profissionalismo. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. Leituras. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas.93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar. Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana. sites de Internet. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. Todos os investidores continuam no negócio. livros sobre negócios de uma maneira geral. Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal). promovendo contatos {"networking"). mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . Com o investimento realizado. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa. Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início.

Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. seja aqui no Brasil ou na América Latina. e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. sem dúvida um feito que merece todo o meu amor.basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho. Manter-se atualizado é fundamental . inclusive um depende do outro para se viabilizar. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo . É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio). O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil. O sucesso vem a médio e longo prazo.foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. Acho que o grande desafio . Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil. Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. Em particular. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. fazer cursos/treinamentos etc. descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso. difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido.94 Quanto a se atualizar. Estamos também preparando novas características inéditas do produto. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet". Seus planos de aposentadoria.

O Elefante entrega conteúdo personalizado. interesses e planos inconciliáveis. e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. . no Rio de Janeiro. nunca pulei de pára-quedas. Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis. e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas. gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás)."no pain. no gain". de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997. pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes. Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco. deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple. Brasil. acho o risco grande demais). uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai.95 para os próximos anos é a capacidade. nada disso teria acontecido comigo. mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. via e-mail ou celular. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades. Funciona como a memória dos usuários. stupid!"). Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. lembrando tudo o que não podem esquecer. para mais de l milhão de internautas. Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. O site oferece um serviço gratuito. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . propaganda e oportunidades de compra. Sem dúvida. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". sem sua ajuda e visão.

3. com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. para 200. e discuta o assunto com os colegas. Em setembro de 1999. QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l.000 nos países da América Latina e Espanha. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP). com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano. e mais de 30. incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos. Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não.96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. Logo após. Warburg. o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil.000 usuários. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. Pincus & Co. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. A base aumentou então. onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica. o que mudará? .000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa. fechou o primeiro "round" de financiamento. em conjunto com o GP Participações. líder de comércio eletrônico ibero-americano. O Futuro Atualmente. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino. em janeiro de 2000. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing. A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes. maior fundo de investimentos do Brasil.0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. em dois meses.

com um amigo. característica que seria marcante em sua vida. 44 anos. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. Nesse período. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. Consegui. uma empresa situada no Rio de Janeiro. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa. Júlio fez vestibular para jornalismo. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. como a solar. durante seis meses. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e. Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. A empresa tem mais de dez anos no mercado.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. não chegando a concluí-lo. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. além de . escrevi seis horas por dia. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. movimento que me impressionou e que. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. em 1979. passou e jamais retornou à Universidade Rural. Júlio estudou agronomia até a metade do curso. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo. é hoje um empreendedor de sucesso. com objetivo de estudar vídeo. teoricamente. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. por isso. período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. não conseguimos recursos para realização do projeto. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. à TV a cabo. a história política do Brasil me fascinava e. rendendo apenas algum aprendizado. de Paulo Freire. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional. um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. Paralelamente. Atualmente. Talvez por sermos muito jovens. um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. quinze dias após chegar ao destino. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. Vinícius Vianna. viajei e.

estagiando na redação do Jornal do Brasil. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. O negócio. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. nos últimos cinco anos). com o banho de outra pessoa.000).. A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. De volta ao Brasil em 1981. Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). — disse Júlio. Propôs ao editor do jornal. uma piada. começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas. muito cansativo. Nos idos de 1993. como era tradicional . Nesse período nos Estados Unidos. que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. bolsa de iniciação científica do CNPq. no cano do chuveiro.. e não na torneira. Inquieto. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo. com participação ao vivo de telespectadores. apesar do bom funcionamento da distribuidora. No jornalismo. para um rapaz daquela idade. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . na época Paulo Henrique Amorim.. devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. Esta empresa hoje. Devido à intensa produção de pautas. e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações. e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação. não prometia muito. Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações. o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias. analisa cerca de mil títulos.98 debates em estúdio. a cada ano. Conseguiu um bom rendimento. e gerou inúmeros resultados. realizando um faturamento no ano 2000 de R$2. micro-computação e afins. indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação. produtores. orientada por Muniz Sodré. e conseguiu.. que Júlio considera um desvio de rota: Cansado. com este trabalho que era. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo. Três fatos ocorridos no final da década de 1980. tomando banho na casa de minha namorada. diretores.).mas onde sempre molhava novamente. vídeo games. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. como por . A coluna durou mais de cinco anos. Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade .8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano. porém..que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ . por dois anos.internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1. país de origem etc. mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. Uma curiosidade no meio do caminho. porém.

La 5eme e Point du Jour (França). operadoras de broadband etc.5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment. O Museu do Fonograma Brasileiro. TV Onario (Canadá). No entanto. como documentários. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington.. Mas as gravadoras. Durante vários anos. a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior. como ele mesmo diz. um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. e não se cansa de trabalhar. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). Channel 4. Websites de conteúdo segmentado. é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . Os últimos dez anos. um deles com roteiro de José Roberto Torero. novas idéias. distribuídas no mercado nacional." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Neste ano. sempre está atento a novos mercados. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá). As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. Como Júlio é empreendedor. curtas e especiais musicais. sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 . Alemanha.mais de 1. mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo. Polônia). SBS Austrália. por trabalharem em acirrada concorrência.. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. Todas mostraram grande interesse.e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet.. meu primeiro piloto de Website. encontra-se: Arte. Espanha. Planeie Câble Multithématiques (França. e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso. Multimedia. Itália. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente. BBC Open University. formulei e produzi. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. estão: os diversos Canal + (França. no Banco Mundial. Discovery Channel . já em versão brasileira -. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam.) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. Motion Intl.. Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ). Bélgica. a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior. importam uma média de 250 horas de programação anual. Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. Polônia). "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. através da Synapse. os CD-ROMs. não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva.99 exemplo. Atualmente. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www. CNDP. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. que tornaria a Internet comercial em 1995.

RTP. para o International Emmy Award 95. e The Charcoal People. The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França). Identifique as principais fases da vida de Júlio.52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. Havana Film Festival. Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. TVI e TROS/NOS (Holanda). 1999). Nominated. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards.100 US. em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . Margaret Mead Festival. procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3. Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar). Los Angeles). Nós que Aqui Estamos. agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso). por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . Questões referentes ao Estudo de Caso 1.uma das produções mais assistidas. Distribuído em dezoito países.Messenger Between Two Worids. encontram-se alguns premiados: Pierre Verger . melhor série de documentários. co-produzida com TF l e Marathon. e Canal Fox Latin América. Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? . Entre os títulos exclusivos da empresa. Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes . Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta.

seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão .. características pessoais e alguma projeção para o futuro. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente. chefes de setor e gerentes de departamento). um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado. a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos. também variando em 5 graus. Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. variando em 5 graus (A = fraco. (Mesarisa). mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais. Acabara de concluir. qualificado e especializado). com sucesso. elemento perfeitamente indicado para este desafio. mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional.. Assim. tinha feito grandes progressos na sua empresa. como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção. Paulo Rezende. No máximo 10 fatores. Apesar de metódico.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente. Alberto Oliveira.A. pessoal mensalista (tanto da fábrica. Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento.não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo. mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação. D = bom. pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. Mas. No máximo 10 fatores. tinha que pensar em todos os detalhes. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. B = sofrível. C = regular. Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. Outra alternativa seria a administração por objetivos. mas relacionados com características do trabalho. Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo. Para tanto. E = ótimo). Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho.

o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. Por outro lado. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. frisou Alberto. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional. . dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas.102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. Ademais. a área comercial e a área administrativa.A. para finalizar. E. O GRH da empresa. Depois de todas essas explicações. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. Para conhecê-las. argumentou Alberto. Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. a área financeira.

aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. de avaliação do desempenho. Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia.A (MESARISA). É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências. de pesquisas salariais.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback). Com esses três tipos de retroação.). Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. administrar recursos humanos não é tarefa fácil. moral e atitude. nem simples e nem concreta. avaliação do desempenho.). contudo. procedimentos de reajustes salariais. técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. Afinal. Era questão de método de trabalho. bem como a eficiência e eficácia do ARH. queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento. Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa. . tumover. é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. O problema para Alberto. de salários. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho). de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. de benefícios etc. técnicas de seleção. de seleção. clima organizacional etc.

Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. trabalhando para satisfazê-las em parte. Contudo. realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. a teoria dos dois fatores etc. cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. Como o ser humano é um ser complexo. da Usinagem.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula. o que nem sempre consegue. aqueles conceitos e teorias. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas. nada chegando a acrescentar em suas observações. debates e atividades grupais. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. concordou com Conrado. o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. das Contas a Pagar.A. o Diretor Industrial. como prêmio pela sua dedicação à empresa. mas um participante ativo e importante. Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. Pedro Saldanha. O quarto supervisor. Raimundo Correia Filho. não enchem a barriga de ninguém. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. ponderou Henrique. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido. Henrique Bueno. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . Jovêncio Batista. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente. da Oficina de Manutenção. . exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. ou ainda. O terceiro supervisor. O segundo supervisor. Além do mais. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana. reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. O primeiro a falar foi João Conrado. Na prática. Terminado o curso. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano.

Para tanto. retroação. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários. sobretudo. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. autonomia. de carga vertical. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade. de relações diretas com o cliente ou usuário. Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. significado da tarefa. pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos.A. de formação de unidades naturais de trabalho. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. que proporcionasse motivação intrínseca. Mas. percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 .105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento. identidade com a tarefa e.

muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção. Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial. Porém. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. por se tratarem de cargos criados recentemente.106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos. (Mesarisa). um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo. mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. como esquematizar e detalhar o assunto .A. Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer. Além do mais.

como o plano de recrutamento a ser desenvolvido. porém. o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo. Para não embaralhar a cuca. Alberto Oliveira tinha. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. Possivelmente. (Mesarisa). Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? . o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral. foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial). não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta.107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente. Alberto Oliveira. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal. nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos.A. Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos.

A. Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. operários qualificados e operários especializados). desde que Oliveira a coordenasse integralmente. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. administração de salários. de tratamento de dados e de participação da linha. O mais difícil. chefes e gerentes. a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. Nem mesmo dos supervisores. . não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto. Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados. mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores.e chegara ao pico de 1. Além do mais. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. como: recrutamento. o GRH da companhia. como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis. sobretudo.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1. Espírito liberal e aberto. treinamento.a Metalúrgica Santa Rita S. ao mesmo tempo. chefes e gerentes). avaliação do desempenho etc. que certamente a aprovaria. higiene e segurança. como compor a Comissão. e. Porém. seleção. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos. Alberto Oliveira estava entusiasmado. . Alberto Oliveira. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa. porém. sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto.400 empregados .900 emprega dos. Em outros termos. e. em face das restrições financeiras da empresa. nervoso.

Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção. como o aumento real de salários. proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. exigindo horas extras e dedicação plena de todos. o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável. como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente. Alberto Oliveira. precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais. isto é. . Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos. O problema da MESARISA não é vender. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes).A. limitação do número de horas extras por mês. a fábrica trabalha a todo o vapor. mas produzir. oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. situação essa que precisava ser localizada. Outras reivindicações são simplesmente absurdas.109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. algumas sensatas. O GRH da MESARISA. Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. detectada. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo. (MESARISA) vai de vento em popa.

de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários.A. Raimundo Correia Filho. Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . mestres supervisores. O Diretor Presidente fez algumas anotações. de reconhecimento. Quando Alberto acabou sua explicação. Em terceiro lugar. em parte. de consideração e de respeito. isto é. salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. de moradia. de repouso e lazer. Em quarto lugar. viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio. iniciou-se forte discussão a respeito. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas. os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. desamparo.são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível. Em primeiro lugar . As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. Em segundo lugar. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas.viriam as necessidades fisiológicas. sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica. O Diretor. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. quando solicitou a presença do GRH da empresa. (MESARISA). pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria. Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança . enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos. as necessidades de alimentação. velhice). de status.). de higiene. Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas. os operários não qualificados. A empresa poderia ajudar. Alberto Oliveira. mas são insignificantes para os operários não qualificados. de vestuário. viriam as necessidades de auto-realização pessoal. incapacidade pessoal ou invalidez. A partir de sua argumentação. Por fim. de proteção contra adversidades (desemprego. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados.em uma ordem cronológica de sequência . entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. chefes etc. o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S.

precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto.111 implantação desses benefícios. como Diretor Presidente da empresa. mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! . médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais. Raimundo Correia enfatizou que. Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema.

proprietário da "Academia Corpo e Ação". Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio. distribuiu os primeiros panfletos. de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. valendo se de sua experiência na área. com isso. Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . Assim. divulgando a Academia pelo bairro. Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional. bem-sucedida. A Academia. Conversando com a proprietária. Gil fez uma série de sugestões. passou a se interessar por ginástica de Academia. Em 1988. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. Foi o próprio Prof. procurou-se desenvolver internamente as atividades. nesta época. com especialização em vôlei. Gil. a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses.São Paulo. na medida do possível. o Prof. caso o Prof. além do previsto. Seu ramo de atuação é bastante competitivo. Com o passar dos anos.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. Durante esta fase. foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. até então formada pela Sra. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. foi progressivamente ingressando nesta área. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. em que já atuava como professor. estava em fase de construção e. iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa. atuava como professor. Gilson de Paula. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. O . Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica. começando a trabalhar de imediato. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. nome que será adotado daqui por diante neste relato. em várias Academias de bom nível técnico. Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. a princípio. com a ajuda de alguns empregados. Como os recursos financeiros eram escassos. Gil que. portanto. passou a ser conhecido como Prof. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. atuaria somente com o público feminino.

O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. Este caso levou quatro anos para ser solucionado. as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. nas férias. conseguiu-se manter. a princípio. Durante três ou quatro meses. o que seria fundamental. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. no primeiro ano de funcionamento. Na região. pensava o Prof. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. quando vinha conhecer a Academia. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. não se registrou entrada de novos alunos. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor. Com todo este esforço.° ano. o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado. O aluno. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. foi necessário entrar com ação na Justiça. O proprietário pediu o prédio de volta. Resumindo. já nos anos subsequentes. apesar de não ser de grandes dimensões. valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços. após deduzidas as despesas. Para o Prof. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. não havia um grande número de concorrentes. para resolver o problema. No final deste segundo ano. o número de alunos decresce significativamente. Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta". bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". do 3. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. o local. mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local. o caixa começou a registrar superávit.° ao 5. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da .113 público-alvo pertencia às classes A e B. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico". por exemplo. enviada para os prédios da região. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. com a reforma. onde estava instalada a Academia. mas seu poder de divulgação é bastante amplo. Gil. ficava a par das promoções existentes como. após a implantação do Plano. ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento. em curto período de tempo. mas ele mostrou-se irredutível e. O custo deste tipo de evento é baixo.

pois. educados. corporal e facial. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. A empresa está funcionando. dando as coordenadas a serem seguidas.". os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. Em relação às dificuldades enfrentadas. visando a . Neste sentido. estética. personalizado. com a ampliação. acompanhando sempre as tendências. o seu cliente. as novidades e as tendências da área de fítness. há um ano e. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. neste local. todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. de lazer e social. "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles. e quando o faziam. não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. retornava algum tempo depois. pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. recebe. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. como sua missão. Além disso. em geral. foi possível oferecer maior conforto aos alunos. a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. Gil. e Musculação. por ocasião da matrícula. Caso a procura seja maior. na capital de São Paulo. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. atuando com profissionais tecnicamente preparados. Para os alunos que. de forma a evitar que. no terceiro e quarto anos. Já no quinto ano. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. Segundo o Prof. todas as modalidades de Ginástica. Naquela época. pelo tamanho. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. solucionando problemas e orientando-os. já nesta fase. cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético. Jazz. A maioria dos alunos que saía. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia. no bairro Itaim-Bibi.° 263. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". os serviços oferecidos eram: Karatê.114 Academia. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. Atualmente. que o aluno. é desenvolvido um programa especial. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. assim como no acompanhamento da obra. Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos.

São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. respeitando o limite de espaço. "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. atividades. que os direcionam para atividades mais intensas. Os alunos com problemas de saúde. Uma aula grátis é oferecida aos interessados. • Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. musculação. Para ele. professores e flexibilidade de horário. entre tantas outras". passam pelo mesmo processo. mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". sempre atento às necessidades do seu empreendimento. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. Sempre com vistas a um atendimento personalizado. ainda que provoque custo adicional. e da filosofia de trabalho adotada. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. caminhada. a 700 alunos. como demonstração da qualidade dos serviços . bem orientado a partir de fundamentos teóricos. Gil. o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses.recepção. A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. o desenvolvimento de um trabalho sério. que requerem acompanhamento médico. o Prof. adotou medidas para evitar problemas futuros. Segundo o Prof. seja ela qual for: hidroginástica. personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. O Prof. de forma a preservar a filosofia propagada. no máximo. A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. Gil passou a participar efetivamente da sociedade. vôlei. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. qual a frequência. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. quando possível. relacionados à ampliação da organização.115 melhoria do seu condicionamento físico. Gil. Esta atitude. limpeza. evitando a concentração de alunos . O Prof. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. manobrista. etc. segurança. manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas. respeitando as características peculiares de cada um. • ampliar o quadro de horários de aulas.

• avaliação médica. a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. tais como: • planos especiais de pagamento. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira". . obtendo um significativo desconto. são tomadas providências específicas para promover a área em questão. Parte técnica. Lutas Marciais e Dança. iniciando-se a construção da piscina. Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. incluindo Natação.116 em alguns deles. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e. como consequência. Segundo o Prof. de caráter obrigatório. começaria tudo de novo. Manutenção. Diz o Prof. Hidroginástica. Estética Corporal e Facial. de antemão. serviço terceirizado. Musculação. a Academia lança mão de algumas ferramentas. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. o que tomou necessária a contratação de novos professores.' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. principalmente para a prática de atividades na piscina. A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. Ginástica. Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro. os investimentos foram retomados. Gil. dentre as quais: a mala direta. Limpeza. tais como: desconto especial e uso de mala direta. Realiza promoções. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. material promocional em vídeo. • treinar o pessoal administrativo e técnico. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. aumentou o número de alunos e. um jornal informativo de circulação interna. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. Como serviços adicionais. • avaliação nutricional. terceirizado. serviço opcional. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. se necessário. as possíveis soluções a adotar. evitando as situações imprevistas. através de uma boutique. Com o início de seu funcionamento. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos.

exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. • ser sempre honesto e sincero. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. pretendem abrir uma nova unidade. o estudo da localização. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho. • buscar uma "pitada de sorte"! . • definir claramente e perseguir uma meta. que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. Para a nova unidade. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo. é oferecido um desconto especial. a descrição das atividades. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. Por meio de convênios firmados com empresas. mediante a apresentação de comprovante de matrícula. etc. quinze ou vinte". • acreditar no país e desenvolver um trabalho sério.117 • planos promocionais para alunos da mesma família. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. por outro lado. Mensagem para os empreendedores O Prof. Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia. com base na previsão de faturamento. A Academia. ajustando possíveis desvios. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. no caso de sociedades. • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação.

o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. Procurando não se acomodar nesta situação. partindo de um pequeno negócio. foi em busca de uma Oportunidade de negócio. Aniel. em São Paulo.118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial. O Sr. Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. Procedendo assim. Aniel já era casado. transferindo-se para Ribeirão Preto. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. começou a efetuar a sua "pesquisa".2° grau. interceptou um veículo e. Nesta época. Destaca-se. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. mais uma vez. nasceu e cresceu em um ambiente rural. uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). depois de conversar com o empresário. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver. seria o ideal para ele. cuja empresa se situava no Bairro de Santana. ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. ou qualquer outro local onde estivessem . recolhia pneus usados. fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. adotando uma atitude próativa. na adolescência acompanhou a família. Assim. que pudesse ser realizada nas horas de folga. Sr. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. em fazendas. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. especificamente no comércio de pneus. É interessante observar a constante preocupação do Sr. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. tirando o máximo proveito deles. Com objetivo de fazer carreira na Polícia. Assim. procurava algum negócio que lhe fosse adequado. Certo dia. Nesta época. conheceu profissionais liberais. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. o Sr. indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada. de 1967 a 1971. onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. residências. empresários e autônomos. quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. conseguindo. chegar a Sargento em um período de 4 anos. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. então. começou a procurar uma atividade paralela. então.

de acordo com seu regulamento interno. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses. nem um bom conceito no Mercado. decidiu levar adiante a borracharia. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. tomar uma decisão e o Sr. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. abandonando a carreira policial. No decorrer dos primeiros anos. o negócio não evoluiu. Decorridos seis meses do início das atividades. pela sazonalidade do negócio. desta forma. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. procurando. • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. conforme o seu estado de conservação e revendidos. atividade realizada pelo próprio Sr. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". Aniel. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos.119 armazenados. Segundo o Sr. trocando-as por uma moto com o Sr. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. o Sr. foi contratado o primeiro empregado. de posse das ferramentas. vender as ferramentas. ele dava garantia total do serviço. então. O trabalho realizado na . em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas. precisou interromper este tipo de negócio. na fase inicial. Decorridos estes primeiros meses. "ora ter serviço. O Sr. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. decidiu abrir uma borracharia. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. lá trabalhou. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. Foi necessário. ora não ter". Neste período. Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. Porém. o que significava. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. Assim. Por três anos. teve de dedicar-se dia e noite. Aniel. a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. mas. desta vez. foi cativando um número cada vez maior de clientes. para trabalhar na borracharia. Aniel. Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. o produto não tinha uma boa imagem. O Sr. então. Procedendo desta forma. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". pois a Polícia Militar. o Sr. assim será feito" e. nesta cidade. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo. O proprietário da borracharia decidiu. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. as pessoas não cobravam praticamente nada. Depois de pouco tempo. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". sendo transferido para Bonfim Paulista. segundo ele. desde o início. Aniel. Os pneus eram separados.

mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. A princípio. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios. desta forma. A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. Durante outros quatro anos. aqueles que ainda estavam em condições de uso. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. em 1986. não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados. Porém. Então. aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. a empresa começou a vender pneus novos. Propõe o Sr. o Sr. com o Plano Cruzado. na ausência do Sr. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época. obtendo lucros representativos. Atualmente. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos. o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante". ou seja. passando a se interessar e a ingressar neste segmento.120 recuperação deste pneu não era bem efetuado. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. Em pouco tempo. dando um toque pessoal. após três anos de funcionamento. Mais uma vez. em Ribeirão Preto. Nesta época. com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. absorva os pontos mais interessantes. com o que pôde auferir um lucro significativo. houve falta de produtos no Mercado. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr.nos finais de semana. devido ao seu alto custo. ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos". contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. o serviço estendeu-se aos carros de passeio e. pois. a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. o espírito empreendedor do Sr. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. Aniel. foi possível comprar uma fazenda. Sempre atento às oportunidades. ônibus e assemelhados . a empresa comercializa mais pneus novos do que usados." .caminhões. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. Mas. ao que os concorrentes estão fazendo. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. Aniel entrasse no comércio de pneus novos. Q que aumentou o volume de trabalho. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. Sr. o movimento da empresa estava diminuindo.

carta de aniversário. Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN.OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares. Aniel partiu para diversificação dos negócios. O Mercosul é. mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. foi lançado o primeiro produto. dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas. Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. uma incubadora sofisticada. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 . a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e. Em 1992. na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado. quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido". iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. que tinha um projeto de novo produto . também. dando mais opções ao cliente.121 Em 1988. A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. ficando responsável somente pela montagem final dos produtos. A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. "oxitenda". consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. O Sr. devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. como: "fototerapia" "berço aquecido". com o tempo. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares. negocia. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. microprocessadas. com vistas ao Mercado externo. o Sr. até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia. este plano de expansão foi modificado. a produção. com terceiros. entre outros. foram acrescentados mais dois. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como . após dois anos de pesquisa. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos.um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. Produziram-se 5 vídeo-catálogos . Aniel decidiu/então. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. "capuz". que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais.2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. Atualmente. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. uma por ano. A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. campus de Ribeirão Preto.

Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção. demonstrando o conhecimento do produto. Coca Cola. Peru e República de São Domingos. entre outros. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. Internamente. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. pagando um valor justo pelo mesmo. balanceamento. Tal . até o momento. respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas. como a Polícia Militar. Todos ganham com a venda realizada. difícil de ser copiado por um concorrente. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais. Para localizar este cliente. que procura deixá-lo à vontade. retratando a posição de cada um dos empregados. nesta área na cidade de Ribeirão Preto. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. decidiu-se também atuar neste setor. amortecedores e acessórios . A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. geralmente o alinhamento de direção. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. O desempenho é registrado em mapa semanal. qualidade do pneu. algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico. então. pioneiro. São definidas metas de vendas.rodas originais de ferro e rodas de liga leve. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". Assim é possível administrar a produção individualmente. O empregado precisa. que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. molas. pois envolve controle de estoque. Um caso único. Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. Associação Atlética Banco do Brasil. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. naquele país.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. atividade que demonstrou ser um bom negócio. questiona como pode ajudá-lo. Este diferencial é uma opção para o cliente. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. pneus. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos. individuais e em grupo. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). exame pelo empregado. entre outras. a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições.122 Bolívia. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. encaminhando-o ao setor desejado. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham. a serem atingidas. na porta do estabelecimento. A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado.

Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. até o início da presente década. foram abertas quatro. Aniel começou a participar de palestras. para o que o Sr. Batatais. pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . todas no Estado de São Paulo. O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. Informática e Gerência de uma das lojas. foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante". uma das filhas do Sr. Em geral. Monte Alto e Ituverava. Partindo desta situação. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. a filosofia é de profissionalizar a gestão. agradecendo a preferência. O objetivo . Mas este planejamento mudou e. Segundo Sr. até o momento ocupado por um profissional externo. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. Recursos Humanos. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas. com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. Depois de feita opção neste sentido. No entanto. Sucessão familiar O Sr. pois não visam lucro nas vendas realizadas. onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação. se existir. Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". seguindo este ritmo. por meio do contrato. era inaugurar uma filial por ano e. O Sr. vou me aliar a ela". respeitadas suas características particulares: Finanças. o Sr. Aniel. próxima a Ribeirão Preto. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno.123 atitude é rentável. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. Depois de efetuado o serviço. que tem condições de oferecer um excelente preço. trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Em breve. Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. em vez de abrir várias filiais. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. pois ele influencia muito a escolha do local. "é importante fazer da pessoa que foi atendida. procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia.

à medida que a empresa estiver crescendo. para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia". ou seja. atendo-se apenas aos essenciais.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem. mas preservando o nome "Pneu Gigante". após algumas dificuldades enfrentadas. ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros. Recado do Sr. Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. . a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo. tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional. de diversificar produtos e áreas de atuação. que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. Assim. O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização. no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. sob o comando de antigos empregados. este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos.124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". Cabe salientar que. de acordo com as normas da ISO-9. margem de lucro pequena.

o cretone branco. como estopa etc. uma fazenda branca muito forte. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. Assim. as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. a situação financeira da Textim era muito boa. Com isto. A partir de 1952. a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas. fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. uniformes etc. decorrido algum tempo.A. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado. Porém.125 CASO A TEXTIM S. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado. fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico. eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior.A. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos. e vendendo a produção totalmente a atacadistas. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . Porém. Tentando minimizar seu custo. Com isto. A Textim procurou diversificar sua produção. aventais. desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. Com o aumento da concorrência. a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. Ao produzir fronhas e lençóis. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades.. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S. podendo ser desenvolvido a longo prazo. passou a produzir lençóis e fronhas coloridas. o cretone. O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. Nessa ocasião. em face da sua iniciativa. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época. até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. é uma tecelagem de porte médio. roupas de cama (como lençóis e fronhas). Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo. Visando à preferência dos consumidores. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção.

altamente produtiva.126 lençóis e fronhas. Como a Textim está preocupada com o constante progresso. pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção. que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. procura estimular o aparecimento de novas idéias. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo. A experiência tem demonstrado que. contudo. Ambos. . após ter tomado alguma nova iniciativa. mas continua preocupando-se com o futuro. passou a operar com maior eficiência de produção. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento. Em uma reunião. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. Com isto. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência.

Após a industrialização. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. também embala o detergente produzido. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%. a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. que recebe as matérias primas da própria DETEX. O primeiro foi com a Indústria ASA. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo. é diferente do da ASA. localizada em Recife. Para a industrialização pela Indu.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. Há cinco anos atrás. ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. que o embala e o distribui no mercado. Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA . localizado também em Recife. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas. industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. O tipo de contrato com a Indu. localizada em São Paulo. O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. que por distribui ao mercado consumidor. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo.

....... R$ 0..... pois acredita que não se deve abandonar o industrializador..... pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste... uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste. dos quais a Indu produz apenas dois......21 Despesas diretas ____________ 1.58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões).. l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste............. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes.. que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região... e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu.. Como se vê.. e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção.. pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo...37 Totais R$ _________ 6. f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários.51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem. i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y...... facilitando a entrada da concorrência... pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE.. m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu.. o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX. uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX. h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z....03 0.128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5.. Segundo os dados do Departamento de Vendas. o que acarreta maiores custos. DETEX (todo Brasil).. j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo..66 5.55 R$ 0. .... o assunto não é tranquilo... a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes....69 5... que indiretamente aumentaram o seu custo geral.... n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato. pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco...

com 60 anos de idade. Começou suas atividades importando produtos do ramo. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. sob licença. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. O Diretor-Financeiro. Sérgio Gomes. tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. encontrou-a com inúmeros e graves problemas.mais ou menos 34% -. Associações de classe etc. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE). a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos. estando à testa da empresa há mais de 15 anos. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais. além da matriz no sul. dispersivo e não tem poder de decisão. assumiu o cargo de Presidente. Representa a segunda família maior acionista da empresa. funcionam como filiais. Na área de vendas. sob a gestão do pai. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. ao retornar à empresa. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. Alberto Novaes. A empresa conta com . Possui pequeno número de ações da empresa. as quais.129 CASO ELETRO BIMBA S. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. Algum tempo depois. é o maior acionista individual.A. tem 40 anos. O Diretor Industrial. por motivos de ordem política. Com a aposentadoria do pai. sem dar-lhes condições adequadas para tanto. O DiretorPresidente. José Gonçalves é um economista. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. Sérgio Gomes. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. Atualmente. Pouco depois. Posteriormente. como engenheiro na fábrica. Tem 50 anos de idade e começou na indústria.A. As vendas ocorrem de forma direta. cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. Cada filial . apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. É um bom planejador. também os componentes com a marca estrangeira. Hoje. fabricando produtos eletrônicos de consumo. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. porém muito formalista. cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica. quando para clientes especiais ou para o governo.400 funcionários espalhados pelas três fábricas. a linha de produtos. em vias de se aposentar. com tecnologia própria. Trata-se de pessoa amável. bastante respeitado por todos. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes. É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . É do tipo autocrático. Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. passou a fabricar.

Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. o lucro do último exercício foi igual a zero. Os custos operacionais têm-se tornado elevados e. . a autoridade é rígida. como consequência. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional. Os salários são considerados baixos. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa.130 fornece a assistência técnica. não existe avaliação do desempenho. e todos os operários sentemse nivelados por baixo. A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. A rotatividade de pessoal é muito elevada. Por outro lado. o moral dos empregados está baixo. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais.

Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. . conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. estando a empresa. . pertence a uma única família. Possui ao todo mais de 5. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal. Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. Empresa nacional. Pessoalmente. pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos. que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento.Chefia de Departamentos. e suas operações estão espalhadas por todo o País. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria. calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo.Funcionários. deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. além do Presidente e do Diretor Comercial. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos.000 funcionários. pois tratava-se . . nada poderia fazer. nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. portanto. pôr algum lapso. a partir do mês seguinte. Entretanto. em reunião. É constituído de mais de 14 empresas. quando da aproximação dos acordos sindicais. em ritmo cada vez mais acelerado. e esta aprovou. mas. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos. a saber: . agindo legalmente.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo. Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. Todavia. Tal medida. à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada.000 empregados. os demais administradores da empresa são profissionais.Gerência.Encarregados de Setores. A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1. sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários.

132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. Por outro lado. assim. Criou-se. uma situação desagradável. não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. Não se conformando com a argumentação. . o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. a comissão foi ao Sindicato da classe e este. após utilizar todas as tentativas possíveis.

Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados.Jaime Barcellos .Alberto Cesarini -. achando-os quase desumanos. como Correia traz sempre bons resultados de produção. Há também um Diretor Comercial . a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição. Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e. oferece ajuda. que trata a sua área quase mecanicamente. Por outro lado. pois não pretende meter a mão em casa de abelhas. Todavia. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l. não recebem benefícios sociais.que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é. Quando sente que alguém está em dificuldades. muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica.133 CASO EUTERPE LTDA. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas. Há também um Diretor Administrativo e financeiro . Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal.uma empresa de porte médio.Ralph Hartman -. Há um Diretor Industrial . Benedito Correia. Renato Ribeiro. PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos. Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. em seguida. adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. Contudo.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica. bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações. . sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas. .º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável . Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles.e conseqüentemente muito mais eficiente . acha que não deve interferir na área dos demais diretores. A fabrica n. para depois cobrar os resultados. Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. homem bastante conservador e metódico. não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize. são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno. fabricante de tecidos -. cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta. os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma. Na fábrica nº 1. que considera extremamente rígido e autocrático. Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades.

Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução. .sucedido . como íamos dizendo. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos. pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente. Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema. Milton Mascarenhas considera-se um homem bem .134 Mas. Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles.porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa. Em verdade uma preocupação o atormenta.

Os proprietários.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente. os jovens proprietários gostariam de tentar algo. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. e aí descobriram uma jovem recém-formada que. quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. . sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. então. Conseguiram o telefone e pediram o contato. meninos e empregadas domésticas. senhores. alguma coisa que fizesse sentido. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. mais ágil e que trouxesse bons resultados. formada por muitas senhoras. Pensaram em contratar uma consultoria. disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. Julgavam. Todo esse contingente não sabe. nem tem que saber. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. porém. Pretendiam uma nova gestão. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total. por acaso.

Em um mês. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. pela manhã. Há cinco anos. Não houve demissões. sobretudo. Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. Em pouco tempo. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos. foi apresentada uma proposta semelhante. de uma outra empresa não competitiva. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. Ficou pouco tempo. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. cada gerente . A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. A implantação aconteceu. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. mas vendia também freezers. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. Nesta semana. havia algo semelhante. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. Mais recentemente. e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis. Na área administrativa. Ontem. Cada departamento tinha três seções. Basicamente. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. sem maiores comentários. queria o sucesso no novo empreendimento. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção. quase grande o seu principal produto era geladeira. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. mas desistiu. Os problemas de relacionamento funcional continuavam. e houve algumas poucas mudanças nas seções. a presidência percebeu que nada mudara. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. E a própria Mudanças S. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação. também. O estudo foi desenvolvido em seis meses. reunião com as chefias departamentais. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores.A. outra empresa de consultoria foi contratada.A. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer. os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. A empresa Mudanças SA. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos. poderia ser considerada de médio porte. primeira linha gerencial. O receio de insucesso era muito grande. 2.A. mas agora com dois novos aspectos.

137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos. .

(seções) e com a mesma agenda do item 2. 4. ajudar nos itens 6 e 7. Num ponto. 4. todos concordaram. exigiram uma nova proposta que. permitisse apenas às chefias departamentais. César. a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. olhou para o consultor e perguntou. Carolina. as chefias departamentais (os gerentes). digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. e as discussões foram muitas. simpatias e antipatias ficaram evidentes. por exemplo. 8. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos. reunião com as chefias inferiores . . acima de tudo. 5. juntamente com a nota fiscal. que confere e assina o canhoto da NF. pediu a agenda com o cronograma do estudo. selecionar o pessoal. pela primeira vez em muitos anos. releu. encontraram-se frente a frente. A mercadoria. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. O presidente ouviu. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. lá estava o consultor entrando na sala da presidência. Reclamações de toda ordem foram feitas. contatos com a associação de funcionários. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião. franziu a testa. 2. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas. 3. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). recepcionista do andar. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. De certa forma. 5. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. é enviada ao funcionário Luís. Cada departamento se reuniria com suas seções. do contrato com a associação de funcionários. que verifica a soma da NF. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. Hoje pela manhã. balconista. Leu. tirou os óculos. 7. 6.138 3." Na hora marcada. recebe a mercadoria.

É feito o arquivamento físico de duas cópias. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. Adriana. O gerente recebe a autorização confere e assina. . A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana. que redige a autorização de pagamento. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra. César separa duas vias. 13. encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. 11. o arquivista. 10. 17. auxiliar de escritório. que confere os valores da nota com o pedido. 8. 16. 18. recebe e separa as cópias grampeadas. autorização e mercadoria. 12. confere e assina o formulário e a autorização. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. Joarez. o conferente. A funcionária Amanda recebe. A supervisora Alessandra recebe. então. O assistente lê e verifica. enviando-os para Vânia. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. 15. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. 14. a autorização é levada ao gerente.139 6. imprime e passa ao assistente. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria. Vânia recebe o formulário e a autorização. 7 Toda documentação é levada ao gerente. 9. Grampeia uma cópia na mercadoria. Como não há erros.

Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente. Bom dia. De qualquer forma. quase foram dadas. que transmitia competência. são 9hl5min. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. Vamos fazer um bom trabalho lá. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. e volte com boas notícias. atrasa tudo. Ainda nesse dia.Sr. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. Ailton.Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. Luiz.140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação. enfim. Em vão. O Sr. que ele conhecia de longa data e contou tudo. mas parar a empresa nunca. Ailton. à tarde." O Sr. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos." O Sr. muitíssimo irritado. Luiz. E foi logo ao ponto: ". Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. tudo que passa pelo Sr. mal se sustentava em pé. Telefonou para o Sr. fazer tudo isso. ". algumas risadas. gente ao telefone. Luiz. Nossas unidades são interdependentes. Ailton. o Sr. o presidente foi contatado e as explicações foram dadas. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. passei pela sala do Sr. E repito: isso eu não posso permitir.Não precisa estudar nada na minha unidade. vi funcionários conversando. ou melhor. porém. Diga isso ao presidente. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade. Posso permitir tudo. Parecia. profissional sério. porque o presidente interrompeu o gerente. inchando o presidente? . Se alguém atrasa. acima de tudo. documentos. palavra por palavra. A resistência seria o grande desafio. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios. dizendo enfaticamente:". Como. Sr. assim não é possível! Acabo de chegar. Lógico que ele contestou tudo. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. E por essa razão.

141 .

Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência. atingindo qualquer mercado. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. . o controle seria excepcionalmente bom. a classe A-. mas também poderia ser uma ação planetária. A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado. o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B.142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. sem franqueadores. haveria gestão direta. A direção da empresa. sem intermediários. Para a direção. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. O propósito era agilizar a área de informação.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. ou seja. Para a exportação. arquitetura e decoração de interiores. em princípio. em qualquer ponto do país. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. As franquias seriam canceladas. num futuro próximo. ou seja. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. supernovos. mediante propostas das gerências internas. isto é. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos. Uma empresa de consultoria foi acionada. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21. Não somente na América do Sul. resolveu que iria abrir lojas por todo o país.

à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. No mercado. Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira. não muitas. ou seja. investir numa marca.143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome. Portanto.200 lojas. E os resultados esperados não foram alcançados. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? . algo em torno de 180. as fábricas. a Nike seria o x da questão. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa. Provavelmente. essa era uma possibilidade concreta. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. em marketing. também. No entanto. havia algumas franqueadas. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. Resolveu. em benchmarking. em desenvolvimento de produtos e. Não fosse possível o benchmarking. e esta seria uma vantagem competitiva importante.

mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. só falta você apresentar uma boa estratégia. sem redução drástica de preços. uma boa equipe. Gelson. para a manutenção do restaurante. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios. Agora. Um restaurante vinha com uma bela decoração. sem cardápios novos. Isto é. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. . Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço. Gelson imaginara um bom número de ações que. estava convencido de que algo deveria ser feito. o outro. situado na cidade do Rio de Janeiro. mas. se bem desenvolvidas. também. para ser atingida. E não somente o bom atendimento. e mais importante. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. Gelson.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. Você conseguiria imaginar uma estratégia que. proprietário. bem mais à frente. sem demissões em massa. ainda mais no caso de um restaurante. ou seja. Contudo. Sem novos equipamentos. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. desde ele próprio. contasse apenas com o pessoal do restaurante. "De qualquer maneira. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. sem novas contratações. o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte.

só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. seu administrador hospitalar. dormir e se recuperar do cansaço. Em outras palavras. de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar.impressionada com seu excelente planejamento. além disso. mande ao Dr. . Seymour. Fiquei . Bernauer. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. portanto. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. Que devem ser de tratamento clínico. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel". Mas. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. ou melhor. No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico. do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia). estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. mentais. vocês Já tem esses quartos. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas. Benauer. Concordo plenamente com a conclusão do Dr. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os.145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. Todavia. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento. o hospital não admite casos graves. ou seja. conforme desejar. criada pelo presidente Nixon. creio que estes números estão aquém das necessidades.salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. ou sessenta leitos. mas estes seriam quartos pequenos e simples. de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. sentar e bater papo. e mais baratos também em termos de manutenção). Ora. Construa um “hotel” para a maternidade. Na realidade. parto não é doença. E. vocês têm dez quartos reservados para pacientes. lembro-me vividamente de suas contribuições. E por favor.

Não obstante. Dra. Um paciente que operou o tornozelo. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. Recorrer a ela. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . a encontrar outras pessoas. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River. A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. pela Blue Cross e pelo governo. Isso é um desatino. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. de qualquer maneira. mas não necessita de cuidados clínicos. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. estão planejando a construção de mais cinco). por exemplo. Nada de quartos para tratamento clinico. Isso não exige cuidados clínicos. Algo bem mais simples e barato é suficiente. É um método por demais dispendioso. e talvez até mais. órgãos estaduais e federais. Sempre tua. Pois. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. Quanto aos dez por cento restantes. a um custo marcadamente inferior. e talvez mais. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. vocês estão utilizando quinze quartos. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. ficou bastante preocupado. duas semanas antes. um sinal de vaidade. E com juros bastante aceitáveis. é injustificável dentro de um hospital moderno. companhias de seguros. Apenas mais uma coisa. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. Ele próprio pretendia fazer uma . O. na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. Até então. Quando recebeu a proposta do Dr. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. bem. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. a tomar suas refeições no restaurante.146 exigente. é para isso que existe a filantropia. Finalmente. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. para mais do que isso. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. Seymour. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. precisam de salas de recuperação. afinal de contas.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. Numa campanha dessas.

nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade. De acordo com eles. Mas. hoje. embora fosse um homem bastante rico. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. não representaria problema algum. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados.147 vultosa doação. Abracadabra. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. conversar com o Dr. As pessoas dirão. Bernauer. — Você é um cínico — retrucou Politz. Bernauer estava com a razão. Mas quarenta por cento da quantia proposta. É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. Quanto aos obstetras. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. — Sim. Desanimado e abatido. Existem. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. por mais dispendiosa que ela possa ser. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. com o administrador. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". — Estou ciente disso. psiquiatras e psicólogos. — Não. especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. ainda que faça sentido. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. _ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. Porém. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. Foi. Seymour. voltou a conversar. Dessa forma. nada disso irá funcionar. Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. portanto. no hospital. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. não creio. os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível. Pelo menos é esse seu raciocínio. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. Louis no ano .

A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. Mas creio que posso explicar os motivos. pois então não haveria por que participar do conselho do hospital. Se a tentativa de mudar as atitudes falhar. considerariam as receitas importantes. pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. Contudo. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. Sua função original era. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. Quanto aos médicos. afinal de contas.desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. . O que você acha da explicação do Dr.pelos homens de negócio responsáveis. . não se pode cobrar um preço por boas obras. embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. assim uma mentalidade econômica entre seus membros. bem. O . . Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito). e com o aval dos legisladores. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia. teriam respeito . Doutra forma. o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos. por depender em última análise resultados apresentados e criar. ainda que incorram num fardo fiscal maior. embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados.148 passado.talvez excessivo . o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. É algo que vem me intrigando há bastante tempo. a obtenção de dinheiro. Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos. custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores.

A seguir. quando desembarcaram nos Estados Unidos. Nesse ano. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências. Logo. Foi portanto. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. Em 1950.Pearl Harbor. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana. e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades. foram transferidos para as forças americanas. onde nascera. primeiro na Itália. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin. foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral. começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa. ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. jovens europeus iam para os Estados Unidos. Bedell Smith. logo sentiu-se a necessidade de uma organização. A idéia teve sucesso imediato. doutorando-se em Psicologia. Após . um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. A organização não parou mais de crescer. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio. . em troca.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. tendo passado um alegre ano na França. sentiu-se entediado com o que via pela frente. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. o chefe do estado-maior de Eisenhower. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. Dessa forma. mas também para a América do Sul. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. Em 1975. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation.

Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. mais importante ainda. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. os seus ex-alunos de intercâmbio. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. Ao viajar pelos Estados Unidos. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou. tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. Igualmente satisfatório. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. e muito menos um estudante americano para o exterior.150 Entretanto. enquanto europeus e os japoneses. embora não houvesse sedes regionais. completamente desorganizado. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. sob esse aspecto. ao menos à primeira vista. As escolas participantes do programa. de uma maneira geral. Ninguém sabia ao certo. Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários. Todavia. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . era o desempenho. o programa no exterior. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. pelo menos não eram ativamente recrutados). No exterior. Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. Porém. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. Viu dificuldades financeiras à frente. Em 1976. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam. Mas. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. Nos Estados Unidos. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. Reduziu o quadro de funcionários em Nova York. capazes de pagar a sua parcela dos custos. As finanças estavam no mínimo caóticas. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. ficou estarrecido com o que encontrou. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. mais apreensivo ficava. praticamente sem exceção. não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. evidentemente. visitando essas sedes. Na realidade. ofereciam gratuitamente uma vaga. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. apesar do volume dos arquivos lá mantidos. os mesmos fundadores iniciais do programa. recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. de modo que não havia necessidade de dinheiro.

Quem. Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. Williamson pensou consigo mesmo. são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte. em todas as sedes de todos os países.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. Finalmente. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. tem mais chance de ser bem sucedido? . E então disse: — Estamos conversando há várias horas. fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). fazendo todos os tipos de perguntas. com seu enfoque em tópicos específicos. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. a organização das sedes regionais e seu pessoal. ficou perturbado ao verificar que. Embora os estudantes. Quando conseguiu formular claramente estes tópicos. o que serviria. a arrecadar dinheiro. Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido. afinal. e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. vestindo jeans rasgados e encardidos. no mínimo para ajudar. que Williamson via freqüentemente. foi procurar um velho amigo da sua família. Pelo contrário. quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento.

Estas ações. não eram cotadas nas bolsas. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. Com o petróleo. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las). quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. vieram a descobrir. de Dallas. estava empatado em ações.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. enfadado com tudo. na periferia da cidade. quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. ações da Central (97. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares. diferindo de tantos outros. estava prestes a abandonar a cidade. Durante um curto tempo. apesar do nome grandiloqüente. Mas de 1966 em diante. Entretanto. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. quem introduziu na loja um decorados de interiores. inexoravelmente. A expansão prolongou-se até os anos trinta. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . seus lucros atingiam nove por cento deste total. ou sonhada. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. Em 1934. a Loja de Departamentos Central. Foi também em 1959. A zona central começava a se deteriorar. De maneira que. à procura de um lugar mais alegre para viver. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. Foi quando se deu o boom do petróleo. com um gigantesco estacionamento. evidentemente. E os lucros diminuíram. Todo o seu dinheiro. no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. Não foi difícil descobrir os motivos.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. não passava de um armazém de esquina. mas o volume efetivo estabilizou-se. tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. . de valores. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. seus herdeiros. A Neiman-Marcus. conseguiu ocultar este fato. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. A cidade não parou de crescer. filho do fundador da loja. Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. Ao invés de ir embora. uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. na região. controle de estoques. E. E seu maior estabelecimento. durante os anos vinte.5% das quais lhe pertenciam). O jovem Frank Bohannon. com o coração pesado. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. Em 1959. especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. contudo. que Frank Bohannon morreu.

Aí está a nossa chance. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. não há como salvá-lo. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. Porém. Não estou culpando Bohannon. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. uma noite num hotel de luxo da cidade. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve.que. Porém. Em 1973. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. de graça. nem nós compreendemos Twin Forks. Só resta uma coisa a fazer. por sua vez. Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. na melhor das hipóteses. vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). o vice-presidente financeiro. Os clientes mais pobres. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. Robert Fremont. manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. E assim por diante. E assim. Vamos vender aquele monstro empacado. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. todo o tipo de coisa. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? . cair fora o mais depressa possível. ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. novos conceitos de distribuição. Busquemos oportunidades. uma repetição da última década. quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. Depois que. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas.153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. terá antes que me convencer . e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal. Na realidade. A Central fez algumas tentativas débeis. novos shopping-centers.

Isto. Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la. e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas. outros compradores poderão surgir.o vice-presidente financeiro. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro. Alem disso. Embora o preço possa não ser muito bom.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja. é tolice. . evidentemente.

Porém. Entretanto. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. C. na realidade. Sua história é bem interessante e peculiar. Permaneceu lá. sediada num quase vilarejo. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A. estava prestes a ser liquidada. estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. a Universidade Comercial de St. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). E embora a Urania A. G. hoje. Mas. hoje com mais de setenta anos. desconfio que esteja completamente falida. totalmente fracassada. Mas antes que pudesse pedir demissão.. formado em Engenharia em Zurique.Glarus. montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista. a Urania A. todavia. . Voltou então à Suíça. na parte oriental da Suíça. então no auge da popularidade. cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. Possuímos. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. esteve prestes a aceitar. mas sim fabricar. nunca procurou vendê-los. Daria para você ir até Glarus.155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. Se não . Christian Bluntschli. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. Quando a Escola Wharton o procurou. O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. G. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. Há vinte anos. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. Sua política não era vender a licença de fabricação. Pelo contrario. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. como participante de um programa de intercâmbio cultural. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. virtualmente falida. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. não haviam feito nada com relação às patentes. no mínimo duzentos milhões de dólares. na realidade. Gallen. uma empresa suíça de pequeno porte. Talvez devêssemos liquidá-la. A história na realidade tem inicio com um homem. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de.

cobra por isso. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. sem negócios. sem ativo de qualquer espécie. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada. mais deprimido ia ficando. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. viu-se sendo único dono de uma empresa falida. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. Mas hoje. G. Quanto mais Bluntschili estudava a situação. As receitas provenientes da venda de equipamentos. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas. . Isto foi há vinte anos. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. teleféricos. ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. constituem na realidade lucros líquidos. Contudo. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. e em particular nos serviços de projeto. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária. coisas que todos os livros não cansam de dizer. sem capital de giro. descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. Não tem mais do que novecentos funcionários.

e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. As despesas operacionais de um hospital. — Há três abordagens possíveis —expuseram eles.157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações. nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar. talvez com maior êxito. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”. Paralelamente. suas necessidades e sua direção. hoje assumidamente pelo governo. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. sua administração. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. um hospital completo para eles operarem. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. os executava com competência. Na realidade. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. em outras palavras. E poderíamos. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros. portanto. — Finalmente. que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . estão sendo subscritas. o mesmo ocorrendo com os . e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir. Seguindo este plano. organizações de saúde ou companhias de seguros. criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que . seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. que será extremamente avançada. Instituiuse. Esta poderia tornar-se uma organização com os . uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas. Poderíamos realizar o que a G. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes.hospitalar do futuro.— Podemos projetar a tecnologia .E. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio. No inicio dos anos setenta. praticamente todos os hospitais hoje existentes.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los. ou seja. remover hospitais antigos e ineficientes. Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar.poderiam ser oferecidas à empresa.

portanto. na primeira alternativa. A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens.158 custos de capital. conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. cifras. Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. . estimativas. Trata-se. qualquer outro tipo de organização seria inviável. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo. de uma oportunidade plausível de negócios. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital. é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito. especialmente em comunidades pequenas e médias. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas. três perguntas básicas são pertinentes. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados.

Manteve a firma longe das grandes cidades. Mal passara dos sessenta. . Mas os principais proprietários. French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. em Madison. Outras. envelheceu subitamente. cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. Algumas eram meras comerciantes de papel. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. E assim por diante. resolveram então comprar o seu negócio. a Mariner contava com vinte e nove lojas. simultaneamente. começou a vender diretamente ao consumidor. é claro. a West Virgínia. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). lembrou-se de French. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. Uma grande companhia de papel. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. especialmente tintas. eliminando os comerciantes intermediários. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. Como resultado. Durante a depressão de 1921. quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. Em localidades ainda menores. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. em San Antônio. das reduções de preço. Além. A empresa. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. a Champion. outro homem de negócios em Minneápolis. trabalhador e agressivo. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. Entretanto. Porém. raramente interferiam. O operador do armazém. Duas coisas ocorreram então. isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. que sempre fora forte como um touro. começando como vendedor e chegando a gerente distrital. Uma outra. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. French. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. Louis. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago. em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. de em Denver. das idéias novas sobrepujando as antigas. Em 1950. Estado de Missouri. o banqueiro da cidade. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. Três amigos do velho Mariner. vendiam também materiais escolares e de escritório.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. herdeiros dos três homens que o haviam contratado. o operador do armazém de cereais e um médico.

menos dia. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. E. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. melhor. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. já têm suas próprias redes varejistas. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. Mesmo que nós o substituamos. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. será tarde demais. como a West Virginia. a St. entremos em contato imediatamente com a International Paper. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. — Meus amigos. As maiores companhias. papeis para copiadoras. tintas. tintas e assim por diante. as mãos trêmulas. prensas. máquinas copiadoras. Com os atuais meios de comunicação e transporte. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. Outras. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. Não quero ser alarmista. Se não vendermos depressa. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. iremos secar no próprio galho. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. produtos químicos. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. Todos os três. Ao se reunirem. a Crown Zellerbach ou a Champion. que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. e também a French. é capaz de fornecer. se esperarmos mais tempo. Precisamos agir logo. Mais dia. feltros. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. aparentemente. o único outro grande acionista. Todavia. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. . A economia já não admite os negociantes independentes de papel. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. ai é que está o mercado. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. E quanto mais rápido. constataram que estavam em total desacordo quanto. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. Porém. o tom azulado e mosqueado da pele. Os outros dois concordaram. se esperarmos até o fato se consumar. em pequenas unidades. os súbitos lapsos de atenção. seja como for. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. eliminaram por completo os comerciantes intermediários. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French. ao que fazer.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. até os maiores. Mas é melhor estarmos preparados. Devemos isso a nós e a nossas famílias. Regis ou alguma outra das grandes companhias. haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. Poderíamos triplicar nosso volume de. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão.

estaríamos . O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades.na vanguarda. Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. onde a empresa tem suas lojas. a experiência. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. na realidade o que esta terceira alternativa discute. pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. e não o que fazer com ela. o de ingressar no ramo de novos papéis. isto é. Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. . Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa. Talvez este caminho. A segunda opção implica no problema de previsão. os conhecimentos. embora a Mariner não tenha as fontes necessárias. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos. embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos. Porém. A terceira abordagem.negocio atual Mariner. prematuramente. portanto. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários. como a primeira propõe basicamente a liquidação do . seja o mais correto e sagaz.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta. e que estejam certos. das grandes companhias negociantes intermediárias. Seguindo por esse caminho. Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. papéis para cópias ou tintas. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje).

e nomeou Armstrong seu coordenador. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. e tornou-se presidente do conselho em 1965. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. Antes da primeira reunião da comissão. Durante mais de vinte anos. a firma consumiu todo o seu tempo.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. Está bem. Um enfarte inesperado. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. sabemos quais seriam eles aqui no hospital. Quanto mais pensava a respeito. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. onde morava. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. nem ninguém. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. Bob. Mas nem eu. Isto é. Armstrong levava a sério estas obrigações. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. quase marginal. No inicio dos anos setenta. sentia-se entediado com seu negócio. E Robert. Alguns anos depois. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. Porém. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. Porém. vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal. e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. há seis meses. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. praticamente todo. mais coerente a idéia parecia a Armstrong. pelo menos é isso que você me contou. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. Luke.

Todavia. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos. e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica. Porem. hoje. por exemplo. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos. objetivos acerca do número. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder. saberia me dizer quais os objetivos metas. os diversos órgãos governamentais. nenhuma diretriz. ainda que possam exigir tempo. estou mais confuso. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei. nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. padrões e medidas de desempenho. Será que alguém da platéia. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados. experiente em Administração Hospitalar. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida. nem especificar os rumos a seguir. tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. do que há seis anos. os pacientes. Seis anos depois. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como. esforço e muito ensaio e erro. a comunidade. Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. .163 questões. e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. a estabelecer ou os erros a abandonar. as prioridades. percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. os pacientes e suas famílias. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar). e muitos outros. Estes foram seis maravilhosos anos. suas famílias. a comunidade. que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis. Armstrong resolveu aceitar o desafio. Porém. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. Se o “cliente” for médico. pode ser e será). Para falar a verdade. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade.

como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. em 1976. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas. embora de boa . psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. Mas todo o restante parecia florescer. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. Mas. Na realidade suas realizações eram tão parcas. o único de toda a região. Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. Simultaneamente. houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. — Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . após acaloradas e prolongadas discussões. Embora tivesse somente trezentos alunos. dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala.reputação. Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores. o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. débeis e desorganizadas que os pediatras. as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais. Administração de Empresas. escolheuse. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. onde o número de matrículas chegou a diminuir. aumentando vinte vezes durante aquele período. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região. Mas. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças. A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta. No espaço de uma década. Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. Além de criar novas escolas de Humanidades. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. ela não cumpria sua finalidade. E mesmo no setor da Educação propriamente dita. na década de oitenta. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade.

mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. segundo os senhores. a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. só pode agravar a situação. ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala. se for preciso manter uma. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. Porém. Mas. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas.165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz. invocando a competência. — Por outro lado. E os senhores — prosseguiu. Nesse caso. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. O que é mais prioritário. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. ela jamais será satisfeita. Ainda assim. E isso. desapontadas e desincentivadas. Consequentemente. Porém. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram. A essa altura. Pois assim. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho. . temos que optar por uma. ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo.

Lá estavam aqueles que durante o ano todo. Mas ninguém falou sobre seu futuro. Todos falaram sobre o passado da Mt. na realidade. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. O reitor emérito. chegou ao marido da juíza. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. Dr. os estudantes. Tivemos. Quando minha esposa estudou aqui. suas realizações. Pouco depois. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade. que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. E agora. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. E seus sucessores. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. o reitor emérito. Mas. Langton. ao menos para uma universidade particular de graduação. você é o único de fora nesse grupo. seu marido. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos.interessante foi algo que não aconteceu. no entanto. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. suas glórias. o decano do corpo docente. Hillyer. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt. o velho Dr. ele e pelo menos urna medida tangível. como era seu costume. Leonides. e alguns outros altos funcionários da universidade. considerando-se o seu tamanho. conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. Hllyer á sua atual de eminência. e disse: — Para mim o mais . haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. reconheço. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. Haviam terminado há algumas horas quando. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. a coordenadora do Conselho de Curadores. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. ou achamos que sabemos. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". o que estamos tentando fazer. erudito e inspirador. o diretor acadêmico. E. o presidente do centro acadêmico. ainda não disse nada. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. A Mt. A paisagem da região é magnífica.166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. que havia trazido a Mt. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. logo após a Segunda Guerra. suas posições de vanguarda. ia conversando com um e com outro. Dr. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. Hillyer voltava a tranquilidade. Finalmente. Um discurso sagaz. Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. Hillyer é uma instituição bastante grande. Langton e Dr. Graças principalmente aos senhores. Leonides. admitiram estudantes . Hillyer. Hillyer transcorreram sem falha alguma. seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. o chefe de departamento de Psicologia.

Será que basta a Mt. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. nunca fizemos tais perguntas. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. por exemplo). Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda. Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. da Economia e da Teoria de Governo. minha verdadeira preocupação é que nós. qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. Mas como efetivar cada uma delas? . Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. particular (e. do ensino superior. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. Todas essas são abordagens exequíveis. E no momento correto.167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. ou seja. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos. Ou melhor. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. portanto. uma maior integração com o mundo profissional. por exemplo. Aobert Hutchins. Hillyer ser pequena. preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas.

todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. Sendo um homem consciencioso. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como . Os livros eram cheios de procedimentos. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer . pedir uma licença de três meses. especialmente os do Mercado Comum Europeu. bem informado e simpático. Resolveu. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco. As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. McAvoy ficou exultante. falando excelente francês. mas na realidade a fim de preparar-se para as. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. alemão espanhol. mais confuso ia ficando. O pai de McAvoy havia sido um diplomata. que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente. praticamente só nos Estados Unidos. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos. na realidade. mas também preocupado. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. Mas quanto mais lia. era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. portanto. fora sempre um assessor perito. Era usa indivíduo poliglota. enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus.responsabilidades operacionais de linha. e. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. Portanto. onde originava-se um terço das suas vendas. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes. Os dirigentes das companhias européias.pesquisador num caso antitruste. Além disso. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. e um italiano mais do que adequado.

“dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). Na concepção de Tom. Mas muitas. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. . coisas que tenham efeito imediato. Naquela época. assim como vários outros da Emitco. o homem que o havia contratado muitos anos antes. Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. e deve haver. Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há. sempre fora austero. Todavia. Mas tornou-se afável quando Tom explicou . Ele sabia que improvisar não era do seu feitio. inúmeras respostas corretas a essa pergunta. Finalmente. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs.por que fora procurá-lo. ele parecia ser capaz de reunir as índoles. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. “ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo. . marcante e significativa de trabalho desde o início. quase ao término dos seus três meses de licença. talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. Mas McAvoy o respeitava. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". E que exige trabalho. . ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. distante. A única coisa realmente importante é. — O próprio fato de você estar preocupado Tom. Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. Administrar pessoas não é assim tão difícil. desde que você saiba que este e o seu serviço. crítico e um tanto arredio. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. já é um ótimo sinal — disse Forbes. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam.169 na nova posição em alguns poucos meses. foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. exigente.

tornando as que ficaram ainda mais amargas. quando os empregos eram escassos. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. no final da década de vime. Analisou. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. especialmente para mulheres jovens. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. com a sensação de terem sido traídas. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas.170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. o . mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. não havia muito futuro profissional. além do escalão de vendas). principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos. a rede fora a pioneira. de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa. Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados. com greves ilegais sendo decretadas seguidamente. uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. Mas sabia também que.que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. Todavia. A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. Com sede na região leste do país. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. a diretora de pessoal do final da década de trinta. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. descobrir o que saíra errado. Porém. para a maioria dos que começam lá sua carreira. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . portanto.

Primeiro. No caso desta loja de departamentos. e pelos mostruários de mercadorias das lojas. — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito). ampliar as funções dos empregados do armazém. Consultórios de advocacia. desde que lhes fosse assegurado que. Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias. controle de estoque e manutenção de estoque. — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo. talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. em sua proposta mais radical. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). isto é. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração. apesar da sua comprovada inadequação à realidade. não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa.171 ascensão profissional. Segundo. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria. .Finalmente. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes.

considera seu . Primeiro. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". que seu hospital é extraordinariamente complexo. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. Só conheço o que aprendi como paciente. médicos. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. que hoje e responsável por . sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores. Mas você me deu duas informações importantes. tecnólogos. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital. por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes.172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento).serviço difícil e frustrante. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local. Portanto. fisioterapeuta. Mesmo havendo dinheiro. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. geralmente não há tempo para realizá-lo. a ocupante desse cargo. alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. se vier. Cursos. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora. O que necessitam. métodos. especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços. demissão totalmente frustrada. Segundo. E os outros grupos (técnicos de raiosX. que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios. que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . e então disse: —Não entendo muito de hospitais. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. Finalmente.todos os grupos de funcionários. e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada. — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. assistentes sociais. Em inúmeros hospitais. E a diretora de treinamento. quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. estagiários de Psiquiatria. com miríades de serviços diferentes.

quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. Acima de tudo. — O bom senso me diz isso — pensou ele. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. uma meia dúzia de funcionários. por melhor enfermeira que ela possa ser. — Este será o momento de você. padrões de atendimento e serviço. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho". E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. e práticas internas. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. ainda que sábios. a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja. bem como com os pacientes e os médicos. mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione.173 grupos de empregados. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. Em outras palavras. Aí. acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. O administrador hospitalar não se deixou impressionar. Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. Os conselhos do consultor podem ser bons. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes. surgirão os cursos que precisarão. . os grupos de discussão que terão que ser formados. alguns novatos e alguns já experientes. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. imagino. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. continuou explicando o perito em treinamento.

Este reconheceu Gregory. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. ele foi um dos primeiros a se matricular. nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. Com o começo das aulas. mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. Quando Gregory finalmente se formou. Porém. como se fosse a ordem natural das coisas. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. por exemplo. como a festa de Natal. Portanto. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". que o cumprimentou calorosamente. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. foi conversar com o superintendente. socialmente. Somente em ocasiões especiais. Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. o horário das aulas. trocavam piadas. Foi este superintendente que. os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. Mas. quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. — isso é verdade — concordou o superintendente. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. que ele chegava a considerar coerente. logo nas primeiras aulas. — Todavia. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. Creio que tenho todas as qualificações necessárias. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. Gregory Armitage. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . Porém. não tinha queixas contra esse sistema. como certamente pretendem.

Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais.175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada. O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. como queria Frederick W. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento. Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. seja nos escritórios. Tanto no exercito como na marinha. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma. E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. seja na rede comercial. Na verdade. onde poderá começar com sangue novo. Porém. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. Esta é uma história americana. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. Gregory aceitou a oferta. que são quem na realidade tomam . um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM. ou administração dos benefícios e assim por diante. isto é. sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança.as decisões. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. não tinha muita escolha. Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa. Taylor. por exemplo. planejamento das férias. Poucos meses depois de ingressar na nova firma. ou planos de segurança interna. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. Detesto ter que lhe dizer isso. onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos. por exemplo). será que o supervisor . E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar.pode ser ambas as coisas? Será ele. . sua comunidade própria. ou sistemas de sugestões. seu dormitório próprio. nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado". estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda.

até cerca de quarenta por cento. a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes.plano seria mais extensiva e . além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. talvez. não obstante. após terem sido prestados. os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. através da Dra. Sua qualidade também seria superior à estipulada . Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). cada uma com doze a quinze médicos contratados. sob o novo . Furness. teríamos médicos trabalhando numa clínica. — De acordo com nosso contrato. Gene Kowalski. A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. Furness. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. De modo que algumas semanas atrás. em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto. A Dra. que teria três clínicas na cidade. Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços. que estudasse toda a questão. Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. Mas a Dra. O sindicato e a empresa decidiriam . Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. Pretendia propor uma abordagem semelhante. eu solicitei à nossa diretoria médica. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto). Kowaiski mostrou-se entusiasmado. Contudo. seus custos têm aumentado rapidamente. talvez um hospital próprio. E. — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. Gene para discuti-lo. muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde. Frank Snyder. tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento.abrangente. com instalações excelentes. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. É preciso fazer algo a respeito.pelo contrato. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo. Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. De acordo com esse plano. A assistência médicohospitalar.

177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para .

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melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados.

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CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK

Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

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— Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas

nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas. . Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança.181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto.

E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. e. Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência. de vinte e nove anos. Susan Binkley. auxiliar da vice-presidência. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. quase) durante alguns anos. terrivelmente séria e profissional. Bill Harris. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston. Não tendo. Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). e eu e Harris temos certeza que dará. alta funcionária da divisão empresarial. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. E ela não era nenhuma garota de ginásio. Alguns transeuntes olhavam-na espantados. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. mas sim uma mulher liberada. um título de vice-presidente. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. Apenas uma hora antes. ainda por cima. Mas que maravilha! Susan Binkley. isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. Susan Binkley. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica. Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. E tenho mais boas notícias. gerente lá de Houston. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência. você irá substituí-lo. O funcionário que a entrevistara . foi o sucesso. Pois bem. Se tudo der certo. dentro de um ano. cantigas de roda. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. o vice-presidente sênior. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. Sei que gosta de ser sua própria chefe. outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz. vice-presidente. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. Susan Binkley. Na realidade.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. peças folclóricas.

Na época julgara ter sido um erro dizer isso. Bill Harris era uma pessoa legal. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing.183 mostrou-se um . Afinal. E ela. o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos. Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. Integração e Mensuração). O trabalho é feito por pessoas. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la). mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara. ao mesmo tempo. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando. Felizmente. parabéns" do professor). Mas a agência tinha que ser reorganizada. Planejamento. Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. sem dúvida. que sempre detestara estudar. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio. O trabalho intelectual. humildes. Para sua própria estupefação. mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. um empréstimo. e não por unidades ou empresas. ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez. você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. Porém. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento.tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. Era. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. Tinha. portanto. mas ela não considerava particularmente brilhante. E iria agora dirigir a agência de Houston. Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. um homem de banco de alto nível. E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual. Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . ou pelo menos da maior parte dele. é claro. começara a trabalhar como trainee de gerente e. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. um ponto de partida. Organização. Ora. e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário.

o POIN bastará para o trabalho do gerente. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam. Quanto à identificação das partes constituintes. mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo. Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. . evidentemente. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”.

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