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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários?

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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

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barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.

... passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114......... as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas... com três turnos. Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor........00 7............. que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais...... Combustível.........................000..... Consertos e Manutenção...........658.................... ........................00...00 num estoque mínimo de peças sobressalentes................. No entanto......... A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional. com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais.........00 480........380..... o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas.... já que seria muito difícil........ O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6......... adaptálos para conduzir tripulações maiores.. na época..000.............................. durante 15 anos.... A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco......... Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel.........80 555.... tomados emprestados a juros de 4 % ao mês...00 por ano a título de juros.....244...........20 976..................... enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição............ Ao fim dos 15 anos..... Lubrificantes....... tendo ainda que investir R$ 3........... quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco.000...00 1..4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18...........00....... em dois turnos...... Suprimentos de Bordo...... inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos.... Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel............ Serviços e Suprimentos Diversos....... senão impossível......... a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868... Total....00........ A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %.. 4...................................... Se o sindicato insistisse nessa jornada... A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo.Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários... por causa de limitações de espaço............. porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações....00 22.00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas...........00 por ano.. e mais R$ 228.... Nivaldo estava preocupado. Seu valor patrimonial excedia R$ 80.......

já descontado o imposto de renda. A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? . Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo.5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos.

os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia. A empresa possui menos de 15 anos de existência. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. por exemplo. sem nenhuma conexão com as demais. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. havendo ocasiões em que. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente.. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação. Até o momento. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo. Possui perto de 3. após as entrevistas e testes de seleção. na realidade. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta. Porém. apenas funciona ao nível operacional. Obviamente.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. não existe planejamento para a solução desses problemas. tanto em território nacional como no exterior.000 funcionários. Assim. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado.seja a técnica. A departamentalização por projetos. administrativa ou financeira. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. novos contratos foram feitos. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. sendo que cerca de 20% são de nível universitário.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. Porém. devem ter o visto do Diretor Presidente. dentro de um alto grau de centralização das decisões. No fundo. Todas as admissões de pessoal mensalista. a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. . tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. Com seu crescimento.

para triplicar seus negócios.A. o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. mantendo um nível de negócios em um nível regular. • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas. de porte médio. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ). Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. elevação das contas a pagar a fornecedores. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. com o investimento realizado. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. provocando uma super estocagem e. • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%. Ao adquirir a Remédio. A direção da empresa era patriarcal. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. . Nessa situação de urgência em crescimento. Anteriormente. a empresa obtinha bons resultados econômicos. . Como principal forma de expandir-se rapidamente. • Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores. assim como a frota de veículos. sem uma medida anterior das necessidades.F. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. que por sua vez fariam a venda às farmácias. Remédio é uma empresa familiar. consequentemente. que também era responsabilidade da área de Vendas. Agora. aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente.7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. conservando elementos da antiga administração.

que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4. com a queda das vendas. cresceram assustadoramente para 46%. A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional. . a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos. 2 . • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira. principalmente com relação às importações de matérias primas. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. para obter empréstimos bancários. Quando o crédito começou a ser negado. apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. Por outro lado. a qualquer preço. que passou a agravar-se. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro. pois: 1 .8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. na praça. • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir.671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. • As despesas operacionais. permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo.

tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. com garantia hipotecária. admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos.000m² passaria para 9. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. O Diretor Industrial: engenheiro civil. tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente). é também seu amigo particular. sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. que de 2. Com tal argumento. que se esperava fazer grande sucesso no mercado. em parte. Seriam contratados mais de 80 funcionários.A. 2 . havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. Após rápidos estudos. que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. Sua diretoria é composta de treze acionistas. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa.9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S. A empresa conta atualmente com 160 funcionários. somente faz dentro da empresa aquilo que gosta. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. além de empregado da empresa. 3 . Por esse motivo. uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência. A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 . O Diretor Comercial: cobre. construiu-se a nova fábrica. pela manhã. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos. o qual se aposentará dentro de dois anos. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte. desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que. por achá-los relativamente simples. Há aproximadamente um ano. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado.000m². prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. O Superintendente: é o acionista majoritário. dentro dos padrões modernos. . apesar de quase artesanais.

Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. os consumidores preferiam linhas mais descontraídas. No decorrer da reunião. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada. havia planejado as reformas. adequada ao gosto dos europeus. Onde estaria o erro ? . Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto.10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. durante 30 anos. as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. o Diretor Superintendente percebeu que. pelo seu clima tropical.havia um para cada capital brasileira. o estilo. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. 3 . 2 . Ao término do primeiro ano de atividades.fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas. ao passo que no Brasil. As cores dos móveis também foram alvos de críticas. pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela.

que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão. já que tinha algum capital disponível. um torneiro mecânico. mecânico e projetista de máquinas. para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza.11 CASO HELNY S. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro. A. para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. Após alguns meses.. o que foi prontamente aceito por ele. acumulando as funções de Chefe de Produção. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. de acordo com as exigências dos clientes. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. Com a falta de condições financeiras para acerto. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. Com a admissão de Sebastião. Tendo certas idéias inovadoras. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. Com as novas instalações. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. Foi fundada por Alfredo Brunassi. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. Sérgio concordou com a sociedade. devido a desentendimentos com Brunassi. vendendo sua cota para Sebastião. Sérgio retirou-se da sociedade. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio.A. que chegou a mais de 200 empregados. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. em caráter imediato. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. Com a pequena fábrica. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. Recorrendo a empréstimos externos. Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Porém. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. Com o crescimento.

pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. e Brunassi. Luiz Carlos de Souza era administrador. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. supervisores etc. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. mas não amenizar a mágoa dos operários. Luiz Carlos de Souza. Como não se esperavam resultados tão imediatos. preocupados com o problema. consequentemente.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. Para elevar a produção. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Os operários achavam impossível aumentar a produção. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. com bastante experiência na área comercial. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. Por sua vez. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. Com a evolução da empresa. a produção mostrou-se insuficiente. fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. Após algum tempo de empresa. passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. Isto causou uma repercussão negativa na firma. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. procurando diversificar a produção. pois os operários tornavam-se preguiçosos. Porém. Porém. da produção. e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. um executivo bem sucedido na área financeira. sobretudo. Mauro Ramos Cardoso. Diretor de Produção. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. Após acalorada discussão. um Diretor Administrativo. enquanto Celso de Souza. chefes de manutenções. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. e para tanto. injeção e prensagem do material plástico e. Como Sebastião era o maior cotista. teve que fazer pesados investimentos financeiros. A Helny montou uma nova fábrica. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. apesar de também formado em Administração. elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. um Diretor Comercial. principalmente tampinhas de garrafa. financeiros e comerciais da empresa. Os demais membros da diretoria. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. as peças sairiam com deformações e com defeito. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. Celso de Souza. se o tempo fosse desobedecido. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. não com a qualidade das peças. tinha pouca vivência empresarial. Os diretores conseguiram controlar a situação. Passou a exigir uma produção mais elevada. foi eleito DiretorPresidente. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas. convocaram uma reunião com os chefes de seções.

e os contatos com os operários. mas sem muito êxito.13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção. . aumentando salários.

Provavelmente. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. A. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas. Se. Como providência inicial. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. Contudo. como providência seguinte. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. pelo menos. do outro. a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. porventura. o pessoal de vendas se reunia no .A. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. devemos comprimir as despesas em. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. especialmente para o ramo de construção de imóveis. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. chocandoo pelo conteúdo. não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. A maior parte das operações (construção. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. teremos de efetuar novos cortes às despesas. O pessoal de vendas. provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável. a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis. nos anos de 1990 e 1991. 20% no próximo ano. Com a diminuição das vendas. solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. Todas as manhãs de segunda-feira.14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S. uma redução sensível nas despesas acima.

pela manhã. em conseqüência. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. Ademais. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. apenas. seguro de si. . argumentando que quanto maiores fossem as vendas. porque estavam em jogo os interesses da empresa. o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. No dia seguinte. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. ao gerente de vendas. Nessas reuniões. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. a partir daquele dia. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua. trocar idéias e interagir informalmente entre si. Frederico Bustamante. Mais do que isso. o grupo já havia anteriormente. é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. A reunião terminou friamente. e em várias ocasiões. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. um volume proporcional de comissões. em plena reunião. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que. para apresentar formalmente. João Mangabeira.15 escritório do gerente de vendas. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. levantou-se.

cujo Gerente – Geral. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. procurando queimar etapas. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. para atender certos clientes. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. Sua meta principal era vender. grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. Partindo dessa hipótese. O novo Gerente-Geral escolhido. Fujita solicitava maior produtividade. individualmente. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal. O Departamento de Vendas. para colher resultados rápidos e imediatos. O resultado foi desastroso. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. Jorge Ikeda. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos.A. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. não conseguia atingir os objetivos de vendas. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. Porém. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Realmente. Jacinto Fujita. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. A. se possível. pois. apesar da desorganização reinante. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . pois pretendia dedicar-se a outras atividades. Em certa ocasião. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. deixando todos surpresos. Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. mesmo desorganizadamente. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. Porém. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. totalmente desanimado e sem motivação. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. Fujita solicita sua demissão da empresa. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência. é uma fábrica de móveis de escritório.

17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. . alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor. O primeiro. conseguia uma produção maior. o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema. o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. embora de qualidade discutível. O Diretor-Presidente não deu ouvidos.

tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. . Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. .Mas não é melhor idéia continuar produzindo.perguntou um dos visitantes. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Bem diferente da situação no final dos anos 80. Em 1953. aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária.18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950. escreveu. a economia japonesa estava debilitada. a linha é administrada do fim para o começo. Nos anos 80. em geral. o Sr. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias. Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras.Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Escreveu ele mais tarde: . o Sr. usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. No entanto. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte.O kanban. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Se fabricasse mais. quando fabricava 1. enquanto houver tempo e materiais? . pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto". . Com as informações deste kanban. "Finalmente. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. No supermercado.000 carros por mês. Do supermercado.000 carros em poucos minutos. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde. de fabricar apenas o necessário. Chamávamos isso de kanban. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. enviaria para ela um kanban de produção. . se compra de acordo com a necessidade. O Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. criador do sistema Toyota de produção. Em 1956. a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. não conseguiria vendê-los. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1. Para fazer funcionar o sistema do supermercado. Taiichi Ohno. um cartão envelopado em plástico. Com essas informações.

Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. Ou seja.A fórmula básica da Toyota. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. se esse objetivo for negligenciado. todos devem aprender o “just in time”. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. pode-se obter diversos resultados indesejáveis.respondeu Ohno. gastando o mínimo. tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. O Sr.Acho que não . . se você tiver cinco trabalhadores disponíveis.19 . Façam apenas o que for necessário. o produto poderá custar terrivelmente caro. Eles dizem que não se deve restringir a produção. Para isso. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. Essa idéia tem seus adversários. Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. é melhor fazer 200 itens em vez de 100. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. de fazer o necessário. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. a quantidade necessária. Se você precisa de 100. Continuou o Sr. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. Ou então. Porém. QUESTÕES 1. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? . no momento necessário. o que você recomendaria? 6. qual escolheria? Por quê? 5. faça apenas 100. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100.

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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questões:

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Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.

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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua

A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. com justiça. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. atentar para questões de fundo cultural. os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. baseado na experimentação tentativa e erro. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. 1. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. acima do esperado. A fusão evidenciou que. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. os americanos acham os alemães militaristas teimosos. têm procurado usar roupas casuais no escritório e.500 empregados no total. Os americanos gostam do estilo rápido. 3. Para facilitar a interação. Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. No início de 1999. Os alemães. por sua vez.23 inglesa. com uma banda de música country. trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. e procuram facilitar a comunicação. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. usando os conceitos apresentados neste capítulo? . Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. Use os conceitos de Mintzberg. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. A empresa chegou ao final de 1998 com 441. evitando a gíria. o chairman Juergen Schrempp. Justifique suas explicações. ao apresentar os resultados. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. ao mesmo tempo. além dos hábitos. Podemos. e não o enxugamento de pessoal. Somos uma companhia".

24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. portanto. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. neto de Ferdinand Porsche. que seria desfeito pouco tempo depois. Diria o presidente no Brasil. Este é o desafio da produtividade. para os produtores mundiais. Em patamar inferior. um consórcio com a Ford no Brasil. escapamentos. Audi e Renault. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. rodas de alumínio. existem outras como a fabricação de chicotes. Em 1994. A qualidade é. BMW e Mercedes-Benz: 150. piorou. também. estão Toyota. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993. eram 8. é igualmente bom o da produtividade. produtividade também é custo. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. Na Autolatina.5% nas vendas. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. juntas homocinéticas. Volkswagen: 140. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. da brasileira. De Smedt: . assim como as de fundição. quando é bom o nível de qualidade. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. Volvo: 130. Em termos de veículos produzidos por funcionário. executivo principal da Audi. Honda e os japoneses em geral. de água. ferramentaria. linha de montagem e tapeçaria. General Motors e Ford: 135. Ford e General Motors européia. Há três anos. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. pára-choques. A Autolatina encontra-se hoje (1993). por ano. no entanto.Quais são. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. A Volkswagen. em particular. e atribuindo-lhes o nível 100. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . projetista do Fusca. O desafio do custo e da produtividade é. bancos. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. como parte de um processo de redução de custos. bombas de óleo. Os alemães não atingem os melhores níveis. e. Ferdinand Piëch. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. caminhões. No início de 1993.Com relação à Autolatina. No entanto. FIAT: 125. Em geral. Renault e Peugeot: 120. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. Ford. não se pode ser especialista . a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. desenvolvimento de produtos. montagem de carroceria. peças de plástico. financiadora e consórcio. Em seguida. vindo em seguida o da produtividade e do custo. General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. Apesar de nova queda. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. além dessas atividades. de 11. a Toyota apresentou elevado nível. o desafio fundamental da indústria como um todo e. Na Europa. Pierre-Alain De Smedt. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. Utilizando como referência os construtores japoneses. até então. Porém. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. pintura. relevante. reduziu a semana de trabalho para quatro dias. A Ford atingiu pouco mais de 20. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan.

havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta.fornecedores. a Volkswagen. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30. mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. A logística. Nos anos 90. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. No final de 1994. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis. o quadro só tinha 47. ainda na Autolatina. mais livre. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. mas no da própria empresa. a produção mensal média alcançava 50. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção.000 empregados e produzia em média 41.000 carros por mês. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores. para fabricar caminhões e ônibus. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto. QUESTÕES 1. No início de 1999. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. Mantida a proporção. pelo menos. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. a fábrica de Resende foi inaugurada. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano.000 automóveis. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo. 2. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas.000 empregados. No final de 1996. Entretanto. pois significa demitir ou. aumentou a produção. A fábrica de Resende. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. Em 1989. tal atitude representa um grande desafio social.25 em todas as atividades. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. É o que a Autolatina está fazendo agora. No entanto.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. operado por. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. .Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular. a mão-deobra deveria chegar a 67. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. anunciada em 1995. reduzir as atividades internas.000 unidades anuais. Por exemplo. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4. não em nível macroeconômico. montava 240 unidades por dia.000 pessoas. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo. cada módulo da fábrica. A Volkswagen investiu 4. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? . diminuindo a verticalização. a Autolatina tinha 55.

foram organizados dois grupos de moças. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). Para consternação dos pesquisadores. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. então.) para a Bell System.000 pessoas trabalham na fábrica. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo. Inicialmente. A produção continuou aumentando. professor de Harvard. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. Aparentemente. Ninguém estava entendendo nada. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. as moças. Ele está no momento analisando um problema curioso. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. Para desalento de todos. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e.. Para isso. E agora. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Elton Mayo chamou você. Iliïnois. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. a produção também aumentou nos dois. australiano radicado nos Estados Unidos. Cerca de 30. um experimental e um de controle. por alguma razão desconhecida. Os pesquisadores. todos os benefícios foram retirados. indo para a primeira reunião com a equipe. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos.26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo. Ou seja. cabos etc. A produção aumentava sistematicamente. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Em seguida.. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. enquanto dirige seu Ford Modelo T. Finalmente. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. com a expectativa de que a produção cairia. estações. . situada na cidade de Cícero.

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QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou.

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Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

Para mim. Eis as respostas: Candidato David: .Para mim. de forma sucinta. segundo a visão do acionista. Cuidem das pessoas. os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. o executivo deve enfatizar o lucro. Doze candidatos se apresentaram. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração. dos quais vocês decidiram escolher três. sabe cuidar bem de qualquer negócio. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. . O sistema não pode falhar. Candidato Peter: . qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos. Sem cliente satisfeito. Candidata Rosemary: . dentro de um contexto de restrições. Candidato André: . devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. Para iniciar o processo seletivo. Quem sabe tomar decisões.Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa. o executivo deve focalizar o futuro da empresa. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. vocês pediram que cada um deles dissesse. antes de tudo. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. que elas cuidarão da empresa. Ao mesmo tempo.Decisão é o fundamental. Se o objetivo é o lucro. que fornece bens e serviços ao cliente. é isso. é isso o que importa.Satisfação do cliente. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Sem objetivos não há administração eficaz. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. não há negócio de sucesso. Produção de bens e serviços. Afinal. é formada por pessoas. Candidata Marisa: Uma empresa.30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo.

associações de classe e o ambiente político. que é o que realmente importa. a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. Isso garante o sucesso de qualquer negócio. A demanda sobe.31 Candidato Igor: .Eficiência. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do . ter um político amigo. administração. Candidato Napoleão: .A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares. a empresa produz menos. organizar as pessoas. com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. A demanda cai.Quando se trata de definir o trabalho de um executivo. concorrentes. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. dar as ordens. é eliminação de desperdícios. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. desburocratização. vocês sabem. Candidato Tito: .A empresa de sucesso é a empresa flexível. organização. Candidato Yoshio: .Planejamento..Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria. essa é minha preocupação básica. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. tem mais competitividade. Não vamos ficar inventando. a empresa produz mais. esse é o negócio do executivo. Para mim. Como fazer isso? Ora. simplificação. Portanto. direção e controle. O executivo deve definir objetivos. Além disso. É importante fazer lobby em Brasília. O que é eficiência? Bem. fico com a opinião de Maquiavel. Candidato Alfredo: ... crescer sem descentralização? Para mim.. E preciso pensar constantemente nos clientes. fornecedores e distribuidores. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. tudo bem organizado. Candidato Henrique: .

3.Antes de qualquer coisa. Liderança é a questão fundamental. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo. Por consenso entre os seus colegas. Candidato Moisés: . Junto com seus colegas de grupo. . Escolha três candidatos. saber mandar e cobrar. e eu lhes darei uma grande empresa. Se você fosse candidato. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. QUESTÕES l. indicando seus pontos fortes. seja uma empresa.32 trabalho de um executivo é sua equipe. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. Todos cercados de líderes competentes. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível.. escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha.. Em qualquer organização de sucesso. qual seria sua resposta? 2. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais. país ou exército. o executivo deve ser um líder. 4. Definir a missão. incentivar e motivar os funcionários. explicando quais são seus pontos fortes. como eles.

Comente a decisão da empresa. furtados da lanchonete. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. "um fato isolado. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. No romance Os miseráveis. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. que demitiu o senhor J.. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. J. disse o senhor J. segundo a empresa. do grupo SIFCO. diria algo ao gerente de recursos humanos. Num comunicado ao público. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. isso também aconteceu em São Bernardo do Campo. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. Para a administração de recursos humanos da SIFCO. 3. mulher e dois filhos. São Paulo. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Comente a decisão de demitir o senhor J. no dia seguinte. eram "três ou quatro". O operário J. A diretoria da SIFCO. para ser demitido. por causa da publicidade negativa. Entretanto. que. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. a SIFCO informou que o metalúrgico J. J. Foi para casa. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo. dois quartos e sala. ao encontro da família. 44 anos de idade. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. Alguns dias depois.: . O fato. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. havia muito tempo. os diretores decidiram voltar atrás. Numa reunião. Não quero que ela seja prejudicada. para comer durante o horário de trabalho. no século XIX. de reconhecer o erro e reverter a decisão. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Se você fosse diretor da empresa.. sediada em Jundiaí. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica.33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. QUESTÕES 1. Fazia tempo suspeitava-se de J. uma vez apanhado. Ao voltar. lamentável e equivocado". confessara que sempre levava os pães. no final de 1995. É certa ou errada? Por quê? 2. Porém. o qual. Levava dois pãezinhos.Eu gosto da empresa. era agora um ladrão desempregado. . que a diretoria modificou sua decisão? 5. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica.? 4. o caso estava encerrado.

Segundo as projeções das montadoras. com motor de seis litros. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões. lojas de departamentos e atacadistas. o mais disputado. e não emocionais.7% das vendas totais de caminhões.6%. são movidos por razões comerciais. nesse segmento. a VW havia conseguido 18. ao contrário do que ocorre com automóveis. enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões. Além de contar com uma linha completa. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. Março e abril. com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio. turbo. para longas distâncias. principalmente de caminhões pequenos. Nesse mês. em 1997. que abrange os veículos até 30 toneladas.4% das vendas de caminhões no setor de atacado.95%. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques. Para o ano.2%. Contudo. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. de 13 a 16 toneladas. em 1998. havia lançado dois veículos em 1998: um. uma participação de 30. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país. tradicionais meses do pico da safra de verão. Este último. No varejo. equipado com motor de quatro cilindros. . Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede. o aumento foi de 4. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas.4% no de ônibus. a VW havia alcançado participação de 20. Fevereiro deveria ser um mês fraco. outro. eram promissores. com preço 5% menor. Na linha de 12 toneladas. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. No segmento dos médios e leves. No último quadrimestre de 1998. Em janeiro de 1999. apesar da crise econômica. De uma fatia de 17.5% no segmento de caminhões e 18. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. A empresa havia alcançado. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. mais leve. em compensação.94% e 5.82%. O aumento total ficou em 1. preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões. havia saltado para 20.

a perspectiva era aumentar as vendas. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. a empresa fazia esforços para abrir novos mercados. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização.2 milhões de reais. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. 3.A. do Mercosul. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades. o óleo. 15%. e outras tendências (por exemplo. a meta estava em 400 milhões de dólares. Com a desvalorização do real.65 bilhões de reais em 1998.35 CASO II. da Ásia. especialmente de produtos de maior valor agregado. devido à alta dos custos da matéria-prima. é cotada em dólares. O lucro. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3. 4. Em sua opinião.5%. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. Para isso. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. 14%. pontos fortes e fracos)? 5. já que 100% dos produtos são importados.6 milhões de reais em exportações. para as duas empresas. em 1998. da Europa. em 1999. Para 1999. Nas margarinas. SADIA S. em que a matéria-prima. QUESTÕES 1. fechou em 1998 com 472. o aumento ficou em 11%. que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba. teve um aumento de 140. no Leste Europeu e na Ásia Central. 19%. No Oriente Médio. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . A redução deveu-se à venda dos negócios de soja.2 bilhões de reais em 1997 para 2. Desse total. 2.3 milhões de reais. para 171. passando de 71. 44% tinham vindo do Oriente Médio. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas.A.

especialmente para o Exército. Diversos fatores contribuíram para que. em vez de solução. iniciada em 1964. que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. ocorrem 23 assassinatos. que passaram a administrar a chamada polícia civil. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. era motivo de preocupações para as autoridades federais. 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. E a violência policial. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. Quando uma nova Constituição foi promulgada. A situação permaneceu assim até os anos 70. Seus integrantes. teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. A polícia. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". naquela época. durante todo o período da ditadura. funcionaram como órgãos de repressão. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações. Criada nos anos 70. que criou um órgão para seu controle. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares. praticamente sem nenhuma interação. ocorrida na cidade de São Vicente. a existência das milícias estaduais. sob o comando de um oficial. a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. agravada pela ineficácia das duas corporações. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. no limiar do século XXI. Além disso. que se perdeu complemente. no litoral de São Paulo. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. A cada dia. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. transformou-se em um conjunto sem unidade. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. Nessa época. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. quando havia diversas corporações fardadas. Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. abrangendo os bombeiros. As duas organizações. responsável pelo policiamento judiciário. Em diversas ocasiões. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares. quando o país foi redemocratizado. no final dessa década. em meados dos anos 80. Os militares (Exército. que nunca prosperaram. tornou-se parte desse problema. Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. que os haviam detido na saída de um baile. como a Força Publica em São Paulo. a ditadura militar. Até os anos 70. sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública.

Mudanças na legislação foram feitas. do que arriscando a vida em uma unidade operacional. São Paulo. transformou-se em uma usina de desperdícios. o triplo do necessário. motoristas. As unidades operacionais. em Diadema. • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. No regulamento disciplinar da PM. recebendo pensões de 11. por-encomenda dos proprietários. ou de fusão das duas polícias. A banda da PM tem 620 músicos. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos. sem experiência profissional.000 reais. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general. sustenta mais de 1. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. Um estudo publicado em 1999. . sentinelas de quartéis. é mais fácil ser punido por chegar atrasado. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos.595 homens e 300 veículos. • A atividade-fim. Para 35 coronéis na ativa. precocemente aposentados. tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa. mesmo em atividades sem importância. as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. por questões salariais. com 83 mil integrantes. enfermeiros. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. guardas de honra. todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. garçons. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. • A violência policial tem raízes históricas. do que por assassinar ou torturar. são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. Suas tropas de choque imobilizam 3. não é valorizada.14 Falavam da brava gente brasileira. fossem julgados em tribunais civis. Em 1997. mas como cozinheiros. as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. em relação a soldados mal remunerados. o policiamento.37 problemas.000. Contra'l. Ao começar a carreira. No entanto. que prestam serviços à população. contra civis. quando a família real portuguesa aqui se refugiou. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". • Jovens recém-saídos da academia militar. Para um policial militar. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores.000 reformados. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. como relações públicas. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época.400 sargentos na ativa. mecânicos etc. mantém 14. de modo que os crimes cometidos pela PM. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. apoio político ou algum talento diferenciado. Poucos meses depois. os ociosos que ficam no quartel-general.

Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. 2. no Brasil. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. 3. Você acha que seria possível haver. QUESTÕES 1.mais por suicídio do que mortos em ação. é viável um sistema de segurança único. responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. Muitos soldados da PM haviam morrido . nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. como se faria a integração de todos os sistemas? . Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente. com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6. As explicações estavam nos baixos salários. dentro e fora da polícia.38 No final de 1998. polícias municipais como há nos Estados Unidos. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. O dado mais alarmante. no entanto. para um país tão diversificado como o Brasil. na mesma base geográfica. Em sua opinião. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. quais são as desvantagens de haver duas corporações. não estava nos relatórios. Em sua opinião. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial.

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CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

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Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

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CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos. .42 Departamento de Produção. caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.

43 Com todos esses problemas. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento. para as devidas providências. Em certa ocasião. um considerável atraso na execução do pedido. a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente. havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. Embora fosse um bom cliente. Cada departamento apresenta a sua desculpa. porém. às vezes. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro. os supervisores e até mesmo os operários. surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. que por sua vez acusava o Almoxarifado. Houve. jogando a culpa sobre os demais. com data marcada para a entrega. os gerentes. . A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência. e assim por diante.

a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. Em consequência. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho. o que acarretou a intervenção policial. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. Para tal fim. e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários. Manifestaram-se atos de violência nos grupos de . Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados. tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. Daí. a que emprega maior número de operários. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. já não era mais possível manter tal ponto de vista. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. Todavia. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. no caso. já há alguns anos. Ora.000 habitantes. a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. Em todas as indústrias. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. Ante a intensidade e violência das reações dos operários. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis.operários postados nas proximidades da fábrica. como meio de auscultar a opinião existente na companhia. resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. o mesmo não aconteceu na Celeste. A produção sofre variações sazonais. produtos alimentícios. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação. Durante um determinado período de prosperidade econômica. seja de ordem tecnológica ou de estilo. Julgavam que o . a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. Em entrevista pessoal e informal. ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam .tamanho reduzido da comunidade. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário.

encorajava concorrência desleal entre os supervisores.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. mas pobre como administrador. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". o Sr. Cardoso. Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. Afirmavam que. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. Por ocasião de sua aposentadoria. no princípio da semana. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só. Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". atual Superintendente. no fim da semana. A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação. protegia e favorecia determinados operários. Os supervisores diziam também. desde que "não morresse de tanto trabalhar". os representantes da organização de Vendas contra-atacavam. enquanto. Por sua vez. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. por outro lado. . mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só". Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração. "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e. Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. Grolim. o que não é fora do comum em certas indústrias). Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . que nunca procurara instruir seus subordinados. Se ele fracassar deverá ser substituído. Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. especialmente aqueles que eram seus compatriotas. O Sr. fora precedido por três outros. Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. muitas vezes. Segundo um comentário geral. Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. a fábrica despachava lotes insuficientes de material e. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. em consequência. a fim de cumprir com os programas de entrega.45 identificadas perante os altos funcionários. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano. era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas.

que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração. foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. além disso. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas. Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica. como: "Há dez anos. aqui. Afirmou. "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". ainda que. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. na sua opinião. De acordo com um dos mestres. Comentários sobre assuntos.46 especialmente em questões de disciplina. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. Inicialmente. especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade." . Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes".

Borba disse: "Bem. Logo tive necessidade. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". neste negócio. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. observei esta situação e não disse uma palavra. Decidi nada fazer ou dizer a respeito. fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. compravam certos artigos em qualquer outro lugar.fiquei somente desgostoso. pois seu marido era alérgico à lã. O Sr. não fiquei surpreendido . pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100. Borba e disse-lhe que. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. Assim.000 habitantes. se ele quisesse mentir a um freguês. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. "Juntei-me à turma.47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. provavelmente. rapazes. O Sr. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. Borba. "Na próxima vez que ele vier. o jovem assistente do Sr. O Sr. Por muitas semanas. mas eu não o faria. Borba e de Antônio. Ela queria o melhor artigo de algodão. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e. muito bem. Essas mulheres só querem ser diferentes". Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais. . . Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. Antônio. O Sr. Pensei em largar meu emprego. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". Devolvi o pulôver ao Sr. expliquei-lhes o problema da senhora. O Sr. Borba. deste caso. onde trabalhasse. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. contudo. isto era da sua conta. Era uma questão de ética. mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. que eu encontraria em qualquer lugar. Muitos dos seus fregueses. e saí para espairecer. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido. Borba apanhou um pulôver. O Sr. um chapéu até mais caro. Por exemplo. Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. Aos fregueses. Eu tive que ir ao depósito para procurar. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr. como afirma o narrador. Há uma porção de truques. o proprietário. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo. eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos. muitas vezes." Portanto. nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. nós vamos lhe dizer no sábado". arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este.

Nós ainda saíamos juntos. Talvez fosse apenas minha imaginação. Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. por mais dois meses. de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". Antônio e o Sr. Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações . Para minha surpresa. mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda. Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. disseram. Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras. Borba foram muito agradáveis. Entretanto. Mas como pode uma pessoa. quando voltei para o colégio. que não vê as coisas pelo mesmo prisma. mas somente uma parte de qualquer negócio.da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". Continuei lá. quase que se desculpando. . conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? .

João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos. João se baseava . Tomando conhecimento do problema. pelos seus contatos anteriores. chamado João Cândido. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. elemento antigo e experimentado. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso. Além disso. o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa. . o Assistente da Diretoria de Vendas. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João. preferindo os clientes de seu relacionamento anterior.no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente.para fazer prevalecer suas ordens .49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. segundo a opinião do Presidente. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. Durante o primeiro ano em seu novo cargo. enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes.

para eliminar o problema existente. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos. Autopeças S. Gerente da Produção: Acha que. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças. AUTOPEÇAS S.. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos. Dizem que não há baterias suficientes. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa. O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. era a característica principal de seu esquema produtivo. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo.A. porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. ordenara aos gerentes de Produção. Há cinco anos atrás. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis. Devido às limitações de espaço físico na fábrica. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro. No entanto. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que. Certo dia. o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses.A. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos. porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação". 1. no Estado de São Paulo. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente. de Recursos Humanos. originalmente. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados. localizada em São Bernardo do Campo. concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro. e de volta novamente para completar as operações de produção. é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. finalmente.

por isso. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica. substituindo suas baterias. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças. . pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica. 2. Por esta razão. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis. os custos de substituição de baterias estão altos. pois não troca rapidamente as baterias. as horas extras não orçadas estão aumentando.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras. conseguimos. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. da diversidade das peças manufaturadas. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. os nossos custos estão completamente desordenados. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião. sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. durante os últimos três anos. pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto. os custos de manutenção de baterias também estão altos.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2. porque querem ganhar mais horas extras e. junto à Manutenção. que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. Atualmente.600 amperes na área de Manutenção. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho. agora. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento.

aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando. . Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. Segundo nossos cálculos. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras. pelo estabelecimento e manutenção. mais oito horas de resfriamento. 3. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. para uma utilização adequada das baterias. isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga. mas quando a reunião terminar. Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento.

Como cada turma era pequena. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil. o Diretor Financeiro. Após 15 meses. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos. preguiçosos. Gerente do Departamento de Pessoal. como Diretor Financeiro da Alfa S.. composto de engenheiros e projetistas. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. Logo que assumiu a direção industrial. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). mecânicos. devendo ser projetado pelo Departamento Técnico. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. Rapidamente renovou seus contatos com os empregados. sob a chefia de um mestre. Assim.53 CASO ALFA S. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. por exemplo. localizada no Rio de Janeiro.200. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. por ele. Assim. controle e supervisão rígida. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S. com o que não concorda Eduardo Negreiros. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como. Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho.) necessários para executar totalmente um projeto. que também trabalhava diretamente na produção. em face do pequeno número de subordinados.A. não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros. soldadores etc. Há dois anos. envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas.A. cada produto apresenta especificações diferentes. apresentavam alto índice de ineficiência. . As tarefas nunca eram repetitivas. retornou a São Paulo. Além disso. A Diretoria da Alfa S. o número de operários elevou-se de 550 para 1. com cinco ou seis operários. que sempre nutriram. espertalhões. Acham que os operários são vadios.A.A. grande simpatia. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez. posteriormente. de que nenhum operário é digno de confiança. e que precisam ser tratados com muita disciplina. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra.

O relacionamento entre a administração da Alfa S.A. não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho. Um dos empregados "estáveis" chegou. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco. Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção. detalhadas e mensuradas em termos de tempo. Os salários da Alfa. com alguns altos e baixos de vez em quando. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações. O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. e os seus operários sempre foi relativamente bom. As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas. pois. constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone. supervisão e controle dos seus operários. que não precisaria trabalhar diretamente na produção. Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção. mas apenas na supervisão. contudo. denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. muitas não eram corretas. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina. Assim. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. por exemplo. em certa ocasião. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos". Assim. para 20 operários subordinados a um mestre. mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". A Diretoria da empresa.A.54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. acusando-a também de pagar salários baixos. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. contra os seus operários. Porém. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . de propiciar condições péssimas de trabalho. sempre foram equiparados à média do mercado. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários.

Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. onde o Sr. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. Paulo Estevão Camargo é graduado. seria encarregado da produção. o Sr. o Sr. atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. visitou prováveis concorrentes. em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa. Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. depois de um ano e quatro meses.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios. empresa que enfrenta grandes desafios. analisou o comportamento do mercado. Origens e concepção da idéia O Sr. principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. Neste período. observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava. Paulo Estevão Camargo. Durante dois meses. São Paulo. A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda. proprietário da "Molas Piracicaba". Carlos. A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor. A maior preocupação do Sr. as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção. e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente. levantando potenciais compradores. O Sr. além de ampliar a sua participação no Mercado.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . Em seguida. Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção. Entre as peças estocadas no almoxarifado. de forma que. deixou o estágio. optando por instalá-la em Piracicaba. por sua formação e experiência. .

sempre destinadas ao Mercado de reposição. aos poucos. buscando garantir pedidos. Sempre preocupado com o bom atendimento. a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. o Sr. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. No começo. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. o processo produtivo. de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. lanterna de automóvel. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica. roçadeiras. Porém. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. o Sr. Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. o Sr. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. das Siderúrgicas. sempre utilizando o sistema "sob encomenda". Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. colhedeiras. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. O segundo ano de atividades da empresa: . Paulo decidiu estudar. No final do ano de sua criação. ou seja. após um ano de atividades. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. que é de praxe no setor agrícola. para não perder o cliente. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. a princípio. Paulo visitou prováveis clientes. a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. devido à pequena quantidade adquirida. entre outras. o mercado de autopeças entrou em crise. mas tudo se resolveu a contento. o que elevava o preço. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. aprimorando. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. por exemplo. entre outros. eram produzidas peças como motor de partida. dentro do setor metalúrgico. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. Porém. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. Mais tarde. divulgando o início das atividades da organização. Tietê e São Pedro. Então. com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. Americana. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. Em um segundo momento. essenciais à produção.

Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. . foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação.57 No final do primeiro ano de atividades. diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. então. pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. Além disso. Com a entrada de clientes do setor eletrônico. passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais. no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira. No final do ano de 1992. Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. O País apresentava. por encomenda. Ele acreditava no futuro da empresa. caracterizado pela falta de pedidos em carteira. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. A empresa passou para uma fase de expansão. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. Por uma questão de sobrevivência. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica. todos na categoria de aprendizes. Durante dois meses. Desestimulado. o Sr. Assim. nesta fase. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. A "Molas Piracicaba" firmouse. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. Além disso. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. que superou em dobro a do ano anterior. perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. o setor eletrônico foi um dos que. fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. Nesta época. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. a "mola fita". assim. um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". de tração e helicoidal. outro tipo de mola passou a ser produzido. Fabricava peças específicas para cada cliente. passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades.

A empresa incentiva e promove o treinamento. que consiste no ápice salarial da área. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários. precisou entrar nesta "guerra de preços". valendo-se de recursos próprios. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. mas sólida. A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. principalmente a partir de junho/julho. sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores. Segundo o Sr. o aproveitamento adequado da matéria-prima. realizado internamente através do SENAI. como resultado dos treinamentos. desde a sua abertura. produtos eletrônicos. a empresa passou pela melhor fase de venda. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. ou seja. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. manutenção. A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. o preço da matériaprima manteve-se constante. A partir de 1993. para conseguir abrir espaço neste Mercado. diminuindo o seu desperdício. por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. Esta margem. de curto prazo. Paulo. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. Espera-se. foi definido um Plano de Carreira. Era difícil fechar contratos. a empresa pôde programar sua produção para três . neste período. Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço.58 Nesta fase. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". autopeças. baixando os seus. o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. "em um país de economia não muito estável. A "Molas Piracicaba". Paulo. experimentou um fato inédito. pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste. Durante o segundo semestre. a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos. Uma dificuldade que acompanha a empresa. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil.

O plano da empresa.manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade. atende a empresas de pequeno. a médio prazo. .60% instalados no interior de São Paulo. estão sendo dados os primeiros passos. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000. o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas . Minas Gerais e Goiás. onde já adquiriu o terreno. sempre contando com recursos próprios. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não". Paulo. sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas. desta forma. . Neste período. Atualmente. no prazo de dois anos. no setor industrial de Piracicaba. que já utiliza o maquinário a plena carga. a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. . modernos equipamentos serão adquiridos. é construir uma unidade própria. Perspectivas futuras No início das atividades. o que já começa a constituir uma exigência dos clientes. Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. médio e grande porte. a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. São Paulo.negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. expandir o mercado.estudar formas de produzir com maior rapidez. Para tanto.Procurar crescer utilizando recursos próprios. No caso específico do setor industrial. acompanhando as mudanças econômicas e políticas. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida. de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. Segundo Sr. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. Recados para os Novos Empreendedores . Paraná. prazo de entrega e preço. prevendo-se. . Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: .estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção. de forma planejada. desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade.59 meses. deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. Como principal problema futuro.Estar sempre atento às necessidades do cliente. . gerando confiança.

foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades. . Paulo.Não se concentrar em um único setor da economia. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática. • Ter disponibilidade de tempo. implementaram estratégias para superá-las. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos. criaram suas empresas. vontade de trabalhar e capital próprio.60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. Segundo Sr. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente. preparando-se para enfrentar prováveis problemas. enfrentaram dificuldades." Neste capítulo. CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL . • Pensar no futuro. Considere essas experiências.

mas justifique com detalhes. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. • há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. em princípio). Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo. dizem os conselheiros. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta. . Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. a não ser utilizar o editor de texto. Os formulários não são ruins. Na primeira conversa. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. mais dia. e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. Fusão é confusão. Exportar vai ser muito fácil. o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. há um elaborado há 10 anos. • os três diretores não têm formação profissional adequada. no que diz respeito a sua diagramação. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. • não há organograma. • os formulários são confusos. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. • a divisão do trabalho é irregular. Aliás. mas há problemas. Há um mês no cargo. Fala-se em greve (branca. basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000.61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. • o acompanhamento orçamentário é inexistente. com um dos diretores. menos dia. já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. e assim por diante. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. A subordinação é indistinta.

) nem conseguiu terminar. para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso.. muita gente saindo mais cedo. possivelmente vitais. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. Não deve nada. Mude o seu comportamento para melhor. Marcada para o final da tarde. ocorrer em curto prazo de tempo. por exemplo. Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente. fofocas de corredores. disse o diretor. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer. pois nada poderia ser dito até a .” “Na faculdade onde estudei. mas que (. esqueça todos os seus problemas".Logo em seguida. um contínuo e o próprio diretor.62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores). Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e. Todos têm que estar prontos para o trabalho. Quero todos animados. disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. dois advogados. de fato. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. Dias atrás. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa." Uma das secretárias. praticamente após o expediente. dois secretários. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria. gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. seis funcionários voltados à burocracia. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda.. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores. mas.. caso contrário.. mesmo assim. sempre. Problemas de saúde e de muita gravidade. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. usando de instrumentos em sua defesa. Antes de abrir a porta da empresa. Os clientes já-já vão aparecer. Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. motivados. Poucas vendas e todos eram culpados. A empresa paga a vocês religiosamente. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso. E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. ninguém atendendo ao telefone.

Por enquanto. Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas. Um funcionário lá atrás disse:". e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela. enquanto diretor. Ninguém sabe o que vai acontecer. E não venham me dizer que eu sou resistente. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr. Acho realmente necessário.Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. . as atividades eram aquelas determinadas por ele. Diretor.63 decisão final da presidência. pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje.

implantaria a de desenvolvimento de equipes. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. (MESARISA). como base de um sólido sistema de ARH. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? . Recenseara. Tornava-se necessário . Ele próprio seria o coordenador do processo. Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e. A seguir. programas de treinamento. Com todas essas inovações. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas.segundo a intuição de Alberto . e simultaneamente com essa técnica. a seguir.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira. Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações. concomitantemente. planos diferenciados de benefícios sociais. avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um.A. E esse era um assunto palpitante. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. A idéia era realmente genial. como se fossem criação própria delas. pois o problema já estava detectado: eficiência. descrevera e analisara todos os cargos da empresa. a empresa já não era mais a mesma de anteriormente.

a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas.Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? .a forte inflação. Alberto pôs-se a trabalhar. num momento como esse. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: . o desemprego. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. para Alberto Oliveira.A. Como as coisas não estão muito boas para a empresa . as vendas em patamar. é uma empresa.65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. Contudo. . Com essas idéias na mente. mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados. o fantasma da recessão. a incerteza quanto ao futuro .iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? . as dificuldades quanto à exportação. Além disso. a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal. Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa. o GRH da MESARISA. Contudo. Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados. Alberto acha que. como um sinal de lealdade da empresa. há ainda muita coisa pela frente. Apesar de tudo. descritos e analisados. os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro.Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas.

em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. A empresa francesa. Suas origens datam da década de 1870. mas para os europeus. Além disso. a barra que impede a queda do martinete. Essa alusão era extremamente vantajosa. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. elas eram propriedade de alemães. aviões de combate. franceses. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária. Áustria. Itália. Mas é uma das multinacionais mais antigas. Japão. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. tanques. Em 1970. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha. não obstante. por exemplo. em homenagem à cidadezinha. no extremo ocidental da Alemanha. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos. Em 1970. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos. suecos ou espanhóis. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. Pfannenkuchen). na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. era (e ainda é) Ateliers de Valence. onde a primeira oficina foi instalada. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. . por exemplo. Em 1900. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. França. tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. onde nasceu o Sr. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. italianos. Em 1914. mantiveram seus nomes originais.66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos. etc. Gradualmente. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que.

Controles financeiros sofisticados. Além disso. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo. atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em . poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen. e provavelmente com bons motivos. Todavia. e as compras da OTAN. Os administradores. Mostraram que. Com isso. realizador e experiente de todo o grupo. Acima de tudo. os mais antigos. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã. na realidade restou somente Otto Kruse. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. o indivíduo mais capaz. ou pelo menos influenciadas. gerência das relações trabalhistas. já não funcionava mais. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. assistência jurídica. a duas ou três horas de carro de Bruxelas. de cinquenta e dois anos. De modo que na primavera de 1973. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas. a ser dominado por eles. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia. Suspeitaram. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". presidente da empresa alemã e. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. Kruse morava em Aachen. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. administração das operações de -câmbio. entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos. desenvolvimento: administrativo. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. que nenhuma das filiais. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. assistência técnica e outros. a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle. um contrato que mantinha desde a década de 1890. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação.

que ficaria pairando hierarquicamente no ar.68 presidente da filial francesa. restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. seu amigo banqueiro disse: — Por que. mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães. a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa.aplacar alguém. especialmente Otto Kruse. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". mas iria isto conseguir . A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï. evidentemente. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. mas só obteve desculpas e justificativas. em nome de tudo que é sagrado. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso. E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas. independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). Mas não há nada menos claro do que como remediálo. na realidade não há outra alternativa. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. Ela poderia. Porém. embora essa evidência só exista em retrospecto. ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. E quando o americano protestou. "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal.

tolher a competição. E até 1974 ou 1975. desenvolvendo seus próprios subcompactos. a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores). a GM viu-se diante de um dilema. Quando os carros compactos* apareceram. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. em meados da década de cinqüenta. quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos. por exemplo. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado. ao mesmo tempo. Teria podido. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. ônibus. havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. evidentemente. Mas. ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. tratores e locomotivas. a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste. Porém.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros . os mais prejudicados de todos). provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. A Volkswagen. De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. sem maiores dificuldades. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes. e a VW e a Fiat e também os japoneses. Foi isso que fez na Alemanha. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM. Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. Ao mesmo tempo. desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. Naquela época. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo.

Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. portanto. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. dez anos depois. até atingir vinte e cinco por cento do. bastante razão. total em 1975. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então. independente do mercado automobilístico que. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. . devemos supor.70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar. enquanto negócio. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano. Os administradores da GM. e assim proteger os concorrentes. talvez tarde demais. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil. Contudo. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. De fato. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea.

A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores. a companhia tinha. cerca de dez por cento ao ano. como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. que exigiam motores diferentes. A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos). A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca. Mas estava diante de um problema. cientes da precária situação cambial do país. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses. satisfatoriamente. tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. E no Brasil. Havia um outro problema no Brasil. breques e sistemas de direção. freios diferentes e sistemas de direção diferentes. Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. Mas nesse caso. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa. O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano. mantendo-se na liderança do mercado por quase . seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. Os breques e sistemas de direção. pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país. que exigem plásticos de alta qualidade.fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos. teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. Pelo contrário. Porém.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água. na Alemanha. apresentavam problemas similares. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. o fusca ainda estava na sua robusta infância. jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. A demanda aumentava.. obtendo assim o espaço que precisava para . gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. Diante de tal panorama. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados. por exemplo). o . como a matriz alemã nunca fora lucrativa. Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas.vinte anos. o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita. ainda mais que a VW brasileira. Todavia.. a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. Por outro lado. Mas as autoridades brasileiras. prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto.

Os americanos também vociferaram. — Nós podemos vender carros alemães. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. carros alemães importados (pois. a preços excessivamente altos. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados.72 seus sucessores. Incluindo seus novos modelos alemães. argumentaram eles. com um aumento apenas insignificante nos custos. ecoando a retórica trabalhista universal. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. E embora os sindicatos americanos aceitem. breques ou sistemas de direção. o porto alemão no Mar do Norte. Mas a solução. desde que o preço seja bom — disseram eles. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. só então enviados para os Estados Unidos. E o governo alemão central. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. Nesse ínterim. e ainda assim. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. isto é. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. pelos mesmos motivos. aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. equipados com motores. — Não podemos permitir isso. relutantemente. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. aqui. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. Todavia. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. seriam antes enviados a Emden. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. breques e sistemas de direção. e não para os motores. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. podem esquecer a idéia. mesmo que seja apenas de montagem. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. Financeiramente. afinal. durante os primeiros anos. vendidos nos Estados Unidos. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. substituindo os alemães no suprimento desse mercado. — Também poderemos vender Volkswagens americanos. que nós nos esforçamos tanto para criar. .

ele foi demitido. Se isso houvesse ocorrido. Um dos candidatos era à Isuzu Motors. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM. já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. Na realidade. a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos. está caminhando a passo de lesma. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo. a um grupo japonês-americano. um atraso do qual talvez jamais se recupere.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . e com eles os políticos. da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. Ficando sob o controle da General Motors. Ainda assim. do novo presidente foram arquivados.73 Os planos. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. Como resultado. Quanto a Volkswagen do Brasil. o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos. mas enquanto isso.

um senhor vigoroso de meia idade. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. — Concordo — disse o outro —. concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos.74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. Eu não saberia por onde começar. que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. passam a comer menos. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas. e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. Quanto aos lucros. — Creio. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. membro da família que fundara o estabelecimento. somos pagos conforme nossa eficiência. com a melhoria do seu padrão de vida. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. O diretor do panifício. Pelo contrário. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. digo mais.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. mesmo que automatizássemos a produção. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). Seis meses depois de realizada a transação. que estava todo empatado no panifício. . é provável que saia melhor durante uma grave recessão. este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. Contudo. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos.

não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido. se o mercado existe. deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma. cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha. . Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo. onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida.) Um negócio assim. há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes. a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível.

sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes. logo que teve idade para segurar uma vassoura. e segundo. Em três anos. e assim em diante. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. primeiro no ginásio. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. o estabelecimento já prosperava. Portanto. Isso de acordo com Bill Callahan. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército. Quando serviu o exército. Callahan abriu a Segunda. pois o ultimo operador do local havia ido à falência. começou a trabalhar. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro). sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. Nove meses depois de abrir a primeira loja. E deliciou-se com. enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. . Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. sejam gentis. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. — O que ele pode fazer é: primeiro. depois no colégio e na faculdade. algo que a torne distinguível. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente. Em três meses. tornar o ato de fazer compras mais agradável. Finalmente. Nos tempos de estudante. na verdade. cada instante da sua vivência. mais gostoso. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. em meados dos anos cinquenta. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. De modo que enfatizei “sejam gentis. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. mais divertido. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. no mercado da sua cidade. E finalmente. até as caixas. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. A primeira loja de Callahan. através de escala hierárquica. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. verduras e legumes. trabalhou todos os fins de semana. A seguir. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. para onde foi como gerente geral. Desde os oito ou nove anos. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos.

ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. O que sabemos é vender coisas às pessoas. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja. ele decidiu criar uma nova rede. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. etc. uma companhia formada por quatro redes. no outono de 1974. — Nossos clientes são danos e donos de casa. oferecendo pratos simples (churrasco. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. coisas que não são do nosso feitio. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. camisas de cowboy. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). No passado. promoção e sex appeal. uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’). . o que não é do nosso feitio. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos.). E assim sucessivamente. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões. frango. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. e envolvem moda. oferecem uma atmosfera. de centros de Jardinagem. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. os membros seguiam as idéias de Bill. isso havia sido mera formalidade. num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans. Juntamente com Callahan. etc. hierarquia abaixo. Entretanto.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados. sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez. por sua vez. Bill Callahan organizou a Callahan Associates.) e uma rede de restaurantes populares. botas. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Mas os restaurantes vendem serviços. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha. Dessa forma. rosbife. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros.

78 — Pois bem — retrucou Callahan. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito. — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. profundamente exasperado.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. lojas" são termos operacionais. . Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas. o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos. isto é.) "Varejo". nunca fez e teria que aprender a fazer. mas quase irrelevante numa rede de restaurantes. Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. ''Supermercado" e "rede às. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos.

irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. com novos horizontes. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. Na verdade. hoje. começar de uma folha em branco. A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. principalmente. E ainda. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. De qualquer maneira. essa transformação passaria. o preço. Curiosamente. a perda de mercado é crescente. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos. e algo precisa ser feito logo. em principio. como conhecemos. mostrar os balanços anteriores.79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. as posições ficariam em aberto para novas alocações. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. Repetindo: começar com uma folha em branco. estão com fatias consideráveis de mercado poderão. Com o pessoal reunido. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. em vendas e na assistência ao cliente. bastante adequado. hoje. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. a empresa sabe que mesmo as empresas que. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. novas diretrizes. Considerando as abordagens atuais. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. Não só mostrar. Até mesmo o nome poderia mudar. drástica. Todos se considerariam demissíveis. ou seja. talvez. amargar perdas ainda maiores. Organização. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. Outra estrutura e novos processos seriam criados. Sabemos que os computadores pessoais.

E você. sempre justificando cada passo sugerido. começando pelo programa 5S. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado.fosse o presidente ou seu executivo mais importante. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. se . que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão. A idéia central era instituir a melhoria continua.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista. ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. . Assim. Cada dia.

demonstrando que seus empreendedores. o Prof. em conjunto com a Petrobrás. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. com sócios comprometidos com o negócio. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado. no ano de 2000. e um investimento de R$60. como é o caso da Pipeway.000 em 1999 e US$1 milhão em 2000. pela ANPROTEC. Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. da Finep). Apesar das dificuldades. com pós-graduação na mesma área. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. temos parceiros. E um desempenho espetacular.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico..81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso. 33 anos. cerca de US$200. receberam apoio total da incubadora. A empresa foi criada em 1998 e. nas mais de 135 incubadoras do país. . O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. como é conhecido pelos amigos.100 empresas incubadas. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás. ou seja. da incubadora PUC-Rio. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos. Jean Pierre Vonder Weid. onde José Augusto Pereira da Silva. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe. foi eleita a empresa incubada do ano. por meio de seus programas de formação de empreendedores. além de inovadores. Foi nessa época. que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. a Pipeway realmente se diferenciou. Guto. formado pela PUC. pois cada duto tem diâmetro diferente. E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. no Rio de Janeiro. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa. Guto. é engenheiro de telecomunicações. Cabe citar que existem mais de 1.000. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores. Durante a década de 1990. que somavam cerca de R$40. e sempre diz: Não temos clientes. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998.. desde o início.

A .82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios.

o que considera gratificante. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. Para complicar ainda mais a situação. cumprir todos os compromissos firmados. em jornadas ininterruptas de trabalho. Para a surpresa de todos. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes. contratar novos funcionários e treiná-los. ir à praia e surfar. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho.83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. . Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país. a preços muito competitivos. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional. Não faz seu estilo parar de trabalhar. líder e gosta de superar as expectativas. devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. tão boa quanto as similares dos concorrentes. Tiveram que. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. Lazer: Nas horas de lazer. usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas.900 km de dutos. É visionário. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. tudo ao mesmo tempo. caça submarina. gosta de praticar mergulho. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. em quatro meses. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. em 1999. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway.

pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria. o apoio da família também tem um grande peso. onde continua fazendo suas pesquisas. mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio.” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. plano de negócios. estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. que vista a camisa da empresa. e diz sempre isso aos funcionários. Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. pois estaria sempre dependendo dele. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros.84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. ainda está ligado ao laboratório da universidade. Nos momentos de estresse. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Paixão pelo trabalho. quando apenas era o responsável técnico. Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. a diretoria de marketing da empresa. Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. corrigindo os mesmos. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? . Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos. estresse. E como gosta de trabalhar muito. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. Hoje. O estresse tem também o seu lado positivo. capitalização) ? Por quê ? 3 . Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 .

em sua grande maioria. Já adulto. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. tinha contatos. eu não entendia do mercado. e não se considera muito detalhista. pratica natação. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. Essa empresa. Ele é visionário." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. fomos sócios durante dez anos. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. Nesse período. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. Apesar de. representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. 42 anos. pois sua função.85 HÉLIO PEDREIRA. naquela época de reserva de mercado para informática. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais. se complementam entre estrategistas e operacionais. não houve um processo de escolha." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. e não me dava por vencido até realizá-lo. americano. Os demais foram escolhidos. por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. E claro que com as ferramentas que possuía na época. terem formações parecidas. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. Após muitos anos." Quando questionado sobre a concorrência. é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações. a . com formação em business. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo. Acho que nunca avaliei as oportunidades. etc. Nela. Uma vez feito o design in do componente. mas felizmente nunca foi necessário. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. Eu tinha umas economias que me manteriam. inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. e sim um ideal comum. com boas doses de criatividade. todavia sempre fui um gerente. Todavia. adora tecnologia e. Portanto. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. pois não era meu core biz (negócio principal). um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação.

desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados. que requerem atitudes gerências constantemente." Ele sempre procura manter-se informado. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora. além de apreenderem vão mais longe. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras. Apesar disso. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante. e as pessoas. Se não o empreendimento não vai para frente. se o mercado compraria tais produtos e serviços. para quem não fez quando jovem. isto é." O apoio da família foi fundamental." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet. Não quero isto só para mim. Entretanto. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos. isto é." Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco. Geralmente são cursos gerenciais. ser inovador. como estou envolvido com muitos negócios novos. E isso não e fácil. a B2B iSolutions. ou seja.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. a JDTC investe em outras empresas. Hoje. Sua mulher também tem um negócio próprio. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia. Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si. Por isso. lendo publicações do ramo em que atua. é super importante fazer as metas serem cumpridas. acreditar em suas idéias. passando nossa experiência como empreendedores. São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia. Chama-se OPM (bwners and presidents management course). porém de forma mais produtiva." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores. Hoje. pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões." . apesar de estarem preparando uma de suas empresas. ou seja. no próximo ano. para obter capital de risco. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso. Deve-se ter muito cuidado. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro. quero dividir o sucesso e a prosperidade. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking).86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia. porém quero que mais pessoas participem comigo. fui muito mais gerente." Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio. que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais. Harvard Business Review etc. e tornar empresas em negócios de sucesso. sendo uma semana por ano. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. É um desafio constante. Atualmente. as pessoas. Por isso. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas. Sinto muito mais prazer quando ensino. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. mas dentro dos segmentos em que atuamos. Vou fazer um MBO em Harvard. Para isso. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas.

E o mais importante: não tenham medo de errar. Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet. Hélio faria tudo igual. Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq. Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. As empresas do grupo B2B iSolutions. seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas. porém gratificante. com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante. No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM. Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. Cia. Para ele. As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. Perfil Tecnologia e Telecon. com mais experiência. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. gerenciamento de segurança. porém. Questões 1 . o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores.” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 . e – Commerce. porque só se aprende com muitos erros do passado. Ele já não seria um atualmente? 3 . que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. Web based trainig e comunicação integrada.87 Se tivesse que recomeçar. o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. procuraria não repetir os erros do passado. Seja para o sucesso ou para o fracasso. com Comunicação. . mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. IBM e Cisco Systems. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. Gesec. Que tipo de financiamento disponível no país. além do capital de risco. consultoria e treinamento.

Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido. Sua participação na Radiumsystems.com. é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo. tais como: corrida. é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos. os resultados do negócio têm sido muito bons. Seu pai sempre foi empresário da área financeira. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. Antes da Radiumsystems. Foram investidos aproximadamente US$700. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. mercado de crédito e gestão de tesouraria. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro. me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. mercado de câmbio. campus de São Carlos. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems. Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa. Radiumsystems. porém com características pessoais distintas e complementares." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais.000. Pelo contrário. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. Oswaldo costuma praticar alguns esportes. pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS. ciclismo e esqui aquático. bolsa de futuros. o que o influenciou a seguir a mesma carreira. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento . o que não significa atingir desempenhos modestos.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. SP.com. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista.00. 36 anos. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa.com. Ele se considera detalhista. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro. onde a empresa está instalada. gosta de planejamento.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. o negócio já existia há um ano em São Carlos. SP).

a equipe de criação. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual. Exemplos: netgol. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana.br. Generauction. isso é contornável pela experiência da equipe de gestão." Oswaldo procura sempre se manter informado. quebrou. ou seja. Acho que empreender realmente é muito difícil. o mais raro era o empresário." Histórico da Radiumsystems. Fábrica de softwares. Identifica. Cria conceito. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos. faria tudo igual se tivesse que recomeçar.com. depende de muita gente talentosa e jovem. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil. onnews. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia. SP. pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet. Ele mesmo. uma das principais lições que aprendi nessa jornada.com. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário.com.000 universitários e 2.com.br. Exemplos: eclube.com. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. Ateliê de comunicação. escriturário e outros). Entretanto. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. elearningdealer. Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade. eclube. mas gratificante. E uma atividade estressante. leilãoUOL. Exemplos: Arremate. (operário. Porém.com. elearningdealer. Além disso.com. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia. o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. Quando o assunto é dedicação ao trabalho.com. Venda de tecnologia para alguns sites.com. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta.br. vericred.br.89 inicial. traffic. vericred. valeu.com. distribui e difunde programas previamente testados. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. é preciso ser muito humilde. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto. mesmo assim.com. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios. Em contrapartida. quando tentou empreender.com A radiumsystems." Como a maioria dos empreendedores. mas sempre com prazer. Mas. . o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço.br.br. Se não é ineficiência.br. que não recorreram a outras fontes de investimento. Superbid. Comercializa." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos.000 pesquisadores.com.

De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2.com. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? .com? Se você fosse diretor da empresa. você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos.com? 3.90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o. Após conhecer a história da Radiumsystems. plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems.

quando. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino . onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir.Aos 20 anos. meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal. para as pessoas. visão de produto e foco no usuário. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). em 1977. 7 dias por semana. Após esse estágio. Paulo começou a trabalhar cedo. resolveu mudar para informática. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha. Gosto muito de calma. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso . "Voltando ao Brasil. leio uns quatro livros de cada vez. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida. Mais recentemente (1998). prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. Paulo fundou a Modulo Security Solutions. Paulo acredita." . hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia. tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. em busca de novos desafios. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo.coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . e vice- .91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER. logo após se desligar da Módulo." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um. foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época. exigente. 37 anos. Foi quando teve a idéia do Elefante. No início do terceiro ano. iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley. com 15 anos. que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores. Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio. entretanto. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação. Ele se desligou da Módulo em 1996. é natural do Rio de Janeiro. e logo depois começou seu primeiro negócio. Porém. minha formação profissional começou aos 12 anos. DO ELEFANTE. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. Esteve parte deste período nos Estados Unidos.explica Paulo. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender. cuidando da introdução de novos produtos e serviços. inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades. Nessa época. Seu avô paterno sempre foi um empreendedor.COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer. praia e montanha. Me considero detalhista.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft. um pouco antes do Elefante surgir. adquiriu a experiência prática na área de marketing. natureza. com 4 Kbytes de memória (4.

Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA. Fizemos algumas projeções sobre faturamento." Paulo e seus sócios têm formação complementar. não nos dizem respeito naquele momento. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar. O mais difícil é. "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade.’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio. Já o acesso ao capital foi. Graças às minhas experiências anteriores. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar. não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida." Hoje. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que. então. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. mesmo nos Estados Unidos. Após três meses. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing. Depois vieram muitos outros serviços. Tudo via e-mail. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. Ao ter a idéia do Elefante. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. Os itens fundamentais passam. frutos de idéias criativas.. Depois. Segundo Paulo. eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. do que propriamente como um documento para levantar recursos. mas apenas como exercício ("reality check").92 versa. em parte. então. Os resultados estão cada vez mais animadores. o Vale do Silício. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999. além de trazer expertises que somente os sócios possuem. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia.esclarece Paulo. pois ajuda a compartilhar os riscos. no nosso lançamento. o que dá ao time um caráter multidisciplinar. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. a ser capital e pessoas. a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" ." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses.. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo. a regionalização e o bom-humor do personagem. as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. desenvolvemos nosso plano de negócios. na sua Meca. Ele acredita que ter sócios é fundamental. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer. com a estimativa por fontes de receita. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. . agregando maior valor à gestão da empresa. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. embora boas.

Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início. um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. livros sobre negócios de uma maneira geral. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer. que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. eles hoje possuem 44% da empresa. acho até que gerenciar não é meu ponto forte. Leituras. Todos os investidores continuam no negócio. A primeira foi em setembro de 1999. informação Leio muito todos os jornais on-line. . Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal). algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana.acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. expertise da indústria. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo. Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos).93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar. ou perder uma grande oportunidade. promovendo contatos {"networking"). sites de Internet. com aporte de capital de risco no negócio. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. do site Submarino. Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . novas ideias e muito profissionalismo. Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas. houve duas rodadas de investimento.com. e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento). Com o investimento realizado.

sem dúvida um feito que merece todo o meu amor. difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio). fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante.94 Quanto a se atualizar. Em particular. fazer cursos/treinamentos etc.foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo . e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil. O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. inclusive um depende do outro para se viabilizar. Seus planos de aposentadoria. Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho.basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. O sucesso vem a médio e longo prazo. Estamos também preparando novas características inéditas do produto. Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet". descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso. Acho que o grande desafio . Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio. seja aqui no Brasil ou na América Latina. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. Manter-se atualizado é fundamental .

95 para os próximos anos é a capacidade. no gain". Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco. gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás). Brasil. Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. lembrando tudo o que não podem esquecer. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . Funciona como a memória dos usuários. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. propaganda e oportunidades de compra. Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997. mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. stupid!"). Sem dúvida. e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas. sem sua ajuda e visão. Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis. acho o risco grande demais). Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes. e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple."no pain. . Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai. para mais de l milhão de internautas. O Elefante entrega conteúdo personalizado. via e-mail ou celular. Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor. nada disso teria acontecido comigo. O site oferece um serviço gratuito. interesses e planos inconciliáveis. nunca pulei de pára-quedas. no Rio de Janeiro. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades.

O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado. Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não. e mais de 30. líder de comércio eletrônico ibero-americano. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. Pincus & Co. A base aumentou então.0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino. para 200. 3. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing. Warburg.000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa. maior fundo de investimentos do Brasil. onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica. o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil. em conjunto com o GP Participações. em dois meses. em janeiro de 2000. e discuta o assunto com os colegas. Em setembro de 1999. com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. O Futuro Atualmente.000 nos países da América Latina e Espanha. A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos. o que mudará? .96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80. Logo após. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP).000 usuários. fechou o primeiro "round" de financiamento. com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano.

um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. durante seis meses. Atualmente. uma empresa situada no Rio de Janeiro. Vinícius Vianna. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. por isso. porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. teoricamente. não conseguimos recursos para realização do projeto. Talvez por sermos muito jovens. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. Júlio fez vestibular para jornalismo. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. com um amigo. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. de Paulo Freire. viajei e. A empresa tem mais de dez anos no mercado. um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. característica que seria marcante em sua vida. a história política do Brasil me fascinava e. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. em 1979. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. escrevi seis horas por dia. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. movimento que me impressionou e que. com objetivo de estudar vídeo. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional. quinze dias após chegar ao destino. Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. Consegui. 44 anos. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão. como a solar. período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. Nesse período. e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. passou e jamais retornou à Universidade Rural. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e. não chegando a concluí-lo. Paralelamente. além de . Júlio estudou agronomia até a metade do curso. rendendo apenas algum aprendizado. é hoje um empreendedor de sucesso. à TV a cabo.

mas onde sempre molhava novamente.). com participação ao vivo de telespectadores. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. Propôs ao editor do jornal. Nesse período nos Estados Unidos... apesar do bom funcionamento da distribuidora. deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. analisa cerca de mil títulos. orientada por Muniz Sodré. A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). por dois anos. De volta ao Brasil em 1981. Nos idos de 1993. e gerou inúmeros resultados. vídeo games.. — disse Júlio. que Júlio considera um desvio de rota: Cansado.. começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas.000). micro-computação e afins. que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. produtores. realizando um faturamento no ano 2000 de R$2. não prometia muito. mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. bolsa de iniciação científica do CNPq. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. e não na torneira. devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. Três fatos ocorridos no final da década de 1980. Esta empresa hoje. com o banho de outra pessoa. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade .8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo. tomando banho na casa de minha namorada. porém.. uma piada.internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1. muito cansativo. estagiando na redação do Jornal do Brasil. como era tradicional . Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações. com este trabalho que era. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). A coluna durou mais de cinco anos. na época Paulo Henrique Amorim. Inquieto. a cada ano. Uma curiosidade no meio do caminho. No jornalismo. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação. e conseguiu. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. país de origem etc. Devido à intensa produção de pautas. nos últimos cinco anos). o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias.que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ . O negócio. como por . para um rapaz daquela idade.98 debates em estúdio. diretores. porém. e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo. onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação. Conseguiu um bom rendimento. no cano do chuveiro.

distribuídas no mercado nacional. Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. formulei e produzi. Websites de conteúdo segmentado. Alemanha. Todas mostraram grande interesse.. La 5eme e Point du Jour (França). não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. SBS Austrália.5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment. Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. através da Synapse. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente. Multimedia. Neste ano. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. encontra-se: Arte. Motion Intl. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas. operadoras de broadband etc. estão: os diversos Canal + (França. e não se cansa de trabalhar. novas idéias. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www. Durante vários anos. No entanto.. Atualmente. Bélgica. importam uma média de 250 horas de programação anual. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington. já em versão brasileira -. (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos. um deles com roteiro de José Roberto Torero. mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo. As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. Os últimos dez anos. Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil.e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto.99 exemplo. sempre está atento a novos mercados. a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior. a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior. Polônia). meu primeiro piloto de Website. sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 . Polônia). é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . no Banco Mundial. e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso. que tornaria a Internet comercial em 1995." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Itália. CNDP. Discovery Channel . BBC Open University. como ele mesmo diz.. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos).. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ). os CD-ROMs. Planeie Câble Multithématiques (França. Espanha. TV Onario (Canadá).mais de 1. curtas e especiais musicais. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá). Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. Channel 4. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam.) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. O Museu do Fonograma Brasileiro. Mas as gravadoras. como documentários. por trabalharem em acirrada concorrência. "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". Como Júlio é empreendedor.

para o International Emmy Award 95. e Canal Fox Latin América. O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. Margaret Mead Festival. Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta.Messenger Between Two Worids. Distribuído em dezoito países. Havana Film Festival. TVI e TROS/NOS (Holanda). por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes .100 US.uma das produções mais assistidas. co-produzida com TF l e Marathon. Entre os títulos exclusivos da empresa. Los Angeles). RTP. 1999). procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. e The Charcoal People. vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards. Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso).52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3. Questões referentes ao Estudo de Caso 1. The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França). encontram-se alguns premiados: Pierre Verger . Nós que Aqui Estamos. dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? . Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar). melhor série de documentários. Nominated. Identifique as principais fases da vida de Júlio.

No máximo 10 fatores. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. No máximo 10 fatores. Para tanto. também variando em 5 graus. mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais. mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação. Paulo Rezende. tinha feito grandes progressos na sua empresa. um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado. Assim. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos.. como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção. Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas. E = ótimo). chefes de setor e gerentes de departamento). B = sofrível. Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. Mas. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. C = regular. pessoal mensalista (tanto da fábrica. qualificado e especializado). mas relacionados com características do trabalho. Acabara de concluir. D = bom. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente. como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . Outra alternativa seria a administração por objetivos. variando em 5 graus (A = fraco. características pessoais e alguma projeção para o futuro.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente. Alberto Oliveira. a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo. Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento. Apesar de metódico. seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão . (Mesarisa).A. com sucesso. Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho.. O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo. pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. tinha que pensar em todos os detalhes.não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. elemento perfeitamente indicado para este desafio.

Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa.A. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. E. Por outro lado. Ademais. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados. a área financeira.102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. . a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. frisou Alberto. O GRH da empresa. a área comercial e a área administrativa. para finalizar. o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião. Para conhecê-las. Depois de todas essas explicações. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles. o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. argumentou Alberto. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional.

clima organizacional etc. aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. . Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa. de benefícios etc. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências. de avaliação do desempenho. de pesquisas salariais. Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. técnicas de seleção. Com esses três tipos de retroação. tumover. Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho). moral e atitude. Era questão de método de trabalho. de seleção. procedimentos de reajustes salariais.). Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback). de salários. queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento.). Afinal. avaliação do desempenho. é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. nem simples e nem concreta. O problema para Alberto.A (MESARISA). administrar recursos humanos não é tarefa fácil. técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. bem como a eficiência e eficácia do ARH. contudo.

ou ainda. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. ponderou Henrique. o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. Na prática. O terceiro supervisor. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano. das Contas a Pagar. Como o ser humano é um ser complexo. como prêmio pela sua dedicação à empresa. O quarto supervisor. aqueles conceitos e teorias. realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula. concordou com Conrado. exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. o que nem sempre consegue. não enchem a barriga de ninguém. o Diretor Industrial. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas. Jovêncio Batista. Terminado o curso. cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . . Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. da Oficina de Manutenção.A. O primeiro a falar foi João Conrado. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana. mas um participante ativo e importante. da Usinagem. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados. debates e atividades grupais. Contudo. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. Raimundo Correia Filho. nada chegando a acrescentar em suas observações. a teoria dos dois fatores etc. Além do mais. reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. O segundo supervisor. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. trabalhando para satisfazê-las em parte. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas. Pedro Saldanha. Henrique Bueno.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados.

o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. retroação. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. identidade com a tarefa e. que proporcionasse motivação intrínseca. Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor.A. Mas. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 . percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários.105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. sobretudo. autonomia. de relações diretas com o cliente ou usuário. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade. Para tanto. pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. significado da tarefa. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. de formação de unidades naturais de trabalho. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento. de carga vertical.

mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial.106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Além do mais. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer. por se tratarem de cargos criados recentemente.A. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. Porém. (Mesarisa). como esquematizar e detalhar o assunto . ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo. muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção. um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras. Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos.

Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? . porém. apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral. como o plano de recrutamento a ser desenvolvido. nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos.A. Para não embaralhar a cuca. Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos. Alberto Oliveira tinha. Alberto Oliveira. não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta. foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial).107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo. (Mesarisa). Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. Possivelmente. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos. quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal.

a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas.900 emprega dos. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. Nem mesmo dos supervisores. Espírito liberal e aberto. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. treinamento.400 empregados . em face das restrições financeiras da empresa. Porém. precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. Em outros termos. como: recrutamento.e chegara ao pico de 1.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1. nervoso. Alberto Oliveira. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa. avaliação do desempenho etc. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. chefes e gerentes. Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. e. Alberto Oliveira estava entusiasmado. o GRH da companhia. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto. que certamente a aprovaria. . higiene e segurança. como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis. como compor a Comissão. O mais difícil. . e. chefes e gerentes). ao mesmo tempo. operários qualificados e operários especializados).a Metalúrgica Santa Rita S.A. Além do mais. mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores. Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. seleção. sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. porém. de tratamento de dados e de participação da linha. desde que Oliveira a coordenasse integralmente. sobretudo. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos. administração de salários.

exigindo horas extras e dedicação plena de todos. Alberto Oliveira. isto é. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais. oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos. situação essa que precisava ser localizada. algumas sensatas. a fábrica trabalha a todo o vapor. O GRH da MESARISA. como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente. Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção. proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. (MESARISA) vai de vento em popa. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível. mas produzir.109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. O problema da MESARISA não é vender.A. o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). . como o aumento real de salários. limitação do número de horas extras por mês. detectada. sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução. Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável. Outras reivindicações são simplesmente absurdas. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias.

Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários. de proteção contra adversidades (desemprego. iniciou-se forte discussão a respeito.viriam as necessidades fisiológicas. Em segundo lugar. de reconhecimento. enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos. Raimundo Correia Filho. enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais. Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. O Diretor Presidente fez algumas anotações. salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. as necessidades de alimentação. em parte. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S. de repouso e lazer. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas. chefes etc. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas. Em terceiro lugar. os operários não qualificados. Em quarto lugar. incapacidade pessoal ou invalidez. desamparo. viriam as necessidades de auto-realização pessoal. mestres supervisores.). Quando Alberto acabou sua explicação. de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. de consideração e de respeito.em uma ordem cronológica de sequência . velhice). quando solicitou a presença do GRH da empresa. de higiene. Alberto Oliveira.são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível.A.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria. O Diretor. Por fim. (MESARISA). isto é. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica. A partir de sua argumentação. de vestuário. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria. As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. de moradia. de status. viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados. mas são insignificantes para os operários não qualificados. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança . os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. A empresa poderia ajudar. Em primeiro lugar . sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa. quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas.

Raimundo Correia enfatizou que. médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais. mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! .111 implantação desses benefícios. como Diretor Presidente da empresa. precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto. Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema.

de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. proprietário da "Academia Corpo e Ação". foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. atuava como professor. Em 1988. distribuiu os primeiros panfletos. a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses. Foi o próprio Prof. com isso. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. na medida do possível. Assim. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. O . Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. valendo se de sua experiência na área. Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . o Prof. Gil fez uma série de sugestões. a princípio. iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa.São Paulo. Seu ramo de atuação é bastante competitivo. Com o passar dos anos. caso o Prof. procurou-se desenvolver internamente as atividades. atuaria somente com o público feminino. Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio. portanto. Como os recursos financeiros eram escassos. nesta época. Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional. em várias Academias de bom nível técnico. começando a trabalhar de imediato. Conversando com a proprietária. além do previsto.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. Gil que. com especialização em vôlei. passou a ser conhecido como Prof. estava em fase de construção e. Durante esta fase. divulgando a Academia pelo bairro. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. com a ajuda de alguns empregados. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica. nome que será adotado daqui por diante neste relato. A Academia. Gil. foi progressivamente ingressando nesta área. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. em que já atuava como professor. até então formada pela Sra. bem-sucedida. passou a se interessar por ginástica de Academia. Gilson de Paula. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial.

do 3. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. não havia um grande número de concorrentes. pensava o Prof. bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. no primeiro ano de funcionamento. ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento. mas seu poder de divulgação é bastante amplo. após deduzidas as despesas. Para o Prof. Durante três ou quatro meses. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. com a reforma. ficava a par das promoções existentes como. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da . A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. Este caso levou quatro anos para ser solucionado. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". por exemplo. onde estava instalada a Academia. Gil. O proprietário pediu o prédio de volta. Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. Resumindo. já nos anos subsequentes.° ao 5. para resolver o problema. No final deste segundo ano. conseguiu-se manter. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado. O custo deste tipo de evento é baixo. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. o local. foi necessário entrar com ação na Justiça. Na região. o que seria fundamental.113 público-alvo pertencia às classes A e B. o número de alunos decresce significativamente. quando vinha conhecer a Academia. Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta".° ano. as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. enviada para os prédios da região. o caixa começou a registrar superávit. em curto período de tempo. a princípio. o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. O aluno. Com todo este esforço. nas férias. valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços. não se registrou entrada de novos alunos. mas ele mostrou-se irredutível e. apesar de não ser de grandes dimensões. após a implantação do Plano. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver. mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico".

em geral. neste local. corporal e facial. por ocasião da matrícula. cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético. Neste sentido. de lazer e social. que o aluno. Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia. no bairro Itaim-Bibi. visando a . há um ano e. atuando com profissionais tecnicamente preparados. Segundo o Prof. recebe. todas as modalidades de Ginástica. dando as coordenadas a serem seguidas. a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. Caso a procura seja maior. de forma a evitar que. e quando o faziam. Atualmente. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. solucionando problemas e orientando-os. acompanhando sempre as tendências. Além disso. é desenvolvido um programa especial. foi possível oferecer maior conforto aos alunos. o seu cliente. como sua missão. pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles. já nesta fase. mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. na capital de São Paulo. retornava algum tempo depois. A maioria dos alunos que saía. os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. assim como no acompanhamento da obra.° 263. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. pois. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. pelo tamanho. e Musculação.114 Academia.". as novidades e as tendências da área de fítness. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. Jazz. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. no terceiro e quarto anos. Naquela época. Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. estética. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. Já no quinto ano. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. personalizado. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. Para os alunos que. A empresa está funcionando. os serviços oferecidos eram: Karatê. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. educados. Em relação às dificuldades enfrentadas. Gil. com a ampliação.

Gil. entre tantas outras". o Prof. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. quando possível.recepção. musculação. respeitando o limite de espaço. "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. segurança. seja ela qual for: hidroginástica. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. passam pelo mesmo processo. tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. limpeza. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. respeitando as características peculiares de cada um. etc. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. Segundo o Prof. a 700 alunos. A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". e da filosofia de trabalho adotada. Uma aula grátis é oferecida aos interessados. personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. • Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. qual a frequência. vôlei. São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. O Prof. Gil. caminhada. Para ele. que requerem acompanhamento médico. ainda que provoque custo adicional. o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses. o desenvolvimento de um trabalho sério. bem orientado a partir de fundamentos teóricos. evitando a concentração de alunos . Esta atitude. sempre atento às necessidades do seu empreendimento. A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. manobrista. Gil passou a participar efetivamente da sociedade. no máximo. de forma a preservar a filosofia propagada. professores e flexibilidade de horário. como demonstração da qualidade dos serviços . Sempre com vistas a um atendimento personalizado. O Prof.115 melhoria do seu condicionamento físico. • ampliar o quadro de horários de aulas. vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. relacionados à ampliação da organização. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas. manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno. atividades. Os alunos com problemas de saúde. que os direcionam para atividades mais intensas. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. adotou medidas para evitar problemas futuros.

Gil. Estética Corporal e Facial. as possíveis soluções a adotar. • avaliação médica. Como serviços adicionais. tais como: desconto especial e uso de mala direta. iniciando-se a construção da piscina. serviço opcional. se necessário. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. Musculação. Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". o que tomou necessária a contratação de novos professores. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. serviço terceirizado. a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. Realiza promoções. material promocional em vídeo. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira". Lutas Marciais e Dança. incluindo Natação. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. através de uma boutique. começaria tudo de novo. Segundo o Prof. Parte técnica. Com o início de seu funcionamento. a Academia lança mão de algumas ferramentas.116 em alguns deles. dentre as quais: a mala direta. Limpeza. Hidroginástica. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. evitando as situações imprevistas. tais como: • planos especiais de pagamento. como consequência. obtendo um significativo desconto. Diz o Prof. principalmente para a prática de atividades na piscina. os investimentos foram retomados. A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. • avaliação nutricional. terceirizado. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. um jornal informativo de circulação interna. . Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. • treinar o pessoal administrativo e técnico. de caráter obrigatório. aumentou o número de alunos e. de antemão. Ginástica. são tomadas providências específicas para promover a área em questão.' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. Manutenção.

por outro lado. • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. Mensagem para os empreendedores O Prof. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. com base na previsão de faturamento. a descrição das atividades. que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho. no caso de sociedades. Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia. • definir claramente e perseguir uma meta. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. mediante a apresentação de comprovante de matrícula.117 • planos promocionais para alunos da mesma família. quinze ou vinte". seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação. pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. o estudo da localização. pretendem abrir uma nova unidade. • ser sempre honesto e sincero. • buscar uma "pitada de sorte"! . etc. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. ajustando possíveis desvios. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. Por meio de convênios firmados com empresas. • acreditar no país e desenvolver um trabalho sério. exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. Para a nova unidade. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo. A Academia. é oferecido um desconto especial.

Assim. depois de conversar com o empresário. o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. nasceu e cresceu em um ambiente rural. ou qualquer outro local onde estivessem . uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). Sr. Procedendo assim. tirando o máximo proveito deles. foi em busca de uma Oportunidade de negócio. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. mais uma vez. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. chegar a Sargento em um período de 4 anos. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. procurava algum negócio que lhe fosse adequado. Procurando não se acomodar nesta situação. começou a efetuar a sua "pesquisa". que pudesse ser realizada nas horas de folga.118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial. em fazendas. Nesta época. Certo dia. Assim. Aniel já era casado. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . conseguindo. a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. Com objetivo de fazer carreira na Polícia. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. cuja empresa se situava no Bairro de Santana. conheceu profissionais liberais. O Sr. Nesta época. indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. seria o ideal para ele. especificamente no comércio de pneus. ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos.2° grau. adotando uma atitude próativa. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. em São Paulo. residências. na adolescência acompanhou a família. começou a procurar uma atividade paralela. Destaca-se. interceptou um veículo e. então. então. transferindo-se para Ribeirão Preto. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. empresários e autônomos. partindo de um pequeno negócio. o Sr. É interessante observar a constante preocupação do Sr. de 1967 a 1971. Aniel. recolhia pneus usados.

Assim. desta vez. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". então. o Sr. Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses. as pessoas não cobravam praticamente nada. No decorrer dos primeiros anos. O Sr. Aniel. atividade realizada pelo próprio Sr. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. nesta cidade. Porém. teve de dedicar-se dia e noite. abandonando a carreira policial. • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". precisou interromper este tipo de negócio. oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. de acordo com seu regulamento interno. Por três anos. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". ora não ter". O proprietário da borracharia decidiu. a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. procurando. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. o que significava. "ora ter serviço. então. foi contratado o primeiro empregado. o negócio não evoluiu. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. na fase inicial. nem um bom conceito no Mercado. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. foi cativando um número cada vez maior de clientes. Procedendo desta forma. Aniel. ele dava garantia total do serviço. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. assim será feito" e. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. Aniel. tomar uma decisão e o Sr. sendo transferido para Bonfim Paulista. em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas.119 armazenados. que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. pela sazonalidade do negócio. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. Depois de pouco tempo. decidiu levar adiante a borracharia. O trabalho realizado na . pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. Neste período. O Sr. Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos. conforme o seu estado de conservação e revendidos. decidiu abrir uma borracharia. segundo ele. Decorridos seis meses do início das atividades. para trabalhar na borracharia. a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. desde o início. de posse das ferramentas. Os pneus eram separados. Segundo o Sr. o Sr. pois a Polícia Militar. Decorridos estes primeiros meses. Foi necessário. lá trabalhou. mas. o produto não tinha uma boa imagem. vender as ferramentas. desta forma. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. trocando-as por uma moto com o Sr. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. Aniel.

a empresa começou a vender pneus novos. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. obtendo lucros representativos. em Ribeirão Preto. Propõe o Sr. ônibus e assemelhados . com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. Q que aumentou o volume de trabalho. o movimento da empresa estava diminuindo. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. com o Plano Cruzado. Durante outros quatro anos. absorva os pontos mais interessantes. Atualmente. Sempre atento às oportunidades. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos. pois. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados.nos finais de semana. A princípio. na ausência do Sr. divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. Porém.120 recuperação deste pneu não era bem efetuado. o espírito empreendedor do Sr.caminhões. dando um toque pessoal. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. houve falta de produtos no Mercado." . Mais uma vez. a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. Aniel. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. Mas. aqueles que ainda estavam em condições de uso. A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios. Sr. Então. a empresa comercializa mais pneus novos do que usados. não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante". o Sr. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. desta forma. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. Nesta época. Em pouco tempo. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados. contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. devido ao seu alto custo. em 1986. o serviço estendeu-se aos carros de passeio e. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa. passando a se interessar e a ingressar neste segmento. ao que os concorrentes estão fazendo. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. ou seja. ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos". Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. foi possível comprar uma fazenda. Aniel entrasse no comércio de pneus novos. com o que pôde auferir um lucro significativo. após três anos de funcionamento.

Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. "capuz". Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. O Mercosul é. quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido". com vistas ao Mercado externo. Atualmente. a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. O Sr. na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado.121 Em 1988. uma por ano. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. este plano de expansão foi modificado. carta de aniversário.2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. Aniel decidiu/então. campus de Ribeirão Preto. que tinha um projeto de novo produto .um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. entre outros. Produziram-se 5 vídeo-catálogos . dando mais opções ao cliente. o Sr. após dois anos de pesquisa. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. a produção. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. como: "fototerapia" "berço aquecido". foi lançado o primeiro produto. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 . devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. "oxitenda".OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como . A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". uma incubadora sofisticada. consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. microprocessadas. patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. Aniel partiu para diversificação dos negócios. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. com terceiros. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. ficando responsável somente pela montagem final dos produtos. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares. dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos. com o tempo. negocia. também. foram acrescentados mais dois. Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares. até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia. A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. Em 1992.

Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". São definidas metas de vendas. Para localizar este cliente. atividade que demonstrou ser um bom negócio. Internamente. amortecedores e acessórios . a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições. Assim é possível administrar a produção individualmente. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham. a serem atingidas. naquele país. A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. até o momento. Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. exame pelo empregado. difícil de ser copiado por um concorrente. pioneiro.122 Bolívia. Peru e República de São Domingos. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. pneus. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. retratando a posição de cada um dos empregados. Este diferencial é uma opção para o cliente. Associação Atlética Banco do Brasil. pois envolve controle de estoque. Todos ganham com a venda realizada. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. Coca Cola. respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas. entre outras. encaminhando-o ao setor desejado. que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. pagando um valor justo pelo mesmo. O empregado precisa. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos. Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção. Um caso único. entre outros. geralmente o alinhamento de direção. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. então. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. que procura deixá-lo à vontade.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico. demonstrando o conhecimento do produto. na porta do estabelecimento. Tal . individuais e em grupo. balanceamento. como a Polícia Militar. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. O desempenho é registrado em mapa semanal. A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado. nesta área na cidade de Ribeirão Preto. molas.rodas originais de ferro e rodas de liga leve. decidiu-se também atuar neste setor. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). qualidade do pneu. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. questiona como pode ajudá-lo.

Partindo desta situação. O Sr. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. pois ele influencia muito a escolha do local. Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. respeitadas suas características particulares: Finanças. Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. vou me aliar a ela". Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . Sucessão familiar O Sr. agradecendo a preferência. "é importante fazer da pessoa que foi atendida. todas no Estado de São Paulo. próxima a Ribeirão Preto. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. seguindo este ritmo. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. No entanto. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno. Em breve. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. Monte Alto e Ituverava. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. era inaugurar uma filial por ano e. Em geral. para o que o Sr. O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. Depois de feita opção neste sentido. Informática e Gerência de uma das lojas. pois não visam lucro nas vendas realizadas. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas. Batatais. onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão. se existir. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. O objetivo . que tem condições de oferecer um excelente preço. Aniel. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. foram abertas quatro.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação. pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. Segundo Sr. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. Aniel começou a participar de palestras. por meio do contrato. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. a filosofia é de profissionalizar a gestão. em vez de abrir várias filiais. Mas este planejamento mudou e. o Sr. com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado. até o momento ocupado por um profissional externo.123 atitude é rentável. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". Recursos Humanos. Depois de efetuado o serviço. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante". até o início da presente década. uma das filhas do Sr.

ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. após algumas dificuldades enfrentadas. para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia". margem de lucro pequena. Recado do Sr. tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados. atendo-se apenas aos essenciais. a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo. mas preservando o nome "Pneu Gigante".124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. Assim. . que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". Cabe salientar que. à medida que a empresa estiver crescendo. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional. ou seja. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem. este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos. de acordo com as normas da ISO-9. de diversificar produtos e áreas de atuação. sob o comando de antigos empregados. O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização.

Com isto. Porém. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. Assim. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção. passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista.A. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor.125 CASO A TEXTIM S. eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior. o cretone. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado.A. em face da sua iniciativa. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época.. Porém. Com o aumento da concorrência. Ao produzir fronhas e lençóis. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. como estopa etc. é uma tecelagem de porte médio. Visando à preferência dos consumidores. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado. aventais. até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. e vendendo a produção totalmente a atacadistas. Com isto. a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. A partir de 1952. podendo ser desenvolvido a longo prazo. uniformes etc. desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades. A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. Tentando minimizar seu custo. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto. o cretone branco. uma fazenda branca muito forte. A Textim procurou diversificar sua produção. O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. a situação financeira da Textim era muito boa. Nessa ocasião. decorrido algum tempo. roupas de cama (como lençóis e fronhas). passou a produzir lençóis e fronhas coloridas.

Com isto. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência. altamente produtiva. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto.126 lençóis e fronhas. procura estimular o aparecimento de novas idéias. A experiência tem demonstrado que. . contudo. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. passou a operar com maior eficiência de produção. pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. Em uma reunião. Ambos. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. mas continua preocupando-se com o futuro. um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção. Como a Textim está preocupada com o constante progresso. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento. após ter tomado alguma nova iniciativa. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção.

industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. localizada em São Paulo.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo. que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. Para a industrialização pela Indu. e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. que por distribui ao mercado consumidor. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. O primeiro foi com a Indústria ASA. que o embala e o distribui no mercado. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo. O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. é diferente do da ASA. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX. também embala o detergente produzido. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA . O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu. Há cinco anos atrás. O tipo de contrato com a Indu. Após a industrialização. que recebe as matérias primas da própria DETEX.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. localizada em Recife. localizado também em Recife. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas.

.... pois acredita que não se deve abandonar o industrializador... que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região. Como se vê.. e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção......58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões). e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu. i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y. pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco.... que indiretamente aumentaram o seu custo geral. Segundo os dados do Departamento de Vendas.... j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo.... pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE..... f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários. R$ 0..37 Totais R$ _________ 6........69 5.. uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste.128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5... h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z... o assunto não é tranquilo..21 Despesas diretas ____________ 1.03 0.. pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste............ m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu.. l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste... n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato.51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem. o que acarreta maiores custos.66 5... facilitando a entrada da concorrência....... a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes........ .55 R$ 0. dos quais a Indu produz apenas dois. o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX.. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes. uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX.... DETEX (todo Brasil). pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo.

PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. estando à testa da empresa há mais de 15 anos. É do tipo autocrático. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam. como engenheiro na fábrica. as quais. com tecnologia própria. Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. Com a aposentadoria do pai. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. passou a fabricar. José Gonçalves é um economista.400 funcionários espalhados pelas três fábricas. a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos. com 60 anos de idade. Atualmente. tem 40 anos. em vias de se aposentar. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. Sérgio Gomes. por motivos de ordem política. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. As vendas ocorrem de forma direta. Hoje. também os componentes com a marca estrangeira.129 CASO ELETRO BIMBA S. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. dispersivo e não tem poder de decisão. sob licença. O Diretor-Financeiro. Algum tempo depois. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. Alberto Novaes. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais. Sérgio Gomes. Associações de classe etc. Possui pequeno número de ações da empresa. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. É um bom planejador. apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. Na área de vendas. além da matriz no sul. porém muito formalista. Representa a segunda família maior acionista da empresa. é o maior acionista individual. Pouco depois.mais ou menos 34% -. assumiu o cargo de Presidente. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. ao retornar à empresa. fabricando produtos eletrônicos de consumo. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE). Trata-se de pessoa amável. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. O Diretor Industrial. bastante respeitado por todos.A. Começou suas atividades importando produtos do ramo. Cada filial . quando para clientes especiais ou para o governo. Tem 50 anos de idade e começou na indústria. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade. encontrou-a com inúmeros e graves problemas. a linha de produtos. sem dar-lhes condições adequadas para tanto. Posteriormente. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes. A empresa conta com . É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa.A. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica. cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. O DiretorPresidente. funcionam como filiais. sob a gestão do pai. e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político.

como consequência. não existe avaliação do desempenho. Por outro lado. o moral dos empregados está baixo. o lucro do último exercício foi igual a zero. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas. a autoridade é rígida. Os custos operacionais têm-se tornado elevados e.130 fornece a assistência técnica. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. e todos os operários sentemse nivelados por baixo. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional. A rotatividade de pessoal é muito elevada. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. . A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa. Os salários são considerados baixos. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais.

A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1. em ritmo cada vez mais acelerado.Gerência. deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal. portanto. pôr algum lapso. . Empresa nacional. mas. à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo.Chefia de Departamentos. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. agindo legalmente. estando a empresa. a saber: . em reunião. nada poderia fazer. Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. e esta aprovou.000 funcionários. . pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos. nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. Todavia. os demais administradores da empresa são profissionais. . quando da aproximação dos acordos sindicais. sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários. a partir do mês seguinte. Tal medida. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria. pertence a uma única família. e suas operações estão espalhadas por todo o País. a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos. conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração. Possui ao todo mais de 5.000 empregados. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo. pois tratava-se . Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo. Pessoalmente. além do Presidente e do Diretor Comercial.Encarregados de Setores. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos. É constituído de mais de 14 empresas.Funcionários. Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. Entretanto.

não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. uma situação desagradável. após utilizar todas as tentativas possíveis. . Criou-se.132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. assim. a comissão foi ao Sindicato da classe e este. Não se conformando com a argumentação. envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. Por outro lado.

cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta. Contudo.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica. como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos.º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial. Benedito Correia. Na fábrica nº 1. a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição.Jaime Barcellos . Por outro lado. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma. em seguida. adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. Todavia. Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados. são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno. Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. Há também um Diretor Administrativo e financeiro . acha que não deve interferir na área dos demais diretores. que trata a sua área quase mecanicamente. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize. não recebem benefícios sociais. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável . Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles. . Há um Diretor Industrial . Há também um Diretor Comercial . pois não pretende meter a mão em casa de abelhas.133 CASO EUTERPE LTDA. não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. oferece ajuda. A fabrica n. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. que considera extremamente rígido e autocrático. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto.uma empresa de porte médio. sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas. achando-os quase desumanos.e conseqüentemente muito mais eficiente . Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal.Ralph Hartman -. . Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e. homem bastante conservador e metódico. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los.que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é. bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações.Alberto Cesarini -. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas. Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica. Renato Ribeiro. Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. como Correia traz sempre bons resultados de produção. Quando sente que alguém está em dificuldades. para depois cobrar os resultados. não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho. fabricante de tecidos -.

pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente.sucedido . Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles. mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema.134 Mas. Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos. Milton Mascarenhas considera-se um homem bem .porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa. . como íamos dizendo. Em verdade uma preocupação o atormenta. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução.

Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. Todo esse contingente não sabe. Conseguiram o telefone e pediram o contato. por acaso. disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. os jovens proprietários gostariam de tentar algo. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente. Julgavam.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. e aí descobriram uma jovem recém-formada que. . então. porém. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. formada por muitas senhoras. mais ágil e que trouxesse bons resultados. meninos e empregadas domésticas. quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. alguma coisa que fizesse sentido. Pensaram em contratar uma consultoria. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. Os proprietários. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. senhores. sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. nem tem que saber. Pretendiam uma nova gestão.

Na área administrativa. mas vendia também freezers. quase grande o seu principal produto era geladeira. outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos. A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. Ficou pouco tempo. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer. Os problemas de relacionamento funcional continuavam. e houve algumas poucas mudanças nas seções. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. Há cinco anos. a presidência percebeu que nada mudara. sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação. os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. pela manhã. reunião com as chefias departamentais. A empresa Mudanças SA. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. A implantação aconteceu. cada gerente . O estudo foi desenvolvido em seis meses. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores. e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. mas agora com dois novos aspectos. foi apresentada uma proposta semelhante. outra empresa de consultoria foi contratada. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos. também. O receio de insucesso era muito grande. Não houve demissões. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. Basicamente. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora.A. Cada departamento tinha três seções. Nesta semana. de uma outra empresa não competitiva. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam. queria o sucesso no novo empreendimento. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. poderia ser considerada de médio porte. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. sobretudo. Em um mês.A. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. primeira linha gerencial. Em pouco tempo. 2. havia algo semelhante. mas desistiu. E a própria Mudanças S. Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. Mais recentemente. sem maiores comentários.A. Ontem.

137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos. .

permitisse apenas às chefias departamentais. lá estava o consultor entrando na sala da presidência. e as discussões foram muitas. Reclamações de toda ordem foram feitas. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas. O presidente ouviu. recepcionista do andar. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. exigiram uma nova proposta que. balconista. César. De certa forma. olhou para o consultor e perguntou. selecionar o pessoal. . 5. tirou os óculos.138 3. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião. pediu a agenda com o cronograma do estudo. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos. Cada departamento se reuniria com suas seções. Num ponto. recebe a mercadoria.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. 8. 2. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. Leu. Hoje pela manhã. juntamente com a nota fiscal. encontraram-se frente a frente. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. que verifica a soma da NF. 5. acima de tudo. é enviada ao funcionário Luís. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). que confere e assina o canhoto da NF. a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. 4. por exemplo. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. 6.(seções) e com a mesma agenda do item 2. A mercadoria. reunião com as chefias inferiores . do contrato com a associação de funcionários. pela primeira vez em muitos anos. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. simpatias e antipatias ficaram evidentes. contatos com a associação de funcionários. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. 4." Na hora marcada. Carolina. todos concordaram. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. franziu a testa. releu. ajudar nos itens 6 e 7. 3. 7. as chefias departamentais (os gerentes).

13. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra. O gerente recebe a autorização confere e assina. Joarez. 14. 17. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria. grampeia e leva para o arquivista todas as vias.139 6. que confere os valores da nota com o pedido. então. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. a autorização é levada ao gerente. 7 Toda documentação é levada ao gerente. 12. 16. Grampeia uma cópia na mercadoria. autorização e mercadoria. A funcionária Amanda recebe. É feito o arquivamento físico de duas cópias. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. Adriana. 8. o arquivista. 10. 18. recebe e separa as cópias grampeadas. enviando-os para Vânia. 15. . César separa duas vias. confere e assina o formulário e a autorização. A supervisora Alessandra recebe. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana. O assistente lê e verifica. auxiliar de escritório. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. 11. imprime e passa ao assistente. o conferente. que redige a autorização de pagamento. Vânia recebe o formulário e a autorização. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. Como não há erros. 9.

o presidente foi contatado e as explicações foram dadas. Ailton. Nossas unidades são interdependentes. Bom dia. E por essa razão. assim não é possível! Acabo de chegar. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. Sr. Luiz.140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação. Ailton. mal se sustentava em pé. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. inchando o presidente? . A resistência seria o grande desafio. documentos. Luiz. fazer tudo isso. acima de tudo. Ainda nesse dia. porque o presidente interrompeu o gerente." O Sr. vi funcionários conversando. E repito: isso eu não posso permitir. mas parar a empresa nunca. Telefonou para o Sr. são 9hl5min. Posso permitir tudo. Ailton. ". O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. Em vão. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade. passei pela sala do Sr. quase foram dadas. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. que transmitia competência. E foi logo ao ponto: ". Lógico que ele contestou tudo. atrasa tudo. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente. e volte com boas notícias. que ele conhecia de longa data e contou tudo. porém. Parecia. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos. Diga isso ao presidente. Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo.Não precisa estudar nada na minha unidade. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. dizendo enfaticamente:". muitíssimo irritado. o Sr. à tarde.Sr. Se alguém atrasa. Como. Vamos fazer um bom trabalho lá. algumas risadas. tudo que passa pelo Sr. gente ao telefone. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. De qualquer forma. ou melhor." O Sr. enfim. palavra por palavra.Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. O Sr. Luiz. profissional sério.

141 .

142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. O propósito era agilizar a área de informação. resolveu que iria abrir lojas por todo o país. sem franqueadores. As franquias seriam canceladas. A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado. a classe A-. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. supernovos. mediante propostas das gerências internas. arquitetura e decoração de interiores. Para a exportação. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos. haveria gestão direta. Não somente na América do Sul. isto é. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. o controle seria excepcionalmente bom. ou seja. Para a direção. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. . o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. A direção da empresa. num futuro próximo. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. em princípio. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. Uma empresa de consultoria foi acionada. atingindo qualquer mercado. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. ou seja. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. sem intermediários. mas também poderia ser uma ação planetária. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21. em qualquer ponto do país. Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia.

havia algumas franqueadas. em marketing. investir numa marca. a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa. No mercado. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. E os resultados esperados não foram alcançados. No entanto. ou seja. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome.200 lojas.143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. não muitas. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. algo em torno de 180. essa era uma possibilidade concreta. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? . a Nike seria o x da questão. em desenvolvimento de produtos e. Resolveu. e esta seria uma vantagem competitiva importante. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike. Não fosse possível o benchmarking. as fábricas. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. também. Portanto. Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira. Provavelmente. em benchmarking. à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis.

situado na cidade do Rio de Janeiro. E não somente o bom atendimento. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. uma boa equipe. Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço. para ser atingida. mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. Isto é. "De qualquer maneira. Gelson imaginara um bom número de ações que. desde ele próprio. . Você conseguiria imaginar uma estratégia que. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. Gelson. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. sem cardápios novos. proprietário. também.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. Gelson. contasse apenas com o pessoal do restaurante. ou seja. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios. estava convencido de que algo deveria ser feito. ainda mais no caso de um restaurante. sem novas contratações. sem redução drástica de preços. Agora. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio. e mais importante. Contudo. para a manutenção do restaurante. só falta você apresentar uma boa estratégia. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. o outro. Sem novos equipamentos. o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte. bem mais à frente. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. mas. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. sem demissões em massa. se bem desenvolvidas. Um restaurante vinha com uma bela decoração.

Todavia. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. creio que estes números estão aquém das necessidades. No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade. Construa um “hotel” para a maternidade. Em outras palavras. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel".salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. vocês têm dez quartos reservados para pacientes.impressionada com seu excelente planejamento. Ora. Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. lembro-me vividamente de suas contribuições. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. mas estes seriam quartos pequenos e simples. além disso. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar. ou seja. Fiquei . e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. Concordo plenamente com a conclusão do Dr. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. Mas. sentar e bater papo. de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . Seymour. E por favor. ou melhor. Bernauer. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento. parto não é doença. Na realidade.145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia). conforme desejar. Benauer. mande ao Dr. de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. ou sessenta leitos. . e mais baratos também em termos de manutenção). o hospital não admite casos graves. dormir e se recuperar do cansaço. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os. só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. criada pelo presidente Nixon. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. portanto. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. E. Que devem ser de tratamento clínico. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico. mentais. vocês Já tem esses quartos. vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. seu administrador hospitalar.

É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. O. a encontrar outras pessoas. afinal de contas.146 exigente. Isso não exige cuidados clínicos. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. precisam de salas de recuperação. para mais do que isso. é injustificável dentro de um hospital moderno. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. Nada de quartos para tratamento clinico. Dra. E com juros bastante aceitáveis. duas semanas antes. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. Não obstante. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. Pois. vocês estão utilizando quinze quartos. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. ficou bastante preocupado. órgãos estaduais e federais. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono. Quanto aos dez por cento restantes. e talvez mais. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. Sempre tua. Algo bem mais simples e barato é suficiente. estão planejando a construção de mais cinco). Numa campanha dessas. e talvez até mais. é para isso que existe a filantropia. Até então. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. Um paciente que operou o tornozelo. Quando recebeu a proposta do Dr. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital. A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. a tomar suas refeições no restaurante. mas não necessita de cuidados clínicos. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. É um método por demais dispendioso. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. a um custo marcadamente inferior. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River. um sinal de vaidade. Recorrer a ela. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. Finalmente. de qualquer maneira. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. Apenas mais uma coisa. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. Seymour. Isso é um desatino. companhias de seguros.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade. por exemplo. para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. pela Blue Cross e pelo governo. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. Ele próprio pretendia fazer uma . Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. bem.

hoje. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. Pelo menos é esse seu raciocínio. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. embora fosse um homem bastante rico. Mas quarenta por cento da quantia proposta. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. Seymour. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. Bernauer estava com a razão. Porém. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. _ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. Bernauer. As pessoas dirão. Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível. Dessa forma. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. — Você é um cínico — retrucou Politz. os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados. Abracadabra. não representaria problema algum. Louis no ano . — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. Desanimado e abatido. — Sim. De acordo com eles. conversar com o Dr. não creio. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. Existem.147 vultosa doação. voltou a conversar. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. nada disso irá funcionar. Quanto aos obstetras. Mas. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. com o administrador. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. psiquiatras e psicólogos. portanto. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. — Não. ainda que faça sentido. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. no hospital. por mais dispendiosa que ela possa ser. Foi. — Estou ciente disso. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós.

A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. O que você acha da explicação do Dr.talvez excessivo . ainda que incorram num fardo fiscal maior. por depender em última análise resultados apresentados e criar. É algo que vem me intrigando há bastante tempo. pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos. embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa. bem. Doutra forma. afinal de contas. nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. pois então não haveria por que participar do conselho do hospital. Contudo. assim uma mentalidade econômica entre seus membros. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia.desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. Quanto aos médicos. considerariam as receitas importantes. . O . Mas creio que posso explicar os motivos. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito.148 passado.pelos homens de negócio responsáveis. eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. Sua função original era. a obtenção de dinheiro. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. teriam respeito . e com o aval dos legisladores. Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. . Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito). os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. . Se a tentativa de mudar as atitudes falhar. não se pode cobrar um preço por boas obras.

sentiu-se entediado com o que via pela frente. Em 1950. logo sentiu-se a necessidade de uma organização. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. o chefe do estado-maior de Eisenhower. A organização não parou mais de crescer. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin. depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. . Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. Bedell Smith. começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. Dessa forma.Pearl Harbor.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. onde nascera. doutorando-se em Psicologia. A seguir. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio. A idéia teve sucesso imediato. foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. em troca. Foi portanto. Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. jovens europeus iam para os Estados Unidos. primeiro na Itália. tendo passado um alegre ano na França. ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. Após . vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa. foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. Em 1975. Logo. e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. mas também para a América do Sul. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. Nesse ano. um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation. quando desembarcaram nos Estados Unidos. foram transferidos para as forças americanas. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano.

Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. os seus ex-alunos de intercâmbio. As finanças estavam no mínimo caóticas. Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. Reduziu o quadro de funcionários em Nova York. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. os mesmos fundadores iniciais do programa. evidentemente. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam. era o desempenho. de uma maneira geral. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito. Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. mais apreensivo ficava. a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. Na realidade. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. completamente desorganizado. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. Mas. capazes de pagar a sua parcela dos custos. ao menos à primeira vista. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. ofereciam gratuitamente uma vaga. Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. o programa no exterior. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. Em 1976. praticamente sem exceção. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. Viu dificuldades financeiras à frente. levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. Porém. ficou estarrecido com o que encontrou. Nos Estados Unidos. de modo que não havia necessidade de dinheiro. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. Todavia. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. e muito menos um estudante americano para o exterior. Ninguém sabia ao certo. embora não houvesse sedes regionais. sob esse aspecto. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. As escolas participantes do programa. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. pelo menos não eram ativamente recrutados). tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. apesar do volume dos arquivos lá mantidos.150 Entretanto. Ao viajar pelos Estados Unidos. mais importante ainda. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. enquanto europeus e os japoneses. No exterior. Igualmente satisfatório. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. visitando essas sedes.

a organização das sedes regionais e seu pessoal. Quando conseguiu formular claramente estes tópicos. nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. Quem. Pelo contrário. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. foi procurar um velho amigo da sua família. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido. no mínimo para ajudar. fazendo todos os tipos de perguntas. E então disse: — Estamos conversando há várias horas. com seu enfoque em tópicos específicos. afinal. e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). tem mais chance de ser bem sucedido? . quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento. ficou perturbado ao verificar que. que Williamson via freqüentemente. são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. a arrecadar dinheiro. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. Williamson pensou consigo mesmo. o que serviria. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. vestindo jeans rasgados e encardidos. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado. ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. em todas as sedes de todos os países. Embora os estudantes. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. Finalmente.

diferindo de tantos outros. ações da Central (97. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. quem introduziu na loja um decorados de interiores. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se. Entretanto. na região. especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. não passava de um armazém de esquina. filho do fundador da loja. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central.5% das quais lhe pertenciam). apesar do nome grandiloqüente. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. a Loja de Departamentos Central. controle de estoques. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. ou sonhada. com o coração pesado. tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. Em 1959. os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. Com o petróleo. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. E os lucros diminuíram. A cidade não parou de crescer. A expansão prolongou-se até os anos trinta. E. A zona central começava a se deteriorar. O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. Todo o seu dinheiro. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las). inexoravelmente. de Dallas.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. durante os anos vinte. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares. Mas de 1966 em diante. Foi também em 1959. seus herdeiros. à procura de um lugar mais alegre para viver. conseguiu ocultar este fato.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. seus lucros atingiam nove por cento deste total. com um gigantesco estacionamento. E seu maior estabelecimento. estava empatado em ações. Foi quando se deu o boom do petróleo. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. A Neiman-Marcus. Não foi difícil descobrir os motivos. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. na periferia da cidade. Ao invés de ir embora. Durante um curto tempo. que Frank Bohannon morreu. não eram cotadas nas bolsas. vieram a descobrir. O jovem Frank Bohannon. . de valores. quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. estava prestes a abandonar a cidade. evidentemente. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. Em 1934. enfadado com tudo. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. mas o volume efetivo estabilizou-se. contudo. De maneira que. Estas ações. quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos.

quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. A Central fez algumas tentativas débeis. Aí está a nossa chance. novos shopping-centers. a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. Vamos vender aquele monstro empacado. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos.que. embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. Só resta uma coisa a fazer. Porém. Na realidade. e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. E assim. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. E assim por diante. por sua vez. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. Em 1973. ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. Robert Fremont. todo o tipo de coisa. Depois que. novos conceitos de distribuição. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? . o vice-presidente financeiro. e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. Porém. nem nós compreendemos Twin Forks. uma noite num hotel de luxo da cidade. Busquemos oportunidades. Não estou culpando Bohannon. onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. uma repetição da última década. na melhor das hipóteses.153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. não há como salvá-lo. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. Os clientes mais pobres. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . terá antes que me convencer . Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. de graça. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. cair fora o mais depressa possível.

Isto. Alem disso. Embora o preço possa não ser muito bom. Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja. é tolice. . e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas. outros compradores poderão surgir.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . evidentemente. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro.o vice-presidente financeiro. Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la.

mas sim fabricar. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de. então no auge da popularidade. todavia. como participante de um programa de intercâmbio cultural. encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. no mínimo duzentos milhões de dólares.155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. na parte oriental da Suíça. A história na realidade tem inicio com um homem. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. Sua política não era vender a licença de fabricação. formado em Engenharia em Zurique. hoje. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. . montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. C. Daria para você ir até Glarus. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota).Glarus. na realidade. virtualmente falida. cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. G. esteve prestes a aceitar. Voltou então à Suíça. Entretanto. E embora a Urania A. desconfio que esteja completamente falida. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). Há vinte anos. Sua história é bem interessante e peculiar. estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. G. não haviam feito nada com relação às patentes. Gallen. a Universidade Comercial de St. sediada num quase vilarejo. nunca procurou vendê-los. Possuímos. O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista. Mas antes que pudesse pedir demissão. Porém. totalmente fracassada. estava prestes a ser liquidada. Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. hoje com mais de setenta anos. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. Talvez devêssemos liquidá-la. a Urania A. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. Se não . Quando a Escola Wharton o procurou. uma empresa suíça de pequeno porte. Permaneceu lá. na realidade. Mas. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A.. Pelo contrario. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. Christian Bluntschli.

Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. constituem na realidade lucros líquidos. As receitas provenientes da venda de equipamentos. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. Mas hoje. e em particular nos serviços de projeto. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas. cobra por isso. descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. mais deprimido ia ficando. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. sem ativo de qualquer espécie. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária. . ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. teleféricos. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. Quanto mais Bluntschili estudava a situação. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania. Isto foi há vinte anos. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. sem negócios. Não tem mais do que novecentos funcionários. coisas que todos os livros não cansam de dizer. G. viu-se sendo único dono de uma empresa falida. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada. sem capital de giro. Contudo.

A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro.E. Instituiuse. organizações de saúde ou companhias de seguros. e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros. Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais. E poderíamos. suas necessidades e sua direção. um hospital completo para eles operarem. poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida. hoje assumidamente pelo governo. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. — Finalmente.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas. praticamente todos os hospitais hoje existentes. talvez com maior êxito. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”. portanto. Seguindo este plano. Na realidade. Paralelamente. e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que . Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações. nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . Esta poderia tornar-se uma organização com os .157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas. estão sendo subscritas. — Há três abordagens possíveis —expuseram eles. que será extremamente avançada.poderiam ser oferecidas à empresa. sua administração. Poderíamos realizar o que a G. As despesas operacionais de um hospital.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los.— Podemos projetar a tecnologia . Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde.hospitalar do futuro. os executava com competência. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar. No inicio dos anos setenta. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. ou seja. remover hospitais antigos e ineficientes. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. em outras palavras. que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. o mesmo ocorrendo com os .

cifras. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. especialmente em comunidades pequenas e médias.158 custos de capital. A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens. de uma oportunidade plausível de negócios. . qualquer outro tipo de organização seria inviável. estimativas. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos. conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. três perguntas básicas são pertinentes. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. na primeira alternativa. Trata-se. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo. portanto. Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito.

Mas os principais proprietários. cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. a Mariner contava com vinte e nove lojas. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. que sempre fora forte como um touro. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. o banqueiro da cidade. começou a vender diretamente ao consumidor. Outras. Três amigos do velho Mariner. lembrou-se de French. o operador do armazém de cereais e um médico. envelheceu subitamente. eliminando os comerciantes intermediários. O operador do armazém. Uma grande companhia de papel. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. Mal passara dos sessenta. Em localidades ainda menores. Duas coisas ocorreram então. raramente interferiam. simultaneamente. de em Denver. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). outro homem de negócios em Minneápolis. das idéias novas sobrepujando as antigas. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. a West Virgínia. resolveram então comprar o seu negócio. a Champion. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. A empresa. Estado de Missouri. que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. Uma outra. E assim por diante. das reduções de preço. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. Além. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. especialmente tintas. em San Antônio. em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. é claro. herdeiros dos três homens que o haviam contratado. Como resultado. Algumas eram meras comerciantes de papel. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. Louis. Durante a depressão de 1921. Em 1950. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. trabalhador e agressivo. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. Manteve a firma longe das grandes cidades. French. vendiam também materiais escolares e de escritório. Porém. começando como vendedor e chegando a gerente distrital.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. em Madison. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. . quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. Entretanto. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago.

é capaz de fornecer. já têm suas próprias redes varejistas. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. será tarde demais. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. Poderíamos triplicar nosso volume de. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão. eliminaram por completo os comerciantes intermediários. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. E. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. papeis para copiadoras. a St. Se não vendermos depressa. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. As maiores companhias. se esperarmos mais tempo. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. as mãos trêmulas. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. iremos secar no próprio galho. aparentemente. tintas e assim por diante. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. se esperarmos até o fato se consumar. que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. . E quanto mais rápido. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. a Crown Zellerbach ou a Champion. Mas é melhor estarmos preparados. ao que fazer. haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. como a West Virginia. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. os súbitos lapsos de atenção. e também a French. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. ai é que está o mercado. prensas. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. o único outro grande acionista. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. Mais dia. Os outros dois concordaram. tintas. Ao se reunirem. feltros. — Meus amigos. máquinas copiadoras. Devemos isso a nós e a nossas famílias. Outras. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. melhor. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. Mesmo que nós o substituamos. Porém. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. constataram que estavam em total desacordo quanto. até os maiores. menos dia. seja como for. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. Todos os três. Precisamos agir logo. o tom azulado e mosqueado da pele. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. Com os atuais meios de comunicação e transporte. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós. entremos em contato imediatamente com a International Paper. Não quero ser alarmista. em pequenas unidades. Todavia. produtos químicos. Regis ou alguma outra das grandes companhias. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French.

o de ingressar no ramo de novos papéis. e não o que fazer com ela. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. prematuramente. portanto. embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos.negocio atual Mariner. Seguindo por esse caminho. isto é. O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. na realidade o que esta terceira alternativa discute. a experiência. das grandes companhias negociantes intermediárias. onde a empresa tem suas lojas. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários. . estaríamos . papéis para cópias ou tintas. A segunda opção implica no problema de previsão. Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje). Talvez este caminho. Porém. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta. A terceira abordagem.na vanguarda. como a primeira propõe basicamente a liquidação do . Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. os conhecimentos. seja o mais correto e sagaz.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores. embora a Mariner não tenha as fontes necessárias. e que estejam certos.

E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. há seis meses. dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. onde morava. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. Mas nem eu. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. Quanto mais pensava a respeito. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. Porém. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. No inicio dos anos setenta. Um enfarte inesperado. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. quase marginal. sabemos quais seriam eles aqui no hospital. Está bem. Alguns anos depois. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. praticamente todo. E Robert. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. nem ninguém. pelo menos é isso que você me contou. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . Antes da primeira reunião da comissão. e nomeou Armstrong seu coordenador. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. mais coerente a idéia parecia a Armstrong. Armstrong levava a sério estas obrigações. E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St. Isto é. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. Bob. Luke. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. Porém. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". a firma consumiu todo o seu tempo. Durante mais de vinte anos. e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. sentia-se entediado com seu negócio. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. e tornou-se presidente do conselho em 1965. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal.

Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. saberia me dizer quais os objetivos metas. Armstrong resolveu aceitar o desafio. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental. Será que alguém da platéia. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica. e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. a estabelecer ou os erros a abandonar. Se o “cliente” for médico. tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como. a comunidade. Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados.163 questões. experiente em Administração Hospitalar. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. esforço e muito ensaio e erro. percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar). estou mais confuso. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder. ainda que possam exigir tempo. do que há seis anos. a comunidade. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. Todavia. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. pode ser e será). hoje. Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. padrões e medidas de desempenho. os pacientes e suas famílias. Estes foram seis maravilhosos anos. suas famílias. a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. por exemplo. nem especificar os rumos a seguir. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida. que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos. . nenhuma diretriz. objetivos acerca do número. Para falar a verdade. as prioridades. Porém. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei. e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. Porem. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. os pacientes. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos. Seis anos depois. nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. os diversos órgãos governamentais. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. e muitos outros.

A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação. Embora tivesse somente trezentos alunos. Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores. como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças. Simultaneamente. escolheuse. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região. — Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas. Na realidade suas realizações eram tão parcas. O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala. ela não cumpria sua finalidade. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). após acaloradas e prolongadas discussões. houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. Mas. No espaço de uma década. em 1976. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. Mas.reputação. O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. o único de toda a região. Administração de Empresas. as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais. Além de criar novas escolas de Humanidades.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta. E mesmo no setor da Educação propriamente dita. torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. onde o número de matrículas chegou a diminuir. aumentando vinte vezes durante aquele período. o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. débeis e desorganizadas que os pediatras. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. embora de boa . psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. na década de oitenta. Mas todo o restante parecia florescer.

Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. temos que optar por uma. Porém. ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. ela jamais será satisfeita. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. Ainda assim. O que é mais prioritário. Consequentemente. — Por outro lado. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram. desapontadas e desincentivadas. E os senhores — prosseguiu. invocando a competência. ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). . o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. Nesse caso. se for preciso manter uma. deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. Pois assim. necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho.165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas. E isso. torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz. só pode agravar a situação. segundo os senhores. A essa altura. Mas. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. Porém. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala.

que havia trazido a Mt. E. os estudantes. e disse: — Para mim o mais . suas glórias. o decano do corpo docente. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. Hillyer é uma instituição bastante grande. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. Mas. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos.166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. ele e pelo menos urna medida tangível. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". o que estamos tentando fazer. Todos falaram sobre o passado da Mt. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt. ia conversando com um e com outro. o chefe de departamento de Psicologia. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. A Mt. o presidente do centro acadêmico. o velho Dr. Finalmente. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. seu marido. o reitor emérito. na realidade. A paisagem da região é magnífica. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. ao menos para uma universidade particular de graduação. considerando-se o seu tamanho. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. O reitor emérito. Hillyer voltava a tranquilidade. Hillyer. Dr. você é o único de fora nesse grupo. Dr. Um discurso sagaz. o diretor acadêmico. Mas ninguém falou sobre seu futuro. erudito e inspirador. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. Langton e Dr. E seus sucessores. Leonides. E agora. perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. Langton. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. como era seu costume. e alguns outros altos funcionários da universidade. Quando minha esposa estudou aqui. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. admitiram estudantes . ou achamos que sabemos. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. Graças principalmente aos senhores. reconheço. a coordenadora do Conselho de Curadores. Pouco depois. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. no entanto. Lá estavam aqueles que durante o ano todo. logo após a Segunda Guerra. Leonides. Hllyer á sua atual de eminência. conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. suas realizações.interessante foi algo que não aconteceu. que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. Haviam terminado há algumas horas quando. ainda não disse nada. Tivemos. Hillyer transcorreram sem falha alguma. suas posições de vanguarda. Hillyer. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade. chegou ao marido da juíza.

Aobert Hutchins. por exemplo. minha verdadeira preocupação é que nós.167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. do ensino superior. qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. nunca fizemos tais perguntas. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. particular (e. Hillyer ser pequena. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. portanto. Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. da Economia e da Teoria de Governo. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. por exemplo). uma maior integração com o mundo profissional. Todas essas são abordagens exequíveis. E no momento correto. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. Ou melhor. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. ou seja. preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda. Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. Será que basta a Mt. a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos. Mas como efetivar cada uma delas? .

especialmente os do Mercado Comum Europeu.pesquisador num caso antitruste. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. Os dirigentes das companhias européias. falando excelente francês. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. portanto.responsabilidades operacionais de linha. Era usa indivíduo poliglota. Portanto. praticamente só nos Estados Unidos.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como . era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. Os livros eram cheios de procedimentos. Resolveu. Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. bem informado e simpático. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. mas na realidade a fim de preparar-se para as. e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus. Além disso. McAvoy ficou exultante. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer . enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes. alemão espanhol. Sendo um homem consciencioso. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. fora sempre um assessor perito. quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. na realidade. e. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos. todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). pedir uma licença de três meses. onde originava-se um terço das suas vendas. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. mais confuso ia ficando. mas também preocupado. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco. Mas quanto mais lia. que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente. e um italiano mais do que adequado. O pai de McAvoy havia sido um diplomata.

“dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). . ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. Administrar pessoas não é assim tão difícil. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". Ele sabia que improvisar não era do seu feitio. foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. crítico e um tanto arredio. Finalmente. sempre fora austero. Mas McAvoy o respeitava. inúmeras respostas corretas a essa pergunta. talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs. quase ao término dos seus três meses de licença. Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. Mas tornou-se afável quando Tom explicou . — O próprio fato de você estar preocupado Tom. Mas muitas. Na concepção de Tom. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. A única coisa realmente importante é. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. desde que você saiba que este e o seu serviço. “ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo. E que exige trabalho.por que fora procurá-lo. coisas que tenham efeito imediato. assim como vários outros da Emitco. e deve haver. Jonathan Forbes era vice-presidente executivo.169 na nova posição em alguns poucos meses. marcante e significativa de trabalho desde o início. que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam. ele parecia ser capaz de reunir as índoles. . Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. Todavia. distante. o homem que o havia contratado muitos anos antes. Naquela época. exigente. já é um ótimo sinal — disse Forbes. .

uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. especialmente para mulheres jovens. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede. fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. Mas sabia também que. tornando as que ficaram ainda mais amargas. além do escalão de vendas). Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”.que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. com a sensação de terem sido traídas. o . Porém. não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. quando os empregos eram escassos. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. Com sede na região leste do país. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos. a diretora de pessoal do final da década de trinta. Todavia. a rede fora a pioneira. principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. no final da década de vime. descobrir o que saíra errado. não havia muito futuro profissional. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. com greves ilegais sendo decretadas seguidamente.170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. Analisou. para a maioria dos que começam lá sua carreira. A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. portanto.

171 ascensão profissional. adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo. No caso desta loja de departamentos. talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. apesar da sua comprovada inadequação à realidade. desde que lhes fosse assegurado que. firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta.Finalmente. Primeiro. responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias. e pelos mostruários de mercadorias das lojas. isto é. jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. Consultórios de advocacia. . não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". Segundo. — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria. — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. em sua proposta mais radical. Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes. Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. ampliar as funções dos empregados do armazém. controle de estoque e manutenção de estoque. Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção. eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito).

todos os grupos de funcionários. e então disse: —Não entendo muito de hospitais. O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital.serviço difícil e frustrante. precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais. Mesmo havendo dinheiro. O que necessitam. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. considera seu . Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. Segundo. Em inúmeros hospitais. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . se vier. fisioterapeuta. Portanto. E os outros grupos (técnicos de raiosX. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. Cursos. e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada. Só conheço o que aprendi como paciente. que seu hospital é extraordinariamente complexo. estagiários de Psiquiatria. E a diretora de treinamento. alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. médicos. que hoje e responsável por . — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. geralmente não há tempo para realizá-lo. a ocupante desse cargo. demissão totalmente frustrada. sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores. quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços. Finalmente.172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento). com miríades de serviços diferentes. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local. métodos. Primeiro. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". assistentes sociais. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. tecnólogos. Mas você me deu duas informações importantes.

mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. Acima de tudo. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. por melhor enfermeira que ela possa ser. O administrador hospitalar não se deixou impressionar. padrões de atendimento e serviço. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. — O bom senso me diz isso — pensou ele. imagino. Os conselhos do consultor podem ser bons. — Este será o momento de você. ainda que sábios. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. bem como com os pacientes e os médicos. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes. — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. alguns novatos e alguns já experientes. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. continuou explicando o perito em treinamento. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. Em outras palavras. uma meia dúzia de funcionários. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. surgirão os cursos que precisarão. os grupos de discussão que terão que ser formados. Aí. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja. Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. e práticas internas. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione.173 grupos de empregados. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho". acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. .

Este reconheceu Gregory.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. socialmente. ele foi um dos primeiros a se matricular. Creio que tenho todas as qualificações necessárias. o horário das aulas. Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. Porém. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. Gregory Armitage. Quando Gregory finalmente se formou. que ele chegava a considerar coerente. quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. por exemplo. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia. que o cumprimentou calorosamente. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica. e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite. não tinha queixas contra esse sistema. — isso é verdade — concordou o superintendente. Com o começo das aulas. Portanto. como a festa de Natal. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . foi conversar com o superintendente. Porém.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”. Mas. Somente em ocasiões especiais. como se fosse a ordem natural das coisas. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem. trocavam piadas. — Todavia. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". como certamente pretendem. Foi este superintendente que. logo nas primeiras aulas.

planejamento das férias. não tinha muita escolha. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. Tanto no exercito como na marinha. Detesto ter que lhe dizer isso. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda. ou sistemas de sugestões. nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato.175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento. como queria Frederick W. seja nos escritórios. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada. onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos. Taylor. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma.pode ser ambas as coisas? Será ele. por exemplo. isto é. seu dormitório próprio. E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados. Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. . ou administração dos benefícios e assim por diante. sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. Porém. Esta é uma história americana. será que o supervisor . E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa. Na verdade. Poucos meses depois de ingressar na nova firma. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante. por exemplo). E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio. Gregory aceitou a oferta. onde poderá começar com sangue novo. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado". seja na rede comercial. sua comunidade própria. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. ou planos de segurança interna.as decisões. que são quem na realidade tomam . um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM.

E. com instalações excelentes. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. eu solicitei à nossa diretoria médica. Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. cada uma com doze a quinze médicos contratados.abrangente. — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. talvez. —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto. De modo que algumas semanas atrás. até cerca de quarenta por cento. Mas a Dra.plano seria mais extensiva e . E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. Sua qualidade também seria superior à estipulada . além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. sob o novo . de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto). teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde. após terem sido prestados. teríamos médicos trabalhando numa clínica. a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. Furness. presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. É preciso fazer algo a respeito. não obstante.pelo contrato. O sindicato e a empresa decidiriam . Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. que estudasse toda a questão.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. Kowaiski mostrou-se entusiasmado. tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade. Contudo. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. que teria três clínicas na cidade. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo. em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. Gene para discuti-lo. De acordo com esse plano. — De acordo com nosso contrato. Frank Snyder. talvez um hospital próprio. Gene Kowalski. seus custos têm aumentado rapidamente. A Dra. A assistência médicohospitalar. Pretendia propor uma abordagem semelhante. Furness. Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. através da Dra.

177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para .

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melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados.

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CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK

Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

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— Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas

nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas.181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto. . Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança.

Alguns transeuntes olhavam-na espantados. foi o sucesso. E ela não era nenhuma garota de ginásio. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. gerente lá de Houston. Se tudo der certo. o vice-presidente sênior. quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. cantigas de roda. um título de vice-presidente. e eu e Harris temos certeza que dará. Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. quase) durante alguns anos. dentro de um ano. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. E tenho mais boas notícias. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. de vinte e nove anos. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. ainda por cima. Apenas uma hora antes. terrivelmente séria e profissional. Na realidade. Susan Binkley. Mas que maravilha! Susan Binkley. e. peças folclóricas. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência. mas sim uma mulher liberada. você irá substituí-lo. telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. Susan Binkley. Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). auxiliar da vice-presidência. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. Pois bem. vice-presidente. alta funcionária da divisão empresarial. e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. Susan Binkley. Sei que gosta de ser sua própria chefe. Não tendo. Bill Harris. O funcionário que a entrevistara .

um homem de banco de alto nível.tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. ou pelo menos da maior parte dele. pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. Mas a agência tinha que ser reorganizada. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez. Felizmente. Na época julgara ter sido um erro dizer isso. ao mesmo tempo. E ela. E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. Para sua própria estupefação. sem dúvida. Porém. A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la). Era. o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos. mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. e não por unidades ou empresas. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. Organização. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento. começara a trabalhar como trainee de gerente e. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário. um empréstimo. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). Afinal. Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . parabéns" do professor). Ora. onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. E iria agora dirigir a agência de Houston. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio. mas ela não considerava particularmente brilhante. mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara. Tinha. O trabalho é feito por pessoas. e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. portanto. Bill Harris era uma pessoa legal. Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença.183 mostrou-se um . um ponto de partida. Integração e Mensuração). Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. é claro. e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing. humildes. que sempre detestara estudar. Planejamento. O trabalho intelectual.

. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam. Quanto à identificação das partes constituintes. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual. o POIN bastará para o trabalho do gerente. mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo. Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente. evidentemente.

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