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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários?

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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

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barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.

..00 por ano a título de juros...00 22.....4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18....000. Consertos e Manutenção.. quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco.... o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas.........244................. Suprimentos de Bordo........ .............. 4.......Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários................. enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição... A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional.000............ Total.. já que seria muito difícil.... a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868..........20 976.00 1...............00... Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel. durante 15 anos. por causa de limitações de espaço........................ e mais R$ 228...........................00.658.. O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6............ A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %............... adaptálos para conduzir tripulações maiores..00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas................00 por ano................... com três turnos........ em dois turnos.. Serviços e Suprimentos Diversos.... na época.....380.. Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor.............. Ao fim dos 15 anos............ porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações. Se o sindicato insistisse nessa jornada........ Nivaldo estava preocupado........ A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco.... Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel...........000... Seu valor patrimonial excedia R$ 80...................... as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas....00 7................ tendo ainda que investir R$ 3... No entanto....... passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114.............00 num estoque mínimo de peças sobressalentes. que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais........ Lubrificantes............... com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais...................................80 555. inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos............00...... Combustível... A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo..00 480.. tomados emprestados a juros de 4 % ao mês........... senão impossível..

Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo. A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%. já descontado o imposto de renda. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? .5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos.

dentro de um alto grau de centralização das decisões. A departamentalização por projetos. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento. por exemplo. tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. apenas funciona ao nível operacional. a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. não existe planejamento para a solução desses problemas.seja a técnica. sendo que cerca de 20% são de nível universitário. o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. sem nenhuma conexão com as demais. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente. havendo ocasiões em que. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. administrativa ou financeira. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. Até o momento. tanto em território nacional como no exterior. os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo. na realidade. No fundo. devem ter o visto do Diretor Presidente. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa. A empresa possui menos de 15 anos de existência. após as entrevistas e testes de seleção. Porém. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação. Possui perto de 3.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. . face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia. Porém. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. novos contratos foram feitos. Com seu crescimento. Assim..000 funcionários. Obviamente. Todas as admissões de pessoal mensalista. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta.

o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. que também era responsabilidade da área de Vendas. assim como a frota de veículos. . que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas. Ao adquirir a Remédio. elevação das contas a pagar a fornecedores. Anteriormente. a empresa obtinha bons resultados econômicos. Agora. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ). Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. consequentemente.F. . Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%.7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. com o investimento realizado. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. que por sua vez fariam a venda às farmácias. mantendo um nível de negócios em um nível regular. • Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores. A direção da empresa era patriarcal. provocando uma super estocagem e. Nessa situação de urgência em crescimento. conservando elementos da antiga administração. aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente. Como principal forma de expandir-se rapidamente. para triplicar seus negócios. Remédio é uma empresa familiar. sem uma medida anterior das necessidades.A. de porte médio. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias.

671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro. a qualquer preço. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. cresceram assustadoramente para 46%. pois: 1 . 2 . para obter empréstimos bancários. permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo. • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira. A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional. na praça. principalmente com relação às importações de matérias primas. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir. • As despesas operacionais. Quando o crédito começou a ser negado.8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4. . As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos. Por outro lado. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. que passou a agravar-se. com a queda das vendas.

em parte. Com tal argumento.000m² passaria para 9.9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S. . dentro dos padrões modernos. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. O Diretor Comercial: cobre. 2 . tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente). além de empregado da empresa. havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. somente faz dentro da empresa aquilo que gosta. 3 . Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. que se esperava fazer grande sucesso no mercado. tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. com garantia hipotecária. Sua diretoria é composta de treze acionistas. O Diretor Industrial: engenheiro civil. desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado. Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos. admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos. Seriam contratados mais de 80 funcionários. Há aproximadamente um ano. O Superintendente: é o acionista majoritário.000m². Após rápidos estudos.A. construiu-se a nova fábrica. pela manhã. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos. A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 . que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa. é também seu amigo particular. prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. por achá-los relativamente simples. que de 2. sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte. o qual se aposentará dentro de dois anos. A empresa conta atualmente com 160 funcionários. Por esse motivo. apesar de quase artesanais. uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência.

ao passo que no Brasil. 3 . pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. havia planejado as reformas. as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos.10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada. 2 . Ao término do primeiro ano de atividades. Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. No decorrer da reunião. o Diretor Superintendente percebeu que.havia um para cada capital brasileira. adequada ao gosto dos europeus. As cores dos móveis também foram alvos de críticas. durante 30 anos.fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . pelo seu clima tropical. o estilo. Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas. os consumidores preferiam linhas mais descontraídas. Onde estaria o erro ? . proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto.

para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos. Tendo certas idéias inovadoras. devido a desentendimentos com Brunassi.11 CASO HELNY S. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio. Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. Com a admissão de Sebastião. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. o que foi prontamente aceito por ele. já que tinha algum capital disponível. Sérgio concordou com a sociedade. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. que chegou a mais de 200 empregados. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando. Com as novas instalações. Após alguns meses. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas.A. Sérgio retirou-se da sociedade.. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. de acordo com as exigências dos clientes. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. Foi fundada por Alfredo Brunassi. acumulando as funções de Chefe de Produção. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Porém. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. um torneiro mecânico. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. Com o crescimento. vendendo sua cota para Sebastião. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. A. Com a pequena fábrica. mecânico e projetista de máquinas. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. Recorrendo a empréstimos externos. Com a falta de condições financeiras para acerto. em caráter imediato. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho.

sobretudo. Para elevar a produção. a produção mostrou-se insuficiente. injeção e prensagem do material plástico e. pois os operários tornavam-se preguiçosos. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. chefes de manutenções. Os diretores conseguiram controlar a situação. Mauro Ramos Cardoso. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. procurando diversificar a produção. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. enquanto Celso de Souza. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. Após acalorada discussão. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. tinha pouca vivência empresarial. foi eleito DiretorPresidente. Porém. convocaram uma reunião com os chefes de seções. se o tempo fosse desobedecido. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Passou a exigir uma produção mais elevada. Luiz Carlos de Souza era administrador. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. Com a evolução da empresa. supervisores etc. fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. Diretor de Produção. Após algum tempo de empresa. Porém. Luiz Carlos de Souza. um Diretor Comercial. Os demais membros da diretoria. principalmente tampinhas de garrafa. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. Como não se esperavam resultados tão imediatos. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas. Celso de Souza. um executivo bem sucedido na área financeira. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . apesar de também formado em Administração. não com a qualidade das peças. passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. teve que fazer pesados investimentos financeiros. e Brunassi. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. financeiros e comerciais da empresa. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. Isto causou uma repercussão negativa na firma. consequentemente. preocupados com o problema. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. Os operários achavam impossível aumentar a produção. mas não amenizar a mágoa dos operários. pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. um Diretor Administrativo.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. e para tanto. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. as peças sairiam com deformações e com defeito. elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Como Sebastião era o maior cotista. com bastante experiência na área comercial. A Helny montou uma nova fábrica. Por sua vez. da produção. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. que sempre se preocupou com o máximo de qualidade.

13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção. . e os contatos com os operários. mas sem muito êxito. aumentando salários.

passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis. do outro. Com a diminuição das vendas. A maior parte das operações (construção. o pessoal de vendas se reunia no . provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. nos anos de 1990 e 1991. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos. Como providência inicial. como providência seguinte. especialmente para o ramo de construção de imóveis. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas. pelo menos. a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. uma redução sensível nas despesas acima. chocandoo pelo conteúdo. O pessoal de vendas. A. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. 20% no próximo ano. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. Se. Provavelmente. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior. não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. porventura. devemos comprimir as despesas em. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. Contudo. Todas as manhãs de segunda-feira. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. teremos de efetuar novos cortes às despesas.A.14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios.

. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas.15 escritório do gerente de vendas. seguro de si. a partir daquele dia. pela manhã. João Mangabeira. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua. se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. Mais do que isso. o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. Nessas reuniões. trocar idéias e interagir informalmente entre si. Frederico Bustamante. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que. Ademais. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. e em várias ocasiões. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. para apresentar formalmente. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. ao gerente de vendas. A reunião terminou friamente. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. em plena reunião. argumentando que quanto maiores fossem as vendas. o grupo já havia anteriormente. porque estavam em jogo os interesses da empresa. um volume proporcional de comissões. levantou-se. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. apenas. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial. No dia seguinte. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. em conseqüência.

para atender certos clientes. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. totalmente desanimado e sem motivação. se possível. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. O resultado foi desastroso. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. procurando queimar etapas. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso. A. grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma. pois pretendia dedicar-se a outras atividades. O novo Gerente-Geral escolhido. não conseguia atingir os objetivos de vendas. Jacinto Fujita. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. pois. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência. deixando todos surpresos. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices. O Departamento de Vendas. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. individualmente.A. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. apesar da desorganização reinante. Fujita solicita sua demissão da empresa. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. para colher resultados rápidos e imediatos. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Realmente. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. Fujita solicitava maior produtividade. é uma fábrica de móveis de escritório. mesmo desorganizadamente. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos. cujo Gerente – Geral.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. Porém. Partindo dessa hipótese. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. Jorge Ikeda. Sua meta principal era vender. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal. Porém. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. Em certa ocasião. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos.

Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor. O Diretor-Presidente não deu ouvidos. embora de qualidade discutível. o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores. O primeiro. conseguia uma produção maior. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema.17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. .

Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. Nos anos 80. não conseguiria vendê-los. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. Em 1956.O kanban. um cartão envelopado em plástico. de fabricar apenas o necessário. Chamávamos isso de kanban. pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto". Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Com essas informações. Se fabricasse mais. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota.Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. o Sr. No supermercado. No entanto.000 carros por mês. o Sr. Escreveu ele mais tarde: .perguntou um dos visitantes.Mas não é melhor idéia continuar produzindo. Com as informações deste kanban. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1. a linha é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. enviaria para ela um kanban de produção. tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. se compra de acordo com a necessidade. criador do sistema Toyota de produção. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias.18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950. enquanto houver tempo e materiais? . . Bem diferente da situação no final dos anos 80. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. Taiichi Ohno. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. Para fazer funcionar o sistema do supermercado.000 carros em poucos minutos. quando fabricava 1. O Sr. a economia japonesa estava debilitada. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde. Em 1953. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. em geral. escreveu. usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. . "Finalmente. . . Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Do supermercado. a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.

O Sr. pode-se obter diversos resultados indesejáveis. tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução. Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. faça apenas 100. se você tiver cinco trabalhadores disponíveis. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. o produto poderá custar terrivelmente caro. gastando o mínimo. Ou então. qual escolheria? Por quê? 5. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. de fazer o necessário. o que você recomendaria? 6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. Se você precisa de 100. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100. no momento necessário. todos devem aprender o “just in time”. Para isso. Porém. Façam apenas o que for necessário. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? .19 . Essa idéia tem seus adversários. Continuou o Sr.Acho que não . pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Ou seja. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. é melhor fazer 200 itens em vez de 100. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2.A fórmula básica da Toyota.respondeu Ohno. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. . Eles dizem que não se deve restringir a produção. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. se esse objetivo for negligenciado. a quantidade necessária. QUESTÕES 1.

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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questões:

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Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.

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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua

como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. Somos uma companhia". com uma banda de música country. além dos hábitos. No início de 1999. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. e procuram facilitar a comunicação. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. 3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. os americanos acham os alemães militaristas teimosos. os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemães. baseado na experimentação tentativa e erro. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. evitando a gíria. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. ao mesmo tempo. por sua vez. acima do esperado. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. o chairman Juergen Schrempp. trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. 1.23 inglesa. Para facilitar a interação. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. ao apresentar os resultados. atentar para questões de fundo cultural. têm procurado usar roupas casuais no escritório e. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. A empresa chegou ao final de 1998 com 441. com justiça. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa.500 empregados no total. Use os conceitos de Mintzberg. Os americanos gostam do estilo rápido. usando os conceitos apresentados neste capítulo? . Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. Justifique suas explicações. e não o enxugamento de pessoal. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. Podemos. A fusão evidenciou que.

Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. desenvolvimento de produtos. juntas homocinéticas. bombas de óleo. de 11. Em patamar inferior. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. a Toyota apresentou elevado nível. A Ford atingiu pouco mais de 20. caminhões. Utilizando como referência os construtores japoneses. Há três anos. O desafio do custo e da produtividade é. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. vindo em seguida o da produtividade e do custo. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. rodas de alumínio. Honda e os japoneses em geral. eram 8. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. General Motors e Ford: 135. em particular. Diria o presidente no Brasil. como parte de um processo de redução de custos. até então. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. peças de plástico. De Smedt: . e atribuindo-lhes o nível 100. por ano. linha de montagem e tapeçaria. também. No início de 1993.5% nas vendas. neto de Ferdinand Porsche. Em 1994. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. Porém. ferramentaria. Em geral. um consórcio com a Ford no Brasil. Renault e Peugeot: 120. piorou. financiadora e consórcio. Volkswagen: 140. além dessas atividades.Quais são. no entanto. No entanto. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115.24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. A qualidade é. o desafio fundamental da indústria como um todo e. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan. Os alemães não atingem os melhores níveis. estão Toyota. quando é bom o nível de qualidade. da brasileira. Este é o desafio da produtividade. e. BMW e Mercedes-Benz: 150. Ford e General Motors européia. Ford. portanto.Com relação à Autolatina. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . Na Autolatina. de água. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. pintura. Pierre-Alain De Smedt. Em seguida. executivo principal da Audi. não se pode ser especialista . General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. é igualmente bom o da produtividade. escapamentos. Audi e Renault. Apesar de nova queda. bancos. Na Europa. montagem de carroceria. projetista do Fusca. Ferdinand Piëch. A Autolatina encontra-se hoje (1993). produtividade também é custo. para os produtores mundiais. que seria desfeito pouco tempo depois. pára-choques. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. A Volkswagen. Em termos de veículos produzidos por funcionário. Volvo: 130. FIAT: 125. assim como as de fundição. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. relevante. existem outras como a fabricação de chicotes. reduziu a semana de trabalho para quatro dias.

Entretanto. para fabricar caminhões e ônibus. A logística. 2.000 automóveis. cada módulo da fábrica. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. mais livre. pelo menos. mas no da própria empresa. No entanto.000 carros por mês. tal atitude representa um grande desafio social. No início de 1999. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? . É o que a Autolatina está fazendo agora. A fábrica de Resende. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. diminuindo a verticalização. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. a Autolatina tinha 55. Em 1989.000 empregados e produzia em média 41. pois significa demitir ou. No final de 1996.fornecedores. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. a mão-deobra deveria chegar a 67. a produção mensal média alcançava 50. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. QUESTÕES 1. ainda na Autolatina. montava 240 unidades por dia. a Volkswagen. reduzir as atividades internas. . mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. a fábrica de Resende foi inaugurada. Por exemplo. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo.Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. anunciada em 1995.000 empregados. o quadro só tinha 47. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. aumentou a produção. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. operado por. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. Mantida a proporção. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Nos anos 90. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. A Volkswagen investiu 4. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto. não em nível macroeconômico.25 em todas as atividades. No final de 1994. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto.000 unidades anuais.000 pessoas.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4.

A produção aumentava sistematicamente. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone. Iliïnois. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. por alguma razão desconhecida. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. E agora. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). Ninguém estava entendendo nada. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental. Para desalento de todos. professor de Harvard.000 pessoas trabalham na fábrica. com a expectativa de que a produção cairia.. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. A produção continuou aumentando. Em seguida. as moças. Ele está no momento analisando um problema curioso. australiano radicado nos Estados Unidos. foram organizados dois grupos de moças. Ou seja. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. situada na cidade de Cícero. todos os benefícios foram retirados. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. indo para a primeira reunião com a equipe. concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric..) para a Bell System. . Cerca de 30. então. a produção também aumentou nos dois. enquanto dirige seu Ford Modelo T. Para isso. Os pesquisadores. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e. estações. Aparentemente. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. Elton Mayo chamou você. Finalmente. cabos etc. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Inicialmente.26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo. um experimental e um de controle. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo.

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QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou.

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Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. antes de tudo. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. Quem sabe tomar decisões. Doze candidatos se apresentaram. é isso o que importa. Para iniciar o processo seletivo. O sistema não pode falhar. vocês pediram que cada um deles dissesse. Cuidem das pessoas. não há negócio de sucesso. Eis as respostas: Candidato David: . Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. o executivo deve enfatizar o lucro. é isso. Sem objetivos não há administração eficaz. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Candidata Rosemary: . Sem cliente satisfeito. Candidato Peter: . Candidato André: . Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo. dentro de um contexto de restrições.Para mim. .Decisão é o fundamental. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Candidata Marisa: Uma empresa. Produção de bens e serviços. sabe cuidar bem de qualquer negócio. o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos. devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. segundo a visão do acionista. que fornece bens e serviços ao cliente. o executivo deve focalizar o futuro da empresa. que elas cuidarão da empresa.30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Ao mesmo tempo. qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. Se o objetivo é o lucro. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. de forma sucinta. Para mim.Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. é formada por pessoas. Afinal. dos quais vocês decidiram escolher três.Satisfação do cliente.

Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. vocês sabem.31 Candidato Igor: .Quando se trata de definir o trabalho de um executivo. Isso garante o sucesso de qualquer negócio. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. direção e controle. A demanda cai. Candidato Henrique: . é eliminação de desperdícios. dar as ordens. Portanto. fornecedores e distribuidores. O que é eficiência? Bem. essa é minha preocupação básica. esse é o negócio do executivo. Candidato Alfredo: . Candidato Yoshio: . tem mais competitividade. desburocratização. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. a empresa produz mais. o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. É importante fazer lobby em Brasília. Para mim. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do .. ter um político amigo. administração. O executivo deve definir objetivos.. Além disso. organizar as pessoas. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares. controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. Como fazer isso? Ora. a empresa produz menos.Planejamento. Candidato Napoleão: . com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos.. fico com a opinião de Maquiavel.A empresa de sucesso é a empresa flexível.. concorrentes. organização. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa.A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. associações de classe e o ambiente político. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. que é o que realmente importa. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões. E preciso pensar constantemente nos clientes. crescer sem descentralização? Para mim.Eficiência. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. A demanda sobe. simplificação. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. Não vamos ficar inventando. tudo bem organizado. Candidato Tito: .

. Por consenso entre os seus colegas. QUESTÕES l. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. país ou exército. 3. Em qualquer organização de sucesso. saber mandar e cobrar. Junto com seus colegas de grupo. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. .Antes de qualquer coisa. Todos cercados de líderes competentes. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo. escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha. seja uma empresa. explicando quais são seus pontos fortes. 4. e eu lhes darei uma grande empresa. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível. Liderança é a questão fundamental. Escolha três candidatos. incentivar e motivar os funcionários. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais. qual seria sua resposta? 2. indicando seus pontos fortes..32 trabalho de um executivo é sua equipe. Candidato Moisés: . Definir a missão. Se você fosse candidato. como eles. o executivo deve ser um líder.

isso também aconteceu em São Bernardo do Campo. "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. O operário J. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. No romance Os miseráveis. J. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. "um fato isolado. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica. Entretanto. Comente a decisão de demitir o senhor J. do grupo SIFCO. Numa reunião. disse o senhor J. A diretoria da SIFCO. Alguns dias depois. uma vez apanhado. Num comunicado ao público. segundo a empresa. Comente a decisão da empresa. . Foi para casa. de reconhecer o erro e reverter a decisão. furtados da lanchonete. era agora um ladrão desempregado. que a diretoria modificou sua decisão? 5. diria algo ao gerente de recursos humanos.? 4. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. que demitiu o senhor J. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo.33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. os diretores decidiram voltar atrás. o caso estava encerrado. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. no final de 1995. Fazia tempo suspeitava-se de J. havia muito tempo. J. Ao voltar. É certa ou errada? Por quê? 2. para comer durante o horário de trabalho. que. por causa da publicidade negativa. para ser demitido. 44 anos de idade. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. o qual. Tudo o que tenho foi dela que recebi. eram "três ou quatro". sediada em Jundiaí. Se você fosse diretor da empresa. ao encontro da família. a SIFCO informou que o metalúrgico J.: .. confessara que sempre levava os pães. O fato. Porém.. no século XIX. mulher e dois filhos. Levava dois pãezinhos. lamentável e equivocado". porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. no dia seguinte. São Paulo. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. dois quartos e sala. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. Não quero que ela seja prejudicada.Eu gosto da empresa. QUESTÕES 1. 3. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. Para a administração de recursos humanos da SIFCO.

apesar da crise econômica. De uma fatia de 17. com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio. principalmente de caminhões pequenos.95%. No segmento dos médios e leves. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. Nesse mês. o mais disputado. No varejo. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede. Em janeiro de 1999. Contudo. turbo.4% das vendas de caminhões no setor de atacado. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999.82%. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Fevereiro deveria ser um mês fraco.6%. tradicionais meses do pico da safra de verão. a VW havia alcançado participação de 20. No último quadrimestre de 1998. com motor de seis litros. Segundo as projeções das montadoras.2%. de 13 a 16 toneladas.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I. são movidos por razões comerciais. havia saltado para 20. com preço 5% menor. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões. em 1997. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. Na linha de 12 toneladas. Além de contar com uma linha completa. enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. uma participação de 30. outro.94% e 5. . e não emocionais. Este último. Março e abril. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. nesse segmento. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda. preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. eram promissores. para longas distâncias. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. o aumento foi de 4. a VW havia conseguido 18. mais leve. lojas de departamentos e atacadistas. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões. ao contrário do que ocorre com automóveis. equipado com motor de quatro cilindros. em 1998. A empresa havia alcançado. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país.5% no segmento de caminhões e 18. em compensação. Para o ano. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques.4% no de ônibus. que abrange os veículos até 30 toneladas. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas.7% das vendas totais de caminhões. O aumento total ficou em 1. havia lançado dois veículos em 1998: um.

no Leste Europeu e na Ásia Central. a meta estava em 400 milhões de dólares. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%. Com a desvalorização do real. já que 100% dos produtos são importados. e outras tendências (por exemplo. em que a matéria-prima. fechou em 1998 com 472. o aumento ficou em 11%.3 milhões de reais. da Ásia.2 milhões de reais. Para isso. Nas margarinas. 14%. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3. para as duas empresas. em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja. Desse total. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. do Mercosul. 4. 44% tinham vindo do Oriente Médio. em 1999. a empresa fazia esforços para abrir novos mercados. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades. 2. pontos fortes e fracos)? 5. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. especialmente de produtos de maior valor agregado.A. Para 1999. 15%.A. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização. a perspectiva era aumentar as vendas. QUESTÕES 1. é cotada em dólares. o óleo. da Europa. que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.6 milhões de reais em exportações. 19%. No Oriente Médio. passando de 71.5%. 3. devido à alta dos custos da matéria-prima. para 171. O lucro. teve um aumento de 140. SADIA S. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . Em sua opinião.35 CASO II. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas.2 bilhões de reais em 1997 para 2. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba.65 bilhões de reais em 1998.

330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. a ditadura militar. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. tornou-se parte desse problema. no final dessa década. em meados dos anos 80. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. no litoral de São Paulo. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares. que se perdeu complemente. foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. ocorrida na cidade de São Vicente. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. especialmente para o Exército. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. durante todo o período da ditadura. Diversos fatores contribuíram para que. Quando uma nova Constituição foi promulgada. a existência das milícias estaduais. E a violência policial. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. era motivo de preocupações para as autoridades federais. como a Força Publica em São Paulo.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. A polícia. quando havia diversas corporações fardadas. Até os anos 70. que passaram a administrar a chamada polícia civil. sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. naquela época. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. que criou um órgão para seu controle. iniciada em 1964. Criada nos anos 70. A situação permaneceu assim até os anos 70. a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. As duas organizações. Nessa época.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. agravada pela ineficácia das duas corporações. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares. Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. abrangendo os bombeiros. em vez de solução. existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. funcionaram como órgãos de repressão. Além disso. que os haviam detido na saída de um baile. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. Seus integrantes. responsável pelo policiamento judiciário. sob o comando de um oficial. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . praticamente sem nenhuma interação. que nunca prosperaram. A cada dia. transformou-se em um conjunto sem unidade. no limiar do século XXI. Em diversas ocasiões. Os militares (Exército. teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. ocorrem 23 assassinatos. quando o país foi redemocratizado. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente.

• Jovens recém-saídos da academia militar. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. mantém 14. No regulamento disciplinar da PM. sentinelas de quartéis. em Diadema.000 reais. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. em relação a soldados mal remunerados. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. o triplo do necessário.595 homens e 300 veículos. As unidades operacionais. mesmo em atividades sem importância. mecânicos etc. quando a família real portuguesa aqui se refugiou.400 sargentos na ativa. mas como cozinheiros.37 problemas. o policiamento. as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. contra civis. No entanto. do que arriscando a vida em uma unidade operacional. com 83 mil integrantes. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época. guardas de honra. sustenta mais de 1. garçons. do que por assassinar ou torturar. fossem julgados em tribunais civis. . ou de fusão das duas polícias. por-encomenda dos proprietários. • A atividade-fim. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores. precocemente aposentados. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". apoio político ou algum talento diferenciado. por questões salariais. todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. enfermeiros. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa.000 reformados. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. Para um policial militar. Mudanças na legislação foram feitas. recebendo pensões de 11. não é valorizada. as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. A banda da PM tem 620 músicos. motoristas. • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. sem experiência profissional. • A violência policial tem raízes históricas. Contra'l. que prestam serviços à população. Poucos meses depois. transformou-se em uma usina de desperdícios. Um estudo publicado em 1999. os ociosos que ficam no quartel-general. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general. são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. Para 35 coronéis na ativa.14 Falavam da brava gente brasileira. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. Suas tropas de choque imobilizam 3. como relações públicas. é mais fácil ser punido por chegar atrasado. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública. Em 1997. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos.000. São Paulo. Ao começar a carreira. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. de modo que os crimes cometidos pela PM.

38 No final de 1998. O dado mais alarmante. Você acha que seria possível haver. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações. Em sua opinião. no Brasil. é viável um sistema de segurança único. 3. não estava nos relatórios. Muitos soldados da PM haviam morrido . no entanto. para um país tão diversificado como o Brasil. na mesma base geográfica. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. QUESTÕES 1.mais por suicídio do que mortos em ação. responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. como se faria a integração de todos os sistemas? . polícias municipais como há nos Estados Unidos. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. quais são as desvantagens de haver duas corporações. nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Em sua opinião. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. 2. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. dentro e fora da polícia. As explicações estavam nos baixos salários.

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CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

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Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

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CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos. caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.42 Departamento de Produção. .

Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. um considerável atraso na execução do pedido. jogando a culpa sobre os demais. Embora fosse um bom cliente. porém. Cada departamento apresenta a sua desculpa. Houve. surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. com data marcada para a entrega. A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. os gerentes. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. às vezes. . havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção. que por sua vez acusava o Almoxarifado. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro. a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente.43 Com todos esses problemas. para as devidas providências. Em certa ocasião. e assim por diante. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. os supervisores e até mesmo os operários.

operários postados nas proximidades da fábrica. o mesmo não aconteceu na Celeste. Ora. seja de ordem tecnológica ou de estilo. mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. Para tal fim. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. Em consequência. uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. Em entrevista pessoal e informal.tamanho reduzido da comunidade. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis. já há alguns anos. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. Ante a intensidade e violência das reações dos operários. resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica. no caso.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. Em todas as indústrias. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2. Todavia. produtos alimentícios. já não era mais possível manter tal ponto de vista. como meio de auscultar a opinião existente na companhia.000 habitantes. ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças. Manifestaram-se atos de violência nos grupos de . a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. o que acarretou a intervenção policial. Julgavam que o . Durante um determinado período de prosperidade econômica. a que emprega maior número de operários. e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários. a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. A produção sofre variações sazonais. Daí. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam . o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo.

mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só". Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. Por ocasião de sua aposentadoria. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. Afirmavam que. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". a fim de cumprir com os programas de entrega. Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. Por sua vez. Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só. os representantes da organização de Vendas contra-atacavam. que nunca procurara instruir seus subordinados. era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas. Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. fora precedido por três outros. "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano. de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. a fábrica despachava lotes insuficientes de material e.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. . Cardoso. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. em consequência. Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. protegia e favorecia determinados operários. por outro lado. no fim da semana. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. Segundo um comentário geral. desde que "não morresse de tanto trabalhar". Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração. o que não é fora do comum em certas indústrias). Grolim. acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. Os supervisores diziam também. no princípio da semana.45 identificadas perante os altos funcionários. mas pobre como administrador. Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. especialmente aqueles que eram seus compatriotas. eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. o Sr. A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. muitas vezes. Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . encorajava concorrência desleal entre os supervisores. Se ele fracassar deverá ser substituído. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". atual Superintendente. Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação. Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". O Sr. enquanto.

Inicialmente. Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade. "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. ainda que. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão. na sua opinião. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração. Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". aqui. Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro"." . De acordo com um dos mestres. estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". como: "Há dez anos. além disso. Afirmou. Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica. a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. Comentários sobre assuntos.46 especialmente em questões de disciplina. os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes".

Assim. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. Pensei em largar meu emprego. e saí para espairecer. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". Há uma porção de truques. Borba e de Antônio. Antônio. Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais. Borba. eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos. neste negócio. pois seu marido era alérgico à lã. o jovem assistente do Sr. onde trabalhasse. observei esta situação e não disse uma palavra. Logo tive necessidade. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. .47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. "Juntei-me à turma. nós vamos lhe dizer no sábado". contudo. O Sr. Eu tive que ir ao depósito para procurar. como afirma o narrador. O Sr. Aos fregueses. Borba e disse-lhe que. Por muitas semanas. isto era da sua conta. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo. Decidi nada fazer ou dizer a respeito. "Na próxima vez que ele vier. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". que eu encontraria em qualquer lugar.fiquei somente desgostoso. muitas vezes. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. se ele quisesse mentir a um freguês. Borba. O Sr. Borba disse: "Bem. Borba apanhou um pulôver. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. não fiquei surpreendido . o proprietário. Muitos dos seus fregueses. Era uma questão de ética. mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. deste caso. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido. compravam certos artigos em qualquer outro lugar.000 habitantes. O Sr." Portanto. Por exemplo. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e. provavelmente. muito bem. arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. rapazes. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. . Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. um chapéu até mais caro. Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava. O Sr. expliquei-lhes o problema da senhora. Ela queria o melhor artigo de algodão. O Sr. Devolvi o pulôver ao Sr. nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. mas eu não o faria. Essas mulheres só querem ser diferentes".

da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. disseram. que não vê as coisas pelo mesmo prisma. quase que se desculpando. Antônio e o Sr. Entretanto. quando voltei para o colégio. Talvez fosse apenas minha imaginação. mas somente uma parte de qualquer negócio. conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? . Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras. Para minha surpresa. Mas como pode uma pessoa. por mais dois meses. Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações . mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Borba foram muito agradáveis.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. Continuei lá. . Nós ainda saíamos juntos.

João se baseava . Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. . chamado João Cândido. elemento antigo e experimentado. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade. segundo a opinião do Presidente. Tomando conhecimento do problema. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente. o Assistente da Diretoria de Vendas. pelos seus contatos anteriores.49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João. João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação.para fazer prevalecer suas ordens . e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos. preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. Durante o primeiro ano em seu novo cargo. Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa.no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. Além disso. enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos.

porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. Gerente da Produção: Acha que. concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. Dizem que não há baterias suficientes. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças. Autopeças S. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro.A. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos.. de Recursos Humanos. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. e de volta novamente para completar as operações de produção. era a característica principal de seu esquema produtivo. No entanto. Certo dia. porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. Há cinco anos atrás. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. AUTOPEÇAS S. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. finalmente. é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. ordenara aos gerentes de Produção. desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação".600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . localizada em São Bernardo do Campo. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro.A. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos. no Estado de São Paulo. Devido às limitações de espaço físico na fábrica. para eliminar o problema existente. 1.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO. Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que. originalmente. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro.

sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. . Por esta razão. Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. os custos de manutenção de baterias também estão altos. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. junto à Manutenção. da diversidade das peças manufaturadas. as horas extras não orçadas estão aumentando. os nossos custos estão completamente desordenados. pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. 2. que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras.600 amperes na área de Manutenção. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. Atualmente. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. conseguimos. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis. substituindo suas baterias. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica. porque querem ganhar mais horas extras e.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento. pois não troca rapidamente as baterias. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças. os custos de substituição de baterias estão altos. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho. durante os últimos três anos. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias. agora.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica. por isso. precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento.

Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento. mais oito horas de resfriamento. isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga. Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência. mas quando a reunião terminar. pelo estabelecimento e manutenção. Segundo nossos cálculos. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal. aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando. . para uma utilização adequada das baterias. 3.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras.

Há dois anos. de que nenhum operário é digno de confiança. Além disso. Logo que assumiu a direção industrial. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez. posteriormente. passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. Gerente do Departamento de Pessoal. que sempre nutriram. espertalhões. Após 15 meses. por ele. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa. com o que não concorda Eduardo Negreiros. preguiçosos.53 CASO ALFA S.A. apresentavam alto índice de ineficiência. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos. em face do pequeno número de subordinados. com cinco ou seis operários. mecânicos. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. o Diretor Financeiro. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. As tarefas nunca eram repetitivas. envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas. como Diretor Financeiro da Alfa S. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S. composto de engenheiros e projetistas. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como. Como cada turma era pequena. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias. Acham que os operários são vadios. controle e supervisão rígida. por exemplo. cada produto apresenta especificações diferentes. Rapidamente renovou seus contatos com os empregados.) necessários para executar totalmente um projeto. o número de operários elevou-se de 550 para 1. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros. quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. . localizada no Rio de Janeiro. Assim.. grande simpatia. A Diretoria da Alfa S. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico.A. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho. soldadores etc.200. devendo ser projetado pelo Departamento Técnico. Assim. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho.A. sob a chefia de um mestre. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente.A. e que precisam ser tratados com muita disciplina. retornou a São Paulo. que também trabalhava diretamente na produção.

todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos". supervisão e controle dos seus operários. contra os seus operários. que não precisaria trabalhar diretamente na produção.A. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. acusando-a também de pagar salários baixos. denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. Um dos empregados "estáveis" chegou. Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. Os salários da Alfa. Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção. mas apenas na supervisão. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. contudo. detalhadas e mensuradas em termos de tempo. de propiciar condições péssimas de trabalho. passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). com alguns altos e baixos de vez em quando. constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone. mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável.A. por exemplo. em certa ocasião.54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). e os seus operários sempre foi relativamente bom. não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações. sempre foram equiparados à média do mercado. E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco. Assim. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. pois. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . A Diretoria da empresa. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários. As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. Assim. muitas não eram corretas. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. O relacionamento entre a administração da Alfa S. As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina. para 20 operários subordinados a um mestre. Porém.

optando por instalá-la em Piracicaba. depois de um ano e quatro meses. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda. por sua formação e experiência. atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos. empresa que enfrenta grandes desafios. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava. principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. proprietário da "Molas Piracicaba". Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. Paulo Estevão Camargo. em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. o Sr. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. onde o Sr.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso. Em seguida. A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital. pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor. Origens e concepção da idéia O Sr. Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. seria encarregado da produção. São Paulo. deixou o estágio. e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. analisou o comportamento do mercado.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção. Entre as peças estocadas no almoxarifado. levantando potenciais compradores. o Sr. observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças. visitou prováveis concorrentes. além de ampliar a sua participação no Mercado. A maior preocupação do Sr. de forma que. . Neste período. Paulo Estevão Camargo é graduado. Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa. Durante dois meses. Carlos. O Sr.

Em um segundo momento. colhedeiras. Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. divulgando o início das atividades da organização. buscando garantir pedidos. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. Paulo decidiu estudar. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. o processo produtivo. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. o que elevava o preço. devido à pequena quantidade adquirida. o Sr. roçadeiras. eram produzidas peças como motor de partida.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. o Sr. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. entre outros. aos poucos. Então. entre outras. Porém. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. Tietê e São Pedro. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. ou seja. o Sr. Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. Americana. No final do ano de sua criação. lanterna de automóvel. de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. aprimorando. Sempre preocupado com o bom atendimento. que é de praxe no setor agrícola. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. sempre destinadas ao Mercado de reposição. No começo. após um ano de atividades. dentro do setor metalúrgico. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como. Paulo visitou prováveis clientes. a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. a princípio. Porém. O segundo ano de atividades da empresa: . Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. o mercado de autopeças entrou em crise. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. das Siderúrgicas. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. Mais tarde. com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. por exemplo. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. essenciais à produção. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. para não perder o cliente. sempre utilizando o sistema "sob encomenda". houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. mas tudo se resolveu a contento.

a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. Fabricava peças específicas para cada cliente. que superou em dobro a do ano anterior. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas. Além disso. então. A "Molas Piracicaba" firmouse. todos na categoria de aprendizes. Ele acreditava no futuro da empresa. . perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção. Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. O País apresentava. Durante dois meses. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". caracterizado pela falta de pedidos em carteira. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. Assim. passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. outro tipo de mola passou a ser produzido. Por uma questão de sobrevivência. diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades. e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. No final do ano de 1992. de tração e helicoidal. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação. Com a entrada de clientes do setor eletrônico. Além disso. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. Desestimulado. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. o setor eletrônico foi um dos que. fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. assim. uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica. a "mola fita". o Sr. Nesta época. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. A empresa passou para uma fase de expansão. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores.57 No final do primeiro ano de atividades. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. nesta fase. passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais. pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. por encomenda. um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes.

Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. baixando os seus. A "Molas Piracicaba". A empresa incentiva e promove o treinamento. desde a sua abertura. pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste. Esta margem. diminuindo o seu desperdício. a empresa pôde programar sua produção para três . A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. Durante o segundo semestre. a empresa passou pela melhor fase de venda. Segundo o Sr. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. que consiste no ápice salarial da área. "em um país de economia não muito estável. foi definido um Plano de Carreira. Uma dificuldade que acompanha a empresa. A partir de 1993. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil. mas sólida. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. manutenção. experimentou um fato inédito. o preço da matériaprima manteve-se constante. A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. Espera-se. principalmente a partir de junho/julho. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. para conseguir abrir espaço neste Mercado. como resultado dos treinamentos. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. ou seja. o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. realizado internamente através do SENAI. sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. Era difícil fechar contratos. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. precisou entrar nesta "guerra de preços". o aproveitamento adequado da matéria-prima. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. neste período. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. de curto prazo. Paulo. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários. Paulo. melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. autopeças. para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. produtos eletrônicos.58 Nesta fase. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. valendo-se de recursos próprios.

sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas. São Paulo. de forma planejada.negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. Como principal problema futuro. . Recados para os Novos Empreendedores . Paulo. Perspectivas futuras No início das atividades. Segundo Sr. . possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas .manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente. Atualmente. acompanhando as mudanças econômicas e políticas.estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção. gerando confiança.59 meses. no setor industrial de Piracicaba. desta forma. deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. atende a empresas de pequeno. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida. No caso específico do setor industrial. onde já adquiriu o terreno. Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: . . Minas Gerais e Goiás.estudar formas de produzir com maior rapidez. O plano da empresa. de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. Neste período. desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade. Paraná. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000. o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. no prazo de dois anos. prazo de entrega e preço. estão sendo dados os primeiros passos. médio e grande porte. a médio prazo. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não". que já utiliza o maquinário a plena carga. sempre contando com recursos próprios. modernos equipamentos serão adquiridos.Procurar crescer utilizando recursos próprios.60% instalados no interior de São Paulo. expandir o mercado. é construir uma unidade própria. o que já começa a constituir uma exigência dos clientes.Estar sempre atento às necessidades do cliente. prevendo-se. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade. Para tanto. . .

vontade de trabalhar e capital próprio. Considere essas experiências. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam. CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL ." Neste capítulo. enfrentaram dificuldades. • Ter disponibilidade de tempo. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática. Segundo Sr. preparando-se para enfrentar prováveis problemas. .Não se concentrar em um único setor da economia. Paulo. foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades. • Pensar no futuro. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos.60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. implementaram estratégias para superá-las. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente. criaram suas empresas.

basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior. Na primeira conversa. • os três diretores não têm formação profissional adequada. Os formulários não são ruins. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. • a divisão do trabalho é irregular. mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. e assim por diante. mas justifique com detalhes. há um elaborado há 10 anos. dizem os conselheiros. • o acompanhamento orçamentário é inexistente. • não há organograma. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo. e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. • os formulários são confusos. . o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. Fusão é confusão. a não ser utilizar o editor de texto. Exportar vai ser muito fácil. Aliás. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. em princípio). O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. • há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. no que diz respeito a sua diagramação. mas há problemas. mais dia. Fala-se em greve (branca. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta.61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. menos dia. Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. com um dos diretores. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. Há um mês no cargo. A subordinação é indistinta. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000.

esqueça todos os seus problemas". dois advogados." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores). Antes de abrir a porta da empresa.. motivados.. Dias atrás. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria. de fato. caso contrário. Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer. Os clientes já-já vão aparecer. usando de instrumentos em sua defesa. mas. muita gente saindo mais cedo. gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. disse o diretor. pois nada poderia ser dito até a . por exemplo. Todos têm que estar prontos para o trabalho.Logo em seguida.” “Na faculdade onde estudei. sempre. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda. para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso. E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. mas que (. Mude o seu comportamento para melhor. mesmo assim. Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada.. A empresa paga a vocês religiosamente. Não deve nada.) nem conseguiu terminar. praticamente após o expediente. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. ocorrer em curto prazo de tempo. um contínuo e o próprio diretor. Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. seis funcionários voltados à burocracia. disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa. Marcada para o final da tarde." Uma das secretárias. fofocas de corredores. Problemas de saúde e de muita gravidade. Quero todos animados. ninguém atendendo ao telefone. possivelmente vitais.62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. Poucas vendas e todos eram culpados.. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. dois secretários.

Diretor. E não venham me dizer que eu sou resistente. Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas. Por enquanto. . e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela. pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr.63 decisão final da presidência. Ninguém sabe o que vai acontecer. enquanto diretor. Acho realmente necessário. encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje.Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. Um funcionário lá atrás disse:". as atividades eram aquelas determinadas por ele.

como base de um sólido sistema de ARH. e simultaneamente com essa técnica. A idéia era realmente genial. Tornava-se necessário . Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. planos diferenciados de benefícios sociais. Recenseara. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. A seguir. partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? . como se fossem criação própria delas. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas. a empresa já não era mais a mesma de anteriormente. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo.A. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. descrevera e analisara todos os cargos da empresa. Ele próprio seria o coordenador do processo. os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. (MESARISA). avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. concomitantemente.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e. programas de treinamento. a seguir. implantaria a de desenvolvimento de equipes. pois o problema já estava detectado: eficiência. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa.segundo a intuição de Alberto . Com todas essas inovações.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. E esse era um assunto palpitante. Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações.

mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados.a forte inflação. Alberto acha que.Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas.iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? . o GRH da MESARISA. . Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. como um sinal de lealdade da empresa. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas. Contudo. o fantasma da recessão.65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro. o desemprego. a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa. para Alberto Oliveira. Apesar de tudo. a incerteza quanto ao futuro . Como as coisas não estão muito boas para a empresa . Com essas idéias na mente.A. as vendas em patamar. é uma empresa.Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? . há ainda muita coisa pela frente. Além disso. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: . a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal. Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. descritos e analisados. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados. Contudo. num momento como esse. as dificuldades quanto à exportação. Alberto pôs-se a trabalhar.

a barra que impede a queda do martinete. franceses. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. Gradualmente. em homenagem à cidadezinha. provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas. . aviões de combate. A empresa francesa. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. por exemplo. mantiveram seus nomes originais. Áustria. onde a primeira oficina foi instalada. italianos. no extremo ocidental da Alemanha. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. Além disso. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. Em 1900. tanques. em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. suecos ou espanhóis. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha. Pfannenkuchen). etc. mas para os europeus. onde nasceu o Sr. tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. não obstante. Itália. Japão.66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. Em 1970. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. Em 1914. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. Mas é uma das multinacionais mais antigas. Essa alusão era extremamente vantajosa. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. Suas origens datam da década de 1870. Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos. era (e ainda é) Ateliers de Valence. elas eram propriedade de alemães. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos. França. Em 1970. por exemplo.

viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. e provavelmente com bons motivos. Todavia. desenvolvimento: administrativo. e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. Mostraram que. que nenhuma das filiais. Kruse morava em Aachen. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores. Os administradores. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França. os mais antigos. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. assistência técnica e outros. poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen. indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. gerência das relações trabalhistas. realizador e experiente de todo o grupo. ou pelo menos influenciadas. Suspeitaram. a ser dominado por eles. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. de cinquenta e dois anos. já não funcionava mais. e as compras da OTAN. na realidade restou somente Otto Kruse. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. presidente da empresa alemã e. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. Acima de tudo. assistência jurídica. o indivíduo mais capaz. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". Além disso. à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. Com isso. a duas ou três horas de carro de Bruxelas. De modo que na primavera de 1973. um contrato que mantinha desde a década de 1890. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo. Controles financeiros sofisticados. atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em . Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. administração das operações de -câmbio.

na realidade não há outra alternativa. mas só obteve desculpas e justificativas. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". seu amigo banqueiro disse: — Por que.aplacar alguém. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. mas iria isto conseguir . restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas. mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém. que ficaria pairando hierarquicamente no ar. E quando o americano protestou. "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido. evidentemente. Ela poderia. E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso. a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa. Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães.68 presidente da filial francesa. embora essa evidência só exista em retrospecto. especialmente Otto Kruse. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal. Porém. Mas não há nada menos claro do que como remediálo. em nome de tudo que é sagrado.

enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores). as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. Mas. ônibus. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler. em meados da década de cinqüenta. e a VW e a Fiat e também os japoneses. provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. Ao mesmo tempo. quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos. sem maiores dificuldades. enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. Porém. Teria podido. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. E até 1974 ou 1975. tolher a competição. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado. ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste. Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. ao mesmo tempo. A Volkswagen. Foi isso que fez na Alemanha. com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes. Quando os carros compactos* apareceram. concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. por exemplo. desenvolvendo seus próprios subcompactos. desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. a GM viu-se diante de um dilema. Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. tratores e locomotivas. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo. Naquela época. e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento. a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. evidentemente. os mais prejudicados de todos). De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros .

Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso. independente do mercado automobilístico que. . seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. e assim proteger os concorrentes. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. talvez tarde demais. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil. até atingir vinte e cinco por cento do. De fato. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. Os administradores da GM. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea. devemos supor. Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. total em 1975. Contudo. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. dez anos depois. bastante razão. enquanto negócio. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. portanto.70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar.

teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. o fusca ainda estava na sua robusta infância. como a matriz alemã nunca fora lucrativa. cientes da precária situação cambial do país. que exigem plásticos de alta qualidade. jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados. Pelo contrário. satisfatoriamente. obtendo assim o espaço que precisava para . A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca. que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos). seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores. prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. cerca de dez por cento ao ano. Mas as autoridades brasileiras. pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país.. Os breques e sistemas de direção. Mas nesse caso. o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita.fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos. Por outro lado. O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. Diante de tal panorama. Havia um outro problema no Brasil. gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. Todavia. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. mantendo-se na liderança do mercado por quase . Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas. apresentavam problemas similares. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa. na Alemanha.vinte anos. que exigiam motores diferentes. ainda mais que a VW brasileira. freios diferentes e sistemas de direção diferentes. todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água. como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. por exemplo). breques e sistemas de direção. o .. Mas estava diante de um problema. a companhia tinha. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. A demanda aumentava. Porém. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. E no Brasil. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano.

A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. isto é. durante os primeiros anos. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. ecoando a retórica trabalhista universal. . Todavia. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. Nesse ínterim. podem esquecer a idéia. breques ou sistemas de direção. — Nós podemos vender carros alemães. Os americanos também vociferaram. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. desde que o preço seja bom — disseram eles. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. que nós nos esforçamos tanto para criar. argumentaram eles. substituindo os alemães no suprimento desse mercado. pelos mesmos motivos.72 seus sucessores. Mas a solução. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. — Não podemos permitir isso. aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. afinal. só então enviados para os Estados Unidos. Financeiramente. breques e sistemas de direção. — Também poderemos vender Volkswagens americanos. com um aumento apenas insignificante nos custos. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. e não para os motores. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. mesmo que seja apenas de montagem. E embora os sindicatos americanos aceitem. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. o porto alemão no Mar do Norte. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. seriam antes enviados a Emden. E o governo alemão central. a preços excessivamente altos. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. vendidos nos Estados Unidos. carros alemães importados (pois. relutantemente. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado. Incluindo seus novos modelos alemães. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. equipados com motores. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. aqui. não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. e ainda assim. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano.

da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. Se isso houvesse ocorrido. a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos. está caminhando a passo de lesma. ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo. ele foi demitido. já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos. do novo presidente foram arquivados. Na realidade. e com eles os políticos. o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). Ficando sob o controle da General Motors.73 Os planos. Um dos candidatos era à Isuzu Motors. Ainda assim. Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM. mas enquanto isso. a um grupo japonês-americano.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . Como resultado. um atraso do qual talvez jamais se recupere. Quanto a Volkswagen do Brasil.

Quanto aos lucros. — Creio. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. Contudo. somos pagos conforme nossa eficiência. . digo mais. membro da família que fundara o estabelecimento. concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. um senhor vigoroso de meia idade. que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. Seis meses depois de realizada a transação. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. — Concordo — disse o outro —. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes. mesmo que automatizássemos a produção. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. Eu não saberia por onde começar. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos.74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. que estava todo empatado no panifício. é provável que saia melhor durante uma grave recessão. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos. com a melhoria do seu padrão de vida. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. O diretor do panifício. Pelo contrário. este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. passam a comer menos. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes.

onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida.) Um negócio assim. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma. cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo. a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados. há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que. . deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo. se o mercado existe. não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido.

enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. Finalmente. cada instante da sua vivência. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. A primeira loja de Callahan. Nos tempos de estudante. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. — O que ele pode fazer é: primeiro. para onde foi como gerente geral. pois o ultimo operador do local havia ido à falência. mais divertido. através de escala hierárquica. . Em três meses. o estabelecimento já prosperava. Quando serviu o exército. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. Callahan abriu a Segunda. sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. Nove meses depois de abrir a primeira loja. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. e assim em diante. sejam gentis. A seguir. Em três anos. Desde os oito ou nove anos. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. E deliciou-se com. no mercado da sua cidade. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. tornar o ato de fazer compras mais agradável. logo que teve idade para segurar uma vassoura. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. trabalhou todos os fins de semana. e segundo. somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. algo que a torne distinguível. Isso de acordo com Bill Callahan.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. em meados dos anos cinquenta. depois no colégio e na faculdade. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. começou a trabalhar. Portanto. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. verduras e legumes. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército. _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes. primeiro no ginásio. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. De modo que enfatizei “sejam gentis. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. mais gostoso. até as caixas. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. na verdade. E finalmente. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro).

no outono de 1974. oferecem uma atmosfera. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. No passado. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. Entretanto. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos. Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. isso havia sido mera formalidade. . Bill Callahan organizou a Callahan Associates. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans. coisas que não são do nosso feitio. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. de centros de Jardinagem. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha. e envolvem moda. uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. rosbife. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar. frango. ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). camisas de cowboy. os membros seguiam as idéias de Bill. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. O que sabemos é vender coisas às pessoas. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. o que não é do nosso feitio. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. Dessa forma. — Nossos clientes são danos e donos de casa. nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas.). uma companhia formada por quatro redes. ele decidiu criar uma nova rede. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. promoção e sex appeal. Juntamente com Callahan. botas. para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’). Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. oferecendo pratos simples (churrasco. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. hierarquia abaixo. E assim sucessivamente. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. Mas os restaurantes vendem serviços. por sua vez. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes.) e uma rede de restaurantes populares. etc. sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez. etc.

Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito. — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer. Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. profundamente exasperado. isto é. . lojas" são termos operacionais. o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos. mas quase irrelevante numa rede de restaurantes.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas. ''Supermercado" e "rede às.78 — Pois bem — retrucou Callahan. nunca fez e teria que aprender a fazer.) "Varejo".

79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. Até mesmo o nome poderia mudar. como conhecemos. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. De qualquer maneira. talvez. Na verdade. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. a empresa sabe que mesmo as empresas que. amargar perdas ainda maiores. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. E ainda. essa transformação passaria. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. novas diretrizes. Organização. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. Outra estrutura e novos processos seriam criados. as posições ficariam em aberto para novas alocações. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos. drástica. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI. bastante adequado. e algo precisa ser feito logo. começar de uma folha em branco. Todos se considerariam demissíveis. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. Com o pessoal reunido. Não só mostrar. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. ou seja. o preço. irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. mostrar os balanços anteriores. Considerando as abordagens atuais. novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . Sabemos que os computadores pessoais. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. a perda de mercado é crescente. hoje. Curiosamente. estão com fatias consideráveis de mercado poderão. em principio. com novos horizontes. Repetindo: começar com uma folha em branco. hoje. principalmente. em vendas e na assistência ao cliente.

um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. . começando pelo programa 5S. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado. que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa.fosse o presidente ou seu executivo mais importante. que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão. sempre justificando cada passo sugerido. ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. E você. A idéia central era instituir a melhoria continua. Cada dia. se . Assim.

33 anos. pois cada duto tem diâmetro diferente. Jean Pierre Vonder Weid. . seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa. o Prof. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998. nas mais de 135 incubadoras do país. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou.81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso. foi eleita a empresa incubada do ano. E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. da incubadora PUC-Rio. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. e sempre diz: Não temos clientes.. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás. Cabe citar que existem mais de 1.100 empresas incubadas. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. que somavam cerca de R$40. desde o início. pela ANPROTEC. que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. no ano de 2000. como é conhecido pelos amigos. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. além de inovadores. no Rio de Janeiro. por meio de seus programas de formação de empreendedores. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos. Durante a década de 1990. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde.. receberam apoio total da incubadora. com sócios comprometidos com o negócio. a Pipeway realmente se diferenciou.000. A empresa foi criada em 1998 e. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás. e um investimento de R$60. Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. onde José Augusto Pereira da Silva. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. Apesar das dificuldades. com pós-graduação na mesma área. como é o caso da Pipeway. formado pela PUC. temos parceiros. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. em conjunto com a Petrobrás. demonstrando que seus empreendedores. da Finep). sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores. ou seja. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado. Guto. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. Foi nessa época. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros.000 em 1999 e US$1 milhão em 2000. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe. E um desempenho espetacular. Guto. é engenheiro de telecomunicações. cerca de US$200.

A .82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios.

usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. Para a surpresa de todos. o que considera gratificante. ir à praia e surfar. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. Lazer: Nas horas de lazer. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. É visionário. . em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país. Não faz seu estilo parar de trabalhar.900 km de dutos. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso. em 1999. Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras. caça submarina. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1. líder e gosta de superar as expectativas. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. gosta de praticar mergulho. cumprir todos os compromissos firmados. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway. contratar novos funcionários e treiná-los. a preços muito competitivos. em quatro meses. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. Para complicar ainda mais a situação. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. em jornadas ininterruptas de trabalho. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. Tiveram que. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa.83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho. tão boa quanto as similares dos concorrentes. tudo ao mesmo tempo.

Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. plano de negócios. onde continua fazendo suas pesquisas. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . Paixão pelo trabalho. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria. e diz sempre isso aos funcionários. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio. corrigindo os mesmos. O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos.84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? . a diretoria de marketing da empresa. estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação. pois estaria sempre dependendo dele. capitalização) ? Por quê ? 3 . pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. Hoje. o apoio da família também tem um grande peso.” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial. Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. ainda está ligado ao laboratório da universidade. E como gosta de trabalhar muito. quando apenas era o responsável técnico. estresse. Nos momentos de estresse. que vista a camisa da empresa. Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. O estresse tem também o seu lado positivo. Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 .

inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. pois não era meu core biz (negócio principal). é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações. com formação em business. e não se considera muito detalhista. Apesar de. não houve um processo de escolha. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. naquela época de reserva de mercado para informática. E claro que com as ferramentas que possuía na época. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais.85 HÉLIO PEDREIRA. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. e sim um ideal comum. fomos sócios durante dez anos. pois sua função. Todavia. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. 42 anos. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. Nesse período. todavia sempre fui um gerente." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. Os demais foram escolhidos. Após muitos anos. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. terem formações parecidas. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo. se complementam entre estrategistas e operacionais." Quando questionado sobre a concorrência. adora tecnologia e. Eu tinha umas economias que me manteriam. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. com boas doses de criatividade. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. tinha contatos. e não me dava por vencido até realizá-lo. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. eu não entendia do mercado. com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação. pratica natação. Uma vez feito o design in do componente. Acho que nunca avaliei as oportunidades. Portanto. Nela. etc. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo. mas felizmente nunca foi necessário. Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. Já adulto. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. americano. a . Essa empresa. em sua grande maioria. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. Ele é visionário.

" Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio." Ele sempre procura manter-se informado. se o mercado compraria tais produtos e serviços. Se não o empreendimento não vai para frente. E isso não e fácil. Chama-se OPM (bwners and presidents management course). Por isso. a B2B iSolutions. e as pessoas. e tornar empresas em negócios de sucesso. porém de forma mais produtiva. Sinto muito mais prazer quando ensino. que requerem atitudes gerências constantemente. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro. acreditar em suas idéias. apesar de estarem preparando uma de suas empresas. Para isso. pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões. É um desafio constante. como estou envolvido com muitos negócios novos. Deve-se ter muito cuidado." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora." O apoio da família foi fundamental. para obter capital de risco. Entretanto. Não quero isto só para mim.86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia. fui muito mais gerente. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras. mas dentro dos segmentos em que atuamos. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si." Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco. que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais. para quem não fez quando jovem. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. Vou fazer um MBO em Harvard. isto é. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos. passando nossa experiência como empreendedores. Sua mulher também tem um negócio próprio. Harvard Business Review etc. ou seja.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores. as pessoas. é super importante fazer as metas serem cumpridas." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet. desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados. Hoje. ser inovador. quero dividir o sucesso e a prosperidade. Apesar disso. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. ou seja." . Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. Atualmente. além de apreenderem vão mais longe. Hoje. Geralmente são cursos gerenciais. sendo uma semana por ano. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante. Por isso. no próximo ano. isto é. lendo publicações do ramo em que atua. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas. porém quero que mais pessoas participem comigo. a JDTC investe em outras empresas.

Ele já não seria um atualmente? 3 . o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. com Comunicação. procuraria não repetir os erros do passado. Que tipo de financiamento disponível no país. Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet. Hélio faria tudo igual. Perfil Tecnologia e Telecon. gerenciamento de segurança. Cia. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. As empresas do grupo B2B iSolutions. E o mais importante: não tenham medo de errar. mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. porque só se aprende com muitos erros do passado. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. Gesec. porém. o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM. que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma.” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. porém gratificante. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 . seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas. Questões 1 . Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq.87 Se tivesse que recomeçar. e – Commerce. além do capital de risco. . As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. IBM e Cisco Systems. Seja para o sucesso ou para o fracasso. Para ele. Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante. com mais experiência. Web based trainig e comunicação integrada. consultoria e treinamento.

com.000. o que não significa atingir desempenhos modestos. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos. ciclismo e esqui aquático. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. Foram investidos aproximadamente US$700. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems. 36 anos. Pelo contrário. Antes da Radiumsystems. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade. gosta de planejamento. o negócio já existia há um ano em São Carlos. campus de São Carlos. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing. porém com características pessoais distintas e complementares. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. onde a empresa está instalada.com. Oswaldo costuma praticar alguns esportes. Seu pai sempre foi empresário da área financeira. pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. Radiumsystems. me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. os resultados do negócio têm sido muito bons. SP.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento . Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa. tais como: corrida. o que o influenciou a seguir a mesma carreira. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro. SP). mercado de crédito e gestão de tesouraria. mercado de câmbio. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido. bolsa de futuros. Sua participação na Radiumsystems. Ele se considera detalhista. é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet.00.com. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais. é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS.

89 inicial. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. distribui e difunde programas previamente testados.com. Quando o assunto é dedicação ao trabalho. onnews. Exemplos: netgol. é preciso ser muito humilde. vericred. quebrou.br. depende de muita gente talentosa e jovem. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade. Fábrica de softwares. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. Além disso. Em contrapartida. Venda de tecnologia para alguns sites. SP. valeu.br. Superbid. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia. Se não é ineficiência.com A radiumsystems. traffic. (operário.com. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário. ou seja. isso é contornável pela experiência da equipe de gestão. E uma atividade estressante. mas sempre com prazer. o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. faria tudo igual se tivesse que recomeçar. a equipe de criação. mesmo assim. mas gratificante.com.com. Ateliê de comunicação.com. Entretanto. uma das principais lições que aprendi nessa jornada.com.000 universitários e 2. vericred. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana. quando tentou empreender. Ele mesmo." Como a maioria dos empreendedores. Cria conceito.com. Generauction. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios. Exemplos: Arremate. escriturário e outros). pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto.com. Porém. Mas. Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia. leilãoUOL." Oswaldo procura sempre se manter informado. o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento.br.br.com. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. Comercializa. acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço.br. Acho que empreender realmente é muito difícil.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos. elearningdealer." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos. elearningdealer. eclube. que não recorreram a outras fontes de investimento. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. Exemplos: eclube. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8. .com. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado." Histórico da Radiumsystems.com. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet.br.000 pesquisadores.br. o mais raro era o empresário. Identifica.com. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet.

você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos.90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1.com? 3.com? Se você fosse diretor da empresa. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2. De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? . Após conhecer a história da Radiumsystems. plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o.com.

em busca de novos desafios. quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores. entretanto. 37 anos. meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia. praia e montanha. Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade. hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir. prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia. minha formação profissional começou aos 12 anos. No início do terceiro ano. Paulo começou a trabalhar cedo." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um.Aos 20 anos. resolveu mudar para informática. Após esse estágio. Esteve parte deste período nos Estados Unidos. Foi quando teve a idéia do Elefante. é natural do Rio de Janeiro. com 4 Kbytes de memória (4. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha. Paulo fundou a Modulo Security Solutions. Gosto muito de calma. um pouco antes do Elefante surgir. Seu avô paterno sempre foi um empreendedor. foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época. exigente. cuidando da introdução de novos produtos e serviços. Porém.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso . DO ELEFANTE. Ele se desligou da Módulo em 1996. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). em 1977. visão de produto e foco no usuário. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo.coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . e vice- . leio uns quatro livros de cada vez. logo após se desligar da Módulo. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio.COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer. Paulo acredita. "Voltando ao Brasil. quando. Nessa época. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação." . inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. Me considero detalhista. Mais recentemente (1998).91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER. que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino . para as pessoas.explica Paulo. adquiriu a experiência prática na área de marketing. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. natureza. 7 dias por semana. com 15 anos. e logo depois começou seu primeiro negócio. Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades.

a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. desenvolvemos nosso plano de negócios. não nos dizem respeito naquele momento. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. . eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. Após três meses. com a estimativa por fontes de receita. então. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer. no nosso lançamento. pois ajuda a compartilhar os riscos. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar. Depois. Graças às minhas experiências anteriores." Hoje. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet.’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio. o Vale do Silício. embora boas. em parte. Fizemos algumas projeções sobre faturamento. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA." Paulo e seus sócios têm formação complementar. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos. Segundo Paulo. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" . pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. Depois vieram muitos outros serviços. Ele acredita que ter sócios é fundamental. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar.. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. Ao ter a idéia do Elefante.92 versa. a ser capital e pessoas. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. do que propriamente como um documento para levantar recursos. o que dá ao time um caráter multidisciplinar. Tudo via e-mail. a regionalização e o bom-humor do personagem.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. agregando maior valor à gestão da empresa." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses. Os itens fundamentais passam. na sua Meca. as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso.esclarece Paulo. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. mas apenas como exercício ("reality check"). O mais difícil é. Os resultados estão cada vez mais animadores. já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. Já o acesso ao capital foi.. "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia. mesmo nos Estados Unidos. então." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças. frutos de idéias criativas. além de trazer expertises que somente os sócios possuem.

Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais. ou perder uma grande oportunidade. um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início. Leituras. novas ideias e muito profissionalismo. algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana. A primeira foi em setembro de 1999. do site Submarino. acho até que gerenciar não é meu ponto forte. Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal). A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. com aporte de capital de risco no negócio.93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar. promovendo contatos {"networking"). A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. sites de Internet. Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa. livros sobre negócios de uma maneira geral. informação Leio muito todos os jornais on-line. e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento). expertise da indústria. houve duas rodadas de investimento. que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas.com. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer. Todos os investidores continuam no negócio. . mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. Com o investimento realizado. eles hoje possuem 44% da empresa.acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios.

descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso. Manter-se atualizado é fundamental . Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil.94 Quanto a se atualizar. Estamos também preparando novas características inéditas do produto. fazer cursos/treinamentos etc. fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil. que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. seja aqui no Brasil ou na América Latina. Em particular. inclusive um depende do outro para se viabilizar. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo .foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. sem dúvida um feito que merece todo o meu amor. O sucesso vem a médio e longo prazo. O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio). Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho. Acho que o grande desafio .basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. Seus planos de aposentadoria. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet". acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio.

Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco. O Elefante entrega conteúdo personalizado. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . nunca pulei de pára-quedas. Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. . Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997."no pain. Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis.95 para os próximos anos é a capacidade. uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. interesses e planos inconciliáveis. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai. stupid!"). gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás). e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. O site oferece um serviço gratuito. Sem dúvida. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades. nada disso teria acontecido comigo. no Rio de Janeiro. propaganda e oportunidades de compra. Funciona como a memória dos usuários. Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor. no gain". acho o risco grande demais). via e-mail ou celular. sem sua ajuda e visão. para mais de l milhão de internautas. Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes. de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas. lembrando tudo o que não podem esquecer. deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple. em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. Brasil.

maior fundo de investimentos do Brasil. 3. A base aumentou então. QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l.96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80. em conjunto com o GP Participações. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP). o que mudará? . incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos.0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano. Pincus & Co. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado. líder de comércio eletrônico ibero-americano. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. O Futuro Atualmente. Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil. em dois meses. Em setembro de 1999. com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes. onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica. fechou o primeiro "round" de financiamento. e mais de 30. em janeiro de 2000. e discuta o assunto com os colegas. A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental.000 nos países da América Latina e Espanha. para 200.000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa.000 usuários. Logo após. Warburg.

além de . Paralelamente. à TV a cabo. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. é hoje um empreendedor de sucesso. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. Atualmente. característica que seria marcante em sua vida. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. não chegando a concluí-lo. um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. com um amigo. com objetivo de estudar vídeo. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. Talvez por sermos muito jovens. teoricamente. uma empresa situada no Rio de Janeiro. quinze dias após chegar ao destino. documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. em 1979. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa. não conseguimos recursos para realização do projeto. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. viajei e. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. a história política do Brasil me fascinava e. escrevi seis horas por dia. A empresa tem mais de dez anos no mercado. Vinícius Vianna. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. passou e jamais retornou à Universidade Rural. durante seis meses. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. Júlio fez vestibular para jornalismo. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. rendendo apenas algum aprendizado. porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. 44 anos. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. Júlio estudou agronomia até a metade do curso. movimento que me impressionou e que. como a solar. de Paulo Freire. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. por isso. Nesse período. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. Consegui.

nos últimos cinco anos). bolsa de iniciação científica do CNPq. país de origem etc. uma piada. mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). com este trabalho que era. por dois anos. começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas. e não na torneira. deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. para um rapaz daquela idade. onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo.internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação. e gerou inúmeros resultados. na época Paulo Henrique Amorim. Uma curiosidade no meio do caminho. como era tradicional . e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação.98 debates em estúdio. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . Conseguiu um bom rendimento. tomando banho na casa de minha namorada. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. não prometia muito. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. com participação ao vivo de telespectadores. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou.mas onde sempre molhava novamente. Esta empresa hoje. muito cansativo. vídeo games. Três fatos ocorridos no final da década de 1980.). produtores.. Devido à intensa produção de pautas.. apesar do bom funcionamento da distribuidora. micro-computação e afins. e conseguiu. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave. A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. No jornalismo. devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. O negócio. Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade . que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. Propôs ao editor do jornal.. que Júlio considera um desvio de rota: Cansado. Nos idos de 1993.8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações.. — disse Júlio. porém. a cada ano.000). De volta ao Brasil em 1981. Inquieto. analisa cerca de mil títulos. com o banho de outra pessoa. estagiando na redação do Jornal do Brasil. A coluna durou mais de cinco anos. no cano do chuveiro. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo. como por . realizando um faturamento no ano 2000 de R$2. orientada por Muniz Sodré. porém. Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações.que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ .. diretores. o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. Nesse período nos Estados Unidos.

. sempre está atento a novos mercados. Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. como ele mesmo diz. formulei e produzi.e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet.. Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. importam uma média de 250 horas de programação anual. BBC Open University.mais de 1. encontra-se: Arte. Polônia). Durante vários anos." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Alemanha.5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment. Todas mostraram grande interesse. Mas as gravadoras. sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 .99 exemplo. por trabalharem em acirrada concorrência. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). Polônia). os CD-ROMs. Discovery Channel . um deles com roteiro de José Roberto Torero. La 5eme e Point du Jour (França). As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. Motion Intl. não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva. SBS Austrália. No entanto. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas. Websites de conteúdo segmentado. O Museu do Fonograma Brasileiro. (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ).. como documentários. TV Onario (Canadá). Bélgica. Itália. novas idéias. Neste ano. Os últimos dez anos. já em versão brasileira -. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www. operadoras de broadband etc. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. Planeie Câble Multithématiques (França. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá). Channel 4. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto.. distribuídas no mercado nacional. no Banco Mundial. e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso. CNDP. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente.) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam. através da Synapse. Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior. e não se cansa de trabalhar. curtas e especiais musicais. meu primeiro piloto de Website. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington. Multimedia. é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . Espanha. estão: os diversos Canal + (França. a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior. que tornaria a Internet comercial em 1995. "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo. Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. Atualmente. Como Júlio é empreendedor.

Messenger Between Two Worids. para o International Emmy Award 95. vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards. Nominated. O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios. em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. RTP. Identifique as principais fases da vida de Júlio. e Canal Fox Latin América. procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. melhor série de documentários. por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . encontram-se alguns premiados: Pierre Verger . TVI e TROS/NOS (Holanda). Los Angeles). The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França). co-produzida com TF l e Marathon. Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes . Margaret Mead Festival. Questões referentes ao Estudo de Caso 1. Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? .100 US. Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar).52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. Distribuído em dezoito países. Entre os títulos exclusivos da empresa. mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta. Nós que Aqui Estamos. e The Charcoal People. Havana Film Festival.uma das produções mais assistidas. agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso). Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. 1999).

No máximo 10 fatores. No máximo 10 fatores. Assim. Paulo Rezende. pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. Alberto Oliveira. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos. com sucesso. mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação. Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho. elemento perfeitamente indicado para este desafio... Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo. a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. Apesar de metódico. tinha que pensar em todos os detalhes. Para tanto. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. pessoal mensalista (tanto da fábrica. Mas. Acabara de concluir. mas relacionados com características do trabalho. (Mesarisa). D = bom.não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. B = sofrível. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente. variando em 5 graus (A = fraco. Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. C = regular. mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente.A. também variando em 5 graus. como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . características pessoais e alguma projeção para o futuro. como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção. seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão . E = ótimo). Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas. mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. Outra alternativa seria a administração por objetivos. tinha feito grandes progressos na sua empresa. O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo. chefes de setor e gerentes de departamento). Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento. qualificado e especializado).

o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. Ademais. . a área financeira. a área comercial e a área administrativa. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional. a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. Por outro lado. Depois de todas essas explicações. Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. argumentou Alberto. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. E. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. frisou Alberto. a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. para finalizar. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. Para conhecê-las. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal.102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. O GRH da empresa. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles.A. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes.

Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback). de seleção. técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. tumover. clima organizacional etc.). Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa. de benefícios etc. de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. de avaliação do desempenho. aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento. Era questão de método de trabalho.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. contudo. de salários. Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia. Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. procedimentos de reajustes salariais. técnicas de seleção. Afinal. nem simples e nem concreta.A (MESARISA). avaliação do desempenho.). . É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências. administrar recursos humanos não é tarefa fácil. de pesquisas salariais. O problema para Alberto. é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. Com esses três tipos de retroação. moral e atitude. Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. bem como a eficiência e eficácia do ARH. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho).

reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. Como o ser humano é um ser complexo. das Contas a Pagar. Na prática. cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. O primeiro a falar foi João Conrado. trabalhando para satisfazê-las em parte.A. a teoria dos dois fatores etc. concordou com Conrado. não enchem a barriga de ninguém. aqueles conceitos e teorias. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. o que nem sempre consegue. mas um participante ativo e importante. O quarto supervisor. da Oficina de Manutenção. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. da Usinagem. O segundo supervisor. realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades. o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor. ou ainda. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente. o Diretor Industrial. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. como prêmio pela sua dedicação à empresa. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas. Além do mais. O terceiro supervisor. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados. . nada chegando a acrescentar em suas observações. ponderou Henrique. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . debates e atividades grupais. Henrique Bueno. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados. Pedro Saldanha. Contudo.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula. Terminado o curso. Raimundo Correia Filho. Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. Jovêncio Batista.

105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. identidade com a tarefa e. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade. de carga vertical. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 . Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor. de relações diretas com o cliente ou usuário. autonomia. retroação. percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. que proporcionasse motivação intrínseca.A. sobretudo. Para tanto. Mas. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. de formação de unidades naturais de trabalho. significado da tarefa. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento. pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S.

106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial. Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos. muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo. Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras. como esquematizar e detalhar o assunto . mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. (Mesarisa). Porém. por se tratarem de cargos criados recentemente. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer.A. enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção. ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. Além do mais.

(Mesarisa).107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente. como o plano de recrutamento a ser desenvolvido. Possivelmente. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta. nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? .A. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Para não embaralhar a cuca. Alberto Oliveira. quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal. não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles. apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral. porém. o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial). alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos. Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos. Alberto Oliveira tinha. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo.

(MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. O mais difícil. Alberto Oliveira estava entusiasmado.e chegara ao pico de 1. não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto. .A. de tratamento de dados e de participação da linha. Em outros termos. Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. chefes e gerentes. Espírito liberal e aberto. desde que Oliveira a coordenasse integralmente. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa. precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. higiene e segurança. mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores. chefes e gerentes). Além do mais. Alberto Oliveira. treinamento. operários qualificados e operários especializados).900 emprega dos. avaliação do desempenho etc. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. administração de salários. sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. porém. como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis. como: recrutamento. sobretudo. que certamente a aprovaria. ao mesmo tempo. nervoso. e.400 empregados . Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. Nem mesmo dos supervisores.a Metalúrgica Santa Rita S. Porém. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. . Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. e. em face das restrições financeiras da empresa. como compor a Comissão. seleção. o GRH da companhia.

sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. (MESARISA) vai de vento em popa.109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. Alberto Oliveira. exigindo horas extras e dedicação plena de todos. a fábrica trabalha a todo o vapor. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável. como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais. como o aumento real de salários. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível.A. detectada. mas produzir. o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. limitação do número de horas extras por mês. Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). Outras reivindicações são simplesmente absurdas. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo. Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. isto é. situação essa que precisava ser localizada. O GRH da MESARISA. proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. O problema da MESARISA não é vender. algumas sensatas. oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. . precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução.

Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas. Quando Alberto acabou sua explicação. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas. Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança . viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio. de consideração e de respeito. quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. mas são insignificantes para os operários não qualificados. de moradia. de proteção contra adversidades (desemprego. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. O Diretor. enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos. iniciou-se forte discussão a respeito. desamparo. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa. os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. as necessidades de alimentação. incapacidade pessoal ou invalidez. chefes etc. de vestuário. Por fim. de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. em parte. Em segundo lugar.A. A empresa poderia ajudar. solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . Em primeiro lugar . mestres supervisores. viriam as necessidades de auto-realização pessoal.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria. entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas. Alberto Oliveira. O Diretor Presidente fez algumas anotações.viriam as necessidades fisiológicas. de status.são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível. Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. de reconhecimento. Em quarto lugar. As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. os operários não qualificados. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica. quando solicitou a presença do GRH da empresa. Raimundo Correia Filho.).em uma ordem cronológica de sequência . o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria. Em terceiro lugar. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados. sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. (MESARISA). A partir de sua argumentação. Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários. velhice). de higiene. de repouso e lazer. isto é. enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais.

mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! . Raimundo Correia enfatizou que.111 implantação desses benefícios. Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema. precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto. como Diretor Presidente da empresa. médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais.

Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . Conversando com a proprietária. começando a trabalhar de imediato. com isso. Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. Foi o próprio Prof. divulgando a Academia pelo bairro. Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica. A Academia. em várias Academias de bom nível técnico. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos.São Paulo. nesta época. até então formada pela Sra. caso o Prof. nome que será adotado daqui por diante neste relato. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. Seu ramo de atuação é bastante competitivo. procurou-se desenvolver internamente as atividades. foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. Gil que. iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa. Durante esta fase. bem-sucedida. atuava como professor. além do previsto. Gil fez uma série de sugestões. valendo se de sua experiência na área. Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional. atuaria somente com o público feminino. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. com especialização em vôlei. Como os recursos financeiros eram escassos.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. a princípio. com a ajuda de alguns empregados. em que já atuava como professor. Gilson de Paula. foi progressivamente ingressando nesta área. passou a ser conhecido como Prof. O . Assim. passou a se interessar por ginástica de Academia. na medida do possível. distribuiu os primeiros panfletos. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. Gil. estava em fase de construção e. a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses. Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. Em 1988. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. proprietário da "Academia Corpo e Ação". o Prof. Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio. Com o passar dos anos. portanto. de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof.

Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. após deduzidas as despesas. valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico". Na região. O aluno. O custo deste tipo de evento é baixo. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento. Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta". No final deste segundo ano. não se registrou entrada de novos alunos. Resumindo. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. o que seria fundamental.° ano. já nos anos subsequentes. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. para resolver o problema. apesar de não ser de grandes dimensões. quando vinha conhecer a Academia. Para o Prof. bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. por exemplo. o número de alunos decresce significativamente. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. do 3. conseguiu-se manter. no primeiro ano de funcionamento. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver.° ao 5. mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local. enviada para os prédios da região. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região. a princípio. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor. nas férias. não havia um grande número de concorrentes. Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. Este caso levou quatro anos para ser solucionado. mas ele mostrou-se irredutível e. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. ficava a par das promoções existentes como.113 público-alvo pertencia às classes A e B. o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da . O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado. onde estava instalada a Academia. o caixa começou a registrar superávit. O proprietário pediu o prédio de volta. foi necessário entrar com ação na Justiça. pensava o Prof. em curto período de tempo. após a implantação do Plano. Gil. o local. Com todo este esforço. Durante três ou quatro meses. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. com a reforma. mas seu poder de divulgação é bastante amplo. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento.

já nesta fase. pois. Neste sentido. e quando o faziam. dando as coordenadas a serem seguidas. Segundo o Prof. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. foi possível oferecer maior conforto aos alunos. as novidades e as tendências da área de fítness. Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos. Caso a procura seja maior. no bairro Itaim-Bibi. todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. Além disso. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. acompanhando sempre as tendências.". Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia. recebe. os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. Atualmente. de forma a evitar que. neste local. Já no quinto ano. pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. é desenvolvido um programa especial. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. Jazz.114 Academia. pelo tamanho. como sua missão. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. A maioria dos alunos que saía. o seu cliente. não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. com a ampliação. a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético. todas as modalidades de Ginástica. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. Para os alunos que. atuando com profissionais tecnicamente preparados. personalizado. há um ano e. "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. por ocasião da matrícula. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. Em relação às dificuldades enfrentadas. que o aluno. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. A empresa está funcionando. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". educados. na capital de São Paulo.° 263. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. retornava algum tempo depois. em geral. solucionando problemas e orientando-os. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. corporal e facial. Gil. Naquela época. assim como no acompanhamento da obra. visando a . e Musculação. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. os serviços oferecidos eram: Karatê. de lazer e social. estética. no terceiro e quarto anos.

A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. o desenvolvimento de um trabalho sério. manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno. atividades. Gil. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. bem orientado a partir de fundamentos teóricos. que requerem acompanhamento médico. entre tantas outras". o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses. que os direcionam para atividades mais intensas. segurança. ainda que provoque custo adicional. caminhada. respeitando o limite de espaço. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. o Prof. professores e flexibilidade de horário. de forma a preservar a filosofia propagada. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas. e da filosofia de trabalho adotada. passam pelo mesmo processo. São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. Uma aula grátis é oferecida aos interessados. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. adotou medidas para evitar problemas futuros. seja ela qual for: hidroginástica. Segundo o Prof. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. como demonstração da qualidade dos serviços . a 700 alunos. A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. Os alunos com problemas de saúde. relacionados à ampliação da organização. no máximo. qual a frequência. evitando a concentração de alunos . manobrista. Sempre com vistas a um atendimento personalizado. O Prof. respeitando as características peculiares de cada um. Gil. • Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. Esta atitude. sempre atento às necessidades do seu empreendimento. Gil passou a participar efetivamente da sociedade.recepção. personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias.115 melhoria do seu condicionamento físico. Para ele. O Prof. musculação. limpeza. vôlei. etc. • ampliar o quadro de horários de aulas. quando possível.

se necessário. Lutas Marciais e Dança. serviço terceirizado. • avaliação nutricional. o que tomou necessária a contratação de novos professores.' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. aumentou o número de alunos e. dentre as quais: a mala direta. Estética Corporal e Facial. através de uma boutique. Como serviços adicionais. Ginástica. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. material promocional em vídeo. Gil. são tomadas providências específicas para promover a área em questão. tais como: desconto especial e uso de mala direta. as possíveis soluções a adotar. Musculação. . tais como: • planos especiais de pagamento. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. Hidroginástica. a Academia lança mão de algumas ferramentas. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. • treinar o pessoal administrativo e técnico. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. obtendo um significativo desconto. Manutenção.116 em alguns deles. evitando as situações imprevistas. Parte técnica. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. de caráter obrigatório. Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. como consequência. Segundo o Prof. os investimentos foram retomados. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro. Com o início de seu funcionamento. serviço opcional. Limpeza. A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e. de antemão. • avaliação médica. Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". Realiza promoções. principalmente para a prática de atividades na piscina. iniciando-se a construção da piscina. incluindo Natação. começaria tudo de novo. terceirizado. Diz o Prof. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira". a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. um jornal informativo de circulação interna.

com base na previsão de faturamento. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. o estudo da localização. • acreditar no país e desenvolver um trabalho sério. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho.117 • planos promocionais para alunos da mesma família. quinze ou vinte". pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. • buscar uma "pitada de sorte"! . A Academia. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo. exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. pretendem abrir uma nova unidade. etc. ajustando possíveis desvios. seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. no caso de sociedades. mediante a apresentação de comprovante de matrícula. a descrição das atividades. por outro lado. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. Mensagem para os empreendedores O Prof. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. é oferecido um desconto especial. Para a nova unidade. • ser sempre honesto e sincero. Por meio de convênios firmados com empresas. • definir claramente e perseguir uma meta. que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia.

foi em busca de uma Oportunidade de negócio. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. conheceu profissionais liberais. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. Aniel já era casado. uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. transferindo-se para Ribeirão Preto. quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. adotando uma atitude próativa. começou a procurar uma atividade paralela. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. mais uma vez. onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. cuja empresa se situava no Bairro de Santana. na adolescência acompanhou a família. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver. Assim. Destaca-se. o Sr. Nesta época. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. Aniel. o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. Nesta época. partindo de um pequeno negócio. conseguindo.118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial. nasceu e cresceu em um ambiente rural. Assim. É interessante observar a constante preocupação do Sr. de 1967 a 1971. procurava algum negócio que lhe fosse adequado. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . Procedendo assim. então. em fazendas. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada.2° grau. começou a efetuar a sua "pesquisa". fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. ou qualquer outro local onde estivessem . recolhia pneus usados. residências. seria o ideal para ele. em São Paulo. ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. tirando o máximo proveito deles. especificamente no comércio de pneus. interceptou um veículo e. indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. Certo dia. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. empresários e autônomos. O Sr. Procurando não se acomodar nesta situação. então. Com objetivo de fazer carreira na Polícia. depois de conversar com o empresário. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos. Sr. a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. chegar a Sargento em um período de 4 anos. que pudesse ser realizada nas horas de folga.

a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. ele dava garantia total do serviço. decidiu levar adiante a borracharia. Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. O proprietário da borracharia decidiu. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. para trabalhar na borracharia. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. sendo transferido para Bonfim Paulista. Por três anos. ora não ter". desta forma. pela sazonalidade do negócio. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. Aniel. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. trocando-as por uma moto com o Sr. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. Neste período. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. o que significava.119 armazenados. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. assim será feito" e. Aniel. Foi necessário. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses. lá trabalhou. o Sr. segundo ele. Aniel. O Sr. nesta cidade. Procedendo desta forma. abandonando a carreira policial. Aniel. foi contratado o primeiro empregado. que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. O Sr. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. Segundo o Sr. "ora ter serviço. Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". procurando. pois a Polícia Militar. o negócio não evoluiu. Porém. Depois de pouco tempo. foi cativando um número cada vez maior de clientes. pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo. mas. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". conforme o seu estado de conservação e revendidos. as pessoas não cobravam praticamente nada. decidiu abrir uma borracharia. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. Os pneus eram separados. na fase inicial. de acordo com seu regulamento interno. precisou interromper este tipo de negócio. tomar uma decisão e o Sr. desta vez. atividade realizada pelo próprio Sr. vender as ferramentas. teve de dedicar-se dia e noite. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. Decorridos seis meses do início das atividades. então. o Sr. em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas. • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. O trabalho realizado na . de posse das ferramentas. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. No decorrer dos primeiros anos. Assim. desde o início. nem um bom conceito no Mercado. o produto não tinha uma boa imagem. Decorridos estes primeiros meses. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. então.

o serviço estendeu-se aos carros de passeio e. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. Aniel entrasse no comércio de pneus novos. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos. o espírito empreendedor do Sr. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. Durante outros quatro anos. de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. passando a se interessar e a ingressar neste segmento. desta forma. absorva os pontos mais interessantes. Mais uma vez. divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. ou seja. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. pois. com o que pôde auferir um lucro significativo. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. Atualmente. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. Sr. aqueles que ainda estavam em condições de uso. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. Aniel. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade.nos finais de semana.caminhões. ao que os concorrentes estão fazendo. a empresa começou a vender pneus novos. houve falta de produtos no Mercado. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados.120 recuperação deste pneu não era bem efetuado. após três anos de funcionamento. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios. dando um toque pessoal. Q que aumentou o volume de trabalho. Mas. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos". ônibus e assemelhados . A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante". Nesta época. Sempre atento às oportunidades. foi possível comprar uma fazenda. com o Plano Cruzado. obtendo lucros representativos. a empresa comercializa mais pneus novos do que usados. Então. devido ao seu alto custo. em 1986. a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que. A princípio. o Sr. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época. Porém. o movimento da empresa estava diminuindo." . não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . na ausência do Sr. Propõe o Sr. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. em Ribeirão Preto. Em pouco tempo.

negocia. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares. a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. "capuz".OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. campus de Ribeirão Preto. Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. entre outros. consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido". Aniel partiu para diversificação dos negócios. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão".um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. Em 1992. também. A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. como: "fototerapia" "berço aquecido". Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. dando mais opções ao cliente. uma por ano. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como . o Sr. A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. Aniel decidiu/então. microprocessadas. foram acrescentados mais dois. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares. com terceiros. O Mercosul é. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. uma incubadora sofisticada. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. ficando responsável somente pela montagem final dos produtos. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas. A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 . que tinha um projeto de novo produto . até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia. a produção. carta de aniversário. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. Atualmente. com vistas ao Mercado externo. O Sr. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos. com o tempo. A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. Produziram-se 5 vídeo-catálogos .121 Em 1988. este plano de expansão foi modificado. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. foi lançado o primeiro produto. iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes.2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. após dois anos de pesquisa. mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. "oxitenda".

Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. Um caso único. a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições. pois envolve controle de estoque. entre outras. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). qualidade do pneu. atividade que demonstrou ser um bom negócio. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico. exame pelo empregado. pneus. A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado. entre outros. que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). a serem atingidas.122 Bolívia. decidiu-se também atuar neste setor. Coca Cola. nesta área na cidade de Ribeirão Preto. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. como a Polícia Militar. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham. amortecedores e acessórios . O desempenho é registrado em mapa semanal. pioneiro. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". pagando um valor justo pelo mesmo. encaminhando-o ao setor desejado. então. Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção. até o momento. Peru e República de São Domingos. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas.rodas originais de ferro e rodas de liga leve. demonstrando o conhecimento do produto. São definidas metas de vendas. que procura deixá-lo à vontade. A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. questiona como pode ajudá-lo. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. individuais e em grupo. difícil de ser copiado por um concorrente. O empregado precisa. molas. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. Internamente. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais. balanceamento. naquele país. Tal . Assim é possível administrar a produção individualmente. Todos ganham com a venda realizada.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. geralmente o alinhamento de direção. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. Este diferencial é uma opção para o cliente. retratando a posição de cada um dos empregados. Associação Atlética Banco do Brasil. Para localizar este cliente. na porta do estabelecimento.

era inaugurar uma filial por ano e. O objetivo . Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. para o que o Sr. pois ele influencia muito a escolha do local. próxima a Ribeirão Preto. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. "é importante fazer da pessoa que foi atendida. Partindo desta situação. se existir. Segundo Sr. No entanto. procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno. Em geral. Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. pois não visam lucro nas vendas realizadas. até o início da presente década. todas no Estado de São Paulo. O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. Sucessão familiar O Sr. Depois de feita opção neste sentido. um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. vou me aliar a ela". foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. foram abertas quatro. onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas. com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado. Recursos Humanos. o Sr. Aniel. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. por meio do contrato. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. Batatais. Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. Mas este planejamento mudou e. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. a filosofia é de profissionalizar a gestão. Em breve. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. Informática e Gerência de uma das lojas. seguindo este ritmo. uma das filhas do Sr. respeitadas suas características particulares: Finanças.123 atitude é rentável. Depois de efetuado o serviço. agradecendo a preferência. pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. Aniel começou a participar de palestras. O Sr. Monte Alto e Ituverava. Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. em vez de abrir várias filiais. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante". fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . até o momento ocupado por um profissional externo. Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação. que tem condições de oferecer um excelente preço.

à medida que a empresa estiver crescendo. . A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". Recado do Sr. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional.124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. de diversificar produtos e áreas de atuação. ou seja. este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos. para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia". após algumas dificuldades enfrentadas. sob o comando de antigos empregados.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização. Assim. de acordo com as normas da ISO-9. Cabe salientar que. a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo. mas preservando o nome "Pneu Gigante". no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. atendo-se apenas aos essenciais. que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados. margem de lucro pequena. ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros.

A. a situação financeira da Textim era muito boa.. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos. passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. Com isto. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S. o cretone. Porém. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época. aventais. Assim. Tentando minimizar seu custo.125 CASO A TEXTIM S. a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. Visando à preferência dos consumidores. e vendendo a produção totalmente a atacadistas. A partir de 1952. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. Com isto. passou a produzir lençóis e fronhas coloridas. é uma tecelagem de porte médio. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado. eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior. o cretone branco. Ao produzir fronhas e lençóis. decorrido algum tempo. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades. em face da sua iniciativa. podendo ser desenvolvido a longo prazo. A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico.A. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas. uniformes etc. roupas de cama (como lençóis e fronhas). fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. uma fazenda branca muito forte. as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. Nessa ocasião. Com o aumento da concorrência. O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. A Textim procurou diversificar sua produção. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista. Porém. como estopa etc.

um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção. após ter tomado alguma nova iniciativa. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento. procura estimular o aparecimento de novas idéias. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção. Ambos. Em uma reunião. Com isto.126 lençóis e fronhas. passou a operar com maior eficiência de produção. A experiência tem demonstrado que. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto. altamente produtiva. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. contudo. Como a Textim está preocupada com o constante progresso. . pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência. mas continua preocupando-se com o futuro. que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo.

localizado também em Recife. Para a industrialização pela Indu. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país. é diferente do da ASA. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX. ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. que o embala e o distribui no mercado. O tipo de contrato com a Indu. que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las. a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas. O primeiro foi com a Indústria ASA. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. que recebe as matérias primas da própria DETEX. Há cinco anos atrás. O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. Após a industrialização. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. localizada em Recife. também embala o detergente produzido. que por distribui ao mercado consumidor. localizada em São Paulo. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA .

o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX... Como se vê. e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu. h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z.......... R$ 0... DETEX (todo Brasil)..... que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região. e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção.. pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo..66 5. Segundo os dados do Departamento de Vendas.... pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco........ a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes...... m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu. j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo.. que indiretamente aumentaram o seu custo geral. i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y. facilitando a entrada da concorrência... uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste... pois acredita que não se deve abandonar o industrializador. o assunto não é tranquilo..37 Totais R$ _________ 6.. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes. f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários.. pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE..128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5... pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste.03 0...58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões).......... l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste......51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem... n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato... o que acarreta maiores custos..69 5..55 R$ 0...21 Despesas diretas ____________ 1.. . dos quais a Indu produz apenas dois.... uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX.

Associações de classe etc. Tem 50 anos de idade e começou na indústria. quando para clientes especiais ou para o governo. Hoje. como engenheiro na fábrica. o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. é o maior acionista individual. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . bastante respeitado por todos. Com a aposentadoria do pai. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. Cada filial .mais ou menos 34% -. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais.400 funcionários espalhados pelas três fábricas. apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes. José Gonçalves é um economista. sob a gestão do pai. cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. Na área de vendas. Começou suas atividades importando produtos do ramo. sob licença.A. porém muito formalista. dispersivo e não tem poder de decisão. tem 40 anos. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica. e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político. com tecnologia própria. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. Sérgio Gomes. Trata-se de pessoa amável. fabricando produtos eletrônicos de consumo. ao retornar à empresa. Posteriormente.129 CASO ELETRO BIMBA S. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. Sérgio Gomes. as quais. As vendas ocorrem de forma direta. A empresa conta com . Alberto Novaes. É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa. O Diretor Industrial. estando à testa da empresa há mais de 15 anos. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. Possui pequeno número de ações da empresa. tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. Algum tempo depois. além da matriz no sul. por motivos de ordem política. É um bom planejador. Pouco depois. também os componentes com a marca estrangeira. Atualmente. O DiretorPresidente. a linha de produtos. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos. funcionam como filiais. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. em vias de se aposentar. Representa a segunda família maior acionista da empresa. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade. O Diretor-Financeiro. assumiu o cargo de Presidente. passou a fabricar. sem dar-lhes condições adequadas para tanto.A. encontrou-a com inúmeros e graves problemas. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE). É do tipo autocrático. Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. com 60 anos de idade. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam.

Os custos operacionais têm-se tornado elevados e. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. o lucro do último exercício foi igual a zero. o moral dos empregados está baixo. A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais. não existe avaliação do desempenho. Por outro lado. e todos os operários sentemse nivelados por baixo. a autoridade é rígida. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa. A rotatividade de pessoal é muito elevada. . O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas.130 fornece a assistência técnica. Os salários são considerados baixos. como consequência.

Funcionários. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos. quando da aproximação dos acordos sindicais. a partir do mês seguinte. mas. e suas operações estão espalhadas por todo o País. Pessoalmente. Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. portanto.Chefia de Departamentos.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo. Tal medida.Encarregados de Setores. à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada. pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos. . A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1. Empresa nacional. nada poderia fazer. . calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos.Gerência. agindo legalmente. Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. em ritmo cada vez mais acelerado.000 empregados. conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração. e esta aprovou. pertence a uma única família. deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. . Todavia. em reunião. além do Presidente e do Diretor Comercial. Entretanto. nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. pôr algum lapso.000 funcionários. a saber: . a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento. estando a empresa. É constituído de mais de 14 empresas. pois tratava-se . Possui ao todo mais de 5. Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria. que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo. sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários. os demais administradores da empresa são profissionais. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal.

após utilizar todas as tentativas possíveis. Por outro lado. o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. assim.132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. uma situação desagradável. . a comissão foi ao Sindicato da classe e este. envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. Não se conformando com a argumentação. não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. Criou-se.

não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize. Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados. Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas. .e conseqüentemente muito mais eficiente .Ralph Hartman -.Jaime Barcellos . PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. acha que não deve interferir na área dos demais diretores. Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. homem bastante conservador e metódico. sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas. a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição. não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho. Na fábrica nº 1. Há também um Diretor Administrativo e financeiro . Todavia. Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. fabricante de tecidos -. oferece ajuda. muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica. achando-os quase desumanos.que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é. que trata a sua área quase mecanicamente. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l. bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações. como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável . não recebem benefícios sociais. que considera extremamente rígido e autocrático. Por outro lado. Quando sente que alguém está em dificuldades. para depois cobrar os resultados. Benedito Correia. .133 CASO EUTERPE LTDA. Renato Ribeiro. Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. Contudo.Alberto Cesarini -. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. pois não pretende meter a mão em casa de abelhas. são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno. como Correia traz sempre bons resultados de produção. os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma.º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica. Há também um Diretor Comercial . adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. em seguida. A fabrica n. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles.uma empresa de porte médio. cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta. Há um Diretor Industrial . Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e.

Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles. mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema.134 Mas. como íamos dizendo. . pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente. Em verdade uma preocupação o atormenta. Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos. Milton Mascarenhas considera-se um homem bem .sucedido .porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa.

os jovens proprietários gostariam de tentar algo. formada por muitas senhoras. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. senhores. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total. disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. Pensaram em contratar uma consultoria. por acaso. Os proprietários. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. porém. Todo esse contingente não sabe.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. então. Pretendiam uma nova gestão. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. nem tem que saber. Julgavam. e aí descobriram uma jovem recém-formada que. Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. meninos e empregadas domésticas. sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. Conseguiram o telefone e pediram o contato. alguma coisa que fizesse sentido. . quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. mais ágil e que trouxesse bons resultados.

O receio de insucesso era muito grande. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. mas agora com dois novos aspectos. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. A empresa Mudanças SA. os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. queria o sucesso no novo empreendimento. outra empresa de consultoria foi contratada. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1.A.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. Os problemas de relacionamento funcional continuavam. Mais recentemente. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. mas desistiu. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. Em um mês. a presidência percebeu que nada mudara. cada gerente . de uma outra empresa não competitiva. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. poderia ser considerada de médio porte. A implantação aconteceu. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. pela manhã. outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos. quase grande o seu principal produto era geladeira. Não houve demissões. também. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores. Ficou pouco tempo. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. Na área administrativa.A. foi apresentada uma proposta semelhante. havia algo semelhante. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. Nesta semana. 2. O estudo foi desenvolvido em seis meses. Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. Basicamente. Cada departamento tinha três seções. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção. e houve algumas poucas mudanças nas seções. primeira linha gerencial. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. sobretudo. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora. Em pouco tempo. mas vendia também freezers. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis. reunião com as chefias departamentais. Há cinco anos.A. Ontem. E a própria Mudanças S. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam. sem maiores comentários.

.137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos.

César. recebe a mercadoria.(seções) e com a mesma agenda do item 2. que verifica a soma da NF. por exemplo. balconista. 3. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. Num ponto. selecionar o pessoal. 4. contatos com a associação de funcionários. olhou para o consultor e perguntou. 7. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos. Cada departamento se reuniria com suas seções. A mercadoria. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). permitisse apenas às chefias departamentais. Carolina. 4. Leu. Hoje pela manhã. franziu a testa. e as discussões foram muitas. 5. acima de tudo. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. lá estava o consultor entrando na sala da presidência.138 3. encontraram-se frente a frente. releu. 6. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. tirou os óculos. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. pela primeira vez em muitos anos. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião. que confere e assina o canhoto da NF. do contrato com a associação de funcionários. recepcionista do andar. Reclamações de toda ordem foram feitas. simpatias e antipatias ficaram evidentes. as chefias departamentais (os gerentes). A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento." Na hora marcada. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas. é enviada ao funcionário Luís. O presidente ouviu. pediu a agenda com o cronograma do estudo. ajudar nos itens 6 e 7. . De certa forma. juntamente com a nota fiscal. reunião com as chefias inferiores . 8. 5.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. exigiram uma nova proposta que. todos concordaram. 2.

digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra. 7 Toda documentação é levada ao gerente. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. que confere os valores da nota com o pedido. Joarez. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria.139 6. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana. É feito o arquivamento físico de duas cópias. Grampeia uma cópia na mercadoria. . Vânia recebe o formulário e a autorização. O assistente lê e verifica. a autorização é levada ao gerente. recebe e separa as cópias grampeadas. A supervisora Alessandra recebe. então. 14. 9. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. o arquivista. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. César separa duas vias. 15. 8. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. 10. O gerente recebe a autorização confere e assina. auxiliar de escritório. Adriana. 12. 16. autorização e mercadoria. A funcionária Amanda recebe. que redige a autorização de pagamento. Como não há erros. 13. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. enviando-os para Vânia. 11. o conferente. 17. 18. imprime e passa ao assistente. confere e assina o formulário e a autorização.

mas parar a empresa nunca. que ele conhecia de longa data e contou tudo. Em vão. A resistência seria o grande desafio. Telefonou para o Sr. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. Ailton. profissional sério. tudo que passa pelo Sr. E foi logo ao ponto: ". Ailton.Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. Como. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. ". De qualquer forma. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. documentos." O Sr. Luiz. Diga isso ao presidente." O Sr. à tarde. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. Ainda nesse dia. inchando o presidente? . palavra por palavra. atrasa tudo. Bom dia. o presidente foi contatado e as explicações foram dadas.140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação. E repito: isso eu não posso permitir. ou melhor. enfim. mal se sustentava em pé. Sr. gente ao telefone. Parecia. Luiz. vi funcionários conversando. Nossas unidades são interdependentes. acima de tudo. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente. Posso permitir tudo. O Sr. Luiz. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios. E por essa razão. Vamos fazer um bom trabalho lá.Sr. e volte com boas notícias. dizendo enfaticamente:".Não precisa estudar nada na minha unidade. fazer tudo isso. que transmitia competência. Ailton. assim não é possível! Acabo de chegar. o Sr. quase foram dadas. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. porque o presidente interrompeu o gerente. passei pela sala do Sr. algumas risadas. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos. Se alguém atrasa. Lógico que ele contestou tudo. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. porém. muitíssimo irritado. são 9hl5min.

141 .

supernovos. resolveu que iria abrir lojas por todo o país.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. atingindo qualquer mercado. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21. Para a direção. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B. O propósito era agilizar a área de informação. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. num futuro próximo. mediante propostas das gerências internas. sem franqueadores. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos. Para a exportação. em princípio. As franquias seriam canceladas. A direção da empresa. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência. a classe A-. . haveria gestão direta. isto é. ou seja. sem intermediários. em qualquer ponto do país. o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. Não somente na América do Sul. Uma empresa de consultoria foi acionada. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. mas também poderia ser uma ação planetária. ou seja.142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. arquitetura e decoração de interiores. o controle seria excepcionalmente bom. Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja.

havia algumas franqueadas. E os resultados esperados não foram alcançados. Não fosse possível o benchmarking. em benchmarking. as fábricas. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. No mercado. também. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? . a Nike seria o x da questão. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike.200 lojas. em marketing. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. No entanto. à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. ou seja. a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. em desenvolvimento de produtos e. não muitas. Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira.143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. Portanto. e esta seria uma vantagem competitiva importante. essa era uma possibilidade concreta. Resolveu. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome. Provavelmente. algo em torno de 180. investir numa marca.

uma boa equipe. ainda mais no caso de um restaurante. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. ou seja. E não somente o bom atendimento.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. mas. Contudo. Gelson imaginara um bom número de ações que. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio. desde ele próprio. sem cardápios novos. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. o outro. bem mais à frente. . o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios. mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. estava convencido de que algo deveria ser feito. Sem novos equipamentos. Gelson. "De qualquer maneira. sem redução drástica de preços. Um restaurante vinha com uma bela decoração. Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço. só falta você apresentar uma boa estratégia. sem demissões em massa. para ser atingida. Isto é. contasse apenas com o pessoal do restaurante. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. proprietário. Agora. Você conseguiria imaginar uma estratégia que. Gelson. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. sem novas contratações. também. para a manutenção do restaurante. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. se bem desenvolvidas. e mais importante. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante. situado na cidade do Rio de Janeiro.

vocês Já tem esses quartos. Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. e mais baratos também em termos de manutenção). só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. creio que estes números estão aquém das necessidades. portanto. Concordo plenamente com a conclusão do Dr. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia). de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. conforme desejar. Todavia.145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. E por favor. sentar e bater papo. além disso. Na realidade. ou melhor. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel". . E. criada pelo presidente Nixon. Fiquei . de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. Em outras palavras. seu administrador hospitalar. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. mas estes seriam quartos pequenos e simples. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas. dormir e se recuperar do cansaço. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento.impressionada com seu excelente planejamento. vocês têm dez quartos reservados para pacientes. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. Ora. mentais. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os. Seymour. ou sessenta leitos. lembro-me vividamente de suas contribuições. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. Que devem ser de tratamento clínico. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. Construa um “hotel” para a maternidade. Mas. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico.salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. mande ao Dr. Bernauer. o hospital não admite casos graves. No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade. ou seja. de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. parto não é doença. Benauer.

a um custo marcadamente inferior. bem. Numa campanha dessas. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade. é para isso que existe a filantropia. estão planejando a construção de mais cinco). Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono. um sinal de vaidade. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. O. de qualquer maneira. duas semanas antes. Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. ficou bastante preocupado. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. Dra. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. Quanto aos dez por cento restantes. É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. Pois. mas não necessita de cuidados clínicos. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. afinal de contas. órgãos estaduais e federais. E com juros bastante aceitáveis. precisam de salas de recuperação. e talvez mais. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. Nada de quartos para tratamento clinico. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. Isso é um desatino. Algo bem mais simples e barato é suficiente. Isso não exige cuidados clínicos. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. Apenas mais uma coisa. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. para mais do que isso. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. pela Blue Cross e pelo governo. é injustificável dentro de um hospital moderno.146 exigente. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras. Finalmente. por exemplo. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. Não obstante. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. Um paciente que operou o tornozelo. e talvez até mais. É um método por demais dispendioso. a tomar suas refeições no restaurante. a encontrar outras pessoas. Quando recebeu a proposta do Dr. Até então. Seymour. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital. companhias de seguros. Ele próprio pretendia fazer uma . A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. vocês estão utilizando quinze quartos. Sempre tua. Recorrer a ela.

Existem. não creio. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. Porém. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. ainda que faça sentido. no hospital. embora fosse um homem bastante rico. Seymour. Bernauer estava com a razão. Dessa forma. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. Louis no ano . Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. Mas. As pessoas dirão. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. Quanto aos obstetras. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. voltou a conversar. Desanimado e abatido. — Você é um cínico — retrucou Politz. — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. Bernauer. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. Pelo menos é esse seu raciocínio. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez. psiquiatras e psicólogos. _ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível.147 vultosa doação. especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. por mais dispendiosa que ela possa ser. — Sim. eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. portanto. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. Abracadabra. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. nada disso irá funcionar. não representaria problema algum. os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. com o administrador. — Estou ciente disso. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. hoje. com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". De acordo com eles. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. Mas quarenta por cento da quantia proposta. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. conversar com o Dr. Foi. — Não. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade.

embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. não se pode cobrar um preço por boas obras. o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos. pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade.desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. assim uma mentalidade econômica entre seus membros. a obtenção de dinheiro. É algo que vem me intrigando há bastante tempo. o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. teriam respeito . . embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa.talvez excessivo . bem. eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. pois então não haveria por que participar do conselho do hospital. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia. O . por depender em última análise resultados apresentados e criar. ainda que incorram num fardo fiscal maior. Sua função original era.pelos homens de negócio responsáveis.148 passado. O que você acha da explicação do Dr. considerariam as receitas importantes. afinal de contas. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos. Doutra forma. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. Mas creio que posso explicar os motivos. Quanto aos médicos. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores. A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. e com o aval dos legisladores. Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. Contudo. custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. . Se a tentativa de mudar as atitudes falhar. os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito). nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. .

A idéia teve sucesso imediato. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana. . Em 1975. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral. oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. Nesse ano. foram transferidos para as forças americanas. mas também para a América do Sul. jovens europeus iam para os Estados Unidos. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. Em 1950. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. Bedell Smith. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation. o chefe do estado-maior de Eisenhower. A seguir.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. logo sentiu-se a necessidade de uma organização. vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. Logo. Após . Dessa forma. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano. doutorando-se em Psicologia. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio.Pearl Harbor. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. em troca. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. primeiro na Itália. onde nascera. A organização não parou mais de crescer. começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades. tendo passado um alegre ano na França. e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. sentiu-se entediado com o que via pela frente. um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais. quando desembarcaram nos Estados Unidos. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. Foi portanto.

Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. Nos Estados Unidos. os mesmos fundadores iniciais do programa. Reduziu o quadro de funcionários em Nova York. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. pelo menos não eram ativamente recrutados). O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. ofereciam gratuitamente uma vaga. praticamente sem exceção. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. As finanças estavam no mínimo caóticas. Na realidade. As escolas participantes do programa. Igualmente satisfatório. tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. visitando essas sedes. atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. capazes de pagar a sua parcela dos custos. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. ao menos à primeira vista. mais importante ainda. evidentemente. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito. Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. embora não houvesse sedes regionais. Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou.150 Entretanto. e muito menos um estudante americano para o exterior. Mas. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. Porém. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. completamente desorganizado. apesar do volume dos arquivos lá mantidos. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. No exterior. era o desempenho. Ninguém sabia ao certo. Em 1976. de uma maneira geral. a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. enquanto europeus e os japoneses. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. de modo que não havia necessidade de dinheiro. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. o programa no exterior. sob esse aspecto. ficou estarrecido com o que encontrou. os seus ex-alunos de intercâmbio. ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. Todavia. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam. mais apreensivo ficava. Viu dificuldades financeiras à frente. Ao viajar pelos Estados Unidos.

Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. no mínimo para ajudar. Pelo contrário. nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. que Williamson via freqüentemente. afinal. quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento. fazendo todos os tipos de perguntas. ficou perturbado ao verificar que. em todas as sedes de todos os países. e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. Williamson pensou consigo mesmo. a arrecadar dinheiro. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. E então disse: — Estamos conversando há várias horas. Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). com seu enfoque em tópicos específicos. o que serviria. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. vestindo jeans rasgados e encardidos. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte. foi procurar um velho amigo da sua família. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido. a organização das sedes regionais e seu pessoal. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. Quem. Finalmente. Quando conseguiu formular claramente estes tópicos. Embora os estudantes. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. tem mais chance de ser bem sucedido? .

uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. A expansão prolongou-se até os anos trinta. com o coração pesado. especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. à procura de um lugar mais alegre para viver. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. durante os anos vinte. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . A cidade não parou de crescer. evidentemente. O jovem Frank Bohannon.5% das quais lhe pertenciam). seus lucros atingiam nove por cento deste total. mas o volume efetivo estabilizou-se. apesar do nome grandiloqüente. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. Ao invés de ir embora. Entretanto. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. estava prestes a abandonar a cidade. Em 1934. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las). ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. De maneira que. que Frank Bohannon morreu. tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. Durante um curto tempo. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. Foi quando se deu o boom do petróleo. E os lucros diminuíram. Todo o seu dinheiro. quem introduziu na loja um decorados de interiores. estava empatado em ações. E seu maior estabelecimento. O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. diferindo de tantos outros. vieram a descobrir. controle de estoques. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. Estas ações. ações da Central (97. seus herdeiros. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. E. na periferia da cidade. ou sonhada. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. de valores. conseguiu ocultar este fato. quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. a Loja de Departamentos Central. não eram cotadas nas bolsas. os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. com um gigantesco estacionamento.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. Em 1959. O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. Foi também em 1959. na região. A zona central começava a se deteriorar. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. não passava de um armazém de esquina. de Dallas. A Neiman-Marcus. no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. Não foi difícil descobrir os motivos. . Mas de 1966 em diante. Com o petróleo. enfadado com tudo. quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. contudo. filho do fundador da loja. inexoravelmente.

ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. A Central fez algumas tentativas débeis. Depois que. podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. Aí está a nossa chance. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . Não estou culpando Bohannon. Os clientes mais pobres. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. na melhor das hipóteses. terá antes que me convencer . uma repetição da última década. apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. não há como salvá-lo. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal. Só resta uma coisa a fazer. nem nós compreendemos Twin Forks.153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. Vamos vender aquele monstro empacado. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. o vice-presidente financeiro. quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. uma noite num hotel de luxo da cidade. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. Robert Fremont. manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. cair fora o mais depressa possível. a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve. E assim. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. por sua vez. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. Porém. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. novos conceitos de distribuição. Busquemos oportunidades. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. Porém. todo o tipo de coisa. Em 1973. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. novos shopping-centers. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. Na realidade. E assim por diante. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. de graça.que. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? .

evidentemente. Isto. é tolice. Alem disso. Embora o preço possa não ser muito bom. e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas. .o vice-presidente financeiro. outros compradores poderão surgir.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja. Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro.

desconfio que esteja completamente falida. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de. Entretanto. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. como participante de um programa de intercâmbio cultural. sediada num quase vilarejo. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. na realidade. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. . Se não . tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. todavia. na parte oriental da Suíça. Há vinte anos. mas sim fabricar. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. Porém.. Sua política não era vender a licença de fabricação. totalmente fracassada. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. esteve prestes a aceitar. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. uma empresa suíça de pequeno porte. Talvez devêssemos liquidá-la. então no auge da popularidade. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista. cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. Christian Bluntschli. G. Permaneceu lá. hoje com mais de setenta anos.Glarus. não haviam feito nada com relação às patentes.155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. Daria para você ir até Glarus. Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. G. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A. Sua história é bem interessante e peculiar. estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. na realidade. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. no mínimo duzentos milhões de dólares. A história na realidade tem inicio com um homem. nunca procurou vendê-los. Possuímos. a Urania A. virtualmente falida. C. E embora a Urania A. Mas antes que pudesse pedir demissão. Gallen. hoje. estava prestes a ser liquidada. Voltou então à Suíça. Mas. O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. a Universidade Comercial de St. Quando a Escola Wharton o procurou. formado em Engenharia em Zurique. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. Pelo contrario.

. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. G. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido. coisas que todos os livros não cansam de dizer. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada. Quanto mais Bluntschili estudava a situação. sem ativo de qualquer espécie. e em particular nos serviços de projeto. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. sem capital de giro. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. Mas hoje. O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania. Isto foi há vinte anos. constituem na realidade lucros líquidos. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. mais deprimido ia ficando. sem negócios. Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. As receitas provenientes da venda de equipamentos. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. Não tem mais do que novecentos funcionários. cobra por isso. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. teleféricos. ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. Contudo. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. viu-se sendo único dono de uma empresa falida.

poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito.E. No inicio dos anos setenta. sua administração. — Há três abordagens possíveis —expuseram eles. Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais. — Finalmente. hoje assumidamente pelo governo. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio. portanto. e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir. organizações de saúde ou companhias de seguros. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar.— Podemos projetar a tecnologia . que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. um hospital completo para eles operarem. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los. uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas. As despesas operacionais de um hospital. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito. ou seja. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que .poderiam ser oferecidas à empresa. o mesmo ocorrendo com os . estão sendo subscritas. remover hospitais antigos e ineficientes.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. suas necessidades e sua direção. Paralelamente. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. E poderíamos. Instituiuse.157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde. criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. que será extremamente avançada. seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. Esta poderia tornar-se uma organização com os . talvez com maior êxito. Seguindo este plano. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro. os executava com competência. praticamente todos os hospitais hoje existentes. em outras palavras. que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos.hospitalar do futuro. Poderíamos realizar o que a G. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. Na realidade. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”.

especialmente em comunidades pequenas e médias. conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. qualquer outro tipo de organização seria inviável. na primeira alternativa. três perguntas básicas são pertinentes. portanto. de uma oportunidade plausível de negócios. Trata-se. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo. Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados. . estimativas. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas. cifras. A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens.158 custos de capital. é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos.

Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. envelheceu subitamente. em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. Louis. a Champion. O operador do armazém. especialmente tintas. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. E assim por diante. Em localidades ainda menores. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. raramente interferiam. isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. Estado de Missouri. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. Outras. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. começando como vendedor e chegando a gerente distrital. lembrou-se de French. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. Como resultado. Três amigos do velho Mariner. a West Virgínia. das reduções de preço.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. outro homem de negócios em Minneápolis. é claro. Entretanto. começou a vender diretamente ao consumidor. E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. trabalhador e agressivo. Uma grande companhia de papel. de em Denver. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto. Durante a depressão de 1921. Duas coisas ocorreram então. Uma outra. Além. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. Mal passara dos sessenta. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. eliminando os comerciantes intermediários. a Mariner contava com vinte e nove lojas. vendiam também materiais escolares e de escritório. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. que sempre fora forte como um touro. Manteve a firma longe das grandes cidades. . A empresa. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. das idéias novas sobrepujando as antigas. o banqueiro da cidade. em Madison. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. Algumas eram meras comerciantes de papel. resolveram então comprar o seu negócio. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. o operador do armazém de cereais e um médico. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago. em San Antônio. simultaneamente. quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. Em 1950. Mas os principais proprietários. Porém. herdeiros dos três homens que o haviam contratado. French.

a Crown Zellerbach ou a Champion. Se não vendermos depressa. se esperarmos até o fato se consumar. menos dia. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. o tom azulado e mosqueado da pele. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. Mesmo que nós o substituamos. E. — Meus amigos. Precisamos agir logo. . haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. Mais dia. Não quero ser alarmista. Com os atuais meios de comunicação e transporte. é capaz de fornecer. e também a French. ao que fazer. seja como for. melhor. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French. em pequenas unidades. feltros. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão. Os outros dois concordaram. máquinas copiadoras. ai é que está o mercado. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. Devemos isso a nós e a nossas famílias. como a West Virginia. Poderíamos triplicar nosso volume de. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. prensas. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. tintas e assim por diante. Ao se reunirem. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. já têm suas próprias redes varejistas. eliminaram por completo os comerciantes intermediários. as mãos trêmulas. Todos os três. Porém. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. Mas é melhor estarmos preparados. iremos secar no próprio galho. até os maiores. E quanto mais rápido. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. a St. o único outro grande acionista. se esperarmos mais tempo. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. Regis ou alguma outra das grandes companhias. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. papeis para copiadoras. As maiores companhias. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós. entremos em contato imediatamente com a International Paper. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. aparentemente. produtos químicos. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. será tarde demais. tintas. constataram que estavam em total desacordo quanto. Todavia. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. os súbitos lapsos de atenção. Outras. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta.

é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos. Porém. na realidade o que esta terceira alternativa discute. pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários. Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. estaríamos . portanto. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa. os conhecimentos. embora a Mariner não tenha as fontes necessárias.negocio atual Mariner. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos. como a primeira propõe basicamente a liquidação do . Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. A terceira abordagem. onde a empresa tem suas lojas. e não o que fazer com ela. a experiência. e que estejam certos. isto é. o de ingressar no ramo de novos papéis. Seguindo por esse caminho. prematuramente. . Talvez este caminho. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta. O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. papéis para cópias ou tintas.na vanguarda. A segunda opção implica no problema de previsão. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje). Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. seja o mais correto e sagaz. das grandes companhias negociantes intermediárias.

Luke. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. Durante mais de vinte anos. quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. Quanto mais pensava a respeito. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. Armstrong levava a sério estas obrigações. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. pelo menos é isso que você me contou. vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. mais coerente a idéia parecia a Armstrong. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. sentia-se entediado com seu negócio. Porém. No inicio dos anos setenta. onde morava. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. a firma consumiu todo o seu tempo. Está bem. quase marginal. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . Um enfarte inesperado. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade. e nomeou Armstrong seu coordenador. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. Porém. Alguns anos depois. E Robert. Mas nem eu. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. Bob. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. há seis meses.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. Isto é. sabemos quais seriam eles aqui no hospital. praticamente todo. E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. Antes da primeira reunião da comissão. nem ninguém. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. e tornou-se presidente do conselho em 1965.

Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida. a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. objetivos acerca do número. hoje. pode ser e será). tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder. Se o “cliente” for médico. e muitos outros. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados. percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. nenhuma diretriz. os pacientes. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica. esforço e muito ensaio e erro. Para falar a verdade. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. por exemplo. a comunidade. saberia me dizer quais os objetivos metas. o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei.163 questões. e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. ainda que possam exigir tempo. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. Será que alguém da platéia. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como. suas famílias. Estes foram seis maravilhosos anos. Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade. a comunidade. a estabelecer ou os erros a abandonar. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. padrões e medidas de desempenho. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. experiente em Administração Hospitalar. nem especificar os rumos a seguir. os pacientes e suas famílias. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. Seis anos depois. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar). nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. do que há seis anos. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. Armstrong resolveu aceitar o desafio. Todavia. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental. estou mais confuso. Porem. os diversos órgãos governamentais. Porém. as prioridades. . que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis.

passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região. o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. No espaço de uma década. E mesmo no setor da Educação propriamente dita. dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. Mas todo o restante parecia florescer. O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala. embora de boa . Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. — Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . Simultaneamente. Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta. o único de toda a região. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). aumentando vinte vezes durante aquele período. torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores. na década de oitenta. houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. Além de criar novas escolas de Humanidades. após acaloradas e prolongadas discussões. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. ela não cumpria sua finalidade. Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais.reputação. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. Na realidade suas realizações eram tão parcas. Embora tivesse somente trezentos alunos. como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. Mas. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. onde o número de matrículas chegou a diminuir. débeis e desorganizadas que os pediatras. o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. em 1976. A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação. Mas. psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. Administração de Empresas. escolheuse.

165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. só pode agravar a situação. Pois assim. A essa altura. ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo. deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. . ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). E isso. desapontadas e desincentivadas. se for preciso manter uma. daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala. — Por outro lado. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. temos que optar por uma. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram. a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. Consequentemente. Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho. ela jamais será satisfeita. Porém. Porém. Nesse caso. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. E os senhores — prosseguiu. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas. Ainda assim. Mas. O que é mais prioritário. segundo os senhores. invocando a competência.

Hillyer transcorreram sem falha alguma. haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. o presidente do centro acadêmico. o que estamos tentando fazer. reconheço. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". ou achamos que sabemos. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. o reitor emérito. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. Dr. E seus sucessores. seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. Dr. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. na realidade. a coordenadora do Conselho de Curadores. E. o velho Dr. suas realizações. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. Langton e Dr. ele e pelo menos urna medida tangível. erudito e inspirador. Mas. Graças principalmente aos senhores. Leonides. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade. Hillyer voltava a tranquilidade. você é o único de fora nesse grupo. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. chegou ao marido da juíza. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. suas posições de vanguarda. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. Um discurso sagaz.interessante foi algo que não aconteceu. ainda não disse nada. Hillyer é uma instituição bastante grande. Hllyer á sua atual de eminência. Pouco depois. ia conversando com um e com outro. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. Quando minha esposa estudou aqui. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. A Mt. e alguns outros altos funcionários da universidade. Hillyer. perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. considerando-se o seu tamanho. o diretor acadêmico. que havia trazido a Mt. conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. seu marido. Mas ninguém falou sobre seu futuro. os estudantes. Hillyer. o chefe de departamento de Psicologia. E agora.166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. e disse: — Para mim o mais . Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. Todos falaram sobre o passado da Mt. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. Leonides. ao menos para uma universidade particular de graduação. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. suas glórias. Haviam terminado há algumas horas quando. logo após a Segunda Guerra. Tivemos. Finalmente. Langton. A paisagem da região é magnífica. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. Lá estavam aqueles que durante o ano todo. como era seu costume. admitiram estudantes . O reitor emérito. no entanto. o decano do corpo docente. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt.

Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. nunca fizemos tais perguntas. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. ou seja. Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. portanto. Todas essas são abordagens exequíveis. a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. E no momento correto. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. minha verdadeira preocupação é que nós. Será que basta a Mt. do ensino superior. qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. particular (e. Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. da Economia e da Teoria de Governo. Mas como efetivar cada uma delas? . Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. Hillyer ser pequena. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. por exemplo.167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. por exemplo). reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos. uma maior integração com o mundo profissional. Aobert Hutchins. Ou melhor. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda.

McAvoy ficou exultante. Sendo um homem consciencioso. Portanto. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. e um italiano mais do que adequado.pesquisador num caso antitruste. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. onde originava-se um terço das suas vendas. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer . Além disso. quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. mas também preocupado. que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. portanto. especialmente os do Mercado Comum Europeu. fora sempre um assessor perito. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. pedir uma licença de três meses. falando excelente francês. na realidade. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. Os livros eram cheios de procedimentos. Mas quanto mais lia. mas na realidade a fim de preparar-se para as. bem informado e simpático. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como . mais confuso ia ficando. Os dirigentes das companhias européias. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. O pai de McAvoy havia sido um diplomata. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. e. Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. alemão espanhol. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes. e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus.responsabilidades operacionais de linha. praticamente só nos Estados Unidos. Era usa indivíduo poliglota. Resolveu.

“ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo. . Mas McAvoy o respeitava. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. já é um ótimo sinal — disse Forbes. “dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). Ele sabia que improvisar não era do seu feitio. distante. talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. assim como vários outros da Emitco. Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. crítico e um tanto arredio. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. — O próprio fato de você estar preocupado Tom. desde que você saiba que este e o seu serviço. que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. marcante e significativa de trabalho desde o início. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". Mas tornou-se afável quando Tom explicou . Na concepção de Tom. quase ao término dos seus três meses de licença. E que exige trabalho. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer. Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias.169 na nova posição em alguns poucos meses. sempre fora austero. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. Administrar pessoas não é assim tão difícil. o homem que o havia contratado muitos anos antes. Todavia. Finalmente. foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam. Mas muitas. coisas que tenham efeito imediato. A única coisa realmente importante é. . exigente. e deve haver. inúmeras respostas corretas a essa pergunta. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs. ele parecia ser capaz de reunir as índoles. Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. Naquela época.por que fora procurá-lo. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. . Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há.

Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. não havia muito futuro profissional. uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. tornando as que ficaram ainda mais amargas. As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. quando os empregos eram escassos. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados. de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. para a maioria dos que começam lá sua carreira. com a sensação de terem sido traídas. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. a diretora de pessoal do final da década de trinta. Porém. principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos.170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. o .que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos. com greves ilegais sendo decretadas seguidamente. Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. Mas sabia também que. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. no final da década de vime. a rede fora a pioneira. portanto. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. além do escalão de vendas). especialmente para mulheres jovens. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. descobrir o que saíra errado. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa. mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. Analisou. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”. Todavia. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. Com sede na região leste do país.

e pelos mostruários de mercadorias das lojas. não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa. firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. Segundo. Consultórios de advocacia. recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. em sua proposta mais radical. — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. isto é.Finalmente. desde que lhes fosse assegurado que. Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. ampliar as funções dos empregados do armazém.171 ascensão profissional. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes. Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito). No caso desta loja de departamentos. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta. eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração. Primeiro. controle de estoque e manutenção de estoque. Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. apesar da sua comprovada inadequação à realidade. jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. . Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria.

Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. Finalmente. especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços. Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora. e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada. por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais. que hoje e responsável por . Mesmo havendo dinheiro. necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. Só conheço o que aprendi como paciente. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. se vier. O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital. considera seu . fisioterapeuta. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios. Portanto. e então disse: —Não entendo muito de hospitais. Em inúmeros hospitais. demissão totalmente frustrada. sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores. Mas você me deu duas informações importantes. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. a ocupante desse cargo.172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento). E a diretora de treinamento. Cursos. — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. assistentes sociais. Primeiro. E os outros grupos (técnicos de raiosX. alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. com miríades de serviços diferentes. geralmente não há tempo para realizá-lo. precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. médicos.todos os grupos de funcionários. Segundo. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. métodos. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . O que necessitam. que seu hospital é extraordinariamente complexo. estagiários de Psiquiatria.serviço difícil e frustrante. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. tecnólogos.

imagino. e práticas internas. — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. bem como com os pacientes e os médicos. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. . Acima de tudo.173 grupos de empregados. uma meia dúzia de funcionários. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. Os conselhos do consultor podem ser bons. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho". acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. por melhor enfermeira que ela possa ser. alguns novatos e alguns já experientes. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes. padrões de atendimento e serviço. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. Em outras palavras. — O bom senso me diz isso — pensou ele. O administrador hospitalar não se deixou impressionar. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. os grupos de discussão que terão que ser formados. — Este será o momento de você. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. Aí. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. surgirão os cursos que precisarão. quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. ainda que sábios. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. continuou explicando o perito em treinamento. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns.

nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. — Todavia. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. ele foi um dos primeiros a se matricular. quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia. — isso é verdade — concordou o superintendente. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. Mas. como se fosse a ordem natural das coisas. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. Creio que tenho todas as qualificações necessárias. Porém. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. que ele chegava a considerar coerente. Este reconheceu Gregory. Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. Foi este superintendente que. não tinha queixas contra esse sistema. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. socialmente. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”. como a festa de Natal. trocavam piadas. logo nas primeiras aulas. garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. foi conversar com o superintendente. Quando Gregory finalmente se formou. como certamente pretendem. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . Somente em ocasiões especiais. o horário das aulas. Portanto. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente. por exemplo. Com o começo das aulas. Gregory Armitage. e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. Porém. que o cumprimentou calorosamente. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção.

E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento. sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança. Poucos meses depois de ingressar na nova firma. Gregory aceitou a oferta. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. seja na rede comercial.175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda. onde poderá começar com sangue novo. ou planos de segurança interna. não tinha muita escolha. E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado". ou sistemas de sugestões. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados. Taylor. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada. como queria Frederick W. Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. Tanto no exercito como na marinha.as decisões. seu dormitório próprio. estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio. que são quem na realidade tomam . nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato.pode ser ambas as coisas? Será ele. isto é. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. . sua comunidade própria. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante. planejamento das férias. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. por exemplo. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma. Esta é uma história americana. por exemplo). Detesto ter que lhe dizer isso. um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM. será que o supervisor . Porém. seja nos escritórios. Na verdade. ou administração dos benefícios e assim por diante. Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos. onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos.

Sua qualidade também seria superior à estipulada . — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. que teria três clínicas na cidade. presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade.abrangente. E. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto. teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. De modo que algumas semanas atrás. Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. Gene para discuti-lo. Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. cada uma com doze a quinze médicos contratados. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. Frank Snyder. seus custos têm aumentado rapidamente. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços. talvez um hospital próprio.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde. em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. O sindicato e a empresa decidiriam . Kowaiski mostrou-se entusiasmado. eu solicitei à nossa diretoria médica. teríamos médicos trabalhando numa clínica. Contudo.plano seria mais extensiva e . É preciso fazer algo a respeito. através da Dra. Furness. talvez. de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. A assistência médicohospitalar. após terem sido prestados. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo. além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. que estudasse toda a questão. os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. De acordo com esse plano. Furness. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto). A Dra. a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. sob o novo . Pretendia propor uma abordagem semelhante. até cerca de quarenta por cento. com instalações excelentes. Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. — De acordo com nosso contrato. E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation.pelo contrato. tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. Mas a Dra. Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. não obstante. Gene Kowalski.

177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para .

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melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados.

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CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK

Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

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— Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas

181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança. nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas. . De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto.

Na realidade. mas sim uma mulher liberada. um título de vice-presidente. quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. Susan Binkley. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. vice-presidente. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. Susan Binkley. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. peças folclóricas. Mas que maravilha! Susan Binkley. foi o sucesso. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência. outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz. Bill Harris. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. e eu e Harris temos certeza que dará. O funcionário que a entrevistara . e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. dentro de um ano. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência. Sei que gosta de ser sua própria chefe. ainda por cima. Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo. quase) durante alguns anos. telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. Susan Binkley. isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. e. Alguns transeuntes olhavam-na espantados. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. alta funcionária da divisão empresarial. E ela não era nenhuma garota de ginásio. o vice-presidente sênior. gerente lá de Houston. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston. Não tendo. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. Pois bem. Apenas uma hora antes. terrivelmente séria e profissional. auxiliar da vice-presidência. cantigas de roda. E tenho mais boas notícias.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. Se tudo der certo. de vinte e nove anos. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. você irá substituí-lo.

tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. Ora. Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença. mas ela não considerava particularmente brilhante. você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. E iria agora dirigir a agência de Houston. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. começara a trabalhar como trainee de gerente e. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. portanto. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando.183 mostrou-se um . a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la). verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário. E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual. A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. O trabalho é feito por pessoas. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. Era. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. sem dúvida. o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos. parabéns" do professor). Afinal. que sempre detestara estudar. um empréstimo. Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. Para sua própria estupefação. e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. Porém. mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara. ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez. um homem de banco de alto nível. Felizmente. E ela. onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. Organização. Bill Harris era uma pessoa legal. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. Na época julgara ter sido um erro dizer isso. ou pelo menos da maior parte dele. Planejamento. mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). é claro. O trabalho intelectual. Tinha. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing. e não por unidades ou empresas. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). Mas a agência tinha que ser reorganizada. mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. humildes. conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. ao mesmo tempo. Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . um ponto de partida. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio. Integração e Mensuração).

evidentemente. o POIN bastará para o trabalho do gerente. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. . mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual. Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente. Quanto à identificação das partes constituintes.

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