Você está na página 1de 184

1

CASO INPEL INDSTRIA NACIONAL DE PAPIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Teoria das Organizaes A INPEL, indstria do ramo de papis e grfica, fabrica e distribui para todo o territrio cartes em geral, papis e papelo. O seu maior movimento ocorre justamente em pocas de festas, como Natal, Ano Novo, Pscoa etc, quando maior a procura de cartes no mercado. Alm disso, grande parte da produo absorvida para a confeco de cartes postais, cartes de visitas, comerciais, convites de casamento e bem grande o volume de impresso de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em vrias localidades do Estado. Na rea de produo, existe um gerente, o Sr. Cssio Dias, que responde diretamente pela Presidncia da empresa. O Sr. Hilrio Frana exerce a funo de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vrios Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O ControladorTesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo txtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produo e de Vendas foram promovidos h dois anos. O Gerente de Produo era anteriormente Supervisor de Produo, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuao dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administrao da empresa, admitindo que a reforma deva comear pela presidncia. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicao de vrios tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organizao e mtodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa j com um esquema de trabalho com muitos vcios por parte dos empregados, a idia contou com diversos obstculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificao de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam at certo ponto novos de casa, tm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionrios que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participao fatalmente a empresa no funcionar jamais. Como o mercado no ramo bastante concorrido, qualquer posio tomada sem uma determinada precauo e que porventura venha a provocar uma reao negativa de parte dos funcionrios contra a administrao poder redundar em uma queda de produo e consequentemente perda de mercado, se a situao se prolongar por um determinado perodo. Que alternativas ou espcies de programas deveriam ser consideradas para atender s necessidades da empresa nesse sentido? Que espcies de informao deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma deciso? Qual seria a reao dos funcionrios?

CASO COMPANHIA DE NAVEGAO DO RIO SO FRANCISCO


PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisrio Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais Anlise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegao do Rio So Francisco, cuja sede est localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatrio para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituio por um barco novo movido a leo diesel. A Companhia de Navegao do Rio So Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegvel do Rio So Francisco. Todos os barcos da companhia so movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substitudo por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida til de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manuteno preventiva periodicamente. O valor contbil do Carolina de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preo de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida til do Carolina em 20 anos. Havia umas peas novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do servio e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contbil dessas peas diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peas fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e no poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina est operando com uma tripulao de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulao de 20 homens eram os seguintes: R$ Salrios e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manuteno Peridica.................................. Combustvel.................................................................... Lubrificantes................................................................... Servios e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00

Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peas usadas do Carolina, no fim de sua vida til, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Alm da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um

barco movido a leo diesel. A Estaleiros Macal Ltda. pedia o preo de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessrios R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mnimo de peas para reposio e manuteno de um barco a diesel, suficiente para servir ate trs barcos movidos a diesel. A vida til de um barco a diesel era estimada em 25 anos, perodo ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou ento reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituio do motor a diesel durante a vida de 25 anos no foi cogitada por Nivaldo. Porm, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilizao, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preos atuais. A Estaleiros Macal apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade mdia dos barcos a diesel em relao aos barcos a vapor. Nivaldo, porm, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio So Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, j que no poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos at que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macal e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salrios e Encargos Sociais para uma tripulao de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manuteno(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustvel...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00

Servios e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20 ano de vida, o barco diesel teria um valor realizvel de R$ 1.300,00 e o estoque de peas teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois nmeros no foram considerados por Nivaldo. Porm, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluio causada por fumaa. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mo teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentao automtica. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convert-lo para alimentao automtica era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa converso fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluam os custos dos alimentadores automticos e a converso do casco extra. Nivaldo sabia tambm que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois no se conseguisse nenhuma prorrogao, mesmo que temporria de um ou dois anos, para a aplicao da lei, o custo de converter para alimentao automtica no seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido reconstruo de partes do barco.

A converso para alimentao automtica reduziria a tripulao de 20 para 18, com os seguintes detalhes: R$ Salrios e Encargos Sociais..................................................... Suprimentos de Bordo............................................................. Consertos e Manuteno......................................................... Combustvel............................................................................ Lubrificantes........................................................................... Servios e Suprimentos Diversos........................................... Total........................................................................................ 4.244,80 555,20 976,00 1.380,00 22,00 480,00 7.658,00

Todos os dados operacionais relacionados s despesas da tripulao baseavam-se em uma jornada diria de trabalho de 12 horas, em dois turnos, que era o padro adotado nos barcos fluviais locais. No entanto, o sindicato da classe reivindicava uma mudana para um jornada diria de 8 horas, com trs turnos. Se o sindicato insistisse nessa jornada, as acomodaes a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas. Nivaldo estava preocupado, porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar trs tripulaes, enquanto os barcos a vapor no teriam nenhuma condio. Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitao de suas exigncias de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor, j que seria muito difcil, seno impossvel, adaptlos para conduzir tripulaes maiores, por causa de limitaes de espao. Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitao de suas exigncias apenas no caso dos barcos a diesel. A Estaleiros Macal oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar trs tripulaes sem nenhum custo adicional. A Companhia de Navegao era dirigida de maneira previdente e no tinha nenhuma dvida a longo prazo. Seu valor patrimonial excedia R$ 80.000,00.Apenas ocasionalmente a companhia utilizava emprstimos bancrios. O passivo da companhia em emprstimos bancrios montava a R$ 6.000,00, tomados emprestados a juros de 4 % ao ms. A taxa mais favorvel de juros sobre emprstimos que se podia obter na praa de Salvador era de 3 %, na poca. Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel, a Macal oferecia o aluguel de um barco a diesel Companhia de Navegao na base de pagamentos anuais de R$ 868,00, durante 15 anos, e mais R$ 228,00 por ano a ttulo de juros. Ao fim dos 15 anos, quando a Macal tivesse efetivamente recuperado o valor do barco, passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114,00 por ano. A reserva de domnio permaneceria nas mos da Macal e a Companhia de navegao arcaria com os de operar e manter o barco, inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos, tendo ainda que investir R$ 3.000,00 num estoque mnimo de peas sobressalentes.

Nivaldo no poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicaes de fundos. A Direo da empresa estava estudando outros projetos de aplicao de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%, j descontado o imposto de renda. Todas essas alternativas revezavam-se na cabea de Nivaldo. Mas como escolher entre elas? Qual deciso tomar?

CASO ENGECONSULT
PALAVRAS-CHAVE: Organizao e Mtodos Teoria Geral da Administrao II Gerncia do Trabalho em Equipe A Engeconsult uma empresa dedicada prestao de servios de engenharia consultiva, tanto em territrio nacional como no exterior. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. Possui perto de 3.000 funcionrios, sendo que cerca de 20% so de nvel universitrio, 45% so tcnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificaes profissionais e variados nveis operacionais. A empresa possui menos de 15 anos de existncia. Porm, face enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia, o seu desenvolvimento foi espetacularmente rpido, at atingir as propores que atualmente a empresa apresenta. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeio dos servios prestados, novos contratos foram feitos, levando a empresa a aumentar suas instalaes e pessoal especializado. Com seu crescimento, os problemas da empresa foram tambm crescendo em propores gigantescas. At o momento, no existe planejamento para a soluo desses problemas. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as reas da empresa- seja a tcnica, administrativa ou financeira- , a administrao apenas se contenta em resolv-los fazendo concertos em pequenos setores, sem tentar resolver a totalidade da organizao de maneira integrada e coesa. Assim, a empresa mais parece uma colcha de retalhos, onde cada rea vai crescendo e se desenvolvendo parte, sem nenhuma conexo com as demais. Um dos aspectos mais crticos a excessiva centralizao do processo decisrio nas mos do Diretor Presidente, que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. Obviamente, tais contratos dependem muito de ligaes pessoais e do intenso relacionamento poltico que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. Porm, a excessiva centralizao envolve quase todas as atividades cotidianas da organizao. Quase todas as decises dependem da aprovao do Diretor Presidente. A prpria Diretoria envolvendo os Diretores Tcnicos responsveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo- funciona em intensa dependncia do Diretor Presidente. Apenas parte da empresa est organizada em funo de projetos em desenvolvimento. No fundo, a empresa funciona dentro dos padres clssicos de organizao linear, dentro de um alto grau de centralizao das decises. A departamentalizao por projetos, na realidade, apenas funciona ao nvel operacional. Todas as admisses de pessoal mensalista, por exemplo, devem ter o visto do Diretor Presidente, havendo ocasies em que, por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior, existem admisses de funcionrios que aguardam mais de trinta dias para sua definio e aprovao, aps as entrevistas e testes de seleo.

CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S.A.


PALAVRAS-CHAVE: Finanas das Empresas Administrao Financeira e Oramento Empresarial Administrao de Vendas A I.F. Remdio uma empresa familiar, de porte mdio, adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. A direo da empresa era patriarcal, conservando elementos da antiga administrao. Anteriormente, mantendo um nvel de negcios em um nvel regular, a empresa obtinha bons resultados econmicos. Agora, com o investimento realizado, o grupo estrangeiro deseja expanso dos negcios a qualquer custo. Ao adquirir a Remdio, o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em funo de uma expanso a curto prazo, para triplicar seus negcios. Como principal forma de expandir-se rapidamente, estende o regime de vendas dedicado diretamente s farmcias para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ), que por sua vez fariam a venda s farmcias. Alugou um prdio para melhorar as suas condies de armazenamento e distribuio dos produtos. Nessa situao de urgncia em crescimento, alguns erros bsicos foram cometidos: O critrio de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado, concedendo-se vultosos critrios a quem no teria condies de obt-los em situao normal. Dilataram-se condies de pagamento de 30 dias fora o ms para 30-60-90 dias. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da cobrana, que tambm era responsabilidade da rea de Vendas. . Foram aumentando as comisses dos vendedores de 3% para 5%, aumentando-se tambm a previso de vendas consideravelmente. Aumentou-se o nmero de vendedores de 100 para 180, assim como a frota de veculos, sem uma medida anterior das necessidades. Foi delineada uma campanha de Promoo e Propaganda insuficiente para dar vazo s grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotao desses produtos no mercado Foram adquiridas grandes quantidades de matrias-primas, provocando uma super estocagem e, consequentemente, elevao das contas a pagar a fornecedores.

Os aspectos acima provocaram uma situao realmente difcil, que passou a agravar-se, tendo em vista o seguinte: Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo gradativamente o seu volume de compras. A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais, pois: 1 . A rea de finanas passou a utilizar papis para desconto bancrio e a sua condio de empresa tradicional, na praa, para obter emprstimos bancrios, apesar de seu balano que demonstrava prejuzo, pelo lanamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro; 2 . Quando o crdito comeou a ser negado, a rea de Finanas no tinha condies de cumprir seus compromissos, principalmente com relao s importaes de matrias primas. As despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram assustadoramente para 46%. As despesas administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms. Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira, que em nmeros absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4.671 = 100% = 239 = 71%

Os ltimos balaos da empresa mostraram um crescente prejuzo. Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter ao mximo possvel o pessoal antigo, a qualquer preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem vegetando sem nada produzir.

CASO EMPRESA JOLY MOVEIS


PALAVRAS-CHAVE: Administrao da Produo Psicologia Aplicada Administrao A Joly Mveis S.A. uma empresa industrial que fabrica mveis para escritrios e residncias. Sua diretoria composta de treze acionistas, sendo que somente trs deles exercem funes administrativas dentro da organizao. A empresa conta atualmente com 160 funcionrios, tendo esse nmero se elevado (eram 80 funcionrios inicialmente), em virtude do planejamento para o lanamento de uma nova linha de produtos residenciais, que se esperava fazer grande sucesso no mercado. A estrutura da cpula administrativa baseada em trs diretores: 1 . O Superintendente: o acionista majoritrio, somente faz dentro da empresa aquilo que gosta, desenha o dia todo esboos de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que, alm de empregado da empresa, tambm seu amigo particular. 2 . O Diretor Comercial: cobre, em parte, as falhas do Diretor Superintendente e no delega suas funes por achar que ningum faz to bem como ele. Por esse motivo, sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e o primeiro a chegar no dia seguinte, pela manh. Seu estado psicolgico normal de profundo rancor e impacincia com relao ao mundo que o rodeia. 3 . O Diretor Industrial: engenheiro civil, que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. No leva a srio os problemas com os quais se defronta, por ach-los relativamente simples. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produo como subordinado, o qual se aposentar dentro de dois anos, e por este motivo no se empenha muito para a produo da empresa. H aproximadamente um ano, uma empresa alem ofereceu know-how tcnico para a fabricao exclusiva de mveis estofados para residncia, em troca de uma comisso de 1% sobre as vendas dos conjuntos, to logo se amortizassem os custos de aquisio de maquinaria e aumento da planta industrial, que de 2.000m passaria para 9.000m, prevendo-se a compra de um terreno situado atrs da firma. Seriam contratados mais de 80 funcionrios, sendo 15 tcnicos especializados em processos de fabricao para a nova linha. Aps rpidos estudos, o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. Com tal argumento, o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alem. Aps a obteno de emprstimos em diversos bancos, com garantia hipotecria, construiu-se a nova fbrica, dentro dos padres modernos, admitiram-se novos funcionrios e iniciou-se a produo em longa escala da nova linha de produtos. Paralelamente produo desses novos produtos em srie e em volume industrial, havia tambm a produo de mveis que a firma vinha produzindo, apesar de quase artesanais,

10

satisfaziam ao mercado em funo de uma demanda razoavelmente boa, proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto. Ao trmino do primeiro ano de atividades, constatou-se que os prejuzos foram enormes e os representantes de vendas- havia um para cada capital brasileira- fizeram uma visita fbrica para expor os seguintes problemas: 1 . A nova srie de mveis tinha uma linha muito austera, adequada ao gosto dos europeus, ao passo que no Brasil, pelo seu clima tropical, os consumidores preferiam linhas mais descontradas; 2 . As cores dos mveis tambm foram alvos de crticas; 3 . Os preos elevados no condiziam com a qualidade dos estofados. Nessa reunio discutiu-se problemas relacionados com s dificuldades de vendas dos novos produtos. At a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada, pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela, na tentativa de minimizar o preo de venda dos produtos. No decorrer da reunio, o Diretor Superintendente percebeu que, durante 30 anos, havia planejado as reformas, o estilo, as cores e o revestimento dos mveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produo da fbrica. Onde estaria o erro ?

11

CASO HELNY S.A., INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS


PALAVRAS-CHAVE: Finanas das Empresas Administrao de Produo Psicologia Aplicada Administrao Teoria Geral da Administrao I A Helny S. A. Indstria e Comrcio de Embalagens Especiais uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indstria farmacutica e de bebidas. Foi fundada por Alfredo Brunassi, que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas mquinas compradas de segunda mo, para a produo de fechamentos de alumnio para medicamentos. Com a pequena fbrica, e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produo, props sociedade a seu amigo Srgio de Castro, um torneiro mecnico. Srgio concordou com a sociedade, j que tinha algum capital disponvel, acumulando as funes de Chefe de Produo, mecnico e projetista de mquinas. A pequena fbrica teve uma evoluo muito grande. Srgio e Brunassi verificaram que no tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastio de Souza. Com a admisso de Sebastio, houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fbrica teve de ser mudada para outro local com dependncias maiores. Com as novas instalaes, a Helny defrontou-se com um novo e srio problema: a falta de alumnio no mercado para abastecer sua produo. A dificuldade de encontrar alumnio e os preos em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produo: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando; baixa produtividade decorrente da falta de matria-prima; paralisaes da produo por falta de material de trabalho e precria cobertura financeira, pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores, e comisses de vendas realizadas por Sebastio. Recorrendo a emprstimos externos, a Helny conseguiu liquidar suas dvidas com os fornecedores, mas no conseguiu liquidar o montante das comisses acumuladas de Sebastio. Com a falta de condies financeiras para acerto, Brunassi e Srgio chegaram concluso de que a nica maneira de conseguir essa liquidao, em carter imediato, seria convidar Sebastio a participar da sociedade na proporo da dvida, o que foi prontamente aceito por ele. Aps alguns meses, o fornecimento de alumnio regularizou-se no mercado, graas ao incio de operaes de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. Tendo certas idias inovadoras, Sebastio props a admisso de alguns funcionrios a fim de proporcionar maior tempo possvel a Srgio, para que este pudesse criar e projetar novas mquinas e diversificar os produtos, de acordo com as exigncias dos clientes, bem como substituir as mquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos, j que os laboratrios farmacuticos eram muito exigentes com relao s suas embalagens. Com novas mquinas e com tcnicas operacionais mais modernas, a Helny experimentou uma nova fase de evoluo. Porm, devido a desentendimentos com Brunassi, Srgio retirou-se da sociedade, vendendo sua cota para Sebastio, que passou a ser possuidor da maior parte das aes da sociedade. Com o crescimento, que chegou a mais de 200 empregados, a fbrica foi novamente transferida para outro local com melhores condies de trabalho. Brunassi cuidava diretamente da rea de produo e

12

mantinha timo relacionamento com o pessoal, enquanto que Sebastio se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos, financeiros e comerciais da empresa. Sebastio no concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal, pois achava que isso trazia certos resultados negativos, pois os operrios tornavam-se preguiosos, vadios e desinteressados em relao s suas tarefas. Com a evoluo da empresa, Sebastio e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade annima. Como Sebastio era o maior cotista, foi eleito DiretorPresidente, e Brunassi, Diretor de Produo. Para as demais funes administrativas foram nomeados e incorporados sociedade um Diretor Financeiro, Mauro Ramos Cardoso, um Diretor Comercial, Luiz Carlos de Souza, um Diretor Administrativo, Celso de Souza. Os dois ltimos eram filhos de Sebastio. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e, sobretudo, um executivo bem sucedido na rea financeira. Luiz Carlos de Souza era administrador, com bastante experincia na rea comercial, enquanto Celso de Souza, apesar de tambm formado em Administrao, tinha pouca vivncia empresarial. Aps algum tempo de empresa, Luiz Carlos desenvolveu algumas estratgias revolucionrias em sintonia com os objetivos da empresa, procurando diversificar a produo, mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicao de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas, principalmente tampinhas de garrafa, e obteve dela a licena e exclusividade para a fabricao desses fechamentos especiais no Brasil. A Helny montou uma nova fbrica, e para tanto, teve que fazer pesados investimentos financeiros. O novo produto de plstico teve imediata e excepcional aceitao pelas indstrias de bebidas. Como no se esperavam resultados to imediatos, a produo mostrou-se insuficiente. Luiz Carlos passou a preocupar-se tambm com problemas de produo e props elevar o nmero de operrios da produo para 600. Porm, possua as mesmas idias do pai quanto ao tratamento dos operrios. Passou a exigir uma produo mais elevada. A nova fbrica funciona em trs turnos ininterruptos de oito horas cada um, para melhor aproveitamento das mquinas existentes. Os operrios achavam impossvel aumentar a produo, pois as mquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pr-determinado para o aquecimento, injeo e prensagem do material plstico e, se o tempo fosse desobedecido, as peas sairiam com deformaes e com defeito. Porm, Luiz Carlos estava preocupado com a produo e com a quantidade, no com a qualidade das peas. Para elevar a produo, passou a exigir a admisso de pessoal experiente no setor plstico para supervisionar e controlar os operrios, implantou sistemas de controles rgidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas, elaborou mapas de produo que visualizavam os setores mais ineficientes da produo. Os fabricantes de bebidas comearam a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam, o que ia justamente contra as idias do pai e de Brunassi, que sempre se preocupou com o mximo de qualidade. As constantes devolues levaram a uma grande queda dos pedidos e, consequentemente, da produo, provocando ndices elevados de despesas e baixssima rentabilidade. Os demais membros da diretoria, preocupados com o problema, convocaram uma reunio com os chefes de sees, chefes de manutenes, supervisores etc. Aps acalorada discusso, Luiz Carlos salientou que os culpados eram os prprios operrios que haviam contrariado as suas determinaes. Isto causou uma repercusso negativa na firma, gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfao, fazendo com que os operrios se tornassem antagnicos com a permanncia do jovem diretor da empresa. Os diretores conseguiram controlar a situao, mas no amenizar a mgoa dos operrios. Por sua vez, Luiz Carlos reconheceu que sua atitude no fora

13

correta e procurou solucionar o problema introduzindo prmios de produo, aumentando salrios, e os contatos com os operrios, mas sem muito xito.

14

CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S.A.


PALAVRAS-CHAVE: Portugus Teoria das Organizaes Relaes Pblicas e Humanas Administrao de Recursos Humanos Gerncia do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. A. passou por um perodo de enorme prosperidade na dcada de 70. Contudo, nos anos de 1990 e 1991, a empresa experimentou forte retratao de seus negcios, provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorvel, especialmente para o ramo de construo de imveis. A maior parte das operaes (construo, vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. O pessoal de vendas, os chamados corretores de imveis predominantemente constitudo de pessoas de classe mdia inferior, com formao colegial e cuja remunerao baseada exclusivamente em comisses sobre as vendas efetuadas. Com a diminuio das vendas, a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponveis, o crescente custo financeiro do dinheiro empatado, a diretoria da Imobilis decidiu impor um rgido plano de conteno de certas despesas inadiveis e de reduo drstica de outras despesas que pudessem ser cortadas. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicao interna a todo o pessoal de vendas, com o seguinte teor: Prezados Colaboradores Como do conhecimento de todos, a Companhia atravessa um difcil perodo de sua existncia, em que as vendas sofrem forte retrao e o faturamento em nveis muito baixos. Como a expectativa para o prximo ano de continuidade e permanncia dessa situao crtica, precisamos envidar todos os esforos possveis para reduzir drasticamente todas as despesas. Como providncia inicial, solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoos e recepes para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. Se, porventura, no tivermos um volume maior de vendas de um lado e, do outro, uma reduo sensvel nas despesas acima, teremos de efetuar novos cortes s despesas. Provavelmente, seremos obrigados a reduzir o nmero de nossos empregados, como providncia seguinte. Para que possamos atingir os objetivos da empresa, devemos comprimir as despesas em, pelo menos, 20% no prximo ano. Coloco-me inteira disposio de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestes a respeito. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicao interna provocou forte impacto em todo o pessoal, chocandoo pelo contedo. Todas as manhs de segunda-feira, o pessoal de vendas se reunia no

15

escritrio do gerente de vendas, Frederico Bustamante, para discutir as ocorrncias da semana seguinte e traar estratgias a serem adotadas. Nessas reunies, de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar, trocar idias e interagir informalmente entre si. Na reunio que se tomou conhecimento dessa comunicao interna, o pessoal de vendas pediu a Joo Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinio do grupo e suas reclamaes quanto forma pela qual a comunicao fora feita, sem qualquer explicao prvia ou participao do grupo na deciso nela contida. Ademais, o grupo j havia anteriormente, e em vrias ocasies, se queixado do sistema de remunerao por comisses calculadas sobre as vendas feitas. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por mritos em funo dos objetivos especficos de vendas alcanados durante o ano. Essa solicitao do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial, argumentando que quanto maiores fossem as vendas, melhores seriam as comisses recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona, em conseqncia, um volume proporcional de comisses. Joo Mangabeira, seguro de si, procurando representar o consenso dos colegas a respeito, levantou-se, em plena reunio, para apresentar formalmente, ao gerente de vendas. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem, o que exigia dinheiro para promoes e para gastos com gasolina para transport-los aos locais de exposio de apartamentos. Frederico escutou atentamente o que Joo expunha e explicou pacientemente que essa era a poltica da empresa e no uma idia propriamente sua, apenas. Mais do que isso, Frederico afirmou que os termos da comunicao interna seriam levados a cabo de qualquer maneira, porque estavam em jogo os interesses da empresa. Qualquer manifestao contrria seria punida rigorosamente. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salv-la das ameaas. A reunio terminou friamente. No dia seguinte, pela manh, Joo foi chamado sala de Frederico e ali foi informado de que, a partir daquele dia, seus servios no seriam mais necessrios companhia. Recebeu um envelope com o pagamento do ms e a notificao de seu desligamento da empresa.

16

CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. A.


PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizaes Organizao e Mtodos A Indstria Mobilenha S.A. uma fbrica de mveis de escritrio, cujo Gerente Geral, Jacinto Fujita, dava nfase s vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos, deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. Sua meta principal era vender, mesmo desorganizadamente, para colher resultados rpidos e imediatos. Realmente, grandes sucessos eram alcanados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. Porm, Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. A Seo de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqentes e graves erros na emisso dos pedidos, o que provocava inmeros problemas na emisso das notas fiscais. O departamento de produo se via constantemente s voltas com ordens contraditrias e contra-ordens de urgncia, pois, para atender certos clientes, Fujita solicitava maior produtividade, no verificando se o produto estava dentro das especificaes de qualidade aceitveis ou o quanto custaria empresa o apressamento de certos pedidos. O Diretor Presidente da empresa Emlio Caruso, deslumbrado pelos nmeros apresentados por Fujita, no dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. Em certa ocasio, quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados ndices, Fujita solicita sua demisso da empresa, deixando todos surpresos, pois pretendia dedicar-se a outras atividades. Durante o perodo decorrido para a admisso de um de um novo Gerente-Geral, os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessrio cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Partindo dessa hiptese, um Diretor-Presidente com caractersticas capazes de pr a casa em ordem. O novo Gerente-Geral escolhido, Jorge Ikeda, era formado em Administrao e tinha profundos conhecimentos de organizao e mtodos. Rapidamente dedicou-se tarefa de organizar todos os departamentos da empresa, individualmente, deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. Porm, devido ao formalismo e tendncia pessoal de mandar e no ouvir, Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptao aos novos e rgidos mtodos de trabalho. Como a instruo que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa, Ikeda pretendia faz-lo o mais rapidamente e da melhor forma, procurando queimar etapas, se possvel. Da passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instrues, cobrando resultados em perodos curtssimos de tempo. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados no tardou a aparecer, principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal, apesar da desorganizao reinante. O resultado foi desastroso. A produo passou a sofrer inmeros reveses. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. O Departamento de Vendas, totalmente desanimado e sem motivao, no conseguia atingir os objetivos de vendas, o atual procurava os mtodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do

17

faturamento um nmero maior de horas extras para faturar mais pedidos, o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. O primeiro, atravs de seu relacionamento e amizade com os operrios e vendedores, conseguia uma produo maior, embora de qualidade discutvel; o segundo exigia a melhor qualidade possvel em troca de uma produo do seu esquema. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente, do excesso de mtodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. O Diretor-Presidente no deu ouvidos, alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e no um vendedor.

18

CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Produo Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao no final dos anos 80, quando fabricava 1.000 carros em poucos minutos. Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar fbricas de automvel. "Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto", escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade. Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idia de enxergar cada processo de uma linha de produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto, a linha administrada do fim para o comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: - Espervamos que essa idia nos ajudasse a realizar o objetivo do just in time, de fabricar apenas o necessrio. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina de mquinas da fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Chamvamos isso de kanban. - O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. - Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo' informaes sobre essas mercadorias seriam ento enviadas ao departamento de compras. Com essas informaes, as mercadorias que sassem seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produo. Com as informaes deste kanban, a fbrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus mtodos de eficincia, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio. - Mas no melhor idia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? - perguntou um dos visitantes.

19

- Acho que no - respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs fiquem com materiais sobrando, pois a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100. O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo. - A frmula bsica da Toyota, de fazer o necessrio, a quantidade necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou o Sr. Ohno: A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just in time. Se a prioridade for dada apenas para a minimizao dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro.

Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens em vez de 100. QUESTES 1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo? 2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional? 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversrios, qual escolheria? Por qu? 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o que voc recomendaria? 6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos? 7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos? 8. Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor?

20

CASO MARKETING EMPRESARIAL


PALAVRA-CHAVE: Administrao Mercadolgica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade mxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econmico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preo (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associao Nacional da Indstria Automobilstica Alem, saa da prpria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o prottipo do carro: em formato de meia-lua, inclua motor traseiro, refrigerao a ar e outras novidades. Assim, em 1938, comeava-se a produo do carro em uma fbrica em Wolfsburg. Apesar da produo ter sido logo paralisada para dar vez aos veculos militares para a guerra, em 1946 ela reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas j circulavam pela rua. Dois anos depois, este nmero j havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produo estourou e criou uma nova era na histria do automvel. As cifras cresciam numa progresso geomtrica, atingindo milhes e milhes de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa comeava a diminuir, tornarem-se no lucrativas. Comea-se a pensar, ento, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em pases como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa mdia de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado j maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lanar outro carro para concorrer com o Fusca? At poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situao da Volkswagen era complicada. Ela no tinha espao nem para instalar uma nova linha de produo em suas fbricas, nem capital para construir uma nova planta. Alm disso, no achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que j era escasso, e aguardar um longo perodo para ter o retorno de seu investimento. Com relao ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econmica e, portanto, do cmbio e falta de mo-de-obra especializada e fornecedores das matrias-primas e peas necessrias. Foi, ento, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direo - de fabricao mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produo de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricao das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espao nas fbricas alems para a fabricao de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produo brasileira seria enviado para o mercado americano.

Questes:

21

Qual sua opinio sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual voc acha que foi a reao dos executivos da Volkswagen? Ser mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se voc ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, voc fez parte do pequeno grupo formado pelo prprio presidente e, claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reao foi pssima. O sindicato alemo foi terminantemente contra. Uma fbrica em outro lugar que no a Alemanha, significava empregos para pessoas que no eram alems e, portanto, menos vagas no pas e menos poder para o sindicato. Mesmo a mo-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o prximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo vrias vezes mais barata que a alem, no houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes pases pagarem pouco a seus trabalhadores no deveria ser motivo para que os alemes perdessem seus empregos. A soluo, segundo o sindicato e o governo alemo, que tambm o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fbrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reao dos americanos? No passava na cabea da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado tecnologia e status - fabricado num pas de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros no compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situao tornou-se insustentvel: a Volks teve sua imagem arranhada em relao aos sindicalistas e polticos alemes; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produo e novos lanamentos sofreram srios atrasos - fazendo com que alguns modelos no tivessem condio de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque no haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na dcada de 1970, este caso ainda atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratgia aprendidos.

22

CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisrio No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fuso entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporao. A notcia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois lderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informao foi divulgada que permitisse antecipar a fuso. Logo depois do anncio, o verdadeiro trabalho comeou. Executivos das duas empresas comearam a se encontrar para criar a nova organizao. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prtica para comunicar a filosofia e as metas da fuso ao pblico, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fuso legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as aes da DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse tambm foi o "Dia Um" do processo de integrao ps-fuso (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviao CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explcito tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e servios do mundo. Seus acionistas so investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemo. Seu idioma oficial o ingls. administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria management board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das reas funcionais e operacionais. O comit de superviso (supervisor/ board), de acordo com a legislao alem, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionrios, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decises. Para transformar duas empresas em uma nica organizao, formaram-se diversos times de integrao (criao de produtos, compras, planejamento da produo, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funes foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupaes do processo de integrao foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os nveis hierrquicos, foram organizados programas de intercmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanncias de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares so preparados em seminrios interculturais. Os cursos de alemo e ingls so muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integrao comeou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, tm se encontrado com freqncia. So gerentes como eles que tm a responsabilidade de fazer a integrao funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemes com a lngua

23

inglesa, e procuram facilitar a comunicao, evitando a gria. H peculiaridades que no incomodam e apenas so observadas pelos americanos, como o hbito dos alemes de comer hambrguer com faca e garfo. Os alemes, por sua vez, tm procurado usar roupas casuais no escritrio e, ao mesmo tempo, atentar para questes de fundo cultural. Os americanos no apertam as mos com muita frequncia e so muito reservados no contato com as mulheres. A fuso evidenciou que, alm dos hbitos, h diferenas culturais no estilo de tomar decises. Os americanos gostam do estilo rpido, baseado na experimentao tentativa e erro. Os alemes gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemes pensam que os americanos so caticos; os americanos acham os alemes militaristas teimosos. Para facilitar a interao, os americanos tm procurado fazer planos mais especficos. Os alemes tm se esforado para experimentar decidir com mais rapidez. Os dois lados tm procurado incorporar os hbitos da empresa irm. Quando as aes da DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas, trabalhadores alemes celebraram com uma festa ao estilo americano, com uma banda de msica country. Ao contrrio do que ocorre com as fuses de bancos e empresas de energia, a criao da DaimIerChrysler no teve como objetivo a diminuio do nmero de funcionrios. A fuso tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geogrfica e de produtos, e no o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total, fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo, acima do esperado. No incio de 1999, o chairman Juergen Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fuses fracassar. Podemos, com justia, dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Somos uma companhia". 1. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fuso das duas empresas: mecanicista ou orgnico? 2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fuso. Justifique suas explicaes. 3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. Como se explica o desempenho to bom da empresa que nasceu da fuso, usando os conceitos apresentados neste captulo?

24

CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL, FBRICA DE RESENDE


PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Produo Gesto de Trabalho em Equipe Administrao Mercadolgica Administrao da Qualidade Em 1993, Pierre-Alain De Smedt, Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, um consrcio com a Ford no Brasil, que seria desfeito pouco tempo depois, fez uma anlise do cenrio competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: - Quais so, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio o da qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando bom o nvel de qualidade, igualmente bom o da produtividade. A questo da qualidade corresponde ao nvel de satisfao dos clientes. As empresas que oferecem maior nvel de satisfao so: Nissan, Honda e os japoneses em geral. Em seguida, esto Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford e General Motors europia. Ford, General Motors e os japoneses melhoraram seus nveis. A Volkswagen, no entanto, piorou. A qualidade , portanto, o desafio fundamental da indstria como um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade , tambm, relevante. Em termos de veculos produzidos por funcionrio, por ano, a Toyota apresentou elevado nvel, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veculos. A Autolatina encontra-se hoje (1993), no nvel de 12 carros por trabalhador/ano. H trs anos, eram 8. Este o desafio da produtividade. Porm, produtividade tambm custo. Utilizando como referncia os construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nvel 100, foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot: 120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os melhores ndices entre os construtores europeus. Os alemes no atingem os melhores nveis. Os americanos produzidos na Europa esto entre os dois. No incio de 1993, Ferdinand Pich, neto de Ferdinand Porsche, projetista do Fusca, e, at ento, executivo principal da Audi, assumiu a presidncia da Volkswagen mundial. Em 1994, Pich implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociao com os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para quatro dias, como parte de um processo de reduo de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas vendas, as aes da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. A Volkswagen estava em situao delicada e procurava implantar um programa de eficincia. Diria o presidente no Brasil, De Smedt: - Com relao Autolatina, outro problema necessita de rpida soluo e diz respeito verticalizao das empresas. Na Fiat so desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapearia. Na Autolatina, alm dessas atividades, existem outras como a fabricao de chicotes, bancos, peas de plstico, pra-choques, juntas homocinticas, bombas de leo, de gua, rodas de alumnio, escapamentos, caminhes, assim como as de fundio, desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consrcio. No entanto, no se pode ser especialista

25

em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores, diminuindo a verticalizao. Isso significa para eles oportunidades de terceirizao. O nvel de verticalizao da Autolatina extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, no em nvel macroeconmico, mas no da prpria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos, reduzir as atividades internas. A nica soluo vivel compensar a perda de verticalizao com o aumento da produo. o que a Autolatina est fazendo agora. Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produo, mas o aumento da mo-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia em mdia 41.000 carros por ms. No final de 1994, a produo mensal mdia alcanava 50.000 automveis. Mantida a proporo, a mo-deobra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro s tinha 47.000 pessoas. A fbrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idias de economia e eficincia levadas ao extremo. A Volkswagen investiu 4,5 milhes de dlares na fbrica de Resende, como passo inicial de uma estratgia para aumentar para 20% sua participao no mercado de nibus urbanos no perodo de um ano. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consrcio modular, um sistema de fbricas dentro de uma mesma fbrica. O consrcio modular levaria para dentro da fbrica os fornecedores de autopeas, responsveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Em lugar de a montadora juntar vrias peas para fazer um conjunto, cada mdulo da fbrica, operado por- fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veculo. No final de 1996, a fbrica de Resende foi inaugurada, para fabricar caminhes e nibus. No incio de 1999, montava 240 unidades por dia, de 17 modelos de caminhes e trs de nibus. Sua capacidade de produo chegava casa das 30.000 unidades anuais. A fbrica foi organizada em sete minifbricas, cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. Os fornecedores tiveram que investir seu prprio dinheiro para equipar suas minifbricas. A logstica, a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes so administradas diretamente por esses fornecedores. Por exemplo, os funcionrios da lochpe-Maxion montam o chassis; os da Rockwell colocam os eixos e a suspenso. O motor e a transmisso so colocados pelos funcionrios da Cummins. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam defeitos so devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. QUESTES 1. .Analise o contexto competitivo que induziu a deciso de implantar a fbrica como modelo do consrcio modular. 2. Qual a relao entre o Sistema Toyota de Produo e a fbrica de Resende? 3. Qual o princpio mais importante da fbrica de Resende? 4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fbrica?

26

CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS


PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada Administrao Teoria Geral da Administrao I Estamos no final da dcada de 20 e voc faz parte da equipe de Elton Mayo, professor de Harvard. Ele est no momento analisando um problema curioso. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variaes no ambiente fsico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fbrica Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Ccero, Ilinois. Essa fbrica a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estaes, cabos etc.) para a Bell System, empresa que tem o monoplio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fbrica. O estudo comeou com a aplicao de mtodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemo Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alteraes da iluminao do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moas, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricao de telefones. As modificaes na iluminao seriam feitas apenas no grupo experimental. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produo aumentava nos dois grupos. Para consternao dos pesquisadores, eles diminuram a quantidade de luz no grupo experimental e... a produo tambm aumentou nos dois. Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefcios: lanches e intervalos de descanso. A produo continuou aumentando. Finalmente, todos os benefcios foram retirados, com a expectativa de que a produo cairia. Para desalento de todos, a produo chegou a uma quantidade espantosa para os padres habituais daqueles grupos. A nica coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausncia de qualquer correlao simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminao e benefcios) e a produtividade (peas produzidas). A produo aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificao introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. Ningum estava entendendo nada. Os pesquisadores, ento, concluram que as causas das variaes no desempenho das moas s poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moas, por alguma razo desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas seria essa a concluso correta? E se fosse, qual o motivo? Foi ento que a equipe resolveu chamar Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou voc. E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunio com a equipe, voc pensa nas perguntas que o professor pediu para voc considerar.

27

QUESTES 1. Que hipteses voc consideraria para explicar por que as moas agiram de modo contrrio ao esperado pelos pesquisadores? Que razes poderiam t-las levado a aumentar, ao invs de diminuir sua produo, conforme os benefcios foram retirados? 2. Voc acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratgia voc sugere para descobrir o que aconteceu?

28

AFINAL, QUEM MANDA AQUI?


PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Projetos Administrao Mercadolgica Planejamento de Gesto Estratgica Recm-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de So Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus prprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negcio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter comeado, Ricardo abandonou o comrcio para se dedicar integralmente indstria. A administrao dos negcios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Srgio e Alberto, porm, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescncia, foram envolvidos pelo pai nos negcios. Ambos formaram-se em Administrao e Ricardo providenciou para que fizessem estgios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era o proprietrio de uma grande confeco de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua prpria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Srgio e Alberto, que se dedicavam especialmente s atividades de marketing e finanas. Ricardo concentrava-se nas decises de produo e escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J no precisava, porm, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalizao e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competio tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para acompanhar a evoluo da tecnologia e os novos padres criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovaes obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada. No final da dcada de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econmica e a alta do dlar contriburam para tomar a situao ainda mais difcil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena escala. Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se, Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negcios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a poca do pai j passou.

29

Ultimamente, Ricardo est tendo srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administrao e esto mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa totalmente. Voc conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?

30

CASO SELEO DE UM EXECUTIVO


PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Psicologia Aplicada Administrao Voc faz parte de uma comisso formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importncia. Doze candidatos se apresentaram, dos quais vocs decidiram escolher trs. Para iniciar o processo seletivo, vocs pediram que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. Eis as respostas: Candidato David: - Satisfao do cliente, isso o que importa. No tenho nenhuma dvida de que clientes satisfeitos so a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alto nvel de prioridade a satisfao do cliente por meio da qualidade dos produtos e servios. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Sem cliente satisfeito, no h negcio de sucesso. Candidato Andr: - Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo o que chamo produo. Produo de bens e servios, isso. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operaes da empresa, que fornece bens e servios ao cliente. O sistema no pode falhar. Ao mesmo tempo, o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Afinal, os produtos e servios de hoje certamente sero outros amanh. Candidata Rosemary: - Deciso o fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de tomar as decises certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um contexto de restries. Meu ponto de vista o mesmo de Chester Bamard. Quem sabe tomar decises, sabe cuidar bem de qualquer negcio. Candidato Peter: - Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a viso do acionista. Se o objetivo o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais 'so os objetivos dos acionistas. Sem objetivos no h administrao eficaz. Candidata Marisa: Uma empresa, antes de tudo, formada por pessoas. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cuidaro da empresa. Sou uma entusiasta das idias dos humanistas da administrao.

31

Candidato Igor: - A essncia do trabalho de um executivo a estratgia. Planejar e executar estratgias orientadas para a sobrevivncia e eficcia da empresa, esse o negcio do executivo. E preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Alm disso, a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos, associaes de classe e o ambiente poltico. importante fazer lobby em Braslia, ter um poltico amigo, vocs sabem... Isso garante o sucesso de qualquer negcio. Candidato Tito: - Eficincia, essa minha preocupao bsica. A questo mais importante da qual o executivo deve cuidar a eficincia. O que eficincia? Bem, eliminao de desperdcios, desburocratizao, simplificao, tudo bem organizado... Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e mais rpida em tudo. Portanto, tem mais competitividade, que o que realmente importa. Candidato Yoshio: - A empresa de sucesso a empresa flexvel. Para mim, o mais importante que o executivo tem a fazer montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilaes do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda cai, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horrio flexvel de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. Candidato Henrique: - Planejamento, organizao, direo e controle, administrao. O executivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o andamento das atividades e fazer a avaliao do desempenho da empresa. No vamos ficar inventando. O que essencial no trabalho do executivo os clssicos j disseram. Candidato Alfredo: - Sempre digo que descentralizar a receita para o crescimento e o sucesso, crescer sem descentralizao? Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo a capacidade de delegar e transferir poder de deciso para todos os funcionrios. Uma empresa eficaz aquela em que todos os funcionrios assumem responsabilidade de tomar decises, cada pessoa e grupo em seu mbito de trabalho. Quem precisa de chefe no sabe decidir por conta prpria. Candidato Napoleo: - Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinio de Maquiavel. A qualidade de um dirigente reflexo da qualidade de seus auxiliares. No tenho nenhuma dvida de que o aspecto mais importante do

32

trabalho de um executivo sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes lderes da Histria. Todos cercados de lderes competentes, como eles. Dem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nvel, e eu lhes darei uma grande empresa. Candidato Moiss: - Antes de qualquer coisa, o executivo deve ser um lder. Definir a misso, incentivar e motivar os funcionrios, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como s os lderes sabem fazer... Liderana a questo fundamental. Em qualquer organizao de sucesso, seja uma empresa, pas ou exrcito, h um lder vigoroso e respeitado por seguidores leais. QUESTES l. Se voc fosse candidato, qual seria sua resposta? 2. Escolha trs candidatos, explicando quais so seus pontos fortes. 3. Junto com seus colegas de grupo, faa uma lista nica dos trs candidatos que passaro para a segunda fase do processo seletivo, indicando seus pontos fortes. 4. Por consenso entre os seus colegas, escolha o candidato que ir ocupar a posio Justifiquem sua escolha.

33

OS MISERVEIS
PALAVRAS-CHAVE: tica em Administrao Processo Decisrio Administrao de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris, no sculo XIX. No romance Os miserveis, Jean Vaijean rouba po e condenado a 19 anos de priso. Entretanto, isso tambm aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de 1995. O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana da Forjaria So Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pezinhos, que, segundo a empresa, eram "trs ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pes, para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois filhos. Para a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porm, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o metalrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba po m ideia desde que Victor Hugo contou a histria de Vaijean. Numa reunio, os diretores decidiram voltar atrs, por causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demisso do agora senhor J. "um fato isolado, lamentvel e equivocado". Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o senhor J.: - Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que ela seja prejudicada. QUESTES 1. Comente a deciso de demitir o senhor J. certa ou errada? Por qu? 2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso. 3. Se voc fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que demitiu o senhor J.? 4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como teria agido? O que ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua deciso? 5. Comente os aspectos ticos e comportamentais deste caso.

34

COMPARAO DE ESTRATGIAS
PALAVRAS-CHAVE: Administrao Mercadolgica Planejamento de Gesto Estratgica I. CAMINHES VOLKSWAGEN Os negcios com caminhes, ao contrrio do que ocorre com automveis, so movidos por razes comerciais, e no emocionais. Apesar do ambiente de crise econmica em que vivia o pas, o ano de 1999 comeou com acirrada concorrncia no mercado de caminhes, enquanto o mercado de automveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudana no perfil da frota de caminhes, com aumento das vendas dos modelos de tamanho mdio, de 13 a 16 toneladas. Este ltimo, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhes, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a lder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preo 5% menor. No ltimo quadrimestre de 1998, a VW havia alcanado participao de 20,5% no segmento de caminhes e 18,4% no de nibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das vendas de caminhes no setor de atacado. Nesse ms, todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos mdios e leves, que abrange os veculos at 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensao, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferena entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava tambm que as concessionrias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhes pequenos, preparando-se para negcios razoveis nos prximos meses. A VW considerava a segmentao uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas, havia lanado dois veculos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuio de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia alcanado, nesse segmento, uma participao de 30,6%. Alm de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e servios ps-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manuteno de at cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os servios de reparos nas concessionrias da rede, desatvando suas oficinas de manuteno para se concentrar em suas atividades principais. Segundo as projees das montadoras, o mercado de caminhes deveria cair 10% em 1999. Fevereiro deveria ser um ms fraco. Maro e abril, tradicionais meses do pico da safra de vero, eram promissores, apesar da crise econmica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participao em tomo de 20%.

35

CASO II. SADIA S.A.


PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gesto estratgica Anlise de Investimentos A Sadia S.A. fechou em 1998 com 472,6 milhes de reais em exportaes. Desse total, 44% tinham vindo do Oriente Mdio; 19%, da Europa; 15%, da sia; 14%, do Mercosul. Para 1999, a meta estava em 400 milhes de dlares. Para isso, a empresa fazia esforos para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido desvalorizao do real em relao ao dlar. Novas frentes de vendas j haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na sia Central. No Oriente Mdio, a perspectiva era aumentar as vendas. O faturamento bruto da Sadia havia cado de 3,2 bilhes de reais em 1997 para 2,65 bilhes de reais em 1998. A reduo deveu-se venda dos negcios de soja, responsveis por cerca de 500 milhes de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhes de reais, para 171,3 milhes de reais. Com a desvalorizao do real, a empresa teve de elevar seus preos entre 6% e 11%, devido alta dos custos da matria-prima. A rea de pescados tambm foi muito afetada pela desvalorizao, j que 100% dos produtos so importados. Nas margarinas, em que a matria-prima, o leo, cotada em dlares, o aumento ficou em 11%. QUESTES 1. Faa uma sntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. 2. Faa um diagrama mostrando as ameaas e oportunidades, em 1999, para as duas empresas. 3. Sintetize os objetivos traados pelas duas empresas para 1999. 4. Em sua opinio, at que ponto esses objetivos so coerentes com as ameaas e oportunidades, e outras tendncias (por exemplo, pontos fortes e fracos)? 5. O que h de comum e diferente entre as estratgias das duas empresas?

36

CASO INSEGURANA PBLICA


PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de So Paulo no Carnaval de 1999, alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). No estivesse a opinio pblica to acostumada com a violncia e as chacinas, teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas, ocorrida na cidade de So Vicente, no litoral de So Paulo. Somente por insistncia de parentes das vtimas as autoridades movimentaram-se, para comprovar que o assassinato de trs adolescentes era obra de policiais militares, que os haviam detido na sada de um baile, para mat-los a sangue frio algumas horas depois, sob o comando de um oficial. Esse episdio somou-se a outros na histria de uma organizao supostamente dedicada a proteger o cidado. Criada nos anos 70, a polcia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar, sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. Seus integrantes, naquela poca, eram doutrinados para acreditar que estudantes e operrios eram "o inimigo". At os anos 70, existiam diversas organizaes policiais fardadas nos estados do Brasil. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. Em diversas ocasies, foram feitas propostas para unificar as diferentes corporaes, que nunca prosperaram. Alm disso, a existncia das milcias estaduais, como a Fora Publica em So Paulo, era motivo de preocupaes para as autoridades federais, especialmente para o Exrcito, que sempre temeu sua utilizao como instrumento de independncia dos Estados. A situao permaneceu assim at os anos 70. Nessa poca, a ditadura militar, iniciada em 1964, fundiu todas as organizaes policiais fardadas e as transformou nas policias militares, abrangendo os bombeiros. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exrcito, que criou um rgo para seu controle. Ficaram as PMs responsveis pelo policiamento ostensivo fardado, sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurana Pblica, que passaram a administrar a chamada polcia civil, responsvel pelo policiamento judicirio. As duas organizaes, durante todo o perodo da ditadura, funcionaram como rgos de represso. Os militares (Exrcito, principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurana. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporaes, que se perdeu complemente, quando o pas foi redemocratizado, em meados dos anos 80. Quando uma nova Constituio foi promulgada, no final dessa dcada, o lobby dos militares conseguiu preservar a independncia das PMs. A criao das polcias militares e sua separao das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada, quando havia diversas corporaes fardadas, transformou-se em um conjunto sem unidade. Polcia militar e polcia civil tornaram-se organizaes concorrentes, praticamente sem nenhuma interao. Diversos fatores contriburam para que, no limiar do sculo XXI, a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupaes da sociedade brasileira, agravada pela ineficcia das duas corporaes. A cada dia, ocorrem 23 assassinatos, 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1.500 roubos de outros tipos somente na Grande So Paulo. O aspecto mais perturbador do aumento da violncia no Brasil o fato de contrariar a tendncia de declnio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. A polcia, em vez de soluo, tornou-se parte desse problema. E a violncia policial, apenas um grande problema dentro de uma grande coleo de grandes

37

problemas. Um estudo publicado em 1999, sobre a polcia apresentou um panorama de serssimas distores: A PM de So Paulo, com 83 mil integrantes, transformou-se em uma usina de desperdcios. Contra'l.400 sargentos na ativa, mantm 14.000 reformados. Para 35 coronis na ativa, sustenta mais de 1.000, precocemente aposentados, recebendo penses de 11.000 reais. A banda da PM tem 620 msicos. Suas tropas de choque imobilizam 3.595 homens e 300 veculos, o triplo do necessrio, e 10 vezes mais do que o efetivo das foras equivalentes da polcia de Nova Iorque. Milhares de homens e mulheres fardados no trabalham em qualquer atividade de segurana pblica, mas como cozinheiros, garons, motoristas, guardas de honra, sentinelas de quartis, enfermeiros, mecnicos etc. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. A atividade-fim, o policiamento, no valorizada. As unidades operacionais, que prestam servios populao, so consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores, os ociosos que ficam no quartel-general. Estes so promovidos muito mais por apadrinhamento, apoio poltico ou algum talento diferenciado. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general, mesmo em atividades sem importncia, como relaes pblicas, do que arriscando a vida em uma unidade operacional. Jovens recm-sados da academia militar, sem experincia profissional, so transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer servio populao. Ao comear a carreira, tentam compensar sua incompetncia com o uso da disciplina militar rigorosa, em relao a soldados mal remunerados, que esto h muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. A incompetncia dos oficiais e a excessiva valorizao dos princpios militares produzem distores gravssimas. Para um policial militar, mais fcil ser punido por chegar atrasado, do que por assassinar ou torturar. No regulamento disciplinar da PM, "o uso desnecessrio de violncia no momento da priso" ofensa menor do que "criticar as aes dos superiores e as autoridades em geral". A violncia policial tem razes histricas. As primeiras foras policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. A polcia recebia pagamento para aoitar escravos, por-encomenda dos proprietrios. Essa foi uma poca em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil, quando a famlia real portuguesa aqui se refugiou. "Classes perigosas" formavam a "populao hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da poca, com seu "espao pblico dominado pelos africanos em servido".14 Falavam da brava gente brasileira. Em 1997, todo o Brasil viu na televiso um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval, em Diadema, So Paulo. Poucos meses depois, as polcias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve, por questes salariais. Esses episdios reforaram as propostas de extino da PM, ou de fuso das duas polcias. Mudanas na legislao foram feitas, de modo que os crimes cometidos pela PM, contra civis, fossem julgados em tribunais civis. No entanto, as propostas de desmilitarizao da segurana pblica no prosperaram.

38

No final de 1998, o relatrio da Ouvidoria da Segurana Pblica de So Paulo revelou a dimenso da violncia policial. Abuso de autoridade era a principal reclamao da populao. Outros relatrios mostravam o descompasso entre as denncias contra policiais e as punies a eles aplicadas. Soldados so punidos com muito mais frequncia do que coronis. O dado mais alarmante, no entanto, no estava nos relatrios. Muitos soldados da PM haviam morrido - mais por suicdio do que mortos em ao. As explicaes estavam nos baixos salrios, nas condies precrias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Nenhuma providncia foi tomada a respeito desse fato. Nos meses que se seguiram ao massacre de So Vicente, a criminalidade continuou em seu ritmo normal, dentro e fora da polcia. Todas as propostas para unificar as duas corporaes e para torn-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstculos como a falta de poder da Secretaria da Segurana e a falta de vontade dos polticos de resolver a situao e a inrcia das duas corporaes. QUESTES 1. Use o enfoque sistmico para explicar as principais variveis que produzem a violncia na sociedade brasileira. 2. Use o enfoque sistmico para explicar a violncia da polcia em relao populao. 3. Em sua opinio, quais so as desvantagens de haver duas corporaes, na mesma base geogrfica, responsveis pela segurana pblica? H alguma vantagem? 4. H alguma vantagem na existncia de uma corporao militar cuidando da segurana pblica? Quais so as desvantagens? 5. Voc acha que seria possvel haver, no Brasil, polcias municipais como h nos Estados Unidos, com chefes eleitos pela populao? O que voc pensa do argumento de que "o povo brasileiro no est preparado para isso"? 6. Em sua opinio, vivel um sistema de segurana nico, para um pas to diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu prprio sistema? Nesse caso, como se faria a integrao de todos os sistemas?

39

CASO DILOGO NA LIVRARIA


PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Relaes Pblicas e Humanas Moiss, Massahiro e Lvio so amigos desde que ingressaram na Universidade. Moiss est h pouco tempo trabalhando como estagirio. Seu novo empregador uma grande corporao multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moiss, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colgio particular e Lvio, estagirio em outra grande multinacional. Massahiro: E ento, Moiss, que nos conta de seu novo emprego? Moiss: Ah, Massahiro, uma empresa grande, com atuao no mundo todo, cheia de recursos e benefcios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. S que h um problema, que estou precisando discutir com algum. E vai ser com vocs. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionrios devem ficar trabalhando at tarde, sem horrio para sair. Massahiro: Ah, j ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propsito, h pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendao principal era a seguinte: se voc quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lvio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionrio s pode sair depois do chefe. No pergunte o que a empresa pode fazer por voc. Pergunte o que voc pode fazer por ela. Massahiro: Tenha d, Lvio! No me diga que voc leva isso a srio! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lvio: Escute, Massahiro, se h trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar at quando for necessrio. Depois, os mais dedicados so recompensados. Pergunte a quem diretor ou presidente. S faz carreira quem vive para a empresa. Moiss: Sim, e os mais neurticos tambm! Na empresa em que estou agora, ningum mais tem direito vida pessoal. Ningum mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que mais eficiente quem trabalha mais. Agora, esto inventando de trabalhar at aos sbados. Lvio: Moiss, e o que h de errado nisso? De fato, quem trabalha mais mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Alm disso, a convivncia refora o esprito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se voc quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, esprito de grupo? Eu no acredito! Tenha d outra vez, Lvio. Eficiente quem trabalha menos. Esse argumento seu de gente que no consegue fazer o trabalho durante o horrio normal do expediente. Essa gente ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicao. Depois, faa isso com as pessoas para voc ver o que acontece! Elas vo ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se no se matarem, literalmente, como s vezes acontece no Japo. Ou se no matarem os chefes antes, como aconteceu vrias vezes nos Estados Unidos. Lvio: Calma, Massa, no se exalte! Se voc no fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica s moscas. Alis, voc, que professor, devia saber que h professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manh at a noite.

40

Massahiro: Isso diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, voc ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moiss: Sim, Massa, mas h a perspectiva da promoo para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que h algo errado nisso. Parece que no h mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam at tarde s para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTES 1. Que problemas de administrao de recursos humanos esto ilustrados neste caso? 2. Faa uma sntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem est concordando com quem. 3. Qual seu ponto de vista a esse respeito?

41

CASO FUNDIO RIO NEGRO


PALAVRAS-CHAVE: Administrao da Qualidade Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundio Rio Negro uma empresa de mdio porte cujo ramo de atividade a produo e venda de equipamentos e maquinarias para fundio. Sua diretoria se compe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Jlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhes Alberto dos Santos Novaes uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. No se preocupa nem com os operrios nem com o trabalho. o acionista majoritrio da empresa, importando se apenas com sua situao financeira e com seu status social. Jlio Siqueira Campos est ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comisses sobre as vendas prprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peas e acessrios, para posterior ajuste no preo, aumentando, assim, suas comisses nas vendas. Divide o nmero de aes com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhes. Este voltado exclusivamente para a Produo, porm levando em considerao as condies de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fbrica no que se refere ao servio dos operrios. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porm, em alguns casos de indisciplina ou falha tcnica, no respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operrio. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfao a nenhum dos outros, no permitindo qualquer interveno em suas respectivas reas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundio, por meio de produo em srie, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificaes solicitadas pelos clientes. a nica empresa que produz tal tipo de equipamento no pas. O Departamento de Compras est sob a gerncia de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mnimo interesse pelo cargo que ocupa. S funciona quando pressionado pelas circunstncias. Luiz no inexperiente, mas seu procedimento acarreta vrios problemas para os demais setores da empresa, pois no se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe tcnica de compras e sua funo independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanncia dentro da empresa, apesar desses problemas, devida sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Tcnico est subordinado ao Diretor Industrial e apresenta srias deficincias na elaborao de desenhos e projetos, erros nos clculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocao de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, no se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para no atrasar a produo do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o

42

Departamento de Produo, que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos, caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.

43

Com todos esses problemas, surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e, s vezes, devolues em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificaes. Em certa ocasio, uma fundio de grande renome efetuou diretamente a Jlio Siqueira Campos a compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as devidas providncias. Houve, porm, um considervel atraso na execuo do pedido, havendo necessidade de interveno direta e constante do Diretor Comercial na produo. Apesar da demora e da insistncia o equipamento foi concludo e entregue, mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A compra s no foi cancelada devido necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgncia. Embora fosse um bom cliente, a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro, os gerentes, os supervisores e at mesmo os operrios. Cada departamento apresenta a sua desculpa, jogando a culpa sobre os demais, pois ningum quer assumir a responsabilidade do que acontecera. O Departamento de Produo acusava o Departamento de Compras, que por sua vez acusava o Almoxarifado, e assim por diante. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devolues causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado.

44

CASO PRODUTOS ALIMENTCIOS CELESTE


PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada Administrao Administrao de Recursos Humanos Alm de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30.000 habitantes, a Produtos Alimentcios Celeste vem sendo, j h alguns anos, a que emprega maior nmero de operrios. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecveis, no caso, produtos alimentcios, ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanas, seja de ordem tecnolgica ou de estilo. A produo sofre variaes sazonais, mas esse fato tradicional e tanto a administrao quanto os operrios consideram-no como caracterstica normal desse tipo de indstria. H cerca de 500 operrios trabalhando na fbrica. Durante um determinado perodo de prosperidade econmica, o sindicato representativo dos operrios da indstria alimentcia organizou uma greve geral para a melhoria de salrio. A greve suspendeu a produo em todas as grandes empresas da indstria alimentcia. Os operrios da Produtos Alimentcios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. Em todas as indstrias, a greve se caracterizou pelo aspecto pacfico. Todavia, o mesmo no aconteceu na Celeste, em que se pde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operrios em relao empresa. Manifestaram-se atos de violncia nos grupos de .operrios postados nas proximidades da fbrica, o que acarretou a interveno policial. Ante a intensidade e violncia das reaes dos operrios, a alta administrao da companhia ficou profundamente preocupada, uma vez que os altos funcionrios esperavam justamente o contrrio. Acreditavam que os operrios aderissem greve apenas por questes de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operrios era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indstria alimentcia. Julgavam que o .tamanho reduzido da comunidade, a posio de liderana exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador, e a intimidade existente entre a administrao e o resto da organizao constituam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relaes e lealdade por parte dos operrios. Ora, tendo em vista o comportamento dos operrios durante a greve, j no era mais possvel manter tal ponto de vista. Em consequncia, a administrao chegou concluso de que era preciso adotar uma nova postura, mas havia um certo desacordo quanto interpretao a ser dada reao dos operrios. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as razes da insatisfao. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinio entre os empregados. Para tal fim, contrataram-se os servios de uma firma consultora de administrao. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho. Da, resolveu realizar uma pesquisa no nvel de superviso, como meio de auscultar a opinio existente na companhia. Em entrevista pessoal e informal, os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. Por que acha que os nossos operrios se mostram to perturbados com a greve? 2. Tem algum comentrio a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e no seriam

45

identificadas perante os altos funcionrios. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razes causadoras da atual situao estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direo do anterior Superintendente da Fbrica, o Sr. Grolim. Por ocasio de sua aposentadoria, Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. Reconheciam-no por indivduo entendido em produo, mas pobre como administrador, protegia e favorecia determinados operrios, especialmente aqueles que eram seus compatriotas. Os supervisores diziam tambm, que nunca procurara instruir seus subordinados. Acusavam-no de lanar um operrio contra o outro, de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto, enquanto, por outro lado, encorajava concorrncia desleal entre os supervisores. O Sr. Cardoso, atual Superintendente, fora precedido por trs outros, os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Os supervisores tinham grandes expectativas em relao a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situao, desde que "no morresse de tanto trabalhar". Cardoso viera transferido de outra empresa na indstria alimentcia e j estava com a Celeste h cerca de um ano. Os supervisores manifestavam profunda preocupao com a coordenao de Vendas e Produo feita pela Administrao. Os representantes do grupo de Produo diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decises na determinao da produo. Os supervisores de Produo citavam repetidos exemplos de inteis e custosas modificaes na produo/ordenadas pelo Departamento de Vendas, a fim de cumprir com os programas de entrega. Afirmavam que, muitas vezes, no princpio da semana, a fbrica despachava lotes insuficientes de material e, no fim da semana, era preciso fazer trabalho extraordinrio no Setor de Despacho para dar sada s encomendas. Por sua vez, os representantes da organizao de Vendas contra-atacavam, acusando o pessoal da fbrica de no compreender quo importante era entregar na poca determinada, de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrncia. Foram poucos os supervisores da fbrica que afirmaram ser-lhes possvel manter boas relaes de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. Os problemas relacionados com a administrao apresentaram-se sob diversas formas. Um dos homens dizia: "Nesta companhia no existe trabalho de equipe; apenas um aglomeramento de indivduos sem direo superior". Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". Vrios supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrtico que exigia ateno a detalhes desnecessrios. A maioria dos supervisores dizia que a alta administrao era responsvel pela situao atual. Segundo um comentrio geral, "as promoes ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administrao" e, em consequncia, eram bem poucas as idias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsvel pela determinao da alta poltica. Achavam os supervisores que havia "muita gente da famlia na organizao" (o controle da firma estava nas mos de um pequeno grupo familiar, o que no fora do comum em certas indstrias). Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda um homem s. A companhia dirigida por um pequeno grupo da famlia". Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fbrica sem restries. Se ele fracassar dever ser substitudo, mas enquanto estiver testa das reaes deveriam deix-lo s". Alguns elementos de Vendas fizeram crticas maneira pela qual se havia .negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Queixavam-se de que haviam sido afastados e no lhes era permitido participar da determinao das diretrizes da companhia. Os supervisores da fbrica diziam receber ordens e no podiam execut-las,

46

especialmente em questes de disciplina. Um exemplo citado foi uma mudana de ltima hora na regulamentao do tempo concedido aos operrios para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o servio. Inicialmente, os supervisores haviam sido instrudos a conceder aos operrios apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que custa de avisos e suspenses. Na ocasio precisa em que as suspenses disciplinares estavam prestes a ser aplicadas, a alta administrao voltou atrs na deciso de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. De acordo com um dos mestres, foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsvel pela segunda deciso, ainda que, na sua opinio, o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. Afirmou, alm disso, que tal atitude solapara a confiana que os supervisores punham em si prprios e na alta administrao. Fizeram-se muitas referncias impresso mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". Dizia-se que as diretrizes eram tornadas pblicas sem qualquer comunicao prvia e modificadas sem aviso. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente no sei quais so as diretrizes, aqui. Quando tenho que cumprir minhas funes sou sempre obrigado a imaginar quais so as diretrizes existentes". Outro funcionrio referia-se "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritrio Central". Alguns supervisores achavam que havia um nmero reduzido de mestres na Fbrica. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. Houve referncias ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fbrica ao mesmo tempo. Comentrios sobre assuntos, como: "H dez anos, estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". "A companhia obrigou os supervisores do escritrio a trabalhar na fbrica durante a greve. No veio ningum do escritrio dizernos que apreciavam nossa lealdade. Afinal de contas no foi coisa fcil passar entre os grupos de operrios estacionados nas proximidades das fbricas, especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens."

47

CASO FARMACIA INDEPENDENCIA


PALAVRA-CHAVE: Administrao da Qualidade O narrador, deste caso, foi um dos seis vendedores da Loja Independncia que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. O Sr. Borba, o proprietrio, dirigia sua loja com bons resultados h 20 anos e conseguira um considervel nmero de clientes habituais. Muitos dos seus fregueses, contudo, compravam certos artigos em qualquer outro lugar. Havia tambm um bom movimento de vendas a fregueses eventuais, pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100.000 habitantes. "Juntei-me turma, fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros, muito bem. Ns nos dvamos muito bem e muitas vezes nos encontrvamos depois do expediente. O Sr. Borba s vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos capital para assistir a um jogo de futebol", como afirma o narrador. O Sr. Borba e os rapazes tinham certos hbitos de negociar que eu no gostava. Era uma questo de tica. Por exemplo, entrou um fregus e perguntou se o chapu que encomendara tinha chegado. O Sr. Borba respondeu que deveria chegar no sbado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. Quando o fregus saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. Borba disse: "Bem, rapazes, ns vamos lhe dizer no sbado". Eu no compreendi e por isso perguntei: "Dizer o qu?". Antnio, o jovem assistente do Sr. Borba, explicou-me que eles haviam prometido ao fregus fazer um pedido especial para um certo tipo de chapu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. "Na prxima vez que ele vier, ns vamos lhe dizer que sentimos muito no ter conseguido o chapu que ele queria. Sentir-se- na obrigao de comprar um chapu e, provavelmente, um chapu at mais caro. H uma poro de truques, neste negcio." Portanto, no fiquei surpreendido - fiquei somente desgostoso. .Todos os dias eu observava os rapazes "em ao" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma pea num fregus. Os truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr. Borba e de Antnio. Aos fregueses, eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos, muitas vezes. Por muitas semanas, observei esta situao e no disse uma palavra. Pensei em largar meu emprego, mas no podia ver em que isto melhoraria as coisas. Parecia-me que a atitude do deixe o fregus se precaver era to prevalecente no varejo, que eu encontraria em qualquer lugar, onde trabalhasse. Decidi nada fazer ou dizer a respeito. Logo tive necessidade. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulveres para seu marido. Ela queria o melhor artigo de algodo, pois seu marido era alrgico l. Eu tive que ir ao depsito para procurar. O Sr. Borba e Antnio estavam trabalhando l e ofereceram-se para me ajudar. Assim, expliquei-lhes o problema da senhora. O Sr. Borba apanhou um pulver, arrancou a etiqueta "100% l" e disse "D-lhe este. Essas mulheres s querem ser diferentes". Devolvi o pulver ao Sr. Borba e disse-lhe que, se ele quisesse mentir a um fregus, isto era da sua conta, mas eu no o faria. Disse-lhe que passava aquela venda para ele, e sa para espairecer.

48

Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. Para minha surpresa, Antnio e o Sr. Borba foram muito agradveis, quase que se desculpando. Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" no eram realmente mentiras, mas somente uma parte de qualquer negcio. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negcio", disseram. Continuei l, por mais dois meses, quando voltei para o colgio. No tivemos mais dificuldades e no fui mais pressionado a enganar fregus. Entretanto, de alguma forma eu no me sentia mais como "um dos rapazes". Ns ainda saamos juntos, mas creio que achavam que tinham algum de fora em seu meio. Talvez fosse apenas minha imaginao. No tenho a menor dvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. Acredito que eles sinceramente julgavam suas tticas como simplesmente um jeito de negociar. Mas como pode uma pessoa, que no v as coisas pelo mesmo prisma, conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concesses constituiriam ajustamento adequado? . Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transaes - da boca para fora? Este relatrio foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. A narrao de sua experincia expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda.

49

CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS


PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Processo Decisrio Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regncia de Roupas se aposentou, o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. Como uma posio que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa, e como a empresa no dispunha de elementos com tal combinao de talentos, foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente, chamado Joo Cndido. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade, segundo a opinio do Presidente, que o havia conhecido em uma reunio de empresrios, na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibio de produtos de sua firma anterior. Tinha argumentado em termos brilhantes as caractersticas e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idias quanto utilizao do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. Durante o primeiro ano em seu novo cargo, Joo no produziu nenhum aumento considervel de vendas para a Regncia. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes, pelos seus contatos anteriores, a Regncia conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes. Alm disso, o Assistente da Diretoria de Vendas, elemento antigo e experimentado, deixou a empresa aps trabalhar um ano sob a orientao de Joo, enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considervel de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. Os vendedores se queixavam de que Joo no tinha bom relacionamento com os clientes antigos, preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. Alegavam que Joo no aceitava sugestes dos seus auxiliares e impunha suas idias que nem sempre eram as mais adequadas situao. Joo se baseava - para fazer prevalecer suas ordens - no fato de ser engenheiro e possuir mais viso dos negcios do que os vendedores que apenas possuam a prtica e a experincia e no a instruo e a cultura profissional que ele possua. Tomando conhecimento do problema, o Diretor-Presdente tratou de imaginar alguma soluo plausvel para o caso.

50

CASO INDUSTRIA SO PEDRO, AUTOPEAS S.A.


PALAVRA-CHAVE: Administrao da Produo A Indstria So Pedro, Autopeas S.A., localizada em So Bernardo do Campo, no Estado de So Paulo, uma das maiores fabricantes de peas para automveis. Opera com uma fbrica no mesmo local por mais de trinta anos, porm o crescimento constante da companhia tem criado condies difceis na rea de manufatura. Com a implantao de novas mquinas e equipamentos e a implementao de novos processos, desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produo em linha que, originalmente, era a caracterstica principal de seu esquema produtivo. Devido s limitaes de espao fsico na fbrica, as peas tm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro, e de volta novamente para completar as operaes de produo, o que resulta em uma movimentao sem precedentes dentro da fbrica. Muito embora estejam completados os planos de construo de uma nova fbrica em outro local, a sua execuo dever levar pelo menos dois anos at ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fbrica atual. O Diretor-Geral da empresa um homem dotado de grande fora de vontade e que progrediu dentro dos prprios escales da companhia. Trabalha duro e espera que todos os empregados faam o mesmo. J se tornou conhecido por sua tendncia em envolver-se nos problemas de todas as reas sem olhar as verdadeiras dimenses da situao e sem se preocupar com o que sua interferncia poder. No entanto, est sempre pronto a ouvir e aceitar sugestes e decises contrrias sua prpria opinio se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoveis. Certo dia, o Diretor-Geral inicia uma ao destinada a corrigir duas situaes que o aborrecia h meses. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produo deliberadamente e os Supervisores da Produo, do Abastecimento e da Manuteno no motivavam adequadamente os seus subordinados, ordenara aos gerentes de Produo, de Recursos Humanos, de Abastecimento e de Manuteno que reunidos, desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivao", para eliminar o problema existente. O Diretor-Geral quer uma cpia em sua mesa do programa j elaborado quando retomar de suas quatro semanas de frias na Europa. Cada um dos gerentes v a situao sob um ngulo completamente diferente. 1. Gerente da Produo: Acha que, finalmente, a companhia vai ter algum plano para forar o pessoal do Abastecimento a fazer os operrios de empilhadeiras trabalharem no duro, pois estes passam a maior parte do seu tempo na rea de carga das baterias em vez de transportarem peas. Os operadores esto prejudicando a produo com os atrasos no transporte de peas. Dizem que no h baterias suficientes, porm a Manuteno afirma que h mais de duas baterias para cada empilhadeira, sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. O Abastecimento no tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. H cinco anos atrs, concordou em utilizar parte de seu espao fsico na produo para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a rea de servio de manuteno. Tambm concordou em que instalassem motores diesel para suprir os trs geradores CC de 1.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores

51

eltricos C das linhas de 440 volts que existem na fbrica, pois no haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento, o que traria sobrecarga para o sistema eltrico da fbrica. 2. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho est longe de ser dos mais fceis, por causa do arranjo fsico (layout) da fbrica completamente saturado e congestionado, da diversidade das peas manufaturadas, da multiplicidade de operaes pelas quais as peas tm de passar principalmente devido ao enorme volume de produo. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. A Produo acusa-nos de no supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras esto atrasando deliberadamente a produo, porque querem ganhar mais horas extras e, por isso, passam a maior parte do tempo na rea de Manuteno trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peas. No gostamos muito da idia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento, pois no temos sequer um minuto disponvel para nos envolvermos com isto, agora; precisamos melhorar o arranjo fsico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. Quando surgiram as dificuldades com a Produo, conseguimos, junto Manuteno, que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana, o que significou a admisso de mais uma pessoa na Manuteno para substituir mais rapidamente as baterias. Esta foi uma soluo mais barata do que ter a Produo parada esperando as empilhadeiras, substituindo suas baterias. Atualmente, temos cerca de 64 empilhadeiras de 2.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por trs conjuntos geradores diesel de 1.600 amperes na rea de Manuteno, com 66 postos de carga e mais uma rea de resfriamento de baterias. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias sua disposio. O pessoal da Manuteno foi treinado na utilizao de procedimentos corretos para a sua manuteno. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produo e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessrios. Temos segurado alguns funcionrios do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peas em ordem para a Produo. Por esta razo, os nossos custos esto completamente desordenados, as horas extras no oradas esto aumentando, os custos de substituio de baterias esto altos; a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada, durante os ltimos trs anos, os custos de manuteno de baterias tambm esto altos; os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de cido nocivos sade. A superutilizao das empilhadeiras provoca desgaste rpido das baterias; da as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na rea de Manuteno. O pessoal da rea de Manuteno anda dormindo no trabalho, pois no troca rapidamente as baterias. Talvez juntamente com os Gerentes da Produo e da Manuteno possamos resolver algumas coisas na reunio, sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja.

52

O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras to depressa o quanto pode para no permitir demoras ou filas de empilhadeiras. Estamos sem espao fsico disponvel para estocar as baterias que no podem ser reparadas pelo nosso pessoal. Pensamos que havamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. Segundo nossos clculos, isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilizao e mais oito horas de carga, mais oito horas de resfriamento, para uma utilizao adequada das baterias. No estamos interessados em elaborar um programa de treinamento, mas quando a reunio terminar, aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produo e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando, pois elas esto vindo para trocas e reparos com muita freqncia. 3.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mo-de-obra necessria aos vrios departamentos da empresa, pelo estabelecimento e manuteno.

53

CASO ALFA S.A.


PALAVRAS-CHAVE Administrao da Produo Psicologia Aplicada Administrao A Alfa S.A. uma conhecida empresa metalrgica que fabrica tanques e caldeiras de ao para o mercado industrial. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificaes e necessidades de cada cliente. Assim, cada produto apresenta especificaes diferentes, devendo ser projetado pelo Departamento Tcnico, composto de engenheiros e projetistas, antes de iniciadas a fabricao e a montagem. A Diretoria da Alfa S.A. composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone um engenheiro mecnico, amigo ntimo de Alfredo Batista de Campos. Ambos tm muitos pontos de vista em comum como, por exemplo, de que nenhum operrio digno de confiana. Acham que os operrios so vadios, preguiosos, espertalhes, e que precisam ser tratados com muita disciplina, controle e superviso rgida, com o que no concorda Eduardo Negreiros, o Diretor Financeiro. Eduardo bacharel em Administrao e o nico diretor que no tem participao acionria na empresa. Tem fama de ser o defensor dos operrios desde que era Assistente da Diretoria e, posteriormente, Gerente do Departamento de Pessoal, quando ento tinha contatos freqentes com todos os empregados. Ao ser nomeado Diretor Financeiro, foi incumbido da administrao de uma empresa de servios subsidirias, localizada no Rio de Janeiro. H dois anos, retornou a So Paulo, como Diretor Financeiro da Alfa S.A., sediando-se na fbrica localizada em Santo Amaro. Rapidamente renovou seus contatos com os empregados, que sempre nutriram, por ele, grande simpatia. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial h pouco menos de dois anos, tendo antes trabalhado como Gerente de Produo de uma grande indstria txtil. Logo que assumiu a direo industrial, Leone percebeu que existia na Alfa um grande nmero de pequenas turmas de trabalho, com cinco ou seis operrios, sob a chefia de um mestre, que tambm trabalhava diretamente na produo, em face do pequeno nmero de subordinados. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez, passando a outros projetos toda vez que faltava matria-prima ou terminava a obra. As tarefas nunca eram repetitivas, envolvendo os operrios em uma poro de atividades diferenciadas e especializadas. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produo. Como cada turma era pequena, no dispunha de todos os especialistas (como serralheiros, mecnicos, soldadores etc.) necessrios para executar totalmente um projeto. Alm disso, como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execuo do trabalho, apresentavam alto ndice de ineficincia. A nomeao de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovao de um plano de ampliao da produo (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificao de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). Aps 15 meses, o nmero de operrios elevou-se de 550 para 1.200. Assim,

54

ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estveis"), passou a trabalhar um volume aprecivel de novos empregados (os "novatos"). Os "estveis" no viam com bons olhos a crescente contratao de "novatos", a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperincia no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. Um dos empregados "estveis" chegou, em certa ocasio, a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocs contrataram tantos 'novatos'? Ns podemos trabalhar muito mais e melhor". Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operrios poderiam trabalhar muito mais; no o faziam por falta de vontade de trabalhar e no por falta de trabalho. Assim, Leone aproveitou a situao para aumentar o tamanho das turmas de produo, para 20 operrios subordinados a um mestre, que no precisaria trabalhar diretamente na produo, mas apenas na superviso. O planejamento e controle da produo ficaria centralizado no escritrio e todas as tarefas passariam a ser definidas, detalhadas e mensuradas em termos de tempo. O mestre teria todo o tempo disponvel para disciplina, superviso e controle dos seus operrios. Leone acreditava aumentar a eficincia dos operrios e reduzir drasticamente os custos industriais de produo. O novo sistema imposto por Leone no foi bem aceito pelos operrios: os "estveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudvel. Assim, constituram uma pequena comisso para tratar de certas reivindicaes com Leone, mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. O relacionamento entre a administrao da Alfa S.A. e os seus operrios sempre foi relativamente bom, com alguns altos e baixos de vez em quando. Porm, todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. A Diretoria da empresa, contudo, recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operrios, denunciando em termos violentos uma srie de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S.A. contra os seus operrios, acusando-a tambm de pagar salrios baixos, de propiciar condies pssimas de trabalho, de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produo acima do normal de cada um. Esse manifesto foi tambm distribudo entre os operrios e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. Eduardo Negreiros no se conformou com a forma e o contedo das acusaes, pois, muitas no eram corretas. Os salrios da Alfa, por exemplo, sempre foram equiparados mdia do mercado. As condies fsicas de trabalho eram relativamente satisfatrias. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. As exigncias de produo eram baseadas em tempos padres estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. E por que os operrios no vieram reclamar diretamente conosco, que estamos mais prximos e que temos todas as condies de resolver os seus problemas?

55

CASO PAULO ESTEVO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA"


PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administrao de Projetos Este Caso relata a experincia de um empreendedor de sucesso, o Sr. Paulo Estevo Camargo, proprietrio da "Molas Piracicaba", empresa que enfrenta grandes desafios, principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produo da indstria brasileira. A maior preocupao do Sr. Carlos, alm de ampliar a sua participao no Mercado, planejar as aes futuras de sua empresa para fortalec-la diante de possveis mudanas no ambiente de negcios. A sua marcante preocupao com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos captulos 2 - Estrutura do Plano de Negcio e 13 - A Deciso Estratgica do Plano de Negcio. Origens e concepo da idia O Sr. Paulo Estevo Camargo graduado, em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. Sua primeira atividade profissional foi um estgio junto a uma empresa multinacional do setor metalrgico, e suas atividades concentraram-se na rea de vendas e atendimento ao cliente. Em uma das poucas vezes que visitou a rea de produo, observou que a empresa terceirizava a fabricao de uma grande quantidade de peas, atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que trs ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. Entre as peas estocadas no almoxarifado, as molas-fitas e espirais despertaram sua ateno. O Sr. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava, mas os fatos no evoluram satisfatoriamente, de forma que, depois de um ano e quatro meses, deixou o estgio. Neste perodo, conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecnico e que lhe props sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produo de molas espirais sob encomenda. Durante dois meses, o Sr. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo, analisou o comportamento do mercado, visitou provveis concorrentes, levantando potenciais compradores. Em seguida, resolveu assumir os riscos e abrir a empresa, optando por instal-la em Piracicaba, So Paulo, pelo fato de no existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a regio apresentar mercado promissor, formado por indstrias metalrgicas do setor de autopeas e equipamentos mecnicos. Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da regio, onde o Sr. Paulo ficaria responsvel pela rea de vendas e o seu scio, por sua formao e experincia, seria encarregado da produo. A sociedade foi assim firmada e cada scio passou a deter 50% do capital.

56

Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrtico, mas tudo se resolveu a contento. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. A dificuldade bsica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisio de algumas mquinas e equipamentos usados, essenciais produo. Porm, desde o princpio houve uma grande preocupao em manter a qualidade das peas geradas e atender, de forma personalizada s necessidades e expectativas dos clientes. Sempre preocupado com o bom atendimento, o Sr. Paulo procurava superar o baixo volume de produo, que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. Outro problema enfrentado foi a aquisio da matria-prima. No comeo, a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores, devido pequena quantidade adquirida, o que elevava o preo. Mais tarde, a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matria-prima direto dos produtores, ou seja, das Siderrgicas. No final do ano de sua criao, o mercado de autopeas entrou em crise, a venda de automveis caiu e o setor de manuteno acompanhou esta queda. Era a manifestao da nacionalidade: um perodo de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. Ento, o Sr. Paulo decidiu estudar, dentro do setor metalrgico, outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como, por exemplo, produzir peas para mquinas agrcolas implementos, colhedeiras, roadeiras, entre outros, buscando garantir pedidos, sempre utilizando o sistema "sob encomenda", que de praxe no setor agrcola. Estratgia inicial de divulgao Antes de abrir a empresa, o Sr. Paulo visitou provveis clientes, divulgando o incio das atividades da organizao. Ao fazer a pergunta: "Voc compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa, com a exigncia de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e regio que compreende as cidades de Limeira, Americana, Tiet e So Pedro. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indstrias metalrgicas, fabricantes ligados ao setor de autopeas e indstria mecnica, a princpio, eram produzidas peas como motor de partida, lanterna de automvel, entre outras, sempre destinadas ao Mercado de reposio. Em um segundo momento, a empresa passou a fabricar peas especficas para a manuteno de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor txtil. Previso inicial de vendas: Esperava-se que, aps um ano de atividades, a empresa tivesse uma carteira de clientes razovel e uma participao significativa no mercado. Porm, houve dificuldades no comeo: 30% da produo apresentavam problemas, principalmente com relao a detalhes do acabamento de autopeas. Alguns lotes produzidos causaram prejuzo e, para no perder o cliente, a empresa reps todas as peas que apresentavam defeito e assumiu as perdas. Foi uma estratgia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho, aprimorando, aos poucos, o processo produtivo. O segundo ano de atividades da empresa:

57

No final do primeiro ano de atividades, o mercado estava recessivo e a empresa passava por um perodo difcil, caracterizado pela falta de pedidos em carteira. Por uma questo de sobrevivncia, foi necessrio modificar o principal setor de atuao: de autopeas/manuteno e incluir empresas do setor agrcola entre seus clientes. Durante dois meses, visitaram-se diversos clientes do setor agrcola. A "Molas Piracicaba" firmouse, assim, no Mercado agrcola e conseguiu relativa estabilidade financeira, de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. Fabricava peas especficas para cada cliente, por encomenda. A empresa passou para uma fase de expanso, mas os scios concluram que o retorno do investimento seria possvel apenas a longo prazo. Desestimulado, um dos scios resolveu vender a sua parte na sociedade. Assim, o Sr. Paulo tornou-se o nico proprietrio da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratgia de diferenciao. Ele acreditava no futuro da empresa, pois percebia que os clientes confiavam na reao do mercado. Alm disso, novos setores estavam bastante favorveis aquisio dos produtos da "Molas Piracicaba"; o setor eletrnico foi um dos que, nesta fase, passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. O Pas apresentava, ento, perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expanso. Um grande desafio A sada do scio trouxe problemas para a rea tcnica, diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. Nesta poca, a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionrios, todos na categoria de aprendizes, e foi necessrio contratar um profissional da cidade de So Paulo, pois no havia mo-de-obra qualificada na regio para assumir o cargo de superviso da produo. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos tcnicos e repassou-os equipe, sugeriu equipamentos a serem adquiridos, fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. Alm disso, passou a fornecer importantes informaes a respeito de compradores em potencial e assim foi possvel aumentar o nmero de clientes. No final do ano de 1992, a "Molas Piracicaba" j vendia para outros Estados fabricantes de mquinas agrcolas do Sul do Pas. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mo-de-obra qualificada de outras cidades, a empresa comeou a investir em treinamento e a formar uma equipe prpria para a produo de molas espirais, de trao e helicoidal. Terceiro ano de atividades Observou-se a expanso da produo, que superou em dobro a do ano anterior, o aumento do nmero de clientes e a ampliao da regio de atuao. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de mquinas agrcolas, uma retomada no de autopeas e passou a atuar no setor de micro-peas para eletrnica. Com a entrada de clientes do setor eletrnico, outro tipo de mola passou a ser produzido, a "mola fita", e a empresa precisou adequar a produo s necessidades destes novos compradores. Os clientes da "Molas Piracicaba" esto sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produo para fabricao de novas peas.

58

Nesta fase, a empresa atuava nos setores de mquinas agrcolas, manuteno, autopeas, produtos eletrnicos, metal/mecnica pequenas peas e no setor txtil. A busca do aumento da produtividade por meio da modernizao do equipamento de treinamento uma constante na "Molas Piracicaba". A empresa incentiva e promove o treinamento, realizado internamente atravs do SENAI. A partir de 1993, foi definido um Plano de Carreira, por meio do qual os empregados da produo vo progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificao tcnica, comeando como ajudantes e podendo alcanar o cargo de moleiro oficial, que consiste no pice salarial da rea. Espera-se, como resultado dos treinamentos, o aproveitamento adequado da matria-prima, diminuindo o seu desperdcio; a diminuio do tempo de confeco das peas e dos custos de fabricao dos produtos. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negcio a constante aquisio de equipamentos (maquinrio automtico) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operao. A Molas Piracicaba seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual, mas slida, valendo-se de recursos prprios. Segundo o Sr. Paulo, "em um pas de economia no muito estvel, fica difcil ao pequeno empresrio optar por um financiamento a longo prazo. A margem de lucratividade da empresa sofre uma reduo significativa quando se baseia em recursos de terceiros. A inflao dificultou o estabelecimento de um plano de ao no ano de 1993. Era difcil fechar contratos, o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociaes mensais, de curto prazo, para ajustar o valor a ser cobrado pelas peas. Participar de cotaes fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preo. A empresa estava atuando em um setor em que os provveis clientes j tinham fornecedores e o Sr. Paulo, para conseguir abrir espao neste Mercado, precisou entrar nesta "guerra de preos", baixando os seus. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociaes com clientes, diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. Outro problema enfrentado naquela poca foi o aumento dos salrios, pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo, melhorando a produtividade para que a margem de lucro no diminusse. Esta margem, no setor metalrgico no grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. Uma dificuldade que acompanha a empresa, desde a sua abertura, a negociao com fornecedores de matria-prima, pois existem apenas trs no Brasil e a diferena de preo praticamente inexiste. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994, a empresa passou pela melhor fase de venda, principalmente a partir de junho/julho. A "Molas Piracicaba", neste perodo, vendeu 30% a mais que no ano anterior e at o ms de outubro j havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionrios. Durante o segundo semestre, experimentou um fato indito, ou seja, o preo da matriaprima manteve-se constante, sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. Como o cenrio econmico do Pas nos ltimos tempos tem se mostrado mais estvel que nos anos anteriores, a empresa pde programar sua produo para trs

59

meses. Segundo Sr. Paulo, " preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo passageiro ou no". Inmeros clientes da "Molas Piracicaba" so fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrcola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanas ocorridas no Mercado. Como principal problema futuro, a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produo, que j utiliza o maquinrio a plena carga. Um fator considerado favorvel a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mnima a ser adquirida, problema srio que a empresa enfrentou no incio de suas atividades. Perspectivas futuras No incio das atividades, o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preo do aluguel: o primeiro salo tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma rea de 550 m2. O plano da empresa, a mdio prazo, construir uma unidade prpria, no prazo de dois anos, no setor industrial de Piracicaba, onde j adquiriu o terreno, sempre contando com recursos prprios. Neste perodo, modernos equipamentos sero adquiridos, prevendo-se, desta forma, expandir o mercado. Atualmente, a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina, Paran, So Paulo, Minas Gerais e Gois, possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas - 60% instalados no interior de So Paulo; atende a empresas de pequeno, mdio e grande porte. Um grande desafio para o futuro conseguir a certificao pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000, o que j comea a constituir uma exigncia dos clientes. Para tanto, esto sendo dados os primeiros passos, de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. Estratgia competitiva Como diretrizes da estratgia competitiva a empresa adota: - estar atento guerra de preos: para diminuir os custos de produo, sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas; - negociar com fornecedores para conseguir preos mais baixos e descontos especiais na aquisio de matria-prima; - manter sempre um bom nvel de atendimento ao cliente, preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade, prazo de entrega e preo; - estudar formas de produzir com maior rapidez, desenvolvendo novas rotinas de produo e estimulando o uso da criatividade. Recados para os Novos Empreendedores - Estar sempre atento s necessidades do cliente; - Procurar crescer utilizando recursos prprios, de forma planejada, acompanhando as mudanas econmicas e polticas. No caso especfico do setor industrial, deter conhecimentos tcnicos para dialogar com os clientes, gerando confiana;

60

Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa, procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam; - No se concentrar em um nico setor da economia; Ter disponibilidade de tempo, vontade de trabalhar e capital prprio; Pensar no futuro, preparando-se para enfrentar provveis problemas. Segundo Sr. Paulo, " importante voc ter uma viso do ambiente externo para poder escolher os seus prprios caminhos. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente." Neste captulo, foi contada a histria de trs empreendedores que identificaram oportunidades, criaram suas empresas, enfrentaram dificuldades, implementaram estratgias para super-las. Considere essas experincias, consolide seu Plano de Negcio e coloque-o em prtica.

CASO INTRODUTRIO DE ANLISE ORGANIZACIONAL

61

PALAVRAS-CHAVE: Organizao e Mtodos A organizao X est em expanso. O presidente entende que uma reformulao necessria e contrata um consultor de organizao. Na primeira conversa, com um dos diretores, o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. Dos quais foram relacionados os seguintes: a relao de autoridade existente entre as unidades catica. A subordinao indistinta. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. Essas ordens nem sempre combinam com o que desejado pelo diretor financeiro, e assim por diante. Contrataram um gerente de logstica e ele no sabe ainda a quem se dirigir. H um ms no cargo, j conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente; os formulrios so confusos, e o fluxo de cada um deles tarefa a ser descoberta por algum. Os formulrios no so ruins, no que diz respeito a sua diagramao, mas h problemas; a diviso do trabalho irregular. fcil encontrar funcionrios da mesma seo executando o mesmo trabalho, mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante; no h organograma. Alis, h um elaborado h 10 anos; os trs diretores no tm formao profissional adequada; h espao suficiente para uma melhor distribuio fsica; existem funcionrios de mesmo nvel e com o mesmo tempo de servios prestados percebendo salrios bem diferentes. Fala-se em greve (branca, em princpio); o acompanhamento oramentrio inexistente; os funcionrios reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer, a no ser utilizar o editor de texto. Dizem que compraram mquinas de escrever de luxo; a rea de informtica diz que o setor de comrcio apresenta resultados satisfatrios; e o conselho de administrao no est interessado em buscar a certificao da srie ISO 9000 e menos ainda da srie ISO 14000. Os conselheiros dizem que isso bobagem e que produto de qualidade produto de qualidade e todo mundo vai saber, mais dia, menos dia. Exportar vai ser muito fcil, basta contratar gente com alguma experincia em comrcio exterior. Fuso confuso, dizem os conselheiros. Sua tarefa : coloque-se na posio do consultor e estabelea as prioridades para a reformulao. Voc pode propor a utilizao de qualquer ferramenta, mas justifique com detalhes.

62

CASO DA EMPRESA SUCESSO


PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administrao II Relaes Pblicas e Humanas Administrao de Sistemas de Informao A empresa atua no ramo imobilirio e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um nico ponto em outro Estado da Federao. A Diretoria de Marketing muito forte e conta com um pessoal de boa qualificao no campo das vendas imobilirias. Aproximadamente 32 pessoas compem a diretoria: 20 corretores, seis funcionrios voltados burocracia, dois advogados, dois secretrios, um contnuo e o prprio diretor. Dias atrs, o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidncia que exigia da direo uma atuao mais rigorosa com relao ao pessoal de vendas (os corretores).Logo em seguida, marcou uma reunio com toda a diretoria sem especificar a agenda. Marcada para o final da tarde, praticamente aps o expediente. A reunio aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e, possivelmente vitais, para a continuidade dos esforos de todos na Empresa Sucesso. O incio no poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. Poucas vendas e todos eram culpados. Um funcionrio quis interromper e foi advertido: Silncio! Exemplos foram dados como demonstrao da falta de empenho: muita gente chegando atrasada; ningum atendendo ao telefone; muita gente saindo mais cedo; fofocas de corredores; gente faltando s sextas-feiras e outras reclamaes. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razovel atraso. Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque no havia movimento ou clientela interessada na compra de imveis. O diretor irritou-se mais ainda e disse: Isso no interessa. A empresa paga a vocs religiosamente. No deve nada. Todos tm que estar prontos para o trabalho. Se h ou no gente querendo comprar outro problema. E corretor s ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que, por exemplo, no se atendia ao telefone porque o telefone no tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer. E o diretor repetindo: Isso no me interessa. Est certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram, mas, mesmo assim, no aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta baguna pra dentro da minha diretoria. Quero todos animados, motivados. Os clientes j-j vo aparecer." Uma das secretrias, usando de instrumentos em sua defesa, disse que sua produo cara porque estava com srios problemas em casa. Problemas de sade e de muita gravidade, mas que (...) nem conseguiu terminar. Na faculdade onde estudei, meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa. Antes de abrir a porta da empresa, esquea todos os seus problemas", disse o diretor. E completou: A senhora tem que entender: a empresa paga um salrio para a senhora trabalhar com eficincia, sempre. Mude o seu comportamento para melhor, caso contrrio..." Um dos corretores pediu uma informao: como iam os planos para os novos lanamentos e se esses lanamentos iriam, de fato, ocorrer em curto prazo de tempo. O diretor pediu que ele entendesse a posio do dirigente, pois nada poderia ser dito at a

63

deciso final da presidncia. Por enquanto, as atividades eram aquelas determinadas por ele, enquanto diretor. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questo: Sr. Diretor, e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritao: Pra que fax de papel comum? S porque o texto no apaga e voc pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo para impressionar a clientela. E no venham me dizer que eu sou resistente, pois com o nosso site na Internet eu no tenho nenhum problema. Acho realmente necessrio. Um funcionrio l atrs disse:"- Mas j foi contra!" O diretor olhou para o funcionrio, encerrou a reunio e marcou uma outra para hoje. Ningum sabe o que vai acontecer. Analise este caso luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas.

64

CASO ALBERTO OLIVEIRA


PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administrao II Alberto Oliveira, o GRH da Metalrgica Santa Rita S.A. (MESARISA), sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanas na empresa. Recenseara, descrevera e analisara todos os cargos da empresa, como base de um slido sistema de ARH. A seguir, avaliara e classificara os cargos para efeito de administrao de salrios. Implantara vrias sistemticas de avaliao do desempenho, planos diferenciados de benefcios sociais, programas de treinamento. Com todas essas inovaes, a empresa j no era mais a mesma de anteriormente. Um novo dinamismo surgira com essas mudanas. Mas Alberto tambm sentia que essas mudanas eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de foras externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. Tornava-se necessrio - segundo a intuio de Alberto - fazer com que as mudanas partissem tambm de dentro das pessoas, como se fossem criao prpria delas, provocadas por foras interiores poderiam causar o to sonhado aumento da eficincia em todas as reas da empresa. E esse era um assunto palpitante. Lembrava-se que nos seus tempos de universitrio estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudana planejada dentro das organizaes. Duas tcnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantao de uma nova mentalidade dentro da empresa: comearia preliminarmente com a tcnica de suprimento de informaes (feedback de dados) para conscientizar o pessoal, partindo de cima para baixo (da Diretoria at os supervisores de seo), sobre os problemas de eficincia que deveriam ser enfrentados por cada um; a seguir, e simultaneamente com essa tcnica, implantaria a de desenvolvimento de equipes, os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliao dos resultados, os quais seriam continuamente divulgados atravs da tcnica de suprimento de informaes como realimentao do processo. A idia era realmente genial, Alberto achava que assim poderia mexer com o ntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcanar os objetivos da empresa e, concomitantemente, permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. Alberto no via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. No via tambm necessidade de diagnstico organizacional, pois o problema j estava detectado: eficincia. O negcio era partir imediatamente para a ao de interveno atravs daquelas duas tcnicas. Ele prprio seria o coordenador do processo. Mas tinha dois obstculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ao contendo as fases do processo e como seria desenvolvido?

65

CASO METALRGICA SANTA RITA


PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos A Metalrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados, descritos e analisados. Alm disso, uma empresa, onde a avaliao do desempenho j uma realidade em todos os nveis da organizao. Contudo, para Alberto Oliveira, o GRH da MESARISA, h ainda muita coisa pela frente. O prximo passo que pretende dar a implantao de uma administrao de salrios baseada em avaliao e classificao de cargos e pesquisas salariais peridicas. Contudo, Alberto precisa do consenso e aprovao do seu plano pela Diretoria. Como as coisas no esto muito boas para a empresa - a forte inflao, o desemprego, o fantasma da recesso, os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro, a baixa produo forando ainda mais a capacidade ociosa da empresa, as vendas em patamar, as dificuldades quanto exportao, a incerteza quanto ao futuro - os ventos no so muito favorveis para grandes inovaes na rea. Apesar de tudo, Alberto acha que, num momento como esse, a implantao de um sistema racional de administrao de salrios seria muito bem recebida pelo pessoal, como um sinal de lealdade da empresa, mesmo que no trouxesse imediatamente grandes benefcios para os empregados. Com essas idias na mente, Alberto ps-se a trabalhar. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar Diretoria e obter aprovao: - iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de anlise e descrio de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os mtodos de avaliao a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificao? - Como bolar as pesquisas salariais? Quais critrios para escolher as empresas e os cargos de referncia? Como seriam feitos os questionrios? - Como definir uma poltica salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente Diretoria? Com todas essas dvidas, Alberto no sabia por onde comear a esquematizar um plano de administrao de salrios para a sua empresa.

66

A COMPANHIA ELETROMECNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS


PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisrio Companhia Eletromecnica no das maiores do mundo. Mas uma das multinacionais mais antigas. Suas origens datam da dcada de 1870, quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automticos de sinalizao ferroviria. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecnicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus prprios mercados. Em 1900. por exemplo, a filial ou subsidiria russa era maior que a matriz americana e tinha o monoplio do fornecimento para s ferrovias daquele pas. E as outras filiais tambm foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalizao ferroviria automtica na Alemanha, Frana, ustria, Itlia, Japo; em todos os lugares exceto na Gr-Bretanha. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidados de cada pas, tinham seus prprios nomes e no eram identificadas com a matriz americana. A empresa francesa, por exemplo, era (e ainda ) Ateliers de Valence, em homenagem cidadezinha, onde a primeira oficina foi instalada. A empresa alem era (e ainda ) chamada Ludwig Pfannenkuchen, nome do mecnico que fora o primeiro scio alemo (a firma ainda est localizada na cidade de Aachen, no extremo ocidental da Alemanha, a apenas alguns quilmetros da fronteira belga, onde nasceu o Sr. Pfannenkuchen). Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos, embora sempre se mantendo no campo dos controles automticos e semi-automticos. Desenvolveu no incio do sculo os primeiros dispositivos totalmente automticos de segurana para mquinas industriais, a barra que impede a queda do martinete, enquanto houver uma mo ou qualquer objeto sobre a superfcie de impacto. Desenvolveu os ailerons e controles automticos para asas que so equipamentos padro de todos os avies americanos. Em 1914, comeou a fabricar controles automticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas, tanques, avies de combate, etc. Gradualmente, a companhia foi comprando as aes dos scios originais das suas diversas filiais no exterior, em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresrios raramente tinham qualquer interesse pelo negcio. Em 1970, retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais europias que, no obstante, mantiveram seus nomes originais. Ningum procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos; mas para os europeus, provavelmente at mesmo para os prprios trabalhadores das empresas, elas eram propriedade de alemes, franceses, italianos, suecos ou espanhis. Essa aluso era extremamente vantajosa, considerando-se que a maior parte de seus negcios eram com os respectivos governos. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organizao frouxa, na qual cada presidente prestava contas diretamente sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ningum mais nas empresas (com a possvel exceo de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. Em 1970, a companhia tornou-se vtima da integrao europia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos pases do Mercado Comum e as aquisies militares da OTAN. Alm disso, com o colapso da indstria aeronutica europia (tanto com relao aos avies militares quanto aos civis) e a aquisio macia de avies americanos.

67

Surgiu a necessidade de uma coordenao continental do fornecimento de peas e dos servios de reparo e manuteno. Acima de tudo, muitas decises afetando a companhia e seus produtos (referentes padronizao dos equipamentos de segurana, padronizao e manuteno dos equipamentos ferrovirios e compra e manuteno de avies) passaram a ser tomadas, ou pelo menos influenciadas, por rgos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. Os europeus acabaram forando uma deciso da alta administrao da Companhia Eletrnica. Comearam a reclamar da falta de coordenao e que simplesmente era demorado demais ir cada vez at a Pennsylvania. Mostraram que, como os negcios iam se tornando cada vez mais continentais, viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. Apontaram que embora cada empresa europia fosse relativamente pequena em si, os negcios europeus em conjunto eram bastante grandes, atingindo quatrocentos e cinquenta milhes de dlares anuais em .vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionrios. Demonstraram sua necessidade de servios de apoio: computadores. Controles financeiros sofisticados, administrao das operaes de -cmbio, assistncia jurdica. gerncia das relaes trabalhistas, desenvolvimento: administrativo. assistncia tcnica e outros, que nenhuma das filiais, nem mesmo as maiores (nem mesmo a alem e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condies de arcar sozinhas. Os administradores, da matriz em Pennsylvania no gostaram de ouvir isso. Suspeitaram, e provavelmente com bons motivos, que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integrao europia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nvel de controle, a ser dominado por eles, entre os negcios na Europa e a matriz nos Estados Unidos, mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo, no qual uma dzia de empresas europias distintas prestavam contas separadamente sede da companhia, j no funcionava mais. De modo que na primavera de 1973. a Companhia Eletromecnica criou uma sede europia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefi-la. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si s ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alem, os mais antigos, declinaram a honra pretextando idade muita avanada, mas tambm porque nenhum dos dois queria deixar seu pas e mudar para Bruxelas. Com isso. na realidade restou somente Otto Kruse. de cinquenta e dois anos, presidente da empresa alem e, pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania, o indivduo mais capaz, realizador e experiente de todo o grupo. Alm disso, Kruse morava em Aachen, a duas ou trs horas de carro de Bruxelas. E embora ele tivesse que deixar a presidncia da empresa alem, poderia manter sua residncia e seu cargo de professor na Universidade Tcnica de Aachen, indo para Bruxelas nas teras noite e retomando sua cidade trs dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. Todavia. a fim de reassegurar que as empresas europias no se sentiriam subordinadas a empresa alem, os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito cpula da companhia; e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenao, sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negcios "europeus", e as compras da OTAN. O primeiro indcio de que as coisas no iam bem surgiu apenas seis meses depois, quando a filial francesa da Eletromecnica perdeu a renovao de um contrato para equipamentos de sinalizao da marinha da Frana, um contrato que mantinha desde a dcada de 1890. O presidente da companhia tentou obter uma explicao do

68

presidente da filial francesa, mas s obteve desculpas e justificativas. Resolveu ento ir a Paris conversar com o banqueiro francs que financiava aquela filial h quase um sculo. As leis francesas explicou o banqueiro permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) no seria ainda to mal. Mas uma empresa alem? Para a marinha francesa? Ainda muito cedo para isso. E quando o americano protestou, seu amigo banqueiro disse: Por que, em nome de tudo que sagrado, vocs no colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentrios de DRUCKER. evidente que a Companhia Eletromecnica cometeu um grave erro, embora essa evidncia s exista em retrospecto. Mas no h nada menos claro do que como remedilo. Quais so as alternativas? Lev-lo s ltimas consequncias e arriscar a perda permanente dos negcios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu", e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemes, possivelmente perdendo tambm os negcios alemes? Transformar a sede de Bruxelas num escritrio de vendas para os negcios com a OTAN sob a administrao de Kruse, restaurando s empresas europias a autonomia de ao em seus prprios pases? Esta alternativa parece atraente primeira vista; mas basta examinla mais atentamente e ficar claro que ela no satisfaz ningum, especialmente Otto Kruse, que ficaria pairando hierarquicamente no ar. Porm, na realidade no h outra alternativa. A companhia ter que escolher entre levar sua escolha s ltimas consequncias correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruse; ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negcios alemes com a nomeao de um diretor americano. Ela poderia, evidentemente, "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido, colocando um americano na presidncia executiva da sede em Bruxelas; mas iria isto conseguir .aplacar algum, a comear pela marinha francesa e pelo prprio Kruse? Uma das lies deste caso que no se deve impor a lgica da organizao sobre a lgica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa, independente do fato de estarem unidos por um mercado comum).

E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS

69

PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisrio Administrao Mercadolgica Por volta de 1936, a administrao da General Motors concluiu que no poderia aumentar a sua participao no mercado automobilstico americano (na poca em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislao antitruste. De maneira que a cpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. Isto na prtica significou uma concentrao nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado, e um retorno mximo (ou o melhor possvel) sobre o investimento. Significou tambm preos suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler, pois a Ford ainda estava h dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invs de uma utilizao da sua maior produtividade para incrementar a participao no mercado. Esta poltica funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. Quando os carros compactos* apareceram, a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e s ento ingressou no seio, desenvolvendo seus prprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqenta e poucos por cento costumeiros do mercado, com uma lucratividade por carro muito superior de seus concorrentes. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) comearam a surgir nos Estados Unidos, em meados da dcada de cinqenta, a GM viu-se diante de um dilema. Teria podido, sem maiores dificuldades, tolher a competio, desenvolvendo seus prprios subcompactos. Foi isso que fez na Alemanha, onde logo restabeleceu sua posio vis--vis VW e a Fiat. Porm, isso teria significado ultrapassar os cinqenta por cento do mercado expondo-se legislao antitruste; ou ento a reduo da sua participao no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. Naquela poca, a GM era extremamente visada pelas foras antitruste. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas aes da GM; havia processos antitruste em andamento contra suas divises de caminhes, nibus, tratores e locomotivas. Ao mesmo tempo, as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. A Volkswagen, por exemplo, provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos, pois sua nica economia era em aes despesas de transportes (os custos de mo de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veculo, enquanto que os custos do motor provavelmente so maiores para os motores menores). E os custos do ao e do transporte juntos representam no mximo doze por cento dos custos de um carro, enquanto que o preo de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilstico americano. De modo que a General Motors decidiu no dar ateno aos subcompactos, concentrando-se nas reas onde era forte e lucrativa. E at 1974 ou 1975, quando todos os fabricantes de automveis saram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos, e a VW e a Fiat e tambm os japoneses, os mais prejudicados de todos),com esta deciso funcionou perfeitamente bem para a GM. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participao de cinqenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. Mas, ao mesmo tempo, evidentemente, a participao no mercado dos carros importados (inicialmente os carros

70

alemes e depois os japoneses) no deixou de aumentar, at atingir vinte e cinco por cento do. total em 1975. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos, talvez tarde demais. Uma poltica que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poder ser considerada um fracasso. Contudo, h pessoas na GM que argumentam que a deciso de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo ento. De fato, dez anos depois, quando a companhia reconverteu sua produo de guerra produo de automveis para o mercado civil, diversos altos funcionrios da firma (se bem que nenhum administrador da cpula) argumentaram que a deciso de 1935 fora errnea. No questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano; mas puseram em cheque se a deciso de manter esta participao no mercado, e assim proteger os concorrentes, estava correta e se era a nica alternativa existente para a companhia. Este problema deve ser analisado com base nos princpios da tomada de decises, independente do mercado automobilstico que. devemos supor, a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderamos conhecer. comentrios de DRUCKER impossvel dizer se a GM teria tido condies para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a dcada de sessenta, Assim como impossvel dizer se teria sido bem sucedida ou no. Mas o fato inegvel que seu tamanho tornou difcil (ou impossvel) a prpria considerao desta estratgia indica que este tamanho J se tornara um impedimento. Os administradores da GM, que na dcada de quarenta queriam separar a Chevrolet e transform-la numa empresa independente numa poca em que isso no teria sido muito difcil tinham, portanto, bastante razo. Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decises comerciais acertadas (seja por ter se tornado to grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus, enquanto negcio; seja porque o tamanho tenha se tornado uma questo poltica, como no caso da GM) evidente que ela est do tamanho errado.

71

O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA, ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL


PALAVRAS-CHAVE: Administrao Mercadolgica Planejamento de Gesto Estratgico No incio da dcada de setenta, tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford, mantendo-se na liderana do mercado por quase .vinte anos. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa, seu mercado original ainda mais importante (responsvel por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). Todavia., o .fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos, ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminusse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequncia principalmente do avano dos japoneses, que por volta de 1971 comearam a intensificar seus esforos de vendas nos Estados Unidos). E no Brasil, em 1971 era um mercado to grande quanto o americano, o fusca ainda estava na sua robusta infncia, prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. A administrao da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. Mas estava diante de um problema. Precisava de espao de produo para estes novos modelos e no tinha capital suficiente para a construo de novas fbricas, que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. O mais lgico seria utilizar a capacidade de produo utilizada na fabricao do fusca. Mas nesse caso, como que o ainda grande e saudvel mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. Havia um outro problema no Brasil. A demanda aumentava, satisfatoriamente, cerca de dez por cento ao ano. Porm, a nica fbrica econmica possvel de ser construda (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. A Volkswagen da Alemanha no podia empatar o capital necessrio, pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no prprio pas. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos at comear a enxergar lucros adequados, ainda mais que a VW brasileira, como a matriz alem nunca fora lucrativa. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. A produo de ferro de fundio de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produo de motores. Os breques e sistemas de direo, que exigem plsticos de alta qualidade, apresentavam problemas similares. Mas as autoridades brasileiras, cientes da precria situao cambial do pas,. jamais teriam aprovado a importao desses artigos de alto custo. Pelo contrrio, teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessrios sua produo antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores, breques e sistemas de direo. Por outro lado, a companhia tinha, na Alemanha, gigantescas instalaes para a produo dessas peas que no podiam ser facilmente adaptadas produo de peas para os sucessores do fusca, todos eles veculos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a gua, por exemplo), que exigiam motores diferentes, freios diferentes e sistemas de direo diferentes. Diante de tal panorama, o recm-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratgia perfeita. A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produo do fusca, obtendo assim o espao que precisava para

72

seus sucessores. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fbrica econmica, mas apenas para as carrocerias e montagem dos veculos, e no para os motores, breques ou sistemas de direo. Os veculos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absoro do mercado brasileiro seriam, durante os primeiros anos, vendidos nos Estados Unidos, substituindo os alemes no suprimento desse mercado. Todavia, seriam antes enviados a Emden, o porto alemo no Mar do Norte, onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano, equipados com motores, breques e sistemas de direo, s ento enviados para os Estados Unidos, com um aumento apenas insignificante nos custos. Nesse nterim, enquanto o mercado brasileiro ia crescendo at poder absorver toda a produo da nova fbrica e justificar a construo de outra fbrica para os motores, freios e sistemas de direo a Volkswagen teria condies de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos, exportando-os da Alemanha at descobrir quais teriam a maior aceitao e ento construir uma fbrica de montagem em territrio americano. Financeiramente, isso significaria que pouqussimo ou nenhum dinheiro seria necessrio para as fbricas alems, enquanto que o capital para a expanso brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia, isto , atravs de emprstimos bancrios comuns e econmicos. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano, que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaado. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemes. Transferir a produo do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemes disseram eles. No podemos permitir isso. Quanto construo de uma fbrica nos Estados Unidos, mesmo que seja apenas de montagem, podem esquecer a idia. Os sindicatos concordaram que os custos de mo-de-obra na Alemanha haviam se tornado to elevados que os fuscas alemes s podiam ser vendidos com prejuzo nos Estados Unidos, e ainda assim, a preos excessivamente altos. Mas a soluo, argumentaram eles, ecoando a retrica trabalhista universal, seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados, no os trabalhadores alemes pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. E o governo alemo central, bem como os governos de vrios Estados (que detm a maioria das aes da Volkswagen) concordaram plenamente. Os americanos tambm vociferaram. Ns podemos vender carros alemes, aqui, desde que o preo seja bom disseram eles. Tambm poderemos vender Volkswagens americanos, embora boa parte do seu fascnio desaparea assim. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. Temos demais empatado nesse negcio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produo que os brasileiros no conseguem vender em seu prprio territrio. E embora os sindicatos americanos aceitem, relutantemente, carros alemes importados (pois, afinal, a Alemanha um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora, pelos mesmos motivos, aceitem veculos de outros pases europeus ou at do Japo qualquer grande importao de carros de um pas como o Brasil, com seus salrios notoriamente baixos (no importa que os custos de mo de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade, ser que algum dirigente sindical ou algum poltico capaz de compreender isso? ) provocar uma reao que poder destruir a aceitao de qualquer automvel da marca Volkswagen. Incluindo seus novos modelos alemes, que ns nos esforamos tanto para criar.

73

Os planos, do novo presidente foram arquivados. Na realidade, ele foi demitido, em grande parte porque sua proposta de construir uma fbrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos, e com eles os polticos. Como resultado, a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lanamento dos seus novos modelos, um atraso do qual talvez jamais se recupere. Estes novos modelos no puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produo insuficiente, mas enquanto isso, o fusca tornou-se to caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dlar) que vai perdendo terreno rapidamente, j deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. Ainda assim, seus custos so to elevados ainda mais quando traduzidos em dlares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (alm de no ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuzos). Quanto a Volkswagen do Brasil, ao invs de explorar sua liderana no mercado automobilstico que mais cresce no mundo, est caminhando a passo de lesma. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente, a um grupo japons-americano. Um dos candidatos era Isuzu Motors, da qual a GM detm vinte e sete e meio por cento das aes. Se isso houvesse ocorrido, a VW do Brasil seria incorporada pequena subsidiria da GM. Ficando sob o controle da General Motors.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto h alguns anos estas reaes? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa histria edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais?

74

QUAL O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGCIO?


PALAVRAS-CHAVE: Administrao Financeira e Oramento Empresarial II Finanas da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria, cujos pes e bolos eram amplamente distribudos em toda a regio metropolitana de uma das principais cidades americanas, foi comprada por uma das empresas "hiperdinmicas" daquela poca de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. O valor de mercado das aes do panifcio era oito vezes superior aos lucros, o conglomerado fizera uma oferta irresistvel de compr-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro, pagando com suas prprias aes (cujo valor de mercado era ento trinta e sete vezes maior que os lucros). Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. O diretor do panifcio, um senhor vigoroso de meia idade, membro da famlia que fundara o estabelecimento, era neto do imigrante sueco que comeara o negcio por volta de 1890, concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. Seis meses depois de realizada a transao, este homem foi convidado para uma reunio com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. Voc sabe John comeou o presidente do conglomerado que nossa poltica exigir de cada uma de nossas divises um crescimento de 10% ao ano, e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. Sua diviso vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano, e sua rentabilidade s atinge 7% antes dos impostos: isso o mesmo que conseguiramos aplicando na poupana. Nossos assessores esto preparados para ajud-lo a dinamizar seu negcio, a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. Creio, que estariam desperdiando o seu tempo e o meu respondeu o diretor do panifcio. Uma confeitaria no um negcio com um potencial de crescimento explosivo e no h nada que possa transform-la em tal. As pessoas no passam a comer mais pes ou bolos, com a melhoria do seu padro de vida. Pelo contrrio, passam a comer menos. Uma panificadora est intrinsecamente protegida de retrocessos econmicos; digo mais, provvel que saia melhor durante uma grave recesso. Mas nosso crescimento no ser maior nem mais rpido que o da populao. Quanto aos lucros, somos pagos conforme nossa eficincia. Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes; porm exigiria investimentos macios em equipamentos automatizados e levando-se em considerao nossa rentabilidade, nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessrio. Contudo, mesmo que automatizssemos a produo, nosso retorno no passaria jamais dos12% antes dos impostos. Isto inaceitvel replicou o presidente do conglomerado. Concordo disse o outro ,e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporao. Precisvamos deixar livre o dinheiro da famlia para investimentos mais atraentes, que estava todo empatado no panifcio. Foi tambm por isso que ns imediatamente vendemos as aes da sua companhia. E por essa razo que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. Se voc quer dirigir um panifcio como uma empresa de crescimento eufrico no h outra sada. Eu no saberia por onde comear.

75

possvel algum ficar satisfeito com um negcio que renda menos que o custo mnimo de capital e que no tenha condies de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo, h algo a ser feito? O qu? E quem est com a razo: aquele que afirma que este tipo de negcio no pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que, se o mercado existe, a administrao tem a obrigao de obter um retorno capaz de atrair o capital necessrio? Estaro ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentrios de DRUCKER Ambos esto certos e ambos esto errados. Os lucros de todo e qualquer negcio tm que cobrir os custos do capital doutra forma, a sua subsistncia econmica estar sendo destruda e a auto-renovao se tornar impossvel. Mas uma panificadora jamais ser uma empresa de crescimento explosivo, no importa o que se faa com ela (ao menos no num pas desenvolvido, onde o consumo de po diminui medida em que aumentam as rendas e o padro de vida.) Um negcio assim, deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. Deve ser dirigido como o negcio terra a terra que e isso significa fotos da Playboy e no Modigiianis nas paredes; cermica e no carpetes no cho e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha.

76

QUAL O NOSSO NEGCIO?


PALAVRA-CHAVE: Administrao Mercadolgica Em suas lembranas, Bill CaIlahan sempre trabalhou no comrcio varejista, sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno aougue no sul da Filadlfia, e foi l que o pequeno Bill aprendeu a andar, comeou a trabalhar, logo que teve idade para segurar uma vassoura. Nos tempos de estudante, primeiro no ginsio; depois no colgio e na faculdade; trabalhou todos os fins de semana, no mercado da sua cidade. Quando serviu o exrcito, durante a Guerra da Coria viu-se quase que automaticamente, dirigindo o armazm e a cantina dos soldados. E deliciou-se com, cada instante da sua vivncia; na verdade, sua idia de paraso era um enorme supermercado com mquinas registradoras tilintando sem cessar. Desde os oito ou nove anos, Bill j sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. E ps-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exrcito, em meados dos anos cinquenta. Mas ele tambm sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras, pois tinha profundas convices quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas argumentava. O que ele pode fazer : primeiro, tornar o ato de fazer compras mais agradvel, mais gostoso, mais divertido; e segundo, transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. Isso de acordo com Bill Callahan, pode significar que nenhuma rede pode ser constituda por mais do que um punhado de lojas; somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeo e controlando tudo pessoalmente. Dois: cada loja precisa ter um plo de atrao, algo que a torne distinguvel. E finalmente, o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) tero que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. A primeira loja de Callahan, foi um supermercado de tamanho mdio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. Conseguiu-se a um aluguel baratssimo, pois o ultimo operador do local havia ido falncia. Em trs meses, o estabelecimento j prosperava. _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as reas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes, verduras e legumes. Pois o resto j vem pronto e embalado pelos fabricantes. Portanto, dirigi pessoalmente o aougue e a quitanda do supermercado at consider-los excelentes. A seguir, analisei como distinguir e dar feio a uma loja pequena; e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da regio, o que modificou completamente a aparncia e a atrao de toda a loja (alm do departamento dar dinheiro). Finalmente, eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. De modo que enfatizei sejam gentis, sejam gentis, sejam gentis at que todo funcionrio compreendesse o conceito. Nove meses depois de abrir a primeira loja, Callahan abriu a Segunda, para onde foi como gerente geral. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participao nos lucros do estabelecimento, enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participao menor; e assim em diante, atravs de escala hierrquica, at as caixas. Em trs anos, Callahan tinha onze lojas na mesma regio metropolitana.

77

Nessa poca ao invs de abrir mais supermercados, ele decidiu criar uma nova rede, de centros de Jardinagem, nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. Depois foi a vez de lojas de materiais e servios para o lar, montadas em torno de ferramentas manuais e eltricas, e voltadas para o proprietrio que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartes; pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja, Bill Callahan organizou a Callahan Associates, uma companhia formada por quatro redes, num total de quarenta lojas e quase vinte milhes de dlares em vendas. Cada uma das redes era dirigida por seu prprio gerente-geral que comeara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. Juntamente com Callahan, um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja, que haviam comeado por baixo suas carreiras na organizao ) constituam a comisso executiva da companhia. Os gerentes gerais tinham uma pequena participao nos lucros da Callahan Associates e uma participao substancial nos lucros de suas redes. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha, por sua vez, uma pequena participao nos lucros da rede e uma participao substancial nos lucros da loja. E assim sucessivamente, hierarquia abaixo, para todos os funcionrios com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participao nos lucros. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoes a seus elementos. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer alm do ponto em que um s indivduo capaz de administr-la facilmente e de conhecer cada um de seus ngulos e facetas, era preciso buscar intencionalmente novos negcios a cada quatro ou cinco anos. Dessa forma, no outono de 1974, (quase exatamente vinte anos aps inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan comeou a sondar um novo negcio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de lazer campestre( Jeans, botas, camisas de cowboy, etc.) e uma rede de restaurantes populares, oferecendo pratos simples (churrasco, rosbife, frango, etc.). Entretanto, sabia que s deveria embarcar em um empreendimento de cada vez; ele aprendera como difcil por em andamento um novo negcio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os trs primeiros anos. A comisso executiva da Callahan Associates tinha como poltica tomar todas as principais decises por unanimidade. No passado, isso havia sido mera formalidade, os membros seguiam as idias de Bill. Mas ao apresentar os novos planos de expanso, ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposio. Todos concordavam que era preciso se concentrar num s negocio; todos concordavam que as duas reas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com moda (as roupas de lazer campestre), enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de prestao de servios pessoais( os restaurantes). Ns sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar argumentou o primeiro grupo. Nossos clientes so danos e donos de casa. Mas estas roupas de lazer so mais uma brincadeira, e envolvem moda, promoo e sex appeal, coisas que no so do nosso feitio. Os restaurantes disseram os outros no so para ns. O que sabemos vender coisas s pessoas. Mas os restaurantes vendem servios, oferecem uma atmosfera, exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes, o que no do nosso feitio.

78

Pois bem retrucou Callahan, profundamente exasperado. Vocs me disseram o que no o nosso negcio. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado so boas em ambas as reas. De modo que o que precisamos analisar o que ns somos, o que ns podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questes? comentrios de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos, isto . nas coisas que a Callahan Associates no sabia fazer, nunca fez e teria que aprender a fazer. Nenhuma das partes perguntou: Qual a nossa competncia? Quais so os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pr para funcionar? Em que tipos de negcios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Ser que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda, mas quase irrelevante numa rede de restaurantes.) Ou ser que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E isso que uma rede de restaurantes requer.) "Varejo", ''Supermercado" e "rede s. lojas" so termos operacionais. Nenhuma dessas definies permite que se tome uma deciso comercial com significado claro ou chance de xito.

79

CASO DA REVOLUO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL)

PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Sistema de Informao Organizao e Mtodos

(Cenrio: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores est para tomar uma deciso, talvez, drstica. A razo para tal deciso simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnolgicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. E ainda, o preo, bastante adequado. Na verdade, a perda de mercado crescente, e algo precisa ser feito logo. Curiosamente, a empresa sabe que mesmo as empresas que, hoje, esto com fatias considerveis de mercado podero, em pouco tempo e antes do trmino da primeira dcada do sculo XXI, amargar perdas ainda maiores. Sabemos que os computadores pessoais, como conhecemos, hoje, iro sofrer transformaes tecnolgicas espetaculares. De qualquer maneira, essa transformao passaria, em principio, pr trs fases: a) mostrar aos funcionrios (que restarem, aps demisso de parte considervel do quadro) que existe uma nova empresa, com novos horizontes, novas diretrizes, novas estratgias e receber deles a aceitao pr uma luta diuturna; b) mostrar clientela que a empresa mudou. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. No s mostrar, mas tambm a empresa ser aceita e no perder a clientela; e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. Considerando as abordagens atuais, a empresa poderia: a) fazer reengenharia, ou seja, comear de uma folha em branco. Todos se considerariam demissveis, as posies ficariam em aberto para novas alocaes. Outra estrutura e novos processos seriam criados. At mesmo o nome poderia mudar. Repetindo: comear com uma folha em branco; b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos, pois a concorrncia estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. Com o pessoal reunido, mostrar os balanos anteriores, mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes redues de lucratividade. Reiterar o pedido de um esforo concentrado, principalmente, em vendas e na assistncia ao cliente;

Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas

80

c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. Cada dia, um grupamento iria ao encontro da direo superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. A idia central era instituir a melhoria continua, comeando pelo programa 5S, que conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de deciso; ou d) aguardar as mudanas tecnolgicas ou mesmo provocar, buscar novas mudanas que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. Assim, a empresa sairia de uma situao delicada e alcanaria uma posio no mercado. E voc, se .fosse o presidente ou seu executivo mais importante, que alternativa escolheria? E por qu? Seja detalhista, sempre justificando cada passo sugerido.

81

CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000


PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo

O crescimento do nmero de incubadoras no pas tem-se refletido na criao de empresas incubadas de sucesso, como o caso da Pipeway, da incubadora PUC-Rio, no Rio de Janeiro. A empresa foi criada em 1998 e, no ano de 2000, foi eleita a empresa incubada do ano, pela ANPROTEC, demonstrando que seus empreendedores, alm de inovadores, receberam apoio total da incubadora, que uma referncia nacional no fomento ao empreendedorismo, por meio de seus programas de formao de empreendedores. A Pipeway surgiu nos laboratrios da universidade, onde Jos Augusto Pereira da Silva, 33 anos, trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeo de dutos, em conjunto com a Petrobrs. Guto, como conhecido pelos amigos, engenheiro de telecomunicaes, formado pela PUC, com ps-graduao na mesma rea. Durante a dcada de 1990, ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade, no qual acabou conhecendo seu atual scio e orientador, o Prof. Jean Pierre Vonder Weid. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe, fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gesto de primeira categoria, com scios comprometidos com o negcio. Como havia muita demanda por parte da Petrobrs, Guto, seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa, vislumbrando a oportunidade de negcio que tinham em mos. Apesar das dificuldades, conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou, desde o incio. O nico aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais, que somavam cerca de R$40.000, e um investimento de R$60.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, da Finep). Usaram o dinheiro para construir um acessrio para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspees de dutos de leo e gs. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. Um detalhe interessante do servio prestado pela Pipeway que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto s pode ser construda aps o contrato fechado, pois cada duto tem dimetro diferente, necessitando-se de ferramentas diferentes e especficas para cada caso. Foi nessa poca, que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde... Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa o comprometimento com os clientes, e sempre diz: No temos clientes, temos parceiros. E a confiana e a competncia demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes, sem recorrer concorrncia e anlise de propostas de outros competidores. O negcio da Pipeway muito especfico e com poucos clientes no mercado, mas no deixa de ser atraente em termos financeiros. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocao. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998, cerca de US$200.000 em 1999 e US$1 milho em 2000, superando as metas estipuladas em seu plano de negcios. E um desempenho espetacular, digno de elogios e do prmio da ANPROTEC. Cabe citar que existem mais de 1.100 empresas incubadas, nas mais de 135 incubadoras do pas, ou seja, a Pipeway realmente se diferenciou.

82

O momento mais difcil pelo qual a empresa passou em trs anos de existncia tambm pode ser considerado a maior vitria e exemplo de superao de desafios. A

83

Pipeway participou da concorrncia para a inspeo do gasoduto Brasil-Bolvia, em 1999, com cinco trechos em concorrncia entre So Paulo e Porto Alegre. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho, devido s suas limitaes de pessoal (apenas quatro funcionrios tcnicos na poca) e do tamanho do projeto. Para a surpresa de todos, a empresa ganhou a concorrncia para os cinco trechos. Eram quatro tcnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. Para complicar ainda mais a situao, a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeo de 1.900 km de dutos, tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes, tudo ao mesmo tempo. Tiveram que, em quatro meses, cumprir todos os compromissos firmados, contratar novos funcionrios e trein-los, em jornadas ininterruptas de trabalho. Guto faz questo de dizer que isso s foi possvel devido ao comprometimento dos funcionrios e de toda a equipe da empresa. Os concorrentes da Pipeway so quatro empresas estrangeiras, e o grande diferencial da empresa brasileira a tecnologia totalmente nacional, a preos muito competitivos. Isso fez os preos praticados no mercado domstico carem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. A grande estratgia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilizao da tecnologia nacional, to boa quanto as similares dos concorrentes, usando a ttica de preos convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas, o que lhes dava respaldo e uma respeitvel imagem institucional. Resultado: em 1999 j detinham 90% do mercado nacional. Os planos para o futuro da empresa so ambiciosos. J no primeiro semestre de 2001 a empresa dever entrar no mercado Argentino, e depois na Amrica Latina como um todo e em outros continentes. Est comeando uma nova fase da empresa: a de psincubada, em que se buscar crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e gerao de empregos ao pas. Perfil do Empreendedor Jos Augusto Caractersticas pessoais: Guto se considera detalhista, gosta de planejar e no deixa de ser pragmtico por isso. A criatividade e a inovao foram a chave do surgimento da Pipeway, o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. visionrio, lder e gosta de superar as expectativas, o que considera gratificante. Lazer: Nas horas de lazer, gosta de praticar mergulho, caa submarina, ir praia e surfar. Gosta tambm de ler biografias de empreendedores de sucesso. No pensa em aposentadoria ou vive de renda. No faz seu estilo parar de trabalhar. O que pensa sobre sociedade nos negcios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso, pois a experincia e as competncias somadas de cada scio proporcionaro melhor desempenho empresa.

84

Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se empresa do que no inicio, quando apenas era o responsvel tcnico. Acumula atualmente alm da responsabilidade tcnica, a diretoria de marketing da empresa. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor, mas suas atribuies atuais so de carter mais gerencial. E como gosta de trabalhar muito, ainda est ligado ao laboratrio da universidade, onde continua fazendo suas pesquisas. Lies de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos, e diz sempre isso aos funcionrios, estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. O sucesso consequencia do que se aprende com os erros, corrigindo os mesmos. Aspectos-chave na criao de uma empresa: Formar um time campeo, que vista a camisa da empresa. Guto diz que houve um momento no incio do negcio em que ele achava que s ele podia fazer as ferramentas para a prestao de servios. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria, pois estaria sempre dependendo dele. Foi quando percebeu a importncia de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. Hoje, Guto gasta boa parte de seu tempo procura de novas pessoas talentosas para se integrar equipe. Paixo pelo trabalho, estresse, famlia: Paixo pelo que faz fundamental para atingir o sucesso. Nos momentos de estresse, o apoio da famlia tambm tem um grande peso, pois nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difceis. O estresse tem tambm o seu lado positivo, pois Guto acha que ele ajuda no estmulo criatividade. QUESTES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prmio de empresa incubada do ano 2000? Qual a caracterstica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 . O caso da Pipeway mostra que possvel empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor, qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovao, plano de negcios, capitalizao) ? Por qu ? 3 . Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se voc tivesse uma grande idia de negcio, recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que?

85

HLIO PEDREIRA, DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS
PALAVRAS-CHAVE: Finanas das Empresas Administrao Financeira e Oramento Empresarial I Hlio Benetti Pedreira, 42 anos, engenheiro eletrnico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participaes, um grupo empresarial formado por investidores com slida experincia na rea de tecnologia, com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informao. Hlio tem um gosto especial por carros velozes e potentes, pratica natao, e no se considera muito detalhista. Ele visionrio, adora tecnologia e, como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado, com boas doses de criatividade." A inspirao pelos negcios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe, americano, com formao em business. Essa empresa, onde Hlio trabalhou cerca de treze anos, representava empresas americanas de tecnologia em eletrnica. Nesse perodo. Hlio aprendeu como fazer marketing de produto, pois sua funo, naquela poca de reserva de mercado para informtica, era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar solues para seus projetos em termos de componentes eletrnicos importados. Uma vez feito o design in do componente, Hlio acompanhava o processo dentro da empresa, at chegar compra do mesmo para o setor de produo e posterior venda do produto final. Aps muitos anos, Hlio tentou um pequeno negcio de materiais de construo: "Mas vi que no tinha nada a ver comigo, pois no era meu core biz (negcio principal), eu no entendia do mercado." O embrio de seu empreendimento atual surgiu de um negcio inicial que Hlio criou, por causa de uma situao que para muitos desesperadora, mas para ele foi uma mudana de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negcio, tinha contatos, etc. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negcio para fazer basicamente o que vnhamos fazendo. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se Unio Digital. Nela, fomos scios durante dez anos. Acho que at ento no sabia que possua aptides para ter um negcio prprio, todavia sempre fui um gerente, inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. J adulto, esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. Eu tinha umas economias que me manteriam, considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego, mas felizmente nunca foi necessrio. Acho que nunca avaliei as oportunidades. Sempre aps decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratgicos para o negcio, o mergulho e a determinao para faz-lo eram totais, e no me dava por vencido at realiz-lo. E claro que com as ferramentas que possua na poca. O processo de escolha de meu primeiro scio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. Portanto, no houve um processo de escolha, e sim um ideal comum. Os demais foram escolhidos. Apesar de, em sua grande maioria, terem formaes parecidas, se complementam entre estrategistas e operacionais." Quando questionado sobre a concorrncia. Hlio demonstra seu esprito empreendedor e de empresrio com viso de negcio: "Houve avaliaes dos concorrentes antes do incio dos negcios. Todavia, a

86

orientao sempre foi a de fazer algo que ainda no existia, isto , ser inovador. E que fizesse sentido do ponto de vista do negcio em si, isto , se o mercado compraria tais produtos e servios." Seu empreendimento atual tem mais a caracterstica de investidores, ou seja, a JDTC investe em outras empresas, apesar de estarem preparando uma de suas empresas, a B2B iSolutions, para obter capital de risco. Para isso, eles buscam sempre orientao profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). Entretanto, Hlio tem uma posio bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos, todavia uma situao que expe muito o negcio e sua estratgia. Deve-se ter muito cuidado." Hlio acredita que em todo empreendimento o principal elemento o indivduo e sua contribuio para o negcio, ou seja, as pessoas. Por isso, considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante, acreditar em suas idias, transmitir confiana s pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras, desenvolvendo essa sinergia entre lder e liderados. E isso no e fcil, tanto que Hlio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funes uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negcio at agora. Mais uma caracterstica empreendedora de Hlio sempre acreditar no sucesso. Apesar disso, ele no est satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. Hoje, sinto falta de competncia em certas reas e assuntos, que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais, porm quero que mais pessoas participem comigo. No quero isto s para mim, quero dividir o sucesso e a prosperidade. Sinto muito mais prazer quando ensino, e as pessoas, alm de apreenderem vo mais longe." Ele sempre procura manter-se informado, lendo publicaes do ramo em que atua, jornais de negcios como Gazeta Mercantil, Harvard Business Review etc.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questes que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padro. Geralmente so cursos gerenciais. Vou fazer um MBO em Harvard, para quem no fez quando jovem, no prximo ano. Esse MBO destinado a presidentes e donos de empresas. So trs semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia, sendo uma semana por ano. Chama-se OPM (bwners and presidents management course)." Uma curiosidade que Hlio no costuma usar muito a Internet, pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanncia no escritrio no tem tempo devido s constantes reunies. Atualmente, Hlio se considera mais empreendedor que gerente: "No incio, fui muito mais gerente. Hoje, como estou envolvido com muitos negcios novos, que requerem atitudes gerncias constantemente, super importante fazer as metas serem cumpridas. Se no o empreendimento no vai para frente." Seus planos para o futuro so ambiciosos: "Meus planos so me tornar uma espcie de capitalista de risco, mas dentro dos segmentos em que atuamos, e tornar empresas em negcios de sucesso, passando nossa experincia como empreendedores. Por isso, no tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas, porm de forma mais produtiva, passando a experincia para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores." O apoio da famlia foi fundamental. Sua mulher tambm tem um negcio prprio. Hlio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que tambm se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado no garante sucesso no futuro. um desafio constante."

87

Se tivesse que recomear, Hlio faria tudo igual, porm, com mais experincia, procuraria no repetir os erros do passado. Para ele, o importante para se comear um negcio : "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Desejo profundo e permanente de realizao e sobrepujar-se. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fcil obter capital, porm o ambiente ser mais competitivo e de maior presso, com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendncias por meio da informao que estar mais abundante, mas ser mais difcil selecionar o que prestar e o que no prestar. Um recado de Hlio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: difcil, porm gratificante. Seja para o sucesso ou para o fracasso, porque s se aprende com muitos erros do passado. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram at hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeio. E o mais importante: no tenham medo de errar. Histrico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participaes A JDTC nasceu com a marca da nova economia. Formada por investidores com solida experincia na rea da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq, IBM e Cisco Systems, o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. No portflio de empreendimentos JDTC esto organizaes altamente competitivas, que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma. Com investimentos que atingem US$ 150 milhes. No Grupo esto empresas dedicadas s solues e CRM, e Commerce, Full Service Provider: servios de provisionamento e entrega de aplicaes via Internet, gerenciamento de segurana, consultoria e treinamento, Web based trainig e comunicao integrada. As empresas do grupo B2B iSolutions, Cia. com Comunicao, Gesec, Perfil Tecnologia e Telecon. Questes 1 . Quais as caractersticas empreendedoras so mais marcantes em Hlio ? 2 . Hlio fala em se tornar um capitalista de risco. Ele j no seria um atualmente? 3 . As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe so todas dirigidas tecnologia de informao. Que tipo de financiamento disponvel no pas, alm do capital de risco, seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam teis ? Discuta o assunto com seus colegas.

88

OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto, 36 anos, economista e scio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e servios de tecnologia para Internet, Radiumsystems.com. No seu dia-a-dia na cidade de So Carlos, SP, onde a empresa est instalada, Oswaldo costuma praticar alguns esportes, tais como: corrida, ciclismo e esqui aqutico. Ele se considera detalhista, gosta de planejamento, muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Seu pai sempre foi empresrio da rea financeira, o que o influenciou a seguir a mesma carreira. Com uma experincia profissional de vinte anos no mercado financeiro, Oswaldo j trabalhou em todas as reas referentes gesto de capital: bolsa de valores, bolsa de futuros, mercado de cmbio, mercado de crdito e gesto de tesouraria. Antes da Radiumsystems.com, Oswaldo teve um negcio prprio uma empresa que prestava servios de administrao de contas a pagar e a receber para pequenos e mdios lojistas em So Paulo. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. Oswaldo considera que sua experincia devida a sua passagem pelo mercado financeiro e s dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experincia em marketing, durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. Sua participao na Radiumsystems.com no ocorreu logo no incio da empresa: "Na verdade, o negcio j existia h um ano em So Carlos. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de So Paulo com uma atividade que tambm me exigisse exercer o lado intelectual. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems.com, me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em So Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de So Carlos) e USP (Universidade de So Paulo, campus de So Carlos, SP).Minhas metas iniciais eram a profissionalizao da empresa. No tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida j conhecido. Mas o que definiu a minha deciso de participao no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Acho que com uma boa equipe voc tem 80% dos problemas resolvidos." Oswaldo j conhecia seus scios atuais, pois j eram scios na outra empresa vendida para o banco. Tambm so pessoas oriundas do mercado financeiro, porm com caractersticas pessoais distintas e complementares. Isso permite que toda a equipe participe na anlise diria do plano de negcios da empresa. A empresa existe h trs anos e continua refinando o seu foco/modelo de negcio, o que no significa atingir desempenhos modestos. Pelo contrrio, os resultados do negcio tm sido muito bons. Foram investidos aproximadamente US$700.000,00. E o break even (equilbrio de receitas e despesas) foi atingido aps dez meses do investimento

89

inicial. Uma peculiaridade que o aporte inicial foi uma soma de recursos prprios dos scios, que no recorreram a outras fontes de investimento. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informtica e da Internet, depende de muita gente talentosa e jovem. Esse um ponto forte do negcio: o capital intelectual, ou seja, a equipe de criao. Em contrapartida, o ponto fraco a pouca experincia dessa jovem equipe de desenvolvimento. Entretanto, isso contornvel pela experincia da equipe de gesto, que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. Quando o assunto dedicao ao trabalho, Oswaldo direto: "Matamos um leo por dia, mas sempre com prazer. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. No acredito em trabalho at de madrugada ou nos fins de semana. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. Se no ineficincia." Oswaldo procura sempre se manter informado, mesmo sendo crtico em relao ao contedo das notcias: "Tento me abastecer do mximo de informao possvel, mesmo sabendo que a maioria das informaes disponveis na imprensa so superficiais e no correspondem realidade." Como a maioria dos empreendedores, ele no pensa em aposentadoria: "J tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. Porm, acho que sou muito jovem e gosto muito do que fao e de como eu fao." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos, o que considera ter sido essencial nos resultados alcanados e nos aprendizados com os fracassos espordicos. Mas, mesmo assim, faria tudo igual se tivesse que recomear. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "rios" que ele conhecia, (operrio, escriturrio e outros), o mais raro era o empresrio. Ele mesmo, quando tentou empreender, quebrou. Acho que empreender realmente muito difcil, pois existe uma necessidade de comprometimento e determinao que no comum em qualquer pessoa. E uma atividade estressante, mas gratificante. Voc tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. Alm disso, preciso ser muito humilde, uma das principais lies que aprendi nessa jornada." Histrico da Radiumsystems.com A radiumsystems.com foi fundada em 1998 e est instalada na cidade de So Carlos, SP, um dos mais importantes plos de tecnologia no Brasil, que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8.000 universitrios e 2.000 pesquisadores. A empresa est comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e servios nas seguintes reas: Produtora de negcios na Internet. Identifica, avalia e promove solues completas para a transformao de negcios na nova economia. Exemplos: Arremate.com, eclube.com.br, vericred.com, elearningdealer.com. Fbrica de softwares. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. Comercializa, distribui e difunde programas previamente testados. Exemplos: netgol.com.br, onnews.com.br, traffic.com.br. Ateli de comunicao. Apresenta solues de comunicao para a interface dos produtos com o usurio. Cria conceito, linguagem e contedo especficos para cada projeto. Exemplos: eclube.com.br, vericred.com, elearningdealer.com. Venda de tecnologia para alguns sites. Generauction.com.br, leiloUOL, valeu.com.br, Superbid.

90

QUESTES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1. Aps conhecer a histria da Radiumsystems.com, voc acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos, houve a discusso de investimento do negcio com base na anlise de um plano de negcios? Por qu? 2. De que forma o plano de negcios pode/poderia ajudar na gesto da Radiumsystems.com? Se voc fosse diretor da empresa, como utilizaria o plano de negcios e convenceria os outros diretores a usar? Ou voc acha que o. plano de negcios no necessrio para a Radiumsystems.com? 3. Quais so as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais no so?

91

UM EMPRESRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER, DO ELEFANTE.COM


PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administrao de Sistemas de Informao Paulo Mannheimer, 37 anos, natural do Rio de Janeiro. Iniciou sua formao acadmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). No incio do terceiro ano, resolveu mudar para informtica, prestando outro vestibular e entrando no recm-criado curso de informtica da UFRJ na poca. Mais recentemente (1998), iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley, na Universidade da Califrnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso - coloquei-o em "standby" por conta do Elefante - explica Paulo. Seus hobbies prediletos so avies (tem licena de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo, leio uns quatro livros de cada vez. Gosto muito de calma, natureza, praia e montanha, no gosto de mediocridade e da resistncia das pessoas em aprender. Me considero detalhista, exigente, criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratgia, viso de produto e foco no usurio." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na famlia tenha colaborado para que Paulo se tornasse um. Seu av paterno sempre foi um empreendedor, tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no incio do sculo XX. J seu av materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstncias do destino - embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha, foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na poca. Veio ento para o Brasil e passou a se dedicar ao comrcio, inicialmente vendendo livros usados na porta da ento Universidade do Brasil. Paulo acredita, entretanto, que a maior parte de seu esprito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. Paulo comeou a trabalhar cedo, com 15 anos, quando seu pai lhe arrumou um estgio de programao de computadores, no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicaes comerciais da computao. Aps esse estgio, Paulo teve mais alguns outros e um nico emprego, e logo depois comeou seu primeiro negcio. Mas tudo comeou um pouco antes: "Para falar a verdade, minha formao profissional comeou aos 12 anos, quando, em 1977, meu pai trouxe dos Estados Unidos um recm lanado microcomputador pessoal, com 4 Kbytes de memria (4.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programao BASIC da Microsoft." .Aos 20 anos, Paulo fundou a Modulo Security Solutions, hoje uma das maiores empresas de segurana de dados do Brasil. Nessa poca, adquiriu a experincia prtica na rea de marketing, cuidando da introduo de novos produtos e servios. Ele se desligou da Mdulo em 1996, em busca de novos desafios. Foi quando teve a idia do Elefante. Porm, um pouco antes do Elefante surgir, logo aps se desligar da Mdulo, Paulo passou um ano sabtico estudando outras oportunidades. Esteve parte deste perodo nos Estados Unidos, onde os servios gratuitos via Internet estavam comeando a explodir. "Voltando ao Brasil, onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida, percebi que havia uma oportunidade para servios (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia, 7 dias por semana, para as pessoas, e vice-

92

versa.(e isso implicava uma dedicao fora do comum ao negcio.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor, no tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida." O primeiro servio da empresa foi o de lembranas, para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessrio. Tudo via e-mail. Depois vieram muitos outros servios, frutos de idias criativas... "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade. Ao ter a idia do Elefante, fiz uma pesquisa de mercado e no encontrei nada similar, mesmo nos Estados Unidos. Ento metemos a mo na massa e passamos a desenvolver o produto. Aps trs meses, no nosso lanamento, j havia surgido pelo menos umas trs empresas similares por l. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia, a regionalizao e o bom-humor do personagem. incrvel o que uma personalidade forte na Internet pode fazer." Paulo e seus scios tm formao complementar, o que d ao time um carter multidisciplinar, agregando maior valor gesto da empresa. Ele acredita que ter scios fundamental, pois ajuda a compartilhar os riscos, alm de trazer expertises que somente os scios possuem. Uma importante constatao de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo, de que a idia isoladamente no leva ao sucesso. E preciso algo mais: "Em tempos to dinmicos como os que estamos vivendo, as idias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. Os itens fundamentais passam, ento, a ser capital e pessoas. Graas s minhas experincias anteriores, eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. J o acesso ao capital foi, em parte, um dos motivos para minha ida Califrnia para o MBA, pois eu pretendia tentar levantar capital de risco l, na sua Meca, o Vale do Silcio. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing, com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. Fizemos algumas projees sobre faturamento, com a estimativa por fontes de receita, mas apenas como exerccio ("reality check"), pois sabamos que a realidade seria bem diferente. Depois, desenvolvemos nosso plano de negcios, mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos, do que propriamente como um documento para levantar recursos." Da idia ao lanamento do Elefante foram quatro meses. Segundo Paulo, a parte mais difcil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente to mutvel como a Internet, as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. O mais difcil , ento, manter o foco de todo o time na realizao daquilo que precisamos realizar, sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que, embora boas, no nos dizem respeito naquele momento." Hoje, a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. Os resultados esto cada vez mais animadores, e o equilbrio de receita e despesa ("break-even") est prximo: "Esperamos atingir este equilbrio j no primeiro trimestre de 2001. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999, e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos prximos dois anos" - esclarece Paulo.

93

Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar, houve duas rodadas de investimento, com aporte de capital de risco no negcio. A primeira foi em setembro de 1999, do site Submarino.com. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg, Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). Todos os investidores continuam no negcio. Com o investimento realizado, eles hoje possuem 44% da empresa, ficando os 56% restantes nas mos dos fundadores. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa, promovendo contatos {"networking"), expertise da indstria, novas ideias e muito profissionalismo. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais, que os ajudaram na formulao da estratgia de negcio e da estratgia de produto. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difceis Crescer a passos acelerados nunca fcil. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que capaz de fazer. Os momentos mais difceis esto relacionados a tomadas de deciso estratgicas, em que voc precisa pensar muito bem e decidir se j grande o suficiente para dar mais aquele passo uma deciso errada neste momento pode fazer voc dar um passo grande demais, ou perder uma grande oportunidade. Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dvidas! Quando me desliguei da Mdulo, um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso pblico. No que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso meramente uma questo de estilo pessoal), mas me recusei a considerar a hiptese de somente ter um salrio fixo me esperando a cada final de ms - acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. Tempo de dedicao ao negcio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicao ao negcio que gastava no incio, algo como quinze horas dirias e alguns finais de semana. Leituras, sites de Internet, informao Leio muito todos os jornais on-line, livros sobre negcios de uma maneira geral, e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma esto no mesmo ramo e/ou indstria que a gente ( sempre bom ver para onde sopra o vento). Empreendedor versus Gerente Minha inclinao sempre foi empreendedora, acho at que gerenciar no meu ponto forte. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a viso destas oportunidades para o restante da empresa.

94

Quanto a se atualizar, fazer cursos/treinamentos etc. Manter-se atualizado fundamental - foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. Em particular, este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet", fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usurios e servios, seja aqui no Brasil ou na Amrica Latina. Estamos tambm preparando novas caractersticas inditas do produto, que "alavancaro" ainda mais o sucesso do Elefante. Seus planos de aposentadoria, descansar e sair do dia-a-dia empresarial No tenho planos para isso, mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avio anfbio. o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina o nome de um excelente avio anfbio). Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. O papel da famlia para o sucesso empreendedor As grandes heronas de todas estas aventuras so sem dvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. A Elida foi capaz de abrir mo temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil, acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formao profissional e para o meu negcio. J a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de ingls, sem dvida um feito que merece todo o meu amor. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem custa de muito suor e trabalho, e que o fracasso uma sombra que nos acompanha a cada dia. O sucesso vem a mdio e longo prazo, e o fracasso pode vir a curtssimo prazo - basta um escorrego estratgico para colocar tudo a perder. Aprendi tambm que ter idias e mesmo conseguir capital para realiz-las no difcil, difcil mesmo encontrar as pessoas certas e faz-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. Se tivesse que comear tudo de novo Eu faria tudo igual. Sobre o que necessrio para comear um negcio Acho que a combinao explosiva se d quando voc consegue juntar ideia + capital + RH. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano, inclusive um depende do outro para se viabilizar. Acho que o grande desafio

95

para os prximos anos a capacidade, em um mundo cada vez mais competitivo por talentos, de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. Sobre o estresse de ser empreendedor estressante mas gratificante - "no pain, no gain". Acho que como pular de pra-quedas: existe o risco, mas o prazer vem justamente deste risco (a propsito, nunca pulei de pra-quedas, acho o risco grande demais). Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter esprito empreendedor, gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do tnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trs). Lies de vida Em uma era onde as pessoas esto assoberbadas de informao, deve-se ter todo o cuidado para seguir ao p da letra a estratgia KISS ("keep it simple, stupid!"). Seus produtos e servios devem ser os mais simples possveis, pois voc no ter muito tempo para vend-los a seus clientes. Sobre ter scios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a viso do negcio seja compartilhada por todos, e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas, caso contrrio a conduo do negcio pode virar um pesadelo de vontades, interesses e planos inconciliveis. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai, uma pessoa de viso que h 25 anos viu a revoluo da informtica acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. Sem dvida, sem sua ajuda e viso, nada disso teria acontecido comigo. Histrico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997, no Rio de Janeiro, Brasil, e o assistente pessoal on-line lder no mercado ibero-americano. O site oferece um servio gratuito, idealizado na crena mundial de que "O Elefante nunca esquece". O Elefante entrega contedo personalizado, propaganda e oportunidades de compra, via e-mail ou celular, para mais de l milho de internautas. Funciona como a memria dos usurios, lembrando tudo o que no podem esquecer.

96

Primeiros Passos O crescimento inicial do nmero de usurios (80.000/agosto de 1999) deveu-se divulgao dos internautas e assessoria de imprensa. A fora da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental, gerando associao emocional com usurios inovadores e simpatia da imprensa. Em setembro de 1999, o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino, lder de comrcio eletrnico ibero-americano. A base aumentou ento, em dois meses, para 200.000 usurios. Logo aps, em janeiro de 2000, fechou o primeiro "round" de financiamento, com o aporte de 5 milhes de dlares do maior grupo de capital de risco americano, Warburg, Pincus & Co. em conjunto com o GP Participaes, maior fundo de investimentos do Brasil. O Futuro Atualmente, o Elefante tem mais de l milho de usurios cadastrados ativos no Brasil, e mais de 30.000 nos pases da Amrica Latina e Espanha, incluindo a comunidade hispnica dos Estados Unidos. E lder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing, apresentando resultados superiores mdia para seus anunciantes. E tambm um dos pioneiros no desenvolvimento de solues para internei sem fio (WAP), com parcerias importantes j firmadas e novidades a caminho. QUESTES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais caractersticas empreendedoras so mais marcantes em Paulo? Voc considera o fato de casos de empreendedorismo na famlia como decisivos na formao do esprito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam teis para o estmulo do empreendedorismo no pas? 2.0 Elefante considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negcio ou foi ousado em ir ao Vale do Silcio? Discuta com os colegas quanto importante para o empreendedor ser ousado e determinado, buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. 3. Voc concorda com Paulo em relao aos ingredientes necessrios para se criar um novo negcio: idia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Captulo, onde se trata do processo empreendedor e da inovao tecnolgica, e discuta o assunto com os colegas. Voc considera que esses ingredientes sero os mesmos daqui a trinta anos? Se no, o que mudar?

97

CASO HISTRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO


PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo

Jlio Worcman, 44 anos, hoje um empreendedor de sucesso. Sua histria mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa, mas muitas idias e tentativas no do certo, rendendo apenas algum aprendizado. Atualmente, ele o CEO (Chief Executivo Officer Presidente) da Synapse Brazil, uma empresa situada no Rio de Janeiro, especializada em distribuio das produes audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional, e em distribuio das produes independentes estrangeiras para o mercado nacional de televiso e vdeo. A empresa tem mais de dez anos no mercado, considerada a principal empresa brasileira deste negcio no segmento de documentrios e programao infantil com perfil didtico. Jlio estudou agronomia at a metade do curso, no chegando a conclu-lo. Nesse perodo, criou processos de laboratrio para pesquisa e identificao de substncias naturais que fossem antibiticos especficos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas, como a solar, a elica e a reciclagem de orgnicos gerando gs metano, porm ainda sem o despertar do empreendedorismo, caracterstica que seria marcante em sua vida. Tudo comeou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional, mas para ele foi o incio de uma mudana radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/qumica e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil no se adaptava vida em laboratrios) em virtude da primeira greve em servios pblicos que testemunhei na vida, a dos motoristas de nibus do Rio de Janeiro, em 1979, movimento que me impressionou e que, por isso, documentei com uma cmera super-8 e com um gravador porttil tiracolo. Jlio fez vestibular para jornalismo, passou e jamais retornou Universidade Rural. Seu primeiro estgio foi no departamento de documentao e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo, perodo em que conseguiu fazer um curso de cinegrafsta interno da Globo. Paralelamente, a histria poltica do Brasil me fascinava e, durante seis meses, escrevi seis horas por dia, com um amigo, Vincius Vianna, um roteiro cinematogrfico sobre o personagem Cabo Anselmo. Talvez por sermos muito jovens, no conseguimos recursos para realizao do projeto. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. No havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela poca. Surgia o vdeo porttil como revoluo tecnolgica para o barateamento dos custos de produo de jornalismo e, teoricamente, um modo acessvel de dar aos cidados no corporativos a possibilidade de expressarem-se atravs da televiso com baixo custo. Negociei com a famlia um emprstimo para poder viajar para Nova York, com objetivo de estudar vdeo. Consegui, viajei e, quinze dias aps chegar ao destino, consegui um estgio como cinegrafista numa ONG que operava uma programao em um canal de acesso pblico nos sistemas de TV a cabo. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertao, de Paulo Freire, TV a cabo, dando s organizaes sem fins lucrativos os meios necessrios para produzirem os prprios programas de televiso, com direito a documentrios sobre o assunto em pauta, alm de

98

debates em estdio, com participao ao vivo de telespectadores. Nesse perodo nos Estados Unidos, Jlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito informao e democratizao das comunicaes. De volta ao Brasil em 1981, estagiando na redao do Jornal do Brasil, continuou acompanhando de perto o movimento da produo de documentrios independentes, e se antecipando ao futuro que estava por vir em funo das tecnologias que apontavam para a democratizao das comunicaes. Inquieto, Jlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratizao das Comunicaes e a Democratizao da Sociedade - que inclua um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ - , e conseguiu, por dois anos, bolsa de iniciao cientfica do CNPq, orientada por Muniz Sodr, da UFRJ: Esse trabalho foi interessantssimo, e gerou inmeros resultados... disse Jlio. No jornalismo, logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vdeo. Props ao editor do jornal, na poca Paulo Henrique Amorim, uma coluna no caderno de classificados sobre vdeo, vdeo games, micro-computao e afins. A coluna durou mais de cinco anos. Devido intensa produo de pautas, comeou a produzir matrias tambm para suplementos de outros jornais e revistas especializadas, e tornou-se praticamente uma agncia (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informao. Conseguiu um bom rendimento, para um rapaz daquela idade, com este trabalho que era, porm, muito cansativo. Uma curiosidade no meio do caminho, que Jlio considera um desvio de rota: Cansado, tomando banho na casa de minha namorada, tive uma idia de um objeto plstico com largo potencial para uso domstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moas poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto, no cano do chuveiro, e no na torneira, como era tradicional - mas onde sempre molhava novamente, com o banho de outra pessoa. A idia ganhou dimenso comercial a partir de um profeta de campanha publicitria cmica na televiso, uma piada. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!), mas o projeto no deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plstico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televiso elaborada... Trs fatos ocorridos no final da dcada de 1980, levaram Jlio a criar uma empresa para distribuio .internacional da produo audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preo acessvel (quando custava US$1.000), o formato VHS ter-se tornado um padro mundial e o processo de privatizao das televises europias, que comeavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programao. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. O negcio, porm, no prometia muito, devido ao pequeno nmero de bons ttulos produzidos anualmente poca no Brasil. Mas a participao em festivais no exterior (levando programas do Brasil), onde conheceu bastante da produo estrangeira de documentrios, deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. Esta empresa hoje, a cada ano, analisa cerca de mil ttulos, indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave, produtores, diretores, pas de origem etc.), licencia os direitos de televiso e vdeo para o Brasil e produz as verses brasileiras de cerca de duzentos horas de programao, realizando um faturamento no ano 2000 de R$2,8 milhes (crescimento mdio de 15% ao ano, nos ltimos cinco anos). Nos idos de 1993, apesar do bom funcionamento da distribuidora, senti-me desatualizado com relao s novas tecnologias multimdia que surgiam, como por

99

exemplo, os CD-ROMs, cujo funcionamento e potencialidades no conseguia compreender substancialmente. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface grfica www, que tornaria a Internet comercial em 1995. Neste ano, formulei e produzi, com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington, no Banco Mundial, meu primeiro piloto de Website, O Museu do Fonograma Brasileiro, um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgao da msica brasileira. Apresentamos o projeto s grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. Todas mostraram grande interesse, e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do prottipo realidade. Mas as gravadoras, por trabalharem em acirrada concorrncia, no conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ao coletiva... (Mais uma ideia no realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos.) O projeto ao qual Jlio se dedica atualmente, como ele mesmo diz, "com foco e sinergias bvias (finalmente!)", o de alavancar a explorao do contedo multimdia da distribuidora Synapse-Brazil - mais de 1,5 mil horas em programas curtos nos gneros edutainment e infotainment, j em verso brasileira -, por meio de licenciamentos para vrios mercados da Internet: redes de escolas, Websites de contedo segmentado, operadoras de broadband etc. Como Jlio empreendedor, sempre est atento a novos mercados, novas idias, e no se cansa de trabalhar. As produes de documentrios nunca saram de sua vida atualmente est produzindo dois filmes, um deles com roteiro de Jos Roberto Torero, sobre os fluxos migratrios para o Brasil entre as dcadas de 1870 e 1940 - e j criou e desenvolveu vrios projetos de Internet, mas como o prprio Jlio diz: "O tempo exguo, no d para levar a cabo tudo que desejamos... No entanto, ele tambm no se cansa de dizer: Ser empresrio saber aproveitar oportunidades que se apresentam, e sobretudo conseguir aprender com os esforos que no resultaram em sucesso." Histrico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Durante vrios anos, a empresa distribuiu vrios documentos para a programao de televiso no Brasil e tambm no exterior. Atualmente, importam uma mdia de 250 horas de programao anual, distribudas no mercado nacional. Entre as empresas que fornecem tais produes para a Synapse-Brazil, encontra-se: Arte, CNDP, La 5eme e Point du Jour (Frana); BBC Open University, TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ); Multimedia, Motion Intl. TV Onario (Canad); Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). Alguns ttulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil tambm exporta algumas produes nacionais, como documentrios, curtas e especiais musicais. Os ltimos dez anos, a empresa assinou mais de 150 contratos para transmisso de mais de duzentos ttulos da programao brasileira no exterior. Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produes brasileiras, atravs da Synapse, esto: os diversos Canal + (Frana, Espanha, Blgica, Polnia); Planeie Cble Multithmatiques (Frana, Itlia, Alemanha, Polnia); Channel 4, ARTE/ La Sept e CBC (Canad); SBS Austrlia, Discovery Channel

100

US, RTP, TVI e TROS/NOS (Holanda); e Canal Fox Latin Amrica. Entre os ttulos exclusivos da empresa, encontram-se alguns premiados: Pierre Verger - Messenger Between Two Worids, Margaret Mead Festival; Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Alm Mar), melhor srie de documentrios, agraciada com a premiao pelo IDA (International Documentaries Association, Los Angeles); Ns que Aqui Estamos, por Vs Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterd 1999 - uma das produes mais assistidas, Havana Film Festival, 1999), e The Charcoal People, dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. Algumas co-produes internacionais Teens Confessions (Confisses de adolescentes - 52 x 26): srie dramtica a respeito de jovens adolescentes e a famlia, co-produzida com TF l e Marathon. Nominated, para o International Emmy Award 95. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. The Children's War (52'): documentrio em co-produo com FR3 e Ls Films D'Ici (Frana), vencedor de quinze prmios e indicado para o 94 International Ace Awards. Distribudo em dezoito pases. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionrio Amoroso). Questes referentes ao Estudo de Caso 1. Que caractersticas empreendedoras podem ser identificadas em Jlio Worcman, Aps conhecer a sua trajetria at conquistar o sucesso fazendo o que gosta, em uma empresa promissora? (Use como referncia as caractersticas do empreendedor de sucesso listado ) 2 . O que levou Jlio a identificar a oportunidade de negcio de sua vida? Que fatores influenciaram sua deciso? Por que Jlio desistiu de outras oportunidades de negcios, mas sempre se manteve atento ao que ocorria sua volta? 3. Identifique as principais fases da vida de Jlio, procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que voc conhece. Quais as semelhanas entre eles? Quais as diferenas? Como a identificao da oportunidade de negcios ocorreu em cada caso?

101

METALRGICA SANTA RITA 1


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos

Realmente, Alberto Oliveira, Gerente de RH da Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), tinha feito grandes progressos na sua empresa. Acabara de concluir, com sucesso, um programa de descrio e anlise de todos os cargos da companhia e que foram separados em trs categorias de cargos: pessoal horista (no qualificado, qualificado e especializado), pessoal mensalista (tanto da fbrica, como do escritrio central e das filiais) e pessoal de superviso e chefia (supervisores de seo, chefes de setor e gerentes de departamento). Todas as atenes da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou concluso de que o momento era apropriado para a implantao de mais outro sistema: a avaliao do desempenho. Apesar de metdico, Alberto tinha muitas ideias na cabea e no conseguia concaten-las ou orden-las adequadamente, a fim de apresent-las e discuti-las com a Diretoria. Achava que deveria solicitar uma reunio com todos os diretores e apresentar um plano completo. Assim, tinha que pensar em todos os detalhes, pois seria muito desagradvel ser apanhado por uma pergunta que no tivesse condies de responder a contento. Alberto era de opinio que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliao do desempenho pelo mtodo das escalas grficas. Os fatores de avaliao deveriam ser ainda definidos, mas se relacionariam com caractersticas do trabalho e caractersticas pessoais. No mximo 10 fatores, variando em 5 graus (A = fraco, B = sofrvel, C = regular, D = bom, E = timo). Teria de montar um formulrio e esquematizar os mtodos e procedimentos a adotar para que a sistemtica funcionasse sobre carretis. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliao do desempenho pelo mesmo mtodo das escalas grficas, mas com fatores de avaliao adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. No mximo 10 fatores, tambm variando em 5 graus, mas relacionados com caractersticas do trabalho, caractersticas pessoais e alguma projeo para o futuro. O pessoal de superviso e chefia deveria ter um sistema mais dinmico e profundo. Para tanto, Alberto estava voltado para o mtodo da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento, Paulo Rezende, elemento perfeitamente indicado para este desafio. Outra alternativa seria a administrao por objetivos. Alberto achava tambm que a responsabilidade de avaliar da competncia de cada chefia, mas que o consenso dentro da empresa quanto implantao de avaliao, seria facilmente alcanado se se formasse uma comisso - no para executar a avaliao mas para planejar e implantar o sistema. Mas... como colocar todas essas idias e detalhes no papel para apresent-los Diretoria?

102

MATALRGICA SANTA RITA 2


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Em uma poca de "vacas magras" e de vendas baixas, a Diretoria da Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) est preocupada em elevar os nveis de eficincia em todas as reas da empresa. Principalmente os nveis de eficincia do pessoal. O GRH da empresa, Alberto Oliveira foi chamado Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficincia do pessoal da empresa. Alberto esclareceu que o problema de eficincia do pessoal est relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construdo em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Para conhec-las, deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traar um diagnstico de treinamento capaz de permitir a programao do treinamento necessrio. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em trs nveis de anlise: organizacional, dos recursos humanos existentes e das tarefas e operaes realizadas pelas pessoas. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses nveis ou em todos eles. Ademais, frisou Alberto, a empresa constituda de vrias reas: a rea industrial, a rea financeira, a rea comercial e a rea administrativa, cada qual delas com seus problemas especficos de treinamento. Por outro lado, o levantamento das necessidades pode ser feito por uma poro de maneiras diferentes. E, para finalizar, argumentou Alberto, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O DRH como rgo de staff pode assessorar e prestar servios aos demais rgos para resolver seus problemas de treinamento e de eficincia do pessoal, mas a responsabilidade bsica quanto aos problemas de treinamento e de eficincia do pessoal cabe a cada chefe em relao ao rgo que chefia. Depois de todas essas explicaes, a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lgicos e ponderados, mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficincia nas diversas reas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genrico sobre o assunto e apresent-lo Diretoria na prxima reunio.

103

METALRGICA SANTA RITA 3


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasies. Como Gerente de Recursos Humanos da Metalrgica Santa Rita S.A (MESARISA), Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia. Era questo de mtodo de trabalho. Afinal, administrar recursos humanos no tarefa fcil, nem simples e nem concreta. como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequncias. Para aliviar essa incerteza e obter retroao (feedback), Alberto comeou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espcie de auditoria em RH. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre mtodos e procedimentos de trabalho). Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroao sobre como os empregados da MESARISA esto comportando-se (absentesmo, tumover, avaliao do desempenho, moral e atitude, clima organizacional etc.), queria tambm retroao sobre como as tcnicas de RH esto sendo utilizadas (mtodos de recrutamento, tcnicas de seleo, tcnicas de entrevista de seleo de avaliao do desempenho e de aconselhamento, procedimentos de reajustes salariais, de pesquisas salariais, de avaliao do desempenho, de treinamento) e tambm retroao sobre o resultado das polticas de RH (polticas de recrutamento, de seleo, de salrios, de benefcios etc.). Com esses trs tipos de retroao, Alberto pretende aferir como as pessoas esto comportando-se na empresa, bem como a eficincia e eficcia do ARH. O problema para Alberto, contudo, como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresent-lo Diretoria, aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbiro de ajud-lo nessa tarefa.

104

METALRGICA SANTA RITA 4


PALAVRA-CHAVE: Gerncia do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relao s tcnicas de relaes humanas com seus subordinados, a Diretoria da Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerncia, realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. O curso previa durao de uma semana em tempo integral - cerca de 40 horas entre aulas expositivas, debates e atividades grupais, exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores, como prmio pela sua dedicao empresa. Terminado o curso, o Diretor Industrial, Raimundo Correia Filho, chamou os quatro supervisores sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impresses pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prtica tudo aquilo que tinham aprendido. O primeiro a falar foi Joo Conrado, supervisor do Almoxarifado de Matriasprimas. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso to brilhante e to bacana, no qual se sentira no um simples aluno em sala de aula, mas um participante ativo e importante. Contudo, ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicao na prtica. O segundo supervisor, Pedro Saldanha, da Oficina de Manuteno, concordou com Conrado, nada chegando a acrescentar em suas observaes. O terceiro supervisor, Jovncio Batista, das Contas a Pagar, entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivao do comportamento humano, a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas, a teoria dos dois fatores etc. Na prtica, teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenas individuais de seus subordinados. O quarto supervisor, Henrique Bueno, da Usinagem, reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. Explicou que havia aprendido que o ser humano uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades, trabalhando para satisfaz-las em parte, o que nem sempre consegue. Como o ser humano um ser complexo, cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que bom para uma pessoa pode no o ser para outra. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. Como poderia responder quela pergunta se como simples supervisor de uma seo no tinha poderes para alterar as polticas e os procedimentos da companhia. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente, ou ainda, o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traar a maneira pela qual cada Diretor, Gerente ou Supervisor deveria proceder em relao ao seu pessoal. Alm do mais, ponderou Henrique, de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salrio: e todas aquelas coisas bonitas, aqueles conceitos e teorias, no enchem a barriga de ningum.

105

METALRGICA SANTA RITA 5


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Alberto Oliveira, o gerente de recursos Humanos da Metalrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clssico e humanstico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial, que proporcionasse motivao intrnseca, elevada satisfao no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionrios. Queria que o trabalho rotineiro e burocrtico fosse substitudo por um trabalho que comportasse variedade, autonomia, significado da tarefa, identidade com a tarefa e, sobretudo, retroao. Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicolgicos como percepo do trabalho como significativo e de valor, percepo de ser responsvel pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. Para tanto, convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaborao para tal empreendimento, pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas, de formao de unidades naturais de trabalho, de relaes diretas com o cliente ou usurio, de carga vertical, de abertura de canais de retroao e de criao de grupos autnomos. Mas, como faz-lo?

METALRGICA SANTA RITA 6

106

PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira havia apresentado Diretoria um excelente plano de recrutamento para trs novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras, um Chefe de Programao de Materiais e um Supervisor de Compras Tcnicas. Este ltimo se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde Diretoria Industrial, enquanto o Chefe de Programao de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produo. Os candidatos atrados pelo plano de recrutamento no tardariam a aparecer, muito embora o esforo de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situao de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. Alberto Oliveira no tinha descrio e anlise desses cargos, por se tratarem de cargos criados recentemente, e no sabia exatamente como colher informaes a respeito deles para compor as especificaes que seriam exigidas dos candidatos. Alm do mais, ainda no tinha pensado quais as tcnicas de seleo iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequncia do processo seletivo, mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. Porm, como esquematizar e detalhar o assunto

107

METALRGICA SANTA RITA 7


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Aps uma reunio entre o Diretor Presidente, o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo, o GRH da Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para trs novas posies dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial), um Chefe de Programao de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produo) e um Supervisor de Compras Tcnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). Alberto Oliveira tinha, porm, alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providncia: no tinha informao nenhuma a respeito desses trs novos cargos, no sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles, nem mesmo as caractersticas e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possveis candidatos. Sua preocupao maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situao de oferta, apesar do ndice de desemprego elevado para o mercado em geral. Possivelmente, o Chefe de Programao de Materiais e o Supervisor de Compras Tcnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. Para no embaralhar a cuca, Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providncias que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificaes dos cargos que deveriam ser preenchidos, como o plano de recrutamento a ser desenvolvido, quais as tcnicas de recrutamento a serem adotadas e at mesmo a redao de um possvel anncio em jornal. Como concatenar todas as idias sobre o assunto?

108

METALRGICA SANTA RITA 9


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1.400 empregados - e chegara ao pico de 1.900 emprega dos, - a Metalrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) ainda no fizera um censo de seus cargos. Em outros termos, a MESARISA ainda no tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. Nem mesmo dos supervisores, chefes e gerentes. Alberto Oliveira, o GRH da companhia, sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. Sua posio e imagem junto Diretoria era excelente e precisava fazer com que as polticas e prticas de recursos humanos tivessem uma fundao realista. Porm, no tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionrios ou especialistas no assunto, em face das restries financeiras da empresa. Esprito liberal e aberto, Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou superviso e que podia seguramente proporcionar uma funo de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. O mais difcil, porm, seria botar essas idias na cabea de todos e doutrinar toda a organizao para poder comear o trabalho: um amplo programa de descrio e anlise de cargos da empresa. Uma introduo interessante seria vender a idia de uma Comisso de Descrio e Anlise de Cargos ao Diretor Presidente, que certamente a aprovaria, desde que Oliveira a coordenasse integralmente. Outra idia seria fazer com que a Comisso examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrio e anlise de cargos para toda a empresa. Outra idia ainda seria separar os cargos em trs categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operrios no-qualifcados, operrios qualificados e operrios especializados), mensalistas (da fbrica e do escritrio central) e funcionrios de nvel administrativo (envolvendo supervisores, chefes e gerentes). Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia especfica de colheita de dados, de tratamento de dados e de participao da linha. Alberto Oliveira estava entusiasmado, e, ao mesmo tempo, nervoso. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrio e anlise de cargos, como compor a Comisso, e, sobretudo, como coordenar um trabalho de tal vulto com to poucos subordinados disponveis. Alm do mais, precisava amarrar as informaes colhidas atravs da descrio e anlise de cargos com os diversos setores ou sees do seu departamento, como: recrutamento, seleo, treinamento, higiene e segurana, administrao de salrios, avaliao do desempenho etc.

109

METALRGICA SANTA RITA 10


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos A Metalrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) vai de vento em popa. Seu crescimento nos ltimos anos foi sensvel, proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal, oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. Com o volume de produo em expanso e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos, a fbrica trabalha a todo o vapor, exigindo horas extras e dedicao plena de todos. O problema da MESARISA no vender; mas produzir. Da a presso violenta da rea comercial sobre a rea de produo. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relao a reivindicaes trabalhistas, algumas sensatas, como o aumento real de salrios, o aumento do adicional de horas extras e a reduo da jornada semanal de trabalho para 40 horas. Outras reivindicaes so simplesmente absurdas, como comisso de fbrica para permitir a participao dos trabalhadores nas decises que os afetem diretamente, participao direta do sindicato dos trabalhadores nas eleies da Cipa (Comisso Interna de Preveno de Acidentes), limitao do nmero de horas extras por ms, proibio de a empresa contratar pessoal temporrio e aviso prvio de 60 dias. O GRH da MESARISA, Alberto Oliveira, sentiu que essas reivindicaes eram fruto de uma situao conflitiva dentro de sua empresa, situao essa que precisava ser localizada, detectada, diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais, isto , precisava ser administrada pela prpria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua soluo. Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnstico e um plano de ao? No fundo, Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resoluo do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma no recomendvel.

110

METALRGICA SANATA RITA 11


PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Psicologia Aplicada Administrao Higiene e Segurana do Trabalho Em uma reunio de Diretoria, o Diretor Industrial da Metalrgica Santa Rita S.A. (MESARISA), Raimundo Correia Filho, mostrou-se indignado com as pssimas condies de vida de boa parte do operariado da empresa, principalmente os horistas no qualificados que formavam o maior contingente da mo-de-obra direta da fbrica. O Diretor, salientava preocupar-se profundamente com os hbitos de alimentao, de higiene, de vesturio, de sade e ainda mais com o baixo nvel de instruo daquele pessoal. Como esses so os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas, sua concluso pareceu bastante simples: os operrios da empresa levam um padro de vida bastante precrio. A partir de sua argumentao, iniciou-se forte discusso a respeito, quando solicitou a presena do GRH da empresa, Alberto Oliveira. Aps ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria, Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefcios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operrios. Em primeiro lugar - em uma ordem cronolgica de sequncia - viriam as necessidades fisiolgicas, as necessidades de alimentao, de moradia, de repouso e lazer. A empresa poderia ajudar, em parte, os seus operrios na satisfao de algumas dessas necessidades. Em segundo lugar, viriam as necessidades de segurana (fsica e psicolgica): necessidade de proteo contra doena e acidentes, de proteo contra adversidades (desemprego, desamparo, incapacidade pessoal ou invalidez, velhice). Alberto salientou que essas duas necessidades as fisiolgicas e as de segurana - so as necessidades cruciais para os empregados de baixo nvel, isto , os operrios no qualificados. Em terceiro lugar, viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestgio, de status, de reconhecimento, de considerao e de respeito. As necessidades sociais so mais gritantes entre os operrios especializados, entre os mensalistas e o pessoal de superviso (encarregados, mestres supervisores, chefes etc.), mas so insignificantes para os operrios no qualificados. Em quarto lugar, viriam as necessidades de auto-realizao pessoal. Alberto procurou mostrar Diretoria que estas duas ltimas necessidades deveriam ser tratadas, quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prtica. Mostrou tambm que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais, enquanto as outras so chamadas fatores higinicos. O Diretor Presidente fez algumas anotaes, enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefcios sociais. Quando Alberto acabou sua explicao, Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na prxima reunio da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefcios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentao das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado plos vrios segmentos de pessoal da empresa: horistas, mensalistas e pessoal de superviso e chefia. Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefcios que a empresa poderia oferecer e como esses benefcios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados, pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). Por fim, solicitou Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequncia de

111

implantao desses benefcios. Raimundo Correia enfatizou que, como Diretor Presidente da empresa, precisaria ter em mos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto, mdio ou longo prazo em termos de planos de benefcios sociais. Alberto Oliveira saiu da reunio no escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema, mas tambm no escondeu a sua preocupao em ter que apresentar um plano to complicado!

112

CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AO"


PALAVRAS-CHAVE: Administrao da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gesto Estratgica Este segundo Caso relata a experincia, bem-sucedida, de um empresrio atuante na rea de servios: trata-se do Prof. Gilson de Paula, proprietrio da "Academia Corpo e Ao". Seu ramo de atuao bastante competitivo; portanto, importante atentar para as estratgias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrncia e tambm para sua constante preocupao em melhorar a qualidade dos servios oferecidos. Origens e concepo da ideia O Professor Gilson de Paula graduado em Educao Fsica pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos - So Paulo, com especializao em vlei. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional, atuava como professor. Com o passar dos anos, passou a ser conhecido como Prof. Gil, nome que ser adotado daqui por diante neste relato. Aps um certo tempo trabalhando como professor de vlei, passou a se interessar por ginstica de Academia, especializando-se tambm nesta rea e acrescentando duas outras especializaes realizadas no exterior. Assim, foi progressivamente ingressando nesta rea, em que j atuava como professor, em vrias Academias de bom nvel tcnico. Em 1988, foi convidado para trabalhar como coordenador tcnico na "Academia Corpo e Ao" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa, at ento formada pela Sra. Vera Lcia Sampaio Esperanto e seu esposo. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade, caso o Prof. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. Este foi o maior desafio que tinha recebido at ento na sua rea profissional. Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio, comeando a trabalhar de imediato. A Academia, nesta poca, estava em fase de construo e, a princpio, atuaria somente com o pblico feminino. Conversando com a proprietria, o Prof. Gil fez uma srie de sugestes, valendo se de sua experincia na rea, com isso, foram efetuadas algumas mudanas em termos de layout e incluiu-se o pblico masculino como dientela-alvo. Com as mudanas que foram acrescentadas ao projeto inicial, a reforma do prdio exigiu um perodo adicional de mais quatro meses, alm do previsto. Durante esta fase, iniciaram-se as atividades de divulgao e administrao da nova empresa. Como os recursos financeiros eram escassos, procurou-se desenvolver internamente as atividades, na medida do possvel. Foi o prprio Prof. Gil que, com a ajuda de alguns empregados, distribuiu os primeiros panfletos, divulgando a Academia pelo bairro. A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. Gil passou a desenvolver suas atividades na rea tcnica, eventualmente participando de alguma atividade administrativa. O

113

pblico-alvo pertencia s classes A e B; o local, apesar de no ser de grandes dimenses, com a reforma, ficou bastante adequado e atendia s necessidades da Academia naquele momento. Na regio, no havia um grande nmero de concorrentes. Para o Prof. Gil foi feita uma proposta financeira vivel para que ocupasse a funo de coordenao tcnica. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e, a princpio, contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horrios das aulas. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho tcnico", pensava o Prof. Gil. Marketing inicial da empresa A principal estratgia inicial de divulgao consistiu em "mala direta", enviada para os prdios da regio, valendo-se da lista telefnica para coletar os endereos. Tambm foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prdios e empresas que esto dentro da regio-alvo. O aluno, quando vinha conhecer a Academia, ficava a par das promoes existentes como, por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". O preo estipulado era um pouco abaixo da mdia vigente no mercado, aumentando a competitividade da empresa em relao aos concorrentes situados na regio. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais prximos. O custo deste tipo de evento baixo, mas seu poder de divulgao bastante amplo. O mtodo "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. Com todo este esforo, conseguiu-se manter, no primeiro ano de funcionamento, uma mdia de 200 alunos: uma ocupao que atendeu s expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano, as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgao da abertura da empresa. J o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor, quando ento a Academia conseguiu apenas sobreviver. Durante trs ou quatro meses, aps a implantao do Plano, no se registrou entrada de novos alunos, o que seria fundamental, dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias, bem como a sazonalidade: em certas pocas do ano, nas frias, por exemplo, o nmero de alunos decresce significativamente. No final deste segundo ano, outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imvel, onde estava instalada a Academia. O proprietrio pediu o prdio de volta. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar, mas ele mostrou-se irredutvel e, para resolver o problema, foi necessrio entrar com ao na Justia. Este caso levou quatro anos para ser solucionado, mas desde o incio ficou claro para os empresrios que a Academia precisaria mudar-se para outro local, em curto perodo de tempo. Resumindo, o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um perodo de estagnao; j nos anos subsequentes, do 3. ao 5. ano, o caixa comeou a registrar supervit. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os trs anos iniciais do empreendimento, aps deduzidas as despesas, foi todo reinvestido na construo das instalaes prprias da

114

Academia, pois, j nesta fase, os empresrios tinham certeza do sucesso do negcio. Um fato que incentivou esta deciso foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia, e quando o faziam, era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequao ou por no gostarem dos servios oferecidos. A maioria dos alunos que saa, em geral, retornava algum tempo depois. A Academia "antiga" comeou a enfrentar problemas de superlotao, mas trabalhou nestas instalaes por mais trs anos. Naquela poca, os servios oferecidos eram: Karat, Jazz, todas as modalidades de Ginstica, acompanhando sempre as tendncias, e Musculao. Atualmente, a "Academia Corpo e Ao" est localizada na rua Joo Cachoeira n. 263, no bairro Itaim-Bibi, na capital de So Paulo, e teve as suas instalaes duplicadas de 300 para 600 m2. A empresa est funcionando, neste local, h um ano e, com a ampliao, foi possvel oferecer maior conforto aos alunos. Foram acrescentados os servios de hidroginstica e de natao aos at ento oferecidos. Alm disso, cursos eventuais de dana de salo comearam a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento esttico, corporal e facial, que consiste em uma estratgia diferencial no Mercado. Em relao s dificuldades enfrentadas, no terceiro e quarto anos, todos os esforos foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessrios para a construo da nova unidade da Academia, assim como no acompanhamento da obra. J no quinto ano, o maior desafio foi a adaptao dos funcionrios e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ao" A empresa definiu, como sua misso, atender plenamente s necessidades e expectativas do aluno nas reas tcnicas, esttica, de lazer e social, a partir de uma equipe treinada e equipamentos de ltima gerao. A Academia props-se a oferecer ao aluno as orientaes mais corretas, as novidades e as tendncias da rea de ftness, atuando com profissionais tecnicamente preparados, educados, seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". Neste sentido, h uma preocupao constante em manter a Academia com um porte mdio, no devendo exceder do atendimento a 700 alunos. Caso a procura seja maior, pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira, de forma a evitar que, pelo tamanho, ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. Segundo o Prof. Gil, " necessrio que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os scios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles, dando as coordenadas a serem seguidas, solucionando problemas e orientando-os.". Estratgia competitiva da empresa A estratgia de competio da Academia caracterizada por dois pontos fundamentais: O atendimento diferenciado, personalizado, que o aluno, o seu cliente, recebe. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliao fsica: base para a elaborao de um programa de atividades que ele deve seguir. Para os alunos que, por ocasio da matrcula, no possuem condies fsicas necessrias para freqentar as aulas, desenvolvido um programa especial, visando a

115

melhoria do seu condicionamento fsico. A evoluo do desempenho do aluno acompanhada de perto pelos professores, que os direcionam para atividades mais intensas, quando possvel. So desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nvel intermedirio e avanado. Sempre com vistas a um atendimento personalizado, o programa a ser seguido pelo aluno revisto com base em reavaliao fsica feita a intervalos de dois a quatro meses, respeitando as caractersticas peculiares de cada um. Os dados originados desta avaliao so comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu, quais os exerccios que devem continuar sendo realizados, qual a frequncia, etc. Os alunos com problemas de sade, que requerem acompanhamento mdico, passam pelo mesmo processo. Segundo o Prof. Gil, "qualquer atividade fsica bem orientada traz benefcios para a sade, seja ela qual for: hidroginstica, musculao, vlei, caminhada, entre tantas outras". Para ele, o desenvolvimento de um trabalho srio, bem orientado a partir de fundamentos tericos, personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente o maior diferencial da empresa com relao s outras Academias. A nfase constante na elevao do nvel de Qualidade dos servios oferecidos pela "Academia Corpo e Ao" o objetivo principal a ser alcanado pelos profissionais que integram a sua equipe. Fatores da Qualidade Academia mantm uma equipe de professores de primeira linha. Esta atitude, ainda que provoque custo adicional, reverte-se em benefcio para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o nmero de clientes. O Prof. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preo do servio, mas a filosofia de trabalho o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". Uma aula grtis oferecida aos interessados, como demonstrao da qualidade dos servios - recepo, limpeza, manobrista, segurana, atividades, professores e flexibilidade de horrio, e da filosofia de trabalho adotada. A "Academia Corpo e Ao" em novas instalaes Quando foi efetivada a mudana de instalaes da Academia, o Prof. Gil passou a participar efetivamente da sociedade, vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. A mudana para instalaes maiores trouxe consigo um novo cenrio e permitiu que a variedade de servios oferecidos fosse ampliada. Atividades de treinamento e adaptao de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas, tendo em vista a manuteno da qualidade dos servios e a continuidade da proposta de trabalho nova realidade. O Prof. Gil, sempre atento s necessidades do seu empreendimento, adotou medidas para evitar problemas futuros, relacionados ampliao da organizao, tais como: dimensionar a nova Academia para atender, no mximo, a 700 alunos, respeitando o limite de espao, de forma a preservar a filosofia propagada, manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno; ampliar o quadro de horrios de aulas, evitando a concentrao de alunos

116

em alguns deles, o que tomou necessria a contratao de novos professores; treinar o pessoal administrativo e tcnico, a fim de prepar-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar, de antemo, as possveis solues a adotar, evitando as situaes imprevistas. Manter a responsabilidade dos proprietrios quanto orientao e acompanhamento direto das atividades. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho, os investimentos foram retomados, iniciando-se a construo da piscina. Com o incio de seu funcionamento, aumentou o nmero de alunos e, como consequncia, novos empregados para as funes tcnicas e administrativas foram admitidos. Segundo o Prof. Gil, "o pequeno empresrio oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionrios esto satisfeitos com sua remunerao financeira". O faturamento bruto da "nova" Academia hoje bastante significativo e a mdia de alunos gira em tomo de 500. A Academia est organizada em cinco setores: Recepo; Limpeza; Manuteno; Parte tcnica, incluindo Natao; Hidroginstica; Ginstica; Musculao; Lutas Marciais e Dana; Esttica Corporal e Facial. Cada setor considerado como uma "Unidade Estratgica de Negcios", com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentao e a gerao de lucro. Quando algum setor apresenta dficit de alunos, so tomadas providncias especficas para promover a rea em questo, tais como: desconto especial e uso de mala direta. Como servios adicionais, a "Academia Corpo e Ao" oferece: venda de confeces esportivas e acessrios, atravs de uma boutique; avaliao nutricional, servio opcional, terceirizado; avaliao mdica, de carter obrigatrio, principalmente para a prtica de atividades na piscina; servio terceirizado. Diz o Prof. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e, se necessrio, comearia tudo de novo.' Estratgias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo, a Academia lana mo de algumas ferramentas, dentre as quais: a mala direta, material promocional em vdeo, um jornal informativo de circulao interna. Realiza promoes, tais como: planos especiais de pagamento, quando o aluno faz uma opo por pagar vrios meses de uma s vez, obtendo um significativo desconto;

117

planos promocionais para alunos da mesma famlia; bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. Por meio de convnios firmados com empresas, oferecido um desconto especial, que aumenta na proporo do nmero de alunos matriculados, exigindo-se um nmero mnimo de matrculas para a viabilizao do convnio. A Academia, por outro lado, mantm um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos, mediante a apresentao de comprovante de matrcula. Outras diretrizes de atuao da "Academia Corpo e Ao" constituem estratgias eficazes para enfrentar a concorrncia: a qualidade dos servios oferecidos, que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores; uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. o acompanhamento das tendncias do mercado nacional e internacional e observao das aes dos concorrentes. Perspectivas futuras Os scios proprietrios da Academia, com base na previso de faturamento, pretendem abrir uma nova unidade, seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas caractersticas de instalao. Para a nova unidade, encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe, o estudo da localizao, a descrio das atividades, etc. Mensagem para os empreendedores O Prof. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": ter sempre um filosofia de trabalho; definir claramente e perseguir uma meta, ajustando possveis desvios; ter conscincia de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo, pois "uma empresa no se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez, quinze ou vinte"; acreditar no pas e desenvolver um trabalho srio; ser sempre honesto e sincero, no caso de sociedades; buscar uma "pitada de sorte"!

118

CASO ANIEL PEREIRA PNEU GIGANTE


PALAVRAS-CHAVE: Administrao Mercadolgica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experincia de um empreendedor que venceu grandes desafios na rea comercial, especificamente no comrcio de pneus. Mesmo que muitas vezes o cenrio no fosse favorvel, ele acreditou no potencial do seu negcio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lies de como vencer em um Mercado competitivo, partindo de um pequeno negcio. Destaca-se, ento, a importncia de uma pessoa possuir capacidade empreendedora, estando sempre atenta s novas oportunidades de negcio. interessante observar a constante preocupao do Sr. Aniel Pereira com a Definio do Negcio e com diversificao da sua rea de atuao Origens e concepo da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples; nasceu e cresceu em um ambiente rural, onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina; na adolescncia acompanhou a famlia, transferindo-se para Ribeiro Preto. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos, decidiuse por integrar o Quadro de funcionrios da Polcia Rodoviria Estadual. Com objetivo de fazer carreira na Polcia, deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o cientfico - 2 grau; fez uma srie de cursos que eram oferecidos internamente, conseguindo, ento, chegar a Sargento em um perodo de 4 anos, de 1967 a 1971. Nesta poca, o Sr. Aniel j era casado, tinha filhos e a famlia havia-se fixado em Ribeiro Preto. Procurando no se acomodar nesta situao, ele tinha conscincia de que a ascenso na carreira seria longa. Assim, comeou a procurar uma atividade paralela, que pudesse ser realizada nas horas de folga. A busca de oportunidades Sem uma idia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver, foi em busca de uma Oportunidade de negcio, adotando uma atitude prativa. O Sr. Aniel usava uma ttica bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada, indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. Procedendo assim, conheceu profissionais liberais, empresrios e autnomos. Consciente do prprio perfil e de seu nvel deformao profissional, procurava algum negcio que lhe fosse adequado. Certo dia, interceptou um veculo e, mais uma vez, comeou a efetuar a sua "pesquisa"; conheceu um pequeno empresrio que atuava no ramo de comrcio e recauchutagem de pneus, cuja empresa se situava no Bairro de Santana, em So Paulo. Sr. Aniel, depois de conversar com o empresrio, ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou concluso que, uma pequena borracharia (comrcio de pneus usados), seria o ideal para ele. Assim, o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974, quando aprendeu a trabalhar com pneus usados, tirando o mximo proveito deles. Nesta poca, recolhia pneus usados, em fazendas, residncias, ou qualquer outro local onde estivessem

119

armazenados. O preo pago por esta mercadoria era bastante baixo; as pessoas no cobravam praticamente nada, preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. Os pneus eram separados, conforme o seu estado de conservao e revendidos. Procedendo desta forma, pde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preo dos produtos de segunda mo no tinha muitos parmetros de comparao. Segundo o Sr. Aniel, "a nica referncia com relao ao usado quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". Depois de pouco tempo, precisou interromper este tipo de negcio, pois a Polcia Militar, de acordo com seu regulamento interno, no permite que seus funcionrios desenvolvam outras atividades paralelas funo policial. Foi necessrio, ento, tomar uma deciso e o Sr. Aniel optou por "no fazer outra coisa a no ser atuar como policial"; pediu transferncia para o Corpo de Bombeiros. Por trs anos, l trabalhou. Neste perodo, um amigo montou uma borracharia em Ribeiro Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantao do empreendimento. Porm, nesta cidade, o negcio no evoluiu, sendo transferido para Bonfim Paulista, em uma segunda tentativa que tambm acabou no obtendo sucesso. O proprietrio da borracharia decidiu, ento, vender as ferramentas, trocando-as por uma moto com o Sr. Aniel. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. Aniel, de posse das ferramentas, decidiu abrir uma borracharia. A localizao escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeiro Preto, em uma regio que no tinha ainda ruas asfaltadas. Decorridos seis meses do incio das atividades, o Sr. Aniel percebeu ser invivel desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros, mas, desta vez, decidiu levar adiante a borracharia, abandonando a carreira policial. O seu cenrio de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurana de ser borracheiro, o que significava, segundo ele, "ora ter servio, ora no ter", pela sazonalidade do negcio. Assim, teve de dedicar-se dia e noite, realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses, procurando, desde o incio, oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. Decorridos estes primeiros meses, foi contratado o primeiro empregado, um borracheiro para auxili-lo nos trabalhos. O Sr. Aniel no tinha a princpio a inteno de ser proprietrio de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. Queria apenas trabalhar em negcio pequeno e rentvel. Partindo do princpio de que "o cliente sempre rei", o Sr. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente, assim ser feito" e, desta forma, foi cativando um nmero cada vez maior de clientes. Comeou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados, que no eram bem vistos e pouco utilizados na regio. O Sr. Aniel mudou o cenrio e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros, ele dava garantia total do servio. Muito antes do Cdigo de Defesa do Consumidor aparecer, a "Pneu Gigante" j se preocupava com Qualidade. No decorrer dos primeiros anos, a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: A mo-de-obra contratada, para trabalhar na borracharia, na fase inicial, no se preocupava em realizar um servio de qualidade. Foi necessrio treinar cada um dos empregados contratados, atividade realizada pelo prprio Sr. Aniel. O pneu usado era desacreditado plos consumidores, o produto no tinha uma boa imagem, nem um bom conceito no Mercado. O trabalho realizado na

120

recuperao deste pneu no era bem efetuado, de forma que a ausncia de qualidade limitava bastante o nmero de consumidores interessados em adquiri-lo. A estratgia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente, Sr. Aniel comeou a pesquisar o Mercado e descobriu que, em Ribeiro Preto, no havia borracheiros que atendessem a veculos grandes - caminhes, nibus e assemelhados - nos finais de semana. Ento, ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este servio, divulgando-o intensamente entre os proprietrios de caminhes, Q que aumentou o volume de trabalho. Mais uma vez, o esprito empreendedor do Sr. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade nica para ampliar o seu empreendimento: o comrcio de pneus usados. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata, ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos", ou seja, aqueles que ainda estavam em condies de uso; estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuam dois ou trs caminhes e tinham dificuldades em adquirir pneus novos, devido ao seu alto custo. Nesta poca, comeou a intermediar o servio de ressolagem de pneus nos finais de semana, aproveitando assim o perodo de descanso do caminhoneiro para fazer a manuteno completa quanto aos servios de borracharia e assemelhados. Em pouco tempo, o servio estendeu-se aos carros de passeio e, aps trs anos de funcionamento, a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comrcio de pneus usados e ressolados. Ampliao do empreendimento Quatro anos aps criada, a empresa comeou a vender pneus novos. A princpio, os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma srie de vantagens para que o Sr. Aniel entrasse no comrcio de pneus novos. Durante outros quatro anos, foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos, mas este segmento no tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. Porm, em 1986, com o Plano Cruzado, houve falta de produtos no Mercado. A empresa possua um grande estoque de pneus novos, com o que pde auferir um lucro significativo, passando a se interessar e a ingressar neste segmento. Sempre atento s oportunidades, o Sr. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados, que passavam a ser para ele matria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que, desta forma, no precisava seguir uma tabela de preos daquela poca, obtendo lucros representativos. Com o faturamento obtido com a venda de pneus, foi possvel comprar uma fazenda, adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. Mas, tornou-se impossvel administrar simultaneamente os dois negcios, pois, na ausncia do Sr. Aniel, o movimento da empresa estava diminuindo. Ele ento optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa, com a aquisio de vrios terrenos ao redor das suas instalaes, o que possibilitou posteriormente expandir as instalaes fsicas da "Pneu Gigante". Atualmente, a empresa comercializa mais pneus novos do que usados, contando com trs lojas na cidade de Ribeiro Preto. Prope o Sr. Aniel: "Fique sempre atento s mudanas no Mercado, ao que os concorrentes esto fazendo, absorva os pontos mais interessantes, sempre com a preocupao de adapt-los sua realidade, dando um toque pessoal."

121

Em 1988, a empresa j atuava no Mercado h 9 anos e suas instalaes ocupavam 1 .OOOm2 de rea construda e continuava trabalhando finais de semana. O Sr. Aniel decidiu/ento, iniciar a divulgao intensa da empresa na mdia, patrocinando programas de rdio e divulgando o produto at na televiso. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermdio da "TV Ribeiro". A empresa tem procurado observar o que outras organizaes de uma forma geral atuantes no mercado esto realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa, consulta a agncia de propaganda e inicia a divulgao. Outras iniciativas tm sido a "mala direta" para clientes que esto h algum tempo sem comprar, carta de aniversrio, estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. Um plano de expanso para abrir 5 filiais foi desenvolvido, uma por ano, at a empresa completar 15 anos e partir para a implementao de um projeto de franquia. Atualmente, este plano de expanso foi modificado, diante da evoluo do Mercado e do prprio desenvolvimento dos negcios da empresa. A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano, o Sr. Aniel partiu para diversificao dos negcios, comeando a atuar no setor de equipamentos mdico-hospitalares. A diversificao dos negcios como estratgia de expanso O Sr. Aniel conheceu um Professor da rea de Medicina da Universidade de So Paulo, campus de Ribeiro Preto, que tinha um projeto de novo produto - um modelo diferente de incubadora para recm-nascidos, com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhes de dlares, necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. S existiam dois concorrentes em nvel nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. Os investimentos na nova empresa comearam no final de 1990, quando ento foi criada a "Gigante Recm-Nascido", Indstria e Comrcio de Produtos Mdico-Hospitalares ou GRN. Em 1992, aps dois anos de pesquisa, foi lanado o primeiro produto, uma incubadora sofisticada, que incorporava tecnologia atual e atendia s exigentes normas internacionais. A princpio existiam apenas dois modelos do produto e, com o tempo, foram acrescentados mais dois, dando mais opes ao cliente. O lanamento de um quinto modelo est j previsto e ser bastante sofisticado, dispondo de recursos tcnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas, microprocessadas. A qualidade do produto j provocou uma mudana no Mercado, a GRN tem participado de muitas concorrncias em nvel nacional e, com vistas ao Mercado externo, firmou um contrato de fabricao com uma empresa na Repblica de So Domingos. O Mercosul , tambm, mais uma oportunidade de ampliao da participao da empresa no Mercado externo. O produto est atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes j fizeram alteraes em seus produtos, devido s mudanas produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. J foram tambm lanados produtos menos sofisticados, como: "fototerapia" "bero aquecido", "oxitenda", "capuz", entre outros. Em uma feira foram lanados cinco novos produtos. Produziram-se 5 vdeo-catlogos - 2 para auxiliar na demonstrao do produto na realizao das vendas e 3 manuais do usurio. Trata-se de uma nova estratgia de vendas da GRN, na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado. A empresa estruturada com base na filosofia da terceirizao. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos; negocia, com terceiros, a produo, ficando responsvel somente pela montagem final dos produtos. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para pases como

122

Bolvia, Peru e Repblica de So Domingos. Um caso nico, at o momento, est ocorrendo com uma empresa da Repblica de So Domingos- que est negociando com a GRN uma licena para produzir a estrutura mecnica e realizar, naquele pas, a montagem final das peas que compem a incubadora (importadas do Brasil). A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e servios Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criao do Centro Tcnico de Suspenso (1988/89). Na realizao do servio de alinhamento e balanceamento, algumas vezes observavam-se problemas mecnicos e o proprietrio do veculo era aconselhado a procurar um mecnico. Como a necessidade de efetuar reparos mecnicos era bastante frequente, decidiu-se tambm atuar neste setor, oferecendo assim um servio completo ao cliente. Foi implantado o Centro Tcnico de Suspenso, pioneiro, nesta rea na cidade de Ribeiro Preto. A "Pneu Gigante" comeou a vender peas, atividade que demonstrou ser um bom negcio. Os produtos e servios oferecidos atualmente so: alinhamento de direo, balanceamento, pneus, molas, amortecedores e acessrios - rodas originais de ferro e rodas de liga leve. A estratgia de vendas O grande diferencial est no atendimento ao cliente: ele sempre recepcionado por um empregado, na porta do estabelecimento, que procura deix-lo vontade. O mesmo funcionrio manobra o carro do cliente, questiona como pode ajud-lo, encaminhando-o ao setor desejado. Internamente, a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participao nas vendas bastante complexa. Todos ganham com a venda realizada. So definidas metas de vendas, individuais e em grupo, a serem atingidas. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus prprios negcios correspondentes aos setores em que trabalham. O desempenho registrado em mapa semanal, retratando a posio de cada um dos empregados. Assim possvel administrar a produo individualmente. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante", para a realizao da venda necessrio conhecer bastante o produto/servio. O empregado precisa, ento, ser treinado para poder fazer o diagnstico tcnico dos problemas, demonstrando o conhecimento do produto. Ele pode oferecer ao cliente uma opo de troca do produto usado, pagando um valor justo pelo mesmo, respeitando o preo de Mercado e cobrindo outras ofertas. A negociao referente aquisio dos pneus usados de responsabilidade do empregado, que participa no lucro ou prejuzo causado por uma compra mal avaliada. Este diferencial uma opo para o cliente, difcil de ser copiado por um concorrente, pois envolve controle de estoque, qualidade do pneu, exame pelo empregado, entre outros. Para localizar este cliente, a empresa adotou um mtodo que consiste em: selecionar 20 empresas/instituies, como a Polcia Militar, Associao Atltica Banco do Brasil, Coca Cola, entre outras; montar uma proposta de contrato com a instituio para fornecimento de mercadorias em condies especiais; contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestao de servios grtis aos empregados, geralmente o alinhamento de direo. Tal

123

atitude rentvel, pois um bom alinhamento de direo est condicionado boa condio de outras peas que a "Pneu Gigante" pode vender; cobrir qualquer oferta de outros fornecedores s instituies e utilizar algum jornal interno, se existir, para divulgao dos servios oferecidos pela "Pneu Gigante". Depois de efetuado o servio, selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais, com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado, agradecendo a preferncia. Segundo Sr. Aniel, " importante fazer da pessoa que foi atendida, por meio do contrato, um porta voz do bom servio realizado pela "Pneu Gigante". Outra opo o atendimento a grandes frotistas, que so previamente cadastra dos e recebem vantagens com relao a preo e prazo. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante", pois ele influencia muito a escolha do local, onde sero feitos os servios de borracharia no caminho. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas, que constituem um forte concorrente para qualquer produto, pois no visam lucro nas vendas realizadas. Este fato dificulta a venda direta da indstria para a cooperativa, que tem condies de oferecer um excelente preo. Partindo desta situao, foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. Em geral, uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que est em falta chega a 40%. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria, fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preo de fbrica acrescido de um pequeno Mark up - valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transao. Esta parceria est em andamento com uma cooperativa e mais duas esto em estudos. O Sr. Aniel complementa: 'J que eu no posso ganhar da cooperativa, vou me aliar a ela". Trata-se de uma iniciativa mpar no Mercado. Sucesso familiar O Sr. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes reas, respeitadas suas caractersticas particulares: Finanas, Recursos Humanos, Informtica e Gerncia de uma das lojas. Em breve, uma das filhas do Sr. Aniel assumir o cargo de gerente administrativa, at o momento ocupado por um profissional externo. O filho mais novo parece ser o mais srio candidato direo futura da empresa. No entanto, a filosofia de profissionalizar a gesto, para o que o Sr. Aniel vem preparando seus filhos h vrios anos. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro, at o incio da presente dcada, era inaugurar uma filial por ano e, seguindo este ritmo, foram abertas quatro. Mas este planejamento mudou e, em vez de abrir vrias filiais, a empresa comeou a estudar a possibilidade de atuar na rea de franquias. Depois de feita opo neste sentido, o Sr. Aniel comeou a participar de palestras, procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994, trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Outra loja de franquia est em fase de acabamento e ser aberta na cidade de Cajuru, prxima a Ribeiro Preto. Negociaes esto em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava, Batatais, Monte Alto e Ituverava, todas no Estado de So Paulo. O objetivo

124

transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz, que est desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. O setor de prestao de servios destinado ao atendimento de caminhes dever adotar a terceirizao, no intuito de criar um Centro Tcnico para Caminhes, sob o comando de antigos empregados, mas preservando o nome "Pneu Gigante". Assim, este setor poder ampliar a gama de servios oferecidos. Cabe salientar que, aps algumas dificuldades enfrentadas, a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo, margem de lucro pequena, tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados, atendo-se apenas aos essenciais. Segue sempre a filosofia: "Voc faz a pesquisa e ns cobrimos a oferta!". J a "Gigante Recm-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificao de Qualidade, de acordo com as normas da ISO-9,000 e pretende aumentar a linha de produo de incubadoras, ampliando a sua participao nos Mercados nacional e internacional. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem, ficando a fabricao sob a responsabilidade de terceiros. Recado do Sr. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa, ou seja, de diversificar produtos e reas de atuao, medida que a empresa estiver crescendo, para que a mesma no fique totalmente merc das intempries de alguns setores da Economia".

125

CASO A TEXTIM S.A., PRODUTOS TXTEIS


PALAVRAS-CHAVE: Administrao Mercadolgica Planejamento de Gesto Estratgica

A Textim S.A. uma tecelagem de porte mdio, fundada em 1949 e com certa tradio no ramo. Montada inicialmente com 50 teares modernos na poca, a Textim conseguiu um rpido desenvolvimento e ampla aceitao de seu produto, o cretone, uma fazenda branca muito forte, fabricada com algodo e cujo processo de fabricao no requer grande conhecimento tcnico. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentao reflita boa qualidade e resistncia e geralmente utilizado para a confeco de vestimentas simples, roupas de cama (como lenis e fronhas), aventais, uniformes etc. O produto fabricado com diversas medidas e a produo totalmente colocada junto ao comrcio atacadista. A partir de 1952, as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportao. Com isto, Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional, ocasio em que aumentou excepcionalmente a colocao de seus produtos. Nessa ocasio, a situao financeira da Textim era muito boa, devido ao progresso alcanado com os bons preos do cretone e a facilidade de colocao de sua produo no mercado. Porm, com o reingresso das grandes indstrias no mercado nacional devido a problemas de exportao, a oferta do produto gerou forte queda nos preos e dificuldades nas vendas. A Textim procurou diversificar sua produo, passando a confeccionar diretamente lenis e fronhas com o seu prprio produto principal, o cretone branco, e vendendo a produo totalmente a atacadistas. Assim, desfrutou por algum tempo de uma posio vantajosa no mercado, at que a concorrncia entrasse com o mesmo produto. Com o aumento da concorrncia, a Textm tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas, eliminando o intermedirio e possibilitando a venda a um preo inferior. Porm, decorrido algum tempo, viu-se novamente em situao semelhante da concorrncia. Visando preferncia dos consumidores, passou a produzir lenis e fronhas coloridas. Com isto, obteve novamente uma situao privilegiada no mercado, em face da sua iniciativa. Concluiu-se que o potencial de mercado de lenis coloridos era pequeno em relao ao de lenis brancos, podendo ser desenvolvido a longo prazo. Ao produzir fronhas e lenis, surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difcil aproveitamento na linha de produo. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produo total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam venda no varejo, como pano de segunda qualidade ou venda s indstrias que os utilizavam para diversas finalidades, como estopa etc. O preo do retalho aproximadamente igual a l /4 do preo do produto de primeira qualidade. Tentando minimizar seu custo, a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos, montando uma nova linha de fabricao de rodas politrizes feitas de resduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. As rodas politrizes constituem um utenslio necessrio em indstrias metalrgicas para o polimento e acabamento de metais. A procura desse novo produto foi to grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens, reduzindo enormemente seus custos de fabricao dos

126

lenis e fronhas. Com isto, passou a operar com maior eficincia de produo, conseguindo vender seu produto principal a um preo compatvel com a concorrncia. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuio dos seus custos de produo, a Textim encontra-se no momento em segurana com relao aos seus concorrentes, mas continua preocupando-se com o futuro, uma vez que no h possibilidade de avaliar at quando esta situao vantajosa poder ser mantida. A experincia tem demonstrado que, aps ter tomado alguma nova iniciativa, esta sempre foi seguida plos concorrentes num curto espao de tempo. Como a Textim est preocupada com o constante progresso, procura estimular o aparecimento de novas idias. Em uma reunio, um dos diretores manifestou-se favorvel importao e maquinaria moderna, altamente produtiva, com o objetivo de minimizar ainda os custos de produo, que nesse caso seriam mais baixos durante um longo perodo de tempo. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciao do produto, utilizando-se a mesma diretriz adotada at o momento. Ambos, contudo, concordam em que alguma deciso deve ser tomada a curto prazo, pois no demorar muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento.

127

CASO DETEX
PALAVRAS-CHAVE: Administrao Financeira e Oramento Empresarial I Administrao Financeira e Oramento Empresarial II A Indstria DETEX uma tradicional fabricante de detergentes domsticos localizada em So Paulo. Sua participao no mercado brasileiro de detergentes de aproximadamente 65%. H cinco anos atrs, quando ainda no havia projeto de expanso de sua fbrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor, a DETEX foi obrigada a expandir sua produo por meio de contratos de industrializao com outras empresas. Esta soluo permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalaes fabris. Desta soluo resultaram dois contratos de industrializao. O primeiro foi com a Indstria ASA, localizada em So Paulo, que recebe as matrias primas da prpria DETEX, industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX, que o embala e o distribui no mercado. O segundo contrato foi efetuado com a Indstria Indu, localizada em Recife. O tipo de contrato com a Indu, diferente do da ASA, que alm de receber as matrias-primas e de industrializ-las, tambm embala o detergente produzido, ficando sob sua responsabilidade a manuteno dos padres de qualidade impostos pela DETEX. Como a Indu uma indstria recentemente montada, a DETEX foi obrigada a deslocar de So Paulo para Recife alguns tcnicos para aplicar o seu know-how na produo de detergentes. Depois de muitas adaptaes e ajustes foi iniciada a produo da Indu dentro dos padres da DETEX. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produo viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do pas, e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. Para a industrializao pela Indu, a DETEX remete todas as matrias primas e o material de acondicionamento de So Paulo, pois no norte e nordeste no existem indstrias locais produtoras dessas matrias-primas, nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. Aps a industrializao, a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depsito regional da DETEX, localizado tambm em Recife, que por distribui ao mercado consumidor. O contrato da DETEX com a Indu est prestes a vencer. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. Algumas concluses bsicas desses estudos so os seguintes: a) A produo industrializada pela Indu representa 9,8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. b) O custo mdio do produto industrializado pela Indu aproximadamente 20% superior ao fabricado em So Paulo.

PREO DE CUSTO POR TONELADA

128

Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX

Materiais __________ 5,66 5,21

Despesas diretas ____________ 1,03 0,37

Totais R$ _________ 6,69 5,58

c) O custo de distribuio por tonelada da Indu mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regies)...................... DETEX (todo Brasil)..................................................... R$ 0,55 R$ 0,51

d) Com a dificuldade no transporte da matria-prima e material de embalagem, a fbrica da Indu obrigada a paralisar muitas vezes, o que acarreta maiores custos, uma vez que a mo-de-obra direta utilizada exclusivamente para a fabricao dos detergentes da DETEX. e) A DETEX mantm um tcnico na fbrica da Indu para acompanhamento da produo. f) Alguns controles tornaram-se necessrios e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionrios, que indiretamente aumentaram o seu custo geral. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes, dos quais a Indu produz apenas dois. h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX so os detergentes em p X e Y e o detergente lquido Z. i) Indu industrializa os detergentes em p X e Y. j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produo em So Paulo, e o seu projeto de expanso terminou trs anos aps o contrato com a Indu. l) No h possibilidades de a DETEX construir uma fbrica de detergentes no Nordeste, pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE, que no permite outra fbrica de detergentes na mesma regio, pois isto provocaria concorrncia nem sempre benfica para a etapa de expanso de certas indstrias no Nordeste. m) O Departamento de Marketing da DETEX favorvel renovao do contrato com a Indu, pois acredita que no se deve abandonar o industrializador, pois este poder produzir o seu prprio produto ou ainda industrializ-lo para outro fabricante do mesmo ramo, facilitando a entrada da concorrncia. n) O Departamento de Vendas no favorvel renovao do contrato, pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco. Segundo os dados do Departamento de Vendas, o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produo da DETEX, uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu so remetidos para o mercado consumidor do Sudeste. Como se v, o assunto no tranquilo.

129

CASO ELETRO BIMBA S.A.


PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizaes Organizao e Mtodos A Eletro Bimba S.A. uma empresa que atua no ramo da indstria eletromecnica, fabricando produtos eletrnicos de consumo. Comeou suas atividades importando produtos do ramo. Pouco depois, iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. Posteriormente, passou a fabricar, sob licena, tambm os componentes com a marca estrangeira. Atualmente, com tecnologia prpria, a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus prprios produtos. Hoje, alm da matriz no sul, a Eletro Bimba possui duas fbricas adicionais, uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE), as quais, embora sendo duas pessoas jurdicas independentes, funcionam como filiais. A empresa conta com .400 funcionrios espalhados pelas trs fbricas. Embora seja uma sociedade annima de capital aberto, tem o seu controle acionrio sob o poder de algumas famlias. O DiretorPresidente, Alberto Novaes, o maior acionista individual. Tem 50 anos de idade e comeou na indstria, sob a gesto do pai, como engenheiro na fbrica, galgando posies de destaque por seu prprio mrito. Com a aposentadoria do pai, assumiu o cargo de Presidente, estando testa da empresa h mais de 15 anos. visto plos empregados com respeito e admirao, e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo poltico, tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importncia em Federaes, Associaes de classe etc. O Diretor Industrial, Srgio Gomes, tem 40 anos. tambm engenheiro e j conta com 15 anos de casa. Representa a segunda famlia maior acionista da empresa. Substitui por fora do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausncias. do tipo autocrtico, dispersivo e no tem poder de deciso, transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as solues, sem dar-lhes condies adequadas para tanto. O Diretor-Financeiro, Jos Gonalves um economista, em vias de se aposentar, com 60 anos de idade. Vem ocupando o cargo h mais de 12 anos. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. Trata-se de pessoa amvel, porm muito formalista. um bom planejador, bastante respeitado por todos, contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. Possui pequeno nmero de aes da empresa. Tendo de se afastar por um longo perodo da direo da empresa, por motivos de ordem poltica, o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto, Srgio Gomes. Algum tempo depois, ao retornar empresa, encontrou-a com inmeros e graves problemas. Na rea de produo vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade; o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situao financeira apertada; a linha de produtos, mesmo restrita e com boa participao no mercado nacional - mais ou menos 34% -, apresentava pouco intercmbio entre as trs unidades fabris, cada qual resolvendo sua maneira e estilo os problemas tcnicos que eventualmente surgiam, cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua prpria regio etc. Na rea de vendas, a inexistncia de um plano mercadolgico global levava cada fbrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. As vendas ocorrem de forma direta, quando para clientes especiais ou para o governo, mas na generalidade a venda para o pblico ocorre atravs da distribuio varejista. Cada filial

130

fornece a assistncia tcnica, as verbas de propaganda so definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional, no existindo um esquema unificado de promoo de vendas. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. O pessoal ressente-se de falta de superviso adequada, a autoridade rgida, o moral dos empregados est baixo, no existe avaliao do desempenho, e todos os operrios sentemse nivelados por baixo. A rotatividade de pessoal muito elevada, pois os bons operrios tm deixado a empresa em busca de melhores condies de trabalho. Os salrios so considerados baixos, no existem comunicaes satisfatrias e no h intercmbio de pessoas entre filiais. A rea financeira est atravessando uma fase crtica devido a uma forte recesso no mercado. Os custos operacionais tm-se tornado elevados e, como consequncia, o lucro do ltimo exerccio foi igual a zero. Por outro lado, as tomadas de capital tm comprometido todo o realizvel da empresa.

131

CASO GRUPO XYZ


PALAVRAS-CHAVE: Relaes Pblicas e Humanas Sociologia Aplicada Administrao "XYZ" um grande grupo comercial e industrial com sede em So Paulo. constitudo de mais de 14 empresas, e suas operaes esto espalhadas por todo o Pas. Possui ao todo mais de 5.000 empregados. uma organizao slida e lucrativa que cresceu enormemente nos ltimos 15 anos. Empresa nacional, pertence a uma nica famlia, mas, alm do Presidente e do Diretor Comercial, os demais administradores da empresa so profissionais, sem nenhuma relao de parentesco com os proprietrios. Abaixo da Diretoria vm os demais nveis hierrquicos, a saber: - Gerncia; - Chefia de Departamentos; - Encarregados de Setores; - Funcionrios. A organizao possui um grande edifcio onde se localiza toda a administao central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1.000 funcionrios. Durante vrios anos a empresa utilizou uma poltica salarial bastante liberal, nunca se prevalecendo da clusula legal que lhe facultava fazer a compensao dos aumentos salariais espontneos concedidos a determinados empregados por ocasio dos reajustes salariais. Essa verdadeira norma de procedimento fazia com que seus empregados, quando da aproximao dos acordos sindicais, calculassem seus novos salrios sobre o valor recebido no ultimo ms anterior ao dissdio coletivo. Todavia, em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu Diretoria, em reunio, e esta aprovou, que a empresa devia levar em considerao a clusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontneos. Entretanto, pr algum lapso, deixou de fazer qualquer comunicao prvia aos funcionrios envolvidos pela medida. Tal medida, conforme argumentao do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro poltica de conteno de despesas que estava sendo adotada pela alta administrao, a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento, em ritmo cada vez mais acelerado, implantao de novos projetos que permitissem uma expanso mais acentuada. Tal fato gerou uma situao sumamente desagradvel, pois a maioria dos funcionrios atingidos havia assumido compromissos, a partir do ms seguinte, tendo por base o novo valor de seus vencimentos e no julgavam coerente a adoo de uma medida dessa natureza sem uma comunicao prvia. Uma pequena comisso composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma clusula do dissdio coletivo, estando a empresa, portanto, agindo legalmente. Pessoalmente, nada poderia fazer, pois tratava-se

132

de uma resoluo adotada em reunio de Diretoria dentro da competncia que a lei faculta empresa. No se conformando com a argumentao, a comisso foi ao Sindicato da classe e este, aps utilizar todas as tentativas possveis, no conseguiu demover a direo da empresa a modificar sua resoluo. Por outro lado, o Sindicato no encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. Criou-se, assim, uma situao desagradvel, envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfao.

133

CASO EUTERPE LTDA.


PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administrao I Como Presidente da Euterpe Ltda. - uma empresa de porte mdio, fabricante de tecidos -, Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. Havia fundado sua empresa em uma poca de muitas dificuldades e, em seguida, adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. Possua agora duas fbricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. H um Diretor Industrial - Jaime Barcellos - que praticamente iniciou na poca da fundao da empresa e , bastante conhecido pela sua enorme resistncia a mudanas e inovaes, sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operrios nas duas fbricas. A fabrica n. l tem como Gerente de Produo um engenheiro industrial. Benedito Correia, muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupao com a produo e com a eficincia da fbrica. O Gerente de Produo da fbrica n 1 um administrador de empresas, Renato Ribeiro, cuja mentalidade mais aberta s vezes se choca com as idias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta. Renato acha que o trabalho dos operrios pode ser muito mais agradvel - e conseqentemente muito mais eficiente - se forem introduzidas certas modificaes nos processos de produo e no regulamento interno da fbrica, que considera extremamente rgido e autocrtico. Renato no aceita os mtodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n l, achando-os quase desumanos. Contudo, como Correia traz sempre bons resultados de produo, no v como convenc-lo a humanizar sua forma de administrao. Na fbrica n 1, os operrios no podem conversar em servio nem se atrasar em hiptese alguma, so advertidos ou punidos em qualquer violao do regulamento interno, no recebem benefcios sociais, no recebem prmios de produo e so simplesmente substitudos por outros quando fazem alguma reclamao sobre suas condies de trabalho. Por outro lado, Renato no consegue autorizao de Barcelos para introduzir modificaes que julga necessrias para dinamizar sua fbrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispe. H tambm um Diretor Administrativo e financeiro - Ralph Hartman -, homem bastante conservador e metdico, que trata a sua rea quase mecanicamente, como se fosse uma mquina e como se as pessoas fossem autmatos. Hartman uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho, pois acha que nas finanas no se pode cometer o menor deslize. H tambm um Diretor Comercial - Alberto Cesarini -, um administrador de empresas especializado na rea mercadolgica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegao de responsabilidades. Cesarini acha que o sucesso de sua organizao de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados. Frequentemente faz reunies com todo o seu pessoal, incrementa o esprito de equipe e o trabalho em conjunto, a troca de idias e experincias entre vendedores e o pessoal da seo de faturamento e de expedio. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles, para depois cobrar os resultados, deixando a critrio de cada um a maneira pela qual devero alcan-los. Quando sente que algum est em dificuldades, oferece ajuda. Todavia, acha que no deve interferir na rea dos demais diretores, pois no pretende meter a mo em casa de abelhas.

134

Mas, como amos dizendo, Milton Mascarenhas considera-se um homem bem - sucedido - porm apenas em relao ao progresso que conseguiu em sua empresa. Em verdade uma preocupao o atormenta. Vez por outra recebe informaes a respeito de como os empregados de sua empresa so tratados em divess sees. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democrticos so as coisas mais importantes para um empresrio que deseja que sua empresa sirva comunidade e ao pas e na simplesmente aos interesses egostas de alguns poucos. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comisso para estudar as possveis alternativas de soluo. Sabe que encontrar uma resistncia frrea de parte de alguns deles, mas no se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discusso nem como focalizar o problema, pois existem operrios e funcionrios em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente.

135

CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS)


PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de So Paulo e est no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possvel. Os proprietrios; jovens que seguem a trilha do pai e do av, j tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida padaria. Pretendiam uma nova gesto, mais gil e que trouxesse bons resultados. Julgavam, porm, que a padaria no era exatamente o que os autores da gesto pela qualidade total tinham em mente, quando comearam a escrever sobre essa ferramenta contempornea. Tudo que os jovens proprietrios liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente, formada por muitas senhoras, senhores, meninos e empregadas domsticas. Todo esse contingente no sabe, nem tem que saber, sobre as mais modernas aes direcionadas qualidade. E essa era a grande questo: para que tanto esforo a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possvel? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo, os jovens proprietrios gostariam de tentar algo, alguma coisa que fizesse sentido, que trouxesse nimo e disposio para novos desafios. Pensaram em contratar uma consultoria, mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos, e a descobriram uma jovem recm-formada que, por acaso, utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balco. Conseguiram o telefone e pediram o contato. A jovem universitria esteve com os proprietrios da padaria, disse que era da rea de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e, ento, esboou uma proposta de atingimento da qualidade total. Qual teria sido essa proposta ? E voc acredita ser possvel a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa.

136

CASO A EMPRESA MUDANAS S.A.


PALAVRA-CHAVE: Organizao e Mtodos A empresa Mudanas S.A. poderia ser considerada de mdio porte, quase grande o seu principal produto era geladeira, mas vendia tambm freezers. A diversificao j era uma realidade: os estudos avanavam, e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residncias. Os estudos para a fabricao de frigorficos estavam paralisados h dois anos. A empresa Mudanas SA. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produo. Na rea administrativa, havia algo semelhante. H cinco anos, fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma, tambm, tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos, primeira linha gerencial. O estudo foi desenvolvido em seis meses. E a prpria Mudanas S.A. ficou com a difcil tarefa de implantar nova estrutura. Basicamente, a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. Cada departamento tinha trs sees, sendo que o Departamento de Gesto de Pessoas tinha cinco sees. Houve uma reunio para encaminhamento de proposta final e aprovao, e a encerrou-se o trabalho da empresa consultora. A implantao aconteceu, sem maiores comentrios. No houve demisses, os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posies, e houve algumas poucas mudanas nas sees. Em pouco tempo, a presidncia percebeu que nada mudara. Os problemas de relacionamento funcional continuavam, e reclamaes de toda sorte chegavam aos superiores. Mais recentemente, outra empresa de consultoria foi contratada. Ficou pouco tempo. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. Em um ms, foi apresentada uma proposta semelhante, entrevistas realizadas com gerncias (chefias) departamentais e nveis inferiores. A presidncia resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. Nesta semana, outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos, mas agora com dois novos aspectos, a administrao estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer, e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos nveis. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente, de uma outra empresa no competitiva. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. O presidente deixou evidente sua preocupao com a falncia da atividade meio e o receio da competio no mercado. A exportao era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. O presidente chegou a pensar em buscar a certificao ISO, mas desistiu. O receio de insucesso era muito grande. Queria agilidade no trabalho de reestruturao e, sobretudo, queria o sucesso no novo empreendimento. Ontem, pela manh, os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. reunio com as chefias departamentais; 2. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais; cada gerente

137

comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos;

138

3. reunio com as chefias inferiores .(sees) e com a mesma agenda do item 2; 4. debates entre chefias departamentais e sees subordinadas. Cada departamento se reuniria com suas sees; 5. contatos com a associao de funcionrios; 6. seleo de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessrios proposta de reestruturao que inclua o conhecimento tcnico dos processos crticos; 7. formao da equipe que conduziria o esforo de mudana a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas), pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado pla associao de funcionrios; 8.os consultores incluram as unidades da presidncia no estudo global; Hoje pela manh, a primeira reunio teve um desfecho pouco comum, as chefias departamentais (os gerentes), pela primeira vez em muitos anos, encontraram-se frente a frente, e as discusses foram muitas. Reclamaes de toda ordem foram feitas, simpatias e antipatias ficaram evidentes. Num ponto, todos concordaram, discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito s chefias inferiores e, acima de tudo, do contrato com a associao de funcionrios. De certa forma, exigiram uma nova proposta que, por exemplo, permitisse apenas s chefias departamentais, selecionar o pessoal, ajudar nos itens 6 e 7. O consultor responsvel pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunio. O presidente ouviu, pediu a agenda com o cronograma do estudo. Leu, releu, franziu a testa, tirou os culos, olhou para o consultor e perguntou; " E agora ? O consultor falou: "-Volto s 15 h com a posio de minha empresa." Na hora marcada, l estava o consultor entrando na sala da presidncia. Voc consegue imaginar a posio do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma soluo especifica para essa empresa? EXERCCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. A mercadoria pedida d entrada no departamento de recebimento. Carolina, recepcionista do andar, recebe a mercadoria; 2. A recepcionista do andar leva a mercadoria at o balco; 3. Csar, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido; 4. A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, enviada ao funcionrio Lus, que confere e assina o canhoto da NF; 5. A mercadoria e a NF so enviadas funcionria Andra, que verifica a soma da NF;

139

6. A mercadoria e a NF so entregues funcionria Adriana, que confere os valores da nota com o pedido. Abre o arquivo competente e transmite os dados unidade competente; 7 Toda documentao levada ao gerente, que redige a autorizao de pagamento;

8. Essa autorizao encaminhada ao funcionrio que faz a competente digitao, imprime e passa ao assistente; 9. O assistente l e verifica. Como no h erros, a autorizao levada ao gerente; 10. O gerente recebe a autorizao confere e assina. Manda ento a autorizao com os dados necessrios para a funcionria Amanda; 11. A funcionria Amanda recebe, digita um formulrio de autorizao de pagamento e envia para o supervisora Alessandra, Juntamente com a autorizao assinada pelo gerente; 12. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulrio e a autorizao, enviando-os para Vnia, auxiliar de escritrio; 13. Vnia recebe o formulrio e a autorizao, carimba cpias e original e leva com a mercadoria para Csar, o conferente; 14. Csar separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorizao e mercadoria; 15. Joarez, o arquivista, recebe e separa as cpias grampeadas. Grampeia uma cpia na mercadoria; 16. feito o arquivamento fsico de duas cpias; 17. As outras duas cpias e a autorizao so enviadas recepcionista do andar juntamente com a mercadoria; 18. Adriana, ento, encaminha as cpias e autorizao tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado.

140

CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECFICA)


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Sistemas de Informao O presidente exige a presena do gerente de Tecnologia da Informao. Parecia, acima de tudo, muitssimo irritado. O gerente de TI entra e mal cumprimentado. "- Sr. Ailton, assim no possvel! Acabo de chegar; so 9hl5min; passei pela sala do Sr. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. E por essa razo, vi funcionrios conversando, gente ao telefone, algumas risadas. A me lembrei que dias atrs algum me falou dos permanentes atrasos no envio de documentao da unidade do Sr. Luiz. Posso permitir tudo, mas parar a empresa nunca. Nossas unidades so interdependentes. Se algum atrasa, atrasa tudo. E repito: isso eu no posso permitir. O Sr. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. Vamos fazer um bom trabalho l. No quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatrios, documentos, enfim, tudo que passa pelo Sr. Luiz. Bom dia, Sr. Ailton, e volte com boas notcias." O Sr. Ailton, profissional srio, que transmitia competncia, mal se sustentava em p. Telefonou para o Sr. Luiz, que ele conhecia de longa data e contou tudo. Lgico que ele contestou tudo, palavra por palavra. E foi logo ao ponto: "- No precisa estudar nada na minha unidade. Diga isso ao presidente." O Sr. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritao do presidente. Em vo. Ainda nesse dia, tarde, o presidente foi contatado e as explicaes foram dadas, ou melhor, quase foram dadas, porque o presidente interrompeu o gerente, dizendo enfaticamente:"- Eu determino e o senhor cumpre: faa um estudo completo na unidade do Sr. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espao de tempo. Com licena!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que no quer ser estudada. Sabia que os funcionrios do seu amigo eram de razovel eficincia e no gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. A resistncia seria o grande desafio. De qualquer forma, o Sr. Ailton tambm sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propsito de aperfeioar esforo de toda a unidade. Como, porm, fazer tudo isso, sem criar obstculos quase intransponveis? Voc consegue estabelecer uma estratgia que permita ao gerente uma ao de resultados positivos para todos, inchando o presidente?

141

142

CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO


PALAVRA-CHAVE: Organizao e Mtodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vesturio resolveu alterar sua arquitetura organizacional. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. No somente na Amrica do Sul, com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele pas do continente africano, mas tambm poderia ser uma ao planetria, ou seja, atingindo qualquer mercado, em princpio. A direo da empresa, mediante propostas das gerncias internas, resolveu que iria abrir lojas por todo o pas, isto , haveria gesto direta, sem intermedirios, sem franqueadores. Para a direo, o controle seria excepcionalmente bom. Porque seria direto da fbrica at a outra ponta: a loja, em qualquer ponto do pas. As franquias seriam canceladas, conforme os termos contratuais existentes para cada uma, e o vesturio no deveria atingir apenas as classes B- e C Haveria uma fabulosa expanso e passaria a atingir as classes B e B+ e, num futuro prximo, a classe A-, As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendncia. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia, arquitetura e decorao de interiores. Todos os equipamentos de informtica j estavam sendo trocados por novos, supernovos. O propsito era agilizar a rea de informao, pois que a inovao seria uma caracterstica dessa empresa nas prximas dcadas do sculo 21. Para a exportao, seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experincia no ramo vesturio e experincia em comrcio exterior. Tudo isso seria feito em nome da modernidade, do novo sculo e da necessidade imperiosa de novos mercados. Uma empresa de consultoria foi acionada, e j no primeiro contato os consultores foram informados das decises da diretoria; ou seja, a consultoria j encontrou aes definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. A direo desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda no havia sido implementado. Se voc fosse o consultor-chefe da empresa contratada, o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vesturio.

143

CASO BENCHMARKING MODA BRASILEIRA

PALAVRAS-CHAVE: Administrao Mercadolgica Planejamento e Gesto Estratgica Um importante fabricante de calados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. Resolveu, semelhana da corporao mundial de fabricao de tnis, investir numa marca, em marketing, em desenvolvimento de produtos e, tambm, em benchmarking. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa lder, que se utilizasse da mesma estratgia estava dominando o mercado. Embora essa importante fbrica de calados ainda no fabricasse tnis, essa era uma possibilidade concreta. Outras empresas seriam contratada para a fabricao a exemplo da Nike. Portanto, as fbricas, a fabricao e a manuteno das linhas de produo no seriam mais responsabilidades da empresa. Diz-se que a mudana estratgica do negcio devido a problemas de natureza financeira. A mudana teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando, ou seja, fabricando e distribuindo ao mercado varejista. No mercado, havia algumas franqueadas, no muitas. Provavelmente, algo em torno de 180,200 lojas. E os resultados esperados no foram alcanados. Haveria o investimento macio em estilistas de renome, e esta seria uma vantagem competitiva importante. No entanto, a Nike seria o x da questo. No fosse possvel o benchmarking, poucas seriam as alternativas de mudana estratgica de negcio. Como voc analisa essa perigosa alternativa de mudana na estratgia da empresa? Seria possvel atingir os mesmos resultados sem a participao da empresa considerada benchmarking ?

144

RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS)


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano, situado na cidade do Rio de Janeiro, percebeu que a concorrncia estava chegando com muita fora. Um restaurante vinha com uma bela decorao; o outro, bem mais frente, anunciava alimentos e preos "apetitosos" e um terceiro apostava no preo alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. Gelson, proprietrio, estava convencido de que algo deveria ser feito, mas a reserva financeira no seria suficiente para saltos arrojados. Gelson sabi que a obsesso pelo bom atendimento deve ser uma caracterstica da empresa que presta servio. E no somente o bom atendimento, mas, tambm, uma boa equipe. Uma equipe com motivaes tem propenso a resultados finais mais do que satisfatrios. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionrios para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratgia a ser estabelecida para o crescimento do negocio, e mais importante, para a manuteno do restaurante. Contudo, o proprietrio reconhecia que a literatura tcnica no ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte, ainda mais no caso de um restaurante. "De qualquer maneira, a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento, desde ele prprio, Gelson, at o menino responsvel pelas boas condies de higiene do restaurante. Gelson imaginara um bom nmero de aes que, se bem desenvolvidas, daria ao restaurante um melhor posicionamento e at mesmo fortaleceria a rea onde estava localizado, ou seja, ele sairia fortalecido e seus concorrentes tambm. Voc conseguiria imaginar uma estratgia que, para ser atingida, contasse apenas com o pessoal do restaurante. Sem novos equipamentos, sem demisses em massa, sem novas contrataes, sem cardpios novos, sem reduo drstica de preos, sem reestruturaes de grande porte e sem mudanas de processos. Isto , imaginar uma estratgia s com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um servio de tima qualidade a seus muitos clientes. Agora, s falta voc apresentar uma boa estratgia.

145

CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL


PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurana do Trabalho Finanas das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opinies sobre os planos de expanso do Hospital Glen River, do qual voc coordenador da Comisso Financeira (algo que eu no sabia). Fiquei .impressionada com seu excelente planejamento. Pretendo ate utilizar suas projees das tendncias populacionais em relao s necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. Estamos comeando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado, de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. E por favor, mande ao Dr. Benauer, seu administrador hospitalar, minhas lembranas e meus cumprimentos pelo extraordinrio trabalho de planejamento. Eu j sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os; lembro-me vividamente de suas contribuies, quando participamos da Comisso de Hospitais Militares, criada pelo presidente Nixon. Concordo plenamente com a concluso do Dr. Bernauer, o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos, ou sessenta leitos. Que devem ser de tratamento clnico. Na realidade, creio que estes nmeros esto aqum das necessidades, de acordo com seus prognsticos populacionais para a regio de Glen River, vocs deveriam almejar um mnimo de setenta c cinco novos leitos clnicos, ou seja, trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. Mas, Seymour, vocs J tem esses quartos, ou melhor, esto utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clnico (e, portanto, de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois teros mais baratos com relao ao investimento de capital, cinquenta por cento mais baratos com relao aos servios prestados, e mais baratos tambm em termos de manuteno). No edifcio principal do hospital vocs tm quartos para tratamento clnico reservados para a maternidade. Ora, parto no doena, tudo que uma me saudvel precisa um lugar para se deitar, dormir e se recuperar do cansao. E, alm disso, ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. Em outras palavras, o que necessita o tipo mais simples de quarto de "hotel", de preferncia com algum tipo de sof-cama que possa abrir ou fechar, conforme desejar. Alguns bebs de fato necessitam de instalaes para tratamento clnico, mas estes seriam quartos pequenos e simples. As mes precisam de um lugar onde possam fazer caf, sentar e bater papo. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianas que tenham nascido com problemas, .salas de parto e quartos de recuperao) cerca de um tero do custo dos quartos de tratamento intensivo. Construa um hotel para a maternidade, e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clnicos Da mesma forma, vocs tm dez quartos reservados para pacientes, mentais. Todavia, o hospital no admite casos graves; s recebe pessoas deprimidas e angustiadas, pessoas que necessitam de conselhos ou proteo contra um mundo excessivamente

146

exigente. Elas deveriam ser foradas a se movimentar, a tomar suas refeies no restaurante, a encontrar outras pessoas. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. Nada de quartos para tratamento clinico. Finalmente, vocs esto utilizando quinze quartos, e talvez mais, para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopdico para pessoas com dor intensa na coluna. Isso no exige cuidados clnicos. Um paciente que operou o tornozelo, por exemplo, mantido no hospital para que seu gesso no seque depressa demais, e somente por isso que fica internado at poder apoiar seu peso no cho. Uma mulher com dor nas costas precisa de trao durante seis a dez horas dirias por dois ou trs dias, mas no necessita de cuidados clnicos. S precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. verdade que vocs do hospital precisam de salas de operao para esses pacientes (e, de qualquer maneira, esto planejando a construo de mais cinco), precisam de salas de recuperao, precisam de camas de hospital para tornar mais fcil o servio das enfermeiras. Mas no precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clnicos. Algo bem mais simples e barato suficiente. De maneira que aconselho retraarem seus planos construrem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possvel. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expanso do hospital. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clnico que so hoje erroneamente aproveitados na maternidade, na psiquiatria e na recuperao de cirurgias. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam, e talvez at mais, a um custo marcadamente inferior. No obstante, creio que as instalaes finais ficariam melhores assim. Apenas mais uma coisa, Seymour. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitar atravs de uma campanha de .arrecadao de fundos e de contribuies de caridade. Isso um desatino, um sinal de vaidade. um mtodo por demais dispendioso. Numa campanha dessas, cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados gasto na prpria campanha. metade das pessoas que prometem doaes ficam apenas nas promessas. O. nico modo razovel e sensato de financiar o projeto (e tambm o nico modo barato) tomar emprestado comercialmente o mximo que puderem. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos, companhias de seguros, rgos estaduais e federais. E com juros bastante aceitveis. Pois, afinal de contas, novena por cento dos seus custos absorvido pelas seguradoras, pela Blue Cross e pelo governo. Quanto aos dez por cento restantes, bem, para isso que existe a filantropia. Recorrer a ela, para mais do que isso, injustificvel dentro de um hospital moderno. Mando beijos e lembranas a Kathy Ann. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocs no outono. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocs. At ento, Sempre tua, Dra. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Servio de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicssimo. A carta confirmava a intuio que o levara a escrever para Linda desde o incio. Quando recebeu a proposta do Dr. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River, duas semanas antes, ficou bastante preocupado. A proposta exigia trs vezes mais dinheiro do que previra. Ele prprio pretendia fazer uma

147

vultosa doao. Porm, embora fosse um homem bastante rico, os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. Levantar os fundos necessrios atravs de uma campanha parecia-lhe quase impossvel, especialmente diante da preocupao da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Mas quarenta por cento da quantia proposta, e a maior parte tomada emprestada dos bancos, no representaria problema algum. Ele mesmo entraria com a diferena entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. Foi, portanto, conversar com o Dr. Bernauer, no hospital. Sim, estou ciente disso tudo explicou Bernauer. Estou ciente disso, embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de ns. Mas. Seymour, nada disso ir funcionar, ainda que faa sentido. Os outros curadores jamais concordaro em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. Diro que se recorrermos aos bancos uma vez, nunca mais conseguiremos levantar dinheiro atravs de contribuies de caridade. As pessoas diro, "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos, por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores esto enganados, as pessoas so um pouco mais inteligentes do que isso. Mas voc pode ver que eles iro recusar completamente tudo o que no se referir a uma campanha de caridade, por mais dispendiosa que ela possa ser. Mas o maior obstculo sero os prprios mdicos prosseguiu o administrador. Voc talvez consiga o apoio de alguns cirurgies. Existem, hoje, algumas clnicas cirrgicas independentes que operam segundo esse princpio, embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgies de um hospital comunitrio no-lucrativo como o nosso aceitando a idia de um setor cirrgico barato e meio de ambulatrio. Quanto aos obstetras, psiquiatras e psiclogos, pode ter certeza que se oporo com unhas e dentes e o que mais for preciso. De acordo com eles, voc estaria desprestigiando suas profisses e suas habilidades se seus pacientes no forem pessoas comprovadamente "muito doentes", eles no podero ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. Pelo menos esse seu raciocnio. Politz no acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores, com o chefe de obstetrcia e com o chefe de obstetrcia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. Bernauer estava com a razo. Desanimado e abatido, voltou a conversar, com o administrador. _ Haver algo que possamos fazer? Certamente replicou Bernauer. Vender o hospital a uma firma comercial de Administrao Hospitalar ou transform-lo numa instituio que vise lucros e que seja propriedade dos mdicos que nele trabalham. Dessa forma, todos os problemas desapareceriam num passe de mgica. Abracadabra. Voc um cnico retrucou Politz. No, no creio. verdade que alguns mdicos so excessivamente gananciosos, Mas lucros que obteriam como proprietrios do Hospital Glen-River seriam to triviais que nem chegariam a fazer diferena a qualquer um deles. Alm do que no seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinio. O que sua prima Linda recomendou est sendo posto em prtica do outro lado da cidade no HospitalSt. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. Louis no ano

148

passado. L o esquema foi aceito e apoiado pelos mdicos, embora eles no tenham participao alguma na propriedade ou nos lucros da instituio. algo que vem me intrigando h bastante tempo. Mas creio que posso explicar os motivos. Num hospital comunitrio no lucrativo como o nosso, custos baixos e eficincia elevada no so valores considerados. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituio e ficam realmente irritados se algum lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial, pois ento no haveria por que participar do conselho do hospital, nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. Quanto aos mdicos, eles esto a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital, considerariam as receitas importantes, se o hospital fosse propriedade de alguma companhia, teriam respeito - talvez excessivo - pelos homens de negcio responsveis, mas sendo um hospital comunitrio com objetivos nobres. . . bem, no se pode cobrar um preo por boas obras. O que voc acha da explicao do Dr. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos mdicos? Se isso no for possvel (e poucas tentativas como essa jamais tiveram xito), devem levar adiante projeto de aumentar o nmero de leitos dispendiosssimos de tratamento clnico e de levantar o dinheiro necessrio atravs de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulria? Ou devem tentar que o governo estadual estabelea normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentrios de DRUCKEH A explicao de Bernauer est provavelmente bem perto da verdade. O .desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor, ainda que incorram num fardo fiscal maior, por depender em ltima anlise resultados apresentados e criar; assim uma mentalidade econmica entre seus membros. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitrios no lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior no tiveram grande xito. Contudo; o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificao de sua estrutura de modo que mdicos e administradores passassem a ter uma participao direta nos resultados financeiros atravs de bonificaes foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. A Kaiser opera a Fundao Permanente Kaiser dessa maneira, embora a Fundao em si seja estritamente no lucrativa. Observa-se no caso que a alterao nas finanas dos servios de Sade (pois, atualmente o grosso dos custos hospitalares so subscritos por terceiros e no contribudos por organizaes ou campanhas de caridade) implica numa modificao drstica no papel dos curadores. Sua funo original era, afinal de contas, a obteno de dinheiro. Se a tentativa de mudar as atitudes falhar, o Hospital Glen River provavelmente no ter escolha seno levar adiante a construo do tipo errado de quartos, pois de algum modo precisa ter as instalaes para cuidar das necessidades de Sade da comunidade. Mas os administradores devem simultaneamente comear a trabalhar para conseguir a aprovao de leis mais apropriadas nova realidade hospitalar. Doutra forma, os hospitais comunitrios brevemente sero obrigados a seguir regulamentos inadequados, e com o aval dos legisladores.

149

QUAL NOSSA MISSO ? QUAL NOSSO MERCADO ?


PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizaes Teoria Geral da Administrao II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederao Mundial de Intercmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. Esses rapazes eram todos no-combatentes do Corpo Americano de Ambulncia que haviam se alistado .na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. Aps .Pearl Harbor, foram transferidos para as foras americanas, Bedell Smith, o chefe do estado-maior de Eisenhower, ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu prprio gabinete, onde passaram a trabalhar em posies avanadas dentro dos territrios liberados, primeiro na Itlia, depois na Frana e finalmente na Alemanha e na ustria. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitrios antes de se alistarem) comearam a conversar entre si sobre suas experincias. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso acontea novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estvel?" Chegaram concluso de que era necessrio uma maior compreenso entre os povos das diferentes naes, e que este esprito de compreenso teria que nascer entre os jovens. Logo, quando desembarcaram nos Estados Unidos, comearam a organiza (aleatoriamente no incio) intercmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa, moravam com uma famlia europia e freqentavam uma escola europia durante um ano; em troca, jovens europeus iam para os Estados Unidos, ficavam com famlias americanas e freqentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. A idia teve sucesso imediato, e outros veteranos de guerra comearam a pla em prtica em suas prprias comunidades. Dessa forma, logo sentiu-se a necessidade de uma organizao. Em 1950, quando o intercmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido, foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotao de uma importante fundao e um nico funcionrio em tempo integral. A organizao no parou mais de crescer. Em 1975, estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa, mas tambm para a Amrica do Sul. Japo e Indonsia) trs mil estudantes americanos por ano. e encaminhando um nmero equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanncia de um ano. Seu quadro de funcionrios contava ento com cento e quarenta profissionais, oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. Nesse ano, um jovem tomou posse como o novo diretor da organizao, foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950, Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funes. Ele prprio havia participado do programa de intercmbio ao ingressar no colgio, tendo passado um alegre ano na Frana, vivendo com uma famlia francesa e estudando numa escola francesa. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin, onde nascera, doutorando-se em Psicologia. A seguir, foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educao, tendo visitado vrios pases sulamericanos a servio. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana, sentiu-se entediado com o que via pela frente. Foi portanto, com grande satisfao que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation.

150

Entretanto, ficou estarrecido com o que encontrou. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades, completamente desorganizado. As finanas estavam no mnimo caticas. Ningum sabia ao certo, quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos, e muito menos um estudante americano para o exterior. Ningum parecia saber quem era responsvel pelos oramentos, levantamentos de fundos ou autorizaes de despesas. Reinava confuso absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionrios assalariados e os voluntrios. Nos Estados Unidos, a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntrios, geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idia do programa. No exterior, representantes assalariados eram responsveis pela execuo, embora no houvesse sedes regionais. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessrio em suas comunidades, recrutando candidatos para o intercmbio cultural e, mais importante ainda, encontrando famlias dispostas a receber um estudante americano por um ano. Williamson dedicou quase dois anos reestruturao administrativa. Reduziu o quadro de funcionrios em Nova York, onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito, apesar do volume dos arquivos l mantidos. Na realidade, ele constatou que a organizao estava fundamentalmente muito saudvel, ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o nmero de pessoas candidatando-se aos seus programas. Em 1976, vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. Cerca de um em cada dez (trs mil americanos e trs mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercmbio cultural. Igualmente satisfatrio, ao menos primeira vista, era o desempenho, tradicionalmente medido pelo nmero de estudantes que completavam. o programa no exterior. O ndice de desistncia permanecia abaixo dos cinco por cento. A grande maioria dos alunos (noventa e trs por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras, tanto nos Estados Unidos quanto no exterior, mostravam-se muito satisfeitos com a experincia. Todavia, quanto mais a fundo na organizao Williamson ia, mais apreensivo ficava. Viu dificuldades financeiras frente. Pela primeira vez os custos reais dos intercmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altssimos As familias-ospedeiras. evidentemente, contribuam para o sustento de seus hspedes, de modo que no havia necessidade de dinheiro, sob esse aspecto. As escolas participantes do programa, escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior, ofereciam gratuitamente uma vaga. Porm, mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dlares, incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessrias. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o nus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. Ao viajar pelos Estados Unidos, visitando essas sedes, foi ouvindo cada vez mais reclamaes sobre esta injustia. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos, enquanto europeus e os japoneses, capazes de pagar a sua parcela dos custos, no contriburam com um s centavo? Refletindo sobre suas viagens, Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais, praticamente sem exceo, dependerem de pessoas que estavam envelhecendo, os mesmos fundadores iniciais do programa. Um nmero sempre crescente de ex-beneficirios do programa, os seus ex-alunos de intercmbio, atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organizao. Mas, de uma maneira geral, eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou, pelo menos no eram ativamente recrutados). Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa

151

voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco, mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organizao. Nenhum adulto e pouqussimas famlias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio s atividades e ao trabalho da instituio. Finalmente, ficou perturbado ao verificar que, em todas as sedes de todos os pases. J no havia mais famlias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. Pelo contrrio, era preciso convenc-las antes de que no ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido, vestindo jeans rasgados e encardidos, fumando maconha e tendo relaes sexuais abertamente. Embora os estudantes, que Williamson via freqentemente, fossem quase o extremo oposto deste esteretipo (chegando s vezes a choc-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade), ele percebeu que os jovens do exterior j no eram automaticamente bem-vindos em toda parte. Williamson pensou consigo mesmo, quais eram as questes chaves: as fontes de financiamento, a organizao das sedes regionais e seu pessoal, e a criao de uma organizao de voluntrios permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos, o que serviria, no mnimo para ajudar. a arrecadar dinheiro. Quando conseguiu formular claramente estes tpicos, foi procurar um velho amigo da sua famlia, um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin, cujos conselhos ele j buscara outras vezes no passado. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com ateno, fazendo todos os tipos de perguntas. E ento disse: Estamos conversando h vrias horas. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que voc acredita seja a misso e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. Quem, afinal, so os seus "clientes"? O que eles "compram" de voc? Qual o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas, nenhuma das suas outras dvidas pode ter sentido. Como voc responderia essas perguntas? Voc acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. com seu enfoque em tpicos especficos, tem mais chance de ser bem sucedido?

152

CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL


PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisrio Teoria das Organizaes Antes de ter ocorrido o boom petrolfero na regio leste do Texas, durante os anos vinte, a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. E seu maior estabelecimento, a Loja de Departamentos Central, apesar do nome grandiloqente, no passava de um armazm de esquina. Com o petrleo, contudo, Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. A cidade no parou de crescer, especialmente depois que se descobriu que o leo local era, to rico em produtos derivados que uma companhia qumica aps a outra passou a se instalar na rea. A expanso prolongou-se at os anos trinta, deu um outro salto durante a Segunda Guerra e ento tornou-se realmente explosiva. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. O jovem Frank Bohannon, filho do fundador da loja, estava prestes a abandonar a cidade, enfadado com tudo, procura de um lugar mais alegre para viver. Foi quando se deu o boom do petrleo. Ao invs de ir embora, tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. E. diferindo de tantos outros, ele acreditou em suas prprias previses e administrou sua loja de acordo com elas. Em 1934, quando o resto da nao parecia estar pronta para devolver o pas de volta aos ndios, Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista, ou sonhada, na regio. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos at Dallas para encontr-las).Foi ele quem comeou a vender pelo credirio, quem primeiro ofereceu cartes de crdito internos, quem introduziu na loja um decorados de interiores, quem publicava anncios de pgina inteira a quatro cores nos jornais de domingo. Em 1959, as vendas da loja atingiam cinquenta milhes de dlares, seus lucros atingiam nove por cento deste total, ou quatro milhes e meio de dlares ao ano. Foi tambm em 1959, que Frank Bohannon morreu. Todo o seu dinheiro, vieram a descobrir, estava empatado em aes, aes da Central (97,5% das quais lhe pertenciam). Estas aes, evidentemente, no eram cotadas nas bolsas. de valores. De maneira que, com o corao pesado, seus herdeiros, sem dinheiro para pagar os impostos imobilirios venderam cinquenta e .um por cento das aes da loja para as Lojas de Departamentos Midwest, uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. Entretanto, ficou estabelecido que o irmo mais jovem de Frank, Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos, quando seu irmo era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral at morrer ou aposentar-se. O ano de 1959 foi ainda o ltimo bom ano que a loja teria. O valor monetrio das vendas no chegou a diminuir, mas o volume efetivo estabilizou-se. E os lucros diminuram, inexoravelmente. Durante um curto tempo, a maior eficincia dos mtodos e sistemas de compras, controle de estoques, administrao de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram, no que havia outrora sido operaes entusisticas mais desleixadas, conseguiu ocultar este fato. Mas de 1966 em diante, os lucros efetivos passaram a declinar ano aps ano. No foi difcil descobrir os motivos. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos, com um gigantesco estacionamento, na periferia da cidade. A zona central comeava a se deteriorar. A Neiman-Marcus, de Dallas, passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos,

153

oferecendo-lhes viagens areas gratuitas at Dllas e, para compras acima de duzentos e cinquenta dlares, uma noite num hotel de luxo da cidade, de graa. Os clientes mais pobres, por sua vez, foram aparentemente atrados pelas lojas de descontos. E assim, um motivo vlido atrs do outro para a m situao dos negcios foi se evidenciando. Porm, o modo como consertar a situao no era to fcil nem to bvio. A Central fez algumas tentativas dbeis, e inaugurou dois shopping-centers nos subrbios de Twin Forks. Mas estes no se saram melhor que a loja do centro, apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atrarem novos clientes. A loja tentou realizar promoes dispendiosas que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um Poro de Pechincha , s para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. E assim por diante. Em 1973, embora vendesse quase setenta e cinco milhes de dlares de mercadoria, a Central no obteve lucros nas suas operaes (e s no apresentou prejuzos por causa de trezentos e cinquenta mil dlares que obteve, vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). Foi ento que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demisso. Nenhum dos cinco membros da Comisso Executiva de alta administrao da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. Na realidade, apenas trs meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das clusulas do contrato. Porm, quando surgiu a questo de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central, o vice-presidente financeiro, Robert Fremont, manifestou-se inesperadamente: Estaramos loucos se colocssemos algum de valor naquela loja. E seramos criminosos se investssemos l mais um nico centavo que fosse. S resta uma coisa a fazer, cair fora o mais depressa possvel. Vamos vender aquele monstro empacado, ou queim-lo ou d-lo de presente para algum. Mas no podemos mais lanar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poo sem fundo. Depois que. um negcio se deteriora at o ponto que a Central se deteriorou, e ainda mais numa poca economicamente saudvel como essa, no h como salv-lo. O mximo que se pode esperar de um foro herico e de uma sorte altamente improvvel estancar temporariamente, a hemorragia para que aquilo no desaparea imediatamente. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte, onde os resultados sejam compatveis com os esforos. Busquemos oportunidades, elas so mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal, novos shopping-centers, novos conceitos de distribuio, todo o tipo de coisa. A est a nossa chance. No estou culpando Bohannon, ele mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. Mas a situao est difcil h j dez anos e aparentemente nem Bohannon, nem ns compreendemos Twin Forks. Se algum quiser que mantenhamos a loja aberta, ter antes que me convencer .que, podemos esperar mais dos nossos esforos do que uma deteriorao ainda maior ou, na melhor das hipteses, uma repetio da ltima dcada. Admitamos que cometemos um erro h quinze anos atrs: esta nossa chance de concert-lo O que voc responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocnio ?

154

Comentrios de DRUCKER A tendncia nos fixarmos no fato de que Fremont .o vice-presidente financeiro, e esquecermos que sua principal preocupao o emprego e o aproveitamento das pessoas. Justifica-se a oferta de um sacrifcio humano? Ou h uma obrigao de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E far sentido continuar tentando aquilo que j se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a nica alternativa a continuar operando a Central seja liquid-la. Isto, evidentemente, tolice. Embora o preo possa no ser muito bom. Twin Forks provavelmente estar ansiosa por adquirir a loja. E possivelmente Bohannon encabear o consrcio que entrar com o dinheiro. Alem disso, outros compradores podero surgir.

155

CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA


PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisrio Teoria das Organizaes Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais tm que ser enormes, um critrio bastante popular chega at a definir as companhias multinacionais como aquelas que tm vendas anuais de, no mnimo duzentos milhes de dlares. Mas, na realidade, h um grande nmero de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num mbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida a Urania A. C., uma empresa sua de pequeno porte, sediada num quase vilarejo, .Glarus, na parte oriental da Sua. Sua histria bem interessante e peculiar. H vinte anos, estava prestes a ser liquidada, totalmente fracassada, virtualmente falida. A histria na realidade tem inicio com um homem, Christian Bluntschli, hoje com mais de setenta anos, formado em Engenharia em Zurique, foi na dcada de vinte para a Escola Wharton de Filadlfia, como participante de um programa de intercmbio cultural. Permaneceu l, o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. Voltou ento Sua, onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administrao de Empresas daquele pas, a Universidade Comercial de St. Gallen. Teve grande xito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanas. Permaneceu na universidade at o final da dcada de cinquenta, quando ingressou em um dos grandes bancos suos como economista. Porm, sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. Quando a Escola Wharton o procurou, convidando-o para a Filadlfia e tornar-se parte do seu corpo docente, esteve prestes a aceitar. Mas antes que pudesse pedir demisso, o residente do banco o convocou e disse: Bluntschli, ser que voc gostaria de trabalhar numa incumbncia especial? Ns emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de preciso sediada em Glarus, a Urania A. G. Possumos, hoje, cerca de trinta e cinco por cento de suas aes. Mas a empresa parece estar enfrentando terrveis dificuldades, na realidade, desconfio que esteja completamente falida. Talvez devssemos liquid-la; todavia, como a principal empregadora de uma zona rural pobre, estamos preocupados com o prospecto de relaes pblicas adversas se ela fechar as portas. Daria para voc ir at Glarus, examinar a situao da empresa e nos dizer se vale a pena salv-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus, encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. No incio do sculo a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira, ento no auge da popularidade. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substitudo pelo de cabos. E embora a Urania A. G. tivesse os produtos certos necessrios para o novo sistema de cabos, nunca procurou vend-los. Pelo contrario, montou equipes enormes de assistncia tcnica e um estoque fenomenal de peas sobressalentes para a manuteno das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. Somente no Japo mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peas e assistncia tcnica a apenas doze clientes (todos eles deficitrio e caminhando para a bancarrota). O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma s invenes em uma srie de campos. Entretanto, no haviam feito nada com relao s patentes. Sua poltica no era vender a licena de fabricao, mas sim fabricar. Se no

156

podiam fabricar (e eram poucas as reas de patentes em que tinham condies de passar ao processo de fabricao) simplesmente no faziam nada. Quanto mais Bluntschili estudava a situao, mais deprimido ia ficando. Contudo, entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistncia tcnica implantada. At que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de insanidade temporria) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. G. Voltou ao banco e disse a seus colegas: A empresa um caso perdido. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietrio dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporria, viu-se sendo nico dono de uma empresa falida, sem negcios, sem capital de giro, sem ativo de qualquer espcie. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistncia tcnica espalhado por todo o mundo. Isto foi h vinte anos. Hoje a Urania uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. No tem mais do que novecentos funcionrios. Mas a lder no ramo das engrenagens de preciso para meios de transportes especializados: bondinhos areos, telefricos, vages para minerao e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. Possui instalaes de produo em cerca de trinta pases, mas s fabrica uma ou duas partes de cada pea patenteada de equipamento que vende. As outras peas comuns so encomendadas a fabricantes locais, A empresa ainda se concentra nos servios de assistncia tcnica, e em particular nos servios de projeto. Mas hoje, cobra por isso, obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salrios de todos os seus funcionrios espalhados pelo mundo. As receitas provenientes da venda de equipamentos, descontando-se o que tiver que pagar aos seus prprios fornecedores, constituem na realidade lucros lquidos. Quando algum pergunta a Bluntschli como ele conseguiu, ele sorri e responde: S fiz o que era bvio, coisas que todos os livros no cansam de dizer. O que voc acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietrios e administradores da Urania, nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentrios de DRUCKER Bluntschli no fez mais do que disse que fez. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa, concentrou seus esforos nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas.

157

A SADE VISTA COMO NEGCIO


PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisrio Finanas das Empresas Uma das maiores indstrias americanas, uma empresa com um longo passado de liderana em tecnologia avanadas, decidiu por volta de 1965 que as futuras reas de grande crescimento seriam as de prestao de servios comunitrios, e no as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Sade. Instituiuse, portanto, uma fora-tarefa para estudar o sistema hospitalar, sua administrao, suas necessidades e sua direo. A incumbncia dessa equipe era estudar um hospital por dentro, sem levar em considerao as oportunidades comerciais que .poderiam ser oferecidas empresa. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser que consideraria a Sade como um negcio. Aps um ano de estudo a fora-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. Seguindo este plano, criou-se um pequeno grupo com esse objetivo, que logo tornou-se a principal organizao de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente, os executava com competncia. Paralelamente, prosseguia o trabalho de estudar e projetar o hospital ideal. No inicio dos anos setenta, quando a consultoria hospitalar j havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida, os componentes da fora-tarefa expuseram suas concluses alta administrao: No nos resta a .menor dvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. Na realidade, ns sabemos o que est errado e o que precisa ser feito. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores servios aos pacientes mais economicamente. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o pas estar preparado para considerar seriamente as suas principais inovaes. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Sade. H trs abordagens possveis expuseram eles. Podemos projetar a tecnologia .hospitalar do futuro, que ser extremamente avanada. Isto algo que se enquadra perfeitamente bem s linhas de atividades da empresa. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avanados para uma grande variedade de usurios industriais ou institucionais. Esta poderia tornar-se uma organizao com os .melhores e mais avanados equipamentos hospitalares e enfatizaram eles que saberia como onde aplic-los. A segunda opo seria projetar e construir hospitais para terceiros. Poderamos realizar o que a G.E. e a Westinghouse esto realizando no setor dos reatores nucleares e construir, seja para o governo ou para a comisso de hospitais de alguma comunidade, um hospital completo para eles operarem. E poderamos, talvez com maior xito, remover hospitais antigos e ineficientes, ou seja, praticamente todos os hospitais hoje existentes. Finalmente, poderamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. Cada vez menos so os pacientes que pagam as contas dos hospitais, hoje assumidamente pelo governo, organizaes de sade ou companhias de seguros. As despesas operacionais de um hospital, em outras palavras, esto sendo subscritas, o mesmo ocorrendo com os

158

custos de capital. Trata-se, portanto, de uma oportunidade plausvel de negcios. Poderamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares, especialmente em comunidades pequenas e mdias, onde as necessidades de sade so considerveis e os servios hospitalares via de regra inadequados. Seria possvel construirmos o hospital certo para o local e oper-lo com um retorno substancial de capital, alm de criarmos um mercado cativo para nossos produtos tecnolgicos. A fim de compreender as implicaes de cada uma destas abordagens, quais as perguntas que a alta administrao precisa fazer? Quais consideraes so pertinentes? Quais fatos, cifras, estimativas, conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras, o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administrao possa se empenhar no processo de deciso? Comentrios de DRUCKER Para cada uma das alternativas, trs perguntas bsicas so pertinentes. Adapta-se aos nossos pontos fortes e s nossas deficincias? o melhor modo de trabalhar no setor da Sade, e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Sade de hospitais trabalha ou est disposto a trabalhar? A seguir a administrao teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das trs opes nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo, na primeira alternativa, evidente que apenas uma empresa de porte considervel numa posio de liderana em diversas tecnologias de sade poder ter xito, qualquer outro tipo de organizao seria invivel.

159

CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER


PALAVRAS-CHAVE: Administrao Mercadolgica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City, Estado de Missouri, Durante a depresso de 1921. A empresa; uma minscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada, quase naufragou naquele ano Seus armazns estavam hiperbarrotados com papis de baixa qualidade e preo elevado, adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. Trs amigos do velho Mariner, o banqueiro da cidade, o operador do armazm de cereais e um mdico, resolveram ento comprar o seu negcio. O operador do armazm, que sabia to pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois, lembrou-se de French, que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago, comeando como vendedor e chegando a gerente distrital. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. Ele revelou-se to competente como administrador e homem de negcios quanto havia sido como vendedor. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. Manteve a firma longe das grandes cidades, onde a concorrncia era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City, em Madison, de em Denver, em San Antnio. Em 1950, a Mariner contava com vinte e nove lojas, seu volume anual de negcios era bem superior a sessenta milhes de dlares, e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporo elevada no ramo do papel). French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negcios de sua regio. Algumas eram meras comerciantes de papel. Outras, em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia, especialmente tintas. Em localidades ainda menores, vendiam tambm materiais escolares e de escritrio. Como resultado, cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua prpria administrao e para cobrir todas as suas despesas gerais. Alm, claro, de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto, trabalhador e agressivo. Entretanto, French retinha o poder de tomar todas as principais decises. A Mariner cresceu rapidamente at meados da dcada de cinqenta. Duas coisas ocorreram ento, simultaneamente. French, que sempre fora forte como um touro, envelheceu subitamente. Mal passara dos sessenta, mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). E os negcios com papeis tornaram-se mais difceis com o aumento brutal da concorrncia, das redues de preo, das idias novas sobrepujando as antigas. Uma grande companhia de papel, a West Virgnia, comeou a vender diretamente ao consumidor, eliminando os comerciantes intermedirios. Uma outra, a Champion, comprou os negcios destes intermedirios e montou sua prpria rede varejista nacional. E assim por diante. French possua apenas uma pequena parcela das aes da Mariner. Mas os principais proprietrios, herdeiros dos trs homens que o haviam contratado, raramente interferiam. Eles tinham suas prprias ocupaes: um era mdico em Chicago, outro homem de negcios em Minnepolis, o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. Louis. Porm, isso no impediu que se mantivessem muito prximos empresa, reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos.

160

Aps uma dessas reunies mensais do conselho. o mdico no hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos trs em Chicago. Ao se reunirem, ele foi direto ao assunto: Estou preocupado com French. Ele est com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose j avanado e com rpida regresso; o tom azulado e mosqueado da pele. os sbitos lapsos de ateno, as mos trmulas. No creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo, e temo que de qualquer maneira ele no conseguir. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionrios da firma. Devemos isso a ns e a nossas famlias, e tambm a French, o nico outro grande acionista. No quero ser alarmista, mas j vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. Mais dia, menos dia, ele cair com uma trombose coronria ou uma hemorragia cerebral. Mesmo que ns o substituamos. Mas melhor estarmos preparados, se esperarmos at o fato se consumar, ser tarde demais. Os outros dois concordaram. Eles tambm haviam observado a deteriorao fsica e psquica de French. Todos os trs, aparentemente, haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. Porm, constataram que estavam em total desacordo quanto, ao que fazer. Um deles props: bvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. E quanto mais rpido, melhor. A economia j no admite os negociantes independentes de papel. As maiores companhias, a Crown Zellerbach ou a Champion, j tm suas prprias redes varejistas. Outras, como a West Virginia, eliminaram por completo os comerciantes intermedirios. Com os atuais meios de comunicao e transporte, perderam sua razo de ser e representam apenas um custo. Se no vendermos depressa, antes dos fabricantes de papel descobrirem que no precisam de negociantes como ns, iremos secar no prprio galho. E, seja como for, se esperarmos mais tempo, a Diviso Anitruste do Governo vetar esta venda. Precisamos agir logo, entremos em contato imediatamente com a International Paper, a St. Regis ou alguma outra das grandes companhias. No posso compreend-lo replicou o scio seguinte. Talvez as coisas andem difceis para os grandes negociantes de papis nas cidades grandes Mas haver sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papis e que no so alcanadas pelos fabricantes. E uma rede varejista vinculada a um nico fabricante no pode satisfazer s necessidades destas pequenas firmas, que utilizam uma variedade de papis maior do que qualquer fabricante, at os maiores, capaz de fornecer. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e no uma mera negociante de papis. O papel representa no mximo um tero do que um tipgrafo precisa adquirir. Todavia, para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negcio e a sua tecnologia. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele prprio. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que tambm oferecem casca materiais de impresso, em pequenas unidades, tintas, prensas, feltros, produtos qumicos. Poderamos triplicar nosso volume de. vendas e nossos lucros sem contratar um nico vendedor a mais. Meus amigos, vocs esto falando sobre negcios do passado O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de materiais para impresso so as grandes companhias. Vejam s o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritrios; ai que est o mercado. Nossos vendedores ainda esto tentando empurrar papis de revista quando o mercado em expanso o de fitas e cartes de computadores, papeis para copiadoras, mquinas copiadoras, tintas e assim por diante. Todos esses so produtos que nossos fabricantes no produzem e ns no vendemos.

161

Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e no h ningum servindo esses consumidores institucionais maiores. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos, papis para cpias ou tintas. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa, embora eu acredite que haja nesse pas um nmero suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuio como o que ns montamos. Seguindo por esse caminho, estaramos .na vanguarda, ao passo que h centenas de vendedores atrs de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermedirios. O leitor no precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. Suponha que os trs homens saibam sobre o que esto falando, e que estejam certos. Como verificar qual das trs abordagens diferentes ao problema de saber Qual o nosso negcio? merece um estudo srio e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas trs linhas de ao? possvel eliminar algumas das opes como sendo inadequada inexeqvel e inaproveitvel? Comentrios de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente, isto , das grandes companhias negociantes intermedirias. O que buscam elas? No que esto interessadas? Esto aplicando dinheiro para receber o qu de volta? E ter a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. Elas tm futuro? ( importante ressaltar que; este caso se passa em meados da dcada de cinquenta e que a Xerox s comeou a deslanchar no incio dos anos sessenta. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez no o seja hoje). A segunda opo implica no problema de previso, portanto. A terceira abordagem, como a primeira prope basicamente a liquidao do .negocio atual Mariner, pois os consumidores industriais de papis de computador e outros produtos similares dificilmente estaro nas cidades pequenas, onde a empresa tem suas lojas. Talvez este caminho, o de ingressar no ramo de novos papis, seja o mais correto e sagaz, embora a Mariner no tenha as fontes necessrias, a experincia, os conhecimentos, a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. Porm, na realidade o que esta terceira alternativa discute, prematuramente, como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidao da Mariner; e no o que fazer com ela.

162

O QUE SO RESULTADOS EM UM HOSPITAL?


PALAVRA-CHAVE: Processo Decisrio Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua famlia, quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. Alguns anos depois, seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negcio pequenssimo, quase marginal. Durante mais de vinte anos, a firma consumiu todo o seu tempo. Isto , praticamente todo, pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Sade. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira mdica, o que teria acontecido se no houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. E assim comeou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitrios da regio metropolitana, onde morava. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955, e tornou-se presidente do conselho em 1965; Armstrong levava a srio estas obrigaes, dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. No inicio dos anos setenta, a Companhia Armstrong tornara-se um negcio substancial. E Robert, que vinte anos antes havia sido sozinho a "administrao", montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. Porm, embora estivesse com pouco mais de cinqenta anos de idade, sentia-se entediado com seu negcio. E comeou a irritar-se com as exigncias de viagens que este lhe impunha. Um enfarte inesperado, o conselho constituiu uma comisso de seleo para escolher um sucessor, e nomeou Armstrong seu coordenador. Antes da primeira reunio da comisso, Armstrong conversou com o chefe de servios mdicos do hospital, um mdico respeitado que durante muitos anos tambm fora seu mdico pessoal, a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comisso deveria procurar. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: Escute aqui, Bob, vamos deixar de bobagem! Vocs no precisam procurar ningum para dirigir o Hospital St. Luke. Voc a pessoa indicada! No ha ningum que conhea melhor o hospital! Ningum melhor aceito! E eu sei (como voc mesmo me disse em outubro, durante Seu check-up anual) que est entediado com seu servio atual, que eles no precisam de voc na sua empresa e que voc e Libby no aguentam mais estas viagens constantes. Est bem, sei que est ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. Mas voc tem dinheiro suficiente e no precisa de um grande salrio. Alm do que os administradores hospitalares no so to mal pagos assim. Ganham tanto quanto seu vice-presidente, pelo menos isso que voc me contou, quando aumentamos pela ultima vez o salrio administrador numa reunio do conselho, h seis meses. Quanto mais pensava a respeito, mais coerente a idia parecia a Armstrong. Porm, quanto mais pensava mais dbio ficava quanto sua capacidade de realizar o servio. Voltou a conversar com seu amigo mdico: Se eu aceitar o cargo, como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que desempenho em um hospital, e o que so resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: Eu sabia que voc iria fazer estas perguntas. E exatamente por isso que adoraria que voc aceitasse o cargo. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clnica. Mas nem eu, nem ningum, sabemos quais seriam eles aqui no hospital. Talvez seja hora de um tipo antiptico como voc comear a levantar estas

163

questes. Armstrong resolveu aceitar o desafio, e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do pas. Seis anos depois, o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a deciso mais inteligente que tomei em minha vida. Estes foram seis maravilhosos anos. Porm, a pergunta a que me propus responder ainda no posso responder. Para falar a verdade, estou mais confuso, hoje, do que h seis anos. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades tm uma infinidade de objetivos e prestam servios a uma multido de clientes: os mdicos, que consideram o hospital como uma extenso de sua clnica; os pacientes, que esperam que ns os curemos ou que pelo menos no lhes causemos malefcios; suas famlias; a comunidade; os diversos rgos governamentais, particulares e de convnio que pagam as nossas contas; e muitos outros. Sei que se espera de ns o remediamento de danos j causados; e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. Mas comea a ser cada vez mais exigido de ns que nos torne o centro de sade da comunidade, que ajudemos a manter saudveis as pessoas saudveis. Ns cada vez mais somos forados a substituir a pessoa do mdico no tratamento dos indivduos mais pobres. Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parmetro para medi-lo. Todavia, o que realmente me desgosta no saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas misses que mencionei. No saberia definir o que "bom desempenho" em qualquer destas reas, nem especificar os rumos a seguir, as prioridades, a estabelecer ou os erros a abandonar. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Sade (e os custos s tendem a aumentar), o setor se torna importante demais para no ter objetivos, padres e medidas de desempenho. Ser que algum da platia, experiente em Administrao Hospitalar, saberia me dizer quais os objetivos metas, padres e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? H algum modo de resolver as dvidas de Armstrong? Ou ser que a Sade to intangvel que no se presta a definies, objetivos e padres de medida? Comentrios de DRUCKER Armstrong v acertadamente que o hospital tem inmeros clientes: os mdicos que decidem ou no preencher os leitos; os pacientes e suas famlias; as instituies que pagam as contas cada vez maiores; a comunidade. O que ele no enxerga que se torna indisponvel estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a misso do seu hospital. uma instituio para o mdico? Um centro comunitrio de sade ? Um rgo de assistncia social? Um substituto do mdico? Uma vez resolvida essa questo fundamental, a determinao de objetivos e parmetros de medida no dever ser muito difcil. Se o cliente for mdico, objetivos acerca do nmero, percentual e qualidade de mdicos da comunidade que prestigiam o hospital (e no seus concorrentes) so facilmente estabelecidos e verificados. Objetivos relativos aos servios prestados aos pacientes (como, por exemplo, Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital at o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado no devem se passar mais de oito minutos e este um exemplo real, tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) so Evidente relativamente fceis de estabelecer, ainda que possam exigir tempo, esforo e muito ensaio e erro. Porem, sem uma deciso quanto misso primordial do hospital (ou seja qual deve ser, pode ser e ser), nenhuma diretriz, nenhum objetivo e nenhum parmetro jamais funcionar.

164

O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA:


PALAVRA-CHAVE: Processo Decisrio Competncia versus necessidade Aliesha era at a dcada de sessenta, o nome de uma faculdade estadual de Educao um tanto modorrenta, embora de boa .reputao, localizada na periferia de uma grande regio metropolitana dos Estados Unidos. Houve ento a exploso do nmero de matrculas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduao em quatro anos (havendo planos de, na dcada de oitenta, torn-la uma universidade estadual com cursos de ps-graduao e talvez uma faculdade de Medicina). No espao de uma dcada, passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. Seu oramento cresceu ainda mais depressa que o nmero de matrculas, aumentando vinte vezes durante aquele perodo. A nica parte da instituio que no se desenvolveu foi a faculdade de Educao, onde o nmero de matrculas chegou a diminuir. Mas todo o restante parecia florescer. Alm de criar novas escolas de Humanidades, Administrao de Empresas, Veterinria e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduao em quatro anos), a Alisha desenvolveu inmeros programas de servios comunitrios. Entre estes destacavam-se os cursos noturnos, uma clnica psicolgica e um centro de foniatria para crianas, o nico de toda a regio. E mesmo no setor da Educao propriamente dita, houve uma rea que cresceu: o colgio-modelo de segundo grau ligado antiga faculdade de Educao. Embora tivesse somente trezentos alunos, seus professores eram os melhores especialistas em Educao de professores e seu nvel de ensino era considerado o melhor de toda a regio. Mas, em 1976, as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais. Simultaneamente, os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salrio. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito, o dficit oramentrio era grande demais para ser coberto por meras redues de custos. Numa reunio da congregao com o reitor e o Conselho de Curadores, escolheuse, aps acaloradas e prolongadas discusses, dois programas passveis de cortes: a clnica fonitrica e o colgio-modelo. O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. Todos concordavam que a clnica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. Mas, como todos eram tambm foradas a reconhecer diante da evidncia dos resultados apresentados, ela no cumpria sua finalidade. Na realidade suas realizaes eram to parcas, dbeis e desorganizadas que os pediatras, psiquiatras e psiclogos hesitavam em recomend-la a seus clientes. O motivo era que a clnica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e no para auxiliar crianas com graves problemas de fala. A critica oposta aplicava-se ao colgio-modelo. Ningum questionava a excelncia do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educao de seus alunos e de inmeros professores jovens da regio que assistiam suas aulas como ouvintes. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? J havia um nmero adequado de colgios razoveis na regio. Como podemos justificar a manuteno de um colgio suprfluo onde os custos de educar cada aluno eqivalem aos de um estudante de ps-graduao da

165

Harvard? perguntou um dos psiclogos ligados clnica. Por outro lado, como podemos justificar uma clnica de foniatria que no apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colgio-modelo? replicou o diretor da faculdade de Educao, ele prprio um dos excelentes professores do clegio-modelo. A essa altura, o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: Pelo que pude entender, os defensores da clnica basearam seus argumentos na necessidade dela existir, embora tenham admitido a incompetncia da instituio e a sua incapacidade de corrigi-la, uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas s necessidades dos alunos. E isso, segundo os senhores, torna impossvel dirigir uma clnica terapeuticamente eficaz. Ainda assim, argumentam em favor da sua manuteno invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. E os senhores prosseguiu, voltando-se para os advogados do colgio-modelo argumentaram, invocando a competncia. O colgio de fato presta uma contribuio sociedade ensinando os alunos de Educao que ainda restam, mas principalmente estabelecendo padres de ensino e educao que elevam o nvel de todas as escolas da regio. Porm, a necessidade que satisfaz secundria comparada com a necessidade fundamental que a clnica deveria satisfazer. As leis estaduais no permitem que reduzamos as atividades a um nvel abaixo do das verbas que nos so concedidas. No fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituies. Porm, temos que optar por uma. O que mais prioritrio, necessidade ou competncia? Comentrios de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituio sem contriburem para o seu bom desempenho. Consequentemente, ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). Mas, se for preciso manter uma, deve ser aquela que necessidade em si no basta se no houver competncia. Pois assim, ela jamais ser satisfeita. Prosseguir com algo que j se sabe de antemo no produzir resultados, s pode agravar a situao. Nesse caso, daria comunidade a falsa impresso de estar fazendo algo por suas crianas com problemas de fala, quando na realidade elas s estariam sendo prejudicadas, desapontadas e desincentivadas.

166

O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. HILLER


PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada Administrao As comemoraes do sesquicentenrio da Universidade Mt. Hillyer transcorreram sem falha alguma. Haviam terminado h algumas horas quando, aps proferir um discurso de colao de grau e receber um ttulo honorrio de doutor, o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avio oficial. Pouco depois, os estudantes, seus pais e convidados tambm comeavam a deixar o recinto das festividades. E agora, no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. Hillyer voltava a tranquilidade. Mas ainda restavam algumas pessoas na residncia do reitor, conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. L estavam aqueles que durante o ano todo, haviam trabalhado para a semana do sesquicentenrio: o reitor, Dr. Leonides, um homem jovem e vigoroso e sua esposa, o chefe de departamento de Psicologia; o reitor emrito, o velho Dr. Langton, que havia trazido a Mt. Hllyer sua atual de eminncia, prosperidade e grandiosidade aps assumir a direo do que era uma pequena faculdade letrgica, logo aps a Segunda Guerra, a coordenadora do Conselho de Curadores, a juza Catherine Holman da Suprema Corte estadual, a ex-aluna viva mais ilustre da universidade, seu marido, diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual; o decano do corpo docente; o diretor acadmico; o presidente do centro acadmico; e alguns outros altos funcionrios da universidade. O reitor emrito, como era seu costume, ia conversando com um e com outro, perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. Finalmente, chegou ao marido da juza, o diretor da Faculdade de Direito e disse: Holman, voc o nico de fora nesse grupo. E. no entanto, ainda no disse nada. Qual voc considera o evento mais importante ou mais interessante desta ltima semana? Holman sorriu, e disse: Para mim o mais .interessante foi algo que no aconteceu. Todos falaram sobre o passado da Mt. Hillyer, suas realizaes, suas posies de vanguarda, suas glrias. Mas ningum falou sobre seu futuro. Tivemos, reconheo, uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". Um discurso sagaz, erudito e inspirador. Mas, na realidade, no chegou ir alm de afirmar que o estudo de Humanidades uma coisa boa. A Mt. Hillyer uma instituio bastante grande, ao menos para uma universidade particular de graduao. Graas principalmente aos senhores, Dr. Langton e Dr. Leonides, conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. Quando minha esposa estudou aqui, no tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. Sua reputao muito boa e seu nvel de dotaes elevado, considerando-se o seu tamanho. Mas o que ser desta excelncia amanh? Ou ser que essa qualidade no necessria? Ser possvel satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito ns sabemos, ou achamos que sabemos, o que estamos tentando fazer. E embora o nmero de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa no ser um bom parmetro, ele e pelo menos urna medida tangvel. Sei que existem algumas caractersticas atraentes aqui na Mt. Hillyer. A paisagem da regio magnfica. Mas ser isso suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e ns ouvimos falar muito delas nesses ltimos dias) certamente teriam achado que no. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era ento um verdadeiro fim de mundo. E seus sucessores, que no final do sculo dezenove desvincularam a escola da igreja, admitiram estudantes

167

do sexo feminino e promoveram o ensino das Cincias, da Economia e da Teoria de Governo, tambm tinham uma idia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. No espero que vocs tenham resposta s minhas perguntas. Mas preocupa-me que ningum tenha pensado nelas nesta ultima semana. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se s grandes instituies urbanas, sustentadas pelos impostos dos contribuintes. Ser que basta a Mt. Hillyer ser pequena, particular (e, portanto, cara) e ainda semi-rural? Ou ser que precisa assumir uma posio distinta dentro do ensino superior? Excelncia de ensino, talvez? Ou liderana em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda, uma maior integrao com o mundo profissional, o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante trs meses de cada ano letivo. Ou ser suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porm, a minha verdadeira preocupao como fazer tais perguntas. Ou melhor, minha verdadeira preocupao que ns, do ensino superior, nunca fizemos tais perguntas, preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glrias passadas e futuras do estudo de Humanidades. Sero estas preocupaes legtimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou ser que no admitem resoluo, mas apenas discursos? Comentrios de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito est claramente fazendo perguntas importantes. E no momento correto, ou seja, quando a instituio est tendo sucesso na consecuo de seus objetivos. Ser possvel responder as perguntas de Holman identificando-se o "pblico" ou "pblicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses pblicos espera e considera "excelncia" ou "liderana"? Ou a maneira de resolver uma questo fundamental como esta estabelecer um ideal terico e tentar coloca-lo em pratica? Este o modo como os presuntivos reformadores da educao americana (como, por exemplo, Aobert Hutchins, reitor da Universidade de Chicago na dcada de trinta) tentaram abordar o problema. Uma outra possibilidade seria comear a resolver problemas especficos, qualidade do ensino ou a criao de novos cursos (a substituio do velho curso-padro de Civilizao Ocidental por um novo de Civilizao Universal, por exemplo). Todas essas so abordagens exequveis. Mas como efetivar cada uma delas?

168

POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS?


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos

Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito h trs anos quando ingressou no departamento Jurdico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como .pesquisador num caso antitruste. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhes de dlares na poca e ela operava quase que exclusivamente na Amrica do Norte; e, na realidade, praticamente s nos Estados Unidos, pois sua filial canadense no passava de um escritrio de vendas. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. era o consultor jurdico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhes de dlares e operaes de monta em todos os pases desenvolvidos, especialmente os do Mercado Comum Europeu, onde originava-se um tero das suas vendas. O pai de McAvoy havia sido um diplomata, de modo que Tom passou boa parte da sua infncia e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. Era usa indivduo poliglota, falando excelente francs, alemo espanhol, e um italiano mais do que adequado. As negociaes e servios jurdicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede europia de subsidirias e filiais, era membro da comisso administrativa da empresa na Europa, e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negcios europeus. No era segredo para ningum na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. Quando ele sugeriu fixar a sede europia da empresa em Paris, no foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. Portanto, quando o vice-presidente de operaes europias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois), ningum se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. Os dirigentes das companhias europias, que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente, bem informado e simptico, mostraram-se satisfeitos com a nomeao pois costumavam achar difcil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco, quase todos originrios de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. McAvoy ficou exultante; mas tambm preocupado. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes; fora sempre um assessor perito. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionrios em nove pases europeus. Resolveu, portanto, pedir uma licena de trs meses, ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris, mas na realidade a fim de preparar-se para as- responsabilidades operacionais de linha. Sendo um homem consciencioso, obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administrao de Pessoal e leu todos. Mas quanto mais lia, mais confuso ia ficando. Os livros eram cheios de procedimentos, enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. Alm disso, todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. J vira promoes suficientes para saber que o indivduo tem que se estabelecer

169

na nova posio em alguns poucos meses. Estava ciente que o nico aspecto do cargo que lhe seria indito era a administrao de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que no fazer. Ele sabia que improvisar no era do seu feitio. Finalmente, quase ao trmino dos seus trs meses de licena, foi relutantemente pedir conselhos e recomendaes ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco, o homem que o havia contratado muitos anos antes. Naquela poca, Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expanso da companhia. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam; sempre fora austero, distante, exigente, crtico e um tanto arredio. Mas McAvoy o respeitava, assim como vrios outros da Emitco. Na concepo de Tom, o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas; ele parecia ser capaz de reunir as ndoles. talentos e competncias mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direo. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procur-lo em seu retiro em Colorado Springs. Mas tornou-se afvel quando Tom explicou .por que fora procur-lo. O prprio fato de voc estar preocupado Tom, j um timo sinal disse Forbes. Talvez seja a nica condio para voc se sair bem em seu novo cargo. Administrar pessoas no assim to difcil, desde que voc saiba que este e o seu servio. E que exige trabalho. A nica coisa realmente importante . . . Como voc completaria a sentena? E como voc defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administrao de pessoas? Comentrios de DRUCKER H, e deve haver, inmeras respostas corretas a essa pergunta. Mas muitas, talvez a maioria estaro ligadas a atitudes (por exemplo, ser justo) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo, dar incio a um programa de desenvolvimento de administradores). Todavia, preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer, coisas que tenham efeito imediato, que se tornem imediatamente visveis que sejam operacionais. Dois exemplos possveis: 1) Solicitar s administraes de cada filial ou subsidiria que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz europias fazem para ajud-las (ou estorn-las) no desempenho de suas funes; 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuies e resultados, ele dever assumir um compromisso de consum-los durante os prximos anos e exigir o mesmo das administraes das filiais ou subsidirias. O objetivo do caso ressaltar a necessidade de estabelecer uma direo ntida, marcante e significativa de trabalho desde o incio. Tom McAvoy no tem tempo para "estudos".

170

CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ?


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos As piores relaes trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. Com sede na regio leste do pas, a rede fora a pioneira, no final da dcada de vime, do recrutamento de funcionrios dentro das universidades. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorvel. Porm, por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratao de recm-formados no s no produzira a safra esperada de administradores exemplares, como tambm criara relaes trabalhistas verdadeiramente pavorosa, com greves ilegais sendo decretadas seguidamente, uma situao de extrema tenso e rancor entre a administrao e os funcionrios, e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas. No foi difcil para o novo diretor de pessoal, contratado para resolver uma situao que tornava intolervel, descobrir o que sara errado; meia dzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. Embora o recrutamento nas universidades houvesse comeado nos anos vinte, foi levado ao extremo durante a depresso e principalmente pela primeira administradora de cpula do sexo feminino da rede, a diretora de pessoal do final da dcada de trinta. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos, fora uma funcionaria do governo no incio do New Deal, e presidira o conselho de curadores da sua universidade. Esta diretora de pessoal esforara-se ao mximo para oferecer empregos s mulheres que se formavam na poca, principalmente para as mulheres que saam das principais escolas para mulheres da regio oriental dos Estados Unidos, quando os empregos eram escassos, especialmente para mulheres jovens. Enviara os recrutamentos para os campi universitrios com instrues de procurarem as melhores alunas, de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparncia. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa, onde eram entrevistadas pela cpula administrativa durante trs dias e submetidas a um longo teste de aptido executiva. As vendedoras eram contratadas e comeavam a trabalhar nos armazns da rede a fim de aprender o negcio. Todavia; como existem poucas oportunidades de promoo no comrcio varejista (pelo menos, alm do escalo de vendas), no foram muitas as que conseguiram sair dos armazns e menos ainda as que conseguiram ir alm do balco de vendas. A maioria das mulheres conseguiu safar-se atravs do casamento, tornando as que ficaram ainda mais amargas, com a sensao de terem sido tradas. O novo diretor de pessoal sabia que no poderia consertar os danos j causados, mas resolveu impedir que tal situao se perpetuasse. Ele concordava que os armazns e almoxarifados so o lugar certo para algum comear a trabalhar numa loja de departamentos. Mas sabia tambm que, para a maioria dos que comeam l sua carreira, no havia muito futuro profissional. Simplesmente no h muitos cargos disponveis em escales superiores. Analisou, portanto, o .que poderia ser feito e acabou encontrando trs sadas possveis. A primeira era adaptar a poltica de contratao de pessoal realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionrios com um nvel limitado de instruo e inteligncia para os quais o armazm representava um verdadeiro desafio, e as (raras) oportunidades de promoo ao escalo de vendas constitussem uma genuna

171

ascenso profissional. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades, desde que lhes fosse assegurado que, no havendo oportunidades de promoo dentro da empresa, eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte).Finalmente, em sua proposta mais radical, recomendou modificaes na organizao interna da empresa para que os funcionrios dos armazns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manuteno de estoque, e pelos mostrurios de mercadorias das lojas. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administrao. Todos os nossos chefes de compras e de departamento comearam suas carreiras nos armazns explicaram os diretores. Se no contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posies, ns simplesmente no teremos uma administrao digna desse nome daqui h dez ou quinze anos. Quanto a encaminhar funcionrios que treinamos aos nossos concorrentes ! uma hiptese impensvel! E voc certamente no est falando srio quando defende atribuir aos funcionrios dos armazns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. Existiria alguma maneira de convencer a alta administrao dos mritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posies sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentrios de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. Primeiro, adaptar as contrataes s oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazm representam um desafio real ou pessoas que no anseiam por promoes (por exemplo, mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio perodo e que no pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). Segundo, ampliar as funes dos empregados do armazm, responsabilizando-os pelos mostrurios de mercadorias, controle de estoque e manuteno de estoque. H um outro aspecto a ressaltar: uma boa idia que todas as instituies assumam a responsabilidade de encontrar posies para indivduos competentes sem oportunidades internas de promoo. Consultrios de advocacia, firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. Quanto a fazer com que a alta administrao enxergue os mritos de cada alternativa proposta (se que isso pode ser feito), talvez fosse preciso uma demonstrao em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes jnior, um programa efetivo de estgios em qualquer um dos setores da empresa. Mas aqui convm destacar que frequentemente a nica cura para a cegueira e obstinao da administrao o fracasso. No caso desta loja de departamentos, a firma no modificou suas prticas at constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito", isto , jovens recm-formados e interessados em empregos de tempo integral. Foi ento obrigada a preencher os cargos dos armazns com pessoal temporrio ou homens e mulheres que j haviam passado da idade de aposentadoria. Mas at isso ocorrer no inicio dos anos setenta, a empresa tentou ater-se s suas antigas diretrizes. apesar da sua comprovada inadequao realidade.

172

CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL


PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionrios que no sejam mdicos (que possuem seu sistema prprio treinamento). No incio o treinamento restringia-se s enfermeiras. E a diretora de treinamento, que hoje e responsvel por .todos os grupos de funcionrios, quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. Em inmeros hospitais, a ocupante desse cargo, considera seu .servio difcil e frustrante. Mesmo havendo dinheiro, geralmente no h tempo para realiz-lo. E os outros grupos (tcnicos de raiosX, tecnlogos, mdicos, fisioterapeuta, assistentes sociais, estagirios de Psiquiatria, dentistas e todos aqueles envolvidos na manuteno e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferncia de algum "de fora". Portanto, no incomum que uma diretora de treinamento pea, demisso totalmente frustrada. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento, achou aconselhvel consultar um especialista em treinamento da universidade local. Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais mtodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalaes de treinamento existentes nas escolas da regio e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora, e ento disse: No entendo muito de hospitais. S conheo o que aprendi como paciente, e felizmente minha experincia nesse sentido bastante limitada. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que no abordaria as coisas da maneira que voc est propondo. Cursos, mtodos, tpicos especficos: Tudo isso vem depois, se vier. Mas voc me deu duas informaes importantes. Primeiro, que seu hospital extraordinariamente complexo, com mirades de servios diferentes, necessidades diferentes e pessoas com experincias diferentes. Segundo, que h pelo menos trs reas distintas em que os funcionrios tm que se aperfeioar: eles precisam melhorar suas habilidades tcnico-profissionais; precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com tcnicos de raios-X e dentistas, por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. Finalmente, que h um grande grupo de pessoas que no precisam de muito treinamento no servio: os funcionrios comerciais e de escritrios. O que necessitam, especialmente no que se refere sua capacidade de servios, pode ser facilmente obtido atravs de cursos noturnos, seminrios e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associaes profissionais e de Administrao. O diretor de treinamento dos funcionrios comerciais e de escritrio deve ser o gerente comercial do hospital. Quanto aos outros prosseguiu o especialista da universidade e creio que eles representam trs quartos ou mais dos empregados do hospital, sugiro que voc escolha algum que encare seu trabalho como o de treinar treinadores, algum que pretenda trabalhar como coordenadora e no como diretora de treinamento. Imagino que a pessoa escolhida ser uma enfermeira. As enfermeiras aparentemente so as nicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e no como um feixe de segmentos. So elas que mantm relaes dirias de trabalho com todos os outros

173

grupos de empregados, bem como com os pacientes e os mdicos. Pea sua candidata que dedique trs meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos, uma meia dzia de funcionrios, alguns novatos e alguns j experientes. Pea-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informaes e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faa com que analisem cada uma das trs dimenses de uma posio hospitalar separadamente: as habilidades tcnicas, as relaes organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. S ento voc dever exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatrio das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada rea e de cada grupo, continuou explicando o perito em treinamento. Este ser o momento de voc, a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem foras para elaborar um plano geral de treinamento interno. A, surgiro os cursos que precisaro, os grupos de discusso que tero que ser formados, as reas em que cada grupo criar seus programas prprios (o que, imagino, acontecer em quase todas as reas tcnicas) e as pessoas de departamentos e reas diversas; que devem ser reunidas para mtua aprendizagem. Acima de tudo, deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua funo primordial no treinar, mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. Ningum aprende tanto como quando obrigado a ensinar. E lgico que o que voc est querendo no um grande programa dispendioso. O que quer criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. O administrador hospitalar no se deixou impressionar. O bom senso me diz isso pensou ele. No preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. Mas o que voc acha dos conselhos? So realistas? Afinal, a nova diretora provavelmente no ter grande experincia em treinamento. por melhor enfermeira que ela possa ser. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista, quais os itens que a nova diretora provavelmente incluir na sua lista de prioridades daqui a trs ou seis meses? Comentrios de DRUCKER Os conselhos do especialista, ainda que sbios, podem exigir demais da nova diretora de treinamento. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favorveis idia. Uma poltica nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas esto acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala, com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. Os conselhos do consultor podem ser bons, mas no so realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. Quanto ao que a nova diretora de treinamento ir incluir em sua lista de prioridades, talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definio clara dos objetivos do hospital e dos padres do tratamento mdico e clnico dos pacientes. Em outras palavras, ela dever exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor mdico) quanto ao significado de "desempenho". O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades, atitudes e comportamentos: mas o hospital no definiu quais devem ser seus objetivos, padres de atendimento e servio, e prticas internas. A frustrao das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do prprio hospital do que de quem quer que seja.

174

CASO VOC EST DO NOSSO LADO OU DO LADO DELES?


PALAVRA-CHAVE: Relaes Pblicas e Humanas As relaes trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administrao quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. Mas, socialmente, os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. Muitos desses " trabalhadores " eram artfices altamente especializados e vrios deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fbrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. Porm, nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de superviso e muito menos para os escales administrativos superiores. Todas as posies de superviso eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia, que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. Os dois grupos de funcionrios chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. Somente em ocasies especiais, como a festa de Natal, que suas famlias se encontravam embora mesmo ento no se misturassem. No havia hostilidade no servio os dois grupos se tratavam cordialmente, trocavam piadas; ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. Mas ambos s se referiam a si prprios e aos outros como ns e eles. E como os cargos de superviso normalmente exigiam um razovel conhecimento formal de Engenharia, os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento, como se fosse a ordem natural das coisas. Gregory Armitage, que comeara na firma como um jovem operrio de linha de montagem e fora subindo at se tornar um ferramenteiro altamente especializado, no tinha queixas contra esse sistema, que ele chegava a considerar coerente. Porm, Gregory era tambm um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. Portanto, quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno, ele foi um dos primeiros a se matricular. Com o comeo das aulas, verificou que uma das matrias do curso era lecionada por um superintendente da sua fbrica. Este reconheceu Gregory, logo nas primeiras aulas, e da por diante fez tudo o que pde para auxili-lo a prosseguir nos estudos. Foi este superintendente que, por exemplo, garantiu que Gregory no tivesse que fazer horas-extras noite, o horrio das aulas. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares, embora o plano de reembolso na realidade s se aplicasse aos funcionrios mensalistas. Quando Gregory finalmente se formou, foi conversar com o superintendente, que o cumprimentou calorosamente.Agora que sou formado em Engenharia disse Gregory gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. Creio que tenho todas as qualificaes necessrias. isso verdade concordou o superintendente. Todavia, no creio que possa dar certo e no posso recomend-lo para a promoo. Ns da administrao lhe receberamos de braos abertos. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. Voc um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. Jamais iro aceit-lo como um dos "nossos", mesmo que voc e sua famlia se mudem para-o outro lado da cidade, como certamente pretendem. Os trabalhadores ficariam sempre em dvida se voc est do "nosso" lado ou do lado "deles". Iro achar ruim se voc exercer uma autoridade de

175

mestre e no lhe respeitaro" se no a exercer. Detesto ter que lhe dizer isso, mas creio que voc deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma, onde poder comear com sangue novo. Eu terei o maior prazer em ajud-lo. Gregory aceitou a oferta. Na verdade, no tinha muita escolha. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa, onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fbrica aps alguns anos. Porm, constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua famlia teriam que se mudar. Poucos meses depois de ingressar na nova firma, sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhana. E ele prprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. Esta uma histria americana. O que a torna americana que em outros pases Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administrao tendo comeado a vida como operrio. A linha divisria entre "ns" e "eles" no geralmente to rgida em outras empresas fabris quanto era na fbrica do caso mas na maioria das outras naes tal distino igualmente marcada, seja nos escritrios, seja na rede comercial. Esta linha divisria algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administrao fazer algo para elimin-la ou atenu-la em suas prprias fbricas? Comentrios de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da funo do supervisor. Ser ele um "funcionrio fabril no-comissionado", isto , subalterno? Ou ser que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalo da hierarquia administrativa? Ou ainda, ser que o supervisor .pode ser ambas as coisas? Ser ele, como queria Frederick W. Taylor, um recurso das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? assim que ele chamado na IBM, e o IBM a nica grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento, que so quem na realidade tomam .as decises. Mas no deveria o supervisor ser um "patro" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimenso deste caso refere-se estrutura social e s relaes sociais. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional no difere muito do modo como non-comissioned officers so discriminados nas foras armadas americanas. Tanto no exercito como na marinha, estes oficiais subalternos tm seu restaurante prprio, seu dormitrio prprio, sua comunidade prpria. No faz diferena alguma o fato de no serem considerados soldados rasos, nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. Socialmente eles so mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. E este isolamento dos soldados em grande parte resultado das presses dos prprios soldados, que no querem a companhia desses oficiais quando esto de folga. Estar esse correio fora da esfera militar? Ser possvel manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele no "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "voc" e no de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presena de professores em suas festas? No obstante, e possvel diminuir esta diviso inevitvel (atravs de refeitrios ou outras instalaes comuns, por exemplo). O caso acima pode servir de argumento favorvel a criao de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papis significativos de liderana, planejamento das frias, por exemplo, ou planos de segurana interna, ou sistemas de sugestes, ou administrao dos benefcios e assim por diante.

176

CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO


PALAVRAS-CHAVE: Legislao Social Processo Decisrio Administrao de Recursos Humanos Em meados da dcada de sessenta, muito antes da crescente preocupao com os custos dos servios de sade. Gene Kowalski, presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais, teve uma conversa com o vice-prcsidente de relaes industriais da empresa, Frank Snyder. Nossos membros esto cada vez menos satisfeitos com a assistncia mdica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia informou Kowalski Consideramna de segunda classe. Verifiquei suas reclamaes e sou obrigado a concordar com eles. preciso fazer algo a respeito. Gene disse o vice-presidente isso realmente uma coincidncia e tanto. Tenho ouvido reclamaes parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. Ao mesmo tempo em que os servios prestados vo decaindo, seus custos tm aumentado rapidamente. A alta administrao pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. De modo que algumas semanas atrs, eu solicitei nossa diretoria mdica, atravs da Dra. Furness, que estudasse toda a questo. Recebi seu relatrio ontem e ia chama-lo hoje, Gene para discuti-lo. A Dra. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser est fazendo na Califrnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Sade) est pondo em prtica em Nova York. De acordo com esse plano, teramos mdicos trabalhando numa clnica, talvez um hospital prprio, e pagaramos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invs de pagarmos os servios, aps terem sido prestados. Helen Furness recomenda a nomeao de uma fora-tarefa para estudar a melhor maneira de pr isso em prtica e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. Kowaiski mostrou-se entusiasmado. Pretendia propor uma abordagem semelhante. Mas recusou-se a assumir a coordenao da fora-tarefa. De acordo com nosso contrato, os seguros de sade so de responsabilidade da administrao, de modo que no posso participar da formulao de um plano administrativo. Mas acompanhou de perto os trabalhos da fora-tarefa. E concordou plenamente com sua recomendao fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. que teria trs clnicas na cidade, cada uma com doze a quinze mdicos contratados, alm de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street, com instalaes excelentes, mas que por estar sofrendo dificuldades econmicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razovel). Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. Mas a Dra. Furness, tendo consultado alguns de seus colegas em outras indstrias da cidade, tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. A assistncia mdicohospitalar, sob o novo .plano seria mais extensiva e .abrangente. Sua qualidade tambm seria superior estipulada .pelo contrato. E. no obstante, em dois ou trs anos haveria uma substancial reduo dos custos chegando, talvez, at cerca de quarenta por cento. Contudo, independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto), a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. O sindicato e a empresa decidiriam

177

ento em conjunto se o dinheiro disponvel seria empregado para

178

melhorar ainda mais o plano de sade (Snyder pensou em incluir assistncia dentaria) ou para ampliar outros benefcios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. Contudo, como voc sabe explicou ele a Snyder eu no tenho autoridade para aceitar mudanas no contrato. A comisso executiva local do sindicato precisa aprov-las e submet-las votao dos membros. Mas no antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano comisso executiva, foi alvo de perguntas incisivas. Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? Era a dvida subjacente a todas as discusses. Custa menos respondeu Kowaiski. Mas tudo que for economizado reverter em nosso prprio benefcio. No importa em benefcio de quem reverter o dinheiro interps o membro mais antigo e mais respeitado da comisso executiva. O que importa so os lucros da companhia E voc no vai conseguir me convencer, e a ningum da fbrica, que algo ir nos beneficiar se custar menos para a companhia, Ns todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para ns; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comisso executiva. Isso ocorreu em meados da dcada de sessenta. Hoje os custos da sade, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de fora tarefa; e talvez at insista nisso. Entretanto, a situao bsica no mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale no pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa empresa. No so poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que so os custos e no os benefcios que os custos produzem, a medida do valor dos benefcios dos empregados. O que explicaria esse engano to prevalecente? O que poderia ser feito para elimin-lo e tornar possvel uma abordagem racional ao problema dos benefcios dos empregadas? Comentrios de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administrao, refletem em parte o fato de que a funo de um sindicato ser uma forca de oposio. Tais atitudes tambm refletem a falta de vnculo que existe entre o trabalhador e os benefcios, entre os empregados e a administrao dos benefcios. O resultado que os "benefcios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto , como algo que prejudica o patro e no como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto , como algo cuja principal funo auferir de uma quantia aplicada os maiores benefcios possveis, qualitativa e quantitativamente falando. A nica soluo que se conhece a participao ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administrao dos benefcios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso to ferrenhamente quanto as administraes, pois tornar-se-iam assim co-responsveis pelos resultados.

179

CASO SEGURANA NA BASE AREA KAJAK

Ao trmino da sua primeira reunio com o estado-maior da Base Area Ttica Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operaes militares e o chefe de segurana. Estou ciente que o nvel de segurana da Base Area Kajak o mais elevado de todas as bases do Comando Areo Ttico. Mas no estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um ndice zero de acidentes. o que tentamos fazer, comandante explicou o chefe de operaes Mas os avies de combate so intrinsecamente perigosos. Eles devem ser perigosos para o inimigo retrucou o comandante e no para os nossos homens. Ns abordamos o problema de segurana sob trs aspectos esclareceu o chefe de segurana da base. Talvez pudssemos intensificar os trs. Ns estudamos o equipamento: claro que no temos controle sobre seu projeto e fabricao mas se descobrimos algo que j tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Alm disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ningum seja ferido, abrimos um inqurito e se necessrio modificamos os mtodos de operao ou os equipamentos. Alm de, evidente, recomendarmos punio caso o acidente tenha sido resultado de operaes mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo j solicitei um aumento no nmero de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificao dos esforos. Esta j a base mais voltada para a segurana que conheo. O comandante no se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas especficas. E repetiu sua inteno de dirigir uma base com ndice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritrio. Sugiro a instituio de um concurso permanente de segurana disse o chefe de operaes milhares como uma possvel abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que no sofreram acidentes durante um ms, reconhecendo o mrito do feito e recompensando-as. Uns passes extras s vezes, fazem milagres. Alm disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurana sero recomendados para promoo. Ao mesmo tempo prosseguiu o chefe de operaes podemos tomar emprestados alguns conceitos da indstria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles l dirigem fbricas com ndice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seo. mesmo que ningum tenho sido ferido. E tambm afastam temporariamente seu superior imediato at o trmino da investigao. Se o supervisor tiver um segundo acidente num perodo de doze meses, automaticamente demitido e seu chefe rebaixado de cargo. A nica atenuante so falhas de equipamento sobre as quais no tenham controle. Nada mal ponderou o comandante embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.

180

Estou impressionado com as idias expostas por meu colega disse o oficial chefe de segurana e creio que podemos experiment-las. Mas tenho trs outras propostas. Primeiro, poderamos incentivar sistematicamente os relatrios de antecipao e preveno de acidentes. J temos um sistema de sugestes sobre segurana nas operaes que funciona bem. Mas alm disso, pediramos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatrio mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operaes ou no sistema de treinamento e designao de pessoal. Segundo, proponho reunies mensais sobre segurana em cada um dos setores da base voltadas seguinte pergunta: "O que cada um de ns pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugesto que, em cada uma dessas reunies, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os mtodos que verificou serem eficazes na eliminao dos acidentes das suas operaes. Os senhores acreditam que podemos pr em prtica estas sugestes sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provvel para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prtica em algum setor da base. O que voc acha dessas cinco propostas? Quais princpios de administrao de pessoas representam elas? Como e qual ser provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais sero mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais sero rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentrios de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes motivao de pessoas. O chefe de operaes confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurana acredita na aprendizagem contnua. Ambos os mtodos so necessrios; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso tambm pode estimular uma discusso sobre o que ns realmente sabemos sobre a segurana, e especialmente sobre a segurana em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma mquina. H trs abordagens completamente ligadas segurana. Cada uma delas limitada. Se forem levadas alm de seus limites, acabam resultando em menos segurana e mais acidentes. Primeiro, h o trabalho de tornar os equipamentos e as operaes seguras (que o caminho seguido pelo OSHA). Ns sabemos que isso, alm de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurana, uma vez que um trabalho perigoso no pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurana foram introduzidos pela primeira vez, o nmero de acidentes chegou a aumentar nas fbricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, h o treinamento voltado para a criao de atitudes de segurana, cursos para dirigir automveis com segurana. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuaso, alm da aprendizagem contnua para impedir descuidos. Terceiro, h o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequncias. O cinto de segurana dos automveis e os corpos de bombeiros das cidades so exemplos desta abordagem. A fora area americana sempre ressaltou as trs abordagens, evidentemente, mas

181

os dois oficiais esto propensos em se concentrar na segunda. Jamais haver uma fora de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto segurana, nem os acidentes podero jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos s pessoas. De maneira que sempre haver a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto.

182

COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL


PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administrao I Teoria Geral da Administrao II Organizao e Mtodos Se tivesse uma corda de pular, Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. No tendo, contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. E fez algo que no fazia desde os tempos de ginsio cantou a plenos pulmes tudo o que viesse a sua cabea trechos de musicais, peas folclricas, cantigas de roda. Alguns transeuntes olhavam-na espantados, outros sorriam diante de uma linda moa to obviamente feliz. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moa deve estar ardidamente apaixonada. Mas no foi o amor que fez Susan danar Park Avenue abaixo; foi o sucesso. E ela no era nenhuma garota de ginsio, mas sim uma mulher liberada, terrivelmente sria e profissional. de vinte e nove anos. Apenas uma hora antes, o vice-presidente snior, segundo em comando na diviso de servios empresariais do Citizens National Bank, dissera-lhe: Quero ser o primeiro a congratul-la. A comisso executiva do banco acaba de promove-la est manh a um cargo na diviso empresarial. Voc est conosco a menos de trs anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ningum subir to depressa. E tenho mais boas notcias. Sei que gosta de ser sua prpria chefe. Lembro o quanto apreciou os trs meses que passou em nossa agncia de houston. Pois bem, Bill Harris, gerente l de Houston, telefonou h alguns dias e perguntou explicitamente se voc estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. De modo que queremos que voc v para l o quanto antes. Bill vai sair de frias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agncia, voc ser a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova diviso voltada para a indstria petroqumica. Se tudo der certo, e eu e Harris temos certeza que dar, voc ir substitu-lo. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidncia; e, dentro de um ano, um ttulo de vice-presidente. "Bem" pensava Susan "posso estar em Houston em dois dias. Na realidade, isso poupar muita discusso com Tommy e me dar um bom motivo para pr fim em nosso relacionamento sem lgrimas ou cenas. Mas que maravilha! Susan Binkley, alta funcionria da diviso empresarial, Susan Binkley, auxiliar da vice-presidncia, Susan Binkley, vice-presidente, Susan Binkley, futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco, quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. quase) durante alguns anos. Mas ficara cansada de bater nas portas das agncias de publicidade pedindo servio, ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anncios de lojas de departamentos, e simplesmente no aguentava mais a dieta de sanduches de manteiga de amendoim que normalmente era o mximo que seu oramento permitia. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino, ainda por cima, pois o banco procurava evitar ser processado por discriminao contra as mulheres). O funcionrio que a entrevistara

183

mostrou-se um .tanto ctico diante de sua experincia de artista comercial, mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computao que frequentara e apreciara. Afinal, o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos, comeara a trabalhar como trainee de gerente e, ao mesmo tempo, a cursar uma faculdade noturna de Administrao de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionrio do banco insistia nisso como condio para contrat-la). Para sua prpria estupefao. Susan descobriu que gostava do trabalho bancrio, ou pelo menos da maior parte dele, pois as trs semanas que lidou com letras de crdito no foram nem um pouco divertidas. E ela, que sempre detestara estudar, verificou que adorava principalmente os cursos de Administrao e Contabilidade, conseguindo at mesmo ser uma das melhores alunas de Estatstica. Formara-se (apenas trs semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. E iria agora dirigir a agncia de Houston. Bill Harris era uma pessoa legal, mas ela no considerava particularmente brilhante. Era, sem dvida, um homem de banco de alto nvel, e com ele aprendera mais sobre anlise de crdito do que com qualquer outro funcionrio. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar, humildes, um emprstimo. O que a agncia de Houston precisava era de uma poltica agressiva de marketing. Foi o que dissera ao vice-presidente snior quando voltou de l. Na poca julgara ter sido um erro dizer isso, mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou no a enviaria de volta a Houston). Quanto quela histria de Bill Harris querer sua presena. Ora, Bill Harris trs meses depois ainda no aceitara a idia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opinies para si aps alguns comentrios incisivos de Susan). A agncia de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negcios. Os clientes estavam l e o banco tinha os servios certos pelo preo certo. Mas a agncia tinha que ser reorganizada, Bill Harris vinha administrando-a sem nimo. Felizmente, ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez, parabns" do professor). O ttulo do trabalho era "POM Numa Agncia Bancria" (POIM significando, claro. Planejamento, Organizao. Integrao e Mensurao). Tinha, portanto, um ponto de partida; e at Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ao. Mas o seu professor tambm havia lhe dito algo mais: Depois de planejar e organizar a unidade de um negcio, voc deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que l trabalham, especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. O trabalho feito por pessoas, e no por unidades ou empresas, E o trabalho intelectual exige uma anlise e uma organizao mais sistemticas que o trabalho manual, onde ns geralmente sabemos quais so os resultados finais. O trabalho intelectual. concluiu o professor a mais importante rea de aplicao da administrao cientifica. Pois bem pensou Susan creio que devo comear com o meu prprio trabalho de administrar uma unidade. Quais so as suas partes constituintes? Como posso aperfeioar cada uma delas? Quais so as informaes e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Aps analisar meu prprio trabalho, farei o mesmo com os dois outros servios mais importantes que temos aqui: comercializao dos emprstimos e analise dos pedidos de emprstimos. Porm, no estou precisando de um estudo de tempo e movimento; mas de uma anlise crtica de todos os principais estgios do trabalho. Voc acha que Susan est certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possvel identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho?

184

Comentrios de DRUCKER Susan est certa, evidentemente, embora ir descobrir que seus colegas em Houston no iro se mostrar entusiasmados com suas idias e diro mas assim que ns sempre fizemos as coisas por aqui. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistncia. A administrao cientfica de fato necessria no trabalho intelectual, mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso algo em que Susam ainda no pensou a fundo. Mas est partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: comear pelo seu prprio servio de gerente. Quanto identificao das partes constituintes, o POIN bastar para o trabalho do gerente. Para o servio do gerente de emprstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) ser preciso fazer o que Taylor fez: observar a execuo do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam.