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CASO INPEL INDSTRIA NACIONAL DE PAPIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos Teoria das Organizaes A INPEL, indstria do ramo de papis e grfica, fabrica e distribui para todo o territrio cartes em geral, papis e papelo. O seu maior movimento ocorre justamente em pocas de festas, como Natal, Ano Novo, Pscoa etc, quando maior a procura de cartes no mercado. Alm disso, grande parte da produo absorvida para a confeco de cartes postais, cartes de visitas, comerciais, convites de casamento e bem grande o volume de impresso de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em vrias localidades do Estado. Na rea de produo, existe um gerente, o Sr. Cssio Dias, que responde diretamente pela Presidncia da empresa. O Sr. Hilrio Frana exerce a funo de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vrios Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O ControladorTesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo txtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produo e de Vendas foram promovidos h dois anos. O Gerente de Produo era anteriormente Supervisor de Produo, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuao dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administrao da empresa, admitindo que a reforma deva comear pela presidncia. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicao de vrios tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organizao e mtodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa j com um esquema de trabalho com muitos vcios por parte dos empregados, a idia contou com diversos obstculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificao de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam at certo ponto novos de casa, tm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionrios que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participao fatalmente a empresa no funcionar jamais. Como o mercado no ramo bastante concorrido, qualquer posio tomada sem uma determinada precauo e que porventura venha a provocar uma reao negativa de parte dos funcionrios contra a administrao poder redundar em uma queda de produo e consequentemente perda de mercado, se a situao se prolongar por um determinado perodo. Que alternativas ou espcies de programas deveriam ser consideradas para atender s necessidades da empresa nesse sentido? Que espcies de informao deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma deciso? Qual seria a reao dos funcionrios?
Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peas usadas do Carolina, no fim de sua vida til, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Alm da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um
barco movido a leo diesel. A Estaleiros Macal Ltda. pedia o preo de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessrios R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mnimo de peas para reposio e manuteno de um barco a diesel, suficiente para servir ate trs barcos movidos a diesel. A vida til de um barco a diesel era estimada em 25 anos, perodo ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou ento reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituio do motor a diesel durante a vida de 25 anos no foi cogitada por Nivaldo. Porm, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilizao, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preos atuais. A Estaleiros Macal apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade mdia dos barcos a diesel em relao aos barcos a vapor. Nivaldo, porm, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio So Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, j que no poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos at que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macal e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salrios e Encargos Sociais para uma tripulao de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manuteno(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustvel...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00
Servios e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20 ano de vida, o barco diesel teria um valor realizvel de R$ 1.300,00 e o estoque de peas teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois nmeros no foram considerados por Nivaldo. Porm, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluio causada por fumaa. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mo teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentao automtica. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convert-lo para alimentao automtica era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa converso fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluam os custos dos alimentadores automticos e a converso do casco extra. Nivaldo sabia tambm que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois no se conseguisse nenhuma prorrogao, mesmo que temporria de um ou dois anos, para a aplicao da lei, o custo de converter para alimentao automtica no seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido reconstruo de partes do barco.
A converso para alimentao automtica reduziria a tripulao de 20 para 18, com os seguintes detalhes: R$ Salrios e Encargos Sociais..................................................... Suprimentos de Bordo............................................................. Consertos e Manuteno......................................................... Combustvel............................................................................ Lubrificantes........................................................................... Servios e Suprimentos Diversos........................................... Total........................................................................................ 4.244,80 555,20 976,00 1.380,00 22,00 480,00 7.658,00
Todos os dados operacionais relacionados s despesas da tripulao baseavam-se em uma jornada diria de trabalho de 12 horas, em dois turnos, que era o padro adotado nos barcos fluviais locais. No entanto, o sindicato da classe reivindicava uma mudana para um jornada diria de 8 horas, com trs turnos. Se o sindicato insistisse nessa jornada, as acomodaes a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas. Nivaldo estava preocupado, porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar trs tripulaes, enquanto os barcos a vapor no teriam nenhuma condio. Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitao de suas exigncias de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor, j que seria muito difcil, seno impossvel, adaptlos para conduzir tripulaes maiores, por causa de limitaes de espao. Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitao de suas exigncias apenas no caso dos barcos a diesel. A Estaleiros Macal oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar trs tripulaes sem nenhum custo adicional. A Companhia de Navegao era dirigida de maneira previdente e no tinha nenhuma dvida a longo prazo. Seu valor patrimonial excedia R$ 80.000,00.Apenas ocasionalmente a companhia utilizava emprstimos bancrios. O passivo da companhia em emprstimos bancrios montava a R$ 6.000,00, tomados emprestados a juros de 4 % ao ms. A taxa mais favorvel de juros sobre emprstimos que se podia obter na praa de Salvador era de 3 %, na poca. Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel, a Macal oferecia o aluguel de um barco a diesel Companhia de Navegao na base de pagamentos anuais de R$ 868,00, durante 15 anos, e mais R$ 228,00 por ano a ttulo de juros. Ao fim dos 15 anos, quando a Macal tivesse efetivamente recuperado o valor do barco, passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114,00 por ano. A reserva de domnio permaneceria nas mos da Macal e a Companhia de navegao arcaria com os de operar e manter o barco, inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos, tendo ainda que investir R$ 3.000,00 num estoque mnimo de peas sobressalentes.
Nivaldo no poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicaes de fundos. A Direo da empresa estava estudando outros projetos de aplicao de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%, j descontado o imposto de renda. Todas essas alternativas revezavam-se na cabea de Nivaldo. Mas como escolher entre elas? Qual deciso tomar?
CASO ENGECONSULT
PALAVRAS-CHAVE: Organizao e Mtodos Teoria Geral da Administrao II Gerncia do Trabalho em Equipe A Engeconsult uma empresa dedicada prestao de servios de engenharia consultiva, tanto em territrio nacional como no exterior. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. Possui perto de 3.000 funcionrios, sendo que cerca de 20% so de nvel universitrio, 45% so tcnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificaes profissionais e variados nveis operacionais. A empresa possui menos de 15 anos de existncia. Porm, face enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia, o seu desenvolvimento foi espetacularmente rpido, at atingir as propores que atualmente a empresa apresenta. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeio dos servios prestados, novos contratos foram feitos, levando a empresa a aumentar suas instalaes e pessoal especializado. Com seu crescimento, os problemas da empresa foram tambm crescendo em propores gigantescas. At o momento, no existe planejamento para a soluo desses problemas. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as reas da empresa- seja a tcnica, administrativa ou financeira- , a administrao apenas se contenta em resolv-los fazendo concertos em pequenos setores, sem tentar resolver a totalidade da organizao de maneira integrada e coesa. Assim, a empresa mais parece uma colcha de retalhos, onde cada rea vai crescendo e se desenvolvendo parte, sem nenhuma conexo com as demais. Um dos aspectos mais crticos a excessiva centralizao do processo decisrio nas mos do Diretor Presidente, que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. Obviamente, tais contratos dependem muito de ligaes pessoais e do intenso relacionamento poltico que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. Porm, a excessiva centralizao envolve quase todas as atividades cotidianas da organizao. Quase todas as decises dependem da aprovao do Diretor Presidente. A prpria Diretoria envolvendo os Diretores Tcnicos responsveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo- funciona em intensa dependncia do Diretor Presidente. Apenas parte da empresa est organizada em funo de projetos em desenvolvimento. No fundo, a empresa funciona dentro dos padres clssicos de organizao linear, dentro de um alto grau de centralizao das decises. A departamentalizao por projetos, na realidade, apenas funciona ao nvel operacional. Todas as admisses de pessoal mensalista, por exemplo, devem ter o visto do Diretor Presidente, havendo ocasies em que, por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior, existem admisses de funcionrios que aguardam mais de trinta dias para sua definio e aprovao, aps as entrevistas e testes de seleo.
Os aspectos acima provocaram uma situao realmente difcil, que passou a agravar-se, tendo em vista o seguinte: Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo gradativamente o seu volume de compras. A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais, pois: 1 . A rea de finanas passou a utilizar papis para desconto bancrio e a sua condio de empresa tradicional, na praa, para obter emprstimos bancrios, apesar de seu balano que demonstrava prejuzo, pelo lanamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro; 2 . Quando o crdito comeou a ser negado, a rea de Finanas no tinha condies de cumprir seus compromissos, principalmente com relao s importaes de matrias primas. As despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram assustadoramente para 46%. As despesas administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms. Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira, que em nmeros absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4.671 = 100% = 239 = 71%
Os ltimos balaos da empresa mostraram um crescente prejuzo. Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter ao mximo possvel o pessoal antigo, a qualquer preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem vegetando sem nada produzir.
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satisfaziam ao mercado em funo de uma demanda razoavelmente boa, proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto. Ao trmino do primeiro ano de atividades, constatou-se que os prejuzos foram enormes e os representantes de vendas- havia um para cada capital brasileira- fizeram uma visita fbrica para expor os seguintes problemas: 1 . A nova srie de mveis tinha uma linha muito austera, adequada ao gosto dos europeus, ao passo que no Brasil, pelo seu clima tropical, os consumidores preferiam linhas mais descontradas; 2 . As cores dos mveis tambm foram alvos de crticas; 3 . Os preos elevados no condiziam com a qualidade dos estofados. Nessa reunio discutiu-se problemas relacionados com s dificuldades de vendas dos novos produtos. At a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada, pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela, na tentativa de minimizar o preo de venda dos produtos. No decorrer da reunio, o Diretor Superintendente percebeu que, durante 30 anos, havia planejado as reformas, o estilo, as cores e o revestimento dos mveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produo da fbrica. Onde estaria o erro ?
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mantinha timo relacionamento com o pessoal, enquanto que Sebastio se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos, financeiros e comerciais da empresa. Sebastio no concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal, pois achava que isso trazia certos resultados negativos, pois os operrios tornavam-se preguiosos, vadios e desinteressados em relao s suas tarefas. Com a evoluo da empresa, Sebastio e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade annima. Como Sebastio era o maior cotista, foi eleito DiretorPresidente, e Brunassi, Diretor de Produo. Para as demais funes administrativas foram nomeados e incorporados sociedade um Diretor Financeiro, Mauro Ramos Cardoso, um Diretor Comercial, Luiz Carlos de Souza, um Diretor Administrativo, Celso de Souza. Os dois ltimos eram filhos de Sebastio. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e, sobretudo, um executivo bem sucedido na rea financeira. Luiz Carlos de Souza era administrador, com bastante experincia na rea comercial, enquanto Celso de Souza, apesar de tambm formado em Administrao, tinha pouca vivncia empresarial. Aps algum tempo de empresa, Luiz Carlos desenvolveu algumas estratgias revolucionrias em sintonia com os objetivos da empresa, procurando diversificar a produo, mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicao de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas, principalmente tampinhas de garrafa, e obteve dela a licena e exclusividade para a fabricao desses fechamentos especiais no Brasil. A Helny montou uma nova fbrica, e para tanto, teve que fazer pesados investimentos financeiros. O novo produto de plstico teve imediata e excepcional aceitao pelas indstrias de bebidas. Como no se esperavam resultados to imediatos, a produo mostrou-se insuficiente. Luiz Carlos passou a preocupar-se tambm com problemas de produo e props elevar o nmero de operrios da produo para 600. Porm, possua as mesmas idias do pai quanto ao tratamento dos operrios. Passou a exigir uma produo mais elevada. A nova fbrica funciona em trs turnos ininterruptos de oito horas cada um, para melhor aproveitamento das mquinas existentes. Os operrios achavam impossvel aumentar a produo, pois as mquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pr-determinado para o aquecimento, injeo e prensagem do material plstico e, se o tempo fosse desobedecido, as peas sairiam com deformaes e com defeito. Porm, Luiz Carlos estava preocupado com a produo e com a quantidade, no com a qualidade das peas. Para elevar a produo, passou a exigir a admisso de pessoal experiente no setor plstico para supervisionar e controlar os operrios, implantou sistemas de controles rgidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas, elaborou mapas de produo que visualizavam os setores mais ineficientes da produo. Os fabricantes de bebidas comearam a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam, o que ia justamente contra as idias do pai e de Brunassi, que sempre se preocupou com o mximo de qualidade. As constantes devolues levaram a uma grande queda dos pedidos e, consequentemente, da produo, provocando ndices elevados de despesas e baixssima rentabilidade. Os demais membros da diretoria, preocupados com o problema, convocaram uma reunio com os chefes de sees, chefes de manutenes, supervisores etc. Aps acalorada discusso, Luiz Carlos salientou que os culpados eram os prprios operrios que haviam contrariado as suas determinaes. Isto causou uma repercusso negativa na firma, gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfao, fazendo com que os operrios se tornassem antagnicos com a permanncia do jovem diretor da empresa. Os diretores conseguiram controlar a situao, mas no amenizar a mgoa dos operrios. Por sua vez, Luiz Carlos reconheceu que sua atitude no fora
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correta e procurou solucionar o problema introduzindo prmios de produo, aumentando salrios, e os contatos com os operrios, mas sem muito xito.
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escritrio do gerente de vendas, Frederico Bustamante, para discutir as ocorrncias da semana seguinte e traar estratgias a serem adotadas. Nessas reunies, de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar, trocar idias e interagir informalmente entre si. Na reunio que se tomou conhecimento dessa comunicao interna, o pessoal de vendas pediu a Joo Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinio do grupo e suas reclamaes quanto forma pela qual a comunicao fora feita, sem qualquer explicao prvia ou participao do grupo na deciso nela contida. Ademais, o grupo j havia anteriormente, e em vrias ocasies, se queixado do sistema de remunerao por comisses calculadas sobre as vendas feitas. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por mritos em funo dos objetivos especficos de vendas alcanados durante o ano. Essa solicitao do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial, argumentando que quanto maiores fossem as vendas, melhores seriam as comisses recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona, em conseqncia, um volume proporcional de comisses. Joo Mangabeira, seguro de si, procurando representar o consenso dos colegas a respeito, levantou-se, em plena reunio, para apresentar formalmente, ao gerente de vendas. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem, o que exigia dinheiro para promoes e para gastos com gasolina para transport-los aos locais de exposio de apartamentos. Frederico escutou atentamente o que Joo expunha e explicou pacientemente que essa era a poltica da empresa e no uma idia propriamente sua, apenas. Mais do que isso, Frederico afirmou que os termos da comunicao interna seriam levados a cabo de qualquer maneira, porque estavam em jogo os interesses da empresa. Qualquer manifestao contrria seria punida rigorosamente. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salv-la das ameaas. A reunio terminou friamente. No dia seguinte, pela manh, Joo foi chamado sala de Frederico e ali foi informado de que, a partir daquele dia, seus servios no seriam mais necessrios companhia. Recebeu um envelope com o pagamento do ms e a notificao de seu desligamento da empresa.
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faturamento um nmero maior de horas extras para faturar mais pedidos, o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. O primeiro, atravs de seu relacionamento e amizade com os operrios e vendedores, conseguia uma produo maior, embora de qualidade discutvel; o segundo exigia a melhor qualidade possvel em troca de uma produo do seu esquema. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente, do excesso de mtodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. O Diretor-Presidente no deu ouvidos, alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e no um vendedor.
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- Acho que no - respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs fiquem com materiais sobrando, pois a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100. O Sr. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo. - A frmula bsica da Toyota, de fazer o necessrio, a quantidade necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou o Sr. Ohno: A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just in time. Se a prioridade for dada apenas para a minimizao dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro.
Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens em vez de 100. QUESTES 1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo? 2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional? 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversrios, qual escolheria? Por qu? 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o que voc recomendaria? 6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos? 7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos? 8. Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor?
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Questes:
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Qual sua opinio sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual voc acha que foi a reao dos executivos da Volkswagen? Ser mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se voc ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, voc fez parte do pequeno grupo formado pelo prprio presidente e, claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reao foi pssima. O sindicato alemo foi terminantemente contra. Uma fbrica em outro lugar que no a Alemanha, significava empregos para pessoas que no eram alems e, portanto, menos vagas no pas e menos poder para o sindicato. Mesmo a mo-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o prximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo vrias vezes mais barata que a alem, no houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes pases pagarem pouco a seus trabalhadores no deveria ser motivo para que os alemes perdessem seus empregos. A soluo, segundo o sindicato e o governo alemo, que tambm o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fbrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reao dos americanos? No passava na cabea da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado tecnologia e status - fabricado num pas de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros no compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situao tornou-se insustentvel: a Volks teve sua imagem arranhada em relao aos sindicalistas e polticos alemes; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produo e novos lanamentos sofreram srios atrasos - fazendo com que alguns modelos no tivessem condio de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque no haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na dcada de 1970, este caso ainda atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratgia aprendidos.
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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE: Processo Decisrio No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fuso entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporao. A notcia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois lderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informao foi divulgada que permitisse antecipar a fuso. Logo depois do anncio, o verdadeiro trabalho comeou. Executivos das duas empresas comearam a se encontrar para criar a nova organizao. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prtica para comunicar a filosofia e as metas da fuso ao pblico, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fuso legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as aes da DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse tambm foi o "Dia Um" do processo de integrao ps-fuso (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviao CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explcito tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e servios do mundo. Seus acionistas so investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemo. Seu idioma oficial o ingls. administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria management board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das reas funcionais e operacionais. O comit de superviso (supervisor/ board), de acordo com a legislao alem, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionrios, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decises. Para transformar duas empresas em uma nica organizao, formaram-se diversos times de integrao (criao de produtos, compras, planejamento da produo, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funes foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupaes do processo de integrao foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os nveis hierrquicos, foram organizados programas de intercmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanncias de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares so preparados em seminrios interculturais. Os cursos de alemo e ingls so muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integrao comeou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, tm se encontrado com freqncia. So gerentes como eles que tm a responsabilidade de fazer a integrao funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemes com a lngua
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inglesa, e procuram facilitar a comunicao, evitando a gria. H peculiaridades que no incomodam e apenas so observadas pelos americanos, como o hbito dos alemes de comer hambrguer com faca e garfo. Os alemes, por sua vez, tm procurado usar roupas casuais no escritrio e, ao mesmo tempo, atentar para questes de fundo cultural. Os americanos no apertam as mos com muita frequncia e so muito reservados no contato com as mulheres. A fuso evidenciou que, alm dos hbitos, h diferenas culturais no estilo de tomar decises. Os americanos gostam do estilo rpido, baseado na experimentao tentativa e erro. Os alemes gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemes pensam que os americanos so caticos; os americanos acham os alemes militaristas teimosos. Para facilitar a interao, os americanos tm procurado fazer planos mais especficos. Os alemes tm se esforado para experimentar decidir com mais rapidez. Os dois lados tm procurado incorporar os hbitos da empresa irm. Quando as aes da DaimIerChrysler comearam a ser negociadas nas bolsas, trabalhadores alemes celebraram com uma festa ao estilo americano, com uma banda de msica country. Ao contrrio do que ocorre com as fuses de bancos e empresas de energia, a criao da DaimIerChrysler no teve como objetivo a diminuio do nmero de funcionrios. A fuso tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geogrfica e de produtos, e no o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total, fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo, acima do esperado. No incio de 1999, o chairman Juergen Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fuses fracassar. Podemos, com justia, dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Somos uma companhia". 1. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fuso das duas empresas: mecanicista ou orgnico? 2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fuso. Justifique suas explicaes. 3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. Como se explica o desempenho to bom da empresa que nasceu da fuso, usando os conceitos apresentados neste captulo?
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em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores, diminuindo a verticalizao. Isso significa para eles oportunidades de terceirizao. O nvel de verticalizao da Autolatina extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, no em nvel macroeconmico, mas no da prpria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos, reduzir as atividades internas. A nica soluo vivel compensar a perda de verticalizao com o aumento da produo. o que a Autolatina est fazendo agora. Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produo, mas o aumento da mo-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia em mdia 41.000 carros por ms. No final de 1994, a produo mensal mdia alcanava 50.000 automveis. Mantida a proporo, a mo-deobra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro s tinha 47.000 pessoas. A fbrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idias de economia e eficincia levadas ao extremo. A Volkswagen investiu 4,5 milhes de dlares na fbrica de Resende, como passo inicial de uma estratgia para aumentar para 20% sua participao no mercado de nibus urbanos no perodo de um ano. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consrcio modular, um sistema de fbricas dentro de uma mesma fbrica. O consrcio modular levaria para dentro da fbrica os fornecedores de autopeas, responsveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Em lugar de a montadora juntar vrias peas para fazer um conjunto, cada mdulo da fbrica, operado por- fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veculo. No final de 1996, a fbrica de Resende foi inaugurada, para fabricar caminhes e nibus. No incio de 1999, montava 240 unidades por dia, de 17 modelos de caminhes e trs de nibus. Sua capacidade de produo chegava casa das 30.000 unidades anuais. A fbrica foi organizada em sete minifbricas, cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. Os fornecedores tiveram que investir seu prprio dinheiro para equipar suas minifbricas. A logstica, a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes so administradas diretamente por esses fornecedores. Por exemplo, os funcionrios da lochpe-Maxion montam o chassis; os da Rockwell colocam os eixos e a suspenso. O motor e a transmisso so colocados pelos funcionrios da Cummins. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam defeitos so devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. QUESTES 1. .Analise o contexto competitivo que induziu a deciso de implantar a fbrica como modelo do consrcio modular. 2. Qual a relao entre o Sistema Toyota de Produo e a fbrica de Resende? 3. Qual o princpio mais importante da fbrica de Resende? 4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fbrica?
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QUESTES 1. Que hipteses voc consideraria para explicar por que as moas agiram de modo contrrio ao esperado pelos pesquisadores? Que razes poderiam t-las levado a aumentar, ao invs de diminuir sua produo, conforme os benefcios foram retirados? 2. Voc acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratgia voc sugere para descobrir o que aconteceu?
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Ultimamente, Ricardo est tendo srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administrao e esto mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa totalmente. Voc conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?
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Candidato Igor: - A essncia do trabalho de um executivo a estratgia. Planejar e executar estratgias orientadas para a sobrevivncia e eficcia da empresa, esse o negcio do executivo. E preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Alm disso, a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos, associaes de classe e o ambiente poltico. importante fazer lobby em Braslia, ter um poltico amigo, vocs sabem... Isso garante o sucesso de qualquer negcio. Candidato Tito: - Eficincia, essa minha preocupao bsica. A questo mais importante da qual o executivo deve cuidar a eficincia. O que eficincia? Bem, eliminao de desperdcios, desburocratizao, simplificao, tudo bem organizado... Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e mais rpida em tudo. Portanto, tem mais competitividade, que o que realmente importa. Candidato Yoshio: - A empresa de sucesso a empresa flexvel. Para mim, o mais importante que o executivo tem a fazer montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilaes do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda cai, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horrio flexvel de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. Candidato Henrique: - Planejamento, organizao, direo e controle, administrao. O executivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o andamento das atividades e fazer a avaliao do desempenho da empresa. No vamos ficar inventando. O que essencial no trabalho do executivo os clssicos j disseram. Candidato Alfredo: - Sempre digo que descentralizar a receita para o crescimento e o sucesso, crescer sem descentralizao? Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo a capacidade de delegar e transferir poder de deciso para todos os funcionrios. Uma empresa eficaz aquela em que todos os funcionrios assumem responsabilidade de tomar decises, cada pessoa e grupo em seu mbito de trabalho. Quem precisa de chefe no sabe decidir por conta prpria. Candidato Napoleo: - Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinio de Maquiavel. A qualidade de um dirigente reflexo da qualidade de seus auxiliares. No tenho nenhuma dvida de que o aspecto mais importante do
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trabalho de um executivo sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes lderes da Histria. Todos cercados de lderes competentes, como eles. Dem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nvel, e eu lhes darei uma grande empresa. Candidato Moiss: - Antes de qualquer coisa, o executivo deve ser um lder. Definir a misso, incentivar e motivar os funcionrios, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como s os lderes sabem fazer... Liderana a questo fundamental. Em qualquer organizao de sucesso, seja uma empresa, pas ou exrcito, h um lder vigoroso e respeitado por seguidores leais. QUESTES l. Se voc fosse candidato, qual seria sua resposta? 2. Escolha trs candidatos, explicando quais so seus pontos fortes. 3. Junto com seus colegas de grupo, faa uma lista nica dos trs candidatos que passaro para a segunda fase do processo seletivo, indicando seus pontos fortes. 4. Por consenso entre os seus colegas, escolha o candidato que ir ocupar a posio Justifiquem sua escolha.
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OS MISERVEIS
PALAVRAS-CHAVE: tica em Administrao Processo Decisrio Administrao de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris, no sculo XIX. No romance Os miserveis, Jean Vaijean rouba po e condenado a 19 anos de priso. Entretanto, isso tambm aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de 1995. O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana da Forjaria So Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pezinhos, que, segundo a empresa, eram "trs ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pes, para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois filhos. Para a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porm, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o metalrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba po m ideia desde que Victor Hugo contou a histria de Vaijean. Numa reunio, os diretores decidiram voltar atrs, por causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demisso do agora senhor J. "um fato isolado, lamentvel e equivocado". Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o senhor J.: - Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que ela seja prejudicada. QUESTES 1. Comente a deciso de demitir o senhor J. certa ou errada? Por qu? 2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso. 3. Se voc fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que demitiu o senhor J.? 4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como teria agido? O que ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua deciso? 5. Comente os aspectos ticos e comportamentais deste caso.
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COMPARAO DE ESTRATGIAS
PALAVRAS-CHAVE: Administrao Mercadolgica Planejamento de Gesto Estratgica I. CAMINHES VOLKSWAGEN Os negcios com caminhes, ao contrrio do que ocorre com automveis, so movidos por razes comerciais, e no emocionais. Apesar do ambiente de crise econmica em que vivia o pas, o ano de 1999 comeou com acirrada concorrncia no mercado de caminhes, enquanto o mercado de automveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudana no perfil da frota de caminhes, com aumento das vendas dos modelos de tamanho mdio, de 13 a 16 toneladas. Este ltimo, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhes, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a lder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preo 5% menor. No ltimo quadrimestre de 1998, a VW havia alcanado participao de 20,5% no segmento de caminhes e 18,4% no de nibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das vendas de caminhes no setor de atacado. Nesse ms, todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos mdios e leves, que abrange os veculos at 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensao, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferena entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava tambm que as concessionrias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhes pequenos, preparando-se para negcios razoveis nos prximos meses. A VW considerava a segmentao uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas, havia lanado dois veculos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuio de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia alcanado, nesse segmento, uma participao de 30,6%. Alm de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e servios ps-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manuteno de at cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os servios de reparos nas concessionrias da rede, desatvando suas oficinas de manuteno para se concentrar em suas atividades principais. Segundo as projees das montadoras, o mercado de caminhes deveria cair 10% em 1999. Fevereiro deveria ser um ms fraco. Maro e abril, tradicionais meses do pico da safra de vero, eram promissores, apesar da crise econmica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participao em tomo de 20%.
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problemas. Um estudo publicado em 1999, sobre a polcia apresentou um panorama de serssimas distores: A PM de So Paulo, com 83 mil integrantes, transformou-se em uma usina de desperdcios. Contra'l.400 sargentos na ativa, mantm 14.000 reformados. Para 35 coronis na ativa, sustenta mais de 1.000, precocemente aposentados, recebendo penses de 11.000 reais. A banda da PM tem 620 msicos. Suas tropas de choque imobilizam 3.595 homens e 300 veculos, o triplo do necessrio, e 10 vezes mais do que o efetivo das foras equivalentes da polcia de Nova Iorque. Milhares de homens e mulheres fardados no trabalham em qualquer atividade de segurana pblica, mas como cozinheiros, garons, motoristas, guardas de honra, sentinelas de quartis, enfermeiros, mecnicos etc. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. A atividade-fim, o policiamento, no valorizada. As unidades operacionais, que prestam servios populao, so consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores, os ociosos que ficam no quartel-general. Estes so promovidos muito mais por apadrinhamento, apoio poltico ou algum talento diferenciado. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general, mesmo em atividades sem importncia, como relaes pblicas, do que arriscando a vida em uma unidade operacional. Jovens recm-sados da academia militar, sem experincia profissional, so transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer servio populao. Ao comear a carreira, tentam compensar sua incompetncia com o uso da disciplina militar rigorosa, em relao a soldados mal remunerados, que esto h muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. A incompetncia dos oficiais e a excessiva valorizao dos princpios militares produzem distores gravssimas. Para um policial militar, mais fcil ser punido por chegar atrasado, do que por assassinar ou torturar. No regulamento disciplinar da PM, "o uso desnecessrio de violncia no momento da priso" ofensa menor do que "criticar as aes dos superiores e as autoridades em geral". A violncia policial tem razes histricas. As primeiras foras policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. A polcia recebia pagamento para aoitar escravos, por-encomenda dos proprietrios. Essa foi uma poca em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil, quando a famlia real portuguesa aqui se refugiou. "Classes perigosas" formavam a "populao hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da poca, com seu "espao pblico dominado pelos africanos em servido".14 Falavam da brava gente brasileira. Em 1997, todo o Brasil viu na televiso um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval, em Diadema, So Paulo. Poucos meses depois, as polcias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve, por questes salariais. Esses episdios reforaram as propostas de extino da PM, ou de fuso das duas polcias. Mudanas na legislao foram feitas, de modo que os crimes cometidos pela PM, contra civis, fossem julgados em tribunais civis. No entanto, as propostas de desmilitarizao da segurana pblica no prosperaram.
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No final de 1998, o relatrio da Ouvidoria da Segurana Pblica de So Paulo revelou a dimenso da violncia policial. Abuso de autoridade era a principal reclamao da populao. Outros relatrios mostravam o descompasso entre as denncias contra policiais e as punies a eles aplicadas. Soldados so punidos com muito mais frequncia do que coronis. O dado mais alarmante, no entanto, no estava nos relatrios. Muitos soldados da PM haviam morrido - mais por suicdio do que mortos em ao. As explicaes estavam nos baixos salrios, nas condies precrias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Nenhuma providncia foi tomada a respeito desse fato. Nos meses que se seguiram ao massacre de So Vicente, a criminalidade continuou em seu ritmo normal, dentro e fora da polcia. Todas as propostas para unificar as duas corporaes e para torn-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstculos como a falta de poder da Secretaria da Segurana e a falta de vontade dos polticos de resolver a situao e a inrcia das duas corporaes. QUESTES 1. Use o enfoque sistmico para explicar as principais variveis que produzem a violncia na sociedade brasileira. 2. Use o enfoque sistmico para explicar a violncia da polcia em relao populao. 3. Em sua opinio, quais so as desvantagens de haver duas corporaes, na mesma base geogrfica, responsveis pela segurana pblica? H alguma vantagem? 4. H alguma vantagem na existncia de uma corporao militar cuidando da segurana pblica? Quais so as desvantagens? 5. Voc acha que seria possvel haver, no Brasil, polcias municipais como h nos Estados Unidos, com chefes eleitos pela populao? O que voc pensa do argumento de que "o povo brasileiro no est preparado para isso"? 6. Em sua opinio, vivel um sistema de segurana nico, para um pas to diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu prprio sistema? Nesse caso, como se faria a integrao de todos os sistemas?
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Massahiro: Isso diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, voc ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moiss: Sim, Massa, mas h a perspectiva da promoo para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que h algo errado nisso. Parece que no h mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam at tarde s para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTES 1. Que problemas de administrao de recursos humanos esto ilustrados neste caso? 2. Faa uma sntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem est concordando com quem. 3. Qual seu ponto de vista a esse respeito?
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Departamento de Produo, que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos, caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.
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Com todos esses problemas, surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e, s vezes, devolues em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificaes. Em certa ocasio, uma fundio de grande renome efetuou diretamente a Jlio Siqueira Campos a compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as devidas providncias. Houve, porm, um considervel atraso na execuo do pedido, havendo necessidade de interveno direta e constante do Diretor Comercial na produo. Apesar da demora e da insistncia o equipamento foi concludo e entregue, mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A compra s no foi cancelada devido necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgncia. Embora fosse um bom cliente, a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro, os gerentes, os supervisores e at mesmo os operrios. Cada departamento apresenta a sua desculpa, jogando a culpa sobre os demais, pois ningum quer assumir a responsabilidade do que acontecera. O Departamento de Produo acusava o Departamento de Compras, que por sua vez acusava o Almoxarifado, e assim por diante. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devolues causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado.
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identificadas perante os altos funcionrios. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razes causadoras da atual situao estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direo do anterior Superintendente da Fbrica, o Sr. Grolim. Por ocasio de sua aposentadoria, Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. Reconheciam-no por indivduo entendido em produo, mas pobre como administrador, protegia e favorecia determinados operrios, especialmente aqueles que eram seus compatriotas. Os supervisores diziam tambm, que nunca procurara instruir seus subordinados. Acusavam-no de lanar um operrio contra o outro, de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto, enquanto, por outro lado, encorajava concorrncia desleal entre os supervisores. O Sr. Cardoso, atual Superintendente, fora precedido por trs outros, os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Os supervisores tinham grandes expectativas em relao a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situao, desde que "no morresse de tanto trabalhar". Cardoso viera transferido de outra empresa na indstria alimentcia e j estava com a Celeste h cerca de um ano. Os supervisores manifestavam profunda preocupao com a coordenao de Vendas e Produo feita pela Administrao. Os representantes do grupo de Produo diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decises na determinao da produo. Os supervisores de Produo citavam repetidos exemplos de inteis e custosas modificaes na produo/ordenadas pelo Departamento de Vendas, a fim de cumprir com os programas de entrega. Afirmavam que, muitas vezes, no princpio da semana, a fbrica despachava lotes insuficientes de material e, no fim da semana, era preciso fazer trabalho extraordinrio no Setor de Despacho para dar sada s encomendas. Por sua vez, os representantes da organizao de Vendas contra-atacavam, acusando o pessoal da fbrica de no compreender quo importante era entregar na poca determinada, de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrncia. Foram poucos os supervisores da fbrica que afirmaram ser-lhes possvel manter boas relaes de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. Os problemas relacionados com a administrao apresentaram-se sob diversas formas. Um dos homens dizia: "Nesta companhia no existe trabalho de equipe; apenas um aglomeramento de indivduos sem direo superior". Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". Vrios supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrtico que exigia ateno a detalhes desnecessrios. A maioria dos supervisores dizia que a alta administrao era responsvel pela situao atual. Segundo um comentrio geral, "as promoes ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administrao" e, em consequncia, eram bem poucas as idias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsvel pela determinao da alta poltica. Achavam os supervisores que havia "muita gente da famlia na organizao" (o controle da firma estava nas mos de um pequeno grupo familiar, o que no fora do comum em certas indstrias). Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda um homem s. A companhia dirigida por um pequeno grupo da famlia". Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fbrica sem restries. Se ele fracassar dever ser substitudo, mas enquanto estiver testa das reaes deveriam deix-lo s". Alguns elementos de Vendas fizeram crticas maneira pela qual se havia .negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Queixavam-se de que haviam sido afastados e no lhes era permitido participar da determinao das diretrizes da companhia. Os supervisores da fbrica diziam receber ordens e no podiam execut-las,
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especialmente em questes de disciplina. Um exemplo citado foi uma mudana de ltima hora na regulamentao do tempo concedido aos operrios para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o servio. Inicialmente, os supervisores haviam sido instrudos a conceder aos operrios apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que custa de avisos e suspenses. Na ocasio precisa em que as suspenses disciplinares estavam prestes a ser aplicadas, a alta administrao voltou atrs na deciso de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. De acordo com um dos mestres, foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsvel pela segunda deciso, ainda que, na sua opinio, o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. Afirmou, alm disso, que tal atitude solapara a confiana que os supervisores punham em si prprios e na alta administrao. Fizeram-se muitas referncias impresso mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". Dizia-se que as diretrizes eram tornadas pblicas sem qualquer comunicao prvia e modificadas sem aviso. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente no sei quais so as diretrizes, aqui. Quando tenho que cumprir minhas funes sou sempre obrigado a imaginar quais so as diretrizes existentes". Outro funcionrio referia-se "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritrio Central". Alguns supervisores achavam que havia um nmero reduzido de mestres na Fbrica. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. Houve referncias ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fbrica ao mesmo tempo. Comentrios sobre assuntos, como: "H dez anos, estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". "A companhia obrigou os supervisores do escritrio a trabalhar na fbrica durante a greve. No veio ningum do escritrio dizernos que apreciavam nossa lealdade. Afinal de contas no foi coisa fcil passar entre os grupos de operrios estacionados nas proximidades das fbricas, especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens."
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Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. Para minha surpresa, Antnio e o Sr. Borba foram muito agradveis, quase que se desculpando. Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" no eram realmente mentiras, mas somente uma parte de qualquer negcio. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negcio", disseram. Continuei l, por mais dois meses, quando voltei para o colgio. No tivemos mais dificuldades e no fui mais pressionado a enganar fregus. Entretanto, de alguma forma eu no me sentia mais como "um dos rapazes". Ns ainda saamos juntos, mas creio que achavam que tinham algum de fora em seu meio. Talvez fosse apenas minha imaginao. No tenho a menor dvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. Acredito que eles sinceramente julgavam suas tticas como simplesmente um jeito de negociar. Mas como pode uma pessoa, que no v as coisas pelo mesmo prisma, conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concesses constituiriam ajustamento adequado? . Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transaes - da boca para fora? Este relatrio foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. A narrao de sua experincia expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda.
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eltricos C das linhas de 440 volts que existem na fbrica, pois no haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento, o que traria sobrecarga para o sistema eltrico da fbrica. 2. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho est longe de ser dos mais fceis, por causa do arranjo fsico (layout) da fbrica completamente saturado e congestionado, da diversidade das peas manufaturadas, da multiplicidade de operaes pelas quais as peas tm de passar principalmente devido ao enorme volume de produo. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. A Produo acusa-nos de no supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras esto atrasando deliberadamente a produo, porque querem ganhar mais horas extras e, por isso, passam a maior parte do tempo na rea de Manuteno trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peas. No gostamos muito da idia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento, pois no temos sequer um minuto disponvel para nos envolvermos com isto, agora; precisamos melhorar o arranjo fsico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. Quando surgiram as dificuldades com a Produo, conseguimos, junto Manuteno, que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana, o que significou a admisso de mais uma pessoa na Manuteno para substituir mais rapidamente as baterias. Esta foi uma soluo mais barata do que ter a Produo parada esperando as empilhadeiras, substituindo suas baterias. Atualmente, temos cerca de 64 empilhadeiras de 2.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por trs conjuntos geradores diesel de 1.600 amperes na rea de Manuteno, com 66 postos de carga e mais uma rea de resfriamento de baterias. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias sua disposio. O pessoal da Manuteno foi treinado na utilizao de procedimentos corretos para a sua manuteno. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produo e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessrios. Temos segurado alguns funcionrios do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peas em ordem para a Produo. Por esta razo, os nossos custos esto completamente desordenados, as horas extras no oradas esto aumentando, os custos de substituio de baterias esto altos; a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada, durante os ltimos trs anos, os custos de manuteno de baterias tambm esto altos; os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de cido nocivos sade. A superutilizao das empilhadeiras provoca desgaste rpido das baterias; da as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na rea de Manuteno. O pessoal da rea de Manuteno anda dormindo no trabalho, pois no troca rapidamente as baterias. Talvez juntamente com os Gerentes da Produo e da Manuteno possamos resolver algumas coisas na reunio, sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja.
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O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras to depressa o quanto pode para no permitir demoras ou filas de empilhadeiras. Estamos sem espao fsico disponvel para estocar as baterias que no podem ser reparadas pelo nosso pessoal. Pensamos que havamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. Segundo nossos clculos, isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilizao e mais oito horas de carga, mais oito horas de resfriamento, para uma utilizao adequada das baterias. No estamos interessados em elaborar um programa de treinamento, mas quando a reunio terminar, aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produo e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando, pois elas esto vindo para trocas e reparos com muita freqncia. 3.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mo-de-obra necessria aos vrios departamentos da empresa, pelo estabelecimento e manuteno.
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ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estveis"), passou a trabalhar um volume aprecivel de novos empregados (os "novatos"). Os "estveis" no viam com bons olhos a crescente contratao de "novatos", a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperincia no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. Um dos empregados "estveis" chegou, em certa ocasio, a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocs contrataram tantos 'novatos'? Ns podemos trabalhar muito mais e melhor". Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operrios poderiam trabalhar muito mais; no o faziam por falta de vontade de trabalhar e no por falta de trabalho. Assim, Leone aproveitou a situao para aumentar o tamanho das turmas de produo, para 20 operrios subordinados a um mestre, que no precisaria trabalhar diretamente na produo, mas apenas na superviso. O planejamento e controle da produo ficaria centralizado no escritrio e todas as tarefas passariam a ser definidas, detalhadas e mensuradas em termos de tempo. O mestre teria todo o tempo disponvel para disciplina, superviso e controle dos seus operrios. Leone acreditava aumentar a eficincia dos operrios e reduzir drasticamente os custos industriais de produo. O novo sistema imposto por Leone no foi bem aceito pelos operrios: os "estveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudvel. Assim, constituram uma pequena comisso para tratar de certas reivindicaes com Leone, mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. O relacionamento entre a administrao da Alfa S.A. e os seus operrios sempre foi relativamente bom, com alguns altos e baixos de vez em quando. Porm, todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. A Diretoria da empresa, contudo, recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operrios, denunciando em termos violentos uma srie de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S.A. contra os seus operrios, acusando-a tambm de pagar salrios baixos, de propiciar condies pssimas de trabalho, de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produo acima do normal de cada um. Esse manifesto foi tambm distribudo entre os operrios e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. Eduardo Negreiros no se conformou com a forma e o contedo das acusaes, pois, muitas no eram corretas. Os salrios da Alfa, por exemplo, sempre foram equiparados mdia do mercado. As condies fsicas de trabalho eram relativamente satisfatrias. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. As exigncias de produo eram baseadas em tempos padres estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. E por que os operrios no vieram reclamar diretamente conosco, que estamos mais prximos e que temos todas as condies de resolver os seus problemas?
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Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrtico, mas tudo se resolveu a contento. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. A dificuldade bsica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisio de algumas mquinas e equipamentos usados, essenciais produo. Porm, desde o princpio houve uma grande preocupao em manter a qualidade das peas geradas e atender, de forma personalizada s necessidades e expectativas dos clientes. Sempre preocupado com o bom atendimento, o Sr. Paulo procurava superar o baixo volume de produo, que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. Outro problema enfrentado foi a aquisio da matria-prima. No comeo, a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores, devido pequena quantidade adquirida, o que elevava o preo. Mais tarde, a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matria-prima direto dos produtores, ou seja, das Siderrgicas. No final do ano de sua criao, o mercado de autopeas entrou em crise, a venda de automveis caiu e o setor de manuteno acompanhou esta queda. Era a manifestao da nacionalidade: um perodo de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. Ento, o Sr. Paulo decidiu estudar, dentro do setor metalrgico, outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como, por exemplo, produzir peas para mquinas agrcolas implementos, colhedeiras, roadeiras, entre outros, buscando garantir pedidos, sempre utilizando o sistema "sob encomenda", que de praxe no setor agrcola. Estratgia inicial de divulgao Antes de abrir a empresa, o Sr. Paulo visitou provveis clientes, divulgando o incio das atividades da organizao. Ao fazer a pergunta: "Voc compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa, com a exigncia de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e regio que compreende as cidades de Limeira, Americana, Tiet e So Pedro. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indstrias metalrgicas, fabricantes ligados ao setor de autopeas e indstria mecnica, a princpio, eram produzidas peas como motor de partida, lanterna de automvel, entre outras, sempre destinadas ao Mercado de reposio. Em um segundo momento, a empresa passou a fabricar peas especficas para a manuteno de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor txtil. Previso inicial de vendas: Esperava-se que, aps um ano de atividades, a empresa tivesse uma carteira de clientes razovel e uma participao significativa no mercado. Porm, houve dificuldades no comeo: 30% da produo apresentavam problemas, principalmente com relao a detalhes do acabamento de autopeas. Alguns lotes produzidos causaram prejuzo e, para no perder o cliente, a empresa reps todas as peas que apresentavam defeito e assumiu as perdas. Foi uma estratgia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho, aprimorando, aos poucos, o processo produtivo. O segundo ano de atividades da empresa:
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No final do primeiro ano de atividades, o mercado estava recessivo e a empresa passava por um perodo difcil, caracterizado pela falta de pedidos em carteira. Por uma questo de sobrevivncia, foi necessrio modificar o principal setor de atuao: de autopeas/manuteno e incluir empresas do setor agrcola entre seus clientes. Durante dois meses, visitaram-se diversos clientes do setor agrcola. A "Molas Piracicaba" firmouse, assim, no Mercado agrcola e conseguiu relativa estabilidade financeira, de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. Fabricava peas especficas para cada cliente, por encomenda. A empresa passou para uma fase de expanso, mas os scios concluram que o retorno do investimento seria possvel apenas a longo prazo. Desestimulado, um dos scios resolveu vender a sua parte na sociedade. Assim, o Sr. Paulo tornou-se o nico proprietrio da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratgia de diferenciao. Ele acreditava no futuro da empresa, pois percebia que os clientes confiavam na reao do mercado. Alm disso, novos setores estavam bastante favorveis aquisio dos produtos da "Molas Piracicaba"; o setor eletrnico foi um dos que, nesta fase, passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. O Pas apresentava, ento, perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expanso. Um grande desafio A sada do scio trouxe problemas para a rea tcnica, diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. Nesta poca, a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionrios, todos na categoria de aprendizes, e foi necessrio contratar um profissional da cidade de So Paulo, pois no havia mo-de-obra qualificada na regio para assumir o cargo de superviso da produo. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos tcnicos e repassou-os equipe, sugeriu equipamentos a serem adquiridos, fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. Alm disso, passou a fornecer importantes informaes a respeito de compradores em potencial e assim foi possvel aumentar o nmero de clientes. No final do ano de 1992, a "Molas Piracicaba" j vendia para outros Estados fabricantes de mquinas agrcolas do Sul do Pas. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mo-de-obra qualificada de outras cidades, a empresa comeou a investir em treinamento e a formar uma equipe prpria para a produo de molas espirais, de trao e helicoidal. Terceiro ano de atividades Observou-se a expanso da produo, que superou em dobro a do ano anterior, o aumento do nmero de clientes e a ampliao da regio de atuao. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de mquinas agrcolas, uma retomada no de autopeas e passou a atuar no setor de micro-peas para eletrnica. Com a entrada de clientes do setor eletrnico, outro tipo de mola passou a ser produzido, a "mola fita", e a empresa precisou adequar a produo s necessidades destes novos compradores. Os clientes da "Molas Piracicaba" esto sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produo para fabricao de novas peas.
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Nesta fase, a empresa atuava nos setores de mquinas agrcolas, manuteno, autopeas, produtos eletrnicos, metal/mecnica pequenas peas e no setor txtil. A busca do aumento da produtividade por meio da modernizao do equipamento de treinamento uma constante na "Molas Piracicaba". A empresa incentiva e promove o treinamento, realizado internamente atravs do SENAI. A partir de 1993, foi definido um Plano de Carreira, por meio do qual os empregados da produo vo progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificao tcnica, comeando como ajudantes e podendo alcanar o cargo de moleiro oficial, que consiste no pice salarial da rea. Espera-se, como resultado dos treinamentos, o aproveitamento adequado da matria-prima, diminuindo o seu desperdcio; a diminuio do tempo de confeco das peas e dos custos de fabricao dos produtos. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negcio a constante aquisio de equipamentos (maquinrio automtico) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operao. A Molas Piracicaba seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual, mas slida, valendo-se de recursos prprios. Segundo o Sr. Paulo, "em um pas de economia no muito estvel, fica difcil ao pequeno empresrio optar por um financiamento a longo prazo. A margem de lucratividade da empresa sofre uma reduo significativa quando se baseia em recursos de terceiros. A inflao dificultou o estabelecimento de um plano de ao no ano de 1993. Era difcil fechar contratos, o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociaes mensais, de curto prazo, para ajustar o valor a ser cobrado pelas peas. Participar de cotaes fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preo. A empresa estava atuando em um setor em que os provveis clientes j tinham fornecedores e o Sr. Paulo, para conseguir abrir espao neste Mercado, precisou entrar nesta "guerra de preos", baixando os seus. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociaes com clientes, diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. Outro problema enfrentado naquela poca foi o aumento dos salrios, pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo, melhorando a produtividade para que a margem de lucro no diminusse. Esta margem, no setor metalrgico no grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. Uma dificuldade que acompanha a empresa, desde a sua abertura, a negociao com fornecedores de matria-prima, pois existem apenas trs no Brasil e a diferena de preo praticamente inexiste. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994, a empresa passou pela melhor fase de venda, principalmente a partir de junho/julho. A "Molas Piracicaba", neste perodo, vendeu 30% a mais que no ano anterior e at o ms de outubro j havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionrios. Durante o segundo semestre, experimentou um fato indito, ou seja, o preo da matriaprima manteve-se constante, sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. Como o cenrio econmico do Pas nos ltimos tempos tem se mostrado mais estvel que nos anos anteriores, a empresa pde programar sua produo para trs
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meses. Segundo Sr. Paulo, " preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo passageiro ou no". Inmeros clientes da "Molas Piracicaba" so fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrcola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanas ocorridas no Mercado. Como principal problema futuro, a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produo, que j utiliza o maquinrio a plena carga. Um fator considerado favorvel a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mnima a ser adquirida, problema srio que a empresa enfrentou no incio de suas atividades. Perspectivas futuras No incio das atividades, o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preo do aluguel: o primeiro salo tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma rea de 550 m2. O plano da empresa, a mdio prazo, construir uma unidade prpria, no prazo de dois anos, no setor industrial de Piracicaba, onde j adquiriu o terreno, sempre contando com recursos prprios. Neste perodo, modernos equipamentos sero adquiridos, prevendo-se, desta forma, expandir o mercado. Atualmente, a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina, Paran, So Paulo, Minas Gerais e Gois, possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas - 60% instalados no interior de So Paulo; atende a empresas de pequeno, mdio e grande porte. Um grande desafio para o futuro conseguir a certificao pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000, o que j comea a constituir uma exigncia dos clientes. Para tanto, esto sendo dados os primeiros passos, de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. Estratgia competitiva Como diretrizes da estratgia competitiva a empresa adota: - estar atento guerra de preos: para diminuir os custos de produo, sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas; - negociar com fornecedores para conseguir preos mais baixos e descontos especiais na aquisio de matria-prima; - manter sempre um bom nvel de atendimento ao cliente, preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade, prazo de entrega e preo; - estudar formas de produzir com maior rapidez, desenvolvendo novas rotinas de produo e estimulando o uso da criatividade. Recados para os Novos Empreendedores - Estar sempre atento s necessidades do cliente; - Procurar crescer utilizando recursos prprios, de forma planejada, acompanhando as mudanas econmicas e polticas. No caso especfico do setor industrial, deter conhecimentos tcnicos para dialogar com os clientes, gerando confiana;
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Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa, procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam; - No se concentrar em um nico setor da economia; Ter disponibilidade de tempo, vontade de trabalhar e capital prprio; Pensar no futuro, preparando-se para enfrentar provveis problemas. Segundo Sr. Paulo, " importante voc ter uma viso do ambiente externo para poder escolher os seus prprios caminhos. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente." Neste captulo, foi contada a histria de trs empreendedores que identificaram oportunidades, criaram suas empresas, enfrentaram dificuldades, implementaram estratgias para super-las. Considere essas experincias, consolide seu Plano de Negcio e coloque-o em prtica.
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PALAVRAS-CHAVE: Organizao e Mtodos A organizao X est em expanso. O presidente entende que uma reformulao necessria e contrata um consultor de organizao. Na primeira conversa, com um dos diretores, o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. Dos quais foram relacionados os seguintes: a relao de autoridade existente entre as unidades catica. A subordinao indistinta. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. Essas ordens nem sempre combinam com o que desejado pelo diretor financeiro, e assim por diante. Contrataram um gerente de logstica e ele no sabe ainda a quem se dirigir. H um ms no cargo, j conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente; os formulrios so confusos, e o fluxo de cada um deles tarefa a ser descoberta por algum. Os formulrios no so ruins, no que diz respeito a sua diagramao, mas h problemas; a diviso do trabalho irregular. fcil encontrar funcionrios da mesma seo executando o mesmo trabalho, mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante; no h organograma. Alis, h um elaborado h 10 anos; os trs diretores no tm formao profissional adequada; h espao suficiente para uma melhor distribuio fsica; existem funcionrios de mesmo nvel e com o mesmo tempo de servios prestados percebendo salrios bem diferentes. Fala-se em greve (branca, em princpio); o acompanhamento oramentrio inexistente; os funcionrios reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer, a no ser utilizar o editor de texto. Dizem que compraram mquinas de escrever de luxo; a rea de informtica diz que o setor de comrcio apresenta resultados satisfatrios; e o conselho de administrao no est interessado em buscar a certificao da srie ISO 9000 e menos ainda da srie ISO 14000. Os conselheiros dizem que isso bobagem e que produto de qualidade produto de qualidade e todo mundo vai saber, mais dia, menos dia. Exportar vai ser muito fcil, basta contratar gente com alguma experincia em comrcio exterior. Fuso confuso, dizem os conselheiros. Sua tarefa : coloque-se na posio do consultor e estabelea as prioridades para a reformulao. Voc pode propor a utilizao de qualquer ferramenta, mas justifique com detalhes.
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deciso final da presidncia. Por enquanto, as atividades eram aquelas determinadas por ele, enquanto diretor. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questo: Sr. Diretor, e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritao: Pra que fax de papel comum? S porque o texto no apaga e voc pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo para impressionar a clientela. E no venham me dizer que eu sou resistente, pois com o nosso site na Internet eu no tenho nenhum problema. Acho realmente necessrio. Um funcionrio l atrs disse:"- Mas j foi contra!" O diretor olhou para o funcionrio, encerrou a reunio e marcou uma outra para hoje. Ningum sabe o que vai acontecer. Analise este caso luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas.
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Surgiu a necessidade de uma coordenao continental do fornecimento de peas e dos servios de reparo e manuteno. Acima de tudo, muitas decises afetando a companhia e seus produtos (referentes padronizao dos equipamentos de segurana, padronizao e manuteno dos equipamentos ferrovirios e compra e manuteno de avies) passaram a ser tomadas, ou pelo menos influenciadas, por rgos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. Os europeus acabaram forando uma deciso da alta administrao da Companhia Eletrnica. Comearam a reclamar da falta de coordenao e que simplesmente era demorado demais ir cada vez at a Pennsylvania. Mostraram que, como os negcios iam se tornando cada vez mais continentais, viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. Apontaram que embora cada empresa europia fosse relativamente pequena em si, os negcios europeus em conjunto eram bastante grandes, atingindo quatrocentos e cinquenta milhes de dlares anuais em .vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionrios. Demonstraram sua necessidade de servios de apoio: computadores. Controles financeiros sofisticados, administrao das operaes de -cmbio, assistncia jurdica. gerncia das relaes trabalhistas, desenvolvimento: administrativo. assistncia tcnica e outros, que nenhuma das filiais, nem mesmo as maiores (nem mesmo a alem e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condies de arcar sozinhas. Os administradores, da matriz em Pennsylvania no gostaram de ouvir isso. Suspeitaram, e provavelmente com bons motivos, que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integrao europia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nvel de controle, a ser dominado por eles, entre os negcios na Europa e a matriz nos Estados Unidos, mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo, no qual uma dzia de empresas europias distintas prestavam contas separadamente sede da companhia, j no funcionava mais. De modo que na primavera de 1973. a Companhia Eletromecnica criou uma sede europia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefi-la. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si s ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alem, os mais antigos, declinaram a honra pretextando idade muita avanada, mas tambm porque nenhum dos dois queria deixar seu pas e mudar para Bruxelas. Com isso. na realidade restou somente Otto Kruse. de cinquenta e dois anos, presidente da empresa alem e, pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania, o indivduo mais capaz, realizador e experiente de todo o grupo. Alm disso, Kruse morava em Aachen, a duas ou trs horas de carro de Bruxelas. E embora ele tivesse que deixar a presidncia da empresa alem, poderia manter sua residncia e seu cargo de professor na Universidade Tcnica de Aachen, indo para Bruxelas nas teras noite e retomando sua cidade trs dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. Todavia. a fim de reassegurar que as empresas europias no se sentiriam subordinadas a empresa alem, os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito cpula da companhia; e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenao, sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negcios "europeus", e as compras da OTAN. O primeiro indcio de que as coisas no iam bem surgiu apenas seis meses depois, quando a filial francesa da Eletromecnica perdeu a renovao de um contrato para equipamentos de sinalizao da marinha da Frana, um contrato que mantinha desde a dcada de 1890. O presidente da companhia tentou obter uma explicao do
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presidente da filial francesa, mas s obteve desculpas e justificativas. Resolveu ento ir a Paris conversar com o banqueiro francs que financiava aquela filial h quase um sculo. As leis francesas explicou o banqueiro permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) no seria ainda to mal. Mas uma empresa alem? Para a marinha francesa? Ainda muito cedo para isso. E quando o americano protestou, seu amigo banqueiro disse: Por que, em nome de tudo que sagrado, vocs no colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentrios de DRUCKER. evidente que a Companhia Eletromecnica cometeu um grave erro, embora essa evidncia s exista em retrospecto. Mas no h nada menos claro do que como remedilo. Quais so as alternativas? Lev-lo s ltimas consequncias e arriscar a perda permanente dos negcios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu", e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemes, possivelmente perdendo tambm os negcios alemes? Transformar a sede de Bruxelas num escritrio de vendas para os negcios com a OTAN sob a administrao de Kruse, restaurando s empresas europias a autonomia de ao em seus prprios pases? Esta alternativa parece atraente primeira vista; mas basta examinla mais atentamente e ficar claro que ela no satisfaz ningum, especialmente Otto Kruse, que ficaria pairando hierarquicamente no ar. Porm, na realidade no h outra alternativa. A companhia ter que escolher entre levar sua escolha s ltimas consequncias correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruse; ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negcios alemes com a nomeao de um diretor americano. Ela poderia, evidentemente, "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido, colocando um americano na presidncia executiva da sede em Bruxelas; mas iria isto conseguir .aplacar algum, a comear pela marinha francesa e pelo prprio Kruse? Uma das lies deste caso que no se deve impor a lgica da organizao sobre a lgica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa, independente do fato de estarem unidos por um mercado comum).
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PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisrio Administrao Mercadolgica Por volta de 1936, a administrao da General Motors concluiu que no poderia aumentar a sua participao no mercado automobilstico americano (na poca em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislao antitruste. De maneira que a cpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. Isto na prtica significou uma concentrao nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado, e um retorno mximo (ou o melhor possvel) sobre o investimento. Significou tambm preos suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler, pois a Ford ainda estava h dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invs de uma utilizao da sua maior produtividade para incrementar a participao no mercado. Esta poltica funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. Quando os carros compactos* apareceram, a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e s ento ingressou no seio, desenvolvendo seus prprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqenta e poucos por cento costumeiros do mercado, com uma lucratividade por carro muito superior de seus concorrentes. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) comearam a surgir nos Estados Unidos, em meados da dcada de cinqenta, a GM viu-se diante de um dilema. Teria podido, sem maiores dificuldades, tolher a competio, desenvolvendo seus prprios subcompactos. Foi isso que fez na Alemanha, onde logo restabeleceu sua posio vis--vis VW e a Fiat. Porm, isso teria significado ultrapassar os cinqenta por cento do mercado expondo-se legislao antitruste; ou ento a reduo da sua participao no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. Naquela poca, a GM era extremamente visada pelas foras antitruste. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas aes da GM; havia processos antitruste em andamento contra suas divises de caminhes, nibus, tratores e locomotivas. Ao mesmo tempo, as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. A Volkswagen, por exemplo, provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos, pois sua nica economia era em aes despesas de transportes (os custos de mo de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veculo, enquanto que os custos do motor provavelmente so maiores para os motores menores). E os custos do ao e do transporte juntos representam no mximo doze por cento dos custos de um carro, enquanto que o preo de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilstico americano. De modo que a General Motors decidiu no dar ateno aos subcompactos, concentrando-se nas reas onde era forte e lucrativa. E at 1974 ou 1975, quando todos os fabricantes de automveis saram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos, e a VW e a Fiat e tambm os japoneses, os mais prejudicados de todos),com esta deciso funcionou perfeitamente bem para a GM. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participao de cinqenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. Mas, ao mesmo tempo, evidentemente, a participao no mercado dos carros importados (inicialmente os carros
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alemes e depois os japoneses) no deixou de aumentar, at atingir vinte e cinco por cento do. total em 1975. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos, talvez tarde demais. Uma poltica que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poder ser considerada um fracasso. Contudo, h pessoas na GM que argumentam que a deciso de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo ento. De fato, dez anos depois, quando a companhia reconverteu sua produo de guerra produo de automveis para o mercado civil, diversos altos funcionrios da firma (se bem que nenhum administrador da cpula) argumentaram que a deciso de 1935 fora errnea. No questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano; mas puseram em cheque se a deciso de manter esta participao no mercado, e assim proteger os concorrentes, estava correta e se era a nica alternativa existente para a companhia. Este problema deve ser analisado com base nos princpios da tomada de decises, independente do mercado automobilstico que. devemos supor, a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderamos conhecer. comentrios de DRUCKER impossvel dizer se a GM teria tido condies para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a dcada de sessenta, Assim como impossvel dizer se teria sido bem sucedida ou no. Mas o fato inegvel que seu tamanho tornou difcil (ou impossvel) a prpria considerao desta estratgia indica que este tamanho J se tornara um impedimento. Os administradores da GM, que na dcada de quarenta queriam separar a Chevrolet e transform-la numa empresa independente numa poca em que isso no teria sido muito difcil tinham, portanto, bastante razo. Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decises comerciais acertadas (seja por ter se tornado to grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus, enquanto negcio; seja porque o tamanho tenha se tornado uma questo poltica, como no caso da GM) evidente que ela est do tamanho errado.
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seus sucessores. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fbrica econmica, mas apenas para as carrocerias e montagem dos veculos, e no para os motores, breques ou sistemas de direo. Os veculos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absoro do mercado brasileiro seriam, durante os primeiros anos, vendidos nos Estados Unidos, substituindo os alemes no suprimento desse mercado. Todavia, seriam antes enviados a Emden, o porto alemo no Mar do Norte, onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano, equipados com motores, breques e sistemas de direo, s ento enviados para os Estados Unidos, com um aumento apenas insignificante nos custos. Nesse nterim, enquanto o mercado brasileiro ia crescendo at poder absorver toda a produo da nova fbrica e justificar a construo de outra fbrica para os motores, freios e sistemas de direo a Volkswagen teria condies de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos, exportando-os da Alemanha at descobrir quais teriam a maior aceitao e ento construir uma fbrica de montagem em territrio americano. Financeiramente, isso significaria que pouqussimo ou nenhum dinheiro seria necessrio para as fbricas alems, enquanto que o capital para a expanso brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia, isto , atravs de emprstimos bancrios comuns e econmicos. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano, que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaado. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemes. Transferir a produo do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemes disseram eles. No podemos permitir isso. Quanto construo de uma fbrica nos Estados Unidos, mesmo que seja apenas de montagem, podem esquecer a idia. Os sindicatos concordaram que os custos de mo-de-obra na Alemanha haviam se tornado to elevados que os fuscas alemes s podiam ser vendidos com prejuzo nos Estados Unidos, e ainda assim, a preos excessivamente altos. Mas a soluo, argumentaram eles, ecoando a retrica trabalhista universal, seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados, no os trabalhadores alemes pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. E o governo alemo central, bem como os governos de vrios Estados (que detm a maioria das aes da Volkswagen) concordaram plenamente. Os americanos tambm vociferaram. Ns podemos vender carros alemes, aqui, desde que o preo seja bom disseram eles. Tambm poderemos vender Volkswagens americanos, embora boa parte do seu fascnio desaparea assim. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. Temos demais empatado nesse negcio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produo que os brasileiros no conseguem vender em seu prprio territrio. E embora os sindicatos americanos aceitem, relutantemente, carros alemes importados (pois, afinal, a Alemanha um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora, pelos mesmos motivos, aceitem veculos de outros pases europeus ou at do Japo qualquer grande importao de carros de um pas como o Brasil, com seus salrios notoriamente baixos (no importa que os custos de mo de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade, ser que algum dirigente sindical ou algum poltico capaz de compreender isso? ) provocar uma reao que poder destruir a aceitao de qualquer automvel da marca Volkswagen. Incluindo seus novos modelos alemes, que ns nos esforamos tanto para criar.
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Os planos, do novo presidente foram arquivados. Na realidade, ele foi demitido, em grande parte porque sua proposta de construir uma fbrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos, e com eles os polticos. Como resultado, a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lanamento dos seus novos modelos, um atraso do qual talvez jamais se recupere. Estes novos modelos no puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produo insuficiente, mas enquanto isso, o fusca tornou-se to caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dlar) que vai perdendo terreno rapidamente, j deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. Ainda assim, seus custos so to elevados ainda mais quando traduzidos em dlares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (alm de no ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuzos). Quanto a Volkswagen do Brasil, ao invs de explorar sua liderana no mercado automobilstico que mais cresce no mundo, est caminhando a passo de lesma. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente, a um grupo japons-americano. Um dos candidatos era Isuzu Motors, da qual a GM detm vinte e sete e meio por cento das aes. Se isso houvesse ocorrido, a VW do Brasil seria incorporada pequena subsidiria da GM. Ficando sob o controle da General Motors.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto h alguns anos estas reaes? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa histria edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais?
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possvel algum ficar satisfeito com um negcio que renda menos que o custo mnimo de capital e que no tenha condies de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo, h algo a ser feito? O qu? E quem est com a razo: aquele que afirma que este tipo de negcio no pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que, se o mercado existe, a administrao tem a obrigao de obter um retorno capaz de atrair o capital necessrio? Estaro ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentrios de DRUCKER Ambos esto certos e ambos esto errados. Os lucros de todo e qualquer negcio tm que cobrir os custos do capital doutra forma, a sua subsistncia econmica estar sendo destruda e a auto-renovao se tornar impossvel. Mas uma panificadora jamais ser uma empresa de crescimento explosivo, no importa o que se faa com ela (ao menos no num pas desenvolvido, onde o consumo de po diminui medida em que aumentam as rendas e o padro de vida.) Um negcio assim, deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. Deve ser dirigido como o negcio terra a terra que e isso significa fotos da Playboy e no Modigiianis nas paredes; cermica e no carpetes no cho e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha.
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Nessa poca ao invs de abrir mais supermercados, ele decidiu criar uma nova rede, de centros de Jardinagem, nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho. Depois foi a vez de lojas de materiais e servios para o lar, montadas em torno de ferramentas manuais e eltricas, e voltadas para o proprietrio que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartes; pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja, Bill Callahan organizou a Callahan Associates, uma companhia formada por quatro redes, num total de quarenta lojas e quase vinte milhes de dlares em vendas. Cada uma das redes era dirigida por seu prprio gerente-geral que comeara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. Juntamente com Callahan, um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja, que haviam comeado por baixo suas carreiras na organizao ) constituam a comisso executiva da companhia. Os gerentes gerais tinham uma pequena participao nos lucros da Callahan Associates e uma participao substancial nos lucros de suas redes. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha, por sua vez, uma pequena participao nos lucros da rede e uma participao substancial nos lucros da loja. E assim sucessivamente, hierarquia abaixo, para todos os funcionrios com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participao nos lucros. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoes a seus elementos. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer alm do ponto em que um s indivduo capaz de administr-la facilmente e de conhecer cada um de seus ngulos e facetas, era preciso buscar intencionalmente novos negcios a cada quatro ou cinco anos. Dessa forma, no outono de 1974, (quase exatamente vinte anos aps inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan comeou a sondar um novo negcio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de lazer campestre( Jeans, botas, camisas de cowboy, etc.) e uma rede de restaurantes populares, oferecendo pratos simples (churrasco, rosbife, frango, etc.). Entretanto, sabia que s deveria embarcar em um empreendimento de cada vez; ele aprendera como difcil por em andamento um novo negcio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os trs primeiros anos. A comisso executiva da Callahan Associates tinha como poltica tomar todas as principais decises por unanimidade. No passado, isso havia sido mera formalidade, os membros seguiam as idias de Bill. Mas ao apresentar os novos planos de expanso, ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposio. Todos concordavam que era preciso se concentrar num s negocio; todos concordavam que as duas reas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com moda (as roupas de lazer campestre), enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de prestao de servios pessoais( os restaurantes). Ns sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar argumentou o primeiro grupo. Nossos clientes so danos e donos de casa. Mas estas roupas de lazer so mais uma brincadeira, e envolvem moda, promoo e sex appeal, coisas que no so do nosso feitio. Os restaurantes disseram os outros no so para ns. O que sabemos vender coisas s pessoas. Mas os restaurantes vendem servios, oferecem uma atmosfera, exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes, o que no do nosso feitio.
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Pois bem retrucou Callahan, profundamente exasperado. Vocs me disseram o que no o nosso negcio. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado so boas em ambas as reas. De modo que o que precisamos analisar o que ns somos, o que ns podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questes? comentrios de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos, isto . nas coisas que a Callahan Associates no sabia fazer, nunca fez e teria que aprender a fazer. Nenhuma das partes perguntou: Qual a nossa competncia? Quais so os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pr para funcionar? Em que tipos de negcios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Ser que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda, mas quase irrelevante numa rede de restaurantes.) Ou ser que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E isso que uma rede de restaurantes requer.) "Varejo", ''Supermercado" e "rede s. lojas" so termos operacionais. Nenhuma dessas definies permite que se tome uma deciso comercial com significado claro ou chance de xito.
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(Cenrio: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores est para tomar uma deciso, talvez, drstica. A razo para tal deciso simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnolgicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. E ainda, o preo, bastante adequado. Na verdade, a perda de mercado crescente, e algo precisa ser feito logo. Curiosamente, a empresa sabe que mesmo as empresas que, hoje, esto com fatias considerveis de mercado podero, em pouco tempo e antes do trmino da primeira dcada do sculo XXI, amargar perdas ainda maiores. Sabemos que os computadores pessoais, como conhecemos, hoje, iro sofrer transformaes tecnolgicas espetaculares. De qualquer maneira, essa transformao passaria, em principio, pr trs fases: a) mostrar aos funcionrios (que restarem, aps demisso de parte considervel do quadro) que existe uma nova empresa, com novos horizontes, novas diretrizes, novas estratgias e receber deles a aceitao pr uma luta diuturna; b) mostrar clientela que a empresa mudou. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. No s mostrar, mas tambm a empresa ser aceita e no perder a clientela; e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. Considerando as abordagens atuais, a empresa poderia: a) fazer reengenharia, ou seja, comear de uma folha em branco. Todos se considerariam demissveis, as posies ficariam em aberto para novas alocaes. Outra estrutura e novos processos seriam criados. At mesmo o nome poderia mudar. Repetindo: comear com uma folha em branco; b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos, pois a concorrncia estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. Com o pessoal reunido, mostrar os balanos anteriores, mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes redues de lucratividade. Reiterar o pedido de um esforo concentrado, principalmente, em vendas e na assistncia ao cliente;
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c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. Cada dia, um grupamento iria ao encontro da direo superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. A idia central era instituir a melhoria continua, comeando pelo programa 5S, que conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de deciso; ou d) aguardar as mudanas tecnolgicas ou mesmo provocar, buscar novas mudanas que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. Assim, a empresa sairia de uma situao delicada e alcanaria uma posio no mercado. E voc, se .fosse o presidente ou seu executivo mais importante, que alternativa escolheria? E por qu? Seja detalhista, sempre justificando cada passo sugerido.
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O crescimento do nmero de incubadoras no pas tem-se refletido na criao de empresas incubadas de sucesso, como o caso da Pipeway, da incubadora PUC-Rio, no Rio de Janeiro. A empresa foi criada em 1998 e, no ano de 2000, foi eleita a empresa incubada do ano, pela ANPROTEC, demonstrando que seus empreendedores, alm de inovadores, receberam apoio total da incubadora, que uma referncia nacional no fomento ao empreendedorismo, por meio de seus programas de formao de empreendedores. A Pipeway surgiu nos laboratrios da universidade, onde Jos Augusto Pereira da Silva, 33 anos, trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeo de dutos, em conjunto com a Petrobrs. Guto, como conhecido pelos amigos, engenheiro de telecomunicaes, formado pela PUC, com ps-graduao na mesma rea. Durante a dcada de 1990, ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade, no qual acabou conhecendo seu atual scio e orientador, o Prof. Jean Pierre Vonder Weid. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe, fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gesto de primeira categoria, com scios comprometidos com o negcio. Como havia muita demanda por parte da Petrobrs, Guto, seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa, vislumbrando a oportunidade de negcio que tinham em mos. Apesar das dificuldades, conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou, desde o incio. O nico aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais, que somavam cerca de R$40.000, e um investimento de R$60.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, da Finep). Usaram o dinheiro para construir um acessrio para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspees de dutos de leo e gs. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. Um detalhe interessante do servio prestado pela Pipeway que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto s pode ser construda aps o contrato fechado, pois cada duto tem dimetro diferente, necessitando-se de ferramentas diferentes e especficas para cada caso. Foi nessa poca, que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde... Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa o comprometimento com os clientes, e sempre diz: No temos clientes, temos parceiros. E a confiana e a competncia demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes, sem recorrer concorrncia e anlise de propostas de outros competidores. O negcio da Pipeway muito especfico e com poucos clientes no mercado, mas no deixa de ser atraente em termos financeiros. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocao. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998, cerca de US$200.000 em 1999 e US$1 milho em 2000, superando as metas estipuladas em seu plano de negcios. E um desempenho espetacular, digno de elogios e do prmio da ANPROTEC. Cabe citar que existem mais de 1.100 empresas incubadas, nas mais de 135 incubadoras do pas, ou seja, a Pipeway realmente se diferenciou.
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O momento mais difcil pelo qual a empresa passou em trs anos de existncia tambm pode ser considerado a maior vitria e exemplo de superao de desafios. A
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Pipeway participou da concorrncia para a inspeo do gasoduto Brasil-Bolvia, em 1999, com cinco trechos em concorrncia entre So Paulo e Porto Alegre. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho, devido s suas limitaes de pessoal (apenas quatro funcionrios tcnicos na poca) e do tamanho do projeto. Para a surpresa de todos, a empresa ganhou a concorrncia para os cinco trechos. Eram quatro tcnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. Para complicar ainda mais a situao, a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeo de 1.900 km de dutos, tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes, tudo ao mesmo tempo. Tiveram que, em quatro meses, cumprir todos os compromissos firmados, contratar novos funcionrios e trein-los, em jornadas ininterruptas de trabalho. Guto faz questo de dizer que isso s foi possvel devido ao comprometimento dos funcionrios e de toda a equipe da empresa. Os concorrentes da Pipeway so quatro empresas estrangeiras, e o grande diferencial da empresa brasileira a tecnologia totalmente nacional, a preos muito competitivos. Isso fez os preos praticados no mercado domstico carem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. A grande estratgia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilizao da tecnologia nacional, to boa quanto as similares dos concorrentes, usando a ttica de preos convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas, o que lhes dava respaldo e uma respeitvel imagem institucional. Resultado: em 1999 j detinham 90% do mercado nacional. Os planos para o futuro da empresa so ambiciosos. J no primeiro semestre de 2001 a empresa dever entrar no mercado Argentino, e depois na Amrica Latina como um todo e em outros continentes. Est comeando uma nova fase da empresa: a de psincubada, em que se buscar crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e gerao de empregos ao pas. Perfil do Empreendedor Jos Augusto Caractersticas pessoais: Guto se considera detalhista, gosta de planejar e no deixa de ser pragmtico por isso. A criatividade e a inovao foram a chave do surgimento da Pipeway, o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. visionrio, lder e gosta de superar as expectativas, o que considera gratificante. Lazer: Nas horas de lazer, gosta de praticar mergulho, caa submarina, ir praia e surfar. Gosta tambm de ler biografias de empreendedores de sucesso. No pensa em aposentadoria ou vive de renda. No faz seu estilo parar de trabalhar. O que pensa sobre sociedade nos negcios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso, pois a experincia e as competncias somadas de cada scio proporcionaro melhor desempenho empresa.
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Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se empresa do que no inicio, quando apenas era o responsvel tcnico. Acumula atualmente alm da responsabilidade tcnica, a diretoria de marketing da empresa. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor, mas suas atribuies atuais so de carter mais gerencial. E como gosta de trabalhar muito, ainda est ligado ao laboratrio da universidade, onde continua fazendo suas pesquisas. Lies de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos, e diz sempre isso aos funcionrios, estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. O sucesso consequencia do que se aprende com os erros, corrigindo os mesmos. Aspectos-chave na criao de uma empresa: Formar um time campeo, que vista a camisa da empresa. Guto diz que houve um momento no incio do negcio em que ele achava que s ele podia fazer as ferramentas para a prestao de servios. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria, pois estaria sempre dependendo dele. Foi quando percebeu a importncia de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. Hoje, Guto gasta boa parte de seu tempo procura de novas pessoas talentosas para se integrar equipe. Paixo pelo trabalho, estresse, famlia: Paixo pelo que faz fundamental para atingir o sucesso. Nos momentos de estresse, o apoio da famlia tambm tem um grande peso, pois nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difceis. O estresse tem tambm o seu lado positivo, pois Guto acha que ele ajuda no estmulo criatividade. QUESTES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prmio de empresa incubada do ano 2000? Qual a caracterstica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 . O caso da Pipeway mostra que possvel empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor, qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovao, plano de negcios, capitalizao) ? Por qu ? 3 . Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se voc tivesse uma grande idia de negcio, recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que?
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HLIO PEDREIRA, DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS
PALAVRAS-CHAVE: Finanas das Empresas Administrao Financeira e Oramento Empresarial I Hlio Benetti Pedreira, 42 anos, engenheiro eletrnico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participaes, um grupo empresarial formado por investidores com slida experincia na rea de tecnologia, com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informao. Hlio tem um gosto especial por carros velozes e potentes, pratica natao, e no se considera muito detalhista. Ele visionrio, adora tecnologia e, como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado, com boas doses de criatividade." A inspirao pelos negcios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe, americano, com formao em business. Essa empresa, onde Hlio trabalhou cerca de treze anos, representava empresas americanas de tecnologia em eletrnica. Nesse perodo. Hlio aprendeu como fazer marketing de produto, pois sua funo, naquela poca de reserva de mercado para informtica, era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar solues para seus projetos em termos de componentes eletrnicos importados. Uma vez feito o design in do componente, Hlio acompanhava o processo dentro da empresa, at chegar compra do mesmo para o setor de produo e posterior venda do produto final. Aps muitos anos, Hlio tentou um pequeno negcio de materiais de construo: "Mas vi que no tinha nada a ver comigo, pois no era meu core biz (negcio principal), eu no entendia do mercado." O embrio de seu empreendimento atual surgiu de um negcio inicial que Hlio criou, por causa de uma situao que para muitos desesperadora, mas para ele foi uma mudana de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negcio, tinha contatos, etc. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negcio para fazer basicamente o que vnhamos fazendo. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se Unio Digital. Nela, fomos scios durante dez anos. Acho que at ento no sabia que possua aptides para ter um negcio prprio, todavia sempre fui um gerente, inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. J adulto, esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. Eu tinha umas economias que me manteriam, considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego, mas felizmente nunca foi necessrio. Acho que nunca avaliei as oportunidades. Sempre aps decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratgicos para o negcio, o mergulho e a determinao para faz-lo eram totais, e no me dava por vencido at realiz-lo. E claro que com as ferramentas que possua na poca. O processo de escolha de meu primeiro scio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. Portanto, no houve um processo de escolha, e sim um ideal comum. Os demais foram escolhidos. Apesar de, em sua grande maioria, terem formaes parecidas, se complementam entre estrategistas e operacionais." Quando questionado sobre a concorrncia. Hlio demonstra seu esprito empreendedor e de empresrio com viso de negcio: "Houve avaliaes dos concorrentes antes do incio dos negcios. Todavia, a
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orientao sempre foi a de fazer algo que ainda no existia, isto , ser inovador. E que fizesse sentido do ponto de vista do negcio em si, isto , se o mercado compraria tais produtos e servios." Seu empreendimento atual tem mais a caracterstica de investidores, ou seja, a JDTC investe em outras empresas, apesar de estarem preparando uma de suas empresas, a B2B iSolutions, para obter capital de risco. Para isso, eles buscam sempre orientao profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). Entretanto, Hlio tem uma posio bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos, todavia uma situao que expe muito o negcio e sua estratgia. Deve-se ter muito cuidado." Hlio acredita que em todo empreendimento o principal elemento o indivduo e sua contribuio para o negcio, ou seja, as pessoas. Por isso, considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante, acreditar em suas idias, transmitir confiana s pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras, desenvolvendo essa sinergia entre lder e liderados. E isso no e fcil, tanto que Hlio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funes uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negcio at agora. Mais uma caracterstica empreendedora de Hlio sempre acreditar no sucesso. Apesar disso, ele no est satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. Hoje, sinto falta de competncia em certas reas e assuntos, que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais, porm quero que mais pessoas participem comigo. No quero isto s para mim, quero dividir o sucesso e a prosperidade. Sinto muito mais prazer quando ensino, e as pessoas, alm de apreenderem vo mais longe." Ele sempre procura manter-se informado, lendo publicaes do ramo em que atua, jornais de negcios como Gazeta Mercantil, Harvard Business Review etc.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questes que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padro. Geralmente so cursos gerenciais. Vou fazer um MBO em Harvard, para quem no fez quando jovem, no prximo ano. Esse MBO destinado a presidentes e donos de empresas. So trs semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia, sendo uma semana por ano. Chama-se OPM (bwners and presidents management course)." Uma curiosidade que Hlio no costuma usar muito a Internet, pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanncia no escritrio no tem tempo devido s constantes reunies. Atualmente, Hlio se considera mais empreendedor que gerente: "No incio, fui muito mais gerente. Hoje, como estou envolvido com muitos negcios novos, que requerem atitudes gerncias constantemente, super importante fazer as metas serem cumpridas. Se no o empreendimento no vai para frente." Seus planos para o futuro so ambiciosos: "Meus planos so me tornar uma espcie de capitalista de risco, mas dentro dos segmentos em que atuamos, e tornar empresas em negcios de sucesso, passando nossa experincia como empreendedores. Por isso, no tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas, porm de forma mais produtiva, passando a experincia para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores." O apoio da famlia foi fundamental. Sua mulher tambm tem um negcio prprio. Hlio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que tambm se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado no garante sucesso no futuro. um desafio constante."
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Se tivesse que recomear, Hlio faria tudo igual, porm, com mais experincia, procuraria no repetir os erros do passado. Para ele, o importante para se comear um negcio : "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Desejo profundo e permanente de realizao e sobrepujar-se. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fcil obter capital, porm o ambiente ser mais competitivo e de maior presso, com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendncias por meio da informao que estar mais abundante, mas ser mais difcil selecionar o que prestar e o que no prestar. Um recado de Hlio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: difcil, porm gratificante. Seja para o sucesso ou para o fracasso, porque s se aprende com muitos erros do passado. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram at hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeio. E o mais importante: no tenham medo de errar. Histrico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participaes A JDTC nasceu com a marca da nova economia. Formada por investidores com solida experincia na rea da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq, IBM e Cisco Systems, o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. No portflio de empreendimentos JDTC esto organizaes altamente competitivas, que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma. Com investimentos que atingem US$ 150 milhes. No Grupo esto empresas dedicadas s solues e CRM, e Commerce, Full Service Provider: servios de provisionamento e entrega de aplicaes via Internet, gerenciamento de segurana, consultoria e treinamento, Web based trainig e comunicao integrada. As empresas do grupo B2B iSolutions, Cia. com Comunicao, Gesec, Perfil Tecnologia e Telecon. Questes 1 . Quais as caractersticas empreendedoras so mais marcantes em Hlio ? 2 . Hlio fala em se tornar um capitalista de risco. Ele j no seria um atualmente? 3 . As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe so todas dirigidas tecnologia de informao. Que tipo de financiamento disponvel no pas, alm do capital de risco, seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam teis ? Discuta o assunto com seus colegas.
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OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto, 36 anos, economista e scio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e servios de tecnologia para Internet, Radiumsystems.com. No seu dia-a-dia na cidade de So Carlos, SP, onde a empresa est instalada, Oswaldo costuma praticar alguns esportes, tais como: corrida, ciclismo e esqui aqutico. Ele se considera detalhista, gosta de planejamento, muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Seu pai sempre foi empresrio da rea financeira, o que o influenciou a seguir a mesma carreira. Com uma experincia profissional de vinte anos no mercado financeiro, Oswaldo j trabalhou em todas as reas referentes gesto de capital: bolsa de valores, bolsa de futuros, mercado de cmbio, mercado de crdito e gesto de tesouraria. Antes da Radiumsystems.com, Oswaldo teve um negcio prprio uma empresa que prestava servios de administrao de contas a pagar e a receber para pequenos e mdios lojistas em So Paulo. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. Oswaldo considera que sua experincia devida a sua passagem pelo mercado financeiro e s dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experincia em marketing, durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. Sua participao na Radiumsystems.com no ocorreu logo no incio da empresa: "Na verdade, o negcio j existia h um ano em So Carlos. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de So Paulo com uma atividade que tambm me exigisse exercer o lado intelectual. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems.com, me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em So Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de So Carlos) e USP (Universidade de So Paulo, campus de So Carlos, SP).Minhas metas iniciais eram a profissionalizao da empresa. No tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida j conhecido. Mas o que definiu a minha deciso de participao no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Acho que com uma boa equipe voc tem 80% dos problemas resolvidos." Oswaldo j conhecia seus scios atuais, pois j eram scios na outra empresa vendida para o banco. Tambm so pessoas oriundas do mercado financeiro, porm com caractersticas pessoais distintas e complementares. Isso permite que toda a equipe participe na anlise diria do plano de negcios da empresa. A empresa existe h trs anos e continua refinando o seu foco/modelo de negcio, o que no significa atingir desempenhos modestos. Pelo contrrio, os resultados do negcio tm sido muito bons. Foram investidos aproximadamente US$700.000,00. E o break even (equilbrio de receitas e despesas) foi atingido aps dez meses do investimento
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inicial. Uma peculiaridade que o aporte inicial foi uma soma de recursos prprios dos scios, que no recorreram a outras fontes de investimento. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informtica e da Internet, depende de muita gente talentosa e jovem. Esse um ponto forte do negcio: o capital intelectual, ou seja, a equipe de criao. Em contrapartida, o ponto fraco a pouca experincia dessa jovem equipe de desenvolvimento. Entretanto, isso contornvel pela experincia da equipe de gesto, que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. Quando o assunto dedicao ao trabalho, Oswaldo direto: "Matamos um leo por dia, mas sempre com prazer. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. No acredito em trabalho at de madrugada ou nos fins de semana. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. Se no ineficincia." Oswaldo procura sempre se manter informado, mesmo sendo crtico em relao ao contedo das notcias: "Tento me abastecer do mximo de informao possvel, mesmo sabendo que a maioria das informaes disponveis na imprensa so superficiais e no correspondem realidade." Como a maioria dos empreendedores, ele no pensa em aposentadoria: "J tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. Porm, acho que sou muito jovem e gosto muito do que fao e de como eu fao." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos, o que considera ter sido essencial nos resultados alcanados e nos aprendizados com os fracassos espordicos. Mas, mesmo assim, faria tudo igual se tivesse que recomear. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "rios" que ele conhecia, (operrio, escriturrio e outros), o mais raro era o empresrio. Ele mesmo, quando tentou empreender, quebrou. Acho que empreender realmente muito difcil, pois existe uma necessidade de comprometimento e determinao que no comum em qualquer pessoa. E uma atividade estressante, mas gratificante. Voc tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. Alm disso, preciso ser muito humilde, uma das principais lies que aprendi nessa jornada." Histrico da Radiumsystems.com A radiumsystems.com foi fundada em 1998 e est instalada na cidade de So Carlos, SP, um dos mais importantes plos de tecnologia no Brasil, que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8.000 universitrios e 2.000 pesquisadores. A empresa est comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e servios nas seguintes reas: Produtora de negcios na Internet. Identifica, avalia e promove solues completas para a transformao de negcios na nova economia. Exemplos: Arremate.com, eclube.com.br, vericred.com, elearningdealer.com. Fbrica de softwares. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. Comercializa, distribui e difunde programas previamente testados. Exemplos: netgol.com.br, onnews.com.br, traffic.com.br. Ateli de comunicao. Apresenta solues de comunicao para a interface dos produtos com o usurio. Cria conceito, linguagem e contedo especficos para cada projeto. Exemplos: eclube.com.br, vericred.com, elearningdealer.com. Venda de tecnologia para alguns sites. Generauction.com.br, leiloUOL, valeu.com.br, Superbid.
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QUESTES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1. Aps conhecer a histria da Radiumsystems.com, voc acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos, houve a discusso de investimento do negcio com base na anlise de um plano de negcios? Por qu? 2. De que forma o plano de negcios pode/poderia ajudar na gesto da Radiumsystems.com? Se voc fosse diretor da empresa, como utilizaria o plano de negcios e convenceria os outros diretores a usar? Ou voc acha que o. plano de negcios no necessrio para a Radiumsystems.com? 3. Quais so as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais no so?
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versa.(e isso implicava uma dedicao fora do comum ao negcio.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor, no tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida." O primeiro servio da empresa foi o de lembranas, para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessrio. Tudo via e-mail. Depois vieram muitos outros servios, frutos de idias criativas... "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade. Ao ter a idia do Elefante, fiz uma pesquisa de mercado e no encontrei nada similar, mesmo nos Estados Unidos. Ento metemos a mo na massa e passamos a desenvolver o produto. Aps trs meses, no nosso lanamento, j havia surgido pelo menos umas trs empresas similares por l. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia, a regionalizao e o bom-humor do personagem. incrvel o que uma personalidade forte na Internet pode fazer." Paulo e seus scios tm formao complementar, o que d ao time um carter multidisciplinar, agregando maior valor gesto da empresa. Ele acredita que ter scios fundamental, pois ajuda a compartilhar os riscos, alm de trazer expertises que somente os scios possuem. Uma importante constatao de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo, de que a idia isoladamente no leva ao sucesso. E preciso algo mais: "Em tempos to dinmicos como os que estamos vivendo, as idias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. Os itens fundamentais passam, ento, a ser capital e pessoas. Graas s minhas experincias anteriores, eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. J o acesso ao capital foi, em parte, um dos motivos para minha ida Califrnia para o MBA, pois eu pretendia tentar levantar capital de risco l, na sua Meca, o Vale do Silcio. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing, com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. Fizemos algumas projees sobre faturamento, com a estimativa por fontes de receita, mas apenas como exerccio ("reality check"), pois sabamos que a realidade seria bem diferente. Depois, desenvolvemos nosso plano de negcios, mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos, do que propriamente como um documento para levantar recursos." Da idia ao lanamento do Elefante foram quatro meses. Segundo Paulo, a parte mais difcil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente to mutvel como a Internet, as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. O mais difcil , ento, manter o foco de todo o time na realizao daquilo que precisamos realizar, sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que, embora boas, no nos dizem respeito naquele momento." Hoje, a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. Os resultados esto cada vez mais animadores, e o equilbrio de receita e despesa ("break-even") est prximo: "Esperamos atingir este equilbrio j no primeiro trimestre de 2001. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999, e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos prximos dois anos" - esclarece Paulo.
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Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar, houve duas rodadas de investimento, com aporte de capital de risco no negcio. A primeira foi em setembro de 1999, do site Submarino.com. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg, Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). Todos os investidores continuam no negcio. Com o investimento realizado, eles hoje possuem 44% da empresa, ficando os 56% restantes nas mos dos fundadores. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa, promovendo contatos {"networking"), expertise da indstria, novas ideias e muito profissionalismo. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais, que os ajudaram na formulao da estratgia de negcio e da estratgia de produto. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difceis Crescer a passos acelerados nunca fcil. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que capaz de fazer. Os momentos mais difceis esto relacionados a tomadas de deciso estratgicas, em que voc precisa pensar muito bem e decidir se j grande o suficiente para dar mais aquele passo uma deciso errada neste momento pode fazer voc dar um passo grande demais, ou perder uma grande oportunidade. Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dvidas! Quando me desliguei da Mdulo, um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso pblico. No que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso meramente uma questo de estilo pessoal), mas me recusei a considerar a hiptese de somente ter um salrio fixo me esperando a cada final de ms - acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. Tempo de dedicao ao negcio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicao ao negcio que gastava no incio, algo como quinze horas dirias e alguns finais de semana. Leituras, sites de Internet, informao Leio muito todos os jornais on-line, livros sobre negcios de uma maneira geral, e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma esto no mesmo ramo e/ou indstria que a gente ( sempre bom ver para onde sopra o vento). Empreendedor versus Gerente Minha inclinao sempre foi empreendedora, acho at que gerenciar no meu ponto forte. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a viso destas oportunidades para o restante da empresa.
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Quanto a se atualizar, fazer cursos/treinamentos etc. Manter-se atualizado fundamental - foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. Em particular, este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet", fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usurios e servios, seja aqui no Brasil ou na Amrica Latina. Estamos tambm preparando novas caractersticas inditas do produto, que "alavancaro" ainda mais o sucesso do Elefante. Seus planos de aposentadoria, descansar e sair do dia-a-dia empresarial No tenho planos para isso, mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avio anfbio. o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina o nome de um excelente avio anfbio). Tenho certeza que irei realizar mais este sonho. O papel da famlia para o sucesso empreendedor As grandes heronas de todas estas aventuras so sem dvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. A Elida foi capaz de abrir mo temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil, acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formao profissional e para o meu negcio. J a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de ingls, sem dvida um feito que merece todo o meu amor. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem custa de muito suor e trabalho, e que o fracasso uma sombra que nos acompanha a cada dia. O sucesso vem a mdio e longo prazo, e o fracasso pode vir a curtssimo prazo - basta um escorrego estratgico para colocar tudo a perder. Aprendi tambm que ter idias e mesmo conseguir capital para realiz-las no difcil, difcil mesmo encontrar as pessoas certas e faz-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. Se tivesse que comear tudo de novo Eu faria tudo igual. Sobre o que necessrio para comear um negcio Acho que a combinao explosiva se d quando voc consegue juntar ideia + capital + RH. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano, inclusive um depende do outro para se viabilizar. Acho que o grande desafio
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para os prximos anos a capacidade, em um mundo cada vez mais competitivo por talentos, de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. Sobre o estresse de ser empreendedor estressante mas gratificante - "no pain, no gain". Acho que como pular de pra-quedas: existe o risco, mas o prazer vem justamente deste risco (a propsito, nunca pulei de pra-quedas, acho o risco grande demais). Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter esprito empreendedor, gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do tnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trs). Lies de vida Em uma era onde as pessoas esto assoberbadas de informao, deve-se ter todo o cuidado para seguir ao p da letra a estratgia KISS ("keep it simple, stupid!"). Seus produtos e servios devem ser os mais simples possveis, pois voc no ter muito tempo para vend-los a seus clientes. Sobre ter scios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a viso do negcio seja compartilhada por todos, e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas, caso contrrio a conduo do negcio pode virar um pesadelo de vontades, interesses e planos inconciliveis. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai, uma pessoa de viso que h 25 anos viu a revoluo da informtica acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. Sem dvida, sem sua ajuda e viso, nada disso teria acontecido comigo. Histrico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997, no Rio de Janeiro, Brasil, e o assistente pessoal on-line lder no mercado ibero-americano. O site oferece um servio gratuito, idealizado na crena mundial de que "O Elefante nunca esquece". O Elefante entrega contedo personalizado, propaganda e oportunidades de compra, via e-mail ou celular, para mais de l milho de internautas. Funciona como a memria dos usurios, lembrando tudo o que no podem esquecer.
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Primeiros Passos O crescimento inicial do nmero de usurios (80.000/agosto de 1999) deveu-se divulgao dos internautas e assessoria de imprensa. A fora da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental, gerando associao emocional com usurios inovadores e simpatia da imprensa. Em setembro de 1999, o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino, lder de comrcio eletrnico ibero-americano. A base aumentou ento, em dois meses, para 200.000 usurios. Logo aps, em janeiro de 2000, fechou o primeiro "round" de financiamento, com o aporte de 5 milhes de dlares do maior grupo de capital de risco americano, Warburg, Pincus & Co. em conjunto com o GP Participaes, maior fundo de investimentos do Brasil. O Futuro Atualmente, o Elefante tem mais de l milho de usurios cadastrados ativos no Brasil, e mais de 30.000 nos pases da Amrica Latina e Espanha, incluindo a comunidade hispnica dos Estados Unidos. E lder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing, apresentando resultados superiores mdia para seus anunciantes. E tambm um dos pioneiros no desenvolvimento de solues para internei sem fio (WAP), com parcerias importantes j firmadas e novidades a caminho. QUESTES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais caractersticas empreendedoras so mais marcantes em Paulo? Voc considera o fato de casos de empreendedorismo na famlia como decisivos na formao do esprito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam teis para o estmulo do empreendedorismo no pas? 2.0 Elefante considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negcio ou foi ousado em ir ao Vale do Silcio? Discuta com os colegas quanto importante para o empreendedor ser ousado e determinado, buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. 3. Voc concorda com Paulo em relao aos ingredientes necessrios para se criar um novo negcio: idia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Captulo, onde se trata do processo empreendedor e da inovao tecnolgica, e discuta o assunto com os colegas. Voc considera que esses ingredientes sero os mesmos daqui a trinta anos? Se no, o que mudar?
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Jlio Worcman, 44 anos, hoje um empreendedor de sucesso. Sua histria mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa, mas muitas idias e tentativas no do certo, rendendo apenas algum aprendizado. Atualmente, ele o CEO (Chief Executivo Officer Presidente) da Synapse Brazil, uma empresa situada no Rio de Janeiro, especializada em distribuio das produes audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional, e em distribuio das produes independentes estrangeiras para o mercado nacional de televiso e vdeo. A empresa tem mais de dez anos no mercado, considerada a principal empresa brasileira deste negcio no segmento de documentrios e programao infantil com perfil didtico. Jlio estudou agronomia at a metade do curso, no chegando a conclu-lo. Nesse perodo, criou processos de laboratrio para pesquisa e identificao de substncias naturais que fossem antibiticos especficos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas, como a solar, a elica e a reciclagem de orgnicos gerando gs metano, porm ainda sem o despertar do empreendedorismo, caracterstica que seria marcante em sua vida. Tudo comeou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional, mas para ele foi o incio de uma mudana radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/qumica e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil no se adaptava vida em laboratrios) em virtude da primeira greve em servios pblicos que testemunhei na vida, a dos motoristas de nibus do Rio de Janeiro, em 1979, movimento que me impressionou e que, por isso, documentei com uma cmera super-8 e com um gravador porttil tiracolo. Jlio fez vestibular para jornalismo, passou e jamais retornou Universidade Rural. Seu primeiro estgio foi no departamento de documentao e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo, perodo em que conseguiu fazer um curso de cinegrafsta interno da Globo. Paralelamente, a histria poltica do Brasil me fascinava e, durante seis meses, escrevi seis horas por dia, com um amigo, Vincius Vianna, um roteiro cinematogrfico sobre o personagem Cabo Anselmo. Talvez por sermos muito jovens, no conseguimos recursos para realizao do projeto. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. No havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela poca. Surgia o vdeo porttil como revoluo tecnolgica para o barateamento dos custos de produo de jornalismo e, teoricamente, um modo acessvel de dar aos cidados no corporativos a possibilidade de expressarem-se atravs da televiso com baixo custo. Negociei com a famlia um emprstimo para poder viajar para Nova York, com objetivo de estudar vdeo. Consegui, viajei e, quinze dias aps chegar ao destino, consegui um estgio como cinegrafista numa ONG que operava uma programao em um canal de acesso pblico nos sistemas de TV a cabo. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertao, de Paulo Freire, TV a cabo, dando s organizaes sem fins lucrativos os meios necessrios para produzirem os prprios programas de televiso, com direito a documentrios sobre o assunto em pauta, alm de
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debates em estdio, com participao ao vivo de telespectadores. Nesse perodo nos Estados Unidos, Jlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito informao e democratizao das comunicaes. De volta ao Brasil em 1981, estagiando na redao do Jornal do Brasil, continuou acompanhando de perto o movimento da produo de documentrios independentes, e se antecipando ao futuro que estava por vir em funo das tecnologias que apontavam para a democratizao das comunicaes. Inquieto, Jlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratizao das Comunicaes e a Democratizao da Sociedade - que inclua um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ - , e conseguiu, por dois anos, bolsa de iniciao cientfica do CNPq, orientada por Muniz Sodr, da UFRJ: Esse trabalho foi interessantssimo, e gerou inmeros resultados... disse Jlio. No jornalismo, logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vdeo. Props ao editor do jornal, na poca Paulo Henrique Amorim, uma coluna no caderno de classificados sobre vdeo, vdeo games, micro-computao e afins. A coluna durou mais de cinco anos. Devido intensa produo de pautas, comeou a produzir matrias tambm para suplementos de outros jornais e revistas especializadas, e tornou-se praticamente uma agncia (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informao. Conseguiu um bom rendimento, para um rapaz daquela idade, com este trabalho que era, porm, muito cansativo. Uma curiosidade no meio do caminho, que Jlio considera um desvio de rota: Cansado, tomando banho na casa de minha namorada, tive uma idia de um objeto plstico com largo potencial para uso domstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moas poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto, no cano do chuveiro, e no na torneira, como era tradicional - mas onde sempre molhava novamente, com o banho de outra pessoa. A idia ganhou dimenso comercial a partir de um profeta de campanha publicitria cmica na televiso, uma piada. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!), mas o projeto no deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plstico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televiso elaborada... Trs fatos ocorridos no final da dcada de 1980, levaram Jlio a criar uma empresa para distribuio .internacional da produo audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preo acessvel (quando custava US$1.000), o formato VHS ter-se tornado um padro mundial e o processo de privatizao das televises europias, que comeavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programao. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. O negcio, porm, no prometia muito, devido ao pequeno nmero de bons ttulos produzidos anualmente poca no Brasil. Mas a participao em festivais no exterior (levando programas do Brasil), onde conheceu bastante da produo estrangeira de documentrios, deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. Esta empresa hoje, a cada ano, analisa cerca de mil ttulos, indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave, produtores, diretores, pas de origem etc.), licencia os direitos de televiso e vdeo para o Brasil e produz as verses brasileiras de cerca de duzentos horas de programao, realizando um faturamento no ano 2000 de R$2,8 milhes (crescimento mdio de 15% ao ano, nos ltimos cinco anos). Nos idos de 1993, apesar do bom funcionamento da distribuidora, senti-me desatualizado com relao s novas tecnologias multimdia que surgiam, como por
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exemplo, os CD-ROMs, cujo funcionamento e potencialidades no conseguia compreender substancialmente. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface grfica www, que tornaria a Internet comercial em 1995. Neste ano, formulei e produzi, com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington, no Banco Mundial, meu primeiro piloto de Website, O Museu do Fonograma Brasileiro, um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgao da msica brasileira. Apresentamos o projeto s grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. Todas mostraram grande interesse, e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do prottipo realidade. Mas as gravadoras, por trabalharem em acirrada concorrncia, no conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ao coletiva... (Mais uma ideia no realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos.) O projeto ao qual Jlio se dedica atualmente, como ele mesmo diz, "com foco e sinergias bvias (finalmente!)", o de alavancar a explorao do contedo multimdia da distribuidora Synapse-Brazil - mais de 1,5 mil horas em programas curtos nos gneros edutainment e infotainment, j em verso brasileira -, por meio de licenciamentos para vrios mercados da Internet: redes de escolas, Websites de contedo segmentado, operadoras de broadband etc. Como Jlio empreendedor, sempre est atento a novos mercados, novas idias, e no se cansa de trabalhar. As produes de documentrios nunca saram de sua vida atualmente est produzindo dois filmes, um deles com roteiro de Jos Roberto Torero, sobre os fluxos migratrios para o Brasil entre as dcadas de 1870 e 1940 - e j criou e desenvolveu vrios projetos de Internet, mas como o prprio Jlio diz: "O tempo exguo, no d para levar a cabo tudo que desejamos... No entanto, ele tambm no se cansa de dizer: Ser empresrio saber aproveitar oportunidades que se apresentam, e sobretudo conseguir aprender com os esforos que no resultaram em sucesso." Histrico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Durante vrios anos, a empresa distribuiu vrios documentos para a programao de televiso no Brasil e tambm no exterior. Atualmente, importam uma mdia de 250 horas de programao anual, distribudas no mercado nacional. Entre as empresas que fornecem tais produes para a Synapse-Brazil, encontra-se: Arte, CNDP, La 5eme e Point du Jour (Frana); BBC Open University, TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ); Multimedia, Motion Intl. TV Onario (Canad); Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). Alguns ttulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil tambm exporta algumas produes nacionais, como documentrios, curtas e especiais musicais. Os ltimos dez anos, a empresa assinou mais de 150 contratos para transmisso de mais de duzentos ttulos da programao brasileira no exterior. Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produes brasileiras, atravs da Synapse, esto: os diversos Canal + (Frana, Espanha, Blgica, Polnia); Planeie Cble Multithmatiques (Frana, Itlia, Alemanha, Polnia); Channel 4, ARTE/ La Sept e CBC (Canad); SBS Austrlia, Discovery Channel
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US, RTP, TVI e TROS/NOS (Holanda); e Canal Fox Latin Amrica. Entre os ttulos exclusivos da empresa, encontram-se alguns premiados: Pierre Verger - Messenger Between Two Worids, Margaret Mead Festival; Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Alm Mar), melhor srie de documentrios, agraciada com a premiao pelo IDA (International Documentaries Association, Los Angeles); Ns que Aqui Estamos, por Vs Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterd 1999 - uma das produes mais assistidas, Havana Film Festival, 1999), e The Charcoal People, dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. Algumas co-produes internacionais Teens Confessions (Confisses de adolescentes - 52 x 26): srie dramtica a respeito de jovens adolescentes e a famlia, co-produzida com TF l e Marathon. Nominated, para o International Emmy Award 95. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. The Children's War (52'): documentrio em co-produo com FR3 e Ls Films D'Ici (Frana), vencedor de quinze prmios e indicado para o 94 International Ace Awards. Distribudo em dezoito pases. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionrio Amoroso). Questes referentes ao Estudo de Caso 1. Que caractersticas empreendedoras podem ser identificadas em Jlio Worcman, Aps conhecer a sua trajetria at conquistar o sucesso fazendo o que gosta, em uma empresa promissora? (Use como referncia as caractersticas do empreendedor de sucesso listado ) 2 . O que levou Jlio a identificar a oportunidade de negcio de sua vida? Que fatores influenciaram sua deciso? Por que Jlio desistiu de outras oportunidades de negcios, mas sempre se manteve atento ao que ocorria sua volta? 3. Identifique as principais fases da vida de Jlio, procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que voc conhece. Quais as semelhanas entre eles? Quais as diferenas? Como a identificao da oportunidade de negcios ocorreu em cada caso?
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Realmente, Alberto Oliveira, Gerente de RH da Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), tinha feito grandes progressos na sua empresa. Acabara de concluir, com sucesso, um programa de descrio e anlise de todos os cargos da companhia e que foram separados em trs categorias de cargos: pessoal horista (no qualificado, qualificado e especializado), pessoal mensalista (tanto da fbrica, como do escritrio central e das filiais) e pessoal de superviso e chefia (supervisores de seo, chefes de setor e gerentes de departamento). Todas as atenes da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou concluso de que o momento era apropriado para a implantao de mais outro sistema: a avaliao do desempenho. Apesar de metdico, Alberto tinha muitas ideias na cabea e no conseguia concaten-las ou orden-las adequadamente, a fim de apresent-las e discuti-las com a Diretoria. Achava que deveria solicitar uma reunio com todos os diretores e apresentar um plano completo. Assim, tinha que pensar em todos os detalhes, pois seria muito desagradvel ser apanhado por uma pergunta que no tivesse condies de responder a contento. Alberto era de opinio que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliao do desempenho pelo mtodo das escalas grficas. Os fatores de avaliao deveriam ser ainda definidos, mas se relacionariam com caractersticas do trabalho e caractersticas pessoais. No mximo 10 fatores, variando em 5 graus (A = fraco, B = sofrvel, C = regular, D = bom, E = timo). Teria de montar um formulrio e esquematizar os mtodos e procedimentos a adotar para que a sistemtica funcionasse sobre carretis. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliao do desempenho pelo mesmo mtodo das escalas grficas, mas com fatores de avaliao adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. No mximo 10 fatores, tambm variando em 5 graus, mas relacionados com caractersticas do trabalho, caractersticas pessoais e alguma projeo para o futuro. O pessoal de superviso e chefia deveria ter um sistema mais dinmico e profundo. Para tanto, Alberto estava voltado para o mtodo da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento, Paulo Rezende, elemento perfeitamente indicado para este desafio. Outra alternativa seria a administrao por objetivos. Alberto achava tambm que a responsabilidade de avaliar da competncia de cada chefia, mas que o consenso dentro da empresa quanto implantao de avaliao, seria facilmente alcanado se se formasse uma comisso - no para executar a avaliao mas para planejar e implantar o sistema. Mas... como colocar todas essas idias e detalhes no papel para apresent-los Diretoria?
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PALAVRA-CHAVE: Administrao de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira havia apresentado Diretoria um excelente plano de recrutamento para trs novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras, um Chefe de Programao de Materiais e um Supervisor de Compras Tcnicas. Este ltimo se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde Diretoria Industrial, enquanto o Chefe de Programao de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produo. Os candidatos atrados pelo plano de recrutamento no tardariam a aparecer, muito embora o esforo de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situao de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais. Alberto Oliveira no tinha descrio e anlise desses cargos, por se tratarem de cargos criados recentemente, e no sabia exatamente como colher informaes a respeito deles para compor as especificaes que seriam exigidas dos candidatos. Alm do mais, ainda no tinha pensado quais as tcnicas de seleo iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequncia do processo seletivo, mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. Porm, como esquematizar e detalhar o assunto
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implantao desses benefcios. Raimundo Correia enfatizou que, como Diretor Presidente da empresa, precisaria ter em mos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto, mdio ou longo prazo em termos de planos de benefcios sociais. Alberto Oliveira saiu da reunio no escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema, mas tambm no escondeu a sua preocupao em ter que apresentar um plano to complicado!
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pblico-alvo pertencia s classes A e B; o local, apesar de no ser de grandes dimenses, com a reforma, ficou bastante adequado e atendia s necessidades da Academia naquele momento. Na regio, no havia um grande nmero de concorrentes. Para o Prof. Gil foi feita uma proposta financeira vivel para que ocupasse a funo de coordenao tcnica. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e, a princpio, contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horrios das aulas. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho tcnico", pensava o Prof. Gil. Marketing inicial da empresa A principal estratgia inicial de divulgao consistiu em "mala direta", enviada para os prdios da regio, valendo-se da lista telefnica para coletar os endereos. Tambm foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prdios e empresas que esto dentro da regio-alvo. O aluno, quando vinha conhecer a Academia, ficava a par das promoes existentes como, por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". O preo estipulado era um pouco abaixo da mdia vigente no mercado, aumentando a competitividade da empresa em relao aos concorrentes situados na regio. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais prximos. O custo deste tipo de evento baixo, mas seu poder de divulgao bastante amplo. O mtodo "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. Com todo este esforo, conseguiu-se manter, no primeiro ano de funcionamento, uma mdia de 200 alunos: uma ocupao que atendeu s expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano, as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgao da abertura da empresa. J o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor, quando ento a Academia conseguiu apenas sobreviver. Durante trs ou quatro meses, aps a implantao do Plano, no se registrou entrada de novos alunos, o que seria fundamental, dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias, bem como a sazonalidade: em certas pocas do ano, nas frias, por exemplo, o nmero de alunos decresce significativamente. No final deste segundo ano, outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imvel, onde estava instalada a Academia. O proprietrio pediu o prdio de volta. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar, mas ele mostrou-se irredutvel e, para resolver o problema, foi necessrio entrar com ao na Justia. Este caso levou quatro anos para ser solucionado, mas desde o incio ficou claro para os empresrios que a Academia precisaria mudar-se para outro local, em curto perodo de tempo. Resumindo, o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um perodo de estagnao; j nos anos subsequentes, do 3. ao 5. ano, o caixa comeou a registrar supervit. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os trs anos iniciais do empreendimento, aps deduzidas as despesas, foi todo reinvestido na construo das instalaes prprias da
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Academia, pois, j nesta fase, os empresrios tinham certeza do sucesso do negcio. Um fato que incentivou esta deciso foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia, e quando o faziam, era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequao ou por no gostarem dos servios oferecidos. A maioria dos alunos que saa, em geral, retornava algum tempo depois. A Academia "antiga" comeou a enfrentar problemas de superlotao, mas trabalhou nestas instalaes por mais trs anos. Naquela poca, os servios oferecidos eram: Karat, Jazz, todas as modalidades de Ginstica, acompanhando sempre as tendncias, e Musculao. Atualmente, a "Academia Corpo e Ao" est localizada na rua Joo Cachoeira n. 263, no bairro Itaim-Bibi, na capital de So Paulo, e teve as suas instalaes duplicadas de 300 para 600 m2. A empresa est funcionando, neste local, h um ano e, com a ampliao, foi possvel oferecer maior conforto aos alunos. Foram acrescentados os servios de hidroginstica e de natao aos at ento oferecidos. Alm disso, cursos eventuais de dana de salo comearam a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento esttico, corporal e facial, que consiste em uma estratgia diferencial no Mercado. Em relao s dificuldades enfrentadas, no terceiro e quarto anos, todos os esforos foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessrios para a construo da nova unidade da Academia, assim como no acompanhamento da obra. J no quinto ano, o maior desafio foi a adaptao dos funcionrios e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ao" A empresa definiu, como sua misso, atender plenamente s necessidades e expectativas do aluno nas reas tcnicas, esttica, de lazer e social, a partir de uma equipe treinada e equipamentos de ltima gerao. A Academia props-se a oferecer ao aluno as orientaes mais corretas, as novidades e as tendncias da rea de ftness, atuando com profissionais tecnicamente preparados, educados, seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". Neste sentido, h uma preocupao constante em manter a Academia com um porte mdio, no devendo exceder do atendimento a 700 alunos. Caso a procura seja maior, pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira, de forma a evitar que, pelo tamanho, ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. Segundo o Prof. Gil, " necessrio que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os scios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles, dando as coordenadas a serem seguidas, solucionando problemas e orientando-os.". Estratgia competitiva da empresa A estratgia de competio da Academia caracterizada por dois pontos fundamentais: O atendimento diferenciado, personalizado, que o aluno, o seu cliente, recebe. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliao fsica: base para a elaborao de um programa de atividades que ele deve seguir. Para os alunos que, por ocasio da matrcula, no possuem condies fsicas necessrias para freqentar as aulas, desenvolvido um programa especial, visando a
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melhoria do seu condicionamento fsico. A evoluo do desempenho do aluno acompanhada de perto pelos professores, que os direcionam para atividades mais intensas, quando possvel. So desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nvel intermedirio e avanado. Sempre com vistas a um atendimento personalizado, o programa a ser seguido pelo aluno revisto com base em reavaliao fsica feita a intervalos de dois a quatro meses, respeitando as caractersticas peculiares de cada um. Os dados originados desta avaliao so comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu, quais os exerccios que devem continuar sendo realizados, qual a frequncia, etc. Os alunos com problemas de sade, que requerem acompanhamento mdico, passam pelo mesmo processo. Segundo o Prof. Gil, "qualquer atividade fsica bem orientada traz benefcios para a sade, seja ela qual for: hidroginstica, musculao, vlei, caminhada, entre tantas outras". Para ele, o desenvolvimento de um trabalho srio, bem orientado a partir de fundamentos tericos, personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente o maior diferencial da empresa com relao s outras Academias. A nfase constante na elevao do nvel de Qualidade dos servios oferecidos pela "Academia Corpo e Ao" o objetivo principal a ser alcanado pelos profissionais que integram a sua equipe. Fatores da Qualidade Academia mantm uma equipe de professores de primeira linha. Esta atitude, ainda que provoque custo adicional, reverte-se em benefcio para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o nmero de clientes. O Prof. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preo do servio, mas a filosofia de trabalho o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". Uma aula grtis oferecida aos interessados, como demonstrao da qualidade dos servios - recepo, limpeza, manobrista, segurana, atividades, professores e flexibilidade de horrio, e da filosofia de trabalho adotada. A "Academia Corpo e Ao" em novas instalaes Quando foi efetivada a mudana de instalaes da Academia, o Prof. Gil passou a participar efetivamente da sociedade, vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. A mudana para instalaes maiores trouxe consigo um novo cenrio e permitiu que a variedade de servios oferecidos fosse ampliada. Atividades de treinamento e adaptao de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas, tendo em vista a manuteno da qualidade dos servios e a continuidade da proposta de trabalho nova realidade. O Prof. Gil, sempre atento s necessidades do seu empreendimento, adotou medidas para evitar problemas futuros, relacionados ampliao da organizao, tais como: dimensionar a nova Academia para atender, no mximo, a 700 alunos, respeitando o limite de espao, de forma a preservar a filosofia propagada, manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno; ampliar o quadro de horrios de aulas, evitando a concentrao de alunos
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em alguns deles, o que tomou necessria a contratao de novos professores; treinar o pessoal administrativo e tcnico, a fim de prepar-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar, de antemo, as possveis solues a adotar, evitando as situaes imprevistas. Manter a responsabilidade dos proprietrios quanto orientao e acompanhamento direto das atividades. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho, os investimentos foram retomados, iniciando-se a construo da piscina. Com o incio de seu funcionamento, aumentou o nmero de alunos e, como consequncia, novos empregados para as funes tcnicas e administrativas foram admitidos. Segundo o Prof. Gil, "o pequeno empresrio oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionrios esto satisfeitos com sua remunerao financeira". O faturamento bruto da "nova" Academia hoje bastante significativo e a mdia de alunos gira em tomo de 500. A Academia est organizada em cinco setores: Recepo; Limpeza; Manuteno; Parte tcnica, incluindo Natao; Hidroginstica; Ginstica; Musculao; Lutas Marciais e Dana; Esttica Corporal e Facial. Cada setor considerado como uma "Unidade Estratgica de Negcios", com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentao e a gerao de lucro. Quando algum setor apresenta dficit de alunos, so tomadas providncias especficas para promover a rea em questo, tais como: desconto especial e uso de mala direta. Como servios adicionais, a "Academia Corpo e Ao" oferece: venda de confeces esportivas e acessrios, atravs de uma boutique; avaliao nutricional, servio opcional, terceirizado; avaliao mdica, de carter obrigatrio, principalmente para a prtica de atividades na piscina; servio terceirizado. Diz o Prof. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e, se necessrio, comearia tudo de novo.' Estratgias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo, a Academia lana mo de algumas ferramentas, dentre as quais: a mala direta, material promocional em vdeo, um jornal informativo de circulao interna. Realiza promoes, tais como: planos especiais de pagamento, quando o aluno faz uma opo por pagar vrios meses de uma s vez, obtendo um significativo desconto;
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planos promocionais para alunos da mesma famlia; bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. Por meio de convnios firmados com empresas, oferecido um desconto especial, que aumenta na proporo do nmero de alunos matriculados, exigindo-se um nmero mnimo de matrculas para a viabilizao do convnio. A Academia, por outro lado, mantm um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos, mediante a apresentao de comprovante de matrcula. Outras diretrizes de atuao da "Academia Corpo e Ao" constituem estratgias eficazes para enfrentar a concorrncia: a qualidade dos servios oferecidos, que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores; uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. o acompanhamento das tendncias do mercado nacional e internacional e observao das aes dos concorrentes. Perspectivas futuras Os scios proprietrios da Academia, com base na previso de faturamento, pretendem abrir uma nova unidade, seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas caractersticas de instalao. Para a nova unidade, encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe, o estudo da localizao, a descrio das atividades, etc. Mensagem para os empreendedores O Prof. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": ter sempre um filosofia de trabalho; definir claramente e perseguir uma meta, ajustando possveis desvios; ter conscincia de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo, pois "uma empresa no se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez, quinze ou vinte"; acreditar no pas e desenvolver um trabalho srio; ser sempre honesto e sincero, no caso de sociedades; buscar uma "pitada de sorte"!
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armazenados. O preo pago por esta mercadoria era bastante baixo; as pessoas no cobravam praticamente nada, preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. Os pneus eram separados, conforme o seu estado de conservao e revendidos. Procedendo desta forma, pde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preo dos produtos de segunda mo no tinha muitos parmetros de comparao. Segundo o Sr. Aniel, "a nica referncia com relao ao usado quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". Depois de pouco tempo, precisou interromper este tipo de negcio, pois a Polcia Militar, de acordo com seu regulamento interno, no permite que seus funcionrios desenvolvam outras atividades paralelas funo policial. Foi necessrio, ento, tomar uma deciso e o Sr. Aniel optou por "no fazer outra coisa a no ser atuar como policial"; pediu transferncia para o Corpo de Bombeiros. Por trs anos, l trabalhou. Neste perodo, um amigo montou uma borracharia em Ribeiro Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantao do empreendimento. Porm, nesta cidade, o negcio no evoluiu, sendo transferido para Bonfim Paulista, em uma segunda tentativa que tambm acabou no obtendo sucesso. O proprietrio da borracharia decidiu, ento, vender as ferramentas, trocando-as por uma moto com o Sr. Aniel. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. Aniel, de posse das ferramentas, decidiu abrir uma borracharia. A localizao escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeiro Preto, em uma regio que no tinha ainda ruas asfaltadas. Decorridos seis meses do incio das atividades, o Sr. Aniel percebeu ser invivel desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros, mas, desta vez, decidiu levar adiante a borracharia, abandonando a carreira policial. O seu cenrio de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurana de ser borracheiro, o que significava, segundo ele, "ora ter servio, ora no ter", pela sazonalidade do negcio. Assim, teve de dedicar-se dia e noite, realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses, procurando, desde o incio, oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. Decorridos estes primeiros meses, foi contratado o primeiro empregado, um borracheiro para auxili-lo nos trabalhos. O Sr. Aniel no tinha a princpio a inteno de ser proprietrio de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande. Queria apenas trabalhar em negcio pequeno e rentvel. Partindo do princpio de que "o cliente sempre rei", o Sr. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente, assim ser feito" e, desta forma, foi cativando um nmero cada vez maior de clientes. Comeou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados, que no eram bem vistos e pouco utilizados na regio. O Sr. Aniel mudou o cenrio e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros, ele dava garantia total do servio. Muito antes do Cdigo de Defesa do Consumidor aparecer, a "Pneu Gigante" j se preocupava com Qualidade. No decorrer dos primeiros anos, a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: A mo-de-obra contratada, para trabalhar na borracharia, na fase inicial, no se preocupava em realizar um servio de qualidade. Foi necessrio treinar cada um dos empregados contratados, atividade realizada pelo prprio Sr. Aniel. O pneu usado era desacreditado plos consumidores, o produto no tinha uma boa imagem, nem um bom conceito no Mercado. O trabalho realizado na
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recuperao deste pneu no era bem efetuado, de forma que a ausncia de qualidade limitava bastante o nmero de consumidores interessados em adquiri-lo. A estratgia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente, Sr. Aniel comeou a pesquisar o Mercado e descobriu que, em Ribeiro Preto, no havia borracheiros que atendessem a veculos grandes - caminhes, nibus e assemelhados - nos finais de semana. Ento, ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este servio, divulgando-o intensamente entre os proprietrios de caminhes, Q que aumentou o volume de trabalho. Mais uma vez, o esprito empreendedor do Sr. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade nica para ampliar o seu empreendimento: o comrcio de pneus usados. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata, ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos", ou seja, aqueles que ainda estavam em condies de uso; estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuam dois ou trs caminhes e tinham dificuldades em adquirir pneus novos, devido ao seu alto custo. Nesta poca, comeou a intermediar o servio de ressolagem de pneus nos finais de semana, aproveitando assim o perodo de descanso do caminhoneiro para fazer a manuteno completa quanto aos servios de borracharia e assemelhados. Em pouco tempo, o servio estendeu-se aos carros de passeio e, aps trs anos de funcionamento, a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comrcio de pneus usados e ressolados. Ampliao do empreendimento Quatro anos aps criada, a empresa comeou a vender pneus novos. A princpio, os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma srie de vantagens para que o Sr. Aniel entrasse no comrcio de pneus novos. Durante outros quatro anos, foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos, mas este segmento no tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. Porm, em 1986, com o Plano Cruzado, houve falta de produtos no Mercado. A empresa possua um grande estoque de pneus novos, com o que pde auferir um lucro significativo, passando a se interessar e a ingressar neste segmento. Sempre atento s oportunidades, o Sr. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados, que passavam a ser para ele matria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que, desta forma, no precisava seguir uma tabela de preos daquela poca, obtendo lucros representativos. Com o faturamento obtido com a venda de pneus, foi possvel comprar uma fazenda, adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. Mas, tornou-se impossvel administrar simultaneamente os dois negcios, pois, na ausncia do Sr. Aniel, o movimento da empresa estava diminuindo. Ele ento optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa, com a aquisio de vrios terrenos ao redor das suas instalaes, o que possibilitou posteriormente expandir as instalaes fsicas da "Pneu Gigante". Atualmente, a empresa comercializa mais pneus novos do que usados, contando com trs lojas na cidade de Ribeiro Preto. Prope o Sr. Aniel: "Fique sempre atento s mudanas no Mercado, ao que os concorrentes esto fazendo, absorva os pontos mais interessantes, sempre com a preocupao de adapt-los sua realidade, dando um toque pessoal."
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Em 1988, a empresa j atuava no Mercado h 9 anos e suas instalaes ocupavam 1 .OOOm2 de rea construda e continuava trabalhando finais de semana. O Sr. Aniel decidiu/ento, iniciar a divulgao intensa da empresa na mdia, patrocinando programas de rdio e divulgando o produto at na televiso. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermdio da "TV Ribeiro". A empresa tem procurado observar o que outras organizaes de uma forma geral atuantes no mercado esto realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa, consulta a agncia de propaganda e inicia a divulgao. Outras iniciativas tm sido a "mala direta" para clientes que esto h algum tempo sem comprar, carta de aniversrio, estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. Um plano de expanso para abrir 5 filiais foi desenvolvido, uma por ano, at a empresa completar 15 anos e partir para a implementao de um projeto de franquia. Atualmente, este plano de expanso foi modificado, diante da evoluo do Mercado e do prprio desenvolvimento dos negcios da empresa. A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano, o Sr. Aniel partiu para diversificao dos negcios, comeando a atuar no setor de equipamentos mdico-hospitalares. A diversificao dos negcios como estratgia de expanso O Sr. Aniel conheceu um Professor da rea de Medicina da Universidade de So Paulo, campus de Ribeiro Preto, que tinha um projeto de novo produto - um modelo diferente de incubadora para recm-nascidos, com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhes de dlares, necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. S existiam dois concorrentes em nvel nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. Os investimentos na nova empresa comearam no final de 1990, quando ento foi criada a "Gigante Recm-Nascido", Indstria e Comrcio de Produtos Mdico-Hospitalares ou GRN. Em 1992, aps dois anos de pesquisa, foi lanado o primeiro produto, uma incubadora sofisticada, que incorporava tecnologia atual e atendia s exigentes normas internacionais. A princpio existiam apenas dois modelos do produto e, com o tempo, foram acrescentados mais dois, dando mais opes ao cliente. O lanamento de um quinto modelo est j previsto e ser bastante sofisticado, dispondo de recursos tcnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas, microprocessadas. A qualidade do produto j provocou uma mudana no Mercado, a GRN tem participado de muitas concorrncias em nvel nacional e, com vistas ao Mercado externo, firmou um contrato de fabricao com uma empresa na Repblica de So Domingos. O Mercosul , tambm, mais uma oportunidade de ampliao da participao da empresa no Mercado externo. O produto est atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes j fizeram alteraes em seus produtos, devido s mudanas produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. J foram tambm lanados produtos menos sofisticados, como: "fototerapia" "bero aquecido", "oxitenda", "capuz", entre outros. Em uma feira foram lanados cinco novos produtos. Produziram-se 5 vdeo-catlogos - 2 para auxiliar na demonstrao do produto na realizao das vendas e 3 manuais do usurio. Trata-se de uma nova estratgia de vendas da GRN, na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado. A empresa estruturada com base na filosofia da terceirizao. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos; negocia, com terceiros, a produo, ficando responsvel somente pela montagem final dos produtos. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para pases como
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Bolvia, Peru e Repblica de So Domingos. Um caso nico, at o momento, est ocorrendo com uma empresa da Repblica de So Domingos- que est negociando com a GRN uma licena para produzir a estrutura mecnica e realizar, naquele pas, a montagem final das peas que compem a incubadora (importadas do Brasil). A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e servios Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criao do Centro Tcnico de Suspenso (1988/89). Na realizao do servio de alinhamento e balanceamento, algumas vezes observavam-se problemas mecnicos e o proprietrio do veculo era aconselhado a procurar um mecnico. Como a necessidade de efetuar reparos mecnicos era bastante frequente, decidiu-se tambm atuar neste setor, oferecendo assim um servio completo ao cliente. Foi implantado o Centro Tcnico de Suspenso, pioneiro, nesta rea na cidade de Ribeiro Preto. A "Pneu Gigante" comeou a vender peas, atividade que demonstrou ser um bom negcio. Os produtos e servios oferecidos atualmente so: alinhamento de direo, balanceamento, pneus, molas, amortecedores e acessrios - rodas originais de ferro e rodas de liga leve. A estratgia de vendas O grande diferencial est no atendimento ao cliente: ele sempre recepcionado por um empregado, na porta do estabelecimento, que procura deix-lo vontade. O mesmo funcionrio manobra o carro do cliente, questiona como pode ajud-lo, encaminhando-o ao setor desejado. Internamente, a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participao nas vendas bastante complexa. Todos ganham com a venda realizada. So definidas metas de vendas, individuais e em grupo, a serem atingidas. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus prprios negcios correspondentes aos setores em que trabalham. O desempenho registrado em mapa semanal, retratando a posio de cada um dos empregados. Assim possvel administrar a produo individualmente. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante", para a realizao da venda necessrio conhecer bastante o produto/servio. O empregado precisa, ento, ser treinado para poder fazer o diagnstico tcnico dos problemas, demonstrando o conhecimento do produto. Ele pode oferecer ao cliente uma opo de troca do produto usado, pagando um valor justo pelo mesmo, respeitando o preo de Mercado e cobrindo outras ofertas. A negociao referente aquisio dos pneus usados de responsabilidade do empregado, que participa no lucro ou prejuzo causado por uma compra mal avaliada. Este diferencial uma opo para o cliente, difcil de ser copiado por um concorrente, pois envolve controle de estoque, qualidade do pneu, exame pelo empregado, entre outros. Para localizar este cliente, a empresa adotou um mtodo que consiste em: selecionar 20 empresas/instituies, como a Polcia Militar, Associao Atltica Banco do Brasil, Coca Cola, entre outras; montar uma proposta de contrato com a instituio para fornecimento de mercadorias em condies especiais; contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestao de servios grtis aos empregados, geralmente o alinhamento de direo. Tal
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atitude rentvel, pois um bom alinhamento de direo est condicionado boa condio de outras peas que a "Pneu Gigante" pode vender; cobrir qualquer oferta de outros fornecedores s instituies e utilizar algum jornal interno, se existir, para divulgao dos servios oferecidos pela "Pneu Gigante". Depois de efetuado o servio, selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais, com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado, agradecendo a preferncia. Segundo Sr. Aniel, " importante fazer da pessoa que foi atendida, por meio do contrato, um porta voz do bom servio realizado pela "Pneu Gigante". Outra opo o atendimento a grandes frotistas, que so previamente cadastra dos e recebem vantagens com relao a preo e prazo. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante", pois ele influencia muito a escolha do local, onde sero feitos os servios de borracharia no caminho. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas, que constituem um forte concorrente para qualquer produto, pois no visam lucro nas vendas realizadas. Este fato dificulta a venda direta da indstria para a cooperativa, que tem condies de oferecer um excelente preo. Partindo desta situao, foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. Em geral, uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que est em falta chega a 40%. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria, fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preo de fbrica acrescido de um pequeno Mark up - valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transao. Esta parceria est em andamento com uma cooperativa e mais duas esto em estudos. O Sr. Aniel complementa: 'J que eu no posso ganhar da cooperativa, vou me aliar a ela". Trata-se de uma iniciativa mpar no Mercado. Sucesso familiar O Sr. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes reas, respeitadas suas caractersticas particulares: Finanas, Recursos Humanos, Informtica e Gerncia de uma das lojas. Em breve, uma das filhas do Sr. Aniel assumir o cargo de gerente administrativa, at o momento ocupado por um profissional externo. O filho mais novo parece ser o mais srio candidato direo futura da empresa. No entanto, a filosofia de profissionalizar a gesto, para o que o Sr. Aniel vem preparando seus filhos h vrios anos. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro, at o incio da presente dcada, era inaugurar uma filial por ano e, seguindo este ritmo, foram abertas quatro. Mas este planejamento mudou e, em vez de abrir vrias filiais, a empresa comeou a estudar a possibilidade de atuar na rea de franquias. Depois de feita opo neste sentido, o Sr. Aniel comeou a participar de palestras, procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994, trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Outra loja de franquia est em fase de acabamento e ser aberta na cidade de Cajuru, prxima a Ribeiro Preto. Negociaes esto em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava, Batatais, Monte Alto e Ituverava, todas no Estado de So Paulo. O objetivo
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transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz, que est desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. O setor de prestao de servios destinado ao atendimento de caminhes dever adotar a terceirizao, no intuito de criar um Centro Tcnico para Caminhes, sob o comando de antigos empregados, mas preservando o nome "Pneu Gigante". Assim, este setor poder ampliar a gama de servios oferecidos. Cabe salientar que, aps algumas dificuldades enfrentadas, a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo, margem de lucro pequena, tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados, atendo-se apenas aos essenciais. Segue sempre a filosofia: "Voc faz a pesquisa e ns cobrimos a oferta!". J a "Gigante Recm-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificao de Qualidade, de acordo com as normas da ISO-9,000 e pretende aumentar a linha de produo de incubadoras, ampliando a sua participao nos Mercados nacional e internacional. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem, ficando a fabricao sob a responsabilidade de terceiros. Recado do Sr. Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa, ou seja, de diversificar produtos e reas de atuao, medida que a empresa estiver crescendo, para que a mesma no fique totalmente merc das intempries de alguns setores da Economia".
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A Textim S.A. uma tecelagem de porte mdio, fundada em 1949 e com certa tradio no ramo. Montada inicialmente com 50 teares modernos na poca, a Textim conseguiu um rpido desenvolvimento e ampla aceitao de seu produto, o cretone, uma fazenda branca muito forte, fabricada com algodo e cujo processo de fabricao no requer grande conhecimento tcnico. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentao reflita boa qualidade e resistncia e geralmente utilizado para a confeco de vestimentas simples, roupas de cama (como lenis e fronhas), aventais, uniformes etc. O produto fabricado com diversas medidas e a produo totalmente colocada junto ao comrcio atacadista. A partir de 1952, as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportao. Com isto, Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional, ocasio em que aumentou excepcionalmente a colocao de seus produtos. Nessa ocasio, a situao financeira da Textim era muito boa, devido ao progresso alcanado com os bons preos do cretone e a facilidade de colocao de sua produo no mercado. Porm, com o reingresso das grandes indstrias no mercado nacional devido a problemas de exportao, a oferta do produto gerou forte queda nos preos e dificuldades nas vendas. A Textim procurou diversificar sua produo, passando a confeccionar diretamente lenis e fronhas com o seu prprio produto principal, o cretone branco, e vendendo a produo totalmente a atacadistas. Assim, desfrutou por algum tempo de uma posio vantajosa no mercado, at que a concorrncia entrasse com o mesmo produto. Com o aumento da concorrncia, a Textm tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas, eliminando o intermedirio e possibilitando a venda a um preo inferior. Porm, decorrido algum tempo, viu-se novamente em situao semelhante da concorrncia. Visando preferncia dos consumidores, passou a produzir lenis e fronhas coloridas. Com isto, obteve novamente uma situao privilegiada no mercado, em face da sua iniciativa. Concluiu-se que o potencial de mercado de lenis coloridos era pequeno em relao ao de lenis brancos, podendo ser desenvolvido a longo prazo. Ao produzir fronhas e lenis, surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difcil aproveitamento na linha de produo. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produo total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam venda no varejo, como pano de segunda qualidade ou venda s indstrias que os utilizavam para diversas finalidades, como estopa etc. O preo do retalho aproximadamente igual a l /4 do preo do produto de primeira qualidade. Tentando minimizar seu custo, a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos, montando uma nova linha de fabricao de rodas politrizes feitas de resduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. As rodas politrizes constituem um utenslio necessrio em indstrias metalrgicas para o polimento e acabamento de metais. A procura desse novo produto foi to grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens, reduzindo enormemente seus custos de fabricao dos
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lenis e fronhas. Com isto, passou a operar com maior eficincia de produo, conseguindo vender seu produto principal a um preo compatvel com a concorrncia. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuio dos seus custos de produo, a Textim encontra-se no momento em segurana com relao aos seus concorrentes, mas continua preocupando-se com o futuro, uma vez que no h possibilidade de avaliar at quando esta situao vantajosa poder ser mantida. A experincia tem demonstrado que, aps ter tomado alguma nova iniciativa, esta sempre foi seguida plos concorrentes num curto espao de tempo. Como a Textim est preocupada com o constante progresso, procura estimular o aparecimento de novas idias. Em uma reunio, um dos diretores manifestou-se favorvel importao e maquinaria moderna, altamente produtiva, com o objetivo de minimizar ainda os custos de produo, que nesse caso seriam mais baixos durante um longo perodo de tempo. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciao do produto, utilizando-se a mesma diretriz adotada at o momento. Ambos, contudo, concordam em que alguma deciso deve ser tomada a curto prazo, pois no demorar muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento.
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CASO DETEX
PALAVRAS-CHAVE: Administrao Financeira e Oramento Empresarial I Administrao Financeira e Oramento Empresarial II A Indstria DETEX uma tradicional fabricante de detergentes domsticos localizada em So Paulo. Sua participao no mercado brasileiro de detergentes de aproximadamente 65%. H cinco anos atrs, quando ainda no havia projeto de expanso de sua fbrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor, a DETEX foi obrigada a expandir sua produo por meio de contratos de industrializao com outras empresas. Esta soluo permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalaes fabris. Desta soluo resultaram dois contratos de industrializao. O primeiro foi com a Indstria ASA, localizada em So Paulo, que recebe as matrias primas da prpria DETEX, industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX, que o embala e o distribui no mercado. O segundo contrato foi efetuado com a Indstria Indu, localizada em Recife. O tipo de contrato com a Indu, diferente do da ASA, que alm de receber as matrias-primas e de industrializ-las, tambm embala o detergente produzido, ficando sob sua responsabilidade a manuteno dos padres de qualidade impostos pela DETEX. Como a Indu uma indstria recentemente montada, a DETEX foi obrigada a deslocar de So Paulo para Recife alguns tcnicos para aplicar o seu know-how na produo de detergentes. Depois de muitas adaptaes e ajustes foi iniciada a produo da Indu dentro dos padres da DETEX. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produo viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do pas, e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. Para a industrializao pela Indu, a DETEX remete todas as matrias primas e o material de acondicionamento de So Paulo, pois no norte e nordeste no existem indstrias locais produtoras dessas matrias-primas, nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. Aps a industrializao, a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depsito regional da DETEX, localizado tambm em Recife, que por distribui ao mercado consumidor. O contrato da DETEX com a Indu est prestes a vencer. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. Algumas concluses bsicas desses estudos so os seguintes: a) A produo industrializada pela Indu representa 9,8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. b) O custo mdio do produto industrializado pela Indu aproximadamente 20% superior ao fabricado em So Paulo.
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c) O custo de distribuio por tonelada da Indu mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regies)...................... DETEX (todo Brasil)..................................................... R$ 0,55 R$ 0,51
d) Com a dificuldade no transporte da matria-prima e material de embalagem, a fbrica da Indu obrigada a paralisar muitas vezes, o que acarreta maiores custos, uma vez que a mo-de-obra direta utilizada exclusivamente para a fabricao dos detergentes da DETEX. e) A DETEX mantm um tcnico na fbrica da Indu para acompanhamento da produo. f) Alguns controles tornaram-se necessrios e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionrios, que indiretamente aumentaram o seu custo geral. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes, dos quais a Indu produz apenas dois. h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX so os detergentes em p X e Y e o detergente lquido Z. i) Indu industrializa os detergentes em p X e Y. j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produo em So Paulo, e o seu projeto de expanso terminou trs anos aps o contrato com a Indu. l) No h possibilidades de a DETEX construir uma fbrica de detergentes no Nordeste, pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE, que no permite outra fbrica de detergentes na mesma regio, pois isto provocaria concorrncia nem sempre benfica para a etapa de expanso de certas indstrias no Nordeste. m) O Departamento de Marketing da DETEX favorvel renovao do contrato com a Indu, pois acredita que no se deve abandonar o industrializador, pois este poder produzir o seu prprio produto ou ainda industrializ-lo para outro fabricante do mesmo ramo, facilitando a entrada da concorrncia. n) O Departamento de Vendas no favorvel renovao do contrato, pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco. Segundo os dados do Departamento de Vendas, o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produo da DETEX, uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu so remetidos para o mercado consumidor do Sudeste. Como se v, o assunto no tranquilo.
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fornece a assistncia tcnica, as verbas de propaganda so definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional, no existindo um esquema unificado de promoo de vendas. Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. O pessoal ressente-se de falta de superviso adequada, a autoridade rgida, o moral dos empregados est baixo, no existe avaliao do desempenho, e todos os operrios sentemse nivelados por baixo. A rotatividade de pessoal muito elevada, pois os bons operrios tm deixado a empresa em busca de melhores condies de trabalho. Os salrios so considerados baixos, no existem comunicaes satisfatrias e no h intercmbio de pessoas entre filiais. A rea financeira est atravessando uma fase crtica devido a uma forte recesso no mercado. Os custos operacionais tm-se tornado elevados e, como consequncia, o lucro do ltimo exerccio foi igual a zero. Por outro lado, as tomadas de capital tm comprometido todo o realizvel da empresa.
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de uma resoluo adotada em reunio de Diretoria dentro da competncia que a lei faculta empresa. No se conformando com a argumentao, a comisso foi ao Sindicato da classe e este, aps utilizar todas as tentativas possveis, no conseguiu demover a direo da empresa a modificar sua resoluo. Por outro lado, o Sindicato no encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. Criou-se, assim, uma situao desagradvel, envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfao.
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Mas, como amos dizendo, Milton Mascarenhas considera-se um homem bem - sucedido - porm apenas em relao ao progresso que conseguiu em sua empresa. Em verdade uma preocupao o atormenta. Vez por outra recebe informaes a respeito de como os empregados de sua empresa so tratados em divess sees. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democrticos so as coisas mais importantes para um empresrio que deseja que sua empresa sirva comunidade e ao pas e na simplesmente aos interesses egostas de alguns poucos. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comisso para estudar as possveis alternativas de soluo. Sabe que encontrar uma resistncia frrea de parte de alguns deles, mas no se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discusso nem como focalizar o problema, pois existem operrios e funcionrios em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente.
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3. reunio com as chefias inferiores .(sees) e com a mesma agenda do item 2; 4. debates entre chefias departamentais e sees subordinadas. Cada departamento se reuniria com suas sees; 5. contatos com a associao de funcionrios; 6. seleo de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessrios proposta de reestruturao que inclua o conhecimento tcnico dos processos crticos; 7. formao da equipe que conduziria o esforo de mudana a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas), pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado pla associao de funcionrios; 8.os consultores incluram as unidades da presidncia no estudo global; Hoje pela manh, a primeira reunio teve um desfecho pouco comum, as chefias departamentais (os gerentes), pela primeira vez em muitos anos, encontraram-se frente a frente, e as discusses foram muitas. Reclamaes de toda ordem foram feitas, simpatias e antipatias ficaram evidentes. Num ponto, todos concordaram, discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito s chefias inferiores e, acima de tudo, do contrato com a associao de funcionrios. De certa forma, exigiram uma nova proposta que, por exemplo, permitisse apenas s chefias departamentais, selecionar o pessoal, ajudar nos itens 6 e 7. O consultor responsvel pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunio. O presidente ouviu, pediu a agenda com o cronograma do estudo. Leu, releu, franziu a testa, tirou os culos, olhou para o consultor e perguntou; " E agora ? O consultor falou: "-Volto s 15 h com a posio de minha empresa." Na hora marcada, l estava o consultor entrando na sala da presidncia. Voc consegue imaginar a posio do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma soluo especifica para essa empresa? EXERCCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. A mercadoria pedida d entrada no departamento de recebimento. Carolina, recepcionista do andar, recebe a mercadoria; 2. A recepcionista do andar leva a mercadoria at o balco; 3. Csar, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido; 4. A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, enviada ao funcionrio Lus, que confere e assina o canhoto da NF; 5. A mercadoria e a NF so enviadas funcionria Andra, que verifica a soma da NF;
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6. A mercadoria e a NF so entregues funcionria Adriana, que confere os valores da nota com o pedido. Abre o arquivo competente e transmite os dados unidade competente; 7 Toda documentao levada ao gerente, que redige a autorizao de pagamento;
8. Essa autorizao encaminhada ao funcionrio que faz a competente digitao, imprime e passa ao assistente; 9. O assistente l e verifica. Como no h erros, a autorizao levada ao gerente; 10. O gerente recebe a autorizao confere e assina. Manda ento a autorizao com os dados necessrios para a funcionria Amanda; 11. A funcionria Amanda recebe, digita um formulrio de autorizao de pagamento e envia para o supervisora Alessandra, Juntamente com a autorizao assinada pelo gerente; 12. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulrio e a autorizao, enviando-os para Vnia, auxiliar de escritrio; 13. Vnia recebe o formulrio e a autorizao, carimba cpias e original e leva com a mercadoria para Csar, o conferente; 14. Csar separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorizao e mercadoria; 15. Joarez, o arquivista, recebe e separa as cpias grampeadas. Grampeia uma cpia na mercadoria; 16. feito o arquivamento fsico de duas cpias; 17. As outras duas cpias e a autorizao so enviadas recepcionista do andar juntamente com a mercadoria; 18. Adriana, ento, encaminha as cpias e autorizao tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado.
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PALAVRAS-CHAVE: Administrao Mercadolgica Planejamento e Gesto Estratgica Um importante fabricante de calados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. Resolveu, semelhana da corporao mundial de fabricao de tnis, investir numa marca, em marketing, em desenvolvimento de produtos e, tambm, em benchmarking. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa lder, que se utilizasse da mesma estratgia estava dominando o mercado. Embora essa importante fbrica de calados ainda no fabricasse tnis, essa era uma possibilidade concreta. Outras empresas seriam contratada para a fabricao a exemplo da Nike. Portanto, as fbricas, a fabricao e a manuteno das linhas de produo no seriam mais responsabilidades da empresa. Diz-se que a mudana estratgica do negcio devido a problemas de natureza financeira. A mudana teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando, ou seja, fabricando e distribuindo ao mercado varejista. No mercado, havia algumas franqueadas, no muitas. Provavelmente, algo em torno de 180,200 lojas. E os resultados esperados no foram alcanados. Haveria o investimento macio em estilistas de renome, e esta seria uma vantagem competitiva importante. No entanto, a Nike seria o x da questo. No fosse possvel o benchmarking, poucas seriam as alternativas de mudana estratgica de negcio. Como voc analisa essa perigosa alternativa de mudana na estratgia da empresa? Seria possvel atingir os mesmos resultados sem a participao da empresa considerada benchmarking ?
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exigente. Elas deveriam ser foradas a se movimentar, a tomar suas refeies no restaurante, a encontrar outras pessoas. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. Nada de quartos para tratamento clinico. Finalmente, vocs esto utilizando quinze quartos, e talvez mais, para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopdico para pessoas com dor intensa na coluna. Isso no exige cuidados clnicos. Um paciente que operou o tornozelo, por exemplo, mantido no hospital para que seu gesso no seque depressa demais, e somente por isso que fica internado at poder apoiar seu peso no cho. Uma mulher com dor nas costas precisa de trao durante seis a dez horas dirias por dois ou trs dias, mas no necessita de cuidados clnicos. S precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. verdade que vocs do hospital precisam de salas de operao para esses pacientes (e, de qualquer maneira, esto planejando a construo de mais cinco), precisam de salas de recuperao, precisam de camas de hospital para tornar mais fcil o servio das enfermeiras. Mas no precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clnicos. Algo bem mais simples e barato suficiente. De maneira que aconselho retraarem seus planos construrem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possvel. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expanso do hospital. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clnico que so hoje erroneamente aproveitados na maternidade, na psiquiatria e na recuperao de cirurgias. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam, e talvez at mais, a um custo marcadamente inferior. No obstante, creio que as instalaes finais ficariam melhores assim. Apenas mais uma coisa, Seymour. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitar atravs de uma campanha de .arrecadao de fundos e de contribuies de caridade. Isso um desatino, um sinal de vaidade. um mtodo por demais dispendioso. Numa campanha dessas, cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados gasto na prpria campanha. metade das pessoas que prometem doaes ficam apenas nas promessas. O. nico modo razovel e sensato de financiar o projeto (e tambm o nico modo barato) tomar emprestado comercialmente o mximo que puderem. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos, companhias de seguros, rgos estaduais e federais. E com juros bastante aceitveis. Pois, afinal de contas, novena por cento dos seus custos absorvido pelas seguradoras, pela Blue Cross e pelo governo. Quanto aos dez por cento restantes, bem, para isso que existe a filantropia. Recorrer a ela, para mais do que isso, injustificvel dentro de um hospital moderno. Mando beijos e lembranas a Kathy Ann. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocs no outono. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocs. At ento, Sempre tua, Dra. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Servio de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicssimo. A carta confirmava a intuio que o levara a escrever para Linda desde o incio. Quando recebeu a proposta do Dr. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River, duas semanas antes, ficou bastante preocupado. A proposta exigia trs vezes mais dinheiro do que previra. Ele prprio pretendia fazer uma
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vultosa doao. Porm, embora fosse um homem bastante rico, os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. Levantar os fundos necessrios atravs de uma campanha parecia-lhe quase impossvel, especialmente diante da preocupao da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Mas quarenta por cento da quantia proposta, e a maior parte tomada emprestada dos bancos, no representaria problema algum. Ele mesmo entraria com a diferena entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. Foi, portanto, conversar com o Dr. Bernauer, no hospital. Sim, estou ciente disso tudo explicou Bernauer. Estou ciente disso, embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de ns. Mas. Seymour, nada disso ir funcionar, ainda que faa sentido. Os outros curadores jamais concordaro em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. Diro que se recorrermos aos bancos uma vez, nunca mais conseguiremos levantar dinheiro atravs de contribuies de caridade. As pessoas diro, "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos, por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores esto enganados, as pessoas so um pouco mais inteligentes do que isso. Mas voc pode ver que eles iro recusar completamente tudo o que no se referir a uma campanha de caridade, por mais dispendiosa que ela possa ser. Mas o maior obstculo sero os prprios mdicos prosseguiu o administrador. Voc talvez consiga o apoio de alguns cirurgies. Existem, hoje, algumas clnicas cirrgicas independentes que operam segundo esse princpio, embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgies de um hospital comunitrio no-lucrativo como o nosso aceitando a idia de um setor cirrgico barato e meio de ambulatrio. Quanto aos obstetras, psiquiatras e psiclogos, pode ter certeza que se oporo com unhas e dentes e o que mais for preciso. De acordo com eles, voc estaria desprestigiando suas profisses e suas habilidades se seus pacientes no forem pessoas comprovadamente "muito doentes", eles no podero ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. Pelo menos esse seu raciocnio. Politz no acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores, com o chefe de obstetrcia e com o chefe de obstetrcia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. Bernauer estava com a razo. Desanimado e abatido, voltou a conversar, com o administrador. _ Haver algo que possamos fazer? Certamente replicou Bernauer. Vender o hospital a uma firma comercial de Administrao Hospitalar ou transform-lo numa instituio que vise lucros e que seja propriedade dos mdicos que nele trabalham. Dessa forma, todos os problemas desapareceriam num passe de mgica. Abracadabra. Voc um cnico retrucou Politz. No, no creio. verdade que alguns mdicos so excessivamente gananciosos, Mas lucros que obteriam como proprietrios do Hospital Glen-River seriam to triviais que nem chegariam a fazer diferena a qualquer um deles. Alm do que no seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinio. O que sua prima Linda recomendou est sendo posto em prtica do outro lado da cidade no HospitalSt. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. Louis no ano
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passado. L o esquema foi aceito e apoiado pelos mdicos, embora eles no tenham participao alguma na propriedade ou nos lucros da instituio. algo que vem me intrigando h bastante tempo. Mas creio que posso explicar os motivos. Num hospital comunitrio no lucrativo como o nosso, custos baixos e eficincia elevada no so valores considerados. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituio e ficam realmente irritados se algum lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial, pois ento no haveria por que participar do conselho do hospital, nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. Quanto aos mdicos, eles esto a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital, considerariam as receitas importantes, se o hospital fosse propriedade de alguma companhia, teriam respeito - talvez excessivo - pelos homens de negcio responsveis, mas sendo um hospital comunitrio com objetivos nobres. . . bem, no se pode cobrar um preo por boas obras. O que voc acha da explicao do Dr. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos mdicos? Se isso no for possvel (e poucas tentativas como essa jamais tiveram xito), devem levar adiante projeto de aumentar o nmero de leitos dispendiosssimos de tratamento clnico e de levantar o dinheiro necessrio atravs de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulria? Ou devem tentar que o governo estadual estabelea normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentrios de DRUCKEH A explicao de Bernauer est provavelmente bem perto da verdade. O .desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor, ainda que incorram num fardo fiscal maior, por depender em ltima anlise resultados apresentados e criar; assim uma mentalidade econmica entre seus membros. As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitrios no lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior no tiveram grande xito. Contudo; o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificao de sua estrutura de modo que mdicos e administradores passassem a ter uma participao direta nos resultados financeiros atravs de bonificaes foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. A Kaiser opera a Fundao Permanente Kaiser dessa maneira, embora a Fundao em si seja estritamente no lucrativa. Observa-se no caso que a alterao nas finanas dos servios de Sade (pois, atualmente o grosso dos custos hospitalares so subscritos por terceiros e no contribudos por organizaes ou campanhas de caridade) implica numa modificao drstica no papel dos curadores. Sua funo original era, afinal de contas, a obteno de dinheiro. Se a tentativa de mudar as atitudes falhar, o Hospital Glen River provavelmente no ter escolha seno levar adiante a construo do tipo errado de quartos, pois de algum modo precisa ter as instalaes para cuidar das necessidades de Sade da comunidade. Mas os administradores devem simultaneamente comear a trabalhar para conseguir a aprovao de leis mais apropriadas nova realidade hospitalar. Doutra forma, os hospitais comunitrios brevemente sero obrigados a seguir regulamentos inadequados, e com o aval dos legisladores.
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Entretanto, ficou estarrecido com o que encontrou. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades, completamente desorganizado. As finanas estavam no mnimo caticas. Ningum sabia ao certo, quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos, e muito menos um estudante americano para o exterior. Ningum parecia saber quem era responsvel pelos oramentos, levantamentos de fundos ou autorizaes de despesas. Reinava confuso absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionrios assalariados e os voluntrios. Nos Estados Unidos, a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntrios, geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idia do programa. No exterior, representantes assalariados eram responsveis pela execuo, embora no houvesse sedes regionais. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessrio em suas comunidades, recrutando candidatos para o intercmbio cultural e, mais importante ainda, encontrando famlias dispostas a receber um estudante americano por um ano. Williamson dedicou quase dois anos reestruturao administrativa. Reduziu o quadro de funcionrios em Nova York, onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito, apesar do volume dos arquivos l mantidos. Na realidade, ele constatou que a organizao estava fundamentalmente muito saudvel, ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o nmero de pessoas candidatando-se aos seus programas. Em 1976, vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. Cerca de um em cada dez (trs mil americanos e trs mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercmbio cultural. Igualmente satisfatrio, ao menos primeira vista, era o desempenho, tradicionalmente medido pelo nmero de estudantes que completavam. o programa no exterior. O ndice de desistncia permanecia abaixo dos cinco por cento. A grande maioria dos alunos (noventa e trs por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras, tanto nos Estados Unidos quanto no exterior, mostravam-se muito satisfeitos com a experincia. Todavia, quanto mais a fundo na organizao Williamson ia, mais apreensivo ficava. Viu dificuldades financeiras frente. Pela primeira vez os custos reais dos intercmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altssimos As familias-ospedeiras. evidentemente, contribuam para o sustento de seus hspedes, de modo que no havia necessidade de dinheiro, sob esse aspecto. As escolas participantes do programa, escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior, ofereciam gratuitamente uma vaga. Porm, mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dlares, incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessrias. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o nus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. Ao viajar pelos Estados Unidos, visitando essas sedes, foi ouvindo cada vez mais reclamaes sobre esta injustia. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos, enquanto europeus e os japoneses, capazes de pagar a sua parcela dos custos, no contriburam com um s centavo? Refletindo sobre suas viagens, Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais, praticamente sem exceo, dependerem de pessoas que estavam envelhecendo, os mesmos fundadores iniciais do programa. Um nmero sempre crescente de ex-beneficirios do programa, os seus ex-alunos de intercmbio, atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organizao. Mas, de uma maneira geral, eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou, pelo menos no eram ativamente recrutados). Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa
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voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco, mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organizao. Nenhum adulto e pouqussimas famlias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio s atividades e ao trabalho da instituio. Finalmente, ficou perturbado ao verificar que, em todas as sedes de todos os pases. J no havia mais famlias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. Pelo contrrio, era preciso convenc-las antes de que no ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido, vestindo jeans rasgados e encardidos, fumando maconha e tendo relaes sexuais abertamente. Embora os estudantes, que Williamson via freqentemente, fossem quase o extremo oposto deste esteretipo (chegando s vezes a choc-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade), ele percebeu que os jovens do exterior j no eram automaticamente bem-vindos em toda parte. Williamson pensou consigo mesmo, quais eram as questes chaves: as fontes de financiamento, a organizao das sedes regionais e seu pessoal, e a criao de uma organizao de voluntrios permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos, o que serviria, no mnimo para ajudar. a arrecadar dinheiro. Quando conseguiu formular claramente estes tpicos, foi procurar um velho amigo da sua famlia, um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin, cujos conselhos ele j buscara outras vezes no passado. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com ateno, fazendo todos os tipos de perguntas. E ento disse: Estamos conversando h vrias horas. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que voc acredita seja a misso e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. Quem, afinal, so os seus "clientes"? O que eles "compram" de voc? Qual o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas, nenhuma das suas outras dvidas pode ter sentido. Como voc responderia essas perguntas? Voc acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. com seu enfoque em tpicos especficos, tem mais chance de ser bem sucedido?
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oferecendo-lhes viagens areas gratuitas at Dllas e, para compras acima de duzentos e cinquenta dlares, uma noite num hotel de luxo da cidade, de graa. Os clientes mais pobres, por sua vez, foram aparentemente atrados pelas lojas de descontos. E assim, um motivo vlido atrs do outro para a m situao dos negcios foi se evidenciando. Porm, o modo como consertar a situao no era to fcil nem to bvio. A Central fez algumas tentativas dbeis, e inaugurou dois shopping-centers nos subrbios de Twin Forks. Mas estes no se saram melhor que a loja do centro, apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atrarem novos clientes. A loja tentou realizar promoes dispendiosas que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um Poro de Pechincha , s para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. E assim por diante. Em 1973, embora vendesse quase setenta e cinco milhes de dlares de mercadoria, a Central no obteve lucros nas suas operaes (e s no apresentou prejuzos por causa de trezentos e cinquenta mil dlares que obteve, vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). Foi ento que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demisso. Nenhum dos cinco membros da Comisso Executiva de alta administrao da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. Na realidade, apenas trs meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das clusulas do contrato. Porm, quando surgiu a questo de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central, o vice-presidente financeiro, Robert Fremont, manifestou-se inesperadamente: Estaramos loucos se colocssemos algum de valor naquela loja. E seramos criminosos se investssemos l mais um nico centavo que fosse. S resta uma coisa a fazer, cair fora o mais depressa possvel. Vamos vender aquele monstro empacado, ou queim-lo ou d-lo de presente para algum. Mas no podemos mais lanar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poo sem fundo. Depois que. um negcio se deteriora at o ponto que a Central se deteriorou, e ainda mais numa poca economicamente saudvel como essa, no h como salv-lo. O mximo que se pode esperar de um foro herico e de uma sorte altamente improvvel estancar temporariamente, a hemorragia para que aquilo no desaparea imediatamente. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte, onde os resultados sejam compatveis com os esforos. Busquemos oportunidades, elas so mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal, novos shopping-centers, novos conceitos de distribuio, todo o tipo de coisa. A est a nossa chance. No estou culpando Bohannon, ele mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. Mas a situao est difcil h j dez anos e aparentemente nem Bohannon, nem ns compreendemos Twin Forks. Se algum quiser que mantenhamos a loja aberta, ter antes que me convencer .que, podemos esperar mais dos nossos esforos do que uma deteriorao ainda maior ou, na melhor das hipteses, uma repetio da ltima dcada. Admitamos que cometemos um erro h quinze anos atrs: esta nossa chance de concert-lo O que voc responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocnio ?
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Comentrios de DRUCKER A tendncia nos fixarmos no fato de que Fremont .o vice-presidente financeiro, e esquecermos que sua principal preocupao o emprego e o aproveitamento das pessoas. Justifica-se a oferta de um sacrifcio humano? Ou h uma obrigao de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E far sentido continuar tentando aquilo que j se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a nica alternativa a continuar operando a Central seja liquid-la. Isto, evidentemente, tolice. Embora o preo possa no ser muito bom. Twin Forks provavelmente estar ansiosa por adquirir a loja. E possivelmente Bohannon encabear o consrcio que entrar com o dinheiro. Alem disso, outros compradores podero surgir.
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podiam fabricar (e eram poucas as reas de patentes em que tinham condies de passar ao processo de fabricao) simplesmente no faziam nada. Quanto mais Bluntschili estudava a situao, mais deprimido ia ficando. Contudo, entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistncia tcnica implantada. At que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de insanidade temporria) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. G. Voltou ao banco e disse a seus colegas: A empresa um caso perdido. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietrio dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporria, viu-se sendo nico dono de uma empresa falida, sem negcios, sem capital de giro, sem ativo de qualquer espcie. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistncia tcnica espalhado por todo o mundo. Isto foi h vinte anos. Hoje a Urania uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. No tem mais do que novecentos funcionrios. Mas a lder no ramo das engrenagens de preciso para meios de transportes especializados: bondinhos areos, telefricos, vages para minerao e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. Possui instalaes de produo em cerca de trinta pases, mas s fabrica uma ou duas partes de cada pea patenteada de equipamento que vende. As outras peas comuns so encomendadas a fabricantes locais, A empresa ainda se concentra nos servios de assistncia tcnica, e em particular nos servios de projeto. Mas hoje, cobra por isso, obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salrios de todos os seus funcionrios espalhados pelo mundo. As receitas provenientes da venda de equipamentos, descontando-se o que tiver que pagar aos seus prprios fornecedores, constituem na realidade lucros lquidos. Quando algum pergunta a Bluntschli como ele conseguiu, ele sorri e responde: S fiz o que era bvio, coisas que todos os livros no cansam de dizer. O que voc acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietrios e administradores da Urania, nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentrios de DRUCKER Bluntschli no fez mais do que disse que fez. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa, concentrou seus esforos nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas.
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custos de capital. Trata-se, portanto, de uma oportunidade plausvel de negcios. Poderamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares, especialmente em comunidades pequenas e mdias, onde as necessidades de sade so considerveis e os servios hospitalares via de regra inadequados. Seria possvel construirmos o hospital certo para o local e oper-lo com um retorno substancial de capital, alm de criarmos um mercado cativo para nossos produtos tecnolgicos. A fim de compreender as implicaes de cada uma destas abordagens, quais as perguntas que a alta administrao precisa fazer? Quais consideraes so pertinentes? Quais fatos, cifras, estimativas, conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras, o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administrao possa se empenhar no processo de deciso? Comentrios de DRUCKER Para cada uma das alternativas, trs perguntas bsicas so pertinentes. Adapta-se aos nossos pontos fortes e s nossas deficincias? o melhor modo de trabalhar no setor da Sade, e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Sade de hospitais trabalha ou est disposto a trabalhar? A seguir a administrao teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das trs opes nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo, na primeira alternativa, evidente que apenas uma empresa de porte considervel numa posio de liderana em diversas tecnologias de sade poder ter xito, qualquer outro tipo de organizao seria invivel.
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Aps uma dessas reunies mensais do conselho. o mdico no hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos trs em Chicago. Ao se reunirem, ele foi direto ao assunto: Estou preocupado com French. Ele est com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose j avanado e com rpida regresso; o tom azulado e mosqueado da pele. os sbitos lapsos de ateno, as mos trmulas. No creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo, e temo que de qualquer maneira ele no conseguir. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionrios da firma. Devemos isso a ns e a nossas famlias, e tambm a French, o nico outro grande acionista. No quero ser alarmista, mas j vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. Mais dia, menos dia, ele cair com uma trombose coronria ou uma hemorragia cerebral. Mesmo que ns o substituamos. Mas melhor estarmos preparados, se esperarmos at o fato se consumar, ser tarde demais. Os outros dois concordaram. Eles tambm haviam observado a deteriorao fsica e psquica de French. Todos os trs, aparentemente, haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. Porm, constataram que estavam em total desacordo quanto, ao que fazer. Um deles props: bvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. E quanto mais rpido, melhor. A economia j no admite os negociantes independentes de papel. As maiores companhias, a Crown Zellerbach ou a Champion, j tm suas prprias redes varejistas. Outras, como a West Virginia, eliminaram por completo os comerciantes intermedirios. Com os atuais meios de comunicao e transporte, perderam sua razo de ser e representam apenas um custo. Se no vendermos depressa, antes dos fabricantes de papel descobrirem que no precisam de negociantes como ns, iremos secar no prprio galho. E, seja como for, se esperarmos mais tempo, a Diviso Anitruste do Governo vetar esta venda. Precisamos agir logo, entremos em contato imediatamente com a International Paper, a St. Regis ou alguma outra das grandes companhias. No posso compreend-lo replicou o scio seguinte. Talvez as coisas andem difceis para os grandes negociantes de papis nas cidades grandes Mas haver sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papis e que no so alcanadas pelos fabricantes. E uma rede varejista vinculada a um nico fabricante no pode satisfazer s necessidades destas pequenas firmas, que utilizam uma variedade de papis maior do que qualquer fabricante, at os maiores, capaz de fornecer. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e no uma mera negociante de papis. O papel representa no mximo um tero do que um tipgrafo precisa adquirir. Todavia, para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negcio e a sua tecnologia. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele prprio. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que tambm oferecem casca materiais de impresso, em pequenas unidades, tintas, prensas, feltros, produtos qumicos. Poderamos triplicar nosso volume de. vendas e nossos lucros sem contratar um nico vendedor a mais. Meus amigos, vocs esto falando sobre negcios do passado O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de materiais para impresso so as grandes companhias. Vejam s o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritrios; ai que est o mercado. Nossos vendedores ainda esto tentando empurrar papis de revista quando o mercado em expanso o de fitas e cartes de computadores, papeis para copiadoras, mquinas copiadoras, tintas e assim por diante. Todos esses so produtos que nossos fabricantes no produzem e ns no vendemos.
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Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e no h ningum servindo esses consumidores institucionais maiores. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos, papis para cpias ou tintas. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa, embora eu acredite que haja nesse pas um nmero suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuio como o que ns montamos. Seguindo por esse caminho, estaramos .na vanguarda, ao passo que h centenas de vendedores atrs de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermedirios. O leitor no precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. Suponha que os trs homens saibam sobre o que esto falando, e que estejam certos. Como verificar qual das trs abordagens diferentes ao problema de saber Qual o nosso negcio? merece um estudo srio e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas trs linhas de ao? possvel eliminar algumas das opes como sendo inadequada inexeqvel e inaproveitvel? Comentrios de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente, isto , das grandes companhias negociantes intermedirias. O que buscam elas? No que esto interessadas? Esto aplicando dinheiro para receber o qu de volta? E ter a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. Elas tm futuro? ( importante ressaltar que; este caso se passa em meados da dcada de cinquenta e que a Xerox s comeou a deslanchar no incio dos anos sessenta. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez no o seja hoje). A segunda opo implica no problema de previso, portanto. A terceira abordagem, como a primeira prope basicamente a liquidao do .negocio atual Mariner, pois os consumidores industriais de papis de computador e outros produtos similares dificilmente estaro nas cidades pequenas, onde a empresa tem suas lojas. Talvez este caminho, o de ingressar no ramo de novos papis, seja o mais correto e sagaz, embora a Mariner no tenha as fontes necessrias, a experincia, os conhecimentos, a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. Porm, na realidade o que esta terceira alternativa discute, prematuramente, como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidao da Mariner; e no o que fazer com ela.
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questes. Armstrong resolveu aceitar o desafio, e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do pas. Seis anos depois, o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a deciso mais inteligente que tomei em minha vida. Estes foram seis maravilhosos anos. Porm, a pergunta a que me propus responder ainda no posso responder. Para falar a verdade, estou mais confuso, hoje, do que h seis anos. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades tm uma infinidade de objetivos e prestam servios a uma multido de clientes: os mdicos, que consideram o hospital como uma extenso de sua clnica; os pacientes, que esperam que ns os curemos ou que pelo menos no lhes causemos malefcios; suas famlias; a comunidade; os diversos rgos governamentais, particulares e de convnio que pagam as nossas contas; e muitos outros. Sei que se espera de ns o remediamento de danos j causados; e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. Mas comea a ser cada vez mais exigido de ns que nos torne o centro de sade da comunidade, que ajudemos a manter saudveis as pessoas saudveis. Ns cada vez mais somos forados a substituir a pessoa do mdico no tratamento dos indivduos mais pobres. Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parmetro para medi-lo. Todavia, o que realmente me desgosta no saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas misses que mencionei. No saberia definir o que "bom desempenho" em qualquer destas reas, nem especificar os rumos a seguir, as prioridades, a estabelecer ou os erros a abandonar. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Sade (e os custos s tendem a aumentar), o setor se torna importante demais para no ter objetivos, padres e medidas de desempenho. Ser que algum da platia, experiente em Administrao Hospitalar, saberia me dizer quais os objetivos metas, padres e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? H algum modo de resolver as dvidas de Armstrong? Ou ser que a Sade to intangvel que no se presta a definies, objetivos e padres de medida? Comentrios de DRUCKER Armstrong v acertadamente que o hospital tem inmeros clientes: os mdicos que decidem ou no preencher os leitos; os pacientes e suas famlias; as instituies que pagam as contas cada vez maiores; a comunidade. O que ele no enxerga que se torna indisponvel estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a misso do seu hospital. uma instituio para o mdico? Um centro comunitrio de sade ? Um rgo de assistncia social? Um substituto do mdico? Uma vez resolvida essa questo fundamental, a determinao de objetivos e parmetros de medida no dever ser muito difcil. Se o cliente for mdico, objetivos acerca do nmero, percentual e qualidade de mdicos da comunidade que prestigiam o hospital (e no seus concorrentes) so facilmente estabelecidos e verificados. Objetivos relativos aos servios prestados aos pacientes (como, por exemplo, Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital at o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado no devem se passar mais de oito minutos e este um exemplo real, tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) so Evidente relativamente fceis de estabelecer, ainda que possam exigir tempo, esforo e muito ensaio e erro. Porem, sem uma deciso quanto misso primordial do hospital (ou seja qual deve ser, pode ser e ser), nenhuma diretriz, nenhum objetivo e nenhum parmetro jamais funcionar.
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Harvard? perguntou um dos psiclogos ligados clnica. Por outro lado, como podemos justificar uma clnica de foniatria que no apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colgio-modelo? replicou o diretor da faculdade de Educao, ele prprio um dos excelentes professores do clegio-modelo. A essa altura, o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: Pelo que pude entender, os defensores da clnica basearam seus argumentos na necessidade dela existir, embora tenham admitido a incompetncia da instituio e a sua incapacidade de corrigi-la, uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas s necessidades dos alunos. E isso, segundo os senhores, torna impossvel dirigir uma clnica terapeuticamente eficaz. Ainda assim, argumentam em favor da sua manuteno invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. E os senhores prosseguiu, voltando-se para os advogados do colgio-modelo argumentaram, invocando a competncia. O colgio de fato presta uma contribuio sociedade ensinando os alunos de Educao que ainda restam, mas principalmente estabelecendo padres de ensino e educao que elevam o nvel de todas as escolas da regio. Porm, a necessidade que satisfaz secundria comparada com a necessidade fundamental que a clnica deveria satisfazer. As leis estaduais no permitem que reduzamos as atividades a um nvel abaixo do das verbas que nos so concedidas. No fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituies. Porm, temos que optar por uma. O que mais prioritrio, necessidade ou competncia? Comentrios de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituio sem contriburem para o seu bom desempenho. Consequentemente, ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). Mas, se for preciso manter uma, deve ser aquela que necessidade em si no basta se no houver competncia. Pois assim, ela jamais ser satisfeita. Prosseguir com algo que j se sabe de antemo no produzir resultados, s pode agravar a situao. Nesse caso, daria comunidade a falsa impresso de estar fazendo algo por suas crianas com problemas de fala, quando na realidade elas s estariam sendo prejudicadas, desapontadas e desincentivadas.
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do sexo feminino e promoveram o ensino das Cincias, da Economia e da Teoria de Governo, tambm tinham uma idia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. No espero que vocs tenham resposta s minhas perguntas. Mas preocupa-me que ningum tenha pensado nelas nesta ultima semana. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se s grandes instituies urbanas, sustentadas pelos impostos dos contribuintes. Ser que basta a Mt. Hillyer ser pequena, particular (e, portanto, cara) e ainda semi-rural? Ou ser que precisa assumir uma posio distinta dentro do ensino superior? Excelncia de ensino, talvez? Ou liderana em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda, uma maior integrao com o mundo profissional, o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante trs meses de cada ano letivo. Ou ser suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porm, a minha verdadeira preocupao como fazer tais perguntas. Ou melhor, minha verdadeira preocupao que ns, do ensino superior, nunca fizemos tais perguntas, preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glrias passadas e futuras do estudo de Humanidades. Sero estas preocupaes legtimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou ser que no admitem resoluo, mas apenas discursos? Comentrios de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito est claramente fazendo perguntas importantes. E no momento correto, ou seja, quando a instituio est tendo sucesso na consecuo de seus objetivos. Ser possvel responder as perguntas de Holman identificando-se o "pblico" ou "pblicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses pblicos espera e considera "excelncia" ou "liderana"? Ou a maneira de resolver uma questo fundamental como esta estabelecer um ideal terico e tentar coloca-lo em pratica? Este o modo como os presuntivos reformadores da educao americana (como, por exemplo, Aobert Hutchins, reitor da Universidade de Chicago na dcada de trinta) tentaram abordar o problema. Uma outra possibilidade seria comear a resolver problemas especficos, qualidade do ensino ou a criao de novos cursos (a substituio do velho curso-padro de Civilizao Ocidental por um novo de Civilizao Universal, por exemplo). Todas essas so abordagens exequveis. Mas como efetivar cada uma delas?
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Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito h trs anos quando ingressou no departamento Jurdico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como .pesquisador num caso antitruste. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhes de dlares na poca e ela operava quase que exclusivamente na Amrica do Norte; e, na realidade, praticamente s nos Estados Unidos, pois sua filial canadense no passava de um escritrio de vendas. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. era o consultor jurdico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhes de dlares e operaes de monta em todos os pases desenvolvidos, especialmente os do Mercado Comum Europeu, onde originava-se um tero das suas vendas. O pai de McAvoy havia sido um diplomata, de modo que Tom passou boa parte da sua infncia e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. Era usa indivduo poliglota, falando excelente francs, alemo espanhol, e um italiano mais do que adequado. As negociaes e servios jurdicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede europia de subsidirias e filiais, era membro da comisso administrativa da empresa na Europa, e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negcios europeus. No era segredo para ningum na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. Quando ele sugeriu fixar a sede europia da empresa em Paris, no foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. Portanto, quando o vice-presidente de operaes europias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois), ningum se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. Os dirigentes das companhias europias, que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente, bem informado e simptico, mostraram-se satisfeitos com a nomeao pois costumavam achar difcil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco, quase todos originrios de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. McAvoy ficou exultante; mas tambm preocupado. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes; fora sempre um assessor perito. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionrios em nove pases europeus. Resolveu, portanto, pedir uma licena de trs meses, ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris, mas na realidade a fim de preparar-se para as- responsabilidades operacionais de linha. Sendo um homem consciencioso, obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administrao de Pessoal e leu todos. Mas quanto mais lia, mais confuso ia ficando. Os livros eram cheios de procedimentos, enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. Alm disso, todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. J vira promoes suficientes para saber que o indivduo tem que se estabelecer
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na nova posio em alguns poucos meses. Estava ciente que o nico aspecto do cargo que lhe seria indito era a administrao de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que no fazer. Ele sabia que improvisar no era do seu feitio. Finalmente, quase ao trmino dos seus trs meses de licena, foi relutantemente pedir conselhos e recomendaes ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco, o homem que o havia contratado muitos anos antes. Naquela poca, Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expanso da companhia. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam; sempre fora austero, distante, exigente, crtico e um tanto arredio. Mas McAvoy o respeitava, assim como vrios outros da Emitco. Na concepo de Tom, o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas; ele parecia ser capaz de reunir as ndoles. talentos e competncias mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direo. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procur-lo em seu retiro em Colorado Springs. Mas tornou-se afvel quando Tom explicou .por que fora procur-lo. O prprio fato de voc estar preocupado Tom, j um timo sinal disse Forbes. Talvez seja a nica condio para voc se sair bem em seu novo cargo. Administrar pessoas no assim to difcil, desde que voc saiba que este e o seu servio. E que exige trabalho. A nica coisa realmente importante . . . Como voc completaria a sentena? E como voc defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administrao de pessoas? Comentrios de DRUCKER H, e deve haver, inmeras respostas corretas a essa pergunta. Mas muitas, talvez a maioria estaro ligadas a atitudes (por exemplo, ser justo) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo, dar incio a um programa de desenvolvimento de administradores). Todavia, preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer, coisas que tenham efeito imediato, que se tornem imediatamente visveis que sejam operacionais. Dois exemplos possveis: 1) Solicitar s administraes de cada filial ou subsidiria que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz europias fazem para ajud-las (ou estorn-las) no desempenho de suas funes; 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuies e resultados, ele dever assumir um compromisso de consum-los durante os prximos anos e exigir o mesmo das administraes das filiais ou subsidirias. O objetivo do caso ressaltar a necessidade de estabelecer uma direo ntida, marcante e significativa de trabalho desde o incio. Tom McAvoy no tem tempo para "estudos".
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ascenso profissional. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades, desde que lhes fosse assegurado que, no havendo oportunidades de promoo dentro da empresa, eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte).Finalmente, em sua proposta mais radical, recomendou modificaes na organizao interna da empresa para que os funcionrios dos armazns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manuteno de estoque, e pelos mostrurios de mercadorias das lojas. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administrao. Todos os nossos chefes de compras e de departamento comearam suas carreiras nos armazns explicaram os diretores. Se no contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posies, ns simplesmente no teremos uma administrao digna desse nome daqui h dez ou quinze anos. Quanto a encaminhar funcionrios que treinamos aos nossos concorrentes ! uma hiptese impensvel! E voc certamente no est falando srio quando defende atribuir aos funcionrios dos armazns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede. Existiria alguma maneira de convencer a alta administrao dos mritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posies sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentrios de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. Primeiro, adaptar as contrataes s oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazm representam um desafio real ou pessoas que no anseiam por promoes (por exemplo, mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio perodo e que no pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). Segundo, ampliar as funes dos empregados do armazm, responsabilizando-os pelos mostrurios de mercadorias, controle de estoque e manuteno de estoque. H um outro aspecto a ressaltar: uma boa idia que todas as instituies assumam a responsabilidade de encontrar posies para indivduos competentes sem oportunidades internas de promoo. Consultrios de advocacia, firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. Quanto a fazer com que a alta administrao enxergue os mritos de cada alternativa proposta (se que isso pode ser feito), talvez fosse preciso uma demonstrao em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes jnior, um programa efetivo de estgios em qualquer um dos setores da empresa. Mas aqui convm destacar que frequentemente a nica cura para a cegueira e obstinao da administrao o fracasso. No caso desta loja de departamentos, a firma no modificou suas prticas at constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito", isto , jovens recm-formados e interessados em empregos de tempo integral. Foi ento obrigada a preencher os cargos dos armazns com pessoal temporrio ou homens e mulheres que j haviam passado da idade de aposentadoria. Mas at isso ocorrer no inicio dos anos setenta, a empresa tentou ater-se s suas antigas diretrizes. apesar da sua comprovada inadequao realidade.
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grupos de empregados, bem como com os pacientes e os mdicos. Pea sua candidata que dedique trs meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos, uma meia dzia de funcionrios, alguns novatos e alguns j experientes. Pea-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informaes e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faa com que analisem cada uma das trs dimenses de uma posio hospitalar separadamente: as habilidades tcnicas, as relaes organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. S ento voc dever exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatrio das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada rea e de cada grupo, continuou explicando o perito em treinamento. Este ser o momento de voc, a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem foras para elaborar um plano geral de treinamento interno. A, surgiro os cursos que precisaro, os grupos de discusso que tero que ser formados, as reas em que cada grupo criar seus programas prprios (o que, imagino, acontecer em quase todas as reas tcnicas) e as pessoas de departamentos e reas diversas; que devem ser reunidas para mtua aprendizagem. Acima de tudo, deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua funo primordial no treinar, mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. Ningum aprende tanto como quando obrigado a ensinar. E lgico que o que voc est querendo no um grande programa dispendioso. O que quer criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. O administrador hospitalar no se deixou impressionar. O bom senso me diz isso pensou ele. No preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. Mas o que voc acha dos conselhos? So realistas? Afinal, a nova diretora provavelmente no ter grande experincia em treinamento. por melhor enfermeira que ela possa ser. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista, quais os itens que a nova diretora provavelmente incluir na sua lista de prioridades daqui a trs ou seis meses? Comentrios de DRUCKER Os conselhos do especialista, ainda que sbios, podem exigir demais da nova diretora de treinamento. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favorveis idia. Uma poltica nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas esto acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala, com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. Os conselhos do consultor podem ser bons, mas no so realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. Quanto ao que a nova diretora de treinamento ir incluir em sua lista de prioridades, talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definio clara dos objetivos do hospital e dos padres do tratamento mdico e clnico dos pacientes. Em outras palavras, ela dever exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor mdico) quanto ao significado de "desempenho". O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades, atitudes e comportamentos: mas o hospital no definiu quais devem ser seus objetivos, padres de atendimento e servio, e prticas internas. A frustrao das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do prprio hospital do que de quem quer que seja.
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mestre e no lhe respeitaro" se no a exercer. Detesto ter que lhe dizer isso, mas creio que voc deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma, onde poder comear com sangue novo. Eu terei o maior prazer em ajud-lo. Gregory aceitou a oferta. Na verdade, no tinha muita escolha. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa, onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fbrica aps alguns anos. Porm, constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua famlia teriam que se mudar. Poucos meses depois de ingressar na nova firma, sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhana. E ele prprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. Esta uma histria americana. O que a torna americana que em outros pases Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administrao tendo comeado a vida como operrio. A linha divisria entre "ns" e "eles" no geralmente to rgida em outras empresas fabris quanto era na fbrica do caso mas na maioria das outras naes tal distino igualmente marcada, seja nos escritrios, seja na rede comercial. Esta linha divisria algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administrao fazer algo para elimin-la ou atenu-la em suas prprias fbricas? Comentrios de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da funo do supervisor. Ser ele um "funcionrio fabril no-comissionado", isto , subalterno? Ou ser que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalo da hierarquia administrativa? Ou ainda, ser que o supervisor .pode ser ambas as coisas? Ser ele, como queria Frederick W. Taylor, um recurso das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? assim que ele chamado na IBM, e o IBM a nica grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento, que so quem na realidade tomam .as decises. Mas no deveria o supervisor ser um "patro" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimenso deste caso refere-se estrutura social e s relaes sociais. O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional no difere muito do modo como non-comissioned officers so discriminados nas foras armadas americanas. Tanto no exercito como na marinha, estes oficiais subalternos tm seu restaurante prprio, seu dormitrio prprio, sua comunidade prpria. No faz diferena alguma o fato de no serem considerados soldados rasos, nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. Socialmente eles so mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. E este isolamento dos soldados em grande parte resultado das presses dos prprios soldados, que no querem a companhia desses oficiais quando esto de folga. Estar esse correio fora da esfera militar? Ser possvel manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele no "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "voc" e no de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presena de professores em suas festas? No obstante, e possvel diminuir esta diviso inevitvel (atravs de refeitrios ou outras instalaes comuns, por exemplo). O caso acima pode servir de argumento favorvel a criao de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papis significativos de liderana, planejamento das frias, por exemplo, ou planos de segurana interna, ou sistemas de sugestes, ou administrao dos benefcios e assim por diante.
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melhorar ainda mais o plano de sade (Snyder pensou em incluir assistncia dentaria) ou para ampliar outros benefcios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. Contudo, como voc sabe explicou ele a Snyder eu no tenho autoridade para aceitar mudanas no contrato. A comisso executiva local do sindicato precisa aprov-las e submet-las votao dos membros. Mas no antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano comisso executiva, foi alvo de perguntas incisivas. Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? Era a dvida subjacente a todas as discusses. Custa menos respondeu Kowaiski. Mas tudo que for economizado reverter em nosso prprio benefcio. No importa em benefcio de quem reverter o dinheiro interps o membro mais antigo e mais respeitado da comisso executiva. O que importa so os lucros da companhia E voc no vai conseguir me convencer, e a ningum da fbrica, que algo ir nos beneficiar se custar menos para a companhia, Ns todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para ns; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comisso executiva. Isso ocorreu em meados da dcada de sessenta. Hoje os custos da sade, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de fora tarefa; e talvez at insista nisso. Entretanto, a situao bsica no mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale no pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa empresa. No so poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que so os custos e no os benefcios que os custos produzem, a medida do valor dos benefcios dos empregados. O que explicaria esse engano to prevalecente? O que poderia ser feito para elimin-lo e tornar possvel uma abordagem racional ao problema dos benefcios dos empregadas? Comentrios de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administrao, refletem em parte o fato de que a funo de um sindicato ser uma forca de oposio. Tais atitudes tambm refletem a falta de vnculo que existe entre o trabalhador e os benefcios, entre os empregados e a administrao dos benefcios. O resultado que os "benefcios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto , como algo que prejudica o patro e no como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto , como algo cuja principal funo auferir de uma quantia aplicada os maiores benefcios possveis, qualitativa e quantitativamente falando. A nica soluo que se conhece a participao ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administrao dos benefcios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso to ferrenhamente quanto as administraes, pois tornar-se-iam assim co-responsveis pelos resultados.
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Ao trmino da sua primeira reunio com o estado-maior da Base Area Ttica Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operaes militares e o chefe de segurana. Estou ciente que o nvel de segurana da Base Area Kajak o mais elevado de todas as bases do Comando Areo Ttico. Mas no estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um ndice zero de acidentes. o que tentamos fazer, comandante explicou o chefe de operaes Mas os avies de combate so intrinsecamente perigosos. Eles devem ser perigosos para o inimigo retrucou o comandante e no para os nossos homens. Ns abordamos o problema de segurana sob trs aspectos esclareceu o chefe de segurana da base. Talvez pudssemos intensificar os trs. Ns estudamos o equipamento: claro que no temos controle sobre seu projeto e fabricao mas se descobrimos algo que j tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Alm disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ningum seja ferido, abrimos um inqurito e se necessrio modificamos os mtodos de operao ou os equipamentos. Alm de, evidente, recomendarmos punio caso o acidente tenha sido resultado de operaes mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo j solicitei um aumento no nmero de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificao dos esforos. Esta j a base mais voltada para a segurana que conheo. O comandante no se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas especficas. E repetiu sua inteno de dirigir uma base com ndice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritrio. Sugiro a instituio de um concurso permanente de segurana disse o chefe de operaes milhares como uma possvel abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que no sofreram acidentes durante um ms, reconhecendo o mrito do feito e recompensando-as. Uns passes extras s vezes, fazem milagres. Alm disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurana sero recomendados para promoo. Ao mesmo tempo prosseguiu o chefe de operaes podemos tomar emprestados alguns conceitos da indstria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles l dirigem fbricas com ndice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seo. mesmo que ningum tenho sido ferido. E tambm afastam temporariamente seu superior imediato at o trmino da investigao. Se o supervisor tiver um segundo acidente num perodo de doze meses, automaticamente demitido e seu chefe rebaixado de cargo. A nica atenuante so falhas de equipamento sobre as quais no tenham controle. Nada mal ponderou o comandante embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.
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Estou impressionado com as idias expostas por meu colega disse o oficial chefe de segurana e creio que podemos experiment-las. Mas tenho trs outras propostas. Primeiro, poderamos incentivar sistematicamente os relatrios de antecipao e preveno de acidentes. J temos um sistema de sugestes sobre segurana nas operaes que funciona bem. Mas alm disso, pediramos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatrio mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operaes ou no sistema de treinamento e designao de pessoal. Segundo, proponho reunies mensais sobre segurana em cada um dos setores da base voltadas seguinte pergunta: "O que cada um de ns pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugesto que, em cada uma dessas reunies, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os mtodos que verificou serem eficazes na eliminao dos acidentes das suas operaes. Os senhores acreditam que podemos pr em prtica estas sugestes sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provvel para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prtica em algum setor da base. O que voc acha dessas cinco propostas? Quais princpios de administrao de pessoas representam elas? Como e qual ser provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais sero mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais sero rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentrios de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes motivao de pessoas. O chefe de operaes confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurana acredita na aprendizagem contnua. Ambos os mtodos so necessrios; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso tambm pode estimular uma discusso sobre o que ns realmente sabemos sobre a segurana, e especialmente sobre a segurana em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma mquina. H trs abordagens completamente ligadas segurana. Cada uma delas limitada. Se forem levadas alm de seus limites, acabam resultando em menos segurana e mais acidentes. Primeiro, h o trabalho de tornar os equipamentos e as operaes seguras (que o caminho seguido pelo OSHA). Ns sabemos que isso, alm de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurana, uma vez que um trabalho perigoso no pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurana foram introduzidos pela primeira vez, o nmero de acidentes chegou a aumentar nas fbricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, h o treinamento voltado para a criao de atitudes de segurana, cursos para dirigir automveis com segurana. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuaso, alm da aprendizagem contnua para impedir descuidos. Terceiro, h o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequncias. O cinto de segurana dos automveis e os corpos de bombeiros das cidades so exemplos desta abordagem. A fora area americana sempre ressaltou as trs abordagens, evidentemente, mas
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os dois oficiais esto propensos em se concentrar na segunda. Jamais haver uma fora de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto segurana, nem os acidentes podero jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos s pessoas. De maneira que sempre haver a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto.
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mostrou-se um .tanto ctico diante de sua experincia de artista comercial, mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computao que frequentara e apreciara. Afinal, o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos, comeara a trabalhar como trainee de gerente e, ao mesmo tempo, a cursar uma faculdade noturna de Administrao de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionrio do banco insistia nisso como condio para contrat-la). Para sua prpria estupefao. Susan descobriu que gostava do trabalho bancrio, ou pelo menos da maior parte dele, pois as trs semanas que lidou com letras de crdito no foram nem um pouco divertidas. E ela, que sempre detestara estudar, verificou que adorava principalmente os cursos de Administrao e Contabilidade, conseguindo at mesmo ser uma das melhores alunas de Estatstica. Formara-se (apenas trs semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. E iria agora dirigir a agncia de Houston. Bill Harris era uma pessoa legal, mas ela no considerava particularmente brilhante. Era, sem dvida, um homem de banco de alto nvel, e com ele aprendera mais sobre anlise de crdito do que com qualquer outro funcionrio. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar, humildes, um emprstimo. O que a agncia de Houston precisava era de uma poltica agressiva de marketing. Foi o que dissera ao vice-presidente snior quando voltou de l. Na poca julgara ter sido um erro dizer isso, mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou no a enviaria de volta a Houston). Quanto quela histria de Bill Harris querer sua presena. Ora, Bill Harris trs meses depois ainda no aceitara a idia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opinies para si aps alguns comentrios incisivos de Susan). A agncia de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negcios. Os clientes estavam l e o banco tinha os servios certos pelo preo certo. Mas a agncia tinha que ser reorganizada, Bill Harris vinha administrando-a sem nimo. Felizmente, ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez, parabns" do professor). O ttulo do trabalho era "POM Numa Agncia Bancria" (POIM significando, claro. Planejamento, Organizao. Integrao e Mensurao). Tinha, portanto, um ponto de partida; e at Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ao. Mas o seu professor tambm havia lhe dito algo mais: Depois de planejar e organizar a unidade de um negcio, voc deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que l trabalham, especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. O trabalho feito por pessoas, e no por unidades ou empresas, E o trabalho intelectual exige uma anlise e uma organizao mais sistemticas que o trabalho manual, onde ns geralmente sabemos quais so os resultados finais. O trabalho intelectual. concluiu o professor a mais importante rea de aplicao da administrao cientifica. Pois bem pensou Susan creio que devo comear com o meu prprio trabalho de administrar uma unidade. Quais so as suas partes constituintes? Como posso aperfeioar cada uma delas? Quais so as informaes e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Aps analisar meu prprio trabalho, farei o mesmo com os dois outros servios mais importantes que temos aqui: comercializao dos emprstimos e analise dos pedidos de emprstimos. Porm, no estou precisando de um estudo de tempo e movimento; mas de uma anlise crtica de todos os principais estgios do trabalho. Voc acha que Susan est certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possvel identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho?
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Comentrios de DRUCKER Susan est certa, evidentemente, embora ir descobrir que seus colegas em Houston no iro se mostrar entusiasmados com suas idias e diro mas assim que ns sempre fizemos as coisas por aqui. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistncia. A administrao cientfica de fato necessria no trabalho intelectual, mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso algo em que Susam ainda no pensou a fundo. Mas est partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: comear pelo seu prprio servio de gerente. Quanto identificao das partes constituintes, o POIN bastar para o trabalho do gerente. Para o servio do gerente de emprstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) ser preciso fazer o que Taylor fez: observar a execuo do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam.