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CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel. Administrar e impulsionar a mudana: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica. As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser garantidos. Prof: Giovanna Carranza Pgina 1
A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e Prof: Giovanna Carranza Pgina 2
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OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.
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Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas Desenvolvi./ Organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao Disciplina Higiene Segurana Qualidade de vida Relaes sindicais
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento.
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PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamento e seleo. - Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige. - Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio de cargo um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. - Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante. Prof: Giovanna Carranza Pgina 18
Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento - a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos.ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s rea-es das outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
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Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis de anlise, a saber: Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento. Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidade de treinamento.
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1. O que deve ser ensinado Contedo do treinamento 2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes 3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais 4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor 5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento 6. Quando deve ser ensinado poca ou periodicidade
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento. Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos. AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento Prof: Giovanna Carranza Pgina 22
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Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reais Prof: Giovanna Carranza Pgina 23
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao. Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos. NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO Prof: Giovanna Carranza Pgina 24
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AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Caractersticas: Deve ser comunicada Mais eficaz se realizada informalmente Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria Avaliao de 360: o modo circular de avaliao. Nesta avaliao participa o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. Ela mais rica. A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos: Prof: Giovanna Carranza Pgina 28
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Pesquis a de campo
So entrevistas de um especialista em avaliao em cada setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas, origens e motivos do desempenho dos seus subordinados, atravs de anlise de fatos e situaes
A entrevista obedece ao seguinte roteiro: - Avaliao inicial: O desempenho avaliado como mais que satisfatrio (+), satisfatrio (+-) ou menos que satisfatrio (-); - Anlise suplementar: Uma anlise mais aprofundada do desempenho do funcionrio, atravs de perguntas do especialista ao chefe; - Planejamento: Faz-se o plano de ao para o funcionamento (aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento substituio, promoo ou manuteno no cargo).
um mtodo mais amplo, pois permite tambm o planejamento do empregado na funo e na empresa.
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Frases Descritivas
- Mtodo dos incidentes crticos: no se preocupa com caractersticas normais de desempenho, mais sim com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. Focaliza as excees tanto positivas (que devem ser enfatizadas) como negativas (que devem ser corrigidas ou eliminadas). Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao de desempenho: esses mtodos apresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas. Elas so geralmente burocratizadas, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. A preocupao atual desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negcio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possvel de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforando a colocao de que a avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. - Mtodos modernos de avaliao de desempenho: as limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: auto-avaliao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.
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PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o equilbrio: Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos); Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial. Trabalho e salrio O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo elA est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo. Prof: Giovanna Carranza Pgina 32
Poltica salarial o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,. E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. Alm de: 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao; 3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira; 5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados; 6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados; 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
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Elaborao de plano de cargos e salrios O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo. A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra rea deveria fazer. No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa. Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc. O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo. Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios. As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: salrios de admisso; alteraes de salrios: Prof: Giovanna Carranza Pgina 34
- Deve-se distinguir DADO de informao. - O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. DADO TRANSFORMADO Exemplo de dados numa empresa: - Quantidade de produo. - Custo de matria prima. - Nmero de empregados. TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS GERA CONHECIMENTO
O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja. - Capacidade de produo. - Custo de venda do produto. - Produtividade do funcionrio. Prof: Giovanna Carranza Pgina 36
H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle. IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS. Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes. Prof: Giovanna Carranza Pgina 37
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo. c) O uso de um plano mestre. d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes. f) A habilidade para tomarem decises com informaes. g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa. h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria. j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados. l) A adequada relao custo versus benefcio.
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Alguns Aspectos das Decises As fases do processo decisrio: Identificao do problema; Anlise do problema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas; Seleo de alternativas mais adequadas; Implantao da alternativa selecionada; Avaliao da alternativa selecionada;
Classificao das decises So classificadas em: Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro. Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do processo decisrio a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decises Fatores de influncia no processo de tomada de decises: Complexidade evolutiva do mundo moderno Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso Velocidade das comunicaes Melhoramento nos processos de informaes e com expectativa de resultado a curto prazo. Condies de tomada de decises Busca de alternativas. As situaes em que as decises so tomadas podem ser: Tomada de deciso sob condio de certeza. Tomada de deciso em condies de risco. Tomada de deciso em condies de incerteza.
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GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.
Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaes. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando, at mesmo, misso da rea. O quadro abaixo demonstra essas modificaes. Prof: Giovanna Carranza Pgina 40
O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios. A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes: teorias. Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico, conceitos e
Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica. Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e personalidade. A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos: alinhar competncias humanas s estratgias do negcio; aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores; alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais; alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e entender o conceito de competncias como um fator articulador da gesto de pessoas. Prof: Giovanna Carranza Pgina 41
Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por mquinas, sem a necessidade da interveno humana. Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)". Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais. ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos; b) Recrutamento e Seleo de Pessoal; c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; d) Avaliao de Desempenho; e) Administrao de Salrios; f) Higiene e Segurana; g) Estatsticas de Pessoal; h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc. Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema Prof: Giovanna Carranza Pgina 43
Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta. medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000,p.531). Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes. Prof: Giovanna Carranza Pgina 44
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles: Crenas, valores e preconceitos; Cerimnias e rituais Smbolos No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia. Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva. A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai. A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza. Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258). Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de Prof: Giovanna Carranza Pgina 45
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Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento. Prof: Giovanna Carranza Pgina 49
Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada. Frederick Herzberg Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores: a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Douglas McGregor Prof: Giovanna Carranza Pgina 50
Caractersticas da Teora X
Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso natural ao trabalho; A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe; O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de becessidades; O ser humano no consegue assumir responsabilidades; A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos mesmos; O lder adota um estilo autocrtico.
Caractersticas da Teora Y
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to natural quanto descansar; A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar; O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e engenhosidade; O lder adota um estilo participativo. A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais, dividiuos em trs categorias: Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios; Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais; Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado.
Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: Prof: Giovanna Carranza Pgina 51
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De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.
2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
Apenas o lder fixa as As diretrizes so debatidas pelo H liberdade completa diretrizes, sem qualquer grupo, estimulado e assistido para as decises grupais participao do grupo; pelo lder; ou individuais, com participao mnima do lder; O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; Prof: Giovanna Carranza O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas A participao do lder no debate pouca, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
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O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.
As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de Prof: Giovanna Carranza Pgina 56
1.9
9.1
5.5
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Mnima preocupao com a Pouco produo e com as pessoas; envolvimento e comprometimento. Enfatiza as pessoas, com Comportamento mnima preocupao com a superficial e produo; efmero. Solues do mnimo denominador comum. Preocupao mxima com a No h Hostilidade produo e mnima com as participao das intergrupal. pessoas; pessoas. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder. Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trgua inquieta. conseguir alguns resultados acomodao que Transigncia, sem muito esforo; deixa todos rateios e descontentes. acomodao para manter a paz. Estilo de excelncia. nfase Elevada Comunicaes na produo e nas pessoas. participao e abertas e francas.
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Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas". (1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. "Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e Prof: Giovanna Carranza Pgina 58
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.
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Encorajadora Participativa
Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica. Teoria da Liderana Transformacional Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado. A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico Prof: Giovanna Carranza Pgina 62
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao. "O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002) A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender outro com suas diferenas individuais. O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal. "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002) A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos, especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o desenvolvimento da competncia interpessoal est na meta primordial no treinamento de laboratrio. Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas Prof: Giovanna Carranza Pgina 63
No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes.
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QUESTES DE CONCURSOS 01. Conceitualmente, recrutamento : (A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrncia. (B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (C) Um processo de contratao de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organizao. (D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. 02. O planejamento para o recrutamento composto por fases que so: I - Pesquisa Interna II - Pesquisa Mista Prof: Giovanna Carranza Pgina 66
O ndice de rotatividade da Agncia de (A) 6,5% (B) 10% (C) 13% (D) 18% (E) 21% 41. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleo so, respectivamente. A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a entrevista. B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de RH. C) as aes de atrao e a escolha comparativa de candidatos. D) a aplicao de testes e a entrevista. E) a avaliao psicolgica e a entrevista. 42. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao denomina-se: A) treinamento. B) equipe de trabalho. C) remunerao. D) recrutamento. E) desenvolvimento organizacional. 43. Recrutamento o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocupar cargos da organizao. 44. A seleo de recursos humanos o processo que visa selecionar o profissional com a mxima qualificao para o cargo vago na organizao. 45. Nas organizaes o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor pblico, feito por meio da divulgao de editais de concurso pblico para as funes efetivas. 46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. 47. A seleo de pessoal visa aperfeioar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficcia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos 48. A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas. 49. A manuteno e a conservao da cultura organizacional existente motivao, encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novas idias so caractersticas do processo de recrutamento externo. 50. A entrevista desestruturada com perguntas aleatrias um eficaz processo de seleo de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informaes mais diversificadas e evita que ele favorea candidatos que partilhem suas atitudes. Prof: Giovanna Carranza Pgina 72
106. A implantao de um sistema de remunerao tem como objetivo principal, A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. B) criar condies para contratar empregados mais competentes. C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. D) melhorar o clima organizacional e as relaes entre os empregados. E) reduzir o custo com a mo-de-obra. 107. O processo de gesto por remunerao deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 108. A remunerao depende de inmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Na composio dos salrios, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno o grau de competitividade da organizao. 109. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, no cabe rea de recursos humanos estabelecer as polticas de remunerao da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada rea da empresa, sem interferncia do setor de recursos humanos.
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119. Com o objetivo de controlar a alocao de recursos da rea administrativa da organizao, Joo tem que comunicar aos seus funcionrios que a organizao est tendo problemas financeiros. Para tanto, ele deve (A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com baixa probabilidade de distores potenciais. (B) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que favorece a compreenso do significado literal do que transmitido por um emissor. (C) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs da entonao verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posio hierrquica do receptor. (D) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto para o emissor quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem que foi cuidadosamente redigida. (E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivaes e caractersticas pessoais. 120. Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional. I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de operaes bastante complexa perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego. So corretas APENAS as proposies (A) I e II. (B) I, II e III. (C) I, II e IV. (D) I, III e IV. (E) III e IV. 121. Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe? (A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados. Prof: Giovanna Carranza Pgina 81
138. Baseia-se na capacidade do lder em conduzir a equipe na direo de objetivos preestabelecidos. 139. 140. Baseia-se na participao. Baseia-se na capacidade do lder de construir uma viso compartilhada.
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145. As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana, a saber: a) b) c) d) dominante, consultiva e lalssez-falre', autocrtica, liberal e democrtica; autocrtica, democrtica e circunstancial; liberal, moderadora e coercitiva. 146. Nas organizaes, usualmente os gerentes so agrupados em trs nveis hierrquicos principais: supervisores, gerentes intermedirios e executivos. Os supervisores e os gerentes intermedirios: a) so usualnpente denominados superintendentes e diretores, respectivamente; b) chefiam grupos de funcionrios operacionais e coordenam as atividades dos departamentos, respectivamente; c) coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionrios operacionais, respectivamente; d) so os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e so os responsveis diretos pelo fornecimento de produtos ou servios aos clientes, respectivamente. 147. O poder e a cultura so variveis-chave em qualquer organizao. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam atravs: a) b) c) d) e) da hierarquia dos cargos; das regras; dos grupos informais; da imposio do consenso pela chefia; das modernas tecnologlas de informao.
148. Julgue os itens sobre motivao. a) A motivao uma funo mais da expectativa de satisfao de uma necessidade do que de sua satisfao propriamente dita. Prof: Giovanna Carranza Pgina 84
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Caro Aluno, A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc fica dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
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