Sete regras do Feedback

H uma prtica convencional no mercado empresarial de se dar feedback aps a tabulao dos dados da Avaliao de Desempenho. Evidente que a eficcia do feedback no se restringe essa situao, mas h um dado consistente nesta constatao que precisamos aproveitar: Feedback se deve dar aps o levantamento / identificao de um fato, negativo ou positivo na performance do (s) nosso (s) subordinado. Os dados da Avaliao de Desempenho so exatamente isso, ou seja, a identificao de dados negativos ou positivos da performance do subordinado, com o objetivo de REORIENTAR o profissional para melhorias de sua performance. Este ponto, o Reorientar, reafirma, portanto, a ocorrncia indispensvel de se traar um Plano de Ao com seu subordinado para melhoria dos pontos identificados como restritivos e para fortalecimento dos pontos identificados como positivos no desempenho desse profissional. Se no h o plano de ao no h feedback. Sem plano de ao o comentrio apenas uma advertncia, ou se quiserem uma opinio ou uma bronca do chefe, sem vnculo com o processo de desenvolvimento questo chave do feedback! Dizer apenas: no gostei ou no ficou bom no pode ser considerado um feedback. apenas a manifestao de uma opinio, mas no um feedback. Para ser um feedback preciso dizer PORQUE no gostei ou PORQUE no ficou bom, orientando o melhor caminho! O feedback requer, para se configurar como tal, uma reorientao para melhoria. Mas, nos referimos, acima, que o feedback no se restringe situao da Avaliao de Desempenho. Feedback uma ferramenta de gesto para todos os dias! Nesse caso como proceder?
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Exera o feedback logo aps a ocorrncia do fato. fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. Deixar passar muito tempo entre o fato e o feedback pode possibilitar que se levante hipteses de que o chefe o est perseguindo ou que esta usando esse fato por outras razes e pode-se deixar de relacionar o fato com o desenvolvimento. Por outro lado analise o clima da situao. Se a situao estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situao de tenso esto, como se costuma dizer, com os nervos a flor da pele, com alto ndice de adrenalina. Aguarde um momento mais oportuno. Respeite e Voc ter muito maior eficcia na sua ao de feedback. Complementarmente ao item anterior d o feedback em particular. No o faa na frente da equipe ou pior, na frente de profissionais de outras reas. particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe. As pessoas no gostam de se verem expostas. Nestes casos muito provvel que seu subordinado no concorde (externa ou

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internamente) com a sua observao e o resultado ser ainda pior. Uma frase muito antiga j dizia: elogios em pblico, broncas em particular!
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Se preferir provoque reunies semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algumas aes / projetos. Transforme seu feedback em reunies de orientao. Desta forma o feedback ser cada vez mais aceito e desejado pela equipe.Experimente esta soluo e Voc poder surpreender-se positivamente! Na ao de feedback V DIRETO AO PONTO! No comece dizendo: Voc est indo muito bem, MAS...... No necessrio preparar a observao que pretende fazer. Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observao encorajadora. Mostre confiana nos resultados. No mnimo sua interveno procura evitar-se erros futuros. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas sobre outros aspectos como: falta de tempo, sobrecarga, desconhecimento, ou qualquer outro argumento no discuta esses pontos. Entenda e faa-o entender que essas situaes so comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos no h argumentos. Voc no est fazendo uma avaliao, est, apenas, constatando um FATO! Voc pode at reconhecer as dificuldades apresentadas pelo seu subordinado como reais, e pode at trabalhar na minimizao dessas dificuldades, mas o FATO existiu e precisa ser observado, corrigido e melhorado. No caia na armadilha de discutir outros aspectos do trabalho esquecendo-se do objetivo principal. Afinal porque estamos aqui? A postura de quem d um feedback FAZ TODA A DIFERENA! Se Voc vai chamar a ateno para um erro cometido faa com que essa observao seja uma reorientao e no uma crucificao. Orientaes e at broncas em voz baixa so muito mais intensas e consistentes. Faa-os perceber que sua inteno , alm de cumprir com sua misso de lder, orienta-los para melhorar, sempre. Esse o verdadeiro objetivo do feedback A EDUCAO.

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Sem dvida as dificuldades no exerccio dessa ferramenta de enorme importncia na funo de chefia / liderana, no se encerram nas observaes feitas. Sempre teremos outros problemas que no foram expostos aqui, mas essas sete regrinhas podem ajudar no desenvolvimento das equipes. Para finalizar quero comentar um ponto que foi eleito, nas nossas pesquisas com gestores sobre o feedback, como uma das maiores dificuldades no exerccio do feedback: quando os subordinados no concordam com nossas observaes / avaliaes. Realmente quando h discrepncia de opinies a reunio fica tensa e a discusso acaba por transformar-se em um conflito de pontos de vista onde um dos lados ter que prevalecer. Como evitar essa situao? Um dos pontos chave para essa ocorrncia porque algumas vezes a avaliao apresentada uma "novidade" para o subordinado (frequentemente

ocorre nos casos em que o feedback se restringe apresentao dos dados da Avaliao anual de Desempenho). Este ponto, no entanto, pode ser administrvel se a ocorrncia do feedback for constante. muito difcil, para qualquer pessoa, assimilar de pronto uma observao negativa sobre seu desempenho. necessrio refletir e entender a situao para compreend-la melhor, para aceita-la e corrigi-la. O ser humano no consegue corrigir uma dificuldade antes de aceita-la. Por isso o feedback constante previne situaes de constrangimento e de surpresas desnecessrias. Feedback uma ferramenta gerencial. Seus resultados so fantsticos. Ningum consegue desenvolver sem feedback! Pratiquem o feedback para melhoria de seus funcionrios e equipes e Voc e sua Empresa colhero os resultados.